Vous êtes sur la page 1sur 17

Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

Chapitre IV : Les choix stratgiques de lentreprise

Les choix stratgiques de lentreprise peuvent se situs deux niveaux : lun au niveau global
o il est question de dfinir les voies de dveloppement futur de lentreprise, et lautre au
niveau de chaque domaine dactivit de lentreprise o il sera question de dfinir les
manuvres stratgiques ncessaires pour lutte concurrentielle.

I. Les stratgies de domaine ou business strategy

Fixer une stratgie revient choisir une mthode parmi dautres permettant dobtenir un
avantage concurrentiel sur le march dans un DAS particulier. De ce fait, les stratgies
concurrentielles ont pour objectif, en situation de libre concurrence, dassurer lentreprise un
avantage comptitif durable sur lensemble de ses concurrents, dans un domaine dactivit
particulier. Ces stratgies concurrentielles jouent un rle dcisif dans la dtermination du
niveau global de performance de lentreprise ; en effet, cest de sa capacit lutter
efficacement contre ses concurrents dans chacun des mtiers o elle a choisi de se dvelopper
que dpend en dfinitive trs largement la comptitivit densemble dune entreprise.

Afin de faire face la concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3 stratgies qui
peuvent tre adopte : Il sagit de la stratgie de domination par les cots, la stratgie de
diffrenciation et la stratgie de focalisation.

A- Stratgie de domination par les cots


La stratgie de domination par les cots est une stratgie qui oriente de faon prioritaire tous
les efforts de lentreprise vers un objectif considr comme primordial : la minimisation de
ses cots complets. Ceux-ci incluent, outre le cot direct de fabrication dune unit de produit,
les cots de conception, de marketing, de distribution, ainsi que les cots administratifs et
financiers.

La stratgie de cot est fonde sur le postulat suivant lequel lentreprise la plus comptitive
est celle qui a les cots les plus bas ; en dautres termes, cest de la capacit de lentreprise
minimiser ses cots que dpend son avantage concurrentiel. Cette stratgie consiste donc
proposer une offre dont la valeur perue est comparable celle des offres des concurrents
mais un prix plus faible.

Les diffrents mcanismes permettent la domination par les cots sont :

1
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

Les conomies dchelles : Lorsque le cot unitaire dun produit diminue suite une
augmentation des quantits produites (talement des frais fixes sur un plus grand nombre de
produits.
Les effets dapprentissage : lorsquau fur et mesure que les quantits cumules dun bien
augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou technique saccroit. Ainsi,
laccumulation de lexprience perm et dapporter des modifications aux produits afin
dliminer les lments superflus qui pserait sur les cots.
Les investissements dans linnovation qui permettent une diminution des prix : linnovation
permettra de simplifier le processus de production qui peut favoriser la diminution des cots.

Une situation favorable au niveau des cots dfend lentreprise contre :

Les agressions des concurrents (lorsque ses rivaux auront fini leurs ressources dans le
conflit, lentreprise pourra en raison de ses cots faibles, faire des profits) ;
Des clients puissants (les clients ne peuvent exercer leur pouvoir que sils russissent
trouver des concurrents de la firme proposant des prix plus bas) ;
Les fournisseurs puissants (car un cot peu lev accroit la flexibilit lorsquil faut
faire face des hausses de prix de facteurs de production).

Les avantages attendus de la stratgie de domination par les cots sont :


une augmentation des ventes et de la part de march ;
une augmentation de la rentabilit ;
llimination des entreprises concurrentes ayant des cots trop levs ;
ltablissement de barrires lentre sur le march.

La stratgie de domination par les cots nest toutefois pas dpourvue de risques. Les plus
importants sont :

o Le progrs technique qui annihile leffet des investissements passs et de lexprience ;


o Leffet dapprentissage suprieur quobtiennent les tard-venus dans le secteur, en raison
du phnomne dimitation ou de possibilit quils ont dinvestir dans des installations
plus modernes ;
o Les manuvres des concurrents qui, par une politique de diffrenciation, russissent
segmenter le secteur ;

2
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

o Une rivalit qui peut dgnrer en guerre des prix et rendre la stratgie ruineuse.

