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Fundamentos de
Diseo Organizacional (1)
Este libro trata sobre cinco de los retos organizacionales ms comunes que los lderes
empresariales enfrentan hoy en da. Este primer captulo revisa algunos conceptos
fundamentales de diseo organizacional con el fin de ofrecer a los lectores una base
slida para la comprensin de las complejas formas de organizacin que discutimos.
Tambin define los trminos clave , resaltados en cursiva , que utilizamos en todo el resto
del libro . (Para un anlisis ms en profundidad de los conceptos de procesos y diseo
organizacionales, consulte Galbraith, 2002, o Galbraith, Downey, y Kates, 2002).
Este captulo comienza con una visin general del Modelo Estrella que proporciona un
marco para la toma de decisiones para el diseo organizacional. Destacamos los
conceptos claves asociados a cada punto de la estrella, los cuales se amplan en los otros
captulos. El captulo concluye con un resumen de los temas que sirven de nuestros como
nuestros principios de diseo.
(1) Tomado de Kates and Galbraith (2007). Designing your Organization: Using the Star Model to Solve 5 Critical Design Challenges.
Captulo 1,Fundamentals of Organizational Design, pp. 1-25. Traducido por el profesor Jorge Zavala slo para fines acadmicos del
curso de Diseo Estratgico Organizacional de la CENTRUM Catlica Graduate Business School.
El Modelo Estrella: Un Marco para la Toma de Decisiones
Diseo organizacional es un proceso de toma de decisiones con numerosos pasos y
muchas decisiones. Una decisin tomada al principio del proceso limitar las decisiones
tomadas posteriormente, cerrar las vas de exploracin, y eliminar alternativas,
resultando en impactos de largo alcance sobre la forma final de la organizacin. La toma
de decisiones profundas en etapas tempranas y crticas, requiere de un marco terico que
d credibilidad a una opcin sobre otra. Sin embargo, muchos lderes y sus equipos
siguen tomando decisiones de diseo organizacional basadas en gran parte en su propia
experiencia individual y en la observacin. Un marco comn para la toma de decisiones
tiene una serie de beneficios. Este marco:
El Modelo Estrella (Figura 1.1), que sirve como marco, se ha utilizado y perfeccionado a lo
largo de los ltimos treinta aos. Su premisa bsica es simple pero potente: diferentes
estrategias requieren diferentes organizaciones para ejecutarlas. Una estrategia implica
un conjunto de capacidades en el que una organizacin debe sobresalir con el fin de
alcanzar los objetivos estratgicos. El lder tiene la responsabilidad de disear e influir en
la estructura, los procesos, las recompensas, y las prcticas de las personas con el fin de
construir esas capacidades.
Siempre es ms fcil cambiar una estrategia de negocio que cambiar a una organizacin,
al igual que es ms fcil cambiar el curso de antemano que una vez que el barco est en
marcha. Cuanto ms rpidamente se realinee la organizacin, los lderes podrn "dar
vuelta el barco" ms rpidamente y podrn ejecutar nuevas estrategias y oportunidades a
medida que se presenten. Esto es especialmente importante para las grandes empresas
que tienen que competir contra las organizaciones ms pequeas pero ms giles. Por lo
tanto, la alineacin se concibe mejor como un proceso continuo en lugar de un evento que
sucede una sola vez.
La idea de que la estrategia que dicta la forma de organizacin y de que los elementos de
organizacin estn alineados con la estrategia, se basa en una teora de pensamiento
llamada teora contingencial (Lawrence y Lorsch, 1967). La teora contingencial no
prescribe una sola mejor manera de organizarse, sino ms bien sugiere que las opciones
de diseo organizacional son contingentes tanto de la estrategia seleccionada como del
entorno en el que el negocio se encuentra. La teora contingencial se ha ampliado con la
teora de los sistemas complementarios, que viene del campo de la economa (Milgrom y
Roberts, 1995). La nocin de complementariedad sostiene que las opciones de diseo
funcionan como sistemas coherentes y que la aplicacin de una prctica influir en los
resultados de la prctica correspondiente prctica - ya sea en forma positiva o negativa.
