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06/03/2017 Contrleetstratgie/HenriBOUQUIN

Contrleetstratgie
HenriBOUQUIN

Motscls:stratgie,contrle,diversification,diffrenciation,dominationparlescots,processus,budgets,
plans, slack, missions stratgiques, facteurs cls de succs, facteurs cls de risque, position stratgique,
corporate strategy, business strategy, paradoxes, stratgie dentreprise, stratgie par domaines dactivit,
apprentissage,mergence.

Existetil une unique bonne faon dorganiser le contrle interne des organisations, et leur contrle de
gestionenparticulier?Larechercheengestionmontrelinverse.Quelssontdonclesfacteursdontilfaut
tenir compte pour construire, au cas par cas, un contrle efficace ? Ils sont nombreux : la technologie, la
taille, la diversit des activits, leur complexit, leurs interactions, lexistence dun rfrentiel externe, les
cultures des personnels et dirigeants, la traabilit des flux internes, lhorizon de la prvision possible, la
rversibilit des choix, la nature des risques encourus, etc. Bref, tous les facteurs qui influencent les
modalits dorganisation des processus de lentreprise. Si lon dispose leur gard de quelques ides, on
attendtoujoursunethorie.

Lastratgieestelleundecesfacteurs?Onnendoutegure(Dent,1990)depuislestravauxhistoriquesde
Chandlermontrantlesliensentrestratgiedentrepriseetstructure,olonvoitqueladiversificationconduit
dissocier les dcisions stratgiques et oprationnelles do la fortune de cette interface, le contrle de
gestion. Quel aspect de la stratgie influence quel aspect du contrle ? Sagitil dune influence sur des
contenus,parexemplelesinstrumentsdegestion,ousurleurusage,lerlequilsjouent?Commentisoler
leffetintrinsquedelastratgie?Lecontrleinfluencetillastratgie?Vasteprogramme.

Carilyadescontrles,commeilyadesstratgies.Cesquestionsvisentplusparticulirementlecontrlede
gestion:cestluiquelonassigneleplussouventlamissionspcifiquedegarantirlamiseenuvredela
stratgie.Anthony,unprofesseurdelaHarvardBusinessSchool,nenestilpasvenuledfinirparcette
fonction mme ? " Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent dautres
membresdelorganisationpourmettreenuvrelesstratgiesdelorganisation"(Anthony,1988,p.10).

Lidedestratgierecouvreuneralitcomplexe(Desreumaux,1993Mintzbergetal.,1998).Onadmettra
ici de la dfinir comme lensemble des actions qui dterminent durablement le succs dune organisation.
Actions,etpasseulementdcisions,ni"dcideurs".Lidedesuccssupposequedesbutsonttdfinis,
maiselleestrelative:succs,pourqui?Lesthoriesdelorganisationontmontrlambigutdelanotion
debutsduneorganisation,etcelavautpourlecontrle.Ilfautsedfierduconformismequiadmetqueles
butssontdabordchoisis,etquensuitelastratgieestfixe:lapratiquervlebiendesitrations.

On reconnat que la stratgie comporte diffrents niveaux interdpendants et des composantes


complmentaires.Sagissantdesesniveaux,ondistinguela"stratgiedentreprise"(corporate strategy),
cellequelleappliqueteldesesdomainesdactivitou"stratgiepardomaine"(businessstrategy),enfin
les"stratgiesfonctionnelles"ouderessources(Grant,1991)parlesquellespassentlesdeuxprcdentes
(stratgiedeRetD,deGRH).Poursescomposantes,ellesportentsur:

lesterritoires(domainesdactivitetcouplesproduitsmarchs)viss,
lesmissions(ou"lavocation")assignesauxactivits:dvelopper,stabiliser,relancer,rentabiliser
pourquitter,
lesatoutsouarmesconcurrentielles:parexemple(Porter,1986)nepasdiffrenciersonoffreetviser
descotsinfrieursceuxdesconcurrentspourunmmeprixdevente,ouinversementdiffrencier
loffrepoursedistinguer,
lesvoies,moyensetressourcesmettreenuvrepourobtenirlepositionnementvis:croissance
externeouinterne,processusclsconcerns(facteursclsdesuccs),
lesallisoulespartenairesquicompltentlespotentielspropresdelentreprise,luipermettent
daccderdenouvellesressources,laidentrsisterauxadversaires.

