Vous êtes sur la page 1sur 80

Licence Professionnelle Finance Comptabilit

Rapport de stage de fin dtudes


Sous le thme :

Le contrle budgtaire: Cas Marsa Maroc


(DEPS)

Ralis Par : Encadr Par :


M. Ahmed ELGARBA Professeur M. Mustapha EZZAHIRI
M. Youssef DOULAR

Anne Universitaire : 2014 / 2015


2
Remerciements

Le projet de fin dtude est un travail qui ncessite un engagement total, et demeure conditionn en
grande partie par lenvironnement de travail. Cet environnement est pour nous synonyme de noms
trs prcis lgard desquels nous aimerions exprimer notre sincre gratitude.

Nous tenons avant toute chose remercier Dieu Tout Puissant par qui tout est possible.

Pour la formation et lencadrement que nous avons reu cette anne, nous adressons de vifs et
chaleureux remerciements au corps professoral et administratif de la Facult Polydisciplinaire dEl
Jadida, Universit Chouaib Doukkali, Et plus particulirement Monsieur Mustapha EZZAHIRI,
notre encadrant, pour sa patience, sa disponibilit et surtout ses judicieux conseils, qui ont
contribu alimenter notre rflexion.

Nous exprimons ici toute notre profonde gratitude au personnel de la socit Marsa Maroc, et
surtout de la Division Finance, Comptabilit et Contrle Budgtaire pour son accueil et son aide
tout au long de notre stage, et plus particulirement M. KIDDA, Chef de la Division finance,
Comptabilit et Contrle Budgtaire.

Mes vifs remerciements sont adresss galement la commission scientifique pour leurs remarques
et limportance qui ont donn pour valuer notre travail.

Enfin, nous aimerions bien remercier toute personne de prs ou de loin, qui nous a donn une
information ou un conseil pour la ralisation de ce projet.

3
Sommaire

REMERCIEMENTS ..................................................................................................................................................... 3
SOMMAIRE .................................................................................................................................................................... 4
LISTE DES ABRVIATIONS................................................................................................................................... 5
INTRODUCTION GNRALE ............................................................................................................................... 6
PREMIRE PARTIE : ................................................................................................................................................. 8
VOLET THORIQUE : FONDEMENTS, PRINCIPES ET EVOLUTIONS : ......................................... 8
CHAPITRE 1 : APERU GNRALE SUR LE CONTRLE BUDGTAIRE : .......................................................... 9
Section 1 : La prsentation de la notion du budget : ............................................................................. 9
Section 2 : Le contrle budgtaire : .................................................................................................... 12
Section 3 : Principes et outils danalyse du contrle budgtaire :....................................................... 15
CHAPITRE 2: PRSENTATION DU TABLEAU DE BORD : .............................................................................. 19
Section 1 : Dfinition et lhistoire du tableau de bord : ...................................................................... 19
Section 2 : Missions et types du tableau de bord : .............................................................................. 20
Section 3 : Contenu du tableau de bord : ............................................................................................ 25
PARTIE II :.................................................................................................................................................................... 28
ASPECT PRATIQUE : STAGE AU SEIN DE MARSA MAROC ...................................................... 28
CHAPITRE 1: GNRALITS SUR MARSA MAROC : ............................................................................ 29
Section 1. Prsentation du secteur portuaire : ..................................................................................... 29
Section 2 : Prsentation de la socit Marsa Maroc :......................................................................... 31
Section 3 : Aperu sur la Socit dExploitation des Ports de Safi DEPS :.................................. 34
CHAPITRE 2 : LA GESTION BUDGTAIRE AU SEIN DE MARSA MAROC : ...................................................... 39
Section 1 : Le budget de Marsa Maroc : ............................................................................................. 39
Section 2 : Elaboration du budget de Marsa Maroc. ........................................................................... 41
Section 3 : Les indicateurs des tableaux de bord Marsa Maroc: ...................................................... 48
PARTIE III : .................................................................................................................................................................. 59
ETUDE EMPIRIQUE : ANALYSE DU TABLEAU DE BORD FINANCIER........................................ 59
CHAPITRE 1 : ANALYSE DE TABLEAU DE BORD FINANCIER : ...................................................................... 60
Section 1 : Prsentation des Tableaux de Bord de la DEPS : ............................................................. 60
Section 2 : Analyse de tableau de bord financier de la DEPS: ........................................................... 63
CHAPITRE 2 : ETUDE DE CAS ET LES RECOMMANDATIONS : ...................................................................... 65
Section1 : Etude de cas : ..................................................................................................................... 65
Section 2 : Recommandations et perspectives : .................................................................................. 69
CONCLUSION GNRALE ................................................................................................................................... 72
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................................... 73
TABLE DES ILLUSTRATIONS ............................................................................................................................ 74
ANNEXES ...................................................................................................................................................................... 75

4
Liste des abrviations

ANP : Agence Nationale des Ports.

CPC : Compte des Produits et Charges.

DAF : Le Directeur Administratif et Financier.

DEP : La Direction dExploitation des Ports.

DEPP : Direction des Entreprises Publiques et de Privatisation.

DEPS : La Direction dExploitation des Ports de Safi.

DFCCB : Division Finance Comptabilit et Contrle Budgtaire.

ERP : Entreprise Ressources Planning.

NOS : Note dOrientation Stratgique.

ODEP : Office dExploitation des Ports.

PNB : Produits National Brut.

RAPC : Rgie dAconage du Port de Casablanca.

SODEP : Socit dExploitation des Ports.

5
Introduction gnrale

Le secteur portuaire joue un rle primordial la fois dans lconomie marocaine et les changes
commerciaux vue que 98 % du commerce extrieur empruntent la voie maritime. Dailleurs, ce
secteur a connu une volution en intgrant la performance et la comptitivit au cur du
changement. Ainsi, il constitue un domaine qui contribue la richesse et lconomie marocaine, et
galement un ple demploi important avec une main duvre qui dpasse 250 000 travailleurs.

En effet, Marsa Maroc opre au niveau de ce secteur en tant quun leader national dexploitation
des terminaux portuaires. Dailleurs, dans les 10 ports o elle est prsente au niveau de tout le
royaume, elle offre des services de manutention, de stockage et de logistique portuaire ainsi que des
services aux navires.

La libralisation du secteur portuaire, la construction dune infrastructure portuaire majeure au sud


du Royaume et la croissance acclre du trafic marocain, introduisent Marsa Maroc dans un
environnement de plus en plus complexe, turbulent et concurrentiel. Dans un tel contexte, pour
atteindre leurs objectifs de survie, de comptitivit et de dveloppement, les entreprises doivent
sassurer un avantage concurrentiel durable.

Afin daccompagner ces mutations, Marsa Maroc a dcid de mettre en place une fonction
Contrle budgtaire , dont la mission sera de :
- mesurer la performance globale de lentreprise,
- Identifier les leviers dactions permettant daccrotre la performance par activits,
- Matriser les cots des prestations rendues.

Un contrle budgtaire performent et pertinent sappuie sur lensemble des budgets tablis pour
formaliser le fonctionnement court terme dune entreprise dont la gestion doit tre mise sous
tension.

Pour mieux adapter au pilotage de lentreprise, le service contrle budgtaire utilise des outils
savoir le tableau de bord qui aide la prise des dcisions et la mise en uvre de la stratgie.
Dans notre travail, nous nous sommes plus intresss lanalyse des tableaux de bord de Marsa
Maroc, comme tant un ensemble dindicateurs qui permettent de suivre la performance et un vrai
outil pour la communication et la mise en uvre de la stratgie travers son oprationnalisation.

6
Cest dans ce contexte caractris par ces profondes mutations que sinscrit notre stage, dont
lobjectif est dapporter des lments de rponses la question suivante :

Quel est le rle et la place du contrle budgtaire et le tableau de bord plus prcisment,
dans l'amlioration de la performance au sein de l'entreprise MARSA MAROC ?

Pour rpondre notre problmatique, il est indispensable de prendre en considration une


mthodologie de travail, qui consiste utiliser une recherche dans diffrentes ressources
documentaires, les textes lgaux, les articles sur internet, les anciens mmoires et lobservation
directe. Nous allons galement recourir la documentation interne de la socit, et des interviews
auprs des responsables concerns.

Le plan que nous avons adopt pour difier ce rapport est compos de trois parties :

- La premire partie dans laquelle nous allons parler de la revue de littrature du thme.
- La deuxime partie, nous allons prsenter le secteur portuaire marocain ainsi que la
structure organisationnelle de MARSA MAROC, et nous allons terminer par la
prsentation des indicateurs des tableaux de bord de ladite structure.
- La troisime partie sera rserv lanalyse du tableau de bord financier de Marsa
maroc, elle sera consacre aussi la prsentation dune tude de cas ainsi que les
diffrents lments de rponse afin den sortir avec des rsultats pertinents.

7
Premire Partie :

Volet thorique : Fondements, Principes et


Evolutions :

8
Introduction :

Le contrle budgtaire est une partie intgrante dans le processus du contrle de gestion. Son
importance se rvle dans sa capacit de mesurer la performance globale de lentreprise en
comparant les prvisions avec les ralisations. Or, il ne faut pas oublier que le contrle budgtaire
sinsre lui aussi dans une dmarche complte dans le cadre du contrle de gestion, cest la
dmarche budgtaire connu gnralement par la gestion budgtaire. La gestion budgtaire est un
instrument de contrle de gestion quon peut classer parmi les autres instruments. Il se prsente
comme un processus purement budgtaire, puisquil trace les diffrentes phases et conditions de
mise en place et du contrle du budget. Cest loutil qui traduit les donnes et les chiffres dgags
par les autres instruments tels que la comptabilit analytique. Cet instrument se diffrencie des
autres par son attachement et sa dpendance vis--vis tous les systmes au sein de lentreprise.

Chapitre 1 : Aperu gnrale sur le contrle budgtaire :

Section 1 : La prsentation de la notion du budget :

1- Dfinition :

Le budget a dabord t, dans le domaine administratif lacte public par lequel ltat autorise les
recettes et les dpenses annuelles des services publics. Bien plus tard les entreprises ont adoptes
cette technique de gestion, qui deviendra aprs lexpression dune politique financire suivre
pendant un certain temps pour atteindre des objectifs bien dtermins. Ainsi le budget se prsente
comme un outil quantitatif pour exprimer des objectifs qualitatifs, attachs une priode donne, il
met en uvre des moyens matriels dont on peut analyser, par la suite, lutilisation correcte ou non
et les carts existant par rapport aux programmes initialement prvu.

Le budget est un mot anglais adopt en franais moderne, rsulte de la transformation du


mot franais ancien bougette, qui signifiait petit sac et qui tais le diminutif du mot
fminin bouge : sac, poche, bourse en cuire venant lui-mme du mot latin bulga.

Le budget est la valorisation montaire dun plan daction destin atteindre un objectif .

Le budget est lexpression quantitative du programme daction propos par la direction. Il


contribue la coordination et lexcution de ce programme. Il en couvre les aspects, tant
financiers que non financiers (Horngren et al. 2002)1.

De ce fait, on peut dire que le budget est la traduction en terme montaire des objectifs, des
politiques et moyens labors dans le cadre dun plan, couvrant toutes les phases doprations et

1
SPONEM et LAMBERT (2010). Pratiques budgtaires, rles et critiques du budget. Perception des
DAF et des contrleurs de gestion. Paris. Association francophone de comptabilit. PP : Pages 159 -
194
9
limits dans le temps. Le budget se prsente aussi comme un moyen danalyse de la performance
qui met en question la mise en uvre oprationnelle des stratgies de lentreprise. Ainsi le budget
modlise lenrichissement de la rflexion stratgique du concret et qui assurent que les dcisions
quotidiennes seront conformes aux projets terme. Les budgets peuvent tre utiliss comme
instruments de gestion :

Ils servent de support au contrle de gestion ;


Ils sont lorigine de lanalyse des carts de gestions ;
Ils permettent dvaluer les structures de lentreprise ;
Ils permettent de tester les rseaux de communications ;
Ils facilitent llaboration des tableaux de bord et des rapports spcifiques.

2- Les dimensions du budget :

La dimension du pilotage et de gestion de la performance : avec les volutions des dernires


annes la notion du budget a pris une dimension plus globale et plus sophistique, o le budget se
prsente comme un lment trs essentiel permettant de relier la stratgie aux plans daction
oprationnels. Dans cette optique le budget se dfinit comme une traduction montaire et
conomique du plan daction.

La dimension comportementale humaine, rituelle : cette dimension organisationnel peut tre


interprter selon trois volet :

Le contrle et la dfinition de la nature des centres,


Le calendrier budgtaire et le temps ncessaire au processus de ngociation et fixation des
objectifs,
Lambigut dans le contrle budgtaire et lindtermination des objectifs prcis.

