El CFO moderno: vincular rigor financiero y

liderazgo
Wharton, Universidad de Pensilvania
24 DE JULIO DE 2013

Es imprescindible que las organizaciones globales que operan en el escenario corporativo

contemporneo vinculen firmemente el rigor financiero al conocimiento estratgico. Cada
vez ms, los ejecutivos financieros de nivel senior desempean papeles decisivos en el
desarrollo e introduccin de estrategias trabajando cerca del consejero delegado y del
consejo con el objetivo de evaluar y planear, de manera creativa, las oportunidades de
crecimiento. La cuestin es: los CFO estn preparados para ir ms all de su funcin de
procesar grandes cantidades de nmeros y comenzar a actuar y a liderar? Ellos estn
llamados a identificar y evaluar iniciativas empresariales lucrativas, liderar fusiones y
adquisiciones, crear alianzas y dar forma a estrategias complejas de cambio de gestin. Para
eso, es preciso que comprendan en mayor profundidad la estrategia adoptada, desarrollen
habilidades de liderazgo y sepan comunicar mejor su conocimiento de finanzas a los
compaeros y subordinados. El aprendizaje enfocado en un objetivo especfico y las
intervenciones de desarrollo son ms necesarios que nunca para la preparacin de los
ejecutivos financieros de nivel senior, de manera que puedan servir bien en esa nueva
capacidad de liderazgo. Sobre esas y otras cuestiones hablan en este artculo Jason
Wingard, vicerrector de educacin ejecutiva y profesor adjunto de Gestin de Wharton, y
John Percival, profesor adjunto de Finanzas al frente de un programa titulado "El CFO, un
socio estratgico", impartido en Wharton.
A continuacin, una versin editada de la conversacin.
John Wingard: Investigaciones de anlisis de mercado apoyan la tesis de que nuevas
demandas dentro de la empresa exigen la accin conjunta de la perspicacia financiera y del
liderazgo estratgico. Podra destacar las principales habilidades que hoy juegan un papel
fundamental en todos los niveles de direccin de la empresa?
John Percival: Nosotros, en Wharton, comenzamos a trabajar ms cerca de los CFO hace ya
siete u ocho aos. En nuestros programas de educacin ejecutiva de nivel senior,
escuchbamos decir a los participantes que haba una cuestin importante sobre la que se
hablaba en las matrices de las empresas y en las sedes de las unidades de negocios. Se
trataba del crecimiento de la unidad. A veces, el crecimiento era excesivo, y las personas se
preguntaban cmo lidiar con l; la cuestin ms frecuente, sin embargo, tena que ver con
qu hacer para crecer de forma lucrativa generando valor. Haba grupos de ejecutivos de
nivel senior y gente de la direccin discutiendo estrategias alrededor de una mesa y
hablando sobre el futuro de las empresas.
Lo que llegaba a nuestros odos era que las contribuciones procedentes del rea de finanzas
eran un tanto decepcionantes. Pareca que el personal del rea financiera no se senta muy
cmodo hablando sobre estrategia. A veces, el anlisis que hacan no tena mucha utilidad
y no era convincente para sus compaeros de reas no financieras que no tenan el mismo
know-how financiero que ellos. A veces, no era tanto el anlisis: era la forma en que
comunicaban los resultados del anlisis, que no pareca ayudar mucho a los compaeros y
no favoreca la solucin de los problemas. Nos dimos cuenta de que haba un problema.
Tuvimos un encuentro de un da de duracin para directores de marketing en Wharton que
ni siquiera estaba en la agenda. Pero lo que sali a relucir en esas conversaciones fueron las
dificultades entre el personal de marketing y de finanzas, que tenan problemas en
comunicarse y en discutir cuestiones relativas al crecimiento y al futuro. Sentimos que el
personal de finanzas necesitaba habilidades para rendir en el aspecto ms orientado al
futuro de las finanzas.
Wingard: Como las fronteras globales de las empresas han cambiado, la competencia se ha
intensificado y los ciclos de desarrollo del producto han disminuido. El papel del CFO ha
evolucionado.
