DERECCION CON CALIDAD PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS Traductdo por: Jes Luis Gonzdhez RodrfguezECION CON CALIDAD Identificecién y seleceién del problema 1 Andlisis dol problema 2 Evaluecién de 1a soluctén 6 Proceso de soluciéa de problemas Generecién de soluciones potenciales, 3 Aplicacién de’ le solucién 5 Seleceién y plenificactén de 1a soluedén 4 PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS MANUAL DEL USUARIOal b) “dp 1 Tormente de iden: ‘aa de problemas en grupo pasos dol proceso de soluciin de problemas, IcatificaciGn y seleceién de un problema, : Acdlisis del preblema . Generacibn de soluctones potenciales Selecclén y slaalticsciéa de la Iweiba. Apitcncibs de $a sekyciéa, Fvaluzesda cu Ie solucién, . Faeecducesé0 0 lyn tecnicas y procedimlentos para problemas. com entes ace wencrer ideas y recopiter Tntermocron. + Eseriturg de ideas. . Planiltas do compeobacién, + Fotnevigeas.. + Encuesta - fostrumentes pare logrer conseasa Reduccisa del listade. Hofes de Balance. Modelos vsleraciéa de cp iterio: Votaciée pondereda, | Comparuciones aparcadas + Aaslisis 5 pare analizar y reflej causa y efecto ArSlisis de campo de fuerza, Histograma + AeSUsis Je Pareto Gritice de secrores + Gedficas de tiempo Anélisis de costo-bencticio Tnatrumentos para planear las acciones Diagrama de flujo gramas de Gante Disgranta de Pere "9 $o St 55 3? 60 63 67 69 5 29 cr os 96 99 102 105 108 ate 192 115 116 139 a4e) Funciones y responsabilidades Lider Gufa del proceso Registrador Controlador de tiempo Presentader Focilitador Presentaciéa de informes para la adm: tracion,Jos trabejadores ea proporeso~ Je posibilidad de influir ms au actividad. Ta S0simos aMos, una de lao vfae principa- Loor.t ede objetivo ha ido le crenoién de equipos pa~ a solucién de problemea: grupos de trabajadores que realizan mea regular para identificar y resolver proble- bros €2 mao relacionados con el tratajo. En le actualidad, niles de personas participan en cientos de eetos grupos on todas las unidades de Xerox; estén representados tofos lca niveles y funciones. Este eafuorze ha permitide obte- ner ahorres por millones de a6leres y perfecefonamiontos sin pre-~ cedontes en 1a caldaeé do’ los servicios y productos Xerox. Muchas de las personas que participan acturinente en los gru- pea ara la solucién de problenns son individuos con eran ex- periencia on este cctividad; otros no tenfan prdctica en el en~ frentamiento go los problemas de trabajo. La wolucién je proble- 19 ha tenido éxito gracias al proceso comin para la soluciin de problezas que ha oido ensefiado 2 virtuelmente to- Zoo loa particirentss en los grupos do trabajadores. Bato pro- cezo, que fue desarrolledo hace varios affos, prove a los grupos de un napa a s¢2 @e un lenguaje comin para le polucién de rego do inotrunentes y ténieas! problenas y de eipacién de los empleados, ‘junto con los puntos de r reneia competitivos y el mejor fe- amiento de 1a calidad, ee Ja ba- se de 1a Direccién con Calidad, fe que 1a Direcoidn ‘con calidad ge aplica en toda la compafifa Xercx, la participacién de los ex- plados es la via pera logrer ¢2 éxito en nuestro negocios Para eleanzar ese objetivo, ol personal de Xerox’ que todavfa no ha-recibido adicatramiento para la solueién de problemas en gru- po, tendrd le oportunidad de > ibirlo entes de asietir a un en~ trenaniento de tres dfas de perfeccionasiento de la calidad?Haste, el moménto, de acuerds con tas yoo! lidades, el adiestra~ miento se ofrecerd a grupos 42 farilias: jefe y subalternos. Cuando personas que trabajan Jao adquieren juntas nuevas hilidades, es us winente muds f4cil tranoferix, estas al ambiente laboral. La colucién de problemas cn gruzes de fanilias sora sinilar a la Que ee,logra.en los ‘grupos de participacién de tratajadorea. ambos centrardn su atencién om provleaas relationados con el trabajo y aplicardn los: misao instrunentos y proceso para ia solucién de problemas, Aavos grupps conterdn con el apoyo ¥ ta ayuda de los traba jade: pecialistas de calidad, : Rembidn habrdn algunas diferencias. La solucién de problemas en los grupos ae fanilias seré probablemente mds inforzal, ai 249 incluso se integre a las reuniones regulares del personal © a la dindnica del tratajo dis 4o. Con el jefo dol grupo de familia cono wio de sus mienbros, se espera que un porcentaje mayor de lea soluciones reconentadas por ios grupes de familia se pueda poner en prctica sin la aprotacién de niveles nda altos de la administraciin. El adiestramiento de grupos de familias pore 1a solucién de problemas no elimina 1a necesidad de loo grupos de participa~ ci6n de tratajageres, Por ejenplo, muchos de estos Wtinos enfrenten problems inter-fmeicnates que se encuentran mis ‘alld del campo visual de un solo grupo de fami ja, Aquellos cue han pacién de trabajadores pueden ayudar @ otros en sus grupos de fanilia'a ser ms eficiente en la solucién de’ probleme, participade en grapos de parti: Como el adiestramiento en la eclucién de problemas mediante la Direccién con Calidad auzenta gradualmento, cada vez un mayor grupo de personas puede aplicar el proceso en ambos medios: au grupo de familia y ou grupo con participacién de trabajadores.Ecte manual presenta la ingorzacién béeica que usted necesita pars aplicar el proceso de solucién de problemas en beis pasos. EL remo vambiéa oet4 dectinato a servir coma, otra de deaputo ae recibido ol adiestrentento, eferenciaRegunen Gol proceso de solugién de problemag. SOY Beneficios de la utilizacién de ta proceso sistenético para la eolueién de -problenas. El empleo de un método sistemftico'para le eolucién de problemas puede eyuder a grupos (y tanbién a individuos) a sortear difi~ ; eultages comes de 1a solucién ineficaz de problemas: * salsar a una conclusién antes do enalizar con eficacta todos os aapectos del protien. _ : * No recoger 20s datos fundanéntales, ya sean cerca del provle- nao de las soluciones propuestes, * atacar problenas que estdn mis alld del caitrol o 1a snfluen- cia &@ Lon nientros del grupo. * trabajar en problemas que gon demasiado generales, denasiedo grandes ono Vien definidos. ° Desarrollo, deficiente ée 1 exposicién de la base racional pare 1a solucidn de un problemas No lograr la participacién de individuos cleves-' especialmen- te que no pertenecen al grupo~' cuando se buscan soluciones. * Incapacidad de establecer un ian adecuado para poner ex pré~ tica y evalunr 14 solucién recomendada. Preceso nara 1a solucién ao problenas. Los seis pasos para 2a solucién de problemas a menudo se mucs- tren econo seguentos de una ruede, como aparece en la primera ” pagina be este é Zi cuadro que aparece en las dos péginas entes prese: signi recwten de lo que ocurre en cada uno de los seis pasos. Aunque los seis pasos cstén ntmerados, los grupos pocas veces avamzan ordenadanent? del uno al ceie ain dntercalar, yolver atris y revisar en varias vcaciones ios primeros pasos. A menu~ problemas aque ya han sido definidos y quizds abalizados por otros. 40, los grupos herAL responder a las preguntus planteadas en cada etapa y obtener ios resultados aso: Madog @ cx¢s una de ellas, los. grupos pare a solucién é2 problemas atraviesan por una serie de expansic~ nes y contracciones. 