Abrudan CARTE 2016

DENISA ABRUDAN
Resursele umane i performana

n organizaii
1
ABRUDAN DENISA
Dedic aceast carte prinilor mei Viorel i Cristina Abrudan
2
DENISA ABRUDAN
Resursele umane i performana

n organizaii
3
Topul celor 10 intrebri de la interviuri
STRATEGII DE RSPUNSURI LA CELE MAI NTLNITE NTREBRI DIN

INTERVIU
1. SPUNETI-MI DESPRE DVS.
Este una dintre cele mai frecvent adresate ntrebri la un interviu.Rspunsul dv. la
aceast ntrebare va stabili tonul pentru restul interviului.
Pentru unii, este o provocare s raspund la aceasta ntrebare, deoarece se dorete
a se afla ce vrea cu adevrat s tieintervievatorul i ce informaii ar trebui
candidatulsinclud.
SCOP: S v introduc n atmosfer, s afle de la Dv. dac ar fi bine s v
angajeze sau nu. S descopere ct mai multe informaii despre experiena
dv.profesional iformaia academic care s fie utile companiei.
CAZ Spune-i cu ce ai dori s ncep. Aceasta este fraza

ILUSTRATIV cu care este bine snceapderularea interviului.
n cazul n care nu se precizeaz un subiect anume
direcionai dv. discuia enumernd punctele tari pe care le
avei i care sunt pertinente acestui post (experiene, particularitai, aptitudini, etc.).
ncepei prin a vorbi despre experiene trecute i succese dovedite:
"Am lucrat n domeniul relaiilor cu clienii n ultimii cinci ani. Cea mai recent
experien a fost preluarea apelurilor primite n industria high -tech. Un motiv pentru
care mi place n mod deosebit acest domeniu, i provocrile care l nsoesc, este
posibilitatea de a fi n legatur cu oamenii. La ultimul meu loc de munc, am stabilit
importante legturi cu clienii rezultnd o cretere a vnzrilor cu 30 % n doar cteva
luni."
n continuare, menionai calitile i aptitudinile dv.: "Principalul meu atu este
atenia la detalii. M mndresc cu reputaia mea de a urma ntocmai instruciunile i
respectarea termenelor limit. Cnd m angajez s fac ceva, m asigur c acel lucru
este fcut, i c e fcut la timp.
ncheiai cu o afirmaie despre situaia dv.actual: "Ceea ce caut acum este o
companie care valorific relaiile cu clienii, unde m pot altura unei echipe
puternice i s am un impact pozitiv asupra meninerii clienilor i vnzrilor."
2. DE CE VREI S LUCRATILA NOI?

SCOP: Cel ce intervieveaza dorete s afle ce tii despre organizaie, ce v place
i ct timp aifi dispus s rmnei. El caut s verifice dac formaia dvs. Academic,
educaia i experiena Dv. rezoneaz cu cerinele i cultura organizaiei. ncearc s
gseascun raspuns care s indice ca v-ai gndit mult i nuai trimis cv-ul doar pentru
c exista un post liber.
4
De exemplu, nsumai experienele dv.
"Am ales companii importante ale cror obiective declarate sunt aliniate
valorilor mele, unde tiu c a putea fi ncntat de ceea ce face compania, iar aceast
companie este foarte bine plasat pe lista preferinelor mele."
"Cu cei cinci ani de experien lucrand n domeniul financiar i meritul meu
recunoscut de a fi economisit banii companiei, a aduce o mare schimbare n
compania dv.Sunt ncrezator c a fi o achiziie bun pentru echipa dv."
3. CUM V-AI DESCRIE PERSONALITATEA?

SCOP: Intervievatorii pun aceast ntrebare din mai multe motive: s aud pe ce
punei accentul n descrierea dumneavoastr i s vad ct v putei gndi de repede i
de creativ la aceast chestiune. Nu dai aceleai rspunsuri pe care le dau i ceilali.
Descrierea personalitii dv. este asemenea ntocmirii unui anun publicitar pentru
un produs.
Ce v face sa fii unic? Suntei genul de persoan care ar fi potrivit pentru aceast
organizaie? Sarcina dv. este s l convingei pe angajator c avei personalitatea
potrivit pentru acest post.
Trebuie s v gndii la ce v face unic i cum putei s v facei remarcat i s fii
inut minte.Gndii-v la modaliti noi de a v face auzit i s v vindei.
Condimentai-v rspunsurile.
CAZURI ILUSTRATIVE
Tipic: Sunt o persoan plin de energie acestui rspuns i trebuie mai multe detalii.
Unic: Sunt stimulat de provocri i probleme.
Tipic: Sunt un angajat contiincios aceasta este propoziia cea mai des folosit.
Demonstreaz lips de imaginaie.
Unic: "Fac tot ce trebuie pentru a-mi ndeplini sarcinile, uneori chiar lucrnd 10 ore pe zi."
Tipic: "nv repede."
Aceasta este o propoziie prea des folosit care i-a pierdut eficiena.
Unic: "nv din mers i cu o vitez mai mare dect orice persoan pe care o cunosc."
Tipic :"Sunt o persoan analitic, raional."
Acesta este un rspuns neinteresant, monoton care nu dezvluie multe lucruri interesante.
Unic: "Sunt un adept al analizrii datelor i al transformrii acestora n informaii utile."
Tipic: "Sunt foarte organizat."
Acest rspuns este minimalist.
Unic: "Sunt o persoan care poate s aduc ordine n haos."
Tipic: "Sunt o persoan de ncredere."
Acest rspuns necesit mai multe informaii.
Unic: "M mndresc cu faptul c nu depesc niciodat termenul limit."
Tipic: "Sunt priceput n relaiile cu clienii."
Rspunsul necesit clarificri.
Unic: "Construiesc relaii bune cu clienii; dovad c acetia mereu m caut."
5
Ce v face unic, aadar? Un posibil rspuns este:
"Am o combinaie unic de aptitudini tehnice puternice i capacitatea de a
construi relaii solide cu clientii. Aceasta mi permite s mi folosesc cunotinele i s
transmit informaiile n aa fel nct s fie mai accesibile."
4. CARE SUNT SLBICIUNILE DVS.?

SCOP: Intervievatorii doresc s afle dac nu cumva lipsa dvs. de experien sau
de educaie, de aptitudini, de comunicare inter-uman, de capacitate de execuie etc. v-
ar face nepotrivit/pentru post.
Aceasta este, de altfel,ntrebarea cea mai neplcut dintre toate. Toi avem
slbiciuni, dar cine vrea s le recunoasc, mai ales la un interviu?
Cea mai bun modalitate de a trata aceast ntrebare este minimalizarea trsturii
i accentuarea prii pozitive. De obicei, este bine s v descriei unul dintre punctele
slabe, care oricum este evident i explicai care sunt factorii care i-au favorizat apariia.
Nu trebuie uitat faptul c atunci cnd se vorbete despre o trstur negativ aceasta
trebuie imediat contracarat de una pozitiv.
CAZURI ILUSTRATIVE:
"M mndresc ca fiind un om important. Trebuie s recunosc c uneori mi scap
mici detalii, dar m asigur mereu s am n echip pe cineva orientat spre detalii."
"Atuul meu este flexibilitatea cu care m adaptez la schimbare. Ultimul meu post
fiind cel de responsabil de relaiile cu clienii, am reuit s transform un mediu de
lucru negativ i s construiesc o echip foarte loial. n ceea ce privete slbiciunile,
cred c aptitudinile mele de management ar putea fi mai solide, i m strduiesc n
mod constant s le mbuntesc."
5. UNDE V-AI PROPUS S AJUNGEI N URMTORII 5- 10 ANI?

SCOP: Intervievatorul dorete s vad dac gndii n perspectiv i dac ai fi un
angajat loial companiei.
6. CARE SUNT OBIECTIVELE DVS. PE TERMEN SCURT?

SCOP: De cele mai multe oriintervievatorii doresc s cunoascobiectivele pe
termen scurt sau mediu pentru a-i face o mai corect imagine despre viitorul
posibilului angajat n companie.
Exemplu: "Obiectivul meu imediat este s obin un post ntr-o companie dornic
de dezvoltare. Obiectivul meu pe termen lung va depinde de direcia n care se
ndreapt compania. Sper ca n cele din urm s avansez ntr-un post cu
responsabiliti superioare."
7. CND AI FOST CEL MAI MULUMIT DE LOCUL DVS. DE MUNC?
6
SCOP: Cel ce intervieveaz vrea s tie ce v motiveaz. Dac putei relata un
exemplu de post sau proiect care v-a ncntat, intervievatorul ii va face o idee
despre preferinele dvs.
Exemplu:
"Am fost foarte multumi de ultimul meu loc de munc, deoarece am lucrat direct
cu clienii i cu problemele lor; aceasta este o parte important a meseriei pentru
mine."
8. ENUMERAI TREI LUCRURI BUNE PE CARE LE-AR SPUNE ULTIMUL

EF PE CARE L-AI AVUT DESPRE DV.?
SCOP: Intervievatorul v ofer oportunitatea de a v prezenta evaluri ale
vechilor performane i de a va luda prin cuvintele altcuiva.
Exemplu:"eful meu mi-a spus c sunt cel mai bun designer pe care l-a avut
vreodat. tie c se poate baza pe mine i i place c am simul umorului."
9. DE CE V-ATI PRSIT (SAU DE CE V PRSII) LOCUL DE

MUNC?
SCOP: Intervievatorul ncearc s descopere care a fost motivul pentru care ai
prsit locul de munc, dac ai avut probleme la locul de munc anterior de munc sau
nemulumiri legate de acesta.
Exist dou situaii:
Dac nu suntei angajat, afirmai motivul plecrii dv. ntr-un context pozitiv:
"Am reusit s trec de dou runde de disponibilizri, dar a treia rund a constat
ntr-o reducere cu 20 de procente a forei de munc, care m-a inclus i pe mine."
Dac suntei angajat, punei accentul pe ceea ce vrei dv. de la urmtorul loc de
munc.
"Dup doi ani, am decis s caut o companie care se bazeaz pe munc n echip,
unde s contribui i eu cu experiena mea."
10. CE SALARIU SPERAI S OBINEI?

SCOP: Cei ce intervieveaz folosesc acest tip de ntrebare pentru a afla dac avei
informaii despre postul vacanti despre gradul su de responsabilitate.
Se recomand s verificati natura postului inainte sa vorbiti despre salariu. De
asemenea, cercetai piaa locurilor de munc inainte de interviu ca s avei o idee
despre ct valoreaz postul. Ar trebui s cunoatei valoarea pe pia a aceluiai post
pentru o persoana cu experien i aptitudinile dv.
Nu uitai: Sincronizarea va fi cheia discutrii salariului. n funcie de unde v
aflai cu procesul intervievrii, e mai bine sa amnai s vorbii despre salariile din
trecut sau despre asteptrile dv. pn cnd suntei sigur c angajatorul e interesat.
Va trebui s fii pregatit/ s dezvluiti ultimul dv. salariu sau un istoric la un anumit
7
moment al interviului. Dar amnnd discuia, detinei mai mult control. Odat ce
simii c exist un interes sincer sau se prevestete o ofert, va fi mai intemeiat
discutarea salariului.
Erori n practica interviurilor
Dei cei predispui greelilor n cadrul interviului sunt candidaii, nici recrutorii
nu sunt ferii de acestea.
Iat cteva erori ce pot s apar ntr-un interviu:
Eroarea de halo
Intervievatorul folosete informaie puin legat de intervievat pentru a cataloga
persoana. Informaia obinut este transferat apoi i asupra altor caracteristici ale
persoanei n cauz
Prejudeci personale
Majoritatea persoanelor au un bagaj de prejudeci - legate de nlime, de vrst,
de vestimentaie. Aceste prejudeci sunt transferate n evaluarea candidatului.
Intervievator dominant
Interviul este vzut de unii evaluatori ca o oportunitate de a exagera avantajele
postului, de a se luda cu propriile succese, de a dovedi ct de amuzant sau de
important este.
Eroarea de contrast
Cnd intervievatorul evalueaz civa candidai foarte slab calificai / pregtii
pentru post i urmeaz un candidat mediocru, acesta din urm poate prea mult mai
calificat dect este n realitate.
Prima impresie
Unele studii arat c primele 4 minute dau cea mai durabil impresie. n aceast
situaie unii intevievatori catalogheaz persoanele n etapa de creare a raportului n
care nc nu se cunoate mare lucru despre candidat.
Interpretarea comportamentului
n cadrul unui interviu rareori un candidat se comport natural, obinuit aa c
mostra de comportament din cadrul unui interviu nu este de multe ori relevant. De
asemenea limbajul trupului, sau unele gesturi au prea multe semnificaii pentru a putea
fi interpretate corect.
Tendina central
Apare atunci cnd intervievatorul evalueaz aproape toi candidaii ca fiind medii.
Cele mai frecvente greeli pe care le comite un intervievatorTabel 2.5.

se las furat de prima impresie i nu aprofundeaz celelalte informaii despre candidat;
n cazul interviurilor succesive are tendina de a compare un candidat cu cel dinainte i nicidecum
cu modelul de referin;
dorete s fie autoritar, fapt pentru care adopt o atitudine formal, rece i un cadru al discuiei
mult prea inflexibil;
se las influenat de prejudeci i stereotipuri n evaluarea candidailor;
discut lucruri diferite cu candidai succesivi;
8
vorbesc mai mult dect candidaii;
s favorizeze persoanele atrgtoare;
nu acord candidatului timp suficient de gndire sau pentru a rspunde la ntrebri;
pune ntrebri de natur prea personal;
pune ntrebri confuze sau multiple;
dezaprob n mod evident unele rspunsuri ale candidatului;
interviul este ntrerupt de apeluri telefonice sau de alte persoane.
Greelile candidailor n cadrul

