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Pilotage de la performance

industrielle
Management de la Supply Chain et
gestion de la qualit

Etienne DELESTRE
Fvrier 2017

Mastre 2 Contrle de gestion


Facult des Sciences Economiques Sociales et de Gestion
La Supply Chain : dfinition 1/2
Chane logistique :
Ensemble des intervenants impliqus
directement dans les flux de produits ou
services dun point A vers un point B
La chane logistique est directe si elle nintgre
que les fournisseurs et clients directs
La chane logistique est tendue si elle intgre
les fournisseurs des fournisseurs et les clients
des clients
La Supply Chain : dfinition 2/2
La supply chain est une approche plus large
que la chane logistique :
- intgre lensemble
des intervenants de
la chane logistique

- lexigence de
cration de valeur
ajoute pour le client
est au centre des
proccupations.
Les dfis de la supply chain
+ Production de masse
Quantit fabrique (Sloan / GM 1920)

Production de masse Production Lean


(Ford 1914) (Toyota - 1975)
par modle

Vers
lartisanat
industriel ?
Diversit des produits x dlais courts x  cots
Production artisanale
(1900)

-
- Nombre de modles +
Les limites du systme industriel
traditionnel (1/3)
Lexigence de rduction des cots :
Augmenter les tailles de lot (grandes sries)
Optimiser lutilisation de loutil industriel et la
productivit des salaris
Externalisation de la production dans les pays
bas cots.

Anticipation de la demande

Excdents de stock
Les limites du systme industriel
traditionnel (2/3)
Lexigence de rduction des dlais:
Maintien de stocks levs pour rpondre la demande.
Mise en place de systmes logistiques complexes, dcentraliss
Pression sur les salaris pour maintenir le taux de service.
Pression sur les fournisseurs

Augmentation des cots


Les limites du systme industriel
traditionnel (3/3)
Complexification de la demande (varit des
modles)

Augmentation du nombre de
rfrences grer
Augmentation du
nombre de rfrences
grer en stock Augmentation des cots

Augmentation des Stocks


Dveloppement de Toyota
1897 : M. Sakichi Toyoda surnomm le Roi des Inventeurs commence produire les
premiers mtiers tisser du Japon.
1925 : Sakichi Toyoda est lun des leaders mondiaux dans le domaine des machines tisser
1933 : Kiichiro Toyoda, le fils de Sakichi cre un dpartement automobile et visite les usines
automobile de Dtroit et en Europe.
1935 : dbut des ventes des premiers camions Toyoda. Soucieux des clients, Toyoda rpare
sous garantie chaque camion en panne. Toyota remplace Toyoda
1945 : une bombe dtruit la fonderie ; la capacit de production est fortement rduite.
1950 : un trs important plan de restructuration provoque une grve qui aggrave la
situation. Kiichiro doit dmissionner et meurt 2 ans plus tard. Les employs et la
nouvelle direction signent un accord pour garder une partie des employs.
1954: introduction du Kanban System , lorigine du TPS
1959 : chec dintroduction sur le march amricain du des vhicules trop peu fiables
1970: Toyota est le 4me producteur dautomobiles derrire GM, Ford et Chrysler
1975 : Le Toyota Production System arrive maturit. Il consiste dvelopper les
prceptes de Henry Ford, tels que le Just-in-Time, le Travail Standardis, la qualit
http://www.2000gt.net/Histoire/Toyota5.php
Le Toyota Productive System (1/3)
Le succs du TPS vient de lassociation de deux
principes majeurs :
Le Just-In-Time, hrit de Ford,
JIT = livrer la bonne pice en bonne quantit au bon
moment, en utilisant le minimum de ressources.

Le Jidoka, hrit du succs des machines tisser


(elle sarrte lorsquune corde se casse)
= Autonomation qui combine :
Automatisation
Autonomie (de la machine)
Le Toyota Productive System (2/3)
Le Just-In-Time
Implique la suppression des stocks qui ont pour dfaut
de masquer les problmes (motivation non financires)
Voir les problmes = reprer les facteurs dinstabilit :
 Des hommes (formation)  Des mthodes de travail
 Des matires (disponibilit, qualit)  Des machines (pannes)

