2016/2017

Economie et organisation administrative des entreprises

Encadr par :
Mr. El Haoudi
rdige par :
Wafae Belgahzal
 La stratgie et la croissance
Chapitre 1 : notion de stratgie

I- Ncessit dune stratgie pour lentreprise :

Pour faire face aux effets de la mondialisation, voluer avec le progrs technique, sadapter un
environnement toujours instable, lentreprise est amene se fixer une stratgie afin de suivre et
dorganiser son avenir.
La connaissance de lenvironnement oriente les choix stratgiques, lE/se doit adapter sa stratgie
au changement de rglementation technique (lnorme europen), cologiques, commerciales,
fiscales et sociales.
2
Lenvironnement prsente des contraintes et menaces (transformation de lenvironnement
susceptibles de remettre en cause les positions stratgiques et la position concurrentielle dune
firme) qui prsent sur les choix stratgiques, mais il offre aussi des opportunits (phnomne
susceptible de faciliter latteinte des objectifs) de dveloppement que lentreprise doit dcouvrir
et saisir.
II- Dfinition :
1- La stratgie de lentreprise :
A lorigine, la stratgie-du grec stratos qui signifie arme et agein qui signifie conduire, et lart de
coordonner laction de lensemble des forces de la notion (politique, militaire, conomique,
financire, morale,) pour conduire une guerre, grer une crise ou prserver la paix.
La stratgie de lentreprise est lensemble des choix, des priorits et engagements issus des
prvisions tablies moyen et long terme afin datteindre un certain nombre de finalits et
dobjectifs en tenant compte des moyens et des potentialits actuelles et futures de lE/se.
Cette stratgie est le rsultat dun enchainement de rflexion danalyse et de dcisions ainsi que
sa mise en uvre et son contrle.
2- La finalit de lentreprise :
La finalit est la raison dtre de lentreprise. Le but suprieur dune organisation. Elle est dchance
trs lointaine (Ex : profit, croissance, survie).
III- Les finalits conomiques et sociales :
1- Les finalits conomiques : La principale finalit de lentreprise est conomique et financire, elle doit
survivre et se dvelopper dans un environnement concurrentiel.
Dans ce cadre, lentreprise a une finalit de rentabilit :
La cration de la valeur : gnrer un profit pour rnumrer les capitaux investis.
Se dvelopper : tre puissante et augmenter le profit et lpart.
Et une finalit de longvit :
survivre : rechercher la prennit (limmortalit).
Conserver son indpendance.
Exister : poursuivre lactivit et saccroitre.
2- Les finalits sociales : Elle consiste en des finalits :
sociales : appels aussi sociales, classiques contradictionnelles. Il sagit dune politique sociale
(formation, gestion des carrires) de la distribution du revenu (salaire, participation financire)
de cration des emplois, dorganisation, de la participation des salaries aux dcisions des E/es.
 socitales : ou sociale moderne, participer la protection de lenvironnement (rduire les risques
cologiques), tre une entreprise citoyen (participer la satisfaction de lintrt gnral) respect
de lthique (la morale)
IV- Les caractristiques de la stratgie :
Lactivit stratgique possde 3 caractristiques essentielles :
la stratgie engage lE/se sur le long terme, car les dcisions prisent traduisent sa finalit.
La stratgie concerne les relations de lentreprise avec son environnement, car elle lui
permettra de raliser un avantage comptitif vis--vis de ces concurrents.
Les dcisions stratgiques relvent de la fonction de la direction gnrale la diffrence des
dcisions tactiques et oprationnelles. (voir annexe)
Annexe : Exemple : 3
- Concernant les orientations - Fixation de lactivit
gnrale de lE/se - Cration dune filiale
- Engagement lavenir de lentreprise - Doublement du budget
- Elles sont moyen et long terme de la recherche
- Sont prise par la direction gnrale Dcisions - Diversification
- Concernant des initiatives haut risque Stratgiques

- Concernant les problmes - Dfinition du programme de

dallocations des ressource Dcisions production
- Elles sont court terme Tactiques - Recrutement de
- Ne ncessitant pas nouveaux salaris
lintervention de la direction
- relvent la gestion courant - Dcisions
de lentreprise Dcisions dapprovisionnement
- sont prise par les cadres Oprationnelles
Encaissement dun chque - Rparation
et employs, sont rptitives dune panne
V- les composants de la stratgie :

1- La stratgie interne et stratgie externe :

