El Capital Humano

EL CAPITAL HUMANO
COMO FACTOR CLAVE PARA LA CALIDAD

EN LAS ORGANIZACIONES
Jess Guillermo Sotelo Asef

Coordinador
Autores:
Alicia Lpez Betancourt Liz Margarita Quintero Robles

Alma Patricia Aduna Mondragn Magdalena Acosta Chvez
Armando Parres Frausto Mara De La Luz Rojas Nevrez
Brenda Marcela Salcido Trillo Mara Eugenia lvarez Almonte
Cesar Ruiz Moreno Marina Zamora Rayas
Delia Arrieta Daz Mario Jess Aguilar Camacho
Eduardo Barrera Arias Orlando Walfrido Gutirrez Castillo
Elvira Arcels Prez Oscar Franco Pea Cruz
Emigdio Larios Gmez Petra Salazar Fierro
rika Janett Chvez Gutirrez Roberto Godnez Lpez
Eva Lozano Montero Roberto Rojero Jimnez
Irma Amelia Ayala Ros Rodrigo Castro Prez
Jenny Sols Lozano Rosa Mara Miranda Chvez
Jess Guillermo Sotelo Asef Sandra Lpez Chavarra
Jorge Luis Gonzlez Abreu Sal Albor Guzmn
Jos Enrique Luna Correa Sal Gonzlez Cruz
Jos Gerardo Ignacio Gmez Romero Sofa Irene Daz Reyes
Josefa Melgar Bayardo Vctor Manuel Nevrez Nevrez
Delia Arrieta Daz

Editora
Editorial Martnez Ttulo: El Capital Humano como factor clave
para la calidad en las organizaciones.
Zarco 529 sur. Primera Edicin 2016.

Zona Centro
C.P. 34000 Diseo de Libro Digital: Carlos Mtz. Torres.
Durango, Dgo., Mxico Diseo de portada: Carlos Martnez Torres.
Diseo de interiores: Carlos Martnez Torres.
Tl: (01) 618-8-14-63-80
Cel: (618)2-06-54-55 D.R.: Los Autores.
Email: carlosmtztrres@hotmail.com D.R.: Jess Guillermo Sotelo Asef.
D.R.: Delia Arrieta Daz.
D.R.: De esta edicin, Editorial Martnez.
El editor y los comits editorial y cientfico no se

hacen responsables por lo que digan u omitan los
captulos aqu presentados en relacin con enfo-
ques ideolgicos, polticos o de otro tipo.
Los autores son los directos responsables del

contenido de sus captulos.
Agosto del 2016 ISBN: 978-607-503-181-1

COMIT ARBITRAL
Todos los captulos del presente libro han sido sometidos a un

proceso de revisin ciega, por un Comit Arbitral integrado por
acadmicos e investigadores de Instituciones de Educacin Su-
perior.
M.C. Claudia Nora Salcido Martnez

Profesora investigadora de la Facultad de Economa, Contadura y Adminis-
tracin dela UJED, Coordinadora Acadmica de la Divisin de Estudios de
Posgrado de la FECA-UJED, Doctorado en Liderazgo Internacional en la Uni-
versidad de Texas en el Paso y la Universidad de las Cruces en Nuevo Mxi-
co.
Dr. Miguel Navarro Rodrguez
Profesor investigador de la Universidad Pedaggica de Durango, Miembro
del Sistema Nacional de Investigadores SNI-1, Doctor en Educacin.
Dr. Isidro Barraza Soto
Doctor en Administracin por la UASLP, Centro de Actualizacin del Magis-
terio, sede Durango.
Dra. Hortensia Hernndez Vela
Doctora en Administracin, Lder del Cuerpo Acadmico Consolidado Pro-
cesos de Cambio en las Organizaciones de la FECA-UJED.
Dra. Ma. Concepcin Rico Prez
Doctora en Administracin, Coordinadora de Investigacin en la Divisin de
Estudios de Posgrado de la FECA-UJED.
M.A. Luz Mara Rico Prez
Maestra en Administracin, profesora y Coordinadora de Servicio Social de
la Facultad de Economa, Contadura y Administracin de la UJED.
M.F. Rosa Martha Ortega Martnez
Profesora investigadora de tiempo completo de la Facultad de Economa,
Contadura y Administracin de la UJED, Maestra en Comercio Electrnico
por ITESM, instructora del Programa Yo Emprendo de la Secretara de Eco-
noma.
Contenido
Prlogo. Pg. (13)
Jos Alfredo Velasco Najar
Presentacin. Pg. (15)
Jorge Luis Gonzlez Abreu
Introduccin. Pg. (19)
Jess Guillermo Sotelo Asef
Captulo I Pg. (27)
BASES PARA LA CONSTRUCCIN

DE UN PERFIL DE COMPETENCIAS DE EMPRESARIOS COMPETITIVOS DE PYME EN LA REGIN
LAGUNA DE MXICO.
Sandra Lpez Chavarra / Orlando Walfrido Gutirrez Castillo / Armando Parres Frausto
Captulo II Pg. (53)
DIAGNSTICO SITUACIONAL CUALITATIVO

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS SUJETOS UNIVERSITARIOS.
Sofa Irene Daz Reyes / Magdalena Acosta Chvez / Alicia Lpez Betancourt
Captulo III Pg. (69)
EL ACOSO MORAL E IMPACTO

EN LA SATISFACCIN DEL RECURSO HUMANO DE LA DIRECCIN DE PENSIONES DEL ESTADO DE DURANGO.
Mara Eugenia lvarez Almonte
Captulo IV Pg. (97)
LA PROPIEDAD INTELECTUAL
Y SU IMPACTO EN LA FORMACIN PROFESIONAL
DENTRO DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR.
Brenda Marcela Salcido Trillo / Mara De La Luz Rojas Nevrez / Elvira Arcels Prez
Captulo V Pg. (113)
CONFIABILIDAD Y VALIDEZ
DE INSTRUMENTO PARA EVALUAR EL COMPROMISO AFECTIVO, LA INTENCIN DE COMPARTIR
Y LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO TCITO INTRAORGANIZACIONAL EN
LA MANUFACTURA AUTOMOTRIZ EN CIUDAD JUREZ, CHIHUAHUA.
Petra Salazar Fierro / Josefa Melgar Bayardo / Delia Arrieta Daz
Captulo VI Pg. (135)
EL LIDERAZGO
COMO FACTOR DETERMINANTE DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
rika J. Chvez Gutirrez / Alma Patricia Aduna Mondragn / Mara Isabel Correa Lpez
Captulo VII Pg. (159)
DIAGNSTICO
DE LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE EN UNA INSTITUCIN DE EDUCACIN SUPERIOR.
Jos G. Ignacio Gmez Romero / Liz Margarita Quintero Robles / Roberto Rojero Jimnez
Captulo VIII Pg. (177)
CLIMA ORGANIZACIONAL
EN UNA PROCESADORA DE ALIMENTOS: ANLISIS DE SUS DIMENSIONES.
Delia Arrieta Daz / Jenny Sols Lozano
Captulo IX Pg. (197)
EL RECURSO HUMANO
COMO VALOR MONETARIO PARA LA SUMA DE LA RIQUEZA EN LA EMPRESA,
CON APOYO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.
Rosa Mara Miranda Chvez / Rodrigo Castro Prez / Cesar Ruiz Moreno
Captulo X Pg. (227)
EL IMPACTO DE LOS FACTORES

POBLACIONALES EN LAS DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
EN UNA INSTITUCIN DE IMPARTICIN DE JUSTICIA.
Vctor Manuel Nevrez Nevrez / Delia Arrieta Daz
Captulo XI Pg. (259)
LA RELEVANCIA DEL LIDERAZGO

DIRECTIVO EN LA CALIDAD EDUCATIVA.
Roberto Godnez Lpez / Jos Enrique Luna Correa / Mario Jess Aguilar Camacho
Captulo XII Pg. (283)
DIAGNSTICO
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL SEGURO POPULAR.
Delia Arrieta Daz / Jess Guillermo Sotelo Asef / Marina Zamora Rayas
Captulo XIII Pg. (299)
ANLISIS DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA COMO ELEMENTO BSICO PARA PROCURAR
EL MEJORAMIENTO CONTINO IDENTIFICANDO EL NIVEL DE SATISFACCIN EN LOS ALUMNOS
PERTENECIENTES A LA LICENCIATURA EN INGENIERA ELECTROMECNICA DEL TECNOLGICO
DE ESTUDIOS SUPERIORES DE JOCOTITLN, 2015.
Irma Amelia Ayala Ros / Sal Gonzlez Cruz / Oscar Franco Pea Cruz
Semblanza Curricular de los Autores. Pg. (315)

Prlogo.
Altamente satisfactorio para m es la presentacin de estos li-

bros arbitrados, ya que son el producto de la participacin de
estudiantes, investigadores y consultores en el Tercer Congreso
Internacional de Administracin y en el 36 Congreso Nacional de
Administracin. Los resultados obtenidos en el congreso fueron
muy interesantes ya que, se recibieron 70 ponencias, participa-
ron 22 universidades y 20 estados, asistieron 20 presidentes del
CONLA, tambin participaron 5 pases con los conferencistas
magistrales.
El tema central de congreso fue la Responsabilidad Social
desde la Sustentabilidad ante la Globalizacin, una de las gran-
des preocupaciones de los expertos en administracin, de los
investigadores y consultores. Motivo por el cual se publican 3
libros denominados:
La Gestin Estratgica Organizacional, desde la Calidad y Producti-

vidad para la Competitividad;
El Capital Humano como Factor Clave para la Calidad en las Organi-
zaciones;
Gestin de la Responsabilidad Social de las Organizaciones.
Es una contribucin especial del Colegio de Licenciados en Ad-

ministracin a los estudios de la administracin, ahora con un
enfoque integrador llamado Gestin, es de relevancia mencio-
nar que se aceptaron los siguientes captulos: 17 de Responsabi-
13
Prlogo
lidad Social, 16 de Capital Humano, 13 de Gestin Organizacio-

nal, 3 de sustentabilidad y 2 de tica.
Realmente alarmante es que slo se hayan aceptado 2 cap-
tulos de tica, a priori se podra considerar que a los estudiosos
de la administracin no les es importante estudiar el impacto y
trascendencia de la tica, a pesar de ser altamente sustantiva
para el buen desempeo de las organizaciones. En los ltimos
aos ha proliferado de una manera alarmante la corrupcin en
las organizaciones, es un lastre que afecta tanto nuestro pas
como las organizaciones.
La corrupcin slo se pude combatir con la conducta tica,
con la implantacin de los Cdigos de tica y por supuesto con la
vigilancia de los Comits de tica. Invito a toda la comunidad
administrativa a que continuemos estudiando la Gestin, la Res-
ponsabilidad Social, la Sustentabilidad y la tica, sin pasar por
alto la globalizacin.
L. A. JOS ALFREDO VELASCO NAJAR

PRESIDENTE DEL CONSEJO DIRECTIVO NACIONAL
DEL COLEGIO DE LICENCIADOS EN ADMINISTRACIN, A.C.
14
Presentacin.
La gestin del conocimiento es tan longeva como la existencia
del hombre sobre la tierra, pero conciencia de ella existe desde
finales de la dcada de los 90 del siglo XX, el por qu est dado
en la complejidad del mundo en que vivimos y en la necesidad
del hombre para encausar los procesos que lleva adelante en la
era de la tecnologa como mediador de las relaciones humanas y
de la inmediatez de la comunicacin. La gestin del conocimien-
to adquiere la peculiaridad de ir aparejada a la gestin del capi-
tal intangible que constituye el recurso humano.
El saber es condicin y consecuencia de su portador: el ser
humano. En las esferas de desenvolvimiento no hay lugar donde
la gestin del mismo deje de estar presente, se ha convertido en
la premisa para acceder a nuevas formas de relaciones y de
desarrollo.
Una particularidad de este proceso, es sin lugar a dudas, la
integracin de los estudios, y por tanto, de los hombres y muje-
res que lo llevan adelante. Las visiones sobre la integracin y la
generacin de los nuevos conocimientos o su enriquecimiento,
abarcan los procesos productivos y los servicios y a su vez son
inseparables de cmo se desarrolla y se busca un recurso hu-
mano superior que permita mejores desempeos y resultados
en las organizaciones que el hombre ha conformado.
Dnde se genera el saber?
Quines son sus portadores?
Bajo qu condiciones se realiza?
15
Presentacin
Qu propicia la gestin de un conocimiento que sigue ade-

lante en un mundo donde esta condicin es parte inseparable
del desarrollo?
Estas y otras interrogantes encuentran respuestas o al me-
nos, abren caminos para encontrarlas, en el presente libro, fruto
de la labor investigativa de varios estudiosos sobre el tema, que
ponen a disposicin de la comunidad cientfica, empresarial, de
los estudiantes y docentes de instituciones universitarias, una
obra que contiene diversas aristas del problema.
Una lectura de sus diversos epgrafes permitir profundizar
en dimensiones que adquiere el complejo proceso de gestin
del conocimiento y del capital humano como su portador y a la
vez resultado.
Dentro de estas dimensiones se pueden plantear:
Educativa;
El liderazgo;
Intelectual;
Jurdica
Afectivo emocional;
tica;
Competencias para la mejora del desempeo;
Aprendizajes para la vida.
Las visiones y respuestas presentes en el texto no son ms que

el planteamiento de problemas y posibles alternativas de solu-
cin, pero no constituyen acabados porque la verdadera res-
puesta estar en cmo el lector encuentre una lnea de accin
para encausar su labor en cualquier tiempo y contexto.
16
Presentacin
Sirva entonces esta propuesta para la polmica, el anlisis y

la discusin cientfica sobre un eje del desarrollo actual de las
organizaciones humanas: gestionar el desarrollo desde el capital
que constituye el propio hombre.
DR. JORGE LUIS GONZLEZ ABREU

UNIVERSIDAD DE LAS CIENCIAS, VILLA CLARA, CUBA
17
Introduccin.
En la actualidad las organizaciones se enfrentan a constantes
cambios, debido a los avances tecnolgicos dentro de este
mundo globalizado, ya que se obligan a mejorar la calidad de sus
servicios o productos para generar una ventaja competitiva apli-
cando y generando conocimiento mediante el capital humano,
que permita realizar las actividades que les corresponden con
mayor eficiencia y eficacia para lograr los objetivos organizacio-
nales.
Para lograr la evolucin de la calidad dentro de las organiza-
ciones es necesario considerar dos factores importantes que
son: la gestin del conocimiento que a su vez se ha convertido
en un factor clave para la productividad, considerando los dife-
rentes niveles jerrquicos as como el ambiente interno y ex-
terno de las organizaciones; y por otra parte el capital humano
que radica en el conocimiento, las habilidades y las virtudes de
los miembros de la organizacin, quienes son los que se encar-
gan de tomar las decisiones pertinentes que conlleven a el desa-
rrollo de la organizacin y la mejora en la calidad de los procesos
existentes dentro de las mismas.
Por lo anteriormente mencionado la gestin del conocimien-
to debe de cumplir con objetivos que permitan: formular estra-
tegias para la adquisicin y generacin del conocimiento organi-
zacional, mejorar los procesos mediante la aplicacin del cono-
cimiento as como evaluar los riesgos y las oportunidades a las
que se enfrentan las organizaciones, para poder establecer los
planes necesarios para mejorar la calidad e incrementar la com-
petitividad ante este mundo globalizado.
19
Introduccin
Al igual que la gestin del conocimiento el capital humano

dentro de las organizaciones tambin tiene sus objetivos que es
el conocimiento individual, pero a su vez impacta en los objeti-
vos organizacionales, ya que el capital humano es quien se en-
carga de manera directa de desarrollar las actividades requeri-
das para el logro de las metas organizacionales, por ello la im-
portancia de que en las organizaciones se considere la mejora
de su personal en los diferentes entornos mediante la capacita-
cin en los miembros de las mismas.
El presente libro titulado El capital humano como factor
clave para la calidad en las Organizaciones, recopila investiga-
ciones considerando diversos temas, que aportan evidencias
cientficas sobre la gestin del conocimiento y el capital humano
dentro de las organizaciones.
Las 10 instituciones participantes en las investigaciones rea-
lizadas son: Universidad Autnoma de Coahuila, Universidad
Jurez del Estado de Durango, Universidad Tecnolgica de Ciu-
dad Jurez, Universidad Autnoma de Ciudad Jurez, Universi-
dad Autnoma Metropolitana-Iztapalapa, Instituto Tecnolgico
De Durango, Universidad Ixtlahuaca CUI, A.C., Universidad de
Guanajuato, Campus Celaya-Salvatierra el Tecnolgico de Estu-
dios Superiores de Jocotitln y la Universidad Autnoma de
Nuevo Len.
Los captulos fueron sujetos a arbitraje por docentes e inves-
tigadores de las universidades: Universidad Jurez del Estado de
Durango, Universidad Pedaggica de Durango, Universidad Poli-
tcnica de Durango, y el Centro de Actualizacin del Magisterio,
sede Durango.
Los autores de los diferentes captulos del libro se enfocan
en diversos temas de investigaciones tanto cuantitativas y cuali-
20
Introduccin
tativas, que nos permiten conocer la investigacin aplicada en

los diferentes contextos de las organizaciones actuales, que a su
vez, se podr tener una visin sobre el anlisis de distintas va-
riables, que sirve como generacin de conocimiento para la apli-
cacin en el actuar de la administracin.
A continuacin se presenta una breve resea sobre el con-
tenido de los captulos del presente libro.
El captulo Bases para la Construccin de un Perfil de Competencias

de Empresarios Competitivos de PYME en la Regin Laguna de M-
xico, elaborado por la Dra. Sandra Lpez Chavarria, el Dr. Orlando
Walfrido Gutirrez Castillo y el M.A. Armando Parres Frausto, abor-
dan consideraciones acerca de las bases metodolgicas para la cons-
truccin de un perfil de competencias de empresarios competitivos
en las PYME de la Regin Laguna de Mxico, en donde se obtiene
como resultados la construccin de un perfil competitivo del empre-
sario asentado en cuatro dimensiones, intelectuales, emocionales,
fsicas y espirituales as como las competencias asociadas a cada una
de ellas.
El captulo Diagnstico Situacional cualitativo desde el punto de vis-
ta de los Sujetos Universitarios, de la Dra. Sofa Irene Daz Reyes,
Dra. Magdalena Acosta Chvez y Dra. Alicia Lpez Betancourt, esta-
blecen un contacto directo con los actores universitarios bajo el en-
foque cualitativo, desde diferentes escenarios tanto en el contexto
nacional, regional, estatal e intrainstitucional, con el fin de identificar
la situacin real de la universidad ante las estadsticas existentes, con
base en lo mencionado anteriormente plantear un esquema de pla-
neacin institucional pertinente, los resultados obtenidos arrojan un
gran nmero de aportaciones recabadas en diferentes eventos como
talleres y mesas donde participaron los distintos actores universita-
rios como los alumnos, docentes administrativos, directivos personal
de confianza, investigadores, etc.
21
Introduccin
El captulo denominado El Acoso Moral e Impacto en la Satisfaccin

del Recurso Humano de la Direccin de Pensiones del Estado de Du-
rango, de la Dra. Mara Eugenia lvarez Almonte, que aborda dentro
de su investigacin la verificacin de la existencia de acoso moral y el
impacto en la satisfaccin de los empleados de la Direccin de Pen-
siones del Estado de Durango, en el que se obtiene como resultado
que en dicha dependencia se prctica el acoso por parte de varios
actores y existe falta de satisfaccin de los empleados y aunque hay
una relacin entre ambas variables el acoso no es la nica causa de
insatisfaccin.
El captulo La Propiedad Intelectual y su Impacto en la Formacin
Profesional Dentro de las Instituciones de Educacin Superior, de la
Doctorante Brenda Marcela Salcido Trillo, la Doctorante Mara de la
Luz Rojas Nevrez y la Doctorante Elvira Arcels Prez, presentan una
investigacin que tiene como objetivo principal analizar el enfoque
que las instituciones de educacin superior tienen respecto a la pro-
piedad intelectual, el ambiente en el que se desarrollan y las herra-
mientas para la proteccin de la misma, con el fin de dar indicios ha-
cia dnde se dirigen en este mbito, como resultados se obtiene que
la propiedad intelectual tiene an mucho camino por recorrer pero
por otra parte las estadsticas muestran el aumento de un 7.7% en
produccin de artculos cientficos en Mxico.
El captulo Confiabilidad y Validez de un Instrumento para Evaluar el
Compromiso Afectivo, la Intencin de Compartir y la Transferencia
del Conocimiento Tcito Intraorganizacional en la Manufactura Au-
tomotriz en Ciudad Jurez, Chihuahua, de la Doctorante Petra Sala-
zar Fierro, la Dra. Josefa Melgar Bayardo y la Dra. Delia Arrieta Daz,
tiene como objetivo principal validar un instrumento para analizar la
influencia del compromiso afectivo organizacional en las intenciones
del empleado para compartir el conocimiento tcito intraorganiza-
cional como factores determinantes para que la transferencia sea
exitosa y permitirle a la organizacin el establecimiento de estrate-
gias tendientes a lograr dichas transferencias, los resultados arrojan
22
Introduccin
una fiabilidad de 0.847 para la variable compromiso afectivo, 0.838

para intencin de compartir, 0.762 para norma subjetiva, 0.890 para
actitud y 0.828 para transferencia de conocimiento tcito intraorga-
nizacional, as mismo el instrumento completo obtiene una confiabi-
lidad Alfa de Cronbach de 0.871.
El captulo denominado El Liderazgo como Factor Determinante del

Clima Organizacional, escrito por la M.T.E. rika J. Chvez Gutirrez,
la M.P.E. Alma Patricia Aduna Mondragn y la Dra. Mara Isabel Co-
rrea Lpez, tiene como objetivo analizar el liderazgo como un factor
importante en al clima organizacional en una empresa mexicana, uti-
lizando un instrumento integrado por 90 tems 10 subescalas catego-
rizadas en 3 dimensiones que son: la relacin, el crecimiento personal
y el mantenimiento del sistema; como resultado consideran el anli-
sis teniendo en cuenta el gnero, edad, cargo y antigedad donde se
puede observar que el clima de esta empresa es aceptable porque
todos los indicadores que lo conforman se encuentran alrededor del
punto medio.
El captulo Diagnstico de los Estilos de Aprendizaje en una Institu-

cin de Educacin Superior, de los autores Dr. Jos G. Ignacio Gmez
Romero, M.A.P. Liz Margarita Quintero Robles y el M.C. Roberto Ro-
jero Jimnez, que analizan cul es el Estilo de Aprendizaje Organiza-
cional que de manera predominante se presenta en el Instituto Tec-
nolgico de Durango, de acuerdo a la tipologa e instrumento de me-
dicin que utiliz Yeung, Ulrich, Nason y Von Glinow (2000), donde se
aplic la prueba estadstica homogeneidad de varianzas y Anovas de
un factor, encontrando que el estilo de aprendizaje organizacional
que se presenta con mayor frecuencia es el de mejora continua.
El captulo Clima Organizacional en una Procesadora de Alimentos:

Anlisis de sus Dimensiones, escrito por la Dra. Delia Arrieta Daz y la
M.A. Jenny Sols Lozano, tiene como objetivo principal, conocer el
clima organizacional que prevalece en el rea de ventas de una Co-
mercializadora en sus puntos de venta ubicados en el municipio de
23
Introduccin
Durango; as como identificar la dimensin mejor evaluada y la di-

mensin peor evaluada por los trabajadores de la empresa, as mis-
mo, conocer la correlacin que existe entre las dimensiones, los re-
sultados indicaron que la dimensin peor evaluada fue la de capaci-
tacin y desarrollo y la dimensin del clima organizacional mejor eva-
luada fue la de Estructura, en cuanto a la correlacin de Pearson se
observa que existe una negatividad entre capacitacin y desarrollo
con Liderazgo, Trabajo en Equipo y Ambiente Fsico y Cultural, mien-
tras que la de estructura arroj datos positivos y mayores al 0.5 que
demuestra que la relacin es significante.
El captulo El Recurso Humano como Valor Monetario para la Suma
de la Riqueza en la Empresa, con apoyo de la Planeacin Estratgi-
ca, desarrollado por la Doctorante Rosa Mara Miranda Chvez, al
M.D.F. Rodrigo Castro Prez y el candidato a Doctor Cesar Ruiz Mo-
reno, se plantea como finalidad de sensibilizar al usuario de la nece-
sidad de darle un valor al capital humano y al talento humano dentro
de la riqueza de la empresa se la cual forma parte, como conclusio-
nes se plantea que el Talento Humano es aquel que genera conoci-
miento para s y para la empresa, siendo un factor preponderante
para la creatividad, innovacin, sustentabilidad, productividad y por
supuesto competitividad, lo que se considera de relevancia para que
sea identificado como un elemento distintivo de la riqueza y valor de
la misma en forma sumatoria.
El captulo El Impacto de los Factores Poblacionales en las Dimen-
siones del Clima Organizacional en una Institucin de Imparticin de
Justicia, elaborado por el M.A.P. Vctor Manuel Nevrez Nevrez y la
Dra. Delia Arrieta Daz, realizan un anlisis del impacto de los factores
poblacionales en las dimensiones del clima organizacional que se vive
en el Tribunal Superior de Justicia del Estado de Durango, los autores
concluyen que existe un Clima Organizacional agradable, en las di-
mensiones de estructura, comunicacin, trabajo en equipo, ambiente
fsico y cultural, identidad y liderazgo con resultados muy altos que
varan entre 71% y 90.7%, mientras que en la dimensin de capacita-
24
Introduccin
cin y desarrollo, con un 50.22%, por lo que se presenta una rea de

oportunidad para que la institucin mejore la percepcin que tienen
el personal.
El captulo La Relevancia del Liderazgo Directivo en la Calidad Educa-

tiva, de los autores Dr. Roberto Godnez Lpez, el Dr. Jos Enrique
Luna Correa y el Dr. Mario Jess Aguilar Camacho, analizan la relacin
que existe entre el estilo de liderazgo que se ejerce en instituciones
de educacin bsica en la zona escolar de Celaya con los niveles de
calidad de estos mismo centros educativos, concluyndose que la
variable Liderazgo esta correlacionada con la variable Calidad, sin
embargo el nivel de correlacin encontrado es bajo.
El captulo Diagnstico del Clima Organizacional del Seguro Popular,

elaborado por la Dra. Delia Arrieta Daz, el Dr. Jess Guillermo Sotelo
Asef y la M.A.P. Marina Zamora Rayas, tiene como objetivo general
conocer el clima organizacional de la Direccin del Rgimen Estatal
de Proteccin Social en Salud (SP), se concluye que el clima organiza-
cional prevaleciente en el SP est en regular condicin, as mismo
despus del anlisis de las siete dimensiones del clima organizacional
despliega una oportunidad para mejorarlo y transformarlo en un re-
curso a favor de la eficiencia y competitividad de la organizacin.
Por ltimo el captulo Anlisis del Clima Organizacional y su Influen-

cia como Elemento Bsico para procurar el Mejoramiento Contino
identificando el Nivel de Satisfaccin en los Alumnos pertenecientes
a la Licenciatura en Ingeniera Electromecnica del Tecnolgico de
Estudios Superiores de Jocotitln 2015, de los autores M.A. Irma
Amelia Ayala Ros, M.A. Sal Gonzlez Cruz y M.D.F. Oscar Franco
Pea Cruz, tiene como objetivo identificar la relacin del clima orga-
nizacional y el nivel de satisfaccin de los alumnos pertenecientes al
Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln, el anlisis arrojo
que el clima percibido es moderadamente bueno resaltando la nece-
sidad de proporcionar mejor capacitacin a los docentes, mejorar y
25
Introduccin
dar mantenimientos a las instalaciones y procurar el trato amable en

las distintas reas administrativas hacia los alumnos.
El presente libro se deriva de diferentes aportaciones que los

investigadores presentan para generar un anlisis sobre los dife-
rentes casos de estudio en el cual se puedan desprender nuevas
propuestas de investigacin para el mejoramiento de las organi-
zaciones.
Agradezco las aportaciones de los investigadores para la ela-
boracin del presente y los felicito por el empeo realizado en
cada uno de sus captulos.
DR. JESS GUILLERMO SOTELO ASEF

COORDINADOR
26
Captulo I
El capital humano como factor clave para la calidad en las organizaciones
ISBN: 978-607-503-181-1 Captulo I
BASES PARA LA CONSTRUCCIN

DE UN PERFIL DE COMPETENCIAS
DE EMPRESARIOS COMPETITIVOS DE PYME
EN LA REGIN LAGUNA DE MXICO
Sandra Lpez Chavarra / Orlando Walfrido Gutirrez Castillo / Armando Parres Frausto
Resumen.
El presente trabajo aborda por parte de los autores el
las consideraciones de los concepto de competitividad
autores acerca de las bases del empresario asentada en
metodolgicas para la cons- cuatro dimensiones: intelec-
truccin de un perfil de com- tuales, emocionales, fsicas y
petencias de empresarios espirituales, as como de las
competitivos de PYME en la competencias asociadas a
Regin Lagunera de Mxico. cada una de ellas. En el traba-
Se parte de una extensa revi- jo se argumenta sobre la ne-
sin bibliogrfica acerca de cesidad de contextualizar la
los principales dficits de competitividad de los empre-
competencias empresarias en sarios en la regin, conside-
las PYME y se fundamenta rando sus propias caracters-
27
Captulo I
ticas, para lo cual se exponen petitivos de PYME, el cual

los resultados de una evalua- puede ser asumido como re-
cin de expertos respecto al ferente para la determina-
sistema de competencias re- cin de dficits de competen-
querido para el empresariado cias empresarias y la funda-
lagunero. Los resultados de mentacin de estrategias de
esta evaluacin permitieron formacin de empresarios
construir un perfil de compe- competitivos en la regin.
tencias de empresarios com-
Palabras clave: Competitividad del empresario, perfil de competencias

empresarias, regin Laguna.
28
Captulo I
Introduccin.
El entorno globalizado contemporneo ha incorporado una ca-
tegora esencial, que se erige en eje fundamental para la susten-
tabilidad de las economas y las empresas: la competitividad. La
insercin de esta categora en el entramado econmico ha ge-
nerado un cambio de paradigma en el accionar de los actores
econmicos, en particular, de las Pequeas y Medianas Empre-
sas (PYME), cuya asuncin se convierte en uno de los retos ms
importantes de la actualidad y marca un diferencial importante
en su desempeo. Aquellos que logran asumirlo, pueden orien-
tarse de manera efectiva al mercado: agregan valor mediante
procesos de innovacin basados en la utilizacin del talento
humano, asegurando posiciones competitivas sustentables. Los
que se estancan en el paradigma tradicional buscarn colocar un
insumo bsico, carente de valor agregado, terminando por ero-
sionar su ventaja comparativa esttica y poniendo en riesgo su
sustentabilidad. He ah la brecha que separa a las PYME compe-
titivas de las no competitivas en el contexto actual, lo que impo-
ne importantes retos a sus empresarios.
El paradigma de las ventajas comparativas, enmarcado en
contextos sectoriales fragmentados y producciones intensivas
en la explotacin de factores productivos, condujo a las empre-
sas a orientarse en la reduccin de costos y la explotacin de
economas de escala, asociadas al tamao empresarial, como
mecanismos competitivos esenciales. Sin embargo, en contextos
globalizados, de amplia interdependencia y apertura, se impone
la adopcin por los empresarios de un nuevo paradigma compe-
titivo asociado al desarrollo de factores especializados, donde la
29
Captulo I
innovacin, la diferenciacin y la capacidad asociativa de las

empresas constituyen los pilares de la creacin de ventajas
competitivas y los ejes esenciales de los procesos de agregacin
de valor, desbordando los estrechos lmites de los costos como
mecanismo competitivo. Por supuesto, de este desafo paradig-
mtico no escapan las PYME.
Los empresarios constituyen el ncleo motriz de las empre-

sas. Ellos son los emprendedores de proyectos empresariales,
quienes dedican recursos, tiempo y energas para lograr el xito
de las empresas. Sin ellos no podra concebirse un slido siste-
ma empresarial en una economa, que contribuya a su sustenta-
bilidad. Sin embargo, para que se conviertan en verdaderos
agentes competitivos deben desarrollar determinadas compe-
tencias gerenciales que exige el entorno globalizado contempo-
rneo. Por ello resulta indispensable sentar las bases para la
construccin de perfiles de competencias contextualizados que
apoyen los procesos de formacin de empresarios competitivos
en funcin de las peculiaridades del entorno y sus exigencias.
Los autores de este trabajo coinciden con anlisis de algunos

expertos que plantean que en Mxico existe un enorme dficit
de vocacin empresarial (Zaid, 2005; Serralde, 2010; Stevens y
Castellanos, 2011). Los importantes recursos econmicos del
pas se emplean de una manera poco innovadora, sin una voca-
cin empresarial ajustada al nuevo paradigma que impone la
globalizacin. De ah la necesidad de elevar la competitividad del
empresario mexicano mediante procesos de formacin efectivos
en correspondencia con los retos del contexto actual. Sin em-
bargo, para ello se requiere de una suerte de brjula o referente
que contribuya a encaminar las acciones formativas en la direc-
cin correcta mediante la identificacin de dficits relevantes de
30
Captulo I
competencias empresarias ajustadas a los requerimientos re-

gionales. Ello refuerza la importancia de construir perfiles de
competencias empresarias sobre bases cientficas que aseguren
la efectividad de los procesos de formacin de empresarios
competitivos, en especial, para aquellos que enfrentan el reto
de conducir hacia el xito a sus PYME.
De lo anterior se infiere el problema de investigacin plan-

teado por los autores: cmo elaborar un perfil de competen-
cias empresarias que contribuya a la formacin de empresarios
competitivos de PYME en la Regin Laguna de Mxico? As, el
presente trabajo tiene como propsito central sentar las bases
tericas y metodolgicas para la determinacin de un perfil de
competencias de empresarios competitivos de PYME como re-
sultado de una investigacin desarrollada en la Regin Laguna
de Mxico. Tal propsito reviste una singular importancia en el
contexto actual, debido a la prdida de competitividad que se
aprecia en las PYME y el dbil accionar competitivo de sus em-
presarios, de acuerdo con la evidencia emprica constatada en la
regin. La concrecin de un perfil de competencias contextuali-
zado a las caractersticas regionales posibilitar identificar bre-
chas de formacin empresarial y adoptar estrategias efectivas
para enfrentarlas.
Para asumir este reto investigativo, los autores se proponen

tres objetivos especficos: 1) sistematizar los argumentos rela-
cionados con las causas de fracaso o prdida de competitividad
de las empresas y el papel de las competencias empresarias en
este contexto; 2) sustentar las bases de la competitividad del
empresario de PYME y su correspondiente sistema de compe-
tencias; y 3) contextualizar el perfil de competencias del empre-
sario competitivo de PYME en la Regin Laguna de Mxico.
31
Captulo I
El trabajo se estructura en tres momentos. Primeramente se

expone el marco terico de la investigacin, donde se sintetizan
los principales retos de las PYME en el contexto actual y se sus-
tentan las bases del accionar competitivo de sus directivos,
desarrollando el concepto de competitividad del empresario y
las competencias asociadas al mismo. Seguidamente se describe
la metodologa seguida en el proceso investigativo, reflejndose
el instrumental empleado y el procedimiento seguido para la
consulta a expertos del mbito empresarial y de la academia.
Por ltimo, se exponen los principales resultados de la investiga-
cin, entre los que destaca el perfil referente de competencias
empresarias contextualizado a las caractersticas de la regin
objeto de estudio.
Revisin literaria.
Las PYME juegan un papel muy importante en el crecimiento
econmico de cualquier pas o regin. Estas constituyen pilares
de la actividad econmica tanto en pases desarrollados como
en desarrollo, aunque en estos ltimos su peso en la economa
resulta vital. Si en los pases desarrollados su contribucin al
empleo oscila entre el 49 y el 79% y su aportacin a la actividad
econmica (PIB) flucta entre el 30 y el 66% aproximadamente,
en el entorno latinoamericano las PYME representan entre el 90
y el 99% de todas sus unidades econmicas (Zevallos, 2010), eri-
gindose en importantes promotoras de la actividad econmica
y el empleo.
En el caso de Mxico, el 95% de las unidades econmicas
existentes se engloban en el marco de las PYME, dentro de las
cuales destacan las microempresas con un 80% del total, mien-
32
Captulo I
tras que las pequeas y medianas empresas absorben el 15%

restante (Zorrilla, 2013). Su contribucin al empleo oscila alre-
dedor del 65% en los ltimos aos, mientras que su aportacin a
la actividad econmica (PIB) es de aproximadamente el 40%, por
lo que pueden ser consideradas como la base de la economa
mexicana (Becerra, 2015).
En Mxico las PYME forman un grupo heterogneo de em-
presas con potenciales de desarrollo son diferentes. Sin embar-
go, tienen muchas caractersticas en comn, tales como ser diri-
gidas por los mismos dueos de manera personalizada; estar
sujetas a un pequeo nmero de clientes; operar en un mercado
nico y tener competencia significativa por insuficiente diferen-
ciacin, aspectos que parecen limitar su capacidad competitiva
(Iduarte y Zarza, 2002).
Son muy pocas las PYME que han sido capaces de identificar
nichos de mercado por su propia iniciativa, as como de organi-
zar adecuadamente la produccin y comercializacin adoptando
procedimientos estandarizados de empresas lderes en el mbi-
to internacional (Mora, 2011).
En tal sentido, cabe destacar que, aunque es cierto que las
PYME dan empleo a una parte importante de la poblacin eco-
nmicamente activa, su aporte al valor agregado y a las exporta-
ciones an resulta dbil. Muchas de estas empresas deben su
existencia no a una vocacin innovadora o exportadora, sino al
hecho de que no haya posibilidades de obtener trabajo en otras
actividades, por lo que su nmero crece en tiempos de crisis.
Esta es una de las causas fundamentales del fracaso de mu-
chas PYME, que muestran cifras significativas de quiebras en los
primeros aos de vida. De acuerdo con la OCDE, citada por Mo-
rales (2011), de cada cien empresas nuevas, solo diez logran te-
33
Captulo I
ner posibilidades de consolidarse en el mercado al dcimo ao

de operaciones. En el caso especfico de Mxico, solamente el
10% de las PYME maduran, tienen xito y crecen al cabo de 10
aos de operaciones. El 75% de las PYME mexicanas debe cerrar
sus operaciones apenas despus de dos aos en el mercado,
mientras que la experiencia demuestra que el 50% de las em-
presas quiebran durante el primer ao de actividad, y no menos
del 90% antes de cinco aos (Yez, 2007).
Por esta razn, diversos autores (Dini, Stumpo y Vergara,

2005; Carrasco, 2005; Bertossi, 2008; Fernndez, 2008; Medina
et al, 2011) consideran que resulta vital dar apoyo a las PYME.
Ello se sustenta en que estas empresas generan efectos positi-
vos en la estabilidad socioeconmica de los pases, adems del
potencial que presentan para el desarrollo y difusin de la inno-
vacin, dada la flexibilidad y agilidad que pueden mostrar ante
cambios del entorno respecto a las grandes compaas.
Mora (2011) considera que existen oportunidades en mu-

chos pases para que las PYME bien organizadas y dirigidas pue-
dan compenetrarse en los mercados y alcanzar sus metas de
crecimiento. La tendencia de las grandes empresas a conservar
sus reas esenciales y encargar las otras funciones empresaria-
les a socios externos, genera opciones para las PYME de integra-
cin a cadenas productivas (locales o globales) como producto-
res de partes o proveedores de servicios especializados median-
te la concrecin de alianzas estratgicas.
Las PYME tambin pueden verse favorecidas por la tenden-

cia actual de la clientilizacin de la demanda y la creacin de ni-
chos de mercado, proveyendo bienes y servicios especializados,
en cuyas producciones no resultan decisivas las economas de
34
Captulo I
escala, sino la generacin de bienes y servicios innovadores y

especializados intensivos en conocimientos y tecnologa.
Sin embargo, existen diversos factores que limitan el accio-
nar competitivo de las PYME en funcin de aprovechar estas
oportunidades. De acuerdo con Soriano (2010), desde la pers-
pectiva de los empresarios, las razones del alto ndice fracaso
son atribuibles a fuerzas externas a las empresas, entre las que
destacan el dbil apoyo oficial; el poco acceso a fuentes de fi-
nanciacin bancaria; el alto costo del financiamiento de los pro-
veedores; los excesivos controles gubernamentales; y las altas
tasas impositivas, entre otras. No admitir la existencia de estos
obstculos sera irreal. Sin embargo, algunas PYME han sobrevi-
vido y progresado a pesar de estas limitaciones.
Es por ello que la perspectiva de algunos analistas empresa-
riales se orienta ms a encontrar las causas del fracaso en las
propias PYME y en particular, en la capacidad de gestin de sus
directivos.
Para el caso de Amrica Latina, destaca en particular el dfi-
cit de orientacin estratgica de este segmento empresarial.
Muchas PYME producen bienes y servicios para mercados na-
cionales, regionales o locales masivos, exponindose a la com-
petencia de las grandes empresas con ventajas competitivas de
escala.
A criterio de varios autores, se trata de una especializacin
desacertada, ya que en condiciones de competencia creciente,
las PYME deberan orientarse a nichos de mercado ms especia-
lizados (Soriano, 2010; Mora, 2011).
Arquero, Abad y Jimnez (2009) refieren a que uno de los
principales problemas que enfrentan las PYME en la actualidad
35
Captulo I
consiste en el escaso poder de negociacin, tanto frente a pro-

veedores como a clientes. Esta dificultad tiene como agravante
el hecho de que el entorno nacional no es propicio para la cola-
boracin empresarial (Carrasco, 2005; Bertossi, 2008; Malvicino,
2009; Mora, 2010; Armenteros, 2013).
Otro de los problemas relevantes que enfrentan las PYME

consiste en su debilidad para exportar y desarrollar negocios
internacionales. En ello inciden la falta de informacin comer-
cial, debilidades de la gerencia para expandirse a mercados in-
ternacionales y el escaso acceso a financiamiento. Tambin se
plantean problemas de definicin de proyectos empresariales
para encontrar financiamiento o socios externos; la no concre-
cin de acuerdos de cooperacin para reducir los tiempos de
aprendizaje, acceder a la informacin costosa y abrir mercados;
as como la no identificacin de ventajas competitivas sosteni-
bles que le permitan un adecuado posicionamiento (Gmez,
2006). Para el caso de Mxico, Becerra (2015) considera que las
PYME se han quedado rezagadas debido a que la mayora de sus
directivos se enfoca a la subsistencia.
Por otra parte, sostiene que al ser, en su mayora, empresas

familiares, donde el mando pasa de generacin en generacin
bajo enfoques muy tradicionales, limita que se experimenten
procesos de expansin y diversificacin significativos. Por su
parte, Zorrilla (2013) estima que muchos directivos de las PYME
han olvidado que el principio fundamental de toda empresa
consiste en generar riqueza, no solo individual o familiar, sino
tambin para la propia empresa, mediante la reinversin de uti-
lidades que le permita desarrollarse de manera sostenible. La
visin de la PYME como negocito que se exprime para el bene-
ficio personal o familiar, sin pensar en su sostenibilidad a largo
36
Captulo I
plazo, se convierte en un concepto obsoleto y carente de utili-

dad a la sociedad, al perder su rumbo estratgico.
Malvicino (2009) logra identificar cuatro factores que impi-
den el desempeo competitivo de las PYME mexicanas: 1) ba-
rrera de visin compartida, debido a la falta de integracin y
cohesin de sus cuerpos directivos; 2) barrera de gerenciamien-
to, asociada al enfoque cortoplacista y a la orientacin al control
meramente operacional de la gerencia; 3) barrera operacional,
dado que los procesos clave de las empresas no estn diseados
para apalancar a los conductores de la estrategia del negocio; y
4) barrera del personal, pues los objetivos de sus integrantes,
sus compensaciones, entrenamiento y desarrollo de competen-
cias no estn debidamente integrados a la estrategia de la em-
presa.
NAFIN (2010), caracteriza las causas del fracaso de las PYME
en cinco reas fundamentales, a saber: a) incompetencia o falta
de experiencia de sus directivos; b) la emocin que se pierde
luego que inicia la empresa o la desilusin por los primeros tro-
piezos que se enfrentan; c) falta de controles adecuados; d) falta
de capital suficiente y baja propensin a la capitalizacin de uti-
lidades; y e) falta de una identificacin correcta con el riesgo.
Por su parte, Molina, Medina y Armenteros (2012) identifican
39 causas asociadas a fracasos de las PYME en el estado de
Coahuila, que agrupan en cuatro temas principales: 1) mercado,
relacionadas con la ausencia de investigaciones de mercado, anli-
sis del sector industrial y de la competencia, as como la falta de
estrategias de producto/servicio, precio, promocin, distribucin,
comunicacin y ventas; 2) operaciones, relacionadas con los pro-
cesos productivos, la inexistencia de planes de produccin y de
compras; 3) organizacin, vinculadas con insuficiencias en los pro-
37
Captulo I
cesos estratgicos, las estructuras organizativas, el cumplimiento

de la legalidad; y 4) financieros, asociados al control de las inver-
siones y su financiacin, la elaboracin y control de presupuestos,
el manejo del flujo de caja, as como debilidades en el anlisis de
los estados financieros. Estos autores identifican el peso relativo
de cada uno de los temas, destacando que los problemas de orga-
nizacin y gestin empresarial absorben el 30% de las causas de
baja sobrevivencia de las PYME.
Investigaciones conducidas por los autores de la presente
investigacin sobre el comportamiento de los empresarios en
las PYME de la Regin Laguna validan los hallazgos de los auto-
res antes mencionados y aportan nuevas aristas respecto a los
problemas que enfrenta este segmento empresarial en la actua-
lidad en la regin.
En las mismas se han confirmado las siguientes tendencias
en cuanto a conductas y estados anmicos de los empresarios: a)
prdida de la brjula para direccionar sus acciones como empre-
sario en contextos de alta incertidumbre; b) creencia de que el
entorno se vuelva ms benevolente, como en el pasado; c) pro-
blemas con el manejo de las emociones, altos niveles de irritabi-
lidad y baja capacidad de interaccin en grupos; d) elevados ni-
veles de estrs, con impactos en su salud y calidad de vida; y e)
prdida del sentido de la vida como seres sociales que repercute
en problemas familiares (Gutirrez, Facio, Aguilar y de Valle,
2015). Todo lo anterior conduce a un pobre liderazgo y a una
conduccin mediocre de los procesos empresariales que merma
la competitividad del empresario, entendida en principio como
su capacidad para asumir el nuevo paradigma competitivo.
Lo anterior sugiere la necesidad de desplegar procesos de
formacin de empresarios orientados a enfrentar las limitantes
38
Captulo I
identificadas. Sin embargo, para hacer efectivos tales procesos,

se requiere partir de un perfil contextualizado de competencias
empresarias que los sustenten cientficamente. Esta importante
iniciativa se sustenta en el hecho de que la formacin de empre-
sarios competitivos de las PYME necesita de fundamentos me-
todolgicos, estratgicos y operacionales que contribuyan a en-
frentar las potenciales causales de fracaso de sus empresas.
Metodologa.
Desde la perspectiva metodolgica, el tipo de investigacin
desarrollada es de carcter mixto, pues persigue argumentar y
contextualizar el perfil de competencias de empresarios compe-
titivos en una regin del pas, para lo cual se recurre a mtodos
cualitativos y al uso de tcnicas cuantitativas para el procesa-
miento de la informacin capturada mediante la aplicacin de
cuestionarios a expertos, donde predomina el uso de estadgra-
fos de tendencia central.
El marco referencial de la investigacin se concreta en la Re-
gin Lagunera de Mxico, con caractersticas sui gneris res-
pecto al resto de las regiones del pas. Considerada la novena
zona metropolitana ms grande de Mxico con alrededor de un
milln 100 mil habitantes, est integrada por cuatro grandes
centros poblacionales: Torren (el municipio ms importante de
la regin), Matamoros, Gmez Palacio y Lerdo. Los dos primeros
pertenecen al estado Coahuila (677 mil habitantes), mientras los
otros dos pertenecen al estado de Durango, compartiendo terri-
torios de dos estados del pas.
En la regin se desarrollan nuevas ramas como el desarrollo
del software, el fortalecimiento de los clsteres lcteos y deri-
39
Captulo I
vados, el desarrollo de autopartes y el procesamiento de pro-

ductos maderables y no maderables. Una de las industrias ms
importantes de la regin es la metalrgica, donde se ubica la
principal fundicin de plomo del pas, la refinera de plata y la
instalacin electroltica de zinc ms importante de Mxico y de
Amrica Latina. Asimismo, se desarrollan actividades industria-
les asociadas a la produccin de cerveza (que abastece del pro-
ducto a todo el norte del pas), maquiladoras textiles y automo-
trices (Medina, Garca y Ballinas 2011). Todas estas industrias
presentan un enorme potencial para el desarrollo de cadenas
productivas donde pueden insertarse las PYME bajo las formas
de alianzas, subcontratacin o cooperacin productiva.
Para dar cumplimiento a los objetivos de la investigacin se

han contemplado tres tareas de investigacin. La primera con-
sisti en una investigacin documental con el propsito de sis-
tematizar las causales de fracaso o prdida de competitividad de
las PYME y el impacto que sobre las mismas tiene el desempeo
del empresario en particular. Para ello se emplea la metodologa
de CONAMYPE El Salvador (2009), que identifica cinco reas
problmicas de gestin empresarial que enfrentan las PYME en
su desempeo competitivo: a) problemas de planificacin; b)
problemas para vender; c) problemas para producir y operar el
negocio; d) problemas de control; y e) problemas de organiza-
cin y gestin. Esta clasificacin resulta adecuada para la elabo-
racin de diagnsticos de gestin empresarial en las PYME y la
identificacin de dficits de competencias empresarias debido a
su alcance e integralidad.
En la investigacin bibliogrfica desarrollada se evaluaron 26

trabajos cientficos relacionados con los factores de fracaso de
las PYME. A los efectos de seleccionar los factores de fracaso por
40
Captulo I
reas, el criterio que se asumi fue la identificacin de al menos

dos coincidencias en los trabajos evaluados respecto a los mis-
mos. De esta forma, se seleccionaron 50 factores causales de
fracaso, de los cuales 4 se ubican en el rea de Planificacin
(8%); 11 en la de Mercadotecnia y Ventas (22%); 9 en la de Pro-
duccin y Operaciones (18%); 5 en la de Control (10%); y 21 en
la de Organizacin y Gestin (42%).
La segunda tarea de investigacin tambin se bas en la re-
visin crtica de la literatura relacionada con la competitividad
del empresario y el sistema de competencias que la sustenta. En
la misma se emplearon mtodos tericos como el analtico-
sinttico, el inductivo-deductivo y el enfoque de sistemas.
En la tercera tarea de investigacin el empleo del mtodo de
expertos result fundamental. Para ello se dise un instrumen-
to dirigido a expertos de la academia y empresarios exitosos lo-
cales que fue aplicado a 25 acadmicos pertenecientes a institu-
ciones universitarias y entidades consultoras, as como a 25 em-
presarios laguneros de xito que se desenvuelven en diversos
sectores de la economa (agricultura, ganadera, manufactura,
construccin y servicios). Los expertos seleccionados alcanzaron
coeficientes de experticia superiores al 80% de acuerdo con los
criterios asumidos por los autores.
Los criterios asumidos para la seleccin de los acadmicos se
sustentaron en capacidades de experto (grado cientfico de
Mster o Doctor en Ciencias y aos de experiencia en el desarro-
llo de procesos de consultora a empresas y/o formacin de di-
rectivos empresariales) y capacidades de argumentacin (publi-
caciones cientficas sobre el mbito empresarial y la formacin
de directivos empresariales, as como diseo y participacin en
proyectos de formacin gerencial).
41
Captulo I
Por su parte, los criterios de seleccin de los empresarios se

sustentaron, adems del sector de actividad en que se desem-
pean, en el xito competitivo de sus empresas avalado por
niveles de venta, crecimiento y diversificacin, as como presti-
gio alcanzado en la regin de sus empresas-, en los aos de ex-
periencia como empresarios y en el nivel educacional de los
mismos.
La informacin obtenida fue procesada, calculando estad-
grafos de tendencia central para cada competencia, mientras
que a la par se le aplic el ndice ANOCHI, que refleja la concor-
dancia del acuerdo efectivo mostrado en las valoraciones de los
expertos en relacin con el mximo acuerdo posible. Su valor se
expresa en un rango de 0 a 1, donde el valor 1 significa la con-
cordancia perfecta y el valor 0 ausencia total de concordancia.
Los rangos establecidos son: Muy baja menor 0.20; dbil entre
0.21 y 0.40; moderada entre 0.41 y 0.60; buena entre 0.61 y
0.80 y muy buena mayor de 0.80 (Araujo, 2010). Este andamiaje
metodolgico permiti argumentar el perfil de competencias
para los empresarios competitivos laguneros.
Resultados.
Respecto a las reas problmicas de competitividad de las PYME
y los empresarios, a indagacin bibliogrfica conduce a una con-
clusin bsica: los factores asociados a problemas de organiza-
cin y gestin tienen un peso preponderante entre las causales
de fracaso de las PYME. Esto no solo se evidencia por la cantidad
de factores identificados en esta rea, sino porque obtuvo altas
coincidencias entre los autores consultados. Asimismo, cabe
destacar que los factores donde mayor nmero de coincidencias
42
Captulo I
se encontraron fueron en el rea de Planificacin (deficiencias

en el establecimiento de estrategias y planes alternativos de
contingencia); en el rea de Mercadotecnia y Ventas (falta de
diferenciacin y enfoque en segmentos o nichos de mercado
precisos con pobre propensin a procesos de agregacin de va-
lor); en el rea de Organizacin y Gestin (deficiencias en las po-
lticas de personal; seleccin de socios adecuados; bajos niveles
de cooperacin y asociatividad; actitudes negativas frente a los
colaboradores; dbil liderazgo innovador; y falta de capacitacin
de los empresarios).
Ello coincide con los hallazgos de otras investigaciones sobre
las causales de fracaso de las PYME, donde se arriba a similar
conclusin: los factores asociados al rea de organizacin y ges-
tin tienen un peso muy significativo en la sobrevivencia de las
PYME (Medina et al., 2011; Molina et al., 2012).
Respecto a la competitividad del empresario, la mayora de
los expertos consultados (Cardona y Chinchilla, 1999; Barney,
2003; Kor, 2003; Drucker, 2004; Garca-Lombarda y Cardona,
2005; Varela y Bedoya, 2006; Landaeta et al., 2007) resalta el ca-
rcter contextual del sistema de competencias empresarias que
aseguran el xito competitivo. Es decir, existe consenso en que
estas competencias representan el conjunto de conocimientos,
habilidades y comportamientos que posibilitan el xito competi-
tivo y que son especficas para cada empresa, regin o pas.
Por otra parte, se aprecia cierta convergencia en considerar
que los empresarios deben poseer capacidades de expertos en
anlisis y habilidades en el manejo de relaciones humanas para
asumir el paradigma competitivo. Kor (2003) propone un mode-
lo de competencias de tres niveles, que incluyen las relacionadas
con la experiencia directiva, el conocimiento de la industria y el
43
Captulo I
trabajo con equipos gerenciales. Por su parte, Barney (2003)

considera que las competencias directivas esenciales se asientan
en tres pilares: conocimientos formales adquiridos, habilidades
cognitivas y destrezas relacionadas con la experiencia acumula-
da. Asimismo, el modelo de Cardona y Chinchilla (1999) plantea
dos tipos de competencias, las tcnicas o intelectuales y las ge-
renciales o genricas, abogando por incorporar con ms fuerza
el componente relacional. Los autores clasifican dentro de las
competencias gerenciales o genricas las competencias estrat-
gicas, asociadas a la obtencin de buenos resultados econmi-
cos y las competencias intratgicas, asociadas con el desarrollo
del personal.
La revisin de estos modelos permite concluir que las com-

petencias que se privilegian se concentran en los mbitos inte-
lectual y relacional de los empresarios. Sin embargo, en opinin
de los autores de esta investigacin, esta visin bidimensional
(experto gerencial-relacionista humano) resulta incompleta. Esta
posicin converge con los argumentos de Garca-Lombardia y
Cardona (2005) de que est emergiendo una nueva sensibilidad
hacia la evaluacin de ciertos componentes de la excelencia di-
rectiva que va ms all de los conocimientos tcnicos objetivos y
de las habilidades de relacionista humano. Las investigaciones
previas desarrolladas por los autores apuntan a que un empre-
sario competitivo demanda ms que tcnicas y aptitudes: re-
quiere competencias fsicas, emocionales y espirituales que en
el nuevo contexto necesitan ser consideradas con ms atencin.
Adems de competencias intelectuales, se exige asertividad,

flexibilidad y resiliencia, como competencias emocionales; vigor
fsico y salud mental para enfrentar los rigores del estrs, como
competencias fsicas; y alto sentido de la humanidad y de la vi-
44
Captulo I
da, como competencias espirituales. As, la plataforma que debe

sustentar la competitividad del empresario contemporneo con-
templa la integracin sinrgica de competencias intelectuales,
emocionales, fsicas y espirituales (Gutirrez et al., 2015).
De esta forma, se entiende por competitividad del empresa-
rio al sistema de competencias intelectuales, emocionales, fsi-
cas y espirituales que desarrollan la capacidad de los empresa-
rios para responder de manera efectiva a los retos y demandas
del entorno globalizado, generando sistemas sustentables, inno-
vadores y con altos niveles de cooperacin. Por tanto, se susten-
ta en un sistema que puede modelarse en cuatro dimensiones
(ver Grfico 1): competencias intelectuales o competitividad in-
telectual; competencias emocionales o competitividad emocio-
nal; competencias fsicas o competitividad fsica; y competencias
espirituales o competitividad espiritual.
Grfica 1. Dimensiones de la competitividad del empresario mexicano.
Fuente: Elaboracin propia de los autores.
45
Captulo I
En la Tabla 1 se presenta el contenido de cada una de estas di-

mensiones, expresado en 25 competencias. En el modelo se in-
corpora la competitividad fsica, que generalmente se presenta
como un supuesto y no como una variable de la efectividad ge-
rencial, a pesar de reconocerse el grado de estrs al que se so-
mete el empresario, as como la existencia de estudios que co-
rroboran la estrecha relacin entre el grado de estrs y su im-
pacto en la salud fsica y mental (Casales, 2000; Leka et al., 2004).
Tabla 1. Sistema de Competencias del Empresario Competitivo.
Dimensiones Elementos asociados Competencias a desarrollar