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Quant au contrle luimme, ensemble de dispositifs et de processus intentionnels ou pas orientant les
comportements,ilatlobjetdenombreusestypologiesportantsurlessixaxes(Chiapello,1996)dontil
procde:

sasource:lorganisation,legroupesocial,lepouvoirdunepersonne,lindividu"contrl"lui
mme,
sonobjet:ilpeutdfinirlesmoyensmettreenuvre(ycomprisenorientantlerecrutementdes
personnes),ouleprocessusemployer,oulesrsultatsatteindre,
laractionoulattitudequildclenche(etsurlaquellecomptentsesconcepteurssilestexternela
personneetdlibr):adhsion,neutralitinstrumentale,rejet,
lemomentdesonintervention:avant(finalisation),pendant(pilotage),aprslaction(postvaluation),
lanatureduprocessusquilmetmisenuvre:duconformismecyberntiquelafacilitationde
lmergencedenormesoudesolutionsnouvelles,
lesmoyensquilmobilise:delaffectivitlaculture,durglementlinterventionhirarchique,des
objectifssoninsertionpureetsimpledanslesprocessusopratoires.

Cessixaxes,quiouvrentbiendes"stratgiesdecontrle"possibles,nesontpastousindpendantslesuns
desautresduresteonpeutdiscuterleurnombre.Cestpourquoidessynthsessontproposes.Latypologie
laplusconnueencontrle,celledAnthony(1965,1988),distinguelaplanificationstratgique,lecontrle
degestion,lecontrleoprationnel.Cescatgoriessontcomplexesettransversalesauxsixaxescidessus.
Elles correspondent une segmentation du processus de management la Fayol, conteste par certains
courantsdesthoriesdesorganisations(Simon).Critiques,cestypologiesrestenttentantes:onvoitsinon
linfinitdesconnexionsexplorer,entre,dunct,lestroisniveauxdelastratgie,dclinssursesquatre
composantes,et,dunautrect,lessixaxesducontrleOsesituentlesinterdpendancesmajeures?
Quellessontlesfigurestypiquesquienrsultent?

Linterdpendanceentrestratgiesetcontrlespasseparleprocessusdallocationdesressources,maiscelui
ci est plus ambigu quil ny parat, il semble paradoxalement avoir parfois distendu les liens quil devait
nouer.Denouvellesdimensionsdelarelationentrecontrleetstratgieonttexplores.Larecherchesest
alorsenrichie,pourdcouvrirlarellecomplexitdelaquestion.

1.Dunprocessusfdrateurfaussementprovidentielau
foisonnementlabyrinthiquedesconnexions
LatypologiedAnthonyentmoigne,lesrelationsentrelastratgieetlecontrlesesontcristallisessurle
processus de planification et dallocation des ressources, notamment sur le contrle budgtaire, ce sous
ensemble du contrle de gestion. Aprs en avoir rappel le mcanisme gnralement prconis, dont la
norme perdure en se rnovant (Brimson et Antos, 1999), on en montrera les insuffisances, qui portent
largirlechampdesrelationsentrecontrleetstratgie.

1.1.Unmcanisme(tropvite)normalis
Ledispositifcourammentdcritpartduprincipequelastratgieexisteetquilsagitdelaconcrtiserpardes
actionscoordonnes,dployesdansletempsetdanslespace.Laplanificationestconsidrecommelebon
moyendyparvenir.Onchercheradoncenchanerplansstratgiques,plansoprationnelspluriannuels(dits
aussibusinessplans), plans daction annuels et budgets. Cest avec le plan oprationnel que commence le
processusdecontrledegestion.

Pouruncyclecohrentaveclannecivile,leplanoprationnel,souventconstruithorizondetroisanset
"glissant",estarrtaupremiersemestre.Laplupartdesauteursledcriventcommelefruitdunprocessus
plutt descendant (topdown) : la direction gnrale fait savoir aux responsables des domaines dactivit
stratgiques (branches ou divisions dans un organigramme multidivisionnel, cestdire structur
principalement par produitsmarchs et seulement aux niveaux infrieurs par fonction) ce quelle attend
deux (croissance, positionnement sur les marchs, rentabilit, etc.). Il leur appartient dlaborer un plan
rpondantcesattentes.