Esto pone de relieve la aplicacin prctica del Modelo Estrella. Por ejemplo, si una
estrategia depende de la coordinacin entre unidades, la teora contingencial sugiere que
sera conveniente vincular formalmente a las unidades con los procesos y crear medidas y
recompensas que fomenten el trabajo en equipo. La investigacin sobre sistemas
complementarios va ms all, sugiriendo que con el fin de obtener el mximo beneficio de
estas opciones, deben ser empleados como un sistema, y que si se usaran en forma
individual, podran darse consecuencias negativas (Whittington et al., 1999). Esta
investigacin confirm lo que muchos sospechaban: la adopcin gradual de las prcticas
de gestin tiene poco impacto en el rendimiento del negocio. Tambin significa que el
benchmarking simple y la copia de las estructuras y procesos de otra compaa, tiene
poca aplicacin til en el diseo organizacional. Por ejemplo, el uso de una organizacin
matricial no es ni una buena ni una mala prctica en s misma.
Pero cuando una organizacin matricial se implementa sin una claridad de roles
adecuada, de los procesos de gobierno, de los sistemas de recompensa, de los mtodos
de gestin del desempeo y con la necesaria capacitacin para que sea efectiva, su
introduccin puede, en realidad, tener un impacto negativo en la organizacin.
Otro concepto que subyace en la modelo estrella es la complejidad. En ese contexto, sta
se refiere a la idea de que los modelos de negocio complejos no se pueden ejecutar con
organizaciones simples (Ashby, 1952). Cuantas ms dimensiones tiene un negocio - por
ejemplo, el nmero de productos, unidades de negocio o clientes conjuntos - y cuanto
mayor sea su tamao, mayor ser el nmero de interfaces que debern ser gestionadas
internamente. Adems, cuando la empresa est dispersa geogrficamente, se introducen
nuevos retos de las culturas locales, el tiempo y la distancia. Muchas estrategias de hoy
requieren un alto nivel de colaboracin entre organizaciones en mltiples niveles. Como
resultado, las unidades tienden a tener ms "superficie" y un mayor nmero de
interacciones entre las unidades que deben completar un trabajo (Lawler y Worley, 2006).
Dichas organizaciones no se van a auto-organizar espontneamente. Los empleados de
las grandes empresas, no importa lo buenas que sean sus intenciones, es poco probable
que sean capaces de obtener una visin suficientemente amplia como para tomar las
decisiones correctas acerca de cmo deben ser configuradas las unidades y quin deben
interactuar con quin. Las estrategias y las organizaciones complejas necesitan una gua
firme y clara, y esta es una actividad para la alta direccin.
El objetivo del diseo debe ser mantener la organizacin transparente y sencilla para los
clientes y para la mayora de los empleados. Es el trabajo de los lderes y directivos el
gestionar la complejidad que creada por el diseo organizacional. Los diferentes
elementos del diseo que tendrn que ser gestionados - los puntos del Modelo Estrella -
se explican con ms detalle a continuacin.
Estrategia
La estrategia es la frmula de xito de una empresa. Establece la direccin de la
organizacin y abarca la visin y misin de la empresa, as como sus objetivos de corto y
largo plazo. La estrategia se deriva de la comprensin, por parte de los lderes, de los
factores externos (competidores, proveedores, clientes, y tecnologas emergentes) que
tienen que ver con la empresa, combinado con su conocimiento de los puntos fuertes de
la organizacin en relacin con esos factores. La estrategia de la organizacin es la
piedra angular del proceso de diseo organizacional. Sin el conocimiento de la meta,
nadie puede tomar decisiones racionales en el camino. En otras palabras, si usted no
sabe a dnde va, no sabr cmo llegar all.
