Vous êtes sur la page 1sur 22

A Liderana e as Relaes Interpessoais no Ambiente

de Trabalho
O interesse em identificar as habilidades e comportamentos que tornam os
lderes eficazes praticamente to antiga quanto a histria desse planeta,
mas como escolher lderes que contribuam para um bom clima
organizacional e como mant-los esto entre as maiores dificuldades das
empresas modernas.
Artigo apresentado para concluso do curso de Ps Graduao Lato
Sensu em Gesto de Pessoas
UNASP - Centro Universitrio Adventista de So Paulo
Orientao: Professor Dr. Roberto Sussumu Wataya

Resumo
O interesse em identificar as habilidades e comportamentos que tornam os
lderes eficazes praticamente to antiga quanto a histria desse planeta,
mas como escolher lderes que contribuam para um bom clima
organizacional e como mant-los esto entre as maiores dificuldades das
empresas modernas.
Este trabalho pretende pontuar estas questes e analisar de que forma o
departamento de Recursos Humanos pode atuar em tais aspetos.
Palavras-chave: Administrao, Liderana, Gesto de Pessoas, Relaes
Interpessoais no Ambiente de Trabalho

Introduo
O interesse em identificar as habilidades e comportamentos que tornam os
lderes eficazes praticamente to antiga quanto a histria desse planeta. A
discusso pode ser encontrada nos clssicos gregos e latinos, na Bblia
Sagrada, nos escritos dos antigos filsofos chineses e nas primeiras sagas
islandesas. B. M. Bass, por exemplo, cita mais de 3.000 estudos empricos
sobre liderana.[1] As bases histricas para a compreenso da liderana,
porm, so os trabalhos de Lao-Tzu, na China, durante o sculo VI a.C., A
Repblica de Plato e O Prncipe de Maquiavel.
Durante algum tempo o tema ficou praticamente esquecido. At que a obra
intitulada Administrao: de volta s origens (a arte perdida da liderana),
escrita por Matthew J. Culligan, C. Suzanne Deakins e Artur H. Young[2],
publicada em 1983, parece ter reacendido o interesse sobre o tema e,
desde ento, falar sobre liderana algo que definitivamente entrou na
moda.
Hoje, toda a mdia est impregnada pelo tema, desde o noticirio dos
jornais, artigos e reportagens das revistas semanais de informao, at os
programas de televiso e os sites da Internet. As livrarias, ento,
encontram-se repletas de livros sobre o assunto e, em termos mundiais, j
se contam s centenas os cursos e programas acadmicos disponveis
queles interessados em seu estudo, devidamente customizados para os
mais diversos interesses e nichos especficos de profissionais.[3]
A busca de uma definio para a palavra liderana tem produzido intensos
debates, especialmente entre aqueles que procuram estabelecer uma
diferena entre liderana e administrao e tambm no meio daqueles que
desejam saber se ela vem como decorrncia de uma condio gentica ou
se pode ser aprendida. Quando se pretende uma definio das
competncias que devem ser desenvolvidas pelo lder, conseguir algum tipo
de concordncia nem sempre fcil, o consenso extremamente raro e a
unanimidade, ento, virtualmente impossvel, tal a quantidade de
variveis a serem consideradas e a subjetividade das avaliaes.
Na verdade, no h um nico atributo, um nico comportamento ou uma
nica competncia capaz de, por si s, distinguir um lder. Pelo contrrio, h
um vasto cardpio de possibilidades dentro dos atributos, das
caractersticas pessoais, das habilidades e dos traos de que disponha
determinado indivduo, em virtude dos quais expressar intencionalmente
atitudes, comportamentos, hbitos, prticas ou procedimentos, que
finalmente se desenvolvero na forma de competncias.
possvel que, sob determinadas circunstncias ou numa situao
particular, essa ou aquela habilidade possa se demonstrar mais necessria
que as demais ou at eventualmente que, por uma afortunada coincidncia,
algum venha a se destacar, mesmo sendo pouco dotado.
De uma forma geral, no entanto, o verdadeiro lder aquele que tem a
sabedoria para aprender a fazer o uso equilibrado e produzir a combinao
adequada desse arsenal de competncias. E essa sabedoria, sim, um
talento escasso.[4]
fato inquestionvel, porm, que todos os lderes, na verdadeira acepo
da palavra, no podem prescindir de habilidades para gerenciar pessoas e
so diretamente responsveis por estabelecer um clima sadio de relaes
interpessoais no ambiente de trabalho, fator indispensvel para a formao
de equipes eficazes. Trabalhar ao lado de pessoas positivas e animadas em
um clima amistoso e tranquilo o desejo de boa parte dos profissionais.
Mais que bons salrios e benefcios, o bom clima organizacional um dos
fatores que mais elevam a motivao e, por consequncia, a produtividade.
Uma pesquisa realizada pela Trabalhando.com mostra que o bom ambiente
de trabalho mais importante para 52% dos entrevistados, ficando frente
de oportunidades de promoo (22%) e salrio (14%).[5]

O que encontramos na literatura sobre liderana

Atravs dos tempos, incontveis teorias foram formuladas, presentes na


literatura moderna acerca do assunto.[6] E o crescimento no nmero de
publicaes sobre liderana se deu em grande parte devido ao fato de que
diferentes disciplinas passaram a se dedicar ao seu estudo, cada uma delas
tratando de um ponto de vista particular ou de um aspecto peculiar. Com
essa constante agregao de fatos novos advindos de reas distintas, a
liderana se converte cada vez mais em uma questo multidisciplinar.
