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INTRODCTION

Chapitre :ILE MANAGEMENT JAPONAIS, UN NOUVEAU MODELE


DORGANISATION AXEE VERS LES HOMMES

Section Proprits
1: fondamentales des entreprises japonaises

A : Emploi vie.
B : Promotion et rmunration.
C : Les carrires non spcialiss.

Section 2 : Processus dcisionnel des entreprises japonaises

A : Prise de dcision participative.


B : Collectivisme et limportance de la hirarchie.
C : Prise en charge de lindividu dans les entreprises japonaises.

Chapitre II : Thorie Z mises en uvres

Section 1 : Les 13 tapes de la thorie Z.

Section 2 : De A Z bauche dune philosophie.

Section 3 : Thorie Z cas pratique.

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LAmriquea dcouverte le management japonais, lEurope dcouvre la dcouvert


amricaine
Les professeursde gestiontraversentle Pacifiquepour aller ausculterle
management
japonais,y trouverles vitaminessi ncessaires
la revitalisation
de leur
production acadmique (1).
Les outils de management existants lpoque laissent les chefs dentreprises qu
peu dsabuss : ils notent la pertinence de ces approches, mais ils en ralisent les limi
cherchent alors dautre chose, une autre voie, une autre philosophie peut- tre.
Ainsi, William G. OUCHI, Professeur Titulaire de chair LANDERSON SCHOOL dUC
enseigne le management et lorganisation, et conduit des recherches sur les structures
organisations, propose une solution travers son
<<Thorie
ouvrage>>
Z.

William Ouchi choisit ce nom la thorie Z pour faire galement rfrence la


de Mac Gregor, en tant que prolongement logique de la pense de ce dernier. La thori
combine le meilleur de la thorie Y et le management japonais, introduisant beaucoup
libert et un climat de confiance avec les salaris. Le management japonais prne que
salaris doivent tre loyaux et amliorent leur travail dquipe, ainsi que lorganisation.
ses travaux, y sont dcrits les cercles de contrle de qualit, et une culture particulire
Z est longuement expose. Une typologie des cultures d'entreprise est dresse. Ces div
investigations, avaient pour objectif de prciser les raisons organisationnelles pour lesq
les entreprises japonaises se sont montres depuis les annes cinquante, re de l'cono
managriale, plus performantes que les entreprises amricaines.

La thorie Z intelligemment et patiemment applique doit produire, selon OUCHI,


meilleurs rsultats quant la satisfaction, lengagement du

_______________________________________________________________________

(1) HENRI CLAUDE DE BETTIGNIES THEORIE Z - WILLIAM OUCHI 1982, InterEditions, Paris

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personnel dans et pour lentreprise, la capacit dadaptation au changement et finale


terme defficacit de lentreprise.

Une mthode en treize tapes est prsente pour passer de ltat X ou Y daujou
modle Z de demain.

W. Ouchi suggre quune intelligente rflexion sur la gestion des entreprise japon
peut nourrir la rflexion et laction des dirigeants occidentaux.

Ce que lexprience japonaise apporte cest une autre faon de voit lentreprise, l
socit, les hommes en situation de travail, les relations technologie - systme sociaux
une autre faon de dfinir les problmes, et par l peut tre dy apporter dautres solut

Le japon aura alors t au del<<dune


mode>>, non pas unmodel
<< , mais une source
>>

dinnovationpour puiser dans notre gnie culturel propre et y trouver les solutions
contingentes, adaptes notre problmatique.
(1)

La thorie Z nous enseigne en premier lieu la confiance. Productivit et confiance


de paire, aussi trange que cela puisse paratre. Il suffie, pour comprendre cette affirma
dobserver le dveloppement de lconomie britannique au cours de trente dernires an
La dfiance rgne en matre entre les syndicats, le gouvernement et le patronat, et cett
dfiance a paralys lconomie au point dabaisser dans des conditions catastrophiques
niveau de vie des Anglais.
(1)

En outre, la thorie Z nous enseigne galement la subtilit. Fluctuante et comple


relations humaines refltent des nuances et de subtilits qui chappent un tranger. L
facult de faire des distinctions trs prcises dans le caractre permet le dveloppemen
relation particulirement saines
.le contrematre qui connat bien ses ouvriers pourra tenir
comptede leur personnalit, dcider
lesquelstravailleront
ensembleet formerainsi des
quipes dont le rendement sera maximum.
(1)