El propsito de una estrategia consiste en obtener una ventaja competitiva: la capacidad
de ofrecer a un cliente un mejor valor a travs de precios ms bajos o a travs de ofrecer
mayores beneficios y servicios que los competidores (Porter, 1998). Estas ventajas se
pueden obtener a travs de factores externos tales como la ubicacin o una regulacin
gubernamental favorable. Tambin pueden ser garantizados a travs capacidades
organizacionales interna que sean superiores. Definimos las capacidades
organizacionales como la combinacin nica de habilidades, procesos, tecnologas y
capacidades humanas que diferencian a una empresa de otra. Son creadas internamente
y por lo tanto son difciles de replicar por los dems. El objetivo del diseo organizacional
es la creacin de capacidades organizacionales superiores con el fin de obtener una
ventaja competitiva. Tambin nos referiremos a las capacidades de transferencia. Para
transferir y, cuando sea necesario, adaptar las capacidades o las ventajas de una
empresa es una de las tareas clave de cualquier directivo al abrir una nueva ubicacin o
unidad.
Modelo de negocio es un trmino amplio usado que explica la lgica interna del mtodo
de hacer negocios de una empresa. Incluye la proposicin de valor al negocio, los
segmentos meta, los canales de distribucin, la estructura de costos, y el modelo de
ingresos. Por ejemplo, un sitio de msica en Internet puede operar sobre una base de
suscripcin flat (canciones ilimitadas por una cuota mensual) o un modelo de negocio de
precio por cancin. Aunque ambas empresas estn en el mismo negocio, cada modelo
est construido sobre una estructura de ingresos y costos diferente, por lo que cada
empresa requerir un conjunto diferente de capacidades organizacionales para tener
xito.
La forma en que una empresa elige cmo competir determina las capacidades
organizacionales ms importantes. Por ejemplo, una compaa farmacutica que
desarrolla nuevos frmacos de venta bajo receta mdica, requerir de una fuerte
capacidad de investigacin y desarrollo y la capacidad de construir relaciones con los
mdicos. Sin embargo, una compaa farmacutica que se especializa en la venta de
medicamentos over-the-counter (de venta libre), necesita procesos de fabricacin
eficientes y una fuerte capacidad de comercializacin y de marketing. Algunas empresas
construyen una capacidad de innovacin de productos. Procter & Gamble no slo tiene
una fuerte capacidad de investigacin y desarrollo, sino tambin la capacidad de llevar las
ideas al mercado. Su producto Crest Whitestrips proviene de la mezcla de experiencia
tecnolgica de la compaa en las reas no relacionadas de blanqueamiento, cuidado
dental y adhesivos. Otras empresas optan por competir sobre la base de las capacidades
de comercializacin o distribucin. The Campbell Soup Company no hace necesariamente
una mejor sopa que sus competidores. En vez, crea envases innovadores y trabaja
fuertemente con los minoristas en los exhibidores del producto que ponen de relieve las
ventajas del mismo. Las empresas de servicios profesionales tales como Bechtel, que
proporciona servicios de ingeniera y construccin, o Accenture, que proporciona servicios
de consultora y externalizacin de servicios, necesitan capacidades diferentes de las que
empresas de bienes de consumo necesitan. Compiten en sus capacidades para la gestin
de personal y de proyectos de gran escala, y en la creacin y aplicacin de conocimiento.
A medida que la estrategia de una empresa cambia, tambin cambian las capacidades
organizativas diferenciadoras que necesitan. Por ejemplo, Thorn Lighting, una empresa
con sede en Reino Unido, tena una historia de sesenta aos de innovacin en el diseo y
produccin de bombillos de luz. A principios de 1990, la compaa cambi su estrategia
para centrarse en el negocio ms lucrativo de proporcionar soluciones de iluminacin.
Vendi su planta y ahora trabaja directamente con los gobiernos y los promotores
inmobiliarios en el diseo e implementacin de proyectos de iluminacin para estadios,
complejos de oficinas y carreteras. La compaa todava mantiene su experiencia en las
tecnologas de iluminacin. Sin embargo, las capacidades organizativas requeridas para
los dos modelos de negocio son muy diferentes. El negocio original fue construdo a base
del diseo, fabricacin y comercializacin de productos. La nueva organizacin se basa
en la gestin de relaciones con clientes, gestin de proyectos a gran escala y el desarrollo
de soluciones integradas.