3- Typologies du budget :

Dune manire gnrale les budgets dpendent troitement de la structure et de lorganisation de


lentreprise, ils sont dpendants les uns des autres; cest pourquoi avant de les laborer on doit tenir
compte de cet tat de dpendance, qui dit dpendance dit hirarchie, il y a par consquence
hirarchie des budgets qui dtermine les types de budget :

10
Figure 1 : Les types de budget.

Daprs ce schma on remarque que cest le budget des ventes qui est tabli en premier lieu. Dune
manire gnrale dans une entreprise, le budget des ventes apparat comme le budget dterminant,
ou budget objectif. Par consquent les autres budgets peuvent tre considrs comme des budgets
rsultants ou budgets relatifs aux moyens mettre en uvre pour raliser le budget objectif. Ainsi
on peut classer les budgets selon trois grandes catgories :

Budget de vente ;
Budget dinvestissement ;
Budget de trsorerie.

On peut aussi distinguer deux typologies de budget selon les modes de gestions et les pratiques de
constitutions :

Les budgets imposs : la hirarchie ou le ministre de tutelle assigne chaque responsable


ses objectifs et lui affecte des moyens ;
Les budgets ngocis : une procdure de navette est institue entre les responsables
oprationnels et leur hirarchie sur des propositions dobjectifs. Les dcisions sont prises sur
des bases de consensus, la hirarchie sassurant de leur cohrence avec la politique gnrale
de lentreprise.

11
Cette typologie ne prsente que les cas extrmes. Tous les types intermdiaires peuvent exister
comme par exemple une situation o la ngociation ne porte que sur les moyens, les objectifs tant
imposes.

4- Le rle du budget dans la gestion budgtaire :2

Dans un systme de pilotage court terme, le budget joue un rle important dans le processus de la
gestion budgtaire et de pilotage de la performance et cela peut tre constat dans :

Un rle de coordination des diffrents sous-systmes puisque, le rseau des budgets stend
tous les aspects de lentreprise, tant commercial, productif que financier. Il permet une
consolidation des actions chiffres dans le budget gnral et la prsentation des
documents de synthse prvisionnels cohrents avec le plan oprationnel qui sera dtaill
ultrieurement ;

Un rle de motivation des individus puisque ce type de gestion sappuie sur une
dcentralisation du pouvoir et sur la confiance accorde aux dirigeants des centres de
responsabilit. Ce rle dpend de la nature de la participation des responsables llaboration
des budgets. Cette participation est forte dans les budgets ngocis, plus faible voire nulle
dans les budgets imposs ;
Un rle de simulation rendu possible par linformatisation des procdures dlaboration des
budgets, qui permet de tester plusieurs hypothses de budgtisation. Cet aspect revt de plus
en plus dimportance face lincertitude et la complexit des marchs actuels.
Linformatique permet une gestion prvisionnelle en temps rel et un rajustement possible
des budgets en cas de besoin. Limportance relle se manifeste dans la mesure o le rseau
des budgets couvre toute lactivit de lentreprise, ainsi que les sous ensembles qui la
constituent.

Section 2 : Le contrle budgtaire :

1. Dfinition du contrle budgtaire :3

2
Leclere D (2012). L'essentiel de la gestion budgtaire. Les essentiels de la finance. Paris. Eyrolles.
P: 9
3
Berland N. (2002). Le Contrle budgtaire. Paris. La Dcouverte. P : 128
12
Le contrle budgtaire se prsente comme synonyme de matrise de budget, il est souvent compris
avec le sens restrictif de vrification du budget. Un contrle budgtaire performent et pertinent
sappuie sur lensemble des budgets tablis pour formaliser le fonctionnement court terme dune
entreprise dont la gestion doit tre mise sous tension. Les donns ncessaires tant
ltablissement.des budgets quau calcul des ralisations mettent en jeu tous les systmes
dinformations comptables de lentreprise. Le principe de fonctionnement du contrle budgtaire est
une confrontation priodique entre des donnes prtablies et les ralisations pour mettre en
vidence des carts qui doivent appeler des actions correctives.

Figure 2 : Principe de fonctionnement du contrle budgtaire.

La pertinence des carts dpend de leur dfinition, mais aussi de la qualit des lments de
rfrence c'est--dire des budgets. Dans un environnement instable et peu prvisible, cet aspect du
problme ne peut pas tre nglig, cest pourquoi les actions correctives peuvent agir sur les
lments prvisionnels. Le schma suivant rsume le processus du contrle budgtaire :

On peut tirer dans ce schma quatre phases principales dans le processus du contrle budgtaire, qui
sont :

Elaboration des prvisions ;


Calcul et mesure des ralisations ;
Identification des carts ;
Mesure et identification des causes.
13
a) Elaboration des prvisions :

Cette tape est appele aussi la phase de budgtisation, il fait partie du processus dlaboration du
budget. Il consiste prparer les prvisions budgtaires sur la base des tudes techniques des
produits et des tudes statistiques qui permettent de dgager divers scnarios projeter sur lavenir.

b) Calcul et mesure des ralisations :

Les ralisations sont dgages sur la base des donnes et chiffres enregistrs par la comptabilit
gnrale et analytique. Ils prsentent les rsultats et les consommations relles. La pertinence et la
clart des mthodes utilises dans le calcul des ralisations, sont trs importantes du fait quelles
permettent de connaitre lorigine de toute anomalie dtect plus tard pendant ltape didentification
des carts.

c) Identification des carts :

Les carts budgtaires sont identifis par le rapprochement entre les prvisions et les ralisations.
La confrontation entre ces deux derniers engendre deux types dcarts :

Ecart global quil faut tirer de la gestion par exception, qui soccupe du suivi des facteurs des
stratgies ;
Ecart partiel dont il faut identifier et mesurer les causes.

d) Mesure et identification des causes :

Cette phase du contrle est trs importante, parce quelle dtermine les actions et les mesures
entreprendre aprs la dtection des causes relles des carts constats. En effet, toute action ou
modification peut engendrer un changement des rgles de jeu dans toute lentreprise. Cest ainsi
quil faut prendre les mesures avec prudence et entretenir un dialogue avec tous les niveaux.
Cependant, les mesures prendre auront un impact sur les deux volets essentiels de ce processus,
savoir : les prvisions et les ralisations.

Les actions correctives se rpercutent sur les ralisations dans le cas o les causes sont
internes.
Lajustement de la norme (prvisions), se fait quand les causes derrires les carts budgtaires
sont externes, ainsi il faut revoir les critres de base de dterminations de ces carts.

Dune manire gnrale, sur le dgagement des carts, il convient deffectuer :

14
La comparaison de la prvision lobjectif budgtaire pour tirer des dcisions alors quil est
encore temps pour agir ;
La comparaison du ralis mensuel avec la dernire prvision, et non le budget, pour en tirer
des enseignements immdiatement pour la nouvelle prvision ; la rfrence budgtaire tant
trop ancienne et grossire pour une analyse du ralis, alors que la dernire prvision est
rcente et reprsente en principe un engagement du management ;
Le rapprochement du ralis avec le budget uniquement pour les cumuls des flux.

2. Limportance du centre de responsabilit dans le contrle budgtaire.

La mise en place de budgets saccompagne trs souvent dune dcentralisation des responsabilits
par la cration des centres de responsabilit de nature diffrente.

Chaque responsable est alors jug sur sa capacit , par exemple :

Respecter des consommations de ressources et les responsables de centres de cots ;


Dgager des surplus financiers pour les responsables de centres de profits tout en respectant
les objectifs de volumes.

Cette organisation suppose que le responsable ait la matrise des lments du budget (charges et/ou
produits) affect son centre.

Dans cette optique, il est primordial que la mise en vidence dcarts respecte de faon stricte la
localisation des responsabilits pour viter des conflits sur la ralit de la performance mesure.

Le mode de calcul utilis doit donc viter de transfrer en cascade les dpassements de budgets dun
centre vers lautre ou dun ple de responsabilit vers un autre ;

Cest pourquoi les transferts de prestations dun centre vers laval doivent tre valoriss dans
lanalyse du rel au cot budgt. Ce strict respect de la localisation des performances permet au
contrle budgtaire de remplir plein son rle de pilotage et, en autorisant une gestion par
exception, de respecter lautonomie dlgue aux responsables.

Section 3 : Principes et outils danalyse du contrle budgtaire :

1. Les centres de responsabilits :

La structure organisationnelle joue un rle central dans la dtermination de la structure budgtaire


dans une organisation. En effet, le dcoupage budgtaire au sein dune organisation est souvent

15
calqu sur la structure hirarchique au sein dune organisation, ainsi chaque responsable gre sont
propre budget. Cela permet dassurer aisment lexhaustivit des informations recueillies.

Les centres de responsabilit constituent un dcoupage de lorganisation de lentreprise en entits


de gestion autonomes indpendantes des structures juridiques et gographiques. Chaque centre de
responsabilit est donc une unit de management indpendante faisant lobjet dune mesure de la
performance avec un mode de gestion qui lui est propre. On distingue quatre principaux types de
centres de responsabilit selon la nature des engagements quils autorisent. Chaque centre de
responsabilit est troitement corrl avec une nature de budget.

a) Les centres de recettes :

Un centre de recette se caractrise par la maximisation dun volume de chiffre daffaire avec un
budget de dpenses donn et des prix fixs (exemple du service commercial). Lutilisation du centre
de recette permet de distinguer, au sein dune organisation, les activits commerciales des autres
activits de production, dapprovisionnement ou de services-support. Le centre de recette peut
galement retenir un autre indicateur dactivit comme le volume de la marge brute ralise. Dans
tous les cas le budget dun centre de recette se focalise principalement sur :

Les recettes obtenir : les prvisions budgtaires de recettes apparaissent comme un objectif
atteindre ou dpasser.
Les dpenses engager : les prvisions budgtaires de dpense constituent le montant des
ressources quil convient de ne pas dpasser sauf en justifier prcisment les raisons.

Le centre de recette agit sur la rpartition du volume de vente sur les diffrentes catgories de
produits.

b) Les centres de cot standards :

Un centre de cots standards correspond une entit o les actions entreprendre nentrainent que
des dpenses dont il est possible de mesurer lefficience et lefficacit. La mission du responsable
est de fournir les prestations demandes en matire de quantit, de qualit et de dlai, dans des
conditions optimal de cots.

Ltablissement du centre de cots standards peut tre tablie ds quil est possible de dfinir et de
mesurer la production, ainsi que de spcifier le montant des ressources ncessaires pour produire
chacune des units de la production.

16
Aujourdhui, la notion des centres des cots standards doit tre remise en question, du fait de
lincompatibilit de la dfinition rigide des ressources mettre en uvre avec les besoins quexige
la production en termes dadaptation et dinnovation. Ainsi le centre des cots standards doit
sorienter vers une dfinition spcifique des ressources engager pour une activit dtermine.

c)Les centres de dpenses discrtionnaires :

Un centre de dpense discrtionnaire est appropri pour une entit qui assure une production
difficilement mesurable, tant en termes financiers quen quantit, et pour laquelle il nexiste pas de
relation forte entre les ressources consommes et la production ralise ou les rsultats obtenus. Ils
comprennent gnralement les services gnraux et administratifs, les bureaux dtudes assurant la
recherche et le dveloppement, et certain activits commerciales, ainsi que les promotions et les
stockages. Mme sil est possible de dterminer lefficacit de ces centres, il est difficile dvaluer
leur efficience, puisquils se caractrisent par la difficult de dterminer sils ralisent la production
demande avec la consommation minimale des ressources. Lexistence dun budget pour les centres
des dpenses discrtionnaires peut donc donner lillusion dun suivi prcis des oprations alors
quen fait on sait difficilement si ces derniers travaillent efficacement et de manire efficiente.

d) Les centres dinvestissement:

Ce sont des centres o le dirigeant est galement responsable de certains actifs utiliss, o il sera
tenu de combiner au mieux les profits immdiats et les investissements tendant accrotre les
bnfices futurs. Avec ce type de centre, le dirigeant dispose dune large autonomie et son objectif
est de maximiser le rendement de linvestissement (c'est--dire un taux de profit ; on parle de centre
de rentabilit) ou le bnfice rsiduel (le bnfice net moins le cot dutilisation du capital). Il peut
aussi tre qualifi dun centre de profit. Le responsable dans ce centre a une matrise des actifs
immobiliss (quipements, matriels), les dcisions concernant ces derniers restants pris pour partie
au niveau de la direction gnrale qui suit de prt tout changement dans ce centre, du fait de
limportance des dpenses engages et de la valeur cre.

2. La mesure des ralisations budgtaires:

Un contrle budgtaire se base sur la confrontation des ralisations aux provisions. Ainsi le systme
dinformation dune organisation doit disposer doutils permettant de mesurer ces ralisations. En
effet, les informations sur les ralisations proviennent principalement de deux systmes
complmentaires qui sont, la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique. Or, avec le
dveloppement des systmes dinformation de gestion, lorganisation peut avoir importante base de
donnes quelle peut utiliser pour accomplir ses missions de contrle.
17
a) La comptabilit gnrale:

Le systme comptable prsente un lment principal dans la mesure des ralisations, mais il
prsente plusieurs limites surtout dans le contrle budgtaire des collectivits publiques o le suivi
des ralisations budgtaire est confondu avec lenregistrement comptable des transactions. On peut
citer parmi ces limites :

La structure organisationnelle : la comptabilit gnrale est troitement lie la notion


juridique de personnalit morale, c'est--dire que pour avoir de linformation le systme
budgtaire doit suivre lorganisation de lentreprise au lieu du processus budgtaire ;

Le classement des charges par nature : cela rend difficile lidentification des
consommations des ressources par les diffrents services. Par exemple toutes les charges de
personnel sont enregistr sous le mme numro de compte quelque soit leur division ou
service de travail.

b) La comptabilit de gestion:

La comptabilit de gestion est un instrument cr pour dterminer le cot des produits ou services
vendus, il a pour mission doffrir aux dcideurs les informations sur les cots dont ils ont besoin
pour dfinir leur stratgie et la suivre. Ainsi, cet instrument prsente un outil irremplaable pour
fournir des informations sur les ralisations, c'est--dire sur les ressources qui ont t effectivement
consommes, sur les prestations ou les produits qui on t vendus, lextrieur, et sur les
prestations fournies en interne.