les stratgies internes : elles dterminent les altitudes de lentreprise avec son environnement
(client, fournisseur, Etat, concurrent,)
les stratgies externes : elles concernent la gestion de ressources humaines (recrutements,
formations, stages, salaires, primes, uvres sociales), rpartition des pouvoirs de dcisions,
degrs dautonomie et de coordination
2- La stratgie densemble et stratgie fonctionnelles :
La stratgie densemble ou globale de lE/se : est un ensemble organis et homogne de sous-stratgies
fonctionnelles : stratgies commerciales, financires, dapprovisionnements, sociales, de production,
stratgie de cherche et de dveloppement.
VI- Les fondements de la dmarche stratgique :
La dmarche stratgique commence pour tude minutieuse des comptences distinctives de lE/se, c--d
par la dfinition de son mtier, sa mission et par lanalyse du potentiel.
1- Mission et Mtier :
mission de lE/se : pour lE/se la mission est la dfinition de sa raison dtre, de sa vocation,
laspiration suprme. Quelle tente continuellement datteinte savoir les besoins quelle permet
de satisfaire.
mtier de lE/se : le mtier de lE/se est son savoir-faire, il rpond la description de ces
comptences distinctives. C'est--dire celle qui lui permettent de se distinguer par rapport ses
concurrents. Les sources de comptences sont nombreuses et diffrent dun secteur dactivit
un autre.
2- Analyse du potentiel :
Elle correspond un diagnostic des forces et faiblesses de toute lE/se ainsi qua lidentification des
facteurs cls de succs (FCS). 4
A- Lvolution des FCS (facteurs.cls.de.succs) :
Les FCS sont des paramtres stratgiques dont la matrise conditionne le succs dune E/se par rapport
ses concurrent. Identifier les FCS qui rgissent le secteur dactivit de lE/se, lui permet de
comprendre comment agir pour tre performante.
Ces FCS sont diffrents dun secteur un autre et peuvent concerner diffrents aspects :
caractristiques propres au produit (bonne qualit des M.1res utilises).
Qualit de la relation entre E/se et ses partenaires (acheteurs, fournisseurs, clients,
banque).
Position de lE/se sur le march.
Capacit de lE/se valoriser son activit.
B- Lvolution des forces et faiblesses de lentreprise : Une fois les facteurs cls de succs dtermins,
lE/se doit les hirarchiss de manire dfinir ceux qui vont domins le mtier. Ils conviendraient
ensuite de dterminer, aprs une analyse interne, les forces de lE/se pour les capitaliser ainsi que ses
faiblesses pour les combler (corriger).
 Chapitre 2 : la planification stratgique

I- Les fondements de la planification stratgique :

1- Notion de planification :
A- Dfinition : La planification de lentreprise a t introduite dans les annes 50, comme un moyen
daider les dirigeants mieux concevoir et matriser le devenir de leur entreprise. Planifier cest :
Anticiper la situation future de lE/se partir dune approche prospective de lvolution de son
environnement, ainsi que de ses points faibles et forts.
Fixer des orientations LT, choisir une stratgie et formaliser la mise en uvre.
Fixer des objectifs atteindre et prvoir les moyens humaines, matriels et financires
ncessaires. 5
B- Caractristique : La planification se caractrise par sa dure (horizon temporel) son domaine et son
organisation :
La dure : elle peut tre : - A court terme (jusqu un an)
- A moyen terme (dun an 4 ans)
- A long terme (de 5 ans plus)
Le domaine : cest le champ dapplication de la planification. Il peut concerner une fonction
particulire de lentreprise (plan de production), ou un projet (lancement dun nouveau produit), ou
encore lensemble des activits de lentreprise. Dans ce cas il sagit da planification stratgique.
Lorganisation : cest la dmarche suivre, il en existe trois :
- une dmarche descendante
- une dmarche ascendante
- une dmarche haut bas haut
2- les fondements de la planification :
Une bonne planification permet de remplir trois fonctions principales :
Fonction dadaptation et cohrence (flexible)
Fonction de permanence (long terme)
Fonction de management et communication (publicit)
3- tapes de la planification :
La planification stratgique est un processus qui respecte les tapes suivantes :
Diagnostic (interne et externe)
Le plan stratgique (orientation gnrale de lentreprise)
Les plans oprationnels (programmes dactions)
Budget
Contrle
II- Le diagnostic stratgique :
Il sagit dun diagnostic interne (connaissances des points forts et faibles de lentreprise) et externe
(opportunits et menaces de lenvironnement). Il constitue la premire tape de la planification
stratgique.
1- Le diagnostic interne :
Cest lanalyse organisationnelle qui a pour but de vrifier si lentreprise les moyens de ses esprances
au niveau humain, matriel et financier.
2- Le diagnostic externe :
Il sagit principalement de lanalyse de lenvironnement avec lequel lentreprise entretient des relations et
des changes permanents. La connaissance des caractristiques de lenvironnement permet lentreprise
dorienter ses dcisions. Une entreprise performante doit mettre en place un systme de surveillance
permanant en crant des cellules de veille informationnelles.
III- les outils daide au diagnostic stratgique :
1- le cycle de vie dune activit :
Le concept de cycle de vie emprunte au domaine du marketing, met en relation lvolution des ventes ou
de la demande dans un secteur avec le temps. Le cycle de vie applique au domaine de la stratgie de
lentreprise le concept de vieillissement, en distinguant les diverses phases qui vont de la naissance la
mort. On distingue 4 phases : le lancement, la croissance, maturit et le dclin. 6
Ventes

Ventes/demande
Profit

Lancement Croissance Maturit Dclin Temps

Dans la phase de Lancement, lactivit tant nouvelle, mal-distribue, la demande dmarre
lentement.
Dans la phase de Croissance, le march slargit du faite de la familiarisation de consommation, de
la communication et la distribution amliore.
Dans la phase de Maturit, le march arrive saturation, la concurrence est forte, les ventes
stagnent.
Dans la phase de Dclin, le march se lasse, des innovations apparaissent lactivit vieillissent
dclin.
2- lanalyse du porte feuille dactivit :
Le porte feuille dactivit est lensemble des domaines dactivits sur les quelles agit lentreprise. Un
cabinet de consultant amricain (Boston Consulting Group : BCG) a labor une mthode danalyse des
domaines dactivits fonde sur une reprsentation graphique. Les variables retenues dans cette analyse
sont : le taux de croissance de la demande et la part du march relative.
 Schma de la matrice BCG
Taux de croissance +
Vedettes : Dilemmes : ?
de la demande
-rentabilit modre -rentabilit faible
-besoin financier lev -besoin financier forts
Maintenir sa position Investir pour devenir
de leader leader ou abandonner

Vache lait : Poids morts :

- rentabilit leve -rentabilit faible
-besoin financire faible -besoin financier faible
Rentabiliser les Abandonner ou 7
investissements et maintenir maintenir lactivit
sa position sans investissement
-
+ -

Dans le schma ci-dessus, le taux de croissance de la demande figure en ordonne et la part de march
relative en abscisse. Cette dernire se mesure grasse au rapport suivant : ventes de lentreprise / ventes
des concurrents.