1 s expanaionts vem las etapas que generen fea - momentos en les cuales el grupo explera la! diversidad'y creatividad de ous rieweres, taa conézacctones son etapas de seleceiéa y clasificaciéa de ddeas ~ monentos en los cules el grnpo ev@la ine ideas y manifiesta su acuerdo con tas mejores. Gono parte de ot cdicotraniente en a scluciéa 42 ordblecae) uated aprenderg cfmo utilizar la capacidadwinteractiva para feeiliter el proceso 42 contracci6n-oxpansién.suoqsts, atexod ond seaetaord . tod amb (vy SOT Ts) sBvopta wand opzenoy sopzotsTybopr seuoTqozg . Tonsez yyso emotqord seprusatos ‘upto J one Op UpTovoTITte,” UpTONTOSs UT op wTovoTIT wane e9tP oprgtnsaz gud? -nqos eT optead 9 ssoptuosttoa wroueluyqueo op soummTd sot ap (orazsaaou vaony guetd ‘uprontos wy 29 AT ne to upToNTog te) TeEgoptd un vasoNA --- "To opHOMD:s sourysg? ~tadpad ua eBuoT “6 sep 5 sugzontoa er ap ~ouoqooaT9s =pTenTos eT, ovotye VT TUNTUA RE *SOpTucAKOD UgToUNTeAo TeMTeAD £ TeOTTde ou. upTOTRoW op vTAATIg —L UPToTOTTY ap souvTE —eaqos cept ap codazy sop ssoTerousgod sou . torqans. To GHIcc, ~Tueatoo sovoTONTOS ext —-oTeNTOS FeRTeAD waa 40469 e0vy op eI ‘upTONTOS ET oot A amqnoofo umd ueqd — FUMTRAS vaed oTey TD soTsogTgo 9p sodnag -susa TOTOH BT sa Tyng?-eTd £ auotooeTes *F swa0Ta seeptoorwyesa —-~oxd To teaToser ong gotques un satetouegod satt crsyotonqos op DISTT saTeTOUDZed FauoTONTos —oxgos GLaPT ep codnin TexPoy FOWUFEPOE oupO? -ofontos ar9uIy *C *(8yep ey@pvos seoysTomTo A (eyePeq -woFZTIOA A (@)BpOOTFTA —“wepeOTETaUOPT SeTeTO 9p upTorpuoDy BT Tez woot; 29 (S)aaLTo ()FoR) -NOPT (S)oawTD (B)eCRUg -uogo% sUsMED 2p csodnty -waoT opTduy gou guy? -oad To ovtTeuy *z seo rqRad S Loupmrpy, uo vaqzosay seprieauo> gupeosoy : suoTaord, i) uproTpuog, HN FeuOTa eteptstos Te suoropotas FHUePI oad ua ay ugTOVyussoug —-@ GYmBTGOTd ap sodnzn gaeTques comvesap pnd? fF ONDTFTTOPT *L Ta : cog opsvennaw e7 gras feronassaatoe/aproonsqiog KE wroraisuary/upyeuetar — wozuedeos © veunazs ova + VTVRUDI WA Yod SWEETEOHE EC. NOTONTOSTH. Seis pasos de croceso de soluctén ge problemas. sta secoign representa los seis pasos del Proceso de Solucién de Problemias 8 Xerox. Fara cade paso 6o ofrece: - * objetives; | * una serie de Lineamientos; * descripoién de una serie de actividades que le permitirdn al grupo alcanzar ou objetivo; 7 + Anstrunentos pote ales aqilicars ¥ * una Liata de preguntas que ayuda a comprobar el progreso del. grupo y 9u Gisposicién para pasar el préximo paso. sntifieacién y seleccién de un problema Tdentificacién y seleccién aol problema solucién 6 Proceso ae solucién ad problenas Aplicacién de le solved a, 5 Generacién de solucione: potenciales 3 Selecei én’ ‘y planifica- cién do ta s0~ dueién 4 Qué ee necesario Pregunta a Expansidn %M contraccién “ para pasar al responder Divergencia #4 Convergencia 4% paso siguionte Qué deseo Grupos de pro- Una definicién Identificacién mos -canbiar? Dlemas a con- del problema, una de 1a _brech sider teién desoada" "condicién convenida ueada" deserita en términos ob- servablesEl grupo presenta we @efinicién del problema que ee claramen~ ve compre: da por todos los ‘miesbros, Adenés, 02 grupo posiera defingy 12 "sondicién deseada! a alcenzar nediente del probléma. TAnearientos Ia definicién dol problema debe doscribir 1a situacién auc ee solucién desea cambiar como realmente éxiste y de la forma mis objetive posible. Por ejemplo: "El treinta y dos por ciento de los modelos _ do solicitua procesados por nusstro departanento contieno erreres.” La dofinicién del problema no debe! centener ni causas ni solucio— nes, Definir el ejemplo anterior cozo: "Los empleados del depar— tamento no saben como procesar los odeloe de solicitud", impli- ‘ea que le causa del problema es 1a falta de habilidedes o 4 conosinionto. Esto conduce casi inevitablemente e buscar un adiestremiento cono solucién. Antes de rocoger y analizar al- gunos datos os imposible saber ei este es un problers de adies~ tramignto o no. Ia definicién de esto misono probleza de la siguiente forms "Loo © modelos de solicitud y entreda deben ser eflados nuevemente”, iuplica una soluciéne Ee ovidente que antes do recoger y analicar eigmos datos, es dificil conocer qué scluciones aon apropiades, Para contreposar el "como realmente existe" se eepecificard una “condicién deseada"- una desoripeién del estado que vo. desea al- canzar nediante la solucién del problema. Este eotado”o condicién desoada en el ej Le pus ra ser Yreducir en un 50% los errores en los modelos de solicitud y ontrada." Le especificacién del ot~ jetivo a menue ayuda a proporcicnar un enfoque y- ura direccién. .Una meta cuantificable, como la que aparece en este ajemplo, tan~ bign permite evaluar 1a eficacia de la soluciéa més fécilment Cémo hacer Le mayorfa de los grupos llegen.a la definicién de au problena veliénioce de una serie do aetivitades, No todos los grupoa na~cesiten completar todas 2 a Vegar a una defini cién del problema. a A contiminelén ee duvertivn dos tod Foals ard ou priie- tica con sno de estos métotes 2 su adiestromiento. sStodo A = D: Activitiad Actividad Actividad ° Revise, combi nmentos del problera Actividad D iba 13 clenontos principales como éefinicion de todo ol gupo tas defi niciones ded roblenn? Agtividaa ts ‘A de acuerdo ol Grupo acer- de oud problema resolver? Pase a la etapa 2 del Proceso de So— lucién de Problemasgue un problema general, ponver acerca de 1a solucién de un problema es cone: sivneia de axe alxo no anda bienj de quo exiate entre lo que es y lo que debe ser. Bata ea le forma en quo describinos wm problema en esta etapa ‘de la seouencia, En algunas situaciones el peeblema puede estar muy dien dofinido (y-8-, los infornes liegen tarde, o,hay denasiados errores, 0, les seciones de preparscién no con dirisidas por ey srenadores). a es- tas situeciones on que el probloms es especffics y estrecho puede ser convenient ebor: » directamente la Actividad 4 7 els una iefinicién nfs clara iol problema. Por ejemplo, e "los inforzes llegan tarde" une definicién nda clare y p seria: "El 20% de los infornes llega tarde ‘con una demora de ma de un dfs" En cate punto el grupo puede prvar al paso 2 pave anali- var las causos de ia tard: a de ios in neral en partes wis pequefing. las ocasiones, el, grupo ormes. Dividir el or Bn le nayoi ntizicar un problema st fo do dnino de: ceral 0 ua Serie de problema no bion definides (p.e., un esta- do, comuniceciones deficientes, mala estructura organisativa), Es aiffetl pera un gupo manojar con eficacia pro- Dlenab genereles. 5: a, cxte debe dividir el problems general en partes nda poquelias que puedan nonojarse con myor fa- estided (0 sea, aha Scilee de analizer y resolver por este grupe)+ Zeta es le clave pera 01 éxito on la velusién de los problemas. a manera nda sencilla de divi ir el problema en partes es ze~ responte: Le interrogante: "gout les son lea rezones ponibles de oste problena?" Es muy importante extraer tantos elom ntos como sea posible, ya que sélo realicando este tipo de endlisia on ol Paso 1, ol grupo oerd caper de ograr un mejor enfogus de lo amplitud y do los pardmotros del problene, Sélasents con esta apreciacién,ol crupo puede desarrollar edecua~ dexente ou lavor de identificar y seloccionar un problema cue puede sex coluble. iedad de 1a tormenta de ideas, asemirese de de la lista, Puede revis: auda, @ todos en el grupo entienden cada una de las ideas Jas una e una, Si alguien tiené alguna 2 persona que sports le idea puede, esclarecerla. A menudo la liste puede modificarse ligeremente en este punto, Después de aclaradas, dos sees pueden convertirse wn una dole; otras ideas.puoden aclararse mis cuarde 99 vedacten nueveyente. Si le relacién es larga, asesirese de que todos los mienros del grupo heyen +21 antes de continues adelante. Ado tiempo suficiente para pensar en todas las ideas Si usted empez6 cor un probleme mente limi’ specffico, no neceaitard probable~ tar el Listade. Por el contrario, comenzarf seleccio~ nar los diferentes ‘oblenas que los miembros del grupo conside- ren gus deben inclitirse on ln acleccién final. Fuede hacer esto empleande cualquiera do Los nwtorosos métodos de solecctén, in- do. cluyendo el voto pon Voto Ponderado: © e i@ niembro del grupo tiene un niimero dé puntos seleccionados pare ejercer 7 voto y puede