Renoncement produire , contrairement lide


prconue que ce qui est fait nest plus faire .
Compens par une sur-capacit de loutil de production.
Les outils principaux : le flux continu, les Kanbans et le
respect du Takt time dclenchent et rythment la
production selon la demande du client.
Le Toyota Productive System (3/3)
Le Jidoka (Autonomation)
Principe de la sparation de lhomme et de la machine.
linstar des machines tisser de Sakichi Toyoda, les
machines sont capables de sarrter la survenance de
tout problme.
On vite ainsi la production de pices de mauvaise
qualit et la propagation des dfauts en aval.
Tout arrter rend le problme tellement insupportable
que tous les efforts sont mis pour le rsoudre.
Sous condition de stabilit des ressources :
Machine (maintenance, sur-capacit)
Formation, motivation et organisation des hommes
LEAN MANUFACTURING
=
ADAPTATION DU TPS EN AMERIQUE
ET EN EUROPE
La maison Lean
1/ Des Fondations solides : En utilisant les ressources
humaines et moyens disponibles
2/ Des piliers qui permettent dattendre les objectifs :
Qualit dlai - cots
3/ Apporte au final de la valeur ajoute pour le client
Focalisation
3
sur le client
Kaizen
Just in Jidoka =
(amlioration
time Autonom
2 continue) travail
(dlais) ation
en quipe

Standardisation du travail
1 Stabilit des ressources (hommes et machines)
Condition du Lean :
des Ressources stables
La base = STABILITE des 4 Ms
MEN : Motivation et implication des hommes.
 Scurit, la formation, la scurit des contrats de
travail et des salaires.
MACHINE: Fiabilit de loutil de production.
 Maintenance prventive (TPM) et entretien de
premier niveau par les oprateurs eux-mmes.
METHODS: Espace de travail et standards
 5S pour maintenir lenvironnement et les standards.
MATERIALS: composants fiables.
 Partenariats fournisseurs
Lamlioration continue au cur du Lean
Nouveaux  Problme
Problmes  Indicateur
ROUGE
4- Act / Amliorer 1- Plan / Planifier
-Recherche des causes
-Standardiser la solution -Lister les solutions
mise en place possibles

3- Check / Contrler 2- Do / Dployer


-Lindicateur de -Mise en uvre
performance est-il de des solutions
nouveau au VERT ?
Roue de Demming
La mise en uvre de lamlioration
continue par le projet KAIZEN
Le Projet de type KAIZEN
Kai = Change
Zen = For the good
Objectifs :
Amlioration continue des process
Les amliorations sont simples
Les solutions sont mises en uvre par les oprateurs
Utilise lexprience des quipes.
Constitu dquipes pluridisciplinaires.
Favorise la collaboration entre collgues
Voir les problmes pour les rsoudre
Management visuel et circulation de linformation de
bas en haut
GEMBA : prsence quotidienne de lencadrement sur le
terrain, pour :
Observer ce quil se passe sur le terrain
Rviser les affichages de performance
Sassurer que les standards sont suivis
Collecter les problmes soulevs par les oprateurs
Reprer les 8 sources de gaspillage
Etre visible et accessible pour tous.
At Ecolab : GO SEE, ASK WHY, SHOW RESPECT
IDEAL : Le management visuel est une ralit tous les
niveaux de lorganisation (ex : dans le bureau de la
direction, il est possible de voir la dclinaison des objectifs
stratgiques en plan dactions )
Mettre en place des standards
Objectif = Stabiliser les solutions et mettre en
vidence les problmes pour les rsoudre
rapidement
Comment : Dfinir des standards simples et
visuels servant de base de comparaison.
Exemples :
MODE OPERATOIRE: Simple (1 page si possible) et disponible
sur le poste de travail.
SILHOUETTES: Disposition des outils de travail.
PLANNING DE LIVRAISON: Panneau rcapitulatif des
fabrications prvues et ralises temps.
AVANCEMENT DUN PROJET: Panneau affichant les tapes, le
temps prvu pour chacune, les dlais et ltat davancement.
MATRICE DE COMPETENCES : rcapitualtif des employs
forms pour un poste de travail ou pour une activit
Lean = Process fluide (rapide)
Travailler sur le Process.
Objectifs :
Rduire le Lead Time (temps total pour traverser le
processus) pour laligner sur le Takt Time (tempo
de la demande client = Tps disponible / Qts vendues)
Supprimer les causes de dfauts en cours de process
et dtecter les anomalies au plus tt.
Principes de base sous-jacents:
Augmenter la fluidit par la rduction des tailles de lot
(rduit les stocks, les dfauts et le lead time)
Flux tirs par la demande client pour contrler len-
cours.
Le paradoxe Lean :
Ncessite de nouveaux shemas mentaux
Conventionnel Lean