La matrice de BCG est devenue clbre pour ses 4 qua drontes :

Produits vedettes : contribuent la croissance dgage des liquidits et permettent de sauto
financier La phase de croissance
Produits vache lait : contribuent peu la croissance, dgage des liquidits.
Phase de maturit
Produits points morts : ne contribuent ni la croissance ni au profit, ils sont menacs. Phase
de dclin
Produits dilemmes : susceptible (capable) de contribu la croissance mais rclame des liquidit
Phase de lancement
IV- le plan stratgique :
Il fixe les objectifs gnraux atteindre relatifs a lactivit (march, mtier) ces objectifs doivent
tre claires, simples et en nombres limits pour garantir leur ralisation.
V- les plans oprationnels : Cest la traduction des orientations stratgiques en programme dactions
court et moyen terme (Ex : programme de production, dapprovisionnement, de venteetc.) Ils
dterminent les objectifs qui doivent tre en cohrence avec les objectifs gnraux et les moyens pour
les atteindre.
VI- le budget : Cest la concrtisation des plans oprationnels en chiffre dans des budgets annuels. Ils
recensent les ressources affects au plan et les dpenss prvus.
(Ex : budget de production, dapprovisionnement, de commercialisation)
VII- le contrle : Cest la dernire tape de la planification. Elles consistent en un suivi permanent
ralisations afin de les comparer au prvision. Si des carts apparaissent, des actions correctives doivent
tre engag. Les outils de contrle utilis sont : la comptabi gnrale, la comptabilit analytique et les
tableaux de bordes (instrument dinformation CT portant sur la quantit produite, le taux
dabsentisme, le nombre de r bruts)
Les Budgets :
A- Dfinition : le budget est la traduction montaire du programme ou du plan daction retenu pour
chaque responsable, il dfinit les ressources qui lui seront dlgues pour atteindre les objectifs quil a
ngocis.
B- Objectifs :
La construction de programmes et budgets rpond plusieurs objectifs :
Les budgets sont des outils de pilotage de lentreprise.
Les budgets sont des outils de communication, de responsabilisation et de motivation.
Les budgets sont des outils de contrle.
C- Types des budgets : de faon gnrale, on destingue quatre types de budgets :
Les budgets oprationnels : qui traduisent les opration lies au cycle achat, production, vente. Il 8
sagit du budget des approvisionnements, du budget production, du budget des ventes et des
charges commerciales.
Les budgets des investissements : qui rsultent des engagements long terme lis au plan
dinvestissement et de financement.
Les budgets de charge discrtionnaires : qui nont pas de rapport direct avec lactivit (budgets
des fonction dadministration de recherche)
Les budgets gnraux tablis partir des autres budgets : ils permettent de vrifier la
cohrence des prvisions par le contrle des quilibres fondamentaux :
lquilibre de la trsorerie par le budget de trsorerie.
lquilibre de lexploitation par le compte de produits et de charge prvisionnel.
lquilibre financier par le bilan prvisionnel.
D- Les budgets oprationnels :
1- budget de ventes : Cest le premier budget de la construction budgtaire car il conditionne lactivit
des autres centres de responsabilit lis au cycle achat, production, vente . Il est issu de la
valorisation du programme des ventes grce aux prvisions des prix. Exemple : les prvisions relatives
aux ventes pour le premire semestre de lanne sont les suivantes :
Produits Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Total
L1 900 1000 1100 1000 1000 1000 6000
L2 1200 1300 1500 1400 1300 1300 8000
Les prix de vente prvisionnels sont les suivants :
L1 : 120DH lunit avec une hausse prvue de 5% au premire avril
L2 : 105DH lunit sans hausse prvue
partir davril : 120 + (120*5%) = 126 DH
 Budget global par type de produit
Produits Janvier Fvrier Mars
CA Quantit CA Quantit CA Quantit
L1 108000 900 120000 1000 132000 1100
L2 125000 1200 136500 1300 157500 1500
Total 234000 - 256500 - 289500 -
Produits Avril Mai Juin
CA Quantit CA Quantit CA Quantit
L1 126000 1000 126000 1000 120000 1000
L2 147000 1400 136500 1300 147000 1300
Total 273000 - 262500 - 262500 -
Le budget global peut tre ventil par produit et/ou par vendeur. A partir de ces donnes, les 9
services commerciaux peuvent dfinir leffort commercial fournir en terme de publicit ou de
promotion.
2- le budget des charges de commercialisation : La vente des produits gnre un ensemble de charges,
fixes ou variables, en fonction de niveau des ventes dont il faut galement prvoir le montant. (Masse
salariale fixe, commissions, frais de transport, loyer mensuel).
Exemple : les charges de commercialisation se rsument de la faon suivant :
Masse salariale fixe des trois reprsentants : 4800DH brut par mois
Commissions : 3% du chiffre daffaire
Charges patronales : 40% du salaire brut total
Frais de transport : 1.5% du chiffre daffaire
Loyer mensuel : 4000DH