Il convient par ailleurs de ne pas assimiler toute recherche dconomies ponctuelle une
stratgie de domination par les cots.

B- La stratgie de diffrenciation
La stratgie de diffrenciation consiste pour une entreprise donner son offre une spcificit
diffrente de celle de ses concurrents. Elle cherche donc fonder lavantage concurrentiel de
lentreprise sur la spcificit de loffre quelle produit, cette spcificit tant reconnue et
valorise par le march ou par une partie suffisante du march. La diffrenciation ainsi cre
permet lentreprise dchapper une concurrence directe par les prix, et donc les cots, en
rendant son offre difficilement comparable celle de ses rivaux.

Les sources de diffrenciation peuvent tre :

La qualit Lesthtique
Laspect technologique La notorit de la m arque
La scurit Le service aprs vente

Pour russir, la diffrenciation doit tre significative et perue comme telle par le
march. Pour mettre l'entreprise l'abri des attaques de ses concurrents elle doit tre
dfendable.

(Certaines activits comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prtent la
diffrenciation alors que d'autres non, comme les produits banaliss).

La diffrenciation peut tre soit par le haut, soit par le bas.

La diffrenciation par le haut : loffre se distingue de celle des concurrents par sa valeur
suprieure (exp les grande m arque de luxe Dior, Chanel etc.)
La diffrenciation par le bas : lentreprise fait une offre dont la valeur perue par le march
est plus faible mais qui est propos un prix plus bas.
La stratgie de diffrenciation doit procurer lentreprise un monopole temporaire sur le
segment de march quelle a cr en diffrenciant ses produits. Elle peut aussi aider
lentreprise simposer sur un march grce la conception dun produit original (iphone).

Cependant, la stratgie de diffrenciation est souvent temporaire. Si la diffrenciation est un


succs, lentreprise sera copie et perdra son avantage concurrentiel. Elle doit donc sans cesse

3
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

innover pour maintenir sa diffrence.

Enfin, tous les produits ne sont pas diffrenciables : pour certains produits (eau, clous),
cette stratgie est difficile envisager.

C- La stratgie de focalisation
La stratgie de focalisation (de concentration ou de niche) consiste, pour lentreprise, limiter
son activit un segment de march trs spcifique. Lentreprise se concentre sur un groupe
de clients particuliers, un segment de la gamme de produits ou un march gographique bien
spcifique.

Si elle constitue la troisime stratgie concurrentielle, elle ne vise pas comme les deux autres
attirer lensemble de la clientle dun secteur. Moins ambitieuse, cette stratgie consiste pour
lentreprise refuser la confrontation directe avec les concurrents, en proposant une offre trs
particulire qui ne peut attirer quune partie de la clientle (ex. : vtements pour femmes
enceintes, voiturettes sans permis).

Lentreprise prsente sur une niche peut tre confronte des concurrents. Elle optera alors,
sur ce segment de march limit, pour une stratgie de prix ou une stratgie de diffrenciation.

La mise en uvre russie d'une stratgie de focalisation implique une combinaison des
comptences et ressources ncessaires chacune des deux grandes stratgies concurrentielles,
oriente vers la cible stratgique particulire retenue.

La stratgie de niche permet dviter la concurrence des grandes entreprises. Elle permet une
entreprise de servir sa cible stratgique plus efficacement ou en consommant moins de
ressources que ses concurrents qui luttent dans un domaine plus large.