A rea de educao, por exemplo, uma das reas que est contribuindo
cada vez mais para a compreenso do conceito de liderana e h muito tem
se interessado no processo de desenvolvimento de lderes e procurado
contribuir para sua formao.[7]
O caso mais tpico o de Howard Gardner[8], bem-sucedido autor da teoria
das Inteligncias Mltiplas[9] que aplica os seus conceitos tambm para a
rea de liderana.[10]
Sua obra intitulada Mentes que Lideram: uma anatomia da liderana no
um livro comum sobre liderana e fornece um novo ngulo pelo qual se
possa compreender a natureza complexa da liderana. Gardner v a
liderana como a "capacidade de uma pessoa (ou grupo de pessoas) de
influenciar outras pessoas". Na tentativa de compreender como isto
acontece, ele se concentrou no lugar onde a influncia surte o seu efeito a
mente. Ele estava interessado tanto pela mente do lder quanto pelas
mentes dos seguidores. O lder, por ter acesso s mentes de outros, pode
apelar tanto a razo quanto emoo. Uma das tticas para alcanar este
objetivo atravs da narrativa de histrias. A verdade que Gardner
estabeleceu a viso de que liderana ocorre na mente.
No menos significativa a contribuio de Daniel Goleman[11] que foi
responsvel por recriar o conceito de inteligncia emocional. Seus estudos
sobre a capacidade emocional, publicados em um livro[12] de peso em
ambos os sentidos da expresso foi um sucesso festejado em todos os
recantos do mundo. Ancorados nesse sucesso, dezenas de ttulos sobre o
assunto invadiram as melhores livrarias, entre eles outro livro do mesmo
autor, que pretende operacionalizar o aprendizado da inteligncia
emocional.[13] No demorou muito para que o prprio Goleman, em
parceria com outros dois autores, aplicasse os seus conceitos liderana.
Seu livro O Poder da Inteligncia Emocional introduz os conceitos de
Liderana Primal a tarefa do lder de lidar com as emoes de seus
liderados e as influenciar positivamente e Liderana Ressonante, alm de
discutir a neuro-anatomia e o repertrio da liderana. Trs captulos so
dedicados a instruir como fazer lderes e outros trs so destinados a
analisar a construo de empresas a que o autor chama de organizaes
dotadas de inteligncia emocional.[14]
Nesse mesmo terreno, preciso incluir as idias de Peter Senge[15] sobre a
organizao que aprende, onde o interesse est centrado no lder que , ao
mesmo tempo, aprendiz, professor e mentor.
O maior interesse e as grandes contribuies literatura publicada sobre
liderana, todavia, vm da rea de administrao e negcios at porque
alguns dos maiores nomes em liderana tm origem nessas reas e o maior
volume de publicaes encontradas em bibliotecas e livrarias est, de
longe, nessas sees.
Um dos livros mais conhecidos sobre liderana O Desafio da Liderana,
que combina a prtica e a teoria. Partindo da premissa de que liderana
da conta de todos, os autores[16] propem uma estrutura para
compreenso dos papis e responsabilidades da liderana.
Baseados em pesquisas e entrevistas eles descobriram "cinco prticas
comuns s melhores experincias pessoais em liderana". Sempre que
conseguiam resultados extraordinrios nas organizaes, porque os
lderes se engajaram nessas Cinco Regras Bsicas da Liderana Exemplar
(p. 9):
desafiar o estabelecido;
inspirar uma viso compartilhada;
permitir que os outros ajam;
apontar o caminho;
encorajar o corao.
Apoiado em pesquisa e pelo Leadership Practices Inventory (LPI), este livro
ainda considerado por muitos como sendo um dos trabalhos mais
confiveis sobre liderana e tornou-se um livro padro para muitos cursos
universitrios na rea.[17]
A Fundao Drucker tambm tem realizado muitos trabalhos na rea de
liderana e produzido uma aprecivel contribuio bibliogrfica ao tema.
Sua primeira coletnea de artigos[18] escritos por respeitados
pesquisadores foi um sucesso to retumbante e causou um impacto to
positivo sobre as pessoas que o leram, que a fundao decidiu repetir a
experincia dois anos depois, com o mesmo xito.[19]
H outro livro que rene uma coletnea de artigos que foi escrito como um
tributo a Warren Bennis[20], um autor notvel, com mais de vinte livros
escritos sobre liderana, administrao da mudana e colaborao criativa.
O prprio Bennis o inicia com um artigo no qual ele argumenta que
medida que mudanas significativas ocorrem no mundo, tais como aquelas
sinalizadas pela queda do Muro de Berlim, ns temos que novamente
comear do incio a reconstruo do mundo.
Essa coleo, assim como as outras duas, est entre as melhores colees
do pensamento corrente de alguns dos mais respeitados e conhecidos
pensadores da rea da liderana tais como Handy, Kouzes, Lipman-Blumen
e O'Toole.[21]
Apesar da abundante literatura, uma definio consensual sobre liderana
ainda est muito distante, pois parece haver tantas definies quanto h
pesquisadores no campo.[22]
Como alternativa falta de consenso, h muitas pessoas que passaram a
descrever o que so e o que fazem os lderes, fazendo com que o mercado
atual de publicaes esteja cheio de livros que enfocam lderes especficos
ou se dediquem a listar qualidades e atitudes que se esperam das pessoas
que exercem a liderana, seja em que nvel for.
Vrios livros registram estudos feitos sobre experincias histricas. Clemens
e Mayer, por exemplo, pesquisaram intensivamente e analisaram nomes
que nem sempre foram lembrados como lderes, mas que tiveram destaque
na histria, como Homero, Plutarco, Shakespeare e Hemingway, ao lado de
outros cuja contribuio para o estudo da liderana inegvel, como Plato,
Maquiavel, Edmund Burke e John Stuart Mill.[23]
Essas obras, assim como outras, concentram-se em uma pessoa e seu papel
de lder. Mesmo quando grandes companhias ou pequenos grupos e equipes
so estudadas, o foco freqentemente permanece no indivduo que est no
topo. Michael Useem[24], por exemplo, conta nove histrias da vida real,
sobre triunfos e catstrofes, nas quais procura encontrar lies para o
estudo da liderana.[25]
Lucinda Watson[26] produziu um livro na mesma linha. Na sua obra relata
entrevistas com homens e mulheres que atingiram grandes resultados em
suas respectivas profisses. So lderes respeitados, empreendedores
clebres e pessoas visionrias que relatam a forma como alcanaram as
suas metas e venceram.[27] O captulo final dedicado ao seu pai.