Budget des charges de commercialisation

Charges Janvier Fvrier Mars
Charges fixes
- rmunration 4800 4800 4800
- loyers 4000 4000 4000
Total 8800 8800 8800
Charges variables
- commissions 7020 7695 8685
- frais de transport 3510 3847.5 4342.5
- charges patronales 1920 1920 1920
Total 12450 13462.5 14947.5
Total 21250 22262.5 23747.5
3- le budget de promotion : Le programme de production dfinit pour lexercice budgtaire, la production
mois par mois, en tenant compte des prvisions des ventes, des contraintes de gestion des stocks et des
contraintes du systme de production.
4- le budget des approvisionnements : Le programme des approvisionnements prsente un calendrier des
commandes et des livraisons. Le budget des approvisionnement comprend le budget des achats et celui
des charges dapprovisionnement.
 Chapitre 3 : les options stratgiques
I- La stratgie de spcialisation :
A- Dfinition : La spcialisation est gnralement lie la matrise dune technologie. Lentreprise
approfondit son savoir-faire dans un domaine connu mais prend le risque dtre plus vulnrable aux
volutions environnementales.
B- Axes de la spcialisation :
1- La pntration du march : LE/se peut accrotre sa part du march au dtriment de ses
concurrents par les mthodes suivants :
a) La stratgie de domination par les cots : cest une main uvre (mthode) stratgique qui sappuie sur
la recherche du cot le plus bas par rapport la concurrence, ces stratgies sont bien adaptes des
domaines dactivits o : 10
leffet dexprience est important
la diffrenciation des produits est faible
la concurrence parte essentiellement (principalement) sur les cots et les prix
b) La stratgie de diffrenciation : cest lensemble de procds des permettant une entreprise de
singulariser des produits par rapport a ceux des concurrents (politique de niche) et/ou dlargir la gamme
offerte la clientle, Par des particularits a porter aux divers models. Il peut entraner un
largissement de la gamme, une recherche de personnalisation des produits ou une segmentation de la
clientle (politique de crnaux).
2- Le dveloppement du march : Dans le cadre de dveloppement de son march, lentreprise peut
slargir au niveau nationale ou international, recherchant accrotre son chiffre daffaire par la
prospection de nouveaux clients.
C- Raisons de la spcialisation : LE/se dispose de moyen financier : humain et productifs limits (petite
et moyenne entreprise ; nouvelle entreprise rcente) son objectif est dutilis ses comptences dans un
domaine dactivit prcis :
recherche de scurit dun mtier solide
recherche dune taille suffisante dans une optique de croissance
D- Conditions de mise en uvre de la spcialisation : Pour que la spcialisation russisse :
Entreprise doit exercer ses activits sur un mtier en expansion
disposer dun avantage concurrentiel certain
le march doit tre tendu gographiquement
les produits et services doivent tre adapter aux besoins relles du consommateur
E- Avantages et Limites de la spcialisation :
Avantages limites
- simplicit de gestion de lE/se - vulnrabilit (faiblesse) de lE/se en cas dvolution
- image des spcialistes dfavorisable de lenvironnement
- bonne image de marque de lE/se - capacit dadaptation et de changement par fois limites
- dveloppement de lexprience - risque de rigidit organisationnelle et de manque de
- conomie dchelle ractivit
- Concentration des ressources - danger de dpendance un seul produit
- bonne matrise de produits
Remarque :
Une usine qui choisie la stratgie de diffrenciation peut :
- Se focaliser sur seul produit portion lie non propose par les concurrents. Cest la politique niche
- Se concentrer sur un sigment spcifique de client. Cest la politique de crneau
 Lorsquune entreprise diversifie rencontre des diffcults au niveau de ces domaines dactivits
elle peut :
- Abondonner certaines activits et ne maintenir que les plus rentables cest la stratgie de dgagement
dsengagement ou des investissement stratgique
- Revenir sur son mtier de base on liminant tout le reste cest la stratgie de recentrage
II- La stratgie de diversification :
A- Dfinition : La diversification repose sur lacquisition et lutilisation de nouveau savoir-faire dans
dautres domaines dactivits.
B- Conditions de mise en uvre : Lentreprise doit :
exercer des secteurs o il y a peu de concurrents
disposer dactivit croissance rapide 11
exploiter partiellement ses comptences actuelles dans ses nouveaux secteurs
C- Les objectifs de diversification :
prparer le futur de lentreprise et assurer sa croissance
exploiter des synergies
rpartir les risques
placer des excdents financiers
augmenter la rentabilit
quilibre le port feuille dactivit
compenser la scusonalit des activits
D- Les voies de diversification :
1- La diversification de classement : Cette forme de diversification caractrise les entreprises
(riches) et particulirement lien positionner sur le march. Comme son nom lindique, la diversification de
classement consiste pour lentreprise investir dans dautres mtiers aussi attractifs sur le plan des
perspectifs de profits.
2- La diversification de redploiement (reconversion) :Lorsquun produit est arriv au stade de sa
maturit. il sagit de remplacer (redployer ou reconvertir) les activits de E/se
3- La diversification de confortement : Elle concerne les petites et moyennes entreprises qui
prouvant des diffcults a maintenir leurs avantages concurrentiels car mme si ces entreprises