Una vez que los criterios de diseo estn en su lugar, esta pregunta que se har en cada
paso del proceso de diseo: Qu opcin nos ayudar de la mejor forma a preservar o
construir las capacidades organizacionales que hemos dicho que son fundamentales para
nuestro xito? Sugerimos que los lderes identifiquen no ms de cinco capacidades
organizacionales que sirvan como criterios de diseo. Se generar un amplio listado de
capacidades posibles que habr que ir reducindo para identificar las que realmente
pueden diferenciar a la empresa. Eso crea una sana discusin y el debate sobre qu
direccin es realmente la ms importante para la organizacin. En el apndice hay una
herramienta llamada Desarrollando los Criterios de Diseo, que proporciona una gua
detallada sobre la identificacin, seleccin y el uso de las capacidades de la organizacin
en el proceso de diseo.
Estructura
La estructura de una organizacin determina donde se encuentran el poder formal y la
autoridad. Por lo general, las unidades se forman en torno a las funciones, productos,
ubicaciones geogrficas o clientes, y luego se configuran en una jerarqua para la gestin
y toma de decisiones. La estructura es lo que se muestra en un grfico tpico estructura
organizacional u organigrama.
Estructura Funcional
Una estructura funcional se organiza en torno a grandes grupos de actividades, tales
como finanzas, recursos humanos, investigacin y desarrollo, fabricacin y
comercializacin. Todos los empleados en cada funcin se gestionan conjuntamente con
el fin de promover el intercambio de conocimientos y una mayor especializacin. Las
estructuras funcionales promueven la normalizacin, la reducir y la duplicacin, y crean
economas de escala. El concepto de escala surge a menudo en el diseo organizacional.
En general, el trabajo comn realizado en conjunto reduce su coste, proporcionando una
ventaja a la unidad ms grande o a la empresa. Sin embargo, la agrupacin de trabajo
conjunto tambin puede reducir la velocidad, y las ventajas de la escala se veran
reducidas por una disminucin de la velocidad.
Una lnea de negocio que sirve un grupo de clientes ( por ejemplo, los
consumidores u otras empresas )
Pequeo organizacin o grande, solo negocio
Necesidad de profundidad de la experiencia y la especializacin
Las normas comunes son importantes
Eficiencias de escala
Desarrollo de productos y ciclos de vida largos
Los ciclos de desarrollo del producto se pueden comprimir, porque todos los
empleados enfocados en el producto se alojan juntos.
Centrarse ms estrechamente en una lnea de productos puede promover mejoras
en los productos e innovaciones.
Nuevas oportunidades pueden ser perseguidos con mayor facilidad debido a la
autonoma que ofrece la estructura divisional. No es la restriccin de la
coordinacin con otras divisiones.
Caterpillar es un ejemplo de una gran empresa que pas de una estructura funcional a
una estructura por producto (por ejemplo, cargadores y excavadores, tractores, equipos
de minera) con el fin de obtener un mayor enfoque y una mayor identificacin de la
responsabilidad de cada una de sus lneas de productos. Como resultado, la compaa ha
sido capaz de reducir su tiempo de ciclo de desarrollo de productos para la maquinaria
pesada de setenta y dos meses a treinta y seis meses gracias a proporcionarle a los
gerentes una mayor claridad en la visin y control de las variables importantes para la
dinmica de sus unidades de negocio ( Neilson y Pasternack, 2005).
El uso de la divisin por productos como una dimensin estructural primaria introduce sin
embargo algunos problemas. En primer lugar, el conocimiento dentro de las funciones no
se comparte con la misma facilidad, por ejemplo, un gran avance de la investigacin y el
desarrollo de una divisin que podra ser aplicado por otra divisin podra pasar
desapercibida. En segundo lugar, en vez de apalancar la escala - que s se hace en una
estructura funcional podra haber duplicacin de esfuerzos por las funciones alojadas en
cada divisin. Esta separacin tambin crea sistema de polticas y de divergencia, en
oposicin a la normalizacin, lo cual puede ser problemtico si hay un deseo de construir
una cultura comn y prcticas operativas a travs de las divisiones.