La stratgie de focalisation doit, pour tre efficace, respecter un certain nombre de conditions :

le march doit tre suffisamment rduit pour ne pas attirer de concurrents puissants ;
la niche doit tre protge. Le produit offert doit sappuyer sur des actifs spcifiques afin
que les concurrents qui sadressent au march gnral ne puissent pas utiliser leurs ressources
pour intervenir sur la niche ;
le segment de clientle doit tre bien identifi. Il est important de bien connatre sa taille, ses
besoins et danticiper ses volutions.
La stratgie de focalisation, si elle protge contre les concurrents puissants, est par nature

4
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

limite. Elle est adopte par certaines PME et par la plupart des nouvelles entreprises afin de
ne pas subir les assauts des entreprises concurrentes tablies. Toutefois, elle offre peu de
perspectives de croissance. Lentreprise qui fait ce choix stratgique et qui perdure dans cette
voie est oblige de conserver une taille modeste.

Selon M. Porter, le choix d'une voie mdiane entre ces trois types de stratgies
concurrentielles (ex. : une stratgie mi-chemin entre la domination par les cots et la
diffrenciation) est dconseill. Il conduirait l'entreprise s'enliser dans des logiques et des
exigences contradictoires et conduirait de manire quasi certaine une faible rentabilit.

Nanmoins, la tendance la globalisation des marchs pousse les firmes tenter de concilier
valeur et cot. La diffrenciation retarde (diffrencier un produit standard la fin du
processus productif) ou la conception modulaire (assemblage original de composants
standard) permettent d'y parvenir. De la mme manire, une bonne image auprs du public
accrot la valeur perue par le client et cre un pouvoir de ngociation permettant de mieux
ngocier certains tarifs. Les entreprises qui russissent disposent d'un avantage, soit en termes
de cots, soit en termes de valeur, voire les deux. Passer de l'un l'autre est toujours possible
mais comporte des risques (turbulences organisationnelles, perte d'identit de la marque, etc.).

II. Les stratgies globales ou Corporate Strategy

Pour se dvelopper, une entreprise doit faire un choix quant la stratgie quelle devrait
adopter. On distingue dans ce cadre la stratgie de spcialisation, la stratgie de
diversification, la stratgie dintgration verticale, la stratgie de dsengagement, la stratgie
dinternationalisation et les diffrentes stratgies de croissance et de dveloppement en
partenariat.

A. La stratgie de spcialisation

Cest la stratgie par laquelle une entreprise limite son activit des produits fonds sur une
technologie unique. Lentreprise concentre tous ses efforts sur un domaine dactivit
particulier. Elle cherche atteindre le meilleur niveau de comptence possible et den faire un
avantage concurrentiel dcisif. Ainsi, la spcialisation se dfinit de plus en plus en termes de
comptences, au dtriment de lapproche traditionnelle en termes de produit et de march.

Lentreprise spcialise est donc celle qui concentre son activit et ses ressources sur un
mtier dfini comme un ensemble homogne de comptences. Elle est prsente sur un seul

5
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

domaine dactivit stratgique, et va dans ce domaine, choisir une des trois stratgies
gnriques prsentes prcdemment (domination par les cots, diffrenciation,
concentration).

En termes de cycle de vie, la stratgie de spcialisation se rencontre plutt dans les phases de
lancement et de croissance. Cest en effet au cours de ces phases que la concentration des
comptences et des ressources sur une seule activit est la plus ncessaire et la plus efficace.
Dans les phases de maturit et dclin, la stratgie de spcialisation ne permet plus dassurer
lentreprise la croissance du chiffre daffaires, et devient plus risque. En effet, lorsque
lactivit de lentreprise est en phase de maturit ou surtout en phase de dclin, lentreprise
doit chercher des segments encore rentables. Si lactivit de base nest plus rentable et na plus
de perspectives dvolution, le dveloppement de lentreprise nest plus possible par une
stratgie de spcialisation. Elle devrait adopter une stratgie de diversification (pour aborder
une nouvelle activit).

