Uni-Gp 515 - Power Point 3

UNI FIIS
PLANEAMIENTO Y
DIRECCION
ESTRATEGICA
Prof: Ing. Carlos Flores Bashi
1
Semana 1
LA PLANIFICACION
Y DIRECCION
ESTRATEGICA
2
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Es el proceso de :
Determinar lo que una empresa ,

negocio u organizacin quiere ser en
el futuro y la relacin de actividades
para alcanzar sus objetivos.
El planeamiento estratgico en una

empresa desarrolla una visin de la
organizacin proyectada hacia el
futuro que parta de la propia realidad
y del entorno competitivo que va a
enfrentar.
3
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Estrategas
Normalmente pertenecen a los ms
altos niveles de la organizacin.
Ayudan a la organizacin a reunir,

revisar y clasificar la informacin.
Distinguen las tendencias de la

industria, de la competencia y de la
demanda.
Desarrollan modelos de previsin
Evalan el desempeo corporativo

y divisional
4
Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Industria (Sector)
Un grupo de empresas que produce
un conjunto de productos similares
(bienes o servicios) que cumplen la
misma funcin y que compiten.
Mercado
Un grupo de consumidores/clientes.
Puede o no ser segmentado
5
Trminos Clave
Estrategas
Visin
Misin
Valores - Cdigo Etica
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes / Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y Amenazas
Intorno - Fortalezas y Debilidades
Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales
Estrategias
Objetivos de Corto Plazo
Organizacin - Estructura
Polticas
Recursos
Control - Evaluacin
6
COMPLEMENTADORES
Para maximizar el efecto complementados, hay que entender muy
bien el mercado y estudiar cmo los diferentes impulsores de la
complejidad estn actuando sobre l. Uno de los principales
factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los
patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que
pensar en otros negocios que tengan puntos de interseccin con el
nuestro y cmo nuestros clientes se pueden beneficiar con una
propuesta de mayor valor que surja de esta unin. Es comn
encontrar, en la revista de programacin de TV por cable,
promociones para asistir al preestreno de pelculas. Qu ganan
estos dos jugadores? Miremos el juego con una visin global.
Cuantas ms pelculas vemos, ms interesados o entusiastas o
fanticos nos volvemos, y ms interesados estaremos en ver
nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las
mismas pelculas. El cine, el cable y el video no son competidores y
mucho menos sustitutos; son complementadores.
7
Grandes Pensadores
Sun Tzu
The Art of War
Clsicos
Thucydides
The History of Peloponnesian War
Polybius
On Roman Imperialism
Niccol Machiavelli
The Prince
Carl von Clausewitz

On Strategy
Alfred Mahan
The Influence of Sea Power Upon History
8
SUN TZU , el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV
A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar
del mundo, deca en su libro El Arte de la Guerra:
... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir
los planes del enemigo...
Su visin previ las guerras quirrgicas del futuro:
en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia
es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz
gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los limites del combate.
9
Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica
El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos
Que deca aseguraban el camino a la victoria estaban
estos:
*Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien
batallas, no corrers jams el ms mnimo peligro.
*Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas
a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota
son iguales.
*Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo
es seguro que ests en peligro en cada batalla.
(The Art of War - Sun Tzu)
10
POLYBIUS
Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras con
nmeros de dos dgitos.
Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnas
numeradas:
---> Criptosistema de Polybius
- 1 2 3 4 5
1 A B C D E
2 F G H I/J K
3 L M N O P
4 Q R S T U
Z
5 V W X Y
Ejem : F=21
Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434
11
Otros Grandes Pensadores
Acadmicos
Joseph Juran / Philip Crosby Theodore Levitt / Philip Kotler
Calidad Total Marketing
Walter Shewart Robert Kaplan
Control Estadstico La Nueva Contabilidad / ABC
Balance Scorecard
Rensis Likert
Cultura Organizational Richard Schonberger
Nine Hidden Lessons
Abraham Maslow Supply Chain Management
Motivation Peter Senge
La Quinta Disciplina
Frederick Herzberg
Recursos Humanos Stephen Covey
Los 7 Hbitos
Herbert Simon
Administration Behavior Ken Blanchard
The One Minute Manager
Richard Pascale
Managing on the Edge
12
Grandes Empresarios
- Alfred Sloan : Llev a la cima a General Motors e
invent tcnicas de management que se aplican hasta hoy
- Lee Iaccoca:En los primeros aos de la dcada de

los sesenta, un joven visionario llamado Lee laccoca, junto
con el grupo de diseo de Ford, empezaron a trabajar a
escondidas en un nuevo concepto basndose en el chasis
del Falcon, que haba sido sumamente exitoso , EL Mustang.
Jack Welch :El manager ms exitoso del siglo XX

(segn la revista Fortune) , Con apenas 45 aos y novedosos
mtodos salv a General Electric de la quiebra. Welch es
tambin el paradigma del manager al que no le tiembla el
pulso: entre 1980 y 1985, despidi a ms de 100.000
empleados...
13
Arie de Geus: Luego de una distinguida carrera en la
empresa Royal/Dutch Shell, Arie de Geus es uno de los pocos
profesionales del management en sealar el camino en el mundo
acadmico.
Ampliamente citado por su concepto de "La organizacin que aprende",
De Geus es el autor del influyente artculo Planning as Learning,
publicado por la revista Harvard Business Review.
Michael Dell:Actualmente es la figura principal de Dell

Computer, una de las dos ms grandes empresas fabricantes de
computadoras en el mundo, junto a HP.
- Su fortuna personal est calculada, segn la revista Forbes, en US$
15,500 millones (ao 2006). Ocupa el puesto nmero 18 entre las
mayores fortunas personales del mundo.
- Bill Gates : Es un empresario y filntropo2 estadounidense,

cofundador de la empresa de software Microsoft, productora del
sistema operativo para computadoras personales ms utilizado en el
mundo (segn algunas estimaciones nueve computadoras de cada diez
utilizan algn sistema Windows3 ).
14
EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
EN LAS EMPRESAS 1970-2000
El Estilo Planeacin
El Estilo Visionario
El Estilo Aprendizaje
...Y qu vendr despus?

15
EL ESTILO PLANEACION: Entre los 60 y 70 se
origina basado en un sentimiento general de seguridad y
estabilidad Es como viajar por una autopista sin
limites y en lujoso automovil , creencia generalizada
que las Economias de mercado y los clientes se
comportaban de manera logica y predecible.
El declive de este pensamiento surgi cuando no se
pudo responder a eventos como recesin (1973-1975)
dos crisis petroleras (1970 y 1974) , fin de la guerra
del Vietnam(1975) y desaceleracin de la carrera
espacial y surgimiento de Japn como potencia
manufacturera.
Muchas empresas perdieron su enfoque y contacto con
la realidad especialmente con sus clientes IBM
declarada muerta en 1979,Bank of Amrica, Citicorp,Du16
pont y General Motors en cuidados Intensivos.
EL ESTILO VISIONARIO : Los 80s se caracterizo por una
ideologa conservadora y la desregularizacin , nfasis en el
individuo y en la habilidad del empresario.
Luego que el presidente de la General Motors John F. Welch,
en 1983 desmantelo el departamento de planeacin de su Cia.
despidiendo a 200 empleados de alto rango por producir informes
bellamente empastados ,alejados de la realidad que dio fin a la
era de planeacin. Las organizaciones mas exitosas fueron las
que rompieron viejos moldes que no extrapolaron linealmente
el presente sino que crearon una visin del futuro.
bien empleado el estilo visionario llevo optimismo a las fuerzas
liberales, el problema fue que algunos gerentes tomaron a la
ligera la creacin de la visin perdiendo su efectividad.
despus del Lunes Negro (19 Oct. 1987) , cuando las acciones
comenzaron a caer (un Trilln de dlares en perdidas) se dio
por finalizado el estilo visionario.
17
EL ESTILO APRENDIZAJE :
En los primeros aos de los 90s surgen lideres que logran
sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueando
sus estructuras y procesos , liberando a sus empleados de
la rigidez de los manuales , dndoles sistemas de soporte ,
creando comunidades de lideres y aprendices.
empresas que haban adoptado la nocin en boga de los
80s que la gente era un activo se pasaron de pronto al otro
extremo .
Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson , Hewlett Packard
Fedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucio
nal , comprendieron que deban reforzar la habilidad de las personas
desarrollar lideres de lnea ejecutivos que dirijan el cambio
cultural, y fomenten las nuevas ideas .
18
... Y QUE VENDRA DESPUES?
La s herramientas analticas seguirn aportando informacin
valiosa para las decisiones estratgicas .
La teora del caos seguir ensendonos que la vida real no se
compone de una serie de acontecimientos interconectados que
suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos
totalmente predecibles.
... Caminante, no hay camino se hace camino al andar
Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visin
del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir
Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammer
y Prahalad.
Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo
siglo y que ya llego?
Posiblemente el estilo de la velocidad segn Philip Kotler
En realidad a partir del 2000 , se dio inicio a una nueva era surge la
NUEVA ECONOMIA, la cual se fundamenta en el desarrollo de la
TI , globalizacin, redes, y comunicacin, estamos en la etapa de19
El Proceso Estratgico Bsico (HT)
Gerencia Estratgica
Insumos Proceso Productos

Estratgico
Anlisis Estrategias
Presente Futuro
20
Visualizacin del Proceso Estratgico
(HT)
VISIN
1 POLTICAS 1, 2, 3
ENTORNO
ESTRUCTURA
SITUACIN
DESEADA FUTURO
RECURSOS 2
1
CLIENTES/CONSUMIDORES
OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIN COMPETIDORES
2 COMPLEMENTADORES
3
OBJETIVOS CORTO PLAZO VALORES
SITUACIN PROVEEDORES
ACTUAL ESTRATEGIAS:
3 SECTOR
1,2,3
INDUSTRIAL
PRESENTE MERCADO
21
Semana 2
El ANALISIS
EXTERNO
22
ANALISIS EXTERNO
En cuanto al Anlisis Externo , se busca

entender el mundo que rodea a la
organizacin. Se examina el exterior
identificando las oportunidades y las
amenazas que se presentan.
Una oportunidad es algo que la favorece .
Ejemplo : un aumento en la demanda , o la
salida de un competidor del mercado , o una
nueva legislacin que obliga a las empresas
a consumir el tipo de servicios que se ofrecen
actualmente (ISO 14000, por ejemplo)
Una amenaza por lo contrario son cambios en
el entorno que pueden afectar negativamente .
Ejemplo : un fuerte incremento en el precio de
insumos importantes, nuevos competidores,
disminucin a largo plazo de la demanda o
que la competencia se halla equiparado en el
uso de tecnologa.
En ese sentido analizamos el mbito externo a
partir de un estudio del entorno, general y
competitivo.
23
Anlisis del Entorno de la Empresa
Exploracin del Entorno
Vigilancia del Entorno Pronsticos
Inteligencia
Competitiva
24
Explorar el entorno.- Supone la supervisin del entorno de la empresa
para predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por
eso es importante estar alerta a tendencias como globalizacin .
Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolucin de las tendencias del entorno ,
de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades .
Inteligencia Competitiva.- Ayuda a las empresas a comprender y definir
su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales .
Pronosticar el entorno .- La exploracin y la vigilancia del entorno , asi
como la inteligencia competitiva , dan informacin importante para
analizar el entorno . Pero ser insuficiente si no brinda datos a los
directivos para realizar pronsticos correctos.
El propsito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas :
Cuanto va a tardar una nueva tecnologa en salir a mercado?La
presente preocupacin social por un tema dar lugar a una nueva
legislacin?Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo
de vida continen?
25
El Entorno General
-Poltico /Legal .- Incrementos salario mnimo, ITF, etc.
-Econmico .- PBI, Inflacin , Dficit fiscal, Balanza
Comercial, Comercio Global, Economa China , TLC, etc. etc.
-Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral,
trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana,
-Tecnolgico .- Ingeniera gentica, comunicacin
inalmbrica, etc.
- Ecolgico y Ambiental : Contaminacin, deshechos, animales
en peligro de extincin , deshielos de glaciales
.
26
EL ENTORNO COMPETITIVO
Adems del entorno general , los directivos deben tambin considerar el

entorno competitivo . La naturaleza de la rivalidad en un sector , as como la
rentabilidad de un empresa van a depender de manera muy importante de lo
que ocurra en su entorno competitivo.
El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes

para la estrategia de la empresa . Esto incluye competidores ( reales o
potenciales) a los clientes y a los proveedores. Los competidores
potenciales pueden ser los proveedores, esto considerando la integracin
hacia delante. Como el caso de un fabricante de coches que adquiera una
compaa de alquiler de vehculos o una empresa de un sector totalmente
nuevo que introduzca un producto similar utilizando una tecnologa mas
eficiente.
Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado til , para realizar este

anlisis , es el esquema de Porter de las cinco fuerzas.
27
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER
Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Indus
Tries and Competitors.
1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores
2.- La rivalidad entre los competidores
3.- Poder de negociacin de los proveedores
4.- Poder de negociacin de los compradores
5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos
28
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER
Competidores
potenciales
Amenaza de los nuevos

competidores
Poder de negociacin
De los proveedores
Competidores
del sector
Proveedores clientes
Rivalidad entre
Empresas existentes
Poder de negociacin
De los clientes
Amenaza de los
Productos sustitutos
Sustitutos
29
1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas
establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.
Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales
de barrera a la entrada:
-Economas de Escala
- Diferenciacin del producto
- Necesidades de capital
- Costos de cambio de proveedor
- Acceso a los canales de distribucin
- Desventaja en costso independientes de la escala.
2.- El poder de negociacin de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector forzando la
baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los
competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad del
sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
- Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.
- Los productos que compra del sector son estndares o indiferenciados
- Los compradores obtienen pocos beneficios
- El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto
30
3.- El poder de negociacin de los proveedores.- Los proveedores
pueden ejercer su poder de negociacin sobre los participantes de un sector
amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios
adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empre-
sas de un sector.
Un grupo de proveedores ser poderoso en las siguientes circunstancias:
- Pocas empresas dominan el sector
- Lo proveedores no estn obligados a luchar contra sustitutos
- El sector no es un importante cliente del grupo proveedor
- El producto del proveedor es un insumo importante para el sector
4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos.- Todas las empresas de un sector

compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos .Los susti-
tutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios
31
5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad
entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para
hacerse con una posicin . Las empresas usan tcticas como guerras de precios , las
guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantas
para los consumidores
Factores de rivalidad intensa:
- Crecimiento sectorial lento
- Costos fijos o de almacenaje altos
- Altas barreras de salida
-
32
Michael Porter
Estrategias Competitivas
Sector Industrial
NUEVOS
ENTRANTES
Amenaza de los Nuevos Entrantes
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
PROVEEDORES COMPRADORES
Poder Poder
Negociador INTENSIDAD Negociador
de los DE RIVALIDAD de los
proveedores compradores
Amenaza de los Sustitutos
SUSTITUTOS
33
Matriz Evaluacin de Factores Externos
(EFE)
PESO VALOR PONDERACIN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1.0
4. Responde muy bien

3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal
34
Semana 3
El ANALISIS
INTERNO
35
ANALISIS INTERNO
En el anlisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene la

organizacin para aprovechar las oportunidades del entorno o
enfrentar sus amenazas. En cuanto a las debilidades es importante
identificarlas para ver la forma de superarlas , el anlisis interno a
diferencia del externo se enfoca en aspectos que la empresa tiene
control.
Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que , en
comparacin con la competencia , da una superioridad . Por
ejemplo, una capacidad de innovacin tecnolgica , mejor atencin ,
procesos eficientes,
Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide
crear valor algunos ejemplos son: altos costos de produccin ,
desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de
distribucin ineficientes , y obsolescencia tecnolgica.
Dentro de los mtodos para analizar internamente la empresa , se
cita la Cadena de Valor de Michael Porter en su libroVentaja
Comepetitiva (1985)
36
La Evaluacin Interna
Auditoria Interna
Realizar una auditoria interna a las
principales areas de la empresa como:
Administracin/ Gerencia
Marketing
Operaciones/ Produccin
Finanzas/Contabilidad
Recursos Humanos
Informatica
Tecnologa,Investigacin & Desarrollo
37
La Cadena de Valor Genrica de Porter
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
ACTIVIDADES ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS A
DE APOYO
DESARROLLO DE TECNOLOGIA R
G
ABASTECIMIENTOS E
N
N
Logstica Logstica Mercadeo E
de Operaciones de & Servicio G
Entrada Salida Ventas R
A
M
ACTIVIDADES PRIMARIAS
38
Anlisis de la Cadena de Valor (HT)
Actividades Primarias
Logstica de Logstica de Marketing y Servicio