La ventaja final es que los clientes que deseen comprar ms de un producto pueden
frustrarse por tener que tratar con cada divisin independiente.
Estructura geogrfica
La dimensin geogrfica se emplea cuando una empresa satura su mercado domstico y
crece mediante la expansin a nuevos territorios. Es cierto que los avances en las
comunicaciones y el aumento de las compras por Internet significa que un menor nmero
de empresas necesitan tener operaciones en los mismos lugares fsicos en los que estn
los clientes, sin embargo, cuando la cultura, el idioma, o factores polticos influyen en los
patrones de compra o cuando el comportamiento del consumidor difiere significativamente
dependiendo de la regin, una estructura geogrfica ofrece el enfoque local que puede
crear una ventaja competitiva. El beneficio de contar con gerentes locales que entiendan
estas diferencias, es que ellos pueden adaptar productos estndar de la compaa a los
gustos locales y competir con xito frente a los competidores que estn ms
familiarizados con el mercado local. Una estructura geogrfica tambin es til cuando el
costo del transporte de los productos es alto o cuando un servicio debe ser prestado
localmente.
La Figura 1.5 ilustra la estructura de una empresa de embotelladora de bebidas que utiliza
la geografa como su dimensin organizacional primaria. Aunque los productos bsicos
estn estandarizados, las diferencias entre pases relacionadas con en el empaque de
productos, marketing, logstica, y la necesidad de construir buenas relaciones con los
funcionarios del gobierno local y los minoristas, requieren una organizacin que permite a
los administradores centrarse en las condiciones locales.
Tal estructura permite una relacin de servicio dedicado y se encuentra a menudo en las
empresas de servicios profesionales y de los bancos de inversin. Un ejemplo interesante
de una organizacin que utiliza una organizacin cliente es el Servicio de Impuestos
Internos (IRS - Internal Revenue Services por sus siglas en ingls) (Rossotti, 2001). A
finales de 1990, esta agencia del gobierno de los EE.UU. que fue originalmente
estructurada por ubicacin geogrfica, se reorganiz en cuatro segmentos de clientes que
reflejan grupos de contribuyentes con caractersticas similares: asalariados, empresarios
individuales y pequeas empresas, empresas medianas y grandes, y entidades del
gobierno y sin fines de lucro. Cada segmento tiene toda la responsabilidad de servir a su
conjunto de los contribuyentes. Por lo tanto, los gerentes pueden centrarse en la creacin
de programas, servicios y comunicaciones dirigidas a cada grupo.
Los servicios compartidos de tecnologa de la informacin se encuentran en el nivel
corporativo, as como algunas unidades pequeas que deben ser independientes, tales
como las unidades de apelaciones, de investigacin penal, y los servicios de defensa de
los contribuyentes.
Tambin podemos ilustrar aqu cmo otras dimensiones pueden ser utilizadas en los
niveles inferiores de la organizacin para que coincida con ciertas necesidades
organizacionales adicionales. La categora de empresas medianas y grandes, se sub-
segmenta por cliente segn el tipo de industria. Cada una de estas industrias tiene
oficinas centrales en la ciudad donde se concentran sus actividades, tales como los
servicios financieros en la ciudad de Nueva York y de los recursos naturales en Houston.
El segmento de asalariados, sin embargo, se sub-divide en territorios geogrficos con el
fin de crear oficinas regionales cercanas a los contribuyentes. El nivel ms alto de la
estructura se muestra en la Figura 1.6.