La stratgie de spcialisation est gnralement opte par les entreprises dans une situation
particulire de leur dveloppement et est mise en place pour les raisons suivantes :

Lorsque lentreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limits (PME,


entreprises rcentes), lobjectif travers une stratgie de spcialisation est dutiliser les
comptences acquises dans un domaine dactivit unique ;
Volont de lentreprise de dvelopper un savoir-faire technique et commercial pour
faire face aux attaques de la concurrence ;
La recherche de scurit dun mtier solide ;
La recherche dune taille suffisante dans une optique de croissance (cest un tremplin
au dveloppement) ;

Lentreprise qui adopte la stratgie de spcialisation peut, pour se dvelopper dans son
domaine dactivit stratgique, opter soit pour un dveloppement gographique, soit pour un
dveloppement commercial par llargissement des gammes. Il ne sagit pas ici de
diversification car le mtier demeure le mme. Cependant, la spcialisation peut masquer une
diversification rampante. Cest le cas par exemple dune extension gographique ou dun
largissement de la gamme de produit qui peut progressivement conduire grer des circuits
de distribution nouveaux pour lentreprise, ncessitant de ce fait lacquisition de savoir-faire
et de comptences diffrentes. Lentreprise se sera alors diversifie sans sen rendre compte.

6
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

Sa russite dpendra de sa capacit dapprentissage des comptences nouvelles pour


elle.
Les avantages de la spcialisation sont nombreux :
Elle stimule les effets dexprience avec un avantage de cots ;
Elle vite la dispersion des ressources et simplifie la gestion ;
Elle assure un dveloppement plus facile matriser autour dun mtier ;
Elle cre une identit homogne et une culture forte

La stratgie de spcialisation permet dobtenir des avantages comparatifs mais comporte


galement des inconvnients qui sont essentiellement lis au risque de miser sur un
domaine dactivit stratgique en dclin, une faible innovation et une faible flexibilit.
.
B. La stratgie de diversification

La stratgie de diversification consiste ajouter des mtiers nouveaux aux activits


actuelles de lentreprise. Elle cherche multiplier les domaines dactivits sans liens
particuliers entre eux. Elle cherche sorienter vers des mtiers ou des secteurs dactivit
nouveaux. Elle obit ainsi la logique de recherche de synergie et soppose la
spcialisation qui consiste pour lentreprise demeurer dans un domaine dactivit
stratgique.

La diversification peut tre horizontale, verticale ou


concentrique :

La diversification horizontale : cette forme de diversification consiste couler des


produits nouveaux ayant ventuellement un lien technologique entre eux mais ayant surtout
un lien commercial puisque la clientle est la mme.
La diversification verticale : se caractrise par une intgration des activits en amont ou
en aval. Vers lamont, c'est--dire lintgration dune activit situ lamont de la
filire dactivit (activits du fournisseur). Vers laval, c'est --dire dvelopper des activits
situes laval de la filire dactivit (activit du client, exp distributeur ou transporteur)
La diversification concentrique : est, quant elle, assez multiforme. Il peut s'agir
de fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients diffrents. Il peut
s'agir galement de fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients
identiques, ou encore des produits diffrents pour des clients diffrents. Il peut s'agir en
fin de mthodes de production identiques mais de produits diffrents avec des rseaux de

7
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

distribution diffrents.
Les objectifs poursuivis par une stratgie de diversification sont de nature diffrente :
Le dirigeant dentreprise peut avoir dcel dans lenvironnement une opportunit quil
doit saisir ;
La dtention de capacit financire peut inciter la recherche de rentabilit court
terme par la prise de participation dans les entreprises sans pour autant chercher y
dtenir un pouvoir dcisionnel.
La matrise dun savoir-faire ou dune technologie peut conduire lentreprise
rechercher des effets de synergie en dveloppant de nouveaux produits
Il existe deux modalits pratiques de diversification : la diversification interne et la
diversification externe.
Dans le premier cas, lentreprise dcide dajouter une nouvelle activit, mais se lance
elle-mme dans les investissements ncessaires au dveloppement et la mise sur le
march de celle-ci. Ce mode de diversification prsent linconvnient dtre long,
couteux mettre en uvre, et relativement risqu, dans la mesure o des sommes
considrables sont investies dans un mtier nouveau et parfois peu connu de lentreprise.
Dans le second cas, lentreprise acquiert lextrieur les comptences quelle na pas, en
rachetant une entreprise dj installe dans le secteur. Cette possibilit prsente
lavantage dtre beaucoup plus rapide et moins risque puisque lentreprise achete
apporte les comptences et une exprience du mtier.