Competitivas
Profesionalidad Conocimiento especializado y
experticia.
Competitividad Interdisciplinariedad Interaccin con otras disciplinas;
Intelectual dominio articulado de la empresa.
Comunicacin Expresin clara de ideas, proyec-
tos y propsitos.
Manejo de informacin Habilidades de procesamiento y
captura; mtodos de investigacin.
Dominio del entorno Sistema de radar sensitivo; detec-
ta amenazas y oportunidades.
Emprendimiento Ideas creativas; gestin de la
innovacin.
Proyeccin internacional Conocer otras culturas; dominio de
idiomas.
Visionario y estratega Desarrollo de escenarios; diseo e
implementacin de estrategias.
Planear y organizar Tcnicas de administracin; esta-
blecer polticas y objetivos.
Conciencia de la personalidad Reconocer sentimientos; slidas

relaciones; colaboracin.
Competitividad Actitud positiva Evita fuerzas negativas; es agente
Emocional de transformacin.
Actitud motivadora Evita indiferencia y confrontacin;
maneja emociones, autocontrol.
Relacionista pblico Interrelaciona con todo pblico;
habilidades negociadoras.
46
Captulo I
Imagen personal Referente en la empresa; imagen

fsica; dedicacin, responsabilidad.
Estabilidad Equilibrio en las relaciones; uso
equilibrado del tiempo.
Dominio del cuerpo Conocer padecimientos; vas para

tratarlos; chequeos mdicos.
Competitividad Cultura nutricional Empleo de dieta adecuada; hbi-
Fsica tos nutricionales saludables.
Cultura fsica Ejercicio fsico sistemtico; prcti-
ca de deportes.
Bienestar integral Equilibrio entre actividades fsicas
y mentales.
Integridad Actuacin tica; apego a princi-

pios; asuncin de errores.
Competitividad Empata Beneficiar a los dems; trato hu-
Espiritual mano; amabilidad; respeto.
Confianza en s mismo Seguridad en valores, creencias y
competencias; asumir retos; poder
del ejemplo.
Autorrealizacin Amor por lo que se hace; metas
ambiciosas; valor, perseverancia.
Valor a la vida Disfrutar lo cotidiano, autoestima;
buen vivir
Fuente: Elaboracin propia.
Adems, se concibe la competitividad espiritual con un alcance

ms abarcador, incorporando elementos de motivacin interna
del empresario (Varela y Bedoya, 2006; Gabarr, 2010). Adems,
se incluyen nuevas competencias intelectuales y emocionales
como interdisciplinariedad, proyeccin internacional y estabili-
dad (Covey, 2004). La construccin del perfil de competencias
para empresarios competitivos en la Regin Laguna mediante la
consulta a expertos locales arroja que 17 competencias son con-
sideradas como muy relevantes y 8 como relevantes, lo que va-
lida el constructo terico elaborado. Los expertos de la acade-
mia priorizan las competencias intelectuales y espirituales, otor-
gndoles un 75% de importancia relativa. Esto contrasta con las
47
Captulo I
prioridades de los empresarios, que distribuyen de manera ms

proporcionada las competencias por dimensiones, a la vez que
valoran ms las competencias espirituales y emocionales.
Las valoraciones promedio de acadmicos y empresarios
muestran una estructura de competencias que incluye las cuatro
dimensiones (Tabla 2). Esto constituye un hallazgo de relevancia,
pues permite integrar los criterios de expertos sobre la impor-
tancia de los diferentes componentes de la competitividad del
empresario en la Regin Lagunera.
Tabla 2. Grado de importancia percibido por los expertos sobre

las dimensiones de la competitividad del empresario lagunero.
Dimensin Competitiva del Empresario % de Importancia en las Valoraciones

Competitividad Intelectual 31 %
Competitividad Emocional 29 %
Competitividad Espiritual 21 %
Competitividad Fsica 19 %
Total 100 %
Tanto acadmicos como los empresarios valoran las dimensio-

nes de competitividad intelectual y emocional como las ms re-
levantes, capturando el 60% de relevancia, con un ndice
ANOCHI de 0.76. Adems, consideran las dimensiones espiritual
y fsica, a cuyo agregado le otorgan un no despreciable 40%. Por
otra parte, con ms de un 80% de coincidencia, acadmicos y
empresarios consideran que las dimensiones competitivas ms
desarrolladas son las intelectuales y las fsicas, mientras que
plantean, con un 86% de coincidencia, que las emocionales y
espirituales constituyen las ms deficitarias.
48
Captulo I
Las valoraciones de los expertos constituyen un importante

rasero para evaluar la competitividad del empresario de la Re-
gin Lagunera, por lo que puede ser asumido como perfil refe-
rente de competencias del empresario en esta regin, el cual se
muestra en el Grfico 2.
Grfico 2. Perfil referente de competencias del empresario competitivo

lagunero.
La construccin de este perfil contextualizado de competencias

empresarias constituye un instrumento metodolgico de singu-
lar relevancia para el desarrollo de procesos de formacin de
empresarios de PYME en la regin. La aplicacin de cuestiona-
rios a empresarios y su contrastacin con el perfil elaborado
permitirn identificar brechas de competencias que, de acuerdo
con su peso y relevancia dentro del sistema contemplado, posi-
bilitarn establecer prioridades y estrategias acordes con las
exigencias de la regin.
49
Captulo I
Conclusiones.
Los factores asociados a problemas de organizacin y gestin
tienen un peso preponderante entre las causales de fracaso de
las PYME en la actualidad. Este hallazgo conduce a la necesidad
de profundizar en la competitividad de los empresarios como
factor clave en la solucin de estos problemas.
La competitividad del empresario debe entenderse como el
sistema de competencias intelectuales, emocionales, fsicas y
espirituales que desarrollan la capacidad de los empresarios pa-
ra responder de manera efectiva a los retos y demandas del en-
torno globalizado, generando sistemas sustentables, innovado-
res y con altos niveles de cooperacin. El logro de este perfil
competitivo se sustenta en el desarrollo de un sistema multidi-
mensional de 25 competencias que puede modelarse en cuatro
dimensiones bsicas.
Las consultas a expertos de la academia y de la empresa con-
sideran que las dimensiones de competitividad intelectual y
emocional tienen un peso relevante dentro del perfil competiti-
vo del empresario lagunero. Sin embargo, a la par, valoran la
importancia de las dimensiones espiritual y fsica. Asimismo, es-
timan que las dimensiones competitivas ms desarrolladas en la
actualidad son las intelectuales y las fsicas, mientras que las
competencias emocionales y espirituales constituyen las ms
deficitarias.
50
Captulo I
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52
Captulo II
ISBN: 978-607-503-181-1 Captulo II
DIAGNSTICO SITUACIONAL CUALITATIVO

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS SUJETOS UNIVERSITARIOS
Sofa Irene Daz Reyes / Magdalena Acosta Chvez / Alicia Lpez Betancourt
Resumen.
Son pocos los estudios que tucin en el espacio real y
sobre la UJED se tienen, ms desde ah plantear un es-
all de los nmeros, de las quema de planeacin institu-
estadsticas que tambin son cional coherente y pertinen-
importantes, sin embargo el te, pero sobre todo posible.
complementar ese proceso En este sentido se realiz un
de autoconocimiento de la trabajo de investigacin que
universidad a travs del contiene por objeto elaborar el
tacto directo con los actores Diagnstico Situacional con
universitarios desde diferen- un enfoque cualitativo que
tes escenarios aunados a las proporcione informacin ne-
cifras estadsticas en un con- cesaria para conocer los pro-
texto nacional, regional, esta- cesos de planeacin estrat-
tal y e intrainstitucional, gica de la UJED. Para la recu-
permitir posicionar a la insti- peracin de datos cualitati-
53
Captulo II
vos, se utiliza en la integra- mesas conceptuales con un

cin de la informacin que total de 6,080 aportaciones,
atiende el diagnstico situa- se llevan a cabo 21 eventos
cional desde el punto de vista con la participacin de 402
de los sujetos universitarios personas entre alumnos, per-
con carcter cualitativo, la sonal docente, personal ad-
identificacin de Fortalezas, ministrativo, directivos, per-
Oportunidades, Debilidades y sonal de confianza, investiga-
Amenazas. La informacin dores, posgrado, sindicatos,
que aqu se presenta recoge jubilados, personal incorpo-
el resultado de numerosos rado al arte, deporte, secto-
ejercicios de reflexin lleva- res pblico y privado. Se pre-
dos a cabo durante el pero- sentan algunos resultados de
do de noviembre a febrero la consulta en los sectores
del 2010 - 2011, a travs de representativos de la UJED.
talleres, mesas temticas y
Palabras clave: Actores de la educacin, planeacin estratgica, enfoque

cualitativo, diagnstico situacional.
54
Captulo II
Introduccin.
Esta participacin presenta un anlisis institucional enfocado en
los procesos de toma de decisiones, vistos a partir de la planea-
cin, la propuesta original involucra tanto el anlisis cualitativo
como cuantitativo, fundamentado en el modelo citado por
Creswell (2007), esto es el conocimiento y reconocimiento de la
Universidad a partir de un estudio objetivo, incluyente y partici-
pativo, mediante su desarrollo bajo dos puntos de vista cuanti-
tativo y cualitativo para esta presentacin solo se muestra una
parte del enfoque cualitativo a travs de un diagnstico cons-
truido con la participacin de los actores ms relevantes involu-
crados en la toma de decisiones, como objeto de estudio la Uni-
versidad Jurez del Estado de Durango (UJED) que forma parte
de las acciones ocurridas en la organizacin y planeacin de la
UJED, hasta Noviembre del 2013.
Objetivo.
Elaborar el Diagnstico Situacional con un enfoque cualitativo
que proporcione informacin necesaria para conocer los proce-
sos de Planeacin Estratgica de la UJED.
Revisin literaria.
La Planificacin estratgica.
En el mundo, la Educacin Superior ha pasado por una serie de
cambios que definen nuevos roles y retos debido a la dinmica
55
Captulo II
evolucin social y econmica derivada de la globalizacin en

atencin a la demanda de niveles de mayor eficiencia y calidad, en
este contexto, los organismos internacionales como la UNESCO, la
OCDE y la CEPAL, se han ocupado de impulsar al interior de los
pases polticas pblicas que deriven en estrategias instituciona-
les con el objetivo de garantizar la calidad e incrementar los ni-
veles de eficiencia de la Educacin Superior (Ojeda. 2012).
La planificacin estratgica aparece en la dcada de 1940 y

se constituye en un instrumento organizacional de los grandes
negocios; en la educacin se traslada a partir de la teora del ca-
pital humano (Schultz, 1961). Coombs en 1968 (mencionado por
Ojeda 2012), plantea el esquema de planeacin, programacin y
seguimiento a travs de la informacin.
A inicios de los 80 la planificacin estratgica se consider

una herramienta til que requera condiciones organizacionales
y una pertinente ejecucin para garantizar su xito. Fue enton-
ces cuando algunas Instituciones de Educacin Superior (IES), de
los Estados Unidos utilizaron la Planeacin Estratgica; al res-
pecto, Kotler Murphy. 1981 y Keller. 1983 (Ojeda 2012), seala-
ron que sin la planeacin estratgica, a las IES les sera difcil so-
brevivir en funcin de la competencia creciente.
Lograr que la educacin sea de buena calidad es uno de los

principales retos de Mxico, por representar un factor importan-
te para el desarrollo econmico y social, al alcance de toda la
poblacin, sin perder de vista la diversidad social, las modalida-
des, el tipo de educacin posible y pertinente. Considerando de
vital importancia la evaluacin de los sistemas educativos, por lo
que las estadsticas y datos demogrficos debern complemen-
tarse con indicadores cualitativos, particulares de cada contexto.
56
Captulo II
El mtodo Planeacin Estratgica Situacional (PES), tiene su

origen a finales de la dcada de los 60, Carlos Matus, inicia la
formulacin del mtodo PES, concebido desde su origen como
un proceso continuo y sistemtico de anlisis y discusin que
oriente a un cambio situacional. (Matus, 1985, citado por Graffe
2006). Porter (2006) afirma que el mtodo PES es un cuerpo
terico, metodolgico, prctico muy slido, sistemtico y riguro-
so, que se ha depurado y fortalecido en un proceso lento de
confrontacin con la prctica y la crtica terica.
Metodologa.
Diagnstico Situacional.
El mtodo PES se concentra en la elaboracin de un diagnstico
situacional para de ah derivar un esquema explicativo del pro-
blema o situacin a tratar, se considera la planeacin situacional
a partir del establecimiento del esquema explicativo del pro-
blema o situacin y no de sectores por el hecho de que en un
problema o situacin intervienen ms de un sector, por lo que
hacerlo de otra manera implicara una limitante para su aten-
cin (Matus citado por Huertas, 1993).
La riqueza de una investigacin cualitativa implica un acer-
camiento directo con los sujetos, es exploratoria, permite cono-
cer lo que se piensa acerca de la Universidad desde su propio
espacio laboral. La informacin es mediatizada por un instru-
mento humano, cara a cara, es una investigacin descriptiva de-
bido a que el inters del investigador se centra en los procesos,
en los sentidos y en la comprensin que se obtiene a travs del
ejercicio (Creswell y Plano 2007).
57
Captulo II
Instrumento cualitativo de investigacin.

Para la recuperacin de datos cualitativos, se utiliza en la inte-
gracin de la informacin que atiende el diagnstico situacional
desde el punto de vista de los sujetos universitarios con carcter
cualitativo, la identificacin de Fortalezas, Oportunidades, Debi-
lidades y Amenazas.
Procedimiento.
Con la finalidad de asegurar la inclusin de todos los actores
universitarios, se llev a cabo una convocatoria institucional de
participacin a travs de: invitaciones escritas a todos los direc-
tores de las Unidades Acadmicas, para que a su vez extiendan
la invitacin a su comunidad; a jefes de departamento, federa-
cin de estudiantes, instancias de los tres niveles de gobierno,
empresarios; se incluy el contacto mediante las redes sociales,
plataforma electrnica, correo electrnico.
Para este efecto se disearon cuadernillos instruccionales.
Mediante la organizacin de mesas temticas, se aplic un ins-
trumento para la identificacin de fortalezas, debilidades, opor-
tunidades y amenazas, en cada mbito de investigacin, al final
de cada sesin, los participantes integraron a manera de cierre,
un resumen y discusin de los resultados de cada mesa temti-
ca, se les dio a conocer la informacin generada, al final de la
aplicacin de la dinmica.
Resultados.
Anlisis Cualitativo.
Con la finalidad de asegurar la inclusin de todos los actores
universitarios, se llev a cabo una convocatoria institucional de
58
Captulo II
participacin a travs de: invitaciones escritas a todos los direc-

tores de las Unidades Acadmicas, para que a su vez extiendan
la invitacin a su comunidad; a jefes de departamento, federa-
cin de estudiantes, instancias de los tres niveles de gobierno,
empresarios; se incluy el contacto mediante las redes sociales,
plataforma electrnica, correo electrnico.
La informacin que aqu se presenta es resultado de nume-
rosos ejercicios de reflexin llevados a cabo durante el perodo
de noviembre a febrero del 2010 - 2011, a travs de talleres,
mesas temticas y mesas conceptuales. Se sistematizaron los
datos recogidos en diferentes categoras que se traducen en for-
talezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se mencio-
nan en los siguientes prrafos:
Debilidades.
Al organizar la informacin se clasificaron los datos en 20 cate-
goras que los sujetos de estudio identificaron como debilidades:
organizacin, administracin, normatividad, formacin docente,
infraestructura y equipamiento, recursos econmicos, vincula-
cin, nivel acadmico, transparencia y rendicin de cuentas, pla-
zas insuficientes, produccin acadmica, programas acadmicos
no reconocidos, cuerpos acadmicos, falta de proyecto, comuni-
cacin, recursos informticos, evaluacin y seguimiento y polti-
cas institucionales.
Fortalezas.
Se identificaron 11 categoras como fortalezas: formacin do-
cente, vinculacin, administrativo, recursos econmicos, pro-
duccin acadmica, reconocimiento institucional, organizacin,
infraestructura y equipamiento plan de estudios, normatividad,
recursos naturales.
59
Captulo II
Oportunidades.
En el mbito de las oportunidades se definen 12 categoras: vin-
culacin, administrativo, educacin y salud, normatividad, orga-
nizacin, polticas institucionales, plan de estudios, infraestruc-
tura y equipamiento, formacin docente, recursos informticos
y sindicatos.
Amenazas.
En lo que respecta a las amenazas se perciben 14 categoras:
vinculacin, recursos econmicos, normatividad, formacin do-
cente, organizacin, nivel acadmico, administrativo, polticas
institucionales, seguridad social, infraestructura y equipo, recur-
sos tecnolgicos, educacin y salud.
En los siguientes apartados, se presenta parte de las opinio-
nes vertidas en algunos de los sectores participantes.
Resultados de la consulta.
Investigacin y Posgrado.
Dentro de las fortalezas: la posibilidad de generar publicaciones
en revistas indexadas, prever la direccin eficiente de tesis para
proyectos de investigacin bsica y aplicada con lneas de inves-
tigacin cuyos objetivos y estrategias de actuacin se definan
claramente. Se plantea la posibilidad del trabajo en equipo con
un proceso de ingreso, permanencia y titulacin normados para
la licenciatura y el posgrado; la participacin en redes nacionales
e internacionales, encuentros y estancias acadmicas; la amplia-
cin de espacios y vinculacin, de difusin, as como el registro
de patentes.
60
Captulo II
Como oportunidades: el fomento a la cultura de la investiga-

cin mediante la relacin con instituciones y empresas naciona-
les e internacionales, estancias de capacitacin de acadmicos,
formacin de redes, impulsando la transferencia de tecnologa y
participando en el diseo de polticas pblicas que alienten el
desarrollo de la investigacin. Es importante lograr el 100 % de
la eficiencia terminal al aprovechar la movilizacin de estudian-
tes a otras instituciones para estancias acadmicas, incremen-
tando los cuerpos acadmicos consolidados e ingresar al Pro-
grama Nacional de Posgrado, (PNP), lo cual permitir tambin
participar en bolsas financieras de apoyo a la realizacin de te-
sis, actualizar el acervo bibliogrfico y evitar la desercin esco-
lar, mejorar la infraestructura y equipamiento as como la ob-
tencin de becas para alumnos.
Con respecto a las debilidades: aun cuando se tienen publi-

caciones en revistas indexadas, estas son insuficientes, en con-
secuencia de la falta de promocin de los proyectos y la inade-
cuada direccin de tesis, algunos factores relacionados con la
administracin inhiben el ejercicio eficiente del recurso disponi-
ble aunado a la divergencia de intereses entre posgrados e in-
vestigacin, no se ha generado un ambiente propicio para indu-
cir al alumno a la investigacin. Se percibe como debilidad la au-
sencia de procesos de evaluacin y sistematizacin de resulta-
dos que evidencien la deficiente eficiencia terminal, la poca co-
laboracin interinstitucional y de vinculacin con la sociedad, as
como la transparencia en el uso y aplicacin de los recursos para
la investigacin.
Como amenazas: las condiciones de inseguridad para el tra-

bajo de campo, as como dificultades para la publicacin entor-
peciendo con ello la vinculacin con la sociedad y con el sector
61
Captulo II
productivo, nuestra investigacin no es trascendente debido a la

insuficiente capacidad econmica para el desarrollo de los pro-
yectos. Fuga de maestros capacitados hacia otras entidades e
instituciones que les ofrecen mejores condiciones econmicas.
Extensin y Difusin.
A travs de la extensin las IES proyectan los beneficios de la
actividad acadmica y de investigacin y son retroalimentadas
en su relacin con la sociedad. Por tanto requieren integrar las
funciones universitarias e impulsar la creacin de instancias co-
legiadas en las reas de extensin. Las Universidades a travs de
la extensin pueden coadyuvar al desarrollo regional formulan-
do escenarios y proyectos alternativos, sin propiciar intromisio-
nes carentes de trabajo acadmico, acuerdos bilaterales y res-
ponsabilidades. En las tareas de extensin deben participar to-
dos los universitarios, motivarse el reconocimiento institucional
a su trabajo y definirse parmetros e indicadores de eficiencia y
calidad.
Arte y Cultura.
Durango ofrece una ventaja competitiva por su importante pa-
pel a nivel nacional e internacional, las materias primas artesa-
nales como el barro y la plata son de alta calidad, estos recursos
naturales proyectan al estado y lo posicionan como un nicho
importante a nivel nacional e internacional. Los recursos con los
que cuenta la Universidad en la Escuela de Pintura, Escultura y
Artesanas, la Escuela Superior de Msica, la Biblioteca central,
Fototeca, Museo UJED, Auditorio y Salas de exposicin.
Un escenario posible es el aumento de programas acredita-
dos, la articulacin entre docencia e investigacin y recursos fi-
nancieros; aumento en la matrcula de estudiantes, la contrata-
62
Captulo II
cin de maestros expertos, amplia vinculacin institucional y

con la sociedad.
En las debilidades se demanda la definicin de las funciones
de la Universidad y de la Escuela de Pintura, Escultura y Artesa-
nas particularmente; replantear el proyecto de escuela y su rol
en la tarea cultural de la UJED, as mismo, se hace necesaria una
mayor coherencia entre lo proyectado y los logros de la escuela,
redefinir la corriente de pensamiento en la que basa su queha-
cer e incorporar la lnea de arte contemporneo y elaborar lazos
de vinculacin con la comunidad universitaria y la sociedad en
general.
Se carece de especialidades para la formacin de expertos
en el arte plstico y el arte visual; faltan talleres adecuados en
donde el maestro permanezca y adecuar los horarios escolares,
lo recomendable sera una nueva organizacin curricular.
Una de las mayores oportunidades es el establecimiento de
una nueva relacin con la sociedad; ofrecer a la sociedad el tipo
de arte que requiere destacando el carcter humanstico esta-
bleciendo nuevas formas de vinculacin con otras instituciones y
artistas independientes mediante convenios para la ampliacin
de recursos financieros, materiales y el rescate de espacios loca-
les nacionales e internacionales a travs de la organizacin de
congresos nacionales e internacionales, as como un amplio
despliegue de actividades culturales en el interior de la UJED
para generar nuevos pblicos consumidores y promotores del
arte y la cultura.
Jubilados.
La Universidad cuenta entre sus fortalezas el convenio UJED
ISSSTE que garantiza el 100 % de recursos para cubrir los com-
63
Captulo II
promisos incluyendo el 2 % al SAR y el 5 % al fondo de la vivien-

da. Los programas de calidad de la UJED, le permiten acceder a
recursos extraordinarios por lo cual se garantiza la existencia de
un capital inicial para la creacin del fideicomiso con el fin de
jubilar a sus trabajadores. Los trabajadores acadmicos jubila-
dos tienen disposicin de integrarse en los procesos para el
desarrollo y fortalecimiento de la institucin.
Se presenta como oportunidad la relacin establecida entre

la Universidad y el gobierno federal y estatal, internamente y en
base a estudios actuariales confiables las autoridades universita-
rias pueden conformar una poltica innovadora en los procesos
de jubilacin integrada a los procesos de renovacin de la planta
docente perfeccionando los perfiles acadmicos apegados a la
realidad institucional. La UJED cuenta con elementos necesarios
para desarrollar procesos administrativos eficientes, dinmicos y
sistematizados con la finalidad de que la informacin llegue a los
interesados de manera oportuna y veraz y facilite procesos de
gestin institucional bien fundamentados.
La UJED desarrolla procesos administrativos deficientes al no

contar con sistemas de informacin transparentes tanto en el
manejo financiero del fondo de jubilaciones como en los crite-
rios para validar el derecho a jubilacin de un trabajador, as
mismo, carece de mecanismos para informar con oportunidad y
eficiencia al personal sobre sus responsabilidades en el trmite
correspondiente mostrando inclusive la existencia de convenios
de jubilaciones individuales, diferentes entre s y en condiciones
contradictorias con consecuente desigualdad en los procesos de
jubilacin. La UJED no cuenta con un sistema de jubilaciones
propio que atienda la demanda de sus trabajadores.
64
Captulo II
Se corre el riesgo de adquirir un grave conflicto financiero si

no se prevn mecanismos de jubilaciones que no sean contin-
genciales y atiendan a criterios formales, las universidades p-
blicas del pas enfrentan situaciones polticas provenientes de
los organismos financieros internacionales y de instancias eva-
luadoras para instrumentar reformas estructurales que afecta-
ran intereses de los trabajadores.
Tecnologas.
Esta mesa est integrada por las reas de Sistema Universidad
Virtual (SUV), Sistema Integral de Informacin Administrativa
(SIIA), informtica, modelo educativo (rea bsica), Corporacin
Universitaria para el Desarrollo de Internet 2 (CUDI) y portales.
Fortalezas: La UJED cuenta con una alta capacidad de equi-
pamiento y redes de comunicacin intranet, personal capacita-
do y con amplia capacidad para la autogestin. Estas condicio-
nes le permiten acceder a fuentes de financiamiento y al esta-
blecimiento de convenios institucionales para la gestin con re-
cursos propios de proyectos para la operacin de programas en
lnea, bibliotecas digitales y elaboracin de materiales multime-
dia. Mediante el reconocimiento de la SEP ha hecho posible la
apertura de campus virtuales en varios municipios mediante los
cuales se apoya el desarrollo educativo del Estado.
En el anlisis de las oportunidades, los procesos virtuales se
deben sustentar en un modelo innovador que provea el servicio
a una mayor demanda a travs de nuevos programas y de alta
calidad. Generar una capacitacin continua del personal que
permita estar a la vanguardia de los avances tecnolgicos, con
una seleccin cuidadosa del personal as como la integracin de
todo el personal acadmico en el uso de las tecnologas.
65
Captulo II
Es importante actualizar y optimizar el equipamiento, regis-

trar las evidencias de los materiales que se generan y a travs de
este impulsar redes de colaboracin y vinculacin con otras ins-
tituciones de educacin superior, con el mercado laboral, con
redes del conocimiento nacionales e internacionales. Mejorar la
organizacin interna e incrementar el autofinanciamiento posi-
bilitaran un mayor aprovechamiento de las tecnologas en los
procesos acadmicos de investigacin y administracin.
La principal debilidad que se visualiza es la falta de coordina-
cin de las diferentes instancias institucionales que tienen a su
cargo la organizacin y puesta en operacin de las tecnologas
con fines acadmicos y administrativos; surge la necesidad de
incrementar el apoyo institucional para mantener actualizada y
ampliar la infraestructura tecnolgica; la actualizacin y forma-
cin profesional para mejorar el desempeo de las funciones
acadmicas; ampliar la difusin de proyectos y la vinculacin
entre las reas; as como transparentar y difundir el manejo fi-
nanciero de los recursos obtenidos a travs de los proyectos de
autogestin; falta de regularizacin de la situacin laboral de
una parte importante del personal; finalmente resalta la necesi-
dad de reglamentar y sistematizar las funciones sustantivas y
adjetivas que realizan estas reas.
El avance tecnolgico es tan rpido que rebasa en corto
tiempo los recursos con los que se cuenta y en consecuencia
debilita la capacidad de atencin y de competencia frente a
otras instituciones que ofertan nuevos programas.
66
Captulo II
Conclusiones.
A travs de los diferentes instrumentos de diagnstico y de ma-
nera particular en el enfoque cualitativo que corresponde a esta
presentacin, en la UJED se identifican los conflictos desde un
punto focal: el problema organizacional actualmente desfasado
y confuso, que da origen a una planeacin reactiva, por lo que
es urgente atender el problema de fondo con la actualizacin de
la estructura organizacional de la UJED, de donde se deriva todo
el marco normativo que habr de dar soporte a la institucin.
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68
Captulo III
ISBN: 978-607-503-181-1 Captulo III
EL ACOSO MORAL E IMPACTO

EN LA SATISFACCIN DEL RECURSO HUMANO
DE LA DIRECCIN DE PENSIONES DEL ESTADO DE DURANGO
Mara Eugenia lvarez Almonte
Resumen.
Cada da es ms frecuente la Direccin de Pensiones del
enterarnos sobre el ejercicio Estado de Durango.
del acoso psicolgico en el Se utilizaron dos instrumen-
trabajo o mobbing, fen- tos de recoleccin de datos,
meno que genera insatisfac- aplicando la escala de Likert:
cin, afecta negativamente la encuesta de percepcin de
productividad, y la salud y acoso moral para conocer la
economa vctima, etc. opinin del empleado respec-
El objetivo de la investiga- to a la violencia laboral y en-
cin, fue, verificar la existen- cuesta sobre el clima laboral
cia de acoso moral y en su para conocer la expresin del
caso, su impacto en la satis- empleado sobre su satisfac-
faccin de los empleados de cin laboral.
69
Captulo III
Los resultados evidencian aos expresan estar, ms sa-

que, en dependencia, se tisfechas, que el resto del
prctica el acoso por parte de grupo.
varios actores, se observa El sexo femenino dice sufrir
que, hay falta de satisfaccin acoso en mayor intensidad
laboral; y aunque hay rela- que el masculino, y ste lti-
cin entre ambas variables, el mo externa tener mayor sa-
acoso no es la nica causa de tisfaccin laboral que la mu-
insatisfaccin. jer. Adems, se ubicaron
Hay relacin entre acoso y reas con mayor y menor
estatus, siendo la categora grado de acoso y satisfaccin.
afectada la del sindicalizado. Ello, entre otras tendencias
Se encuentra que existe rela- expresadas a travs de los
cin entre la satisfaccin la- diferentes criterios utilizados
boral y la edad, en donde las en el estudio.
personas entre los 55 y 66
Palabras clave: Administracin, legislacin, liderazgo, productividad, salud.
70
Captulo III
Introduccin.
Esta investigacin se refiere al estudio de los efectos que tiene
el acoso moral en la satisfaccin del recurso ms importante de
cualquier organizacin: el humano, desde la perspectiva de que
la satisfaccin sta relacionada directamente con el logro eficaz
de los objetivos establecidos por la administracin acorde con la
naturaleza de la organizacin de que se trate.
El tema es actual y de gran importancia, pues aunque el aco-
so es connatural a la historia del hombre, en Mxico como en
otros pases no se le ha estudiado con la relevancia que merece,
ni se han considerado tampoco los costosos daos que origina
en la empresa y en la vida personal de quien es vctima de este
maltrato.
Actualmente, en nuestro pas, como en otros, existe legisla-
cin orientada a regular ste fenmeno, garantizar un adecuado
ambiente de trabajo y proteger a las vctimas de acoso y castigar
al autor de esas conductas; no obstante, en la prctica an no se
llevan a cabo los procesos y mandatos de manera apegada a las
leyes. Una de las causas es la falta de cultura en la poblacin pa-
ra denunciar y exigir respeto a la dignidad humana, la otra, la
gran demanda de trabajo y la oferta de subempleo y sueldos
bajos que impera en el mercado laboral, lo cual orilla a la perso-
na a soportar condiciones de abuso y violencia con tal de man-
tener un fuente de ingresos por mnimos que estos sean.
El tpico aqu tratado constituye una contribucin a la Ad-
ministracin en general ya que a lo largo del trabajo se abordan
contenidos relativos a la naturaleza social del ser humano, a los
71
Captulo III
requerimientos de interaccin y reconocimiento que le propor-

cionan estabilidad y seguridad en el desempeo de sus tareas, y
en contraparte, el caso contrario, es decir, la ausencia de facto-
res positivos y la presencia de agentes nocivos que deterioran su
salud fsica y mental, trascendiendo en la organizacin a travs
del desempeo deficiente de actividades.
En este ejercicio se indag en el aspecto terico, informa-

cin para detectar comportamientos violentos y la importancia
de resguardar la satisfaccin laboral con la finalidad de estable-
cer criterios que promuevan la eliminacin del acoso moral co-
mo una ventaja econmica y social que se refleje en el logro de
un estadio de competitividad acorde al mundo globalizado que
actualmente vivimos y, no slo en el hecho de alcanzar con un
clima laboral sano per se.
As mismo, se busc que la investigacin revelase informa-

cin para detectar el acoso y defenderse, o si ya se es vctima,
aprender a aminorar sus efectos, adems de concientizar a los
directivos, empleados, dirigentes sindicales y sociedad en gene-
ral, para que los individuos a travs del contacto con su familia,
amigos, discpulos, compaeros de trabajo, conocidos, entre
otros, divulguen este fenmeno objetivamente, para que sea
conocido y se tomen acciones efectivas en aras de lograr su con-
trol, tal y como ha sucedido con grandes problemas y conflictos,
a lo largo de la historia, tales como la prevencin, deteccin y
tratamiento de enfermedades especficas, legislacin sobre el
derecho a voto de la mujer, tipificacin del alcoholismo y la dro-
gadiccin como enfermedades del sistema nervioso, cultura de
cuidado y respeto a los animales, a nios, ancianos, personas
con capacidades diferentes, cultura de libertad de culto y de
preferencias polticas, etc.
72
Captulo III
Descripcin del problema.

Antes de los aos de la dcada de 1990, en los pases escandina-
vos se iniciaron estudios sobre el acoso en el lugar de trabajo.
Las investigaciones hacen referencia a las conductas definidas
como mobbing o maltrato, comportamientos, tasas de preva-
lencia, factores de riesgo y resultados tales como ausentismo
por enfermedad, efectos psicolgicos, enfermedades crnicas y
cardiovasculares y una satisfaccin baja en el trabajo.
Como podemos percibir, el estudio del acoso moral es una
materia relativamente nueva que sta recibiendo una conside-
rable atencin tanto en el sector laboral como en el acadmico.
Este fenmeno puede tener un impacto significativo en los indi-
viduos y en las organizaciones. Los resultados ms comunes son:
ausentismo, estrs, rotacin de la plantilla, reduccin de la efi-
ciencia, disminucin en la produccin del trabajo, incremento de
errores marginales, procedimientos de mediacin en casos de
discrepancia, acciones antidiscriminatorias, reclamo de compen-
saciones y demanda de ayuda profesional.
A partir de que inicio la investigacin del acoso moral en el
trabajo, el fenmeno ha sido ms publicitado y ha ocasionado
que los investigadores estn ms conscientes. Frecuentemente
los estudios han demostrado que el acoso, puede crear o incre-
mentar enfermedades psicolgicas o psicosomticas en sus vc-
timas.
Debido al proceso globalizador que desde hace aos viene
impactando a las diversas esferas estructurales de las naciones,
en el sector econmico se ha suscitado una lucha por producir
73
Captulo III
bienes y servicios de calidad con costos ms bajos que la compe-

tencia y as lograr situaciones financieras estables y empresas de
gran rentabilidad.
Ante tal escenario, algunas organizaciones realizan estudios

econmicos y financieros para tomar las decisiones adecuadas y
obtener condiciones ptimas de crecimiento.
No obstante, tal parece que los costos ocasionados por el

ejercicio del acoso han sido ignorados o minimizados en muchas
organizaciones pues a pesar de constituir empresas multinacio-
nales de primer mundo, equipadas con tecnologa de punta, es-
tandarizadas con los ms novedosos sistemas de administrativos
y de calidad, con sueldos y compensaciones muy por encima del
promedio dentro de su clase, que las convierten en lderes en su
ramo, continan, permitindolo, ignorando o fingiendo ignorar
la situacin, sin realizar acciones que garanticen un ambiente
organizacional sano y que con mucha seguridad podra consti-
tuir uno de los factores reductores de costos internos ms im-
portantes, cuya eliminacin se reflejara en el incremento de la
productividad del recurso humano.
Por otro lado, la satisfaccin en el empleado es fundamen-

tal, independientemente del monto del salario, prestaciones,
seguridad social, horario, ubicacin, tipo de trabajo, nivel de
exigencia, etc. A lo largo del estudio de la Administracin y ra-
mas que de ella se derivan, los estudiosos han encontrado que
el hecho de que al colaborador se le reconozca y se le haga sen-
tir lo importante de su funcin como parte de la empresa, deto-
na en l sus mejores actitudes y sentimientos, en beneficio de la
organizacin y sus partes componentes, como compaeros, ob-
jetivos grupales y personales, clientes, instituciones externas y
74
Captulo III
en general proyecta una imagen positiva de lo que es su fuente

de trabajo.
Es por esas razones que surge el inters de investigar los
efectos del acoso en la satisfaccin del recurso humano en la
Direccin de Pensiones del Estado de Durango.
Objetivos.
Conocer cmo influye el acoso en la satisfaccin del recurso
humano en la Direccin de Pensiones del Estado de Durango.
Conocer por parte de quien se ejerce principalmente el acoso
en la Direccin de Pensiones del Estado de Durango.
Conocer quin es ms susceptible de sufrir acoso, el empleado
de confianza o el sindicalizado, la mujer o el hombre, el de
mayor o menor nivel escolar, el de mayor o menor antigedad o
de acuerdo al rea de adscripcin en la Direccin de Pensiones
del Estado de Durango.
Conocer las medidas que se toman para disminuir o eliminar el
acoso en la Direccin de Pensiones del Estado de Durango.
Revisin literaria.
Acoso moral.
De acuerdo con el psiclogo sueco Heinz Leymann (1996), el
concepto de acoso moral o mobbing se refiere a una forma de
dao severa que se da en las organizaciones.
l define esta conducta como como una agresin psicolgica
que involucra a un grupo de mobbers o agresores en contra de
una persona. Seala que en teora, este comportamiento consti-
75
Captulo III
tuye un tipo extremo de estrs en el trabajo, pero a diferencia

del estrs normal, esta conducta consiste en una serie de agre-
siones sistemticas de largo plazo ejercidas en contra de una
persona.
Einarsen (2000), defini al acoso moral como: Comporta-
mientos conductuales hostiles, prolongados y repetidos hacia
una persona por uno o ms individuos cuando son incapaces de
resolver sus conflictos laborales de maneras no hostiles y pue-
den causar problemas de salud a sus vctimas y afectar su
desempeo.
Con lo anterior, se confirma que el acoso moral manifiesta
una conducta de abuso consciente y premeditada ejercida de
manera sistemtica contra la integridad mental y fsica de una
persona, por parte de un individuo, grupo u organizacin donde
labora.
El acoso en su fase de agresin moral, es una tortura psico-
lgica en que se suministra violencia, en pequeas dosis a la vc-
tima, en diferentes formas, para que no pueda defenderse ni
hablar con su victimario. Generalmente no hay huellas y los tes-
tigos alrededor no ven o prefieren no ver nada.
El objetivo del acoso es intimidar al otro, amedrentarlo y
consumirlo emocional, intelectual y fsicamente.
La finalidad de ejercer este maltrato no es destruir a la vc-
tima de una sola vez, sino someterla lentamente para disponer
de ella y utilizarla. La idea no es matar a la vctima sino orillarla a
que se mate sola, es decir, que se enferme, que abandone el
trabajo o incluso que llegue al suicidio.
La decisin de acosar psicolgicamente al individuo puede
derivarse de la parte patronal para presionarlo a que se vaya o a
que se quede, o bien del deseo incontrolable de otro individuo
76
Captulo III
con necesidades de agredir, controlar, manipular y destruir, o

sea con tendencias psicopticas.
Fue Leymann, el primero en utilizar el trmino mobbing para
referirse al ambiente laboral en 1986. Anteriormente, el etnlo-
go Lorenz (1974), describi conductas similares al mobbing en
los animales.
El mdico Heinemann (1972), mencion este tipo de com-
portamiento para describir el proceder hostil de algunos nios
con respecto a otros en el ambiente escolar. Actualmente, se
utiliza el trmino bullying en Inglaterra para sealar este tipo de
conductas.
Menciona Ramos (2014) que la Organizacin Mundial de la
Salud define mobbing como:
Una situacin de violencia o acoso recurrente dirigida hacia
una persona con el objetivo de aislarlo de un grupo laboral; se
caracteriza por conductas crueles y hostiles que se convierten
en una tortura psicolgica para la vctima. Algunas manifesta-
ciones pueden ser: Rumores, Difamacin y Calumnias, Aislar o
excluir a una persona, Insultos o motes, Ignorar o no dejar parti-
cipar a una persona y Amenazar.
Satisfaccin laboral.
En cuanto a este tpico, Robbins (2005) menciona que:
La satisfaccin en el trabajo se refiere a la actitud general de
un individuo hacia su trabajo. Una persona que tiene un nivel
alto de satisfaccin en trabajo tiene una actitud positiva hacia el
trabajo, en tanto que una persona que est insatisfecha con su
trabajo tiene una actitud negativa.
77
Captulo III
Por otra parte hace referencia en que algunos estudios, han

demostrado que los individuos que tienen ingresos ms altos,
manifiestan mayor satisfaccin laboral, entonces, analiza, s ser
posible que el dinero compre la felicidad. l niega este hecho,
aunque, seala, que lo que puede ocurrir es que un sueldo ms
alto significa un empleo con mayor grado de preparacin aca-
dmica, con de destrezas y habilidades ms desarrolladas que el
resto del personal; circunstancia que lo convierte en un emplea-
do ms competitivo y le ofrece retos, responsabilidad, control
en la organizacin y por aadidura, una sensacin de libertad y
seguridad.
Mrquez (2002), respecto a la satisfaccin laboral y sus ca-
ractersticas, seala que:
La actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha ac-
titud est basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla de su propio trabajo.
Como podemos observar, la satisfaccin laboral est rela-
cionada con el clima organizacional de la empresa, aunque no es
decisiva en su totalidad; sin embargo, un empleado no satisfe-
cho si puede disminuir su productividad y hasta llegar a realizar
prcticas en contra de la empresa.
Direccin de Pensiones del Estado de Durango.

Constitucin de la Direccin de Pensiones.
De acuerdo a lo sealado por la Ley de Pensiones del Estado de
Durango (1982), la Direccin de Pensiones del Estado de Duran-
go fue constituida el 1 de enero de 1969 y es un organismo des-
centralizado del Gobierno del Estado, con personalidad jurdica
y patrimonio propios y con domicilio legal en la Capital del mis-
78
Captulo III
mo, en los trminos, condiciones y modalidades previstos en la

Ley de Pensiones que expedida por Decreto No. 224 del H. Con-
greso del Estado y publicado por el Peridico Oficial No. 5 del 18
de Julio de 1968.
La Direccin fue creada para dar cumplimiento a una tarea
prioritaria del Gobierno Local consistente en procurar asisten-
cia y beneficios de carcter social a quienes en el desempeo de
tarea pblica le entregan su esfuerzo y trabajo Ley de Pensio-
nes del Estado de Durango (1982).
Ley de Pensiones del Estado de Durango.

La Ley fue reformada en el ao 2007, Ley de Pensiones del Esta-
do de Durango (2007). En ella se adiciona en artculo 1: tiene
por objeto regular las pensiones, jubilaciones y dems presta-
ciones de los servidores pblicos al servicio del Estado y sus Mu-
nicipios, en su caso afiliados al Sistema y que contribuyan con
aportaciones al Fondo.
La Ley de Pensiones del Estado de Durango (2007) menciona
que dicho documento es el instrumento jurdico que regula las
prestaciones que la Direccin de Pensiones otorga a los trabaja-
dores al servicio del Estado, en cumplimiento de la tarea de pro-
curar asistencia y beneficios de carcter social a quienes en el
desempeo de su tarea pblica entregan su esfuerzo y trabajo al
gobierno estatal.
79
Captulo III
Marco legal.
Marco legal en elegir ocupacin, profesin, oficio o trabajo.
Como se ha venido comentando, el acoso laboral es un factor
destructivo que afecta el desempeo del trabajo de una perso-
na, luego, puede llegar a ser tan intenso, frecuente y multimodal
que la vctima es separada de su fuente de ingresos, sea obliga-
da o voluntariamente. Estos hechos le impiden ejercer su libre
derecho a seleccionar su ocupacin o trabajo, perjudicando a su
vez otros derechos fundamentales como los de ser protegida
contra el desempleo, a no ser discriminada y a contar con pro-
teccin social, as como tener una vida digna para ella y su fami-
lia, elementos que es forzada a perder a travs de la violencia de
que es blanco, justamente en el ente que le proporciona o gene-
ra a travs de otras instancias las prestaciones mencionadas.
Respecto a la libertad de eleccin de trabajo menciona Reca-
sns (2002):
La primera dimensin de la libertad de trabajo consiste en el
derecho de la persona individual a que no se la impida trabajar,
en trminos generales, y a que no se la impida ejecutar un tra-
bajo lcito, que haya obtenido, y para el cual rena los requisitos
de integridad tica y de competencia tcnica establecidos por
las normas jurdico-positivas.
La segunda dimensin de este principio consiste en el dere-
cho que toda persona tiene a elegir su trabajo, su ocupacin, su
oficio o profesin. Este se justifica en la dignidad y en la libertad
del ser humano. La ocupacin de una persona constituye una
gran parte de su vida. Negarle la libertad de tejer esa gran parte
80
Captulo III
de su existencia, por su propia cuenta y de acuerdo con lo que

considere su vocacin o su necesidad, sera desconocer su dig-
nidad y mutilar gravsimamente su libertad.
En principio es obligado reconocer que este derecho debe
pertenecer a todos los seres humanos sin excepcin. Segura-
mente este es el ideal al que se debe tender.
Marco legal en Mxico para regular el trabajo y su sano desa-

rrollo.
El derecho del ciudadano para realizar un trabajo o ejercer una
profesin dentro del mbito de la legalidad y con garanta de
desempearlo en un ambiente digno, est consagrado en dife-
rentes disposiciones jurdicas. Adems, en el transcurso del
tiempo, se han tomado diversas medidas y acuerdos a nivel le-
gislativo para proteger de los ataques y discriminacin, que a
pesar de contravenir las disposiciones jurdicas, continan ejer-
cindose en contra de determinados grupos, personas o sexo.
En el apartado de anexos se muestra la relacin de precep-
tos que fundamentan el derecho de los ciudadanos a desempe-
ar un trabajo o profesin legal en un ambiente digno.
Metodologa.
Generalidades.
La Direccin General de Pensiones del Estado de Durango, a tra-
vs de la Secretara Tcnica y con la colaboracin del Departa-
mento de Recursos Humanos realiz el primer estudio de clima
laboral en agosto de 2010. Simultneamente, se llev a cabo un
estudio sobre percepcin de acoso moral en el trabajo.
81
Captulo III
Para conocer la situacin que reinaba en institucin y cum-

plir con el requisito de recertificacin de la Norma ISO
9001:2005, la dependencia dise y aplic la Encuesta de Clima
laboral, y para apoyar el desarrollo del presente trabajo de titu-
lacin, la Direccin General autoriz la aplicacin simultnea de
la Encuesta sobre Percepcin, de manera institucional y discreta
para evitar distorsiones.
Alcance.
El estudio se realiz en las diferentes unidades que integran la
Direccin de Pensiones del Estado de Durango, tanto las que se
encuentran en la Ciudad de Durango como las ubicadas en la
Ciudad de Gmez Palacio, sita en el mismo estado. Se muestra la
relacin.
Tabla 1. Muestra de reas donde se aplic la encuesta.
REA DE APLICACIN UBICACIN

NM. ADSCRIPCIN
DE LAS ENCUESTAS GEOGRFICA
1 1) Direccin General Durango, Dgo Consejo Directivo
1) Subdireccin
2) Secretara Particular
3) Secretara Tcnica
4) Coordinacin de Auditora
2 Interna Durango, Dgo. Direccin General
5) Coordinacin de Vinculacin y
Comunicacin Social
6) Direccin Jurdica
7) Direccin de Informtica
Gmez Palacio,
1) Delegacin Gmez Palacio
Dgo.
1) Direccin Administrativa
2) Direccin de Contabilidad
3) Direccin de Planeacin y
Finanzas
3 Durango, Dgo. Subdireccin
4) Direccin de Pensiones y
Crditos
5) Coordinacin de Unidades
Comerciales y de Servicios
1) Casa del Jubilado Gmez Gmez Palacio, Delegacin Gmez
4
Palacio Dgo. Palacio
82
Captulo III
REA DE APLICACIN UBICACIN

NM. ADSCRIPCIN
DE LAS ENCUESTAS GEOGRFICA
1) Departamento de Afiliacin y
Vigencia
2) Departamento de Control
Patrimonial Direccin Adminis-
5 Durango, Dgo.
3) Departamento de Recursos trativa
Humanos
4) Departamento de Servicios
Generales
1) Departamento de Planeacin y
Control Presupuestal
2) Departamento de Caja General Direccin de Pla-
6 Durango, Dgo.
3) Departamento de Pago a neacin y Finanzas
Proveedores
4) Departamento de Cobranza
1) Departamento de Contabilidad
de Oficinas
2) Departamento de Contabilidad Direccin de Conta-
7 Durango, Dgo.
de Unidades Comerciales bilidad
3) Departamento de Contabilidad
de Velaciones e Inhumaciones
1) Departamento de Prestaciones
Econmicas
2) Departamento de Pensiones y
Jubilaciones
3) Departamento de Ahorro y
Direccin de Pen-
Crdito para el Retiro Durango, Dgo.
8 siones y Crditos
(PROACER)
4) Departamento de Prstamos
Hipotecarios
5) Departamento de Prstamos
Prendarios
1) Funerales El Sabino
2) Cementerio Valle de los
Sabinos
Coordinacin de
3) Coordinacin de Ventas de
Durango, Dgo. Unidades Comercia-
9 lotes y servicios a Futuro
les y de Servicios
4) Restaurant Bar Agave
5) Jefatura Administrativa de
Farmacias
Coordinacin de
Unidades Comercia-
1) Farmacia Coronado
les y de Servicios, a
10 2) Farmacia 5 de Febrero Durango, Dgo.
travs de la Jefatura
3) Farmacia 20 de Noviembre
Administrativa de
Farmacias
Gmez Palacio,
1) Farmacia Gmez Palacio
Dgo.
83
Captulo III
Instrumentos de recoleccin de datos.

Encuesta de Percepcin. Se utiliz el llamado Modelo de Ley-
mann (1996), en ingls Leymann Inventory of Psychological Te-
rrorization (LIPT). En trminos generales el modelo se basa en
las conductas del acosador, enfocadas a la opresin y anulacin
de la vctima. La encuesta consta de 45 acciones y/o actividades
que se tipifican como acoso psicolgico en el mbito laboral.
Leyman establece que s al menos una de estos hechos ocurre
una vez por semana en un lapso de 6 meses, se puede conside-
rar como indicio de un proceso de acoso o mobbing.
Adicionalmente, se solicit en la hoja de respuestas informacin
referente a:
1. Tiempo de padecer alguna o ms de las acciones de acoso.

2. Por parte de quien se recibe ese trato, proponiendo las siguientes
opciones:
Las secciones en las que se divide la encuesta son:
Tabla 2. Encuesta de percepcin.

NMERO SECCIN NMERO
INCISOS
1 Actividades de acoso para reducir las posibilidades de la vctima 12
de comunicarse adecuadamente con otros, incluido el propio
2 acosador de acoso para evitar que la vctima tenga la posibili-
Actividades 6
dad de mantener contactos sociales
3 Actividades de acoso dirigidas a desacreditar o impedir a la vcti- 15
ma mantener su reputacin personal o laboral
4 Actividades de acoso dirigidas a reducir la ocupacin de la vctima 4
y su empleabilidad mediante la desacreditacin profesional
5 Actividades de acoso que afectan la salud fsica o psquica de la 8
vctima
Total 45
84
Captulo III
Encuesta de Clima laboral. Esta herramienta fue diseada por la

Secretara Tcnica de la Direccin de Pensiones, en base a los
diferentes modelos de encuestas que se aplican para el
diagnstico de su clima. Consta de 64 reactivos.
Adicionalmente, se solicit en la hoja de respuestas informa-
cin referente a:
1. Estatus laboral.
2. Sexo.
3. rea de adscripcin.
4. Nivel de escolaridad.
5. Antigedad laboral.
6. Edad.
Las secciones en las que se divide la encuesta son:
Tabla 3. Encuesta de clima laboral.

NMERO SECCIN NMERO
INCISOS
1 Sobre la institucin 8
2 Condiciones ambientales en su puesto de trabajo 11
3 Compaeros de trabajo 7
4 Jefes y superiores 16
5 Grupo directivo 6
6 Puesto de trabajo 10
7 Trabajo laboral 6
Total 64
85
Captulo III
Participantes.
Se hizo una seleccin al azar de 120 empleados y se les convoc
por escrito. Se aplicaron de 240 encuestas, 20 por persona, una
sobre el Clima laboral y la otra sobre la Percepcin de Acoso
moral.
Escala.
Para medir la Percepcin del acoso moral y la Satisfaccin labo-
ral de los empleados de la Direccin de Pensiones, se utiliz la
escala de Likert.
Anlisis estadstico.
Variables y grupos derivados de su anlisis.
A continuacin se muestra la clasificacin de variables emplea-
das, tipo y grupos generados en su estudio.
Tabla 4. Clasificacin de variables.