Las posibles desventajas de la estructura por cliente son similares a las de la divisin por
productos. Ciertas actividades podran duplicarse, podran desarrollarse sistemas
incompatibles para servir a diferentes grupos de clientes, y las ventajas de escala se
podran perder. Dicha estructura tambin podra crear obstculos cuando los productos o
servicios se venden a mltiples segmentos de clientes. Sin embargo, cuando los
segmentos son muy diferenciados o cada segmento es lo suficientemente grande como
para crear escala por s mismo, entonces esto no es un problema. Por ejemplo, en el IRS,
la unidad de asalariados atiende 116 millones de contribuyentes, lo que permite una
escala suficiente para ofrecer actividades funcionales de forma rentable.
La estructura por tipo de clientes es til en las siguientes condiciones:
Procesos
Los lderes con frecuencia se lamentan de la existencia de los silos [islas]
organizacionales que impiden a las personas trabajar juntas. Un silo evoca la imagen de
una torre invisible pero sin ventanas rodeando grupos apilados de personas. Estas
paredes impiden que los grupos no slo no interacten unos con otros, sino que no
puedan siquiera ver la perspectiva de los otros grupos. "Rompiendo los silos" es un tema
comn en las discusiones sobre cambio organizacional.
Todas las estructuras crean silos. Siempre que las personas se agrupan de acuerdo con
una lgica, se crean lmites que hacen que sea difcil para ellos para interactuar con
grupos formados de acuerdo a una lgica diferente. Esto no es un problema si la
estrategia no requiere un alto nivel de interaccin o colaboracin a travs de estos lmites.
Pero si la estrategia requiere un alto nivel de colaboracin, la estructura organizacional -
sin importar lo bien pensada que estuviera - crear algunas barreras para la colaboracin.
El reto organizacional ser crear puentes para unir estos lmites internos e integrar
actividades. Los procesos y las conexiones laterales proporcionan los mecanismos
necesarios para dicha integracin.
Adems de los procesos, las conexiones laterales se pueden usar para tender un puente
sobre las barreras erigidas por la estructura organizacional. Las conexiones laterales son
generalmente menos comprendidas que los procesos, por lo que se les dar ms
atencin aqu. Las conexiones laterales pueden considerarse como existente a lo largo de
un continuo, como se muestra en la Figura 1.7. El eje horizontal representa la fuerza de la
conexin entre las personas o unidades, con redes personales formando una conexin
relativamente dbil y una matriz formando una relacin fuerte. El eje vertical representa el
costo, el tiempo de administracin, y la dificultad en el uso exitoso de la conexin lateral.
Los costos incluyen cosas tales como la reconfiguracin de los sistemas de informacin
para agregar datos de formas nuevas, o reuniones, que son notoriamente lentos, pero que
son el vehculo para el trabajo de coordinacin lateral. Las redes son relativamente
baratas y fciles de fomentar, mientras que una matriz es una de las formas de
organizacin ms difcil de conocer y aplicar. Cada tipo de conexin lateral se revisa
brevemente a continuacin.
Las redes personales son las telaraas de relaciones interpersonales que las personas
se forman a travs de las organizaciones y que sirven para coordinar el trabajo de manera
informal. Redes saludables son la base para el resto de las conexiones laterales. Mientras
que las redes son voluntarias y se producen de forma espontnea, hay una serie de
formas que la gerencia puede usar para influenciar su uso:
Co- localizar a las personas que tienen que trabajar juntas y disear el espacio
fsico para fomentar la interaccin informal.
Crear comunidades afines [communities of practice] que renan a los empleados
que estn en diferentes unidades de la organizacin pero que tienen intereses
comunes (por ejemplo una tecnologa emergente, un cliente comn, o inters
mutuo en la investigacin), ya sea para las reuniones cara a cara o virtualmente a
travs de un intranet.
Use las reuniones, retiros, y programas de capacitacin para construir relaciones
entre personas de diferentes unidades.
Rote las asignaciones de trabajo para transferir conocimiento, fortalecer las
relaciones y transferir la cultura de una unidad a otra para crear conocimiento y
aprecio por diferentes perspectivas organizacionales.
Usar la tecnologa y e-coordinacin para hacer el intercambio de conocimientos
ms fcil ayudando al personal a encontrar a otros con habilidades o intereses
complementarios.