Ainsi la mise en place dun systme de contrle budgtaire est indissociable de la mise en place
dune comptabilit de gestion permettant didentifier et de suivre les ressources consommes par
chaque activit, ainsi que les indicateurs dactivit conditionnant le volume des prestations de
service.

c) Autres sources dinformation:

Toute organisation a ces propres sources dinformation qui permet de suivre les tches internes
(cahier, tableau), et de suivre les transactions externes telles que les oprations bancaires. Avec les
volutions actuelles, travers les systmes dERP Entreprise Resource Planning , on assiste
une harmonisation des diffrents systmes de collecte et de production dinformation. Ainsi
linformation devient disponible et abondante pour tous les services, ce qui facilite la mesure des
ralisations, et cela du fait de lexistence de liens entre les fonctions support de lentreprise.

18
Chapitre 2: Prsentation du tableau de bord :

Section 1 : Dfinition et lhistoire du tableau de bord :

1. Quest ce quun tableau de bord ?

Selon un ensemble de dfinitions lexicales4 le tableau de bord est un ensemble de renseignements,


statistiques et graphiques, permettant dans une entreprise de vrifier la bonne marche des diffrents
services.

Autre dfinition du tableau bord qui dit que le tableau de bord est un ensemble dindicateurs de
pilotage, construits de faon priodique, lintention du responsable, afin de guider ses dcisions et
ses actions en vue datteindre les objectifs de performance.

Dun angle managrial, un tableau de bord dans une entreprise on peut lassocie au tableau de bord
quon trouve dans les voitures via lequel le chauffard peut tout moment savoir la situation de sa
voiture (vitesse, niveau de carburant...etc.), chose qui permet au conducteur de la voiture de ragir
au bon moment pour piloter son vhicule vers sa destination prvue.

Et par analogie, le tableau de bord au sein dune entreprise, il est sous la forme dun document qui
stabli priodiquement et qui porte un certain nombre dindicateurs financire (ventes, nombre de
commande, part de march,...etc.) et qui a pour vocation dclaircir la direction de lentreprise sur
sa situation financire, au moment de son tablissement, dans le but daider ses dirigeants prendre
des dcisions rapides sans attendre la publication des documents comptable (bilan, cpc, ..Etc.) la
fin de lexercice.

2. Historique du tableau de bord :5

Les tapes de lvolution du terme du tableau de bord pour arriver au terme actuel, sont en nombre
de quatre :

La premire phase, ctait la fin du 19me sicle o on a assist une apparition des premiers
rapports envoys aux dirigeant pour quils puissent suivre la situation de leurs entreprises, ces
rapports ont pris le nom de journal de hebdomadaire ou journal de march .

La seconde phase, tait entre les deux guerres mondiales, qui a t marque par lutilisation du
tableau de bord pour analyser les statistiques de ventre, production...etc., dune faon rgulire.

4
Lexique de Larousse.
5
PEZET et ANNE (2007). Les "French Tableaux de Bord" (1885-1975). L'invention du microscope
managrial. Paris. P: 13
19
Ensuite on a assist entre les annes 1950 et 1960, lapparition des tableaux de bord sous le sens
connu aujourdhui, ceci est d au dveloppement des entreprises, qui ont chang leurs organisations
internes et ont pass

La dernire phase, ctait lors de la dernire dcennie du 20me sicle, o le terme nord amricain
balanced-scorecard a vu le jour, cette apparition sest associ au terme du tableau de bord dj
connu, et lui permettait de se dvelopper pour donner des visions stratgiques et reflter la
performance de lentreprise.

Section 2 : Missions et types du tableau de bord :

1. Le tableau de bord, pourquoi faire ?6

La rponse ce pourquoi, sera faite sur quatre volets :

a) Le volet organisation :

Les entreprises ont besoin des orientations pour les guider et pour piloter leurs fonctionnements
quotidien, elles ont besoin aussi dun systme de gestion et dinformation qui leur permettent de
suivre leurs activits et dvaluer les rsultats.
Dans nos jours, les organisations dloignent de la gestion classique des ressources et moyens. Pour
opter pour une organisation des activits ou de processus aussi aller vers une gestion des rsultats,
ce qui montre que les entreprises ont chang leurs optiques de gestion, en mettant laccent sur les
rsultats.

b) Le volet gestion :

Les dirigeants ou les gestionnaires des entreprises, se rfrent au tableau de bord, qui leur fournit
une panoplie des rponses leurs questions afin de comprendre, mesurer, apprcie les situations les
situations de leurs organisations ; Do ils peuvent accorder une attention particulire aux lments
importants et valuer les carts et en faire un suivi pour localiser le problme pour agir au moment
opportun en prenant des dcisions dajustement.
Dautre part, la fiabilit dans laccs aux dtails, dont le gestionnaire a besoin, facilite sa tche
dans lanalyse et la perception des ventuels scnarios, Cette perception est intimement lie au feed-
back de gestionnaire et sa capacit critiquer les situations dfavorables.
Le tableau de bord joue donc un rle dappui la dcision et au dialogue. Cela facilite non
seulement le contrle et lvaluation aprs les activits, mais aussi le monitoring7 continu et
mthodique des lments importants du droulement de ces activits.

6
Germain C (2003). Tableau de bord. Paris. E-theque. P : 09
20
c) Le volet information :

Tout dabord, le but majeur des systmes dinformations rside dans linformation des
gestionnaires, et par la suite leur capacit r-informer leurs subordonns, do on remarque le rle
des systmes dinformation est crucial dans le travail du gestionnaire, car un gestionnaire dit
moderne ne peut plus laborer un tableau de bord qu laide des systmes dinformation.
En outre, ces SI doivent tre performants pour quils produisent des informations significatives ainsi
que de bonne qualit.

d) Le volet informatique :

Dornavant, les technologies informatiques jouent un rle important dans laide la dcision au
sein des entreprises, ce rle rside dans le traitement, lenregistrement, la consolidation, et diffusion
des donnes plus clairement et rapidement.
Autrement dit, elles permettent aux gestionnaires de travailler sur une linformation filtre et
significative, pour quils rendent linformation plus facile utiliser et apprendre.
Do on peut schmatiser ce qui a t dit prcdemment, dans un schma qui se prsente comme
suit :

Figure 3 : les diffrents volets de lutilisation du tableau de bord

7
C'est l'opration qui consiste suivre mticuleusement le fonctionnement d'un systme, d'un
processus en temps rel.
21
2. Les diffrents types des tableaux de bord :

Il existe trois types8 de tableaux de bord :

a) Le tableau de bord dactivit :

Le tableau de bord dactivit, aussi baptis le tableau de bord classique, il est un moyen ncessaire
de suivi de lactivit de lentreprise, il est dit ncessaire lorsquil ne sagit pas de piloter un objectif
li un plan daction, il est aussi ncessaire lorsquil est labor dans une entreprise ayant une
structure dfinie ; Il est considr comme un outil utile pour le suivi des diffrentes activits prime
sur le suivi dactions mises en uvre pour atteindre un objectif.
Mais, ce type de tableau de bord prsente certain inconvnients, savoir que :
- Il comporte gnralement trop dinformation, sous forme de tableurs par produits, zone
dactivits et clients.
- Il est destin tout le monde et personne en particulier et chacun est pri dy trouver son
bonheur.
- Les indicateurs sont prsents par objectifs, il ne permet pas souvent de suivre la manire de
raliser cet objectif (le plan daction).

b) Le tableau de bord de pilotage :

Ce type de tableau de bord, est labor pour atteindre au moins un objectif en pilotant les plans
dactions dj tablis, ce type de tableau intresse principalement les dcideurs, son obligation
rside dans la clarification, la conviction, la diffusion et mme faire partager lessence de son mtier
(dfinir le plan daction stratgique pour atteindre un objectif).
Selon cet auteur, ce tableau nest pas mis en place pour les raison suivantes :
- Lincapacit formaliser le plan daction
- Labsence dune volont de diffusion et de partage du plan daction
- Le risque naturel dans la stratgie adopte
- Manque de temps ncessaire pour formaliser le tableau.

c) Tableau de bord de projet :

Si on parle du tableau de bord de projet, on doit avant tout parler du management par projet.
Ce type de management pour finalit datteindre un objectif, qui est matrialis par un produit
(construction dun barrage, dveloppement dun logicieletc.), et comme sest connu un projet est
caractris par son triangle dor (cot, dlais, qualit), aussi il est caractris par lenchainement de

8
Saulou J (2006). Tableaux de bord pour dcideurs qualit. Paris. dition ANFOR. PP: 109-138
22
tapes, et les jalons la fin de chacun delles ; en outre la dure des ses tapes doit tre trs courte,
pour avoir un chemin dit le chemin critique.
En ce qui concerne le tableau de bord de projet abonde, toutes les donnes du projet qui peuvent
alimenter un tableau de bord, mais il marque certaines limites qui se prsentent comme suit :
- La difficult faire apparatre linformation suffisante, la tendance tant de suivre la
consommation des ressources au lieu de mesurer la ralisation des objets ; Linconvnient des
techniques de gestion de projets est de suivre le consomm des ressources et de considrer
que le projet est termin lorsque les budgets sont consomms.
- La difficult dduire de lenchevtrement des tapes sur le diagramme PERT un chemin
critique.
- La tendance naturelle dmarrer une tape suivante sans formellement avoir termin ltape
prcdente.

In fine, nous sommes face trois types de tableaux de bord, et pour mieux comprendre quand est-ce
que on peut utiliser chacun dentre eux, le schma prsent ci-dessous explique dune manire
synthtique ce procd.

23
Figure 4 : Quel tableau de bord adopter ?

24
Section 3 : Contenu du tableau de bord :

1. Prsentation du tableau de bord :

Une fois individualis par centre le tableau de bord peut tre prsent comme suit :
Tableau de bord du centre
Rsultats Objectifs Ecarts
Paramtres conomiques
Priode Cumul Priode Cumul Priode Cumul
Indicateurs de rsultats
Chiffre daffaires / cot de
production ;
Chiffre daffaires / cots
commerciaux
Indicateurs de moyens
Quantits consommes /
nombre dunits produits ;
Nombre dheures productives /
nombre dunits produits ;
Nombre dheurs machines /
nombre dunits produits ;
Frais de dplacement / nombre
dagent commerciaux
Indicateurs dactivits latrales
Stocks de matires premires ;
Stocks de produits finis
Quantits vendues / quantits
produites
Indicateurs denvironnements
Environnement loign :
Cours de matires premires ;
Cot de lnergie ;
Cot des moyens de
financement ;
Evolution de la masse salariale ;
Environnement de proximit :
Evolution de la sous-traitance ;
Evolution des clients ;
Evolution des fournisseurs
Environnement concurrentiel :
Evolution des parts de march ;
Evolution des ratios de
concurrence

Figure 5 : Tableau de bord du centre.

25
La zone des paramtres conomiques constitue la partie la plus importante quant la conception
dun tableau de bord. Elle est fonction de la nature dactivit exerce par lentreprise, du type de
responsabilit dlgue et du moment de conception du tableau de bord.
Les indicateurs retenus lont t titre indicatif, la liste peut complte par dautres indicateurs
touchants divers aspects de la vis de lentreprise.