Entrada Operaciones Salida Ventas Post-Venta
Actividades Actividades Actividades Actividades Actividades
Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas
Cadena de
Valor 39
Anlisis de la Cadena de Valor (HT)
Actividades de Apoyo
Abastecimiento Ventajas
Desarrollo de Recursos Humanos Ventajas
Desarrollo Tecnolgico Ventajas
Infraestructura Ventajas
40
HISTORIA DE DELL COMPUTER
Empresa fundada en 1984 , cuando Michael
Dell planteo el proceso de vender directamente
a los clientes ordenadores a la medida.
En 17 aos Dell se convirti en el primer
minorista de ordenadores personales superando
a IBM, Hewlett-Packard y Compac y en 1999,
tenia 16,000 empleados en 33 pases y
millones de clientes en 170 pases
Dell entro en la Red en 1996 y a finales de
1999 mas del 40% de sus ventas se generaban
por este canal, basado en el conocimiento de
que los clientes tienen el control y pueden
accesar en cualquier momento a la Red.
Los sistemas informticos de Dell se
construyen individualmente sobre pedido en
41
las fabricas de Holanda y Malasia.
- Dell Subcontrata la entrega a otras empresas con
competencias logsticas bsicas muy superiores para
garantizar la entrega con la mayor brevedad.
- Proporciona servicios con valor aadido : instalacin

y mantenimiento del sistema , servicio post-venta y
migracin tecnolgica.
- Dell cuenta con un ejercito de 10,000 proveedores en

todo el mundo.
- Dell valor de Mercado $ 700 MM en 1988 y hacia 1999

superaba los $ 100,000 MM .
- Michael Dell a los 34 aos se haba convertido en el

hombre mas rico del mundo menor de 40 aos.
42
Como Rediseo Dell la Cadena de
Valor
Antecedentes
La cadena de valor tradicional se
caracterizaba porque los fabricantes
controlaban la parte superior de la cadena
y dejaban la inferior a los intermediarios
que aadan un margen del 20% al 30%.
Problemtica
En los ochenta dos tendencias permitirn
a Michael Dell redisear radicalmente la
cadena de valor
1.- Empresas clientes mas sofisticadas y
usuarios mas experimentados.
2.- Los perifricos de un ordenador se
convirtieron en mdulos estndar 43
permitiendo la configuracin masiva.
Solucin
Dell desarrollo su modelo directo:
1.- Subcontrataba todos los componentes , pero se
ocupaba del ensamblaje.
2.-Suprima los minoristas y enviaba directamente
los ordenadores de sus fabricas hasta los clientes
finales.
3.-Reciba pedidos personalizados de hardware y
software por telfono o a travs de Internet.
4.- Diseo una cadena de suministro integrada que
enlazaba estrechamente a sus proveedores con las
plantas de ensamblaje y el sistema de recepcin de
pedidos.
44
Ventajas
Ventaja Tecnolgica
- Construa equipos a medida
- No acumulaba inventarios , rotacin de 7 a 11 das contra
70 a 100
| das de la competencia
- Microprocesadores y otras tecnologas avanzaban a ritmo
implacable y Dell era el primero en introducirlas al mercado
ventaja de 60 a 80 das frente a competidores.
Ventaja en Costos
-Compras de componentes en funcin de necesidades in
mediatas costos 6% mas bajos que la competencia.
-Reduccin de Inventarios : ahorro de intereses por finan-
ciacin de inventarios, costos de almacenamiento, y man-
tenimiento.
-Dell tenia cuentas por cobrar a 36 das e inventarios a 7
das pero proveedores a 51 das Para 18 das negativos
de ventas en capital circulante!
45
- Eliminaba los tpicos mrgenes comerciales y al
personal de ventas del intermediario, espacio
fisico,showroom
de los distribuidores, Internet permita reducir costos de
venta.
Ventaja de Conocimiento del Cliente

Mayor conocimiento de sus necesidades concretas los
diferentes segmentos tenan necesidades nicas y
distintos procesos de compra.
- Del pudo hacerlo con mayor precisin y agilidad
- La informacin conseguida le permiti trabajar con
inventarios mnimos sin sufrir rotura de stock.
46
Circulo Virtuoso de Dell
Cuando una empresa vende un sistema integrado de
productos y servicios, aumenta significativamente la
dependencia de los clientes con respecto a ella
Ideas Claves
1.- Preciso Redisear el conjunto de actividades que
constituyen la cadena del valor y las interacciones.
2.- La nueva cadena de valor deber generar mejoras
en costos, inversin, rapidez, competitividad
3.- La nueva cadena de valor debe permitir a lal
empresa adaptar su modelo de negocio para
garantizar su crecimiento rpido en cuota de
mercado.
47
Analisis de los Ratios Financieros
Parece obvio que una de las cuestiones que podramos intentar
hacer con los estados financieros de una compaa , es compa-
rarlos con aquellas otras compaas similares . Sin embargo ,
tendramos de inmediato un problema . Resulta casi imposible
comparar directamente los estados financieros de dos empre-
sas a causa de la diferencia de tamaos.
Por ejemplo Oracle e IBM son serios rivales en el mercado de
programas informaticos, pero IBM es mucho mas grande ( en
terminos de activos) por lo que es dificil compararlos directa-
mente. El problema se agrava si queremos comparar IBM y
SAP(empresa alemana) ya que si los estados de SAP estan en
euros, entonces tenemos una diferencia de tamao y moneda.
Para realizar comparaciones. Podriamos empezar por intentar
estandarizar de algun modo los estados financieros. Una forma
muy util y de hacerlo es trabajar con porcentajes en lugar de con
totales de dlar. Los estados financieros resultantes son denomi-
48
nados ESTADOS NORMALIZADOS.
Grafico 1
NUTRIFOOD S.A.
Balance a 31 de diciembre de 2004 y 2005
( en miles de dolares)
2004 2005
Activo
Activo Circulante
Tesoreria 84 98
Clientes y deudores 165 188
Existencias 394 422
Total del Activo Circulante 642 708
Activo Fijo
Instalaciones y Equipos Netos 2731 2880
Total Activo 3373 3588
Pasivo
Pasivo Circulante
Deudas pendientes de pago 312 344
Efectos a pagar 231 196
Total del Pasivo Circulante 543 540
Deudas a Largo Plazo 531 457
Fondos Propios
Acciones ordinarias y otros pagos en capital 500 550
Reservas 1799 2041
Total de los Fondos Propios 2299 2591
Total Pasivo 3373 3588 49
Grafico 2
NUTRIFOOD S.A.
Balance Normalizado
31 de diciembre de 2004 y 2005
2004 2005 Variacion
Activo
Activo Circulante
Tesoreria 2.5% 2.7% +0.2%
Clientes y deudores 4.9 5.2 +0.3
Existencias 11.7 11.8 +0.1
Total del Activo Circulante 19.7 19.7 +0.6
Activo Fijo
Instalaciones y Equipos Netos 80.9 80.3 -0.6
Total Activo 100.0% 100.0% 0.0%
Pasivo
Pasivo Circulante
Deudas pendientes de pago 9.2% 9.6% +0.4%
Efectos a pagar 6.8 5.5 -1.3
Total del Pasivo Circulante 16.0 15.1 -0.9
Deudas a Largo Plazo 15.7 12.7 -3.0
Fondos Propios
Acciones ordinarias y otros pagos en capital 14.8 15.3 +0.5
Reservas 53.3 56.9 +3.6
Total de los Fondos Propios 68.1 72.2 +4.1
Total Pasivo 100.0% 100.0% 0.0% 50
Cuenta de Resultados Normalizada
Grafico 3
NUTRIFOOD S.A.
Cuenta de Resultados del ao 2005
2005
Ventas 2311
Costo de los productos vendidos 1344
Amortizacin 276
Beneficios antes de intereses e Impuestos 691
Gastos financieros (intereses) 141
Beneficios antes de impuestos 550
Impuesto sobre el beneficio (30%) 165
Beneficio Neto 385
Dividendos 121
Incremento de Reservas 264
51
Grafico 4
NUTRIFOOD S.A.
Cuenta de Resultados Normalizada del ao 2005
2005
Ventas 100.0%
Costo de los productos vendidos 58.2
Amortizacin 11.9
Beneficios antes de intereses e Impuestos 29.9
Gastos financieros (intereses) 6.1
Beneficios antes de impuestos 23.8
Impuesto sobre el beneficio (30%) 7.1
Beneficio Neto 16.7
Dividendos 5.2
Incremento de Reservas 11.5
52
Anlisis de Ratios
Los ratios financieros se encuentran agrupados en las

siguientes categoras:
1.- Ratios de Solvencia a Corto Plazo o Liquidez

2.- Ratios de Solvencia a Largo Plazo o de Apalancamiento
Financiero.
3.- Ratios de eficiencia en la gestin de Activos o Rotacin
4.- Ratios de Rentabilidad
5.- Ratios de Valor de Mercado.
53
Ratio de circulante o solvencia
Uno de los ratios mas conocidos y mas ampliamente utilizados
es el de Circulante.
Solvencia = Activo Circulante

Pasivo Circulante
En el caso de Nutrifood S.A. , el ratio de solvencia para el 2005 es:
Solvencia = 708 = 1.31 veces

540
Es una medida de la liquidez a corto plazo., la unidad de medida
es el dlar o el numero de veces. Podramos decir que Nutrifood
tiene 1.31 dlares en activo circulante por cada dlar de pasivo
circulante o bien que tiene su pasivo circulante cubierto 1.31 veces
por el activo circulantes.
Lo ideal es un ratio mayor a 1 , pero demasiado alto tambin puede
significar un uso ineficiente de dinero en caja y de otros activos a 54
corto plazo.
Ratio de la prueba cida o rpida
A menudo las existencias son el activo circulante menos liquido
Para evaluar mejor la liquidez , el ratio de prueba cida se cal-
cula igual que de solvencia pero omitiendo las existencias.
Ratio de la prueba cida = ( Activo Circulante - Existencias)

Pasivo Circulante
Para Nutrifood el ratio para el 2005 ser :
Ratio de la prueba cida = ( 708 - 422) = 0.53 veces

540
Se observa que las existencias suponen , mas de la mitad del
activo circulante. Si fueran existencias difciles de vender
como plantas nucleares , la situacin es preocupante.
55
Liquidez o Ratio de Tesoreria
Un acreedor a corto plazo puede estar muy interesado en el ratio de

liquidez , lo que mide lo que podria pagar con la tesoreria( caja) actual
aunque no cobrara ninguno de los cobros pendientes:
Liquidez = Tesorera = 96 = 0.18 veces

Pasivo Circulante 540
Medidas de Solvencia a Largo Plazo

Tienen como fin valorar la habilidad de la empresa para cumplir sus
obligaciones a largo plazo en general a su apalancamiento financiero.
Tambin se les denomina ratios de apalancamiento.
56
Ratio de Endeudamiento
Tiene en cuenta todas las deudas de todos los acreedores
sea cual sea su vencimiento.
Ratio de Endeudamiento = ( Activos totales- Fondos Propios)

Activo Total
= Exigible Total
Activo Total
Ratio de Endeudamiento = (3588-2591) = 0.28 veces

3588
Se puede decir que la deuda de Nutrifood es de 28 por 100%

o sea tiene una deuda de 0.28 dlar por cada dlar en el activo
57
Ratio Deuda - Capital Propio = Exigible Total
Fondos Propios
Ratio Deuda - Capital Propio = 0.28 = 0.39 veces
0.72
Multiplicador de los Fondos Propios = Activo Total

Fondos Propios
Multiplicador de los Fondos Propios =1 = 1.39 veces

0.72
Ratio de Cobertura de Gastos Financieros
Ratio de Cobertura de = Beneficios antes de Gastos finan

Gastos Financieros cieros e Impuestos
Gastos Financieros
Ratio de Cobertura de = 691 = 4.9 veces
Gastos Financieros 141
58
Ratio Liquido de Cobertura
Ratio Liquido de Cobertura = (Beneficio antes de gastos financieros

e impuestos + Amortizacin )
Gastos Financieros
Ratio Liquido de Cobertura = (691-276) = 6.9 veces

141
Constituye una medida basica para conocer la capacidad de una empresa
para generar caj de sus operaciones y es frecuentemente utilizada como
medida de flujo de caja disponible para cumplir obligaciones financie-
ras.
59
Medidas de eficiencia en la gestin de activos o rotacin
Rotacin de Existencias y Periodo de maduracion de existencias
Rotacin de las existencias = Costo de los productos vendidos

Existencias
Rotacin de las Existencias = 1344 = 3.2 veces

422
Significa que acabamos vendiendo o lo que es lo mismo rotamos

la totalidad de las existencias 3,2 veces., cuanto mas alto sea el ratio
estaremos gestionando mejor las exsitencias.
60
Periodo de maduracin de las existencias = 365
Rotacin de las Existencias
Periodo de maduracin de las existencias = 365 = 114 das
3.2
Nos dice que las existencias permanecen en la empresa una media
de 114 das antes de ser vendidas como productos terminados.
Ejem: Majestic Motors entrega los coches en 60 dias . Esto significa
que a las ventas diarias actuales les tomara 60 das agotar las existen-
cias disponibles puede decir que Majestic tiene 60 das de venta en
almacn.
Rotacin de clientes y periodo medio de cobro
Rotacin de los clientes = Ventas
Clientes y deudores
Rotacin de los clientes = 2311 = 12.3 veces
188
cobramos nuestros crditos pendientes y volvemos a posponer el
cobro del dinero a nuestros clientes y deudores 12. 3 veces al ao. 61
Rotacin media de Cobro = 365
Rotacin de los clientes y deudores
Rotacin media de Cobro = 365 = 30 das

12.3
Cobramos nuestros crditos por ventas a en 30 das.
Rotacin del Activo Total
Rotacin del activo total = Ventas

Activo Total
Rotacin del activo total = 2311 = 0.64 veces
3588
Por cada dlar en el activo , generamos 0,65 dlar en ventas.
62
Medidas de Rentabilidad
Margen de beneficio = Beneficio neto

Ventas
Margen de Beneficio = 363 = 15.7 %
2311
Nutrifood genera algo de 16 centavos de beneficio por dlar
de ventas.
Rentabilidad del Activo = Beneficio Neto
Activo Total
Rentabilidad del Activo = 363 = 10.12%
3588
Rentabilidad de los Fondos Propios Beneficio Neto
Fondos Propios
Rentabilidad de Fondos Propios = 363 = 14%
2591
Por cada dlar de capital Nutrifood genera 14 ctvs. de beneficios.
63
Los Indicadores Empresariales
Ref: Folke Kafka

Los Ratios de Solvencia
Respaldo de Endeudamiento Activo Fijo/Patrimonio
Endeudamiento patrimonial Pasivo Total/ Patrimonio
Endeudamiento del activo Deuda Total / Activo Total
Endeudamiento del activo del activo Pasivo a largo Plazo / Activo
fijo Fijo
Endeudamiento del activo fijo y Pasivo a largo Plazo / Capital
capital de Trabajo de trabajo
64
Los Ratios de Rentabilidad
Rentabilidad de ventas netas Utilidad Neta /Ventas netas
Rentabilidad neta del Capital Utilidad Neta /Capital
Rentabilidad Neta del Patrimonio Utilidad Neta /Patrimonio
Rentabilidad bruta del capital Utilidad bruta /Capital
Rentabilidad bruta del patrimonio Utilidad bruta /Patrimonio

Utilidad Neta /No de acciones
Rentabilidad por accin comunes
Rentabilidad del activo Utilidad Neta /Activo Total

Ventas netas -Costo de
Margen Bruto ventas/Ventas Netas
65
Los Ratios de liquidez
Liquidez general Activo corriente/pasivo corriente
Activo corriente -existencias/Pasivo

Prueba cida corriente
Prueba defensiva Caja y bancos /pasivo corriente

Caja y bancos + Cuentas por
cobrar/cuentas por pagar y sobre
Liquidez de caja giros
66
Los Ratios de Gestin
Rotacin de Inventarios Inventario /Capital de trabajo
Periodo de Cobro Cuentas por Cobrar/ventas al crdito por ao/360
Rotacin de inventarios Costo de Ventas /Inventario (final o promedio)
Rotacin caja -bancos Caja y bancos x360/Ventas Netas
Rotacin de ventas Ventas netas / cuentas por cobrar
Rotacin de cobros Cuentas por cobra x 360/Ventas netas
Rotacin de ventas netas y capital de trabajo Ventas netas / Capital de trabajo
Inmovilizacin de inventarios Inventario (final o promedio )x 360/costo de ventas
Cuentas por Cobrar y capital de trabajo Cuentas por cobrar/capital de trabajo
Rotacin del activo fijo Ventas netas /Activo Fijo
Rotacin del Activo Total Ventas netas/activo total
Rotacin del patrimonio Ventas netas /patrimonio
Costo de ventas Costo de ventas /Ventas netas
Gastos totales Gastos totales /ventas netas
Gastos financieros y administrativos G. fin+G. Adm. /Ventas netas
Costo financiero Gastos financieros /Gastos totales
67
Los ratios mas tiles
Ratios Abreviatura Descripcin
Activo Fijo /Patrimonio AF/P Mide que fraccin esta atada a activos poco lquidos
Mide cuanta venta es posible por el patrimonio de la
Ventas Netas /Patrimonio VN/P empresa
Utilidad Netas /Inventarios VN/I Mide nuestra performance respecto a las ventas
Utilidad Netas /Ventas netas UN/VN Mide la rentabilidad que se obtiene de sus ventas
Cuentas por cobrar (Ventas al Mide la eficiencia con que la empresa hace efectiva
crdito/360) CC/(VC/360) sus CC
Indica el respaldo que tenemos frente a deudas a
Activo Corriente/Pasivo Corriente AC/PC corto plazo
Mide la libertad que tiene una empresa frente a
Pasivo Corriente /Patrimonio PC/P acreedores
Cuentas por cobrar /Capital de
trabajo CC/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Inventario/Capital de trabajo I/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Pasivo Total /Patrimonio PT/P Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Ventas Netas /Capital de Trabajo VN/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Muestra como la empresa esta empleando sus activos
Ventas Netas/Activo Fijo VN/AF fijos
68
Pasivo a largo plazo/Capital de
trabajo PLP/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Ejemplo No 1
Se tiene una empresa que presenta la informacin siguiente:
2004 2005 2006