Los equipos son estructuras entre distintas reas que renen a las personas a trabajar de
manera interdependiente compartiendo la responsabilidad de los resultados en forma
colectiva. Un equipo se puede configurar en torno a cualquier dimensin. Si la estructura
primaria es funcional, un equipo puede enfocar su trabajo en otra dimensin: por
producto, por tipo de cliente, o por ubicacin geogrfica. Los equipos son ms formales
que las redes. La participacin es ms obligatoria que voluntaria y un documento gua
establecer responsabilidades y resultados esperados. Los equipos suelen requerir un
lder o gerente de proyecto, recursos dedicados, y un patrocinio y atencin de parte de un
gerente de alto nivel, y por lo tanto son ms costosos que las redes. Un ejemplo se
muestra en la Figura 1.8. En este ejemplo de una organizacin de tecnologa de la
informacin, un equipo se utiliza para coordinar a travs de las unidades de base de
datos, escritorio, y redes a nombre del cliente de negocio de sucursales.
Las funciones integradoras proporcionan un mayor nivel de coordinacin que los equipos.
Los equipos estn normalmente atendidos por personas que permanecen en su unidad de
negocio y dedican parte de su tiempo al objetivo del equipo, o se extraen de su unidad
para participar en el equipo por un perodo limitado de tiempo. Un papel integrador es un
gerente de tiempo completo encargado de orquestar el trabajo a travs de varias
unidades. Un gerente de relaciones de clientes y un gerente de marca, son ejemplos de
las funciones integradoras. Ellos tienen responsabilidad por los resultados, pero no
manejan directamente los recursos necesarios para lograr estos resultados. Integradores
de xito son las personas que tienen alto nivel de credibilidad y una fuerte capacidad de
influencia. Un ejemplo de un papel integrador se muestra en la Figura 1.9, que se basa en
el ejemplo de la Figura 1.8. Adems del equipo de clientes, la ilustracin muestra un
administrador de cuentas para crear mayor enfoque y coordinacin.
Recompensas
Mtricas y recompensas alinearn los comportamientos y rendimiento de los individuos
con los objetivos de la organizacin. Para los empleados, los sistemas de calificacin y de
recompensa de la empresa comunicarn con mayor claridad los valores de la empresa
que cualquier declaracin escrita. Las mtricas son las medidas utilizadas para evaluar el
rendimiento individual y colectivo. El sistema de recompensa motiva a los empleados y
refuerza los comportamientos que agregan valor a la organizacin a travs de sueldos,
bonos, acciones, reconocimiento y beneficios.
Personas
Por prcticas de personal, nos referimos a las polticas de recursos humanos para la
seleccin, contratacin, formacin, y el desarrollo del personal, establecidas para ayudar
a formar las capacidades y patrones mentales necesarios para llevar a cabo la estrategia
de la organizacin. Las organizaciones complejas que se analizan en este libro, requieren
un equipo de gerencia sofisticado que entienda cmo apalancar la organizacin para
obtener una ventaja competitiva. Pero no son slo los gerentes que necesitan tener
fuertes habilidades organizacionales e interpersonales. Las organizaciones complejas
requieren que los empleados a todo nivel tengan un conjunto bsico de competencias
para interactuar a travs de fronteras organizativas, formar parte de equipos, y tomar
decisiones tomando en cuanta mltiples perspectivas. Las competencias que la
organizacin necesita para seleccionar y desarrollar incluyen la habilidad de:
Principios de Diseo
Una serie de temas se cubren en este libro. A continuacin se resumen en forma de
principios de diseo. Hemos elegido estos pocos, sobre la base de nuestra experiencia en
consultora con organizaciones, combinada con nuestro conocimiento del abundante
acervo de investigacin llevado a cabo acerca de diseo organizacional.