VARIABLE GRUPOS CONFORMADOS TIPO DE VARIABLE
1. Estatus laboral 1. Confianza (contrato individual) Cualitativa
2. Sindicalizado (contrato colectivo)
2. Sexo 1. Femenino (mujer) Cualitativa
2. Masculino (hombre)
3. rea de adscripcin 1. Direccin General Cualitativa
2. Direccin Administrativa
3. Direccin de Contabilidad
4. Direccin de Pensiones y Crditos
5. Direccin de Planeacin y Finanzas
6. Delegacin Gmez Palacio
7. Unidades Comerciales y de Servicios
4. Nivel de escolaridad 1. Bsica (primaria y secundaria) Cuantitativa
2. Media superior (preparatoria,
comercio y tcnica)
3. Superior (licenciatura y posgrado)
86
Captulo III
VARIABLE GRUPOS CONFORMADOS TIPO DE VARIABLE

5. Antigedad laboral 1. 0 9 Cuantitativa
(en aos) 2. 10 19
3. 20 29
4. 30 39
6. Edad (en aos) 1. 19 30 Cuantitativa
2. 31 42
3. 43 54
4. 55 66
5. 67 78
7. Ha sufrido alguna o 1. Si Cualitativa
ms de las acciones 2. No
antes mencionadas
de acoso moral?
8. Tiempo de padecer 1. Menos de 1 ao Cuantitativa
alguna o ms de 2. 1 ao
las acciones de 3. 3 aos
acoso:
4. 4 aos o ms
9. Por parte de quien 1. Superiores Cualitativa
se recibe ese trato, 2. Compaeros
proponiendo las si- 3. Subordinados
guientes opciones:
4. Sindicato
5. Compaeros y sindicato *
6. Superiores y compaeros *
7. Superiores y sindicato *
8. Compaeros, subordinados y sindi-
cato *
9. Clientes *
10. Compaeros y subordinados *
10. Satisfaccin laboral Cuantitativa
* Estas categoras fueron propuestas por algunas de las personas encuestadas.
Tamao de la muestra.
De un universo de 150, se encuestaron 120 empleados, lo cual
equivale al 80%.
87
Captulo III
Representacin.
Se considera que la muestra es representativa del universo por-
que ste es finito.
Confiabilidad.
El nivel de confiabilidad es del 95%. El margen de error es del
4%.
Frecuencia.
Obtencin de medias.
Anlisis de la varianza (ANOVA).
Prueba de Chi-cuadrado.
RESULTADOS.
Comprobacin de la hiptesis de investigacin.
Se realiz el anlisis de la hiptesis para verificar su aceptacin o
rechazo:
H1: La satisfaccin laboral del recurso humano de la Direccin

de Pensiones del Estado de Durango se ve afectada negati-
vamente por la existencia del acoso moral.
Tabla 5. Sufre acoso/satisfaccin.

SATISFACCIN Total
NO SI
SUFRE ACOSO NO 61 22 83
SI 9 28 37
Total 70 50 120
88
Captulo III
Se aplica la prueba de Chi-cuadrado a las variables de acoso y

satisfaccin:
Tabla 6. Pruebas de Chi-cuadrado.

Valor gl Sig. asintti- Sig. exacta Sig. exacta
ca (bilateral) (bilateral) (unilateral)
a
Chi-cuadrado de 25.456 1 .000
Pearson
Correccin por 23.473 1 .000
b
continuidad
Razn de vero- 25.957 1 .000
similitudes
Estadstico exac- .000 .000
to de Fisher
Asociacin lineal 25.244 1 .000
por lineal
N de casos vli- 120
dos
a. 0 casillas (.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima espe-
rada es 15.42.
b. Calculado slo para una tabla de 2x2.
La hiptesis se acepta, ya que resultado del anlisis nos dice que

hay relacin entre ambas, de tal manera se confirma que el aco-
so afecta negativamente la satisfaccin del recurso humano.
Respuesta a las preguntas de investigacin.

Cmo influye el acoso en la satisfaccin del recurso humano en
la Direccin de Pensiones del Estado de Durango?
El acoso influye de manera negativa.
Quien ejerce principalmente el acoso en la Direccin de Pensio-

nes del Estado de Durango?
Los superiores y compaeros son los que ejercen en su ma-
yora las acciones de agresin, incluso algunos empleados
89
Captulo III
manifiestan ser agredidos por ambas instancia. A continua-

cin se presenta la relacin.
Tabla 7. Resultados de acoso moral.

IMPARTIDOR DE ACOSO MORAL
Impartidor de acoso moral Valor absoluto Valor relativo
Superiores 14 11.70
Compaeros 8 6.70
Subordinados 1 0.80
Sindicato 2 1.70
Compaeros y sindicato 2 1.70
Superiores y compaeros 5 4.20
Superiores y sindicato 1 0.80
Compaeros, subordinados y sindicato 1 0.80
Otros (clientes) 1 0.80
Compaeros y subordinados 1 0.80
Total 36 30.00
Quin es ms susceptible de sufrir acoso, el empleado de con-

fianza o el sindicalizado, el sexo femenino o masculino, el de ma-
yor o menor nivel escolar, el de mayor o menor antigedad, el de
mayor o menor edad o, es de acuerdo a su rea de adscripcin
en la Direccin de Pensiones del Estado de Durango?
A continuacin se muestra una tabla que resume los resultados

obtenidos en el anlisis anterior. En las casillas se adjunta el
nmero 1, que representa la variable que expresa mayormente
estar de acuerdo con las preguntas o situaciones planteadas, en
el caso de las variables de acoso moral y satisfaccin laboral. En
caso de la columna de proporcin, representa el tamao mayor
del grupo que respondi a esa variable y finalmente, en las
90
Captulo III
columnas de Chi cuadrada se seala si hay o no relacin entre la

variable en mencin. El nmero 2 representa la variable que
est menos de acuerdo o la proporcin menor del grupo.
Tabla 8. Resultados Chi-Cuadrado.

RESUMEN
Encuesta de Percepcin Encuesta de Clima Laboral
2 2
Variables Acoso Proporcin Chi Satisfaccin Proporcin Chi
Moral laboral
Estatus 1 1 Si 1 1 No
laboral Sindicalizado Sindicalizad Confianza Sindicalizad
2 o2 2 o2
Confianza Confianza Sindicalizado Confianza
Sexo 1 1 No 1 1 No
Femenino Masculino Masculino Femenino
2 2 2 2
Masculino Femenino Femenino Masculino
Nivel de * 1 Educacin No 1 Educacin 1 Ed. Media No
escolaridad Bsica Bsica superior
2 Ed. 2 Ed. Media 2 Ed.
Superior y superior Superior y
Antigedad 20 29 posgrado
1 No * posgrado
1 No
laboral 10 19 20 29
0-9 2 2
0-9 30 -39
Edad * 1 No 1 1 Si
19 30 55 67 19 30
2 2 2
55 - 66 19 - 30 55 - 66
rea de 1 Dir. Plan. 1 Uns. Com. No 1 Direccin 1 Dir. Pens. No
adscripcin y Finanzas y Servicios Admiva. y Crditos
2 Direccin 2 Direccin 2 Dir. Plan. y 2 Dir. Plan.
General General Finanzas y Finanzas
* En estos 3 casos no hubo resultado significativo
91
Captulo III
Cules medidas se toman para disminuir o eliminar el acoso en

la Direccin de Pensiones del Estado de Durango?
El ao 2010 fue el primero en la vida de la Direccin de Pensiones

en que se llev a cabo un estudio de Clima laboral, as como uno
sobre Acoso moral. Anteriormente, no se haca ningn tipo de
ejercicio sobre el contexto general y/o particular en que
trabajaban e interactuaban los empleados. Se considera que ello
se remite a la falta de inters que los distintos dirigentes que han
ocupado la administracin de la dependencia, a lo largo de sus
aproximadamente 41 aos (a 2010), han evidenciado en el recurso
humano y su bienestar. Finalmente, la Direccin General
nicamente tom en cuenta la Encuesta de Clima laboral y sus
resultados, los cuales por haber sido considerados como
aceptables, no generaron la implementacin de acciones para
mejorar el entorno laboral. En base a lo anterior, no se gestion
ninguna actividad que incidiera positivamente en la satisfaccin
del empleado, pues se evalo como bueno el clima laboral, y en
cuanto al tema del acoso moral, no se analizaron los resultados.
Conclusin.
A travs de la investigacin se encuentra que hay relacin entre
las variables de satisfaccin laboral y de acoso moral. Sin em-
bargo, no todos los empleados que sufren acoso moral manifies-
tan insatisfaccin laboral.
Se observa que hay relacin entre el estatus laboral y el aco-
so moral, en donde el personal sindicalizado manifiesta sufrir
acoso en mayor proporcin que el de confianza, de acuerdo con
92
Captulo III
el tamao de cada grupo encuestado, y adems, tener menos

satisfaccin laboral en relacin con el de confianza, aun cuando
se encontr que, no hay relacin de esta variable con la satisfac-
cin laboral.
El personal femenino expresa estar ms de acuerdo en que

sufre acoso moral en comparacin con el masculino y este por
su parte externa tener mayor satisfaccin laboral. Ello se toma
de las opiniones de los involucrados en el estudio, pues se com-
prob que no existe relacin entre el sexo con el acoso moral ni
con la satisfaccin laboral.
No existe relacin entre el nivel de escolaridad y el acoso

moral ni la satisfaccin laboral, sin embargo, el personal con
educacin bsica expresa estar ms de acuerdo en que tiene
satisfaccin laboral en comparacin con el personal de los otros
dos niveles.
Por otra parte, aunque no hay relacin entre la antigedad

laboral con el acoso moral ni con la satisfaccin laboral, el per-
sonal con antigedad entre 20 a 29 aos expresa estar ms de
acuerdo en que sufre acoso moral, a diferencia del personal del
rango de entre 0 y 9 aos que expresa estar menos de acuerdo
en ello.
Se encuentra adems, que no hay relacin entre la edad y el

acoso moral, en cambio, se encuentra que hay relacin entre la
satisfaccin laboral y la edad, adems, el personal con edad en-
tre 55 y 66 aos expresa estar ms de acuerdo en que tiene sa-
tisfaccin laboral, en comparacin el de otros rangos. El perso-
nal que expresa estar menos de acuerdo es el del rango de entre
19 y 30 aos.
93
Captulo III
No se encuentra relacin entre el rea de adscripcin con el

acoso moral, pero en general, el personal adscrito a la Direccin
de Planeacin y Finanzas expresa estar ms de acuerdo en que
sufre acoso, a travs de diferentes acciones, en comparacin
con el de otras reas y a diferencia, el personal que expresa es-
tar menos de acuerdo es de la Direccin General. No se encon-
tr relacin entre el rea de adscripcin y la satisfaccin laboral,
no obstante, en general, el personal de la Direccin Administra-
tiva expresa estar ms de acuerdo en que tiene satisfaccin y,
por el contrario, el personal que expresa estar menos de acuer-
do es el de la Direccin de Planeacin y Finanzas.
Hay tres casos en los que al hacer el anlisis de la varianza,
se encuentra que no hay resultado significativo, ellos son: nivel
de escolaridad con acoso moral, edad con acoso moral y anti-
gedad con satisfaccin laboral.
En cuanto a los ejecutores del acoso, se observa que en-
cuentra ste se ha estado practicando por parte de superiores,
subordinados, sindicato y compaeros, y en algunos casos, por
parte de ms de uno de estos actores; por periodos que van
desde menos de 1 ao y hasta por ms de 4.
A manera de conclusin final, se puede decir, que en la insti-
tucin estudiada existe tanto el fenmeno del acoso moral, co-
mo el de la falta de satisfaccin en el recurso humano.
94
Captulo III
Bibliografa.
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ANEXOS.
Relacin de preceptos que fundamentan el derecho de los ciu-
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biente digno:
1. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.

2. Convenio de la Organizacin Internacional del Trabajo
nmero 111 relativo a la discriminacin en materia de
empleo y ocupacin.
3. Boletn-307 del Senado sobre sanciones al acoso laboral
y sexual.
4. Cdigo Penal Federal.
5. Ley Federal del Trabajo.
6. Criterios de la Suprema Corte de Justicia de la Nacin
para acreditar el acoso laboral.
96
Captulo IV
ISBN: 978-607-503-181-1 Captulo IV
LA PROPIEDAD INTELECTUAL
Y SU IMPACTO EN LA FORMACIN PROFESIONAL
DENTRO DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR
Brenda Marcela Salcido Trillo / Mara De La Luz Rojas Nevrez / Elvira Arcels Prez
Resumen.
Actualmente la propiedad inte- desarrollo de nuevas creacio-
lectual juega un papel muy im- nes, representan una oportuni-
portante en el desarrollo de dad de crecimiento para el pas.
todos los pases, pues conver- El objetivo de este trabajo es
gen diversos aspectos, donde analizar el enfoque que dichas
cada momento surgen nuevos instituciones tienen respecto a
avances e investigaciones que la propiedad intelectual, el am-
buscan impulsar y mejorar el biente en el que se desarrollan
nivel de vida de los habitantes y las herramientas para la pro-
de dichas sociedades. Es por teccin de la misma, a fin de
ello, que el papel que desem- dar indicios hacia dnde se diri-
pean las universidades en el gen en este mbito.
mbito de la investigacin y
Palabras clave: Universidades, conocimientos, derechos de autor.
97
Captulo IV
Introduccin.
Con los avances tecnolgicos en aumento, cada da se hace ms
evidente la necesidad de proteger y cuidar los intereses de los
genios y autores de diversas creaciones, tanto artsticas, indus-
triales y cientficas. Dentro de estos se encuentra un sin nmero
de profesores y estudiantes que constantemente estn gene-
rando conocimientos y productos en favor de las universidades y
de la sociedad.
Por tal motivo, resulta interesante el cuestionarse de dn-
de surgen ests publicaciones?, cmo es que se protege la au-
tora de las mismas?, este tipo de cuestionamientos nos ayuda-
rn a obtener un panorama ms amplio en cuanto la posicin
que ocupan las invenciones cientficas en el pas.
La importancia de este tipo de investigaciones recae en el
origen de la propia universidad, ya que sta tuvo grandes impli-
caciones organizacionales, pues cre una presin social por el
aumento de la especializacin debido a que los estudiosos bus-
caban nichos donde pudieran expresar su originalidad, al igual
que les permitiese el ser tiles a la sociedad a travs de las in-
vestigaciones y proyectos aplicados (Wallerstein, 2006).
Se debe destacar que en Mxico, la mayor parte de la activi-
dad cientfica y tecnolgica se desarrolla en los diversos centros
de estudio y universidades. De acuerdo al ranking que presenta
el Foro Consultivo Cientfico y Tecnolgico la mayora de las ins-
tituciones que poseen un mayor nmero de publicaciones y co-
laboraciones internacionales se ubican en el interior del pas.
Destacan la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM)
98
Captulo IV
que cuenta con una cantidad de 23,132 publicaciones durante

un periodo de 3 aos; por parte de las instituciones tecnolgicas
pblicas se encuentra el Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON);
y por parte de las instituciones ubicadas en la zona fronteriza se
localiza la Universidad Autnoma de Ciudad Jurez, todas estas
instituciones dentro de la lista de las 20 entidades educativas
con mayor cooperacin internacional (Laclette, 2011).

Partiendo de la premisa de que la Universidad es aquella institu-
cin que alberga una sociedad que engloba una serie de intere-
ses tanto del profesorado, alumnos, as como de la propia insti-
tucin, donde el objetivo en comn es el trascender a travs de
plasmar los conocimientos adquiridos y generados en la misma,
los cuales sern reflejados en la generacin de productos tanto
acadmicos, comerciales, industriales e innovadores.
Se puede sealar que la universidad es considerada una
fuente primaria de generacin de investigaciones, creaciones,
conocimientos cientficos, culturales, educativos y avances tec-
nolgicos, los cuales a su vez, tienen como finalidad el propor-
cionar a la sociedad la satisfaccin de las necesidades que sta
requiera, as como el mejoramiento de la calidad de vida de sus
miembros. Para cumplir con este fin, dicha institucin pondr
sus esfuerzos dirigidos al desarrollo de actividades que conllevan
la creacin, la asimilacin y difusin del saber, mediante la in-
vestigacin, enseanza y su retroalimentacin (Martnez, 2006).
Tal creacin de conocimientos sugiere destacar el uso de la
propiedad intelectual, y determinar si las herramientas que la
99
Captulo IV
misma brinda, son las ptimas para la proteccin de los autores

dentro de la institucin educativa (estudiantes y docentes).
Objetivos.
Identificar el enfoque que las Universidades tienen respecto a la
propiedad intelectual.
Analizar el ambiente entorno a la propiedad intelectual y
plantear las herramientas que utilizan para la proteccin de la
misma, el cual permita brindar, dirigir y propiciar el desarrollo
de una cultura entre docentes y alumnos respecto al desarrollo
y aplicacin de sus investigaciones.
Revisin literaria.
Cabe destacar que la Organizacin Mundial de la Propiedad Inte-
lectual considera que la misma se encuentra presente en todo
momento en la realidad, pues todo proyecto o producto que nos
rodea es el resultado de una serie de pequeas innovaciones
que se van surgiendo de forma cotidiana.
El ambiente universitario es de naturaleza intelectual princi-
palmente, dentro del cual estn en constante flujo las ideas y
conocimientos, los cuales se aplican a su vez a la vida cotidiana
de los estudiantes, a la enseanza, y a la difusin de una cultura
cientfica. Sin embargo, an no se ha logrado dar un gran paso
en este mbito, y debido a la carencia del registro de estas in-
venciones, creaciones e investigaciones se corre el riesgo de que
el autor principal o creador, sea susceptible de un posible plagio,
o que cualquier otra persona haga uso de las mismas.
100
Captulo IV
Desde la perspectiva de la propiedad intelectual, se debe

destacar que toda aquella actividad de investigacin que posea
las cualidades de corte cientfico, filosfico, esttico, social, e
innovador, debe tenerse como respaldo en archivos perfecta-
mente identificables, que permitan a su vez el ser protegidos
bajo el amparo de la ley de derechos de autor la cual se encarga
de regular los mismos. Por tal motivo, se debe considerar siste-
mticamente la aplicacin de medidas necesarias para la pro-
teccin, gestin y observancia de los derechos de propiedad in-
telectual (Crdenas, 2010).
Lo cual a su vez conlleva la necesidad del establecimiento de
un sistema interno de propiedad intelectual dentro de las insti-
tuciones de educacin a nivel superior. Al igual que sugiere el
incorporar a la enseanza y capacitacin de maestros y alumnos,
en el mbito de la aplicacin, utilizacin y manejo de las diferen-
tes herramientas que existen entorno a la propiedad intelectual,
buscando a su vez generar una cultura enfocada a la proteccin
de la misma.
Entorno del manejo de la propiedad intelectual.

La evolucin del uso y aplicacin de la propiedad intelectual ha
tenido un desarrollo constante, pues aos atrs, la misma solo
era considerada como propia y exclusiva para los inventos y a la
tecnologa, pero de manera paulatina se ha extendido hasta al-
canzar a los descubrimientos e investigaciones cientficas. En ese
tiempo, los derechos que se tenan sobre los inventos tecnolgi-
cos y cientficos eran utilizados como mecanismo para inducir al
creador de este conocimiento a hacer pblico su invento y con
l todo el conocimiento que se generar a partir del mismo
(Forero, 2005).
101
Captulo IV
Cabe destacar que dentro de las Universidades el uso de la

Propiedad Intelectual se deriva de dos vertientes: las invencio-
nes universitarias y las invenciones realizadas por los docentes
de la universidad. Las cuales estn unidas muy ntimamente una
de la otra, sin embargo, se encuentran enfocadas a diferentes
aspectos.
La primera resalta todo trabajo que realizan los docentes en
beneficio de la sociedad y de la universidad en s, pero la lleva a
cabo con la ayuda de los recursos que la misma institucin pone
a su disposicin, ya sean monetarios, instalaciones, personal de
ayuda, entre otros.
Mientras que la segunda tiene como finalidad el destacar y
dar crdito al genio inventivo, es decir, busca destacar la autora
de una serie de productos o ideas formalizadas por el propio
trabajador, que aun cuando forma parte del personal que labora
en la institucin, no recibe ayuda por parte de la misma, pero si
su reconocimiento.
De acuerdo a la doctrina tradicional, antes se dividan las in-
venciones en 3 grupos, el primero consideraba las invenciones
de servicio, propias del trabajador destinado a una actividad in-
ventiva, o cuando surgan del trabajo realizado; el segundo con-
tena las denominadas invenciones de empresa, que son aque-
llas producto de la organizacin y de los procesos y tcnicas
propios de la empresa y finalmente el tercero, que abarcaba to-
das aquellas invenciones que no se clasificaban dentro de las
anteriores, ya que su naturaleza no surga de las necesidades
propias del trabajo del empleado (De la Cueva, 2007).
Constantemente a nivel mundial se reconoce el derecho que
tiene cada autor sobre la obra que crea, ya sea en el mbito ar-
tstico, literario, industrial o cientfico. Por tal motivo es impor-
102
Captulo IV
tante sealar que la misma propiedad intelectual alberga dos

divisiones dentro de las cuales se encuentran clasificadas todos
los diferentes tipos de creaciones. Se divide en la propiedad in-
dustrial, la cual contempla las marcas, patentes, modelos indus-
triales, diseos y denominaciones de origen, los cuales son dis-
tintivos por caractersticas como su registro, su derecho a per-
manecer como un secreto, ya que se considera una novedad
mundial, y si pierde esta caracterstica, ya no puede patentizarse
(Viamata, 2005).
Por otra parte, la divisin de los derechos de autor solo tiene
como requisitos, el registro de la misma invencin, pues con el
solo hecho de dar a conocer el trabajo de investigacin realiza-
do, se adquieren los derechos sobre la misma; en sta se clasifi-
can las creaciones de carcter literario o artstico (msica, litera-
tura, escultura, aunque esta ltima por ser en tercera dimensin
se puede conceptualizar como un diseo industrial) (Rangel,
2006).
Conforme a lo analizado, se puede destacar que el sistema
de la propiedad intelectual es perfectamente aplicable a las
obras universitarias, tanto las que correspondan con la propie-
dad industrial como las reguladas por el derecho de autor y su
aplicacin no afecta a la autonoma universitaria (Forero, 2005)
pues ya sea la obra propiedad exclusiva del trabajador o no, est
representa patrimonio inherente de la universidad donde nace o
se aplica, fomentando con ello la necesidad de tener la investi-
gacin presente entre todos los miembros que conforman dicha
institucin.
Aunado a los anteriores beneficios que trae consigo la inves-
tigacin, tambin se pueden destacar los apoyos directos que
brinda a la sociedad la publicacin y aplicacin de dichas inven-
103
Captulo IV
ciones dentro de la misma, ya que si bien, todo aquello que se

crea tiene como fin principal el aportar un beneficio directo a su
comunidad o facilitar la vida, tambin puede contribuir a la par
con la obtencin de recursos para la universidad en s, con los
cuales se puede generar una fuente ingresos directos, destina-
dos a la propagacin del conocimiento y a la adquisicin de nue-
vos recursos, instalaciones, maquinaria, materiales, etc. que fa-
ciliten y fomenten la investigacin entre estudiantes y maestros.
Sin embargo, an existen grandes lagunas dentro del uso de
la propiedad intelectual, as como su regulacin y aplicacin, ya
que muchos de los conocimientos concebidos en las universida-
des de diversos pases se utilizan de manera indistinta, sin que la
propia institucin reciba la retribucin o el beneficio que le co-
rresponde, esto debido a que no se tiene contemplada un serie
de estrategias que sean adecuadas para la proteccin y explota-
cin de las investigaciones realizadas por docentes y alumnos.
Algunos investigadores coinciden en que este comporta-
miento se basa en la carencia de un conocimiento y dominio de
los asuntos relacionados con la propiedad industrial, lo cual a su
vez hace que las pocas invenciones y conocimientos genuinos
obtenidos y publicados sean, en gran parte explotados de una
manera indiscriminada (Daz, 2007).
Desarrollo del uso de la propiedad intelectual en Mxico.

Hoy en particular, el panorama que gira entorno a la propiedad
intelectual es otro, ya que se le da un mayor peso tanto en las
empresas como en las instituciones de educacin superior, a la
inscripcin de patentes, y a la promocin de la proteccin de los
derechos de autor, pues es considerada como una estrategia
para asegurar el tener una ventaja competitiva respecto a la
104
Captulo IV
competencia. Ya que al emplearse asegura el tener una ventaja

tecnolgica y con el transcurso del tiempo hacer obsoletos los
propios inventos cuando los adversarios desarrollan sustitutos
(Forero, 2005).
Pero aun cuando se cuentan en el pas, una gran cantidad de

instituciones que promueven las investigaciones cientficas, la
proteccin de la propiedad intelectual es un rezago, tal como se
muestra en un estudio realizado por el desempeo del pas en
comparacin con el ndice de Proteccin a los Derechos de Pro-
piedad Intelectual (IPRI) va a la deriva, ya que Mxico de un total
de 130 pases, pas de ubicarse en la posicin 42 en el ao 2007,
a la posicin 72 en el 2010 (Microsoft, 2012). Lo anterior indica
la gran necesidad que existe en el pas de llevar a otro nivel e
incrementar el nmero de investigaciones dentro de las univer-
sidades, a fin de generar conocimientos, cuidando la regulacin
y proteccin de los derechos de los autores.
Actualmente en nuestro pas la dependencia en la que recae

el cuidado de la propiedad intelectual es el Instituto Mexicano
de la Propiedad Intelectual (IMPI) creado en 1993, es la autori-
dad encargada del registro y concesin de patentes y marcas,
impone sanciones al uso ilcito de los derechos de autor y emite
dictmenes entorno al mismo. Para este organismo los derechos
de autor conllevan la proteccin de la expresin artstica y lite-
raria original que sea fijada en forma tangible (soporte material)
por primera vez, iniciando dicha proteccin desde el momento
en que sta es creada (IMPI, 2014). De ah surge la importancia
de conservar todo el material que de soporte a las investigacio-
nes que realizan los docentes y alumnos, para en dado caso, que
se les brinde un reconocimiento y validez a los derechos de los
mismos.
105
Captulo IV
El periodo de proteccin que brinda el instituto entorno a los

derechos de autor vara en funcin de cuando el trabajo es
creado. Sin embargo, cabe mencionar que el IMPI destaca la li-
mitante de que para aquellas obras que fueron creadas despus
del 1 de enero de 1978, el trmino es la vida del autor ms 70
aos; para los trabajos u obras que son annimos, el trmino es
la primera de 95 aos a partir de la publicacin o 120 aos de
creacin (IMPI, 2014).
Resaltando el papel que juega la evidencia de creacin de di-

chos productos, para poder tener acceso a la proteccin de las
mismas. El conocimiento, el aprendizaje y la innovacin juegan
un papel muy importante en el desarrollo de los pases (CEPAL,
2014), permitiendo con ello que el anlisis de estas variables
marquen una diferencia. Es ah, razn por la cual el fortaleci-
miento de la inversin en Ciencia, en Tecnologa y en Innovacin
(CTI), se ha convertido poco a poco en una necesidad, en Mxi-
co, estas actividades promueven la recuperacin, la creacin de
empleos de calidad y el fortalecimiento econmico, generando
una mayor capacidad de crear e innovar para su bienestar (Foro
Consultivo, 2012).
Tendencias entorno al uso de la Propiedad Intelectual.

Si bien, el conocimiento sino se promueve, desaparece y se
vuelve obsoleto, la tendencia es hacia la divulgacin de los
propios avances cientficos, acadmicos y de origen cultural, pe-
ro aun as, los mismos estn en un constante camino hacia con-
vertirse en hechos cientficos (ciencia muerta), en la medida en
que estn sometidos a un constante procedimiento de valida-
cin, que comienza con consultas informales hasta llegar a ser
analizada por comits editoriales.
106
Captulo IV
Al trabajar dentro de un sistema que privilegia el aprendiza-

je, los cambios y las innovaciones, se brinda la oportunidad de
promover la investigacin entre nuestros compaeros docentes
y el alumnado. Se debe destacar que aun cuando se tiene una
gran disposicin hacia la proteccin de la propiedad intelectual
por parte de las instituciones de educacin superior en el pas,
tambin se requiere que a la par se brinden cursos de capacita-
cin entorno a las nuevas disposiciones en esta materia que trae
consigo la globalizacin, el gobierno y los avances tecnolgicos,
consolidando la infraestructura material y acadmica.
En el pas, el desarrollo de la ciencia y la tecnologa han teni-
do un aumento sostenido, ya que a la fecha se cuentan con al-
rededor de 40,000 investigadores segn datos de Conacyt, lo
cual representa casi un 8% anual (Academia Mexicana de
Ciencias, 2012).
Con referencia a lo mencionado anteriormente, es imperante
visualizar las necesidades que tiene el pas en materia de desarro-
llo tecnolgico y cientfico, no solo con miras a encontrar satisfac-
tores, sino tambin apostndole a que la inversin en estas reas
permitir generar recursos, inversiones y por ende el otorgarle una
mayor competitividad frente a otros pases en el mundo.
Queda claro que en Mxico, actualmente se est dando un
mayor impulso hacia el cuidado y proteccin que se les da a los
derechos de autor, al crear nuevos programas para el fomento
de la misma. Un ejemplo claro de esto lo presenta la UNAM, que
como institucin de educacin superior encabeza la lista de las
universidades preocupadas por dar apoyo al impulso de la pro-
piedad intelectual, en este contexto cre una Secretara de in-
vestigacin y desarrollo, y su propio centro de innovacin, cuyo
objetivo principal es fomentar el desarrollo de reas de investi-
107
Captulo IV
gacin multidisciplinarias y la formacin de recursos humanos,

fortaleciendo la infraestructura existente con el fin de resolver
problemas complejos de inters para la sociedad (UNAM, 2013).
Otra de las instituciones que marcan la pauta en este tema
es la Universidad de Guadalajara, que incuba el programa de
cultura de propiedad intelectual, donde se impulsa la formacin,
generacin, aplicacin, transferencia e innovacin de conoci-
miento, a la vez de que promueve la proteccin de la propiedad
intelectual y busca romper los paradigmas entorno a la genera-
cin de capitales de retorno y semillas para la investigacin tan-
to de ndole nacional como internacional (UDG, 2014).
Cabe considerar que existen diversos factores que marcan la
pauta en el uso de la propiedad intelectual, estos son la tecnologa
y los fenmenos de internacionalizacin e integracin regional de
los mercados nacionales, la primera constituye un factor premi-
nente en el mercado, ya que impacta de manera directa en el ma-
nejo de la propiedad industrial y en las normas jurdicas entorno a
la misma. Y la segunda, tiene tal relevancia que los diversos pases
pasan considerar a la propiedad intelectual como un elemento
fundamental de la poltica econmica, donde las universidades
estn sumamente involucradas (Bercovitz, 2013).
Metodologa.
La presente investigacin se desarroll bajo el mtodo descripti-
vo-exploratorio no experimental, a partir del cual segn Her-
nndez, Fernndez y Baptista (2011) busca no manipular las va-
riables, a fin de conocer el ambiente natural en el que se desa-
rrollan los sujetos de investigacin, lo cual demuestra validez en
los datos. Adems de que se conform el marco terico a partir
108
Captulo IV
del anlisis de la literatura en relacin con los factores y elemen-

tos que impactan directamente al desarrollo de las actividades
de propiedad intelectual en las Universidades Tecnolgicas
(Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2011).
Resultados.
En relacin con el anlisis e interpretacin de la literatura e in-
formacin presentada, se obtuvieron los siguientes resultados:
En una primera instancia, dicha revisin permiti conformar
las bases para el desarrollo de este proyecto, ya que no exista
informacin en relacin con las Universidades Tecnolgicas y su
postura frente a la propiedad intelectual.
De igual manera, se logr identificar una gran rea de opor-
tunidad entorno al desarrollo y desempeo de las actividades
realizadas por las Universidades Tecnolgicas referentes a la
propiedad intelectual. Ya que si bien, este tipo de instituciones
son de corte tecnolgico, y llevan a cabo un sinfn de actividades
orientadas a la generacin del conocimiento cientfico e indus-
trial, tambin se encuentra desprotegida el rea entorno al es-
tudio de la legislacin para los productos derivados de dichas
investigaciones y proyectos.
En el mbito nacional destacan tres instituciones utilizando
elementos como las incubadoras, departamentos de investiga-
cin, reas jurdica y orientacional, dentro de las cuales se en-
cuentran el Centro de Investigacin de Estudios Avanzados
(CINVESTAV), cuyas investigaciones estn enfocadas al desarro-
llo socioeconmico, transferencia de tecnologa y promocin de
las actividades de investigacin en cada regin, desde un enfo-
109
Captulo IV
que industrial y acadmico, dentro del cual se asesora a investi-

gadores desde el inicio de su proyecto hasta la culminacin y
patentizacin de las mismas.
Por su parte destaca la UNAM y el Instituto Politcnico Na-
cional (IPN), cuyas trayectorias han sido relevantes en el rea de
la investigacin aplicada, en diferentes mbitos tanto social,
humanidades, econmico-administrativas y de corte industrial.
Cabe mencionar que estas instituciones tienen un departamento
orientado al fomento, proteccin y capacitacin de los docentes
y alumnos entorno a sus invenciones.
Es por ello, que resulta importante sealar la necesidad de
buscar nuevas alternativas y estrategias para involucrar a los
estudiantes y docentes en la investigacin de este tipo de he-
rramientas, que les permitirn proteger sus creaciones, permi-
tiendo a su vez, propiciar el desarrollo de una cultura entre do-
centes y alumnos respecto al desarrollo y aplicacin de sus in-
vestigaciones.
Conclusin.
Si bien en relacin con la informacin presentada, se puede
concluir que todava falta mucho camino por recorrer en el sen-
dero de la propiedad intelectual, sin embargo, apoyndonos en
las estadsticas que presenta el Institute of Scientific-
Information (Villa, 2011) la participacin de Mxico en la pro-
duccin de artculos cientficos ha tenido un incremento consi-
derable de 7.7 % en un periodo de 10 aos, donde existe una
tendencia hacia la investigacin en las reas de ciencias natura-
les y tecnolgicas, lo cual marca la pauta para decir que el enfo-
que de las instituciones de educacin superior pblica estn
110
Captulo IV
siendo orientados al desarrollo de nuevas tecnologas que per-

mitan incrementar el desarrollo econmico y social del pas, al
igual que mejorar la vida de sus habitantes.
Por tal motivo, se considera que en un futuro prximo las
universidades deben redireccionar sus esfuerzos para crear, for-
talecer y dar seguimiento a programas que promuevan en pri-
mera instancia el desarrollo cientfico y en segundo la protec-
cin de la autora de estas creaciones. Sin embargo, queda mu-
cho camino por recorrer en materia de PI, pues an tanto las
instituciones, dependencias, y la poblacin en general existe
desconocimiento de la regulacin y conceptos que abarca, sien-
do un gran rea de oportunidad para el desarrollo industrial,
tecnolgico y de servicios.
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112
Captulo V
ISBN: 978-607-503-181-1 Captulo V
CONFIABILIDAD Y VALIDEZ
DE INSTRUMENTO PARA EVALUAR EL COMPROMISO AFECTIVO,
LA INTENCIN DE COMPARTIR Y LA TRANSFERENCIA
DEL CONOCIMIENTO TCITO INTRAORGANIZACIONAL
EN LA MANUFACTURA AUTOMOTRIZ EN CIUDAD JUREZ,
CHIHUAHUA
Petra Salazar Fierro / Josefa Melgar Bayardo / Delia Arrieta Daz
Resumen.
El presente trabajo es pro- permitirle a la organizacin el
ducto del avance de un pro- establecimiento de estrate-
yecto de investigacin que se gias tendientes a lograr dicha
est desarrollando y se busca transferencia.
analizar la influencia del El instrumento fue piloteado
compromiso afectivo organi- con trabajadores (n=45)
zacional en las intenciones mando medio del sector au-
del empleado para compartir tomotriz de la industria ma-
el conocimiento tcito intra- nufacturera de exportacin
organizacional, como facto- en Ciudad Jurez, Chihuahua,
res determinantes para que a quienes se les autoadminis-
la transferencia sea exitosa y
113
Captulo V
tr individualmente el cues- y .828 para transferencia de

tionario, con la finalidad de conocimiento tcito intraor-
evaluar tanto la validez de ganizacional y el instrumento
contenido como de construc- completo alcanz una Alfa de
to del mismo. Cronbach de .871.
Los resultados arrojaron una El piloteo reporta evidencia
fiabilidad de 0.847 para la va- estadstica aceptable para
riable compromiso afecti- considerar que el cuestiona-
vo, .838 para intencin de rio es vlido y confiable en su
compartir, .762 para norma aplicacin.
subjetiva, .890 para actitud
Palabras clave: Piloteo, validacin, muestra, sector automotriz, constructo.
114
Captulo V
Introduccin.
Los marcados cambios tecnolgicos, econmicos, polticos y so-
ciales son factores globales actuales en donde la incertidumbre
obliga a las organizaciones mantenerse alertas, para adaptarse
al mundo cambiante que impone nuevas prcticas y exige el
desarrollo de personas capaces de aprender, para enfrentar los
nuevos retos y competir (Fantinato & Casado, 2011).
El conocimiento organizacional representa un grupo de da-
tos e informacin organizado que las personas y empresas crean
y mantienen a travs de reglas y procedimientos (Mehrabani &
Maziar, 2012). Est relacionado esencialmente con la accin
humana y forma parte de los activos intangibles de la empresa
(Davali & Esmmaeil, 2012) y un tema central en la administra-
cin, es precisamente la diferencia de conocimiento de su per-
sonal, que buscan explicar por qu algunas firmas obtienen me-
jor desempeo y logran resultados superiores a sus competido-
res (Mynez, Cavazos, & Nuo de la Parra, 2012).
El compromiso afectivo al igual que el conocimiento tcito
de los empleados son ingredientes fundamentales para la com-
petitividad de las organizaciones. El primero de ellos por la dis-
posicin para sugerir mejoras (Allen & Meyer, 1996), pero sin
duda la relacin ms fuerte y consistente es con la experiencia
laboral (Meyer et al., 1993) y el segundo porque es el recurso
intangible estratgicamente ms significativo que se convierte
en la nica base sostenible y renovable en las actividades y
competitividad de las organizaciones (Mynez & Cavazos, 2011).
Por ello es importante que ese conocimiento adquirido a travs
de la experiencia laboral sea compartido con otros compaeros
115
Captulo V
de trabajo (Olatokun & Nwafor, 2012) ya que al compartirlo, se

genera nuevo conocimiento, el cual es un prerrequisito para la
innovacin de todo tipo de organizacin, porque la innovacin
ocurre cuando las personas comparten y combinan sus conoci-
mientos personales con otras personas (Matzler & Mueller,
2011). Adems se desarrollan habilidades y competencias, se in-
crementa el valor de la firma y sobre todo se generan ventajas
competitivas sostenibles entre otras (Mynez et al., 2012).
El objetivo de la presente investigacin es analizar la influen-
cia del compromiso afectivo en la intencin del empleado para
compartir el conocimiento tcito intraorganizacional en trabaja-
dores de la industria manufacturera de exportacin del sector
automotriz en Ciudad Jurez, Chihuahua.
El presente trabajo comprende cinco apartados; en el prime-
ro de ellos se describe el problema de investigacin y el objetivo
de la misma; el segundo comprende los aspectos tericos y la
forma en que ha sido abordado el tema objeto de estudio; en el
tercero se describe el tipo y diseo de la investigacin, la pobla-
cin y muestra as como la construccin y validez tanto de con-
tenido como interna del cuestionario utilizado; en el cuarto se
detalla los resultados obtenidos del piloteo y en el quinto apar-
tado se proporcionan las conclusiones preliminares de la pre-
sente investigacin.
Revisin Literaria.
Compromiso afectivo.
La fuerza del compromiso humano, es una de las caractersticas
de superioridad en una organizacin, porque proporciona leal-
tad y compromiso que a su vez genera un incremento en la ren-
116
Captulo V
tabilidad, reduce la intencin de abandono y conduce a una ma-

yor eficiencia y aumento en la calidad del servicio y desempeo
personal (Ghorbanhosseini, 2013). Investigadores han descrito
el compromiso como multidimensional porque refleja los varia-
dos motivos para mantener una relacin laboral y se puede ca-
tegorizar en compromiso afectivo, normativo y de continuidad
(Lovblad & Bantekas, 2010; Meyer, Allen, & Smith, 1993).
El compromiso afectivo es el ms definido y determinante en

el cambio organizacional e indicador de integracin al trabajo
(McKay, Kuntz, & Naswall, 2013). Se caracteriza por una fuerte
creencia y dedicacin en los objetivos y valores organizacionales
(Allen & Meyer, 1996; Haque & Aslam, 2014), con los que se iden-
tifica el trabajador, lo cual le genera un sentimiento de orgullo al
formar parte de ella. Incluye fenmenos psicolgicos as como la-
zos emocionales y un sentido de unidad y deseo por alcanzar los
objetivos en favor de la organizacin (Breitsohl & Ruhle, 2013). Es-
te deseo ocurre a nivel individual, es de carcter afectivo y surge
cuando el trabajador se involucra con la organizacin al percibir la
satisfaccin de sus necesidades y expectativas, que lo conduce a
buscar tambin el bienestar de la organizacin y tener un marcado
orgullo de pertenencia (McKay et al., 2013), al mostrar inters por
los problemas de la organizacin siendo solidario y cooperativo
cuando es necesario (Nevin, Aral, & Oznur, 2013).
Los acadmicos Alniacik et al., (2012) mencionan que los em-

pleados con un alto nivel de compromiso afectivo se sienten ms
motivados y tienen un gran deseo de contribucin y desempeo a
la organizacin, adems estn emocionalmente comprometidos
con ella, se identifican con sus valores y objetivos (Alcover &
Martnez-Iigo, 2012) y estn dispuestos a invertir tiempo y ener-
ga para lograr los objetivos organizacionales (Poon, 2013). Esta
117
Captulo V
identificacin ocurre cuando los valores del empleado son con-

gruentes con los valores de la organizacin y asumen sus objetivos
como propios, provocando una fuerte motivacin intrnseca en el
individuo (Rusu, 2013). Por otra parte Meyer & Herscovitch (2001),
mencionan que el compromiso afectivo se desarrolla cuando surge
el deseo de una persona que lo conduce a reconocer la importan-
cia y el valor de alguna entidad o la bsqueda de un curso de ac-
cin que beneficie sus metas. La creacin de este deseo puede va-
riar, pero normalmente incluyen la participacin, los valores com-
partidos y la identificacin, adems es un factor importante en la
transferencia de conocimiento (Anvari, Mansor, Rahman, Rahman,
& Chermahini, 2014).
Conocimiento tcito.
El conocimiento tcito no es fcilmente codificado o articulado
porque est embebido en el cerebro del individuo y se encuentra
profundamente ligado con la accin y el compromiso de las perso-
nas (Mynez & Cavazos, 2011). Este activo intangible, se encuentra
enraizado en la accin y experiencia del sujeto y envuelto en un
contexto particular que lo hace difcil transformar a la forma expl-
cita (Shu-Chen & Chen-Kiang, 2009). Es difcil de observar y trans-
mitir, es inimitable, raro e insustituible (Oguz & Sengun, 2011). Los
acadmicos Nonaka & Takeuchi (1999) mencionan que el
conocimiento tcito est formado por elementos cognoscitivos y
tcnicos. Los primeros se centran en esquemas, paradigmas,
modelos mentales, imgenes o figuraciones que el sujeto va
formando en su mente respecto de la percepcin que tiene de su
realidad y los segundos incluyen las habilidades no formales y
dficiles de explicar, asociadas al trmino know how, que
describe la habilidad para realizar un trabajo o resolver un pro-
blema, basado en la propia experiencia, valores y sentimientos del
118
Captulo V
individuo. El conocimiento tcito radica en la subjetividad del indi-

viduo, donde la intuicin, las ideas y corazonadas son parte de l,
es el aqu y ahora y es creado simultneamente.
Uno de los primeros en diferenciar el conocimiento tcito del
conocimiento explcito fue Polanyi al afirmar que el conocimiento
humano inicia con la observacin que hace respecto a que we can
know more than we can tell (Polanyi, 1966). Al conocimiento tci-
to lo define como personal y especfico, difcil de explicar con pala-
bras y expresar su significado y no puede ser estudiado sin consi-
derar la parte explcita de la base del conocimiento porque estn
mutuamente constituidos (Polanyi, 1966), coincidiendo con esta
afirmacin Nonaka et al., (1996), al concluir que efectivamente,
tanto el conocimiento tcito como el conocimiento explcito son
dos entidades complementarias porque interactan en la creativi-
dad humana tanto individual como grupal y ambos forman parte
de las actividades organizacionales.
La mayora de los estudios coinciden en que el conocimiento
tcito es la esencia primordial de las organizaciones porque contri-
buye en beneficio de resultados tanto operativos como econmi-
cos (Venkitachalam & Busch, 2012) y habilita la percepcin de
ideas que estimulan la creatividad derivando en una relacin direc-
ta con la innovacin y el crecimiento econmico (Subashini, 2010).
Intencin para compartir.

A pesar de las diversas prcticas utilizadas, a las organizaciones
no les resulta fcil convencer a sus empleados para que compar-
tan el conocimiento adquirido, debido a que el sujeto normal-
mente no est dispuesto a compartir su conocimiento tcito por
diversas razones o muchas veces porque desconoce su impor-
tancia (Ming-Tien, Kun-Shiang, & Jui-Lin, 2012).
119
Captulo V
Compartir el conocimiento significa compartir entre los

empleados, es el acto de hacer el conocimiento disponible para
otros y contribuir a la creacin de una base de datos de
conocimiento de la organizacin (Reychav & Weisberg, 2009).
Los acadmicos Nonaka & Takeuchi, (1999) sugieren que para
que el conocimiento tcito se comparta, se necesita la
interaccin de los individuos frente a frente, mediante el camino
del dilogo para que compartan sus experiencias, as como crear
una cultura de intercambio de conocimientos en conjunto con
un sistema de incentivos que motive a los empleados para que
compartan sus conocimientos de manera positiva, de forma vo-
luntaria y sin condiciones (Ming-Tien et al., 2012).
Los empleados que comparten el conocimiento tcito no bus-
can una recompensa monetaria por hacerlo, sino que quienes lo
hacen son personas con mejor desempeo en la organizacin, que
muestran un mayor inters de participacin e interrelacin con
compaeros de trabajo y sus intenciones de abandonar la empresa
son escasas (Reychav & Weisberg, 2009). Por otra parte, las inten-
ciones del individuo son complejas, caprichosas e incapaces de an-
ticipar y en consecuencia difcil de entender.
Ante estas circunstancias, Wamitu (2015) propone compren-
der por qu los individuos eligen compartir su conocimiento en al-
gunas ocasiones y en otras no. Los investigadores Yong et al.,
(2013), mencionan que la intencin o voluntad de un individuo pa-
ra compartir el conocimiento, se visualiza como el grado en que el
empleado piensa o desea participar en un acto voluntariamente y
obedece a las decisiones personales del individuo para actuar de
una forma determinada, impulsado por una reaccin emocional en
donde se combinan tanto sus caractersticas intelectuales como de
persona-lidad. Bock et al., (2005), menciona que cuando las
personas que comparten su conocimiento tienen buenas
120
Captulo V
interrelaciones con los dems y una percepcin positiva de tica

de otros miembos de la organizacin, desarrollan una actitud ms
favorable al momento de compartir su conocimiento, es decir,
entre mayores sean las relaciones recprocas, la actitud para
compartir ser ms exitosa.
La Teora de la Accin Razonada ha sido ampliamente utilizada
para predecir la relacin entre la intencin de conducta y el com-
portamiento real del individuo para realizar una accin (Madden,
Scholder, & Ajzen, 1992); indica que para despertar la intencin
del sujeto a realizar esa accin es necesario observar la influencia
de dos factores principales que son: a) las actitudes de sentimiento
de los individuos dirigidas a un objeto o grupo y b) una norma sub-
jetiva que se relaciona con la percepcin del individuo sobre per-
sonas que considera importantes, a la cual responde con un de-
terminado comportamiento (Ajzen, 1991), sobre todo cuando est
motivado, percibe ms beneficios y aumenta con ello su intencin
de participacin (Yong, Byoungsoo, Heeseok, & Young-Gul, 2013).
La actitud y la norma subjetiva tienen efectos independientes en
las intenciones del individuo y los componentes actitudinales y
normativos varan de acuerdo con el comportamiento, la situacin
y las diferencias individuales del sujeto (Ming-Tien et al., 2012). Por
otro lado esta teora propone una relacin entre creencias, actitu-
des, intenciones y comportamientos, donde las creencias influyen
en la actitud sobre un objeto que a su vez gua las intenciones indi-
viduales, las cuales repercuten en el comportamiento del sujeto
(Kolekofski Jr. & Heminger, 2003).
Transferencia del conocimiento tcito intraorganizacional.

El conocimiento organizacional se integra tanto con las compe-
tencias de las personas que laboran en una empresa como con
los principios de la organizacin, a travs de los cuales se estruc-
121
Captulo V
turan y coordinan las relaciones entre los individuos y grupos.

Este activo intangible se encuentra en las reglas, procedimien-
tos, estrategias y tecnologas y es el resultado de interrelaciones
de las personas que actan en beneficio de la organizacin
(Mynez et al., 2012). Est ligado a las relaciones sociales y su
transferencia normalmente ocurre a travs del contacto directo
porque demanda una interaccin intensa entre los miembros de
la organizacin (Reychav & Weisberg, 2010).
Cuando el conocimiento tcito se transfiere, se generan cam-
bios en las prcticas, polticas y comportamientos actuales consi-
deradas como actividades que agregan valor a la organizacin
(Mynez & Cavazos, 2011). Nonaka & Takeuchi, (1999) sugieren
que una vez que el conocimiento tcito ha sido compartido, debe
expandirse tanto horizontal como verticalmente en la organizacin
para generar un nuevo ciclo de creacin de conocimiento y la or-
ganizacin debe proveer las condiciones y proporcionar los ins-
trumentos necesarios que faciliten su expansin. Adems para que
ese conocimiento compartido pueda entenderse es necesario con-
vertirlo a nmeros o palabras que todos los miembros de la orga-
nizacin entiendan (Nonaka & Takeuchi, 1999).
Para que la transferencia del conocimiento tcito se lleve a ca-
bo, es necesaria la participacin tanto del empleado como de la
organizacin. Por parte del empleado su intencin de compartir se
sustenta en la voluntad de hacerlo y en la expectativa de recipro-
cidad por parte del receptor. En lo que respecta a la organizacin
se requiere que sea sensible y muestre inters por ese activo in-
tangible que implica el reconocimiento, aprecio y valor del cono-
cimiento que se le comparte (Mynez et al., 2012).
Estudios indican que para que la transferencia del conoci-
miento tcito ocurra, es necesario considerar ciertos elementos
122
Captulo V
que influyen tanto positiva como negativamente durante este

proceso. Dentro de los factores que contribuyen para que la
transferencia del conocimiento tcito sea exitosa se encuentra
la motivacin del sujeto, donde se menciona que la transferen-
cia mejora a travs de la motivacin extrnseca, mostrando que
las personas lo hacen porque se sienten comprometidas con la
organizacin y no por razones de obtener recompensas econ-
micas (Martn, Martn, & Trevilla, 2009). Tambin se indica que
la percepcin de apoyo, la confianza, las estructuras de recom-
pensa, las diferencias de estatus organizacionales, el liderazgo y
las redes sociales se encuentran estrechamente relacionadas
con el proceso de transferencia del conocimiento tcito
(Visvalingam & Manjit Singh, 2011), as como los factores idio-
sincrticos, las estrategias de gestin del conocimiento adopta-
das por la organizacin (Joaia & Lemus 2010) y la capacidad de
absorcin (Mynez et al., 2012) entre otros.
Por el contrario, los factores encontrados que pueden impedir
la transferencia de conocimiento tcito intraorganizacional se
menciona el miedo a perder posibles ventajas y la falta de meca-
nismos de recompensas adecuadas entre otros y probablemente
las interrelaciones sociales son los factores ms importantes que
facilitan la transferencia del conocimiento tcito entre empleados
dentro de una organizacin, pero no se conocen a cabalidad los
factores o estrategias que garanticen que sta ocurra
exitosamente (Shu-Chen & Chen-Kiang, 2009).
Metodologa de la investigacin.
Con el propsito de responder las preguntas de investigacin y
cumplir con los objetivos establecidos, el tipo de estudio a reali-
123
Captulo V
zar es de enfoque cuantitativo, de alcance correlacional causal y

de diseo no experimental transversal y se utilizar una muestra
no probabilstica para la recoleccin de los datos (Hernndez,
Fernndez, & Baptista, 2006).
Las caractersticas de inclusin de los sujetos del estudio pa-
ra la obtencin de la muestra son empleados de mando medio
que trabajan en la manufactura de exportacin del sector auto-
motriz en Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico; misma que incluye
supervisores, analistas y tcnicos, turnos matutino y vespertino
y con al menos un ao de antigedad en la organizacin, a quie-
nes se les solicit su participacin voluntaria para que contesta-
ran las preguntas formuladas mediante el cuestionario elabora-
do y adaptado a la muestra poblacional. Con la finalidad de ob-
tener una mayor confiabilidad de la informacin, el cuestionario
fue aplicado individual y personalmente a estudiantes universi-
tarios que reunieron las caractersticas de inclusin de la mues-
tra, concentrados en cursos propeduticos para ingresar a dife-
rentes maestras en la Universidad Autnoma de Ciudad Jurez
previa autorizacin y consentimiento de los mismos.
Construccin del instrumento.

Para sustentar el instrumento en la operacionalizacin de las va-
riables y el marco terico, la construccin del mismo fue consti-
tuido inicialmente por 29 tems, mismos que fueron divididos en
tres secciones. La primera parte corresponde a la evaluacin del
compromiso afectivo, mediante 6 tems adaptados del Modelo
de Tres Componentes (TCM) desarrollado por Meyer et al.,
(1993). La segunda parte comprende 16 tems, de los cuales 5 de
ellos evalan las intenciones del empleado para compartir, 6
tems miden la norma subjetiva y 5 tems miden la actitud, todos
ellos adaptados con base en la escala de medida desarrollada
124
Captulo V
por Bock et al., (2005) y Mynez (2011) y la tercera parte evala

la transferencia de conocimiento tcito mediante 7 tems desa-
rrollados por Mynez (2011). Todos los tems del cuestionario
fueron diseados con preguntas o afirmaciones evaluados en
escala Likert de cinco puntos que va del 1 totalmente en
desacuerdo a 5 totalmente de acuerdo para conocer el grado
de acuerdo o desacuerdo que mejor describiera la situacin la-
boral actual de los participantes. Adicionalmente se incluye por-
tada e introduccin (al inicio del cuestionario), as como siete
preguntas que recogen los datos sociodemogrficos de los parti-
cipantes y agradecimiento (al final del cuestionario).
Validez de contenido del instrumento.