Relacionada a essa abordagem existe a tendncia dos prprios lderes
falarem sobre liderana. Existem aqueles que abordam o assunto em tom
triunfalista ou revanchista, enquanto que outros o fazem de maneira mais
ponderada.
Nesse terreno, na esteira da sua exitosa biografia, Iacocca publicou o seu
livro de reflexes[28]. Segundo ele, ficou to comovido com a imensa
correspondncia enviada pelas pessoas que leram o seu primeiro livro que
decidiu escrever uma longa resposta a essas 71.412 cartas (p. 12). O
mesmo aconteceu com Jack Welch. Tomando como base um livro anterior,
publicado sob o ttulo Liderana de Alto Impacto, deixou o seu legado
filosfico acerca das suas principais crenas em relao liderana. Foi um
retumbante sucesso literrio.[29]
Outro que enveredou por esse terreno, foi Robert Townsend, conhecido
como o homem que transformou a ento pequena locadora de automveis
Avis-Rent-A-Car na mais famosa vice-lder do mercado. Seu livro Dane-se a
Organizao teve uma tiragem situada na casa dos milhes e rene em
pouco mais de duas centenas de pginas uma quantidade igual de
conselhos escritos, na maior parte das vezes, em duas dezenas de linhas,
que podem ser lidos aleatoriamente.[30]
As iniciativas nacionais ainda so modestas. H o caso do fundador da TAM,
Comandante Rolim Amaro, que transformou em livro as cartas de bordo que
costumava escrever para os passageiros e os editoriais da revista de bordo
da companhia, alm de textos de discursos proferidos em diferentes
momentos de sua vida.[31] Seguramente, o mais bem sucedido caso o de
Ricardo Semler[32] que logrou vender mais de 50 edies em portugus do
seu livro Virando a Prpria Mesa, alm de v-lo traduzido para vrias
lnguas, inclusive para o ingls, onde recebeu o sugestivo nome de
Maverick. Seu livro o relato da sua experincia vencedora na implantao
da gesto democrtica na Semco, uma empresa fabricante de produtos
industriais, e o resumo de suas idias e ideais naquilo que ele chama de
busca de um modelo nacional autntico de administrao.
Um dos melhores exemplos nesta linha, entretanto, continua sendo o de
Max De Pree. Atravs de toda sua carreira ele tem se dedicado muito a
liderana. Baseado em sua experincia como CEO e Presidente do conselho
administrativo da Herman Miller, Inc., De Pree explicou sua filosofia de
liderana em um pequeno livro com o seguinte ttulo: Liderar uma Arte,
[33] originalmente publicado em 1989. "A primeira responsabilidade de um
lder," ele disse "consiste em definir a realidade. A ltima, em dizer
'obrigado".
Os livros de auto-ajuda em liderana se propem a direcionar o leitor a um
caminho melhor ou mais satisfatrio por intermdio de um conjunto de
passos em particular ou desenvolvendo hbitos mentais especficos. Para
citar uma obra, j foram vendidos mais de 10 milhes de exemplares do
livro de Stephen R. Covey[34], Os Sete Hbitos das Pessoas Muito
Eficientes[35], evidenciando a popularidade desse tipo de livro.
Logo que foi publicado, foi qualificado como "o livro sobre liderana pessoal
da dcada". Covey compilou a sabedoria popular e produziu aquilo que ele
mesmo chamou de o bom senso organizado. Seu livro trouxe de vrias
fontes muito do que se escreveu sobre liderana e administrao da
mudana e as organizou em sete sees que ele denominou hbitos.
Segundo ele, a combinao do conhecimento, das habilidades e da vontade
se torna em princpios e padres internalizados de comportamento ou
hbitos eficazes. Os sete hbitos so:
ser proativo (princpios de viso pessoal);
comear com o objetivo na mente (princpios de liderana pessoal);
primeiro o mais importante (princpios de administrao pessoal);
pense em vencer/vencer (princpios de liderana interpessoal);
procure primeiro compreender, depois ser compreendido (princpios de
comunicao emptica);
"sinergizar" (princpios de cooperao criativa);
afinando o instrumento (princpios de auto-renovao equilibrada).[36]
Alis, na esteira desse sucesso editorial, Covey voltou a tratar
especificamente de liderana, num outro livro[37] que, conquanto no
repetisse o estrondoso sucesso do primeiro, foi bastante vendido: nele o
consultor e professor pretende demonstrar como o aprendizado de uma vida
inteira capaz de fortalecer as relaes em casa e no trabalho e produzir
lderes centrados em princpios.
John Kotter, que dedicou boa parte de sua vida ao estudo desse tema, em
seu artigo "What Leaders Really Do", foi muito bem-sucedido em fazer
distino entre administrao e liderana. "Liderana diferente de
administrao," ele afirma, "mas no pelas razes que a maioria das
pessoas acha." Em seguida, ele explica que administrao "diz respeito ao
enfrentamento da complexidade" enquanto liderana diz respeito ao
enfrentamento da mudana, "est relacionada a lidar com desafios".
Kottler explica que o administrador se concentra em trazer ordem e
consistncia por meio da elaborao de planos formais, do projeto de rgidas
estruturas organizacionais e da monitorao dos resultados em comparao
com os planos. O lder, diz ele, "produz movimento" focando
especificamente as tarefas de desenvolver uma viso que estabelea uma
direo, de alinhar, de motivar e de inspirar as pessoas a superar os
obstculos.[38]
Muitas pessoas confundem um executivo de alto nvel com um lder, mas
Kotter adverte que essa confuso um pssimo hbito, infelizmente ainda
muito disseminado, pois s o lder consegue fazer que seus subordinados o
sigam por estarem convencidos da validade de suas idias.[39]
Em seu livro Liderando Mudana, ele descreve os passos reais que o lder
segue para a gerao de mudanas:
estabelecer um senso de urgncia;
criar uma coalizo administrativa;
desenvolver uma viso e uma estratgia;
comunicar a viso de mudana;
investir de empowerment os funcionrios para aes abrangentes;
realizar conquistas em curto prazo;
consolidar os ganhos e produzir mais mudanas;
estabelecer novos mtodos na cultura organizacional.[40]
Existe um crescente reconhecimento de que ocorre liderana em todos os
tipos de organizao e no somente no topo, mas em seus mais variados
nveis, at porque liderana pode ser uma influncia exercida em grupo.