Complejidad Requerida
El dicho de Ashby en 1952 - que una organizacin debera ser tan compleja como su
negocio requiera - sigue siendo vlida. Los lderes de hoy deben retarse a s mismos, al
tratar de responder a las crecientes demandas del mercado y a la velocidad de la
competencia manteniendo a sus organizaciones manejables. Hemos simplificado
demasiado en el deseo de hacer nuestra tarea de liderazgo ms fcil? Hemos fallado en
construir una organizacin que pueda alcanzar todos los aspectos de nuestra estrategia?
Por otro lado, surgen algunas cuando una organizacin es demasiado compleja. Hemos
superado las limitaciones humanas? Hemos creado demasiadas interacciones e
interfaces que nuestro personal no pueda manejar? Podemos lograr los mismos
resultados en forma ms simple e introducir complejidad slo cuando sea absolutamente
necesario? Las organizaciones pueden ser diseadas para que los administradores
tengan funciones simples en una estructura compleja o, alternativamente, el trabajar en
estructura simples pero que requieran empleos de alta complejidad. La complejidad no se
puede evitar, pero puede ser diseada y administrada de forma inteligente.
Opciones complementarias
Las opciones que uno tiene entre diferentes estructuras, procesos, recompensas y
prcticas de la gente son muchas. Sin embargo, una vez que un camino estratgico se
establece, se reduce el nmero de opciones para cada punta en el Modelo Estrella. El
diseador organizacional aprende que juego de opciones complementarias funcionan
mejor juntos y ayuda a los lderes de la organizacin a crear, alinear y optimizar estas
alternativas.
Coherencia no uniformidad
Una organizacin grande y compleja - particularmente una que se extiende por las
fronteras geogrficas - rara vez tiene una estructura simple. Ms bien, puede ser pensada
como un conjunto de redes diferenciadas, en el que cada sub-organizacin est diseada
de acuerdo con el entorno en el que debe funcionar (Nohria y Ghoshal, 1997). Los lderes
pueden hacer que sus organizaciones respondan a las condiciones locales y al mismo
tiempo seguir siendo coherentes diferenciando slo donde sea apropiado, utilizando
entonces, mecanismos de integracin para vincular a la organizacin en un solo todo.
Liderazgo activo
Con la interaccin de muchas dimensiones de una organizacin, las prioridades deben ser
claras, o la toma de decisiones podra tambalearse y la ejecucin de la estrategia se
demorara. Los lderes deben continuamente comunicar con claridad la estrategia y las
prioridades de la organizacin para que los empleados sepan enfocarse y tomar
decisiones basados en los correctos trade-offs. Organizaciones complejas exitosas son
guiadas por lderes activos y visibles que no slo comunican la estrategia, sino que
tambin crean los marcos de decisin en el que los empleados operan. Ellos no se
esconden de los conflictos, la complejidad, o las decisiones difciles.
Reconfigurabilidad
La tasa interna de cambio de una organizacin tiene que ser ms alta que la velocidad de
cambio de su entorno. Pero, cuanto mayor sea la organizacin, ms difcil le es cambiar.
La capacidad lateral de una organizacin - es decir, su capacidad para reunir a la gente
adecuada rpidamente alrededor de riesgos u oportunidades - es su medio ms poderoso
para el cambio de direccin. Con una capacidad lateral robusta, los procesos y las
conexiones laterales pueden ser re-dirigidas o pueden crearse nuevos para cambiar
prioridades. Incluso se pueden disear con antelacin en previsin de cambios en la
direccin estratgica.
Evolucionar no instalar
Las conexiones laterales son acumulables. Las capacidades desarrolladas a un nivel
inferior son necesarias para el siguiente nivel para que trabajen bien. Por ejemplo, para
que una organizacin sea capaz de utilizar equipos de manera efectiva se deben haber
desarrollado redes fuertes e informales. Se debe construir capacidades laterales desde el
extremo inferior del continuo hacia arriba. A medida que los empleados de la organizacin
adquieren las habilidades y conductas necesarias, comience a instituir el siguiente tipo de
conexin lateral si la estrategia lo requiriera. Instalar una matriz, en lugar de evolucionar
progresivamente hacia ella a travs del uso de las redes, equipos y funciones
integradoras, suele ser una receta para el fracaso.