Caja 100 200 400
CC 500 700 600
I 500 500 500
AC 1100 1400 1500
AF 2000 2200 2300
AT 3100 3600 3800
CP 400 600 800
PC 400 600 800
PLP 300 600 600
PT+P 3100 3600 3800
VN 2000 2600 3200
UN 500 700 1000
69
KT 700 800 700
Los Ratios resultantes son :
Ratios 2004 2005 2006 Promedio Ind.
2004 , 2005, 2006
AF/P 0.83 0.92 0.96 0.8
VN/P 0.83 1.08 1.33 1
VN/I 4 5.2 6.4 4
UN/VN 0.25 0.27 0.31 0.22
CC/(VC/360) 32 33 40 35
AC/PC 2.75 2.33 1.88 2
PC/P 0.17 0.25 0.33 0.35
CC/KT 0.71 0.88 0.86 0.7
I/KT 0.71 0.63 0.71 0.9
PT/P 0.29 0.5 0.58 0.5
VN/KT 2.86 3.25 4.57 8.09
VN/AF 1 1.18 1.39 1
PLP/KT 0.43 0.75 0.86 0.7 70
UN/P 0.21 0.29 0.42 0.15
Obsrvese primero la relacin AC/PC . El promedio industrial es de
2.00 mientras que se observa una reduccin en el tiempo de la razn
lo que indica que las deudas de corto plazo estn creciendo mas
rpida que el activo corriente a la vez que se reduce el capital de
trabajo con relacin a las ventas (VN/KT). Este es un signo
preocupante puesto que indica que la empresa puede enfrentar en el
futuro problemas de capital de trabajo . Mientras tanto ha ido
elevndose peligrosamente la relacin PLP/KT por encima del nivel
industrial.
Obsrvese por otro lado que la relacin AF/P que ha ido aumentando
ao a ao. Este ratio indica que la empresa tiene inmovilizado una
buena parte del patrimonio en activos fijos lo que afecta su margen de
maniobra y repercute negativamente sobre el capital de trabajo.
El ratio VN/P es de 1.33 3 en 2006 indica que la empresa esta
llegando a sus limites de expansin y que habr de necesitar de
aumentos de patrimonio.En cuanto a CC/(VC/360) si bien el numero
de das para cobrar las deudas es mayor en 2006 con respecto al
promedio industrial no es tan alta .En 2006 se puede considerar
adecuado el ratio PC/P.
Respecto al indicador UN/P se nota un rendimiento adecuado por
encima del promedio industrial , pero el problema de falta de capital de
trabajo puede ser un problema a futuro, en este caso se puede vender
activos o reducir el periodo de cobro que en 2006 era de 40 das .
Esta ultima medida, sin embargo , puede llevar a que se reduzca las 71
ventas.
Semana 4
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Y LIDERAZGO
72
La Cultura Organizacional
Breve resea histrica de la cultura
organizacional
La cultura de una organizacin se
establece y se mantiene. La cultura
original se deriva de la filosofa del
fundador. Esto influye fuertemente en
el criterio que se emplea en la
contratacin del personal. Las acciones
de la alta direccin actual establecen el
clima general de lo que es un
comportamiento aceptable y de lo que
no lo es. En la figura siguiente, se
muestra la forma en que se construyen
las culturas organizacionales.
73
74
Cmo se forman las culturas organizacionales?
Robbins,1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro
de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo
desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofa de trabajo, tambin se est
hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeo
laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus reas
operativas y de desarrollo.
En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a
travs de los aos como el organismo motivador y encargado de
que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo
particular y propio de poner en prctica, crear y desarrollar sus
ideas.
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la
cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o
lder dentro del rea de trabajo que motive y de seguimiento a la
filosofa de la organizacin, induciendo al personal a sentir que las
metas, objetivos y creencias de la organizacin tambin son suyos,
adems de desarrollar el sentido de compromiso e identificacin del
mismo con su rea de trabajo.
75
Concepto de Cultura Organizacional
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por

definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y
se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un
grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas
implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en
el lugar de trabajo".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que
abarca tantos aspectos que no existe accin humana
que no est contemplada en el rengln cultural. Este
orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres
humanos somos, en una u otra forma, poseedores de
cultura.
La cultura es como la configuracin de una conducta
aprendida, cuyos elementos son compartidos y
transmitidos por los miembros de una organizacin.
76
Adems, se encontr que la cultura es la forma acostumbrada
o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en
mayor o menor medida por los miembros de una organizacin.
La cultura determina la forma como funciona una empresa,
sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas
implementados a lo largo de los aos de funcionamiento de la
misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa,

sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas.
Cultura subjetiva: est dada por:
Supuestos compartidos: como pensamos aqu .

Valores compartidos: en que creemos aqu.
Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aqu.
Imagen corporativa compartida: como nos ven.
77
Tipos de cultura
* Academia * Club
* Equipo de bisbol * Fortaleza
Academia:
A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recin graduados,
proporcionarles capacitacin especial, y luego conducirlos pasando
cuidadosamente por puestos especializados.
Club:
Alta lealtad y compromiso, la antigedad es la clave. La edad y la
experiencia cuentan. En contraste con la Academia aqu se prepara a
generalistas.
Equipo de Bisbol:
Innovadores y tomadores de riesgo
Diversidad de edad y de experiencias
Grandes incentivos por la creatividad y resultados
Fortaleza:
Su preocupacin es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o
clubes.
Poca seguridad en el puesto.
Se han enfrentado a tiempos difciles y ahora buscan revertir su debilitada
situacin.
78
LIDERAZGO
DEFINICION:PROCESO DE DIRIGIR E INFLUENCIAR
EN LAS ACTIVIDADES CON RELACION A LAS
FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO
PODER : LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA
, ES DECIR , CAMBIAR LAS ACTITUDES O
CONDUCTAS DE INDIVIDUOS O GRUPOS.
INFLUENCIA : CUALQUIER ACCION O MUESTRA DE
COMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO EN
LA ACTITUD DE OTRA PERSONA O GRUPO.
80
EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL
LIDERAZGO
EL PRIMER ESFUERZO SISTEMATICO DE LOS
PSICOLOGOS Y OTROS INVESTIGADORES POR
ENTENDER EL LIDERZGO, FUE EL INTENTO DE
IDENTIFICAR LAS CARACTERISTICAS DE LOS
LIDERES.
PERSPECTIVAS:
1) INTENETARON COMPARAR LOS RASGOS DE
AQUELLOS QUE SURGIERON COMO LIDERES CON
LOS DE AQUELLOS QUE NO LO HICIERON.
2) PROCURARON COMPARAR LOS RASGOS DE

LOS LIDERES EFICACES E INEFICAES
81
FUNCIONES DE LIDERAZGO
Relacin de Actividades o funciones

de resolucin de problemas.
Apoyo de Grupo o funciones
sociales, tales como ser mediador en
pleitos y asegurarse de que los individuos
se sientan valorados por el grupo.
Un individuo que es capaz de
desempear ambos papeles con xito
obviamente podra ser un lder
especialmente eficaz. 82
ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILO ORIENTADO A LO LABORAL
Supervisan de cerca a los empleados para asegurarse
de que el trabajo se realiza de manera satisfactoria.
Para ellos el trabajo es mas importante que la
satisfaccin personal.
ESTILO ORIENTADO AL EMPLEADO.

Tratan de motivar mas que controlar a sus subordinados.
Buscan una relacin amistosa, de confianza y respeto
con los empleados.
83
Continuo del Comportamiento Directo
Liderazgo centrado
Liderazgo centrado en el subordinado
en el jefe
Uso de autoridad
por el administrador
Areas de libertad para los

subordinados
El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador El administrador

toma la "vende" la presenta expone una plantea un define los permite alos
decision decision ideas decision problema, limites; pide subordinados
y la da a y pide provisional recibe al grupo funcionar
conocer preguntas sujeta a sugerencias tomar la dentro de los
cambios y tla decision decision limites
marcados por el
84
Matriz Evaluacin de Factores Internos
(EFI)
PESO VALOR PONDERACIN
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.0
4. Responde muy bien

3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal
85
Marco Analtico de la Formulacin Estratgica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisin)
2004 CENTRUM Catlica 86

Prof. Fernando DAlessio Ipinza
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de Matriz de
Matriz de
Evaluacin Evaluacin
Perfil
del del
Competitivo
Factor Factor
(PC)
Externo Interno
(EFE) (EFI)
EFE CP IFE

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
Posicin
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratgica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluacin Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Accin (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)
WOTS SPACE BCG IE GS

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)
Matriz
Cuantitativa
Planeamiento
Estratgico
(MCPE)
QSPM

Semana 5
MATRIZ DE PERFIL
COMPETITIVO (MPC )
90
El Anlisis del Sector Industrial
Para el anlisis del sector una compaa debe agrupar y evaluar
una gran variedad de informacin procedente de muchas fuentes .
Como la tendencia hacia la globalizacin, la informacin sobre
mercados extranjeros, as como una amplia variedad de
competidores , proveedores, clientes ,sustitutos y nuevos.
Grupos Estratgicos
Son empresas lo mas similar al negocio , la rivalidad tiende a ser
mayor entre empresas parecidas los grupos estratgicos son
grupos de empresas que comparten estrategias similares.
Mercedes se encuentra mas preocupada por Hyundai o por BMW?
DIMENSION COMPETITIVA
Se dice al aspecto en que compiten las empresas en un grupo
estratgico : ej Las Pizzeras pueden competir en quien lleva mas
rpido el producto (Delivery)
91
La Industria Automovilstica Mundial : Grupos Estratgicos
Alto
Ferrari
Lamborghini
Porche Mercedes*
BMW
Toyota
Precio Ford
General Motors
Chysler
Honda
Nissan
Hyundai
Kia
Bajo
Baja Alta
Amplitud de lnea de productos
92
Matriz Perfil Competitivo (PC)
FACTORES
CLAVE
Competidor Competidor Competidor
EXITO PESO EMPRESA A B C
1.0
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
93
Semana 6
ANALISIS FODA
Y PEYEA
94
EL ANALISIS FODA
FORTALEZAS
AMENAZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
La parte externa mira las oportunidades

La parte interna tiene que ver que ofrece el mercado y las amenazas que
con las fortalezas y las debilidades de su tiene que enfrentar, aqu Ud. tiene que
negocio , aspectos sobre los cuales usted desarrollar toda su capacidad para aprovechar
tiene algn grado de control. esas oportunidades o anular esas amenazas
circunstancias sobre las cuales Ud. tiene
95
poco o ningn control.
Fortalezas y Debilidades
* Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin,
activos fijos, activos no tangibles.
* Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos,
creatividad.
* Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y actividades de la empresa.
* Anlisis de Portafolio
La contribucin consolidada de las diferentes
actividades de la organizacin.
Oportunidades y Amenazas
* Anlisis del Entorno
Estructura de su industria( proveedores, canales de
distribucin, clientes, mercados, competidores)
* Grupos de Inters
Gobierno, instituciones pblicas , sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
* El entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos , polticos, legislativos, etc.
96
Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4.
OPORTUNIDADES
1. FO DO
2.
3.
4.
Explote Busque
AMENAZAS
FA DA
1.
2.
3. Confronte Evite
97
Cuatro Tipos de Estrategias
Estrategias Estrategias
Fortalezas
Oportunidades FO DO
Debilidades
Amenazas Estrategias Estrategias
(FODA)
FA DA
98
Estrategias FO
Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
(FODA) de las
oportunidades
externas

Estrategias DO
Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas

Estrategias FA
Fortalezas Usar las

Oportunidades fortalezas de la
Estrategias empresa para
Debilidades
FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.

Estrategias DA
Tcticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades Estrategias el fin de reducir
Debilidades las debilidades
DA
Amenazas internas
(FODA) evitando las
amenazas del
entorno
102
La Matriz FODA
Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las fortalezas Liste las debilidades
Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO
Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades
Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA
Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
103
La Matriz P E Y E A
La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin es

usada para determinar la apropiada postura estratgica de
una empresa y de cada una de sus unidades de negocio.
La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC)

son los dos determinantes mayores de la posicin
estratgica de una empresa, mientras la Fortaleza de la
Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan
la posicin estratgica de la industria como un todo.
104
Matriz Posicin Estratgica y
Evaluacin Accin (P E Y E A)
Fortaleza
Financiera de la Alto
Compaa
(FF) 6
5
4
3
Conservador Agresivo
2
1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva de la la Industria
Compaa (VA) -2 (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo
-5
-6
Estabilidad Bajo
del Entorno
(EE)
105
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la
Accin (PEYEA)
Posicin Estratgica Total determinada

por:
Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]
Estabilidad del Medio Ambiente [EE]
Fortaleza de la Industria [FI]
106
Accin (PEYEA)
Marco de cuatro cuadrantes

Determina estrategias apropiadas
Agresiva
Conservadora
Defensiva
Competitiva
107
Accin (PEYEA)
Dos Dimensiones Internas

Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]
Dos Dimensiones Externas

Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza Industrial [FI]
108
La Matriz PEYEA
Seleccione las variables para definir FF, VC,

EE, e FI
Asigne un ranking numrico de +1 (peor) a
+6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango
numrico de 1 (mejor) a 6 (peor) para EE y
VC.
Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
109
La Matriz PEYEA
Grafique el puntaje promedio en la Matriz

Sume los dos puntajes del eje X y grafique
un punto en X. Sume los dos puntajes del eje
Y, y grafique un punto en Y. Grafique el
punto XY.
Dibuje un vector direccional desde el origen
hasta el nuevo punto de interseccin.

La Matriz P E Y E A
La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es
importante cuando existen condiciones econmicas
adversas, tales como una rpida inflacin o altos
intereses.
Es un colchn para hacer frente a tiempos difciles y

la empresa que la posea est en una excelente posicin
para diversificarse hacia ms atractivas industrias o
para financiar movimientos agresivos en su actual
industria a expensas de los competidores ms dbiles.
111
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital requerido versus capital disponible
Flujo de caja
Facilidad de salida del mercado
Riesgo involucrado en el negocio
Rotacin de inventarios
Uso de las economas de escala y de la experiencia
112
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la Inversin Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Balanceada
Requerimiento de capital versus

disponibilidad de capital Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
Flujo de caja Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
Facilidad de salida del mercado Difcil 0 1 2 3 4 5 6 Fcil
Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
Rotacin de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rpido
Economas de escala y experiencia Bajas

0 1 2 3 4 5 6 Altas
Promedio ________
113
La Matriz P E Y E A
Una empresa que goza de ventajas sobre sus

competidores en trminos de participacin de mercado,
costos, o tecnologa puede usualmente mantener un
margen de rentabilidad ms alto.
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crtica en
mercados declinantes, donde la empresa marginalmente
rentable tiene dificultades de sobrevivir.
114
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del mercado

Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Ciclo de remplazo del producto
Lealtad del consumidor
Utilizacin de la capacidad de los competidores
Conocimiento tecnolgico
Integracin vertical
Velocidad de introduccin de nuevos productos
115
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del Mercado Pequea 0 1 2 3 4 5 6 Grande
Calidad de los productos Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior
0 1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de vida de los productos Avanzado
0 1 2 3 4 5 6 Fijo
Ciclo de reemplazo de los productos Variable
Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Contribucin de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Conocimiento tecnolgico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Integracin vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Velocidad introduccin nuevos productos Baja
Promedio -6 = ________
116
La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y
financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o
aumentar el momentum del mercado y an el competidor
marginal puede encontrar un nicho para tal situacin.
Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin

embargo, el clima competitivo en una industria se
deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su
posicin competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la
industria puede compensarla posicin competitiva de la
empresa.
117
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de Utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnolgico
Utilizacin de recursos
Intensidad de capital
Facilidad de entrada al mercado
Productividad; utilizacin de la capacidad
Poder de negociacin de los productores
118
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de Crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Potencial de Utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Estabilidad financiera Baja
Conocimiento tecnolgico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo
Utilizacin de los recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente
Intensidad de capital Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
Facilidad de entrada al mercado Fcil 0 1 2 3 4 5 6 Difcil
Productividad, utilizacin de la capacidad Baja

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociacin de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Promedio
119
La Matriz P E Y E A
La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza

financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno
turbulento no posee una importante posicin financiera su
sobrevivencia ser difcil.
120
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Rango de precios de productos competitivos
Barreras de entrada al mercado
Rivalidad / presin compoetitiva
Elasticidad de precios de la demanda
Presin de los productos sustitutos
121
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnolgicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos
Rgimen de inflacin Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Pequea
Variabilidad de la demanda Grande
0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Rango de precios de los productos que compiten Amplio
Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchos
Presin competitiva y rivalidad Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
Elasticidad de precios de la demanda Elstica 0 1 2 3 4 5 6 Inelstica
Presin de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
Promedio -6 = ________
122
Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)
(HT)
FF
Conservador Agresivo
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que La empresa debe explotar su posicin
sus competidores y captura ciertos mercados.
Diversificacin Concntrica
Segmentacin de Mercado Integracin Vertical
Diversificacin Conglomerada Liderazgo en Costos Construccin de facilidades
Diversificacin Global eficientes
Status quo Estrategias Reduccin agresiva de costos
Estrategias Control estricto de costos
Enfoque Grupos especficos de Reduccin de gastos en I&D,
compradores lnea de ventas y publicidad
productos por reas
geogrficas
FI
Defensivo Competitivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir La empresa puede hacer las cosas mejor que sus
de la situacin critica competidores
Fusin Concntrica
Atrincheramiento Fusin Conglomerada
Desposemiento Estrategias
Reconversin
Estrategias Reduccin de Costos Diferenciacin Productos nicos un diseo,
Liquidacin marca, calidad y valor agregado
Fusin
Cosechar Productos

EA
Semana 7
EXAMEN PARCIAL
124
Semana 8
MATRIZ BCG,
INTERNA EXTERNA
Y GRAN ESTRATEGIA
125
AGP
UNI
FIIS
DISEO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Cartera de Negocios: El conj. de negocios y productos que