2. Indicateurs mentionner au sein du tableau de bord :

Domaine Indicateurs
Stratgique

Position Part de march absolue ou relative ; Evolution du surplus de


concurrentielle productivit ; Investissements

La population et volution ; Taux de croissance et volution ;


Environnement
PNB / tte ; Facteurs cls de succs

Catalogue des produits et volution ; Courbe dexprience ;


Potentiel
Analyse des du portefeuille et projets

Rpartition des clients par secteurs ; Analyse des produits par secteurs ;
Relations entre chiffre daffaires et offres de ventes ;
Analyse des ventes
Valeur ajoute par produits vendus ; Taux de cration de nouveaux
clients

Cots qualit et non


Unitaire ; Global ; Evolution.
qualit

Sociaux Turn over ; Absentisme ; Cots cachs ; Mapping social


Rpartition du
Par machine ; Par personne ; Par client ;Par concurrent
temps
Oprationnels

Nombre de rclamations formules par les clients ; Nombre de produits


De qualit retourns ; Disponibilit des pices de rechanges dans les points de
ventes ; Temps moyen consacr au dpannage

Dlais de livraison ; Nombre de livraisons en retard ; Nombre de


De flux
livraisons effectues dans le dlai maximum

Heurs de prsence totale / produits ; Nombre de visites effectues par


De productivit priode ; Quantit totale / quantits incorpore dans la production
livre ; Cycle de production ; Temps moyen de retour

Figure 6 : Indicateurs mentionner au sein du tableau de bord

26
Conclusion de la premire partie:

Cette partie a tente une prsentation synthtique des diffrentes dimensions dun processus de
contrle budgtaire, et den affiner la dfinition. Nous avons prsent les principes et les outils
ncessaires pour raffiner sa mission. En plus, Cette partie nous a permis dapprhender le tableau de
bord, en tant que outil de matrise des actions de gestion au sein du dispositif du contrle
budgtaire.
Cet aperu thorique a t aussi loccasion de comprendre comment le contrle budgtaire et plus
prcisment le tableau de bord contribue la prise de dcision et lamlioration de la performance
de lentreprise, et ce pour prparer le terrain a la deuxime partie qui traitera cet aspect en dtail.

27
Partie II :

Aspect pratique : Stage au sein de


MARSA MAROC

28
Introduction :
Avant de prsenter MARSA MAROC direction dexploitation du port de Safi (DEPS),
actuellement, il apparat judicieux de prsenter le secteur d'activit dans lequel elle opre, les
vnements historiques qui relatent sa constitution et la nature des services qu'elle offre aux
entreprises de la rgion. Aprs on va prsenter dune manire succincte la procdure de la gestion
budgtaire de Marsa Maroc ainsi que les tableaux de bord utiliss par cette dernire.

Chapitre 1: Gnralits sur Marsa Maroc :

Section 1. Prsentation du secteur portuaire :

1. Aperu sur le secteur portuaire au Maroc :

Vu limportance de la part des changes commerciaux du pays qui transitent par voie maritime
(plus de 95%), le secteur portuaire a de toujours constitu une composante fondamentale dans le
commerce extrieur national, do limportance accorde par les pouvoirs publics au
dveloppement, la diversification et lextension des ports sur les trente dernires annes.
Le Maroc dispose d'un littoral long de 3 500 Km et sest dote au fil des annes dune
infrastructure importante et diversifie compose actuellement de 29 ports, dont 12 ports
polyvalents de commerce et de pche, 12 ports de pche et 5 ports de plaisance, en plus de 3 abris
de pche et le nouveau port de Tanger-Mditerrane en cours de ralisation.

2. Lhistorique de secteur portuaire marocain :

a) La phase pr-rforme du secteur portuaire :


Avant le 5 dcembre 2006, les larrive des navires au port ncessitait le traitement avec deux
acteurs :
- les stevedores, agents privs chargs de la manutention bord.
- l'office dexploitation des ports (ODEP), qui s'occupait de la manutention quai (dualit dans
les oprations de manutention).
Cette dualit entranait des surcots pour le passage portuaire et des problmes dans l'organisation
de la main d'uvre.
LODEP exerait pendant 22 ans une mission de gestion et dexploitation du domaine portuaire
national. Dot dune autonomie de gestion qui lui confre un grand pouvoir dinitiative (notamment
au niveau de son budget), lODEP uvrait pour lextension du rle commercial des diffrentes
plates-formes portuaires rparties sur lensemble du territoire marocain. Ainsi, lODEP assurait
deux missions auprs de tous les ports du Royaume :

29
- La gestion et la maintenance des ports (maintenance de terre-pleins, des voies de circulation,
des voies ferres et des diffrents rseaux, construction et maintenance des btiments, des
magasins et des ouvrages daccostage, gestion des gares maritimes, des cales de halage, des
bassins darmement, du domaine public, etc.) ;
- Les activits dites commerciales qui englobent la manutention, le magasinage des
marchandises, le pilotage, le remorquage, lamarrage, lavitaillement en eau des navires, le
pesage et la location du matriel.
Sur la base des forces constates, des dfaillances releves et des attentes identifies, le Ministre
de lEquipement et du Transport a dfini une nouvelle vision stratgique qui a abouti la ncessit
dune rforme globale et profonde du secteur.
b) La phase post-rforme du secteur portuaire :
La rforme du secteur portuaire se veut globale et profonde, car depuis sa mise en uvre en
dcembre 2006, la rforme portuaire a dfini une nouvelle organisation du secteur portuaire.
La nouvelle configuration amener lclatement de L'ODEP en deux entits :
- Socit dExploitation des Ports (SODEP), une Socit Anonyme capital public qui hrite
de l'activit commerciale du dfunt office,
- L'Agence nationale des ports (ANP), instance charge de la rgulation du secteur.

Figure 7 : Rforme portuaire

30
Figure 8 : lorganisation actuelle du secteur portuaire au Maroc

Section 2 : Prsentation de la socit Marsa Maroc :

1. Fiche technique de Marsa Maroc :9

Raison Social Socit dexploitation des ports Marsa Maroc

Date de cration 1er Dcembre 2006

Statut juridique Socit anonyme directoire et conseil de surveillance

Sige Social 175, Bd Zerktouni Casablanca ; Maroc

Exploitation de terminaux et quais portuaire dans le cadre de


Secteur dactivit
concessions

Chiffre daffaire 1.990 Millions de Dirhams

Effectif 2279 collaborateurs

Trafic Global 35.9 millions tonnes

9
Source : DEP

31
Cre par la Loi 15-02, Marsa Maroc est une socit anonyme Directoire et Conseil de
surveillance. Elle est rgie par la loi N 17-95 relatives aux socits anonymes et la loi 15-02
relatives aux ports. Les principales tapes de son dveloppement ont t comme suit :
- avant 1963 : Gestion des ports par des socits privs sous le rgime de concessions.
- En 1963 : Cration de la Rgie dAconage du Port de Casablanca (RAPC) qui a repris les
attributions des socits concessionnaires par lassurance de lexploitation dans les ports du
royaume progressivement.
- En 1984 : Rorganisation du secteur portuaire par la cration de lOffice dExploitation des
Ports (ODEP).
- Dcembre 2006 : Entre en vigueur de la rforme portuaire. Cration de la SODEP et de
lANP.
- 27Juin 2007 : Adoption du nouveau nom de marque : MARSA MAROC.

2. Organisation du Marsa Maroc :

Marsa Maroc a mis en place une organisation fonde sur le principe de dcentralisation avec des
responsabilits claires et des moyens de gestion et d'auto-contrle et ce, pour assurer une plus
grande souplesse dans son mode de gouvernance.

La Direction Gnrale : dfinit la stratgie de la Socit, en assure le suivi et la ralisation et


consolide les rsultats. Elle joue un rle de support vis--vis des Directions de l'Exploitation
aux Ports tout en laissant une large autonomie de gestion ces dernires.
Les Directions de l'Exploitation aux Ports : implantes au niveau de chaque port de
prsence de la Socit, ces structures dfinissent leurs objectifs, laborent leurs budgets et
grent leurs propres ressources. La structure de chaque Direction d'Exploitation varie selon
l'importance des installations gres au niveau de chaque port.

32
Figure 9 : Organigramme des directions de lexploitation aux ports.

Figure 10 : Organigramme gnral de Marsa Maroc

33
Section 3 : Aperu sur la Socit dExploitation des Ports de Safi DEPS :

1. Prsentation de la DEPS :

La Direction dExploitation des Ports de Safi est un tablissement qui a t cre par le dahir n1-84-
194 du Rabi II 1405 du 28 dcembre 1984. Cest un tablissement publique caractre industriel et
commercial plac sous la tutelle du ministre des travaux public , dot de la personnalit morale et de
lautonomie financire principale outil de ltat en matire de formation professionnel, Il est charg
dassurer pour le compte de lEtat la gestion et lexploitation des ports qui lui sont confies, et qui a
comme objectif :

- La formation de la main duvre qualifie ;


- Lajustement de cette formation aux besoins du march de travail ;
- la favorisation des promotions sociales des travailleurs.

La direction gnrale de DEPS tend laccroissement et le dveloppement du patrimoine de DEPS


en assurant les taches suivantes :

- La Gestion des bassins et les cales de halage ;


- Le pilotage, remorquage lamanage et le ravitaillement des navires ;
- Acconage, manutention et magasinage des marchandises ;
- Lembarquement, le dbarquement et le transport des produits liquides en vrac ainsi que la
manutention et le stockage des produits solides en vrac ;
- La construction et la maintenance des magasins et des btiments, la maintenance des ouvrages
daccostages.

34
2. Fiche Signaltique :

Raison sociale Direction dExploitation Des Port de Safi (DEPS)

Adresse Route front de mer /PB : 8- SAFI 175

Forme juridique Socit anonyme directoire et conseil de surveillance.

Principales
Gestion et Exploitation des Ports de Commerce
activits

N tl : 0524462256/0524462257
Moyens de Tlex : 71701
communication Fax : 46 48 28
et dinformation safi@marasamaroc.co.ma
www.marsamaroc.co.ma

Effectif 156 personnes

Principales
ATTIJARI WAFA BANK /TRESOR
banques

Directeur de la
Mr. Rachid ABINOUH
DEPS

Horaire du De 08 h 30 16 h 30
travail Samedi de 8 h 12 h 00

35
3. Organigramme de la DEPS :

Figure 11 : Organigramme de la DEPS

36
4. La structure de la DEPS :

La DEPS est une filiale de SODEP qui assure la gestion et la maintenance des ressources du port de
Safi. Elle regroupe en son sein plusieurs entits quon peut diviser en grandes catgories :

a) Entits fonctionnelles :

Division Commerciale :

Dans le cadre de la structure actuelle de la DEPS, la Division Commerciale a pour tches


principales :

- Taxation des diverses prestations et droits portuaires conformment aux tarifs en


vigueur,
- Promotion des activits de la DEPS sur les plans quantits et qualits,
- Gestion du domaine publique portuaire de la DEPS.

Cette division comporte deux services :

- Le service juridique : qui soccupe de lapplication de la politique judiciaire et


rglementaire en matire de litiges au mieux des intrts de la DEPS. Il gre galement
le porte feuille assurance et domaine publique du port.
- Le service facturation : dont la mission principale est la facturation des prestations
issues des autres divisions.

Division des Ressources Humaines :

La division des ressources humaines a pour mission principale la grance du bilan social de
D.E.P.S qui prsent comme un rapport recourant tous les aspects de valorisation sociale de climat
et de comportement social.
Elle comprend deux services :
- Service des affaires sociales,
- Service du personnel.

Division financire, comptable et contrle budgtaire :

La D.F.C.C.B a pour mission dappliquer la politique dfinie par la direction gnrale, dassurer la
gestion financire et budgtaire de la D.E.P.S et de veiller au bon fonctionnement et lexactitude
du systme dinformation comptable, financire et budgtaire.

37
Division Achats et approvisionnements :

La Division Approvisionnement et la Gestion des Stocks a pour mission de rpondre aux besoins
des diffrents services de la DEPS en besoin de biens et de services par la gestion des magasins de
stocks et ceux, par ltablissement dun bon de commande. De mme, elle soccupe de la
prparation et du lancement des demandes de prix et des marchs.

b) Entits oprationnelles.

Capitainerie :

Cest la premire entit du port qui entre en contact avec les capitaines des navires en rade. Parmi
ses principales tches on trouve :
- La programmation des escales,
- lapplication des mesures rglementaires de scurit du port,
- Lexploitation de police portuaire et de protection de lenvironnement portuaire.

Division Terminal des Marchandises :

Cette division nest compose que dun seul service appel service Escale Navire. Elle est charge
deffectuer toute opration ayant un rapport lAconage, le magasinage des marchandises.

Division Terminal Soufre :

La DTS est lune des divisions qui contribue fortement pour laccroissement du patrimoine de la
direction. Elle a pour rle la gestion des postes mcaniss et le port des vrac mcaniss.
Elle comporte un service dit service entretien et exploitation.

Division Infrastructure :

La Division Infrastructure comme lindique son nom soccupe de la maintenance et lexploitation


des infrastructures de la DEPS ainsi que le lancement des nouveaux.
Les missions de la division infrastructure sont :

- La maintenance en tat des infrastructures des rseaux et des btiments,


- La ralisation des immobilisations et des agencements,
- Assurer la maintenance en tat dutilisation satisfaisante de lensemble des
infrastructures, rseaux et btiments :

Quais, voiries, terre- pleines, assainissement,


Fluides eau, lectricit, tlphone,
38
Construction, entretien et rparation btiments.

- Assurer la ralisation des immobilisations et des agencements,


- Assurer la commercialisation des prestations vendues aux tiers (eau, lectricit.).

Division Outillage :

La DO est la division qui possde le matriel pour la ralisation des travaux de chargement et de
dchargement. Elle a pour tches principales lentretien prventif et systmatique du matriel et la
gestion du stock des pices de rechanges.
Elle comporte trois services :
- Service dtudes et mthodes,
- Service engins roulants,
- Service engins de levage.

Division Marine :

Cette division se charge de laccostage, lappareillage le dhalage et lassistance des navires.