voter por un atimero seleccio! ideas. Pér ojemplo, e2 grapo pudiera decidir que r ocho puntos entre cinco faeas, El gru- cada miembro debe ‘distri ve todas las ideas que reciban algin vo- to 0 aélo las cinco ide que reciban mayor puntuaciéa (Vor pdgi~ ‘acién dotallada del voto ponderado. ) na 93 para una expl Actividad D: Aclare yeseriba definiciones del problema. Cada una de las ideas que quedan en la lista final debe ser redactada cor ciéa del problema - de la manera nds clera y precisa yosible. En el paso 2 a¢ presentan los! jagranss to pera su conociniento, Usted puede utilizar eatos e cause-efe diagranas para dividir el probicma en coaponentos nfs pequefios © on causas, Actividad © eccio: a dofinioddén problems! Ahora que usted tiene una corta lista do problemas, defintaoe con clarsdad, utilico elconsenso para seleccionar el problema en que waeal ver, 60 «In forme trebajante over mitle en eve ee regis Ma es wiilizar 9 ao ph cdonas ct2 veveyen heetents é0 cede noe 9 Eretorce Je selee reRO HET ours erlterte: un ejemplo en le pAsine 7a). A contimacié gunos facvores de‘ seleceién usados conta jevear clledir owes, Ea le medida en cue eo) grupo con~ oblens y ovate contrélar Aba, eBa cué nediga es le €0! vente que ce sea roeucl so? riedad o urgenci=, de} problema, * Dittcuttea tls logra> acto? cbre le “itiewstaa de enfrentar el probleme eoiucién, Temps 20ué tone domorard resolver este proslene? ° Una valoraciér. ecerea Act. thenpo rolusive que tors zesolver o2 proble~ mae wars beneficio se logra? Senefioio apre: age espamado por Sere Bie, AAdnvAe, EMD, Etnexe,eauizcc),Si usted Sneluye cualquier otro eriterio en la planilla do tre bajo, ascetrese Se que todos lo hayan comprendido. Cuando estén todos de acuerdo sobre los criterios cue se ten~ arén en cuenta para evaluar y clasificer los problemas que ape~ recen en 1a lista, decida qué velor le esigneré a cada factor. Segin la forma nfs sencilla cada uno le otorgeré un valor nuné- rico del 1 al 5, Sero 1a seleccién final se haré por consenso, Pere una val racién ms rigurosa, puede pesar cada factor. Es muy poco frecuente que un grupo pueda identificar fMcilmente y definir con claridad sus problemas, De hecho, la experiencia de Xerox con el Proceso de Solucién de Problenas demuestra de manera fehaciente que los grupos tienen una clara tendencia a comenzar 2 resolver 203 antes de poseer una total compreaién @e los sismos. Como resultado, so expantanan en ol proceso, de- dican mis tiempo del necesario 0, lo que cs todavia peor, 80 do~ dican a resolver e2 problema equivezade. renétode deserito 2 continuacién eonstituye otra via para lograr uns iefinicién clara y concisa del problena. 9 éreas de problenas potenciales medi: ds tormenta de ideas. e No se preocupe acerca'de como estos 9 formilen ~~ habré tienpo nds tarde pare elaborar dofiniciones "cémo es". La idea es abercar un ampli o range de Areas de problemas pa~ va le considerscién del grupo. Asta, 2, Aglare loa elementos que aparecen mia A medida que el Lfder del grupo avanze de un aspecto a otro acl Listas, loa miembros que no comprenden elgune de é1los soliciten aclaraciones. £1 1fder (con le ayuda do le gute de procedimientos) debe controlar la discusién cuidadovamente se de node que ‘tienda ads alld de le aclaracién-extrice ta. Tete no es el otente de profundicer en ninguno de los problesas, ui de analizarlos en detalje, 3. Reduzea ed tado hagta un Si el listado contiene ms de 10 aspectos, debe ser redu~ cido, BL iider puede wtilizar une o ms "filtres" para que os miembros del grupo svaltien la viabi: ad @6 cada uno dé los aszectos. Entre las preguntas filtros que pueden utilizares tenemos las siguientes: * Mera 1a pena resolver este problema? : * gBove problema eg adecuado para le solucién de problem, 3 en grupo? 7 ¥ 2Soms nosotyes las persones apropiades pare trabejar en este problema? -* gPogsemos control o insluencia sobre este: vrobleme? Tonienéo presente los mencionades filtros,’ los miexbros del grupo voten si ceda uno dp los aspectos Pe: ono el filtro, Un aspecto que reciba una mayorfa simple (la ated map smo de los miembros del grupo) se possons pera 1idorcoiSn futnre, Los aspectos que no apurecen trades, Los ¢ coxchetes pueden ser reintroducidos ex la tarde, o pueden convertirse en sujeto do én de problemas; por eso ea que a0. es nds epropieds que éi ta: atén entre corchetes tocar! 1 proceso utilizande filtres adiciorsies pera excluir espectca. Rebide a que nadie ha tenido la opertuniéad do’ eveluar, nur, @ expresarse de elguna forma en favo> o cn 2 de alguns idea, cs conveniente pormitir ave alguion uo sienta que algvn tépico muy inportante ha sido eliminado tenga le posibilidag de incluirle nuevamente. De c': 2 ua miembro del grupo pucde desertar al censiderar ue su vépico orito no ha sido veloredo adecuadamente. 4.Combine los aspectos ue son similares. £1 ifder asigna el mfcers 1 el priner especto quo no se en- ouentre entre corcietes en el listado. Cada aspecto sucesive reeite un mt © sean su orden: an minero muevo si ol tena es diferente al de los que ya han sido nunerados; 0 el misno afnero que se ha asignada a tépicos similars o es- trechazente relacio: doa. En este punto probableaonte halla necesidad de formular al~ guna interrogante:",Quigs quisiera hacer algin comentario en favor de algunas ie ias sugerencies? gQuién se cpene?" 5. Utilice el voto ponderato vora ver en gue poeicién se encuentran loge miczbros del _gruno. El registrador prepara un rodelo cundriculado, escribe ios problumas que oe van a disontir en le parte superior y los nombres de los miembros del grupo en Ja eolumma de la iz~ =16-quierda. Cada mienbro tiene derecho 2 vn wo de vO tos (usualmente 1j; voz ol niwero do 0} bo distrabuir entre las opciones. etones) que de= Bl 1faer concede & los wtembros ded grupo unos mind toa para que deciden céno van a distribuir eus votoa. Bato dobe hacerse entea do realizar ol conteo de loa vo- tos pira evitar influenc{as polfticas on le votectén. El lfder pregunta y e2 veglstrador con¢ider> ceda voto nor oveién y no por persone, a Gono se explica on el capitulo scbry Loe instwuuentes, el objetive del vats pondorade no ea utilizer lo nimeros pera tonar una deotoién, oinoindlear equellos que tienen puntos de yieta diferentes que Zeben cox incluidos on las disensione y exclutr jas ideas quo cusntan con muy poco © con ningin apoyo, Una voz diseutides las preforencias, ol grupo llege a un acuerdo sobre los espsctos de xeyor pricridad (de uno a cinco), . 6, forms definictones pare 10s problemas sestantea. Dir'gidos por el 1{der, los miombros gel greyo elaboran dot: eiones are los aspectos restantios, Hotes defintcto~ nea deber descrivir con precisién 1a contieséa “cono es" _ sobre 1a cual el grupo desea influir. (Ver “Lineamiento,” arriba, para la descripeién de les definiciones de pro- dlemas. ) 7s Use el modelo para 1a valoracién de criterios pare le selecciéa do_problenas. : El grupo identifica y aprucba une seria da criterios (de tres a seis) frente a los cuales evaits les defi ae los problemas. Los criterios e menudo inclvyen fecto- res tales cézo el tomo, 01 costo, ol grade de control y los bensficios ds 1s inversién. Zstos criterios ( junto “1con sua éefiniciones, escalas y factores de ponderacitn) se neluyen on e} modelo de veloracién de oriterics per: los preblenas. Postoricrmento, el grupo esigna valor a da una de les definicionss del priser eriterio y con~ tina Llenende el nodelo (1a muestra se presenta en ia coc. la clasificacién jeré>. bajar. macién Jel zotelo de velezecién de cr Dlemas que presentan los tetales la soleccién. 