La stratgie de diversification permet :

De rpartir et donc de rduire les risques lis la conjoncture par des


compensations entre produits ayant des cycles de vie diffrents ;
Damliorer la rentabilit en sorientant vers de nouveaux marchs ou de
nouveaux produits plus porteurs, et en prvenant le risque de dclin de la demande ;
Elle peut nanmoins entraner des risques :

Position concurrentielle difficile (ractions des concurrents, cots levs)


Dispersion des comptences ;
Risque dchec de la nouvelle activit ;
Complexification des problmes financiers, juridiques et organisationnels lis cette
volution ;

8
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

Rorganisation et modification des structures de lentreprise surtout en cas de


diversification par croissance externe c'est--dire par lacquisition dune
entreprise dans un domaine dactivit diffrents.

C. La stratgie dintgration verticale

Les stratgies dintgration verticale consistent pour lentreprise prendre en charge


une activit exerce jusque-l par un fournisseur, cas de lintgration en amont, ou par un
client, cas de lintgration en aval.
Les stratgies dintgration en amont permettent de matriser lapprovisionnement dun
intrant indispensable au bon fonctionnement de lentreprise. (Exp : Une socit de raffinage
ptrolier peut par exemple avoir en amont, une activit de prospection et dexploitation des
gisements. De mme, une chane de tlvision peut produire ou co-produire des films pour
sen assurer les droits de retransmission).
A contrario, les stratgies dintgration en aval permettent dassurer un dbouch pour la
production. (Exp : un ptrolier peut devenir chimiste, un fabricant automobile peut avoir
son propre rseau de succursales de distribution, en parallle avec des concessionnaires
indpendants).

Les deux mouvements dintgration en amont et en aval peuvent se combiner pour donner
une stratgie de filire.

Les avantages de lintgration sont lis entre autres :

A la minimisation des cots de transaction, surtout lorsque le recours au march


pour les oprations commerciales savre coteux ;
A lappropriation des marges bnficiaires du secteur intgr ;
A la diminution des stocks intermdiaires.

Les inconvnients de lintgration sont entre autres :

Laccroissement de la rigidit des charges, d laugmentation des frais fixes. En


cas de rcession, leffet de levier sur les rsultats peut compromettre la survie de
lentreprise ;

9
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

Lhtrognit des cultures dentreprise, difficile grer du fait


de lincomprhension, voire du mpris des uns envers les autres.
Cest ainsi quil peut avoir par exemple une opposition entre la mentalit ingnieur
dans lindustrie et la mentalit marketing dans la distribution.

D. Les stratgies dinternationalisation

La stratgie d'internationalisation est une stratgie d'extension d'une entreprise au-del de


son march national. Elle concerne gnralement les grandes entreprises et sinscrit dans un
mouvement dintgration conomique mondiale qui, amorce ds le XVIme sicle, sest
fortement amplifie depuis 1945.

Les facteurs explicatifs de linternationalisation des entreprises sont :

Les facteurs macro-conomiques:


Il sagit essentiellement : de louverture des frontires douanires et rglementaires
lchange international et de lintgration conomique rgionale. Les impratifs politiques
constituent un facteur essentiel de linternationalisation des entreprises, Lmergence de
nouveaux ples de croissance tel que lAsie du Sud-Est constitue un facteur important
explicatif de linternationalisation de certaines entreprises. La globalisation financire
constitue galement un facteur non ngligeable dans le choix de linternationalisation de
certaines entreprises.