Fabrique autant que tu peux ! (Push) Fabriquer ce que le client demande (Pull)
Augmenter les tailles de lot Ne fabriquer quen petites sries
Maintenir la cadence Stopper la production ds quun dfaut est
dtect (Jidoka)
Obir (leader = le chef) Apprendre (leader = le formateur)
Les standards sont compliqus et mconnus, Les standards sont simples et accessibles et
dfinis par des ingnieurs et des cadres dfinis au plus proche du poste de travail.
Cacher les erreurs, Ne pas se faire prendre Mettre en vidence les problmes
la main dans le sac
Seuls les employs de la base vont sur le Se dplacer sur le terrain et se rendre
terrain compte par soi-mme.
Agir en permanence pour rsoudre les Planifier ses actions damlioration avant de
problmes les mettre en uvre, puis Contrler et
Ajuster (PDCA : Plan-Do-Check-Act)
Les 8 Gaspillages
Les 8 Sources de Gaspillage (1/2)
Eliminer les gaspillages = DOWNTIME
Defects Produits Non conformes
Overproduction Produire trop, trop vite/tt
Waiting Attentes
Not utilizing Talent Sous utilisation des comptences et savoirs du
personnel
Transportation Tout dplacement de produit.
Inventory (unplanned) Stocks suprieurs aux besoins
Motion Tout mouvement humain napportant pas de
valeur ajoute ou risqu pour sa scurit.
Excess Processing Toutes les oprations qui napportent aucune
valeur ajoute au produit.
Les 8 Sources de Gaspillage (2/2)
Gaspillage de la Gaspillage de la
ressource matire
humaine
Ce dont le client na pas Excess Overproduction
besoin : Processing

Augmente le dlai de raction Waiting Inventory


la demande du client : (unplanned)

Ce qui napporte aucune Motion Transportation


valeur au produit.
Ce qui fait perdre la ressource Not utilizing Defects
elle-mme ! Talent
REDUIRE LES DEFAUTS
Pourquoi Zro Dfaut
Dans un processus complexe, un dfaut en amont
gnre autant de dfauts dans les tapes en aval.
Dans un process 4 tapes, accepter 5% de dfaut
quivaut obtenir la fin 0,954 de conformit, soit
81,45%
Le zro dfaut est impossible, par contre il est
communment admis quil y tend lorsque la mesure
de dfaut atteint 5 50 PPM
1 PPM = 1 Partie Par Million = 0,0001%
Eviter les dfauts
Mettre en place des mthodes de matrise de la qualit :
POKA YOKE  viter les dfauts.
Mistake proofing = mettre en vidence les erreurs en jouant sur des
couleurs, des symboles qui rendent lerreur impossible.
Car les procdures, la peur de la sanction, les contrles
sont inefficaces et gnrent dautres dysfonctionnements

JIDOKA  arrter la production et liminer les dfauts lorigine


Toute lquipe se concentre sur la rsolution de lanomalie avant de reprendre
la production.
Car les dfauts ont des consquences bien plus graves
quun arrt de production sils ne sont pas rsolus temps.
REDUIRE LES MOUVEMENTS INUTILES
Les mouvements inutiles
Lorganisation de lespace:
La disposition des postes de travail et lorganisation des
espaces de travail peut tre une source de gaspillages
importante.
Cot de la surface (M mal utiliss)
Dplacements inutiles
Temps dattente
Mouvements inutiles
LA SURPRODUCTION
La Surproduction
Eviter en priorit la surproduction car elle est
souvent la source des 7 autres types de gaspillage.
La surproduction
Prfrer lamlioration globale du systme
lamlioration individuelle La surproduction
peut tre dans une partie de la chane.