(1) WILLIAM OUCHI - THEORIE Z - 1982, InterEditions, Paris

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Chapitre :ILE MANAGEMENT JAPONAIS, UN NOUVEAU MODELE


DORGANISATION AXEE VERS LES HOMMES

Le style de management la japonaise est devenu la principale hypothse du suc


entreprises partir des annes 80 explication
et cette domine encore.
Aujourdhui, Dans ce cadre, les techniques de management des ressources humaines s
base de la fluidit et de la flexibilit des entreprises. De frquents retours l'explication
culturaliste caractrisent les tenants de cette approche.
La culture japonaise privilgieraitdes communicationsface--face,ce qui
dbureaucratiserait l'entreprise. Le processus de recrutement o l'on s'assure de la con
des employs la cultured'entreprise
est un thmercurrent.Allie un syndicalisme
d'entreprise, la loyaut des employs est gagne la fois par ce processus idologique
socialisation, par l'emploi long terme et par un systme de compensation salariale rel
performances de l'entreprise. La grande entreprise paternaliste japonaise tient compte
tre de ses employs et fournit la fois scurit sociale et emploi intressant, favorisan
rotation des tches, le travail en quipe et la formation continue. Un processus de dcis
collective favorise la participation des employs du management et permet l'entrepri
d'examiner un plus grand nombre d'alternatives et de rduire le temps d'implantation d
directive. Un systme de promotions l'anciennet favorise le dveloppement d'un ma
travail interne l'entreprise et rduit donc le roulement de personnel et la perte de ma
duvre qualifie.
Notre travail suivant fut donc de dcouvrir les proprits fondamentales des entre
japonaises ainsi que leurs processus dcisionnels.
(1)

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(1) Le modle japonais de gestion des ressources(p:5)
humaines
: www.strategie-aims.com/lille/com7002.pdf

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Section 1Proprits
: fondamentales des entreprises japonaises

Au Japon, plusieursprincipesfondamentaux
dictentla maniredagirau sein des
grandes entreprises. bien des gards, certains de ces principes sont propres au Japon
sont semblables en aucun point la manire de mener des affaires ailleurs dans le mon
de bien cerner les fondements du management japonais, il importe danalyser certains
qui sont les bases de celui-ci. Plus prcisment, des lments cls de la gestion la jap
seront dcrits sont au nombre de trois : le principe de lemploi vie , les carrires no
spcialises, promotion et rmunrations.
(1)

A : Emploi vie.

Lemploi vie constitue la plus importante caractristique de tout le systme japo


plus quune simple politique, cest une rubrique qui englobe de nombreux aspects de la
de travail des japonais. Il devient donc vident que pour une entreprise japonaise, recru
employ devient un investissement long terme. Le contrat que lon offre un candida
de dure fixe, on fait la supposition que lemploy fera partie de lentreprise jusqu la
vie active, soit 55 ans. Ce principe implique donc pour un employ quil devra consacre
ses efforts et toute son nergie la cause de lentreprise. Le recrutement a donc lieu ch
anne en avril, la fin de lanne scolaire universitaire et collgiale. Les candidats univ
rempliront les fonctions de gestionnaires, tandis que les finissants collgiaux seront affe
oprations courantes. Il importe de souligner que daprs le principe de lemploi vie
gestionnaires japonais qui recrutent du personnel ne recherchent pas les mmes qualit
gestionnaire amricain ou europen. Partant du principe que lemploy sera en quelque
membre dune communaut, il doit avoir un esprit de groupe et une pense vocation
collective trs forte. Un candidat ayant une propension plus tourne vers lindividualism
de la difficult sduire les dirigeants dentreprises japonaises.