A Cambria Consulting, empresa de consultoria nos EUA, estudou em 1997 e
1998, 62 modelos de competncias de liderana de grandes empresas
mundiais, entre elas AT&T, British Petroleum, Ford, General Eletric, Siemens-
Rolm e Unilever.
Nesse estudo, George O. Klemp Jr.[41], concluiu que os atributos pessoais
(traos) considerados tendentes ao sucesso, associados s prticas
(comportamentos) do tipo que induzem ao xito, podem revelar o perfil do
lder realmente eficaz. Ele sugere que os traos ou atributos so essenciais
para selecionar as pessoas para determinadas funes, enquanto que as
prticas ou comportamentos destinam-se a definir o padro de
gerenciamento que elas iro adotar.
O grande mrito desse estudo que ele no se baseia apenas nas teorias
de liderana, mas nos critrios que as empresas esto adotando para julgar
os lderes atuais e potenciais. Uma vez que a linguagem adotada pelas
empresas nem sempre comum, Klemp trabalhou mais com conceitos do
que com termos. Por exemplo, ele define prticas (ou comportamentos)
como sendo o que as pessoas fazem, exercendo suas funes, para obter
resultados. J os atributos (ou traos) pessoais foram definidos como
conhecimentos, tcnicas e outras caractersticas que as pessoas trazem
para a funo, que lhes permitem exercer as tarefas de liderana.
Klemp resume, dizendo que os "atributos so a matria-prima do
desempenho. So as habilidades necessrias para exercer a funo. As
prticas so as atitudes tomadas a partir dos prprios atributos. Podem ser
descritas a partir da observao do comportamento no exerccio da funo.
As prticas dependem dos atributos: no possvel 'tomar decises duras'
(prtica) sem um alto grau de 'autoconfiana' (atributo). Os atributos
necessrios no garantem, obrigatoriamente, os comportamentos (prtica)
necessrios (nem todas as pessoas com autoconfiana so capazes de
tomar decises duras quando preciso), mas aumentam muito a
probabilidade de os comportamentos necessrios virem a se repetir ao
longo do tempo."
Os atributos so ingredientes necessrios para uma liderana eficaz, mas
sua presena no garante um bom lder. Os pontos cruciais so os
comportamentos as prticas de liderana que transformam capacidades
em ao. O poder dos atributos est na capacidade de prever o potencial de
liderana, enquanto o poder das prticas est em sua definio daquilo que
os lderes eficientes realmente fazem."
Finalmente, ele adverte que os modelos seletivos se concentram em poucas
competncias de grande impacto, pois nem todos os atributos de liderana
possveis so necessrios para a eficcia de um lder.[42]
O fato que liderana um campo que convida explorao e
descoberta e, apesar de toda a discusso sobre quem so os lderes, parece
haver pelo menos, um fator de consenso: o lder responsvel por
fomentar, estimular, desenvolver e aperfeioar as relaes interpessoais no
ambiente de trabalho. Este tema recorrente e est presente em
praticamente todos os estudos modernos acerca do tema.
Por exemplo, a gerente de Marketing do Monster Brasil, empresa de
recrutamento on-line, Andreza Santana, afirma que quem conduz a equipe
no pode ficar alheio a essas questes e menciona que embora no seja o
nico fator que favorece ou desfavorece um clima agradvel, o
comportamento do lder que muitas vezes condiciona o clima
organizacional. "A primeira pessoa que dita o comportamento da equipe o
lder. Ele tem essa responsabilidade", ressalta Andreza.
Por isso, um gestor que cultiva comportamentos negativos s piora o
ambiente. E ainda que ele cultive atitudes positivas, alguns pontos
especficos ajudam a minar o bom clima. "O gestor tem de ter o bom senso
de entender o que prioridade e qual o talento de cada um. Se um
profissional subaproveitado, ele tende a ter atitudes negativas, que
podem se espalhar para os demais colegas", conclui a especialista.[43]
Donald Weiss, tambm, enfatiza que o lder deve ser um incentivador e no
um simples chefe.[44] Em sua opinio, necessrio compreender o que as
pessoas querem para si mesmas, para criar os desafios necessrios sua
realizao.
J Shinyashiki acentua que o que realmente faz a diferena so os seres
humanos.[45] Em outras palavras, se o lder busca resultados, precisa
encontrar uma forma de fazer com que as pessoas ajam em cooperao
para alcan-los. Segundo ele, sem a interveno do lder, "cada qual fala
uma lngua diferente, age isoladamente, faz do companheiro um adversrio
ou, pior ainda, um extraterrestre que se expressa num idioma
incompreensvel.[46]"
Francisco Gomes de Matos que refora o conceito de que todos
influenciam e so influenciados o tempo todo, o que requer uma ao
proposital do lder no sentido de fazer convergir todas as foras em direo
a um objetivo comum.[47] Segundo o mesmo autor, a cultura organizacional
tradicional est fundamentada no autoritarismo, na burocratizao, no clima
de suspeio, na cultura da acomodao, enfim, num esprito primitivo.
Albert J. Bernstein observa que "o excesso de agressividade e a tendncia
de pr os outros na defensiva impedem as pessoas de realizar seu potencial
[...] com mais freqncia do que qualquer outro comportamento.[48]" Jonar
C. Nader conclui: equipes altamente eficazes precisam de um lder forte.[49]

Como identificar um lder

Um dos desafios mais intrigantes a tarefa de identificar lderes. Um


indivduo com razovel poder de persuaso e alta dose de marketing
pessoal, pode com certa facilidade impressionar pessoas a ponto de faz-las
crer na sua capacidade de liderar.