Constituyen la compaa.
Unidad Estratgica de Negocios (UEN) :
Una unidad de la Cia. que tiene una misin y unos objetivos

separados y que se puede planear independientemente de los
dems negocios de la Cia.
Una UEN puede ser una divisin de la Cia , una lnea de productos
dentro de una divisin o en ocasiones un solo producto o una sola
marca.
126
AGP UNI
MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION FIIS
El Enfoque Boston Consulting Group
Alta
? ? ?
Baja
8 4 2 1 1/2 1/4 1/8

Alta
127
Baja
Cuota de Mercado Relativa
AGP UNI
FIIS
El Enfoque Boston Consulting Group
Vacas Lecheras ( Cash-Cows) .- Son negocios o productos de bajo cre

cimiemto y participacin elevada. Requieren de poca inversin y gene
ran liquidez que sirve para apoyar a otras UEN.
Perros (Dogs) .- Son negocios y productos de bajo crecimiento y

baja participacin. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir
modestamente.
Interrogaciones (Problem Children).- Unidades de negocios de baja
participacin y crecimiento elevado en los mercados. Requieren de
gran cantidad de efectivo para mantenerse y crecer
Estrellas (Stars).- Negocios o productos de bajo crecimiento y elevada
Participacin.
128 Generan beneficios importantes y sern vacas lecheras.
PTAC UNI
FIIS
Cuota de Mercado Relativa
Detentar el 50% de cuota de mercado frente a un competidor
que posee igualmente el 50% , no tiene la misma significa -
cin que detentar el 50% frente a varios competidores de
los cuales el mas importante no tiene ms que un 10% del
mercado .La cuota de mercado relativa se obtiene dividien
do la cuota de mercado absoluta por la de su seguidor inme
diato (es decir , 1 o 5 en los Ejemplos citados ). La cuota
absoluta por la del competidor principal (1 o 0,2 en los
ejemplos citados)
129
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
Realza los esfuerzos en formular estrategias

de las empresas multidivisionales
Las divisiones autnomas (o unidades de
negocio) constituyen el portafolio del negocio
Las divisiones de las empresas pueden
competir en industrias diferentes requiriendo
estrategias separadas
130 130
(BCG)
Presenta grficamente las diferencias entre

divisiones
Enfoca la posicin de la participacin del
mercado y la tasa de crecimiento de la
industria
Maneja el portafolio del negocio a travs de
la posicin relativa de la participacin del
mercado y la tasa de crecimiento de la
industria
131 131
(BCG)
La posicin relativa de la participacin del

mercado est definida por la:
Relacin de la participacin del mercado de la

divisin en una industria en particular con relacin
a la participacin del mercado del rival ms grande
en esa industria
132 132
Matriz BCG
Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria
Generacin Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogacin I
Uso Caja
Medio
0
Vacas Lecheras Perros

Bajo
III IV
-20
133 133
BCG - Secuencia exitosa
Generacin Caja
Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogacin I
Uso Caja
Medio
0

Bajo
III IV
-20
134 134
BCG - Secuencia desastrosa
Generacin Caja
Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogacin I
Uso Caja
Medio
0

Bajo
III IV
-20
135 135
Matriz BCG
EN
Tomado de Fred David
136 136
CASO: GINSA
El Grupo Industrial S.A. (GINSA ) es
una empresa diversificada que cuenta
con los siguientes negocios : grupos
electrgenos , equipos de seguridad
elctrica para casas y estabilizadores de
corriente . Sus clientes son bastante
heterogneos y el comportamiento de
sus productos tambin es diferente .
La empresa espera tener una alta tasa
de crecimiento, aunque su participacin
relativa en el mercado sea baja en el
caso de los equipos de seguridad
elctrica para casas . Lo contrario
ocurre con los grupos electrgenos con
los cuales espera obtener una
participacin relativa alta en el mercado
, pero una baja , tasa de crecimiento .
En el caso de los estabilizadores de
corriente , la tasa de crecimiento y la
participacin relativa en el mercado se
espera que sean bajas
137
El gerente de GINSA esta evaluando la posibilidad
de entrar en un nuevo negocio , como es el de
fabricacin de computadoras personales .La
empresa considera que est es una buena
oportunidad para incrementar el valor de la
corporacin as como afrontar la dura recesin que
presenta el mercado .
Preguntas :
1) Establezca los tipos de negocios que presenta la
empresa segn la matriz del Boston Consulting
Group.
2) Est usted de acuerdo con la decisin del
gerente de GINSA de entrar al negocio de
computadoras personales?
Para su anlisis tome en cuenta la situacin actual
del mercado , as como las oportunidades y riesgos
que se le pueden presentar a la empresa .
3) Qu acciones tomara usted con respecto al
negocio de estabilizadores ?
En que circunstancias cree usted que optara por
vender este negocio?
138
UNI
PTAC
FIIS
LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD
Atractivo del Mercado de la Ind.

Posicin Competitiva de UEN
Alta Media Baja
Invertir Retirarse
139
Equilibrar
UNI
PTAC
FIIS
Atractivo del Mercado de la Industria
-Tamao del mercado - Rentabilidad de la industria

-Precios - Nivel tecnolgico
-Crecimiento del mercado - Impacto ambiental
-Diversidad del mercado - Entorno poltico, social
-Intensidad de la competencia legislativo y econmico
Posicin Competitiva de la UEN
-Participacin en el mercado - Imagen de marca

-Costos unitarios - Calidad producto o servicio
-Canales de distribucin - Capacidad productiva
-Capacidad de los proveedores - Capacidad gerencial
140- Fortalezas y debilidades UEN - Nivel tecnolgico
CASO : EMPRESA DE TELEFONIA CELULAR
Una empresa de telefonia celular esta interesada en medir el

Atractivo Competitividad del mercado peruano para lo cual
cuenta con la siguiente informacin para construir las tablas
de valoracin:
Atractivo del Mercado de la Industria

Factores
Tamao del mercado
Crecimiento del mercado
Rentabilidad de la Industria
Pesos
Deben sumar 1
Calificacin
De 1 a 5 ( 1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo)
141
Tabla de Valoracin para la
dimensin Atractivo del Mercado
Factores Peso Calificacin Valor
Tamao 0.25 4.00 1.00

Crecimiento 0.50 5.00 2.50
Rentabilidad 0.25 3.00 0.75
1.00 4.25
142
Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios
Factores:
Canales de Distribucin
Calidad del producto y servicio
Imagen de la marca
Nivel tecnolgico
143
Tabla de Valoracin para la
dimensin Posicin Competitiva
Factores Peso Calificacin Valor
Canales 0.20 4.00 0.80

Calidad 0.40 3.00 1.20
Imagen 0.30 3.00 0.90
Nivel 0.10 4.00 0.40

Tecnologico
1.00 3.30
144
UNI
AGP
FIIS
LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD
Atractivo del Mercado de la Ind.

Posicion Competitiva de UEN
Alta Media Baja

5.00
4.17
3.34
2.50
1.67
1.08
1.00
5.00 4.17 3.34 2.50 1.67 1.08 1.00
Invertir Retirarse
145
Equilibrar
Meritos y Limitaciones de la Matriz BCG y la Matriz Atractivo
Competitividad
Matriz BCG
Principales meritos solidez del desarrollo terico, apoyo
en indicadores objetivos y aporta una sntesis visual y expresiva
del conjunto de actividades de la empresa.
La hiptesis implcita sobre la relacin entre cuota de mercado
relativa y potencial de rentabilidad es aplicable all donde hay
efecto de experiencia , es decir, en las industrias de volumen.
El mtodo se basa en una nocin de ventaja interna y no tiene
en cuenta la ventaja competitiva externa.
A pesar de su aparente simplicidad, pueden presentarse difi
cultades de medida En relacin a que competidores compa
rarse ? cmo determinar la tasa de crecimiento del mercado?
Histricamente o en base a previsiones?.
146
La Matriz Atractivo Competitividad
Es de aplicacin ms general , ya que no se apoya sobre

ninguna hiptesis especifica , adems es de gran flexibi
lidad, ya que los indicadores son elegidos en funcin de
cada situacin en particular.
Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo
de subjetividad es aqu mucho mas importante ( eleccin
de indicadores y su ponderacin)
Cuando el numero de criterios y actividades son elevados
El procedimiento se vuelve pesado.
La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar
a UENs con desempeos mediocres y varias UENs se
agruparan hacia la mitad de la matriz dificultando el
proceso de seleccin.
147
La Matriz Interna Externa (IE) (HT)
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Fuerte Promedio Dbil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
I II III
Alto
3.0 a 4.0
3.0
IV V VI
TOTALES
PONDERADOS Medio
2.0 a 2.99
DEL EFE
2.0 VII VIII IX

Bajo
1.0 a 1.99
1.0
Estrategias
I, II y IV Crecer y construir
III, V y VII Retener y mantener
148
VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir
Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)
RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
Desarrollo de Mercados Desarrollo de Mercados
Penetracin de Mercados Penetracin de Mercados
Desarrollo de Productos Desarrollo de Productos
Integracin Horizontal Integracin hacia adelante
Desposeimiento Integracin hacia atrs
Liquidacin Integracin Horizontal
POSICIN Diversificacin Concntrica POSICIN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DBIL Cuadrante III Cuadrante IV FUERTE
Reduccin Diversificacin Concntrica
Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal
Diversificacin Horizontal Diversificacin
Diversificacin Conglomerada
Conglomerada Aventura Conjunta
Liquidacin
149
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratgico (CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
OPORTUNIDADES
-
-
-
AMENAZAS
-
-
.
FORTALEZAS
-
-
-
DEBILIDADES
-
-
-
2.0
Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva

3. Atractiva
2. Algo atractiva
1. Sin atractivo
150
Semana 9
VISION , MISION ,
OBJETIVOS DE
LARGO PLAZO Y
ESTRATEGIAS
151
VISION Y MISION
1- Definir la Misin
Definicin del Negocio
Una compaa debe definir su negocio en termino de las siguientes
dimensiones: Cul es nuestro negocio?Quin es el cliente? Qu es lo que valoran
los consumidores? Cul debera ser nuestro negocio?
2.- Definicin de la Visin

Se le llama tambin intento estratgico consiste en una declaracin formal de lo que la
empresa trata de lograr : Ej. Ser la mejor empresa de transporte urbano de Lima
Metropolitana
- Definicin de las Macro Metas
Estas especifican como una compaa intenta emprender el logro de su visin o
intento estratgico. Ej. ... aplicacin de la calidad total , maximizar la
productividad, poder al personal,etc
3.- Definicin de Valores

Es una sntesis de la filosofa corporativa( principios, valores , aspiraciones ,etc.)
Ej. Para una empresa qumica su cultura se asocia a mejor vida , mejores productos y el
respeto absoluto al medio ambiente.
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
Tema VII
Objetivos de Largo Plazo
Las Estrategias Externas
163
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico
FORMULACIN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN / DIRECCIN
Poltico
Auditoria Econmico
Externa Anlisis Social
Tecnolgico
Global PESTE
Entorno Ecolgico
Lejano Regin Factores
Entorno Pas Anlisis Clave
Exito
Cercano Sector Competidores
Estructura Organizacional
Establecimiento
de la Polticas SITUACIN
SITUACIN Visin, Proceso Estrategias Objetivos
Objetivos
Misin, Externas Corto Recursos FUTURA
Largo
ACTUAL
Valores Estratgico Estrategias Plazo
Plazo Motivacin ESPERADA
& Internas
Cdigo Etica Medio Ambiente/Ecologa
Auditoria
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Anlisis
Empresa Recursos Humanos AMOFHIT
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D) 164
ANLISIS INTUICIN DECISIN
EVALUACIN / CONTROL
Los Objetivos de Largo Plazo estn asociados a un
horizonte de tiempo e indicados segn trminos de:
Crecimiento de activos
Crecimiento de las ventas
Beneficios /Rentabilidad
Participacin de Mercado
Diversificacin
Integracin
Ganacias por accin
Responsabilidad social
165
Los Objetivos de Largo Plazo son la base

para:
Disear trabajos
Organizar las actividades
Proveer direccin
Conseguir sinergia Organizacional
Desarrollar estndares para evaluacin
166
Resultados esperados luego de

desarrollar ciertas estrategias
Franja de tiempo 2 a 5 aos.
Dependiendo de la Industria y
Empresa
167
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Cuantitativo
Medible
Realista
Comprensible
Desafiante
Jerrquico
Obtenible
Congruente entre las unidades de organizacin
168
ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
Ventaja estratgica Ventaja estratgica

Por exclusividad por costos
Mercado LIDERAZGO
DIFERENCIACION
EN COSTOS
Total
Parte del
SEGMENTACION
mercado
169
VENTAJA COMPETITIVA
Por ventaja competitiva se entiende las caractersticas o atributos detentados por un
producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
a) Ventaja Competitiva Externa
Cuando se fundamenta en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el
comprador , ya sea disminuyendo sus costos de uso , o aumentando su rendimiento de uso .
Ej. Filtros de aire originales Toyota , permiten al usuario un ahorro en el consumo de gasolina.
El detergente Ariel que basa su estrategia en el rendimiento del producto y su poder blanqueador .
Permite que el mercado acepte precios superiores al del competidor prioritario que no tiene esta
cualidad (Poder de Mercado), la estrategia de diferenciacin es distintiva de este tipo de ventaja
competitiva .
b) Ventaja Competitiva Interna
Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricacin, de
administracin o de gestin del producto que aporta un valor al producto , dndole un costo inferior al
del competidor prioritario.
Ej. Cable Express en el cono norte oferta TV por cable a un costo menor que el de Cable Mgico.
En limpia vajillas Ayudin tiene un costo S/. 1.40 y Sapolio S/.1.00.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor
resistencia a una baja de precio de la competencia.
El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo
la forma de las siguientes preguntas:
- Poder de Mercado : Como se compara nuestro precio de venta mximo aceptable por el mercado ,
en relacin al de nuestro competidor prioritario ?
- Productividad : cmo se comprar nuestro costo unitario en relacin al de nuestro competidor
prioritario?
* Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto
mercado.
170
VENTAJA COMPETITIVA
Costo unitario
(en % del CMP)
Zona de 1.3
descuelgue
1.2
1.1
0.7 0.8 0.9 1.1 1.2
0.9 Precio de venta

Mximo aceptable
0.8 (en % del CMP)
Zona
0.7 ideal
CMP = Competidor mas peligroso o competidor prioritario.
-Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierda e inferior

derecha son extremos, desastrosos o ideal respectivamente
-un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierda implica una
estrategia de dominacin a travs de los costos.
-un posicionamiento en el cuadrante superior derecha conduce a una
estrategia de diferenciacin.
171
-la bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables
Semana 10
ESTRATEGIAS
EXTERNAS
172
Estrategias Externas
Adelante
Integracin Vertical Atrs
Horizontal
Penetracin Mercado
Intencin Desarrollo mercado
Desarrollo producto
Concentracin
Diversificacin Conglomerado
Horizontal
Atrincheramiento
Joint Ventures
Defensivas
Desinversin
Liquidacin
M&A Fusiones
Adquisiciones
173
Estrategias en Accin
I. Estrategias Genricas
II. Estrategias Alternativas
III. Estrategias Especficas
174
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Integracin
Integracin Vertical hacia Adelante

Integracin Vertical hacia Atrs
Integracin Horizontal
175
Integracin
Vertical
hacia Adelante
El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
distribuidores o
minoristas
176
Pautas para la Integracin Vertical hacia Adelante

Los distribuidores actuales son costosos, poco
confiables, o incapaces de comprender las
necesidades de la empresa
La disponibilidad de distribuidores de calidad es
limitada
Cuando la firma compite en una industria que se
espera que crezca en el mercado rpidamente
Las ventajas de una produccin estable son altas
Los distribuidores actuales tienen altos mrgenes de
ganancia
177
Integracin
Vertical
hacia Atrs
El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores de
la empresa.
178
Pautas para la Integracin Vertical hacia Atrs
Cuando los actuales proveedores son costosos,

poco confiables, o incapaces de reconocer las
necesidades de la empresa
El nmero de proveedores es pequeo y el nmero
de competidores es alto.
Alto crecimiento en el sector industrial
La empresa tiene los recursos humanos y de capital
para gestionar un nuevo negocio
Las ventajas de precios estables son importantes
Los actuales proveedores tienen un alto margen de
ganancia
179
Integracin
Horizontal
El ganar
propiedad o
incrementar el
control sobre los
competidores
180
Pautas para la Integracin Horizontal
La empresa puede ganar carctersticas

monopolsticas sin ser desafiada por el gobierno
central.
Compite en una industria creciente
Las crecientes economas de escala proporcionan
ventajas competitivas importantes
Fallar por carencia de experiencia gerencial od e
algunos recursos en especial
181
Estrategias Intensivas
Penetracin en el Mercado
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos
182
Penetracin en
el Mercado
Bsqueda de aumentar la
participacin de mercado para
los actuales productos: bienes
y servicios en los mercados
actuales, a travs de mayores
esfuerzos de marketing .
183
Pautas para Penetracin en el Mercado
Mercados actuales no saturados

El consumo de los clientes actuales puede
incrementarse significativamente
La cuota de participacin del mercado de los
competidores declina, mientras se incrementa las
ventas de la industria
El incremento de las economas de escala
proporciona mayores ventajas competitivas
184
Desarrollo de
Mercados
Introduccin de los
actuales productos
y servicios dentro
de nuevas reas
geogrficas
185
Pautas para Desarrollo de Mercados
Nuevos canales de distribucin que son confiables,

econmicos y de buena calidad
La empresa es muy exitosa en lo que hace
Mercados sin aprovechar o no saturados
Recursos capitales y humanos necesarios para
gestionar la expansin de las operaciones
Exceso de capacidad de produccin
Industria bsica que se convierte rpidamente en
global
186
Desarrollo de
Productos
Se busca
incrementar las
ventas mejorando
los bienes y
servicios actuales
o desarrollando
nuevos
187
Pautas para el Desarrollo de Productos
Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida

Compite en una industria caracterizada por
progresos tecnolgios rpidos
Los competidores importantes ofrecen productos de
mejor calidad a precios comparables
Compite en industrias de alto crecimiento
Capacidades fuertes de investigacin y desarrollo
188
Estrategias de Diversificacin
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Conglomerada
Diversificacin Horizontal
189
Diversificacin
Concntrica
Adicin de nuevos
bienes o servicios
relacionados
190
Pautas para la Diversificacin Concntrica
Compite en una industria de ningn- o de lento-

crecimiento
La adicin de productos nuevos y relacionados
aumenta las ventas de los productos actuales
Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a
precios competitivos
Los productos actuales se encuentran en la etapa
de declinacin del ciclo de vida del producto
Equipo gerencial fuerte
191
Diversificacin
Conglomerada
Adicin de nuevos
bienes o servicios
no relacionados
192
Pautas para la Diversificacin Conglomerada
Ventas y beneficios anuales en descenso

Talento gerencial y capital disponible para competir
exitosamente en una nueva industria
Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas
y las que se acaban de adquirir
Salir de los mercados saturados para los productos
actuales
193
Diversificacin
Horizontal
Adicin de nuevos
bienes o servicios
no relacionados
para los actuales
consumidores
194
Pautas para la Diversificacin Horizontal
Los ingresos de los actuales productos/servicios se

incrementara significativamente agregando los
productos nuevos y no relacionados
Industrias altamente competitivas o que no crecen
qcon bajos mrgenes y retornos
Los actuales canales de distribucin pueden usarse
para hacer llegar productos nuevos a los clientes
actuales.
Los productos nuevos tienen patrones cclicos de
venta diferentes comparados a los productos
existentes
195
Estrategias Defensivas
Aventura conjunta
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidacin
196
Aventura
Conjunta
Dos o ms
empresas forman
una organizacin
diferente para
propsitos
especficos
cooperativos
197
Pautas para la Aventura Conjunta
Combinar actividades privadas y pblicas puede

alcanzar sinergas importantes
Unin de empresas locales con extranjeras, pueden
lograr una gerencia local apra reducir riesgos
Las capacidades distintivas de dos o ms empresas
son complementarias
Compensar riesgos y recursos en proyectos que son
potencialmente muy rentables
Dos o ms firmas pequeas tiene problemas con una
empresa ms grande
Existe la necesidad de introducir una nueva
tecnologa rpidamente
198
Atrincheramiento
Reduccin
Reagrupacin a
travs de la
reduccin de
activos y costos
para revertir la
declinacin de
ventas y
utilidades
199
Pautas para el Atrincheramiento
La empresa ha fallado en avanzar consistentemente

hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene
competencias distintivas
La empresa es uno de los competidores ms dbiles
Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del
personal, y presin de los accionistas para mejorar el
desempeo
Cuando los gerentes estratgicos de una organizacin
han fallado
Crecimiento rpido hacia una organizacin grande,
cuando lo mas importante era la necesidad de una
reorganizacin interna
200
Desposeimiento
Vender una
divisin o parte de
una organizacin
201
Pautas para el Desposeimiento
Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento,

pero no ha podido lograr las mejoras necesarias
Cuando una divisin necesita ms recursos de los
que la empresa le puede proveer
Cuando una divisin es responsable del pobre
desempeo de toda la empresa.
Cuando una divisin est encajando mal en la
organizacin
Cuando una cantidad grande de efectivo es
necesaria y no se puede obtener de otras fuentes
202
Liquidacin
Venta de todos los

activos de la
compaa, en
partes, a su valor
tangible.
203
Pautas para la Liquidacin
Cuando ambos, reduccin y desposeimiento se han

perseguido sin xito
Si la nica alternativa es la bancarrota, la liquidacin
es una alternativa ordenada
Cuando los accionistas pueden reducir al mnimo
sus prdidas vendiendo los activos de la empresa
204
La Matriz de Igor Ansoff
Mercados
ACTUALES NUEVOS
P Penetracin
R Desarrollo
ACTUALES en el
O Mercados
D
Mercado
U
C
T Desarrollo
NUEVOS Diversificacin
O Productos
S
205
Rango de Estrategias de los Productos
Alternativa de Ventajas Relativas
Productos
Construir competencias distintivas
Productos Economas de Escala
Actuales Claridad y unidad de propsito
Eficiente utilizacin de los recursos
Mayores caractersticas en los productos

Productos Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribucin
Mejorados Motivacin para hacer cosas nuevas
Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del
mercado.
Productos Reducir presin competitiva

Nuevos Reducir el riesgo de saturacin del mercado
Menores fluctuaciones en las ventas
206
Modalidades
M&A
Fusiones y
Adquisiciones
207
Modalidades
Pautas para M&A
Unin concertada para ampliar operaciones.

Adquisicin de una empresa ms pequea
(grande?) para el mismo o diferente negocio.
Concertada u hostil.
Se mantiene una sola razn social
208
Semana 11
ESTRATEGIAS
ESPECIFICAS
209
Estrategias en Accin
Estrategias Especficas
210
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Antes de mostrar las principales estrategias de

marketing es conveniente ubicarlas en el marco
del planeamiento estratgico en general de las
empresas , para ello recurrimos al detalle del
esquema presentado en el capitulo 1.
En la siguiente grafica se detalla las principales
estrategias de acuerdo a los diferentes niveles
de importancia de la empresa.
211
Vision y -Negocio - Macro Metas
mision - Visin - Valores
Anlisis Anlisis
FODA
Interno Externo
Estrategia -Define negocios a participar
Organizac -Se enfoca en alcance y asignacin
de recursos
Balanced Estrategia - Establece como competir en
ScoreCard Negocios un negocio en particular (UEN)
Estrategia - Desarrolla para un rea funcional
Funcional - MARKETING o FINANZAS
Estrategia - Multidomestica - Global

Global - Internacional - Transnacional
Estrategia - Integracin Vertical

Implantacin Corporativa - Diversificacin
212
De Estrategia - Alianzas Estratgicas
Formulacin Estratgica
Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser
mejor maana. El futuro pertenece a aquellos que
toman las decisiones ms difciles hoy.
Eaton Corporation
Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el

corto plazo.
George David
Innovar o evaporarse.
Bill Saporito
213
El Marco Estratgico del Marketing
El proceso de marketing
implica cuatro tipos de
estrategias y cuatro tipos de
operaciones.
Estrategias:
- Segmentacin
- Posicionamiento
- Competitiva
- Desarrollo
Operaciones:
- Producto
- Precio
- Distribucin
- Promocin
214
Las estrategias no representan acciones en si
mismas , sino constituyen guas para determinar las
operaciones a ser ejecutadas como parte del
proceso de marketing, adems de cumplir la funcin
de integrar el conjunto de estas operaciones.
DISTRIBUC.
PRODUCTO
PROMOCION
PRECIO
LAS OPERACIONES SON LA BASE
PARA LAS ESTRATEGIAS DE MAR-
KETING. 215
1.- Estrategias de Segmentacin de Mercados
1.1. Naturaleza de los mercados
MERCADO TOTAL Ej. Todos aquellos que desean un automvil
MERCADO POTENCIAL Ej. Todos aquellos que tienen

dinero y la edad para adquirir un
vehculo
MERCADO META Ej. Todos aquellos que cumplen con la

condicin anterior y desean un TICO
MERCADO REAL = x % MERCADO META

(Ej. Todos aquellos que llegaron a comprar un 216
TICO)
1.2. Variables de Segmentacin de
Mercados
a) Variables demogrficas: edad,

sexo, poder adquisitivo ,profesin u
ocupacin, procedencia ,aspecto
fsico, estado marital,etc
b) Variables geogrficas: distrito,
ciudad, regin , pas , clima , altura
, tipo de zona urbana o rural
c) Variables Psicograficas:
Personalidad, estilo de vida ,
actitudes.
d) Variables conductuales de
compra y consumo: ndice de
consumo , marca habitual de
compra , lealtad de marca, lugar de
compra , lugar de consumo,etc.
e) Variables relacionadas con
entidades : el giro o rubro , tamao
de la empresa o institucin
217
1.3. Enfoques Estratgicos de Segmentacin de
Mercados
a) Segmentacin Indiferenciada
En este caso la oferta esta dirigida por igual a
dos o mas segmentos, sin diferenciar
caractersticas de producto, promocin,
distribucin o precios
Ej. Champ al huevo en cojin que se venda para
toda la familia.
b) Segmentacin diferenciada
Este enfoque implica seleccionar a ms de un
segmento como mercado meta , pero adecuar
la oferta a cada segmento, lo cual lleva a
realizar diferenciaciones en el producto , la
promocin, la distribucin y/o o los precios en
funcin de las caractersticas de cada
segmento.
Ej. Jabn de tocador, que se especializa en
adultos y nios es mas de acuerdo al tipo de
piel pueden ser suaves, cremoso ,
humectantes, antibacterial, etc.
c) Segmentacin Concentrada
En este caso , se selecciona como mercado
meta a un solo segmento y se especializan
profundamente los productos , su promocin ,
distribucin y precio de acuerdo con la
naturaleza del segmento.
Ej. Canal por cable que se especializa en 218
programas para nios tipo Discovery Kids las
2.- Estrategias de Posicionamiento
Se refiere a la imagen y significado que se desea proyecte una entidad, una
lnea de productos o un producto individual .
El posicionamiento no ocurre en la empresa ni en el producto sino en la mente
de las personas que conforman un mercado o en la del pblico en general .
A) Requisitos de posicionamiento
a) Basarse en significados especficos
Las ideas a trasmitir se deben simplificar lo ms posible , por medio de
definiciones en trminos precisos , concisos y especficos .
Ej. . Los jabones de tocador buscan posicionarse destacando cualidades
especificas del producto como :
Suavidad y perfume : Camay y Lux
Cremosidad : Dove
Tamao : Rosas Y Limn
Antibacterial : Dr. Kauffman , Rexona, Neko, etc.
b) Ser Cumplible
Para proyectar contundentemente una imagen , lo comunicado por la
comunicacin debe plasmarse en la realidad.
Ej. Si un banco desea posicionarse como muy amigable y cordial y en ello
basa su publicidad es imperativo que esto sea si.
o Cuando un centro de estudios destaca que la capacidad de alumnos por
aula no supera los 20 alumnos , esto debe verificarse en la realidad.
c) Diferencial
El posicionamiento es mas efectivo cuando se es diferente a la competencia
o se debe ser original , es as que en el caso de los cafs algunos como
NESKAFE destacan el rendimiento , KIRMA destaca el aroma y219
ALTOMAYO su naturalidad.
Es interesante observar como en la
actualidad muchas empresas e
instituciones han tomado conciencia
de la importancia de las estrategias
de posicionamiento en sus
negocios.
Tenemos el caso de universidades
que con el paso del tiempo lograron
posicionarse como cientficas o de
gente que domina las matemticas
como es el caso de la UNI , en
cambio otras no fueron muy
afortunadas y lograron hacerse
conocidas por apelativos como los
Bfalos, el arca, etc.
En la actualidad , las nuevas
universidades han tomado sus
precauciones y buscan posicionarse
en la mente del publico como , las
mas tecnolgicas , empresariales ,
modernas , etc. o en las que sus
alumnos son expertos en
computacin , etc.
220
3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
A.- Expansin del mercado
Aplicable a situaciones de amplio y absoluto liderazgo
en participacin de mercado o en todo caso en
circunstancias de monopolio.
Si una marca tiene el 50% del mercado y el resto se lo
reparten otros competidores, le conviene impulsar el
crecimiento de la demanda , a pesar de que con esto
se beneficien el resto , pero de este incremento
seguramente ellos captaran la mayor parte .
Ej. Agraria el Escorial que impulso el consumo de
yogurt en el Per.
Belltsouth , con los celulares Pre-pago.
B.- Defensa
Es pertinente cuando se cuenta con liderazgo
significativo con mas de un producto en un rubro ,
tambin se le denomina fortificacin o auto- ataque ,
consiste en contar con mas de un producto con
diferencias sutiles .
Ej. Nescafe y Kirma ambos son de Nestle
Sedal, Dove, y Dimensin pertenecen a
UNILEVER
Ariel y Ace a Alicorp
C.- Confrontacin
Se refiere a una confrontacin realizada con
caballerosidad consiste en buscar ventaja donde el
competidor tiene debilidades.
Ej. HIPERMERCADOS METRO y PZA VEA
BANCO CONTINENTAL Y BANCO DE 221
CREDITO
MAYONESA HELLMANNS Y ALACENA
D) Seguimiento
Se refiere a realizar acciones de marketing
similares a las que efecta un competidor,
siempre dentro de lo legal.
Ej. Magia Blanca seguidor de ACE
Kola Real seguidor de Inka Kola
E) Flanqueo
Consiste en dirigirse a segmentos especficos :
Ej. Relojes Rolex es un flanqueador por precio alto.
Automviles TICO , flanqueador de precio bajo
Mercedez Benz flanqueador de precio alto.
F) Los guerrilleros
Esta postura es conveniente para aquellas
empresas pequeas que tienen que competir
con empresas medianas y grandes.
Ej. Vendedores ambulantes , cambistas
callejeros, etc.
G) Combinando posturas competitivas
Distintos productos de una misma empresa
pueden utilizar posturas competitivas
diferentes en funcin de su situacin en el
mercado .
Inclusive un producto puede aplicar mas de
una estrategia en funcin de la exigencia del
mercado.
222
4.- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
A.- Desarrollo Intensivo

Implica el manejo de productos actuales en funcin de segmentos de mercado
incluidos los potenciales.
El desarrollo intensivo se muestra en la matriza adjunta:
SEGMENTOS DEL MERCADO
Actuales Ampliados
Profundizac. Desarrollo
Actuales
De De
mercados mercados
CARACTERISTICAS
DEL PRODUCTO
Desarrollo Desarrollo
Ampliadas De Producto/
Prod. actuales mercado
223
B.- Desarrollo diversificado
Implica el lanzamiento de nuevos productos .
a) Diversificacin convergente
Los nuevos productos son similares a los ya
existentes y se dirigen a uno o mas segmentos
actuales.
b) Diversificacin concntrica
Los nuevos productos son similares a los existentes
, pero van dirigidos a nuevos segmentos.
c) Diversificacin horizontal
Los nuevos productos son distintos a los previamente
Existente pero estn dirigidos a uno o varios
segmentos actuales
d) Diversificacin conglomerada
Los nuevos productos son distintos de los existentes
y estn dirigidos a nuevos segmentos
C. Desarrollo Integrado
Para este tipo de estrategia de desarrollo, la
organizacin integra sus operaciones : las que
realizan proveedores (integracin hacia atrs) ; sus
intermediarios ( integracin hacia delante) ; o sus
mismas operaciones ( integracin en paralelo) .
Esta modalidad implica crear otra empresa similar o
adquirir una empresa competidora.
224
CRM (Customer Relationship Managment)
1.- Definicin ( Qu es?)
CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente.
Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar
la mayor cantidad de informacin posible sobre los clientes, para
poder dar valor a la oferta.
Otros significados:
- La administracin basada en la relacin con los clientes:
Marketing 1 to 1, Marketing Relacional. Marketing de base de datos.
- La administracin de la relacin con los clientes :Servicio al
cliente o gestin de clientes.
-Software para la administracin de la relacin con los clientes
:Sistemas informticos de apoyo a relacin con clientes el data
warehouse.
Se dice que el CRM es una evolucin del tradicional database

marketing hacia una visin mucho mas moderna del marketing.
225
El CRM busca una mayor participacin de nuestros mejores clientes en vez
de buscar una mayor participacin de mercado ; Cul es el objetivo de una
empresa?
- Atraer clientes
- Retenerlos
- Hacerlos Crecer
La unica diferencia entre una empresa tradicional y una CRM es como lo

hacen
Diferencias de Enfoque
Marketing Tradicional Marketing 1to1

- Productos estndar - Productos y servicios personalizados
- Clientes compartidos - Cliente tratado como individuo
- Mensajes hacia los clientes - Dialogo permanente
- xito = Adquisicin de un gran - xito = Adquisicin y retencin de
volumen de clientes clientes rentables de por vida
226
MATRIZ DE DIFERENCIACION DEL CLIENTE
Altamente
Mercadeo CRM
Diferenciada IV
III
Valuaciones Mercadeo de Cta. Claves

Del cliente
I II
Mercadeo Masivo
Uniformes Mercadeo Segmentado
Uniformes Altamente
Necesidades de clientes Diferenciadas
Estrategia Recomendada
227
2.-.Utilidad del CRM ( Para que sirve?)
Sirve para atraer, retener y desarrollar la

fidelidad de nuestros clientes ms valiosos
en vez de ofrecer mayores descuentos
para incrementar nuestros ingresos en el
corto plazo. Todo esto har que nuestros
mrgenes de beneficios se incrementen
en el largo plazo.
228
El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para
empresas de e-business como para compaas tradicionales, a la
hora de hacer frente a un mercado cada vez ms competitivo y
exigente. La evolucin de Internet ofrece infinitas oportunidades a
las empresas, pero tambin ha abierto un nuevo mundo a los
clientes. Ahora es ms fcil para stos el manejo de servicios ms
sofisticados, lo que les hace estar ms y mejor informados sobre
todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia
fundamental para el desarrollo de polticas de e - business en
cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una
serie de procesos orientados al cliente a travs de los distintos
departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener
a los clientes. En esta vorgine por la gestin de la relacin con el
cliente se han desarrollado una amplia gama de soluciones CRM
que proporcionan a las empresas la informacin necesaria y los
caminos ms adecuados para optimizar sus estrategias
comerciales.
229
Los beneficios del CRM se pueden enfocar desde las
siguientes perspectivas:
Desde la perspectiva CLIENTE : Trabajar desde el punto
de vista del cliente (empatia)
Desde la perspectiva COMERCIAL/SERVICIOS:
- Gestin de las agendas de los vendedores.
- Introduccin de los pedidos generados, a travs del
porttil o dispositivo mvil de los comerciales o tcnicos
Desde la perspectiva PLANIFICACIN:
Obtencin de las previsiones de ventas de manera
sencilla y rpida, con un alto nivel de precisin
Desde la perspectiva INFORMACIN :
Acceso para todos los usuarios del sistema a todo tipo
de informacin sobre clientes, oportunidades o acciones
de marketing.
230
Identificar
Clientes
Diferenciar
Por valor y necesidades
Individualmente
FASES DE LA ESTRATEGIA Clientes