Con la finalidad de resolver discrepancias semnticas y asegurar la
consistencia entre el idioma espaol y la versin original del ins-
trumento utilizado (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005), primeramente
se integr e hizo la traduccin del idioma ingls al espaol (en
donde fue necesario) y del espaol al ingls. Posteriormente el
cuestionario fue sometido a un grupo de expertos para evaluar la
validez de contenido y valorar el grado de entendimiento de los
tems contenidos en el mismo de acuerdo a una escala del 1 al 5
donde el 1 significa totalmente en desacuerdo y 5 totalmente
de acuerdo con la redaccin del tem y adicionalmente, se les soli-
cit una redaccin alternativa para aquellos tems que considera-
ran no muy clara. En total fueron diez expertos los que evaluaron el
instrumento y el grado de acuerdo respecto a la redaccin de los
tems se realiz con base en el criterio V de Aiken (Merino &
Segovia, 2009). En este proceso, se eliminaron dos tems de la va-
riable actitud por considerarse repetitivos y despus del piloteo se
eliminaron otros dos tems correspondientes a la variable norma
subjetiva, quedando al final conformado el cuestionario con 25
125
Captulo V
tems para evaluar los constructos as como siete preguntas para

recoger los datos sociodemogrficos de los participantes sumando
en total 32 preguntas.
Validez de constructo.
La fiabilidad se concibe como la consistencia o estabilidad de las
medidas, cuando el proceso de medicin se repite (Prieto & Del-
gado, 2010) y para evaluar la fiabilidad o consistencia interna del
cuestionario, se utiliz el paquete estadstico SPSS versin 19. Se
sac el Alfa de Cronbach para cerciorarse de que los tems real-
mente midieran lo que se pretende analizar, cuyos valores osci-
lan entre 0 y 1, donde el cero indica que la consistencia interna
es irrelevante y el uno significa una consistencia perfecta
(Hernndez et al., 2006).
La validez interna de los constructos se realiz mediante
anlisis factorial exploratorio, para identificar las relaciones en-
tre las variables as como reduccin de dimensiones. Se utiliz el
mtodo de componentes principales con rotacin varimax para
determinar las cargas de los factores utilizando como criterio re-
tener saturaciones superiores a .40 ya que valores menores a
este parmetro son considerados como no significativos, espe-
cialmente cuando la muestra es pequea, como en este caso
(n=45) (Lloret-Segura, Ferreres-Traver, Hernndez-Baeza, &
Toms-Marco, 2014). Tambin se calcul la prueba de esferici-
dad de Bartlett y la medida de adecuacin muestral de Kaiser-
Meyer-Olkin (KMO) para determinar si los datos se ajustaban al
anlisis factorial.
126
Captulo V
Resultados.
El piloteo del cuestionario se llev acabo del 18 de Marzo al 16
de Abril de 2016 y se recolectaron en total 45 cuestionarios con
34 tems, todos fueron respondidos en forma completa, de los
cuales el 73.3% corresponde al gnero masculino y el 26.7% al
gnero femenino. En general el 73.3% tiene entre 20 y 30 aos
de edad, en cuanto al estado civil el 55.6% de los participantes
report ser soltero, el 66.7% cuenta con licenciatura y la mayo-
ra cuenta con una antigedad entre 1 y cinco aos en la empre-
sa donde laboran de acuerdo a la informacin sociodemogrfica
de los participantes que se indica en el cuadro 1.
Tabla 1. Perfil de los participantes.
Caractersticas Participantes Porcentaje

Gnero
Hombre 33 73.3
Mujer 12 26.7
Estado civil
Soltero 25 55.6
Casado 17 37.8
Viudo 2 4.4
Unin libre 1 2.2
Escolaridad
Preparatoria 10 22.2
Licenciatura 30 66.7
Maestra 5 11.1
Edad (aos)
De 20 a 30 33 73.3
De 31 a 40 10 22.2
De 41 a 50 2 4.4
Antigedad (aos)
De 1 a 5 21 46.7
De 6 a 10 12 26.7
De 11 a 15 7 15.6
De 16 a 20 3 6.7
De 21 a 25 2 4.4
Fuente: Elaboracin propia a partir de resultados del SPSS.
127
Captulo V
El anlisis de fiabilidad arroj una Alpha de Cronbach de .847

para la variable compromiso afectivo, .838 para intencin de
compartir, .762 para norma subjetiva, .890 para actitud y .828
para transferencia de conocimiento tcito intraorganizacional y
el instrumento en general arroj una Alfa de Cronbach de .871.
La validez de constructo se realiz mediante anlisis de fac-
tores para conocer las dimensiones e tems que lo integran, ob-
tenindose seis factores en los que quedaron agrupados los
tems y se obtuvieron cargas superiores a .40, para los tems que
se agruparon en ms de un factor, se tom como criterio asignar
el tem al factor donde su peso fuera mayor a excepcin de los
tems ns24 y ns26 correspondientes a la variable norma subjeti-
va, que alcanzaron pesos menores a .40 y cargar en ms de un
factor, por lo que por recomendacin se decidi eliminarlos. Las
cargas factoriales obtenidas se muestran en el cuadro 2.
El indicador KMO para la variable norma subjetiva fue el ms
bajo registrado (.626) alcanzando apenas el mnimo permitido
ya que es aconsejable obtener valores arriba de .60 para que el
anlisis factorial pueda garantizarse (Catena, Ramos, & Trujillo,
2003), para la variable compromiso afectivo se obtuvo un .825,
intencin de compartir .801, actitud .710 y transferencia de co-
nocimiento tcito .793. La prueba de esfericidad de Bartlett en
todas las variables alcanz una significancia de .000, lo cual indi-
ca que si est por debajo de .05 las variables estarn correlacio-
nadas (Prieto & Delgado, 2010).
128
Captulo V
Tabla 2. Matriz de componentes rotados.
factor1 factor2 factor3 factor4 factor5 factor6

ca12 .919
ca14 .876
ca13 .870
ca11 .618
ca15 .601
ca10 .550
tct31 .498
act29 .863
act28 .817
act27 .727
ic20 .649
tct35 .885
tct36 .767
tct33 .749
tct34 .700
ic17 .859
ic18 .854
ic16 .780
ic19 .600
ns23 .837
ns25 .773
ns21 .699
ns22 .487
tct30 .856
tct32 .473
Mtodo de extraccin: Anlisis de componentes principales

Mtodo de rotacin: Varimax con normalizacin Kaiser.
La rotacin ha convergido en 6 iteraciones
129
Captulo V
Conclusiones.
El presente trabajo se centr en la validez tanto de contenido
como de constructo del instrumento a utilizar en la recoleccin
de los datos de la muestra final establecida, por lo que es de
suma importancia desde este momento evaluar el comporta-
miento del instrumento y hacer todos los cambios que se consi-
dere necesarios antes de su implementacin definitiva para lo-
grar el objetivo de la investigacin. De acuerdo con los resulta-
dos obtenidos en este primer acercamiento a la realidad y aun-
que no existe una regla que indique a partir de qu valor se con-
sidera confiable o no el instrumento, de manera general ms o
menos se puede decir que un valor de .50 se considera una fiabi-
lidad media o regular por lo que se debe observar muy de cerca,
ya que la confiabilidad puede variar de acuerdo al nmero de
tems y conforme aumenten mayor ser la confiabilidad
(Hernndez et al., 2006), en este caso, el instrumento supera es-
te indicador y de acuerdo a las cargas factoriales obtenidas, se
puede considerar el instrumento con validez tanto de contenido
como de constructo para ser utilizado y continuar con la investi-
gacin de campo.
La principal limitante es el tamao de la muestra (n=45) ya
que por tratarse de un piloteo, solo se aplic para evaluar el
desempeo del instrumento en cuanto a su fiabilidad inicial y
validez, por lo que se espera que conforme la muestra aumente,
el comportamiento del instrumento sea ms robusto y se ob-
tengan mejores resultados.
130
Captulo V
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134
Captulo VI
ISBN: 978-607-503-181-1 Captulo VI
EL LIDERAZGO
COMO FACTOR DETERMINANTE DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
rika J. Chvez Gutirrez / Alma Patricia Aduna Mondragn / Mara Isabel Correa Lpez
Resumen.
El estudio del ambiente en el e Insel (Work Environment
trabajo es un aspecto impor- Scale, 1986), un instrumento
tante en las organizaciones integrado por 90 tems que
que se refiere a la percepcin consta de diez subescalas que
subjetiva de las condiciones miden tres dimensiones: la
en las que los empleados rea- de relacin, la de crecimiento
lizan su trabajo. personal y la de manteni-
El objetivo de esta investiga- miento del sistema.
cin es el estudio de la con- Las subescalas especficas del
cepcin terica de este cons- WES son: Compromiso,
tructo a partir del anlisis de Cohesin, Apoyo del supervi-
los datos obtenidos en una sor, Autonoma, Orientacin
empresa mexicana. hacia la tarea, Presin en el
El instrumento utilizado para trabajo, Claridad, Control,
tal fin, es la Escala de Am- Innovacin y Confort fsico.
biente en el Trabajo de Moos En esta investigacin se har
135
Captulo VI
particular nfasis en la varia- Los resultados se presentan

ble Liderazgo, medida a tra- teniendo en cuenta: gnero,
vs de la subescala de Apoyo edad, cargo y antigedad.
del Supervisor.
Palabras clave: Liderazgo, productividad, clima, organizaciones, compor-

tamiento.
136
Captulo VI
Introduccin.
Este trabajo se enfoca en el elemento humano y cmo es que ha
ido tomando importancia a lo largo del tiempo y con muchos
esfuerzos. Los primeros en estudiar al ser humano como un todo
integrado dentro de una organizacin son Elton Mayo, Lewin y
Maslow; les siguen: Herzberg, Ouchi, McGregor y Drucker. Estos
investigadores se enfocan en la teora de que la conducta del ser
humano determina que crezca o disminuya la productividad
dentro de la organizacin.
Es as como se llega a lo que es el tema central de este estudio
y que lleva a la reflexin de que la conducta del ser humano es la
variable independiente que, fundamentalmente, influye en el lo-
gro de los objetivos organizacionales y en el Clima Organizacional.
Se analiza el Clima Organizacional y las consecuencias que
puede tener dentro de la organizacin, as como los elementos
que lo conforman y su medicin. Tambin se desarrollan los
efectos del tipo de liderazgo sobre el clima organizacional.

Por mucho tiempo se pens que la eficacia de una organizacin
se poda medir bsicamente por el nivel de lucro que poda
generar, pero desde hace tiempo ya, varios estudiosos de la
Administracin se han dado a la tarea de analizar los mltiples
objetivos que tiene la organizacin y se han tomado en cuenta
factores como el liderazgo, la personalidad, las tradiciones, los
137
Captulo VI
criterios cognoscitivos, las percepciones y muchas otras varia-

bles como integrantes de la eficacia organizacional.
Argyris (1979) toma en cuenta dentro de su obra factores
como: la competencia individual, el compromiso con el propio
trabajo, la responsabilidad personal, la actualizacin individual y
la actividad, viabilidad y vitalidad de las organizaciones, lo que
sirve como base para intentar estudiar el comportamiento de las
personas dentro de la organizacin y ver de qu manera afecta
ese comportamiento el Clima Laboral y la productividad.
El liderazgo es una de las principales variables que fijan el
clima dentro del as organizaciones y que incide, precisamente,
en los resultados de la organizacin.
Estudiar el Clima Laboral ayuda a determinar de qu manera
se puede mejorar y cmo es que el ambiente organizacional
puede estar influyendo en el logro de los objetivos. Asimismo,
apoya en el conocimiento acerca de si la productividad se est
viendo afectada y de qu manera.
Objetivos.
Conocer el perfil del Clima Organizacional de la empresa Hilatu-
ras Selectas, S.A. de C.V. Conocer la manera en que influye el
tipo de liderazgo en el Clima Organizacional.
Revisin literaria.
Las organizaciones e instituciones son sedes del poder, de la au-
toridad, la poltica, y el ambiente en el cual se desenvuelven los
lderes. Albergan en su interior emociones, sentimientos, pasio-
138
Captulo VI
nes, alegras, ilusiones y la suma de comportamientos individua-

les y grupales que dan como resultado el clima laboral y com-
portamiento organizacional (Madrigal, 2005).
Organizar es identificar y agrupar las actividades requeridas
de acuerdo con la planeacin, definiendo y delegando respon-
sabilidad y autoridad y estableciendo relaciones que integren
equipos de trabajo. Organizar incluye tambin la seleccin del
personal adecuado. Decir organizar es decir integracin (Rodr-
guez, 1987).
Siguiendo este orden de ideas, el mismo investigador seala
que: el medio determina el estilo de la organizacin en dos ni-
veles: a) directamente, a travs de los modelos organizacionales
que ofrece; y b) indirectamente, a travs de los hombres que la
componen y que son producto del medio.
Clima organizacional.
El clima organizacional refleja cmo las organizaciones en su
conjunto difieren unas de otras en cuanto a las conductas que
en ellas se observan. Esas diferencias son determinadas y pues-
tas de manifiesto por cosas como los procedimientos operativos
estndar, la estructura global de la organizacin y otras pautas
de conducta, que son tcitas pero poderosas.
De la misma manera en la que el medio ambiente influye en
la organizacin, sta forma parte del mismo, hay una interrela-
cin entre ambos pero en diferente cantidad. Esta interrelacin
se ve afectada por variables como las siguientes:
a) Hay organizaciones ms o menos cerradas cuya actividad se redu-

ce a responder tal o cual necesidad de sus miembros; y otras
139
Captulo VI
abiertas, para estas, su razn de ser se encuentra en el proselitis-

mo y en la conquista.
b) Hay organizaciones que resuelven algunas necesidades bsicas de
sus miembros, tienden a aduearse de la mayor parte de su tiem-
po y de sus energas. En cambio, otras ofrecen servicios margina-
les que abarcan mnimos aspectos de la vida.
c) Hay organizaciones cuyo dilogo con el pblico se desarrolla en un
clima de imposicin y hay otras que proponen, solicitando y tra-
tando de motivar, sin recurrir nunca a la amenaza ni al castigo.
d) Hay organizaciones agresivas en cuanto a la penetracin del am-
biente; organizaciones movidas por una necesidad de conquista y
de expansin; y organizaciones que esperan a ver quin quiere
acercarse a ellas.
e) Hay organizaciones volcadas de lleno al pblico, que nacieron co-
mo respuesta a una exigencia y que tienen que estar alertas para
captar las necesidades y las aspiraciones de los posibles clientes
(organizaciones orientadas al mercado); en cambio, hay otras que
parten de lo que sus miembros pueden o desean producir y que
con estos valores en la mano andan en busca de compradores (or-
ganizaciones orientadas a la produccin).
Definiciones de clima organizacional.

Para comprender qu es a lo que se le denomina Clima Organi-
zacional, se presentan algunas definiciones:
Clima organizacional son las percepciones que un trabaja-
dor tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio
laboral (Goncalves, mencionado por Brunet, 1997).
El clima de la organizacin comprende todos aquellos facto-
res que influyen en las conductas observadas en una organiza-
cin y que son comunes a diversos cargos no relacionados entre
s (Reddin, 1994).
140
Captulo VI
El entorno o Clima Organizacional es un ambiente com-

puesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir
en el desempeo (Robbins, 1998).
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organi-
zacional se originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervi-

sin: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de depen-
dencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.)
(Brunet, 1997).
Como se mencion anteriormente, la percepcin que los indivi-

duos tengan sobre su lugar de trabajo va a influir directamente
en l constituyendo lo que se denominar el Comportamiento
Organizacional. Dentro de cada organizacin hay un clima espe-
cfico que determina el comportamiento del individuo dentro de
su trabajo; este clima se ve afectado tanto por factores internos
como externos y repercute directamente sobre el trabajador y la
productividad del mismo.
Dado que la percepcin de cada persona es diferente, el in-
dividuo tiende a bloquear o a ignorar informacin que se est
presentando ante l pero que no acepta sus ideas y crea una
barrera con la que se impide el paso de la informacin que de
otro modo tendera a disminuir hasta su propia estimacin. Para
ello utiliza mecanismos como:
141
Captulo VI
La estereotipacin: se refiere a las generalizaciones utilizadas para

clasificar a grupos de personas, no aceptan cuando alguien viene a
cambiarles ese estereotipo.
El efecto halo: se usa un rasgo particular favorable o desfavorable
para formarse una imagen de todo lo dems que se sabe acerca de
una persona.
Proyeccin: se atribuyen los propios sentimientos o caractersticas a
otra persona (Hodgetts y Altman, 1989).
Estos son algunos de los procesos que afectan el comportamien-

to del individuo y que operan en cualquier situacin perceptiva,
que por lo tanto afecta a la organizacin al determinarse a tra-
vs de ste un clima favorable o desfavorable para la misma.
Para efectos de este trabajo se construy la siguiente defini-
cin de Clima Organizacional: Son las percepciones que los tra-
bajadores tienen sobre el medio ambiente en que realizan su
labor y que pueden afectar su productividad y eficiencia, ya sea
de manera positiva o negativa dentro del mismo dependiendo
de la forma en que lo conciban. Este clima se ve afectado por
factores como el liderazgo, el cambio en la estructura de la em-
presa, la manera en como sean tratados o recompensados los
trabajadores dentro de la organizacin, el ambiente fsico en el
que se desenvuelvan y sus propios factores personales como
son: la familia, el entorno en el que trabajan y en el que viven,
sus valores, habilidades, actitudes, etc..
Liderazgo y clima organizacional.

Es importante conocer qu tipo de liderazgo se practica dentro
de la organizacin en la que se est trabajando porque esto de-
termina en gran parte el clima que va haber dentro de la misma,
142
Captulo VI
ya que el clima influye en el liderazgo as como el liderazgo en

el clima.
Diferentes estilos de liderazgo segn Otoole

(1996).
Lder Desertor.
Es un gerente que muestra escasa orientacin a la tarea y a las
relaciones en una situacin en la que ese comportamiento no es
el adecuado. Este gerente exhibe una actitud indiferente por
pasiva o negativa. Sus caractersticas son:
Se atiene minuciosamente a los procedimientos habituales / ren-

dimiento mnimo / se da por vencido.
Evita asumir compromisos y responsabilidades.
Emite pocas opiniones o sugerencias tiles.
Poco creativo / poco original / estrecho de miras.
Obstaculiza a los dems / dificulta las cosas.
Lder Misionero.
Es un gerente que muestra una alta orientacin a las relaciones
y una escasa orientacin a la tarea en una situacin en la que
dicho comportamiento es inadecuado. A este gerente le interesa
la armona por encima de todo. Sus caractersticas son:
Evita el conflicto.
Agradable / amable / clido.
Busca aceptacin para l mismo y sus subordinados.
Facilita las cosas.
Evita tomar la iniciativa / es pasivo / no da directivas.
143
Captulo VI
No se preocupa por los resultados ni por los estndares.

A la primera seal de conflicto, procura allanarlo.
Lder Autcrata.
Es un gerente que muestra una alta orientacin a la tarea y una
escasa orientacin a las relaciones en una situacin en la que
ese comportamiento es inadecuado. Sus principales caractersti-
cas son:
Critico / amenazador.
Toma decisiones.
Exige obediencia / suprime el conflicto.
Desea acciones y resultados inmediatos.
Fomenta la comunicacin slo de arriba hacia abajo.
Acta sin consultas.
Es temido / provoca antipata.
Le interesa ms la productividad da a da que la de largo plazo.
Crea una situacin sutilmente amenazadora para mantener el ni-
vel de desempeo de sus empleados.
Lder Conciliador.
Es un gerente que muestra una alta orientacin a la tarea y una
alta orientacin hacia las relaciones en una situacin que re-
quiere una alta orientacin hacia una sola o hacia ninguna de las
dos. Este gerente se caracteriza por no tomar buenas decisiones
y permitir que diversas presiones influyan demasiado en la si-
tuacin, adems de que evita o reduce al mnimo las presiones y
problemas inmediatos en lugar de incrementar al mximo la
produccin a largo plazo. Otras caractersticas son:
Le da demasiada cabida a la participacin.

Complaciente / dbil.
144
Captulo VI
Evita tomar decisiones.

Produce decisiones aceptables pero vagas.
Idealista / ambiguo.
A veces fomenta las nuevas ideas pero no siempre verifica que
sean puestas en prctica.
Lder Burcrata.
Es un gerente que tiene una baja orientacin a la tarea y a las
relaciones en una situacin en la que ese comportamiento es el
adecuado. Este gerente se interesa ante todo por las reglas y los
procedimientos en s mismos, los que utiliza para controlar la
situacin. Es sumamente escrupuloso. Entre otras caractersticas
cuenta con las siguientes:
Acata rdenes, reglas y procedimientos.

Confiable / responsable.
Mantiene el sistema y los asuntos en marcha.
Atiende a los detalles / es eficiente.
Racional / lgico / autocontrolado.
Justo / equitativo.
Prefiere comunicarse por escrito con los dems.
Enfrenta las discrepancias y los conflictos remitindose a las re-
glamentaciones y los procedimientos.
Lder Promotor.
Es un gerente que muestra una alta orientacin a las relaciones
y una baja orientacin a la tarea en una situacin en la que ese
comportamiento es adecuado. Este gerente demuestra una con-
fianza implcita en las personas y promueve su desarrollo como
individuos. Sus caractersticas principales son:
145
Captulo VI
Mantiene abiertos los canales de comunicacin.

Desarrolla el talento de los dems / los capacita.
Comprende y apoya a los dems.
Trabaja bien con los dems / es cooperador.
Los dems confan en l, l confa en los dems y los escucha.
Si tiene a su cargo una planificacin, hace participar a otros.
Lder Autcrata Benevolente.

Este gerente muestra una alta orientacin a la tarea y una baja
orientacin a las relaciones en una situacin en la que ese com-
portamiento es el adecuado. Este gerente se caracteriza por sa-
ber qu es lo que se requiere y por conseguirlo sin provocar re-
sentimientos. Sus caractersticas, entre otras, son:
Es decidido / demuestra iniciativa.

Laborioso / enrgico.
Completa las tareas que inicia, se compromete.
Evala cantidad, calidad y tiempo.
Es consciente de los costos, las ganancias y las ventas.
Obtiene resultados.
Lder Ejecutivo.
Es un gerente que muestra una fuerte orientacin a la tarea y
una fuerte orientacin a las relaciones en una situacin en la
que dicho comportamiento es el adecuado. Este gerente sabe
motivar al personal, fija estndares elevados, trata a cada per-
sona en forma diferente y prefiere la administracin en equipo.
Entre otras caractersticas tiene las siguientes:
Utiliza el trabajo en equipo para la toma de decisiones.

Utiliza apropiadamente la participacin.
146
Captulo VI
Induce el compromiso con los objetivos.

Fomenta el ms alto rendimiento.
Coordina el trabajo de los dems.
Estas son algunos estilos de liderazgo, no quiere decir que sean

los nicos pero s los que generalmente presentan las personas
que ocupan un nivel gerencial dentro de la empresa. No se est
dando ningn tipo de liderazgo como el mejor, ya que se deben
tomar en cuenta otras circunstancias que estn dadas por la
misma situacin.
Metodologa.
Problema.
Cmo influye el Apoyo del Supervisor sobre la percepcin del
Clima Organizacional que tienen los trabajadores de la empresa
Hilaturas Selectas, S.A. de C.V.?
Variable independiente.
Apoyo del supervisor.
Definicin conceptual: Se refiere al grado en el cual la di-

reccin apoya a los empleados y los anima a apoyarse entre
ellos.
Definicin operacional: La variable de apoyo del supervisor
se va a medir mediante nueve preguntas contenidas en la
escala de ambiente laboral desarrollada por Moos e Insel
(1986) y pertenece a la dimensin de relaciones. Las pre-
147
Captulo VI
guntas con las que se mide son: 3, 13, 23, 33, 43, 53, 63, 73
y 83.
Variable dependiente.
Clima Organizacional.
Definicin conceptual: Son las percepciones que los traba-

jadores tienen sobre el medio ambiente en que realizan su
labor y que pueden afectar su productividad y eficiencia.
Definicin operacional: El Clima Organizacional de la em-
presa Hilaturas Selectas S.A. de C.V. se va a medir mediante
la aplicacin total de la Escala de Ambiente Laboral de
Moos e Insel (1986).
Preguntas de investigacin.
De qu manera influye el apoyo del supervisor en la autonoma
que desarrolla el personal a su cargo?
De qu manera el apoyo del supervisor influye en la presin
que el empleado pueda sentir con respecto a su trabajo?
De qu manera influye el apoyo del supervisor en el compro-
miso?
De qu manera influye el apoyo del supervisor en la innovacin
que el empleado demuestre a la organizacin?
Tipo de investigacin.
Ex Post Facto Kerlinger, (1975) y Descriptiva Hernndez (1997).
Hiptesis.
Entre ms apoyo del supervisor ms autonoma del personal.
Entre ms apoyo del supervisor menos presin en el trabajo.
148
Captulo VI
Entre ms apoyo del supervisor ms compromiso con la empresa.

Entre ms apoyo del supervisor ms innovacin en el trabajo.
Instrumento.
Escala de Ambiente Laboral (WES: Work Environment Scale,
Moos e Insel, 1986).
Comprende 10 subescalas que miden el Clima Organizacio-
nal de diferentes tipos de lugares de trabajo y evala tres di-
mensiones fundamentales:
1. Relaciones: compromiso, cohesin y apoyo del supervisor.

2. Desarrollo personal: autonoma, orientacin hacia la tarea, presin
en el trabajo.
3. Mantenimiento y cambio en el sistema: claridad, control, innova-
cin y ambiente fsico.
Escenario.
Hilaturas Selectas S.A. de C.V.
Ao de Jurez No. 272.
Col. Granjas de San Antonio C.P. 09070.
Tel.:55 82 02 22 Fax: 55-82-02-22 ext. 117.
E- Mail: hilaturas@quazar.com.mx
Fabricacin de hilos y tejidos de punto.
Giro: Industrial.
Materia Prima: polister, nylon, acrlico y algodn.
No. de empleados: 250.
Unidades de anlisis.
9 mujeres y 33 hombres con un rango de edad de 20 a 64 aos
de edad que tienen trabajando en la empresa desde 2 semanas
149
Captulo VI
hasta 40 aos y los cuales desempean diversos cargos dentro

de la misma, desde obreros hasta personal directivo.
Resultados.
En la grfica 1 se muestra el Clima Organizacional que se percibe
en la empresa con los datos obtenidos de las encuestas aplica-
das. En ella se puede ver que en general, la empresa cuenta con
un buen clima, ya que todas las subescalas estn dentro de la
media o por arriba de ella, en el caso de la Presin en el Trabajo
que es la nica que est por debajo de la media-, el hecho de
que sea una variable inversa quiere decir que entre menos sea
sta es mucho mejor para la empresa y crea un Clima Organiza-
cional aceptable; en los datos nos indica que sta no es mucha,
lo que ayuda a crear un buen Clima Laboral.
Grfica 1. Clima Organizacional a nivel general de la empresa

Hilaturas Selectas S.A. de C.V.
Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados obtenidos.
150
Captulo VI
La grfica 2 muestra que el clima en el nivel administrativo es el

ms bajo, pues sienten una baja claridad en las reglas pero an un
mucho menor Apoyo del Supervisor (que en este caso sera su jefe
inmediato) aunque lo que es ms preocupante es el hecho de que
sientan una alta presin en el trabajo con respecto a todas las de-
ms personas que laboran en la empresa, pues mientras que ellos
se ubican muy por encima de la media, todas las dems personas
observadas se colocan por debajo de la media.
Puede verse que hasta la subescala de Presin en el Trabajo
los dems cargos tienen hasta cierto punto una tendencia. Sin
embargo en la subescala de Claridad las personas que tienen el
cargo de supervisin, tambin se empiezan a desprender del
grupo y se observa una tendencia a seguir al nivel administrati-
vo, para que finalmente en la subescala de Ambiente Fsico ter-
minen juntos los obreros y los tcnicos (por encima de la media)
y los directivos y los supervisores (muy por debajo de la media).
Grfica 2. Clima Organizacional segn el cargo de las personas observadas.
151
Captulo VI
Interpretacin de las correlaciones.

En la siguiente tabla se puede observar la correlacin entre la
subescala de apoyo del supervisor y las dems subescalas de
instrumento utilizado en el presente trabajo.
Tabla 1: Correlaciones.
Escala Compromiso Cohesin Apoyo del Autonoma Orientacin

supervisor hacia la tarea
Valor de la 0.474523924 0.760120382 1 0.618033999 0.356774887
correlacin
Valor P p=.01 p=.01 p=.01 p=.01 p=.01
(Probabilidad)
Escala Presin en el Claridad Control Innovacin Ambiente

trabajo fsico
Valor de la -0.509499358 0.584010936 0.36738126 0.525658541 0.210488856
correlacin
Valor P n.s. p=.01 p=.01 p=.01 p=.05
(Probabilidad)
La subescala apoyo del supervisor correlaciona de manera signi-

ficativa con la de compromiso y la probabilidad de error es de 1
entre 100, lo que nos indica que s hay una influencia directa
entre el apoyo que brinde el supervisor a los trabajadores y el
compromiso que sienten con la empresa y con el mismo super-
visor.
En relacin con la correlacin entre la subescala de apoyo
del supervisor y la de cohesin con los compaeros de trabajo,
se muestra que sta es an mayor y tambin tiene probabilidad
de 0.01, esto es, que entre ms apoyo del supervisor, ms cohe-
sin de grupo en la empresa.
152
Captulo VI
Con respecto a autonoma y apoyo del supervisor, se obtuvo

que hay una correlacin bastante grande y que al igual que en
los casos anteriores, la probabilidad de error con respecto a la
afirmacin de que el apoyo del supervisor influye en la autono-
ma es de 1 entre 100.
La correlacin que muestra nuestra subescala de estudio con
la de orientacin hacia la tarea es positiva y tambin muestra un
error de 1/100.
A diferencia de las correlaciones entre las subescalas antes
mencionadas y el apoyo del supervisor, la de presin en el traba-
jo no muestra una correlacin significativa, lo que parece indicar
que esta ltima no est determinada por el tipo de liderazgo
que se pueda ejercer dentro de la organizacin. Sin embargo, se
puede observar que la correlacin es negativa, lo que indica que
s se sigue la idea de que entre ms apoyo del supervisor menor
presin en el trabajo aun cuando en este caso la correlacin en-
tre ambas no sea significativa.
Se sugiere realizar un estudio que permita clarificar qu va-
riable es la que determina la presin percibida en el trabajo den-
tro de esta empresa.
Claridad, control e innovacin, muestran una correlacin
significativa a nivel de significancia de 0.01, lo que nos indica
que el Apoyo del Supervisor s tiene una influencia relevante en
la manera en la cual las personas perciben estas subescalas den-
tro del Clima Laboral de una organizacin.
Respecto al ambiente fsico, se puede observar que el apoyo
del supervisor s influye en la percepcin que los empleados de
esta organizacin perciben sobre su lugar de trabajo, sin embar-
go, a diferencia de las subescalas anteriores se observa que sta
153
Captulo VI
tiene un nivel de significancia de 0.05, lo que indica una posibili-

dad de error de 5/100.
Segn los resultados obtenidos se concluye lo siguiente da-
das las hiptesis planteadas en este trabajo:
Con respecto a la hiptesis nmero 1, que seala que entre
ms Apoyo del Supervisor ms autonoma del personal se acep-
ta ya que, segn lo observado, se concluye que el apoyo del su-
pervisor s tiene una influencia significativa con respecto a la au-
tonoma que tiene el personal de la organizacin observada.
Para la hiptesis que nos dice que entre ms apoyo del su-
pervisor menos presin en el trabajo se concluye que en esta
organizacin no se acepta, ya que no hay una correlacin signifi-
cativa entre estas dos subescalas, sin embargo, como se puede
observar en la tabla, la correlacin entre ellas es negativa, lo que
nos dice que de ser significativa, la hiptesis sera correcta.
La siguiente hiptesis dice de la siguiente manera: entre ms
apoyo del supervisor ms compromiso con la empresa y segn
los resultados obtenidos se ve que s hay una influencia directa
entre estas subescalas y por lo tanto, se comprueba esta hipte-
sis.
Finalmente, la ltima hiptesis nos dice que entre ms apo-
yo del supervisor ms Innovacin en el trabajo, lo cual, como se
puede observar, segn los resultados obtenidos es que sta
tambin es correcta, ya que la correlacin que existe entre am-
bas subescalas es significativa y con una probabilidad de error
de 1/100.
154
Captulo VI
Conclusiones.
Dados los resultados obtenidos a partir de las encuestas, se
puede observar que el clima de esta empresa es aceptable por-
que todos los indicadores que lo conforman se encuentran alre-
dedor del punto medio. Es decir, que aunque no es negativo,
existe la posibilidad de realizar mejoras que pueden impactar en
gran medida variables como la satisfaccin del trabajador y la
productividad, principalmente.
Describiendo de manera especfica el perfil del Clima Organi-
zacional de esta empresa puede sealarse lo siguiente: Es un
clima que tiene tendencias a ser como el denominado Ambiva-
lente (Reddin, 1994) y cuya definicin es la siguiente: Refleja
una elevada orientacin a la tarea y una elevada orientacin a
las relaciones en un mbito que tiene tendencias inadecuadas.
En esas organizaciones se tiende a tomar decisiones mediocres,
mnimamente aceptables y se alientan, hasta cierto punto, las
buenas ideas y el rendimiento. El buen desempeo recibe poco
apoyo y escasa respuesta, se cede a las presiones y hay dema-
siada participacin fuera de lugar. Sin embargo, existen dife-
rentes puntos que deben resaltarse: En la dimensin de Relacio-
nes (que comprende los factores de Compromiso, Cohesin con
el par y Apoyo del Supervisor del WES), se tiene una tendencia a
una orientacin positiva aunque en este momento no tiene los
niveles que podran ser los mejores, lo mismo ocurre para la di-
mensin de Desarrollo Personal (formada por los factores de
Autonoma, Orientacin hacia la Tarea y Presin en el Trabajo).
Al mismo tiempo debe trabajarse con mayor cuidado la Di-
mensin de Mantenimiento y Cambio del Sistema; con elemen-
155
Captulo VI
tos como: Claridad, Control, Innovacin y Ambiente Fsico, los

cuales seguramente estn impidiendo un desarrollo en la orga-
nizacin. Esto puede afirmarse debido a que si se redujera el
control y se permitiera mayor participacin de parte de los tra-
bajadores habra una posibilidad importante para introducir, por
ejemplo, nuevas tecnologas o mayor capacitacin.
El hecho de que los trabajadores no perciban tanta Presin
ni tanto Control indica que el estilo de liderazgo dentro de la
empresa posiblemente no es coercitivo, autcrata o marcapasos
y que no daa o tiene un impacto negativo dentro del Clima Or-
ganizacional; sin embargo, no se puede decir que sea bueno, ya
que tampoco se refleja un impacto positivo en el mismo.
El Compromiso, la Orientacin hacia la tarea y la Claridad en
las reglas, adems de la Autonoma, percibidos por los trabaja-
dores ayudan en gran medida a esta organizacin y permiten
sugerir que el Clima de la Organizacin sea aceptable. Se podra
decir que se ejerce un liderazgo de rienda suelta o liberal, anr-
quico o hasta cierto punto, estructural. Tambin se podra pen-
sar que en ocasiones se adoptan papeles de lderes positivos o
negativos, pero an no han aplicado un tipo de liderazgo que
favorezca ms a la organizacin.
156
Captulo VI
Bibliografa.
Argyris, C. (1979). El individuo dentro de la organizacin. Ed. Herder S.A. Barcelo-
na Espaa
Brunet, L. (1997). El clima de trabajo en las organizaciones: definicin, diagnstico
y consecuencias. Ed. Trillas. Mxico, D.F.
Hernndez S. R. (1997). Metodologa de la Investigacin. Ed. Mc Graw-Hill. Prime-
ra edicin.
Hodgetts, R. M; Altman, S. (1989). Comportamiento en las organizaciones. Prime-
ra edicin. Ed. Nueva Editorial Interamericana S.A. de C.V. Mxico, D.F.
Kerlinger, F.N., (1975). Investigacin del comportamiento: tcnicas y metodologa.
Mxico, D.F.: Nueva Editorial Interamericana.
Kotter, J. P. (1990). El factor liderazgo. Primera edicin. Ed. Daz de Santos, S.A.
Madrid.
Madrigal, B. E. (2005). Liderazgo: enseanza y aprendizaje. Primera edicin. Ed.
McGraw-Hill Interamericana. Mxico, D.F.
Moos, H. R.; Insel, P. M. (1986). Work Environment Scale Manual. Second Edition.
Ed. Consulting Psychologists Press, Inc. Palo Alto California.
Otoole, J. (1996). El liderazgo del cambio: cmo superar la ideologa de la como-
didad y la tirana de la costumbre. Primera edicin. Ed. Prentice Hall His-
panoamericana S.A. Mxico, D.F.
Reddin, H. (1994). La organizacin orientada al resultado. Primera edicin. Ed.
Paids. Espaa.
Robbins, S. P. (1998). Fundamentos del comportamiento organizacional. Quinta
edicin. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Estado de Mxico.
Rodrguez, M. (1987). Psicologa de la organizacin: manual de seminarios viven-
ciales. Segunda edicin. Ed. Trillas S.A. de C.V. Mxico, D.F.
157
Captulo VI
158
Captulo VII
ISBN: 978-607-503-181-1 Captulo VII
DIAGNSTICO
DE LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE EN UNA INSTITUCIN
DE EDUCACIN SUPERIOR
Jos Gerardo Ignacio Gmez Romero / Liz Margarita Quintero Robles / Roberto Rojero Jimnez
Resumen.
La intencionalidad del pre- (2008) a un entorno mexi-
sente estudio reside, en ana- cano y educativo.
lizar cul es el Estilo de Para lograr lo anterior se
Aprendizaje Organizacional aplic la prueba estadstica
que de manera predominan- homogeneidad de varianzas y
te se presenta en el Instituto Anovas de un factor, encon-
Tecnolgico de Durango, de trando que el estilo de
acuerdo a la tipologa e ins- aprendizaje organizacional
trumento de medicin que que se presenta con mayor
utiliz Yeung, Ulrich, Nason y frecuencia es el de Mejora
Von Glinow (2000) en 360 Continua.
organizaciones alrededor del
mundo, y que adapt Gmez
Palabras clave: Estilos de Aprendizaje, aprendizaje organizacional y globali-

zacin.
159
Captulo VII
Justificacin.
El actual entorno cambiante derivado de la globalizacin hace
necesario el anlisis de variables que permitan la optimizacin
de los recursos y la maximizacin de la productividad y, con ello
buscar la maximizacin de los recurso con los cuenta la organi-
zacin. Una las variables que tiene un alto impacto en las orga-
nizaciones en la actualidad es el Aprendizaje Organizacional,
pues aunque en apariencia no juega un papel directo en la ob-
tencin del objetivo organizacional, el no atenderlo y descono-
cerlo, significa que en el transcurrir de la vida cotidiana de la or-
ganizacin se presentarn problemas, que impedirn la eficien-
cia organizacional.
Para la presente investigacin de Aprendizaje Organizacional
es necesario definir el objeto de estudio el cual es el Instituto
Tecnolgico de Durango.
El papel que las instituciones de educacin superior juegan
en el contexto nacional e internacional, reside entre otros facto-
res, que son generadoras no solo de profesionistas que enfren-
tarn y coadyuvarn a la Nacin a superar los retos econmicos
y sociales que se manifiestan en la actualidad, sino que adems
son comunidades de aprendizaje y de conocimiento, y si no se
preparan adecuadamente atendiendo los tipos de aprendizaje
organizacional para maximizar los beneficios en pro de la educa-
cin, ser este pas el principal afectado.
Esta institucin cuenta con 67 aos de historia a travs de
los cuales ha visto grandes transformaciones en sus planes de
estudio, estructura organizacional, lineamientos e incluso el per-
160
Captulo VII
sonal que ha laborado para esta dependencia educativa.

Muestra de ello es la creacin del Tecnolgico Nacional de
Mxico como un rgano administrativo desconcentrado de la
Secretara de Educacin Pblica, con autonoma tcnica, acad-
mica y de gestin y tiene como objetivo, prestar, desarrollar,
coordinar y orientar servicios de Educacin Superior Tecnolgica,
a travs de los Institutos, unidades y centros.
El Instituto Tecnolgico de Durango, es una organizacin con
una alta diversidad en la formacin profesional de sus trabaja-
dores, derivado de la diversidad de su oferta educativa. Cuenta
actualmente con 14 licenciaturas (12 ingenieras, una licenciatu-
ra en Administracin y la carrera de Arquitectura), 4 maestras y
1 doctorado, adems cuenta con 8 unidades de educacin a Dis-
tancia en el Estado de Durango. Dicha diversidad en oferta edu-
cativa representa tambin un alto ndice de diversidad en el
pensamiento individual y por lo tanto un estilo organizacional
dinmico y altamente cambiante.
Derivado de esto, la importancia de la presente investigacin
consiste en analizar y determinar el tipo de aprendizaje organi-
zacional predominante de acuerdo a la tipologa de Yeung
(2000), ya que la informacin obtenida permitir al personal de
nivel directivo, el tomar decisiones que no solo sean factibles
sino tambin que sean impulsadas por el tipo de aprendizaje
organizacional subsistente en la institucin.
Objetivo de Investigacin.
El propsito del presente trabajo se centra en; Describir que es-
tilo de aprendizaje organizacional se presenta con mayor fre-
cuencia en el Instituto Tecnolgico de Durango.
161
Captulo VII
H1: La mejora continua es estilo de aprendizaje organizacio-

nal predomnate en el Instituto Tecnolgico de Durango.
Pregunta de investigacin: Cul es el estilo de aprendizaje
organizacional predomnate en el Instituto Tecnolgico de Du-
rango?
Revisin literaria.
Gmez (2008) afirma que la globalizacin es el fenmeno social,
econmico y poltico que ms ha impactado la dinmica y la in-
teraccin entre las naciones y sus economas, ya que no solo se
modifican la forma de convivencia y de intercomunicacin de las
personas en sociedad, sino que tambin han cambiado las ma-
neras de hacer negocios y, por supuesto de aprender.
De igual manera, Puerto (2010) expone que la economa
global impuesta por este fenmeno, llamado globalizacin, pre-
senta grandes retos tanto para los individuos como para los gru-
pos sociales, los cuales deben ser superados si desean permane-
cer vigentes en el mercado en el cual pretenden competir.
En esta nueva era que vivimos conocida como era de la in-
formacin y del conocimiento, ha impuesto nuevas formas de
ver y de concebir la vida y los negocios, de manera tal que es
importante que las organizaciones reconozcan la forma en que
aprenden, ya que este aprendizaje se reflejar en las acciones y
procesos que realiza la misma organizacin para alcanzar sus
objetivos. A este aprendizaje colectivo dentro de las entidades
sociales se le llama aprendizaje organizacional.
Uno de los primeros tericos que abord el concepto de
aprendizaje organizacional fue Argyris y Schn (1978) quienes la
162
Captulo VII
definan como la deteccin y correccin del error y, poste-

riormente Fiol y Lyles (1985) describen el aprendizaje organiza-
cional como el proceso de mejorar acciones con un mejor co-
nocimiento y entendimiento.
De acuerdo a Argyris y Schn (1978), existen tres tipos de
Aprendizaje organizacional, a los que tambin llamaron bucles,
rizos o circuitos;
1) Aprendizaje de circuito simple: Este ocurre cuando se de-
tectan y se corrigen los errores, y las firmas continan con sus
mismas polticas y metas.
2) Aprendizaje de circuito doble: Este ocurre cuando, ade-
ms de la deteccin y de la correccin de errores, la organiza-
cin cuestiona y modifica sus normas, procedimientos, polticas,
y objetivos existentes.
3) Aprendizaje secundario: Esto ocurre cuando las organiza-
ciones aprenden como realizar aprendizaje de circuito simple y
doble. Las primeras dos formas de aprendizaje no ocurrirn si las
organizaciones no estn enteradas que el aprendizaje debe ocu-
rrir.
Sin embargo, la globalizacin antes mencionada, promueve
la diversidad en que las organizaciones realizan sus procedi-
mientos y por lo tanto diversifica tambin sus formas de apren-
dizaje organizacional, a esto se le llama Estilos de Aprendizaje.
De acuerdo a Pantoja, Duque y Correa (2013) el concepto de
estilos de aprendizaje que cuenta con mayor aceptacin es el
establecido por Keefe y Thompson (1987), quienes proponen
que los estilos de aprendizaje son aquellos rasgos cognitivos,
afectivos y fisiolgicos que sirven como indicadores de la forma
163
Captulo VII
como los individuos perciben, interaccionan y responden a sus

ambientes de aprendizaje.
Los mismos Pantoja et al., (2013) referencian a Cazau (2004),

quien sostiene que la principal caracterstica de los estilos de
aprendizaje es que no son estticos, sino que estn influencia-
dos por factores propios del entorno, tales como la edad y las
costumbres, lo cual lleva a pensar que una persona puede desa-
rrollar ms de un estilo de aprendizaje durante su vida estable-
ciendo as, el carcter evolutivo del aprendizaje organizacional.
Schmeck, R. (1982), comenta que un estilo de aprendizaje,

es simplemente el estilo cognitivo que un individuo manifiesta
cuando se enfrenta a una tarea de aprendizaje, y refleja las es-
trategias preferidas, habituales y naturales del estudiante para
aprender, de ah que pueda ser ubicado en algn lugar entre la
personalidad y la estrategia de aprendizaje.
Entonces se puede concluir que un individuo dentro de la

organizacin es como un estudiante dentro de la clase, en don-
de puede adquirir conocimientos y lo puede hacer de diferentes
maneras o en estilos determinados. Yeung, Ulrich, Nason y Von
Glinow (2000) aseguran que existen cuatro estilos de aprendiza-
je que las personas y las organizaciones utilizan para aprender, a
los que llaman;
1.- El experimentador; que aprenden probando muchas

ideas nuevas y adoptando una posicin receptiva ante los
experimentos con productos y procesos nuevos.
2.- La adquisicin de competencias; donde se aprenden

propiciando que las personas y los equipos adquieran com-
petencias nuevas.
164
Captulo VII
3.- El benchmarking o mercas de referencia donde se

aprenden averiguando cmo funcionan otros y a partir de
ah tratan de adoptar estos conocimientos para que se
usen en sus propias organizaciones.
4.- La mejora continua; que aprende mejorando constan-
temente lo que se ha hecho antes y dominado cada uno de
los pasos, antes de continuar a otros procesos.
De esta manera se puede entender que las organizaciones tam-

bin aprenden de diferente forma, la Figura 1 muestra en una
grfica cartesiana como son los estilos de aprendizaje organiza-
cional.
Figura 1. Tipologa de las organizaciones que aprenden.
Fuente: Adaptado de Artur K. Yeung,David O. Ulrich Stephen W. Nason, Mary Ann

Von Glinow (2000)Las capacidades de aprendizaje en la organizacin Ed. Oxford
University Press p. 43.
165
Captulo VII
Los estilos de aprendizaje resultan del cruce de dos factores a

las que llaman las formas primarias de aprendizaje (aprendizaje
por experiencia directa o por aprendizaje por experiencia de
terceros), y de las formas secundarias (la experimentacin de
conocimiento y la explotacin de conocimiento), que en el cruce
de un grafica cartesiana dan como resultado cuatro estilos dife-
rentes de aprendizaje.
Se observa adems, que las organizaciones que aprenden de
experiencias de terceros enfocados a la exploracin son las que
pueden aprender la manera de llegar a sus objetivos gracias a lo
que ya ha sucedido antes en las mismas circunstancias. A este
estilo de aprendizaje se le conoce como Adquisicin de compe-
tencias.
Las que aprenden de experiencias de terceros pero enfoca-
das a la explotacin, adquieren de otra empresa u organizacin
las estrategias y tcticas a seguir en algn proceso y lo hacen de
la misma forma pero aplicado en su propia empresa. Este estilo
se le conoce como marcas de referencia.
Ahora bien las organizaciones que aprenden por experiencia
directa enfocados a la explotacin estn siempre innovando,
creando y como el esquema lo dice mejoran continuamente
adaptndose a lo que exige el ambiente externo. Por ello se le
conoce como estilo de aprendizaje de Mejora Continua.
Para finalizar, las que aprenden por experiencia directa pero
a travs de la exploracin, siempre estn experimentado y con
base a su experimentacin propia, aprenden y corrigen errores.
Por ello recibe el nombre de aprendizaje por experimentacin.
Como cita Beltrn (1993) las estrategias de aprendizaje son
una especie de reglas que permiten tomar decisiones adecuadas
166
Captulo VII
en un determinado momento del proceso. Por ello la importan-

cia del estudio de esta variable tan importante.
Metodologa.
Este estudio es descriptivo porque es el primer acercamiento
que se realiza al objeto de estudio de acuerdo con Hernndez,
Fernndez y Baptista (2006), tambin es transversal, porque la
toma de informacin se limit a una sola ocasin, y es no expe-
rimental, porque se obtiene y analiza la informacin sin modifi-
car ninguna de las condiciones existentes, de manera tal que
tambin puede catalogarse como ex post facto.
El presente estudio es parte de una investigacin ms amplia
y completa, que tiene como objetivo el conocer los alcances del
conocimiento organizacional en las Instituciones de Educacin
Superior Pblicas del Estado de Durango, por su parte el objeti-
vo del presente estudio radica en; describir que estilo de apren-
dizaje organizacional se presenta con mayor frecuencia en el
Instituto Tecnolgico de Durango.
Instrumento de Medicin.
El instrumento que se aplic en la presente investigacin lo utili-
z Yeung et al., (2000), por ser un cuestionario probado y vali-
dado en el estudio que relatan los autores, adems que fue vali-
dado y aplicado por Gmez (2008) a un entorno mexicano.
Consta de veinticuatro reactivos, con una escala tipo Likert de
cuatro opciones, gradualmente ascendiendo de la siguiente
forma: no s/no aplica, muy poco, poco, algo y mucho.
167
Captulo VII
El objeto del presente estudio es el Instituto Tecnolgico de

Durango, para determinar la muestra poblacional, se tom en
cuenta el nmero de acadmicos de tiempo completo y funciona-
rios de la institucin referenciada y se aplic el programa Statis
para determinar la muestra poblacional, con un nivel de confianza
del 95%, dando una muestra de 177 trabajadores a los que se pre-
tenda encuestar.
Se trabaj con una prueba piloto de 20 docentes a los que se
les aplic el cuestionario y se obtuvo realimentacin para ver si
no haba algn tipo de dificultad para entender los conceptos de
las preguntas, esto permiti hacer algunos ajustes en la redac-
cin de estas, luego se procedi a la aplicacin de las encuestas
a todos los docentes de la institucin y posteriormente se reco-
lect la informacin.
Al momento de aplicar de las encuestas a los docentes del
Instituto Tecnolgico de Durango se tuvieron algunas dificulta-
des, ya que muchos estaban renuentes a contestarlas, argumen-
tando falta de tiempo o desinters al tema, y algunos otros mos-
traban su total apata al respecto, lo que permite llegar a la con-
clusin del poco inters de algunos acadmicos sobre los temas
de investigacin y su escasa participacin en ellos.
Por lo antes mencionado solo se pudieron recolectar 116
cuestionarios debidamente contestados motivo por el cual se
opt recalcular el error muestral que se increment con un
margen de error de 7.98 y confiabilidad de 92.02.
Una vez obtenido todos los datos, se trabajaron en el pro-
grama estadstico SPSS versin 19.0, se calcul la confiabilidad
del instrumento por medio de la prueba Alfa de Cronbach, cuyo
resultado se pueden apreciar en la tabla No 1. El valor del alfa
de Cronbach se clasifica de acuerdo a lo siguiente: por debajo
168
Captulo VII
de .60 es mediocre, de .60 a .65 es indeseable, de .65 a .70 es

aceptable, de .70 a .80 es respetable y de .80 a .90 es muy bue-
na para explicar las variables utilizadas en el cuestionario, de
acuerdo con Barraza (2008), citado por Gmez (2008).
Tabla 1: Confiabilidad del Instrumento de medicin.
de Cronbach Valor obtenido

Estilos de aprendizaje .953
De esta tabla podemos concluir que el instrumento es confiable

ya que el indicador obtenido del Alfa de Cronbach se encuentra
en la categora de muy buena.
Resultados.
En esta parte se presentan los resultados que dan respuesta al
objetivo de investigacin, as como a la pregunta de investiga-
cin e hiptesis de trabajo planteada; describir cual es el Estilo
de aprendizaje se presenta con mayor frecuencia en el Instituto
Tecnolgico de Durango.
De los datos recopilados con el instrumento de medicin, y
una vez realizados los clculos correspondientes, para cada uno
de los estilos de aprendizaje considerados, tal como se aprecia
en la tabla siguiente:
169
Captulo VII
Tabla 2. Frecuencias y promedios de los indicadores evaluados

para los estilos de aprendizaje.
Estilos de aprendizaje Frecuencia Promedios
Adquisicin de competencias 30 3.652
Marcas de referencia 21 3.261
Mejora continua 35 3.812
Experimentadoras 30 4.114
De acuerdo a los datos contenidos en la tabla anterior, se con-

firma la hiptesis de trabajo planteada, pues es la mejora conti-
nua el estilo de aprendizaje al que corresponde al mayor pro-
medio y frecuencia la institucin bajo estudio. De donde pode-
mos concluir que se aprende mejorando poco a poco lo ya se
sabe hacer. Este tipo de aprendizaje suele seguir una serie de
procesos perceptibles y que el Tecnolgico aprende mejorando
y dominando constantemente lo que siempre hace.
Tambin habla de un ente que a pesar de ser una institucin
de educacin superior, y que en teora debera de generar de
manera permanente y natural innovaciones y nuevos conoci-
mientos no lo hace, y prefiere desde la comodidad de lo que ya
conoce mejorar poco a poco, para no evidenciarse ante la socie-
dad en la que est inserta.
El segundo estilo que se presenta en intensidad, aunque por
muy poca diferencia entre un resultado y otro, lo cual se puede
observar en la tabla de resultados e incluso existen algunas sin-
gularidades son los de adquisicin de competencia y experimen-
tadores, en donde se puede observar que el aprendizaje expe-
rimentador tiene mayor importancia en el resultado de sus fre-
cuencias por la tanto podemos concluir que existe inters por
parte de los docentes de experimentar e innovar pero por la na-
170
Captulo VII
turaleza de un sistema centralizado no se permite el desarrollo

de estas inquietudes sealando que dicho sistema es arcaico y
obsoleto y la obligacin es apegarse a estos lineamientos esta-
blecidos en el que existen paradigmas difciles de romper para la
propia institucin.
En esta tabla se muestra el anlisis de la varianza ANOVA
de un factor que permite confirmar que en los grupos de esti-
los de aprendizaje, se observa una diferenciacin estadstica-
mente significativa. La agrupacin de estas variables se basa en
la literatura, especialmente en los trabajos de Yeung et al.,
(2000) y adems, se fortalece este constructo mediante el anli-
sis factorial de componentes principales, el cual se efectu, y sus
resultados mostraron que se agrupan razonablemente segn lo
previsto.
Tabla 3: ANOVA de estilos de aprendizaje.
Suma de gl Media F Sig.
cuadrados cuadrtica
Estilos de Aprendizaje Inter- 73.618 34 2.165 17.612 .000
Mejora Continua grupos
Intra- 9.958 81 .123
grupos
Total 83.576 115
Marca de Referencia grupos
Intra- 24.254 81 .299
grupos
Total 81.904 115
Experimentadoras grupos
Intra- 12.107 81 .149
grupos
Total 104.650 115
Adquirir Competencias grupos
Intra- 18.543 81 .229
grupos
Total 96.947 115
171
Captulo VII
Lo que podemos notar en la tabla es que la significancia tiende a

0 (si la significancia es menor o igual que .05 se rechaza la hip-
tesis de igualdad de medias, si es mayor que .05 se acepta la
igualdad de medias), lo que quiere decir que hay diferencia en-
tre los grupos y que como se mencion anteriormente no hay
igualdad entre los resultados obtenidos en el instrumento de
medicin (encuestas).
Posteriormente a este anlisis tambin es necesario conocer
si existen diferencias estadsticamente significativas entre los
grupos de esta variable.
Para tal efecto, se aplic un anlisis de la varianza con una
prueba F misma que de acuerdo con Lind, Marchal y Wathen
(2005) como citado Gmez (2008), se utiliza con el fin de probar
si dos muestras provienen de poblaciones que tienen varianzas
iguales (la cual se considera hiptesis nula). El anlisis consider
un nivel de confianza de 95%, mostrndose los resultados en la
tabla siguiente:
Tabla 4. Homogeneidad de varianzas de estilos de aprendizaje.
Estadstico
de Levene gl1 gl2 Sig.
Estilos de Aprendizaje Mejora Continua 4.162 21 81 .000
Estilos de Aprendizaje Marca de Referencia 2.678 21 81 .001
Estilos de Aprendizaje Experimentadoras 2.663 21 81 .001
Estilos de Aprendizaje Adquirir Competen- 4.078 21 81 .000
cias
De acuerdo a lo antes mencionado podemos observar que en la

tabla 4 no hubo homogeneidad en los resultados que arroja el
instrumento de medicin ya que la significancia de los cuatro
resultados de estilos de aprendizaje (Mejora Continua, Marcas
de Referencia, Experimentadoras y Adquisicin de Competen-
172
Captulo VII
cias). Lo que arroja resultados de una poblacin atpica, en don-

de los docentes del Tecnolgico contestaron de manera muy
dispersa, esto se debe a la diversificacin de criterios dentro de
la institucin producto de la diversidad de profesiones y de su
oferta acadmica.
Conclusiones.
Una vez construido este trabajo, despus de un estudio exhaus-
tivo de las variables de Estilos de Aprendizaje analizando situa-
ciones como globalizacin y aprendizaje organizacional para
despus aplicar estos conocimientos, se pudo analizar la reac-
cin que tuvo el Instituto Tecnolgico de Durango de acuerdo a
los instrumentos de medicin, y con respecto a los anlisis de
varios autores, se puede concluir lo siguiente:
El Instituto Tecnolgico de Durango est pasando por una
serie de cambios que afectan directamente el comportamiento
de la institucin momento en el que se decide hacer ste estu-
dio, uno de los objetivos es precisamente saber cmo afronta
los cambios la institucin y con qu fuerza puede subsistir ante
ellos.
La mayor parte de este estudio se enfoca en como las insti-
tuciones aprenden de su entorno para crear conocimientos den-
tro de las organizaciones, para renovarse o morir, todos los au-
tores citados en este estudio relacionan ciertos aspectos impor-
tantes como Globalizacin, Estilos de aprendizaje e incapacida-
des de aprendizaje y como todos afectan a las organizaciones.
De la globalizacin se puede concluir que afecta cualquier
mbito de la vida ya que existe una interconexin mundial que
173
Captulo VII
nos involucra a todos y que las empresas, instituciones y organi-

zaciones son inherentes a esto, por lo que si la globalizacin es
parte del entorno se tiene que adaptar a ella, la manera de
adaptarse seria siendo competitivas y la mejor manera de ser
competitivas es aprendiendo del entorno y logrando tomar deci-
siones correctas a travs de este aprendizaje.
Despus de realizar el estudio dentro del Instituto Tecnol-
gico de Durango y de determinar el Estilo de Aprendizaje, se
puede observar en los resultados que el estilo predominante es
el de mejora continua.
Por otro lado hablando, de los estilos dominantes que tiene
el Tecnolgico para aprender, podemos analizar que aun cuando
la diferencia es mnima tambin se aplican los estilos como ad-
quisicin de competencias y experimentadoras que como lo ex-
plica (Yeung et al., 2000).
Todo esto antes mencionado lo explica Choo (1999) en don-
de argumenta que solo la organizacin inteligente adquiere in-
formacin que convierte en conocimiento, maneja con inteli-
gencia y creatividad sus recursos y procesos, se adapta de ma-
nera oportuna a los cambios del ambiente se compromete con
el aprendizaje continuo y moviliza al talento y experiencia de su
gente para inducir las innovaciones, no se est llevando a cabo
efectivamente en el tecnolgico.
174
Captulo VII
Bibliografa.
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175
Captulo VII
176
Captulo VIII
ISBN: 978-607-503-181-1 Captulo VIII
CLIMA ORGANIZACIONAL
EN UNA PROCESADORA DE ALIMENTOS:
ANLISIS DE SUS DIMENSIONES
Delia Arrieta Daz / Jenny Sols Lozano
Resumen.
El clima organizacional es un te y eficazmente en el logro
tema que actualmente ha de las metas planteadas por
tomado importancia en las la empresa. El objetivo prin-
organizaciones, ya que es de- cipal de la presente investi-
finido por la percepcin que gacin es conocer el clima
tienen los trabajadores sobre organizacional que prevalece
la empresa y que influye en en el rea de ventas de una
su capacidad laboral. Por ello, Comercializadora en sus pun-
si el entorno de una organi- tos de venta ubicados en el
zacin se percibe de forma municipio de Durango; as
positiva, esto har que los como identificar la dimensin
empleados participen eficien- mejor evaluada y la dimen-
177
Captulo VIII
sin peor evaluada por los rrelacional, no experimental y

trabajadores de la empresa. transversal. Para llevarla a
As mismo, conocer la corre- cabo se encuest a todos los
lacin segn Pearson que empleados que laboran en
existe entre las dimensiones. los distintos puntos de venta
La investigacin es de tipo que conforman la Comerciali-
cuantitativa, descriptiva, co- zadora.
Palabras claves: Clima organizacional, empleados, dimensiones, percepcin.
178
Captulo VIII
Introduccin.
El concepto de clima organizacional (CO) despierta el inters de
mltiples profesionales y disciplinas; a partir de su misma razn
de ser, en los contextos organizacionales reconocen la impor-
tancia del estudio del fenmeno, en el que existen las interac-
ciones sujeto-organizacin y sujeto-sujeto. El clima organizacio-
nal es la percepcin que tiene el individuo que trabaja en una
organizacin y que influye en su comportamiento que a su vez
se refleja en la productividad de la empresa.
El objetivo principal de la presente investigacin es conocer el
clima organizacional que prevalece en el rea de ventas de una
Comercializadora en sus puntos de venta ubicados en el municipio
de Durango; as como identificar la dimensin mejor evaluada y la
dimensin peor evaluada por los trabajadores de la empresa. As
mismo, conocer la correlacin que existe entre las dimensiones. La
investigacin es de tipo cuantitativa, descriptiva, correlacional, no
experimental y transversal. Para llevarla a cabo se encuest a to-
dos los empleados que laboran en los distintos puntos de venta
que conforman la Comercializadora.
En el municipio de Durango y de Gmez Palacio, las empre-
sas y los negocios establecidos son los que generan el mayor
nmero de empleos. De acuerdo al INEGI (2014), la Comerciali-
zadora se encuentra incorporada dentro de la actividad econ-
mica comercio al por menor de otros alimentos. La unidad de
anlisis dentro de la exploracin son las sucursales de la Comer-
cializadora. Debido a que la poblacin es pequea, se considera
que se analiza a todo el grupo sin seleccionar una muestra. En el
estudio se utiliz un instrumento de medicin que busca recoger
179
Captulo VIII
las impresiones de los empleados sobre ambiente laboral en la

Comercializadora. Para analizar los resultados, se emple la es-
cala tipo Likert, se utiliz el programa estadstico SPSS versin
19, para su anlisis e interpretacin de las dimensiones.
Conforme a los resultados obtenidos la dimensin del CO

peor evaluada por los trabajadores en la Comercializadora fue la
de Capacitacin y Desarrollo. La dimensin del clima organiza-
cional mejor evaluada fue la de Estructura.
En cuanto a cada una de las dimensiones, la de Comunica-

cin se puede observar que existe buena comunicacin entre
subordinados y jefes, que la comunicacin entre las reas de
trabajo es clara, completa y permanente; as como la confianza
con los compaeros de trabajo; aunque los trabajadores consi-
deran que no existe buena comunicacin entre jefes y subordi-
nados. En la dimensin de Trabajo en Equipo se puede identifi-
car que existe un trabajo en equipo por parte de cada departa-
mento pero que los trabajadores resienten que falta trabajo en
equipo con los dems departamentos de la institucin. En la di-
mensin del ambiente Fsico y Cultural se puede observar que el
ambiente fsico los trabajadores lo consideran adecuado, mien-
tras que sealan que los materiales y el equipo no es suficiente
para realizar las funciones de su trabajo. En la dimensin de
Identidad, se puede notar que los trabajadores en lo individual
estn orgullosos de pertenecer al equipo de trabajo de la em-
presa; sin embargo observan que en lo general no hay suficiente
lealtad del personal hacia la organizacin y que cada uno de los
empleados se preocupa por sus propios intereses. En la dimen-
sin de Liderazgo, se puede observar que los superiores y jefes
inmediatos tienen la capacidad de ayudar, motivar y dirigir los
proyectos; sin embargo los trabajadores perciben que el supe-
180
Captulo VIII
rior no se preocupa por lo que el empleado pueda aportar, slo

se les puede decir lo que quiere escuchar.
En cuanto a cul es la percepcin de los trabajadores de la
Comercializadora sobre el clima organizacional, se percibe un
clima organizacional positivo con un ambiente aceptable de tra-
bajo. La correlacin en cada una de las dimensiones segn Pear-
son es positiva, ya que los valores son de por arriba de 0.5 a ex-
cepcin de la dimensin de Capacitacin y Desarrollo.