Regardez
comme je
travaille dur
Le contrle de gestion traditionnel
encourage la surproduction
Calculer le prix de revient standard, la marge brute et
le solde de trsorerie pour une mme entreprise
adoptant 2 stratgies diffrentes :
1 = optimisation des capacits de production
2 = Production la demande
valorisation LEAN
Demande client totale = 200 000 units
Capacit de loutil de production = 250 000 units
Cot matire unitaire = 0,50
Cots fixes : 50 000 damortissement et 45000 de
main duvre.
Prix de vente unitaire = 1,50/unit
LES MOUVEMENTS INUTILES
5S
LES TRANSPORTS
Rduire les transports internes
Reprsenter les flux avec un diagramme
spaghettis pour chiffrer la distance parcourue
Compter le nombre de trajets, calculer la distance
totale
Spaghetti / Envelop & Vous
Rduire les transports externes
Fournisseur implant sur le site de fabrication
ou en bord de chane
Production localise au plus proche des clients
Plateformes dcentralises
Dernire tape de fabrication proximit du
client (ex : mlanger un concentr avec de
leau)
LATTENTE ET LES STOCKS EN-COURS
Rduire lattente
Lean privilgie la fabrication en flux continus sur
la Fabrication par lot.

21 min

Total Lead Time 30 Min


Rduire lattente
Equilibrage des postes de travail : situation de
dpart
Temps
Takt Time = 50s

60s
50s

45s
40s

oprations

Stock den-cours
Attente
Rduire lattente
Equilibrage des postes de travail : dcomposer les
tcher pour les redistribuer.

Temps
Takt Time = 50s
10s
50s

50s

45s
40s

oprations

Attente rduite
REDUIRE LES STOCKS
Rduire les stocks = Taille de lot
Prfrer des tailles de lot rduites et les produire
frquemment

Classique :
Lundi : 40A
Mardi : 10A, 25B
Mercredi : 20C, 25B
Jeudi : 30C
Vendredi : 30C, 20A

Bon : (chaque jour, tous les produits)


Ncessite des
Lundi : 14A, 10B, 16C
temps de
changement de
Trs Bon : (Selon les plans dexpdition) srie trs faibles
Lundi matin: 7A, 5B, 8C
Lundi aprs-midi: 7A, 5B, 8C
Flux tir par le KANBAN (1/3)
Utiliser les Kanbans pour :
adapter la production la demande
Limiter le stock au nombre dtiquettes Kanban en circulation
Un kanban est gnralement une carte autorisant produire ou se
servir dans un magasin.
Une tiquette Kanban contient :
Le fournisseur (poste amont)
Le client (poste aval)
Lidentification du composant
Le lieu de stockage
Le conditionnement (Quantit, contenant)
Un kanban peut aussi bien prendre dautres formes :
Emplacement libre sur le sol, sur un chariot, une caisse vide
Limite sur un convoyeur ou une tagre de stockage
Un signal sonore ou lumineux
Il y a deux types de kanban :
Le kanban de production (ou dapprovisionnement fournisseur)
Le kanban de transfert (lors dun stockage intermdiaire)
Flux tir par le KANBAN (2/3)
Fonctionnement du kanban :
Au poste de consommation : loprateur prlve un lot de
son stock (correspondant un Kanban). Il dtache le kanban
fix au contenant et le renvoie au fournisseur. (Le kanban
devient alors un bon de commande
Au poste du fournisseur: Les kanbans sont placs sur un
tableau et le fournisseur dclenche une nouvelle livraison
lorsque la zone verte est consomme.

Qt = Qt = Qt = Qt =
5 5 5 5
Stock scurit Lead Time

Stock ncessaire entre deux commandes Attention ! Rapprovisionner le


poste aval !!!
Flux tir par le KANBAN (3/3)
Dimensionner un kanban :
C : consommation moyenne journalire dun article.
Tf : temps de fabrication ncessaire pour raliser 1 pice, exprim en unit
de jour.
Ta : temps dattente pour 1 pice ou dlai de livraison exprim en unit de
jour;
d : dure de stock souhaite en unit de jour ;
Q : capacit dun contenant (lot quivalent un Kanban)
A : taux de rebus (%) estim dans les ateliers de fabrication.