9. Deserit: EL srupo ée! te 1a solucié: oteInstrmentos Potenciales. EBseritura ge_ideas, p. 55 % % Hl > | Encuestas, p.63 Reduccién Yoto del listedo p. 69 _ponderado, py 89 Modelo de valo~ Comparaciones ragién de ‘er: apareadas, p.92 verios, p.75 a Proguntas de comprobacién. Antes ds pasar al préximo paso, el grupo debe alcanzar consenso en jas respuestas a las siguientes interrogantes: * gH problema ha sido planteado objetivamente en térmi- nos de "edno e8"70 1a “condicién aesvadat e: termi Ze moa observables y medibles? grupo ta éeseri °y Poceen todos on el grupo una comprensién com del pro~ qlee? 1itad del problena estd auficlentenente Limitada? dentro del control o la in- na resolver el problema? ‘Y + Pusdei obtener (0 tiene) el grupo Los datos reaveridos para snelizar el problema? ~20-Papo 2: brdlisis del problema % ‘Byalua- eta de le selucién : q 6 i So soluci 8 | apiicacién \® P7019 Generac én} 7 de le \ de \coduetén 4 4 3 planifica\ “#399 sida do le so- d . 5 lueiéa id ae us en recesa~ Pregunta a Expansién ya Contraccién: “yy ris pare pacar reeponder Divergencia. “% Convergencia A” cl. yaso prézino Gus nos im- Gragos de Ceusa(s). cla~ Geuea(s) ola- pide perietrar ceusas po- ve(s) identi~ ve(s) camprow en el proble~ tenciales ficada(a) y ‘beda(s) ns identiti- cadas “atePeso 2: Antticia tel problema, objetivo ones. 9 pilares en que ge dustenta el proceso de colucién de problesas. Todo ol ondlisie y 1a recoleccién de los datca se basa en doe reguntes apaventone te simples: * gSus usted quiere conocer? * gluande 10 conozea, aud va a hacer? El siguiente "Keccrdatorio para lq rocolecciér. de datos," dol Gnige to Quality Gontrol de Ishikawa (p. 4-5) dosteca le itnor= los datos para la solusién de problenas: cuerde proseter de neneréo con lo: ue los datos deben cons- datoa. Debenes recordar siempre “atair le base de nucstras acciones; do otra sane- ra estos noserfan recosides de una forma positive. sebitdess a discutir un protien, sobre 1a vase co los datos y respetar los hechos evidenciados por ~ estos, (2) Explique el propésito a2 a recoleceién de. datos. Adends de esto, todavia es necesario esclarocer 22 propésite, Sélo ontonces puoden deterninarse al. genero de datos que deben cer recogiacs y las comparacionos necesarias, Za necesario revinar el. propésito de los datos que estdn siendo obtent— dos y también observer si ostén eiendo utilicados efectivamente. (3) Recuerde reflejarlo todo en forza de dato. 22El solo hecho de haver determinado ol tipo de de~ to necesario no significa que automAticenente esos datos pueden ser colectatos, Te felta de instrumon- tos o dé fuerza de trebajo, las dificultades en la cuantificaciéa, ete., son problemas comunes. Lo que es edoncial en esta etapa es la ingeniooidad y te voluntea para la recoleccién de datos. Ia clave de la solucién esté en la hebilidad que pueda tener uno on la recoleccién de datos, La diferencia entre 1f- adores de erupo buenos y malos se hace evidente aait, Loe buenos 1féeres dedican un gran esfuerzo a la obtencién de datos y @ menudo elaboran nftodes tnicos, dno hacer + Confirme que el problema existe realmente. Identifique y recoja'los datos requeridos pera confirnar que el problema identificade ea rpal. Los iniemos datos pueden también indicar cudndo y dénde of problena.es nds grave. ' * Identifique les causas potenciales. Aplique el andlisis causa-sfecto pare identificar y po- ner do ianifiesto tddas las causas potenciales quo estén contribuyondo @ 1a existencia del problema-bajo conoide~ racién. Seleccione les causas nds probebles pare ou verifice- eiéne Reanalice lis dates o recoja datos adicionales si es no~ coserio para verificar cuales son las causa’ nds signi- . ficativas, Progentacién de lo datos. Ia representacién gréfice de los datos permite; especiel~ nente @ les persons ove trehajen.en grujes, usar le in~. formacién con mayor* Ko paswe por alte 10a Utilics el ang. Ge campo de fuerza pera identificar y anslizar todas lap ferzas positives que pueden ejor— cer influencia. wise la tofinicign del problena, Shore que usted conoce mucho mgs acerca do le situacién, ge de nicién de su problema es la mejor descrincifa de 12 condicién "oémo es"? Sino es asf, revfsela, ¢2o~ davfa le parcee rezonable > “condicién deseada"? Si no es asf revésela., 24par resolver un problema es necesaric penser, Es necdsaric pensar incluso para decidir qué datos recoger." Robert Maynard Eutchino "tas opinicnes hen causado 74s problemas eobro este pequelis: tierra quo les plagas 0 19s terremotos," Yelteire "Bo mucho mojor una respuesta aprovimade a la pregunta correcta, que a menudo ea vaga, que Je respuesta exacta a 1a progunta equivocada, que puede ser elempre precisa. John W. Tukey "Para una medicién exacta valen la pena.les opiniones d2 miz expertos.’ Utvichndlisis é¢ 10s datos confirma que el problem existe? estén apoyadaa por el andlisis de loo adoo de forma efectiva? je han explorado las causas? 48 positives ast cono les 26"ta mejor ferna de tener una buena idea es tener muchas ideas" Janus Pauling ! "La imaginacién eo nds importante que el conocimiento" Albert Einstein 227- =Proeaso 4c solveiéa co prozlenss Generact de j soluciones i potenciales / 3 us es necese~ rio pera pasar siguiente paso 2regunta a responder aCén0 podrf~ Ideas sobre cé- 0 resolver’ el Idstado de solucionssvaso 3: Generacién a¢ soluoiones potencisles. Objetivo : Bl grupo genera tantas vias de solucién como sea posible-—inclv. yendo algunas ideas descabelladas-- para resolver el probleme. Lineanientos Yor los lineasiontos sugeridos bajo tornenta ae ideas en la seceién de este manual titulada “Instrumentos , pera le genera~ cién de ideas e informiacién." “ Cén0 hecery © . : * Revise ‘los resultados de los Pesos 1 y 2. A menudo eg Wtil comenzar la vésqueda de soluciones re~ visando 1a definicién del.problema y 1a "condicién de~ seada” del Paso 1, y loa datos recogidos y analizaios en el Paso 2; les causae claves, las fueraas posittivas y negatives y las limitacicnes, : ~ 0éno pueden eliminarse las causas del ‘provlenat = g06no pueden redueirse al minimo les Sucrzes ne~ gatives? 5 = 06mo pueden elevarse ai m&ximo las fuerza pe sitives? Utilice la tormenta de ideas para generar ideas que Bolugiones. @irige ol grupo, utilicando métodos apropiados ae tornentas de ideas; el registrador anota las, sugerencias- el pie de la letra. in 1e medida de 10 posible, los’ mien-' : ras del grupo deben trater de perfeccionar las ideas do otros Peligro: No se detenga demasiado répito; lea i+ moras ideas y lag 24s evidentes no son siempre las me~ jorese , | A Utilice 1a experiencia pasada, Zn ocasiones se puede descubrir una solucién adecuada conparando un problema con otro similar ocurrido on ol pasado. -29-todas los miembros del ogidas, Les preguntas embigtlededes y ente de node una comprensién silos miembros de) grupe adquto: . Rocuerde reservar la de las soluciones p evaluzeién y reaccidn para 12 préxina otapa del proceso, lake parbiciour a nersones asenas el gruso, erapectivas diferentes sobre cémo resol- ver el problema, Considere 2a participacién de aquellos que ge ven afectados por el problems o por su solucién y 20 aguellog que poscen anplics coscimienton eobre el tena Xustrunontes potenciales Entrovistas, P. 60 SAota ge comprobactén © gHexcs agotedo nucstras ideas? + gavitence la oveluaciéa? alos colccanos "Zuere del contexto™ * gNecesitencs conocer mis ideas de otras rusntea? : amos una comprensién comin de las soluciones svgeri~ =7-"Cuida los medios y el fin se cuiderd par ef miamo. = Gandhi <3Paso 41 Seleceién y planificacién de le solucién. Identificecién y seleccién del. problema, Avaluacisn Andlieis do la del solucién problema \ 2 \ Generacién ae soluctones potencial 3 Selecciéa y plantfica- cién de 2a aclu eign 4 Qué es nececario Preguntas a Bapansién YO con! MX pare pasar al responder Divergoncia ¥4 convergencia A préximo paso 2Cilal ea la Grupos de criteries para Plan