Percival: Sin lugar a dudas. IBM nos busc despus de saber que estbamos trabajando ms
cerca de los CFO. La empresa estaba estudiando a ese profesional. Ella nos busc y pregunt
si poda contar con nuestra colaboracin, si podamos ayudar a formular preguntas y
procesar las respuestas. La propuesta nos pareci buena, porque ya estbamos trabajando
con los CFO en un intento de descubrir cules eran sus dificultades y con qu agenda
trabajaban.
Como parte de la investigacin, hicimos algunas preguntas especficas sobre las actividades
que ellos consideraban importantes. Tenemos ahora datos concretos que respaldan lo que
venamos aprendiendo con informaciones procedentes de relatos prcticos. Por ejemplo,
les preguntamos si an era importante para el consejero delegado medir y monitorizar el
rendimiento de la empresa. Ellos dijeron que "s, eso contina siendo importante". Les
preguntamos entonces: "Y respecto a la conformidad con los requisitos fiduciarios y
legales?" Ellos dijeron: "Esa siempre fue una funcin tradicionalmente importante para el
CFO, y lo contina siendo". Preguntamos sobre la mejora continua de los procesos y de los
negocios, tanto en lo que concierne a la funcin financiera como a la empresa en general.
Ellos dijeron que las finanzas tenan un papel crtico actualmente. Preguntamos acerca de
la alineacin ms estrecha de las finanzas con la empresa. Dijeron que consideraban el tema
muy importante.
Tenemos organizaciones financieras actualmente en que los CFO locales de las unidades de
negocios tienen el doble de responsabilidad respecto a un CFO corporativo y a su gerente
de la unidad de negocios. Cul es su principal responsabilidad? Est relacionada con la
funcin financiera o al gerente de la unidad de negocios? El gerente de la unidad financiera
y el encargado de las finanzas locales pueden tener una relacin ms prxima si el primero
cree que el individuo de finanzas es un espa de la empresa que est all para monitorizar lo
que est sucediendo? Ese tipo de relacin podr ser prxima y participativa?
Y en cuanto a extender la integracin a toda la empresa? Ellos dijeron que eso es cada vez
ms importante. "Tenemos ms hardware. Tenemos ms software para anlisis y tenemos
que asegurarnos de que se est usando como debera en toda la empresa". Y en cuanto al
apoyo a los gerentes y a la atenuacin del riesgo de emprender? "Es muy importante. Hay
tantas cuestiones no financieras actualmente, cuestiones operacionales con enormes
implicaciones financieras. El CFO debe involucrarse en discusiones relacionadas, por
ejemplo, con la forma en que se debe gestionar una cadena global compleja de
abastecimiento en ese mundo problemtico en que vivimos".
Preguntamos sobre la identificacin y la ejecucin de estrategias de crecimiento. "S, eso es
muy importante. Financiamos a las personas para que formen parte de eso". Y en cuanto
a los programas de conformidad, a los controles internos? "Ah, s, ellos continan siendo
muy importantes".
La Ley Sarbanes-Oxley lleg en un momento en que el personal de finanzas se daba cuenta
de la importancia de ese aspecto de mirar al futuro de su sector. Un CFO dijo: "Ahora soy
personalmente responsable de la calidad de los estados financieros. Soy personalmente
responsable de los controles internos. Estaba dispuesto a confiar ese trabajo a mi
interventor financiero y pasar ms tiempo con mi gerente de la unidad de negocios
discutiendo acerca del futuro. Ahora, tengo que volver a la contabilidad tradicional de
nuevo".
Y en cuanto a la reduccin del coste? "Absolutamente. Es crtico para las empresas de todo
el mundo actualmente". Y en cuanto al desarrollo de personas para la funcin financiera?
"Muy importante. Hoy, lo que diferencia a las empresas no es el capital financiero. Es el
capital humano. Tenemos que asegurarnos de que tenemos gente capaz". Les
preguntamos: "Qu tiene importante la agenda del CFO actualmente?" Todo es
importante.
Les hicimos una serie de preguntas sobre importancia y ejecucin. Descubrimos que las
mayores lagunas estn en la parte de orientacin al futuro. Respecto al papel tradicional de
las finanzas, de mirar atrs, medir y monitorizar el rendimiento financiero, los entrevistados
dijeron que esa funcin continuaba siendo importante, pero resaltaron que eran buenos en
eso. Respecto a la parte prospectiva, ellos admitieron su importancia, pero no se sentan
cmodos en esa rea.