interviului:
1. S vrei joburi pentru perioade scurte de timp.
2. Lipsa de interes i entuziasm.
3. Punerea accentului prea mult pe partea financiar. Interesul doar pentru cea mai
mare ofert.
4. Criticarea fotilor efi.
5. Neputina de a v uita la intervievator n timpul conversaiei.
6. Strngerea de mn slab.
7. Comoditatea de a nu merge la interviu.
8. Intrzierea la interviu.
9. S uitai s v exprimai aprecierea fa de intervievator pentru timpul acordat.
10. S nu punei ntrebri despre postul oferit.
11. S nu rspundei clar la ntrebri.
12. S fii arogant, foarte agresiv, s avei atitudineaca i cum le-ai ti pe toate.
13. S nu v exprimai clar: dicie greit, greeli de gramatic.
14. S nu tii s v planificai cariera. Lipsa obiectivelor i scopurilor.
15. Lips de ncredere i siguran. Nervozitate cnd suntei pus n situaii dificile.
16. Lipsa de implicare n diferite activiti.
17. S gsii scuze i motive, s fii evaziv n privina aspectelor nefavorabile din
trecutul Dvs.
18. Lipsa de tact.
19.Incapacitatea de a suporta criticile.
20. Lipsa de maturitate.
21. Lipsa de vitalitate.
22. Indecizie.
23. CV incomplet i nengrijit.
2.2.2. Dou situaii dificile
SITUAIA 1.
Managerul unei firme dorete s angajeze rapid un asistent manager i are o
candidat pentru acest post, candidatcare a funcionat pe un post similar n cadrul
uneialtei companii.
9
NTREBARE:
Din CV-ul Dvs. rezult c avei o bun pregtire n domeniui credc ai fi
foarte potrivit pentru compania noastr. Doresc s v informez c persoana care va
fi angajat trebuie s nceap ns activitatea imediat. Fosta angajat a plecat acum
trei sptmni, iar situaiile nerezolvate se tot adun. Dintre ceilali candidai, unii
sunt actualmente fr slujb i deciar putea ncepe imediat lucrul.Pot veni de luni
diminea. n cazul Dvs., dac v-am oferi slujba, vei dori un rgaz de dou sptmni
pentru a v anuna compania n care lucrai acum. Nu tiu dac putem atepta att.
Exist vreo ans ca, dac v oferim slujba astzi, s v putei anuna compania
i s ncepei lucrul de luni?
CANDIDATUL ALEGE RSPUNSUL GREIT:
Postul pe care compania Dvs. mi-l ofer pare a fi potrivit pentru mine. Dar,
trebuie s marturisesc c nu pot lua decizia pe care mi-o cerei! Lucrez n aceast
companie de cicni ani i cred c am datoria moral s le dau un aviz de dou
sptmni nainte de plecare. n definitiv, dac compania mea nu i-ar fi redus
activitatea, nu a fi cutat o slujb n alt parte.
Consider c dac avei cu adevrat nevoie de mine luni i nu putei atepta nc
dou sptmni, cred c a putea mcars-i anun c am plecat de la ei.
DE CE ESTE GREIT?
Candidata greete comportndu-se astfel. Atitudinea sa trebuie s dea de gndit
viitorului angajator. n definitiv, dac aceast persoan a procedat astfel cu fosta
companie de ce nu ar proceda la fel i cu viitoarea?
CANDIDATUL ALEGE RSPUNSUL CORECT:
Orict m-ar interesa slujba Dvs., n-a putea proceda astfel. Ar fi nedrept fa de
actuala mea companie. M intereseaz foarte mult postul oferit de Dvs. Experiena pe
care o am pare s se potriveasc necesitilor postului. tiu c dac a veni s lucrez
aici, a avea un program foarte ncrcat. Dar orict a dori aceast slujb, n-a putea
s prsesc locul de munc actual fr a-i ntiina n mod corepunztor. Ceilali
candidai, despre care spuneai c sunt omeri, au o experien similar cu a mea sau
va trebui s le asigurai o perioad de instruire pentru a se adapta activitiicerute?
DE CE ESTE CORECT?
Candidata a procedat corect, nediscreditndu-i calitile, n plus, i-a dat de gndit
intervievatorului prin rspunsurile date. Acesta va trebui s opteze ntre a angaja o
persoan experimentat dar care nu va putea ncepe lucrul imediat i o alta fr
pregtirea necesar pe care va trebui s o instruiasc pentru a face fa cerinelor
postuluins disponibil rapid.
SITUAIA 2.
Reprezentantul unei companii din domeniul Software/ tehnologiiIT Hardware
dorete s intervieveze un candidat pentru un post deinginer sistem informatic ns
constat c la firma pentru care acesta a lucrat salariul primit era extrem de mic
comparativ cu cel al unui inginer sistem informatic din compania sa. Dac lva
10
angaja, va trebui s i mreasc salariul cu aproape 40% pentru a-l aduce la
egalitate cu restul inginerilor de sistem de pe acelai nivel din echipa companiei.
NTREBARE:
A dori s m lmureti n legtur cu ctevaaspecte. Salariul tu este mai mic
dect cel al unui configurator de sistem care lucreaz n compania mea i are doi ani
experien. Echipa noastr este una de elit. Inginerii notri sunt angrenai n sisteme
complexe, sofisticate. nainte de a discuta mai departe, a fi interesat s aflu cu ce
anume te-ai ocupat ca n materie de tehnologii IT, pentru a face o comparaie cu
nivelul activitii din compania mea.
CANDIDATUL ALEGE RSPUNSUL GREIT:
Avei dreptate.Salariul meu este ntr-adevr mic. De aceea caut o alt slujb.
Dar cred c pot s m explic. N-am fost suficient de norocos s urmez o facultate de
stat cu renume. Am urmat o facultate din cadrul unei universiti particulare din ora.
Dup terminarea facultii am cutat s m angajaz dar n acea perioad nu am gsit
post dect la compania X, unde salariul pentru nceput nu era prea motivant,
nsactivitatea pe care urma s o desfor prea interesant. Nu mi-am nchipuit c
mi vor cere s m ocup de tot. A trebuit s pun la punct ntregul sistem informatic.
Cnd mi-am dat seama ce doreau, am cerut o mrire de salariu care nu mi-a fost
acordat. Dac a fi tiut ct de puin plteau pentru munca pretins, a fi refuzat
postul. Acum, cu experiena acumulat am devenit un bun inginer de sistem i nu mai
vreau s fiu att de slab pltit.
Urmtoarea mea slujb va trebui s fie ntr-o companie puternic care s m
plteasc n primul rnd bine.
DE CE ESTE GREIT?
Candidatul a fost total neinspirat n rspunsul su. A artat c a fost subapreciat
financiar n activitatea desfurat n fost companie. n loc s spun: cu experiena
acumulat am devenit un bun inginer de sistem, ar fi trebuit s exemplifice cteva din
realizrile sale ca inginer de sistem. Nu s-a gndit deloc la preocuparea
reprezentantului companiei de a afla dac este capabil pentru postul solicitat. n
schimb, a insistat pe problema salariului care nu i avea locul n aceast discuie.
Apierdut ocazia de a se evidenia pe sine- de a se vinde caprodus. Candidatul nu a
fcut nici o referire la postul oferit de ctre compania care l-a intervievat. Ar fi avut
ansa s fac analogii avantajoase.
CANDIDATUL ALEGE RSPUNSUL CORECT:
tiu c salariul meu este mai mic dect ar trebui i a dori s explic acest lucru.
Fiind vorba de o companie mic, treapta de salarizare era inferioar. Am terminat o
facultate care practic nu organiza ntlniri cu firmele interesate s angajeze
tineriabsolveni. Am avut ocazia s lucrez n aceast firm i, dei salariul era mic,
reprezenta o ans de a-mi ncepeactivitatea n domeniu. Am acceptat aceast ofert
pentru c puteam cpta o experien diversificat. n cei doi ani ct am activat la
aceast firm, am realizat conversia tuturor sistemelor financiare ale companiei, am
pus la punct un sistem informatic de urmrire a cererilor, am instalat mai multe
proceduri software care au dus la mbuntirea performanelor firmei.
11
Activitatea mea inovativ a fost recunoscut de superiorii mei ns posibilitile
de a evolua prea mult ntr-un astfel de mediu erau sub ateptrile mele.
Referindu-m la compania Dvs., a dori s aflu n ce fel de proiecte sunt implicai
inginerii dvs. de sistem informatic i care sunt perspectivele de viitor. Intenionez s
m ataez pe termen lung companiei i de aceea a dori s aflu care sunt planurile de
viitor ale firmei dvs. de componente IT.
DE CE ESTE CORECT?
Rspunznd la ntrebarea reprezentantului companiei, candidatul a expus cauzele
salariului su mic, ndeprtnd orice suspiciune asupra importanei activitii sale.
ntr-adevr salariul este mic, dar trebuie inut cont de experiena acumulat n
aceast firm de ctre tnrul inginer. Tocmai acum i s-a ivit ansa de a-i folosi
aceast experien. Prin explicaiile date, candidatul i-a manifestat interesul pentru
activitatea la viitoarea companie i planurile sale de viitor, neuitnd sprecizeze
totodat c intenioneaz s se implice pe termen lung n activitatea acesteia.
2.2.3. Promovarea unei atitudini proactive

Parafrazndu-l pe profesorul H. James Harringtonconsiderm c n orice
organizaieoamenii ce nregistrez performane la locul de munc sunt cei ce au o
mentalitate de nvingtor. A gndi pozitiv, a gndicreator devine principalul drive
motivator n atingerea obiectivelormai ales atunci cnd condiiile din mediul
organizaional sunt foarte dificile.
CUVINTE CHEIE FOLOSITE N CADRUL UNUI INTERVIU
n cadrul unui interviu este bine s accentuaicontribuiile pe care le puteiaduce

organizaiei. Focalizai-vpe achiziiile de pn acum i pe modul n care le putei
transfera asupra noului loc de munc. Din cercetarea noului loc de munc sau din anun
selectai cuvintele care se refer la cerine. Acordai atenie punctrii fiecreia dintre
aceste cerine.Ele sunt, de fapt, avantajele Dvs.competitive. Folosiiverbe care s
exprime aciunea. Iat cteva exemplificri:
CRED C POTeste rspunsul unui individ slab. TIU C POT, este rspunsul
unui individ puternic.
A DORI S FAC, nu este la fel de puternic ca AM FCUT.
Este bine ca acest rspuns s fie continuat de o dovad: LSAI-M S V

POVESTESC CUM.
ESTE POSIBIL S POT este intenional. SUNT CONVINS C POT este

ncreztor.
12
i n acest caz trebuie completat rspunsul astfel: SUNT CONVINS C POT
DEOARECE am realizat un proiect de anvergur mpreun cu echipa din care am
fcut parte n vederea obinerii unui grant pe tema polurii mediului, de exemplu.
Dac nu ai mai fcut ceva anterior, nu spunei: NU, NU AM MAI LUCRAT

NICIODATA CU PROGRAMUL SPSS.
ncercai :DEI N-AM MAI LUCRAT N PROGRAMUL SPSS NAINTE,

AM UTILIZAT INTENS ALTE APLICAII SIMILARE. SUNT SIGUR C NU
MI VA LUA MULTTIMP S M DOCUMENTEZ I S M ADAPTEZRAPID
LA PROGRAMUL SPSS. SUNT UN EXPERT N COMPUTERE.
Se poate spune, n acest context,c o atitudine proactiveste extrem de

important,deopotriv pentru sntatea mental a unuiindivid i pentru succesul
cutrii unui loc de munc.
Cei care reuesc s i gseasc dar mai ales s performeze la locul lor de munc
sunt cei cred cu trie n fora lor. Automotivaia dedublat de profesionalism i aciune
reprezinto posibil cale spre succes.
Iat, n final,cteva sugestii pentru a-i dezvolta i menine o atitudine proactiv:
Stabilii obiective realiste i pe termen scurt.
Recompensai-v dac v ndepliniiobiectivele . Cele pe termen scurt sunt mai
uor de realizat i odatatinse, v cresc motivaia i ncrederea n Dvs.
nvai continuu lucruri noi citii despre noile curente din cadrul
domeniului Dvs.de interes, urmai cursuri,mergei la conferine i seminarii; toate
acestea v vor crea o stare de spirit optimist, iar ansele de angajare vor devenicu
siguran mai mari.
nvai din greeli- la fel ca i Nietzsche, care afirma: Nu exist eecuri,
exist doar lecii!, contientizai faptul c greeala este o urmare fireasc a faptului
ccel puin ai ncercat.
Mergei mai departe! cnd ntlnii obstacole aceasta nu trebuie s v
descurajeze ci dimpotriv s v mobilizeze pentru a merge mai departe, nainte.
Gndii-v n permanen la ce avei de fcut i acionai!
CAPITOLUL 3.
MOTIVAIA I
MOTIVAREA
RESURSELOR UMANE
13
PENTRU PERFORMAN
3.1. Motivaia, for de energizare i direcionare a

comportamentului uman. Influena culturii organizaionale n
asigurarea motivaiei pentru performan
3.2. Conexiunea management motivaie
3.3. Incursiune n cele mai cunoscute teorii motivaionale
3.4. Motivarea resurselor umane pentru performan
Noi utilizm doar o mic parte din energia noastr fizic i mental. n general,
individul triete sub posibilitile sale reale, el posednd comori ascunse care rmn
adormite.
William James, psiholog american
3.1. Motivaia, for de energizare i direcionare a comportamentului uman.

Influena culturii organizaionale n asigurarea motivaiei pentru performan
Energia unei organizaii i are sursa n motivaia pentru performan a

angajailor si.
Pentru a-i atinge scopurile propuse, orice organizaie trebuie s i planifice i s
i organizeze eficient activitatea, activitate pe care o desfoar prin intermediul
angajailor si.
Fr a acorda prea mult importan ns resurselor umane ale organizaiei,
managerii sunt adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind c acesta
se poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc.Costurile acestui obiectiv
sunt mult mai mici dect pierderile determinate de insatisfacia angajailor. Totui, dac
motivaia are costurile ei, ea ncetnd s mai fie astzi doar o simpl problem de bani,
demotivarea cost, cost chiar mai mult dect motivaia.
14
Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt numai cteva din formele
de manifestare ale insatisfaciei angajailor.Fluctuaia intensiv, concedierile
permanente sunt, de asemenea, soluii costisitoare.
Organizaiile de prestigiu care au nvat din timp lecia despre CUM PUTEM
FACE DIN RESURSELE UMANE O FOR! sunt acum n topul dezvoltrii
economice.
Pentru a sublinia importana acordat capitalului uman, TOYOTA UK face
ntotdeauna referire la angajaii si cu ajutorul termenului membru al companiei,
accentund astfel optica unitar a organizaiei n privina raporturilor cu angajaii si.
n fabricile TOYOTA UK nu exist noi i ei, ci doar noi, iar aceast atitudine
se reflect pozitiv n performanele angajailor care sunt motivai fiindc simt c sunt
tratai cu ncredere i consideraie de ctre managementul companiei.
Este evident o diferen de mentalitate ntre cultura organizaional a acestei

companii i altele.
Practic, dac ne referim la sistemul de valori, atitudinile i satisfacia n munc ce
caracterizeaz un angajat japonez vom constata c exist o diferen foarte mare fa de
unul similar dar din SUA i aceasta tocmai fiindc munca nsi este apreciat n mod
diferit de la o cultur la alta.
3.2.Conexiunea management motivaie

Dup Peter Drucker - considerat un influent i cunoscut autor de lucrri n
domeniul managementului - problema cheie a organizaiilor de azi o constituie
15
creterea productivitii muncii umane iar succesul poate aprea dac sunt respectate
cteva principii fundamentale:
PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE CRETERII PERFORMANELOR
n opinia lui P. Drucker:

stabilirea de obiective strategice la nivel de organizaie;
opiunea pentru forme flexibile de organizare;
motivarea angajailor pentru excelen;
identificarea i aplicarea celor mai eficiente i eficace metode de msurare a
performanelor;
promovarea comunicrii la toate nivelurile organizaiei;
dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.
Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este i nu va fi

generator de performan.
Mai mult, pentru orice organizaie de succes, n prezent, apare evident
necesitatea implementrii unui management adaptiv, capabil s fac fa schimbrilor
din mediu.
Th. Peters i R. Waterman n lucrarea In search of excellence afirm i ei c
ideile unei afaceri de succes n viitor devin:
adaptarea organizaiilor la noile schimbri din mediu;

orientarea spre acele segmente de pia ce aduc profituri ct mai mari;
orientarea spre aciune;
formarea i consolidarea culturii organizaionale;
apropierea de consumator, nvnd de la clienii firmei;
creterea performanelor prin motivarea oamenilor.
Ce reprezint stilul de management?

Stilul de management exprim modalitile prin care managerul i
exercitatribuiile ce i revin n planificarea, organizarea, motivarea-antrenarea,
evaluarea icontrolul activitii; elreflect modul n care un manager gndete i
acioneaz.
16
Care sunt stilurile de management?
Dup R. Lippit iR. White, exist trei stiluri de management (vezi tabel 3.1.):
Stilul de management autocrat: caracteristic acelor manageri carerefuz orice
sugestie din partea subalternilor,fiind preocupai de realizarea atribuiilor i de
controlul modului n care sunt executate sarcinile.
Stilul de management democrat: corespunde managerilor care asigura participarea
subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Prin
stimularea angajailor n ndeplinirea sarcinilor i existena unei atmosfere destinse,
favorabile dezvoltrii personalitii subalternilor, eficacitatea i eficiena activitii
acestora crete.
Stilul de management permisiv: caracterizat prin evitarea de ctre manageri a
oricror intervenii n organizarea i conducerea angajailor. Managerii ce practic
stilul laissez-faire pun accentul pe organizarea i conducerea spontan.
Stilurile de management n viziunea lui Lippit i White- Caracteristici
Tabel 3.1.
Stil de AUTORITAR DEMOCRATIC PERMISIV
management
Caracteristici
Relaii n grup Dependen fa de lider; Afiniti ntre membri; Climat de hazard;
ntre membrii, relaiile Asigur i realizeaz Apar clicile n jurul
suntmai puin coezive. sarcina, dar i coeziunea unor lideri
grupului; informali;
Climat propice colaborrii. Climat nefavorabil
muncii n echip.
Participare El face totul, regleaz totul. Solicit pe toi. Pasiv.

Membrii fac ce le spune Repartizeaz sarcinile Nu particip
liderul. mpreun cu grupul. la discuii, nu
Toi au responsabiliti. se intereseaz
de mersul
activitii.
Influena Membrii sunt iritabili, Manifest entuziasm Determin un moral

asupra climatului agresivi ntre ei, cu accente fa de sarcin. sczut n rndul
de revolt chiar mpotriva i asum membrilor.
liderului. responsabiliti Practic nu exist
Nemulumit de activitatea privind aciunea grup, coeziune.
grupului. ntreprins.
17
Metode de Alege i impune metoda. Propune un evantai Nu propune sau o
conducere Distribuie sarcinile. de procedee, metode face vag.
Stabilete partenerii de i tehnici. Se impune liderul
lucru pentru fiecare. Solicit i grupului informal.
s propun. Consecine:
nemulumire, apare
sentimentul c nu se
face nimic.
Evaluarea Acord laud i Nu se teme de evaluare, Socotete

aprobri deseori fr chiar dac uneori e evaluarea
tact, ns critic negativ, caz n care el o inutil.
mult, neconstructiv. folosete pentru a se Dac o face, se
Se teme de evaluare. perfeciona. conduce dup
Evalueaz el pe Laudele i criticile sunt sentimente
ceilali. obiective, focalizate pe personale,
rezultate i nu pe blameaz
persoan. subiectiv.
Exist ns un stil de conducere perfect?