Elle est compose de deux services :
- Service pilotage,
- Service remorquage et lamanage.

Chapitre 2 : La gestion budgtaire au sein de marsa maroc :

Section 1 : Le budget de Marsa Maroc :

Comme dans toutes les entreprises, on peut diviser le budget de Marsa Maroc en deux types :

- Budget dinvestissement ;
- Budget de fonctionnement.

1-Budget dinvestissement :

Avant de parler dun budget dinvestissement, il savre important de dfinir et de dterminer les
oprations qualifier dinvestissement par Marsa Maroc. En effet, la dfinition dun investissement
ou de son cadre dans le domaine conomique est comptable nest pas encore bien prcise dans la
comptabilit marocaine, ainsi chaque entreprise essaie de bnficier de cette ambigit conceptuelle
pour dfinir son propre cadre dinvestissement en sappuyant sur des explications qui sont dune
manire ou dune autre acceptable du point de vue juridique et comptable. Pour Marsa Maroc un
investissement est toutes oprations qui peuvent tre class parmi les vnements suivants : Tout
dabord on va classer ces oprations selon deux catgories :
39
a) Investissement dexploitation :

Cest la qualification donne toutes les oprations directement lies lactivit principale de
Marsa Maroc, la manutention , et qui ont un effet immdiat sur le droulement normal de
lactivit de lentreprise, et qui visent soit :

Oprations de renouvellement, qui ont pour objectif soit le maintien de ltat dun
quipement ou autres, soit augment leur dure de vie. Ces oprations qui concernent :

- Les quipements : engin, machine, vhicules et tout autre matriel dexploitation ;


- Infrastructures : les rseaux lectriques, les magasins, les dpts et autres sauf le quai ;
- Les tudes.

Oprations dextension, qui visent la mise en place de nouveaux moyens dexploitation pour
accompagner lextension de lactivit de lentreprise. Elles concernent aussi les quipements,
les infrastructures et les tudes.

b) Investissement de fonctionnement :

Les investissements de fonctionnement reprsentent les oprations qui naffectent pas dune
manire directe le droulement de lactivit principale de Marsa Maroc, et dont leurs absence naura
pas de retombs ngatifs sur le climat gnral. Ces investissements concernent gnralement :

- Les quipements de travail : mobiliers de bureau, matriels informatiques ou divers, etc. ;


- Les infrastructures : extension au niveau de ltablissement, etc.

De ce qui prcde, on peut dire quun budget dinvestissement reprsente tous moyens financiers
allous pour assurer le financement des investissements dexploitations et de fonctionnements au
sein de Marsa Maroc.

2-Budget de fonctionnement :

Toute entreprise a besoin de moyens financiers qui lui permettront de survivre et daccomplir ses
tches quotidiennes. Ainsi, se trace le cadre gnral du budget de fonctionnement.

Le budget de fonctionnement de Marsa Maroc est tabli pour satisfaire les besoins normaux et
quotidiens de chaque entit et division, pour permettre un droulement normal de lactivit
ordinaire. Pour Marsa Maroc, le budget de fonctionnement inclus tous genres de dpenses, et
puisque lentreprise na pas mis en place un systme de comptabilit analytique pour faire un
dcoupage de lactivit en centre de responsabilit, le budget de fonctionnement englobe ainsi les

40
divers budgets allous aux dpenses de diffrentes divisions. En effet, chaque division labore son
propre budget de fonctionnement, de ce fait, on peut mettre en place une catgorisation des budgets
sur la base des critres suivants :

a) Budget de fonctionnement li aux activits administratives :

Cest le budget consacr aux oprations propre de chaque division et qui entre dans le cadre du
travail administratif, il englobe les dpenses de dplacement du personnel, de formation, le gasoil
des vhicules utilitaire, et autres dpenses comme les fournitures de bureau et les entretiens et
rparation et peuvent se faire pour garder la bonne marche du travail administratif.

b) Budget de fonctionnement li aux ressources humaines :

Le budget des ressources humaines a une grande importance dans Marsa Maroc. On peut le classer
aussi parmi les budgets administratifs, mais puisque sont laboration et sa gestion est la charge
dune seule division, on a dcid de le classer part. Ce budget englobe les dpenses salariales, et
de rmunrations patronales. Il est consacr au payement des salaires mensuels, des primes, des
indemnits, et des charges sociales.

c) Budget de fonctionnement li a lactivit dexploitation :

Cest le budget consacr lactivit principale de Marsa Maroc (manutention,...). Il est destin
couvrir les dpenses dexploitations qui prsentent plus de 60% des dpenses globales de
lentreprise. Ces dpenses englobent :

- Les achats consomms de matires et fournitures ;


- Les entretiens et rparations de biens mobiliers et immobiliers dexploitation ;
- Rmunration des intermdiaires et honoraires.

Section 2 : Elaboration du budget de Marsa Maroc.

Aprs avoir prsent les types du budget et leurs caractristiques, je vais entamer dans cet axe le
processus dlaboration de ce budget au sein de Marsa Maroc. Dans un premier temps je vais
essayer de prsenter la dmarche globale dlaboration du budget de fonctionnement et du budget
dinvestissement, puis je vais orienter mon champ dtude vers llaboration et le contrle du
budget de division financire.

41
1. Cadre stratgique dlaboration du budget :

Llaboration dun budget se fait gnralement dans un cadre stratgique qui dirige la politique
gnrale de lentreprise, et qui conditionne les actions oprationnelles.

En effet, la direction gnrale de Marsa Maroc tablit chaque six ans un plan stratgique global qui
oriente toutes les stratgies et dcisions labores dans cette priode. Le plan stratgique allant de
2008 2014, sintitule CAP 15 . Toutefois, chaque port peut mettre une place sa propre
stratgie ou projet dentit selon ses priorits et ses orientations locales, condition que ces
stratgies soient dans le cadre global du plan stratgique de Marsa Maroc.

a) C A P 15 :10

Marsa Maroc a commenc mettre en uvre en 2008 son plan stratgique qui vise prenniser le
dveloppement de la Socit dans un environnement de plus en plus concurrentiel.

Ce plan, baptis CAP 15, dfinit les axes de dveloppement de la Socit qui portent principalement
sur lobtention de nouvelles concessions dexploitation de terminaux portuaires, la diversification
dans les activits de logistique terrestre pour le trafic du conteneur et le dveloppement de
partenariats avec les industriels pour le traitement des trafics des vrac et des hydrocarbures. Le plan
CAP 15 fixe galement comme objectifs stratgiques la modernisation des activits existantes
notamment pour ce qui concerne le traitement du trafic des vhicules et du conventionnel. Ce plan a
galement pour objectif la consolidation des fondamentaux de lentreprise travers la mise en place
dune gestion des ressources humaines adapte, la refonte et lamlioration des procdures, la mise
en place dun contrle de gestion efficace, la communication, etc. Lentreprise a enregistr de
bonnes avances sur les chantiers lancs. Cest le cas notamment pour le contrle de gestion qui a
connu limplmentation de la fonction dans les ports depuis 2009, le dveloppement du partenariat
avec les clients du conventionnel et surtout lobtention de la concession du terminal conteneurs 4
du port de Tanger Med II.

On peut rsumer les grandes stratgies nonces dans le cadre du CAP 15, dans quatre grands axes :

- Obtention de nouvelles concessions dexploitation de terminaux portuaires ;


- Diversification et dveloppement des activits de logistique conteneuris et vrac ;
- Modernisation des activits existantes ;
- Consolidation des fondamentaux de lentreprise.

10
Sources : Rapports annuel de Marsa Maroc 2009.
42
b) Projet dentit :

Les projets dentits sont des stratgies mis par chacun du port du royaume. En effet chaque port a
ses priorits et ses propres proccupations indpendamment des autres entits portuaires, ce qui fait
que chaque unit de gestion dun port mis en place une stratgie, bien videmment dans le cadre
gnral du plan stratgique, qui peut dure trois ans afin de raliser ses objectifs et se positionn
dans le march. Les projets dentits sont labors sur la base des propositions des chefs des
divisions, chaque division propose ses ides et ses propres projets quil voit ncessaire pour le
dveloppement de lactivit gnrale dans le port. Aprs les ngociations et la dcision sur le projet
avec unanimit, le projet est prsent et dfendu devant le conseil de la socit la direction
gnrale Casablanca, celui-ci value le projet dans le cadre de la stratgie gnrale et dcide de
lapplication ou non du projet ou des changements faire.

Exemple de projet dentit mis en place Marsa Maroc de Safi :

- Mise en place dun systme informatique assist par des camras de surveillance pour suivre
les dplacements des conteneurs. Ce projet a t propos par la division dexploitation, mais
la division informatique sest porte volontaire pour le mettre en place avec ses ressources et
moyens.

Cest ainsi se prsente le cadre stratgique dlaboration du budget au sein de Marsa Maroc. Les
stratgies mise en uvre, doivent tre dtailles en actions oprations qui seraient traduite en
budget.

2. Le cadre oprationnel dlaboration du budget :

Aprs avoir dtermin le cadre stratgique, il convient de mettre laccent sur le processus
oprationnel dlaboration du budget. Ce dernier commence par une note dorientation stratgique
(NOS) envoye par la direction gnrale la direction du port, Cette note dfinit les objectifs
raliser pendant lanne. La direction du port labore, sur la base de la NOS, des notes locales
destines aux diffrents chefs des services et des divisions.

a) La note dorientation stratgique :

Cest une lettre envoy par la direction gnrale (sige social Casablanca) aux directions des ports
vers juin/Juillet de chaque anne (N). La Note dOrientation Stratgique (NOS) ou la note de
cadrage, dtermine les grands points de la stratgie les objectifs prioritaires de Marsa Maroc et par
consquent les actions raliser de lanne N+1.

43
Lobjectif gnral de la NOS est de dterminer les actions entreprendre pendant un exercice, par
exemple :

- Recourir la location des vhicules de transport au lieu de recourir les acheter,


- Recourir la sous-traitance et lintrim et renoncer au recrutement.

La NOS de 2011 contient :

- Carder les dotations de location dj existante et renoncer tout genre de location ;


- Diminuer les dplacements et les frais de transport du personnel ;
- Augmenter le taux de formation et de mise mettre niveau le personnel.

b) La note locale :

La note locale est labore par la direction dexploitation du port sur la base de la note dorientation
stratgique. Elle traduit le contenu de la NOS en actions oprationnelles et spcifiques chaque
division du port, cela permettra aux responsables dlaborer leurs plans dactions et leurs prvisions
budgtaires en respectant les priorits du port et sans franchir les limites du plan stratgique gnral.

3. Le processus dlaboration du budget :

Le processus dlaboration du budget commence par ltablissement du plan daction o chaque


division dtermine sa situation et ses besoins de fonctionnement de lanne avenir. Ainsi toute
division est amene recenser ses besoins annuels et de proposer son budget prvisionnel.

Les grandes tapes du processus budgtaire au sein de la division, sont :

- Rception de la note locale ;


- Etablissement du plan daction ;
- Calcul des prvisions et laboration du budget ;
- Validation du budget ;
- Le contrle budgtaire.

a) Rception de la note locale :

La rception de la note locale se faire gnralement vers juin ou juillet de chaque anne. Cette note
contient des consignes qui permettent aux responsables dlaborer leurs budgets sans franchir les
limites du cadre stratgique. La note locale dtermine, pour chaque division, les points respecter
pour laborer un plan daction.

44
b) Etablissement du plan daction :

Le plan daction nest quun document qui traduit la politique budgtaire de chaque division, celle-
ci doit se conform au cadre gnral trac par la NOS et par le projet dentit adopt. Le plan
daction dtermine les objectifs gnraux raliser pour lanne suivante, et les moyens ncessaires
pour mettre en uvre ces objectifs, en faisant ltat des ressources disponibles et du manque
gagner. Il prsente la situation de lentreprise et les indicateurs utiliss par la division pour valuer
sa performance.

c) Calcul des prvisions et laboration du budget :

Aprs llaboration des plans dactions, ils seront transfrer la division financire qui se chargera
de les tudier et de contrler le respect des prceptes voqus dans le cadre stratgique. Chaque
division reoit des tableaux budgtaires labors par le service comptable quelles doivent remplir.

d) Validation du budget :

Aprs llaboration du budget par la division, il serait envoy la direction financire qui centralise
les budgets de toutes les autres divisions. Chaque division est amene expliquer ses prvisions et
dfendre son plan budgtaire devant le conseil de surveillance du port. Les arguments prsents
doivent tre bien expliqu et bass sur des constats logiques pragmatiques.

Aprs la discussion et lacceptation du budget au niveau local, la direction dexploitation du port de


Safi labore un budget gnral qui sera prsenter devant le conseille de surveillance de Marsa
Maroc au niveau de la direction gnrale.

Toutefois, une fois le budget est approuv par la direction gnrale et accord par la direction du
port, chaque division doit se conformer au budget et maitriser ses dpenses et ne pas les dpasser.
Puisque le budget gnral de Marsa Maroc est contrl par une autorit publique la direction des
entreprises publiques et de privatisation DEPP , et il est vot chaque ans dans le cadre du projet de
loi de finance labor par le ministre de finance et dindustrie.