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Vientausecondsemestrelabudgtisation,unesortederponseauplanoprationnel.Car,dansunprocessus
plutt remontant (bottom up), stablissent les plans daction annuels que les centres de responsabilit
proposentpourcontribuerlapremireanneduplanoprationnel.Slaborentlesdemandesderessources
quivontdepair.Lesbudgetschiffrentcesplansetcesdemandesenunitsmontaires.Desprojets,dansce
cycle,rpondentdesstratgies.Dansuneentreprisediversifie,ilsmontentdesfonctionsauxdivisionset
aux branches. Des outils cohrents avec la stratgie aident filtrer les projets (voir par exemple le retour
rcentlanotiondecrationdevaleur).Voilcommentlesbudgetssontdessolutionspourmettreenuvre
desstratgieslacauseestentenduelarechercheestsansobjet.Silyanorme,cestquelastratgiena
pasdinfluencesurlecontrle.

1.2.Unmodlesubtilementoptimistemaisporteurdunecontradictioninterne
Ce modle est optimiste, quoique plus subtil quil ny parat. Il instaure paradoxalement un processus
bureaucratique au service (en contrepoids ?) dune relation quasi marchande, en transformant un lien
hirarchique en un march interne o la hirarchiecliente finance des projets et juge leurs auteurs sur les
rsultats.Maiscemodlesupposequunprocessusbureaucratiqueresteuninstrumentauservicedeceuxqui
lont conu, alors que, bien souvent, il les dvore et vit sa propre vie. Puis, il suppose que cette
transformationdela hirarchie en march comporte toujours des cots infrieurssesavantages,desorte
quelleestbonnepourmettreenuvretoutestratgie.

Apparatalorsuneambigutquifaitdouterducaractrenormatifdelaplanification.Sile"sige"dcidede
la stratgie globale, cest quexistent des interdpendances entre units. Mais si elles existent, comment
identifierplustard,afortioriensituationdasymtriedinformation,lescontributionsdechacun?Etsilny
a gure dinterdpendances, o est lessence de lentreprise ? Quelle est donc la fonction relle de la
planification ? Mintzberg (1994) montre que, dans les grandes entreprises, elle sert moins dcliner une
stratgiecentralequrvlerlesstratgieslocales.

Ilyadoncunerellesubtilitdanscemodle,conupourassocierlavisionstratgiquesupposeducentre
la connaissance de lenvironnement propre la priphrie, mais pas dans un processus unique norm.
Derrirelapparentecontradictionentrelalogiquedemarchetlalogiquebureaucratique,sesquisselefait
que tout systme de contrle doit doser impulsion et contention, recherche de ladaptation et rappel au
conformisme, assimilation et accommodation, dirait Piaget. Confronte la pratique, la description
normative devient un cas particulier. En effet, si certaines entreprises pratiquent le modle dcrit en 1.1,
dautres, dans un souci dadaptation, emploient linverse une planification dcentralise o les stratgies
"remontent"versladirection,quienassurelacohrence(Simons,1990,1991Macintosh,1994Anthony
et al ., 1992). Des modles mixtes sont observs, o le processus diffre selon les units et les
caractristiques concurrentielles des domaines dactivit en cause. Et lanalyse historique (Berland, 1999)
montrequececiapparattrstt,dumoinsenFrance,dslamiseenplacedeloutilbudgtaire,quijouetrs
vite des rles divers. Derrire la diversit des processus de planification (Chakravarthy, 1987 Allaire et
Firsirotu, 1990a, 1990b), des styles de contrle diffrents apparaissent, mme au sein des entreprises
diversifies(GooldetCampbell,1987HilletHoskisson,1987Hoskisson,1987Chandler,1991).