Peter Drucker adverte que "os executivos passam mais tempo
administrando e tomando decises sobre pessoas do que qualquer outra
coisa isso, pelo menos, o que deveriam fazer. Nenhum outro tipo de
deciso tem conseqncias to duradouras ou to difcil de ser tomada." E
ele conclui, de forma trgica: "de maneira geral, os executivos tomam
decises ruins sobre promoes e contratao de pessoal [..]: no mximo,
um tero dessas decises se mostraro corretas [...]."[50]
A verdade que dentro de muitas organizaes o RH ainda no
reconhecido como um parceiro estratgico para o sucesso do
empreendimento e muitas decises sobre pessoas so tomadas com base
em impresses pessoais sem base cientfica, impulsos causados por certas
atitudes isoladas ou cartadas bem sucedidas de um indivduo ou mesmo um
cuidadoso jogo de cena usado para iludir o recrutador. Da a importncia de
construir uma reserva de lideranas por meio do trabalho de batedores
especializados na busca de talentos dentro da prpria empresa, antes de
garimp-los no mercado externo.[51]
Paulo Arajo acentua que "esse um dos grandes dilemas de qualquer
corporao.Onde esto os talentos da sua empresa? Estamos todos
procura de talentos no mercado e no olhamos para o prprio umbigo. Toda
empresa tem pessoas talentosas, no importa o tamanho ou o que produz.
Lembra, ainda, que talento muito diferente de um currculo acadmico
perfeito. Talento a pessoa que sabe como fazer aliado ao prazer,
disposio e interesse genuno em ajudar. Imagine quantas pessoas hoje
trabalham infelizes ou que no conseguem utilizar mais do seu potencial
pela miopia do lder que acha que mudar d trabalho e s gera confuso.
[52]"
Chiavenato estabelece que "lder verdadeiro aquele que forma futuros
lderes. Somente quando prepara substitutos sua altura que o
administrador tem condies de delegar misses com xito e deslanchar
para patamares mais elevados de responsabilidade e de realizao pessoal.
[53]"
David Ulrich, professor de Management na Ross School of Business da
Universidade de Michigan, enumera cinco atitudes que considera
fundamentais para os lderes de sucesso:
proficincia pessoal: ser capaz de conhecer o prprio estresse e de
conhecer-se;
estratgia: planejar o futuro e compartilhar sua viso com os demais;
execuo: fazer as mudanas acontecerem;
gerenciar talentos: cuidar dos empregados, comunicar-se com eles e
orient-los;
desenvolver o capital humano: construir talentos que, no futuro, beneficiem
a organizao.[54]
McCool sugere que algumas perguntas precisariam ser respondidas antes de
iniciar a busca externa:
h informaes sobre as habilidades, a capacitao e a experincia
necessrias para se ter sucesso nesse papel?
algum poderia ser promovido para o cargo?
uma mudana lateral poderia ser considerada para atender a necessidade
de liderana?
todos os candidatos potenciais foram considerados dentro da empresa,
mesmo aqueles que ocupam cargos em outras unidades de negcios, filiais,
departamentos etc.?
previsvel, porm, que novos lderes continuem praticando as habilidades
que os levaram promoo, em vez de compreender que precisam
desenvolver todo um novo conjunto de habilidades. Algum precisa explicar-
lhe que sua responsabilidade mudou de fazer para ajudar as outros a fazer.
Chris Clarke-Epstein observa que indispensvel que o lder seja curioso,
inquisitivo e questionador. muito importante que ele dedique tempo a
fazer perguntas e que aprenda a escutar. Segundo ela, o verdadeiro lder
no aquele que sabe responder a todas as perguntas, mas aquele que
sabe fazer as perguntas certas. Em outras palavras, so ousados o
suficiente para dizer: No sei tudo! Ademais, precisa saber identificar todas
as emoes ligadas liderana, estudar toda a gama de emoes e
aprender a usar as emoes apropriadas para as situaes adequadas.[55]
Outra armadilha na escolha de um lder desconsiderar a questo da
cultura empresarial, pois imprescindvel que os valores da empresa
possuam uma forte identificao com os valores pessoais do pretendente ao
cargo, sem o que o conflito se tornar inevitvel.[56]
Alm disto, o lder precisa ter uma perspectiva otimista da sua prpria vida
e tambm da empresa, pois sem um sistema de crena positivo, a liderana
parece vazia. Ningum pode inspirar outras pessoas, se ele mesmo no cr
que o sucesso possvel.

Como reter o lder na empresa

Toda empresa tem como grande objetivo o sucesso. Para isso, elas traam
dezenas de estratgias, estabelecem pginas e mais pginas de regras e,
evidentemente, cobram resultados. Muitas delas, entretanto, no sabem
como fazer isso. E a acabam impondo mtodos inteis que, no fim das
contas, no do nenhum retorno, e ainda as fazem perder ativos que, nos
ltimos tempos, andam cada vez mais preciosos: os bons profissionais.
A maioria das pessoas parece concordar que liderana tanto arte como
cincia. Infelizmente a maioria das empresas que promovem pessoas para
cargos de liderana no ensina nem a arte nem a cincia.
Para Daniel Maldaner, consultor associado da Muttare, consultoria de
gesto, "os profissionais so capazes de desempenhar mais do que o
esperado. Entretanto, esbarram em normas, polticas, planos e condutas
que as empresas impem a eles. Com 'as mos atadas', muitos
profissionais, que so diferenciados e buscam mais oportunidades dentro
das empresas, acabam se desestimulando com o 'fazer o mesmo todos os
dia' e as chances de crescer profissionalmente. Assim, acabam migrando
para outras empresas".
"Em vez de preparar os colaboradores, notvel que as empresas procuram
moldar seus funcionrios, evitando correr eventuais riscos e possveis erros.
Essa atitude ruim para as empresas, que acabam perdendo mercado, e
tambm para os profissionais, que, por falta de oportunidades, mudam suas
posturas e passam a ver que so desvalorizados dentro das instituies",
afirma Maldaner.[57]
Cada vez mais as empresas esto lanando polticas de reteno de
talentos, para incentivar a permanncia e a construo de uma carreira
interna pelos profissionais, sobretudo os mais jovens.