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(1)Le management et le processus dcisionnel au Japon (p : 7): www.nikola-petrovski.com/.../management- japonais

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Une caractristique intressante noter sur le recrutement est que lembauche s


proportionnellement aux prvisions de croissance de lentreprise.
Donc, un taux de croissance prvu de 4% entranera un recrutement supplmenta
4% des effectifs.
Lemploi a vie nest possible quen tant que consquence dune structure conom
sociale unique, que len retrouve ni aux Etats-Unis ni en Europe .Considrant trois grand
facteurs : Premirement, chaque grande socit japonaise verse tous ses employs u
grande partie de ses revenus sous la forme de primes semestrielles. Grace au systme
primes, les employs ont impression de vraiment faire partie de leur socit et ils sont
pour cooprer au mieux de leurs possibilits.
Deuximement,
chaquegrandesocitjaponaisecomporteun nombreimportant
demploys temporaires dont la majorit sont des femmes .Dune autre cot, les entrep
japonaises savent faire preuve de beaucoup de souplesse en ce qui concerne les horair
femmes ayant des enfants charge.
Troisimement : le gouvernement japonais encourage la cration de grande entre
et de Zaibatsutrs homognes,
alors que les petitesentreprisesexistenten tant que
fournisseurs des grosses socits. La combinaison de ses trois facteurs cre un vritab
rempart de protection, qui fait de lemploi vie une ralit pour les employs masculin
grandes socits.
(1),(2)

(3)

(1) - Le management et le processus dcisionnel p :au: www.nikola-petrovski.com/.../management-


8) Japon ( japonais.pdf
(2) -WILLIAM OUCHI - THEORIE Z - 1982, InterEditions, (p: 28, Paris
34, 35 et 36)
(3) -Olivier DEMUSSAT : Travailler avec les Japonais Groupe Eyrolles, editions dorganisation dition 2006 page 73

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B : Promotion et rmunration.

Au sein de l'entreprise japonaise, les cheminements de carrire sont lents et ils so


bass sur une valuation informelle et de long terme de l'employ.
Le systme Nenko de promotion, selon l'anciennet, est trs rpandu. Le salaire de dp
assez faible et progresse l'anciennet. Les employes plus gs sont donc relativeme
surpays, ce qui explique la retraite 55 ans.
Ce systme s'applique
autant aux cols bleus qu'aux cols blancs et la ngociation des chelle
favorise par la structure syndicale dite d'entreprise, qui regroupe tous les employs d'
firme. Les carts salariaux au Japon sont faibles comparativement d'autres pays et fa
l'galitarisme par rapport l'appartenance une firme.
Cet galitarisme de la politique salariale des entreprises japonaises est caractris par
systme Nenko de promotion lente des salaires selon l'ge (Nen) et les annes de servi
au sein de la compagnie. Pendant 10 ans, chaque jeune embauch dispose de la mme
promotion que son voisin, ce nest quau bout de 10 ans quil y aura une valuation sr
C'est en fait un systme de transfert intergnrationnel et certains croient que cette pr
serait une adaptation l'exigence de la culture japonaise envers le respect des ans. T
ce systme a surtout pour effet de diminuer le stress des premiers arrivs dans l'entrep
tous les nouveaux employs commencent au bas de l'chelle, et il tend rendre la mob
externe sur le march du travail moins attrayante. Les salaires n'ont jamais fidlement
systme Nenko car les pratique de promotions et de boni font une place importante au
.Le systme de rmunration et de promotion est cohrent avec une organisation du tr
base sur une relation long terme et sur la polyvalence des employs peu spcialiss
salarissont ainsi susceptibles
de participer une rotationdes tchesnon seulement
horizontale mais aussi verticale, acqurant des comptences avec
(1) l'exprience.

_____________________________________________________________________________

(1)WILLIAMOUCHITHEORIEZ1982,InterEditions,Paris(p:37)
(1)Lemodlejaponaisdegestiondesressourceshumaines(p:17):www.strategieaims.com/lille/com7002.pdf

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Groupe Eyrolles

Le schma simplifi de la pyramide hirarchique des entreprises japonaises. Il est


utile de connatre les versions japonaises des titres hirarchiques, ils sont toujours
utiliss sur les car tes de visite et parfois sans traduction.
(1)

________________________________________________________________
(1) -Olivier DEMUSSAT : Travailler avec les Japonais Groupe Eyrolles, editions dorganisation dition 2006 page 73

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C : Les carrires non spcialiss.