Dailleurs,lemodlenormatifcomporteunecontradictioninternequirendimprobablesonschmaidal.Les
budgets sont une routine lourde qui mne la paresse, lclipse des plans au profit des enveloppes,
puisquon ne saurait attendre que les acteurs prennent des risques et pas de couverture. Il faut bel et bien
choisir entre performance et conformisme : dans une organisation o la conformit de/ lobjectif est le
critre de bonne performance, la gestion des risques devient essentielle. Les objectifs senrobent de slack,
primes de risque lgitimes concdes ceux qui sengagent sur des rsultats. Comme, dans le systme de
gouvernement des entreprises dsormais lhonneur, tout le monde a intrt afficher des objectifs qui
seront atteints, les marges de manuvre se gnralisent. Dailleurs, le cot dune ventuelle recherche de
loptimumrendcettesolutionentropiqueraisonnable(CyertetMarch,1963).Sileslackfaitpartiedujeu,le
plan, qui le dnoncerait, est malvenu. Cela tombe bien : il est cher et lassant. Les plans et les budgets
deviennent ainsi une routine pour ngocier un avenir relativement ais construire, une gestion de
lincertitudeetduconformisme,pasforcmentdelaperformance.Sileprocessusbudgtairepeuttre,pour
desentreprisesdominantes,unbonrelaisdecertainesstratgiesdanscertainsenvironnements,ilnestpasle
vecteur idal dune stratgie dabaissement rapide des cots. Cest aussi pour cela, dans le contexte des
annes 1980 et 1990, quil a suscit la critique. Les relations entre les stratgies et les contrles doivent
reposersurbiendautresliensquelaplanification.
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1.3.Lesinteractionsaveclesattributsdelastratgieparactivit

Lesstratgiesdactivitsedclinentenfacteursclsdesuccs,guidespermanentsaptesconsolider,sinon
remplacer,leguideduplan(Bouquin,1986).Lavisionenprocessusapporteunemthodologie(Lorino1991,
1997)etlevocablede"contrledegestionstratgique"estsignificatif,puisquilnedsignepasceluiqui
intresse les managers officiellement en charge des choix stratgiques, mais celui qui sapplique aux
oprations, en soulignant limportance dinsuffler le souci de la stratgie aux comportements des
oprationnels.Lelienavecletableaudebordestdirect,commeentmoignelapparition,ensynthsedun
longmouvement,dubalancedscorecard(KaplanetNorton,1996).Lesexplorationssesontdonctournes
verslescomposantesdelastratgieparactivitdautantplusvolontiersqueleconceptrenvoieceluide
brancheoudedivisiondanslesorganigrammes,etquecesontleslieuxpasexcellencedudploiementdu
contrledegestion.

Lesinterdpendancesentrelapositionconcurrentielle,lesmissionsstratgiquesquelleinduitetlecontrle
de gestion sont implicites (cest leur dfaut) depuis longtemps dans la doctrine sauf exceptions rares et
partielles(PethiaetSaas,1978).Enrsultelideduncontrledegestiondiffrentdundomainedactivit
lautre,dunproduitlautre.LexempledupremiermodleduBostonConsultingGroupestloquent.On
saitqueceluicifaitdelabaissementdescotsparleffetduvolumecumul(effetdexprience)lacldela
comptitivit,cequidonneuneplacemajeurelobjectifdepartdemarch.Onydistinguequatrepositions,
donttroisviables,quirenvoientunepolitiquedallocationdesressources,etunecontingenceducontrle
de gestion. Les " dilemmes ", pour lesquels il faut construire une position concurrentielle, sont des
investissementsrentabilitdiffre,lesuiviportesurlebenchmarkingparrapportauleader.Les"toiles",
pourlesquellesilfaut"tenir",sontprofitables,maislacroissancefortedudomainedactivitnemetpas
labri deffets dexprience rapides chez les concurrents : les objectifs financiers doivent se doubler
dindicateursextravertiscommepourlesdilemmes.Les"vacheslait"sontsituesdansdesdomaines
croissanceplusfaible,olespositionsconcurrentiellessontstables,leseffetsdexpriencengligeables.On
peut y " rcolter " des surplus financiers pour rinvestir ailleurs. Le contrle de gestion dit parfois
"classique",basedecentresdeprofitetdecontrlebudgtaire,estceluides"vacheslait".Leslackest
uneformedetraite.Gareceuxquinelontpascomprisetquidveloppentunementalitde"rcolte"lo
il faut veiller aux mauvaises surprises. Govindarajan et Gupta (1985) ont constat que la mission
" construire " appelle une valuation subjective de la performance des managers o le long terme est
prserv. Dans les stratgies de " rcolte ", on dterminera les primes par des formules. Gupta (1987) a
confirmenpartiecesconstats.