pare rea- Rojor forma eriterios Is eveluacién dizer y contro~ Ge hacerlo? para le eva~ ae solucionea lar el cambio, luacién do acordadas, . soluciones potencisles, Grupos de i, — Implementacifn Criterio ae deas de cémo y planes de eva~ nediciéa para, implemontar — luaoidn acorta- evaluar la efi~ yevaluar la dos. cacia de la solucién se= leccionada. a 32Paso 4: Scleccifn + vlaneemionts de le solucién, Obgerivo EL grupo decide sobre 1a sclucién éptima y planes su puesta en préctica. - Mineanientoa Zl Paso 4 es donde los miembros del. grupo obtienen compromisos de otros que participarén o se verdn.afectedos por ‘la puesta en Practica de ld solucién. ‘ Ia calidad de le decisién tomada en el Paso 4 depende del-crite- rio utilizado para evaluar las soluciones potenciales identifice- dae y esclarecidas en el Paso 3. Por consiguiente, los criterios y cén0 estos deberdn ser aplicatos se doven determiner cuidedo~ sonente. ; Si Ja pueste én préctica de las opciones analizedas implica gas- tos, entoncea serfa apropiado realizar tin’ estudio ab costo-bene ficio. : , Para evitar le."pardlisis por andlisis" no se atormente con peaue— Hiaa diferencias entre las opciones, éapecialuente oi esas aite- rencias son menores que la ar del exude hacer la evalua- cién con precisién. © . Al planear la puesta en préctica, ‘haga ‘dao 1+ posibl por asegu~ ‘ rarse de que el plan trabajeré bien; conozca los detalles, anti- ° efpese 2 los obstéeulos, determine qué acciones son decisivas, desarrotle planes de contingencia y reduzcs los rieagos al ufnino, Céno hecer + Sugiora eriterios para ovaluar lea soluciones.y detver- mine las apropisdas para ¢ste problema,, Tome ttiempo pa~ re asegurarse de que todos poseen la. miewa comprensién de lo que quiere expresarse mediante los eriterios. * Aplique los criterios, Use métodos intuttivos de apli- cacién de criterics (como el voto ponderado) o-métodos 30eca (como los modelos de valoracién de + ae anotacién por pintes,ete.) sesta © que ge adapten n4g al probloza. * Alternands 1a discusién con los instrementos para lo- enso, trabaje nucia la seleccién de 1a ‘uejor" 9 conjuite de soluciones. (Un conjunto de se- es wna 9clue: 2 que ineluye varias acciones recomendadas para renediar uae situacién,) Buplee el eilisds por cape de fucrza para identificar das faercas sue 1 medio en cuestién pueden eyudar u nulisar la puesta en préctica, * Sugiera las accit ovst 5 necesariaa para implementar la so- lueiéa y acuerée e1 plen a seguir. Sugiera vias para cvaluar eémo se ha comportade la solu- cién y ecuerde un plex a seguir. Liatado ao conprotacién para plancar 2a puesta en prdctica. A continuaciéa sé presenta algmies pasos ¢laves para asogurar qua la guests on prictics son Jo sda exitosa posible 1, Davida Ja solueién en pasos secucneiales ffeilmente ssnoja~ vlos. Eoto proporéiona w sorie ao puntos de referencie aus pueden cer utilizaton pare deterninar ai le ejecucién se airigo nacta el objetivo (tiempo, castes, eto.) ¥ satistace lcs propésites establecidos. 2. Asegtirese de que todos conozcan Lo que deben hacer, . DeZina con claridad objetives evidentes y medibles o definiciones dg terens para toded Loo que vayan @ parti~ cipar en la ejecucién de 1a solucién. Ascgirese de que no Quede ningwin cabp atelto que se preste a malasinter- pretaciorise 0 a conjeturas. “33. Desarrollo wns ostrategia de comproniso. Defina con slaridad a quién ea necesarte conprascter y : este compromise, tanto en las etapas ini 6n de coupromisos) camo en la de ejece- 90 ¢e mantenimiento). Tentendo en cuenta le innensa diferencia quo oxiate entro ol compromise antes personas se conffan (¢on una car~ @irector donde expresa au apcyo) y el conprenise activo nesecario pare el éxito (donde ese mis- no director participa persenain nfe en el prograna de re~ vieién). Eoteblezea un cistena de control. 0 control simphe pero com ificas se estdn llevand a cabo 0 si los objetives a corte plezo se estdn pana Gotectar si lag taress ecpoc: alcansendo semin lo planeaio. Les puxtca de referencia para juzgar el avence de proyecto y el sistema de con- trol asociado son extremadamente importantes. Asegirese de que sean recagides los datos. Ta ejeeucién de la solucién generaré cambios y es esencial Aisponer de los mecenismos de recoleccién de datos y do mogicién estableciaos para la eveluacién general. Ya sea una recoleceién de los dates correctos después do ocurri- do el hecho © 1a valoraciés del inpacto de 1a ejecucdén do uns solucién a partir de datos inapropiados deberén causar dificultades en la evaluacién. Como parte de su listado comprobatorio para la cjecucién asegirese de que loa dates que usted va a necesitar pere oveluer ou-eolu eign ven a estar a su alcance, 6. Determine los planes de contingencia, Hlgunos puntos que se deven considerar al eatableces planes de contingencia son los siguientes: * Qué problemas especfficos pueden aparecer? ~35-,* .Qué probabilided pueden tener? * Be ceurrir, qué ingacto producirfan? + gQué podenos hacer para evitar que courran estos problenes potencieles? * O60 uated eabrd que se ha producido e1 preblena? * gQué accidn contingente pernitird disminuir los efectos perjudiciales o increnentar Loa efectos, tenet. oscs sf se produce el protlena? + .ém0 ustéd enfrentarfa problenas imprevistos u oportunsa es que 98 preventen Optencién ge Le eprobucisn En ocaniones, uns reconendacién de un gruze debe ser aprobada por who o nds niveles de la administracifn antes de que pueda, ser puesta en prdctica, Esta situacién puede surgir cuand * EL administrador general na solicitado al grupo que analice el probleua y receaiende una solucién, pero se reserva el derecho @e tomar decisiones. * EL protlena y, por lo tanto, ou solucién abarca a otras Zunciones © departamentea. Todos los jefes afectados deen eprobar 135 recomendaciones para asegurar una puesta en préctica sin interrupciones. EL coste asociado con la solusién reconendada requie- re la aprobecién del nive? adsinistrativo innediato. ZL anexo, “Proparacién de vresentactones para la administrecién" proporcions orientaciones para los grupos que deben someter sus recosendaciones ara la aprobacién de 1a adminietracién =35-Instrument-s potenciales para seleccionar wna solucién. poe ome ® Reduceidn del Liss ‘ Votasién pondera~ tado, p.69 day 9.09 Modelo para Valo~ racién de crite- roa, p75. ba. | oe ee { —= a Costo-benezicio, Comparaciones apa~ pez. readas, p. 92 ~3teAtos potencizles pa: nificer le ejecuciés de la Grético de PERE, peat ait i Diegrama de flujo, Andlisis de campo >. 6 de fuorse, pe104 eePreguntas de conprobacién. * gBxploranos a cabalidad 1a opiniones divergentes? * hogramcs 0] acuerdo sin ejercer presién y sin uti- lizar la mayorfa de votes? * ,Sus planes incluyen le esigmacién de responsabilidades ¥ 91 establociniento de fechas? denea tenido on cuenta que hay otros afectados por nuostro plan? % Geseomos planes de contingencia donde se requieren? * gHomos desarrollado un plan de eveluscién para deter- ninar en qué medida se ha elcanzado ia “conéicién decea— ae? =38-Nada se obtiene sin accién" Shakespeare "BL gran final de 1a vida no as el conceimiento sino 1a accién” ‘Thonas Huey 40+Paso 5: aplicecién do la Identificacién y seleccién Andlisis dol problema 2 solucién de problemas Genoractén. Aplicacién de 1a ao soluciéa soliict ones 5 Potenctales a Seleccién 5 fy planifica- cién de la so- nei 4 Progunta a. Expansién 1 contraceién yy Qué em necesa- roopontos Davergoncie *4 Gonvargensia {4 rio para pasar . al pase oiguiente gEstamos si- — Aplicacién de Solucién en 61 gusento el planes de con- rgar ean? tingencta (ei eg necesario) acordatoa. eeePaso 5 objetive ened paso 4. Linearientos La caractert! a fundanentsl del quinte paso ea 1a atencién permanente par llevar a cabo lo gue