El clima organizacional puede convertirse en un vnculo o un
obstculo para el buen desempeo de la institucin, ya que tie-
ne impacto directo en los niveles de satisfaccin laboral y de
productividad. De la misma manera que un buen clima laboral
contribuye a maximizar el rendimiento de los trabajadores, al-
canzar y superar metas, mejorar la eficiencia y la efectividad de
tareas, un mal clima organizacional genera permanente conflic-
tos, desviacin de las metas de la empresa, bajo rendimiento,
aumento de costos por el alto nivel de rotacin, ausentismo,
entre otras cosas. Se puede visualizar en las diferentes investi-
gaciones desarrolladas sobre el clima organizacional que me-
diante las cuales las dimensiones evaluadas se pueden atender
si se presenta algn problema de acuerdo a las necesidades de
cada organizacin y por consiguiente desarrollar estrategias que
les permita solucionarlas. A los gerentes les es til conocer cmo
perciben sus empleados el clima donde laboran para lograr una
mejora en las condiciones de trabajo y de esta manera cumplir
los objetivos de la organizacin.
181
Captulo VIII
Objetivos.
El objetivo principal de la presente investigacin: Cul es el cli-
ma organizacional que prevalece en el personal de ventas de la
Comercializadora?
Los objetivos especficos son:
Cul es la correlacin que existe entre las dimensiones segn

Pearson?
Cul es la percepcin de los trabajadores de la Comercializador
sobre el clima organizacional?
Cmo perciben los trabajadores de la Comercializadora cada una
de las dimensiones del clima organizacional?
Qu dimensin del clima organizacional es la mejor evaluada por
los trabajadores?
Qu dimensin del clima organizacional es la peor evaluada por
los trabajadores?
Revisin literaria.
Las investigaciones sobre el clima organizacional tienen poco
tiempo de haberse desarrollado, de acuerdo a Garca (2009) el
CO fue introducido por primera vez en el rea de psicologa in-
dustrial/organizacional por Gellerman en 1960 y debido a que
las investigaciones son recientes, los factores organizacionales,
objetivos, estructuras, polticas y reglas, presentan variaciones
en su descripcin. Sin embargo, se puede visualizar que en todas
las investigaciones se expresa que el clima organizacional tiene
efectos sobre los resultados individuales debido a su impacto
sobre el empleado, de acuerdo a su percepcin.
182
Captulo VIII
Loyo & Lpez (2005) consideran que las variables propias de

la organizacin, como la estructura y los procesos organiza-
cionales, interactan con la personalidad del individuo y
producen percepciones. La percepcin es sentida de diferente
manera de acuerdo a las propias experiencias y a los conoci-
mientos. As mismo los autores mencionados consideran que
existen tres tipos de variables en el clima organizacional:
a) Las variables organizacionales: el tamao de la organizacin, los

procesos y las estructuras organizacionales, la administracin del
talento humano.
b) Las variables personales: las aptitudes, las actitudes, la motiva-
cin, el carcter y el temperamento.
c) Las variables resultantes: la satisfaccin, la productividad y otras
que son productos de las dos anteriores.
Los logros que se mencionan en las diferentes investigaciones

desarrolladas sobre el clima organizacional mediante las cuales
las dimensiones evaluadas se pueden atender si se presenta al-
gn problema de acuerdo a las necesidades de cada organiza-
cin y por consiguiente desarrollar estrategias que les permita
solucionarlas.
En este sentido Prez, Maldonado y Bustamante (2006)
coinciden en plantear la necesidad de que las prcticas laborales
estn dirigidas a crear un clima o atmosfera efectiva, que facilite
los procesos de desarrollo del personal de las organizaciones
pues cualquier proyecto que desestime la influencia del rea
afectiva del individuo en su actividad diaria, minimiza las ganan-
cias que la organizacin pudiera obtener como consecuencia del
mismo.
183
Captulo VIII
El clima organizacional es un fenmeno socialmente cons-

truido, que se deriva de las interacciones individuo-grupo-
condiciones de trabajo, dando como resultado un significado a
las expectativas individuales y grupales (Prez, 1997). Se consi-
dera que el CO describe una organizacin, la distingue de otras e
influye en el comportamiento de las personas que la conforman.
Por lo tanto, para entender el clima de una organizacin es pre-
ciso comprender el comportamiento de las personas, la estruc-
tura de la organizacin y los procesos organizacionales producti-
vo (Garca, 2009).
Hoy por hoy, el concepto de clima organizacional es un tema
que despierta el inters de mltiples profesionales y disciplinas;
a partir de su misma razn de ser en los contextos organizacio-
nales reconocen la importancia del estudio del fenmeno, en el
que priman las interacciones sujeto-.organizacin y sujeto-
sujeto (Vega, Arvalo, Sandoval, Aguilar, & Giraldo, 2006).
El concepto de evaluar al clima organizacional es muy valio-
so porque permite a los lderes institucionales salir de su propias
percepciones y creencias, para incorporar las percepciones y
creencias de toda la poblacin de una muestra representativa
de la misma y esto, indudablemente, brinda informacin sufi-
ciente para definir planes de accin (Prez de Maldonado et al.,
2006). Las organizaciones pasan por una etapa competitiva,
compleja y globalizada donde el ambiente interno debe de ser
fortalecido y para lograrlo los lderes de las mismas tienen la
responsabilidad de desarrollar un clima organizacional positivo
para que los trabajadores se encuentren en condiciones ptimas
de trabajar.
El clima de una organizacin est constituido por una serie
de dimensiones que conforman su esencia y que la caracterizan.
184
Captulo VIII
Dado que el instrumento de medicin privilegiado para analizar

el clima es el cuestionario, ste tendr ms capacidad y ser ms
representativo sin incluir las dimensiones importantes del am-
biente por estudiar (Brunet, 2005).
Garca, Hernndez, Navarrete, Corichi y Snchez (2014)
mencionan a Phegan (1998) quien dice que en virtud de que ca-
da organizacin posee, su propia cultura, tradiciones, normas,
lenguaje, estilos de liderazgo, smbolos, que generan climas de
trabajos propios de ellas; es por ello que difcilmente las organi-
zaciones reflejarn culturas idnticas. Las organizaciones tienen
su propia identidad, por lo tanto para poder medir el clima or-
ganizacional dentro de las empresas, se han desarrollado dife-
rentes instrumentos construidos por los autores que consideran
dimensiones diversas (Garca et al., 2014).
Para Mndez (2006), citado por Garca (2009) la medicin
del clima organizacional a travs de instrumentos, se orienta
hacia la identificacin y el anlisis de aspectos internos de carc-
ter formal e informal que afectan el comportamiento de los em-
pleados, a partir de las percepciones y actitudes que tienen so-
bre el clima de la organizacin y que influyen en su motivacin
laboral. Daz, Galvn & Ocampo, (2008) se bas en el trabajo de
Likert enfatizando en las dimensiones de: instalaciones de la
empresa, herramientas de trabajo y equipo, seguridad y equipo
de proteccin, estructura, compensaciones, ambiente de traba-
jo, relacin entre compaeros, direccin y liderazgo, comunica-
cin, trabajo en equipo, capacitacin y desarrollo, mejora conti-
nua y relacin empresa-familia-amigos.
Los diferentes investigadores que han abordado la medida
del clima mediante cuestionarios, no se han puesto de acuerdo
en cuanto al tipo de dimensiones que deben ser evaluadas. Sin
185
Captulo VIII
embargo Rodrguez (1999) citado por Gmez (2004) menciona

que la mayor parte de los cuestionarios utilizados se distinguen
por ciertas dimensiones comunes:
El nivel de autonoma individual que viven los actores dentro
del sistema; el grado de estructura y de obligaciones impuestas
a los miembros de una organizacin por su puesto; el tipo de
recompensa o de remuneracin que la empresa otorga a sus
empleados y la consideracin, el agradecimiento y el apoyo que
un empleado recibe de sus superiores. Sotelo (2015) Observan-
do los diferentes autores y sus dimensiones evaluadas, seleccio-
n y desarrollo las siguientes dimensiones: Estructura, Comuni-
cacin, Capacitacin y desarrollo, Trabajo en equipo, Ambiente
fsico y cultural, Identidad y Liderazgo.
La medicin del clima se puede ver como un proceso com-
plejo debido a que abarca un gran nmero de factores que de-
penden de cada organizacin y sus necesidades o particularida-
des, es sensible porque cualquiera de los factores puede afectar
la percepcin de clima e incidir en gran medida en el mismo y
dinmico por que cambia constantemente y permite ser mejo-
rado con acciones correctivas (Garca, 2009).
Metodologa.
Para Bernal (2010), la metodologa es entendida como el con-
junto de aspectos operativos del proceso investigado. Para la
investigacin se aplicar el enfoque cuantitativo, ya que utilizar
la recoleccin de datos con base en la medicin numrica y el
anlisis estadstico, con el fin de establecer pautas de compor-
tamiento y probar teoras Hernndez Fernndez & Baptista
(2006). Es decir, el mtodo que se llevar a cabo permitir de
186
Captulo VIII
acuerdo con la recoleccin de datos establecer cmo perciben

los empleados de la Comercializadora el clima organizacional sin
detallar las generalidades del problema de investigacin.
La investigacin es de tipo correlacional, cuantitativo y

transversal. Descriptivo ya que consiste en describir fenmenos,
situacionales contextos y evento en la Comercializadora. Corre-
lacionales tiene la finalidad de conocer la relacin o grado de
asociacin que exista entre dos o ms conceptos, categoras o
variables en un contexto particular., es decir entre las dimensio-
nes a estudiar. Cuantitativo, ya que se utilizar un instrumento
de medicin para la variable que se estudia, se analizar los da-
tos y el objetivo, solo se examinarn los resultados que se ob-
tengan del censo. Transversal o transaccional, recolecta datos
en un momento nico y pretende describir cmo perciben los
trabajadores el clima organizacional (Hernndez et al., 2014).
Bernal (2010) cita a Fracica (1998) quien define la poblacin

como un conjunto de todos los elementos a los cuales se refiere
la investigacin. La unidad de anlisis dentro de la Comercializa-
dora son las sucursales y la poblacin son las 28 personas for-
mada por vendedores, jefes de tienda y repartidores (hombres y
mujeres) que se encuentran laborando dentro de dicha institu-
cin como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 1. Distribucin poblacional por puesto de la Comercializadora.
Trabajadores Frecuencia
Jefe de Tienda 5
Vendedor 18
Repartidor 5
Total 28
Fuente: elaboracin propia con informacin proporcionada por la gerencia general.
187
Captulo VIII
Hernndez et al., (2014) se refiere a la muestra como un sub-

grupo de la poblacin, esta se utiliza por economa de tiempo y
recursos. Debido a que la poblacin es pequea en la Comercia-
lizadora se considera necesario analizar a todo el grupo sin se-
leccionar una muestra. El instrumento que se utiliz en la inves-
tigacin de clima organizacional es un cuestionario. El total
consta de 37 reactivos. El cuestionario aplicado se tom de Sote-
lo, Arrieta & Figueroa (2015) del artculo denominado Medicin
del Clima Organizacional Gubernamental utilizando calidad en el
servicio como parmetro.
Sotelo (2010) cita a Hernndez et al., (2014) la confiabilidad
del instrumento, por el coeficiente de Alfa Cronbach, desarrolla-
do por J. L. Cronbach, requiere de una sola administracin del
instrumento de medicin y toma valores entre 0 y 1 que sirve
para comprobar si el instrumento que se est evaluando recopi-
la informacin defectuosa y por tanto nos llevara a conclusiones
equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace me-
diciones estables y consistentes. Alfa de Cronbach es un coefi-
ciente de correlacin al cuadrado que mide la homogeneidad de
las preguntas promediando todas las correlaciones entre todos
los tems para ver que se parecen, cuanto ms se acerque el n-
dice al extremo 1, mejor es la fiabilidad, considerando una fiabi-
lidad respetable a partir de 0,80. El coeficiente de alfa de
Cronbach obtuvo una confiabilidad = 0.919.
Para llevar a cabo el anlisis de datos se utiliz el SPSS ver-
sin 19, se proces, registr y codific la informacin de la si-
guiente manera: se clasific la informacin de acuerdo a la fre-
cuencia y porcentaje que se obtuvo en los cuestionarios aplica-
dos y de ah se elabora las tablas de acuerdo a las variables.
188
Captulo VIII
Resultados.
En la tabla 2 se puede observar los resultados de cada una de las
dimensiones evaluadas: Estructura, Comunicacin, Capacitacin
y Desarrollo, Trabajo en equipo, Ambiente Fsico y Cultural, Lide-
razgo, Identidad. As como los porcentajes obtenidos.
Tabla 2. Resultado general de las dimensiones.

Dimensin Muy de De En Muy en No Total
acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo contesto
Estructura 49,42% 46,43% 1,80% 1,20% 1,18% 100%
Comunicacin 32,14% 45,72% 20,72% 1,42% 0,00% 100%
Capacitacin y 20,74% 45,72% 22,10% 10,00% 1,42% 100%
Desarrollo
Trabajo en 55,74% 31,42% 10,74% 1,44% 0,72% 100%
equipo
Ambiente Fsi- 42,85% 49,42% 7,13% 0,60% 0,00% 100%
co y Cultural
Liderazgo 35,73% 48,80% 11,88% 3,57% 0,00% 100%
Identidad 41,08% 44,70% 19,40% 7,15% 0,00% 100%
Fuente: elaboracin propia con datos obtenidos en la investigacin.
Dimensin de estructura.
La percepcin que tienen los empleados de la estructura de la
empresa, se encuentran de acuerdo 46.43% con el estableci-
miento de reglas, con normas de disciplina, con los procedi-
mientos que ayudan a la realizacin de sus tareas, con la canti-
dad de registros para la realizacin de tareas y que es importan-
te que la informacin sea plasmada en los registros de la institu-
cin. El 49.42% se encuentra muy de acuerdo con los tems an-
teriores. Mientras que un porcentaje del 1.8% est en desacuer-
do y un porcentaje de 1.20% est muy desacuerdo con la estruc-
tura que lleva a cabo la organizacin.
189
Captulo VIII
Dimensin de Comunicacin.
Dentro de la dimensin sobre la comunicacin muestra que un
20.72% se encuentra en desacuerdo y un 1.42% muy desacuer-
do con como la empresa lleva a cabo la comunicacin entre las
reas de trabajo, que los empleados tienen confianza con los
compaeros de trabajo y consideran que no es clara la comuni-
cacin que existe entre jefes y subordinados y viceversa. Contra-
rio al 32.14% que se encuentra muy de acuerdo y un 45.72% de
acuerdo sobre el estado de comunicacin y la capacidad para
escuchar por parte de la organizacin, as como, la libertad para
comunicarse abiertamente con los superiores. Mientras que un
1.42% no contesto a dos preguntas del cuestionario en relacin
con esta dimensin.
Dimensin de Capacitacin y Desarrollo.

Esta dimensin se refiere a cmo perciben los asalariados la capa-
citacin que les ofrece la empresa se puede observar que el
20.74% de los trabajadores est muy de acuerdo y el 45.72% de
acuerdo con la dimensin sobre capacitacin que la empresa ofre-
ce va de acuerdo con la misin y los objetivos de la misma, que la
organizacin pregunta sobre los intereses y necesidades de capaci-
tacin. Entretanto el 15.70% se encuentra en desacuerdo, el 10%
est muy en desacuerdo y el 1.42% no contesto. El 1.42% no res-
pondi a la pregunta sobre mis responsabilidades me impiden re-
cibir la capacitacin que necesito para mi desempeo.
Dimensin de Trabajo en equipo.

La percepcin que tienen los empleados de la Comercializadora
sobre la dimensin de trabajo es positiva, ya que el 55.74% se
encuentra muy de acuerdo y el 31.42% se encuentra de acuer-
do, contrario a un 10.74% que se encuentra en desacuerdo y un
190
Captulo VIII
1.44% muy en desacuerdo. El 3.60% no respondi a la pregunta

sobre si en la institucin existe espritu de trabajo en equipo.
Dimensin del Ambiente Fsico y Cultural.

La dimensin sobre el ambiente fsico y cultural es el grado de
percepcin de los individuos en relacin a las instalaciones de
trabajo, considerando tales como limpieza, disposicin de mate-
riales, el equipo existente y el espacio para que los trabajadores
se puedan desempear. El 49.42% de los empleados se encuen-
tran muy de acuerdo con los tems que describen esta dimen-
sin y el 42.85% quienes se encuentran de acuerdo con las mis-
mas. No obstante un 7.13% est en desacuerdo y un 0.60% muy
en desacuerdo.
Dimensin de Liderazgo.
El liderazgo que perciben los trabajadores en la Comercializado-
ra por parte del personal se observa positivo, ya que 35,73% es-
t muy de acuerdo y 48,80% de acuerdo en que el superior se
preocupa por que entiendan bien el trabajo que deben realizar,
que es claro en la asignacin de tareas, muestra inters en el
resultado del mismo y toma en cuenta las aportaciones de los
empleados. As mismo perciben, los trabajadores, que su jefe
inmediato tiene la capacidad para ayudar, motivar y dirigir pro-
yectos de personas. Mientras que el 11.88% se encuentra en
desacuerdo y un 3.57% muy desacuerdo en cuanto a esta di-
mensin.
Dimensin de Identidad.
En la dimensin de Identidad de los empleados que conforman
la Comercializadora el 41.08% estn muy de acuerdo y 44.70%
de acuerdo con sentir orgullo de pertenecer a esta organizacin,
191
Captulo VIII
se sienten miembros de un equipo que se desempea bien, con-

sideran que hay lealtad por parte del personal hacia la organiza-
cin; mientras que 19.40% se encuentran muy de acuerdo y un
7.15% muy en desacuerdo en cuanto a esta dimensin.
Tabla 3. Correlacin de Pearson.

Estructura Comunicacin Capacitacin y Trabajo en
Desarrollo Equipo
** **
Estructura 1 .632 0.068 .582
**
Comunicacin 1 0.062 .741
Capacitacin y 1 -0.032
Desarrollo
Trabajo en 1
equipo
Ambiente
fsico y
cultural
Identidad
Liderazgo
Clima
Organizacional.
Ambiente Identidad Liderazgo Clima

Fsico y organizacional
Cultural
** ** **
Estructura .817 .578 0.336 .817
** * **
Comunicacin .763 .422 0.291 .836
Capacitacin y -0.066 0.286 -0.171 0.233
Desarrollo
** * * **
Trabajo en .794 .400 .396 .822
equipo
** ** **
Ambiente 1 .512 .508 .896
fsico y
cultural
**
Identidad 1 0,333 .695
**
Liderazgo 1 .539
Clima 1
Organizacional.
192
Captulo VIII
La tabla muestra las correlaciones de cada una de las dimensio-

nes con el resto de las mismas por medio de Pearson. La corre-
lacin es significante a partir del 0.5 y entre ms se acerque a la
unidad ms fuerte es la relacin que existe entre las variables.
Se puede observar que el clima que prevalece en la Comerciali-
zadora es positivo, ya que a excepcin de la dimensin de Capa-
citacin y Desarrollo muestra un correlacin de 0.233, Identidad
0.695 y Liderazgo con 0.539; las dems variables muestran valo-
res ms significativos.
Conclusiones.
Los resultados indicaron que la dimensin peor evaluada fue la
de capacitacin y desarrollo. En esta dimensin se puede obser-
var de forma negativa y preocupante que los empleados consi-
deran que la capacitacin que ofrece la empresa es obsoleta o
bsica, adems que sus responsabilidades no les permiten reci-
bir la capacitacin necesaria. Mientras que de forma positiva
todos los empleados consideran que la capacitacin que la insti-
tucin ofrece va de acuerdo con la misin y los objetivos de la
misma.
La dimensin del clima organizacional mejor evaluada fue la
de Estructura. En esta dimensin se puede observar que los tra-
bajadores de la Comercializadora estn de acuerdo con la es-
tructura que se lleva a cabo en la empresa; las cuales indican
son claras, adecuadas y son necesarias para realizar sus tareas.
Los trabajadores perciben cada una de las dimensiones del
CO de la siguiente manera:
193
Captulo VIII
En la dimensin de la Comunicacin se puede observar que existe

buena comunicacin entre subordinados y jefes, que la comunica-
cin entre las reas de trabajo son claras, completas y permanen-
tes; as como la confianza con los compaeros de trabajo. Pero los
trabajadores consideran que no existe buena comunicacin entre
jefes y subordinados.
En la dimensin de Trabajo en Equipo se puede identificar que
existe un trabajo en equipo por parte de cada departamento pero
que los trabajadores resienten que falta trabajo en equipo con los
dems departamentos de la institucin.
En la dimensin del Ambiente Fsico y Cultural se puede observar
que el ambiente fsico los trabajadores lo consideran adecuado,
mientras que sealan que los materiales y el equipo no es suficien-
te para realizar las funciones de su trabajo.
En la dimensin de Identidad se puede notar que los trabajadores
en lo individual estn orgullosos de pertenecer al equipo de traba-
jo. Sin embargo observan que en lo general no hay suficiente leal-
tad del personal hacia la organizacin y que cada uno de los em-
pleados se preocupa por sus propios intereses.
En la dimensin de Liderazgo se puede observar que los superiores
y jefes inmediatos tienen la capacidad de ayudar, motivar y dirigir
los proyectos; as como ser preocuparse por que el empleado en-
tienda su trabajo y claros en asignar las tareas. Sin embargo los
trabajadores perciben que el superior no se preocupa por lo que el
empleado pueda aportar, slo se les puede decir lo que quiere es-
cuchar.
Se percibe un clima organizacional positivo con un ambiente

aceptable de trabajo, por lo cual la empresa llega al logro de sus
objetivos.
En cuanto a la correlacin de Pearson se observa que existe
una negatividad entre capacitacin y desarrollo con Liderazgo,
Trabajo en Equipo y Ambiente Fsico y Cultural, por lo que esta
194
Captulo VIII
dimensin es la peor evaluada. Mientras que la de estructura

arroj datos positivos y mayores al 0.5 que demuestra que la
relacin es significante, ya que entre ms se acerque a la unidad
ms fuerte es la relacin que existe entre las variables. En gene-
ral los resultados muestran que el clima que prevalece en la
Comercializadora es positivo.
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196
Captulo IX
ISBN: 978-607-503-181-1 Captulo IX
EL RECURSO HUMANO
COMO VALOR MONETARIO PARA LA SUMA DE
LA RIQUEZA EN LA EMPRESA, CON APOYO DE
LA PLANEACIN ESTRATGICA
Rosa Mara Miranda Chvez / Rodrigo Castro Prez / Cesar Ruiz Moreno
Resumen.
El presente documento tiene mo elemento de transforma-
la finalidad de sensibilizar al cin, sino como parte pri-
usuario de la necesidad de mordial de la creacin de va-
darle un valor al capital hu- lor y ser identificado moneta-
mano y al talento humano riamente, apoyndose en la
dentro de la riqueza de la planeacin en sus diferentes
empresa se la cual forma par- fases.
te. Considerarse no solo co-
Palabras clave: Gestin del Capital Humano y Talento Humano, planeacin

estratgica.
197
Captulo IX
Introduccin.
Todos los trabajos relacionados con el anlisis, estudio, interpreta-
cin relacionados con la produccin, recursos humanos y utilida-
des dicen que el recurso humano es el ms importante, el ms va-
lioso e indispensable, adems de ser la base de la empresa. Sin
embargo, puede que sea todo lo anterior en tanto gener utilida-
des, ms el presente documento tiende desagregar la importancia
de los recursos humanos dentro de la empresa al intentar cualifi-
car las acciones del potencial de operatividad, de experiencia, de
cognitividad y talento humano en la creacin de valor.
Es por ello que en primera instancia se describe en qu gra-
do el capital humano puede llegar a convertirse en un activo
despus de ser un recurso de uso solo en la transformacin del
producto bien o servicio. Posteriormente se propone una rela-
cin simple de cuanta sobre la utilidad entre la cantidad total
personas interventoras en la empresa o pertenecientes a ella.
Despus se visualiza la tipologa de la planeacin (estratgica,
tctica y operativa) en la gestin del recurso humano.
En una siguiente etapa, quiz la sustancia del presente do-
cumento se describe la posibilidad de clasificar en que parte de
la riqueza de la empresa pudiera ser insertado el valor propues-
ta, lo que lleva a su medicin, valuacin y los probables asientos
contables que permiten identificar su agregacin de valor.
En la ltima fase del presente documento, se hace una rela-
tora del contexto de la problemtica que enfrentan las empre-
sas, y en especfico las pymes en relacin a la productividad y
competitividad, que no es ms que la ausencia de conocimiento
de las mismas herramientas para sobrevivir en el presente am-
biente en constante evolucin.
198
Captulo IX
Descripcin del Problema.

Las empresas que llevan el mnimo cuantificable de su riqueza
visualizan al recurso humano solo como al momento de trans-
formacin y lo cuantifican en los costos, sin tomar en cuenta
que el capital humano es en gran medida en solucionador de
problemticas al interior de la empresa, sin que por ello cobre
un centavo adicional, es decir pone en juego su sapiencias y ex-
periencia que no se identifica cuantitativamente en la empresa
como valor monetario sumatorio. Ocurre lo mismo con el Talen-
to Humano que es considerado por la literatura especializada
como un nivel superior del capital humano, pues el Talento Hu-
mano ha invertido tiempo y dinero en la gestin del conocimien-
to, que le permite posiblemente tener ms herramientas de
aplicacin para solucin de problemas complejos. Ambos se to-
man solo como parte de los costos o gastos en su cuanta, pero
lo que consideramos relevante es que debe considerarse parte
de la riqueza de la empresa en su totalidad.
La insercin del marco terico y los objetivos del presente
trabajo se encuentran inmersos en el desarrollo del documento,
considerando que es multisciplinar el trato.
Metodologa.
El desarrollo de esta investigacin se realizar desde el punto de
vista de la Investigacin cualitativa por que se dar una opinin
sobre aspectos reales y tericos analizados sobre los distintos as-
pectos del capital humano y del talento humano en la empresas,
para lo que nos auxiliamos de mtodos como es el deductivo para
buscar todos los aspectos generales de la investigacin, el analtico
199
Captulo IX
para poder lograr encontrar todos esos elementos de utilidad que

nos sirvan para dar forma a este documento, y a travs del mto-
do sinttico lograremos conjuntar todas las ideas recabadas for-
mulando posturas y propuestas sobre nuestro tema.
El Capital Humano es un recurso y un activo de valor en las

empresas.
Todos los das tratamos y nos relacionamos con personas o con
herramientas humanas, como suelen tratar al recurso humanos
las organizaciones, es un acto natural de sobre vivencia y per-
manencia como la cpula de la pirmide de la vida: los seres
humanos tienen la capacidad de relacionarse para sobrevivir,
pero adems de organizarse para trascender y permanecer.
La premisa anterior ha permitido la creacin de sociedades
que despus formaron grandes civilizaciones, que tuvieron es-
plendor por tiempos diferentes, pero que al fin permanecieron y
trascendieron. No es el tema enumerar o enlistar estas civiliza-
ciones, pero lo que s es de inters es que la mayor parte se eri-
gieron gracias al trabajo de personas con una estructura defini-
da y con papeles de actuacin definida, con roles y jerarquiza-
cin para cumplir metas y objetivos, y que en su gran mayora
fueron cumplidos, de lo contrario hubieran sucumbido estas or-
ganizaciones de personas, como sucedi con algunas.
Las empresas son organizaciones de personas que persiguen
beneficios o como dice Chiavenato (1993), la empresa es una
organizacin social que utiliza una gran variedad de recursos
para alcanzar determinados objetivos, es una asociacin de per-
sonas para la explotacin de un negocio y que tiene por fin un
determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atencin de
una necesidad social.
200
Captulo IX
Las empresas privadas, pblicas, no lucrativas y organizacio-

nes no gubernamentales, se enfocan a resultados, en algunos
casos la utilidad financiera es la relevante, en algunos otros la
utilidad social, en otros el nmero de casos resueltos o atendi-
dos. Estas organizaciones funcionan y obtienen sus recursos con
recursos, cualesquiera que estos sean, pero el que es indis-
pensable es el recurso humano, que bien lo llam Gary S. Becker
en 1964, EL Capital Humano (CH).
Su definicin, al igual que los conceptos complejos, por el
simple hecho que encierra a personas dinmicas y no elementos
estticos, puede llevarnos tiempo en concretar, sin embargo, po-
demos decir, que es toda aquella persona que labora directa e
indirectamente en una organizacin, independiente mente de la
funcin que tenga o su jerarqua que represente. De esta forma
es importante lo que menciona De Luna (2011), al decir que el
capital humano es el valor del conocimiento creado por las per-
sonas que conforman la organizacin, sus habilidades y capacida-
des para llevar a cabo su trabajo, adems fulmina con decir al in-
cluir sus capacidades de aprender, de formar, de apuntalar expe-
riencia, de formar las competencias (alguna en especfica) labora-
les, que agregaramos el transmitir conocimientos, entre otras.
De esta forma consideremos que la relevancia del CH es im-
portante para cualquier organizacin por el simple hecho de ser
el creador de un valor, que en alguna forma ser constructora
de mayor utilidad a la hora de convertir su aportacin en la con-
tabilidad financiera. Pero ms all de construir esta fuente de
riqueza, vaymonos a un elemento que si es relevante en las
actividades para la creacin del valor de la organizacin en refe-
rencia al CH: su gestin. La parte que hace la tarea de adminis-
trar el recurso humano en las organizaciones, pero como lo dice
Boettcher (2007), esta tarea abarca las funciones de atraer, con-
201
Captulo IX
tratar, desarrollar y retener los recursos de la gente, esenciales

para el xito de una compaa. Por lo que podemos sugerir que
si no se realizan las tareas fundamentales antes mencionadas es
posible que la organizacin siga caminando, ms no pudiera te-
ner el xito deseado, y quiz menos llegar a competir.
Las empresas son un cumulo de recursos que son adminis-
trados y utilizados para los fines que se considera fue creada la
empresa, es decir, cualquier empresa independientemente de
su tamao o giros o su pertenencia a sector particular cuenta
con recursos para determinado fin, entre los que podemos des-
agregar en generalidades los siguientes: econmicos, tecnolgi-
cos, energticos, financieros, cientficos, informticos, normati-
vos y por su puesto recursos humanos.
Nos centraremos en este ltimo, si bien todos los recursos
son importantes en el engranaje de la transformacin de insu-
mos para producir, se considera que algunos de los menciona-
dos pueden ser dispensables, pero el recurso humano es com-
pletamente indispensable. Esto se basa en que, la caracterstica
de la gran mayora de los autores no omite la palabra personas
de la definicin de empresa, donde se considera un sistema den-
tro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un
conjunto de actividades encaminadas a la produccin y/o distri-
bucin de bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social
determinado (Pallares, Romero & Herrera, 2005).
Las personas como parte de la estructura de la empresa son
elemento medular para la produccin, independientemente de
la tecnificacin con que cuente la empresa: en algn punto de la
interface se utiliza la mano de obra para circular la transforma-
cin. La formulacin adecuada de la produccin implica que se
gestione el recurso humano desde antes de su ingreso como ca-
202
Captulo IX
pital de la empresa, pues de acuerdo a las necesidades de la ac-

tividad, conocimiento y tecnificacin del elemento humano es
como se recurrir a la recoleccin de datos especficos para su
reclutamiento, filtros de ingreso, contratacin (temporal, por
honorarios, especficas por actividad o destajo o definitiva) in-
duccin a la organizacin, capacitacin y su entrenamiento
constante en rea que se necesite. Sin embargo, no todo es li-
nealidad, no es tan sencillo encontrar y contratar con exactitud
al personal requerido, pues como personas, somos un ente
cambiante y en constante evolucin, y en todo caso con necesi-
dades individuales diferentes, segn el contexto.
Como parte de los factores principales de la produccin, tie-
rra, trabajo (mano de obra) y capital, al momento de que las or-
ganizaciones requieren ciertas caractersticas, estas se convier-
ten en un valor de cambio o intercambio, pues el potencial con-
tratante, tambin tiene ciertos vacos que completar y las condi-
cionantes, hacen que la linealidad en la gestin antes mencio-
nada, se haga compleja, no importa contexto sociales, econmi-
co o cultural, pues estas tambin son entes multifactoriales para
que la moneda de cambio (condicionantes) se vuelva an ms
preciada. A ms nivel cognitivo social, mayor ser la exigencia
del pago, o si se quiere ver en la individualidad, si existe ms ta-
lento humano (nmero de aos acadmicos invertidos en la
educacin destinada a producir conocimiento), mayor ser la
exigencia de beneficios monetario o de condicionantes. Efecto
contrario: fuga de cerebros, migracin de mano de obra, des-
perdicios de mano de obra calificada y en todo caso desempleo.
Por esta complejidad de la gestin del recurso humano, es
plausible que algunas empresas y en todo caso las personas que se
dedican a la investigacin tomen la iniciativa de cuantificar para la
organizacin el recurso humano dentro de la empresa, es decir,
203
Captulo IX
darle un valor monetario en fortalecimiento de la creacin de valor

de la empresa integral. Que la grandeza de la empresa se enrique-
cida por las habilidades, capacidades, competencias y talento hu-
mano de las personas contratadas por una empresa, sin que que-
de eximido de su cuanta los actos y actividades que se hagan en
favor de la organizacin donde se encuentre el recurso humano
prestando sus servicios o su fuerza laboral o intelectual.
Propuesta de valor del capital humano versus utilidad.

La medicin puede caer en la subjetividad, en tanto valoremos
como tal a las personas, tomando la exclusividad de su costo o
erogacin por un monto producido en un tiempo determinado.
Esta razn de operatividad nos puede llevar a una objetividad al
insertar bajo la premisa rentabilidad bruta, de operacin, o neta
de un periodo en el caso del Estado de Resultados, dividida entre
el nmero de empleados, dando un cociente que pudiera llevarse
al balance general en los activos circulantes como parte de capital
de trabajo. Esta razn, tendra sus variantes de subjetividad, pues
se considera que todos produciran parte proporcional de la utili-
dad, independientemente de sus habilidades, capacidades, talento
humano, etc. De tal suerte que se podran seccionar solo en dos el
recurso humano, la operativa eminentemente entre el 50 por cien-
to de la rentabilidad en cualquiera de sus niveles, y la gerencial en
el restante 50 por ciento, donde la suma aritmtica sera el mismo
resultado, pero la razn de productividad utilidad por persona del
nivel jerrquico cambiara.
La Planeacin Estratgica, Tctica y Operativa del Capital Hu-

mano.
La gestin del recurso humano se puede usar certeramente co-
mo parte de la Planeacin Estratgica, pero adems se puede
204
Captulo IX
usar asertivamente en tanto la planeacin de la organizacin

est probada y consensada con la normatividad de organizacin
y funcionalidad para la que los enunciados y polticas se encuen-
tren insertados en un documento. Esto quiere decir, que no solo
se utilizarn las herramientas de la administracin planeacin
del recurso humano a largo plazo en favor de la organizacin,
sino que se debe gestionar que su interaccin sea con las perso-
nas adecuadas, en el momento casi exacto, con las acciones per-
tinentes y con la forma de comunicacin efectiva. Por ejemplo,
en la compra de una empresa nueva que implica un estudio mi-
nucioso desde el punto de vista econmico, financiero y legal,
difcilmente se enviara como parte del equipo de anlisis de
viabilidad de compra al director de operaciones, pues este se
encuentra dentro de las necesidades de productividad a corto y
mediano plazo.
Caso contrario, cuando se piensa implementar una nueva tec-
nologa en la produccin, donde si hay anlisis de financiero y eco-
nmico, pero el Director del equipo legal sera relegado del anlisis
de viabilidad del proyecto, y donde el director de operaciones
ocupara el primer plano anlisis y toma de decisiones. Esta fase de
importancia en relacin a la experiencia, preparacin acadmica,
relaciones sociales y empresariales, adems del uso de habilidades
directivas puede llevar a considerarse talento humano, del cual se
hablar ms adelante para su posible cuanta.
La realidad es que la planeacin y la gestin del recurso hu-
mano est ms apegada a la planeacin tctica o por reas de res-
ponsabilidad, donde las empresas miden con ms certeza los mo-
vimientos y necesidades de empleados con ciertas caractersticas,
que permite determinar el comportamiento del recurso humano
dentro de la organizacin y su desenvolvimiento, as como las po-
sibles reas de oportunidad de desarrollo y crecimiento en favor
205
Captulo IX
de la productividad y por ende en la creacin de valor. Volviendo al

ejemplo anterior, donde se compra una nueva empresa, y posi-
blemente cambie el espritu generador de la misin de la empresa
original o tenedora, la planeacin del recurso humano dentro de la
planeacin tctica, se inserta en el anlisis del recurso humano de
reas de responsabilidad o de niveles jerrquicos posterior a la
compra, donde en conjunto con la direccin de operaciones y ad-
ministracin y en todo caso contabilidad, se tomaran decisiones de
fusin de departamentos o reas, creacin de las mismas o desa-
paricin de departamentos.
Recordando que el rea de recursos humanos es un rea de
servicios que responde a las necesidades, en este caso de la pla-
neacin tctica de contadura, operaciones y administracin,
considerando que estas reas en conjunto quieren eficientar o
reorganizar ciertas reas de la nueva adquisicin, siempre en
aras de la maximizacin de las utilidades, pasando por la pro-
duccin, la administracin general de recursos y la visin de re-
corte de erogaciones.
En el caso de la implementacin de una nueva tecnologa en
la produccin, la intervencin de la planeacin de los recursos
humanos deber ser de negociacin en caso de desplazamiento
de personas o de visualizacin de necesidades de otros depar-
tamentos para el movimiento respectivo, contemplando esto,
no como un acto de buenas fe, sino como un acto de optimiza-
cin el recurso, pues quien maneja el rea de recursos humanos
sabe que el despido de personas como capital humano, es decir
con experiencia, con conocimientos de la empresa, con talento
humano, con la identidad de la organizacin implica una prdida
para la empresa y un costo inmediato, si se quisiera contratar a
personal nuevo. Y en casos espordicos un elemento en contra,
si el personal despedido se inserta dentro de la competencia.
206
Captulo IX
Ahora bien, la planeacin del recurso humano, no est pe-

leada con la planeacin operativa, al contrario, es donde por las
caractersticas de carcter cognitivo, de comprensin, frustra-
cin, ausencias de metas personales, sueldos, etc., es donde
ms conflictos laborales se presentan, y quiz es donde la inser-
cin asertiva de la gestin del recurso humano sea ms compli-
cada. Se debe recordar que la planeacin operativa es a corto
plazo y se inserta en la cadena jerrquica en la parte inicial de la
produccin, o si quiere verse en la pirmide de mando, en la
parte ms baja. Si seguimos con nuestro ejemplo de comprar
una empresa la gestin del recurso humano solo se limitar a las
decisiones de recorte o desplazamiento del personal existente, a
hacer las mejores negociaciones de liquidacin en favor de la
empresa compradora o tenedora. En el caso de la adquisicin de
una nueva tecnologa para una empresa en marcha, las activida-
des de la gestin del capital humano se diversificarn en la rota-
cin de personal, en la capacitacin, en el entrenamiento, en
reinsercin de reas operativas y funcionales, en la concientiza-
cin de la necesidad de la nueva tecnologa y en todo caso de la
negociacin de las liquidaciones.
Dnde clasificar al Recurso Humano como valor de riqueza en

la empresa?
Existen diferentes teoras sobre el comportamiento dentro y pa-
ra con las organizaciones, sin embargo, para este documento se
tienen lneas de seguimiento en relacin a la organizacin pro-
ductiva, donde el individuo por naturaleza es una persona con
rasgos y diferencias individuales Keith & Newatrom, (2003) en-
carnando as algunas de las caractersticas eminentemente que
contrastan con los otros recursos que forman parte de la em-
presa u organizacin. La persona es contemplada como un todo,
207
Captulo IX
es decir, cundo se le contrata, se firma por la prestacin de

servicios, se hace acreedor a entregarse a la entidad econmica
por completo y no por algunas caractersticas, sin embargo, al
momento de ser seleccionado y reclutado se hace solo por
aquellas caractersticas que son apuntaladas y que interesan a la
empresa.
Algunos tericos identifican el enfoque de recursos humanos
como aquello relacionado con el crecimiento y desarrollo de las
personas con niveles ms elevados de competencia, creatividad
y realizacin personal (Keith et al., 2003), sin embargo, otros en-
foques como en De Luna (2011) mencionan que la gestin del
conocimiento tiene en sus filas al elemento ms importante: el
Recurso Humano. Ninguno de las postulaciones deja afuera a la
organizacin como eje sobre el cual el Recurso Humano es parte
fundamental de su quehacer y su enriquecimiento.
El recurso humano como elemento de acumulacin de co-
nocimientos y experiencias, mismas que a su vez puede imple-
mentarse como una correlacin y con un sinfn de posibilidades,
no tiene un valor exacto dice De Luna (2003), pero si pueden
catalogarse como un bien intangibles citando a Penjun G. Dan-
te (Chile 1998), pues todos los recursos son elementos necesa-
rios, tanto tangibles e intangibles, para que una organizacin
pueda cumplir sus objetivos. Dando sentido a la postura de este
documento, al poder medir o cuantificar como parte de la rique-
za de la empresa a todas las empresas que estn bajo su control
y que desarrollan ciertas funciones para las que fueron contra-
tadas, pero que por la inercia de la productividad hacen ms,
creando as un circulo de eficiencia y dando ms de lo que en
origen estn obligadas a hacer como recurso humano, haciendo
que estas acciones conviertan a las organizaciones, primero en
productoras, despus es organizaciones con enfoque de produc-
208
Captulo IX
tividad y por ltimo, al generar menores costes con similares

nmeros de produccin y quiz mejorarlos, hacen que la empre-
sa tambin entre a las ligas de la competitividad.
Al realizar bajo ciertos objetivos de preparacin, entrena-
miento y productividad, creando escenarios de estndares in-
ternacionales de capital humano, demuestran su capacidad de
competitividad. Recordando que esta ltima es un complejo sis-
tema de engranes donde no existe ms una competencia uno a
uno, es una competencia uno frente a todos y no solo del sector
econmico al que pertenece el producto, sino contra todos los
participantes de los mercados, es una relacin multifactorial,
donde solo se puede participar con innovacin, creatividad, co-
nocimiento, razn, informacin especializada, tecnificacin y
normatividad hasta donde se pueda clara.
La rivalidad y la competitividad estarn siempre presentes
en todo tipo de organizacin, porque las organizaciones estn
integradas por personas, con sentimientos, voluntad y aspira-
ciones y finalmente la formulacin de estrategias para la ejecu-
cin de los planes de accin a seguir, porque la implementacin
de las estrategias involucra a todas las funciones y personas, y
con ms razn de las pymes. Constituye un proceso complejo,
en el cual no basta con hacer la definicin de una buena estrate-
gia en funcin de las potencialidades internas y la coyuntura fa-
vorable del entorno.
Algunos de los elementos de los activos intangibles pueden
considerarse al capital intelectual, al capital organizacional, capital
relacional, al capital humano, al capital de innovacin (Martnez,
2001) que es donde se puede insertar la presente postura de darle
un valor monetario a la estructura del capital humano, y delinean-
do unilateralmente dicho valor en razn de algo medible en tiem-
209
Captulo IX
pos y procesos, quiz hasta contablemente, determinando por

ciertas caractersticas de volumen de utilidades producidas en re-
lacin al nmero de trabajadores. Algunos otros como Becker
(1993) citado por Falgueras (2008), dicen que el capital humano
est determinado por la educacin, los TICs, el cuidado de la salud,
puntualidad y honestidad, entre otros valores, cuya premisa en
cierta forma tiene virtudes, pues el recurso humano con valores de
comportamiento positivo hace eficaz el trabajo y le redita no
perdidas a la empresa; si una persona no se enferma ser un ele-
mento de fiabilidad en su compromiso para con la empresa. Y en-
tonces si existen ganancias en la empresa realizadas por las per-
sonas o simplemente no dejan de ganar gracias a ellas o simple-
mente no pierden? Podemos insertarle un nmero monetario al
capital humano? Y en todo caso ms que identificarlo como una
erogacin de costo o gasto, Qu pudiera significar si fuera de sus
funciones para las que fue contratado, genera riqueza adicional en
favor de la empresa?
Es posible que haya mucho de razn al mencionar el cuidado
de la salud personal desde el individuo, no desde la seguridad
laboral como organizacin, pues al enfermarse menos, el ndice
de rotacin para cobertura de operatividad o puestos gerencia-
les o directivos ser menor y con eficacia de cumplimiento m-
xima, sin menos cabo de que haya eficiencia, en todo caso los
nmeros de planeados para su cumplimiento se llevan a cabo.
De la misma forma si el recurso humano tiene un alto conte-
nido de valores positivos de comportamiento, llmese respon-
sabilidad, respeto, empata, sociabilidad, puntualidad entre mu-
chos otros, el ambiente generado alrededor de este o estas per-
sonas ser de agrado con fuerte motivacin por el mismo hecho
para la produccin eficaz, con un bajo ndice de conflictos labo-
rales mediatos, administrativos despus y por ultimo legales.
210
Captulo IX
Cmo medir el impacto de los activos intangibles en la crea-

cin de valor?
Hasta el momento hemos detectado las formas ms comunes de
obtener la creacin de valor de los entes econmicos, y si estos
se obtienen de la armonizacin de todos los elementos disponi-
bles en la empresa, ya se dijo que al inversionista no le interesa
donde se crea el valor, pero si al administrador, pues a este l-
timo debe de interesar donde se genera el beneficio o la rique-
za, pues a partir de esta premisa, identifica los subsistemas, va-
riables y factores interventores en la transformacin y genera-
cin del valor, donde se impulsaran con ms fuerza aquellos
elementos que hayan ayudado en mayor porcentaje. Sin embar-
go, puede ocurrir que se modifiquen o eliminen aquellas reas,
departamentos, variables o circunstancias que bloqueen la ope-
ratividad del flujo de procesos en su totalidad.
As que el administrador, independientemente del tamao
de la empresa debe ser el conocedor absoluto de los procesos
operativos, funcionales y de alta direccin (en caso de que la
empresa sea pequea y micro, el conocimiento debe ser tan fino
como se pueda en el flujo operacional de transformacin). Pero
el conocimiento del administrador no termina en los procesos
internos o manejables, sino que debe tener un conocimiento de
las variables que no tiene bajo su alcance pero que interfieren
de alguna forma en las actividades operativas, gerenciales o di-
rectivas, que a su vez tienen un impacto directo desde la suma-
toria de esfuerzos en la generacin de la riqueza o reflejo de la
creacin del valor para los accionistas.
Para Lord & Maher (1991), la ejecucin de un liderazgo es
fundamentalmente en un proceso atributivo resultado de un
proceso de percepcin social, siendo la esencia del mismo el ser
211
Captulo IX
percibido como lder por los otros, tener un conocimiento orga-

nizacional porque ser importante que el lder tenga conoci-
miento de toda la organizacin, especficamente de cada una de
las reas que la integran para realizar la toma de decisiones de
forma eficiente.
Se debe aclarar que una buena organizacin no debe prescin-

dir de un buen lder, conocer a la competencia ya que las pymes
deben tener muy definido e identificada su competencia, por-
que ser un factor externo de oportunidad para las empresas.
La riqueza se compone de los activos totales de los que se

integra una organizacin y a su vez el valor creado es en base a
la correcta administracin de estos activos. Los activos, dice Ana
Gisbert Clemente, de la Universidad Autnoma de Madrid, son
bienes, derechos y otros recursos controlados econmicamente
por la empresa, resultante de sucesos pasados, de los que se
espera que la empresa obtenga beneficios o rendimientos eco-
nmicos en el futuro. Esta definicin coincide con lo que persi-
guen las mtricas que demuestran la creacin de valor, riqueza
esperada en el futuro, si bien los periodos no son tan especfi-
cos, si son medibles.
Sin embargo, para conseguir que el presente documento

consiga su encomienda es necesario saber qu diferencia existe
entre los activos tangibles y los intangibles. En el primer caso,
pareciera que no se tiene ningn problema en su existencia pues
representan todos aquellos elementos o bienes que son de na-
turaleza material, susceptibles de ser percibidos en primera ins-
tancia por los sentidos, sin mediacin a la interpretacin, y una
caracterstica ms es que sin intervencin de la subjetividad, se
pueden medir, valorar e identificar.
212
Captulo IX
Para los activos intangibles la situacin tiende a ser un poco

ms complicada, no por su dificultad terica normativa, sino
porque en su identificacin requiere de la interpretacin y ex-
presin de la percepcin y plusvala interna o de un tercero es-
pecialista, es as que su naturaleza es inmaterial, por lo que el
primer encuentro con este activo es subjetivo, ms su valoracin
es posible con tcnicas mtricas no estandarizadas, y en algunos
otros su plusvala se hace cualitativamente; sin embargo, la ri-
queza que de ellos emana, puede ser muy superior a lo que se
piensa, pues en muchos casos el xito de las empresas depende
de un adecuado manejo de los activos intangibles.
Valuacin del talento humano.