Lhistoire du contrle de gestion invite examiner linfluence du contenu de la stratgie de domaine et


spcialementdesarmesconcurrentielles.CestlaGeneralMotorsdesannes1920quilapparatdanssa
formeactuelle,dansuneentreprisequijoueladiffrenciationparlemarketing,linnovation,latechnologie
(Bouquin, 1994). A linverse, Ford, qui construit sur la rduction des cots par conomies dchelle et
intgrationverticale,repoussealorsmmelidedunecomptabilitdegestion.Govindarajan(1986)atest
linfluence des missions stratgiques et des armes concurrentielles sur le degr de dcentralisation des
divisions dans des entreprises diversifies. La mission " construire " semble appeler la dcentralisation,
linverse de la mission " rcolter " la diffrenciation saccommode de dcentralisation plus que la
domination par les cots. Bart (1986) na gure trouv de lien entre la mission stratgique des chefs de
produit et les descriptions de poste ou les systmes de gestion au sein des entreprises diversifies. Mais
Gupta et Govindarajan (1984) et Govindarajan (1989) ont trouv des relations entre les contenus des
stratgiesdactivitetlesprofilsdesmanagersauxquelsellessontconfies.LatypologiedePorternedonne
pas de conclusions quant au degr optimum de dcentralisation (Govindarajan, 1988), mais la stratgie de
diffrenciation semble plus efficace si elle saccompagne de peu demphase sur le contrle budgtaire.
GovindarajanetFisher(1990)ontconstatquelecontrleparlesrsultatsetlepartagedesressourcesentre
divisions sont associs avec lefficacit dune stratgie de domination par les cots. Le contrle des
comportementsestmieuxutilisdanslastratgiedediffrenciation.Enrevanche,dautresconstatsontt
mitigs quant au lien entre le contenu de la stratgie et le degr optimal de partage des ressources entre
divisions (White, 1986 Gupta et Govindarajan, 1986). On pourrait encore voquer les liens entre la
comptabilit de gestion, par exemple la mthode ABC, et la stratgie (Hergert et Morris, 1989 Gosselin,
1997).Onpeutsupposerquelastratgiedediffrenciationrendcettemthodespcialementattrayante.Etne
parleton pas dsormais de " comptabilit stratgique " ou de gestion stratgique des cots (Shank et
Govindarajan,1993)?Mais,audeldelaccumulationdesconstats,desformestypesperformantesexistent
ellesennombrerduit?
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2.Alarecherchedeconfigurationstypesreposantsurdesprocessus
paradoxaux
Rechercherlesliensentrelesdiffrentsaspectsdesstratgiesetceuxdescontrlesservleuneentreprise
aussilabyrinthiquequevoueundficitdesens.Desconfigurationstypesonttmisesaujour,sagissant
de planification ainsi que dautres aspects du management. Elles conduisent la mise en vidence de
processusnonexemptsdeparadoxes.

2.1.Lastratgiedentrepriseetlesstylesdecontrle
Onapeuttretropperdudevuequelecontrle,etpasseulementlaplanification,estdjdterminparla
stratgie dentreprise, du fait de ses interactions avec la structure. Si une entreprise stratgie de
spcialisation adopte une structure fonctionnelle classique, lmergence de centres de profit y est peu
probable et les interdpendances marqueront la planification budgtaire. Lintgration verticale cre la
tentationdetesterlaperformancedechacundesmaillonsdela"chanedevaleur",cequiconduitinstaller
unsystmedlicatdefacturationsinternes(Eccles,1983),dispositifduncontrledegestionextraverti,donc
utiliscommecontrlestratgique.Lastratgiedediversificationrecouvredessituationsvaries,ycompris
quantlapertinencedetelouteltypedecontrle,commelavaientsuggrWriley(1970)etRumelt(1974).