Wingard: En el aprendizaje y en el desarrollo, son diversas las estrategias metodolgicas
usadas en la formacin de los ejecutivos. Est el coaching, mentoring de los compaeros,
proyectos de aprendizaje de accin y experiencias de inmersin, slo por citar algunas.
Cmo y por qu un programa de educacin ejecutiva basado en el aula funciona, y cules
son los elementos crticos de la planificacin y las tcticas de implantacin?
Percival: En lo que concierne a la ampliacin de los horizontes del CFO, creemos que la
experiencia de aula es fundamental. Reunimos CFO de empresas con acciones negociadas
en bolsa, de empresas de capital cerrado y del sector pblico; empresas grandes y
pequeas; CFO con actuacin en matrices; unidades de negocios y sectores especficos.
Ellos comparten sus experiencias sobre esas cuestiones. Tratamos tambin acerca de
numerosos temas diferentes, inclusive formas distintas de proceder al anlisis de manera
que sea ms convincente y significativo, maneras ms perfeccionadas de comunicacin con
compaeros de fuera del rea financiera, y nuevas formas de pensar acerca de la gestin
de riesgo como parte de un evento futuro. En la experiencia de aula, podemos juntar todas
esas cosas. Los temas no estn separados ni diferenciados. Ellos forman parte de ese cambio
de papel del CFO y algunas de las cosas que el CFO necesita hacer para prepararse mejor
para ese nuevo papel.
Wingard: Es evidente que el CFO necesita descubrir maneras mejores de introducir su
perspectiva y perspicacia financiera en la discusin que tiene lugar en el Consejo y entre los
profesionales en los cargos de direccin. l necesita ser ms estratgico en su raciocinio,
pero no necesita ser un especialista en estrategias. De qu manera puede l introducir su
conocimiento en la discusin y an dejar espacio para que los especialistas en estrategia
den su opinin?
Percival: Esto es correcto. Enfatizamos en nuestros programas que no estamos intentando
transformar al CFO en un generalista. Pero es preciso que l tenga conocimiento suficiente
de la estrategia de negocios para que pueda llevar a la conversacin su perspectiva
financiera, que es sin lugar a dudas muy importante. Nosotros, de finanzas, discutimos la
importancia del crecimiento lucrativo, del crecimiento de la creacin de valor. Son
numerosas las evidencias segn las cuales las empresas que crean valor son aquellas que
ganan el montante de su coste de capital. Esa es una perspectiva financiera, pero con
fuertes implicaciones estratgicas. Las empresas que ganan ms que el coste del capital en
un negocio competitivo son aquellas que tienen ventaja competitiva. En lo relativo a las
estrategias, tenemos que discutir por qu esa es la oportunidad correcta de crecimiento
que hay que buscar, qu capacidades tenemos que nos indican que seremos buenos en
eso? Otros vern las mismas oportunidades que nosotros; por qu tendremos ventaja
competitiva respecto a ellos? Si no tuviramos ahora esas habilidades, seramos capaces
de adquirirlas a un coste razonable en un intervalo de tiempo igualmente razonable?
Eso exige que comprendamos quin ser nuestro competidor, quines sern los clientes y
lo que ellos quieren. El CFO no tiene que ser un experto en clientes y competidores. Pero l
tiene una perspectiva financiera importante con que debe contribuir a esa conversacin.
Wingard: El concepto de gestin de riesgo empresarial est evolucionando, y parece ser
diferente de la forma en que los CFO han gestionado la empresa en el pasado. De qu
manera eso interfiere en la evolucin del nuevo papel del CFO?
Percival: Hubo un tiempo en que la gestin de riesgo era definida de manera muy estrecha
y se refera a cosas como riesgo cambiario y riesgo de la tasa de inters. Atenuar ese riesgo,
decidir cundo protegerse, qu proteger y cmo protegerse pareca algo que le
corresponda al CFO. Ahora tenemos la idea en progreso sobre la gestin del riesgo
empresarial, que es mucho ms amplia. Las implicaciones financieras son amplias. Sin
embargo, muchas de esas cosas parecen ser riesgos operacionales y no riesgos financieros
tradicionales. Ahora, el CFO se pregunta: todo eso le concierne a l? Deberamos tener
un CRO [director de riesgos]? Y si tenemos un CRO, l debera reportarle directamente al
consejero delegado? Cul es mi papel en ese concepto de gestin de riesgo en
transformacin? Cuando hablamos del futuro de la empresa y surgen cuestiones acerca de
cosas operacionales que pueden salir mal, es mi papel intentar discutir de qu manera ser
posible mitigar riesgos de ese tipo? Ser posible recurrir a algn tipo de proteccin? Con
la evolucin de la idea de gestin de riesgo empresarial, en que hay tantas cosas que
preocupan a las personas, tal vez el CFO deba asegurarse de que la empresa tenga ms
dinero, porque el dinero es una forma fantstica de protegerse de todo tipo de riesgo.