Les facteurs lis au march et la demande :


Lunification et lamlioration des moyens de transport facilitent les stratgies
dinternationalisation, notamment travers la rduction des cots et des temps de transports.
Les rseaux de communication pour le transport de biens, des personnes et des informations
constituent les conditions ncessaires linternationalisation des entreprises.
Lhomognisation de la demande internationale est une condition ncessaire pour une
entreprise qui souhaite internationaliser ses activits en adaptant ses units de production
des marchs plurinationaux. En effet, la demande internationale apparait la fois comme plus
homogne et plus segmente.

10
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

La recherche de la comptitivit
Larrive maturit de certains secteurs poussent les entreprises opter pour des stratgies
dinternationalisation afin dchapper laugmentation de la concurrence dans le pays
dorigine. La diminution, de plus en plus importante, du cycle de vie de certains produits,
notamment dans les secteurs de haute technologie est due la rapide volution
technologique. Cette ralit pousse les entreprises opter pour des stratgies
dinternationalisation afin de rentabiliser les gros investissements effectus dans la recherche
et dveloppement. Les conomies dchelles permises par les stratgies dinternationalisation
constituent un facteur important de linternationalisation des entreprises, leur permettant une
diminution des cots unitaires moyens de production via laccroissement du volume.

Les facteurs concurrentiels :


Lvolution de la concurrence dans certains secteurs reprsente la fois une consquence
et une condition de linternationalisation des entreprises. La structure et lintensit de
la concurrence influencent directement les stratgies internationales adoptes par les
entreprises. Lintensit concurrentielle dun secteur, lchelle nationale, pousse les
entreprises installes sinternationaliser afin de diminuer la pression concurrentielle, ce
qui dun autre ct augmente la concurrence, lchelle internationale.

Linternationalisation peut prendre les formes suivantes :

Exportation simple ;
Investissement Direct lEtranger ;
Accords de coopration ;
Cession de licence ou de savoir-faire en change de royalties

Linternationalisation a pour avantages :

La conqute de parts de march : Dans un contexte de concurrence internationale,


la stratgie dinternationalisation permet de sadresser un march potentiel plus vaste.
Diminution des cots : avec les conomies d'chelle, les cots de main d'uvre, les
cots de transport, les cots de la matire premire, plus faibles etc.
Contournement des barrires douanires (tarifaires et non tarifaires). Recherche de
gains fiscaux et de change.
Fidlisation de la clientle : Laugmentation de la circulation des personnes (voyage,
dplacement), poussent les entreprise amliorer la disponibilit de leurs produits

11
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

dans la plus part des pays.

Les inconvnients des stratgies dinternationalisation sont :

Ncessite des moyens financiers Nouvelles pratiques ;


considrables ; Diffrence des cadres lgaux ;
Risques financiers considrables ; Cots d'apprentissage ;
Risques politiques et conomiques ; Instabilit des taux de change.

12
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014
E. La stratgie de dsengagement

Dans un certain nombre de cas de figure, la seule stratgie raisonnable peut tre labandon
progressif ou dfinitif dun domaine dactivit stratgique.

Le dsengagement encore appel dgagement ou dsinvestissement stratgique, est une


stratgie qui consiste arrter lexploitation dun DAS, dans le but daffecter les ressources
dgages de meilleurs emplois. Il sagit alors, plus de minimiser les pertes que de maximiser
les profits.

Labandon progressif consiste par exemple pour une entreprise, fermer certaines de ses
units de production, pour concentrer lactivit rsidentielle sur les sites qui produisent encore
un cot conomiquement supportable.

Lorsque le secteur dactivit est historiquement en dclin, cest un vritable plan de cessation
dactivit quil faut mettre en uvre. Il sagit alors de labandon dfinitif.