P. Hersey i K. Blankard (1977) consider c exist patru stiluri de conducere i
nu trei.
n funcie de competena i implicarea angajailornrealizareauneianumite sarcini
cei doi autori consider c exist 4 tipuri de angajai:
nceptorul entuziast IV. Performerul de vrf

competen slab competen superioar
Implicare superioar implicare superioar
II. Studentul dezamgit III. Partenerul oscilant
competen limitat competen superioar
implicare slab Implicare variabil
1. nceptorul entuziast
=cel care are o COMPETEN SLAB n ceea ce privete profesia sa, ns este
doritor i NCREZTOR N FORELE SALE. El este entuziasmat de noutate i are
ncrederea n sine a nceptorului, ncredere n mare parte alimentat de achiziiile
masive din primele etape ale oricrei nvri, fapt ce i d iluzia c n scurt timp va
atinge perfomana. dorit.
2. Studentul dezamgit
= COMPETEN LIMITAT, fragil, subminat de o IMPLICARE SLAB.
Pe msur ce avanseaz n sarcin, persoana gsete fie c este mai greu dect a
crezut, fie c este mai puin interesant.
Deziluzia aceasta i afecteaz implicarea, ncrederea n sine i angajatul nu mai
progreseaz dect dac este asistat de ef, care-l ndrum i ncurajeaz.
18
3. Partenerul oscilant
= angajatul este COMPETENT dar IMPLICAREA SA ESTE VARIABIL, n
funcie de interes. El are nevoie de un feedback al aciunilor sale, n sensulde
NCURAJRI I CONFIRMRI ale abilitilor sale.
4. Performerul de vrf
= demonstreaz un NALT nivel de COMPETEN, MOTIVAIE I
NCREDERE N PROPRIILE FORE i poate desfura o activitate n lipsa oricrei
ndrumri sau control.
La ntrebarea Exist un stil de conducere perfect? un posibil rspuns, dup P.
Hersey iK. Blanchard, ar putea fi: MODELULDE LEADERSHIP SITUAIONAL
Practic, n funcie de cele patru tipuri de angajai, pot fi ntlnite patru tipuri de
stiluri de conducere:
Stilul directiv
n care nceptorul entuziast dar necompetent trebuie ndrumat i supravegheat iar
managerul: iniiaz rezolvarea de probleme i adoptarea deciziei; stabilete scopurile
aciunii; definete rolurile subalternului i i spune CE, UNDE, CUM, CND s
ndeplineasc diferitele sarcini; aduce la cunotina subalternului soluiile i deciziile;
supravegheaz ndeaproape implementarea. El comunic unilateral, ignornd orice
ncurajare i motivare pentru subaltern.
Stilul antrenorial
Managerulinteracioneaz cu un subaltern descurajat i gata s abandoneze. El va
continua s-i acorde asisten tehnic, s-l ndrume n realizarea sarcinii, dar va fi atent
i la sentimentele acestuia.
Managerul menine controlul asupra deciziilor i direcioneaz ndeplinirea
aciunii, dar, spre deosebire de stilul precedent, el i explic deciziile, cere sugestiii
uneori ine cont de ele i ncearc s sesizeze sentimentele subalternuluisu fa de
deciziile sale. Comunicarea a devenit biunivoc.
Stilul de susinere
Managerul adopt deciziile mpreun cu subalternul, dar subalternul este
responsabil de transpunerea n practic a deciziei (el hotrte zilnic ce are de fcut i
supravegheaz desfurarea lucrurilor).
Managerul susine eforturile subalternului:accept,ascult
activifaciliteazproceselede adoptarea deciziei i rezolvare de probleme.El este un
egal al subalternului.
Stilul delegativ
n acest caz, managerulare misiunea doar de a depista zona
problematic.Delimitarea i formularea problemei o discut cu subalternul (acum
performer de vrf) pn ajung la un consens asupra definirii ei. Ulterior, eful
transfer integralasupra subalternului adoptarea deciziilor pentru rezolvarea
problemei. Va intra n scen din nou abia n final, sau chiar pe parcurs, la invitaia
subalternului, n scop de constatare a raportului fcut asupra sarcinii ce trebuia
realizat.
19
Asigurarea motivaiei pentru performan
Ce este motivaia?
n DEX 96 regsim:
Motiv = cauza, raiunea unei aciuni; mobil
Motivaie = ansamblul cauzelor care determin pe cineva s ntreprind o aciune
sau s tind spre anumite scopuri.
A motiva = a aduce argumente n favoarea unei aciuni; a mobiliza.
Motivare = aciunea de a motiva.
Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s nelegem de ce-urile
comportamentului:
De ce un individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?, De ce un individ
nceteaz s fac un anumit lucru dei i este necesar?, De ce un acelai motiv
poate conduce la comportamente diferite?
De ce angajatul X muncete mai mult dect Y?
Pentru a tri o via confortabil i decent, majoritatea oamenilor trebuie s
munceasc. Dac acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se
realizeaz prin: salarii, prime, cadouri, faciliti oferite de organizaie care s le ofere
confortul necesar. Exist ns i oameni care i-au asigurat acest confort pentru cteva
generaii i cu toate acestea continu s munceasc. Pentru acetia, munca reprezint o
provocare, face parte din viaa lor. Pe de alt parte ofer oportunitatea socializrii, a
interaciunii cu ali oameni. Acetia deja nu mai pot fi motivai cu bani sau alte
faciliti.Motivarea lor const n oferirea unei munci ct mai interesante, mai variate i
mai solicitante sau n recompense sociale(de ex. recunoaterea public a valorii muncii
prestate).
20
3.3. Incursiune n cele mai cunoscute teorii motivaionale
n literatura de specialitate consacrat acestui subiect sunt prezentate dou mari

categorii de teorii motivaionale:
A. Teorii motivaionale centrate pe studiul nevoilor:
1.Teoria lui Maslow (a ierarhizrii nevoilor)
2.Teoria lui Alderfer (ERD)
3.Teoria lui Herzberg (a factorilor duali)
4.Teoria lui McClelland (a evalurii nevoilor)
B. Teoria motivaional centrat pe studiul comportamentului:
Teoria echitii
A. TEORII MOTIVAIONALE CENTRATE PE STUDIUL NEVOILOR
n general, aceste teoriiarat ce anume i motiveaz pe indivizi.
1.TEORIA IERARHIZRII NEVOILOR- A. MASLOW
nainte de a vedea n ce const aceast teorie s definim termenul de nevoie.
Nevoia este lipsa pe care un individ o resimte la un moment dat.
Dei omul este o fiin complex iar nevoile care-l exprim sunt foarte diferite, ele
pot fi ierarhizate astfel:
Nivel 1- Nevoi fiziologice
Nivel 2- Nevoi de siguran
Nivel 3- Nevoi de apartenen la grup
Nivel 4- Nevoi de stim
Nivel 5- Nevoi de autorealizare
EXERCIIU :
Indicai n piramida lui Maslow care dintre necesitile Dvs. sunt satisfcute de
munca pe care o desfurai n prezent. Contribuie abordarea lui Maslow la explicarea
diferitelor tipuri de comportament ?
Prima categorie de trebuine urmrete

nevoia de supravieuire; oamenii se concentreaz asupra nevoilor fiziologice
(mncare, ap, adpost etc.) pn cnd sunt siguri c aceste nevoi sunt acoperite.
Apoi sunt preocupai de nevoile de siguran, reflectate de dorina de a tri ntr-un
mediu protector, stabil, sigur, previzibil.
Odat ce se simt protejai i n siguran, se concentreaz asupra nevoilor de
apartenen la grup care presupun: dorina de a fi mpreun cu alii, de a aparine unui
grup, de a fi acceptat de alii.
21
Avnd susinerea celor apropiai, oamenii i ndreapt atenia asupra nevoilor de
stim care presupun: recunoatere, apreciere de ctre ceilali, nevoia de a avea
prestigiu, o bun reputaie.
n final, oamenii se orienteaz ctre nevoia de autorealizare, care rspunde cerinei
de dezvoltare a capacitilor i de atingere a potenialului maxim (ex. proiecte
importante, oportuniti de inovare i creativitate).
Postulatul teoriei lui A. Maslow

Odat ce nevoile
fiziologice (hran, locuin, ap) au fost satisfcute, se manifest nevoi de tip superior:
siguran (dorina de a tri ntr-un mediu protector, stabil, sigur)
amiciie (dorina de a aparine unui grup, de a fi acceptat de alii)
stim (recunoatere, apreciere, reputaie, prestigiu)
autodepire (ce vizeaz atingerea potenialului maxim al unui individ) care vor ntregi
potenialul uman i personalitatea individului.
Comentarii :
A. Maslow a afirmat c:
1. O nevoie este cu att mai improbabil, cu ct este permanent satisfcut.
Practic, o nevoie care motiveaz este cea nesatisfcut.
2. Succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid n sensul c

ordinea poate varia n funcie de fiecare individ.
22
3.Exist cteva nevoi ce trebuie satisfcute n mod permanent. Acestea sunt:
nevoia de somn, de hran, de adpost. Odat ce satisfacerea acestora funcioneaz
corect i continuu, oamenii i pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi
superioare.
2. TEORIA ERD
(TEORIA LUI ALDERFER)
Pornind de la A. Maslow,
Alderfer comprim cele cinci niveluri ale nevoilor umane n doar trei.
Acestea sunt:
I. Nevoi de existen- se refer la asigurarea supravieuirii, a existenei umane(ap,
hran, locuin, condiii de munc, salarii).
II. Nevoi de relaii includ nevoile de apartenen la grup i nevoile destim.
III. Nevoi de dezvoltare includ creativitatea i inovaia, nevoia de autorealizare.
Comentarii:
Teoria ERD difer de Teoria lui Maslow prin:
dei pstreaz noiunea de ierarhie, teoria ERD afirm c indivizii pot fi preocupai
simultan de mai multe categorii de nevoi: salariu, locuin, stim ca urmare a unei
munci deosebite, acceptarea ntr-un grup elitist etc.
este mai flexibil, deoarece anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate diferit.
are la baz principiul regresiei ca urmare a frustrrii. (frustrarea continu n
ndeplinirea unor nevoi mai mari ceea ce conduce la diminuarea interesului pentru
acele nevoi).
3. TEORIA FACTORILOR DUALI (bifactorial)

(Teoria lui Herzberg)
n urma intervievrii a sute de angajai (ingineri i economiti) din diferite
companii americane cu privire la evenimentele profesionale ce le-au generat
SATISFACII i INSATISFACII, rspunsurile acestora au reflectat existena a
numeroi factori care influeneaz n mod semnificativ MOTIVAIA N MUNC.
Apare astfel ntrebarea: Care sunt aceti factori?
Herzberg a identificat ca factori de igien:
igien:
Salarii, alte ctiguri;
Securitatea muncii;
Condiiile de munc;
Relaiile cu superiorii, colegii.
El a constatat c inexistena acestor elemente n viaa individului creeaz
insatisfacii, n timp ce prezena altor factori cum sunt: recunoaterea, promovarea,
responsabilitatea poate aduce satisfacii.
23
Cea de-a doua categorie de factori poart numele de factori intrinseci i au un
important rol n crearea motivaiei pentru obinerea de performane.
Factorii de motivaie:
motivaie:
Responsabiliti asumate
Promovare
Dezvoltarea carierei
Interesant este de discutat ce nseamn c un anumit individ este satisfcut i ce
legtur exist - dac exist - ntre satisfacie i performan.
Satisfacia*- afirm A. Ripon - este produsul experienei concrete a relaiei psihice
ntre individ i o anumit situaie de munc. Fcnd o sintez a 5000 de studii cu
privire la psihologia muncii industriale, Lawer precizeaz c satisfacia este un
indicator al motivaiei, dar nu i cauza acesteia.
Satisfacia reprezint un set de atitudini pe care le au indivizi
i vis--vis de munca lor.
Atitudinea, la rndul ei, constituie o tendin de rspuns la un obiect / persoan /
situaie. Atitudinea e n funcie de ceea ce gndim i simim. Ea este legat directde
comportament.
Se pune ntrebarea : Se pot schimba atitudinile?

n viaa noastr auzim de attea ori cazuri n carecineva dorete s schimbe
persoana de lng ea, s o fac mai bun. Se ntmpl ns aa? Fiind vorba de credine
i valori - e greu s schimbi o atitudine. Depinde foarte mult de personalitatea
individului, de setul de valori pe care acesta l are.
La ntrebarea: Exist o legtur ntre satisfacie i performan?, rspunsul
estecategoric afirmativ.
n ce const aceast legtur ns?
n ultimii ani s-a impus ipoteza conform creia performana determin satisfacia
dei iniial s-a considerat contrariul.
Iniial s-a constatat c anumite practici cum sunt: munca interesant, atractivitatea
salariului, promovrile, relaiile interpersonale conduc la creterea satisfaciei n
munc.
Dar conduce satisfacia nalt (dac totui a fost atins) la o performan nalt ?
Practica a demonstrat c nu.
Vroom n 1964afirma c satisfacia nu reprezint un determinant al performanei.
Katzelli (1988) n lucrarea Calitatea vieii i a munciiarta

munciiarta ns c doar amploarea
performanei conduce la satisfacie i nu invers.
**Dru F.- Motivaia economic, Ed. Economic, Bucureti, 1999

24
Aadar, afirmaia: performana determin satisfacia a devenit noua preocupare
a cercettorilor n domeniu.
Pentru ca aceast afirmaie s fie adevrat 100% ea trebuie ns completat
astfel:
Performana dac e urmat de recompense poate genera satisfacie n
munc !
Dincolo de aceste aspecte, satisfacia poate fi determinat i de ali factori,

precum:
satisfacia este obinut atunci cnd salariatul are convingerea existenei unui
echilibru ntre ceea ce el aduce organizaiei (diplom, competen, experien) i ceea
ce i ofer organizaia (varietatea postului, nivelul de complexitate). Insatisfacia apare
atunci cnd diferena este fie pozitiv (aduc mai mult dect primesc), fie negativ
(aduc mai puin, deoarece nu primesc) ;
cu ct munca apare mai important, cu att ea tinde spre satisfacie, i invers.
Cu ct ateptrile personale sunt mai puternice n raport cu munca, cu att
insatisfacia are consecine mai puternice (de exemplu, absenteismul).
4. TEORIA EVALURII NEVOILOR

(TEORIA LUI McCLELLAND)
Dac Teoriile lui Maslow i Alderfer trateaz anumite nevoi ca parte a propriei
noastre structuri,
McClelland argumenteaz c nevoile noastrese dobndesc sau se nvape baza
experienei dobndite.
Aceste nevoi sunt rezultatul influenei mediului n care trim. Trind ntr-un
anumit mediu cultural, o persoan dobndete, prin nvare, o serie de nevoi.
Exist trei mari categorii de nevoi nvate din mediul cultural:
nevoia de afiliere care exprim dorina de a menine cu ceilali relaii
apropiate, de prietenie.
Pentru a motiva asemenea indivizi, managerii trebuie s favorizeze un climat de

cooperare n care acetia pot s ating performanele dorite.
nevoia de putere ce exprim dorina de a-i controla pe alii, de a avea

influen asupra lor.
Nevoia de putere are dou forme: puterea personal i puterea instituional.
Indivizii care manifest o mai mare nevoie de putere personal vor s-i domine pe
ceilali pentru a-i demonstra capacitatea de exercitare a puterii.
25
Ei ateapt ca ceilali s le fie loiali n mai mare msur dect sunt organizaiei.
Indivizii care manifest o mai mare nevoie de putereinstituional se concentreaz
asupra muncii n colectiv pentru a rezolva problemele i scopurile organizaiei.
Ei sunt gata s-i sacrifice propriile interese n favoarea celor ale organizaiei.
Motivarea acestor indivizi e dat de posibilitatea de a ocupa poziii de conducere.
nevoia de realizare arat dorina de a excela, de a realiza sarcini complexe i
dificile.
Indivizii cu un grad mai mare al nevoii de realizare i propun scopuri dificile dar
nu extrem de dificile deoarece ntotdeauna i asum riscuri calculate.
Comentarii: studiile au artat c doar 10% din populaia SUA resimte o mai mare
nevoie de realizare. Aceti indivizi nu sunt motivai n primul rnd de bani, ci de
satisfacia rezultat din realizrile obinute. Totui, acord banilor importana cuvenit
dac acetia sunt pe msura performanelor realizate.
B. TEORIE MOTIVAIONAL CENTRAT PE STUDIUL COMPORTA-

MENTULUI
studiaz modurile de gndire, care ne determin adoptarea unui anumit comportament;
ea nu neag teoriile bazate pe studiul nevoilor, ci se concentreaz asupra proceselor
asociate motivaiei.
TEORIA ECHITII
Indivizii vor s fie tratai corect iar corectitudinea, n literatura managerial, se
refer la echitate.
Teoria echitii este o teorie care afirm c satisfacia n munc i are originea n
compararea intrrilor (eforturilor) pe care cineva le investete ntr-un post cu
rezultatele pe care acesta le primete n comparaie cu intrrile i rezultatele unei alte
persoane sau grup.
Relaia matematic este:
Rezultatele mele / Intrrile mele comparate Rezultatele altuia / Intrrile altuia
Legend:Intrri = educaie, vechime, munc grea, instruire
Rezultate = salariu, promovare, atractivitatea muncii
Pot aprea urmtoarele situaii:
Situaia 1: Egalitate
Rezultatele mele / Intrrile mele = Rezultatele altuia / Intrrile altuia
n aceast situaie este echitate. i eu i cellalt lucrtor suntem la fel
recompensai.
Situaia 2: Peste ateptri

Rezultatele mele / Intrrile mele>Rezultatele altuia / Intrrile altuia
n aceast situaie este inechitate. Ea apare cnd un alt lucrtor primete o plat
mai mic dect mine dei efortul e egal.
Situaia 3: Sub ateptri

Rezultatele mele / Intrrile mele <Rezultatele altuia / Intrrile altuia
26
i n aceast situaie este inechitate. Ea apare cnd eu primesc o plat mai mic
dect un alt lucrtor dei efortul e acelai.
Astfel de situaii precum ultimele dou se regsesc adesea n viaa unei organizaii
i sunt firesc - generatoare de insatisfacii.
Teoria echitii este o teorie motivaional?