Pour des stocks de produits finis :


nombre de Kanbans = [(C x d) + stock scurit]/Q

Pour des stocks intermdiaires de production :


nombre de Kanbans = C (Tf+Ta)(1+A)/Q

Pour des rapprovisionnements fournisseurs:


La formule est la mme que pour des stocks intermdiaires de production, o
le temps dattente doit intgrer lintervalle entre deux commandes.
Rduire les stocks = Planification aval
Rapprocher ltape planification le plus possible du client
Soit Proche du client
Planification

FLUX
Soit avec le FIFO Planification

CUSTOMER
FIFO FIFO

FLUX
Choisir son modle de flux tirs
Dfinir le modle de raction : fabrique-t-on la
commande ou en rapprovisionnement du stock ?
Build to Order Build to Supermarket

Idal si les dlais de fabrication  Mthode pour dclencher la production


peuvent tre courts. en vitant une tape de planification
 implique de pouvoir faire de la  Moyen de limiter la production au strict
diffrenciation retarde ncessaire
Impact financier du stock :
les classiques
Impact des stocks sur les cots :
Cots dentreposage
Risque de perte des stocks (dfauts qualit
cachs, dates limites dutilisation)
Risque dune demande client qui volue = les
stocks ne correspondent plus au march
Immobilisation des ressources financires
Cot = WACC x Valeur des actifs stocks(BFR)
WACC = Weighted Average Cost of Capital.
WACC = Fonds Propres x kFP + Dette x kD
Fonds Propres + Dette
Impact financier de la transition vers
Lean Manufacturing (zro stock)
Reprenons notre cas : Valorisation LEAN

Le directeur de lusine qui appliquait un modle


doptimisation de sa capacit de production est
converti au Lean Manufacturing
La demande est toujours de 200 000 units par an,
il va donc dstocker les 50 000 units quil a en
magasin.
Calculer son prix de revient, sa marge brute et son
niveau de trsorerie la fin de lexercice. Quelles
conclusions tirez-vous ?
Le Dploiement de Lean dans toute
lindustrie
Le modle Toyota est pratiqu dans quasiment tout le
secteur automobile depuis plus de 20 ans.
Il se rpand aujourdhui dans tous les autres secteurs
dactivit, y compris le tertiaire car la plupart des secteurs
dactivit doivent faire face une rarfaction de leurs
ressources.

Lire : Godefroy Beauvallet et Thomas Houy L'adoption


des pratiques de gestion lean , Revue franaise de
gestion 7/2009 (n 197), p. 83-106.
LA MISE EN UVRE DE
LAMELIORATION CONTINUE
Typologie de projet
Just Do It Problem Solving
La solution au problme est vidente. Le problme rsoudre est complexe.
Dfinition

Il ny a plus qu mettre en uvre. Certaines solutions sont ventuellement


On gagne en efficacit sur envisageables mais ncessitent ladhsion de
lamlioration; tous les participants.
Mettre un atelier en secteur 5S Rsoudre des problmes de fiabilit du stock
Exemple

Raliser un SMED pour rduire les Corriger un dfaut qualit


temps de changement de srie. Rduire les temps darrt machine
Rduire le lead time dun processus
La solution doit faire consensus au sein Lidal est davoir des donnes chiffres pour
du groupe. Ladhsion des participants identifier les causes et faciliter le consensus
Condition

est indispensable. de lensemble du groupe.


=> Un Kaizen se prpare !
Faute de donnes, il est aussi possible
dexploiter lexprience des participants.
Risque de dpenser de lnergie sur une Traiter un problme trop complexe :
Limites

action qui ne rsout pas le problme - dcouper en plusieurs sous-projets Kaizen


majeur. - aborder selon les mthodologies 6 sigma
Les projets KAIZEN
Projets types Just Do It ou problmes simples
Projets sur 3/5 jours, concentrs sur un problme bien dlimit,
souvent dtect lors dun projet DMAIC ou plus frquemment
grce lidentification des dviations par rapport aux standards
de travail.

Planifier
Amliorer

Contrler Dployer
Objectifs du Projet KAIZEN
Eliminer les gaspillages
Obtenir des amliorations rapides
Changer les processus et les comportements
Construire un esprit dquipe
Amliorer la connaissance des processus
Augmenter la proportion des oprations
apportant de la valeur ajoute au processus.
Dfinir de nouveaux standards de travail
Mise en uvre dun Projet KAIZEN
Caractristiques dun projet KAIZEN
Lobjectif est dobtenir des changements visibles
Evnement durant 3 5 jours
Les participants sont mobiliss 100%
5 employs ou plus sont impliqus
Equipes pluri-disciplinaires
Animation par un collaborateur form au Kaizen.