Un problema que hoy tiene las empresas es que no saben cmo
darle un valor a uno de sus activos intangibles ms preciado
dentro de las organizaciones, y que ya se ha dicho es el capital
humano y ms todava el talento humano con el que cuenta,
donde muchas veces dar a la entidad aquello que es necesario
para dar ese plus que le genera a la empresa valor agregado que
hace la diferencia con otras del giro o del sector.
Pero entonces, el talento humano segn Moreno (2014) es
algo que a travs del tiempo en la organizacin se transforma
en valor para la organizacin, y si bien es intangible la misma se
evidenciar como tangible en la calidad de sus servicios y pro-
ductos, que son los resultados esperados. Y que segn el autor
se diferencia del capital humano, segn mismo Moreno (2014)
dice: El capital humano, que son todos los activos en los cuales
la organizacin invierte y se evidencia en: experiencia, salud,
salarios, vivienda, calidad de trabajo, y educacin. La inversin
realizada por la organizacin justifica el capital intelectual que
posee, y cuan valioso es el talento para la organizacin. Por
213
Captulo IX
tanto se puede decir que el Capital humano no es otra cosa que

inversin que se realiza justificado por el capital intelectual y
operativo que la empresa necesita para poder operar.
Una vez identificado ese intangible con el cuentan las em-
presas y que es el talento humano, es prioridad mencionar de
acuerdo la normatividad contable que un activo intangible son
activos no monetarios identificables, sin sustancia fsica, que
generaran beneficios econmicos futuros controlados por la en-
tidad, esta normatividad hace nfasis en que no son identifica-
bles desde el punto de vista monetario inmediato, ms al ser un
elemento agregado a la transformacin y venta del bien, son los
que ms aportan proporcionalmente a la creacin de riqueza,
que al final se convierte en valor estableciendo que la condicin
de separabilidad no es la nica necesaria para que sea identifi-
cable. Esto adems tiene 2 caractersticas:
I. Representan costos que se incurren o derechos o privilegios que

se adquieren, con la intencin de que aporten beneficios econ-
micos especficos a las operaciones de la entidad durante periodos
que se extienden ms all de aqul en que fueron incurridos o ad-
quiridos. Los beneficios que aportan son en el sentido de permitir
que esas operaciones reduzcan costos o aumenten los ingresos fu-
turos; y
II. los beneficios futuros que la entidad espera obtener se encuen-
tran frecuentemente representados, en el presente, en forma in-
tangible mediante un bien de naturaleza incorprea, es decir, que
no tiene una estructura material ni aportan una contribucin fsica
a la produccin u operacin de la entidad. El hecho de que carez-
can de caractersticas fsicas, no impide que se les pueda conside-
rar como activos vlidos, ya que su caracterstica de activos se las
da su significado econmico, ms que su existencia material espe-
cfica; (NIIF, 2016).
214
Captulo IX
Basndose en esta definicin de lo que es intangible entonces

podemos argumentar que talento humano debe de cuantificarse
como un intangible y reconocerse en la informacin financiera,
una estrategia podra ser como lo sugieren la NIF C-4 y IAS 2 de
las IFRS que mencionan la posibilidad de que las empresas dedi-
cadas al sector servicio pueden considerar como inventario al
capital humano operativo que se utiliza para la prestacin de un
servicio, una interpretacin a esta norma la podemos ver por
parte de Bohrquez (2014), como sigue:
Inventarios intangibles.
Una de las innovaciones de la NIC 2 es la posibilidad de que las em-
presas prestadoras de servicios tengan inventarios, permitiendo ca-
pitalizar la mano de obra y otros costos indirectos atribuibles, que
estn relacionados directamente con la prestacin del servicio
(IASB, 2009). Dicha capitalizacin se lleva como un valor del inven-
tario y se va llevando al costo de ventas a medida que se presta el
servicio relacionado. Para ello, se debe tener claridad sobre las per-
sonas que estn involucradas en cada proyecto, el nmero de horas
que le dedicaron y el valor por hora. Se puede analizar el siguiente
ejemplo de la compaa prestadora de servicios DD S.A. que tiene 2
empleados (A y B), los cuales laboraron en el trabajo XX (Tabla 1).
Tabla 1. Ejemplo de empleados de proyecto.

Trabajadores
Trabajador A $25,000.00
Trabajador B $25,000.00
La empresa DD S.A. registrara contablemente en el momento en

que incurre en los costos de los empleados A y B segn lo sealado
en la Tabla 2.
215
Captulo IX
Tabla 2. Asientos de registro del inventario intangible.

Inventario Intangible Bancos
Cargo Abono Cargo Abono

$50,000 $50,000
Adicionalmente, la empresa registrara el costo relacionado con la

prestacin del servicio del trabajo XX en el momento del registro del
ingreso (Tabla 3).
Tabla 3. Asiento de registro de la amortizacin

del inventario intangible.
Banco Ventas

$150,000 $150,000
Costo de ventas * Inventario Intangible

$30,000 $30,000
* Los $30,000 representan la parte proporcional del inventario intangible

que generaron los $150,000 de las ventas.
Para la empresa debe ser importante valuar el talento humano

con el que cuentan ms que el Capital humano, ya que estos son
los que verdaderamente generan el valor agregado al ser los crea-
tivos, los planificadores y muchas ocasiones los lderes de las em-
presas, tomando como referencia la interpretacin del IAS-2 sobre
inventarios y que converge plenamente con la NIF C-4, adems del
216
Captulo IX
concepto ya citado de los intangibles talento humano se convierte

un activo perfectamente identificado, cuantificado y controlado,
que dar beneficios futuros a la organizacin. Por tanto se propo-
ne que su tratamiento contable podra ser:
Ejemplo supongamos que un CEO es contratado por una
empresa ganando $2,000,000 al ao, ms bonos hasta por
$300,000, seguro de gastos mdicos con cobertura hasta
$10,000,000 cuyo costo de la prima anual ser de $55,000. En
base al tratamiento anterior esto sera:
Tabla 4. Registro del Asiento contable del Activo intangible.

(CEO o Talento Humano).
Activo Intangible Obligaciones Laborales

$2,355,000 $2,355,000
Este activo podr sufrir revaluaciones de acuerdo a los resultados,

donde se podr aumentar o disminuir el valor del activo intangible
que representa el capital humano. La amortizacin se dar hasta el
momento de la terminacin de la relacin laboral con la empresa y
renovndose con las condiciones del nuevo contrato con CEO o
personal que sea sustituido por otra persona.
Tabla 5. Registro del Asiento contable de la amortizacin

del Activo intangible (CEO o Talento Humano).
Activo Intangible Obligaciones Laborales

$2,355,000 $2,355,000
217
Captulo IX
El desarrollo del talento humano es fundamental para las em-

presas y por tanto el tener valuado y conocerlo en la informa-
cin financiera es primordial.
La Planeacin Estratgica del recurso humano en las Pymes.

Las pequeas y medianas empresas (Pymes), tienen una gran
importancia en la economa, en el empleo a nivel nacional y re-
gional, tanto en los pases industrializados como en los de me-
nor grado de desarrollo.
Las empresas Pymes representan a nivel mundial el segmen-
to de la economa que aporta el mayor nmero de unidades
econmicas y personal ocupado; de ah la relevancia que reviste
este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempe-
o, al incidir stas de manera fundamental en el comportamien-
to global de las economas nacionales; de hecho, en el contexto
internacional se puede afirmar que el 90% o un porcentaje su-
perior de las unidades econmicas totales est conformado por
las PYMES. INEGI (2004). Donde este porcentaje pudiera ser re-
vertido si se presta suficiente atencin a la gestin del recurso
humano.
En Mxico existen problemas que dificultan el adecuado
desarrollo de las Pymes, fenmeno que repercute en la estruc-
tura de la empresa. Entre los problemas ms destacados estn:
Sistema econmico: Favorece prioritariamente, a las grandes em-

presas.
Polticas gubernamentales inadecuadas.
Ausencia de una infraestructura de sostenimiento de las Pymes.
Financiamiento: Falta de recursos financieros. Que incluye la cul-
turizacin y educacin de los dueos.
218
Captulo IX
Tecnologa: Carencia de recursos tecnolgicos. Acceso a la tecno-

loga en sus diferentes facetas.
Planificacin empresarial: Se carece de una planeacin en la admi-
nistracin de los recursos.
Competencia: Comercio informal desleal.
Globalizacin y las prcticas desleales: A nivel internacional.
Carencia de una cultura empresarial: De empresarios mexicanos.
Esto demuestra que en Mxico se necesita elevar el nivel producti-

vidad y por ende competitivo de las empresas, mediante la imple-
mentacin de estrategias de gestin de calidad. Una estrategia de
calidad aplicada de la forma correcta, vigente y confiable, se preo-
cupa por fomentar los valores personales de los integrantes de su
empresa con los valores corporativos, la capacitacin constante en
todos los niveles y reas de la empresa harn del personal el capi-
tal humano ms estratgico y a la empresa ms competitiva. Que
en general se puede observar se inserta dicha estrategia en poner
al elemento humano en el centro.
Punto de referencia para solucin de problemas que impactan

a las PYMES.
La globalizacin y los cambios en las condiciones del mercado y
la dinmica de las relaciones clientes - empresa, empresa - mer-
cado, competidores, proveedores, que caracteriza las primeras
dcadas del siglo XXI, ha venido exigiendo que las empresas
desarrollen alternativas, para poder mantenerse en el campo de
batalla y no perder en un minuto lo que durante aos han veni-
do creando. Cabe mencionar que las alternativas son aquellas
estrategias basadas en las experiencias y en las capacidades con
que cuente la empresa, para establecer criterios competitivos
en el mercado y en la toma de decisiones.
219
Captulo IX
Las Pymes en Mxico, an no ocupan el lugar esperado, ni

han obtenido el crecimiento deseado, y uno de los principales
motivos es la falta de estrategias de calidad en sus procesos
productivos, administrativos y de comercializacin. Las micro,
pequeas y medianas empresas no estn exentas de formular
estas estrategias, ya que el mercado no solo exige ser competiti-
vos a las grandes empresas multinacionales, sino que tambin a
las pequeas empresas que estn creciendo y buscan una parti-
cipar en diferentes reas de negocio (Velsquez, 2004). Desde
esta perspectiva, las empresas mexicanas no estn exentas de
considerar los factores aqu presentados, sino que los gerentes,
dueos, accionistas o cualquier tipo de asociacin que estas
tengan, debern considerar aquellos que les permitan desarro-
llarse de otra manera y mantenerse en el mercado. Ser necesa-
rio entonces definir sus cursos de accin o estrategias para al-
canzar su misin y objetivos organizacionales; as como identifi-
car reas de oportunidad no subestimando las debilidades y
amenazas, que pueden daar a la empresa o sobreestimar las
fortalezas y oportunidades del entorno para hacer frente a la
realidad empresarial.
Cmo alcanzar la competitividad empresarial?

Como variable de estudio, la competitividad puede ser abordada
desde diferentes visiones. Numerosos autores centran sus es-
fuerzos en el anlisis de la competitividad empresarial, siendo el
foco de atencin el desenvolvimiento de las firmas en los mer-
cados locales e internacionales, independientemente de su ubi-
cacin geogrfica.
Desde esta perspectiva, Solero y Castan (2005), sealan:
220
Captulo IX
la competitividad es la capacidad de una organizacin para man-

tener o incrementar su participacin en el mercado basada en nue-
vas estrategias empresariales, en un sostenido crecimiento de la
productividad, en la capacidad inter-empresarial para participar en
negociaciones con diferentes instituciones y otras compaas den-
tro de su ambiente, en un ambiente competitivo determinado por
el sector y el mercado de los consumidores y en polticas introduci-
das por los gobiernos nacionales y alianzas econmicas regionales.
La empresa debe de transformarse de un ente disciplinario o

multidisciplinario en un cuerpo de produccin multifactorial y
multirelacional.
Esta y otras definiciones similares permiten afirmar que la
competitividad empresarial est asociada a lo que ocurre fuera
de la organizacin (polticas gubernamentales, estructura eco-
nmica del pas, caractersticas del mercado, variables regiona-
les), pero depende estrechamente del desempeo interno de la
misma entidad.
La estrategia empresarial es un factor fundamental para al-
canzar una posicin dominante y exitosa en los mercados obje-
tivos, conformada tanto por la visin totalizante del negocio,
como por la ejecucin de acciones funcionales que integren ca-
da una de sus reas al logro del propsito de la organizacin.
Al analizar los factores anteriormente referidos de forma ex-
terna, se ha observado que otra situacin que enfrentan las Pymes
de manera interna es, que no existe un plan de negocios defini-
do, con el que se pueda hacer una revisin y retroalimentacin
de lo sucedido en la empresa, con el producto, el mercado, con
la competencia y el manejo de los recursos financieros.
El aspecto referido con anterioridad trae como consecuencia
un crecimiento no controlado, lo que significar una mala admi-
221
Captulo IX
nistracin de los recursos y una deficiente toma de decisiones

en los recursos econmicos, materiales, energticos, informti-
cos, humanos, tecnolgicos y financieros.
Se debe visualizar siempre a la empresa como una pequea
fuente de ingresos no solo para subsistir, sino como un negocio
que le permitir en un futuro al dueo sentirse como un empre-
sario responsable y capaz de generar riqueza al administrar de
manera eficiente los recursos que la integran para su mejor ma-
nejo y control en las decisiones empresariales.
Se requiere, adems hacer que la estrategia funcione ade-
cuadamente, para lo cual ser necesario evaluar y liderar los tres
elementos esenciales de este proceso: el cambio estratgico, la
estructura formal e informal y la cultura de la organizacin. Por
lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es de-
cisivo en esta fase de la direccin estratgica, toda vez que los
resultados dependen de ello.
Lo anterior, se puede complementar diciendo que las estra-
tegias planteadas por las pymes no toman en cuenta a lo que es
el tema principal de nuestra investigacin el Capital humano; ya
que muchas veces este se forma de los integrantes de la familia
y por tanto no se le da un valor a los que forman parte de ste,
ya que al no tener que remunralos directamente en muchas
ocasiones, al ser la empresa el medio de sustento de la familia,
se descuida que dentro esos miembros de la organizacin ya
existe un talento humano o se est desarrollando, y que cuando
se logra dar un orden y seriedad a este se favorece la profesio-
nalizacin y competitividad de las Pymes.
De ah la importancia de la valoracin y valuacin del Capital
humano y el talento humano en las organizaciones, porque les
222
Captulo IX
permite dimensionar la utilidad de ellos en su funcionamiento y

en el logro de la competitividad ante las dems organizaciones.
Conclusin.
Si bien no est totalmente aceptado en la normatividad nacional
e internacional que se considere la cuantificacin del Capital
Humano y el Talento Humano, tambin es cierto que gran parte
de las empresas que llegan al xito y se mantienen es gracias a
las acciones de las personas, que insertan su sapiencia en los
negocios. Podemos ver como dentro de la planeacin estratgi-
ca, un punto importante es visualizar como el capital humano es
un punto esencial en su funcionamiento, ya que de su desem-
peo depender que se genere o no valor a la organizacin a
travs de la generacin de riqueza por los ingresos de las ventas,
y posteriormente con las utilidades que permiten medir la ren-
tabilidad de una organizacin. Por otra parte vemos como den-
tro de la organizacin tambin debe resaltarse el considerar el
valor que tiene el capital humano como un activo intangible y
que se va amortizando conforme se van generando los ingresos
previstos por su participacin.
Se Habla tambin como en las Pymes este factor en muchas
ocasiones es poco valorado y atesorado, siendo que muchas ve-
ces de l depende la competitividad de ellas. Por ultimo tambin
se diferenci entre el Capital humano y el Talento humano,
siendo este ltimo muchas ocasiones el factor que permite a las
organizaciones ser creativas y marcar la diferencia con las de-
ms; en otras palabras son aquellas personas que le dan el valor
agregado a las organizaciones y que al igual debe ser valuado y
presentado en la informacin financiera para que este junto con
223
Captulo IX
el capital humano estn considerados y tomados en cuenta den-

tro del valor de la empresa, al momento de las transacciones de
venta o fusin de estas.
Finalmente se insiste en que si el capital humano es un fac-
tor de diferencia es importante realizar las adecuaciones norma-
tivas para que tenga un valor sumatorio en la riqueza y no solo
como factor de transformacin. En este documento considera-
mos al Talento Humano como aquel que genera conocimiento
para s y para la empresa, siendo un factor preponderante para
la creatividad, innovacin, sustentabilidad, productividad y por
supuesto competitividad, lo que se considera de relevancia para
que sea identificado como un elemento distintivo de la riqueza y
valor de la misma en forma sumatoria. Valor en el activo circu-
lante en la parte de los inventarios y en los intangibles.
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225
Captulo IX
226
Captulo X
ISBN: 978-607-503-181-1 Captulo X
EL IMPACTO DE LOS FACTORES

POBLACIONALES EN LAS DIMENSIONES
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA INSTITUCIN
DE IMPARTICIN DE JUSTICIA
Vctor Manuel Nevrez Nevrez / Delia Arrieta Daz
Resumen.
Este trabajo es el resultado muestra estudiada fue de 280
de un estudio de clima orga- trabajadores para el anlisis
nizacional en el Tribunal Su- del CO, se utiliz la tcnica de
perior de Justicia del Estado muestreo probabilstico,
de Durango (TSJEDGO). Cuyo donde toda la poblacin tie-
propsito fue hacer un anli- ne la misma posibilidad de
sis del impacto de los facto- ser seleccionados para la
res poblacionales en las di- aplicacin de la encuesta. Se
mensiones del clima organi- aplic el cuestionario para la
zacional (CO) que se vive en recoleccin de la informa-
el TSJEDGO. La investigacin cin, el cual estuvo integrado
es de tipo cuantitativo, corre- por 62 preguntas, teniendo 4
lacional y no experimental. La opciones de respuesta. Se
227
Captulo X
concluy segn los resultados para que la institucin mejo-

obtenidos que existe un CO re la percepcin que tienen el
agradable, en las dimensio- personal del CO que se vive
nes de estructura, comunica- en las reas de trabajo del
cin, trabajo en equipo, am- TSJEDGO. En lo que respecta
biente fsico y cultural, iden- al anlisis mediante Chi cua-
tidad y liderazgo con resulta- drado, la mayora de las va-
dos muy altos que varan en- riables resultaron indepen-
tre 71% y 90.7%, mientras dientes, solo puesto, tipo de
que en la dimensin de capa- contrato y mximo nivel de
citacin y desarrollo, con un estudios se asocian con las
50.22%, por lo que se presen- dimensiones del CO.
ta una rea de oportunidad
Palabras clave: Personal, anlisis, organizaciones, relaciones humanas, in-

vestigacin.
228
Captulo X
Introduccin.
Las organizaciones estn cambiando constantemente as
como sus necesidades, las organizaciones se encuentran forma-
das por personas, las relaciones interpersonales se dan con el fin
de desempear acciones que apoyen para el logro de las metas
establecidas.
El problema de las relaciones humanas siempre ha existido y
existir aunque en diferentes grados de intensidad y magnitud.
Dadas las diferencias individuales, la personalidad de cada indi-
viduo o el clima en el que se encuentren inmersos, los proble-
mas de las relaciones humanas en las organizaciones aparecen
en todos los niveles jerrquicos, tan solo con diferencia de in-
tensidad, tiempo y protagonista, algunos se convierten en pro-
blemas crnicos, otros temporales, y quiz recurrentes.
Como afirma Newstrom (2011), las personas constituyen el
sistema social interno de las organizaciones. Dicho sistema con-
siste en individuos y grupos: estos grupos pueden ser grandes o
pequeos, o grupos formales e informales, oficiales y extraofi-
ciales. Los grupos son dinmicos, se forman, cambian y disper-
san. Los individuos son seres que viven, piensan y sienten, y tra-
bajan en las organizaciones para alcanzar sus metas.
El comportamiento de un individuo en el trabajo debe con-
siderarse segn Lewin citado por Brunet (2011), como la funcin
de la persona implicada y su entorno. El clima de trabajo consti-
tuye la personalidad de una organizacin, pero desgraciadamen-
te las organizaciones no se dan cuenta de que el clima puede
afectar a las relaciones humanas, los problemas se pueden dar
desde la forma de comunicacin interna de la organizacin, la
229
Captulo X
falta de capacitacin y desarrollo, el estilo de liderazgo que se

emplea en la institucin.
El propsito de esta investigacin es precisamente hacer un
anlisis del impacto de los factores poblacionales en las dimen-
siones del clima organizacional (CO) que se vive en el Tribunal
Superior de Justicia del Estado de Durango (TSJEDGO).
La presente investigacin realizada en el TSJEDGO se hizo
cumpliendo con los objetivos de: a) determinar la percepcin de
las dimensiones del CO en el personal de la propia institucin. b)
conocer la influencia de las caractersticas poblacionales de
puesto, tipo de contrato, mximo nivel de estudios, sexo, anti-
gedad y edad con las dimensiones del CO.
La institucin tiene su personal integrado por 982 trabajado-
res, del cual se tom una muestra probabilstica de 280 trabaja-
dores, los cuales fueron seleccionados aleatoriamente para rea-
lizar la presente investigacin. En esta investigacin el tipo de
estudio que se utiliz es un enfoque cuantitativo, correlacional y
no experimental. Para la recoleccin de datos se aplic una en-
cuesta, aplicada por Sotelo, Arrieta y Figueroa (2015).
Los resultados de las caractersticas poblacionales arrojan la
distribucin de los trabajadores en el TSJEDGO, en la variable
puesto, el 67.1% de la poblacin se agrupa en puestos operati-
vos; en el tipo de contrato, el 51.4% se encuentra el personal de
base confianza y 33.6% el personal de base sindicalizado; mien-
tras que el 52.9% de los trabajadores cuentan con licenciatura,
el 12,5% maestra y solo el 3.9% doctorado; el personal de la ins-
titucin se encuentra representado por un 67.9% de mujeres, el
resto son hombres; el 30% de la poblacin de trabajadores
cuenta una antigedad de entre 0 y 5 aos, el rango de edad con
230
Captulo X
mayor nmero de empleados son los que estn entre 38 y 44

aos, con un 28.6% de la poblacin del TSJEDGO.
En lo que respecta a las dimensiones del clima organizacio-
nal, el comportamiento es el siguiente, se observa que las res-
puestas favorables las obtuvieron las dimensiones del CO de es-
tructura, comunicacin, trabajo en equipo, ambiente fsico y cul-
tural, identidad y liderazgo, con porcentajes entre 71% y 90.7% y
para la dimensin de capacitacin y desarrollo nicamente el
50.22%, lo que puede significar un rea de oportunidad para
que la institucin mejore la percepcin del CO que se vive en el
TSJEDGO.
Por otra parte la comparacin mediante Chi cuadrado, de las
variables de las caractersticas poblacionales con las variables de
las dimensiones del CO, que alcanzaron un resultado mayor a
0.05, considerado no significativo, es decir no existe relacin al-
guna, siendo la gran mayora, mientras que las variables que si
se relacionan son las siguientes: puesto con capacitacin y desa-
rrollo, puesto con ambiente fsico y cultural, tipo de contrato
con comunicacin, tipo de contrato con liderazgo, as como m-
ximo nivel de estudios con estructura, comunicacin, capacita-
cin y desarrollo, trabajo en equipo, identidad y liderazgo.
El anlisis en Chi cuadrado, realizado entre las variables de
las caractersticas poblacionales, con las dimensiones del clima
organizacional, se desprende que la gran mayora de las posibles
relaciones resultaron independientes al obtener un resultado
mayor que 0.05 y menor que 1, de las variables que se relacio-
nan con otra variable son un total de 10 casos, mientras que 32
casos son independientes.
231
Captulo X

Toda organizacin busca lograr los objetivos especficos, para
hacerlo, cuenta con los recursos: financieros, materiales o fsi-
cos, tecnolgicos, humanos y administrativos. Sin embargo en
las organizaciones se presta ms atencin a los insumos y recur-
sos tangibles y se descuidan los intangibles, es decir, muchas
instituciones no tienen bien entendido el concepto de creci-
miento ya que la idea que tienen es producir mucho y tener ma-
yores ganancias, lo cual es correcto pero dejan de lado los pro-
blemas internos de la institucin, y al omitir estos problemas el
servicio no va a ser el adecuado, no se va a atender a la comuni-
dad con esa entrega, ya que si el personal no est de acuerdo
con su trabajo, no se siente motivado, no est de acuerdo con el
ambiente que lo rodea, etc., caer en la mediocridad y el rendi-
miento productivo ser mucho menor; por el contrario, mien-
tras ms atendido se sienta el personal, la atencin ser de pri-
mera, de calidad, y finalmente se obtienen mejores resultados.
Cuando gran parte del destino de las organizaciones depen-
den de las buenas relaciones o manejo adecuado de los recursos
humanos. Si esto se aplica a instituciones de imparticin de jus-
ticia del Estado de Durango, se puede decir que se requiere de
personal que este realmente consiente de que la misin de esta
organizacin es impartir y administrar justicia pronta, completa
e imparcial con tribunales expeditos y con apego al orden cons-
titucional, y para lograrlo se requiere que exista un adecuado CO
que le permita al personal cumplir con las obligaciones laborales
adecuadamente.
232
Captulo X
Objetivos.
Objetivo general.
Determinar el impacto de los factores poblacionales en las di-
mensiones del clima organizacional a travs de un anlisis corre-
lacional en el personal del Tribunal Superior de Justicia del Esta-
do de Durango.
Objetivos especficos.
Determinar la percepcin de los trabajadores respecto a las di-

mensiones del CO: estructura, comunicacin, capacitacin y desa-
rrollo, trabajo en equipo, ambiente fsico y cultural, identidad y li-
derazgo.
Realizar un anlisis por medio de Chi-Cuadrado, para determinar la
influencia de las caractersticas poblacionales con las dimensiones
del CO.
Revisin literaria.
Para Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2013), una or-
ganizacin es una unidad coordinada que consta al menos de
dos personas que trabajan para lograr una meta o un conjunto
de metas comunes. As mismo es un conjunto de personas que
trabajan juntas, a partir de la divisin del trabajo, para alcanzar
un propsito comn (Chiavenato, 2009).
Desde que el hombre apareci en la Tierra ha tenido la necesi-
dad de trabajar en grupo para subsistir. El hombre por s solo es
incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. El
233
Captulo X
hombre no puede vivir aislado, sta necesidad lo oblig a vivir

en sociedad y a formar organizaciones sociales.
Derivado de esta situacin surge la administracin, que se-
gn Griffin (2011) es un conjunto de actividades que incluyen la
planeacin y toma de decisiones, organizacin, direccin y con-
trol, actividades dirigidas a combinar los recursos de una organi-
zacin, humanos, financieros, fsicos y de informacin, con la
finalidad de alcanzar las metas organizacionales en forma efi-
ciente y eficaz. As mismo, para Mnch (2010), la administracin
es el proceso de coordinacin de recursos para obtener la m-
xima productividad, calidad, eficacia, eficiencia y competitividad
en el logro de los objetivos de una organizacin.
Recursos humanos.
No existen leyes o principios universales para la administracin
de Recursos Humanos. Afirma Chiavenato (2011), que el rea de
Recursos Humanos es situacional, es decir, depende de la situa-
cin organizacional: del ambiente, la tecnologa empleada en la
organizacin, las polticas y directrices vigentes, la filosofa ad-
ministrativa preponderante, de la concepcin que se tenga acer-
ca del ser humano y su naturaleza, y, sobre todo, de la cantidad
y calidad de recursos humanos disponibles. Para Dessler (2009)
es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los
empleados, as como de atender sus relaciones laborales, salud
y seguridad, as como aspectos de justicia.
Estructura.
La divisin del trabajo consiste en la delimitacin de las funcio-
nes con el fin de realizar las actividades con mayor precisin,
eficiencia y especializacin para simplificar los procesos y el tra-
bajo, como comenta Mnch (2010).
234
Captulo X
Afirma Chiavenato (2009), que Henri Fayol buscaba la divi-

sin del trabajo en la organizacin, pero no en la base de sta,
como haca Taylor, sino en la cima. La empresa deba ser dividi-
da en seis funciones bsicas: produccin, finanzas, contabilidad,
ventas, personal y seguridad.
Capacitacin y desarrollo.
Al contratar a un empleado es necesario proporcionar induccin
en la empresa, el departamento y en el puesto, segn Dessler
(2009), implica proporcionarles a los trabajadores nuevos, la in-
formacin bsica sobre los antecedentes que requieren para tra-
bajar en una organizacin; entre otras las normas que la rigen.
La induccin debe lograr, como mnimo, cuatro objetivos:
Primero, el nuevo empleado debe sentirse bien recibido y c-
modo; segundo, tiene que adquirir una comprensin general
sobre la organizacin (pasado, presente, cultura y visin del fu-
turo), as como hechos fundamentales las polticas y los proce-
dimientos; tercero, debe quedarle claro lo que se espera en
trminos de su trabajo y su conducta; por ltimo, tiene que ini-
ciar el proceso de conocer la manera en que la empresa acta y
hace las cosas.
Respecto a la capacitacin, Chiavenato (2011), cita a
McGehee y Thayer (1961), y afirma que capacitacin significa
educacin especializada, comprende todas las actividades que
van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar co-
nocimientos tcnicos, desarrollar habilidades administrativas y
actitudes ante problemas sociales.
Capacitacin es la adquisicin sistemtica de habilidades,
reglas, conceptos o actitudes que dan como resultado un mejor
desempeo (Aamodt 2010, cita a Goldstein y Ford, 2002).
235
Captulo X
Liderazgo.
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situa-
cin, dirigida por medio del proceso de comunicacin humana,
orientada a alcanzar uno o diversos objetivos especficos (Chia-
venato, 2014).
Mientras que Mochn, Mochn y Sez (2014), conciben al li-
derazgo como la capacidad de influir en las personas para que
estas colaboren con entusiasmo y motivacin en el logro de las
metas del grupo.
El liderazgo segn Newstrom (2011), es el proceso de influir
y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo en el logro
de ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo
o a un grupo a identificar sus metas, y luego los motiva y auxilia
para alcanzarlas. Los tres elementos importantes de la definicin
son la influencia/apoyo, el esfuerzo voluntario y el logro de las
metas.
Mencionan Arnold y Randall (2012), sobre otro estilo con-
ductual que ha recibido mucha atencin es la participacin, la
cual se refiere a la medida en que el lder es democrtico o au-
tocrtico, es decir, es un estilo de liderazgo participativo. Se re-
laciona claramente con las dimensiones ya discutidas, pero no
es idntico. Por ejemplo, la definicin de estructura dada con
anterioridad no necesariamente excluye a los subalternos de
influir en la direccin dada por el lder.
Comunicacin.
Koontz, Weihrich y Cannice (2012), afirman que la comunica-
cin es muy importante para la funcin de dirigir: consiste en la
236
Captulo X
transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siem-

pre y cuando el receptor comprenda la informacin.
Por su parte Aamodt (2010), afirma que para ser un emplea-
do, gerente, cliente o consultor eficiente, es esencial que se co-
munique de manera eficaz con los dems. Tener ideas, conoci-
mientos u opiniones es intil a menos que pueda comunicar
esos conceptos a otras personas. La mayor parte de la comuni-
cacin en las empresas se puede clasificar en cuatro tipos: co-
municacin ascendente, descendente, de negocios e informal.
Identidad.
En toda organizacin, pblica o privada, existe la necesidad de
contratar personal con ciertas caractersticas o para que desem-
pee un puesto determinado, con algunas habilidades a desa-
rrollar, los mltiples roles que desempean las personas as co-
mo las expectativas que derivan al pertenecer a un grupo.
La familia es el primer grupo al que pertenece la mayora de
las personas. stas tambin participan en distintos grupos a lo
largo de su existencia, empezando por sus compaeros de jue-
gos en la infancia, pasando por los compaeros de escuela en la
adolescencia, los equipos deportivos y los grupos sociales, hasta
llegar a los grupos laborales y sociales de los adultos (Hellriegel y
Slocum, 2009).
Afirma Arnold y Randall (2012), que se hace una distincin
entre la identidad personal, que representa cmo nos vemos a
nosotros mismos en relacin con otros en el mismo grupo social
y la identidad social, que son esos aspectos del autoconcepto
que pensamos tener en comn con otros miembros del mismo
grupo y que nos diferencia de los miembros de otros grupos.
Tenemos muchas identidades personales y sociales, dependien-
237
Captulo X
do de qu grupo social sea ms significativo para nosotros en

cierto momento o en cierta organizacin.
Satisfaccin del empleado.

Las facetas de la satisfaccin laboral que ms se han estudiado
son el salario, la supervisin, los compaeros de trabajo, el tra-
bajo y las oportunidades de ascenso. Se cree que hay tres face-
tas motivacionales para el compromiso organizacional: afectivo,
de continuidad y normativo (Aamodt, 2010, menciona a Meyer y
Allen, 1997).
Por otro lado Hellriegel y Slocum (2009), manifiestan que los
empleados adoptan actitudes ante su jefe, su sueldo, las condi-
ciones de trabajo, la posibilidad de conseguir una promocin, el
lugar donde se pueden estacionar, los compaeros de trabajo y
muchas ms. Algunas de estas actitudes son ms importantes
que otras porque mantienen una relacin ms estrecha con el
desempeo.
Robbins y Judge (2013), confirman, que cuando se habla de ac-
titudes de los empleados, por lo general se hace referencia a la
satisfaccin laboral, la cual describe un sentimiento positivo acerca
de un puesto de trabajo que surge de la evaluacin de sus caracte-
rsticas. Un individuo con alto nivel de satisfaccin laboral tiene
sentimientos positivos acerca de su puesto de trabajo, mientras
que alguien insatisfecho tiene sentimientos negativos.
Equipos de trabajo.
Un equipo de empleados puede definirse como un grupo de per-
sonas que trabajan juntas con un propsito comn, en el cual los
miembros tienen habilidades complementarias, el trabajo de ellos
es mutuamente dependiente y el grupo puede actuar a discrecin
238
Captulo X
a cerca de las tareas que se llevan a cabo Snell y Bohlander,

Aamodt (2010) afirma que de acuerdo con Devine, Clayton, Philips,
Dunford y Melner, (1999), Un equipo de trabajo es un conjunto de
tres o ms individuos que interactan de forma intensa para pro-
porcionar un producto, plan, decisin o servicio organizacional.
Clima organizacional.
El clima organizacional es un concepto en el mbito de la psico-
loga industrial/organizacional, el ambiente humano en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano, influye en la satisfaccin y por lo
tanto en la productividad. Cada organizacin tiene sus propias
caractersticas y propiedades. El ambiente interno en que se en-
cuentra la organizacin lo forman las personas que la integran.
Uribe, Patln y Garca (2015), mencionan a Forehand y Gil-
mer (1964), quienes definen el clima organizacional como un
conjunto de caractersticas percibidas por los trabajadores para
describir a una organizacin y distinguirla de otras, su estabili-
dad es relativa en el tiempo e influye en el comportamiento de
las personas en la organizacin.
Aunque resulta difcil precisar una nica definicin de clima,
afirma Brunet que, el clima organizacional est considerado co-
mo una medida perceptiva de los atributos organizacionales y
est definido como una serie de caractersticas que son percibi-
das a propsito de una organizacin y de sus unidades, y que
pueden ser deducidas segn la forma en la que la organizacin y
sus unidades actan, consciente o inconscientemente con sus
miembros (Brunet, 2011).
Por otra parte se tom la definicin de Hospinal (2013),
menciona a Rodrguez et al. (2007), quien cit a Litwin & Strin-
ger (1968), la cual seala que el clima organizacional es una pro-
239
Captulo X
piedad del ambiente organizacional descrita por sus miembros.

En este sentido, el clima organizacional origina productos de
efectos subjetivos percibidos del sistema formal, del estilo in-
formal de los administradores y de factores organizacionales.
Estos factores, afectaran las actitudes, creencias, valores y mo-
tivacin de las personas de la organizacin.
Percepcin.
Para Morris y Maisto (2009), Nuestros sentidos nos proporcio-
nan datos puros acerca del ambiente; a menos que interprete-
mos esta informacin, el mundo no sera otra cosa que, una con-
fusin tronante y zumbante. La percepcin consiste en descifrar
patrones significativos en la maraa de la informacin sensorial.
Otro concepto de percepcin es el citado por Hellriegel y
Slocum (2009), La percepcin es el proceso que siguen las per-
sonas para seleccionar, organizar, interpretar y responder a la
informacin que les llega del mundo que las rodea. Los emplea-
dos estn expuestos constantemente a una diversidad de infor-
macin, la cual se procesa en la mente de una persona y se or-
ganiza para formar conceptos relacionados con lo que se siente
o se experimenta.
Por su parte Robbins y Judge (2013), definen la percepcin
como: el proceso mediante el cual los individuos organizan e
interpretan las impresiones de sus sentidos, con la finalidad de
dar significado a su entorno.
Metodologa.
Este diagnstico sobre el clima organizacional en el Tribunal Su-
perior de Justicia del Estado de Durango (TSJEDGO), est basado
240
Captulo X
en la percepcin que los empleados tienen de su mbito laboral,

en las diferentes reas o juzgados del propio Tribunal.
La metodologa es la teora de los procedimientos generales
de investigacin que describen las caractersticas que adopta el
proceso general del conocimiento cientfico y las etapas en que
se divide ese proceso, desde el punto de vista de su produccin
y las condiciones en las cuales debe hacerse (Bernal, 2010).
Para Garca (2014), la metodologa de la investigacin des-
cribe con precisin los mtodos, las tcnicas y los instrumentos
que se aplicaran en el desarrollo de la investigacin.
Tipo de investigacin.
De acuerdo a Hernndez, Fernndez y Baptista (2010), el pre-
sente estudio es de tipo cuantitativo, ya que usa la recoleccin
de datos para probar hiptesis. Con base en la medicin num-
rica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de com-
portamiento y probar teoras.
Garca (2014) menciona que este enfoque trata de conocer
los hechos, procesos, estructuras y personas en su totalidad y no
midiendo los elementos: utiliza procedimientos que hacen me-
nos comparable la observacin en el tiempo y en diferentes cir-
cunstancias culturales, acercndose ms a la naturalidad: es de-
cir sin manipular ni estimular ningn elemento con respecto a la
realidad.
Poblacin y muestra.
La poblacin establece el objeto de estudio ya que de esta se
toma la informacin necesaria para el anlisis. Segn Bernal
(2010), quien menciona a Jany (1994), que poblacin es la tota-
lidad de elementos o individuos que tienen ciertas caractersti-
241
Captulo X
cas similares y sobre las cuales se desea hacer inferencia; o bien,

unidad de anlisis.
Para seleccionar una muestra, lo primero que hay que hacer
es definir la unidad de anlisis (individuos, organizaciones, pe-
ridicos, comunidades, situaciones, eventos, etc.). Una vez defi-
nida la unidad de anlisis se delimita la poblacin, afirma (Her-
nndez, et al. 2010).
La cantidad de 982 trabajadores constituyen el universo de
este trabajo, lo integran los empleados de base y confianza del
TSJEDGO, La muestra seleccionada para la aplicacin de la en-
cuestas en la presente investigacin se determin, fijando un
margen de error de 0.05 puntos, con un nivel de confianza de
95%. La frmula para determinar el tamao de la muestra segn
(Mnch y ngeles, 2011), es la siguiente:
Z 2
=
Ne2 + 2
Por lo que se obtiene una muestra de 276 trabajadores.
Instrumento de medicin.
El instrumento de medicin busca recabar informacin de las
dimensiones del CO, las cuales son: estructura, comunicacin,
capacitacin y desarrollo, trabajo en equipo, ambiente fsico y
cultural, identidad y liderazgo. El cuestionario aplicado fue pro-
puesto por Sotelo, Arrieta y Figueroa (2015), en el artculo de-
nominado: Medicin del CO gubernamental utilizando calidad
en el servicio como parmetro.
242
Captulo X
Resultados.
En este apartado, se muestran los resultados de la investigacin
realizada en el Tribunal Superior de Justicia del Estado de Du-
rango, acerca de las dimensiones del clima organizacional en las
organizaciones.
Una vez terminada la recoleccin y captura de la informa-
cin, se organiz y clasific de tal forma que proporcione una
amplia comprensin mediante grficas, el anlisis de los resulta-
dos, mediante los programas (SPSS) versin 22 y Microsoft Offi-
ce Excel 2013.
Los resultados se dividen en dos apartados: en la primer par-
te se exponen los datos generales del TSJEDGO, en el segunda
apartado los datos por cada una de las dimensiones de CO.
Descripcin de las caractersticas poblacionales del personal

encuestado y de las dimensiones del CO.
La distribucin del personal del TSJEDGO, donde se observa la
mayora del personal es operativo, es decir un 67%, mientras
que el 2% son consejeros, el 4% son directivos, el 13% son coor-
dinadores y el 14% mandos medios.
Como se puede observar que el 51% del personal es de base
confianza, mientras que el 34% es base sindicalizado, el 9% es
temporal y solo el 6% es de contrato.
En cuanto al nivel mximo de estudios, el 53% del personal
tiene licenciatura, el 26% cuenta con estudios de preparatoria,
el 12 % tiene estudios de maestra, el 5% tiene secundaria y solo
el 4% cuenta con doctorado.
243
Captulo X
En relacin a la distribucin por sexo, se observa que la ma-

yora es del sexo femenino y solo el 32% de la poblacin es del
sexo masculino. Se observa que la mayora del personal del
TSJEDGO, tiene laborando menos de 5 aos, el 22% tiene entre
10 y 15 aos, el 15% cuenta con una antigedad entre 6 y 10
aos, el 12% tienen entre 16 y 25 aos y el resto del personal
tiene laborando ms de 25 aos. El 29% del personal del TSJED-
GO, tiene entre 38 y 44 aos, el 24% est representado por el
personal entre 45 y 52 aos, el 18% representado por el perso-
nal de entre 31 y 37 aos, el 14% lo representan los que tienen
entre 24 y 30 aos, el 12% est representado por los que tienen
menos de 23 y el resto por el personal con ms de 53 aos.
Tabla 1. Resultados Generales por Dimensin del Clima Organizacional.
Dimensin Muy de De acuerdo Muy en En No

acuerdo desacuerdo desacuerdo contesto
Estructura 39.88% 50.82% 7.13% 1.97% 0.40%
Comunicacin 37.28% 43.94% 13.50% 5.14% 0.40%
Capacitacin 16.64% 33.58% 33.64% 15.98% 0.35%
y desarrollo
Trabajo en 44.08% 43.36% 8.72% 3.70% 0.40%
equipo
Ambiente 26.60% 44.40% 19.15% 9.58% 0.50%
fsico y
cultural
Identidad 40.73% 37.33% 16.38% 5.55% 0.40%
Liderazgo 40.88% 35.53% 15.78% 7.62% 0.40%
Fuente: Elaboracin propia en base a resultados obtenidos de la presente investi-

gacin.
En la dimensin de estructura, se aprecia que el 50.82% est de

acuerdo y el 39.88% muy de acuerdo, del total de personal en-
cuestado en el Tribunal Superior de Justicia, consideran que sus
funciones estn definidas, que es necesario el establecimiento de
244
Captulo X
reglas, ya que las normas de disciplina del TSJEDGO son adecua-

das, afirman que son de suma importancia los registros de la in-
formacin que se plasma y recaba en el TSJEDGO, ya que tanto los
procedimientos y registros ayudan a la realizacin de sus tareas.
En la dimensin de la comunicacin de describen los resul-
tados obtenidos y se puede observar que el 43.94% est de
acuerdo y el 37.28% est muy de acuerdo en que la comunica-
cin entre las reas de trabajo del TSJEDGO es clara, completa y
permanente; que origina la percepcin de una buena comunica-
cin entre subordinados y jefes y viceversa; esta comunicacin
hace posible la confianza entre compaeros de trabajo y hace
posible las reuniones de trabajo que evalan el cumplimiento de
los objetivos establecidos.
En la capacitacin y desarrollo, donde se muestra que el
33.64% del personal del TSJEDGO est en desacuerdo y el
15.98% est muy en desacuerdo en que la capacitacin que la
institucin ofrece va de acuerdo con la misin y los objetivos de
la misma, y con el hecho de que la institucin pregunte intereses
y necesidades de capacitacin, aseguran que la capacitacin que
se ofrece es obsoleta, afirman que sus responsabilidades les im-
piden recibir la capacitacin y necesitan para su desempeo y
que el Tribunal Superior de justicia solo ofrece cursos de capaci-
tacin bsica; mientras que el 33.58% estn de acuerdo y el
16.64% estn muy de acuerdo con la capacitacin que reciben.
Mientras que el 0.35% de la poblacin no respondi a alguna de
los cuestionamientos relacionados con la dimensin de capaci-
tacin y desarrollo.
En la dimensin de trabajo en equipo la cual muestra los si-
guientes datos: el 44.08% de la poblacin del TSJEDGO est muy
de acuerdo y el 43.36 est de acuerdo en que en el departamento
245
Captulo X
existe trabajo en equipo con los compaeros y se llevan perfecta-

mente bien, en la institucin tratan de hacer bien el trabajo en
equipo, que reconocen cuando tienen fallas y errores en el depar-
tamento y por ultimo cuenta con espritu de trabajo en equipo.
La dimensin de ambiente fsico y cultural del TSJEDGO, se
observa que en esta dependencia el 44.40% est de acuerdo y el
26.60% est muy de acuerdo en que las instalaciones y el espa-
cio de su departamento son adecuadas para desarrollar sus acti-
vidades, la limpieza en el rea de trabajo es frecuente, cuentan
con los materiales suficiente, equipo adecuado y mobiliario apto
para desarrollar sus funciones.
En la dimensin de identidad en el TSJEDGO, se observan los
siguientes datos el 40.73% est muy de acuerdo y el 37.33% est
de acuerdo en sentirse miembro de un equipo que se desempe-
a bien, adems se siente orgulloso de la organizacin, conside-
ran que hay lealtad de parte del personal hacia la institucin y
afirman que cada cual se preocupa hacia la organizacin.
En la dimensin de Liderazgo: el 40.88% del personal, est
de acuerdo y el 35.53% muy de acuerdo en que su superior se
preocupa porque se entienda bien el trabajo, pueden hablar
abiertamente y tiene la capacidad para ayudar, motivar y dirigir
proyectos personales, asimismo el superior es claro en la asigna-
cin y muestra inters en el resultado de las tareas, adems to-
ma en cuenta las aportaciones personales.
Resultados de la relacin entre las dimensiones del clima orga-

nizacional y las caractersticas poblacionales.
La prueba de independencia Chi-cuadrado nos ayuda a determi-
nar si existe alguna relacin entre variables. De este modo se
realiza un anlisis para determinar si los elementos de la estruc-
246
Captulo X
tura de la poblacin: puesto, tipo de contrato, mximo nivel de

estudios, sexo, antigedad y edad; tienen alguna relacin con las
dimensiones del clima organizacional: estructura, comunicacin,
cultural, identidad y liderazgo. De este anlisis se obtuvieron los
resultados presentados en la tabla 2.
Tabla 2. Resultados del anlisis de Chi-Cuadrado,

de la relacion que existe entre las Variables.
Trabajo
Capacitacin en
Columna 1 Columna 2 Estructura Comunicacin y Desarrollo equipo
a a a a
Pearson Chi- 14.146 19.548 23.662 12.510
Puesto
Square value
Sig. (2-tailed) .943 .076 .023 .406
Somers' d -.095
(symmetric) NA NA NA
a a a a
Tipo de Pearson Chi- 17.292 18.359 14.122 9.774
Contrato Square value
Sig. (2-tailed) .503 .031 .118 .369
Somers' d -.215
a a a a
Mximo Pearson Chi- 76.307 31.701 33.636 32.123
Nivel de Square value
Estudios
Sig. (2-tailed) .000 .002 .001 .001
Somers' d -.128 -.149 .136 -.169
(symmetric)
a a a a
Pearson Chi- 4.666 5.103 .163 2.056
Sexo
Square value
Sig. (2-tailed) .587 .164 .983 .561
Somers' d
(symmetric) NA NA NA NA
a a a a
Pearson Chi- 33.529 23.429 22.154 9.345
Antigedad
Square value
Sig. (2-tailed) .300 .075 .104 .859
Somers' d
a a a a
Pearson Chi- 37.718 18.132 16.909 12.139
Edad
Square value
Sig. (2-tailed) .157 .256 .324 .668
Somers' d
247
Captulo X
Columna 1 Columna 2 Ambiente Fsico y Cultural Identidad Liderazgo

a a
Pearson Chi- 38.781 24.948 21.362a
Puesto
Square value
Sig. (2-tailed) .029 .203 .617
Somers' d .066
(symmetric) NA NA
a a
Tipo de Con- Pearson Chi- 20.218 22.485 36.556a
trato Square value
Sig. (2-tailed) .321 .096 .006
Somers' d -.231
(symmetric) NA NA
Mximo Nivel Pearson Chi- 35.122a 73.106a 61.027a
de Estudios Square value
Sig. (2-tailed) .067 .000 .000
Somers' d -.210 -.244
(symmetric) NA
Pearson Chi- 7.556a 8.600a 7.410a
Sexo
Square value
Sig. (2-tailed) .272 .126 .285
Somers' d
Pearson Chi- 34.994a 19.483a 38.721a
Antigedad
Square value
Sig. (2-tailed) .243 .773 .132
Somers' d
Pearson Chi- 22.899a 22.899a 13.497a
Edad
Square value
Sig. (2-tailed) .819 .819 .970
Somers' d
Fuente: Elaboracin propia en base a resultados obtenidos de la presente investi-

gacin.
De los resultados obtenidos en el anlisis realizado, se despren-

de que, el puesto es independiente de la dimensin del CO de
estructura ya que se obtuvo un resultado de 0.943 muy superior
al Sig. Asinttica que es de 0.05, de igual forma, la dimensin del
clima organizacional de comunicacin, trabajo en equipo, iden-
tidad y liderazgo son independientes de puesto.
248
Captulo X
El tipo de contrato y las dimensiones del CO de estructura,

cultural e identidad son independientes ya que se obtuvo un
resultado de 0.503, 0.118, o.369, 0.321 y 0.096 respectivamen-
te, el cual es mayor que el Sig. Asinttica que es de 0.05.
Por lo que respecta a mximo nivel de estudios, solo es in-
dependiente con la dimensin del CO de ambiente fsico y cultu-
ral ya que se obtuvo un resultado de 0.067, el cual es mayor,
comparado con el Sig. Asinttica de 0.05.
Las caractersticas de la poblacin de sexo, antigedad y

edad con independientes con todas las dimensiones del CO, de-
bido a que los resultados obtenidos son mayores al Sig. Asintti-
ca de 0.05, los resultados ms altos oscilan entre 0.983 y 0.561,
los resultados intermedios oscilan entre 0.560 y 0.104, mientras
que el resultado ms bajo es el de antigedad comparado con la
dimensin de comunicacin, saliendo un resultado de 0.075,
pero aun as se consideran que las variables son independientes,
ya que este resultado es mayor que el 0.05 que corresponde al
Sig. Asinttica, usado en investigacin.
Los resultados que salieron menores que el Sig. Asinttica se

analizaran por separado para observar las posibles causas de ese
resultado: Como se observa en la tabla 2, en la relacin entre las
variables de puesto y la dimensin de capacitacin y desarrollo
del CO, se obtiene un resultado de 0.023 de la significacin asin-
ttica, la cual es menor que 0.05, por lo tanto existe relacin
entre ambas variables. Si el somersd simtrico es diferente de
cero, como se observa en la tabla 2 significa que la asociacin
entre las variables es causal, y como el resultado presenta un
signo negativo es inversamente proporcional.
249
Captulo X
La relacin entre las variables de puesto y la dimensin de

ambiente fsico y cultural de acuerdo a los resultados obtenidos
en la tabla 2, se puede identificar un valor de 0.029 de Significa-
cin asinttica, inferior a 0.05 lo que nos indica que existe rela-
cin entre ambas variables, adems, en la tabla 2 se observa que
el resultado de Somersd simtrica es diferente de cero, y que
adems tiene signo positivo, significa que la asociacin entre
ambas variables es causal y su relacin es directamente propor-
cional.
Como se observa en la tabla 2, en la relacin entre las varia-
bles de tipo de contrato y la dimensin de comunicacin del CO,
se obtiene un resultado de 0.031 de la significacin asinttica, la
cual es menor que 0.05, por lo tanto existe relacin entre las
variables. Y el somersd simtrico es diferente de cero, como se
observa en la tabla 8.2 significa que la asociacin entre las va-
riables es causal, y como el resultado presenta un signo negativo
es inversamente proporcional.
Se observa en la tabla 2, en la relacin entre las variables de
tipo de contrato y la dimensin de liderazgo del CO, se obtiene
un resultado de 0.006 de la significacin asinttica, la cual es
menor que 0.05, por lo tanto existe relacin entre las variables.
Y el somersd simtrico es diferente de cero, como se observa
en la tabla 2 significa que la asociacin entre las variables es
causal, e inversamente proporcional, debido a que el resultado
presenta un signo negativo.
En el anlisis de las variables de mximo nivel de estudios y
la variable del CO de estructura, como observa en la tabla 2, se
determina que existe relacin ya que el resultado obtenido en la
Significacin Asinttica es Cero, menor que el promedio utiliza-
do en investigacin de 0.005, as mismo el Somersd Simtrico,
250
Captulo X
como se observa en al tabla 2, es diferente se cero y con signo

negativo, lo cual nos indica influencia causal e inversamente
proporcional.
mximo nivel de estudios y la dimensin de comunicacin del
CO, se obtiene un resultado de 0.002 de la significacin asintti-
ca, la cual es menor que 0.05, por lo tanto existe relacin entre
las variables. Y el somersd simtrico es diferente de cero, como
se observa en la tabla 2, significa que la asociacin entre las va-
riables es causal, e inversamente proporcional, debido a que el
resultado presenta un signo negativo.
mximo nivel de estudios y la dimensin de capacitacin y desa-
rrollo del CO, se obtiene un resultado de 0.001 de la significacin
asinttica, la cual es menor que 0.05, por lo tanto existe relacin
entre las variables. Y el somersd simtrico es diferente de cero,
como se observa en la tabla 2, esto nos indica que la asociacin
entre las variables es causal, y directamente proporcional, debido
a que el resultado se presenta con un signo positivo.
En el anlisis de las variables de mximo nivel de estudios y la
variable del CO de trabajo en equipo, como observa en la tabla 2,
se determina que existe relacin ya que el resultado obtenido en
la Significacin Asinttica es 0.001, menor que el promedio utiliza-
do en investigacin de 0.005, as mismo el Somersd Simtrico,
como se observa en al atabla 2, es diferente se cero y con signo
negativo, lo cual nos indica influencia causal e inversamente pro-
porcional, es decir que el mximo nivel de estudios si influye en la
dimensin del CO trabajo en equipo.
251
Captulo X
Conclusiones.
Toda organizacin busca alcanzar sus objetivos y metas planea-
das, para poder lograrlo debe de coordinar muy bien sus recur-
sos con los que cuenta, saber administrarlos correctamente.
Quiz uno de los recursos ms importantes en cualquier institu-
cin es y seguir siendo el elemento humano, el cual basa su
importancia en las relaciones humanas cuyo objetivo es la ma-
yor productividad de la fuerza de trabajo en las organizaciones.
Para cumplir con el objetivo fijado en este trabajo de inves-

tigacin, de analizar la percepcin del clima organizacional (CO)
en sus diferentes dimensiones que se vive en el Tribunal Supe-
rior de Justicia del Estado de Durango (TSJEDGO), se concluye lo
siguiente:
Para la pregunta nmero 1, cmo percibe el clima organizacio-

nal en sus diferentes dimensiones, conforme al planteamiento
de preguntas realizado en esta investigacin y tomando en con-
sideracin los resultados obtenidos, se llega a las siguientes con-
clusiones:
Las caractersticas poblacionales, tomando como base el

personal encuestado, en cuanto al puesto, tiene una distribu-
cin de la siguiente forma, en orden ascendente: el rea con
menos personal es el de los consejeros, luego el personal direc-
tivo, le siguen los coordinadores, luego los mandos medios y por
ltimo el rea que cuenta con ms personal, el del personal ope-
rativo que cuenta con 188 trabajadores o sea el 67.1% del per-
sonal encuestado.
252
Captulo X
El tipo de contrato tiene la siguiente distribucin: predomi-

nan los que tienen contrato de base confianza con un poco ms
de la mitad del personal encuestado, con un total de 144 traba-
jadores y luego los que son de base sindicalizado, 94 personas,
el resto los que tienen contrato temporal y los que cuentan con
contrato de honorarios.
El mximo nivel de estudios, los porcentajes mayores son de
los que tienen licenciatura un 52.9% con un total de 148 traba-
jadores, con preparatoria el 25.7%, con un total de 72 personas,
y maestra el 12.5%, mientras que los que cuentan con doctora-
do el porcentaje es muy bajo.
Clasificacin por sexo, la gran mayora del personal son mu-
jeres, el 67.9% de la poblacin son mujeres, es decir 190 y el res-
to 90 personas representa el 32.1% son hombres.
En cuanto a la antigedad, el personal con menos tiempo labo-
rando, es decir el rango que cuenta con ms trabajadores, es el
que tiene menos antigedad, es decir entre 0 y 5 aos con un total
de 84 trabajadores, mientras que 62 son los que tienen entre 10 y
15 aos, seguido de los que tienen entre 5 y 10 aos con un total
de 41 personas, luego los que tienen entre 15 y 20 aos con 35
empleados, seguido de los que tienen de 20 a 25 con una pobla-
cin de 33 trabajadores y los 25 restantes con ms de 25 aos.
En la distribucin por edad vemos que el mayor nmero de
trabajadores est en el rango de entre 38 y 44 aos, con 80 tra-
bajadores; seguido de los que tienen entre 45 y 52 aos con un
total de 66 empleados, luego los que tienen entre 31 y 37 aos
con 51 personas; luego los que tienen entre 24 y 30 aos, con 40
elementos; y el resto con ms de 50 aos solo hay 34 personas.
En lo que representa en la dimensin de estructura, y dado
que la percepcin del personal de la institucin es alta tanto en la
253
Captulo X
cantidad de registros necesarios para apoyar la realizacin de mis

tareas, como los procedimientos ayudan a la realizacin de mis
tareas, as como las normas de disciplina estn adecuadas para
que las funciones y responsabilidad estn claramente definidas,
tambin consideran estar de acuerdo en el establecimiento de re-
glas y la informacin plasmada y recabada por la institucin.
La dimensin de comunicacin la percibe el personal de la
institucin de la siguiente forma: el personal tienen confianza en
sus compaeros de trabajo, adems existe una comunicacin
excelente entre jefes y subordinados y viceversa, entre reas de
trabajo la comunicacin es clara, completa y permanente, ade-
ms se analiza constantemente si el trabajo se est llevando
conforma a los objetivos planeados, el resultado de esta dimen-
sin es bueno, y ayuda a que el trabajo en equipo sea eficiente.
Al existir una comunicacin multidireccional, la institucin brin-
da un clima de satisfaccin para que el personal desempee
adecuadamente sus actividades.
La percepcin que tiene el personal sobre la dimensin de
capacitacin y desarrollo, est bajo los siguientes cuestiona-
mientos: parte del personal asegura que sus responsabilidades
le impiden recibir la capacitacin que necesita para su desem-
peo, tambin est dividido el personal que opina que la capaci-
tacin es obsoleta, sin embargo la mayora opina que la capaci-
tacin que se ofrece la institucin es obsoleta.
La dimensin de trabajo en equipo tiene una excelente re-
presentacin en la institucin, el personal sabe reconocer cuan-
do existen fallas y errores en el departamento, siempre se trata
de hacer bien el trabajo en equipo, el personal tiene buena rela-
cin con sus compaeros de rea, as como con las dems reas,
generalmente segn la percepcin que tienen el personal sobre
254
Captulo X
el trabajo en equipo, este se desarrolla en buena forma, por lo

que existe un buen espritu de trabajo en equipo.
La dimensin de ambiente fsico y cultural, la mayor parte
del personal de la institucin afirma que cuenta con los materia-
les suficientes para realizar sus actividades, la mayora del per-
sonal afirma que el espacio en el que se desempea es el ade-
cuado, cmodo y limpio ya que se lleva a cabo la limpieza cons-
tantemente, el personal afirma que el departamento en que
desempean sus actividades cuenta con las instalaciones ade-
cuadas, que adems en el departamento se cuenta con el equi-
po necesario y que el mobiliario existente es el adecuado.
La percepcin del personal respecto a la dimensin de iden-
tidad es muy favorable, ya que consideran que existe lealtad de
parte del personal hacia la institucin, la gran mayora se siente
parte importante de la institucin, adems sienten orgullo el
pertenecer a esta organizacin, y por ltimo, la mayora est en
desacuerdo si cada cual se preocupa por sus propios interesas,
en general la percepcin de la identidad es alta, o buena para la
institucin ya que tiene la seguridad de que su personal se sien-
te parte de ella, dando como resultado un excelente desempeo
en sus actividades, ya que si el personal est cmodo fsica y
anmicamente y satisfecho de pertenecer a la institucin su
desempeo debe ser excelente.
La percepcin que tiene el personal de la dimensin de lide-
razgo es buena ya que la mayora del personal piensa que su jefe
es claro en la asignacin de tareas, que cuenta con la capacidad
de ayudar, motivar y dirigir proyectos de personas, la gran ma-
yora afirma que su superior se preocupa porque el personal en-
tienda bien su trabajo, adems que toma en cuenta las aporta-
ciones del personal y desde luego que muestra inters por el
255
Captulo X
resultado de las tareas, en general existe un liderazgo excelente,

existe tolerancia, respeto armona entre el personal , que es el
resultado de un buen manejo de la dimensin de liderazgo.
Para la pregunta nmero 2, Cules son las dimensiones del cli-
ma organizacional mejor evaluados que existen en el Tribunal
Superior de Justicia del Estado de Durango.
Por otra parte la comparacin mediante Chi cuadrada, de las
variables de las caractersticas poblacionales con las variables de
las dimensiones del clima organizacional, que alcanzaron un re-
sultado mayor a 0.05, que estadsticamente hablando son no
significativo, es decir no existe relacin alguna, siendo la gran
mayora; las variables que si se relacionan entre ellas, son las
siguientes: puesto con capacitacin y desarrollo y con ambiente
fsico y cultural, as como tipo de contrato con comunicacin y
con liderazgo, adems mximo nivel de estudios que se relacio-
na con estructura, comunicacin, capacitacin y desarrollo, tra-
bajo en equipo, identidad y liderazgo.
Para la pregunta general, por las anteriores conclusiones ex-
puestas, se puede llegar a contestar la pregunta general de in-
vestigacin: cul es la percepcin del personal en el Tribunal
Superior de Justicia del Estado de Durango?
Con la cual podemos contestar, en conclusin, los resultados
obtenidos de la percepcin de las dimensiones del clima organi-
zacional, se reflejan porcentajes muy altos ya que en promedio
estn entre 90.7 de porcentaje el ms alto, aunque en el rengln
de capacitacin y desarrollo est bajo, se maneja un 50.22 de los
muy de acuerdo y de acuerdo, el promedio general es de un
74.44 en los dos rubros importantes, que son los que demues-
tran que existe una percepcin del CO adecuada.
256
Captulo X
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258
Captulo XI
ISBN: 978-607-503-181-1 Captulo XI
LA RELEVANCIA DEL LIDERAZGO