Da, ntruct indivizii sunt motivai s menin un raport echitabil ntre rezultatul
obinut i efortul depus.
Atunci cnd exist inechitate, exist i tensiuni iar oamenii vor ncerca prin toate
mijloacele s reduc inechitatea i s reinstaleze echitatea.
27
3.4.Motivarea resurselor umane pentru performan
Alctuirea unui program de motivare alegnd o serie de tehnici i metode de

motivare salariale i nonsalariale adaptate nevoilor i situaiei specifice ale organizaiei
respective nu este un lucru uor.
Tocmai de aceea, echipelor manageriale din organizaii le revine dificila sarcin
de a gsi cele mai inteligente prghii de motivare a angajailor si astfel nct acetia s
doreasc s munceasc mai eficient i la nivelul naltei performane.
3.4.1.Metode i tehnici salariale de motivare
Din punct de vedere al motivaiei pentru performan, un sistem ideal de salarizare
presupune realizarea concomitent a trei obiective:
practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;
sistemul de salarizare s fie echitabil;
o recompensare preferenial a performanelor care depesc media.
n afara acestor tehnici, n practic se regsesc i alte metode salariale de motivare

a angajailor precum: dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n condiii
prefereniale, plata cheltuielilor de instruire profesional etc.
Sinteza acestor metode i tehnici salariale de motivare este prezentat n

continuare:
Metode salariale de motivare:
Metode directe:
o Salarii,
o Indemnizaii, sporuripentru vechime, condiii dificile de munc etc.
o Premii.
Metode indirecte:
o dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n condiii prefereniale,
o reduceri de preuri la produsele cumprate de salariaii din firm;
o posibilitatea de a plti n rate cumprturile de la firm;
o finanarea parial a unor cheltuieli de pregtire, altele dect stagiile organizate de firm;
o sprijin financiar n construcia de locuine i achiziionarea unor bunuri de folosin ndelungat
(mprumuturi n condiii avantajoase);
o atribuirea n folosin a unei locuine de serviciu;
o posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv n interes personal);
o utilizarea caselor de odihn, a bazelor sportive i alte faciliti social-culturale;
o concedii suplimentare pltite;
o loc de parcare rezervat (pentru managerii firmei);
o amenajri pretenioase ale locului de munc;
o asigurarea unei mese gratuite sau la pre subvenionat pe zi (acordarea tichetelor de mas);
o indemnizaii de omaj;
28
o pensii pentru limit de vrst i invaliditate, ajutoare sociale;
o plata srbtorilor legale;
o plata cheltuielilor de formare i dezvoltare profesional (sesiuni de traininguri).
Toate aceste avantaje nsumeaz anual cheltuieli considerabile.

Ele se vor acorda n msura n care evaluri riguroase demonstreaz c efectele
pozitive cuantificate n bani depesc nivelul cheltuielilor.
3.4.2. Metode i tehnici non-salariale de motivare

Practica a demonstrat c angajaii n atingerea de noi obiective pot fi puternic
motivai i de:
curiozitate (plcerea de a lucra i de a se exprima prin ceea ce fac; ei sunt pasionai de
ceea ce fac);
provocaren faa problemelor noi(prefer activitile care ne solicit i dezvolt
capacitile);
recunoatere (sunt sensibili la opiniile celorlali privind munca i ideile lor; tind s
aprecieze succesele prin referire la ceilali).
Aadar, alturi de pachetul de recompense materiale ce ar trebui oferit de orice
organizaie ce dorete s aib oameni performani i deci i rezultate pe msur, multe
companii au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind i o serie de
metode i tehnici nonsalariale.
Dintre acestea sunt:

climat organizaional pozitiv
managementul prin obiective
mbogirea postului (job enrichment)
participarea la luarea deciziei
cercurile de calitate
grupurile autonome
atractivitatea muncii
1. Climat organizaional pozitiv

Aceast metodvizeaz aa numita consolidare pozitiv a comportamentelor prin
utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaterea n public a meritelor i
calitilor angajailor, mediatizarea succeselor i a performanelor acestora, crearea
unei atmosfere de lucru favorabile muncii n echip.
Crearea unei atmosfere de lucru favorabile muncii n echip
Studii de specialitate arat corganizaiile cu performane superioare obin mai
multe avantaje datorit numeroaselor forme de implicare a angajailor, cea mai
obinuit form fiind echipa.
Se consider c o echip este eficace dac membrii si pot s lucreze ca o echip
i atunci cnd nu sunt mpreun, ().

ran N. Managementul inovaiei, Ed. Amarcord, Timioara,
1995
29
n mod firesc, caliti precum: capacitatenovatoare, adaptabilitate, ataament fa
de ceilali, ncrederea n reuit sunt definitorii pentru o echip performant. 1
Aceast metod a fost controversat, mergndu-se pnla a afirma c reprezint
doar o manipulare sau dresaj. n acest caz ns, manipularea n scop pozitiv nu este
periculoas, deoarece nu manipularea n sine este cea periculoas ci ntotdeauna
depinde de scopul urmrit.
Aceste programede consolidare pozitiv pot duce la creterea eficienei muncii i
motivarea angajailor pentru performan.
2.Managementul prin obiective (MPO)

Metoda MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO) constituie cel mai bun
mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup.Aplicarea sa presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeaz s le realizeze n
concordan cu anumiteobiective strategice ale firmei. Se propun criterii n funcie de
care s le fie apreciat nivelul performanei, salariului.
cauzele care au determinat succesul sau eecul activitilor sunt analizate periodic de
ctre manageri i subalterni, analiznd-se totodat distribuia timp - efort
performan.
se adopt pe cale ierarhic noi obiective, discutate i acceptate n prealabil de ctre
subalterni.
MPOimplic ca metod, trei tipuri de obiective:
obiective valabile pentru toi (ex. creterea calitii, promovarea companiei etc.);
obiective specifice diferitelor compartimente funcionale
(ex. marketing, resurse umane);
obiective individuale.
Caracteristica MPO o reprezint integrarea succesiv, de jos n sus a obiectivelor
i responsabilitilor manageriale. Aceast abordare permite o mai bun identificare i
determinare a performanelor individuale i de grup, crete implicarea i se
accentueaz apartenena la firm.
3. mbogirea postului
Termenul de mbogire a postului a fost folosit pentru prima oar de Herzberg n
1968 pentru a desemna creterea pe vertical a postului prin adugarea de noi
responsabiliti.
1 Abrudan D., Pierscieniak A., 2008, The building and developing of

teams in organizations. Theorethical considerations on group performance,
(ed.) Fedan R., Grzebyk M., Seria Enterprise and Region. Development
conditions, p.93-105
30
mbogirea postului se deosebete ns de extinderea postului, care presupune, n
general, numai o cretere pe orizontal, adic se face acelai lucru, dar n cantitate
mai mare.
Herzberg afirm c mbogirea postului i asigur angajatului posibilitatea de a
progresa n plan psihologic, pe cnd extinderea postului nu face altceva dect s
sporeasc dimensiunile structurale ale unui post.
Referindu-se la coninutul muncii, Herzbergpropune cteva direcii de mbogire
a postului printre care:
Sporirea rspunderii angajailor pentru propria activitate;
Introducerea unor sarcini noi i cu grad mai mare de dificultate;
Alocarea unor sarcini care s permit angajailor s devin experi n
activitatea respectiv;
ndeprtarea unora dintre instrumentele de control, meninndu-se ns
nivelul de rspundere.
Un studiu britanic realizat n1970de ctre Paul W. J. i RobertsonK. B. n cadrul
concernului ICI arat c noiunea de job enrichment poateconduce lambuntirea
performaneiangajailor ca urmare a creterii motivrii i participrii acestora la
realizarea obiectivelor companiei.
n viziunea autorilor,noiunea de mbogire a postului reprezint a crete att
eficiena activitii ct i satisfacia uman, investind mai mult n arhitectura postului,
astfel nct s cuprind posibiliti mai diversificate de realizare i recunoatere
personal, de munc mai incitant i mai responsabil, precum i mai multe prilejuri de
perfecionare i progres individual.
4. Participarea la luarea deciziei

Ce esteparticiparea?
Exist dou tipuri de participare:
1.O participare indirect(sau instituional) reprezentativitatea sindicatelor sau
muncitorilor
2.O participare direct (sau individual)- prin muncitorii individuali, n care
fiecare dintre salariai particip n management prin propria slujb.
Se pune ntrebarea: este eficient PARTICIPAREA?
Lewis, Goodman i Fandt afirm c rezultatele contemporane ofer managerilor
noi provocri.
n opinia lor, conceptul deManagement participativ cuprinde activiti variate n
cadrul crora angajaii de la nivelurile ierarhice inferioare mpart o parte important
din activitatea decizional cu superiorii lor imediai.
Managementul participativimplic orice proces unde puterea, cunotinele,
informaia i recompensele sunt mutate la baza organizaiei.
Eficiena participrii este probat de numeroase exemple.
5. Cercurile de calitate
31
Tendina care se manifest n organizaiile din SUA este aceea de a-i implica pe
toi salariaii firmei n controlul calitii solicitndu-le idei pentru aprecierea i
meninerea calitii produselor.
Cercurile de calitatesunt grupuri mici de salariai care se ntlnesc periodic pentru
a identifica, analiza i soluiona asigurarea calitii unui anumit proiect i a comunica
direct managementului soluiile lor la aceste probleme prin intermediul unor edine
formale de prezentare.
Particularitile cercului de calitate sunt:
calitatea de membru se dobndete voluntar;
un grup este format din 5 - 10 membri;
membrii sunt angajai care au o slujb similar n cadrul firmei sau lucreaz n acelai
compartiment;
grupul selecteaz problemele de dezbtut i metodele de lucru folosite;
conductorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este eful ierarhic superior;
membrii grupului beneficiaz de pregtire n domeniul comunicrii i dezvoltarea
aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;
grupul propune soluii managerului i cnd acest lucru este posibil are autoritatea de a
implementa soluiile gsite.
nfiinarea cercurilor de calitate depinde de:

stilul de management existent;
conceptul managerilor despre "timpul neproductiv";
statutul companiei;
climatul de munc;
poziia i puterea sindicatului;
sistemul ierarhic;
cultura organizaional.
Ideea cercurilor de calitate este originar din Statele Unite, i a fostaplicat prima
dat n Japonia n anul 1962.n Statele Unite prima implementare a avut loc n anul
1974.n Europa ideea este foarte utilizat n Marea Britanie.
Utilitatea sistemului const n:

ajut managementul de vrf s fie n contact permanent cu ceea ce se ntmpl la
nivelul inferior;
angajaii se simt mai motivai deoarece particip la rezolvarea problemelor;
managerii se simt i ei mai motivai deoarece vd interesul subordonailor fa de
companie, n plus nu trebuie s soluioneze singuri problemele;
se amplific fluxul informaional;
se mbuntete comunicarea;
angajaii se simt mai importani i implicai direct n luarea deciziilor;
32
n majoritatea cazurilor angajatul este cel care tie cel mai mult despre munca lui, deci
micile probleme ce apar pot fi soluionate pe loc i astfel nu se vor amplifica.
n 1990, peste 200.000 de muncitori americani erau implicai n astfel de cercuri
de calitate.
6. GRUPURILE AUTONOME
Grupurile autonome reprezint grupurile crora li s-au ncredinat responsabiliti
ntr-un anumit domeniu, fr a se institui o supraveghere zilnic.
Ca modalitate de motivare acest sistem ofer anumite avantaje:

viziune de ansamblu asupra sarcinii;
o mai mare autonomie i libertate de decizie;
accentueaz simul de responsabilitate;
resimirea muncii depuse;
feed-back-ul direct;
interferena substructurilor;
realizarea delegrii;
distana ierarhic mai mic;
fluxul informaional mai rapid;
comunicarea mai eficient, axat pe sarcin.
Ca limit a metodei se poate aminti: concurena prea puternic ntre diferitele

echipe ce poate duce la formarea unor culturi de grup care prezintrupturifa de
cultura organizaional a firmei.
Acest model corespunde, n schimb, perfect tendinei generale de descentralizare a
firmelor mari.
7. Atractivitatea muncii
O munc interesant i incitant poate constitui un puternic factor motivator

pentru muli dintre noi.
33
CAPITOLUL 4.
EVALUAREA
PERFORMANELOR
RESURSELOR
UMANE
34
4.1.Ce este evaluarea?
4.2. De ce se evalueaz performanele?
4.3. Cine face evaluarea performanelor?
4.4. Cum se evalueaz?
4.5. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane
4.6. Surse de erori n evaluarea performanelor resurselor umane
4.7. Concluzii
4.1. Ce este evaluarea?