Par ailleurs, les dpassements du budget peuvent tre autoriss avec explication des motifs de
dpassement, et en respectant des consignes bien particulires.

Dans le cas dpuisement de la part budgtaire consacre une telle rubrique, il est possible de
revendiquer un virement de la part dun autre port condition quil soit dans la mme rubrique. Si

45
ce virement nest pas possible lentreprise peut se rfrer un virement entre des rubriques
diffrentes mais cette dcision doit tre vise par le ministre de finance.

La direction gnrale peut accorder un financement pour les grandes oprations qui savre
importante pour lactivit de lentreprise en cas de dpassement du budget accord.

e) Le contrle budgtaire :

Le contrle budgtaire dans la socit Marsa Maroc se fait dune manire traditionnelle, qui se base
sur le suivi mensuel des carts budgtaires et ltablissement dun tat dcarts globaux en fin
danne. Le calcul des carts se fait juste par rapport au prix gnral, et cette tche de contrle est
effectue par le service comptabilit. La mthode de calcul des carts adopt ne se rfre aucune
technique permettant de faire une bonne analyse, puisquil se base juste sur comparaison des
prvisions budgtaire au niveau de consommation sur la base du prix. Lentreprise peut tolrer un
cart allant jusquau plus ou moins de dix pourcent (10%), par rapport aux prvisions initiales.
Lexplication et lanalyse des origines des carts ne reoivent pas beaucoup dintrt lors du
contrle budgtaire. On peut rsumer le processus budgtaire de lentreprise dans ce qui suit :

46
Plan stratgique : CAP 15
1

l'laboration et l'envoi de la note d'arientation stratgique " NOS"


2

L'laboration de la note locale


3

L'tablissement du plan d'action


4

Calcul des prvisions


5

Validation du budget
6

Actions corrective en cas de dpassement du budget


7

Le contrle budgtaire
8

Figure 12 : Le processus budgtaire de Marsa Maroc.

47
Section 3 : Les indicateurs des tableaux de bord Marsa Maroc:

Depuis sa cration Marsa Maroc nutilise que les tableaux de bord financiers, Or, dans son contexte
actuel caractris par lintroduction de la concurrence mes preneurs de dcision au sein de Marsa
Maroc ont jug utile dintroduire dautres indicateurs daide la prise de dcision.

Do il a t dcid dlaborer des tableaux de bords financiers, commerciaux, ressources humaines


et dexploitation.
Ces tableaux de bord se prsentent sous la forme de plusieurs indicateurs jugs utiles la prise de
dcision, pour chaque type de tableau de bord il y a une lise prtablie dindicateurs qui permettent
dassurer le contrle et de tracer les prvisions et les ralisation et danalyser les carts pour ensuite
tablir des commentaire qui seront indispensables pour les preneurs de dcisions qui sont sen servir
pour amliorer la rentabilit au sein de Marsa Maroc

Chaque DEP effectue son tableau de bord en fonction de ces indicateurs et puis elle les envoie la
direction gnrale qui sen charge de les consolider.
Dans les paragraphes qui viennent par la suite on va prsenter les diffrents indicateurs des tableaux
de bord que les DEP laborent ainsi quun exemple de chacun deux en annexes pour illustrer notre
recherche.

1. Indicateurs financiers :

Les indicateurs financiers du tableau de bord se prsentent comme suit :

48
Nom de Unit de mesure Mode
Dfinition objectif et finalit de lindicateur Formule de calcul Source dinformations
lindicateur exprime informationnel

Somme de lensemble des


Le chiffre daffaire dsigne le total des ventes
factures et avoirs hors taxe,
Suivi chiffre de biens et de services facturs par une Milliers de Mensuel et AS 400 (centralisation des
dductions faites des Trois
daffaires global entreprise sur un exercice comptable, il se dirhams cumul produits)
R accords, mis au cours
calcul hors taxe.
dun exercice.

Il sagit du total des charges lies


lexploitation. Les principales charges lies
Somme arithmtique de
Suivi charges lexploitation sont : la consommation de Milliers de AS 400 (Balance des
toutes les charges lies Mensuel
dexploitation matires premires, les autres consommations dirhams charges)
lexploitation.
externes (transport, nergie, publicit.etc.), les
charges du personnel, les impts et les taxes.

Le rsultat dexploitation mesure la


performance industrielle et commerciale de Total des produits
Suivi rsultat Milliers de AS 400 + Calcul du
lentreprise, il permet de savoir si notre dexploitation Total des Mensuel
dexploitation dirhams fichier su Excel
activit dexploitation est bnficiaire et charges dexploitation .
dficitaire.
Suivi du dlai
Moyenne des dlais de
moyen de Cet indicateur mesure le nombre moyen de Jour Requte sur Business
jours quil faut lentreprise pour payer ses sjours des dossiers Mensuel
paiement des Object
fournisseurs fournisseurs durant le mois
fournisseurs
Il sagit du dlai moyen de rglement des
Suivi du dlai
factures par les clients, Il donne une
moyen de [Total des crances / chiffre
indication de lefficacit des politiques de daffaire cumul] x nombre Jour Mensuel AS 400 / feuille Excel
recouvrement des
crdit et de recouvrement en vigueur dans de jours
crances
lentreprise
[Total des engagements du
Suivi du budget Cet indicateur permet de suivre ltat plan dinvestissement/ Total AS 400 (situation
davancement de lexcution di plan % Mensuel
dinvestissement plan dinvestissement] x dexcution budgtaire)
dinvestissement
100
Cet indicateur permet de savoir si les recettes [Total des engagements/ AS 400 + fichier excel
Suivi de la
di port couvrent ses dpenses dans le cours Total des dcaissements] x % Mensuel (situation de trsorerie
trsorerie
terme 100 arrte la fin du mois)
Cet indicateur renseigne sur la politique de
Taux [total des engagements/
crdit client adopte par une socit et permet AS 400 + formule calcule
dencaissement du Total du chiffre daffaires] x % Mensuel
de vrifier lefficacit de sa politique de par Excel
chiffre daffaires 100
recouvrement

50
2. Indicateurs commerciaux :

Les indicateurs commerciaux du tableau de bord se prsentent comme suit :


Mode
Dfinition objectif et finalit de Unit de mesure informationnel Source
Nom de lindicateur Formule de calcul
lindicateur exprime (cumul, dinformation
mensuel...)

Il sagit du chiffre daffaires direct des


Suivi des principaux
principaux trafics en termes de tonnages Somme des prestations
trafics en chiffre Milliers de dirhams Mensuel cumul PREST
(manutention, magasinage, pesage et location relatives chaque trafic
daffaires
de matriel)

Suivi du chiffre Sommes des factures


Il sagit du chiffre daffaires HT ralis avec
daffaires par mises par les principaux Milliers de dirhams Mensuel cumul PREST
les principaux clients du port
grandes comptes clients

Suivi du chiffre
Il sagit du chiffre daffaires relatif aux
daffaires par Somme des factures
prestations suivantes : manutention, Milliers de dirhams Mensuel cumul PREST
principales mises par prestations
magasinage, pesage et location de matriel.
prestations

Somme du tonnage
Suivi des principaux Il sagit du tonnage cumul la fin de chaque Tableau de bord
manutentionn pour les Tonnes Mensuel cumul
trafics en volume mois des principaux trafics statistiques
principaux trafics

51
Suivi des Renforcer le contact avec le client et cerner le Sommes des rclamations Nombre de Mensuel non Etat de suivi des
rclamations plus rapidement possible ses attentes reues rclamation cumul rclamations
La somme des jours de
Suivi dlai moyen de
Satisfaire la demande du client dans le plus traitement des rclamations Mensuel non Etat de suivi des
traitement des Nombre de jours
court dlai pour garder la meilleure image courant le mois / le nombre cumul rclamations
rclamations
de rclamation reues

3. Les indicateurs dexploitation :

Les indicateurs dexploitation du tableau de bord se prsentent comme suit :

Unit de
Dfinition objectif et finalit de Mode Source de
Nom de lindicateur Formule de calcul mesure
lindicateur informationnel linformation
exprime

Disponibilit des Nombre shifts (quipement


Il permet dvaluer le niveau de la Registre de consignes
quipements pour le disponibles) / Nombre total % Mensuel
disponibilit des quipements entre shifts
conteneur shifts du mois

Affectation des Nombre shifts (quipement


Il permet dvaluer le niveau de Registre de consignes
quipements pour le affect) / nombre shifts % Mensuel
laffectation des quipements entre shifts
conteneur (quipement disponible)

52
Evaluer les ratios de disponibilit des
engins de Parc
Disponibilit des
Reporter un tat mensuel de disponibilit Nombre engins disponibles /
quipements de parc % Mensuel Registre
des engins de Parc nombre total engins
conteneurs
Editer un tableau de ratios daffectation
des engins de Parc

Evaluer un tat mensuel de laffectation


Affectation des
des engins parc Nombre engins affects /
quipements de parc % Tous les shifts Registre
nombre engins disponible
conteneur Reporter un tat mensuel de laffectation
des engins Parc
Renseigne sur la productivit ralise par
shift et par quipe dune escale donne Tonnage ralis / nombre de
Renseigne sur la productivit ralise par mains corriges
type de trafic
Permet de connatre les meilleures Arrts dductibles =
Suivi de la AS 400 + registre
performances ralises en confrontation accostage + dhalage / T/M/S Mensuel
productivit divers statistiques
avec les ralisations prcdentes ou des changement de poste + navire
objectifs tracs termin

A lorigine du calcul des primes de


rendement alloues

53
Reflte la productivit ralise par jour
Tonnage ralis / nombre de
pour une escale donne que pour un trafic
mains corriges
donne.
Suivi de la AS 400 + registre
T/N/J Mensuel
productivit divers statistiques
Arrts dductibles =accostage
Varie en fonction du rendement main shift
+ dhalage / changement de
(RMS) et du nombre des quipes affectes
poste + navire termin

Nombre de shift o lengin


Disponibilit des Il permet de dfinir la disponibilit par
tait disponible / nombre shifts Registre ou application
quipements pour le rapport au temps de travail t % Mensuel
ouvrables de la priode (shift intgr APIPRO
divers Rglementaire
de travail)

Suivi de la Cest un indicateur de rendement qui


Boites manipules / temps Application sur AS 400
productivit permet de connatre le rendement en B/M/H Mensuel
corrig (h) + statistiques
conteneurs conteneur ralis par le port

Suivi de la Cest un indicateur de rendement qui Boites manipules / [somme


Statistiques + traitement
productivit permet de connatre le rendement en des dlais de sjour des navires B/H/J Mensuel
sur Excel
conteneurs conteneur ralis par le port / 24]

54
Suivi du dlai de Somme (date de sortie date
Il permet de suivre le dlai de sjour
sjour moyen des dentre du TC)) / somme des Jour Mensuel SAGETEC
moyen des conteneurs
conteneurs TCs sorties

Somme (heure du bon de sorti


Suivi du dlai de AS 400 et puis le
Il permet de suivre le dlai moyen de heure du bon de
chargement moyen % Mensuel traitement des donnes
chargement des camions manipulation du TC) / somme
des camions sur Excel
TCs sortis

Somme des heures


AS 400 et puis
Taux doccupation Il permet de suivre le taux doccupation doccupation des postes
% Mensuel traitement des donnes
des postes quai des postes quai /[nombre de jours du mois x
sur Excel
nombre de poste x 24h]

Nombre conteneurs dont la


Il permet de suivre le nombre de
responsabilit de Marsa Maroc
Taux de sinistralit conteneurs avaries par mois du fait de % Mensuel Service juridique
est engage / nombre boites
Marsa Maroc
mensuel

55
4. Indicateurs ressources humaines :

Les indicateurs ressources humaines du tableau de bord se prsentent comme suit :

Mode
Unit de
nom de Dfinition objectif et finalit de informationnel Source de
Formule de calcul mesure
lindicateur lindicateur (cumul, linformation
exprime
mensuel,..)
Il permet de suivre lvolution des
Effectif affectations des occasionnels et
AS 400 / HR
occasionnel et intrimaires et faire un Nombre de dockers en activit au port Main/shift Mensuel
ACCESS
intrimaire rapprochement avec lvolution du
trafic

Shifts thoriques = nombre jours ouvrable


Il permet de suivre lvolution des
x nombre agents lis Registre +
Affectation du affectations des agents aux navires et
Shifts travailles = nombre shifts Main/shift Mensuel commandes de lentit
personnel avant vrifier la corrlation avec
thoriques + nombre de shift travailles en exploitations
lvolution du trafic
doublage ou pendant les jours fris

Il permet de suivre lvolution des


rmunrations
Rmunration des
Vrifier le lien avec lactivit Elments de charge de personnels y Milliers de AS 400 / HR
effectifs Mensuel
Faire un rapprochement avec les compris les cadres suprieurs dirhams ACCESS
permanents
prvisions budgtaires
Expliquer les carts