Wingard: En su experiencia, qu intervenciones prcticas se mostraron ms adecuadas a
los ejecutivos financieros durante el entrenamiento?
Percival: Lo que constatamos con el feedback de nuestros programas fue que esos
profesionales creen que podemos ayudar en las diferentes formas de proceder al anlisis.
No buscamos ensear a los CFO a hacer flujo de caja futuro; ellos saben hacerlo. Intentamos
ayudarlos a hacerlo de un modo que sea ms convincente y ms significativo para sus
compaeros de reas no financieras, simplificando los resultados, pero procediendo
tambin de manera que no se desperdicie el tiempo de las personas sobre lo que ocurrir
en el futuro, porque nadie lo sabe.
Conversamos sobre algunas mejores prcticas segn lo que escuchamos de gente que las
practica bien.
Wingard: Por otro lado, cules seran algunas de las barreras ms comunes de
implantacin que impiden a los CFO beneficiarse de algunas de esas estrategias de
desarrollo?
Percival: Constatamos, una vez ms, segn nuestras investigaciones e informaciones
prcticas, que buena parte de eso se debe a la falta de comodidad con ese aspecto
prospectivo del CFO. En muchas ocasiones no fue esa la manera en que se entren al
individuo. Las personas fueron entrenadas en contabilidad, que es una parte importante de
la funcin financiera. Tal vez tengan CPAs. Sin embargo, es un tanto diferente de pensar
estratgicamente y comprender las cosas relativas a la ventaja competitiva, a los clientes y
productos. Por lo tanto, hay una cierta incomodidad en esas reas actualmente. Es
importante que nuestros programas sean retirados de la zona de confort e introducidos en
ese aspecto ms enfocado en el futuro del CFO.
Wingard: Podra citar un perfil especfico de cliente exitoso que considera un caso de CFO
de alto rendimiento?
Percival: Recibimos feedback de varios participantes en nuestros programas. Uno que me
llam la atencin de manera muy especial fue el caso de un CFO de una empresa familiar
relativamente grande, pero de mbito privado y sin cotizar en bolsa. El consejero delegado
era miembro de la familia fundadora. l haba hecho una propuesta osada de doblar los
ingresos de la empresa en un periodo relativamente corto. La CFO no crea que fuera una
buena idea. Tal vez la empresa no pudiera hacer aquello que se propona de manera eficaz
en un periodo relativamente corto. Ella intent comunicar su preocupacin al consejero
delegado, pero l deseaba hacerlo. Ella particip entonces en nuestro programa, aprendi
algunas formas diferentes de hacer anlisis, de usar la persuasin y presentar los resultados
del anlisis. Fue paciente y no intent decir todo en una sola reunin. Ms tarde, ella nos
dijo que haba convencido el consejero delegado de que, aunque el crecimiento de los
ingresos fuera realmente importante, el ritmo al que la empresa estaba intentando hacerlo
probablemente no dara un buen resultado. No haba capital humano para hacerlo bien.
Haba cierta preocupacin acerca de que el capital financiero tampoco soportara ese tipo
de crecimiento. Por lo tanto, se lleg a un compromiso en que la empresa crecera con la
mirada puesta en el futuro, sin embargo reducira el nivel de algunas expectativas de
crecimiento buscando concentrarse ms en las oportunidades de crecimiento en las cules
tena ventaja competitiva.

Referencia:
Wharton, Universidad de Pennsylvania (2013). El CFO moderno: vincular rigor financiero y
liderazgo. Recuperado de http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/el-cfo-moderno-vincular-
rigor-financiero-y-liderazgo/ Fecha de extraccin: 04-10-2016