Goold et Campbell distinguent trois styles de management dans les entreprises diversifies quils ont
tudiesenGrandeBretagne:

le"styleplanificationstratgique",pratiqupardesentreprisesquiselimitent2ou3domaines
dactivitcroissanceforte:lesigeyestpuissant,leconformismevalorisetlemodledcriten1.1
syrencontreassezclairement

le"stylecontrlefinancier"sobservedanslesentreprisestrsdiversifiesengagesdansdes
activitspluttmresenvironnementsconcurrentielsstables,susceptiblesdtregrspardes
indicateursfinancierscourtterme.Lesresponsablesdebranchelaborentlastratgie,etlesige,
encourageantlestyleentrepreneurial,disposeencontrepoidsdunefonctionfinancireforteassurant
unsuivistrictdesrsultats

le"stylecontrlestratgique"estpratiquparlesentreprisesquicherchentconstruireun
portefeuillequilibrrisquesrpartis.Lorganisationtientcomptedunregroupementdesentitspar
typedemissionstratgique.Lastratgieestprincipalementlaffairedecesgroupes,lesommetexerce
uncontrlecirconstanciselonleurmission.

Ces styles constituent des types complexes. La place laisse la planification y change, comme les rles
quyjouentlecentreetlapriphrie,lesstratgiesydiffrent,lesmissionsstratgiquesdesdomainesaussi
les carrires ne sy droulent pas de manire identique, les comptences cls du sige y changent. Les
" paradigmes " des dirigeants sur ce quest une entreprise efficace ou sur les qualits qui font les bons
managersnysontsrementpasidentiques.Detelsconstatssontdailleursinscrits,tropdiscrtement,dans
bien des recherches des annes 1960 ou 1970, consacres ce qu lpoque on appelait le lien entre
stratgies et structures, notamment dans le cas de la diversification (Williamson et Barghavat, 1972),
recherchesconsidrablesquelatailleimposecetarticlenepermetpasdedtaillerplus.Ladiversitdes
pratiquesrvlesparlarechercheconduisentsinterrogersurlexistencedeconfigurationstypiques.

2.2.Desconfigurationstypiques

Lide quau lieu des centaines de situations possibles qui peuvent mcaniquement rsulter de la
combinaisondesdimensionsstratgiquesetorganisationnelles,ilexisteraitunnombrebienpluslimitdecas
de figure cohrents, a surgi aussi vite que les concepts se sont enrichis. Elle est esquisse chez Ansoff
(1965)auniveaudesstratgiespardomaineselleapparataveclhypothsedegroupesstratgiquesdeHunt
(1972,citparDesreumaux,op.cit.)quiserarepriseparPorter.Miller(1986)aproposdescorrespondances
entre la typologie des modes de coordination de Mintzberg (1979) et celle des stratgies gnriques de
Porter.LabureaucratiemcanistereposesurlecontrleoprationneldfiniparAnthony,ellesembleadapte

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ladominationparlescotsainsiquladiffrenciationmarketing.Lastructuredivisionnelle,olecontrle
de gestion est une cl du fonctionnement, semble peu adapte, daprs Miller, une stratgie de
diffrenciationparinnovation.

Plusglobalement,certains(MilesetSnow,1978,1994MilleretFriesen,1982,1984)ontproposdefaire
merger de lanalyse des pratiques de vritables configurations dorganisation et dadaptation
lenvironnement,dessortesdemtastratgie,depolitiquesgnrales.Lessecondsclassentlesstylesdans
une continuit entre deux extrmes, " entrepreneurial " et " conservateur ". Les premiers proposent quatre
catgories : les " dfendeurs ", prudents champions structure centralise, qui veillent maintenir leur
domainedexcellence,parfoistroit,enrduisantlescotsetenveillantlaqualitles"prospecteurs",
structure"organique"(projets,transversalit)etquiluttentparlinnovationles"analystes",quisontun
hybridedesdeuxprcdentsettententlegrandcartenmatiredecontrleles"racteurs"qui,fautede
vision,suiventetcopientmaisnadaptentpasleurorganisation,cequiconstitueraituncomportementvou
lchec. De telles configurations semblent issues de lhypothse partage par dautres comme Ginsberg
(1990)etPrahalad(1976)quelesstratgiessontlefruitdescroyancesdesmanagersquantleurcapacit
modeler leur environnement, la nature des schmas quils jugent pertinents face aux grands problmes
quils ont traiter (Miles et Snow en voient trois types). Cest pourquoi la typologie de Miles et Snow a
retenu lattention des chercheurs en contrle : si de telles croyances existent et si les dirigeants sont
cohrents,ellesdevraientfonderunnombrelimitdemodlestypesdecontrle(etdemanagement)ausein
dufoisonnementcombinatoirequelamultiplicitdescomposantesarticulerpeut,enthorie,gnrer.