56
il permet de suivre lvolution de la la somme des masse salariales des agents AS 400 / HR
Milliers de
Masse salariale masse salariale globale (Agents, et contractuels y compris les cadres Mensuel ACCESS + journal de
dirhams
Cadres, contractuels et intrimaires) suprieurs paie

cet indicateur permet de suivre


Nombre de jours dabsences et daccidents Nombre de
lvolution des accidents de travail et
Absences et de travail non compris les congs jours
dexploiter ces statistiques comme AS 400 / HR
accidents de administratifs et maternit Nombre Mensuel
lment dapprciation du climat ACCESS
travail daccident de
sociale et de la politique sant et
travail
scurit

cet indicateur permet de jauger le


Suivi climat social climat et les conditions de travail du Chantier domicile a la DRH en concentration avec les ports
personnel

Il permet de suivre lvolution des


M.S/C.A
Suivi indicateur charges du personnel par rapport aux Milliers de
M.S/V.A Mensuel AS 400 / DFC
financier charges totales la valeur ajoute et dirhams
M.S/charges
au chiffre daffaires

Il permet de suivre lvolution des


Effectifs permanents pour cerner les flux des
Nombre AS 400 / HR
permanent de la entrants et proposer des Nombre total du personnel actif permanent Mensuel
dagent ACCESS
DEP redimensionnemenents en fonctions
de lvolution de lactivit du port

57
Conclusion de la deuxime partie :

Cette partie nous a permis dans un premier temps, de donner un aperu gnral sur lentit
daccueil Marsa Maroc, ainsi quune prsentation de son secteur dactivit.et dans un deuxime
temps on a cit les deux types de budget de marsa maroc, aprs on a parl du processus budgtaire
de ladite entreprise, et nous avons termin cette partie par la prsentation des diffrents indicateurs
des tableaux de bord que marsa maroc les utilisent.
Partie III :

Etude empirique : Analyse du tableau de


bord financier

59
Introduction :

Dans les paragraphes qui viennent, nous allons prsenter les diffrents tableaux de bord que la
DEPS labore ainsi on va analyser le tableau de bord financier pour le mois mars 2015 en
comparaison celui-l avec les prvisions de ce mois et les ralisations de lanne dernire pour la
mme priode.
Par la suite nous allons traiter une tude de cas dans laquelle on essaiera de rsoudre le problme
des dpenses rgulires engages par Marsa Maroc qui sont engags en mois de Dcembre de
lanne 2014, et leurs ralisations ne se produit quen Janvier de lanne 2015.

Chapitre 1 : analyse de tableau de bord financier :

Section 1 : Prsentation des Tableaux de Bord de la DEPS :11

Les tableaux de bord conus et dploys au sein de la DEPS sont les suivants :

1. Le Tableau de Bord Commercial : (Voir annexe 1)

Le tableau de bord commercial est galement dune importance primordiale, il fait le recensement
de tous les indicateurs ordre commercial tout en restant en concertation avec les autres divisions.
Les chiffres daffaires sont dcomposs selon le type du trafic, par type de clients et par principales
prestations. Les clients sont au centre des proccupations de la direction et ceci se traduit par une
panoplie dindicateurs mesurant le nombre des rclamations et le dlai moyen de traitement des
rclamations.

2. Le Tableau de Bord Financier : (Voir annexe 2)

Le systme financier gre un trs grand nombre de donnes prvisionnelles et gnre une masse
importante de rsultats qui se trouvent rsums au niveau des tats de synthse comptable
prvisionnels de la socit, savoir: le bilan, le compte de produits et charges, le tableau de
financement et la situation de trsorerie.

Le dtail des donnes prvisionnelles ne se prte pas facilement la lecture et l'interprtation.


Aussi, le dcideur a-t-il besoin d'un outil de synthse qui permet de dgager les points cls, lesquels
devront tre ventuellement tudis plus en dtail l'aide de l'ensemble des informations issues des
documents de projections.

11
Source : DEPS
60
Il s'agit bien videmment du tableau de bord financier qui consiste en le recensement des
indicateurs financiers qui refltent une synthse des principales hypothses retenues ou rsultats
tablis renseignant sur la situation historique ou future de la socit.

3. Tableau de Bord des Ressources Humaines :

Le tableau de bord des Ressources Humaines est constitu dindicateurs mensuels, trimestriels et
annuels :
a) Indicateurs mensuels :

Les indicateurs mensuels permettent de suivre leffectif et la masse salariale


Effectif : Il sagit de dindicateurs qui concernent les catgories suivantes du personnel :
- Statutaire,
- Contractuel,
- Intrimaire et occasionnel.
Masse salariale : La masse salariale est suivie pour les catgories suivantes :
- Cadres suprieurs
- Agents oprationnels et fonctionnels
- Agents contractuels oprationnels et fonctionnels
b) Indicateurs trimestriels :

Les indicateurs trimestriels concernent les volets suivants :


- Formation
- Social
- Absence
c) Indicateurs annuels :

Les indicateurs annuels sont :


- Pyramide de lge
- Pyramide de lanciennet.
4. Tableau de Bord Exploitation :

Le tableau de bord exploitation est compos des volets suivants :


a) Indicateurs de productivit :

Il sagit des indicateurs permettant de renseigner sur :


- Rendements des grues et portques ( brute, brute corrige, semi-brute, nette),
- Rendements navires par schifts,
- Dbit moyen et dure moyenne descale (trafic de vrac liquide).

61
Ces indicateurs concernent le trafic vrac solide et divers, le trafic conteneuris et le trafic ptrolier.
Indicateurs de livraison parc
b) Ces indicateurs concernent :
Gestion de la livraison :
- Suivi des sorties
- Dlai de chargement
Gestion du parc (conteneurs) :
- Hauteur de gerbage
- Dlai de sjour
c) Indicateurs de disponibilit du quai

Il sagit de suivre le taux doccupation des postes quai et le dlai dattentes des navires (Voir
annexe 3).

5. Tableau de Bord Technique et Maritime :

Le tableau de bord technique est un ensemble dindicateurs qui permettent de suivre les donnes
suivantes pour les principales familles dquipements dexploitation et maritimes :
- Taux de disponibilit,
- Taux daffectation ou dutilisation,
- Taux de panne,
- Dpenses de consommation et de maintenance

Les principales familles dquipements concernes sont :


- Equipements pour conteneur
- Equipements pour vrac et divers
- Equipements ptroliers
- Equipements maritimes.

6. Tableau de Bord Social :

Les tableaux de bord raliss par la Direction des Ressources Humaines constituent un instrument
de pilotage et de contrle qui permet, des intervalles rguliers, de vrifier la conformit des
rsultats obtenus, autrement dit, de contrler lefficacit des dcisions prises, quelles soient
programmes en situation normale (dcisions stratgiques : long ou moyen terme) ou en situation
inhabituelle ou exceptionnelle (dcisions tactiques : court terme).
En fait, les objectifs qui se trouvent derrire llaboration dun tableau de bord social au sein de la
DEPS peuvent tre numrs comme suit :
62
- Etre inform pour pouvoir grer le personnel ;
- Ragir et prendre des dcisions rapidement ;
- Piloter et organiser la gestion sociale ;
- Grer lavenir ;
- Consolider et faire le reporting ;
- Assurer le suivi et le contrle ;
- Dvelopper la transparence ;
- Disposer dun outil de mesure et de comparaison.

Section 2 : Analyse de tableau de bord financier de la DEPS:

Aprs avoir prsenter les diffrents indicateurs financiers mise en uvre par Marsa Maroc, on va
illustrer par un cas rel de la socit. Il sagit danalyser le tableau de bord financier du mois Mars
2015 :
1. Compte des produits et charges :

Objectif Ralis
Rubriques Ralis 2015 Var.15/Obj. Var. 15/14
2015 2014
Manutention et
93129 87449 89066 6% 5%
stockage
Services aux
15496 14408 14054 8% 10%
navires
Autres Produits 5911 6127 5665 -4% 4%
Chiffre daffaire 114536 107984 108785 6% 5%
Reprises sur
1729 500 1469 246% 18%
Provisions
Produits
116265 108484 110254 7% 5%
dexploitation
Achats 13954 14161 11356 -1% 23%
Autres Charges
20027 25593 18650 -22% 7%
Externes
Impts et Taxes 3706 4060 3732 -9% -1%
Charges du
24277 25181 24411 -4% -1%
Personnel
Dot.aux
10277 9175 15017 12% -32%
Amortissements
Dot. Aux provisions 7749 5000 4563 55%
Total Charges
79990 83170 77729 -4% 3%
dExploitation
Rsultat
36275 25314 32525 43% 12%
dExploitation

63
2. Produits dexploitation :

Le Port de Safi a enregistr un chiffre daffaire de 114.54 MMAD fin Mars 2015, en hausse de
6% par rapport lobjectif, et de 5% par rapport fin Mars 2014 (on verra lanalyse complte du
chiffre daffaire dans la deuxime section).
3. Charges dexploitation :

a) Analyse de lvolution des charges dexploitation :


Les charges dexploitation ont atteint fin Mars 2015, un montant de 79990 KDH en baisse de 4%
par rapport lobjectif de 2014, fix 83170 KDH et en hausse de 3% par rapport fin Mars 2014,
soit 77729 KDH.
b) Les Achats:
La comparaison entre les ralisations, et lobjectif fait ressortir une baisse de 4% sexpliquant par:
Achat de carburant & lubrifiants: +74KDH, sexpliquant par la hausse des tarifs du gasoil
et des lubrifiants,
- Leffet tarif se prsente comme suit: 242 KDH
- Leffet volume se prsente comme suit : -172KDH
Achat de Pices de rechange: -525 KDH, sexpliquant par le retard dacquisition de
pneumatique pour les engins dexploitation.
Eau et Electricit : +1055 KDH, sexpliquant par:
- laugmentation des ventes dlectricit (+162KDH)
- Le fonctionnement de la grue TEREX en mode lectrique.
c) Les Autres charges externes:
Les Autres charges externes: ont enregistr un recul de 21% par rapport lobjectif soit -5413
KDH. Cette baisse sexplique par:
Entretien de biens immobiliers: -2205 KDH, sexpliquant par:
- Entretien et Rparation des rseaux : -424 KDH
- Travaux non raliss/rseau tlphonique : 64 KDH
- Travaux non raliss sur rseau informatique : 104 KDH
- Travaux de pose de prises de quai non raliss : 101 KDH
- Travaux non raliss dans le cadre de la convention de maintenance des rseaux
lectriques : 155 KDH.
- Entretien et Rparation dInfrastructures dexploitation : -169 KDH
- Oprations non ralises dans le cadre de la convention Poste ptrolier: 110 KDH.
- Entretien et Rparation dInfrastructures de stockage : -1770 KDH

64
- Travaux non raliss dans le cadre de la convention de maintenance du frigo 70
KDH.
- Retard de ralisation de Travaux de rparation de magasin et hangars 800 KDH.
Entretien des biens mobiliers : -3069 KDH sexpliquant par:
- Entretien et Rparation dOutillage de quai -833 KDH:
- Remise en tat de dmarreur progressif : 500 KDH
- Remise en tat dune flche pour grue : 300 KDH
- Entretien et Rparation dOutillage de parc: -590 KDH
- Remise en tat dun chariot cavalier : 600 KDH
- Entretien et Rparation des autres biens mobiliers : -511 KDH : Non ralisation de
travaux dentretien de :
- Matriel de transport terrestre : 26 KDH
- Matriel de bureau et informatique : 285 KDH
- Autres biens immobiliers : 200 KDH

Chapitre 2 : Etude de cas et les recommandations :

Section1 : Etude de cas :

1. Prsentation du problme :

Dans cette section on va proposer une tude de cas partir de laquelle nous allons rpondre une
problmatique au niveau de tableau de bord de Marsa Maroc. On va prendre comme cas les
dpenses rgulires engages par Marsa Maroc lies lachat des biens lis au fonctionnement de
lentreprise ou des prestations de service, dont elle sengage en mois de Dcembre de lanne 2014,
et leurs ralisations ne se produit quen Janvier de lanne 2015, do le problme ce pose dans :
Ces achats ont t engags dans le budget de lanne 2014.
Leurs apparitions dans le tableau de bord du mois de Janvier de lanne 2015.

Donc on se trouve face une situation de non-cohrence des donnes prsentes sur le tableau de
bord du mois de Janvier, car on ne peut pas comparer deux donnes incomparables, autrement dit
on ne peut pas comparer les ralisations du mois de Dcembre de lanne 2014 qui on t engages
dans le budget de lanne 2014, sur un tableau de bord de Janvier de lanne 2015 qui est li au
budget de lanne 2015.
Pour ceci on va poser deux hypothses principales qui seront le point de dpart pour trouver une
solution ladite problmatique.

65
La premire hypothse : consiste ne pas engager la dpense dans le budget de 2014, et attendre
jusqu quelle soit prte livrer, pour les biens, ou que la prestation soit prte excuter, et
comme a elle sera engage dans le budget de lanne 2015.
La deuxime hypothse : engager la dpense en mois de dcembre de lanne 2014 et lors de la
ralisation du tableau de bord pour Janvier 2015, et opter pour un tableau de bord de rgularisation
et se joint au premier tableau de bord pour garantir lhomognit des donnes prsentes sur ce
dernier.