Succesul nu se msoar prin ceea ce ai realizat, ci prin greutile pe care le-ai
ntlnit i care te-au fcut cu siguran mai puternic imai nelept dect nainte.
La aceast ntrebare, n literatura de specialitate 2 se precizeaz: evaluarea este
procesul prin care se apreciaz nivelul de dezvoltare profesional a unui angajat.
Evaluarea se focalizeaz asupra progreselor nregistrate, viznd deopotriv i ceea
ce trebuie fcut pentru mbuntirea continu a rezultatelor.
2E. Adkin, G. Jones, P. Leighton- Resurse umane, Ghid propus de The

Economist Books, Ed. Nemira, Bucureti, 1999
35
Avnd ca scop fluidizarea comunicrii dintre manageri i salariai, activitatea de
evaluare ofer ambelor pri - manager, salariat - o mai bun nelegere a sarcinilor ce
trebuiesc ndeplinite, a criteriilor de apreciere a rezultatelor, a obiectivelor i a
procesului prin care cel evaluat beneficiaz de efectele rezultatelor obinute.
n plus, evaluarea performanelor resurselor umane presupune trei activiti 3
distincte:
Evaluarea rezultatelor;
Evaluarea comportamentului;
Evaluarea competenei profesionale.
Dac evaluarea rezultatelor presupune aprecierea modului n care angajaii i
ndeplinesc ntr-o anumit perioad de timp atribuiile, sarcinile aferente posturilor pe
care le ocup iar evaluarea comportamentului se refer la aprecierea atitudinilor
angajailor din punct de vedere al interesului pentru creterea competenei profesionale
i bunul mers al firmei, evaluarea competenei profesionale const naprecierea
potenialului profesional i a nevoilor de instruire a angajailor.
4.2. De ce se evalueaz performanele?
Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor

de a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane, mai precis:
pentru a identifica nivelul performanei n munc a unui angajat;
pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat;
pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performanele;
pentru a-i motiva pe angajai spre noi performane;
pentru a-i recompensa echitabil, pe baza contribuiei aduse de fiecare la
realizarea obiectivelor organizaiei.
Toate organizaiile evalueaz performanele angajailor.
ntr-un studiu4 efectuat pe un eantion de 324 de organizaii s-a constatat c cele
mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailorsunt pentru
fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaii), urmate
de mbuntirea performanelor i formarea de aprecieri n legtur cu membrii
organizaiei.
4.3. Cine face evaluarea performanelor?
Evaluarea performanelor se poate realiza de ctre:

manageri (indiferent dac sunt manageri de top, sau de mijloc ori de prim linie);
subalterni;
3N. ran- Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timioara,

1998
4R. Steers- Introduction to organizational behavior, 3 rd ed., Scott, Foresman and
Company, USA, 1988
36
angajaii cu statusuri egale;
angajatul nsui;
evaluatori externi.
Dintre cele mai cunoscute procedee de evaluare a performanelor
resurselor umane se pot meniona: managerul i evalueaz i clasific
subalternii, subalternii i evalueaz efii ierarhici, evaluarea reciproc a
performanelor de ctre angajaii cu statusuri egale, autoevaluarea
performanelor, evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi.
Procedee de evaluare a performanelorTabel 4.1.
P1 managerul i evalueaz i clasific subalternii
P2 subalternii i evalueaz efii ierarhici
P3 evaluarea reciproc a performanelor de ctre angajaii cu statusuri egale
P4 autoevaluarea performanelor
P5 evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi
Legend: Pi = procedeu de evaluare
Managerul i evalueaz i clasific subalternii

Evaluarea salariailor de ctre manager este acel procedeu care are la baz ideea
conform creia superiorul are formal autoritatea pentru a evalua n mod realist i
obiectiv performanele angajailor.
n plus, dac evaluarea se face de ctre un grup de manageri, crete ansa ca
aprecierea s fie mai complet, cantitatea de informaii fiind mai mare.
Ca i n cazul altor activiti, pot apare unele dezavantaje ale evalurii resurselor
umane de ctre un grup de persoane.
De ce?
Pentru c nu ntotdeauna, un volum mai mare de informaii presupune, n mod
necesar, o informare mai bun, putnd aprea ceea ce specialitii numesc ignorana
colectiv5.
nformularul1este prezentat un model de evaluare a salariailor de ctre manager.
5ignorana colectiv apare cnd mai muli superiori i exprim opiniile

diferite asupra performanele salariailor, rezultatele finale reprezentnd valori
medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor. ( R. Mathis .a.- Managementul
resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997)
37
Denumirea organizaiei____________________________ Formular 1
FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI
Numele ___________________________Prenumele __________________________

Postul ____________________________ Compartimentul _____________________
Numele i prenumele efului ierarhic ________________________________________
Data __/ __/ __
PARTEA I. EXPERIENA TRECUT
Ultimele trei posturi pe care le-a deinut
Denumirea Modul de ocupare Manager Perioada
postului a postului
1.
2.
3.
PARTEA a II a. PERFORMANA PREZENT

Scurt descriere a poziiei prezente:
_________________________________________________________________________
Perioada la care se refer evaluarea: de la __/ __/ __ la __/ __/ __

Nivelul performanei realizat
Nivelul
Denumirea criteriilor kj performanei
FBBM SFS
5 43 2 1
I. REZULTATE
Operaiuni: nivelul de performan a rezultatelor n
aria proprie de responsabilitate 54321
Costuri: eficien n controlul costurilor 54321
Siguran: eficacitate i siguran n ndeplinirea 54321
responsabilitilor
TOTAL 54321
II. CUNOTINE
De baz: cunotine necesare pentru ndeplinirea 54321
responsabilitilor primare
nrudite: cunotine n alte domenii, care sunt utile 54321
pentru obinerea performanei
Spiritul practic: capacitatea de aplicare a 54321
cunotinelor i de exercitare a responsabilitilor
TOTAL 54321
III. SOLUIONAREA PROBLEMELOR

Recunoatere: abilitatea de a vedea problemele i 54321
condiiile favorabile de soluionare 38
Subalternii i evalueazefii ierarhici
Acest procedeu este folosit pe scar largn universitile din SUA (studenii
evalueaz performanele profesorilor de la ore).
El reflect existena unor conflicte ntre manager i subalterni dar, mai ales,
permiteevidenierea managerilor incompeteni.
Marele dezavantaj al acestui procedeu de evaluare l constituie subiectivitatea
subalternilor care pot s nu-i aprecieze obiectiv eful datorit fricii de represaliice pot
veni din partea acestuia.
Datorit acestui fapt, metoda pare s fie utilizat cu succes doar n acele
organizaii n care exist o deschidere spre aprecieri pe baz de criterii obiective, fr
teama ca aceste aprecieri s genereze conflicte mai ales cnd este vorba de evaluarea
efilor.
Astfel de organizaii pot fi: institute de cercetare, universitietc.
In formularul 2 este redat un model de evaluare a efului ierarhic de ctre

subalterni.
39
Denumirea organizaiei ___________________________________Formular 2
Numele i postul efului ierarhic __________________________________________
Data __ / __ / __
FORMULAR DE EVALUARE A EFULUI IERARHIC
Criterii de evaluare 12345

1. mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care am nevoie pentru 12345
a-mi face meseria. 12345
2. Creeazun climat favorabil comunicaiilor. 12345
3. Este foarte clar tot ceea ce mi cere s fac. 12345
4. Recunoate n mod public meritele salariailor. 12345
5. mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera mea de 12345
activitate. 12345
6. Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele care vizeaz sfera mea 12345
de activitate.
12345
7. Ne ncurajeaz s lucrm nechip.
12345
8. M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului meu de
activitate. 12345
9. Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic a 12345
organizaiei n care lucrm. 12345
10. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post. 12345
11. M ncurajeaz s pun ntrebri.
12. Pune ntrebri pentru a se convinge c am neles.
13. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc.
14. Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor care reduc
eficiena.
15. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor.
16. mi acord libertatea de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun
sfrit.
17. Explic de ce au fost fcute unele schimbri .
18. Este un exemplu de corectitudine.
19. ncurajeaz cooperarea dintre grupuri.
20. Depune eforturi pentru perfecionarea i mbuntirea muncii i a
rezultatelor.
TOTAL PUNCTAJ
1 = NICIODAT
2 = RAR
3 = UNEORI
4 = DESEORI
5 = NTOTDEAUNA
40
Evaluarea reciproc a performanelor de ctre angajaii cu statusuri egale
Acest procedeu este rar folosit, deoarece cnd salariaii se evalueaz ntre ei,
relaiile de munc viitoare se pot deteriora substanial.
Din acest motiv, sunt preferate, de obicei, evalurile individuale.
Un caz interesant ce constituie o excepie de la aceast regul este Corporaia
ODS din Tokyo unde angajaii negociaz anual mrirea salariilor, nti cu egalii lor,
apoi cu preedintele firmei .
n formularul 3 se prezint o fi de evaluare a performanelor de ctre angajaii

aflai pe posturi echivalente.
41
Denumirea organizaiei
_______________________________________Formular 3
FI DE EVALUARE
Numele i prenumele persoanei evaluate _____________________________________
Compartimentul ________________________Postul_________________________
Perioada la care se refera evaluarea de la ____________la_______________________
Numele i postul efului ierarhic ___________________________________________
Numele i postul celui care apreciaz _______________________________________
I Aprecierea prin raportare la misiune i obiective, innd seama de caracteristicile

postului i condiiile de realizare
Aprecierea
Criterii de evaluare
eful
ierarhic
1._____________________________________ FBBMSFS FBBMSFS
2._____________________________________ FBBMSFS FBBMSFS
Comentarii
eful ierarhic ___________________________________________________________
Colegul
________________________________________________________________
Apreciere de ansamblu
eful ierarhic Colegul
FBBMSFS FBBMSFS
II .Aprecierea prin raportare

la rezultate
FBBMSFS FBBMSFS
Comentarii
eful ierarhic ___________________________________________________________
Colegul
________________________________________________________________
III. Observaii privind misiunea, obiectivele i condiiile concrete de munc pentru
perioada urmtoare
__________________________________ __________________________________
IV. Comentarii privind oportunitatea meninerii pe postul actual sau a schimbrii pe un

altul
__________________________________ __________________________________
Data evalurii __ / __ / __
Autoevaluarea performanelor
42
Dei surs valoroas de informaii (salariaii i depisteaz propriile puncte forte i
slabe), autoevaluarea este un procedeu de evaluare mai puin practicat.
De ce?
Un argument posibil ar putea fi c salariaii folosesc n evaluare alte metode i
alte sisteme de valoridect efii lor.
Reprezentnd un instrument de autodepire, aceast metod permite
autoeducarea salariailor care vor s-i mbunteasc performanele.
n continuare este redat formularul 4 care poate servi la autoevaluarea salariailor.
Acetia i pot evalua singuri o serie de trsturi, urmnd apoi s le compare cu
modelele standard pentru fiecare post sau tip de activitate.
n acelai timp, metoda permite ca salariaii s-i gseasc ei nii modaliti de
mbuntire a rezultatelor obinute.
n formularul 4 este prezentat un model de autoevaluare.
43
FIA DE AUTOEVALUARE Formular 4
1. Personalitatea 1 2 3 4 5
1.1 Nervozitatea Irascibil, sentimente de
Calm, echilibrat frustrare
1.2 Agresivitatea
Neagresiv Agresivitate spontan
1.3 Starea de mulumire
Satisfcut de el nsui Nemulumit
1.4 Sociabilitatea
Nesociabil, rezervat Sociabil, plin de via
1.5 Capacitatea de stpnire ncreztor n propria
Iritabil, ezitant capacitate
2. Creativitatea 1 2 3 4 5
2.1 Bogia ideilor
Srac n idei, neinventiv Cu multe idei, creativ
2.2 Capacitate de a realiza
combinaii verbale Foarte bun orator, dispus s
Vocabular srac, taciturn vorbeasc
2.3 Convergena gndirii Divergene n gndire, idei
Puine divergene n idei preconcepute
2.4 Creativitate vizual
Dificulti n creativitatea Creativitate vizual ridicat
vizual
2.5 Libera asociere Fantezie vizual,
Fantezie vizual srac neconvenionalism
3. RAIONALITATEA 1 2 3 4 5
3.1 Agresivitatea
Tendine de escaladare a Calm, controlat
conflictelor
3.2 Sentimentul de
culpabilitate Just, raional
Tendina de a-i atribui
greelile altora
3.3 Orientarea spre
perfeciune i precizie
Tendin de perfeciune Conciliant, dezinteresat
social
3.4 Dependena fa de
imaginea opiniei publice Ne convenional, libertin
Dependen social
3.5 Nevoia de ajutor
Dependent de ajutorul altora Independent, se sprijin pe
forele proprii
4. ncrederea n sine 1 2 3 4 5
4.1 Capacitatea de a-i
exprima opiniile
Comunicativ Necomunicativ
4.2 Capacitatea de a face
observaii critice
Distribuie critici Incapabil s critice
4.3 Capacitatea de a-i
susine propriile opinii
ine la propriile opinii Fr opinii personale
44
4.4 Capacitatea de a impune
exigen Neexigent
Exigent
4.5 Capacitatea de a se
Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi
Avantajul acestuiprocedeu de evaluare const n caracterul obiectiv, corect al
aprecierilor fcute.
Dezavantajul evalurii performanelor de ctre experii din afara organizaiei este
acela c externii, de cele mai multe ori, nu cunosc n amnunt toate elementele de
nuan ale problemelor cu care se confrunt respectiva organizaie.
4.4. Cum se evalueaz?
La baza evalurii performanelor angajailor stau mai multe criterii de evaluare i

standarde de performan.
Dac criteriile de evaluare vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute care au
fost obinute sau care s-au ntmplat, fie potenialul de viitor, standardele de
performan permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile de ctre
fiecare individ din organizaie.
Alegerea criteriilor de evaluare a performanelor resurselor umane presupune
identificarea prealabil a celor mai relevante caracteristici de personalitate,
responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post.
Dintre criteriile de performan se pot meniona:

Caracteristicile personale;
Orientarea spre excelen;
Preocuparea pentru interesul general al organizaiei;
Adaptabilitate la post etc.
Criterii pentru evaluarea performanelorTabel 4.2.

ABILITI/CERINE/TRSTURICOMPORTAMENTE REZULTATE
caracteristici personale interes pentru gestiunea vnzri

competena eficient a resurselor calitate
orientarea spre excelen alocate postului prestarea de
loialitate preocupare pentru servicii pentru
onestitate ndeplinirea sarcinilor clieni
creativitate se conformeaz regulilor satisfacia clienilor
adaptabilitate acioneaz n sensul risip de resurse
spirit de echip susinerii performanelor
abiliti de comunicare organizaiei
45
EXEMPLU:
CRITERIILE DE PERFORMAN APLICABILE MANAGERILOR NTR-O
COMPANIE DE TELECOMUNICAII
A. ABILITIPROFESIONALE
Know-how/Cunotinte de Specialitate
Planificarea / Organizarea
Utilizarea optim a Resurselor
Rezolvarea Problemelor
Incurajarea/Producerea Schimbrilor
Comunicare Eficient
B. ABILITTI DE LUCRU CU OAMENII

Managementul Grupului
Dezvoltarea Celorlali
Conducerea/Instruirea celorlali
A. ABILITI PROFESIONALE
A.1. KNOW HOW/CUNOTINE DE SPECIALITATE
=Acumularea si punerea in practica a know-how tehnic & a abilitatilor (profunzime) si a
know-how managerial & a abilitatilor (amploare) necesare pentru realizarea muncii.
Sunt evaluate
(a) gradul de cunostinte existente, indiferent de modalitatea de acumulare a acestora si (b)
masura in care managerul cauta activ, acumuleaza si dezvolta noi cunostinte tehnice.
Calificativ ce se poateatribui
PS Abilitatile si know-how sunt peste cele solicitate de functie.Face dovada unor
cunostinte teoretice si practice si este adesea chemat pentru a-si da cu parerea.Cauta activ
acumularea de noi cunostinte si abilitati, prin investigarea diferitelor surse. Know-how si
abilitatile satisfac cerintele functiilor de nivel mai ridicat din ierarhie.
S Know-how si abilitatile satisfac cerintele postului.
SS Know-how si abilitatile nu satisfac in intregime cerintele postului fiind nevoie de
ajutorul celorlalti.
Intrebri de Control
Managerul detine know-how de specialitate si/sau experienta pentru a-si indeplini
responsabilitatile functiei? Intelege cum influenteaza si/sau se relationeaza functia sa cu
celelalte functii?
A.2. PLANIFICAREA/ORGANIZAREA
=Abilitatea de a creea, planifica i organiza activitatea, de a stabili prioriti, cu scopul de
a ndeplini cu succes i la timp proiectele alocate.
PS Dovedeste abilitati exceptionale de planificare si organizare, atat in ceea ce priveste
munca proprie cat si cea a colegilor si/sau subordonatilor.Toate proiectele si sarcinile sunt
indeplinite cu succes si la timp, folosind in mod eficient orice instrument necesar de planificare
(diagrame, programe PC, etc.)
46
S Dovedeste abilitati corespunzatoare pentru a-si planifica si organiza munca.Proiectele
si sarcinile sunt indeplinite cu succes si la timp.
SS Abilitati de organizare si planificare reduse.Este nevoie de sustinere si indrumare din
partea managerului pentru a fi capabil sa planifice, sa organizeze si sa-si indeplineasca sarcinile
cu succes si la timp.
Intrebari de Control
Este in masura sa gestioneze propriul timp cat si cel al subalternilor?Stabileste prioritati?
Faca fata termenelor limita?Este punctual?Duce la bun sfarsit activitatile?
A.3. UTILIZAREA OPTIMA A RESURSELOR
=Dovedeste interes in atingerea rezultatelor prin folosirea optima a resurselor si a
timpului.Intelege relatiile care exista intre costuri si beneficii, dovedeste interes activ pentru a
minimiza risipa de timp si de bani si cauta cai de atingere mai rapida a rezultatelor mai bune si
la costuri reduse, pastrand in acelasi timp standardele de calitate.Auto-angajament in atingerea
obiectivelor competitive si eforturi de depasire a standardelor impuse de el sau stabilite de catre
altii.
PS Face eforturi considerabile pentru mbuntirea performanei, i testeaz limitele n
atingerea obiectivelor competitive, actionand, in acelasi timp pentru minimalizarea riscurilor.
Gsete n mod constant solutii pentru indeplinirea activitatii n timp redus, la costuri mici i la
calitatea dorit, punnd ntotdeauna n balan, n toate variantele, relaia dintre costuri i
beneficii.
S Actioneaza pentru atingerea standardelor impuse de altii, de ex. se incadreaza in
limitele bugetului sau implementeaza cu exactitate politica de creditare. Cauta metode de lucru
mai rapide sau mai eficiente.
SS Face eforturi pentru a atinge performanta aferenta functiei.Isi poate exprima
nemultumirea cu privire la risipa (de timp, costuri) sau ineficienta, dar nu actioneaza pentru
imbunatatirea acestora. Nu ia in calcul alternative pentru economisirea resurselor.
Doreste sa-si aduca contributia in cadrul companiei?Este energic?Se asigura ca lucrurile
sunt indeplinite indiferent de obstacole?Tolereaza performanta mediocra?Ia in calcul costurile?
Cum gestioneaza resursele companiei si timpul propriu?Cauta metode de a face activitatile mai
rapid, mai bine si la costuri reduse?
A.4. REZOLVAREA PROBLEMELOR