De acordo com o estudo, das "Melhores Empresas para Trabalhar Brasil",
32% dos postos de trabalho so ocupados por profissionais da Gerao Y
(pessoas com menos de 29 anos), enquanto 58% pela Gerao X (entre 30 e
45 anos) e apenas 10% pelos 'baby boomers' (acima dos 45 anos).
Na avaliao do scio-diretor e fundador da consultoria de gesto Muttare,
Tatsumi Roberto Ebina, "muitas empresas adotam um modelo de gesto que
propicia a falta de entusiasmo do profissional. O velho lema manda quem
pode, obedece quem tem juzo est ultrapassado, j que vivemos em uma
sociedade que est abdicando de teorias com mais de cem anos".
Na prtica, o gestor v uma profunda mudana no estilo de seus
comandados. Dentro do ambiente corporativo, existem restries, pelos
jovens, s regras impostas no interior das empresas, a comear pela
proibio do uso de redes sociais e ferramentas de internet.
"A falta de empenho dos jovens profissionais, em alguns casos, acontece
pela hierarquia imposta em algumas instituies, a formalidade, o acesso
restrito internet e s redes sociais. Outro fator que prejudica restringir a
criatividade e dedicao aos horrios pr-determinados pelas empresas",
afirma o executivo.
O consultor lembra que "muitas organizaes vm adotando dentro do
ambiente corporativo um novo modelo de conduzir seus negcios.
Ofertando a um profissional o papel de lder, que ao liderar os profissionais
ao seu redor, faz com que os colaboradores tenham interesse pelo trabalho
e, assim sendo, contribuam e produzam mais na busca pela excelncia dos
resultados".
Em muitas situaes, um superior centralizador e controlador pode fazer
com que o funcionrio se sinta cansado, exausto ou desgastado. Desse
modo, o desempenho do profissional pode ser prejudicado, alm de fazer
com que o mesmo no consiga se dedicar totalmente tarefa selecionada.
"Cabe aos gestores, lderes ou superiores estimularem o ponto forte de cada
funcionrio ou colaborador. Fazer com que o mesmo enxergue dentro de si a
soluo que est escondida, por diversas razes. importante promover
seres humanos inteligentes e motivados, em vez de control-los por meio de
inspees e rdeas curtas", finaliza Ebina.[58]
Gustavo Rocha acrescenta que "o lder de um time um 'mensageiro' que
tem a funo de alinhar a fora operacional com a estratgia de mercado da
empresa."
No que tange Gerao Y, ainda recente a chegada destes profissionais a
cargos de liderana e, como tm uma necessidade de relao interpessoal
muito grande, que no era vista nas geraes anteriores, o lder ter muita
influncia na sua motivao.
A Gerao Y quer ser ouvida e ter seu esforo reconhecido, e tanto as
empresas quantos os lderes precisam aceitar que este novo tipo de
profissional est cada vez mais presente no mercado, agregando novos
valores e vises a reas h muito estabelecidas no mercado e at criando
novas reas profissionais.[59]
Czar Souza destaca que uma nova gerao est subindo o elevador
corporativo em maior quantidade e em escala bem mais rpida que o
previsto. So jovens inquietos, que se movem a uma velocidade
proporcional ao talento que possuem.
A maioria dos lderes j est enfrentando esse duplo desafio: o de atrair e
engajar profissionais da chamada Gerao Y; e o de reinventar suas
empresas, dotando-as de um ambiente que favorea o desenvolvimento
desses talentos para que se tornem "Lderes Y".
Muito se tem falado sobre a Gerao Y e suas aspiraes de
reconhecimento, individualidade, experimentao, alm de caractersticas
impacincia, questionamentos, ansiedade, conectividade, criatividade,
informalidade e, principalmente, pressa! que se tornam uma espcie de
"marca registrada" dessa tribo.
O que precisamos agora focar na tarefa de identificar dentre esses
membros da Gerao Y quais sero os Lderes Y. "Essa tarefa semelhante
de procurar agulhas em um palheiro", desabafou um empresrio que
duvida da prpria capacidade de identificar os futuros sucessores da atual
diretoria dentre os dois mil e quinhentos funcionrios da sua empresa que
nasceram de 1980 para c.
A Gerao Y no se sente mais to atrada, como as geraes passadas,
pela marca das empresas. O que as atrai ou as afasta o grau de aderncia
que a "causa" da empresa tem com suas causas e valores pessoais.
As empresas precisam gerar mecanismos, clima, estrutura e diretrizes de
forma a criar um ambiente menos engessado e mais propcio ao cultivo
desses lderes Y. fundamental evitar a velha forma de pensar que nos
prende ao passado, como nos ensina os bonitos versos do grande poeta da
lngua portuguesa, Fernando Pessoa: "H um tempo em que preciso
abandonar as roupas usadas que j tm a forma do nosso corpo, e esquecer
os velhos caminhos que nos levam sempre aos mesmos lugares...[60]"

Concluso
importante considerar que o departamento de Recursos Humanos, deve
ter em sua essncia pessoas preparadas para identificar as virtudes que
compe o perfil de um lder. Deve ser diretamente envolvido na prtica no
s de contrat-los, ou ainda, recrut-los, mas tambm, ter para si a
delegao de identificar o que torna o ambiente de trabalho atrativo para os
lderes de uma equipe ou o que os motiva a produzir e desejar permanecer
nela e conseqentemente colaborar com a empresa.
A partir destas constataes a equipe de Recursos Humanos ser capaz de
elaborar estratgias para aliar os interesses da empresa aos de tais
profissionais, mantendo as equipes slidas e constantes, sem que haja
comprometimento dos valores e da misso da empresa.
Os gestores de empresas e instituies precisam compreender que o
departamento de Recursos Humanos pode ser seu maior apoio na difcil
tarefa de contratar lderes que componham boas equipes e que pretendam
ser, no s, colaboradores, mas, parceiros da empresa no cumprimento de
suas metas.