investissant, elles ne peuvent esprer, amliorer de manier significatif leur position sur le march. Il ne
reste don qu se diversifier vers des activits complmentaires qui ne ncessite pas dinvestissement
coteux.
4- La diversification de survie : Ncessaire pour toutes entreprises dont le mtier de base na pas
davenir et dont les ressources financires sont limites (entreprise en mauvaise position concurrentielle)
alors lentreprise doit dans ce cas :
conqurir dautre march
tre limit une stratgie de croissance interne (Exemple : les banques proposent des produits
dassurance) ou de croissance externe (Exemple : obsorption dentreprise pour profiter de son
savoir-faire)
E- Avantages et Limites de diversification :
Avantages limites
- Rpartition des risques sur plusieurs activits - dispersion des comptences
- Synergies - complexit de gestion
- Acquisition et matrise de nouvelles technologies de - cots levs
nouveaux mtiers et comptences - risque dchec de la nouvelle activit
III- La stratgie dimpartition :
A- Dfinition : Limpartition est la mise en place de stratgie dalliance ou dassociation de coopration ou
de partenariat. LE/ses choisissant de se regrouper (tout on concurrent chaquune relative indpendance)
afin de mettre en place des actions et des comptences communes. Ils sont lis entre elles par des
rapports contractuels.
B- Les voies dimpartition :
1- Partenariat inter-entreprises :
Les techniques dimpartitions sont de plusieurs ordres :
la sous traitances : il sagit dune stratgie dexternalisation qui consiste pour une entreprise (le
donneur dordre a confi une autre entreprise (le sous traitent) une partie de sa production.
Exemple : ZARA, levis sont des entreprises trangers dont la fabrication de vtement est confi 12
des entreprises marocaine.
la cession de licence (on multi pas le nom de lentreprise cdante : procdure contractuelle par
laquelle une entreprise autorise une autre utiliser son preuve dinvention, son savoir faire ou sa
marque en contre partie de redevance. Exemple : utilisation dune personnage des dessines animer
sur les vtements, les articles (Le nom de la socit nest pas utilis).
la concession : cest un contrat par lequel un commerant appel concessionnaire distribue
exclusivement sur un territoire donn les produits dune entreprise appel concdent. Exemple :
concessionnaire Peugeot, concessionnaire SONY, LG etc.
la franchise (on utilise le nom de lentreprise cdante) : cest un contrat par lequel une entreprise
le franchiseur met la disposition dune autre la franchis son savoir faire, sa marque, son
assistance (formation, stage) on contrepartie de redevance. Exemple : MC Donalds (le nom de la
socit est utilis)
2- Autre forme dimpartition :
Le groupement dintrt conomique : Le groupement dot de la personnalit morale qui permet
ces membres ( entreprise ou plus) de mettre en commun certaines de leur activits afin de les
dvelopper, les amliorer ou daccrotre leurs rsultat et ceci tout en conservant leur
individualits. Cette structure intermdiaire entre la socit et la sociation doit tre constat
dans un acte crit.
Ex : les constricteur aronautiques europenne (arospatiale, british arospatial) ont cr la GIE airbus
in distraie pour la conception et la fabrication et la commercialisation des avions airbus. Les actions de
GIE peuvent tre regroup en 3 catgories :
- services tudes et recherches : laboratoire commune
- services logistiques : TRS et stockage
- services commerciaux : bureau dexploitation, centrale dachats.
La filiale commune (joint venture) : est accorde entre 2 partenaires issus de pays diffrents et qui
consistent on la cration ou lacquisition conjointe dune filiale commune, cette coopration est
envisag sur le long terme. La cration dune filiale commune implique la mise en commun de
comptences spcifique unique, quelles soient commerciales (rseaux de distribution) techniques
(outils de production, licence) ou mon ageriale mais aussi de moyenne financier et humains de la
part de chaque partenariat, ceci partage la gestion, le contrle, les risques et les profits.
C- Avantages et Limites dimpartition :
Avantages Limites
- synergie conomique, technique, commerciale et financire - dpendance conomique
- flexibilit - vol dinformation
- moindre complexit organisationnelle - transmission des difficults
- facilit les oprations linternational rencontres par une entreprise
- cot rduit et comptitivit renforce entranant ainsi des faillites en
- mise en place des actions communes difficile entreprendre seule chane.
IV- la stratgie dintgration verticale :
A- Dfinition : La stratgie dintgration verticale (ou stratgie de filire) consiste ajouter lactivit
initiale une activit complmentaire. Cest en partie une stratgie de diversification. Elle peut tre en :
Amont : intgrer des entreprises qui ont une position antrieure dans la filire 13
(fournisseur)
Aval : intgrer celles qui ont une position ultrieure dans la filire (client, producteurs
ou distributeur)
- On appelle filire de production lensemble des stades de transformation dun produit depuis les
matires premire jusquau produit fini vendu au client.
- Cette stratgie permet lentreprise de sapproprier les marges bnficiaires de ses clients ou
fournisseurs, de mieux contrler lapprovisionnement et/ou la commercialisation de ses produits (dlais,
cots, qualit).