Types de projet :
Amlioration de process (mise en place dun flux tir)
5S (Sort, Set in Order, Shine, Standardize, Sustain)
SMED (Single Minute Exchange of Die = Tps de chgt de srie)
Rsolution de dfaut qualit

Les sujets de Kaizen sont choisis pour tre bien dlimits et identifis lors
dtapes plus en amont (ex : lors de llaboration de la value stream map )
Les projets Lean Six Sigma
Philosophie Lean + Mthodologie Six sigma
Mthodologie DMAIC
Define (Voix du client, constitution de lquipe projet et rpartition
des rles, description de la problmatique et dfinition des
objectifs)
Measure (cartographier le processus et mettre en place des outils
de mesure statistique pour collecter des donnes)
Analyse (Analyse statistique et identification des causes, dfinir les
solutions possibles)
Improve (Mettre en application les solutions)
Control (Renouveler les mesures pour contrler lefficacit des
amliorations)
 Projets sur plusieurs semaines / mois = chaque tape fait lobjet
dune prsentation et ncessite la validation du sponsor du projet.
 Intrt = rsoudre des problmes complexes
 Limite = ncessite des ressources importantes
Premire tape : Voix du Client
Dfinir la voix du client (VOC)
Cest la premire tape de tout projet Lean.
Toutes les amliorations doivent tre orientes vers
une meilleure satisfaction du client.
Ces exigences peuvent tre dclines en termes de
Qualit, dlais et cots.
Voice of customer Key customer issue(s) Critical Customer requirement
Voix du client = Problmes principaux Identification des indicateurs
Notion

expression du empchant de satisfaire permettant de contrler le respect


besoin client lexigence client des exigences client.
Seuil de tolrance du client
Les produits Temps de fabrication trop -Rduction du lead Time de 80%
Exemple

doivent tre long - 98% des livraisons lheure


disponibles
rapidement.
Cartographie du Processus
Faire lexercice en groupe permet de mettre en commun les connaissances
La mthodologie employe force collecter les informations ncessaires.

Cartographie Type
S.I.P.O.C. Value Stream Map
Diagramme de Gantt
Cartographie des diffrentes Lister les composantes du Cartographie complte et
Principe

tapes du processus et des processus : Suppliers, documente du


acteurs engags Inputs, Process, Output, processus en valorisant
Customer les tapes valeur
ajoute.
Simplicit de mise en uvre. Mthodologie prouve. Met en vidence toutes
Avantage

Ne ncessite pas de savoir- Rsultat facile les pertes defficacit du


faire particulier. communiquer. Approche processus. Mthode Lean
exhaustive. par excellence.
Dirige faiblement lexercice, ne Risque de se rduire un Complexit de mise en
permet pas forcment de inventaire. Faible mise en uvre. Ncessite un
Limite

mettre en vidence les relation des diffrentes savoir faire et des


problmes. composantes donnes chiffres.
Diagramme type Gantt

Diagramme Type
Gantt
Exemple de SIPOC
Exemple de Value Stream MAP
Dbut du Client du
processus processus

Sort Pre-Wash Internal Internal External External


Wash Wash Wash Wash
Staging Staging

1 1 1 1

C/T = 10 min. C/T = 6 min


Batch = 16 Batch = 1
C/O = 0 C/O = 1 hour
#Stations = #Stations = 1
16 Rel = 80%
Rel = 99% Rework = 5%
Rework = 5%
QQOQCCP
Quoi ?
Quel est le problme ?

Qui ? Qui est lorigine ? Qui en subit les consquences ?

O ? O se manifeste le problme ?

Quan quel moment le problme survient-il ?


d?

Comm Comment se manifeste le problme ?


ent ?

Combi Quelle est la consquence du problme en valeur ?


en ?

Pourq Pourquoi le problme se pose-t-il ?


uoi ?
Identifier les causes : Ishikawa
Identifier la cause originelle dun problme par la
du diagramme Ishikawa (arrte de poisson)
Ce type de diagramme permet de mettre en vidence les
liens de cause effet.
Il aide structurer les recherches en forant tre
complets dans lanalyse.
Moyens Milieu

entretien
Problme
formation

Mthodes Main doeuvre


Prioriser les causes racine
Etablir un Schma Pareto pour identifier la
rcurrence des causes identifies.
Nb : le diagramme Pareto peut servir en amont
pour prioriser les problmes

Trier laide dune pondration :


Valeur gravit

Valeur Gravit Valeur Occurrence 1 Sans gravit et Rare


1 Rare 2 Frquent et peu grave
1 Aucune
Faible gravit / rare
2 Faible X 2 Frquent = 3 Systmatique faible gravit
3 Importante 3 Systmatique Grave mais rare
4 Faible gravit/ Frquent
6 Faible gravit / Systmatique
Trs grave et Frquent
Identifier les causes : 5 pourquoi
Identifier la cause originelle dun problme par la mthode
des 5 pourquoi ?