2. Situation de dpart :

Le tableau de bord financier suivant reprsente les diffrentes dpenses de la DEPS pendant le mois
de Janvier de lanne 2015 :

Ralisation prvision Ralisations


Variation Ra/pr
Janvier 2015 Janvier 2015 Dcembre 2014
Carburant 793 491 518 61,51 %
Eau 51 56 36 -8,93 %
Electricit 570 613 621 -7,01 %

On remarque sur ce tableau de bord que la variation est trs leve, aussi que la grande diffrence
entre les prvisions de Janvier et les ralisations du mme mois, do on doit chercher les
explications ncessaires.
Pour ceci on doit vrifier la rubrique budgtaire lie cette charge.

Prvision Dcembre montant engag en prvision Janvier


2014 Dcembre 2014 2015
Rubrique budgtaire 539 342 491

Puis on vrifie les ralisations du mois de Janvier pour mieux remarquer le dpassement des
prvisions dj faites pour ce mois.

Prvision Janvier 2015 Ralisation Janvier 2015

Rubrique budgtaire 491 763

Pour rsoudre ce problme, on doit maintenant dvelopper les deux hypothses pour savoir laquelle
pourrait tre la rponse notre problmatique.

66
3. La rsolution du problme :

a) Premire hypothse :

Engager la prestation en (N+1), c'est--dire que cet engagement sera fait ds que cette dernire est
prte fournir.
Donc il faut noter que cette tape consiste faire dcaler le montant de la dpense vers la mme
rubrique budgtaire du mois de Janvier de lanne 2015 afin que lengagement sera fait en Janvier
ds que la prestation est prte, cest dire que cet engagement sera fait lors de la phase de
liquidation, tout en gardant le mme tableau de bord mais en explication ci-dessous la variation
leve pour que a soit justifi.
Pour ce fait le transfert du montant engag vers la mme rubrique du mois de Janvier, nous donne le
tableau suivant :

Prvision de montant engag en Ralisation de Prvision


Dcembre 2014 Dcembre 2014 Dcembre 2014 Janvier 2015
Rubrique
539 342 518 833
budgtaire

Et par la suite le budget du mois de Janvier de lanne 2015, devient comme ceci :

Prvision Janvier 2015 Ralisation Janvier 2015

Rubrique budgtaire 833 763

Do on peut rectifier le tableau de bord afin quil soit homogne avec les rectifications faites au
niveau du budget.

Ralisation prvision Ralisations


Variation Ra/pr
Janvier 2015 Janvier 2015 Dcembre 2014
Carburant 793 833 518 -4,80*
Eau 51 56 36 -8,93
Electricit 570 613 621 -7,01

* : La variation leve est due une charge engag en dcembre et ralise en Janvier dun montant
de 342 Dhs ; Son montant a t transfr entre les mmes rubriques du budget de dcembre 2014 au
budget de Janvier 2015.

67
b) Deuxime hypothse :

Engager la dpense en mois de dcembre de lanne 2014 et lors de la ralisation du tableau de


bord pour Janvier 2015 on opte pour un tableau de bord de rgularisation, et ce dernier se joint au
premier tableau de bord pour garantir lhomognit des donnes prsentes sur ce dernier.
Cette seconde hypothse a pour vocation de garder le mme tableau de bord labor en Janvier et de
le rgulariser afin quil soit adapter aux engagements dj faits au cours du mois de dcembre de
lanne 2014.
Le tableau de bord quon a labor est celui indiqu ci-dessus en situation de dpart, dans lequel on
remarque un taux de variation trs lev (61,51%), ainsi que les ralisations du mois courant
(Janvier) sont suprieur celles des prvisions du mme mois.
Le tableau de bord initial se prsente comme suit :

Ralisation prvision Ralisations


Variation Ra/pr
Janvier 2015 Janvier 2015 Dcembre 2014
Carburant 793 491 518 61,51%
Eau 51 56 36 -8,93%
Electricit 570 613 621 -7,01%

Et aprs quon sest rfr la rubrique budgtaire lie ladite charge (Carburant), on constate
quune charge qui a t engag en dcembre apparait sur le tableau de bord de Janvier, cause de la
ralisation en ce mois.

Prvision Dcembre montant engag prvision Janvier


2014 Dcembre 2014 2015
Rubrique budgtaire 539 342 491

Pour rgulariser ce problme on va isoler la charge dj engag en dcembre et le tableau de bord


initial devient comme ceci :

Ralisation prvision Ralisations


Variation Ra/pr
Janvier 2015 Janvier 2015 Dcembre 2014
Carburant 451 491 518 -8,15
Eau 51 56 36 -8,93
Electricit 570 613 621 -7,01

Puis on cre un autre tableau de bord, dit annexe, pour la charge du mois de dcembre :

68
Ralisation Dcembre Prvision Dcembre
Variation Ra/pr
2014 2014
Rubrique budgtaire 342 539 -36,55

Ltape suivant sera la fusion de ces deux tableaux de bord avant de garantir leur homognit :

Ralisations Prvision Ralisations Variation


Janvier 2015 Janvier 2015 Dcembre 2014 Ra/Pr

451 491 518 -8,15%

Carburant Ralisations prvision Variation


Dcembre 2014 dcembre 2014 Ra/Pr
342 539 -36,55

Eau 51 56 36 -8,93
Electricit 570 613 621 -7,01

4. Limite et avantage des hypothses :

Pour la premire hypothse reste la meilleur, car il nous vite de tomber dans le problme et ce en
attendant que la prestation soit prte avant de lengager dans le budget de Marsa Maroc, mais elle
reprsente un risque, qui rside dans lattente de la ralisation de la prestation ainsi que le dlai
entre lengagement et la liquidation.
En ce qui concerne la deuxime hypothse, reste applicable sur le champ rel car il assure le
fonctionnement normal de lentreprise en respectant les diffrentes procdures en matire de
passation des commandes ainsi quelle permet au contrleur de gestion de ne pas faire attendre la
livraison de la prestation pour lengager.

Section 2 : Recommandations et perspectives :

1. Les recommandations :

Les recommandations quon peut proposer aux gestionnaires de Marsa Maroc sont comme suites :
Actuellement Marsa Maroc utilise un tableau de bord de gestion simple qui permet de mesurer la
performance de lentreprise sans prendre en compte les autres aspects stratgiques. Ainsi, dans le
but damliorer sa performance Marsa Maroc est appele la mise en place dun tableau de bord
prospectif, qui va servir traduit la stratgie de lentreprise dune manire plus efficace avec une
vision plus homogne et exhaustif entre les diffrents aspects stratgiques.

69
Il est intressant de prsenter dautre indicateur, surtout les indicateurs dalerte 12 qui vont signaler
lentreprise un tat anormal du systme, ncessitant une intervention court terme. En outre les
indicateurs doivent tre prsents sous forme des ratios et des graphiques pour faciliter la lecture et
la prise de dcision.
La cohrence des indicateurs utiliss avec la stratgie de lentreprise est primordiale. De mme, il
faut choisir des indicateurs qui donnent des lments de rponse aux problmes rencontr et non
seulement les signals.
2. Les perspectives :

Marsa Maroc a un fait qui va marquer sa position sur le march national et international savoir
lintroduction en bourse. Devant cette vnement, Marsa Maroc est cense prendre des dcisions
stratgique appropries pour accroitre sa visibilit et de chasser dautre part de march et aussi
dvelopper sa notorit.
Lintroduction va traduire un changement de dimension de lentreprise. En effet, Marsa Maroc se
trouve dans lobligation davoir un cadre formalis et intgr de suivi de la cration de valeur
interne lentreprise et aussi avoir lexcellence dans la conduite des processus internes et
lamlioration continue de la conduite des activits et acclrer le rythme de linnovation et la
qualit de lapprentissage organisationnel surtout quil sagit dune introduction sur le march
financier qui exige plus de transparence et aussi la cration de valeur financire pour les anciens et
les nouveaux actionnaires, reflte par la valorisation boursire.

12
Fernandez A (1998). Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l'entreprise. Systmes d'information,
nouvelles technologies et mesure de la performance. Paris. Editions dorganisation. p : 347

70
Conclusion de la troisime partie :

Dans le cadre de cette partie, on a essay de prsenter un aperu gnral des diffrents tableaux de
bord de la direction dexploitation du port de Safi, qui a t suivi par une analyse approfondie du
tableau de bord financier du mois de mars 2015, ce dernier nous a permet de dgager un certain
nombre de dfaillance ou de dysfonctionnement qui peuvent tre rsums dans les points suivants :

Manque de hirarchisation des priorits, qui se traduit par un document lourd, surcharg de
chiffres, difficilement utilisable de manire oprationnelle;
Le Tableau de Bord est par dfinition un outil permettant d'informer l'ensemble du personnel sur
la performance actuelle et future de l'entreprise, ce qui n'est pas le cas pour la DEPS;
Les Tableaux de Bord tablis par lentreprise ne font pas ressortir, de faon claire, les points cls
suivre de prs pour amliorer la performance de l'entreprise ;
Dans le cas dun grand cart entre le ralis et la performance cible aucune action concrte nest
envisageable pour faire mieux la prochaine fois;

Par la suite Nous avons fait une tude empirique des dpenses engages en mois de Dcembre et
leurs ralisations ne se produit quen Janvier de lanne 2015, cette tude nous a guide dgag
deux hypothses, la premire reste la meilleur, car il nous vite de tomber dans le problme et ce en
attendant que la prestation soit prte avant de lengager dans le budget, et en ce qui concerne la
deuxime hypothse, elle reste applicable sur le champ rel.

71
Conclusion gnrale

Pour conclure notre travail, nous pouvons avancer que la question dutilisation de tableau de bord
comme un outil de pilotage et suivi de la performance, occupe une place important dans la
littrature managriale. Comme nous avons constat, la socit utilise un ensemble doutils de
pilotage de la performance mais ils ne sont pas suffisants car lenvironnement de lentreprise exige
lintgration des autres indicateurs plus pertinents.

En effet, un systme de contrle budgtaire efficace doit tenir compte de la stratgie et la mission de
lentreprise de sorte que les actes des individus doivent tre en adquation avec la mission de
lorganisation.

Tout dabord nous avons commenc par une prsentation des diffrents concepts lis notre thme
et analys le systme de contrle budgtaire actuelle au sein de Marsa Maroc. Aprs nous avons fait
une analyse du tableau de bord financier, et finalement nous avons propos une tude de cas qui
sarticule autour de notre objet de stage.

En guise de conclusion, nous tenons de mentionn que ce stage a t trs bnfique pour nous, et ce
malgr les difficults quont entrav sa ralisation savoir les difficults lies la collecte des
informations et la disponibilit des responsables. Pourtant, lanalyse des tableaux de bord de Marsa
Maroc nous a permis de sassurer que le tableau de bord est un meilleur outil de pilotage et de
mesure de la performance globale.

72
Bibliographie

Les ouvrages :

- Leclere D (2012). L'essentiel de la gestion budgtaire. Les essentiels de la finance. Paris.


Eyrolles. P: 9
- Germain C (2003). Tableau de bord. Paris. E-theque. P : 09
- Saulou J (2006). Tableaux de bord pour dcideurs qualit. Paris. dition ANFOR. PP: 109-
138
- Berland N. (2002). Le Contrle budgtaire. Paris. La Dcouverte. P : 128

Les revues :

- SPONEM et LAMBERT (2010). Pratiques budgtaires, rles et critiques du budget.


Perception des DAF et des contrleurs de gestion. Paris. Association francophone de
comptabilit. PP : 159 194.
- PEZET et ANNE (2007). Les "French Tableaux de Bord" (1885-1975). L'invention du
microscope managrial. Universit de Paris. P: 13
- Fernandez A (1998). Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l'entreprise. Systmes
d'information, nouvelles technologies et mesure de la performance. Paris. Editions
dorganisation. P : 347

Sites Web:
- http://www.sodep.co.ma/espace-corporate/safi

73
Table des illustrations

Figure 1 : Les types de budget. ................................................................................................................ 11

Figure 2 : Principe de fonctionnement du contrle budgtaire. ........................................................... 13

Figure 3 : les diffrents volets de lutilisation du tableau de bord ....................................................... 21

Figure 4 : Quel tableau de bord adopter ?.............................................................................................. 24

Figure 5 : Tableau de bord du centre. ..................................................................................................... 25

Figure 6 : Indicateurs mentionner au sein du tableau de bord ......................................................... 26

Figure 7 : Rforme portuaire ................................................................................................................... 30

Figure 8 : lorganisation actuelle du secteur portuaire au Maroc ........................................................ 31

Figure 9 : Organigramme des directions de lexploitation aux ports .................................................. 33

Figure 10 : Organigramme gnral de Marsa Maroc............................................................................ 33

Figure 11 : Organigramme de la DEPS .................................................................................................. 36

Figure 12 : Le processus budgtaire de Marsa Maroc. ......................................................................... 47

74
Annexes

Annexe 1 : Tableau de bord commercial

75
Annexe 2 : tableau de bord financier

76
77
78
79
Annexe 3 : Tableau de bord dexploitation

80

Vous aimerez peut-être aussi