Exemple : une entreprise fabriquait avant du verre, puis a raliser une intgration vers laval en se
diversifiant dans les produits alimentaires et les boissons, deux secteurs acheteurs demballages en
verre (pots, bouteilles,).
Remarque :
lorsque lintgration seffectue en amont ou en aval, il y a intgration verticale.
lorsquelle ne concerne quun mme stade de production, il y a intgration horizontale.
B- Les modalits dintgration :
1- La fusion : Cest le regroupement de deux ou plusieurs entreprises A et B qui disparaissent pour
donner lieu la naissance dune nouvelle entreprise C dune taille plus grande. La fusion regroupe
gnralement des entreprises de taille voisines et qui appartiennent au mme secteur dactivit.
Exemple : BMC et Wafa Bank ont donn naissance Attijari Wafa Bank .
2- La fusion-absorption : cest le regroupement de deux ou plusieurs entreprises qui vont disparatre
lexception de lune dentre elles. LE/se A absorbe B qui disparat du march. LE/se A reste seule sur le
march.
Cette opration se traduit par une augmentation du capitale et de la part de march pour la socit qui
subsiste (socit absorbante) et par la disparition de la socit ou des socits absorbes. Elle a souvent
lieu entre firmes de tailles diffrentes. En effet, beaucoup de petites et moyennes entreprises sont
absorbes par les grandes E/ses.
Exemple : Absorption dalliance Afrique par Al Wataniya. Absorption de Salim par la centrale laitire)
3- La scission : la scission entrane la disparition dune entreprise qui va rpartir ses actifs et ses dettes
entres deux ou plusieurs socits existantes (fusion scission) ou cres cette occasion (scission simple)
C- Avantages et limites dintgration :
Avantages Limites
- Matriser toutes les tapes dun cycle de production (logique - Cot dentre lev
industrielle) - Rduction de la pression de la concurrence
- Amliorer sa rentabilit (logique financire) - Risque de sous-production ou de
- Offrir des avantages concurrentiels indniables surproduction
- Garantir les approvisionnements et les dbouchs - Problmes lis a la restructuration
- Conserver le savoir-faire - Risque de contamination dun maillon
-Absence deffet de domination des fournisseurs ou des clients malade
- Barrires lentre pour dventuels concurrents
14
V- la stratgie dinternationalisation :
A- Dfinition : une stratgie dinternationalisation est une stratgie dextension dune entreprise au-del
de son march national. Une E/se sinternationalise lorsquelle dveloppe ses activits en dehors de son
territoire national.
B- Raisons dtre :
Louverture des frontires dans le monde
Recherche dun march potentiel plus vaste
Recherche des facteurs de production moins coteux (main duvre, source dnergie,
matires premires)
Recherche davantages dans le domaine social (disparit des rgimes de protection
sociale) et dans le domaine fiscal (existence de paradis fiscaux)
C- Modalits : Linternationalisation peut se raliser par lexportation ou limplantation dun rseau de
distribution ltranger.
1- La firme exportatrice : elle peut procder par 3 voies :
- lexportation directe : la firme implante sur le march international son propre rseau de
distribution et aprs-vente.
- lexportation indirecte : lE/se utilise des services dimportateurs locaux qui recherchant des
clients et lui apportent leurs commandes en contre partie de commissions.
- lexportation associe : des E/ses, en gnral, des PME, ayant le mme pays dorigine et des
activits voisines peuvent se runir et constituer des GIE dexportation. Lexportation associe peut se
raliser galement par la mise la disposition des PME des rseaux trangers des grandes entreprises.
Il sagit de la technique de partage dexportation qui permet aux PME dutiliser le rseau de transport,
de stockage et de vente dune grande E/se appele porteur dj solidement implante sur le march
tranger et qui est rmunre en pourcentage des ventes ralises.
2- Mise en place dun rseau de la distribution ltranger : Lexportation prsente linconvnient de
ne pas assurer une prsence permanente de lE/se ltranger.
Cest pourquoi la seconde tape dinternationalisation repose sur la constitution dun rseau de
distribution ltranger, lapprovisionnement et la production tant toujours effectue dans le pays
dorigine. Cette technique peut se raliser par deux voies :
La cration dun rseau de distribution sans investissement : il sagit des franchiss ltranger et
de cessions de licence.
Linvestissement direct : lE/se renforce se prsence ltranger par la cration de filiales et de
succursales, par les achats des E/s trangres ou encore par des fusions
- filiales : E/se contrle par une autre socit appele maison-mre possdant plus de 50% de son
capital
- succursale : bureau ou agence de reprsentation appartenant une socit mre et ne disposant pas
dune personnalit juridique.
Remarque : On parle de firme multinationale lorsquune E/se possde des units de production et de
distribution dans divers pays (les produits dans plusieurs pays).
D- Avantages et Limites de linternationalisation :
Avantages Inconvnients
- March potentiel plus vaste - LE/se est confronte des nouvelles pratiques
- Diminution des cots et - Cot dapprentissage
ralisation des conomies dchelle - Risques politiques, conomiques et financires 15
- Gains fiscaux et de change - Cadre lgaux diffrents
-Instabilit des taux de changes
 Chapitre 4 : la croissance de lentreprise