F. Les stratgies de croissance et de dveloppement en partenariat

Les stratgies de croissance et de dveloppement en partenariat sont des stratgies de


coopration qui sappuient le plus souvent sur des contrats de collaboration entre
entreprises concurrentes ou non concurrentes (alliances et partenariats). Ces contrats
portent sur lun ou lensemble des stades de la chane de valeur (R&D, production,
distribution et commercialisation). On distingue les stratgies de partenariats (ou
dimpartition) et les stratgies de croissance externe.

1- Les stratgies dimpartition

Limpartition peut se dfinir comme une politique de coopration entre plusieurs


partenaires disposant de potentiels complmentaires et dsireux de concrtiser une
synergie latente, ralise sous forme de mise en commun de leurs comptences
propres. Des entreprises concurrentes, au lieu de saffronter, sassocient ponctuellement et
temporairement pour obtenir des synergies et des complmentarits en vue de bnficier
ensemble dun certain nombre davantages.
Les stratgies dimpartition sont de plusieurs ordres :
La sous-traitance

13
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

Sous forme de sous-traitance, une entreprise appele donneur dordre confie


une autre appel sous-traitant , la ralisation dune production selon le respect dun
cahier de charge dfini par le donneur dordre.
La co-traitance
Sous forme de co-traitance, les partenaires se partagent la ralisation dun projet. La co-
traitance permet de faire face des situations de risque trop important, et difficilement
supportable par une entreprise. Elle permet galement de mobiliser des ressources
importantes que ncessiter la ralisation de certains projets lourds et complexes, qui
naurait pu ltre sans cette possibilit de co-traitance.
Laccord de licence
Laccord de licence permet une entreprise de multiplier les applications de son savoir-
faire, et datteindre des marchs trangers parfois hostiles son implantation. Le
principe peut porter sur la fabrication dun bien, lusage dune marque ou encore sur la
distribution dun produit.
La franchise ou le franchisage
La franchise est un accord par lequel le franchiseur apporte une marque, ou une
enseigne, des comptences, un systme de gestion et de services, pendant que le
franchis fournit les fonds propres et son engagement personnel dans la gestion. Le
franchis rmunre le franchiseur par des redevances et se trouve quelquefois dans
lobligation de sapproprier auprs dune centrale dachat dpendant du franchiseur.
Les avantages des stratgies dimpartition sont :

La rduction des cots de production : une entreprise devient donneur dordre en matire de
production dans la mesure o elle a conu le produit, trouv le march, mais matrise mal la
technique de production. Ses cots de production sont suprieurs ceux obtenus par le sous-
traitant ;
La recherche defficacit et de synergie, notamment dans les domaines dactivits qui exigent
des capitaux importants investis en R&D ;
Laugmentation de la flexibilit de lorganisation : en faisant appel la sous-traitance,
lentreprise externalise une partie de son activit et assouplit souvent sa structure ;
Lvolution des relations concurrents-partenaires : le dveloppement de ces relations conduit
une meilleure connaissance des atouts de chacun, et analyser leur complmentarit.

Les inconvnients des stratgies de coopration sont :

14
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

Le risque de dpendance trop important vis--vis dun partenaire mal matris, et que celui-ci
se rvle terme trop fragile ou au contraire trop puissant ;
Le risque d au partage, voire la perte dun facteur cl de succs ou dun avantage
concurrentiel qui peut permettre au partenaire se renforcer, et de ce fait rviser sa
stratgie. Ce risque est plus important sur le plan international o le partenariat est parfois sur
le plan international o le partenariat est parfois indispensable pour se faire accepter par le
pays daccueil et qui peut aboutir renforcer immdiatement le partenaire local ;
La non stabilit des intrts de chaque partenaire dans le temps ;
La confiance rciproque entre les partenaires : il sagit ici de sinterroger si la relation de
partenariat est le fondement dune stratgie durable ou si elle est motive par des vellits
stratgiques dtranglement et dabsorption du partenaire.