A motivao de lderes comprometidos pode estar distante de questes
financeiras ou simples status. O lder de valor tem ideais e projetos que o
tornam disposto a exercer a sua funo com dedicao.
Estes apontamentos, definitivamente, abrem outras possibilidades de
estudo e certamente identificam a necessidade de desenvolver pesquisas e
avaliaes sobre formas eficazes de se trabalhar no departamento de
Recursos Humanos, visando o sucesso de uma empresa em manter e
desenvolver seus lderes.
O fato que necessitamos considerar as implicaes na escolha de lderes,
bem como nossa co-participao nos resultados obtidos, j que, como bem
observou Kets de Vries, "o sucesso algo muito frgil, que facilmente
seguido pelo fracasso.[i]"
Por isto, o consultor Allan D. R. Stern vaticina que "temos que estar
conscientes do poder que temos, quer para alavancar ou destruir no
apenas a carreira de um indivduo mas tambm as vidas de seus familiares.
[ii]"
Talvez ento o repetido chavo "o importante so as pessoas", termo
recorrente e obrigatrio no vocabulrio dos executivos modernos, deixe de
ser apenas um discurso vazio e demaggico, e passe a se refletir na prtica
habitual e intencional de todas as empresas.
____________________________________
[1] BASS, B. M. Bass & Stogdill's Handbook of Leadership. 3. ed. New York:
Free Press, 1990. In: verbete Liderana. DICIONRIO ENCICLOPDICO DE
ADMINISTRAO. Cary L. Cooper e Chris Argyris (organizadores). So Paulo:
Atlas, 2003.
[2] CULLIGAN, Matthew J. et alii. Administrao: de volta s origens. So
Paulo: Best Seller, 1988.
[3] MBA em Liderana. In: HSM MANAGEMENT. So Paulo: HSM do Brasil, Ano
1, n. 3, julho-agosto 1997. p. 120 a 122.
[4] CLARKE-EPSTEIN, Chris. Check-list dos lderes: as perguntas
fundamentais que todo lder deve saber responder. Rio de Janeiro: Campus,
2003.
[5] Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-
rh/voce-esta-feliz-no-trabalho-saiba-quanto-o-clima-organizacional-
influencia-na-sua-produtividade/45468/. Acesso em: 10 de junho de 2011.
[6] ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9. ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2002. p. 303 a 339.
[7] PASINI, Andr Marcos. Perfil de liderana dos executivos financeiros da
Unio Central Brasileira da Igreja Adventista do Stimo Dia: um estudo
comparativo. Orientador Robson Moura Marinho. So Paulo: UNISA, 2004.
[8] Howard Gardner respeitado psiclogo e pesquisador alm de Professor
de Cognio da John H. and Elisabeth A. Hobbs e Professor de Educao na
Harvard Graduate School of Education.
[9] GARDNER, Howard. Estruturas da Mente: a teoria das Inteligncias
Mltiplas. Porto Alegre: Artes Mdicas Sul, 1994.
[10] GARDNER, Howard. Mentes que Lideram: uma anatomia da liderana.
Porto Alegre: Artes Mdicas, 1996.
[11] Daniel Goleman PhD em Psicologia Clnica e Personalidade e
Desenvolvimento e professor da Universidade Harvard.
[12] GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional: a teoria revolucionria que
redefine o que ser inteligente. 5. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996.
[13] GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Inteligncia Emocional. Rio de
Janeiro: Objetiva, 1990.
[14] GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard; McKEE, Annie. O Poder da
Inteligncia Emocional: a experincia de liderar com sensibilidade e eficcia.
Rio de Janeiro: Campus, 2002.
[15] SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina - Arte e Prtica da Organizao de
Aprendizagem, 4. ed. So Paulo: Editora Best Seller, 1999.
[16] Jim Kouzes Presidente Emrito da Tom Peters Company e um
Executive Fellow no Center for Innovation and Entrepreneurship na Escola
de Business Leavey, Universidade Santa Clara. Barry Posner Diretor da
Escola de Business Leavey e professor de Liderana na Universidade Santa
Clara.
[17] KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. O Desafio da Liderana. 2. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
[18] HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard.
Liderana para o Sculo XXI. So Paulo: Futura, 2000.
[19] HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard. O
Lder do Futuro. So Paulo: Pioneira, 2002.
[20] Warren Bennis Professor de Administrao de Negcios na Escola
Marshall e Presidente Fundador do Instituto de Liderana na Universidade do
Sul da Califrnia. Gretchen Spreitza professora assistente na Escola de
Administrao Marshall. Thomas Cummings o Presidente do Departamento
de Gerncia e Organizao, USC, e Diretor Executivo do Instituto de
Liderana.
[21] BENNIS, Warren; SPREITZA, Gretchen; CUMMINGS, Thomas G. O Futuro
da Liderana. So Paulo: Siciliano, 2001.
[22] DICIONRIO ENCICLOPDICO DE ADMINISTRAO. Cary L. Cooper e
Chris Argyris (organizadores). So Paulo: Atlas, 2003. Verbete: Liderana.
[23] CLEMENS, John K.; MAYER, Douglas F. Liderana: O Toque Clssico. So
Paulo: Best Seller, 1989.
[24] Michael Useem diretor do Centro para Liderana e Transformao da
Wharton School, da Universidade da Pensilvnia.
[25] USEEM, Michael. O Momento de Liderar. So Paulo: Negcio Editora,
1999.
[26] Lucinda Watson professora de comunicaes na Faculdade de
Administrao Haas da Universidade de Berkeley e filha de Thomas J.
Watson Jr., CEO da IBM durante longos anos.
[27] WATSON, Lucinda. Trajetrias de Grandes Lderes: Carreira e vida de
pessoas que fizeram diferena. So Paulo: Negcio Editora, 2002.
[28] IACOCCA, Lee; KLEINFIELD, Sonny. Falando Francamente. So Paulo:
Livraria Cultura Editora, 1988.
[29] SLATER, Robert. Os 29 segredos de Jack Welch: CEO da GE. 6. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 2001.