Le dveloppement
des carriresindividuelles
constitueune autre caractristique
importante de systme japonais. Avec ce systme l, pratiquement tous les services po
un employ parfaitement au courant des hommes, des problmes et des oprations de
secteurs de lentreprise. Le jour o une coordination sera ncessaire, les deux parties s
capables de se comprendre et de cooprer. Plus important encore, chaque employ sait
continuerapendanttoute sa carrire changerdes services,des bureaux,des lieux
gographiques.
Par exemple,selon le cheminement
classique,un cadredune entreprise
manufacturire accomplira le parcours suivant : ventes, approvisionnements, exportatio
comptabilit. Cela dveloppe non seulement la capacit mais aussi le dsir davoir une
trs largie de lentreprise et de cooprer avec chacun.
Aux Etats-Unis, en Europe, nous construisons notre carrire entre plusieurs entrep
mais au sein de la mme spcialit. Au japon, les gens font carrire dans une seule ent
mais dans plusieursspcialits.
Cestl une des diffrencesfondamentales
des rponses
apportes par les deux systmes aux problmes de lindustrialisation.
Le systme de la rotation du travail sur toute une vie sapplique aux employs de
nombrede socitsjaponaises.
Il a galementpour effet de pousserles employeurs

dvelopper les talents et lengagement moral de leurs employs.
Lemploi vie, lvaluation des rsultats et le type de carrire ne forment que que
unes des conditionsde travailqui encouragent
les employsjaponais aboutir une
extraordinaire productivit. Toutes aussi importantes, les fonctions de direction de chaq
entreprise, de la prise de dcision aux attitudes et aux valeurs, constituent larrire-pla
oprations efficaces. Nous devons donc nous intresser maintenant au processus dcis
des entreprises japonaises qui sera le sujet de la deuxime
(1) section.

___________________________________________________________________

(1) -WILLIAM OUCHI - THEORIE Z - 1982, InterEditions,


(p: 40, Paris
44, 45 ET 49)

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Section 2 : Processus dcisionnel des entreprises japonaises

Les mcanismes de direction d'une entreprise japonaise sont si subtils qu'ils cha
souventaux gens de l'tranger.Ainsi, une culture communecre une atmosphrede
coordination qui facilite grandement la prise de dcision et la planification. Cette atmos
ralise par un ensemble de symbole, de crmonies et de moyens, partir desquels ch
amen tirer les meilleurs objectifs pour l'entreprise, dans n'importe quelle situation.

A : Prise de dcision participative.

La stratgie de prise de dcision des organisations japonaises constitue un avan


dcisif et une source de motivation pour les employs. Ces derniers ont limpression de
un vritable rle dans lentreprise, ncessaire pour atteindre les objectifs. Quand il faut
une dcisionimportante,tous ceux qui se trouventimpliqussont invits participer,
l'information est partout tudie, recueillie et Chacun est assur d'tre entendu. Ce pro
appel "RINGI" permet d'assurer l'adhsion - comprhension, de recueillir le maximum
et de ne pas faire porter tout le poids ou tout le mrite d'une dcision sur une seule per
Cest donc un sentiment dappartenance solide qui se cre entre lemploy et lorganisa
ainsi cette stratgiede dcisionrpartiela responsabilit
dunedcisionnon pas une
personne mais au groupe dindividus qui a particip la dcision. Cela a une influence
sur le stress des cadres et on vite les baisses de rendement que lon constate parfois d
entreprises occidentales.
Cette mthodeconduitainsi, une prise de dcisionnaturellement
participative
permettantde pallierefficacement
labsencede lun des membresde lquipeet aussi
contribuer lamlioration continue de lentreprise

B : Le collectivisme et limportance de la hirarchie :

Le collectivisme est un phnomne de premier plan au sein des entreprises japona


Dans la culture dentreprise japonaise un individu devient performant lorsquil sallie

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pour former un ensemble, ainsi lesprit de groupe dominant dans les entreprises japona
nempche pas la hirarchie dtre respecte et doccuper une place prdominante.