Grandir est, la limite, une contrainte dicte par lenvironnement de lE/se. Quand la manire de
grandir, elle dbouch sur une croissance interne ou sur une croissance externe. Quelle que soit la
modalit retenue, elle doit avoir des consquences positives et dautres ngatives. Ce qui compte en
dfinitive, cest que la croissance soit bien matrise.
I- notion de la croissance de lentreprise :
A- dfinition : Quantitativement, la croissance dune entreprise dsigne lamlioration continue de ces
indicateurs de taille, comme laugmentation des effectifs, de la capacit de production, du chiffre
daffaires, etc.
Il est signaler que le dveloppement quantitatif doit saccompagner dun changement qualitatif en 16
rapport avec lorganisation de lE/se, limage de ses produits sur le march, lambiance de travail.
B- raisons de la croissance : De nombreuses raisons poussent les entreprises grandir. La grande
dimension peut entraner un certain nombre davantages :
1- Efficacit : Laccroissement de la dimension de lentreprise amliore lefficacit de la production par le
biais des conomies dchelles, des effets de synergie, des conomies de croissance et de leffet
dexprience.
a) Economies dchelles : cest la diminution du cot unitaire (moyen) obtenue suite une augmentation
des quantits produits, grce une meilleure rpartition de cot fixe sur le cot total. Laccroissement
de la production entrane une rpartition plus important des charges fixes sur la production totale, les
cots de revient unitaires diminuent et lentreprise devient plus comptitive.
Exemple : pour une production de 200 units on a :
- cot fixe de 4000 DH
- cot variable de 8000 DH
TAF : complt le tableau suivant et interprter les rsultats obtenus
200 units 300 units 400 units
Cot fixe (CF) 4000 4000 4000
Cot variable (CV) 8000 12000 16000
[(8000/200)*300] [(8000/200)*400]
Cot global (CG) CF+CV=4000 + 4000 + 12000 = 16000 4000 + 16000 =
8000= 12000 20000
CFU 4000/200 = 20 4000/300 = 13.33 4000/400 = 10
CVU 8000/200 = 40 12000/300 = 40 16000/400 = 40
CGU 12000/200 = 60 16000/300 = 53.33 20000/400 = 50
On remarque une diminution du cot fixe unitaire (CFU) et du cot global unitaire travers augmentation
de la quantit produite alors que le cot variable unitaire (CVU) reste inchangeable donc il sagit des
conomies dchelle qui amliore la productivit.
b) Effet dexprience :
Lexpansion de lactivit favorise lapprentissage et donne une exprience du produit plus important :
source defficacit et de rduction des cots. Le personnel acquiert de lhabilit, le produit est amlior
et les chanes de production sont mieux organises.
TAF : quelle est la diffrence entre effet dexprience et conomies dchelle ?
Solution : dans les conomies dchelle le cot unitaire diminue grce la diminution du cot fixe unitaire
(CFU), alors que pour leffet de lexprience la quantit cumul augmente et les cots diminuent grce
lexprience acquis avec le temps et qui permet dviter les erreurs, les jestes inutiles.
c) Effets de synergie : Effets positives de complmentarit. Le rapprochement des units de production
donne un rsultat suprieur celui qui aurait t obtenu si ces units ont t spares. Leffet de
synergie est rsum par lquation suivante : 1+1=3
d) Economies de croissance :
Le dveloppement de la production saccompagne dun renouvellement plus frquent des quipements qui
permettant de bnficier des matriels les plus performants et des gains de productivit. Par ailleurs, le
taux dutilisation des capacits de production est gnralement plus lev quauparavant, ce qui permet
une rduction des cots. 17
2- Pouvoir :La grande dimension permet lentreprise de disposer dun pouvoir de ngociation plus
important dans ses relations avec lensemble des tiers comme la banque (taux dintrt, dlais de
remboursement), les fournisseurs (conditions avantageux), lEtat (en priode de sous emploi, les
capacits den crer constituent un moyen de pression sur les pouvoirs publics pour obtenir des privilges
en termes de fiscalits, dinfrastructures, des lois souples,)
3- la taille critique : Masse critique ou la taille minimale, cest la dimension minimale que lE/se doit avoir
pour sintroduire ou se maintenir sans subir dhandicape concurrentiel afin dassurer sa survie dans le
secteur. Laccroissement de la dimension confre lE/se un poids coq et financier plus important qui lui
permet de mieux contrler son environnement
II- les mesures de la croissance :
Plusieurs critres peuvent tre utiliss afin de mesurer le degr de la croissance dune E/se
A- aspect quantitatif : les indicateurs quantitatifs sont mesurables. On peut citer:
Lvolution du nombre de personnel
Laugmentation de la production
Lvolution des parts de march
Laugmentation du chiffre daffaires
La ralisation des investissements normes
B- aspect qualitatif : les indicateurs qualitatifs sont les lments qui ne sont pas mesurables mais ils sont
observables. On peut citer titre dexemple :
la qualit
limage de marque
le climat social
rayonnement et notorit
rythme des innovations
amlioration des procds de productions
amlioration de la qualit des produits
lvolution des mthodes de gestion de lentreprise
lvolution de la structure
C- Taux de croissance :
Anne 2000 2001 2002 2003 2004 2005
CA en MDH 4.5 5.5 5.9 6.6 7.1 14.4
Taux de croissance - 0.22 0.07 0.12 0.08 1.03
III- mode de la croissance :
A- pour la croissance externe : Les modalits de regroupement des E/ses sanalysent selon deux types de
procdures : les procdures juridiques et les procdures financires.
1- les procdures juridiques :La croissance externe seffectuer suivant diverses modalits :
a)- la fusion : La fusion est la runion de deux ou plusieurs E/ses qui disparaissent pour donner naissance
une nouvelle E/se. Il peut se raliser entre les socits appartenant, soit :
la mme branche dactivit pour renforcer la spcialisation (Ex : Peugeot et Citron dans
lautomobile)
des activits voisines pour la diversification de produit et de march
des activits diffrents pour raliser une concentration.
Socit A 18
Socit C
Socit B
Avant lopration Aprs lopration
b) labsorption :
Cest lassociation de deux ou plusieurs entreprises. Cette opration conduite distinguer la socit
absorbante (A) de la socit absorbe (B). Les actionnaires de la socit (B) reoivent en contrepartie
des titres (B), des titres (A). La socit absorbe (B) disparat.