CRM Valiosos
Customizar Interactuar
Producto/servicio
Canal, mensaje y recordar
Feedback
Loop 231
( Retroalimentacin)
3.- Qu producto(s) de carcter mundial existen para la gestin de CRM?
a) SAP CRM 2007 ( Alemania): Dinmico interfaz de usuario (UI) que
ofrece a los usuarios corporativos la capacidad para acceder de manera
sencilla a toda la informacin relevante con el propsito de ofrecer un mejor
servicio a los clientes. Como han sealado algunos usuarios, para
comprender realmente el avance realizado en la interfaz de esta nueva
solucin y las capacidades Web 2.0 que integra, es imprescindible
conocerla y tener una experiencia de primera mano.
SAP CRM proporciona al mercado un abanico de nuevas capacidades en
reas claves diseadas para ayudar a las compaas a satisfacer las
demandas de sus clientes, fortalecer sus equipos y aumentar el nmero de
clientes.
Servicio al cliente multi-canal flexible - SAP Business Communications
Management ana tecnologas de comunicaciones y SAP CRM para crear
procesos de negocio que permitan la comunicacin en cualquier momento
y en cualquier lugar y as ayudar a las compaas a crecer a un coste
reducido.
Maximizar el valor de cada interaccin El software SAP Real-Time Offer
Management ayuda a proporcionar inteligencia a toda la interaccin con los
clientes y permite crear relaciones beneficiosas con los mismos.
232
Optimizar los gastos promocinales y de marketing SAP ha mejorado
mucho sus soluciones para la gestin de promociones de comercio (TPM) y
los recursos de desarrollo de marketing (MDF) con el objetivo de ayudar a
los clientes a extraer mayor valor de sus gastos de promocin, mientras se
garantiza una gran visibilidad, control y posibilidad de rastreo de los
procesos completos de reclamaciones y recursos.
b)Siebel Systems ( USA) proveedor lder en CRM (Customer Relationship
Management) para empresas, alcanzar el 40% del mercado Mundial
c) SmartCRM (Argentina)le permite conseguir nuevos clientes, atenderlos
mejor, realizar un seguimiento detallado de cada uno de ellos,
incrementar su valor y retener a los buenos. Estas caractersticas mejoran
la percepcin de calidad de su empresa por parte de los clientes y se
potencian as las posibilidades.
d) Selligent(Espaa), lder europeo en soluciones CRM (Customer
Relationship Management) ha potenciado su despliegue en el mercado
espaol de CRM con la firma de un acuerdo de colaboracin tecnolgica
con Business & Decision Espaa, consultora lder en soluciones de
negocio, que incorporar a su oferta de CRM la gama de productos de
Selligent.
233
CALL CENTER
1.- Definicin
Un Call Center tambin llamado Centro de Llamadas o Centros de
Atencin es el departamento de una empresa en donde se atienden y
procesan las comunicaciones telefnicas con los Clientes .
Entre los servicios que prestan tenemos atencin al cliente, encuestas
telefnicas , estudios de mercado, acciones de tele marketing, entre otros.
2.- Historia
Actualmente muchas entidades tercerizan el servicio de call center a otros
pases, la relocalizacion de los call center la inicio General Electric en los
aos noventa cuando traslado la mayora de los centros de atencin al
cliente de Estados Unidos a la India , pas en donde el costo de la mano de
obra de call centers es de US$ 2.900 anuales , comparado con los
US$26,700 de los Estados Unidos.
3.- Situacin en Latinoamrica

En Latinoamrica se ha visto un gran desarrollo de los Call center en
Colombia y Argentina, lo mismo podra suceder en Per .
234
Empresas transnacionales como IBM y Hewlett Packard, han trasladado
algunas de sus operaciones de Call Centers a Colombia.
4.- CRM y Call Center
La tecnologa de informacin es la base del CRM , diversas tecnologas
deben ser integradas como software de sites de internet. Call Center ERP,
datawarehouse
235
CALL CENTER
236
CAP. 15 ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL
a) Estrategia Organizacional
Concibe la organizacin como un todo , define negocios en los cuales participar, alcance y asignacin de
recursos.
Ej. Grupo Romero , participa empresas periodisticas,financieras,textil,exportacion, etc.
b) Estrategia de Negocios
Establece como competir en un mercado y negocio en particular (UEN), enfatiza en lo relativo a ventaja
competitiva y asignacin de recursos.
Ej. Hipermercados Metro busca posicionarse en base a una estrategia de minimizacin de costos.
c) Estrategia Funcional
Desarrollada para un rea funcional en particular como son , marketing analizada ampliamente en los
puntos anteriores y finanzas.
d) Estrategias Corporativas
1.- Integracin Vertical
Se produce cuando las empresas producen sus propios insumos (Integracin hacia atrs), o se encargan
de su distribucin (Integracin hacia delante), el problema que se puede presentar es la aparicin de
costos burocrticos debido al incremento del volumen de la cartera de negocios (Deseconomia de
escala).
2.- Alianzas Estratgicas
Cuando las compaas establecen relaciones de cooperacin a largo plazo, gracias a lo cual pueden
obtener ganancias vinculadas a la integracin vertical, sin tener que afrontar costos burocrticos.
3.- Diversificacin
Aqu se presentan dos alternativas :
Diversificacin relacionada : cuando la nueva operacin esta vinculada a los negocios de la compaa
ej. Phillip Morris en la industria de la cerveza, diversifica su negocio orientndolo al tabaco y alcohol
utilizando la marca como paraguas
Diversificacin No relacionada : se presenta una nueva rea de negocios que no posee una conexin
evidente con las reas de la compaa.
237
e) Estrategias Globales
1.- Estrategia Internacional
Las Cias , tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a
mercados extranjeros , donde los competidores locales carecen de aquellas
habilidades y productos: Ej. IBM, Procter&Gamble, McDonalds.
( presin dbil de aceptacin local y reduccin en costos)
2.- Estrategia Multidomstica
Las Cias, tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creacin de
valor , que incluye produccin, marketing,y desarrollo, esta estrategia tiene
sentido cuando existen altas presiones para lograr aceptacin local y bajas
presiones para alcanzar reduccin en costos. Cuando la presin en costos se
incrementa se hace poco viable esta estrategia . Ej. Unilever con los helados
Bresler , implemento un rea de marketing, ventas y cadena de Supply Chain
especifica para el producto.
3.- Estrategia Global
Las Cias se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las
reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y
de las economas de localizacin.
Esta estrategia es importante cuando existen presiones para el logro de reduccin
de costos y donde las exigencias de aceptacin local son mnimas: Ej. Motorola ,
Texas Instruments, etc.
4.- Estrategia Transnacional
Las Cias sostienen que el flujo de habilidades y ofertas de productos no debe
encontrarse en una sola va , desde la Cia. Local a la subsidiaria extranjera. Por el
contrario el flujo debe partir de la subsidiaria en el exterior al pas local y de una
subsidiaria extranjera a otra . Se busca ventajas de bajo costo y diferenciacin
238
,esto se dificulta a veces por campaas nacionalistas de las Cias Locales que
presionan a un increment en el costo.
ESTRATEGIAS
Presiones
GLOBALES
En Costos
Estrategia Estrategia
Global Transnacional
Estrategia Estrategia
Internac. Multidomest.
Presiones para el
logro de la capaci
dad de aceptacin
Local.
239
CAP 16 FACTORES GENERICOS DE FORMACION DE VENTAJA COMPETITIVA
Alta
Eficiencia
Satisfaccin
Alta Ventaja Del
calidad Competitiva Cliente
Enfoque
Innovador
240
1.- Eficiencia
Es aquella que posee mayor productividad que sus rivales y por tanto
menores costos.
Una forma de lograr eficiencia es a travs de Economas de Escala y
Efectos de Aprendizaje ambas fundamentales para la denominada
Curva de la Experiencia.
Economas de Escala
Constituyen las reducciones en los costos unitarios asociadas a una
gran produccin, al efecto contrario se denomina deseconomia de
escala.
Las economas de escala pueden ser tecnolgicas o pecuniarias , en
el primer caso se refleja en un mejor uso de los factores, mayor
rendimiento de insumos y personal, y en el segundo por menor costo
de adquisicin, menor costo de capital y menor costo de inversin.
Las Deseconomias de Escala ,pueden surgir cuando el tamao de la
empresa sea tan grande que por efectos de excesiva centralizacin se
crea una gran burocracia administrativa , tornndola difcil de dirigir con
eficiencia.
Formula de Escala
K2 = K1 ( X2 )
241
X1
K1 = Inversin necesaria para producir X1
K2 = Inversin necesaria para producir X2
xponencial emprica que varia de industria a industria .
Hiptesis relacionadas:
< 1 Existe economa de escala
> 1 Existe deseconomia de escala
= 1 No existe economa ni deseconomia de
escala
Efecto del Aprendizaje
Constituyen ahorros en los costos que surgen del repetir muchas
veces una misma tarea, lo cual se explica por el hecho de que con el
tiempo , se adquiere habilidad , principalmente en tareas de
manufactura .
Curva de la Experiencia
Se basa en la ley de experiencia que dice el costo unitario del
valor aadido de un producto homogeneo, medido en unidades
monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y
previsible cada vez que la produccin acumulada se duplica
En otras palabras , a medida que la empresa con el paso del tiempo,
aumenta el volumen acumulado de su produccin ,puede obtener
economias de escala y efecto de aprendizaje . En consecuencia los
costos unitarios caen con los aumentos de la produccin acumulada
y la disminucin de los costos es sinnimo de eficiencia.
Formulacin de ley de experiencia
C (Q) = C0 ( Q ) - 242
Q0
donde Q = cantidad acumulada o experiencia
C = Costo unitario
elasticidad costo
la tasa de aprendizaje se determina por : = C ( 2Q )
C (Q )
Costo
Unitario
Pendiente de experiencia : =0.70
100 100
80
70 C=C0Q-0.51457
60
49
40 34.3
20
1 2 4 8 Experiencia
Produccin acumulada
243
EJ. De Curva de la Experiencia
Just in Time o Justo a Tiempo (JAT):
La filosofa bsica radica en economizar costos de mantenimiento de
inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de
fabricacin justo a tiempo para ingresar al proceso de produccin , y no
antes . Se disminuye costos de almacenamiento y bodegaje, el
problema puede ser que la empresa quede sin reservas de inventario.
Fabricacin Flexible o Produccin Reducida:
Esta estrategia indica que la mejor forma para alcanzar eficiencia, y
bajos costos unitarios ,es mediante la fabricacin en serie de un
producto estandarizado . Cuando se produce una diversidad de
productos es difcil alcanzar economa de escala .
2.- Innovacin
Por innovacin se entiende la forma novedosa en que una empresa opera, o los productos
nuevos que genera .Incluye adelantos en los tipos de productos , procesos , administracin
, estrategias, etc. permite exclusividad y por ende un mejor manejo de precios.
3.- Satisfaccin del Cliente

Se logra cuando la compaa le brinda exactamente lo que desea en el momento justo . Este
es un factor de vital importancia .
4.- Calidad
Un producto se dice que es de calidad cuando cumple el objetivo para el cual esta diseado
y lo hace bien de acuerdo a las especificaciones entregadas , la alta calidad del producto
beneficia doblemente en la obtencin de una ventaja competitiva . Por un lado ,concebir
productos de calidad crea una reputacin para la marca por lo tanto la compaa puede
incrementar su precio , lo cual reportara mayores utilidades. 244
Semana 12
ESTRATEGIAS
INTERNAS
245
Estrategias Internas
BPM (BPI) Gerencia de Procesos
TQM Calidad Total - Mejoramiento Contnuo de Procesos
BPR Reingeniera - Rediseo de Procesos
Turnaround, Rightsizing y Downsizing
Facilitadores
Outsourcing
Benchmarking
Tecnologas en Informacin y Comunicaciones
Tecnologas Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP
Control Estadstico de Procesos
246
Procesos
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS
(INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS)
UTILES SIENDO LA PRODUCTIVIDAD LA MEDICION DE SU
GESTION.
ENTRADA SALIDAS
PROCESO
RECURSOS/INSUMOS RESULTADOS/PRODUCTOS
COSTOS BENEFICIOS
VALOR AGREGADO
PRODUCTIVIDAD = SALIDAS = PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS

ENTRADAS INSUMOS RECURSOS COSTOS
247
Procesos
7 Ms
MANO
MONEDA DE METODOS MATERIALES MAQUINAS MEDIO MENTALIDAD
OBRA AMBIENTE
PROCESO
REQUERIMIENTOS TRANSFORMACION
REQUERIMIENTOS
* M ISION O FUNCION
PROVEEDOR * OBJETIVOS O M ETAS
CLIENTE
* INTERACCION CON PROCESOS SALIDAS
ENTRADAS
* VALOR AGREGADO
* SE REPITE
REALIMENTACION
SISTEMA
REALIMENTACION MEDICION
Y REALIMENTACION
COM PARACION
248
Clasificacin de los Procesos
OPERACIONES
CAMBIO CAMBIO
BIEN FISICO FISICO SERVICIO ESTADO
OBJETOS PERSONAS
MANUFACTURA CONVERSION REPARACIONES LOGISTICA SEGURIDAD BIENESTAR

CONTRUCCION EXTRACCION RECONSTRUCCION ALMACENAMIENTO PROTECCION SALUD
FABRICACION TRANSFORMACION RENOVACION TRANSPORTE DEFENSA EDUCACION
ENSAMBLAJE REDUCCION RESTAURACION COMERCIAL ORDEN ASESORIA
249
TQM/TQL
ADMINISTRACION MANEJO RECURSOS (7 Ms)
(MANAGEMENT) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS
VISION Y MISION LARGO PLAZO
LIDERAZGO REQUERIDO PARA EL CAMBIO

(LEADERSHIP) CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION
DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO
COMPROMISO SIN VACILACION
ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES
CALIDAD DEFINIDA POR EL CLIENTE

(QUALITY) ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS
MEJORADA CONTINUAMENTE
ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD
TOTAL TODAS LAS PERSONAS

(TOTAL) TODOS LOS PROCESOS
TODO EL TIEMPO
250
TQM
TQM = JIT + TQC + TPM

Excesos Mermas Desbalances
Excelencia Eliminar
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
251
Reaccin en Cadena de la Calidad W.E. Deming
MEJORAR CALIDAD PROCESOS
(TODOS PROCESOS ORGANIZACION)
REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS

(MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS)
AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

(MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS)
INCREMENTA COMPETITIVIDAD
(VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
(MAS Y MEJORES MERCADOS)
MEJORA SITUACION EMPRESA

(MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO)
EFECTO MULTIPLICADOR
(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)
252
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO DIAGRAMA DE PARETO
METODOS MAQUINAS
MEDIO #
AMBIENTE
Tipo
METODOS MANO DE OBRA
DIAGRAMA DE FLUJO GRAFICA DE TENDENCIA
Medida
Tiempo
253
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
HISTOGRAMA GRAFICA DE CONTROL
LSC
LM
# #
LIC
Medicin Tiempo de Medicin
DIAGRAMA DE DISPERSION
LOS
SIETE
GRAFICOS
Variable 2
UTILES
Variable 1
254
Ciclo Shewhart
255
Ciclo Shewhart (Kaizen)
256
La Excelencia es la Manifestacin Prctica
de la Calidad
CULTURA
TQM ORGANIZACIONAL EXCELENCIA
CO ORGANIZACIONAL
BPR EO
PRINCIPIOS
ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR
COMPROMISO A LARGO PLAZO
DIRIGIDO Y APOYADO POR LA ALTA DIRECCION
COMPROMISO DE TODOS
COMUNICACIONES EFECTIVAS Y RENOVADAS
BASADA EN MEDICIONES Y COMPARACIONES
COMPROMISO EN EL ENTRENAMIENTO
RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
257
La Excelencia es la Manifestacin Prctica
de la Calidad
TQM ES UN PROCESO ESTRATEGICO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
TQM ES CO ES EO ES
UNA MANERA UN CONJUNTO DE ESCUCHAR

SISTEMICA DE CREENCIAS REQUERIMIENTOS DE LOS
MEJORAR VALORES CLIENTES.
PRODUCTOS Y ACTITUDES IDENTIFICAR EL COSTO
SERVICIOS.
UN ENFOQUE FILOSOFIAS DEL DE LA CALIDAD.
ESTRUCTURADO PARA AMBIENTE HUMANO HACER LAS COSAS
IDENTIFICADOR Y UN CONJUNTO DE CORRECTAS BIEN DESDE
RESOLVER HABITOS COMUNES LA RPIMERA VEZ.
PROBLEMAS. UN PROCESO DE
LARGO PLAZO MEJORAMIENTO
MANEJADO POR CONTINUO
ACCIONES TODOS SON
GERENCIALES. RESPONSABLES DE LA
SOPORTADO POR
CONTROL CALIDAD.
ESTADISTICO DE DEMOSTRAR LIDERAZGO
CALIDAD. EJECUTIVO
PRACTICADO POR
TODOS. 258
Reingeniera el Camino al Cambio (BPR)
REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEO RADICAL DE

PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y
CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y
RAPIDEZ.
1. FUNDAMENTAL QUE DEBE HACER Y COMO?