sea nevesario, neluye e ps afectados por la solucién en el pro~ cose de aplicasiéa, Se debe dividir 1a ejecucién en etapas controlebles pars un jonitores =4s sencillo. lanténgase plan en caso de que se odwtcan eventes esperados - 0 inesperados, 6a0 hacer el plen esteblecido en el paso ¢ istena de control para medir el evance. ates: pera’ la evaluacidn de 1a eficacia gin Control westa en préctica e conpletar les ewtre primoros paseo del Proceso de Solucisn do Frotlessa, le aplicacién de la calucién eaeogida debe constituir un 'paso relativeronte direct . Sin exbargo, es en ol trayecto entre el plancamiente y le puesta en pricti- ca casa Zucha La, aperentenente "buenas" seluciones. Lgunas de: 2 los planes puede ser itil. tenes: s ecounes en 2a ejecucién * EL planeamiento ce confunde con ol pronbatico. Un plan puede incluir un pronéstico, pero no depente de este y no es en sf misno ni un pronéotico ni un presuuesto. Un plan s61ido instuind un presupucato; ‘0 S619 conc un detalie que resume guinte de qué -42- ymn necesarios y cuéndo; ser un documento recursos « Luya sélo los elezentos necesarios pa~ ya obtener el resuitedo deseado. ere que in * Las conjetyres son éébiles. re ' Muy a menudo nuestres conjetires sobre el tiempo son optimietas, las relecionades con las. necesidades de re- cursos son inadecundes y 14a cue 90 refieren al conpro- miso de otros son irveales, le planificacién debe ser pragzdtica y esto significa oue devenos formular les conjeturaa mds realeg posibles. No se han elaborads planes de contingencia. . Plan se basa en una sola rie de cireunstancias diciones, os extrenadazcnto vulneralye a cualquier cabio due o¢urra en esas circunstancias. Por 10 tanto, Los planes ae contingencia son neccsarios para apoyar el plan bfsice y para cdsbivs inyortantes inesperadoa Pero gosibles. Los planes de contingencia deben ser elaborates para hacer frente tanto a los cambios ad- versos como a loa faverables; por ejemplo, si 1a eje~ cucién se divide en varias fases sucesivas usted adobe estar listo tanto para adolantar 1a Fase 2 si la Fase 1 tomé menos tiempo del esperado, cozo para’ atrasar la Fase 2 si lo Fase 1 demoré née tiempo que el previsto. * 31 plen no se comunica o actualize apropiadamente, Las defict reins en la actualizacién del plan constitu yen wna causa comin del fracaso del mismo. Demasiado Ja creacign co un plan e8 considerada ceno un fin en sf aiama, Una v s que so ha pesado a. las fases de puesta en préctica, es importante tener , presente los propésites bésicos del plan. Si estos re- quieren la introduccién de algin cambio de importancia, seré necesario actualizar el plan, no solamente sobre una base de contingencia, sino posiblesente de forma radical, Si cate no se hece, e) plen corre wn gran ricr~ 430go de no lograr ou propéeito original. ia conunicacién’ taubidn es vital, Si les personas no estén conseionte de lo que se eapera de ellas o de los ° cenbics que resltarén de 1a implomentacién, 0s casi Segaro que el plan frecsseré. Ia importante tener en ckenta tanto lo que es necesario comunicar cono 2a for Ea ox que debe hacerse, Es suficiente que“las personzs sean informedas -lo que significa que un docuzento es- erite pudiers ‘ser tan eficaa cono una rounién- 0 os ne~ vesario conswltar 0 negocier con ellos? Debe darse tien Po para que cl aStodo spropiade pueds ser puccta on yede- tica satisfactorianente, Ho se logra el compromiso neceeario, Aqul ve trata dos aspectos seprredos, pero relactona~ doa, BL primero es lograr el coupromigo. inicialnente del director, de los individuos claves y de otros grue pos afectados. EL segundo es mantener ese compromise en presencia de cambios y de otras actividades concurron— tea en cuanto al tienpo, el intorés y las habilidades del personal ccomprometido. Una estrategia de compromise bien definida y desarrollada puede ser uno de los fac~ “tores n4s importantes que epuntalan cualquier activi. dad de vlanificaciéa,“Aquellos que no pueden aprender del pasado, estén condenados e xepetiria" George Sartayena “Ias causas principales de los problenas 80n las soluctonss. Eric Sevareid 156, us es nececa— NX rio pare pasar AX al paso préximo Verificecién de que el problena ooté zesuelto 0, Probleaas que Acuerde de ex porsisten (si frentar los pro~ hay) blenas que por- sisten.Paso $+ Iv 0.6m, objetivo BL grupo conece con qué efivacia oa solucitn resolvié el prevlena entificado. Lineaaientos Este paso Ge). proceso Ge sclucién de problemas hece del aétoda Gerezre) se e: x un "efreyle cerrads" A continuacién Karl Albrecht (Fodor eee, scbre Se la evaluacién: Solanonte se puede “corrar ol efveulo"en el process che~ val de sol és de problozas ol evaluar los resultados. Qué Aiferencia Yo gue es y lo gue debe ser? Retornande a nee re definicidn de wn problema cose un estado de cosas que ve debe canbiar con eix propéaite de usted aden, Se evidencia 1a necesidad de conecer con claridad lo que usted desea, Si ge elabora una dtfinicién exzecifics ae su objetive Les condicio- hea que usted tonarfe cone pruebas de que el problena na Sido resuelto-entonces usted sabe cdo evaluar los resul- tados de sus acciones, Mientras que ls soiueién de probleass cor efreulo abierto ende nerenente de le suposicis: de que la accién onm da resolverd el probleva, 12 solucién de problemas con ule cerrade in de aus pasos el proceso de seguimiento y Ge que el provlena ha desa— aregido. La importancia del nétode de cfreulo cerrado para la ‘solu- e:6n de problemas ao evidercia cuando se reconme un coa~ vio de la cireunstaneias, de le situacién, de las personas ¥ de sus preferencies y valores. Se deben ajustar las so- Lucionea al camble ae Lae tleanos ¥ este aigtifica ope es seaoiones hay que vorer a medi tar oomplotanonte vobre “41Jas soluesones. La otapa de evaluacién de les resulta acs de sus acciones culmina directanente donde comienze Ug etapa de identificacién, la cual da ugar a un nuevo cicto de sol in de problemas. - én hacer * Recopile los datos de acuerdo cot et plan, * Compare con la “condieién deseada" del paso 1, * compare con los datos recopiledos para analiser ol problena en el paso 2. + Conprobar si hay nuevos problemas erosdos por las salueiones, . * Rocicle para dirigirse hacia los problenas adicionales © hacia sus causas, seein sea el caso. 48.Introduccién a les’ téenicas y procodimientos sara la solucién de problenas n la solycién de problemas, los grupos que se adiestren aprenden a eplicar une serie de instrumentos que facilitan e1 trabajo en cada uno de los pasos del proceso, Estos instrumentos se descri en en las cuntro, secciones siguientes del nenval: strunentos para generer ideas y recopilar informacién. strumentos para eleanzar el consenao + Inotrunentos para enalisar y presentar los datos, Intrumentos para plenear las acciones. Para cada nStodo presentado, se ofrece une breve descripcién del instrumento y del objetivo; wea ejemplo, gexeralmenté del equips de solveién de problenas ae 1a Kerox; y una descripcién de como utilizarlo, 49os miewercs del grupo se de qué probleras ac ntadas en orta sece2é udar 2 los grupos « generar ideas y reco~ fs ie vlas sistendticas y efects1 IDEAS dus oo la tormenta de ideas? La tormenta de ideas es una técnica para la’generacién de sdeas introducida por Alex Os~ vor: y un ejecutive publicitaric. Un ecu ue Le van ai 0 de personas va exponiends giendo, de uode ue cade uno la oprtunidad do ir perfeccionando Jas ideas de otros. La dise en le tormen a de ideas se nantul ne gracias a cuatro regles ugseas. No obstanve, la infornalidad ael proceso genera un de libertad, fas roglas son las: siguientes: * Ho evade * " Asente las ideas atrevidas Tone las ideas de otros y-contribuya a elles a cantidad Ie siguicnte pfgine presenty te problemas sour tides a tormenta de ideas por el eau ea, wn grupo de inspece vores, teripuladores de materiales y e anbladores del. roa de produccién de la IPD 620, gémo lograr Ja tomenta do ideas El lfder del am 0 presenta el problena para el cual se solici- tan ideas. So deben ostinular ideas esp adeas abs {ficas y tangiblea, no actas u opiniones. El ifder e asegura de que todos ren 2 el problaza, el objetivo de 2a 'sesién oceso Que se va a seguir. eta Libre (rue wheeling), donde Los miembros del grupo exponen sus ideas expontd4neamente. 