Le collectivisme japonais est efficace du point de vue conomique. Grce lui, les
hommes travaillent bien les uns avec les autres et sencouragent mutuellement se su
Le mode de vie industriel exige une dpendance rciproque des individus. Le collectivis
japonaise a pourtant sur la ralisation conomique une consquence capitale quoique p
vidente premire vue.
Les japonais ont le sens collectif de la responsabilit et n'utilisent pratiquement ja
des stimulants individuels tels que la rmunration la pice et l'augmentation de sala
la production individuelle. Tout ce qui est important dans la vie rsulte de l'effort d'une
d'un effort collectif. Le groupe fournit des valeurs communes ainsi Les entreprises japon
prfrent avoir un groupe homogne avec des comptences moyennes plutt qu'un gro
sans cohsion et des comptences individuelles pointues cest pour cela lindividu est s
rester au sein de la mme entreprise toute sa vie, sa fidlit envers cette entreprise ne
pas amener au questionnement. Au japon, la fidlit envers lorganisation est une valeu
quimportante. En ce sens, un employ qui quitterait son emploi serait peru comme n
pas les qualits requises pour occuper un emploi dans une autre entreprise.

C : Prise en charge de lindividu dans les entreprises japonaises :

L'entreprise japonaise tisse des relations inclusives, alors que la plupart des entrepr
occidentales pratiquent une politique d inclusion partielle sorte daccord tacite pas
lemploy et son employeur et stipulant que le lien qui les unit nimplique que les activi
directement lies laboutissement dun travail donn. Une socit japonaise constitue
structure trs rigide, parfois mme autoritariste. Il est rare de voire un employ qui sop
directement son suprieur. Des gens qui envisagent de travailler ensemble toute leur
peuvent laisser des antipathies se dvelopper. Il se crer alors un modus vivendi bien p
subalternes se sentent libres de poser des questions et de soulever des problmes car
bureau tout en sattendant entendre le patron leur rpondre de manire sympathique
orientation globale des

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entreprises japonaises trouve son origine dans un fait historique a travers le passage d
systme politique fodal la socit industriel envahit brutalement le japon, autant qu
les forces culturelles et sociales.
Les socits japonaises durent alors btir des dortoirs, donner un rgime aliment
assureraux parentsque leurs enfantsrecevaientune formationmorale,intellectuelle,
physique, et domestique qui leur permettrait daffronter les ralits de la vie. Dans le c
jeunes filles, la socit leur offrait un enseignement mnager destine les prparer
dpouse.
Les relations entre individus deviennent intimes lorsque la vie sociale et lconomi
intgr en un tout unique. Les individus tablissent entre eux une multitude de liens plu
seule et unique relation dans le cadre de leur travail. Ce type dintimit dsarme les a
gostes ou malhonntes au sein de groupe. Les valeurs et les convictions sont alors pa
en ce qui concerne un nombre norme de problmes relevant ou non de travail. Ainsi l
la confiance et la comprhension se dveloppent lorsque les individus sont lis les uns
autres par des liens multiples au sein dune relation totale.

Chapitre II : Thorie Z ; mise en uvre

Les grantsde lindustrieet les boutiquesde quartier ont tous comprisquune


entreprise ne se construisait pas comme une maison, mais plutt comme un mariage. U
entreprise connat un processus constant de dveloppement et dgnrera si on ne lui
pas attention.Partout,la belle aventuresachvera
au bout de quelque temps
et toute
linstitution seffondrera si un tat permanent de grande excitation constitue le seul cim
conserve sa cohsion lentreprise. Le processus de dveloppement est fort lent, et il f
normalement des annes pour voir se produire la transition. Dans ce chapitre nous dcr
tapes ncessaires qui permettrons chaque employeur, employ, pdg ou chef de bure
damorcer le changement vers la thorie Z, puis en traite la philosophie suivi par lentre
et en fin un exemple de russite : General Motors

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Section 1 : Les 13 tapes de la thorie Z.

Ces tapes sont le fruit de lexprience de William Ouchi qui applique la thorie Z
plusieurs socits parmi les cinq cent les plus importantes des Etat-Unis. Les tapes ne
suiventpas obligatoirement
dans un ordre rigoureux.Elles peuventsintervenircar le
changement
pour la thorieZ est, commela thorieelle-mme,dordreglobal.Il faut
galement se souvenir que lobjectif de changement nest pas un individu mais une ent
dans son intgralit.