DIRECTIVO EN LA CALIDAD EDUCATIVA
Roberto Godnez Lpez / Jos Enrique Luna Correa / Mario Jess Aguilar Camacho
Resumen.
En la siguiente investigacin razgo transformacional de
se analiza el fenmeno que la Kouzes & Posner para la ope-
relacin que existe entre el racionalizacin de la variable
estilo de liderazgo que se liderazgo, se realiza un anli-
ejerce en instituciones de sis de resultados utilizando el
educacin bsica en la zona software SPSS, y se concluye
escolar de Celaya con los ni- que existe evidencia estads-
veles de calidad de estos tica que apoya la hiptesis
mismo centros educativos a del investigador, concluyn-
partir de los resultados lo- dose que la variable Lideraz-
grados por la prueba enlace, go esta correlacionada con la
siendo esta una investigacin variable Calidad, sin embargo
con un enfoque cuantitativo el nivel de correlacin encon-
con un alcance correlacional, trado es bajo.
se utiliza el modelo de Lide-
Palabras clave: Transformacional, enlace.
259
Captulo XI
Introduccin.
La administracin educativa, como disciplina, es un campo de
investigacin relativamente reciente, de ah que an no exista
suficiente consenso que unifique los criterios en torno a su defi-
nicin, as como a la delimitacin de los elementos que la con-
forman; sin embargo, la mayora de los estudios comparte la
idea de que una organizacin educativa responde a los mismos
principios de cualquier otra organizacin, por lo cual, se deduce
que esto se hace extensivo tambin a los principios referidos a la
administracin. De hecho, el mismo Henri Fayol (1916), uno de
los pioneros de la administracin, sealaba que las funciones y
elementos de la administracin eran inherentes a toda organi-
zacin, incluyendo, entonces, las de ndole educativa.
Los nuevos paradigmas institucionales que contemplan una
mayor autonoma de los establecimientos educativos, implican
un cambio radical en la funcin de director de escuela, a quien
ahora se exige asumir su cargo, no slo como un paso dentro de
una carrera, sino como una posicin moral, intelectual y funcio-
nal desde la cual tiene la posibilidad de conducir un estableci-
miento y de imprimirle una direccin. Ms que administrativos
se requiere de personas capaces de dirigir y que sean, a la vez,
eficientes organizadores.
La actual poltica educativa, en el mbito de la gestin esco-
lar, pretende impulsar e implementar la calidad y la innovacin
en la prctica educativa y sta requiere del liderazgo acadmico
del directivo en quien recae principalmente el compromiso de
cumplir con la misin que la sociedad le confiere (Murillo, 2004).
260
Captulo XI
La mayora de las investigaciones en este tema coinciden,

evidencian y concluyen que el comportamiento y la actitud de la
persona que asume las funciones de direccin en las institucio-
nes educativas es un elemento toral que determina la existen-
cia, la calidad y el xito de los procesos de cambio en la institu-
cin, por tanto, el ejercicio del liderazgo, la profesionalizacin de
los directores escolares, el desarrollo de competencias directivas
y el desempeo profesional han de desarrollarse a travs del
estudio formal, la capacitacin, el ejercicio del cargo, la dedica-
cin exclusiva o cuasi exclusiva y la continuidad. Si estos ele-
mentos se integran y conjugan desde un enfoque o modelo de
liderazgo han de tener como resultado el alcance de la calidad,
la participacin, la sinergia y el buen desempeo profesional
que exige la direccin de las instituciones escolares y las de-
mandas sociales.
Estos resultados han motivado una serie de investigaciones

que han permitido identificar una diversidad de estilos de lide-
razgo, entre ellos, el estilo transformacional que es considerado
como el ms adecuado para los contextos educativos actuales,
ya que ste vislumbra a las escuelas como organizaciones que
aprenden y favorecen la construccin de metas comunes y com-
partidas. Este estilo contribuye a crear una nueva cultura escolar
mediante la clarificacin de la visin, la comunicacin pblica de
la visin y misin de la escuela, el empleo de smbolos y rituales
para expresar el valor de la cultura, y compartir el poder y la
responsabilidad con los dems (Leithwood & Jantzi, 1999).
Muchas organizaciones educativas, en la actualidad, ya

cuentan o estiman pertinente incorporar algn modelo o enfo-
que de liderazgo en sus instituciones desde la figura del director,
con el propsito de mejorar las comunidades educativas. Este
261
Captulo XI
valor agregado es un referente necesario para el desarrollo de

las escuelas del Siglo XXI, caracterizado por la globalizacin y los
cambios continuos, que demanda los tiempos nuevos y la socie-
dad para lograr la transformacin, la innovacin, la calidad y la
competitividad.
Las aportaciones que brinda la administracin a la direccin

escolar, tienen relacin con que sta provee las habilidades de
carcter organizativo, operativo y funcional de la gestin y, en
contraste, el liderazgo aporta las habilidades para crear un buen
ambiente o clima laboral, participativo, eficaz y de xito, por lo
que se puede concluir que la administracin o gestin y el lide-
razgo son complementarios para la conformacin de un perfil de
directivo escolar eficaz y eficiente.
En la siguiente investigacin se analiza el fenmeno que la

relacin que existe entre el estilo de liderazgo que se ejerce en
instituciones de educacin bsica en la zona escolar de Celaya
con los niveles de calidad de estos mismo centros educativos a
partir de los resultados logrados por la prueba enlace, siendo
esta una investigacin con un enfoque cuantitativo con un al-
cance correlacional, se utiliza el modelo de Liderazgo transfor-
macional de Kouzes & Posner para la caracterizacin y operacio-
nalizacin de la variable liderazgo, se realiza un anlisis de resul-
tados utilizando el software SPSS, presentndose la estadstica
descriptica de alguna variables demogrficas, as como un anli-
sis estadstico aplicando el algoritmo para determinar el coefi-
ciente de correlacin de Pearson debido a que la naturaleza de
las variables presentaron un comportamiento normal y se con-
cluye que existe evidencia estadstica que apoya la hiptesis del
investigador, concluyndose que la variable Liderazgo esta co-
262
Captulo XI
rrelacionada con la variable Calidad, sin embargo el nivel de co-

rrelacin encontrado es bajo.

El informe Delors (1996) a la UNESCO cita categricamente que
la investigacin y la observacin emprica muestran que uno de
los principales factores de la eficacia escolar, si no el principal,
es el director del centro. Un buen directivo, capaz de organizar
un trabajo en equipo eficiente, y valorado como competente y
abierto, consigue introducir mejoras cualitativas en su centro.
Por tanto, hay que velar para que la direccin de los centros es-
colares sea confiada a profesionales cualificados.
La investigacin escolar ha destacado la importancia de la di-
reccin escolar como un factor clave en la eficacia, de esta for-
ma se valida la idea generada por la experiencia de que no es
posible una buena escuela sin una buena direccin al frente,
y aunque no se ha encontrado qu estilo o modelo directivo es
el ms adecuado para todos, s se ha demostrado la importancia
de ejercer un liderazgo educativo ms que organizativo.
El liderazgo hace una diferencia importante en la calidad y
los resultados del proceso escolar, al parecer depende de la per-
sona y no del centro o institucin. Un buen directivo es aquel
que es capaz de unir a la comunidad, de entusiasmarla en torno
a un proyecto comn y de implicar a todos en las decisiones.
El acceso a la funcin de director de las escuelas de educa-
cin bsica en nuestro pas se da, con frecuencia, en funcin de
la antigedad en ejercicio de la docencia o en servicio a la insti-
tucin, a puntajes escalafonarios, a relaciones familiares de
263
Captulo XI
dueos con perfiles bajos de formacin en direccin escolar, a

caractersticas personales de experiencia y contratacin y a pre-
bendas polticas o sindicales.
En la gestin educativa se observan deficiencias derivadas de
una poltica educativa que privilegia el cumplimiento administra-
tivo de parte de los directivos escolares, exceso de papeleo y
de entrega de buenos resultados acadmicos a toda costa; esto
genera, en sobradas ocasiones, la tentacin de simular y alterar
la documentacin acadmica o administrativa para no ser san-
cionado, o bien, no cumplir o alcanzar las metas propuestas
por las autoridades educativas, para conseguir los tan preciados
incentivos de promocin o bonos de calidad, ms all del de-
ber de exigir o impulsar comunidades educativas slidas, parti-
cipativas y conscientes de su funcin educativa y social.
El escenario educativo actual en nuestro pas es poco alen-
tador; por un lado, los resultados de las pruebas estandarizadas
nacionales e internacionales nos posicionan y evidencian en los
ltimos lugares en competitividad, aprendizajes bsicos, efica-
cia, eficiencia y calidad; por otro lado, las estructuras educativas
no responden a la realidad actual ni a las necesidades que de-
manda la nueva sociedad en pos del desarrollo de competencias
e innovacin; en su lugar, se vislumbran, aunque con pobres es-
fuerzos impulsados por las ltimas reformas educativas, estruc-
turas anquilosadas y dirigidas por personal que no cuenta con
formacin de punta y perfiles pertinentes para el desarrollo de
competencias directivas.
Desde el planteamiento sealado con antelacin, este traba-
jo tuvo el propsito de investigar el fenmeno del liderazgo
desde el estamento del director escolar en su ser y quehacer,
como figura toral y protagnica de los centros escolares, y como
264
Captulo XI
artfice y propulsor de la innovacin y transformacin de la edu-

cacin.
Objetivos.
El propsito de la presente investigacin que fue el de realizar un
estudio sobre los perfiles y liderazgo con que se desempean los
directivos de las instituciones oficiales y particulares que integran
la zona escolar x, desde los enfoques y tipologas de liderazgo
transformacional, especficamente utilizando el modelo de James
M. Kouzes y Barry Z. Posner, y establecer un diagnstico del perfil
de liderazgo que predomina en la zona escolar para correlacionar-
lo con los desempeos, la calidad y la eficiencia.
Objetivo General.
Determinar la relacin entre el liderazgo de los directores de las
instituciones educativas que conforman la zona escolar x de
secundarias oficiales y particulares de Celaya y sus inmediacio-
nes, basado en la teora de Kouzes y Posner, y correlacionarlo
con la calidad y la eficiencia.
Marco terico.
Modelo de Liderazgo Transformacional.
Actualmente se habla de un nuevo liderazgo: el transforma-
cional que aparece en la reconceptualizacin de los aos ochen-
ta, un liderazgo carismtico, visionario, transformativo, ms fle-
xible e inclusivo, comunitario y democrtico. El que en lugar de
acentuar la dimensin de influencia en los seguidores o en la
gestin, se enfoca en la lnea de ejercer el liderazgo mediante
265
Captulo XI
significados (visin, cultura, compromiso, etc.) de un modo

compartido con los miembros, imbuyndolos en un sentido ms
alto a los propsitos inmediatos.
Este liderazgo, segn las investigaciones realizadas por
Leithwood y Jantzi (1999), es el ms idneo para organizaciones
que aprenden, ya que favorece las metas comunes y comparti-
das. Adems promueve el compromiso colectivo hacia una re-
novacin regular de las metas y valores de la organizacin e im-
pulsa modos y procedimientos ms efectivos y eficientes para
llevar a cabo los procesos.
La tendencia a moverse ms all de modelos tcnicos, jerr-
quicos y racionales para ir hacia enfoques que enfatizan las face-
tas culturales, morales, simblicas del liderazgo se refleja, parti-
cularmente en torno a los aos 90, en la nocin de liderazgo
transformador, una concepcin originada en el campo empresa-
rial y trasladado pronto al mbito educativo.
Central a esta concepcin es, entre otras, la consideracin
de que el lder articula una visin para la organizacin, la comu-
nica a los dems y logra de ellos asentimiento y compromiso. El
lder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los
miembros de la organizacin y se orienta a transformar las
creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, pues no
solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura
de la organizacin en orden a cambiarla.
Para describir este tipo de liderazgo contamos con dos gran-
des conceptualizaciones: mientras que autores como (Burns,
1978) o (Bass, 1985), desde el campo no educativo, desarrollan
la imagen transformativa como un estadio superior del
transaccional; desde el mbito educativo, Leithwood y su
equipo (1999), la presentan como una superacin del liderazgo.
266
Captulo XI
Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978),

pero es Bass (1985) quien recoge el planteamiento de Burns y lo
operativiza para generar la lnea de investigacin en torno a lo
que se ha llamado Liderazgo Transformacional, a pesar de que
algunos puristas del idioma, han sealado que la traduccin co-
rrecta sera transformador o en su defecto transformativo.
Segn Bryman (1996), el liderazgo transformacional se sita
dentro de los nuevos enfoques sobre el liderazgo, con una con-
notacin orientada a la participacin y flexibilidad en la organi-
zacin. Abandonando las teoras del superhombre y su fuente
de influencia se centra ms en dar significado a la tarea. De este
modo, la visin, la cultura y el compromiso pasan a ser sus di-
mensiones tericas ms esenciales.
El lder transformacional tiene xito al cambiar la base moti-
vacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevar-
la al compromiso. Los lderes transformacionales elevan los de-
seos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que
a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En
vez de responder al auto-inters inmediato de los seguidores
como resultado del palo o la zanahoria, los lderes transforma-
cionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de te-
mas claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan
la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde
los intereses para la existencia hacia intereses para logros, cre-
cimiento y desarrollo (Burns, 1978).
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales lderes logran es-
tos resultados en una o ms de las siguientes maneras: son ca-
rismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspi-
racin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer
las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden es-
267
Captulo XI
timular intelectualmente a sus subordinados. Estos factores re-

presentan los cuatro componentes bsicos del liderazgo trans-
formacional.
Kennet Leithwood (2004) y su equipo (1999), en el Centro
para el Desarrollo del Liderazgo en el Instituto de Estudios de
Educacin de Ontario, son quienes han relacionado mejor la
modalidad transformacional como la adecuada al movimiento
de las organizaciones educativas que aprenden.
Leithwood (1994), estima que ante los desafos en que se
encuentran las escuelas y a los que debern enfrentarse en el
futuro, el liderazgo instructivo se ha ido agotando y ha queda-
do insuficiente, siendo ms adecuada la imagen transformado-
ra: esta teora es potencialmente ms poderosa y sugestiva
como descripcin de liderazgo eficiente en el contexto de rees-
tructuracin de la escuela, afirma. El liderazgo instructivo era
coherente con el movimiento de eficacia escolar, donde la su-
pervisin pedaggica era una estrategia de control de las prcti-
cas docentes; pero ahora precisamos, ms bien, estrategias de
compromiso, y no limitarse a nivel de aula (cambios de primer
orden) sino hacer frente a cambios estructurales y organizativos
(segundo orden), como pretende el movimiento de restructura-
cin de la escuela.
Todo ello hace que se requiera un liderazgo en coherencia
con el desarrollo y aprendizaje de la organizacin (visin com-
partida, culturas de trabajo colaborativas, distribucin de las
funciones del liderazgo, profesionalizacin de los profesores),
sobre las que no entraba el liderazgo.
En sntesis podemos sealar que Leithwood ha subrayado,
en paralelo a Bass, la necesidad de pasar del liderazgo, como
aquel que hace transacciones en un contexto cultural dado,
268
Captulo XI
por una orientacin transformadora que altere el contexto cul-

tural en que trabaja la gente.
Kouzes & Posner (2000) al observar con detenimiento el
proceso dinmico del liderazgo mediante el anlisis de casos y
encuestas, reconocieron cinco prcticas fundamentales a travs
de las cuales los lderes logran realizar cosas extraordinarias. El
modelo del liderazgo cobr vida, carcter y color cuando empe-
zaron a escuchar historias de personas corrientes que obtenan
logros fuera de lo comn. Encontraron que los lderes que estu-
diaron eran capaces de llevar acabo las cinco prcticas siguien-
tes:
1. Desafiar los procesos.

2. Inspirar una visin compartida.
3. Habilitar a los dems para que acten.
4. Modelar el camino.
5. Dar aliento al corazn.
Los autores desarrollaron su modelo terico basados en eviden-

cias prcticas en distintas culturas y pases. Su instrumento In-
ventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) se desarroll bajo li-
neamientos metodolgicos cientficos, bajo parmetros de con-
fiabilidad, validez y estandarizacin (Kouzes & Posner, 1995).
Metodologa.
Se seleccion un mtodo cuasi experimental con el fin de estu-
diar la relacin entre el resultado en el que se estudi la relacin
planteada. En el diseo, se contempl recabar informacin de
los directivos y docentes representativos por medio de un cues-
269
Captulo XI
tionario de 32 reactivos. Los resultados se usaron para estable-

cer el nivel de liderazgo y su relacin con la calidad educativa;
este elemento fue tomado como referente mediante un compa-
rativo de resultados de los ltimos cinco aos de la prueba Eva-
luacin de Logros Acadmicos en Centros Escolares (ENLACE) de
cada una de las instituciones, motivo de este estudio.
La Hiptesis de investigacin que se plate es que el lideraz-
go que se ejerce en los centros educativos de nivel bsico esta
correlacionado con la calidad del centro educativo de nivel bsi-
co.
Definicin de variables.
En esta investigacin se consideraron estas dos variables; por un
lado, el liderazgo como variable independiente; y la calidad, co-
mo variable dependiente.
Para la investigacin, el liderazgo a estudiar comprendi las
siguientes dimensiones:
1. Desafiar el proceso: Implica salir a la bsqueda de oportunidades

que presenten el desafo de cambiar, crecer, innovar y mejorar; as
como experimentar, correr riesgos y aprender de errores que se
producen.
2. Inspirar una visin compartida: Significa imaginar un futuro edifi-
cante y ennoblecedor y reunir a otros en una visin comn ape-
lando a sus valores, intereses, esperanzas y sueos.
3. Habilitar a los dems para que acten.Es fomentar la colabora-
cin mediante la promocin de metas cooperativas y la genera-
cin de confianza as como fortalecer a las personas mediante la
cesin de poder, la posibilidad de eleccin, el desarrollo de la
competencia, la adjudicacin de tareas crticas y del ofrecimiento
de apoyo.
270
Captulo XI
4. Modelar el camino. Significa dar el ejemplo comportndose en

formas coherentes con los valores compartidos y obtener peque-
os triunfos que promueven el progreso firme y generan com-
promiso.
5. Dar aliento al corazn. Es reconocer las contribuciones individua-
les al xito de cualquier proyecto as como tambin celebrar los
logros del equipo en forma regular.
1. La medicin que se hizo de la variable de liderazgo se realiz a tra-
vs del instrumento de Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL),
de Kouzes y Posner.
Para la Variable Calidad se tom como referencia la prueba EN-

LACE que es un instrumento que constituye una serie de proce-
sos tanto de evaluacin de resultados como de calidad educati-
va y por lo tanto, la transparencia de los procedimientos que se
llevan a cabo en estos procesos son custodiados por la sociedad
para su efectividad y cumplimiento de objetivos.
ENLACE es el instrumento censal de diagnstico ms impor-
tante que existe en nuestro pas, se aplica en educacin bsica
para evaluar las asignaturas de espaol y matemticas y una
tercera materia rotativa. En educacin media superior se aplica
para evaluar en qu medida los jvenes que egresan de educa-
cin bsica son capaces de hacer transferencia y aplicacin de
conocimientos y habilidades a la vida cotidiana.
Enlace se aplica en Educacin Bsica, en todas las escuelas
primarias y secundarias del pas, tanto pblicas como privadas.
Desde su implementacin en 2006, la prueba se realiza cada ao
en los ltimos cuatro grados de primaria, as como en el ltimo
grado de secundaria y, a partir de 2009, la evaluacin se lleva a
cabo en todos los grados de secundaria.
271
Captulo XI
Sujeto-muestra.
Se elabor la lista de los centros educativos para tipificarlos y
clasificarlos de acuerdo a algunas variables importantes como su
ubicacin urbana, suburbana, edad de la institucin, tamao,
nivel social, pblico o privado, poblacin escolar, grupos que
atiende, cantidad de profesores, todos ellos para obtener un
perfil general de las instituciones, objeto de la investigacin.
Una vez elaborada la lista de centros escolares con un perfil
general de sus caractersticas, se procedi a realizar una primera
visita a cada una de las instituciones para entrevistarnos con el
equipo directivo y presentar el trabajo de campo a llevar a cabo.
Otro elemento tratado en la entrevista de objetivo y solicitud,
fue el de indicar sobre el aspecto tico de la investigacin que
considera el derecho a la privacidad o la proteccin a la identi-
dad de las personas y las instituciones.
En este primer encuentro con los directivos se dej en claro
sobre el uso acadmico y estadstico que se le dara a la infor-
macin, adems, se manifest que los nombres de las personas
y de los centros educativos no iban a ser explcitos sino que se-
ran identificados con un elemento numrico; esto con la inten-
cin de que las instituciones educativas pudieran consentir vo-
luntariamente y con agrado en colaborar para la realizacin de
la investigacin.
La poblacin o muestra de este estudio la constituyeron 23
centros educativos del nivel de educacin secundaria, todos
ellos pertenecientes a la zona escolar 506, y sta a su vez, per-
teneciente al sector 504 de escuelas secundarias oficiales y par-
ticulares en el estado de Guanajuato; 20 de estas instituciones
son escuelas particulares y, 3 ms, escuelas pblicas. En otro
orden de informacin, 15 de las escuelas de la zona pertenecen
272
Captulo XI
al municipio de Celaya, 4 al de Apaseo el Grande, 3 al de Apaseo

el Alto y 1 al de Juventino Rosas. Esta zona escolar atiende en la
actualidad a una poblacin escolar de 5, 276 estudiantes.
De los 23 centros escolares se investig a cada una de las en-
tidades educativas, al sujeto Director de cada una de ellas, y a
una muestra del sujeto Docente Significativo en cada plantel
educativo.
Posteriormente se aplic el cuestionario a los directores es-
colares. Durante esta fase se realiz un primer anlisis de la in-
formacin y los datos, stos sirvieron para procesar la informa-
cin y dar una primera interpretacin sobre el perfil de este es-
tamento y determinar cmo es el liderazgo que llevan a cabo los
directores desde su propia percepcin.
Instrumento.
El instrumento utilizado para la investigacin, como ya se hizo
mencin, fue el conocido como Inventario de Prcticas de Lide-
razgo, IPL, mismo que ha sido adaptado a contextos de alta di-
reccin, direccin media y empleados.
El instrumento consta de 30 reactivos que expresan conduc-
tas del lder y donde el encuestado anot y eligi, bajo una esca-
la de Likert de cinco opciones graduales de frecuencia, la opcin
que mejor contestara a su percepcin personal; stas fueron:
1. (A=1) Raramente o nunca;

2. (B=2) Una vez cada tanto hace lo que se describe;
3. (C=3) Algunas veces hace lo que se describe;
4. (D=4) Con frecuencia hace lo que se describe y, por ltimo,
5. (E=5) Con mucha frecuencia hace lo que se describe.
273
Captulo XI
Cada una de las opciones tiene un valor numrico, de tal manera

que el sujeto, al escoger una de las opciones, obtuvo una pun-
tuacin respecto de esa afirmacin o prctica de liderazgo; cada
variable tuvo una puntuacin directa, por tanto, a mayor punta-
je, mayor es la presencia de conductas o actitudes de liderazgo
de este modelo. La puntuacin total se obtuvo de la suma de
todas las puntuaciones obtenidas en cada una de las prcticas
de liderazgo y en cada una de las variables.
Para hacer operativas cada una de las escalas, dimensiones o
prcticas de liderazgo, el instrumento integr seis reactivos para
cada una de sus 5 dimensiones que, de manera sumativa, inte-
gran un puntaje global.
Tabla 1. Matriz de operacionalizacin de la variable Liderazgo.
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES TEMS
Liderazgo 1. Desafiar el pro- 1. Salir a la bsqueda de oportuni- 1, 6, 11, 16,

dades que presenten el desafo
ceso 21, 28
de cambiar, crecer, innovar y
mejorar.
2. Experimentar, correr riesgos y
aprender de los errores que se
producen.
Liderazgo 2. Inspirar una 1. Imaginar un futuro edificante y 2, 7, 12, 17,
ennoblecedor.
visin compartida 22, 29
2. Reunir a otros en torno a una
visin comn apelando a sus va-
lores, intereses, esperanzas y
sueos.
Liderazgo 3. Habilitar a los 1. Fomentar la colaboracin me- 3, 8, 13, 18,
diante la promocin de metas
dems para que 23, 30
cooperativas y la generacin de
acten confianza.
2. Fortalecer a las personas me-
diante la cesin de poder, la po-
sibilidad de eleccin, el desarro-
llo de la competencia, la adjudi-
cacin de tareas crticas y el
ofrecimiento de apoyo.
274
Captulo XI
Liderazgo 4. Modelar el ca- 1. Dando el ejemplo comportndo- 4, 9, 14, 19,

se en formas coherentes con los
mino (24, 25, 26),
valores compartidos.
2. Obtener pequeos triunfos que 31
promuevan el progreso firme y
generen compromiso.
Liderazgo 5. Dar aliento al 1. Reconocer las contribuciones 5, 10, 15, 20,
individuales al xito de cualquier
corazn 27, 32
proyecto.
2. Celebrar los logros del equipo en
forma regular.
La validez es el grado en que un instrumento mide la variable

que pretende medir y, en este caso, Kouzes y Posner realizaron
un anlisis regresivo con la eficacia del lder como variable de-
pendiente y las 5 prcticas de liderazgo como variables inde-
pendientes.
Los autores examinaron otro aspecto de la validez del IPL,
determinando la relacin entre sus ndices y el buen o mal
desempeo de los gerentes. Usaron, para esto, un anlisis dis-
criminante como tcnica de clasificacin.
La confiabilidad de este instrumento de liderazgo se calcul
a travs del Coeficiente de Alfa de Cronbach, tomando como
casos a 23 directores y docentes pertenecientes a las institucio-
nes educativas de la zona escolar x; dicho coeficiente fue de
0.9734, lo que significa que su confiabilidad es alta. Los coefi-
cientes fueron calculados a travs del programa estadstico de
SPSS.
Para completar el anlisis de resultados, adems de las variables
principales del estudio, se tom en consideracin un conjunto
de variables demogrficas o de contexto como: gnero, edad y
nivel educativo; adems, se tomaron otras variables organiza-
275
Captulo XI
cionales como: nivel jerrquico, antigedad en la institucin y

antigedad en el cargo.
Resultados.
En primer lugar, se procedi a describir las variables demogrfi-
cas de gnero, edad y nivel educativo y, posteriormente, los or-
ganizacionales que corresponden al nivel jerrquico, antigedad
en la institucin y antigedad en el cargo de la muestra del es-
tudio; para esto, se utiliz el programa SPSS.
Grfica 1. Gnero.
En la variable demogrfica de gnero se puede observar en la

tabla y en la grfica que el que predomina en el estudio a Direc-
tores es el masculino con un 66.7%, y el femenino con un 33.3%;
es decir, que de 21 directores evaluados, 14 son del gnero
masculino y 7 femeninos.
276
Captulo XI
Grfica 2. Edad del encuestado.
En cuanto a la variable edad de los directores, se observ que la

tabla y grfica 2 muestran que el 42.9% corresponde a directo-
res con ms de 52 aos de edad, y le sigue, con un 19% quienes
oscilan entre los 48 y 52 aos de edad; por tanto, se puede con-
cluir que existe un predominio de directores con edad que reba-
sa los 50 aos dentro de la muestra del estudio.
Grfica 3. Nivel educativo.
277
Captulo XI
De acuerdo a los datos arrojados en la tabla y grfica 3 sobre el

nivel educativo completo de los directores estudiados, se puede
afirmar que preponder, con el 52.4%, los directores que cuen-
tan con posgrado de maestra; le sigue, con un 33.3%, los direc-
tores con nivel universitario y; con el 9.5%, los que tienen docto-
rado. Por tanto, se concluye que la mayora de los directores,
que corresponde al 52%, cuenta con un nivel educativo alto de
acuerdo a las categoras del estudio.
Grfica 4. Antigedad en la institucin.
En cuanto a la antigedad en la institucin, se muestra en la ta-

bla y grfica la preponderancia de los directores que tienen ms
de 9 aos en su plantel educativo, equivalente al 76.2%, segui-
do, en forma muy opuesta, por el 9.5% de los directores que
tienen menos de un ao en la institucin. Por tanto, categri-
camente se afirma que el estudio cuenta con 16 directores, de
los 21 encuestados, con ms de 9 aos de antigedad en su cen-
tro escolar.
278
Captulo XI
En cuanto a la antigedad en el cargo de director, la tabla y gr-

fica siguiente muestran el predominio de los directores que tie-
nen ms de 9 aos como directivos de su plantel, que equivale al
52.4%, seguido por el 19% de los directores que tienen entre 1 y
2 aos y, en tercer lugar, con un 14.3%, directores que cuentan
de 7 a 8 aos en la institucin desempeando esa funcin. Por
tanto, podemos sealar que ms del 60% de los directores en-
cuestados, cuentan con ms de 7 aos desempeando la fun-
cin de Director.
Grfica 5. Antigedad en el cargo.

Ahora se presentan los resultados para probar la hiptesis nula
la cual se establece como que la variable liderazgo no est corre-
lacionado con la variable calidad de los centro educativos de ni-
vel bsico ( Ho; Rho x, y 0 ) lo cual se expresa simblicamente co-
mo el coeficiente de correlacin Rho entre las variables Lide-
razgo (X) y la Calidad (Y) es igual a cero, contra la hiptesis alter-
279
Captulo XI
na o del investigador que seala Ha; Rho x, y 0 que el coeficiente

de correlacin Rho entre las variables Liderazgo (X) y la Cali-
dad (Y) es diferente de cero.
Parar poder determinar la estadstico de contraste a utilizar,
primer se realiz una prueba de normalidad a ambas variables
obtenindose los siguientes resultados.
Tabla 2. Resultados de la prueba de normalidad para las variables de

estudio. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra.
Resultados de
la prueba
Liderazgo total Enlace 2012
N 21 23
a,b
Parmetros normales Media 4.3210 55839.3043
Desviacin estndar .33785 3992.59364
Mximas diferencias extremas Absoluta .109 .106
Positivo .107 .106
Negativo -.109 -.085
Estadstico de prueba .109 .106
c,d c,d
Sig. asinttica (bilateral) .200 .200
En esta tabla se puede observar que el valor de significancia

asinttica o tambin llamado valor p es mayor al valor critico
de 0.05, por lo tanto existe evidencia estadstica que ambas va-
riables son normales, por tal motivo se decidi utilizar como es-
tadstico de contraste el algoritmo de determinacin del coefi-
ciente de correlacin de Pearson, obteniendo los siguientes re-
sultados.
280
Captulo XI
Tabla 3. Resultados del coeficiente de correlacin de Pearson

para las variables de estudio.
Resultados de
Liderazgo la prueba
total Enlace 2012
Liderazgo total Correlacin de Pearson 1 .342
Sig. (bilateral) .130
N 21 21
Resultados de la prueba Correlacin de Pearson .342 1
Enlace 2012 Sig. (bilateral) .130
N 21 23
Finalmente en este tabla de correlaciones de observa que el

coeficiente de correlacin de Pearson es de 0.342, lo cual no re-
fleja evidencia estadstica que apoya el rechazar la hiptesis nu-
la, debido a que este valor es mayor de 0, sin embargo se debe
reconocer que de acuerdo a la literatura este valor es conside-
rado como una correlacin baja.
Conclusin.
Recuperando el objetivo de esta investigacin en donde se sea-
la que se busca Determinar la relacin entre el liderazgo de los
directores de las instituciones educativas que conforman la zona
escolar x de secundarias oficiales y particulares de Celaya y sus
inmediaciones, basado en la teora de Kouzes y Posner, y corre-
lacionarlo con la calidad y la eficiencia. As como la generacin
de la hiptesis de investigacin que el liderazgo que se ejerce en
los centros educativos de nivel bsico esta correlacionado con la
calidad del centro educativo de nivel bsico. Se puede concluir
281
Captulo XI
que existe evidencia estadstica que confirma la hiptesis de in-

vestigacin, sin embargo se recomienda como trabajo futuro
que se contine con esta lnea de investigacin en otros contex-
tos y ampliar el nmero de muestra debido a que el coeficiente
de correlacin encontrado es considerado bajo.
Bibliografa.
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282
Captulo XII
ISBN: 978-607-503-181-1 Captulo XII
DIAGNSTICO
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL SEGURO POPULAR
Delia Arrieta Daz / Jess Guillermo Sotelo Asef / Marina Zamora Rayas
Resumen.
El clima organizacional es un bajos recursos, desemplea-
tema de gran importancia dos o subempleados y no son
para las organizaciones pbli- derechohabientes.
cas puesto que este determi- El objetivo general es cono-
na la capacidad de respuesta cer el clima organizacional de
ante el cumplimiento de su la Direccin del Rgimen Es-
misin. tatal de Proteccin Social en
La presente investigacin se Salud (SP). Para lo cual se
realiza en la Direccin del R- analizar las siete dimensio-
gimen Estatal de Proteccin nes del clima organizacional:
Social en Salud, que es un estructura, comunicacin,
sistema de aseguramiento capacitacin y desarrollo,
pblico y voluntario, median- trabajo en equipo, ambiente
te el cual se busca ampliar la fsico y cultural, identidad y
cobertura de servicios de sa- liderazgo.
lud para aquellas personas de
283
Captulo XII
Los hallazgos destacan pro- cuales pueden ser un rea de

blemas importantes en dos oportunidad de desarrollo y
dimensiones comunicacin y fortalecimiento institucional.
capacitacin y desarrollo; las
Palabras clave: Clima organizacional, organizacin pblica, comunicacin,

capacitacin y desarrollo, servidor pblico.
284
Captulo XII
Introduccin.
El clima organizacional es un elemento esencial para el funcio-
namiento de toda organizacin y es generado por el conjunto de
relaciones humanas derivadas de la interrelacin laboral. Las
organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno como
la tecnologa, la economa, las condiciones socioeconmicas
mismas que con estrategias y acciones focales pueden superar-
se, sin embargo los problemas al seno de la institucin origina-
dos por un clima organizacional poco favorable son un problema
difcil de resolver.
El clima organizacional proyecta la percepcin de cada
servidor pblico dentro de su rea laboral y la cohesin grupal
que por el mismo se establece en el equipo de trabajo al que
pertenece, sin embargo las instituciones pblicas descuidan la
parte interna de su propia consistencia y dedican poco tiempo y
recursos a la formacin de un ambiente favorable que propicie
un buen desempeo de funciones y por ende ofrezca un servicio
pblico de calidad.
Al descuidar la parte medular del clima organizacional en las
instituciones, se hace evidente la poca satisfaccion laboral, la
baja productividad y la limitada calidad en el servicio prestado a
traves de sus servidores; adems del subempleo de recursos
profesionales e intelectuales.
El contexto de la investigacin es la Direccin del Rgimen
Estatal de Proteccin Social en Salud de los Servicios de Salud de
Durango trabaja desde el 25 de Enero de 2005, cuando el Ejecu-
tivo del Estado incorpora a sus programas de salud al Seguro
Popular, como un sistema de aseguramiento pblico y volunta-
285
Captulo XII
rio, mediante el cual se busca ampliar la cobertura de servicios

de salud para aquellas personas de bajos recursos que no cuen-
tan con empleo o que trabajan por cuenta propia y que no son
derechohabientes de ninguna institucin de seguridad social.
Debido a la amplia participacin del factor humano en cada
uno de los servicios de salud es necesario un diagnostivo del
clima organizacional que prevalece en la Direccin del Rgimen
Estatal de Proteccin Social en Salud.
El objetivo general de este estudio es conocer el clima orga-
nizacional de la Direccin del Rgimen Estatal de Proteccin So-
cial en Salud o Seguro Popular (SP) aplicando encuestas a 117
servidores pblicos adscritos a esta direccin.
La investigacin es descriptiva, cuantitativa, no experimen-
tal.
El instrumento de medicin busca recoger informacin de
las dimensiones seleccionadas sobre las variables de clima orga-
nizacional, las cuales son estructura, comunicacin, capacitacin
y desarrollo, trabajo en equipo, ambiente fsico y cultural, iden-
tidad y liderazgo (Sotelo, Arrieta, y Figueroa, 2015).
Despus de la revisin de datos se concluye que el clima or-
ganizacional prevaleciente en la Direccin del Rgimen Estatal
de Proteccin Social en Salud est en regular condicin y deben
tomarse medidas inmediatas que permitan su mejoramiento a
partir de factores organizacionales como el diagnstico de nece-
sidades de capacitacin, la programacin de cursos de capacita-
cin respondiendo a los intereses del equipo laboral y un siste-
ma interno de comunicacin organizacional; destacando tam-
bin que el 67.60% del grupo objeto de estudio tiene una anti-
gedad de 0 a 5 aos siendo este dato muy relevante para el
286
Captulo XII
clima organizacional pues se encuentran en proceso de adapta-

cin e identificacin con la institucin.
Finalmente el estudio devela que el clima organizacional de
la direccin del Rgimen Estatal de Proteccin Social en Salud de
los Servicios de Salud de Durango puede mejorar, con la imple-
mentacin de estrategias institucionales que coadyuven al forta-
lecimiento del clima organizacional.

Las instituciones pblicas pocas veces tienen oportunidad de
verificar las condiciones de vida de sus colaboradores, ya que su
funcin sustantiva de atender las necesidades de los ciudada-
nos, muchas veces hace que la institucin se olvide de los reque-
rimientos de sus trabajadores.
Las organizaciones se ven envueltas en grandes actividades y
en proyectos de trascendencia, lo que impide el darse cuenta de
los niveles e frustracin que pueden albergar los trabajadores.
El clima organizacional es un indicador que es necesario to-
mar en cuanto para poder ejecutar estrategias y acciones enca-
minadas a tener ms conforme al personal.
Es necesario mencionar que la mayora del personal de las
organizaciones pblicas est en contacto con la ciudadana, mo-
tivo por el cual los empleados deben tener un buen clima orga-
nizacional, ya que se reflejar en una atencin de calidad.
287
Captulo XII
Objetivo.
El objetivo general de este estudio es conocer el clima organiza-
cional de la Direccin del Rgimen Estatal de Proteccin Social
en Salud o Seguro Popular.
Marco Terico.
Fernndez (2006) comenta que en los comienzos cercanos de la
Teora de la Organizacin de Empresas hay que situarlos preci-
samente con la llegada de la Revolucin Industrial a mediados
del siglo XVIII en Gran Bretaa. Este fenmeno trajo consigo la
aparicin de nuevos sistemas organizativos en un intento por
mejorar la productividad de las fbricas, objetivo primordial por
entonces.
Muoz y Nevado (2007) comentan que el desarrollo de las
organizaciones en el siglo XXI va a estar marcado por la mejora
de la productividad, la utilizacin ms eficiente de los recursos y
la eliminacin de todos los procedimientos que no aadan valor.
Para conseguir todo ello, es necesario que las organizaciones
sean ms abiertas para favorecer la toma de decisiones, mayor
implicacin e integracin de los trabajadores con la cultura, mi-
sin, estrategia, valores y cdigos ticos, unidos a la disposicin
de sistemas de informacin que apoyen y mejoren todos los
procesos.
En lo referente a organizaciones pblicas es oportuno men-
cionar que Segn Len y Mora (2006) referencian a Bozeman y
Bretschneideren (1994) la conceptualizacin de una organiza-
cin pblica, definindola como una organizacin de gobierno,
288
Captulo XII
una organizacin que opera en beneficio del inters pblico, o

una cuyos bienes y servicios tienen caracterstica de bienes p-
blicos.
Mientras que Segn Pavia (2012) define la organizacin pri-
vada como una organizacin de duracin desconocida cuya fina-
lidad es la obtencin de beneficios monetarios tras satisfacer
mediante servicios o productos las necesidades de los consumi-
dores.
La administracin es importante en la historia de las organi-
zaciones puesto ha contribuido en el desarrollo de la sociedad al
proporcionar lineamientos para optimizar el aprovechamiento
de los recursos y realizar cualquier actividad con la mayor efi-
ciencia, lo cual tiene mltiples connotaciones en los avances de
la humanidad. En la actualidad, la administracin es fundamen-
tal para el funcionamiento de cualquier empresa o grupo social,
y lgicamente es imprescindible para lograr la competitividad en
un mundo globalizado (Mnch, 2014).
El concepto de clima organizacional es importante en las or-
ganizaciones ya que implica tanto las circunstancias humanas
como las no humanas que condicionan la administracin de los
asuntos pblicos; las circunstancias humanas incluyen las perso-
nalidades, no solo de quienes influencian las polticas y las deci-
siones en los asuntos pblicos, sino tambin las de aquellos
agentes o destinatarios de las actividades o tareas de la adminis-
tracin pblica (Loaiza,2004).
Por este motivo las organizaciones deben contar con un
diagnstico puntual del clima laboral y en base al mismo generar
las condiciones desde el interior de las mismas, para posibilitar
la satisfaccin laboral de los trabajadores, misma que impacte
en el servicio.
289
Captulo XII
El planteamiento del problema de esta investigacin se

aborda tomando en cuenta que el modelo de Clima Organiza-
cional considera que ste es un concepto sistmico, en el que
cada organizacin es nica, ya que posee su propia cultura, tra-
diciones y mtodos de accin, que en su totalidad constituyen
su clima organizacional, el cual es importante en la medida que
influye en la motivacin, desempeo y satisfaccin en el cargo (
Pelaes, 2010).
El clima organizacional ha sido un factor determinante para
el desarrollo de las organizaciones en los distintos mbitos, y un
clima positivo conlleva a mejorar el cumplimiento de los objeti-
vos organizacionales. Reafirmando que el desarrollo humano y
profesional de los servidores pblicos constituyen la columna
vertebral de las acciones emprendidas por parte de las depen-
dencias y entidades de la administracin pblica tanto federal
como estatal, a fin de servir y cubrir satisfactoriamente las nece-
sidades de la ciudadana (INE, 2008).
Chiavenato (2006) menciona que el logro de los objetivos de
la organizacin en parte va a depender, de cmo los empleados
se sienten en relacin con la moral y la satisfaccin de sus nece-
sidades originando un resultado que puede ser saludable o en-
fermizo, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, para
la misma.
Como consecuencia del concepto de motivacin, en el nivel
individual; surge el concepto de clima organizacional mismo que
comprende un conjunto amplio y flexible de la influencia am-
biental en la motivacin. El clima organizacional es la cualidad o
propiedad del ambiente de la organizacin que perciben o expe-
rimentan los miembros de la organizacin e influye en sus com-
portamientos (Chiavenato, 2006).
290
Captulo XII
Durante las ltimas dcadas del siglo XX, se han realizado

numerosos estudios relativos a la influencia que el concepto de
clima organizacional ha alcanzado en el contexto de las organi-
zaciones. Sin embargo, a pesar de su relevancia, no existe un
acuerdo generalizado sobre el significado y alcance de este tr-
mino. Es ms, desde que este tpico despertar inters entre los
estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras; ambiente,
clima organizacional, satisfaccin en el trabajo. (Santana y
Cabrera, 2007). Estos mismos autores citan a Moran y Volkwein
(1992) los cuales proponen las siguientes perspectivas sobre el
clima organizacional: estructural, perceptual, interactiva .
En lo referente a las dimensiones del clima organizacional
Sotelo, Arrieta y Figueroa (2015) citan a Neal, Ashkanasy, Celes-
te, Wilderom, Mark y Peterson, (2011) que comentan que en la
operacionalizacin del clima organizacional, se puede decir que
existen insuficientes mediciones validadas del constructo, a tra-
vs de los aos, las dimensiones que han sido identificadas co-
mo componentes de esta compleja variable han sido distintas,
por lo que diversas visiones emanaron, conduciendo a una con-
fusin y un lento progreso terico.
Tomando en cuenta las aportaciones de Sotelo, Arrieta y Fi-
gueroa (2015) el diagnstico sobre el clima organizacional en el
SP, plantea la posibilidad de describir la percepcin del mismo
entre los trabajadores de las diferentes reas productivas en
relacin a siete dimensiones que son; estructura, comunicacin,
capacitacin y desarrollo, ambiente fsico y cultural, trabajo en
equipo, identidad y liderazgo; mediante la aplicacin de encues-
tas a 117 servidores pblicos adscritos a esta direccin.
291
Captulo XII
Metodologa.
La investigacin es de tipo descriptivo tal y como lo mencio-
nan (Hernndez, Fernndez, y Baptista, 2011) quienes sostienen
que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenmeno que sea sometido a anlisis. Miden y evalan diversos
aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno o fenme-
nos a investigar.
El cuestionario aplicado fue propuesto por Sotelo, Arrieta,
Figueroa, (2015) en el artculo denominado Medicin del clima
organizacional gubernamental utilizando calidad en el servicio
como parmetro.
Dicho cuestionario qued diseado de la siguiente manera:
una primera seccin que corresponde a la dimensin estructura,
est compuesta por un total de 6 reactivos; la siguiente seccin
que es la dimensin de comunicacin, por 5 reactivos; la seccin
de capacitacin y desarrollo tiene 5 reactivos, la seccin de am-
biente fsico y cultural se muestra con 6 reactivos la dimensin
de identidad est integrada por 4 reactivos por ltimo sobre las
dimensiones del clima organizacional est liderazgo con 6 reac-
tivos. Se utiliz un cuestionario que recoge y permite analizar
datos cuantitativos sobre determinadas variables, llamadas di-
mensiones de clima organizacional.
Con la finalidad de analizar los datos, se utiliz la escala tipo
Likert y a cada posible respuesta de cada reactivo se le asign un
valor numrico, para Muy De Acuerdo= 1, De Acuerdo= 2, En
Desacuerdo = 3 y Muy En Desacuerdo=4.
292
Captulo XII
El coeficiente de alfa de Cronbach obtuvo una confiabilidad

de 0.954, correspondiente al instrumento que mide el clima or-
ganizacional y calidad en el servicio. Para fines del presente es-
tudio el coeficiente sobre la variable del clima organizacional se
presenta en la siguiente tabla con un valor de 0.919.
La presente investigacin se realiz en el SP; se encuest a
117 servidores pblicos adscritos al SP, en las reas de direccin,
as como a las subdirecciones administrativa, de afiliacin y ope-
racin, gestin de servicios y oportunidades; al igual que a los
departamentos de recursos humanos, abastecimiento de medi-
camento, consulta segura, afiliacin y promocin y caravanas de
la salud.
Los perfiles profesionales encuestados corresponden a nivel
posgrado, licenciatura en diferentes reas, ingeniera, prepara-
toria, secundaria y carrera trunca. Las estructuras organizaciona-
les estudiadas corresponden a las funciones de jefes de depar-
tamento, responsables de programa, personal operativo, captu-
rista, promotor de salud y auxiliar administrativo.
Resultados.
Conforme a los datos obtenidos y procesados en el SPSS, se ob-
tuvieron los siguientes resultados:
El 76% de los entrevistados est de acuerdo con la di-

mensin de estructura.
El 33.8% de los encuestados estn de acuerdo con la di-
mensin de comunicacin.
293
Captulo XII
El 45.65% de los trabajadores estn de acuerdo con la

capacitacin y desarrollo.
El 82.40% de los empleados estn de acuerdo con la di-
mensin de trabajo en equipo.
El 73.77% de los encuestados estn de acuerdo con el
ambiente fsico y cultural.
El 71.40% de los trabajadores estn de acuerdo con la
dimensin de identidad.
El 67.32% de los encuestados estn de acuerdo con la
dimensin de liderazgo.
En la tabla no. 1 se puede observar los resultados obtenidos por

cada una de las dimensiones del clima organizacional.
Tabla 1. Resultados Generales por Dimensin.
Dimensin Muy de De Muy en En No

acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo contest
Estructura 25.30% 50.70% 7.20% 17.35% 0%
Comunicacin 19.80% 14.00% 18..20% 48.00% 0%
Capacitacin y 13.00% 32.65% 12.44% 41.50% 05

Desarrollo
Trabajo en equipo 22.70% 59.70% 13.92% 13.92% 0%
Ambiente fsico y 20.79% 52.98% 8.25% 18.48% 0%

cultural
Identidad 30.20% 41.20% 8.80% 19.40% 0%
Liderazgo 19.55% 47.77% 8.67% 22.13% 2.20%
Fuente: elaboracin propia en base a resultados estadsticos.
294
Captulo XII
Conclusiones.
El anlisis de las siete dimensiones del clima organizacional des-
pliega una esfera rica de oportunidad para mejorarlo y trans-
formarlo en un recurso a favor de la eficiencia y competitividad
de la organizacin.
Se puede observar en cuanto a la percepcin de los servido-
res pblicos del SP sobre la dimensin de estructura que una
gran mayora manifiesta su conformidad hacia la estructura y su
funcionalidad existe un nmero de servidores pblicos que an
no se integran a la operatividad de trabajo.
En la dimensin de comunicacin los servidores pblicos la
califican con serias deficiencias en relacin a canales, modelos y
relaciones comunicativas constituyendo una gran debilidad del
clima organizacional de la institucin.
Mientras que la dimensin de capacitacin y desarrollo la
gran mayora califica de obsoleta y bsica la capacitacin oferta-
da por la institucin. La percepcin de los servidores pblicos es
incompatible con los lineamientos de capacitacin y desarrollo
de la organizacin.
Referente a la dimensin de trabajo en equipo identifican
esta dimensin como una parte fundamental de su trabajo dia-
rio y como parte de la cadena de accin para ejecutar los pro-
gramas y servicios de la institucin.
Por otra parte la dimensin de ambiente fsico y cultural la
mayora los servidores pblicos manifiestan estar cmodos en
instalaciones limpias, higinicas, ventiladas e iluminadas con es-
295
Captulo XII
pacios adecuados a las dimensiones humanas y dignas para la

realizacin de sus actividades diarias.
En la dimensin de identidad la mayora de los servidores
pblicos se muestran identificados con la institucin. En el as-
pecto de la dimensin de liderazgo los servidores pblicos reco-
nocen el liderazgo de sus jefes inmediatos lo cual se facilitan las
funciones y metas organizacionales.
Despus de la revisin de datos se concluye que el clima or-
ganizacional prevaleciente en el SP est en regular condicin;
destacando tambin que el 67.60% del grupo objeto de estudio
tiene una antigedad de 0 a 5 aos siendo este dato muy rele-
vante para el clima organizacional pues se encuentran en proce-
so de adaptacin e identificacin con la institucin.
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297
Captulo XII
298
Captulo XIII
ISBN: 978-607-503-181-1 Captulo XIII
ANLISIS DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA COMO
ELEMENTO BSICO PARA PROCURAR
EL MEJORAMIENTO CONTINO IDENTIFICANDO
EL NIVEL DE SATISFACCIN EN LOS ALUMNOS
PERTENECIENTES A LA LICENCIATURA EN
INGENIERA ELECTROMECNICA DEL TECNOLGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE JOCOTITLN, 2015
Irma Amelia Ayala Ros / Sal Gonzlez Cruz / Oscar Franco Pea Cruz
Resumen.
El propsito de la presente anlisis de fiabilidad arroja un
investigacin es identificar la coeficiente Alfa de Cronbach
relacin del clima organiza- de 0.977. En la institucin se
cional y el nivel de satisfac- han identificado reas de
cin de los alumnos pertene- oportunidad que tienen rela-
cientes al Tecnolgico de Es- cin con los estudiantes, los
tudios Superiores de Joco- docentes y la misma, que in-
titln. La muestra est com- fluyen en el clima organiza-
puesta por 130 alumnos y su cional y la satisfaccin de los
299
Captulo XIII
alumnos. Analizar el clima tente en cada una de ellas. El

organizacional y su influencia anlisis arrojo que el clima
como un elemento bsico percibido es moderadamente
para procurar el mejoramien- bueno resaltando la necesi-
to continuo en el nivel de sa- dad de proporcionar mejor
tisfaccin en los alumnos. capacitacin a los docentes,
Esta investigacin se define mejorar y dar mantenimien-
como cuantitativa, correla- tos a las instalaciones y pro-
cional y transversal, derivado curar el trato amable en las
de que se puntualizan las ca- distintas reas administrati-
ractersticas del sistema de vas hacia los alumnos.
interaccin-influencia exis-
Palabras clave: Cultura empresarial, oportunidades de mercado y discen-

tes.
300
Captulo XIII
Introduccin.
Hoy por hoy, el concepto de clima organizacional es un tema
que despierta el inters de mltiples profesionales y disciplinas;
a partir de su misma razn de ser en los contextos organizacio-
nales reconocen la importancia del estudio del fenmeno, en el
que priman las interacciones sujeto-organizacin y sujeto-
sujeto. Con todo, hay que afirmar que el tema del clima organi-
zacional, ha tomado mucha fuerza durante los ltimos aos,
evidencindose esto en el inters por su medicin e interven-
cin constante, en todas las organizaciones (Brunet, 1992). La
importancia radica en la estrecha relacin con diferentes proce-
sos tales como el de enseanza-aprendizaje, eficiencia, produc-
tividad, eficacia y calidad, criterios que posibilitan un ptimo
desarrollo organizacional. La modernizacin de los sistemas
educativos superiores es una necesidad que implica la gestin
de cada una de sus partes (Pace, 2010). Las instituciones involu-
cradas estn en un proceso de cambio profundo para adaptarse
a las exigencias del mundo moderno, a las que ha llevado a in-
sertarse en una senda de actualizacin, que incluye entre otras a
la Reforma Educativa, estableciendo como objetivo central la
satisfaccin de las necesidades de los alumnos, con eficacia, ca-
lidad y oportunidad (Jimnez, 1989).
Dado lo anterior, el Tecnolgico de Estudios Superiores de
Jocotitln puede entonces ser definido como una organizacin
educativa con un espacio estructurado para las prcticas del
proceso enseanza-aprendizaje, a travs de las cuales se esta-
blecen relaciones entre el personal administrativo, alumnos y
docentes. El clima organizacional y la satisfaccin de los alumnos
301
Captulo XIII
son aspectos relevantes en la relacin docente-alumno lo cual,

permite tener un mejor desempeo y comportamiento ante los
retos establecidos por el Modelo de Competencias; esto poten-
cia aspectos como la eficacia, diferenciacin, innovacin y adap-
tacin... (Valle, 1995).
Este estudio pretende despertar la reflexin a los directivos
del Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln sobre las
condiciones ambientales en las que se desenvuelven alumnos,
docentes y el personal administrativo, considerando que el cli-
ma organizacional y la satisfaccin son factores determinantes
en el alcance de los indicadores establecidos por la institucin.
Para llegar a ello, hay que identificar cules son los diferen-
tes factores que hacen difcil dar cumplimiento a estos desafos.
Esta tarea se deben efectuar en funcin de la identificacin de
aquellos elementos que contribuyan y obstaculicen el cumpli-
miento de los objetivos institucionales (Pace, 2010); con toda
esta informacin se pueden generar acciones que permitan ali-
near los objetivos organizacionales con las necesidades de los
alumnos.