=Capacitatea de a identifica directii si riscuri posibile, de a analiza toate componentele
unei probleme si de a colecta si utiliza date si informatii pentru rezolvarea eficienta a problemei.
PS Prevede intotdeauna rezultatele actiunilor sale si identifica tendinte si posibile surse
generatoare de probleme.Dezvolta si foloseste sisteme de colectare continua de
informatii.Realizeaza analize complexe, testeaza solutii/ipoteze multiple, pentru a rezolva
problemele eficient si la timp. Cand nu are autoritatea de a rezolva problema face propuneri
clare cu solutii alternative si stie cu exactitate unde sa le depuna sau unde sa ceara ajutor sau
aprobare.
47
S Capacitatea de rezolvare a problemelor se bazeaza pe formularea de intrebari de
cercetare si la punerea in aplicare a cunostintelor existente si a experientei pentru analizarea
datelor, pentru a intocmi o propunere specifica catre superiorul sau.Este capabil sa identifice
tendinte si sa faca prognoze.
SS Rezolva problemele de rutina si de bun simt, pe cele mai complexe trimitandu-le
superiorilor. Nu este capabil sa identifice tendinte.
Rezolva singur problemele sau se bazeaza pe interventia managerului sau?Stie unde sa
ceara ajutor si-l cere atunci cand este nevoie?Colecteaza date din orice sursa pentru a rezolva
problemele?Anticipeaza problemele?Da dovada de gandire analitica?Dupa analiza problemei,
poate consolida datele si oferi o solutie concreta de rezolvare?
A.5. PERMITE/INCURAJEAZA SCHIMBAREA

=Capacitatea de adaptare la situatii diferite, de a lucra eficient cu persoane sau grupuri
diferite si de a se adapta cu usurinta la schimbarile metodelor de lucru sau la cele din cadrul
organizatiei.Capacitatea de intelegere si apreciere a opiniilor diferite si contradictorii, si de
adaptare a comportamentului si abordarii la situatia data.
PS Intelege in totalitate nevoia de schimbare si se adapteaza cu usurinta, introducand sau
propunand inovatii eficiente.
S Este dornic sa se adapteze la schimbare, raspunde imediat noilor conditii si nevoi.
SS Respecta, in general schimbarea si se adapteaza, cand aceasta este impusa, dar ramane
in urma in comparatie cu ceilalti membrii ai echipei. Cateodata se opune schimbarii, insistand
asupra propriilor perceptii, opinii si metode, intr-o maniera neproductiva.
Se adapteaza usor schimbarilor?Daca o anumita metoda da gres, este dornic sa incerce alte
metode pentru indeplinirea obiectivelor?E capabil sa propuna schimbari si sa le sustina in fata
unor reactii negative?
A.6. COMUNICAREA EFICIENTA

=Capacitatea de a-i asculta cu atentie pe ceilalti si de a intelege ce spun; capacitatea de a
se exprima eficient si de a-si prezenta punctele de vedere in mod clar si cu
incredere.Capacitatea de a transmite idei si intelesuri in scris, intr-o maniera clara si concisa.
PS Este capabil sa inteleaga si sa interpreteze corect ideile si sentimentele celorlalti,
facand eforturi semnificative pentru un dialog eficient.Isi alege cu grija cuvintele,
concentrandu-se pe subiectele puse in discutie si atinge intotdeauna rezultatele asteptate din
discutie.Comunicarea scrisa este intotdeauna clara si concisa.
S Este interesat de parerile celorlalti si poate interactiona eficient cu acestia.Este capabil
sa foloseasca in mod eficient toate documentele necesare pentru indeplinirea cerintelor pozitiei.
SS Are dificultati in a intelege ideile si sentimentele celorlalti si tinde sa monopolizeze
discutiile, fara a fi intotdeauna capabil sa identifice subiectul discutiei.Comunicarea scrisa are
nevoie de corectura.
Este capabil sa se exprime clar in fata unui public?Mentine contactul vizual cu ceilalti?Isi
alege cuvintele in functie de receptori?Vorbeste rational si convingator?Isi sustine punctele de
vedere cu argumente logice?Ii asculta pe ceilalti cu atentie si se concentreaza in timpul
48
discutiei?Poate urmari un subiect de discutie care nu este interesant pentru el?Poate reproduce o
conversatie intr-o maniera care sa dovedeasca ca a inteles sensul?
Documentele sale scrise sunt clare, concise si interesante pentru receptor?Rapoartele scrise
sunt prezentate la timp si transmise tuturor celor implicati?
B. ABILITATI DE LUCRU CU OAMENII
B.1.MANAGEMENTUL GRUPULUI
=Capacitatea de a crea un climat de lucru in echipa si de colaborare intre
subordonati.Socilitarea de participare activa a acestora, incurajarea de a lua parte la discutii,
tratarea acestora in mod cinstit si egal, informarea acestora si incercarea de a minimaliza
conflictele.
PS Realizeaza cu succes lucrul in echipa, rezolva si anticipeaza neintelegerile interne,
coordonand in acelasi timp activitatile segmentului, chiar si atunci cand trebuie sa coordoneze
echipe mari si/sau subordonati indirecti de la nivele diferite.Realizeaza si dezvolta metode
pentru a-si tine subordonatii informati (de ex., intalniri regulate ale echipei, distributia de
materiale informative etc.).Motiveaza si incurajeaza subordonatii atat personal cat si la nivel de
echipa, demonstrand calitati avansate de lider.
S Motiveaza in mod eficient subordonatii la nivel personal si demonstreaza dorinta de a-i
implica in activitati de echipa.Ofera echipei informatii in mod regulat. Reuseste sa-si faca
subordonatii sa lucreze ca o echipa.
SS Nu are experienta in ceea ce priveste managementul grupului si/sau are dificultati in
motivarea subordonatilor si in gestionarea conflictelor interne.Are nevoie de sustinere din
partea managerului pentru a face fata problemelor si pentru a-si tine echipa informata.
Exista spirit de echipa in cadrul departamentului?Apreciaza opiniile subordonatilor?
Echipa isi cunoaste scopurile?Conduce prin exemplu?Poate coordona o echipa, minimalizand
neintelegerile?Este acceptat si respectat de catre echipa sa?Este apropiat de echipa?Inspira
respect?Ofera la timp informatii clare, atat oficiale cat si neoficiale?Cat de des?Reuseste, prin
informare, sa-si motiveze echipa?Este o persoana accesibila subordonatilor?Este corect?
B.2. DEZVOLTAREA CELORLALTI

=Eforturi eficace de imbunatatire a abilitatilor subordonatilor, prin intermediul sfaturilor
clare si de specialitate, sustinere eficienta si oferirea de oportunitati si experiente, cu scopul de
a-i dezvolta.
PS Implementeaza demersuri de dezvoltare pe termen lung, prin atribuirea de sarcini
adecvate, realizarea de echipe mixte de proiect sau prin miscari paralele de personal.Ofera
instruire profesionala subordonatilor si le imbogateste experienta, cu scopul de a-i dezvolta, pe
termen lung, atat profesional cat si personal.
S Ofera subordonatilor sustinere practica si transfer de cunostinte, cu scopul de a obtine
o performanta ridicata in cadrul functiilor pe care le detin.Identifica nevoile de training si
propune managerului planuri specifice de instruire profesionala.
SS Isi implica subordonatii in programele de instruire oferite de catre companie, dar evita
sa-i trimita pe cei mai eficienti dintre acestia pentru a nu intrerupe buna functionare a
activitatii.Incearca marirea responsabilitatilor aferente functiilor, pentru a fi acoperit in caz de
absenta.Are dificultati in a structura suportul si recomandarile de dezvoltare.
49
Ofer subalternilor posibiliti de cretere, dezvoltare sau face apel la metode noi? Ii
susine subordonaii n vederea dezvoltrii carierei acestora?Urmrete n mod regulat planurile
de dezvoltare i instruire?Deleag sarcini i aloc responsabiliti subalternilor?Vorbete cu
acetia despre aspiraiile pe care le au?Ii propune subordonaii pentru promovare la
departamente similare?Ofer posibilitatea de acumulare a abilitilor multiple?
B.3. CONDUCEREA CELORLALTI
=Capacitatea de a folosi puterea oferita de functie in mod eficient, de atingere a
obiectivelor, de a se conforma regulilor si procedurilor companiei, de a stabili limite
comportamentale, de a discuta problemele legate de performanta si de a le transmite celorlalti
ce au de facut.
PS Deleag sarcinile i descrie n mod clar rezultatele asteptate, informeaz subordonaii
n ceea ce privete rezultatele i consecinele.Este capabil s le vorbeasc, fr ezitare, despre
probleme aprute n performan, comportament sau eficien, despre nclcarea regulilor i a
procedurilor, ntr-o manier decis i eficient, fr rezultate negative.
S Deleag n mod eficient activitatea zilnic. Le vorbete subalternilor despre
problemele aprute n ceea ce privete performana.
SS Are dificulti n a discuta cu subalternii despre probleme legate de performan i s
pun n aplicare reguli. In loc s foloseasc delegarea, prefer s fac treburile singur.Modul de
alocare al activitilor zilnice nu este clar.
Explic cu acuratee subalternilorceea ce ateapt de la ei?tie s motiveze fiecare
subordonat n parte?tie care sunt prerile subalternilor despre el?Folosete n mod eficient att
critica ct i lauda?iinformeaz pe subordonai care le sunt punctele forte i cele slabe?
Distribuie activitile astfel nct s permit grade de autonomie?Poate face o sugestie sau o
observaie fr a influena negativ climatul sau motivarea?Stabilete prioriti clare?
Condiii ce trebuie ndeplinite de criteriile de evaluare pentru a obine

rezultate edificatoare
Pentru obinerea unor rezultate obiective, criteriile de evaluare trebuie:
s fie clare (pentru a putea fi nelese de evaluatori i evaluai);
s poat fi cuantificabile (pentru ca rezultatele s nu poat fi
contestate);
numrul lor s fie redus;
s fie aplicabile tuturor subiecilor.
Standarde de performan
Standardele de performan stabilescce trebuies fac o persoan ict de

bine6.
6 R. Mathis, J. H. Jackson- Human Resource Management, West Publishing

Corporation, New York, 1991
50
Reprezentnd nivelul dorit alperformanelor, ele sunt stabilite nainte de
nceperea activitii, astfel nct toicei evaluai s cunoasc ce se ateapt de
la ei.
Standardele de performan se exprim prin calificative. n general sunt folosite
cinci calificative. Semnificaiafiecrui calificativ folosit n evaluare este urmtoarea:
FOARTE BUN (FB) = persoanandeplinete foarte binesarcinile repartizate i
are cunotine de excepie.
BUN (B) = performana se situeazn limitele superioareale standardelor,
comparativ cu ceilali salariai.
SATISFCTOR(M) = performana estela nivelul minimal
standardelor sau puin deasupra lor. Acesta este nivelulminim acceptabil al
performanelor ce trebuie atinse.
SLAB (S) = performana estesub limita minim a standardului,
existndposibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitorapropiat.
FOARTE SLAB (FS) = performana este cu mult sub standard. n acest caz, se
pune n mod serios problema, dac persoana respectiv se mai poate corija i dac mai
poate fi meninut pe post.
4.5. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane
Dintre cele mai ntlnite metode de evaluare a performanelor resurselor umane se

pot meniona:
METODELE DESCRIPTIVE (eseul, incidentul critic)
GRILA DE EVALUARE
METODA COMPARATIV
FEEDBACK-UL DE 360 DE GRADE
TESTE DE PERSONALITATE
INTERVIUL DE EVALUARE
METODE DESCRIPTIVE (eseul, incidentul critic)
INTERVIUL DE EVALUARE
Un mijloc prin care pot fi contracarate suspiciunile angajailor cu privire la modul

n care le sunt evaluate performanele este interviul de evaluare.
Ce este interviul de evaluare?
O ntlnire oficial, fa n fa, ntre titularul postului i managerul su, n cursul
creia sunt discutate datele din formularulde evaluare i pe parcursul creia se iau
anumite decizii importante: promovare, retrogradare, concediere etc.
N. Mayer7 afirm c exist trei mari categorii de abordare metodologic a
interviului de evaluare:
7G.A. Cole- Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 1997

51
1. TELL Metodaspune i convinge.
Potrivit acestei abordri, managerul i spune subalternului su cum se descurc n
ceea ce face i ncearc s-l conving s accepte ceea ce s-a hotrt pentru el, din punct
de vedere al mbuntirii performanei. Aceast abordare prezint puine anse ca
angajatul s accepte versiunea managerului n legtur cu ceea ce trebuie ntreprins pe
viitor.
2. TELL and LISTEN Metodaspune i ascult.
n acest caz, managerul i spune subalternului su cum se descurc n ceea ce face,
dup care tace i ascult atent punctul de vedere al acestuia att n legtur cu
evaluarea propriu zis ct i cu msurile de mbuntire.
Abordarea SPUNE I ASCULT are realul avantaj de a-i prezenta
angajatului modul n care evolueaz, mergnd apoi i mai departe prin a-l implica n
gsirea de soluii viabile pentru ambele pri: individ i organizaie.
3. PROBLEM SOLVING Metoda implic.
Conform acestei metode, rezolvarea problemei revine deopotriv managerului i
subalternului care trebuie s gseasc mpreun soluii la problemele cu care se
confrunt.
n aceast situaie, managerul coboar de pe piedestalul su i trateaz problemele
de pe poziia de egalitate cu subalternii si.
Abordarea IMPLIC este considerat o baz ideal de evaluare, n cadrul
creia managerul abordeaz problemele de pe picior de egalitate cu subalternul n
vederea identificrii celor mai bune soluii. Aceast abordare se apropie n mare
msur de rolul de mentor8.
Cteva reguli simple pentru buna desfurare a interviului de evaluare
Pentru ca interviul de evaluare s se desfoare n bune condiiuni trebuie
respectate cteva reguli simple dar extrem de eficiente:
Scopul evalurii gsirea de soluii care s duc la mbuntirea

performanelor i nu la pedepsirea angajatului pentru insuccesul nregistrat.
Ambiana din timpul interviului s fie relaxant.
Discuiile trebuie orientate spre probleme i nu spre eecuri.
Performanele sunt evaluate, nu persoanele!
Intervievaii trebuie tratai cu respect.
Discuiile trebuie orientate spre fapte i nu spre declaraii de intenii
sauipoteze.
n finalul interviului se fac precizri privind aciunile ce trebuie ntreprinse
pentru creterea performanelor, responsabilitile ce-i revin intervievatului, sarcinile
etc.
4.6. Surse de erori n evaluarea performanelor resurselor umane
8mentor= o persoan mai n vrst i cu o poziie mai nalt n

organizaie care acord unui tnr o atenie special, dndu-i sfaturi i crendu-
i oportuniti.
52
n procesul de evaluare pot interveni o serie de erori care pot s afecteze negativ
rezultatele evalurii. Dintre cele mai uzuale surse generatoare de erori n procesul de
evaluare se pot meniona:
utilizarea de criterii i standarde de evaluare irelevante;
utilizarea de standarde variabile de la un angajat la altul;
evaluarea de moment;
utilizarea de criterii i standarde de evaluare care vizeaz persoane i nu
performane;
supraevaluarea sau subevaluarea performanelor;
efectul de halou (apare cnd managerul i apreciaz un angajat ca fiind bun
sau necorespunztor pe baza unui singur criteriu de evaluare, ignornd celelalte
criterii);
efectul de contrast (eroare de evaluare determinat de compararea
performanelor ntre ele i nu cu standardele de performan);
eroare de mediocrizarea (aprecierea la un nivel mediu a tuturor
performanelor).
Pentru a contracara apariia acestor erori n procesul de evaluare i, pentru ca
evaluarea s fie corect fcut, trebuie ndeplinite urmtoarele cerine minime:
atenta pregtire i mediatizare a procedurilor de evaluare, cu scopul prevenirii
reaciilor de adversitate sau de constatare a calificativelor acordate;
utilizarea de criterii i standarde de evaluare valide, fidele i sensibile;
apelarea la evaluatori coreci, credibili, competeni;
informarea periodic a celor evaluai cu privire la rezultatele lor;
consilierea i sprijinirea celor care obin calificative necorespunztoare, pentru a le
acorda ansa mbuntirii performanelor;
revizuireaevalurilor incorecte de ctre efiiierarhici ai evaluatorilor.
4.7. Concluzii
O evaluare a performanelor resurselor umane corect i, mai ales, complet

trebuie s cuprind pe lng aprecierea general asupra performanelor obinute de
angajai pe postul actual, informaii despre punctele forte i slabe ale acestora dar i
obiectivele pentru viitor respectiv posibilitile lor de dezvoltare (vezi sinteza aprecierii
performanelor).
Corectitudinea9 evalurii performanelor depinde n mare msur de calitatea
metodelor i procedeelor utilizate n acest scop, ceea ce este reflectat prin:
validitatea rezultatelor (capacitatea lor de a reflecta adevrul);
fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetat);
echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
sensibilitatea tehnicilor folosite (capacitatea metodelor de a msura diferena real
dintre subieci).
Indiferent de metoda folosit, nelegerea scopului evalurii are un rol esenial 10.
Rezultatul evalurii va fi pozitiv atunci cnd managerii i neleg menirea i o aplic n
mod corect.
9Novac E.- Managementul resurselor umane, Editura Mirton,