2. RADICAL LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS
3. ESPECTACULAR SALTOS GIGANTESCOS
4. PROCESOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA
INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS,
AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO
ASPECTOS RELEVANTES:
- ORIENTACION AL PROCESO
- AMBICION
- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS
- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA
259
Qu no es La Reingeniera
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION
- REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES

LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE
- REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR
- REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS
- REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES
- REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD
- REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y

CONTINUAS
260
Qu es Reingeniera
- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO
- REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS

POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS
- REINGENIERIA ES INVENTAR NUEVOS

ENFOQUES DE LOS PROCESOS
- REINGENIERIA ES ABANDONAR
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS
- REINGENIERIA ES REDISEAR EL
TRABAJO
- REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALOR

AL CLIENTE CON CADA PROCESO.
261
Diamante del Sistema de Negocios
NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL
PROCESOS DE NEGOCIOS
NUEVO MUNDO NUEVOS

TAREAS PARADIGMAS VALORES
Y DEL Y
TRABAJO Y DE LAS EN RELACION
ESTRUCTURAS AL CAMBIANTE CREENCIAS
ORGANIZACIONES
ENTORNO
SISTEMAS DE ADMINISTRACION,
MEDICION Y COMPARACION
IMPLEMENTACION PARA MEDIR

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
262
La Esencia de las Competencias Distintivas
Las competencias CORE efectivas son:

1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos
o funciones
2. Plataformas flexibles y de largo plazo, capaces de
adaptarse o evolucionar.
3. Muy pocas. Dos o ms en la cadena de valor.
4. Fuentes de apalancamiento nicos en la cadena de valor.
5. reas donde la empresa pueda dominar.
6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo.
7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organizacin.
263
Outsourcing Estratgico
Sirve para apalancar los recursos de la organizacin
al:
1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas,
competencias claves (CORE) de importancia para
los clientes, que la hagan sobresalir
2. Enfocar la gerencia y la inversin en ellas.
3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades
264
Outsourcing
Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme
a mi propio negocio
Externalizacin de determinadas reas funcionales
(publicidad, seguridad, mensajera, informtica, etc.)
El Outsourcing est basado en procesos y no en proyectos
y conjuga las tcnicas empresariales con la tecnologa
para obtener ventajas competitivas en los procesos de
negocios.
No es un fenmeno coyuntural o una moda, es una
estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.
265
Ventajas del Outsourcing
Reduccin de personal estable en la empresa.
Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener
costos fijos a variables.
Se tiene ms prestaciones de servicios, mayor rapidez y de
mejor calidad.
Evita elevadas inversiones peridicas que devienen
obsolescentes por la complejidad tecnolgica y su
acelerado cambio.
266
Alcance de las opciones de Outsourcing
HACER COMPRAR
UNO CORTO LARGO

ASOCIADO
MISMO PLAZO PLAZO
CONTROLADO NO CONTROLADO
267
Riesgos del Outsourcing
1. Prdida de habilidades crticas o desarrollar los

equivocados.
2. Prdida de habilidades interfuncionales
3. Prdida de control sobre proveedores
4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades.
268
Benchmarking
Benchmarking: es un proceso sistemtico y continuo para

evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes
de las mejoras prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
269
Ventajas del Benchmarking
Aprender de los mejores del mundo.
Tener referencias altas de comparacin.
Es un proceso de investigacin.
Una herramienta que proporciona informacin til.
270
Tipos de Benchmarking (I)
Tipo Definicin Ejemplos Ventajas Desventajas
Interno Actividades Prcticas de Los datos suelen Foco limitado.

similares en fabricacin en EE.UU. ser fciles de Prejuicios
diferentes frente a practicas de recopilar. internos.
sitios, Xerox en Fuji, Japn. Buenos resultados
departamentos, Estrategias de para compaas
unidades marketing por divisin excelentes que
operativas, (fotocopiadoras vs. estn
pases, etc. Estaciones de trabajo diversificadas
Competidores Canon. Informacin Dificultades

directos que Ricoh. concerniente a los para la
venden a la Kodak. resultados del recopilacin
misma base de Sharp. negocio. de datos.
Competitivo clientes. Prcticas o Problemas de
tecnologas tica
comprables Actitudes
Historia de antagnicas
recopilacin de
informacin.
271
Tipos de Benchmarking (II)
Tipo Definicin Ejemplos Ventajas Desventajas
Organizaciones Almacenamiento Alto potencial Dificultad

Genrico (L.L. Bean) para descubrir
acreditadas para
por tener lo Rastreo del prcticas transferir
ms avanzado estado de innovadoras. prcticas a
en productos / despachos Tecnologa o un medio
servicios / (Federal prcticas diferente.
procesos. Express). fcilmente Alguna
Servicio al transferibles. informacin
cliente Desarrollo de no es
(American redes transferible.
Express) profesionales. Consume
Acceso a bases tiempo
de datos
pertinentes.
Resultados
estimulantes.
272
Ciclo PDCA del Benchmarking
273
Semana 13
IMPLEMENTACION
274
Implementacin
Estratgico Operativo
Implementacin Cambio Crisis
Gerencia
Operaciones Organizacin
Polticas
I&D
Objetivos Corto Plazo (OCP)
Finanzas Marketing
Recursos
SIG
275
Cambio - Crisis
MALES ENDMICOS SNTOMAS CAUSAS
Cambio
1. Estructura
Cultura Organizacional
2. Sistemas Liderazgo
3. Cultura
Crisis
276
Gerenciar el Cambio
Lo nico constante hoy
es el Cambio
277
Qu Hacer Para Transformar
La Empresa (I)
1. PLANEAR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO
- Desarrollar un plan de accin
2. ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA
- Examinar el mercado y la competencia.
- Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales.
- Identificar oportunidades.
3. CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO
- Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio.
- Conseguir que el grupo trabaje en equipo.
4. CREAR UNA VISION
- Desarrollar una visin triunfadora.
- Desarrollar una estrategia para alcanzarla.
278
La Empresa (II)
5. COMUNICAR LA VISION
- Usar todos los medios posibles para comunicar la visin y
estrategias.
6. FACULTAR A OTROS PARA LOGRAR LA VISION
- Eliminar los obstculos al cambio.
- Cambiar los sistemas y estructuras que afectan la visin.
- Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e ideas no
tradicionales
7. USAR LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y
COMUNICACIN COMO FACILITADORES.
279
La Empresa (III)
8. USAR PERMANENTEMENTE LA REFERENCIACIN.
9. TERCERIZAR CUANDO SEA POSIBLE.
10. PLANEAR RESULTADOS Y CREAR EXITOS TEMPRANOS

- Planear por conseguir mejoramientos visibles en la
performance.
- Crear esos mejoramientos.
- Reconocer y recompensar empleados involucrados en
los mejoramientos.
REFERENCIACIN
280
Qu Hacer Para Transformar La
Empresa (IV)
11. CONSOLIDAR MEJORAMIENTOS Y PRODUCIR MAS CAMBIOS
- Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas,
estructuras y polticas que no se ajustan a la visin.
- Contratar, promover y capacitar empleados que fomenten el
cambio.
- Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos y ajuste
de cambio.
12. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES
- Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el
xito empresarial.
- Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del
liderazgo y sucesores.
281
Trabajar con una Visin triunfadora
1. SEA SIMPLE.
2. USE METAFORAS, ANALOGIAS Y EJEMPLOS.
3. USE DIVERSOS FOROS PARA DIFUSION.
4. REPETIRLA, REPETIRLA Y REPETIRLA.
5. PREDICARLA CON EL EJEMPLO.
6. ELIMINE INCONSISTENCIAS APARENTES.
7. ESCUCHE Y QUE LO ESCUCHEN.

282
Consejos para Favorecer el Cambio
1. ESTABLECER UNA NECESIDAD PARA CAMBIAR.

2. CREAR UNA VISION CLARA Y CONVINCENTE QUE NOS IRA
MEJOR.
3. BUSCAR RESULTADOS POSITIVOS Y PRODUCIR EXITOS
TEMPRANOS.
4. COMUNICAR, COMUNICAR Y MAS COMUNICAR.
5. FORMAR UN EQUIPO DE ALTOS DIRECTIVOS
COMPROMETIDOS.
6. CAMBIO RADICAL Y NO INCREMENTAL.
7. COMPROMETERSE Y PARTICIPAR PARA CAMBIAR.
283
La Resistencia al Cambio
1. PERCEPCION DE CONSECUENCIA NEGATIVAS.
Que pasara conmigo con el cambio?
2. MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MS, A FALLAR O A NO SABER COMO.
3. NECESIDAD DE ROMPER PARADIGMAS, HBITOS Y EL STATUS QUO DE LA
RELACION FORMAL, PSICOLOGICA Y SOCIAL CON LA ORGANIZACIN.
4. LA FALTA DE COMUNICACIN DEL QUE, PORQUE Y COMO SE HARA Y QUE
SE ESPERA.
5. NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO DEBEN SER

GLOBALES E INCLUIR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN.
6. CREER QUE SE LES OBLIGA MAS ALLA DE SU CAPACIDAD Y CONTROL.
Fuente: J. Boyete
284
Caractersticas de un equipo directriz eficaz (I)
CONVENCIDOS DEL CAMBIO
MALESTAR CON EL STATUS QUO
COMPARTIR UNA VISION COMUN
SER MULTIFUNCIONALES
TENER BUENA IMAGEN Y REPUTACIN
MANEJO ADECUADO Y PERTINENTE DE RECURSOS
285
Caractersticas de un equipo directriz eficaz (II)
CONTROLAR PREMIOS Y CASTIGOS
CONSCIENTES DEL SACRIFICIO QUE A TODOS
IMPLICA EL CAMBIO
FACILITADORES Y APOYADORES
NEGOCIADORES
COMPROMISO A LARGO PLAZO
286
Qu deben saber los miembros de una empresa (I)
CONOCER LO QUE SABEN LOS DIRECTIVOS COMO EL BALANCE,
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS, SITUACION EMPRESARIAL Y DE
COMPETIDORES
CONOCER LAS AMENAZAS A LA ORGANIZACIN Y PLANES PARA
HACERLES FRENTE
COMPRENDER LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES, CRITERIOS Y
RIESGO
CONOCER CONSECUENCIAS DE LAS MALAS DECISIONES
CONOCER EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y COMO CUMPLIRLAS
COMPRENDER LA ECONOMIA GLOBAL

287
Qu deben saber los miembros de una empresa (II)
CONOCER COSTOS RELACIONADOS CON LA SALUD E
HIGIENE EN EL TRABAJO.
COSTOS DE INVENTARIOS, MANTENIMIENTO, LUCRO
CESANTE, SEGUROS, RESPONSABILIDADES ECOLOGICAS Y
CIVILES.
CONOCER SISTEMA TECNICO DE PRODUCCION DE BIENES Y
SERVICIO
CONOCER OTRAS ALTERNATIVAS TECNICAS
DESARROLLAR HABILIDADES SOCIALES

288
Gerenciando la crisis
1. EVITAR LA CRISIS.
2. PREPARARSE PARA MANEJAR CRISIS.
3. RECONOCER LA CRISIS.
4. CONTENER LA CRISIS.
5. RESOLVER LA CRISIS.
6. SACAR PROVECHO A LA CRISIS.
289
Algunas Reflexiones para el Cambio
1. Qu podemos hacer mejor que los competidores en ese

mercado?
2. Qu activos estratgicos necesitaremos para tener xito en ese
mercado?
3. Podemos alcanzar a nuestros competidores?
Progresivamente o radicalmente.
4. Tendremos que usar activos estratgicos usados para otros
objetivos?
5. Seremos un jugador ms o un ganador en ese mercado?
6. Qu aprenderemos del cambio y estaremos organizados para
ello?
7. Diversificar o no?
Fuente: Constantinos C. Markides
290
Diez Principales Formas de Fallar
1.- NO HACER NADA Y DECIR QUE SE ESTA HACIENDO EL CAMBIO
2.- NO ENFOCARSE EN PROCESOS.
3.- USAR MUCHO TIEMPO ANALIZADO LA ACTUAL SITUACION
4.- PROCEDER SIN EL LIDERAZGO EJECUTIVO.
5.- SER TIMIDO EN EL CAMBIO.
6.- IR DIRECTAMENTE DEL DISEO CONCEPTUAL A LA

IMPLEMENTACION.
7.- HACER EL CAMBIO LENTAMENTE.
8.- LLEVAR ALGUNOS ASPECTOS FUERA DE LIMITES.
9.- ADOPTAR UN ESTILO DE IMPLEMENTACION CONVENCIONAL.
10.- IGNORAR LAS PREOCUPACIONES DE LA GENTE.
291
Qu tienen en comn las empresas exitosas
1. Conservadoras en el Manejo Financiero
2. Sensibles al Entorno
3. Conscientes de su Identidad
4. Tolerancia a las Nuevas Ideas
Fuente: Arie de Geus
292
Qu hacen los Gerentes Exitosos
1. Valoracin de las Personas, No de los

Activos
2. Flexibilidad en el Comando y Control
3. Organizarse para el Aprendizaje
4. Modelar la Comunidad Humana
Fuente: Arie de Geus
293
SESION 19
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS
Implementar Estrategias
No hay decisin estratgica perfecta. Uno tiene

que balancear siempre objetivos, opiniones y
prioridades en conflicto. La mejor decisin
estratgica es solamente una aproximacin y
adems, un riesgo.
Peter Drucker
295
Ya que las ventanas del mercado se abren y se

cierran cada vez ms rpidamente, es importante
que la I&D est atada ms cerca a la estrategia
corporativa.
William Spenser
296
La mayor parte del tiempo, los estrategas no

deberan dedicarse a formular estrategias;
deberan estar implementando las estrategias que
ya tienen.
Henry Mintzberg
297
Menos del 10% de las estrategias

formuladas son implementadas
exitosamente!
298
Algunas razones del poco xito:
El no poder segmentar apropiadamente los
mercados
Invertir demasiado en nuevas adquisiciones
Estar por detrs de la competencia en I&D
No aprovechar los beneficios de los sistemas de
informacin y comunicaciones
299
Estrategias Internas Funcionales
Mercadeo Produccin/Operaciones Finanzas Administracin
Mercado (Plaza) Alcance Operaciones Fuentes de Fondo Estructura

Alcance geogrfico y segmentos Integracin vertical Uso de la deuda Tipo
objetivo Propias o Contratadas Rol jerrquico
Usos de los Fondos
Potencial no servido Funciones Desarrolladas Alcance de Control
Porcentaje pago dividendos Estructura forma/informal
Producto Suministros Aumentos al activo fijo y capital de
Nmero, tamao y ubicacin de Sistemas
Bien Fsico o Servicio trabajo
plantas
Beneficios Suplementarios Desarrollo logstico Liquidez Estructura del Capital Calidad de los objetivos
Nivel tecnolgico Valor agregado Beneficios por accin Medidas de performance
Alcance de la lnea del producto Lnea de productos Evaluacin de performance
Patrn de Performance
Enfoque de su desarrollo Asignacin de recursos
Tipo de Operaciones
Estable o variante Planeamiento y Control de la
Desarrollo del Producto
Tipo de Proceso informacin
Flexibilidad/Especializacin Crecimiento
Ciclo de vida
Volumen de equilibrio Recursos Humanos
Interno
Precio Apalancamiento operativo/Mrgenes Adquisicin Reclutamiento
de Contribucin
Alcance y nivel relativo Stocks Desarrollo
Diseo de las plantas (Layour).
Uso de los cambios Intensidad Capital/Mano de obra Caja Compensacin
Incentivos
Promocin Desarrollo Promocin
Uso y rol de la fuerza de ventas Proceso/Producto Seguridad laboral
Eleccin y uso de publicidad Nivel de riesgo tecnolgico
Cultura
Descuentos Enfasis Capacidad de ingeniera
Control de Operaciones Principios
Distribucin (Lugar)
Actitud al riesgo/recompensa
Nmero de canales Planta - Productividad Ubicacin
Rol de canales Estabilidad de la lnea
Tamao y rol de los inventarios
Mrgenes permitidos
Control
Operaciones
Calidad
Costos Operativos
Trabajo/Labor
Aptitudes operarios
Supervisin
Aspectos laborales
Nivel experiencia/aprendizaje
Posicin del Costo
Economas de escala
Producir - Vender
MERCADO - PRODUCTOS
Segmentacin Posicionamiento
PRODUCIR - VENDER
COMPETENCIAS VENTAJAS
DISTINTIVAS COMPETITIVAS
Productos - Calidad - Precio
$
Costos de
Precio Produccin
Valor para el
PEE
consumidor
Mximo
Beneficio
Starlet Tercel Calidad
Tecnologa
El Ciclo Operativo de la Empresa
INDIRECTOS - MATERIALES
L2 L = LOGISTICA
CC2 (CANTIDAD)
C2 CC = CONTROL DE
T2 CALIDAD
C = COSTOS
T = TIEMPO
OPERACIONES
OPERACIONES
0 = DISEO
(PROCESOS)
(PROCESOS) 1 = DIRECTOS
2 = INDIRECTOS
INSUMOS MATERIALES 3 = PRODUCTOS
PERSONAS
L1 4 = POST VENTA
CC1
C1
T1 PRODUCTO BIEN FISICO: MATERIALES
TERMINADO SERVICIO : PERSONAS
PERSONAL L3
CC3
C3
T3
CLIMA
ORGANIZACIONAL
FINANZAS
FINANZAS (MEDIO AMBIENTE
(PROCESOS)
(PROCESOS) Y
DISEO PRODUCTO
MENTALIDAD) MERCADEO
$ MERCADEO L0
CC0
(PROCESOS)
(PROCESOS) C0
$1 T0
CAPITAL $ 1 >> $ NECESIDADES
TRABAJO $ 2 (VALOR AGREGADO) VENTAS CLIENTES
$2 < $1 $1 MERCADO
MERCADO
CONSUMIDORES
MERCADO EJECUCION PLANEAMIENTO
PROVEEDORES
MERCADO
PROVEEDORES
RECURSOS SERVICIO POST-- VENTA
L4
MATERIALES CC4
MAQUINARIAS C4
2003 CENTRUM Catlica T4
MANO DE OBRA
METODOS Prof. Fernando DAlessio Ipinza
MONEDA
Operaciones/Produccin
INDIRECTOS
(MATERIALES)
P
R
O PROCESO
TRANSFORMACION
C
V INSUMOS MATERIALES DIRECTOS L
E PERSONAS (VALOR AGREGADO) PRODUCTOS I
E BIEN FISICO: MATERIALES E
PLANTA TRABAJO SERVICIO : PERSONAS
D N
O (ACTIVOS) (MANO DE OBRA) T
R TECNOLOGIA CONOCIMIENTOS
E
E KNOW-HOW S
S CURVA DE APRENDIZAJE
O EXPERIENCIA
CONTROL
REALIMENTACION
PROCESO PRODUCTIVO
OPERACIONES
Prioridad en la gestin
Los procesos de las Operaciones Productivas
manejan el 75% de los Activos, el 80 % del
Personal y el 85% o ms de los Costos.
Constituyen las Actividades primarias en la
Cadena de Valor
305
Decisiones en:
Ubicacin y Dimensionamiento de Planta.
Productos, Procesos, Planta y Trabajo.
Pronsticos, Planeamiento Agregado y
Programacin de Operaciones.
Control de la Cantidad, Calidad, Costos y
Tiempo.
Tecnologa y Mantenimiento.
306
SESION 20
MARKETING
FINANZAS
Marketing
Producto Plaza Promocin Precio
Calidad Canales de Anuncios Nivel
Distribucin
Caractersticas Cobertura de Fuerza de ventas Descuentos y
distribucin asignaciones
Estilo Locacin de Promocin de Trminos de pago
tiendas ventas y financiamiento
Marca Territorios de Publicidad
venta
Empaque Niveles de inventario
/ ubicaciones
Lnea del
Transporte
producto
Garanta
Nivel de Servicio
308
Marketing
Dos variables de vital importancia para la