El clima organizacional es una herramienta que nos ayuda a co-
nocer cul es el ambiente y la percepcin que los alumnos tie-
nen sobre la organizacin.
(Rodrguez, 1999) expresa que el clima organizacional se refie-
re a las percepciones compartidas por los miembros de una orga-
nizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da,
302
Captulo XIII
las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las

diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
Segn la escuela de Gestalt, los individuos comprenden el
mundo que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos,
de tal manera que se comportan en funcin de la forma en que
perciben su mundo. Es as que el comportamiento de un alumno
est influenciado por la percepcin que l mismo tiene sobre el
medio de educacin y del entorno. Por otro lado la escuela fun-
cionalista formula que el pensamiento y comportamiento de un
individuo dependen del ambiente que le rodea y que las dife-
rencias individuales juegan un papel importante en la adapta-
cin del individuo a su medio.
En el Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln se han
identificado reas de oportunidad que tienen relacin con el es-
tudiante, el docente y la institucin, entre otros, por lo que es
necesario identificar los factores del clima organizacional que
ayuden a mejorar la satisfaccin de los alumnos y su relacin
con docentes y personal administrativo para que en conjunto se
puedan lograr los retos establecidos por la Institucin.
Objetivos de investigacin.
Objetivo general.
Analizar el clima organizacional y su influencia como un elemen-
to bsico para procurar el mejoramiento continuo identificando
su nivel de satisfaccin en los alumnos pertenecientes a la Li-
cenciatura en Ingeniera Electromecnica del Tecnolgico de Es-
tudios Superiores de Jocotitln.
303
Captulo XIII
Objetivos particulares.
La investigacin se realiz con los siguientes fines:
a) Diagnosticar el clima organizacional existente en la Licenciatura en

Ingeniera Electromecnica del Tecnolgico de Estudios Superiores
de Jocotitln.
b) Diagnosticar el nivel de satisfaccin percibido por los alumnos de
la Licenciatura en Ingeniera Electromecnica del Tecnolgico de
Estudios Superiores de Jocotitln.
c) Presentar las propuestas estratgicas de cambio que se requieran
para lograr un clima organizacional que propicie la satisfaccin de
los alumnos de la Licenciatura en Ingeniera Electromecnica del
Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln.
Marco Terico.
El clima organizacional ha sido estudiado por autores tales como
Lewin (1951), Forehand y Gilmer (1964), Argyris (1957), Halpin y
Croft (1963), Litwin y Stringer (1968), Tagiuri (1968), Dessler
(1979), Flippo (1984), Reichers y Schneider (1990), Brunet (1987)
y Chiavenato (1990), entre otros. Estos autores de una u otra
forma han dejado establecido que el clima organizacional es una
caracterstica del medio ambiente percibidas directa o indirec-
tamente por los miembros de las instituciones. El clima organi-
zacional, al igual que la satisfaccin, condiciona el comporta-
miento de las personas dentro de las organizaciones, es quien
determina en las personas enraizamiento, arraigo y permanen-
cia... (Guedez, 1998), generando en el comportamiento efica-
cia, diferenciacin, innovacin y adaptacin (Valle, 1995). Estu-
dios como los de Izquierdo (1991), Alvarez (1991), Zuriaga et al.,
(1998), Robbins (1993) y Fernndez (1993), han tratado, al igual
304
Captulo XIII
que esta investigacin, de manera descriptiva mostrar al clima

organizacional y la satisfaccin como dos variables importantes
en el desarrollo de las actividades en las instituciones educati-
vas. Segn Sohi (1999), se deben iniciar programas y acciones
que cambien los elementos culturales que impiden que el per-
sonal logre identificarse con la institucin y desarrolle un clima
organizacional altamente motivador, adems de lograr niveles
de satisfaccin personal de acuerdo con estos resultados.
Metodologa.
En el Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln se han
identificado reas de oportunidad que tienen relacin con el es-
tudiante, el docente y la institucin entre los que se mencionan:
el crecimiento cuantitativo de la matrcula estudiantil; la escasa
formacin pedaggica de un porcentaje de docentes y el pre-
dominio de mtodos de enseanza tradicionales; la falta de co-
municacin entre los distintos niveles; la restriccin del finan-
ciamiento y dificultades generadas sobre la pertinencia, equidad
y calidad de la educacin.
Es por esto que es necesario identificar los factores del clima
organizacional que ayuden a mejorar la satisfaccin de los
alumnos y su relacin con docentes y personal administrativo
para que en conjunto se puedan lograr los retos establecidos
por la Institucin.
Tipo y diseo de investigacin.

El objetivo de esta investigacin y su diagnstico, es identificar
la percepcin que tienen los alumnos sobre el clima organiza-
cional, las causas principales del porqu de los resultados de
305
Captulo XIII
acuerdo a sus apreciaciones y establecer soluciones que permi-

tan determinar un plan de mejoramiento. Segn (Garca y Zapa-
ta, 2008) el clima organizacional es el conjunto de cualidades,
atributos o propiedades, relativamente permanentes de un am-
biente de trabajo concreto, que son percibidas, sentidas o expe-
rimentadas por las personas que componen la organizacin y
que influyen sobre su conducta.
Esta investigacin se define como cuantitativa, correlacional
y transversal, derivado de que se puntualizan las caractersticas
del sistema de interaccin-influencia existente en cada una de
ellas.
Es cuantitativa, de acuerdo a Hernndez, (2010), porque se
usan la recoleccin de datos para alcanzar el objetivo, con base
en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer
patrones de comportamiento y probar teoras; es correlacional,
por que vincula dos variables mediante un patrn predecible.
Mide el grado de relacin que existe entre ellas y determina si
realmente estn relacionadas o no, y finalmente es transversal,
ya que se limita al periodo comprendido en 2015.
Poblacin y muestra del estudio e instrumento de recoleccin

de datos.
Esta investigacin emplea datos primarios y secundarios. Prima-
rios porque se consultarn documentos relacionados con el te-
ma (revistas especializadas, libros, peridicos, informes y anua-
rios) que permitan testimoniar el hecho; secundarios, ya que se
entrevistaran directamente a los alumnos de la Licenciatura en
Ingeniera Electromecnica del Tecnolgico de Estudios Superio-
res de Jocotitln en el tiempo y lugar en que ocurre el fenmeno
objeto de estudio.
306
Captulo XIII
La poblacin est conformada por un total de 130 alumnos

que comprenden la Licenciatura de Arquitectura del Tecnolgico
de Estudios Superiores de Jocotitln. De acuerdo al instrumento
aplicado tomaremos en cuenta 10 elementos para llevar a cabo
el anlisis de los cules son: trabajo personal, supervisin, traba-
jo en equipo y relaciones con compaeros de trabajo, adminis-
tracin, comunicacin, ambiente fsico y cultural, capacitacin y
desarrollo, promocin de la carrera, becas y orgullo de perte-
nencia; a la muestra determinada para Ingeniera Electromec-
nica considerando tamao suficiente para realizar el anlisis fac-
torial como procedimiento importante para verificar los factores
que est midiendo la prueba de clima organizacional y nivel de
satisfaccin.
Tcnica.
El instrumento de medicin de clima organizacional fue el ECL
(Encuesta de Clima Laboral) 2005, propiedad del Dr. Jaime Ri-
cardo Valenzuela Gonzlez. La investigacin parte de un para-
digma post-positivista, empleando mtodos mixtos, de estatus
equitativo y de naturaleza secuencial. Se pretende enriquecer la
visin cuantitativa, consistente en la aplicacin de un instrumen-
to de medicin; con otra de naturaleza cualitativa resultado de
la realizacin de entrevistas.
El propsito de este instrumento es proporcionar informa-
cin acerca del clima organizacional que priva en el Tecnolgico
de Estudios Superiores de Jocotitln, destacando fortalezas y
debilidades que afectan la productividad de los alumnos y la
efectividad y eficiencia de la institucin. Este instrumento se uti-
liz para diagnosticar las causas posibles de una baja productivi-
dad y para definir planes estratgicos que promuevan el ptimo
desempeo de los alumnos en el mismo. Este instrumento es
307
Captulo XIII
una encuesta de opinin. Su propsito es recoger el pensar y

sentir de los alumnos para hacerlo llegar al personal directivo
con el poder y la voluntad de hacer cambios para el beneficio de
la institucin y de sus colaboradores. Este instrumento consta
de dos partes: La primera plantea tres preguntas de respuesta
abierta; y la segunda que consta de un cuestionario de 80 pre-
guntas de respuesta cerrada sobre el clima organizacional, agru-
padas stas en 10 escalas o categoras. En su primera parte, esta
encuesta involucra tres preguntas de respuesta abierta. Esto
significa que el alumno entrevistado deber responderlas libre,
franca y espontneamente, procurando escribirlas de manera
clara (legible) y buscando ser conciso e informativo a la vez. En
su segunda parte, esta encuesta pide al alumno evaluar diversas
caractersticas de la institucin en una escala de 1 a 5, depen-
diendo si la situacin que prevalece en ella corresponde ms a
una caracterstica "negativa" o a una "positiva", respectivamen-
te. Los valores de en medio sirven para indicar varios grados de
presencia o ausencia de cada caracterstica Para la sistematiza-
cin, anlisis y presentacin de resultados se tiene contemplado
utilizar el software SPSS versin 13.0 para la validez y confiabili-
dad, as como para el diagnstico del clima organizacional en las
diferentes disciplina objetos de estudio.
Anlisis e interpretacin de resultados.

En la primera parte en donde los alumnos contestan abierta-
mente se obtuvieron los siguientes resultados coincidentes:
308
Captulo XIII
Tabla 1. Anlisis de los resultados.
Cules son las tres co- Cules son las tres cosas Proporciona tres sugeren-
sas que ms te agradan que ms te desagradan del cias que permitiran mejo-
del clima organizacional clima organizacional que rar el clima organizacional
que hay en la Institucin? hay en la Institucin? en la Institucin
a) Se cuenta con equipo, a) Los servicios de internet a) Propiciar un ambiente de
instalaciones, espacios son insuficientes para la cordialidad entre todas
recreativos y de consulta poblacin estudiantil as las Licenciaturas a travs
bibliogrfica suficiente, como los espacios para de la sana convivencia.
segura y actualizada la consulta del mismo. b) Implementacin de tcni-
que les permite un ade- b) Existe descontento en el cas grupales de trabajo
cuado desarrollo de sus trato recibido por parte en equipo logrando la
actividades recreativas y del personal del depar- aplicacin de conocimien-
culturales. tamento de control estos tericos y prcticos.
b) Se dan las facilidades colar afirmando que es c) Se d puntual seguimien-
para accesar a progra- prepotente y altanero y to a las quejas y suge-
mas de intercambio na- la informacin brindada rencias que se depositan
cional e internacional es tarda e inoportuna. en el buzn del mismo
para fortalecer los cono- c) Falta de equipamiento para propiciar un sano
cimientos y la aplicacin actualizado en los di- clima organizacional.
de los mismos as como versos laboratorios as
la prctica del idioma in- como en las aulas, pre-
gls. cios excesivos en los
c) El nivel acadmico de servicios de cafetera y
los docentes es adecua- papelera, y la falta de
do y actualizado y la programacin para el
asignacin de funciones aseo y limpieza en las
y responsabilidades de aulas as como el conti-
cada una de las reas nuo desabasto de agua
est bien definida. y limpieza en sanitarios.
Destaca el nivel de in-
seguridad para acceso y
salida de alumnos y do-
centes.
En la segunda parte en donde los alumnos contestan el instru-

mento de acuerdo a las instrucciones proporcionadas, encon-
tramos los siguientes resultados:
309
Captulo XIII
En el rubro de trabajo personal, refieren que existe un buen

clima organizacional dentro de la institucin ya que se tie-
nen bien identificadas las metas y objetivos de las carreras
promovindose la participacin y trabajo en equipo sin em-
bargo consideran importante fomentar el reconocimiento de
sus logros para propiciar sentido de trascendencia.
En el rubro de supervisin, los alumnos solicitan que sus do-
centes tengan la confianza al momento de delegarles respon-
sabilidades que les permita desempearse de la mejor mane-
ra, ya que en algn momento no se sienten reconocidos por
sus docentes y sus trabajos o actividades que reportan.
En el rubro de trabajo en equipo y relaciones con compaeros
de clase, refieren que existe una buena comunicacin entre
compaeros lo cual les ha permitido desarrollar el trabajo
cooperativo y participativo que les permita alcanzar las metas
en forma conjunta generando un espritu de cordialidad y res-
peto entre ellos trascendiendo a un mejor desempeo. Mien-
tras que externan que existen barreras que nos les permiten
socializar con compaeros de las otras licenciaturas.
En el rubro de administracin, destacan que existe una bue-
na planeacin estratgica y tctica dentro de la Institucin
en donde ellos mismos la reconocen pues consideran que es
importante dar atencin y cumplir con las normas para el
buen funcionamiento de la misma, de ah que se han alcan-
zado y mantenido las acreditaciones a nivel nacional e inter-
nacional. Sin embargo refieren tambin que en algunos
momentos se requiere que la administracin sea menos in-
decisa y responsable ante condiciones imprevistas en donde
requiere de su atencin y compromiso para dar respuesta
rpida y eficiente.
310
Captulo XIII
En el rubro de comunicacin, expresan que la comunicacin

y la informacin que fluye es eficiente lo que ha permitido
crear un buen ambiente institucional y un aumento en la
productividad en donde los alumnos son congruentes con las
actividades y responsabilidades asignadas. Sin embargo
tambin refieren que en algunas ocasiones la informacin
les llega de manera tarda y no pueden hacer uso de ella de
manera eficiente.
En el rubro de ambiente fsico y cultural, mencionan que su

espacio de trabajo es bueno as como su ambiente cultural
ya que el ambiente fsico y los valores culturales predominan
dentro de clase generndose un buen clima organizacional,
destacan tambin que es importante dar atencin a las con-
diciones de seguridad pues consideran que no existe un
buen sistema de proteccin que les haga sentirse al 100%
seguros dentro de las instalaciones.
En el rubro de capacitacin y desarrollo, opinan que en ge-

neral la capacitacin que la institucin ofrece es de excelen-
te calidad promoviendo un mejor desempeo generando as
mayor apoyo y responsabilidad entre alumno y docente, de
igual forma refieren que la institucin debe procurar la me-
jora en los programas de capacitacin y que ofrezcan mayo-
res recursos en este rubro.
En el rubro de promocin de carrera, en general opinan que

en el sistema educativo que ofrece el tecnolgico existe una
buena formacin y preparacin que les permite un mayor
crecimiento acadmico y laboral, sin embargo creen que es
importante no descuidar este aspecto para que no baje la
calidad acadmica de la Institucin.
311
Captulo XIII
En el rubro de becas, opinan que la institucin ofrece becas

que son de gran apoyo para ellos contando con incentivos
econmicos que les permiten cumplir con necesidades aca-
dmicas, as tambin refieren que son insuficientes y sugie-
ren se busquen los mecanismos para que la institucin se
allegue de ms programas de apoyo.
En el rubro de orgullo de pertenencia, mencionan que se sien-
ten identificados con la institucin y los valores que promueve
la misma, les permite identificarse con la misin y visin procu-
rando promover su imagen trascendiendo en la sociedad.
Conclusiones.
Tomando en consideracin que el Clima Organizacional repre-
senta un gran esfuerzo para mejorar las capacidades y habilida-
des en la solucin de problemas de las organizaciones, podemos
concluir que los alumnos de las Licenciaturas de Ingeniera en
Electromecnica perteneciente al Tecnolgico de Estudios Supe-
riores de Jocotitln perciben al interior del mismo que el clima
organizacional es moderadamente bueno, sin embargo, es muy
importante considerar que se sienten motivados y satisfechos al
pertenecer a la institucin, as tambin refieren que las relacio-
nes interpersonales en general son buenas; no obstante resaltan
la importancia de reforzar estas mediante la capacitacin enfo-
cada al trabajo en equipo.
El clima organizacional est estrechamente ligado al bienes-
tar de los alumnos que pertenecen a la Institucin, si este es
elevado, el clima organizacional tiende a ser alto y propicia un
nivel aceptable de satisfaccin, animacin, inters y colabora-
cin entre los alumnos y la interaccin entre licenciaturas, si es-
312
Captulo XIII
te es bajo, el clima tiende a caracterizarse por estados de desin-

ters, apata, insatisfaccin y depresin, en algunos casos puede
llegar a convertirse en inconformidad, inadaptacin, y hasta
cierto grado en agresividad.
Cabe referir que si la administracin procura desarrollar es-
trategias que fomenten un buen ambiente de trabajo colectivo
entre todas las partes involucradas se alcanzara una mejora con-
tinua del clima organizacional basado en la comunicacin.
Recomendaciones.
Despus de efectuar la presente investigacin y analizando los
resultados obtenidos se pueden emitir las siguientes recomen-
daciones:
Tabla 2. Recomendaciones.
Administracin rea Acadmica Docentes
a) Infraestructura y equi- a) Capacitacin y desarro- a) Trabajo en equipo y
pamiento llo relaciones con compa-
Se recomienda que la direc- Se recomienda a esta rea eros
cin procure mantener las que proporcione a los do- Se recomienda a los docen-
instalaciones actuales en centes capacitacin actua- tes continuar fomentando en
ptimo estado de manteni- lizada y adecuada a los sus actividades el trabajo en
miento y funcionamiento, las perfiles de los mismos para equipo, propiciando as la
aulas, el equipamiento de fortalecer el proceso de buena comunicacin, el
laboratorios, el internet y los enseanza-aprendizaje liderazgo, el respeto, la
sanitarios, entre otros. logrando con esto alcanzar tolerancia y la productividad.
las competencias estable- Se recomienda promover
b) Recursos para proyec- cidas en los programas de mayores vnculos de comu-
tos de investigacin estudio. nicacin entre las diferentes
Se recomienda a la adminis- licenciaturas para propiciar
tracin la obtencin de re- b) Atencin a usuarios el trabajo multidisciplinario.
cursos que financien con Se recomienda sensibilizar
oportunidad los proyectos al personal de servicios b) Supervisin
generados por alumnos y escolares para ofrecer un Se recomienda a los docen-
docentes para incentivar el trato clido y amable ya tes ser muy claros y objetivos
desarrollo de los mismos as que la percepcin al mo- en sus rubricas de evalua-
como la procuracin del mento es que este, es ds- cin para minimizar la confu-
registro de patentes y dere- pota y prepotente. sin en la asignacin de
chos de autora. calificaciones.
313
Captulo XIII
Bibliografa.
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Fernndez, F. (1993). Salud mental y morbilidad psiquitrica en el personal sanita-
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bajo como antecedentes del burnout en profesionales de la salud. En
Diego R. y Valdivieso J (eds). Psicologa del trabajo, pp 203-212. Edicio-
nes Pirmide. Madrid.
314
SEMBLANZA CURRICULAR DE LOS AUTORES
ACOSTA CHVEZ, MAGDALENA ADUNA MONDRAGN, ALMA PATRICIA
Doctorado en Ciencias de la Edu- Adscrita al Departamento de Eco-

cacin, Maestra Campo Prctica noma-Licenciatura en Administra-
Educativa, Cirujano Dentista, Do- cin e imparto mi docencia en el
cente de Tiempo Completo en el rea de Recursos Humanos te-
Colegio de Ciencias y Humanida- niendo el nombramiento de Pro-
des de la UJED, Coordinadora del fesor Titular "C", Licenciatura en
Departamento de Investigacin Psicologa y la Maestra en Psico-
del CCH UJED, Secretaria Acad- loga Educativa en la UNAM obte-
mica del CCH perodo 2011-2014, niendo ambos grados con men-
instructora del Diplomado PRO- cin honorfica. En 1995, en la
FORDEMS en las generaciones I, II, UAM- Divisin de Ciencias Sociales
III, IV, IV, VI, VII y VII Bis., Certifi- y Humanidades, Premio a la Do-
cada en Competencias por CERTI- cencia, Coordinadora de la Licen-
DEMS. Certificada en Evaluacin ciatura en Administracin, Coordi-
por COPEEMS, Miembro de la Red nadora Divisional de Docencia de
Durango Investigadores Educati- Ciencias Sociales y Humanidades y
vos. Coordinadora del Tronco General
de la Divisin de Ciencias Sociales
y Humanidades.
315
Semblanza Curricular De Los Autores
tro de Estudios Empresariales,

Centro de estudios en Compu-
AGUILAR CAMACHO, MARIO JESS tacin y Empresariales, Universi-
dad Autnoma Espaa, Universi-
dad TEC Milenio (maestra), Cen-
Profesor de Tiempo Completo de tro de Estudios UNIVER, ICADEP
la Universidad de Guanajuato. Secretaria Acadmica, coordina-
Campus Celaya-Salvatierra. Es Di- dora e instructora diplomado:
rector del Departamento de Estu- desarrollo integral para la mujer,
dios Culturales, Demogrficos y instructora diplomados, polticas
Polticos. Pertenece al Sistema pblicas -economa y finanzas
Nacional de Investigadores, SN-1. gestin y planeacin estratgica,
Los estudios que ha realizado son: escuela Elena Centeno inteli-
Doctor en Derecho por la Universi- gencia emocional, telesecundaria
dad Panamericana, Mxico). Li- 243 bullying, ispame pnl, onmpri
cenciado en Derecho por la Uni- liderazgo siglo XXI, universidad
versidad de Guanajuato. Especiali- internacional mexicana (maestra),
dad en Derecho Pblico; Especiali- FECA profesora.
dad en Derecho Fiscal; Maestra
en administracin de empresas;
Diplomado en impuestos; Especia- ARCELS PREZ, ELVIRA
lidad en Derecho Laboral; Especia-
lidad en Derecho Administrativo;
Diplomado en Derecho Contencio- Maestra en Direccin Organiza-
so Administrativo; Diplomado en cional. Realiza su tesis doctoral
Planeacin Estratgica y diseo sobre Responsabilidad Social Uni-
curricular. versitaria. Integrante del Consejo
de Investigacin y Posgrado de
Instituciones de Educacin Supe-
LVAREZ ALMONTE, MARA EUGENIA rior Tecnolgica del Estado de
Chihuahua y del Consorcio de Ins-
tituciones de Educacin Superior
Licenciatura en Contadura Pbli- Paso del Norte. Subdirectora de
ca, Maestra en Impuestos, Docto- Desarrollo Acadmico (UTCJ).
rado en Administracin; participa-
cin en academia y docencia, Cen-
316
y Privadas y sus Implicaciones en

el Entorno Socioeconmico. Presi-
ARRIETA DAZ, DELIA denta del Colegio de Licenciados
en Administracin de Durango
gestin 2015-2017. Coordinadora
Regional de Academia de la Zona 3
Doctora en Gobierno y Adminis- Centro de la Asociacin Nacional
tracin Pblica, Maestra en Admi- de Facultades de Contadura y
nistracin de Calidad en la Gestin Administracin (ANFECA). Docente
Pblica, Maestra en Psicoterapia a nivel licenciatura y maestra,
Gestalt, con distincin de Investi- profesora investigadora de tiempo
gadora Nacional nivel 1 otorgado completo de la Universidad Jurez
por CONACYT, Certificacin Do- del Estado de Durango adscrita a
cente en Administracin por AN- la Facultad de Economa, Contadu-
FECA, Reconocimiento como Perfil ra y Administracin (FECA-UJED).
deseable PRODEP, Responsable Mxico email:
del Cuerpo Acadmico Consolida- darrietad@hotmail.com,
do UJED-CA-101 Gestin y Desa- dad@ujed.mx
rrollo de las Organizaciones,
miembro de la Red de Direccin
Estratgica en la Educacin Supe-
rior (RED DEES), Red de Durango AYALA ROS, IRMA AMELIA
de Investigadores Educativos (Re-
DIE), de la Red Mexicana de Inves-
tigadores en Estudios Organiza- Formacin acadmica Contador
cionales (REMINEO) y de la Aso- Pblico; egresado de la Universi-
ciacin de Profesores de Contadu- dad Autnoma de Estado de M-
ra y administracin de Mxico, xico, Maestra en Administracin
A.C. (APCAM). Ha publicado ar- egresada de la Universidad de
tculos en revistas indexadas na- Ixtlahuaca, CUI. Con Especialidad
cionales e internacionales, as co- en Competencias Docentes por la
mo libros de diferentes temticas, Universidad Autnoma del Estado
ha participado en congresos na- de Mxico. Socio del Colegio de
cionales e internacionales como Contadores Pblicos de Mxico,
ponente, con la lnea de investiga- Docente Investigador, lder del
cin Gestin Estratgica de Cali- Cuerpo Acadmico y secretario de
dad en las Organizaciones Pblicas academia desde 2006 en el Tecno-
317
lgico de Estudios Superiores de Universidad de Ixtlahuaca, en la

Jocotitln. Se desempe (1992- lnea de investigacin Cultura de
1993) en la industria privada como los Empresarios Pyme en la Zona
auxiliar de contable y de costos en norte del Estado de Mxico, subl-
Industrias Quetzal, S.A. como ge- nea de investigacin Contabilidad
rente general (1993-1994) en la Contempornea. Actualmente se
empresa Lubricantes Atlacomulco desarrolla la investigacin sobre la
y de 1994 a 2004 como Contador si la informacin financiera es una
General en la Notaria Pblica No. herramienta efectiva para los em-
83 del Estado de Mxico, cuyo presarios Pymes y su toma de de-
titular es la Lic. Norma Vlez Bau- cisiones. Prctica independiente
tista. Publicaciones en los Congre- contador externo durante 18 aos
sos de la Universidad Autnoma de la Farmacia Rubn Jimnez
de Morelia, del Estado de Mxico, Buenda, S.A. de C.V. Participacin
del Tecnolgico de Estudios Supe- en el libro Perspectivas Regionales
riores de Coacalco, de San Luis del Estado de Mxico 2014-2015
Potos y en colaboracin con otros un enfoque econmico, adminis-
tecnolgicos del Estado de Mxi- trativo y contable.
co.
CHVEZ GUTIRREZ, RIKA JANETT

CASTRO PREZ, RODRIGO
Licenciada en Administracin por

Maestra en Derecho Fiscal de la Universidad Autnoma Metro-
Universidad, de Ixtlahuaca CUI, politana y Maestra en Tecnologa
A.C., Licenciado en Contadura, de Educativa por la Universidad Au-
la Universidad Salesiana (incorpo- tnoma de Tamaulipas. Actual-
rada a la UNAM), Docente de la mente se desempea como Jefe
FCA de la Universidad de Ixtlahua- de Proyecto en la Secretara Aca-
ca, Universidad IUEM, Universidad dmica de la Divisin de Ciencias
Salesiana a nivel Licenciatura, Do- Sociales y Humanidades (DCSH) de
cente de Maestra de la Universi- la Universidad Autnoma Metro-
dad de Ixtlahuaca, CESU, ISIMA, politana unidad Iztapalapa, donde
Investigador de la Facultad de est a cargo de los tres proyectos
Contadura y Administracin de la ms importantes de la Divisin:
318
revisin y coordinacin las refor- llo Acadmico de la UJED, Profeso-

mas a los Planes y Programas de ra investigadora de tiempo Com-
Estudio de la DCSH tanto a nivel pleto en la Escuela de Educacin
licenciatura como Posgrado, coor- Fsica y Deportes de la UJED.
dinacin del Sistema Divisional de
Informacin y Planeacin (SDIP) y
gestin de las Acreditaciones de
Licenciatura ante los organismos
Franco Pea Cruz, Oscar
autorizados por el Consejo para la
Acreditacin de la Educacin Su-
perior, A.C. (COPAES), adems de
tener a su cargo el Seguimiento de M. en a. De t. I., Estudios en Maes-
Alumnos. Ha participado en even- tra de derecho fiscal, especialidad
tos nacionales e internacionales competencias educativas, habili-
con trabajos relacionados con la tador tcnico de SEDATU y SA-
Administracin Educativa y con la GARPA 2014, socio despacho de
Administracin de Personal. Tiene asesora, consultora, proyectos,
publicaciones con respecto a esas capacitacin, contable y fiscal de
temticas. Toluca S. C en Toluca estado de
Mxico, colaboracin con Bussines
Intelligent , cui (universidad de
Ixtlahuaca), (docente, director
DAZ REYES, SOFA IRENE incubadora de negocios de la uni-
versidad de Ixtlahuaca cui), em-
presas comerciales y de servicios,
Doctorado en Educacin Interna- contador general, tecnolgico de
cional, Maestra en Investigacin y estudios superiores de Jocotitlan,
Administracin, Lic. en Ing. Qumi- docencia en carreras de ingeniera
ca Educativa, profesora investiga- industrial, sistemas y contadura,
dora de la Facultad de Ciencias Syngenta agro S.A. de C.V. (fusin
Qumicas de la Universidad Jurez novartis y zeneca, departamento
del Estado de Durango, Ex directo- de finanzas (jefe de crdito y co-
ra de la Facultad de Ciencias Qu- branzas), reformas fiscales y sus
micas de la Universidad Jurez del implicaciones, actualmente, 2106,
Estado de Durango, Coordinacin diplomado educacin por compe-
de Desarrollo Acadmico de la tencias, UEAM, actualmente, con-
Direccin de Planeacin y Desarro- ferencias magistrales reformas
319
fiscales 2010, UNAM, noviembre colaborando por ms de 5 aos en

2009, finanzas, acompaamiento, empresas del sector automotriz y
IPN, D.F., diciembre 2009, entre auto partes.
otros, elaboracin de tesis (TESJO,
UICUI, AC.), Miembro del Colegio
de Contadores Pblicos de Toluca GMEZ ROMERO, JOS GERARDO
A. C. desde Mayo 2003.
IGNACIO
GODNEZ LPEZ, ROBERTO Doctor en Administracin: Por la

Universidad Autnoma de Aguas-
calientes Mxico, Maestra en
Doctor en Administracin con es- Administracin: Por la Divisin de
pecialidad en finanzas, es Maestro Estudios de Posgrado de la Facul-
en Ciencias de la Administracin y tad de Contadura y Administra-
es Ingeniero Industrial con espe- cin de la Universidad Jurez del
cialidad en calidad y productivi- Estado de Durango, Contador P-
dad. Esta certificado por General blico: Por la Facultad de Contadu-
Electric en la metodologa seis ra y Administracin, Universidad
sigma como Black belt. Actual- Jurez del Estado de Durango.
mente es miembro fundador y Director General de Administra-
presidente del Colegio de Ingenie- cin de la Universidad Jurez del
ros Industriales de Celaya. Es pro- Estado de Durango de noviembre
fesor de tiempo completo en la 2010 a diciembre 2012, Delegado
Universidad de Guanajuato, Cola- Federal de la Secretara del Traba-
bora como catedrtico e investi- jo y Previsin Social en el Estado
gador en el Doctorado en Educa- de Durango Enero 2002- Noviem-
cin de la Universidad Continente bre 2010, Coordinador Acadmico
Americano y colabor en el Docto- Divisin de Estudios de Posgrado,
rado en Administracin y Gestin de la FCA UJED 1998 -2005, Con-
Empresarial en la Universidad del tador Pblico Certificado por el
Centro del Bajo, Participo en el Instituto de Contadores Pblicos
diseo curricular de tres Doctora- 1990- a la fecha, Gerente Adminis-
dos (Ingeniera, Prospectiva y Ad- trativo de Electro controles de
ministracin Estratgica, y Direc- Durango S.A. 1983 1986, Socio
cin del Talento Humano). Estuvo fundador del Despacho; Gmez
320
Martnez Contadores Pblicos S.A. 1985), Universidad Autnoma de

1985- a la fecha, Consultor Inde- Nuevo Len, Profesor de contrato,
pendiente 1985- a la fecha, Distri- Miembro del tribunal permanente
buidor Exclusivo para Durango de de Grados cientficos de la Rep-
Dulcera Italiana SRL de CV. 1988- blica de Cuba entre 2004 al 2015,
2012, Auditor Interno de la Direc- Presidente del tribunal permanen-
cin de Pensiones del Estado Du- te de grados cientficos de la Re-
rango. 1980 - 1983, Maestro de pblica de Cuba en la regin cen-
Tiempo Completo de la Divisin de tral (2014-2015), Miembro de tri-
Estudios de Posgrado de la Facul- bunales de categoras docentes
tad de Economa, Contadura y principales en la Repblica de Cu-
Administracin de la UJED. 1985 a ba. (de 2012 a 2015), Responsable
la fecha, Maestro de Asignatura de Programa de Formacin docen-
del Departamento Econmico te y tutoras, Facultad de Ingenie-
Administrativo de Instituto Tecno- ra Civil, Universidad Autnoma de
lgico de Durango. 2000 a la fe- Nuevo Len, desde mayo de 2016,
cha, Maestro del Doctorado Inte- Miembro de Colectivo de carrera
rinstitucional en Administracin. de Pedagoga Psicologa en Cuba,
2005-2012, Consejero Acadmico 2010 al 2014, Publicaciones en
del Doctorado Interinstitucional Revistas nacionales e internacio-
en Administracin 2005-2012, nales.
Arbitro de la Revista Innovar de la
Facultad de Economa de la Uni-
versidad Nacional de Colombia GONZLEZ CRUZ, SAL
2012 a la fecha.
formacin acadmica Licenciado

GONZLEZ ABREU, JORGE LUIS en Administracin de Empresas;
egresado de la Universidad Aut-
noma de Estado de Mxico, pa-
Post doctoral en Ciencias Pedag- sante de la maestra en Adminis-
gicas (Cuba, 2009), Doctor en tracin con especialidad en Finan-
Ciencias Pedaggicas (Cuba, zas en la Universidad Mexiquense.
2002), Mster en Ciencias Peda- Se desempe en la industria pri-
ggicas (Cuba, 1998), Licenciado vada con giros metal mecnica y
en Pedagoga y Psicologa (Cuba, de transformacin en las reas de
321
recursos humanos como coordi- llo Empresarial y Desarrollo regio-

nador y jefatura de las mismas. nal y formacin de redes de valor.
Desde 2011 se incorpora al Institu- El Dr. Gutirrez es miembro fun-
to Tecnolgico de Estudios Supe- dador de la Asociacin Nacional de
riores de Jocotitln como docente Economistas de Cuba, miembro de
en la Divisin de Contadura, ac- la Editorial Board de la Revista
tualmente participa como Presi- European Scientific Review. Ha
dente de Academia e integrante publicado catorce libros en coau-
del comit de investigacin de la tora y ms de 50 artculos en re-
misma. vistas de Cuba, Mxico, Espaa,
Estados Unidos, Rusia, Colombia,
Italia, Canad, Venezuela y Trini-
GUTIRREZ CASTILLO, ORLANDO dad y Tobago. Ha obtenido dos
premios de la Academia de Cien-
WALFRIDO
cias de Cuba (1999 y 2014) por
trabajos cientficos desarrollados.
Naci en La Habana, Cuba, el 12

de octubre de 1954. Responsable
LPEZ BETANCOURT, ALICIA
del Cuerpo Acadmico Redes de
Valor y Desarrollo Regional. Ca-
tedrtico de la Facultad de Conta-
dura y Administracin, Unidad Doctora en Educacin Internacio-
Torren, Universidad Autnoma nal, Licenciada en Matemticas
de Coahuila. Licenciado en Eco- Aplicadas, Profesor-investigador
noma por la Universidad de La de tiempo completo de la Facultad
Habana, Cuba. Doctor. en Ciencias de Ciencias Exactas, Perfil PRO-
Econmicas por el Instituto Supe- MEP. Miembro del Sistema Nacio-
rior de Economa de Mosc, Rusia. nal de Investigadores (SNI), nivel 1
El actualmente labora como lder LGAC. Aprehensin de conceptos
del cuerpo acadmico redes de matemticos en ambientes con
valor las lneas de investigacin tecnologa, Asesor Estadstico,
que trabaja son: Consultora y Ponente en eventos acadmicos
formacin de directivos y profe- nacionales e internacionales.
sionistas empresariales para el
desarrollo regional, Internacionali-
zacin, Competitividad y Desarro-
322
plomado Competencias y Habili-

dades Bsicas, para desarrollar la
Lpez Chavarra, Sandra Tutora. Participacin en ponen-
cias de investigacin, artculos
acadmicos, direcciones de tesis.
Naci en Torren Coahuila. Inves-
tigador en el Grupo Gestin em-
presarial. Catedrtico de la Facul- MELGAR BAYARDO, JOSEFA
tad de Contadura y Administra-
cin, Unidad Torren, Universidad
Autnoma de Coahuila, Doctorado Profesora/Investigadora de la Uni-
en Administracin y Alta Direccin versidad Autnoma de Ciudad
egresado de la Facultad de Conta- Jurez, impartiendo las clases de
dura y Administracin de la Uni- Seminario de Administracin Es-
versidad Autnoma de Coahuila, tratgica y Desarrollo de Empresas
Ella actualmente labora como I y II; Fundamentos Bsicos de
coordinadora de difusin Cultural Administracin y Seminario de
de la Facultad de Contadura y Investigacin. Coordinadora del
Administracin, las lneas de in- Programa de Administracin de
vestigacin que trabaja son: Py- Empresas. Participacin en con-
mes, Consultora y formacin de gresos internacionales y naciona-
directivos y profesionistas empre- les. Ha dirigido tesis doctorales
sariales para el desarrollo regional. tanto en nivel maestra como en
doctorado. Directora de la Revista
Universitaria de Administracin
LUNA CORREA, JOS ENRIQUE NovaRua de la UACJ. Evaluadora
acreditada de CONACYT (RCEA).
Correo electrnico: jmelgar@uacj.mx
Doctorado en Administracin,
Maestrfa en Desarrollo Organiza-
cional, Lic. En Administracin de MIRANDA CHVEZ, ROSA MARA
Empresas, Diplomado Desarrollo
Local CEPAL, Diplomado en Inno-
vacin de Aprendizaje, Diplomado Doctorante en Educacin, Univer-
Gestin y Liderazgo Universitario sidad de Ixtlahuaca CUI, Maestra
(IGLU), Diplomado red-ees, Di- en Docencia y Administracin de
323
la Educacin Superior, reconocida Auditor en la contralora de la

por el Colegio de Estudios de Pos- UJED, Auditor en la Secretaria de
grado de la Ciudad de Mxico, Comunicaciones y Transportes
Licenciatura en Administracin de (SCT), Analista de crdito en el
Empresas, Facultad de Contadura Banco nacional de Mxico (Bana-
y Administracin de la Universidad mex), Contador en la Compaa
Autnoma del Estado de Mxico. Periodstica del Sol de Durango, SA
Docente Investigador: Licenciatura de CV (OEM).
en Administracin de la Universi- Catedrtico de tiempo completo
dad de Ixtlahuaca CUI. 2014-2016, de la Universidad Jurez del Esta-
en las materias: Administracin, do de Durango con adscripcin a
Proceso Administrativo, Auditora, la Escuela Comercial Prctica de la
Seminario de tesis, Metodologa UJED Mxico. Email:
de la Investigacin, Desarrollo v_nevarez_1@yahoo.com.mx,
Organizacional, Comportamiento v_nevarez_1@hotmail.com
Humano, Administracin Estrat-
gica y tutora. 2002-2016.
PARRES FRAUSTO, ARMANDO
NEVREZ NEVREZ, VCTOR MANUEL

Investigador en el Grupo Redes de
valor y Desarrollo regional. Cate-
Maestro en Administracin Pbli- drtico de la Facultad de Contadu-
ca, Especialista en Recursos Hu- ra y Administracin, Unidad To-
manos, Especialista en educacin, rren, Universidad Autnoma de
licenciatura en contadura pblica. Coahuila, Maestro en Administra-
Experiencia como Director de cin egresado de la Facultad de
Desarrollo y Gestin de Recursos Contadura y Administracin de la
Humanos de la Universidad Jurez Universidad Autnoma de Coahui-
del Estado de Durango, Coordina- la. El actualmente labora como
dor de tutoras de la Escuela co- coordinador de la aula virtual de la
mercial Prctica de la UJED, Coor- Facultad de Contadura y Adminis-
dinador de Servicio Social y Becas tracin, las lneas de investigacin
de la Escuela Comercial Prctica que trabaja son: Consultora y
de la UJED. Coordinador general formacin de directivos y profe-
en la Oficiala Mayor de la UJED, sionistas empresariales para el
324
desarrollo regional. El maestro

Parres es miembro de la Red In-
ternacional de Investigacin en ROJERO JIMNEZ, ROBERTO
Gestin Competitiva Organizacio-
nal (RIIGO).
Maestra en Ciencias en Planifica-
cin de Empresas y Desarrollo
QUINTERO ROBLES, LIZ MARGARITA Regional Titulado, 2003-2005, Li-
cenciatura en Administracin (L.
A.) Titulado 1998-2003, Jefe del
Maestra en Administracin Pbli- Departamento de Ciencias Eco-
ca Egresada de la Divisin de Estu- nmico Administrativas del Insti-
dios de Posgrados de la Facultad tuto Tecnolgico de Durango. De
de Economa, Contadura, y Admi- marzo de 2015 a la fecha, Subdi-
nistracin (FECA) de la Universidad rector de Educacin Familiar de
Jurez del Estado de Durango, DIF Estatal Durango. De octubre
Licenciado en Mercadotecnia, de 2010 a marzo de 2015, Jefe de
Egresada de la Universidad Aut- Proyectos de Vinculacin en el
noma Espaa de Durango. Departamento de Ciencias Eco-
nmico Administrativas del Insti-
tuto Tecnolgico de Durango des-
ROJAS NEVREZ, MARA DE LA LUZ de 2011 a la fecha, Profesor del
Instituto Tecnolgico de Durango
en la Licenciatura en Administra-
Maestra en Administracin. Tesis cin y en la Ingeniera en Gestin
doctoral Integracin Proveedura Empresarial desde enero de 2006
Nacional de Autopartes en Indus- a la fecha, Coordinacin de logsti-
tria Maquiladora. Cuerpo Acad- ca y diseo de imagen del Pro-
mico: Gestin de Negocios y Desa- grama El Rostro Humano de la
rrollo Regional. Miembro de Aca- Familia del DIF Estatal Durango.
demias Legislacin, Comercio y De Mayo de 2005 a Octubre de
Negocios Internacional. Miembro 2010.
de REDAyN. Profesora de Tiempo
Completo en la Universidad Tec-
nolgica de Ciudad Jurez.
325
Ciudad Jurez. Lneas de

investigacin: Gestin del
RUIZ MORENO, CESAR conocimiento y Compromiso
organizacional. Av. Universidad y
Av. Heroico Colegio Militar S/N
Candidato a Doctor en Adminis- Zona Chamizal. C.P. 32300. Tel
tracin Pblica por la Universidad (656) 168-62-09.Correo electrni-
Anhuac-Norte, con lnea de in- co: pesalaza@uacj.mx.
vestigacin en gestin de recursos
humanos, tiene la Maestra en
Ingeniera (Investigacin de Ope- SALCIDO TRILLO, BRENDA MARCELA
raciones) por la Universidad Na-
cional Autnoma de Mxico
(UNAM) con tesis de Teora de Maestra en Administracin de
Lneas de Espera, y cuanta con la Negocios Internacionales. Realiza
Licenciatura en Finanzas por el su tesis doctoral sobre Gamifica-
Instituto Tecnolgico y de Estudios cin Aplicada en la Capacitacin.
Superiores de Monterrey (ITESM). Cuerpo acadmico de Gestin de
Adems tiene dos diplomados: Negocios y Desarrollo Regional,
uno en Comercio Internacional integrante de Red Nacional de
(ITESM), otro en Actualizacin en Administracin y Negocios. Profe-
docencia por Competencias (IPN) y sora de Tiempo Completo en la
uno ms en Investigacin Cientfi- Universidad Tecnolgica de Ciu-
ca (Universidad Ixtlahuaca A. C.). dad Jurez:
Con aproximadamente 30 cursos brenda_salcido@utcj.edu.mx.
de actualizacin por universidades
pblicas y privadas.
SOLS LOZANO, JENNY
SALAZAR FIERRO, PETRA

Maestra en Administracin Pbli-
ca, Licenciada en Ciencias y Tcni-
Estudiante Doctorado en Ciencias cas de la Comunicacin y Pasante
Administrativas del Instituto de de la Carrera de Contador Pblico.
Ciencias Sociales y Administracin Ha realizado intercambios cultura-
de la Universidad Autnoma de les y educativos en la Prparatoire
326
Communaut Scolaire Saint Benoit mticas, ha participado en congresos

en Habay, Belgica y en la Universi- nacionales e internacionales como
t de Valenciennes en Valencien- ponente, profesor de la Universidad
nes, Francia. As como asistente de Jurez del Estado de Durango, adscri-
to a la Facultad de Economa, Conta-
la lengua espaola en lAcadmie
dura y Administracin, con domicilio
de Versailles dentro del programa
en Fanny Anita y Priv. Loza s/n, C.P.
de Intercambio Mxico-Francia 34200, Durango Dgo. Mxico. Profe-
para la enseanza de Idiomas sor de la Universidad Politcnica de
2009-2010 mediante la Secretaria Durango, Correo electrnico:
de Educacin Pblica. Ha trabaja- chuy_sotelo@hotmail.com
do como Asistente de Direccin en
el departamento de Promocin y
Difusin del Instituto de Cultura
ZAMORA RAYAS, MARINA
del Estado de Durango (ICED);
Profesora de francs en: el Institu-
to Edinburgh,San Nicols de los
Garza, Nuevo Len; la Secundaria Universidad Jurez del Estado de
Tcnica No. 48, Monterrey, Nuevo Durango, Maestra en Administra-
Len; en el Tecnolgico de Duran- cin Pblica, Universidad Aut-
go y en la Universidad Tecnolgica noma Espaa de Durango, Maes-
de Durango, Durango. tra en Comunicacin Organizacio-
Actualmente Profesora de Francs nal, Licenciatura en Comunicacin,
en el Instituto Kiben y Auxiliar en Universidad del Sol, Trabajadora
un Despacho Contable en la ciu- Social, Universidad Jurez del Es-
dad de Durango, Durango. E- tado de Durango, XERPU Radio
mail:solis.js2@hotmail.com Sensacin, Locutora 1983-1995,
H. Ayuntamiento de Durango,
Coordinadora de medios electr-
SOTELO ASEF, JESS GUILLERMO nicos-1995-1997, Instituto Mexi-
cano del Seguro Social, Trabajado-
ra Social-1997-1999, Secretaria de
Salud, Coordinadora estatal del
Doctor en Gobierno y Administracin
Pblica, Maestro en Administracin Programa Intersectorial de Educa-
Pblica, Licenciado en Administra- cin Saludable -1999-2007, Coor-
cin, ha publicado diversos artculos dinadora Jurisdiccional del Merca-
en revistas nacionales e internaciona- dotecnia Social en Salud -2007 a la
les as como libros de diferentes te- fecha, Universidad Jurez del Es-
327
tado de Durango, Coordinadora de

Universidad Saludable 2010-2013,
Coordinadora de Difusin Cultural
2010-2013, Orientadora Educativa
2010-2013, Docente 2009-a la
fecha.
328

El Capital Humano

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EL CAPITAL HUMANO

COMO FACTOR CLAVE PARA LA CALIDAD

Jess Guillermo Sotelo Asef

Alicia Lpez Betancourt Liz Margarita Quintero Robles

Delia Arrieta Daz

Zarco 529 sur. Primera Edicin 2016.

El editor y los comits editorial y cientfico no se

Los autores son los directos responsables del

Agosto del 2016 ISBN: 978-607-503-181-1

Todos los captulos del presente libro han sido sometidos a un

M.C. Claudia Nora Salcido Martnez

Jos Alfredo Velasco Najar

Presentacin. Pg. (15)

Jorge Luis Gonzlez Abreu

Introduccin. Pg. (19)

Jess Guillermo Sotelo Asef

Captulo I Pg. (27)

BASES PARA LA CONSTRUCCIN

Captulo II Pg. (53)

DIAGNSTICO SITUACIONAL CUALITATIVO

EL ACOSO MORAL E IMPACTO

Mara Eugenia lvarez Almonte

Captulo IV Pg. (97)

Captulo V Pg. (113)

Petra Salazar Fierro / Josefa Melgar Bayardo / Delia Arrieta Daz

Captulo VI Pg. (135)

Captulo VIII Pg. (177)

Delia Arrieta Daz / Jenny Sols Lozano

Captulo IX Pg. (197)

Captulo X Pg. (227)

EL IMPACTO DE LOS FACTORES

Vctor Manuel Nevrez Nevrez / Delia Arrieta Daz

Captulo XI Pg. (259)

LA RELEVANCIA DEL LIDERAZGO

Captulo XIII Pg. (299)

ANLISIS DEL CLIMA

Semblanza Curricular de los Autores. Pg. (315)

Altamente satisfactorio para m es la presentacin de estos li-

La Gestin Estratgica Organizacional, desde la Calidad y Producti-

Es una contribucin especial del Colegio de Licenciados en Ad-

lidad Social, 16 de Capital Humano, 13 de Gestin Organizacio-

L. A. JOS ALFREDO VELASCO NAJAR

Qu propicia la gestin de un conocimiento que sigue ade-

Las visiones y respuestas presentes en el texto no son ms que

Sirva entonces esta propuesta para la polmica, el anlisis y

DR. JORGE LUIS GONZLEZ ABREU

Al igual que la gestin del conocimiento el capital humano

tativas, que nos permiten conocer la investigacin aplicada en

El captulo Bases para la Construccin de un Perfil de Competencias

El captulo denominado El Acoso Moral e Impacto en la Satisfaccin

una fiabilidad de 0.847 para la variable compromiso afectivo, 0.838

El captulo denominado El Liderazgo como Factor Determinante del

El captulo Diagnstico de los Estilos de Aprendizaje en una Institu-

El captulo Clima Organizacional en una Procesadora de Alimentos:

Durango; as como identificar la dimensin mejor evaluada y la di-

cin y desarrollo, con un 50.22%, por lo que se presenta una rea de

El captulo La Relevancia del Liderazgo Directivo en la Calidad Educa-

El captulo Diagnstico del Clima Organizacional del Seguro Popular,

Por ltimo el captulo Anlisis del Clima Organizacional y su Influen-

dar mantenimientos a las instalaciones y procurar el trato amable en

El presente libro se deriva de diferentes aportaciones que los

DR. JESS GUILLERMO SOTELO ASEF

El capital humano como factor clave para la calidad en las organizaciones

ISBN: 978-607-503-181-1 Captulo I