Timioara, 2003, pg. 59
53
10Oarg V. Incursiune n managementul resurselor umane,
Editura Augusta, Timioara, 2006
54
Formular 5
SINTEZA APRECIERII PERFORMANELOR
Numele i prenumele persoanei evaluate

_________________________________
Postul ______________________________Compartimentul
_________________
Numele i prenumele efului ierarhic
_____________________________________
Puncte tari i aspecte pozitive Puncte slabe i aspecte

negative
............................................................ ..................................................
........ ..................
............................................................ ..................................................
....... ..................
APRECIEREA GENERAL A PERFORMANELOR
F B M S F
B S
DEFINIREA OBIECTIVELOR PENTRU ACTIVITATEA VIITOARE
1. ............................................................................................................................
..........
2. ............................................................................................................................
...........
3. ............................................................................................................................
...........
Posibiliti de dezvoltare i recomandri privind aciunile de formare
Numele i prenumele celui care evalueaz

_____________________________________
Data evalurii __ / __ / __
55
CAPITOLUL 5.
DEZVOLTAREA
PROFESIONAL.
CARIERAPROFESIONAL
5.1. Conceptul de carier profesional

5.2. Modele de planificare a carierei
5.3. Stadiile carierei
5.4.Sisteme de dezvoltare a carierei profesionale
5.5. Teoria tipurilor de carier a lui John Holland
5.6. Tipuri de drumuri n carier dup M. Driver cercettor
american
nainte s devii cineva, trebuie s faci ceva.

Johann Wolfgang von Goethe
Conceptul de carierprofesional
56
Cariera vizeaz o succesiune de poziii i posturi ocupate de o persoan n timpul
vieii.
Termenul de carier poate semnifica i o succesiune de experiene separate,
corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii 11.
O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere,
una dup alta sau n acelai timp.
Cariera individual include att viaa profesional i familial ct i legturile
dintre ele.
n dorina de a controla att viaa profesional ct i pe cea familial, orice
persoan i dezvolt un concept propriu prin care i autoevalueaz calitile i
valorile.
Acest proces este dinamic i are loc pe parcursul ntregii viei.
Managementul carierei nseamnun efort planificat, organizat i
MANAGEMENTUL formalizatde echilibrare a intereselor
CARIEREI profesionale individuale cu nevoile de resurse
umane ale organizaiei.
Exist premise pentru dou tipuri distincte de abordri ale managementului

carierei i anume: din perspectiva organizaiei - n contextual procesului de dezvoltare
a resurselor de promovare, caz n care vorbim despre cariera obiectiv i din
perspectivindividual - ca i dinamic a percepiei calitilor i situaiei personale n
raport cu propriul sistem de valori i de aspiraii, aspecte ce in de cariera subiectiv.
Managementul carierei implicinterdependene funcionale ntre planificarea
individual a carierei i cea organizaional, inclusiv sub aspectul dezvoltrii viitoare a
conexiunilor n cauz
Muli specialiti12 pun accentul pe aceastarmonizare a componentelor individuale
cu celeorganizaionale ce intervin n planificarea carierei. Dualitatea individ-
organizaie se manifest i n ceea ce priveteevaluarea carierei.Dac reperele
individuale in de aspecte cum ar fi: performana, atitudinea, adaptabilitatea, sau
identitatea (corespondena cuinteresele, aspiraiile i propriul sistem de valori),
organizaia instrumenteazcriterii din gama: productivitii, eficienei, satisfaciei,
mobilitii i dezvoltriiinstituionale.
Apreciem ns c nu ar fi elocvent s reducem problematica evalurii cariereifr
a lua n calcul i costurile aferente, respectiveforturile pe care, att individul ct i
organizaia le depun pentru realizarea obiectivelor definite n planificarea carierei i
anume: costurile anterioare intrrii n organizaie, costurile integrrii, costurile de
exerciiu al funciei, costurile promovrii i costurile ulterioare carierei profesionale.
Modele de planificarea carierei
11R. Mathis .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997
12Constantinescu D. Managementul resurselor umane, curs

universitar, Universitatea Ecologic, Bucureti, 2003, pg.31-32
57
Literatura de specialitate13 prezint cteva modele de planificare a carierei dup
cum urmeaz:
MODELUL ANS I NOROC
Potrivit acestui model angajatul se bazeaz doar pe ansa i noroculorb pentru a
ajunge n funcia potrivit.
MODELUL ORGANIZAIA TIE CEL MAI BINE
Modelul organizaia tie cel mai bine l va deplasa pe individde pe o poziie pe
alta nfuncie de nevoile organizaiei.
Metoda este agreat de acei tineri dependeni de aduli din toate punctele de
vedere. Pentru un adult, acest model poate genera ns efecte negative, cu repercursiuni
pe plan psihologic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat.
Dacangajatul ateaptca organizaia s-l gseasc is-l numeasc ntr-un anumit
post,el trebuie s cunoasc orientarea strategic aacesteia i s se deplaseze n acea
direcie.
MODELULAUTO ORIENTAT
Exist situaii cnd angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei,
utiliznd asistena oferit de organizaie.
n SUA, de exemplu, se pune un accent deosebit pe programele de consiliere
individual i organizaional.
Practica a demonstrat c angajaii care i asum dezvoltarea carierei pe
bazaideilor proprii, de obicei, presteaz o munc de calitate prin rspunsurile pe care le
gsesc la ntrebrile pe care le pun n permanen:
Care sunt scopurile? Care este motivaia n a avea o carier?
Unde doresc s merg, care sunt mijloacele pentrua ajunge acolo i ct de mult
doresc ?
Sunt n postul actual datorit unui plan sau am ajuns aici n mod accidental ?
Dac sunt accidental,pot conta pe accidente similare, care s se repete n cazuln care
prsesc funcia sau organizaia actual?
Ce trebuie s fac pentru a m pregti pentru urmtoarea treapt ierarhic ?
Nu cumva planificarea carierei are un pre prea mare ? Merit?
Ct din stresul prezent n funcia actual este cauzat de necunoaterea urmtorilor
pai din dezvoltarea carierei ?
Unde a dori s ajung prin planul de carier ?
Aadar, angajaii auto-orientai au capacitatea de a-i evalua ansele de dezvoltare
a carierei,ei fiind principalii responsabili pentru implementarea i chiar controlul
dezvoltrii propriei cariere.
Fiecare suntem responsabili de cariera pe care ne-o alegem.

Mediul ne impune s fim practici.
Capacitatea de a lua cea mai oportundecizie este o abilitate care se poate
nva.
13R. Mathis, P. Nica, C. Rusu- Managementul resurselor umane,

Editura Economic, Bucureti, 1997
58
Cariera, ca i viaa, este dinamic, evolueaz i se schimb mereu.
Stadiile carierei
De-a lungul vieii, cariera unei persoane trece prin mai multe etapei anume:
Etapa de cutare, primul stadiu n evoluia carierei, este caracterizat de auto-
analiz i de cunoatere a diferitelor tipuri de posturi disponibile. n aceast etap,
tinerii i dezvolt, sub influena prinilor, a profesorilor i a prietenilor, ateptri
privind cariera. Din nefericire, uneori aceste ateptri nu sunt realiste. Ateptrile
nerealiste pot rmne n subcontientul persoanelor, influenndu-le comportamentul
crend frustrri fie lor, fie membrilor organizaiei din care fac parte.
Perfor-
man Cretere
Meninere
Declin
Avansare
25 35(45) 60 Vrst
CutareDezvoltareMeninere Declin
Fig. 5.1. -Etapele dezvoltrii carierei
Etapa de dezvoltare este etapa n care persoanele i caut de lucru, i gsesc un

post, devin acceptai ntr-o organizaie, nva ce au de fcut i ncep s aparsemnele
unui viitor succes sau eec. Aceast etap este caracterizat de creterea performanelor
i este cunoscut sub numele de etapa nvrii din greeli. Dup unii autori 14,
aceast perioad este ntre 25 i 35 de ani, iar dup alii dureaz pn la 45 de ani (vezi
fig. 5.1.).
Etapa de meninere este cea de a treia etap, caracterizat de meninerea la
acelai nivel a performanelor. Se mai numete i platoul carierei, fiind o perioad
fr obinerea derezultate spectaculoase.
Declinul este perioada n care, dup pensionare, performanele profesionale ale
indivizilor scad deoarece persoanele pensionate i pierd interesul fa de dezvoltarea
14R. Mathis, P. Nica, C. Rusu- Managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti, 1997
59
personal. Exist ns situaii n care aceste persoane, datorit competenei profesionale
i renumelui dobndit n anipot deveni consilieri pe probleme de specialitate,multe
organizaii putndavea chiar avantaje deoarece tiu s aprecieze aceast
experienprofesional valoroas i acordacestor persoane statutul de consultani,
rolul lorfiind de mentorat pentru tinerii sau noii angajai.
5.4.Sisteme de dezvoltare a carierei profesionale
CAZ ILUSTRATIV:
COMPANIA BOEING
Compania Boeing cere tuturor managerilor si s urmeze cursuri despre
dezvoltarea carierei i face din progresul angajailor un criteriu de evaluare
profesional a managerilor.
Sistemele de dezvoltare a carierei conin, n principal, urmtoarele elemente:

scopul carierei; planificarea dezvoltrii carierei; calificarea i experiena profesional;
evalurile pariale.
Acestea ar putea fi uor explicate dac se utilizeaz analogia cu o cltorie cu
autoturismul, n care se folosete o hart rutier (tabelul 5.1.)
Comparaii ntre dezvoltarea carierei i cltoria cu automobilul
Tabel 5.1.
Elementele sistemului de dezvoltare a Cltoria cu automobilul
carierei
Scopul carierei. Decizia privind destinaia cltoriei
Planificarea dezvoltrii carierei. Alegerea itinerarului de parcurs pn
ladestinaie, folosind anumite criterii de
selecie din mai multe rute posibile.
Cnd i unde pot fi obinute deprinderile
necesare, att pe traseu ct i la fiecare
Calificarea i experiena profesional. dintre punctele de pe parcurs.
Determinarea distanei parcurse, a
distanei rmase i a altor elemente
necesare pentru a ajunge la destinaie.
Evaluri pariale.
Se poate spune c o bun planificare a dezvoltrii carierei este asemntoare unui

ghid de cltorie n care se gsesc o serie de informaii privind destinaia cltoriei.
Acest fapt nu numai c economisete timp i energie n momentul sosirii, dar
ofer posibilitatea planificrii i efecturii unor experiene unice, odat ajuni la
captul cltoriei.
60
Alternativa nedorit este c odat ajuni la destinaie, s privim n jur i s ne
ntrebm unde suntem de fapt.
5.5.Teoria tipurilor de carier a lui John Holland
Dei nu sunt doi oameni care s traverseze o carier nacelai fel, exist (unanim
acceptat) ctevatipuri de orientare n carier potrivit teoriei tipurilor de carier a lui
John Holland15.
TIPUL CONVENIONAL- acest tip de persoan prefer activitileordonate,
supuse regulilor.
Aceti oameni sunt, n general, conformiti, ordonai, conservatori, controlai,
eficieni i practici avnd predilecie pentru posturi n contabilitate i finane. Se
adapteaz cu dificultate la situaiile cu grad ridicat de ambiguitate i care nu au
descrise cerinele clare.
ntrebrile tipice: - Este mediul suficient de structurat? - Ofer mediul
stabilitatei control?
TIPULREALIST- acest tip de persoan este pragmatic, eficient, cu un ascuit
sim practic. Are ca valori :simul practic, ingeniozitate, dexteritate, posed aptitudini
tehnice i este satisfcut de acele medii profesionale care presupun un nivel optim de
dezvoltare a acestor aptitudini.
ntrebri tipice: - Existeluri tangibile pentru care s lucrez ? Voi vedea
rezultatele concrete la finalizarea proiectului ce tocmai se deruleaz ? Exist limite
clare ale responsabilitilor ?
TIPUL ARTISTIC acest tip de persoan manifest atracie spre activitile mai
puin structurate, cele care presupun o rezolvare creativ i ofer posibilitatea de
autoexpresie. Aceti oameni sunt intuitivi, imaginativi, nonconformiti, expresivi,
originali dar i dezordonai, emotivi, deloc practici. Posturile potrivite: n publicitate,
compartimentul de grafic.
ntrebri tipice: - Voi avea posibilitatea s-mi exersez imaginaia, creativitatea?
Voi putea realiza proiecte n mod independent? Este mediul suficient de flexibil?
TIPUL SOCIAL cooperant, responsabil, cu tact, idealist, convingtor, este un
tip centrat pe probleme care implic relaionare interpersonal. Posturipotrivite:
marketing, managementul resurselor umane.ntrebri tipice: -Se pune accent pe
interaciune? Voi avea ocazia s mprtesc sentimentele, intuiiile,
responsabilitile mele? Promoveaz organizaia scopuri etice?
15J. Gary- Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
61
TIPUL NTREPRINZTOR prefer s lucreze n echip dar cu scopul de a
conduce, de a dirija, de a ocupa locul de lider. Este un tipcurajos, dominant, energic,
care atrage atenia, sociabil, optimist, ncreztor n sine.
ntrebri tipice: -Este un mediu dinamic i competitiv? Voi putea experimenta
noi idei de afaceri?
TIPUL INVESTIGATIV Oamenii din aceast categorieprefer observarea i
analizarea fenomenelor i au aversiune fa deaciunile monotone, repetitive. Sunt
analitici, curioi, raionali, cognitivi, critici, introvertii.
Posturi potrivite: n cercetare-dezvoltare, consultan.
ntrebri tipice: - Ct de flexibil este mediul? -Voi fi provocat din punct de vedere
intelectual? mi voi putea exersa abilitile de cercetare i analiz?
5.6. Tipuri de drumuri n carier dup M. Driver cercettor american
Drumul unui individ poate fi schimbat deseori pe parcursul vieii sale active: dup
o perioad cu un anumit tip de carier, se poate alege un alt parcurs, cu un alt tip de
carier.
Modelul orientrii n carier propus de americanulM. Driver pornetede la
ipoteza c indivizii dezvolt structuri relativ stabile n ceea ce privete cariera lor.
n opinia cercettorului se regsesc urmtoarele drumuri n carier:
TRANZITORIU, HOMEOSTATIC,SPIRALAT i LINIAR.
Ali specialiti16 canadieni au lrgit orientrile de carier prin adugarea tipului
ETOPIST.
Principalele caracteristici ale orientrilor n carieridentificate de autor sunt:
DRUMUL TRANZITORIU
Este specific persoanelor care fac schimbri permanente n carier, n fiecare an
sau o dat la doi ani. Aceste schimbri implic micri laterale n interiorul organizaiei
sau de la o organizaie la alta. Pentru cei din afar ele apar ca semne de instabilitate,
ns pentru cel n cauz reprezint o reflectare a intereselor lui n schimbare. Nevoia de
afiliere este mic, sunt puternice nevoia de a fi n centrul ateniei i cea de schimbare.
Motivaia este dat de varietatea sarcinilor, salariul ridicat, obiectivele de munc
precise.
DRUMUL HOMEOSTATIC
Presupune angajamentul n carier ntr-un cmp de activitate pe via, n aceeai
organizaie. Schimbrile majore sunt rare, interesul pentru mobilitatea vertical este
redus, sunt preferate muncile de detaliu care cer un grad naltde profesionalism. Se
focalizeaz pe valorilemorale. Motivaia n munc este dat de relaiile interpersonale,
climatul organizaional sntos, nevoia de perfecionare i de stabilitate a postului.
DRUMUL LINIAR
Seamn cu modelul tradiional de carier. Personalitatea este dominat de nevoia
de mplinire organizaional. Puterea de munc este mare ca i importana acordat
puterii i controlului. Domin o viziune global. Sursele motivaiei sunt: dominaia,
puterea, relaiile interpersonale, posibilitatea de a perfeciona abilitile de supervizare.
16Dolan S.L. , Lamoureux G., Gosselin E.- Psychologie du travail