2.3.Unlienenrichietenfinsubtil
LatypologiedeMilesetSnowatutiliseparSimons(1987a)quiarouvertdespistesngligespardes
perspectivesmcaniques:lecontrleenligneaveclastratgienestpasseulementceluiquienamplifieles
messages, cest aussi celui qui en limite les drives potentielles. Lobsession des cots ne porte pas
forcmentlasurveillancedescomptes.Pariersurlinnovationnincitepastransformerlescomptablesen
parias.Pilotantleurscotsdansdesenvironnementspluttsimplescarilsdiversifientpeu,les"dfendeurs"
ne dveloppent pas pour autant de systmes financiers complexes, alors que les " prospecteurs " le font
souvent : on nabaisse pas forcment les cots grce la comptabilit analytique, mais elle vite les
mauvaisessurprisesquelesinnovationseuphoriquespeuventcacher.

Dautres travaux de Simons suggrent une interprtation qui rejoint un courant gnral des sciences de
gestion. Le contrle, dans sa cohrence avec la stratgie, joue des rles diffrents. Souvent, il claire les
choix stratgiques, comme on peut le voir en sintressant au rle rel des facturations internes. Parfois,
contrlesurveillancedumodleclassique,ilestlegardiendelaconformitmaispaslelevierduprogrs,
justetitresilelevierestinstallailleurs.Aucontraire,ilestunvecteurdapprentissagequandlaperformance
parleprogrscontinulemportesurlaconformit.Paradoxesuprme,ilpeutbousculerlescomportements
pourfairevoluerlaculture(Dent,1991David,1999).Toujours,ilestunfacteurdapprentissage,mais,ici,
delefficience,l,dumanagementstratgique.

On peut alors esquisser une hypothse intressante : face au contrle de gestion ractif, " introverti "
(Bouquin, 1986), de surveillance, le plus connu et hlas le plus enseign, il existe un contrle de gestion
proactif,extraverti,quiestunepartieclduprocessusdmergencestratgique.Danscertainscontextesdits
"turbulents",lesdirigeantsdfinissentdesorientationsmaisnespcifientpasledtaildelastratgie,qui
reste"mergente".Lecontrledegestiondoitlafairenatrechezceux,lesoprationnels,quilamettenten
uvre.Lesprocessusdereportingpermettentauxdirigeantsdemettreenuvreuneinteraction:signaleret
rappelerleursproprespriorits,sassurerduprocessusdmergence.Lesvieuxoutilsserventunprocessus
quinestplus,sembletil,celuideleursinventeurs.Facelafigurerfrentielledunprocessusstratgique
achev qui ne laisse aucun choix au contrle, apparat lalternative dun processus inachevable sauf sur le
terrain,quijustifielemodleflouducentrederesponsabilit,devenuenfinundesdispositifsdepilotagedu
processusdmergence.LatypologiedAnthonyposeproblme.Leparadoxeduslackbudgtairesexplique
alors.Cestmoinslanaturedelastratgiequicomptepourcomprendrelerleducontrledegestionquela
configurationpertinentedesonprocessusdmergence,ladivisionoptimaledutravailentrelesdirigeantset
lesautresacteurs.Maislecontrledegestion,aufond,atiljamaistautrechosequecela?Etcelamme
nedsignetilpasuneformedesupertaylorisme?

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Silanature de la stratgie influence les outils, ce serait son processus dmergence qui entretiendrait des
liens avec la manire de sen servir. Tout cela met en vidence la complexit des processus dinteraction
entrelesstratgiesetlescontrles.Pourlechercheur,cettevidenceconduitrenoncerunemthodologie
fondesurletestderelationsbinairesetopterpourunedmarchequalitative.Cherchercomprendreles
processuspartirdtudesdecas,passeulementphotographierdesconfigurations.