51une en la rueda 14 netebleneate te 2 Lfcor pide e Les 5 petites que eserivan sus ideas peguefla tira de dapel o en ur 2 ticha de {ndice. eas ge recopilan y organizen. @ sus ventajas y deoy: ‘ots se resumen nla siguiente pagina. so dvi aétodo usado, los resultados ¢2 le sesién a de ideas deber. ser revisados y eveluadog, Para heller educir el listado y eveluar los espectos, ronftase citulada “Instrumentos pera aleanzar consenso!’ PHOBIAS ONSERVALOS \. Falta de trabajo dispon: + Necas de tr vajo inadecuadas 3. Flnjo de material en linea de & puigadas 4. acién deficiente 5. Falta de control de la calided del material que entra 6. Proceso anticusde Ty Caroncia de medidas de seguridad Garencia de filtro en 1a Mee de 8 pulgadas . 9 Piseile de 1a Linea del procesader de la estacién 45 19. Tasa de defocto en la ifnea de 8 pulgadesHOJA DE BALANCE METODOS DE TORNENTA DE IDEAS Eada libre Iay espontdneo rde a sor creativo Fécil contribuir a les ideas 40 otros Bound robin Es mo dificil que un in- ividuo donine Igs discusiones tienéen a ser nds centradas Se ‘alionta a todo ol mundo a que participe todo con le "tira de papel" El anonimate permite cue Spices delicados efloren Se puede aplicer en grupos muy nunerosos es necesario habler 3+ Individuos fuertes puecen do~ ninar 2a sesién Sobreviene la cqnfusién Pueden perderse ideas cuando heblan demasiados a la » So hace diffcil eguardar por 1 turno Hey cierta pérdida de cnergla Resistencis a dar una opinién No oa tan f4ci1 trabajar sobre las ideas de los otros. Puede que algunas ideas ocan ilegibles ibles Ho ee posible contribuir a las e incompren | ideas de otros Es diffei1 aclarer ideas.froas con cen en ed, Puede tener otros uses? g Mey nuevas vfas para cone tel? Buede tener ctros uses si se modificn? adud 92 aseneja a esto? guud otras sugiere esto? 3. Puede divicarse? zPuede cusbiarse el sijmi ler, el ento, eb si pido, olor, 21 sabi ede aumentarse? {Qué puede roe? ¢ restar? (Elininar? ahs ligero? eis lento? :Dividido? gitenos Otro nozento? Guede reordenarse? ,0tro diseito? g0tva ée marcha? + gPuede invertirse? 4 gOpuestos? ¢ Noltear patas arriba? 3. gPuede combinarse? ,Puede mezclerse, un surtido? Propézitos eambinedas? Ideas combinadas? SteGenerando itura de ideas. wea de ideas es una téoni- én te ideas gue com> woteristicas de diferentes aétodos ¢e 1a téenica de tornenti, ae idess, 42 igual que en el métots do la tira 4e papel, les participartes esexiben suelpropins ideas. Goud en el de rveds livre y en el sound. robin, e1 método de escri- wura de ideas persite @ los participantes contribuir a las ideas de otros. En conpareci‘n con la tornerita de ideas, le eseritura de ideas pro- duge un x miwero. de ideas, pero zds desarrolladaa. Géno usar le oscritra de ideas. Enel nétoao nfs habitual ge le escritura de ideas, los partici- pantes se sientan alrededor.de una mese y eacriben sus ideas «: una hoja de papel. Después, cada individuo coloca ¢l.papel en el contro de ia uesa para intereambiar el suye con el-de otro, al analizar otras ideas, Los participantes pueden contribuir a zejo- rarla o @ pfoducir tma versidn totalmente nueva. Después de un perfodo.de tiempo acordado, se recogen los papeles, Las ideas pueden ser esclareciias o evaluadas en ese momento o despuds. Como variante, algunos grupos emplean tarjetas grandes y escriven uma sola dea en cata wie. Deapuge se pasa la tarjeta a la perso na de 1a devecha para que este modiz’ ue la idea o elabore™una nuevas 7 Una verianse, algunas veces denominada "nétodo de galerfa!" in- cluye le fijecién de pliegos ae papel (por Lo nenos dos por cade perticivente) clvededor de la habitacifn. Como en le forma anterior, cada miembro escribe sus ideas en las hojas durante 20°6 30 minutos, Al tersiinar este perfodo, los participantes recorren a habitecién durante 10 6 15 zu os Leyendo las 55.ides esc: tas por 0 os WLtimos 20 ninutos, los participan- tes vuelve: 9 hojas para continuar eecribiendo estimulsdos y enriquecidos por el resto de las ideas. Oudndo eupleer le eseritura de ideas. Cone la tormenta de ideas, ura de ideas es un poderons ingtrunento para les feses do expansién del proceso de solucién de problenas. Sin embargo, existen diferentes situaciones on las que le escritur ideas ofroce ventajas ovidentes aobre 1a tor~ nenta de ideas: * cuando es importante eleborar ideas mAs com letae. EL nisno hecho de escritir las propias ideas hace au nentar 91 interés 4¢ las personas en pensar mds dete. nidanente para expreserse con nds clarided e intograli- dad. + cuando sesiones anteriores de tormentzs de ideas han pi- do monovolizadas por uno o dos participentes dominantes. Ia eserisura de ideas ofrece a todos el miono tiempo pa~ irtualmente 1a presién una conformidad del grupo. ra pensar y escribir, elimina nee Quando e2 grupo tiende a "sccializareo" denaviado. a escritura‘de idecs ofrece al grupo la popibilidad de centrerse 24s especfficamente en 1a tarea enconendada, * Quando existe un fuerte conflicto dentro del grupo, ° Biel tema es muy controvertide. Aunque 12 oposicién pue ser beneficiosa para un gru- po, debe ser nanejada cuidedosamerte por el 1faer o facilita- Do. Ta escritura do idees puede ser itil en situaciones tensas y muy cergedas, donde 1a tormenta de ideas no pueda ser menejable. ~56-Recopilaciéa de infornacién: PLANILLAS DE COAZACPACION Qus_son las planillas de comprobectén, Los datos deben ser recopilades cui- dadosamente y-con exactitud. Kas pla nillas' de comprobecién permiten 1s recopilsctén féch2 y el enflisis posterior de los, datos, Estes ple~ nillas ve utilizan paca determinar con qué frecuencia ocurre un hecho durante un perfodo prefijado de tiempo, Usuaimente, 16 infornaciém ee recoge a medida que ocurren los hechos; con menos frecuencia, las planilles se utilizan para registrar hechos qua ya han ocurrido. Aunque el propéeito de le planilla de comprobacién es rastrear he anelizar datos, estas a aenudo ayuden a indicar cual es el problena. Nusercsas clases de datos pueden ser determinadas wtilizando la planitla de cosprobaciéa: Nimero de veces que algo sucode. + Bienpe que demora hacer algo. * costo de clerta operacién durante un perfodo de tiempo. * Frocuencia de ccurrencia ~.por rama, equipo de personas, Adquina, ete. * Inpacto de wna accién durante un perfada de tiempo. Qué _sparioncia tiene wa plonilla de conprobacién. tho adelante pr esentanos una planilla de comprobacién prepareda por los Subsolvers, un equipo para la solucién de problemas en Couponents Manufacturing Operations en Webster, Los mientros del equipo utilizeron esta planilla pare reflejar les fallas eléctricas y del clambrado ¢¢ las 845 interfases y ensamblajes Ge métulos, desde ol tro de enero hasta el 31 de octubre ce 1983. -5%m01 6c mw wee(6:0 emsdeer la planille de conprobacién. Hay dos pregwitas que uno deve responderse antes de elabora> una plenills de comprovacién, * Qué usted desea conocer? + ;0usl es 1a forna mds confiable de recopilar los datos: Le recopilecién en la planilla se realiza goneralaente por categorfas: por razas, e6digo del sroducto, fecha, tumo. AA elevorer le planille trate de formar categorfas que feciliten el registro de los datos que se van @ recoger, El que recopile les dates no tendré que hacer juicios diffciles sobre cufntc y aénde "chequear“ una casilla en el modelo. Cudndo utilizar las planillas de comprovacién., * En el Paso 2, para recopilar le informacién necesaria para anelizar el problena identificada, * Enel Paso 5, pare recopilar la informacién + para evalusr la solucién, 4 ~59-BuTREvISTAS. goneiste la entrevista. Ia entrevista es una tSenica estruc~ varede para recopiler infornacién artir de individuos 0 gcupos. usted tiene acceso a las perso~ nas que tieren la inforsseisn que ye sea en persona o a través del teléfo- xy eficiente para ie obtencién de datos. 