et des organisations, Gaetan Morin Editeur, Montreal, 1996, pg. 364
62
DRUMUL SPIRALAT
Este un proces ciclic n interiorul cruia schimbrile majore intervin la fiecare
perioad cuprins ntre 7 i10 ani. Ciclul cuprinde: stabilirea ntr-un domeniu de
activitate, atingerea unei perioade de plictiseal, explorarea altor posibiliti,
schimbarea domeniului. Personalitatea corespunztoare este introvertit, intelectual i
axat mai mult pe latura teoretic. Sunt importante: autonomia, independena n
aciune, calitatea i creativitatea. Prudena i spiritul practic pot fi nlocuite cu
impulsivitatea deciziilor. Motivaiile n munc sunt: dezvoltarea personal i
autonomia.
DRUMUL ETOPIST
Este o combinaie17 ntre drumurile homeostatic i liniar.Individul se
caracterizeazprintr-o slab frecvende deplasare imobilitate n interiorul aceleiai
organizaii, Schimbrile intervin la intervale de 5 7 ani
Sursele motivaiei sunt: securitatea, competena i realizarea. Individul care se
orienteaz spre o astfel de carier posed urmtoarele caracteristici: o mare autonomie
emotiv, nevoie de dominare, automotivaie, interes moderat pentru putere.
17Roca C., Vrzaru M., -Roca I.-Resurse Umane. Management

i gestiune, Editura Economic, 2005, pg. 239-240
63
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Abrudan D.- Impactul sistemului educaional asupra dinamicii antreprenoriale. Analiz
comparativ internaional, Tez postdoctoral Academia Romn, Bucureti, 2013.
2. Abrudan D. Performana n organizaii din perspectiva resurselor umane, Ed. Solness,
Timioara, 2010.
3. Abrudan D. Elemente de management performant, Ed. Eubeea, Timioara, 2000.
4. Abrudan D., Pierscieniak A. -The building and developing of teams in organizations.
Theoretical considerations on group performance, (Ed.) Fedan R., Grzebyk M., Enterprise and
Region. Development conditions, Poland, 2008, pag.93-105.
5. Ackoff R.L. - Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21Century,
OxfordUniversity Press, 1999.
6. Adair J.- Liderul inspiraional, Ed. Meteor Press,Bucureti2003.
7. Altschuld J. W., Witkin B. R. -From needs assessment to action:Transforming needs into
solution strategies, Sage Publications, London, 2000.
8. Androniceanu A.- Managementul schimbrilor, Ed. All, Bucureti, 1998.
9. Arkes Hal R., Garske John P.- Psychological theories of motivation, Cole Pub. Co, 1977.
10. Bacal R. -Performance management, McGraw Hill, New York, 1999.
11. Badru Gh., Rdceanu E. - Globalitate i management, Ed. All Beck, Bucureti, 1999.
12. Barrick M.R., Ryan A.M.-Personality and work: Reconsidering the role of personality in
organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 2003.
13. Bileteanu Gh., Burz R. - Liderul, Ed.Mirton, Timioara, 2008
14. Bibu N.A. Management comparat. Abordarea intercultural, o abordare modern, Ed.
Mirton, Timioara, 2000.
15. Bibu N.A., Brnda, C.-Managementul prin proiecte, Ed. Mirton, Timioara, 2000.
16. Bonciu C.- Instrumente manageriale psihologice, Ed. ALL BECK, Bucureti, 2000.
17. Boncu .- Psihologie i societate, Editura Erota, Iai, 1999.
18. Buckingham M., Curt C. - Manager contra curentului, Ed. Allpha, Bucureti, 2005
19. Buchanan D., Fitzgerald L., Ketley D., Gollop R., Jones J. L., Lamont S. S., Neath A., Whitby
E. - No going back: A review of the literature on sustaining organizational change, International
Journal of Management Reviews Volume 7 Issue 3, September 2005, pp. 189-205.
20. Cazan E., Ionescu Gh. Gh., Munteanu V., Negrua A.- Managementul produciei, vol.I, Ed.
Universitii de Vest, Timioara, 2002.
21. Certo S.- Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002.
22. Chiu V.A.- Manualul specialistului n Resurse Umane, Ed. Irecson, Bucureti, 2002.
23. Chiu V.A. -Progresul n afaceri ncepe prin crearea unei culturi a Leadership-ului, Revista
Capital, 2005.
24. Cole G. A. Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 2000.
25. Collins J.- Excelena n afaceri, Ed. Cartea Veche,Bucureti, 2007.
26. Covey S.R.-Eficiena n apte trepte sau un abecedar al nelepciunii, Ed. ALL, Bucureti,
1995.
27. Covey S.R.- Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii, Ed. ALLFA, Bucureti,
2000.
28. Dnia I., Bibu N.A., Predican M. Management, Baze teoretice, Ed. Mirton, Timioara,
2006.
29. Drucker E. P. Managementul viitorului, Ed. Asab, Bucureti, 2004.
30. Denison D. R. -Corporate Culture and Organizational Effectiveness, John Wiley & Sons, New
York,1990.
31. Dru F.- Motivaia economic, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pp. 103 - 152.
32. Fukuyama F.- Marea ruptur. Natura uman i reconstituirea ordinii sociale, trad. din englez
de Liana Luzmila Alecu, colecia Pai peste granie, Ed. Humanitas, 2002.
33. Dumitru Al. Ion- Psihologia educaiei, Ed. Mirton,Timioara, 2001
34. Fullan M. -Leading in a culture of change, John Wiley & Sons, San Francisco, 2001.
35. Ielics B.- Valorizarea resurselor umane n cadrul firmei, Ed. Eurostampa, Timioara, 2001.
36. Ilie L., Stegerean R., Osoian C., Lungescu D.- Managementul firmei, Ed. Risoprint, Cluj -
Napoca, 2005.
37. Ilie L.- Managementul calitii totale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
64
38. Ionescu Gh.Gh. - Marketizarea, democratizarea i etica afacerilor, Ed. Economic, Bucureti,
2005.
39. Ionescu Gh. Gh., Cazan E., Negrua A. Management organizaional, Ed. Tribuna Economic,
Bucureti, 2001.
40. Ionescu Gh. Gh., Toma A. Cultura organizaional i managementul tranziiei, Ed.
Economic, Bucureti, 2001.
41. Ionescu Gh. Gh., Cazan E. - Management, Ed. Universitii de Vest, Timioara, 2007
42. Isac F.L.- Determinani culturali ai stilului de leadership, Ed. Universitii din Piteti, 2005.
43. Johns G.- Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998.
44. Kets De Vries M.- Leadership, arta i miestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureti,
2003.
45. Lewis P., Goodman S.,FandtP. -Management. Challenges in the 21st century, South Western
College Publishing, SUA, 2001.
46. Mihu I.-Euromanagement, Ed. Economic, Bucureti, 2002.
47. Mihu I., Pop Marius- Consumatorul i managementul ofertei, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1996.
48. Mihu I.- Autoconducere i creativitate, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1989.
49. Munteanu A.-Managementul strategic al resurselor umane. STUDIU DE CAZ
n Economia si afacerile pe pieele emergente. Contribuii ale tinerilor
cercettori, Editura Universitii din Oradea, 2012.
50. Negrua A. L. Tranziia i managementul japonez, Ed. Concordia, Arad, 2003.
51. Nicolescu O., Nicolescu L.- Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Ed.
Economic, Bucureti, 2005.
52. Nicolescu O. Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2004.
53. Nistorescu M., Abrudan D - Consideraii asupra valorilor personale i valorilor
organizaionale din Romnia. Studiu de caz: Alcatel-Lucent Timioara, lucrare prezentat la
seciunea 3: BUSINESS ETHICS, LEADERSHIP and CRISIS MANAGEMENT Simpozionul
Internaional de Management SIM 2009, Timioara, 2009.
54. Novac E., Abrudan D.- Managementul resurselor umane, Ed. Eurobit, Timioara, 2008.
55. Novac E., Abrudan D. Managementul resurselor umane, Ed.Universitii de Vest, Timioara,
2010.
56. Petrior I. Progresul organizaional, Schimbare, Transformare i Inovare Organizaional,
Ed. Mirton, Timioara, 1999.
57. Petrior I.- Valene ale nvrii organizaionale la nivel de firm, al IV-lea Simpozion
Internaional de Management: Management, Schimbare, Inovare, Strategii, vol. 1, Timioara,
1997, pag.139-142.
58. Piercieniak A.- Management as a process realized in contemporary organizations [in:]
Piercieniak A, (ed) Management in Europe- selected aspect, University of Rzeszow, 2008,
pag. 9-17.
59. Prodan A.- Managementul de succes, Motivaie i succes, Ed. Polirom, Bucureti, 1999.
60. Roca C., Vrzaru M., Roca I.- Resurse umane. Management i gestiune, Editura Economic,
Bucureti, 2005.
61. Szara K., Piercieniak A.- Economic cooperation and franchising basic, (ed.) Fedan R.,
Grzebyk M., Seria Enterprise and Region. Development conditions, 2008, pag.53-67.
62. Schermerhorn J. R., Jr., Hunt J. G., Osborn R. N. -Core concepts oforganizational
behavior,Hoboken, John Wiley & Sons, New Jork,2004.
63. Ticu C., Ticu A.S. Managementul resurselor umane, Ed. Institutul European, Iai, 2002.
64. Verboncu I.- tim sconducem?, Ed.Economic, Bucureti, 2005.
65. Verboncu I.-Management i performane, Ed. Universitar, Bucureti, 2005.
66. Vrg P., Vrg D. - Provocrile managementului. Puterea i conflictul, Ed. Sedona, Timioara,
1998.
67. Vlsceanu M. - Organizaii i comportament organizaional, Ed.Polirom, Iai,2003 .
68. Whetten D., Cameron K.- Developing management skills, Prentice Hall, 2005.
69. Zai D., Nica P.- Introducere n modelarea econometric, Ed. Universitii Alexandru Ioan
Cuza, Iai, 1994.
70. Zlate M. Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed. Polirom, Iai, 2007.
71. xxx-www.stephencovey.com/about/professionalbio.html
72. xxx - www.teambuidinginc.com/articles_7 keys_zoglio.htm
73. xxx - www.unibuc.ro/eBooks/StiinteEDU/CrengutaOprea/cap4.pfd
65
74. xxx -www.affinitymc.com/five_facets_of_leadership.htm
75. xxx - www.eccf.su.ac.yu/sm2006/sm2005-1-2.htm
76. xxx-http://www.knowledgedynamics.ro/?p=11
77. xxx-www.creativeminds.ro
78. xxx-www.hrmarket.ro
79. xxx-www.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/index.jsp
80. xxx-http: //johnmaxwellteam.ro
66

Abrudan CARTE 2016

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Abrudan CARTE 2016

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

DENISA ABRUDAN

Resursele umane i performana

Dedic aceast carte prinilor mei Viorel i Cristina Abrudan

Resursele umane i performana

STRATEGII DE RSPUNSURI LA CELE MAI NTLNITE NTREBRI DIN

CAZ Spune-i cu ce ai dori s ncep. Aceasta este fraza

2. DE CE VREI S LUCRATILA NOI?

3. CUM V-AI DESCRIE PERSONALITATEA?

4. CARE SUNT SLBICIUNILE DVS.?

5. UNDE V-AI PROPUS S AJUNGEI N URMTORII 5- 10 ANI?

6. CARE SUNT OBIECTIVELE DVS. PE TERMEN SCURT?

7. CND AI FOST CEL MAI MULUMIT DE LOCUL DVS. DE MUNC?

8. ENUMERAI TREI LUCRURI BUNE PE CARE LE-AR SPUNE ULTIMUL

9. DE CE V-ATI PRSIT (SAU DE CE V PRSII) LOCUL DE

10. CE SALARIU SPERAI S OBINEI?

Erori n practica interviurilor

Cele mai frecvente greeli pe care le comite un intervievatorTabel 2.5.

Greelile candidailor n cadrul

2.2.2. Dou situaii dificile

2.2.3. Promovarea unei atitudini proactive

CUVINTE CHEIE FOLOSITE N CADRUL UNUI INTERVIU

n cadrul unui interviu este bine s accentuaicontribuiile pe care le puteiaduce

A DORI S FAC, nu este la fel de puternic ca AM FCUT.

Este bine ca acest rspuns s fie continuat de o dovad: LSAI-M S V

ESTE POSIBIL S POT este intenional. SUNT CONVINS C POT este

Dac nu ai mai fcut ceva anterior, nu spunei: NU, NU AM MAI LUCRAT

ncercai :DEI N-AM MAI LUCRAT N PROGRAMUL SPSS NAINTE,

Se poate spune, n acest context,c o atitudine proactiveste extrem de

3.1. Motivaia, for de energizare i direcionare a

3.1. Motivaia, for de energizare i direcionare a comportamentului uman.

Energia unei organizaii i are sursa n motivaia pentru performan a

Este evident o diferen de mentalitate ntre cultura organizaional a acestei

3.2.Conexiunea management motivaie

PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE CRETERII PERFORMANELOR

n opinia lui P. Drucker:

Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este i nu va fi

adaptarea organizaiilor la noile schimbri din mediu;

Ce reprezint stilul de management?

Participare El face totul, regleaz totul. Solicit pe toi. Pasiv.

Influena Membrii sunt iritabili, Manifest entuziasm Determin un moral

Evaluarea Acord laud i Nu se teme de evaluare, Socotete

Exist ns un stil de conducere perfect?

nceptorul entuziast IV. Performerul de vrf

n literatura de specialitate consacrat acestui subiect sunt prezentate dou mari

Prima categorie de trebuine urmrete

Postulatul teoriei lui A. Maslow

2. Succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid n sensul c

3. TEORIA FACTORILOR DUALI (bifactorial)

Se pune ntrebarea : Se pot schimba atitudinile?

Katzelli (1988) n lucrarea Calitatea vieii i a munciiarta

**Dru F.- Motivaia economic, Ed. Economic, Bucureti, 1999

Dincolo de aceste aspecte, satisfacia poate fi determinat i de ali factori,

4. TEORIA EVALURII NEVOILOR

Pentru a motiva asemenea indivizi, managerii trebuie s favorizeze un climat de

nevoia de putere ce exprim dorina de a-i controla pe alii, de a avea

B. TEORIE MOTIVAIONAL CENTRAT PE STUDIUL COMPORTA-

Situaia 2: Peste ateptri

Situaia 3: Sub ateptri

Teoria echitii este o teorie motivaional?

Alctuirea unui program de motivare alegnd o serie de tehnici i metode de

n afara acestor tehnici, n practic se regsesc i alte metode salariale de motivare

Sinteza acestor metode i tehnici salariale de motivare este prezentat n

Toate aceste avantaje nsumeaz anual cheltuieli considerabile.

Numele _Prenumele

Perioada la care se refer evaluarea: de la / / la / /