[30] TOWNSEND, Robert. Dane-se a Organizao: a arte de obter mais lucro
e mais produtividade com menos burocracia. 4. ed. So Paulo: Ed. Best
Seller, 1984.
[31] AMARO, Rolim Adolfo. A Magia da Palavra. So Paulo: Futura, 2001.
[32] SEMLER, Ricardo F. Virando a Prpria Mesa: Uma histria de sucesso
empresarial made in Brazil. 46. ed. So Paulo: Ed. Best Seller, 1988.
[33] DE PREE, Max. Liderar uma Arte. So Paulo: Ed. Best Seller, 1989.
[34] Stephen Covey Vice Presidente do Conselho Administrativo da Fanklin
Covey, localizada em Salt Lake City, Utah.
[35] Esse livro pode ser encontrado nas livrarias ou nas bibliotecas tambm
sob o ttulo Os 7 Hbitos das Pessoas Muito Eficazes ou Os 7 Hbitos das
Pessoas Altamente Eficazes, esse ltimo ttulo, alis, muito mais prximo da
idia original do autor.
[36] COVEY, Stephen R. Os 7 Hbitos das Pessoas Muito Eficientes. 3. ed.
So Paulo: Ed. Best Seller, 1989.
[37] COVEY, Stephen R. Liderana Baseada em Princpios. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
[38] KOTTER, John P. What Leaders Really Do, Harvard Business Review,
maio-junho de 1990, p. 103-111. In: ROBBINS, Stephen Paul.
Comportamento Organizacional. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. p.
303.
[39] KOTTER, John P. Entrevista in: HSM MANAGEMENT. So Paulo: HSM do
Brasil, Ano 1, n. 4, setembro-outubro 1997. p. 6 a 12.
[40] KOTTER, John P. Liderando Mudana. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
[41] George O. Klemp Jr. scio-fundador da Cambria Consulting, de Boston,
Massachusetts, EUA, associada Dextron Consultoria Empresarial no Brasil,
um dos principais criadores da tecnologia de avaliao de competncias de
cargos com mais de 20 anos de experincia como consultor para projeto e
implementao de sistemas de recursos humanos baseados em
competncias.
[42] KLEMP Jr. George O. Competncias de Liderana: a partir das
concluses de um estudo de grandes empresas mundiais, o modelo dos
nove baldes. In: HSM MANAGEMENT. So Paulo: HSM do Brasil, Ano 3, n. 17,
novembro-dezembro 1999. p. 132 a 140.
[43] Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-
e-rh/voce-esta-feliz-no-trabalho-saiba-quanto-o-clima-organizacional-
influencia-na-sua-produtividade/45468/. Acesso em: 10 de junho de 2011.
[44] WEISS, Donald H. Motivao & Resultados: como obter o melhor de sua
equipe. So Paulo: Nobel, 1991.
[45] SHINYASHIKI, Roberto. A Revoluo dos Campees. 17. ed. So Paulo:
Ed. Gente, 1995.
[46] SHINYASHIKI, Roberto. O Sucesso ser Feliz. 35. ed. So Paulo: Ed.
Gente, 1997.
[47] MATOS, Francisco Gomes de Matos. Fator QF Quociente de Felicidade:
ciclo de felicidade no trabalho. So Paulo: Makron Books, 1997.
[48] BERNSTEIN, Albert J. & ROZEN, Sydney Graft. Gerentes inteligentes,
reaes irracionais: a sndrome do dinossauro. So Paulo: Makron, McGraw-
Hill, 1991.
[49] NADER, Jonar C. Como Perder Amigos & Enfurecer Pessoas: liderana
em um mundo conectado e integrado pela Internet. So Paulo: Makron
Books, 2002.
[50] DRUCKER, Peter. How to make people decisions", Harvard Business
Review, Julho de 1985.
[51] McCOOL, Joseph Daniel. Escolhendo Lderes: como os recrutadores de
executivos orientam, dirigem e inovam na busca global por talentos. So
Paulo: Saraiva, 2010.
[52] ARAJO, Paulo. Disponvel em:
http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/lideranca-o-
longo-caminho-entre-o-planejado-e-o-executado/45224. Acesso em: 05 de
junho de 2011.
[53] CHIAVENATO, Idalberto. A Caixa de Ferramentas dos Administrador.
Administradores, Dezembro de 2010.
[54] VERONESE, Michelle. O Cdigo da Liderana. Administradores, Janeiro
de 2011.
[55] CLARKE-EPSTEIN, Chris. Check-list dos lderes: as perguntas
fundamentais que todo lder deve saber responder. Rio de Janeiro: Campus,
2003.
[56] McCOOL, Joseph Daniel. Escolhendo Lderes: como os recrutadores de
executivos orientam, dirigem e inovam na busca global por talentos. So
Paulo: Saraiva, 2010.
[57] Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-
e-rh/por-que-as-empresas-perdem-talentos/44596/. Acesso em: 05 de junho
de 2011.
[58] Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-
e-rh/padroes-tradicionais-afastam-talentos-das-empresas/44395/. Acesso
em: 05 de junho de 2011.
[59] ROCHA, Gustavo. Disponvel em: http://www.linkedin.com/news?
viewArticle=&articleID=491754135&gid=3563195&type=member&item=5
1808889&articleURL=http%3A%2F%2Fwww%2Eanossageracaoy%2Ecom
%2Ebr%2Fa-influencia-do-lider-na-motivacao-da-geracao-y
%2F&urlhash=_FmZ&goback=%2Egde_3563195_member_51808889.
Acesso em: 06 de junho de 2011.
[60] SOUZA, Czar. Disponvel em: http://exame.abril.com.br/rede-de-
blogs/blog-do-management/2011/04/20/lider-y-procurando-agulhas-no-
palheiro/#more-2021. Acesso em: 05 de junho de 2011.
[61] KETS DE VRIES, Manfred F. R. Reflexes sobre carter e liderana. Porto
Alegre: Bookmann, 2010.
[62] STERN, Allan D. R. Editorial de Opinio. Executive Recruiter News, 15 de
novembro de 1985.