implementacin de estrategias:
Segmentacin del mercado.

Posicionamiento del producto.
309
Marketing
Decisiones que pueden requerir de polticas:
Utilizar distribuidores exclusivos o mltiples
canales de distribucin.
Utilizar publicidad en TV: alta, mediana o baja.
Sea lder o un seguidor en precios.
Ofrecer una garanta completa o limitada.
Estructurar comiciones para los vendedores.
Perfil del Consumidor
Seguir los movimientos en Internet
310
Marketing (SM)
Segmentacin del Mercado
Utilizado en la implementacin de la estrategia.

Particularmente til en compaas pequeas y
especializadas.
Estrategas evalan potenciales:

Caractersticas y necesidades de los consumidores
Semejanzas y diferencias de los consumidores
Perfiles de los grupos de los consumidores
311
Marketing (SM)
Segmentacin de Mercado
El desarrollo de mercados y de productos, la penetracin en
el mercado y la diversificacin, requieren incrementar las
ventas a travs de nuevos mercados o productos.
La compaa puede funcionar con recursos limitados. La

segmentacin permite a una compaa pequea maximizar
beneficios por-unidad y ventas por-segmento.
Las decisiones de segmentacin afectan directamente las

variables de la mezcla de marketing:
Producto, plaza, promocin y precio.
312
Marketing (SM)
Segmentacin de Mercado
Basado en:
Variables geogrficas
Variables demogrficas
Variables psicogrficas
Variables de comportamiento
313
Marketing (PP)
Posicionamiento del Producto
Despus de dividir el mercado en segmentos,
determnese qu clientes se desea y espera
tener.
Anlisis e investigacin.
Desarrolle las representaciones esquemticas

de productos.
Compare con los competidores en las
dimensiones de xito de la industria
314
Marketing (PP)
Pasos en el posicionamiento del producto
Seleccione los criterios dominantes que son
diferenciadores en la industria.
Diagrame un mapa bidimensional del posicionamiento
del producto.
Grafique los productos o los servicios importantes de los
competidores en la matriz.
Identifique las reas en el mapa de posicionamiento
donde los productos de la empresa pueden ser ms
competitivos. Busque los nichos.
Desarrolle un plan de marketing para posicionar los
productos de la empresa apropiadamente.
315
Marketing (PP)
Posicionamiento del Producto como

herramienta en la Implementacin de la
Estrategia
Busque un nicho vacante

Evite la suboptimizacin
No sirva a dos segmentos con la misma
estrategia
No ubique a la empresa en el centro del mapa
316
Mapa de Posicionamiento del Producto (PP)
Alta
Conveniencia
Alquiler de carros

Firma 1
Firma 2

Alta Baja
Lealtad Lealtad
del del
Cliente Cliente

Firma 3
Baja
Conveniencia Tomado de F. David
317
Aspectos a considerar
1. Fuentes de capital.
2. Proformas de los estados financieros
3. Presupuestos financieros
4. Valuacin financiera.
318
Decisiones que pueden requerir de politicas
Obtener capital con deuda a corto plazo, deuda a largo

plazo, accin ordinaria o preferente
Comprar o leasing de activos fijos
Determinar la poltica de dividendos
Contabilidad basada en LIFO, FIFO, o valor del mercado.
Acelerar/ Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar/
pagar.
Establecer porcentajes de descuento en las ventas,
especificando perodos de tiempo
Determine la cantidad de efectivo en caja
319
1.-Fuentes de Capital
Beneficio neto de las operaciones

Venta de activos
Deuda
Patrimonio
320
1.-Fuentes de Capital
Ganancias Por Accin / Ganancias antes de

intereses y de impuestos (EPS/EBIT) .
La determinacin de la deuda, de las
acciones, o de la combinacin de la deuda
y de las acciones es la mejor alternativa
para conseguir el capital y poder as
implementar las estrategias.
321
2.-Pro Forma de Estados Financieros
Permiteque la empresa examine los

resultados esperados
Impacto de las diferentes decisiones de
implementacin en los pronsticos:
Calcule las razones financieras
proyectadas para diferentes escenarios
de implementacin de estrategias
322
Pasos en las Pro Forma de Estados Financieros
Elabore la Pro Forma del Estado de Ganancias y Prdidas.

Pronostique las Ventas tan exactamente como sea posible.
Utilice el mtodo de porcentaje de ventas en el Costo de las

Mercancas Vendidas (CMV) proyectado y los componentes
del Gasto en el estado de ganancias y prdidas
Calcule los ingresos netos proyectados.
Reste del beneficio neto, los dividendos a ser pagados. Sume

el beneficio remanente a las utilidades retenidas totales en
ambos, el estado de ingresos y el balance general, ya que
esto es la clave para los estados proyectados.
323
Pasos en la Pro Forma de Estados Financieros
Proyectar los componentes del Balance General. Empiece con

las ganancias retenidas. Pronostique en el siguiente orden:
patrimonio de accionistas, obligaciones a largo plazo,
obligaciones corrientes, obligaciones totales, activos totales,
activos fijos y activos corrientes. Utilice la cuenta de efectivo
como la figura de conexin. Haga los ajustes apropiados.
Liste las observaciones respecto a las declaraciones

proyectadas. Los cambios significativos de aos anteriores al
ao proyectado hacen necesario una observacin. Las
observaciones son necesarias para hacer significativas las pro
formas.
324
3.-Presupuestos Financieros
Documento que detalla cmo los fondos
sern obtenidos y gastados en un perodo
especfico de tiempo.
Presupuestos anuales son los ms comunes
No es una herramienta para limitar gastos
Mtodo para obtener el uso ms productivo y
lucrativo de los recursos de la empresa
325
3.-Presupuestos Financieros
Limitaciones
Pueden ser demasiados detallados,
incmodos y costosos
Pueden convertirse en un sustituto para
los objetivos
Pueden ocultar ineficiencias
Pueden ser utilizados como instrumento
de control
326
4.-Valuacin del Negocio
Enfoques principales
Qu posee una empresa
Qu gana una empresa
Qu llevar una empresa al mercado
327

Determine el valor neto o el patrimonio
de los accionistas.
Suma de las acciones comunes, pagos
adicionales de capitales y ganancias
retenidas. Goodwill y sobrevaluar o
subvaluar los activos
Proporciona un estimado del valor
monetario de la empresa.
328
Determinacin del Mercado

Preciode venta de una compaa similar.
Mtodo de la relacin precio - beneficios
Mtodo de acciones preferenciales
329
Informtica/Comunicaciones
Los sistemas existentes ayudan a gerenciar la

empresa
Sistemas informticos y de comunicaciones
Tecnologas emergentes en produccin y logstica
Automatismos
Internet/Intranet
330
Tecnologa/I&D
Desarrollo de productos nuevos y mejora de

productos existentes.
Las estrategias de desarrollo de productos, de
penetracin al mercado y de diversificacin
concntrica, requieren de Investigacin y
Desarrollo (I&D).
Las polticas de I&D emparejan las
oportunidades del mercado con las capacidades
internas.
331
Tecnologa/I&D
Las polticas realzan los esfuerzos de la
implementacin de la estrategia:
Mejoras en Productos o Procesos
Enfatizar la Investigacin bsica o aplicada
Ser Lderes o seguidores en I&D
Las polticas realzan los esfuerzos de la

implementacin de la estrategia
Desarrolle robtica o procesos manuales.
Invierta alto, medio o bajo en I&D.
Ejecute la I&D internamente o externamente
Utilice los recursos de las universidades o de
privados
332
III Estrategias Especficas
Adquirir Almacenes Hernndez S.A.

Desarrollar lentes de contacto descartables
Vender la Divisin Informtica de la Empresa
Fusionarse con Alpaca Super S.A.
Tercerizar la Publicidad en la Empresa
Aventura Conjunta con Raimondi Inc.
Exportar al Sudeste asitico
333
III Estrategias Especficas
Vender Dulces y Bombones S.A.

Liquidar Caminos del Inca S.A.
Desarrollar estudios para celulares
Ingresar al mercado de Buenos Aires
Sub-contratar equipo de vendedores
Desarrollar Caf Kanya para Leche Holanda S.A.
Montar una Plnata en Arequipa
334
BALANCED SCORECARD
Tambin llamado tablero de comando integral diseado por Drs. Kaplan
y Norton ( 1996).En EE.UU.. Ya ha sido aplicado en mas del 50% de las
grandes multinacionales, tal como indican Kaplan y Norton (1997) , la
consultora Renaissance Solutions, Inc dirigida por el propio Norton,
centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoria de estrategias
empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la
empresa en la traduccin y puesta en practica de la estrategia
-El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia , que permite a
las organizaciones clarificar su visin y estrategia y traducirlas a la accin .
Proporciona regeneracin alrededor de los procesos internos del negocio
adems de mejorar continuamente el funcionamiento estratgico de los
resultados externo el BCS transforma el planeamiento estratgico de un
ejercicio acadmico en el centro del nervio de la empresa.
La filosofa del Balanced Scorecard (BSC) implica una mirada "top down"
es decir, el foco sobre aquello que es estratgicamente relevante en un
determinado perodo. Al presentar esta reducida informacin en forma
discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de
aprendizaje y mejoramiento), y relacionar esta informacin entre s y con la
estrategia de la empresa, se puede lograr un importante apoyo al control de
gestin y del cumplimiento de la estrategia y visin.
Si bien el BSC no pretende reemplazar las otras fuentes de informacin
(como las establecidas en los sistemas de gestin tradicionales), se
posiciona como el elemento central de seguimiento y control de la empresa.
335
Los objetivos y medidas de los indicadores son derivados de la visin y
estrategia de la organizacin y ven el desempeo organizacional
desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos de
negocios, y aprendizaje y crecimiento, las que proveen la estructura
del Balanced Scorecard (Tarjeta Balanceada).
Esto implica operacionalizar la estrategia en un conjunto de
indicadores para cada perspectiva clave, de manera de orientar
acciones a nivel local, respondiendo las siguientes interrogantes:
Financiera: Cmo queremos vernos frente a nuestros accionistas?

Cliente: Cmo debemos vernos frente a nuestros clientes?
Procesos: Qu procesos necesitamos para satisfacer las exigencias
de accionistas y clientes?
Aprendizaje y mejoramiento: Qu iniciativas de recursos humanos y
tecnologas de informacin debemos llevar a cabo para apoyar nuestra
transformacin y cumplir con las tres perspectivas anteriores?
336
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
VACIO
TQM
Qu debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
Qu debemos hacer?
337
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
ESTRATEGIAS
TABLERO CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?
Qu debemos hacer?
338
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
ESTRATEGIAS
TABLERO CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?
Qu debemos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
Empleados
Accionistas Clientes Procesos
motivados y
Satisfechos contentos Productivos preparados
339
Trasladar la Estrategia a trminos operacionales
La Estrategia
Perspectiva Financiera
Si tenemos xito,
cmo miraremos a
nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente

Para alcanzar una visin
Cmo debo mirar a mis
clientes?
Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes
en qu procesos debo
ser excelente?
Aprendizaje de la Organizacin
Para alcanzar mi visin
cmo debe mi organizacin
aprender y mejorar?
La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos

La medicin es usada para comunicar, no para controlar.
MEDIR Y COMPARAR
340
341
Principios de la Organizacin enfocada en la
Estrategia
TRASLADAR LIDERAZGO
ESTRATEGIA EJECUTIVO
Visin / Misin Gerente General
Mapas estratgicos Ejemplo Directriz
Tablero de Control Nueva forma de gerenciar
Objetivos
Tablero Responsabilidad por lo
Iniciativas de estratgico
Control Cultura del desempeo
ALINEAMIENTO
PROCESO
DE LA
TRABAJO CONTNUO
ORGANIZACIN
DE TODOS Unido a presupuestos
Rol corporativo
Unido a Operaciones
Unidades de negocio Conciencia de lo
Reuniones de gerencia
Servicios compartidos estratgico
Sistema de realimentacin
Socios Internos Alineamiento con
objetivos Proceso de aprendizaje
Unido a incentivos
342
Mapa Estratgico
343
Semana 14
EXAMENEN FINAL
344
FIN
MUCHAS GRACIAS
345

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UNI FIIS

Prof: Ing. Carlos Flores Bashi

Determinar lo que una empresa ,

El planeamiento estratgico en una

Ayudan a la organizacin a reunir,

Distinguen las tendencias de la

Desarrollan modelos de previsin

Evalan el desempeo corporativo

Carl von Clausewitz

(The Art of War - Sun Tzu)

---> Criptosistema de Polybius

- Lee Iaccoca:En los primeros aos de la dcada de

Jack Welch :El manager ms exitoso del siglo XX

Michael Dell:Actualmente es la figura principal de Dell

- Bill Gates : Es un empresario y filntropo2 estadounidense,

...Y qu vendr despus?

Insumos Proceso Productos

OBJETIVOS LARGO PLAZO

En cuanto al Anlisis Externo , se busca

Exploracin del Entorno

Vigilancia del Entorno Pronsticos

Adems del entorno general , los directivos deben tambin considerar el

El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes

Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado til , para realizar este

Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro

1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores

2.- La rivalidad entre los competidores

3.- Poder de negociacin de los proveedores

4.- Poder de negociacin de los compradores

5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos

Amenaza de los nuevos

4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos.- Todas las empresas de un sector

Amenaza de los Nuevos Entrantes

Amenaza de los Sustitutos

PESO VALOR PONDERACIN

4. Responde muy bien

En el anlisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene la

Logstica de Logstica de Marketing y Servicio

Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas

Desarrollo de Recursos Humanos Ventajas

Desarrollo Tecnolgico Ventajas

- Proporciona servicios con valor aadido : instalacin

- Dell cuenta con un ejercito de 10,000 proveedores en

- Dell valor de Mercado $ 700 MM en 1988 y hacia 1999

- Michael Dell a los 34 aos se haba convertido en el

Ventaja de Conocimiento del Cliente

Los ratios financieros se encuentran agrupados en las

1.- Ratios de Solvencia a Corto Plazo o Liquidez

Solvencia = Activo Circulante

Solvencia = 708 = 1.31 veces

Ratio de la prueba cida = ( Activo Circulante - Existencias)

Ratio de la prueba cida = ( 708 - 422) = 0.53 veces

Un acreedor a corto plazo puede estar muy interesado en el ratio de

Liquidez = Tesorera = 96 = 0.18 veces

Medidas de Solvencia a Largo Plazo

Ratio de Endeudamiento = ( Activos totales- Fondos Propios)

Ratio de Endeudamiento = (3588-2591) = 0.28 veces

Se puede decir que la deuda de Nutrifood es de 28 por 100%

Multiplicador de los Fondos Propios = Activo Total

Multiplicador de los Fondos Propios =1 = 1.39 veces

Ratio de Cobertura de = Beneficios antes de Gastos finan

Ratio Liquido de Cobertura = (Beneficio antes de gastos financieros

Ratio Liquido de Cobertura = (691-276) = 6.9 veces