Socit A
Socit A + apports de B
Socit B
Avant lopration Aprs lopration
c) lapport partiel dactif :
La socit A transfre la socit B une partie de son capital. La socit B, en change, remet la
socit A des titres issus de laugmentation de son capital. Cette technique permet une socit de se
dessaisir dune branche dactivit.
Socit A Socit A
Apports en nature
Socit B Socit B
Avant lopration Aprs lopration
d) la scission : La socit A est divise en deux parties et disparat
La scission entrane la disparition dune socit qui rpartit ses actifs et ses dettes entre deux ou
plusieurs socits dj existantes ou qui se crent loccasion de la scission.

Socit B Socit B + une partie de A

Socit A

Socit C Socit C + une partie de A

Avant lopration Aprs lopration

2- Les procdures financires : Troie voies sont essentiellement utilises :
La ngociation directe entre les socits concernes.
Offre publique dachat (OPA) : opration par laquelle une socit propose au public de racheter,
un prix quelle dtermine (suprieur la cotation au jour de loffre), les actions dune autre
socit en vue den prendre le contrle).
Offre public dchange (OPE) : le principe est le mme que celui de lOPA, mais la socit
acheteuse propose ses propres titres (actions, obligations) en change de ceux de lE/se dont elle
souhaite prendre le contrle. (La dure de loffre est limite)
B- pour la croissance interne : Les modalits de la croissance interne peuvent tre :
une augmentation de la production
linnovation (cration de nouveaux produits) 19
une diversification de la production
la conqute de nouveaux marchs
un changement de structures, etc.
Le choix entre deux modes dpendra des cots de dmarrage du droulement des oprations et des
avantages et des inconvnients que prsente chaque mode en fonction de la conjoncture qui se prsente
pour lentreprise.
IV- Avantages et Inconvnients de la croissance :
Croissance interne Croissance externe
Adjonction de moyens de production Association (accords de partenariat*, filiale
Dfinition crs ou acquis par lE/se grce ses commune, alliances*, GIE) ou regroupement
ressources. dE/se (prise de participation, fusion)
- maintient lindpendance de lE/se - rduction de la concurrence
Avantages (il ny a pas darrive de nouveaux - accs la taille critique
associs) - effet dchelle, effet de synergie
- dveloppement dun savoir faire - financement dinvestissement coteux
dans un mtier en cas de possible
spcialisation - pouvoir accru de lE/se sur le march
- stabilit de la structure et - excellent moyen de diversification
lorganisation de lE/se
- trop grande dpendance lgard - cot lev
du march - restructurations qui peuvent engendrer des
- dlais importants ncessaires difficults de gestion (ds- conomie
Inconvnients surtout lorsque lentreprise aborde dchelle)
un nouveau domaine dactivit - erreurs dvaluation de lE/se cible
- difficults dintgration quand les cultures
des E/ses sont diffrentes
- partenariat :
Contrat de coopration entre entreprises non concurrentes pour que chacune profite des moyens et des
comptences de lautre afin de profiter des synergies quen dcoulent.
- Alliance : contrat de coopration entre entreprises concurrentes dans le but de rduire la concurrence.
Il sagit daccord concernant le partage des machines, des prix pratiqus
Les partenariats et les alliances peuvent prendre plusieurs formes juridiques : la sous-traitance, la filiale
commune ou le joint-venture, la franchise ou le franchisage et le GIE.
V- la concentration des entreprises:
A- Dfinition :
La concentration dsigne le regroupement dE/se dcoulent de la croissance. De faon gnrale, la
concentration est le processus au cours duquel le nombre dE/se dune branche dactivit ou dun secteur
diminue et la taille de celles qui restent augmente.
B- Cause de la concentration : Les firmes sont appeles se regrouper pour des motifs diversifis, lies
la fois leur environnement gnral et leurs objectifs spcifiques.
1- Causes externes :
atteindre un seuil critique sur le march mondial
la recherche de comptitivit
la rduction de la concurrence
2- Causes internes : 20
gnrer un excdent financier important
avoir des dirigeants ambitieux
obtenir un pouvoir de ngociation
C- forme de la concentration :
1- la concentration horizontale :
Elle consiste intgrer des entreprises dont les activits se situent au mme stade de production que
lE/se (socit fabriquant des produits concurrents ou substitution). Gnralement lopration se fait au
travers une fusion absorption de la firme concurrente.
2- La concentration verticale :
Elle consiste intgrer des firmes dont les activits se situent aux stades de production
complmentaires de lE/se. Elle seffectue dans deux directions (en amont et en aval).
3- La concentration conglomrale (ou diversification) : Dans ce cas lE/se adopte une croissance dans
toutes les activits sans lien avec son mtier de base. Elle saisit toutes les opportunits qui peuvent se
prsenter dans les diffrents secteurs. La constitution dun conglomrat donne naissance une E/se
holding (socit de portefeuille) qui dtient des participations dans une ou plusieurs socits en vue de
les contrler. Cette socit possde une expertise financire et managriale.
Elle doit optimiser les investissements des ses actionnaires.
D- consquence de la concentration :
1- Economiques : + Une meilleure efficacit productive
+ Bnfice de synergies
+ Augmentation du cours des actions de lentreprise
- Des dsconomies dchelle cause de la grande taille
- Une augmentation de la bureaucratie
- Rduction de la flexibilit de lentreprise
2- sociales :
La concentration implique souvent une restructuration qui peut conduire des licenciements. En effet
pour amliorer sa productivit, lE/se peut opter une suppression demploi ou une dlocalisation pour
trouver une main duvre moins chre. A cet effet, lEtat intervient pour inciter la croissance afin de
concurrencer les E/ses trangres et galement pour lutter contre le problme de licenciement et de
dlocalisation en contrlant les regroupements afin de limiter le monopole ou le quasi-monopole.