4a tiene ©) protocelo de una entrevista. protocole 0 progreme de la entrevista al ado ’ 2 se vor, a formular, En las pdginas siguientes rotocely Ae entrevista utilizade por el 2 de 24a para desarrol, el sAiestra- sinistradores de prisera lfnea. Varios mii roa tos de la Xerox nirevistas a los principales dirigi inforuacién acorea de low tépicos y hobilidades Acluirse en el adicatr , olabore une lista de preguntas. preguntas ce seguimiento pera obte- ner toda la informacién que realneate necesita, ar la entrevista, anote las respuegtas. Verifique si ha couprondide bien las respuestas de s entrevistado. ign delicada, puede eheiglidad de loo entrevistados. En ese caso, ~60~no use el nombre de los entreviatados, cites identificables u otra infornacién. Cudndo realizar las entreviates: el Paso.1, para recopilar ifformacsén que ayude @ ana Liar eli problena. + Brel Faso 3, pare hecer participar e personas {jenas al grupo en la elaboracign €e aoluciones potoncialés. Fe0o 4, para obtener infornacién 4e peracrias ajenas al grupo acerca de cémo aplicar las soluciones propues- tas. ~ * En el Paso 6, para recopilar informacién que ayude a eva~ iuar 1a oficacia de 1as soluciones puestas on préctica. Céno ne jorer el eupleo de las entrevistas por el grupo. Aungue eL propésito interactivo primario en les entrevistas es buscar infornacién, no subvalore la importancia de cosprobar si ha comprendido con clarided 10 que el ontrevistado ha expuesto. ~61-oportunidad de trabajar con elgtin ers considerar un dirigente excelent.” tiva, gou$ caracter{aticas de trabug ntes excelentes ed censade: un posper los dir: sue les du) resto de los dirigentes? 2.40 los dirigentes deban adquirir estas cece que cs el problema m&o aiffeil que 103. airig: enfrenter? Cree usted que la mayorfa de los @ tan enfrentar Aes pienca usted que deben aprender 2 desarrolle: Aiestraniento? ogrenas de genten en loa : inferrineadn pionsa usted que se deben im 2 ad niento pore dirigentes? ayor reto que deven enfrentar on lea préxinos 5 alles? 82+‘EXCUESTA Qug es wna encuesta Reslizar une en esta os Kecor uma entrevista a través de une hoja de papel. Zu vez de reszon~ der a on entrevistedor, se rea- porden los tépicos en un cuestic- o. La mayor ventaja 8 que ge puede obtener una gran canti e doa de inforeaciée a partir de wuchas porsonas de forma muy econémicn. La desvent ja es que las personas pueden intorsre- © nanere algo @iferente a su antencién jnisno, lds respuestas pudieran ser anbigues y 0 hey posibilie 4 de comprobar la comprensién. gué Reariencia tiene wna encucsta. esentenos ue copia del cuestionario utilizado Chargoveers, un equipo para la eolucién de provleans & Page Crdinerie/Viaje Local, ffno realizar Ja eneusste, * Taontiz: 2 le infornacidn que usted necesita Docida quign tiene 1a informacién en su forua m4s confiable. lanifique cézo va a utilizar In informacién cvande le + eguntas que permita a los encues— tados ofrecer le inforuacién sin unprecisiones ni anbisite- dsdos. * cons el cus: onarie de forma breve, sencilla y, clara, 63ao preguntas son vorias personas para descubriz estén clares. suede ser "oorruaae," con un nimero Linttade do 8 escoger: a8 tempo usted @ laborado en su actual cargo? __nenos de 2 afes. 3-3 altos, nés de © puedan sor" 06x09 usted “tiliza le anformacién contenida en el informe wal? nenCUSSTIONARIO SUIRE EL NODRLO CONBINADO D3 PAGO. OADINARIO/VIAJE vocal For favor, sone wn minuto para responder las siguientes pregun~ tas y dojarlas en 1a mesa situada en la parte de atrds de la ha- vitectén antes de.partir. Si tiene alguna preooupacién que no eye sido reflejada, dénosla @ conocer. Bate nuevo modelo puede obtenerse on le Administracién de Kodelos y su uso serd obliga torio a pertir fel iro de mayo.’Gracias por.eu tiempo ¥ eu aporte. 1. gle agrada Ja idea de coubinar en uno adlo los rodelos de Pago Ordinario/Vieje Local. ST, NO. 2. gCree usted que tendré ocasién de utilizar etibas seceiones del modelo combined para una sola transaccién? SI, To, 3. gle agrada el encebezaniento uniforme y el espacio para las firmas? SI 0, 4. ule egraden las dimensiones uniformes de este modelo combinado? (stew RO) 5. gConsidera una ventaja en esto modelo combi~ nado uniforne cl ahorro de tienpo al no tenor 7 quo hacer copia al ilenarlo? eles 0) 6. cle agrada 1a idea del concepto de kilometraje recorrido vs, tiras separadas para Viajes Lo- calos? SR Ho, 7. gOudnto omsidera usted que este nuevo modelo Le poraitird shorrer mensualnente en cuanto a tiempo? 65+© iniciar un Secratariade de Cfrewlo ac coresarf: rtirge uated cath ineresade en conv ipo, por favor, llone esta seccién y estable- cerenes contacto con “ated en el future cereano, 9/24/84») Instrumentos para _lograr consengo. Aunque la palabra consenao ge emplea cor anente para significar acuerdo undnine o completo, su significado mfs preciso es acuer— do general. lo tanto, ce aleanza el consense cuando todos 1 3 nienbros Gel grupo convienen en aceptar una decisién. aun cuando una decisién determinada no sca la primera eleceién de un indivi- duo, este le puede considerar adecuada en el mejor interés del srupo. De acuerdo con ‘illiam G. Ouchi, autor de Theory Z, se logra L coneense cuande todes los miembros del grupo estén de acuer— do sobre uns solucién o decisién y cada uno puede afiruar: * gxe que usted comprende ni punto de vista, * Creo que yo comprendo su punto de vista. + Independientenente de que yo prefiera o no esta decisién, 1a apoyaré porque ha sido tonada de fora franca y abierta. Para determinar si todos les miembros del erupe han Megado a la aceptacién mutua de una decisién, el lfder 0 facilitader (0 cual~ guier membre del equips) 4 eberd preguntar: * gAceptan todos esta decisién? Una respuesta afirmativa significa que se ha tomado la docisiés iAlguion ac opone a esta deci sién? Si nadie responde, sp puede asumsr que la respuesta os negativa; el in errogedor debe estar atento a los sig- no verbales que pudieran indicar oposicién. * se ve ctado por esta decigién? respuesta negativa ascgura que nadie va a estar en cont to con 1a decisién, El consenso desenpeiia un papel importante en la solucién de pro- ‘vlemas en grupo. Casi 2 paso requiere que el grupo converjas en Ja definicién del problema, en las causas fundamentales del probleia, en 1a solucién 6ptina. In ues pasar de una etapa a -61-la otra requiere el cozsenso de que se ha concluide dicha etapa, y de que he llegado el momento de proseguir a ia siguiente, ontes y las v6 Los §: cag para ayudar a los aiembros del dentes. grupo « lograr el co nao ge deceriben en las ©: nas si Tos instrenento: 0 gon para tomar las decisiones, sino mia bien jeterminar en qué posicaén se encuen— tra cada uno y eatd el grupo de Logrer el consensus. El objetive ex resen puntos de vistz, eape~ siulgente loa nds tonflietivos, para que pueden ce @iscutidos abiertan El consenso se refiore mfs a escuchar que.a hawlar. Los instru- nentes aysdardn a identificur a los miembros del grupo con pun- tos de vista diferentes -- aquellos a quienes los otros escucl rien para comprenier por qué no estén de acuerdo, El consenso no ge puede lograr m conprender y explorar las opiniones éivor- genves de todo micnbros del grupo. 68