Etape un : Comprenez ce quest une entreprise de type Z et quel


1 est vot

Familiariser lencadrement impliqu avec la thorie Z :


Par la lecture douvrage
Par la discussion
Par le dveloppement de la confiance en montrant la convergence des object
atteindre
En donnant lexemple : intgrit et franchise

Etape deux : examinez la philosophie de votre(1)entrepris.

La philosophie de lentreprise permet tous de savoir le sens des valeurs ncessa


leur vie et au travail. Il dtermine le comportement en interne mais galement en exter
vis des clients et des fournisseurs.
Elle ne peut sinventer de toute pice, aussi afin de la mettre en lumire, il faut tudier
grandes dcisions des dernires annes et voir ce qui les sous-tendait.
La dtermination de la philosophie actuelle et venir doit intervenir trs tt, dans le pro
de changement.

Etape trois : dfinissez la philosophie recherche et obtenez la participat


lentreprise.
(1)

Le changement
dans lentreprisene peut aboutirsans la participation
directeet
personnelle de celui qui occupe le sommet de la hirarchie. Lvolution vers la participa

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(1) Les fiches de lecture de la chaire D.S.O : www.cnam.fr/lipsor/dso/fiche/ouchi.html

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se faire de faon progressive et sappuyer sur la confiance existant entre le chef dentre
ses collaborateurs.

Etape quatre : mettez en place votre philosophie en crant la fois les stru
et les stimulants(1)

Les structuresformellesne sont mises en place que pour palier les faiblesses
occasionnelles en matire de coopration ou dinformation.
Lentreprise efficace sera celle qui fonctionnera en coordination tacite, tel un clan.

Etape cinq : dveloppez les techniques de communication (2)

Elles sont dune importance capitale pour une entreprise Z, dont la force rside en
souplesse dadaptation au changement. Les relations formelles sont ambigus et les co
de responsabilitnon prcismentdfinis. Cependant,la philosophiedentreprise,
comprhensible par tous, permet daborder la fois le subtil et le complexe.
Avant la formation la prise de dcision participative, il faut dabord commencer par le
mthodes de rsolution de problmes. Il existe 2 grands types :
La reconnaissance des schmas dinteraction dans les groupes chargs de prendre les d
et de rsoudre les problmes. Voir quand un groupe se dirige trop rapidement vers une
afin dviter de discuter des vrais problmes.
Promouvoirle leadershipau sein du groupeafin quil puisserapidementidentifierles
problmes important, rsoudre les conflits et dboucher sur des solutions cratrices. Il
adapter les structures de faon favoriser la coopration, soit en crant des commissio
composes
de membresreprsentant
diversdpartements,
soit en crantune structure
matricielle, lorsque 2 dpartements de mme importance mais ayant des rapports confl
doivent collaborer. Il faut en plus crer les stimulants correspondant chacun des mem

(1)-WILLIAM OUCHI - THEORIE Z - 1982, InterEditions, Paris (page 115)


(2)-WILLIAM OUCHI - THEORIE Z - 1982, InterEditions, Paris (page 116)

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ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises

lentreprise. Un exemple de stimulant est le plan Scanlon, selon lequel les bnfices son
rpartis entre salaris et actionnaires, cela dans des proportions quitables pour chacun
les stimulants ne sont pas uniquement montaire : nature du travail, responsabilit, etc

Etape six : un test pour vous et pour le systme(1)

A chaque innovation dans lentreprise, il est primordial quun test soit ralis, afin
vrifier si les objectifs sont atteints. Ce test convaincra les sceptiques, et inversement c
lenthousiasme des inconditionnels.
Dautre part, les cadres suprieurs doivent svaluer avant toute rpercussion :
par sondage auprs de leurs proches collaborateurs,
par invitation dune personne non concerne par le changement visiter lentreprise.
Plus tard, chaque cadre pourra se livrer une valuation personnelle. En effet, chaque
doit se sentir :
moins harass, car ces collaborateurs ont de moins en moins besoin daide,
moins satisfait, car il se met douter de ses qualits de gestionnaire.
Enfin, "lentreprise Z ne connat la russite que lorsque les travailleurs la chane ragi
critique de leurs clients, et que chaque membre de lentreprise participe vraiment au se
structure galitaire et cohrente."