Pourquoi llphant ne peut pas marcher ? Il a une patte casse !


Pourquoi sest-il cass la patte ? Il a perdu lquilibre.
Pourquoi a-t-il perdu lquilibre ? Il na pas pu prendre appui sur sa patte
arrire.
Pourquoi na-t-il pas pu se servir de sa patte arrire ? Parce quelle est
douloureuse.
Pourquoi est-elle douloureuse ? Parce quil a un ongle mal coup !
Problme source : ongles mal coups.
Action corrective : couper longle
Action prventive : couper les ongles tous les deux mois
Combiner Pareto & Causes racine
Niveau 1

Rsoudre la cause qui reprsente


80% du troisime niveau de
causalit permet de rsoudre 50%
du problme initial.

Niveau 2

Niveau 3
Dfinir les solutions possibles
Lister et dtailler les solutions damliorations
Prioriser les solutions en fonction de leur
difficult et leur impact.
(priorit aux actions simples raliser)
Mise en uvre des solutions
La mise en uvre des solutions damlioration est
une phase critique :
Suppose que le groupe reste mobilis pour faire leffort
Ncessite daccompagner la mise en uvre defforts de
communication pour obtenir ladhsion de ceux qui nont
pas particip au projet.
La mise en uvre nest pas la dernire tape du
projet !
Les amliorations doivent tre visibles = le problme de
dpart doit tre rsolu ou amoindri significativement
Si les rsultats sont concluants, cela doit donner suite
une standardisation du nouveau process, ou une
extension dautres secteurs de lentreprise, ou une
remise en cause des problmes restants ou des nouveaux
problmes survenus.
REALISER UNE VALUE STREAM MAP
Raliser une Value Stream Map
Slectionner une famille de produits
Lister les oprations du process
Faire le schma des flux (commencer par le client)
Utiliser les symboles conventionnels.
Prendre des mesures de chaque opration
Mesurer le Lead Time du process
Identifier les oprations valeur ajoute / non valeur
ajoute
Identifier les zones damlioration prioritaires
Lister les points amliorer (dfinir des sous-projets
Kaizen)
Prparer le Value Stream Map du process futur.
Value Stream Map
La Value Stream Map : Ajouter les indicateurs
de mesure.
1. Dfinir le Takt time du process (Tempo) :
Takt time = Temps de travail (ouvert)
Demande du client

2. Indiquer pour chaque opration:


Le nombre doprateurs Ex : Crew =1
Le temps de lopration Ex : Cycle time = 40s
Le temps de changement de srie Ex : Change over = 5 min
Le temps total disponible Ex : 20 h / day
Taux doccupation Ex : 80%
Value Stream Map
La Value Stream Map : Ajouter les indicateurs
de mesure.
Reprsenter les stocks den-cours
Indiquer la quantit de stock
Exprimer cette quantit en temps

Reprsenter les types de flux physiques


Flux pousss
Flux tirs par kanban
Rapprovisionnement de type supermarch
Value Stream Map
La Value Stream Map : identifier les oprations valeur
ajoute (3 types)
Activits apportant de la Valeur ajoute
Modification des caractristiques ou de la fonction du produit ou du
service.
Le client accepte de payer pour ces modifications
Lopration a t correctement ralise du premier coup.
Activits napportant aucune VA, mais ncessaires.
Le client ne veut pas payer le cot de ces activits, mais elles sont
rendues ncessaires par les contraintes rglementaires et les pratiques
de gestion.
Activits napportant aucune Valeur ajoute
Le client ne veut pas payer le cot de ces activits qui nexistent que du
fait de linefficacit du processus.

VA VA VA
Total VA = 50s
NVA NVA NVA NVA Total NVA = 440s
VA = 10%
30s 20s 80s 20s 30s 10s 300s
La value stream map future liste les
projets Kaizen venir ( Kaizen Burst )

Un projet KAIZEN en appelle dautres


BONNE CHANCE !

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