2- Les stratgies de croissance externe

La croissance externe consiste principalement pour l'entreprise asseoir son


dveloppement sur les ressources et comptences d'une autre entreprise par
acquisition. Elle se ralise ainsi par des transferts d'actifs existants d'une entreprise vers
une autre.

Les modalits de regroupement peuvent sanalyser selon deux types de


procdures : juridiques et financires.

Les procdures juridiques

D'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet de regrouper


des patrimoines. Il peut sagir dune fusion, dune absorption ou dun apport partiel
dactif.
La fusion est lopration laquelle deux ou plusieurs entreprises runissent leurs actifs
pour crer une socit nouvelle. La socit nouvellement cre entraine la
disparition des entreprises ayant fait lobjet de la fusion.

Avant Socit A Socit B

Aprs Socit C

Dans le cas dune absorption, une socit A absorbe une autre B qui disparait aprs
lopration. Les actionnaires de B reoivent en contrepartie les titres nouvellement

15
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

mis par la socit A. A est appele socit absorbante et B socit absorbe.

Socit B

Socit A Socit A

Avant absorption Aprs absorption

Dans le cas dun apport partiel dactif, une socit A, apporte une socit B une
partie homogne de ses actifs, en change des titres nouveaux de cette dernire. Cette
opration nentraine pas la disparition daucune des socits concernes.

Socit A Socit A

Socit B Socit B

Les procdures financires

Cest au travers de ces procdures que la croissance externe est mise en uvre. On
peut distinguer quatre types de procdures financires :

La ngociation : elle est adopte lorsque la socit qui fait lobjet


de lacquisition nest pas cote en bourse et/ou lorsque le capital est concentr entre les
mains de quelques actionnaires connus. Il y a donc ngociation directe entre parties
concernes.
Le ramassage boursier : il concerne les socits dont le capital est trs
dispers dans le public. La socit A qui souhaite prendre le contrle de la socit B, se
porte quotidiennement acqureur des titres de la socit B sur le march boursier, et se
constitue peu peu une minorit de contrle.
Loffre publique dachat (OPA) : cest une procdure par laquelle la
socit acqureuse sadresse publiquement aux actionnaires de la socit faisant lobjet
de lacquisition, pour leur proposer le rachat en espce, dune quantit dtermine de
titres, un cours gnralement suprieur la cotation boursire le jour de loffre. Ce
cours est garanti durant la priode de loffre, de un trois mois, sous condition que le
nombre dactions fix soit atteint la date de clture.
Loffre publique dchange (OPE) : le principe est le mme que celui
de lOPA, mais lacqureur propose ses propres titres en change de ceux de

16
Management stratgique Master1 (CF-MCV-STG) Anne : 2013-2014

lentreprise dont il souhaite prendre le contrle.


Les stratgies de croissance externe comportent de nombreux avantages et
inconvnients
Les avantages :

La rapidit daction : cette stratgie permet dtre rapidement prsent sur un nouveau
march ou avec un nouveau produit ;
La possibilit de contourner les barrires lentre dans la nouvelle activit et les
ractions des concurrents dj en place ;
La matrise dun savoir-faire : lentreprise acqureuse bnficie de lexprience et de la
comptence de lentreprise acquise ;
La ralisation dconomie dchelle surtout lorsque les domaines dactivits sont les
mmes ;
Les inconvnients :
Le risque de synergie ngative ;

Les inconvnients sur le prix de lentreprise rachete (mauvaise valuation) ;


Linadaptation de la cible aux objectifs stratgiques ;
Les difficults dintgrer lentreprise rachete dans le groupe
Le ternissement de limage de lentreprise acqureuse, surtout si elle est qualifie
dopportuniste ou de raider (fait de cibler les socits en difficult pour en prendre le
contrle).

17