Cette volution mthodologique est nette chez Simons (1987b, 1988, 1990, 1991, 1994, 1995), qui,
cherchantidentifierlamaniredontlesdirigeantsseserventducontrledegestion,aconstatqueceluici
ne les intresse vraiment quen tant que systme de pilotage de ce quil nomme les " incertitudes
stratgiques ", les risques majeurs dont dpend la pertinence et la bonne fin dune stratgie. Contrle et
stratgiesontbieninterconnects.Logiquement,cetauteuratamenabandonnerlatypologiedAnthony
pourdcrirelecontrlecommeuntoutorganisautourdequatrecomposantes:desvaleurs,desrgles,des
systmesinteractifs,dessystmescyberntiques.Quatreaxes,etnonpassix,aulieudunetypologie.Estce
unprogrs?

On est, en tout cas, sur la voie de la reconnaissance dinteractions complexes et paradoxales, chacun des
dispositifsdunsystmedecontrleayantsespropreseffetsperverspotentiels,quinevalentrellementque
dans un contexte donn, et compte tenu de la neutralisation ou du renforcement que dautres dispositifs
peuvent apporter. On la trop souvent oubli dans les procs de courttermisme faits au ROI (Return on
Investment)dslesannes1960(Hayes,Abernathy,1980).Ilauraitsansdoutetutiledeconsidrerque
celuici,oudesformespluscomplexesdefacturationinterneducotducapital(BromwichetWalker,1998),
tait avant tout un moyen simple de signaler une stratgie de financement. Une parmi dautres. Les
facturationsinternessontsouventunsignaldecetypesignalincompletsansdoutesuffitildunprixpour
communiquer une stratgie de ressources ? On noubliera pas, enfin, que lenjeu nest pas simplement
dtabliraujourdhuidesliensdecohrenceentrestratgiesetcontrles,maisdelesmaintenirpourdemain,
doncdelesfairechanger,etdefairefacedautresparadoxesmajeurs,dassocierlaroutineetlinnovation.
Lchecguetteceuxqui,parfois,russissenttropbien(Miller,1990),dansununivers,lemanagement,par
essenceparadoxal(Bouquin,1998).

Les liens entre les divers aspects de la stratgie et les diverses formes du contrle sont au total aussi
indiscuts que complexes, loin davoir t vraiment explors. Le modle classique du contrle apparat
dsormais comme un cas particulier, adapt aux " vaches lait ", ou au " dfendeurs ", des entreprises
plutt dominantes sur des marchs calmes. Pour autant, audel des prconisations miracles qui perdurent,
lesrelationsentrecontrleetstratgierestentcomplexes.Lescausalitssontmutuelles,comme,aufond,le
suggraitPenrose(1959)enmontrantlesrelationsentrelexistencederessourcesdisponibles(ici,lacapacit
managriale)etlincitationcrotre.Onpressentquecestdanslacohrencesubtiledunsystmequedoit
senvisager la relation. Les liens entre dispositifs sont, beaucoup le croient, rechercher travers la
comprhension de processus. Celleci tend faire leur place comme on la vu des approches socio
cognitives des comportements des managers, parfois loccasion de ruptures comme une fusion (Levant,
1998)oudesdmarchesconstructivistes(Lorino,1995Chevalier,1997).Lapprentissageorganisationnel
estaucentredetellesconfigurationsdestechniquesnouvellesouredcouvertesnesauraientfaireoublier
que, depuis toujours, le contrle de gestion a t conu comme un processus dapprentissage (de La
Villarmois,1999).Biendesprogrsrestentaccomplir,desschmastropabsolusettoujoursfragilessont
encoreaffinerlpreuvedutempsvientpourleschercheurs,latcheestprometteuse.

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Notesdebasdepage
Latypologiesimplifieest:construire,maintenir,rcolter(build,hold,harvestdeMcKinsey).VoirBuzzelletWiersema(1981)

Mmelecourantcontingent,enapparenceauxantipodesdecequiestvoquici,puisqu'ils'estbtisurledterminismede
l'environnementplusquesurlalibertdeschoixstratgiques,mrited'trereconsidrsouscetangle,notammentletravail
fondateurdeLawrenceetLorsch(1967).OnrappelleralerledelaconcurrencedanslestravauxdeKhandwalla(1972)etde
PfeifferetLeblebici(1973).

Ilssemblentdeplusportsverslamiseenpratiquedel'ABC(Gosselin,1997).

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