Etape sept : faire participer le syndicat (2)

La ngociationavec les syndicatsest un des lmentsles plus sensiblesdu


dveloppement dune entreprise. Ceux-ci doivent tre associ trs rapidement au proce
changement, et il faut laborer une philosophie systmatique des relations avec le pers
Des retouches effectues par les professeurs James Medoff de Harvard et Kathryn Abra
MIT, ont montr que la productivit tait suprieur dans les entreprises syndiques par
aux entreprises non syndiques.

(1)-WILLIAM OUCHI - THEORIE Z - 1982, InterEditions, Paris (page 122)


(2)-Les fiches de lecture de la chaire D.S.O :www.cnam.fr/lipsor/dso/fiche/ouchi.html

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ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises

Lentreprise
qui passedun style de gestionautocratique
un style dmocratique
doit
absolument gagner la confiance de ses employs. Le syndicat, dans un environnement
pourra constituer un canal de communication avec eux.
Il faut donc que la direction et les syndicats soient convaincus de la valeur des stimulan
permettant de faire natre des relations de travail productives. La direction et les syndic
narrivant pas uvrer pour ces changements abaissent la productivit et peuvent con
la disparition pure et simple de lentreprise.

Etape huit : stabilisez lemploi (1)

La stabilit de lemploi dpend de la politique adopte. Ainsi un grand nombre de


dparts volontaires seront vits si lenvironnement de travail est juste et quitable, et
personnel participe aux dcisions importantes.
En cas de difficults, leffort peut tre support par tous :
Les actionnaires en acceptant une participation moindre ou des pertes.
Les salaris, en acceptant des semaines de travail et des feuilles de paye courtes.
Le destin de la plupart des socits est li la stabilit de lemploi. Le point essentiel d
stabilit de lemploi tant lvaluation et la promotion lente.

Etape neuf : adoptez le systme de lvaluation et de la promotion lente. (

Le ralentissement du processus dvaluation et de promotion est capital lorsquon


faire comprendre au personnel limportance des rsultats court terme. Pour viter le d
des jeunes diplms de valeur, on peut dans ce cas leur offrir une promotion rapide par
la concurrence, mais lente par rapport leurs gaux pour quils acquirent une vision
terme.

______________________________________________________________________________
(1)-Les fiches de lecture de la chaire D.S.O :www.cnam.fr/lipsor/dso/fiche/ouchi.html
(2)-WILLIAM OUCHI - THEORIE Z - 1982, InterEditions, Paris (page 128)

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ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises

Une solution consiste promouvoir tout le groupe de jeunes diplms un rythm


suprieur celui que mriterait un individu moyen, mais infrieur celui du meilleur l
Cependant, on peut aussi leur offrir des formes dvaluation non montaires, telles que
travail rgulier avec leurs suprieurs sur certains projets, de mme quune formation et
conseils plus personnels.

Etape dix : largissez les possibilits de carrire (1)

On constate que les cadres qui continuent passer dun poste lautre dune m
socit, sans avoir pour autant de promotion hirarchique, conservent leur enthousiasm
leur efficacit. Un certains nombres de socits ont ainsi mis en place des programmes
rotation systmatique de leurs salaris.
Cependant des socits continuent surestimer la valeur de la spcialisation et
estimer limportance de la connaissance pluri dpartementale.
Il est de lintrt de chacun dencourager le mlange dexperts travaillant sur le
problme, chacun des lments de lentreprise Z tant lis ensemble afin de constituer
systme coopratif.

Etape onze : introduisez les rformes la base(2)

Contrairement ce qui sest habituellement fait dans les entreprises classiques, l


thorie Z est partisane dune introduction au changement commenant par le sommet
hirarchie.
Il faut commencer par tablir la comprhension et la confiance aux niveaux suprieurs
hirarchie. Ce nest quaprs lapparition de ces rsultats quil faut envisager une action
bas niveau, et quun programme durable de changement pourra avoir lieu dans les usin
ateliers. Pour faire disparatre le scepticisme, il faut plus dactes que de mots.

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(1)-Les fiches de lecture de la chaire D.S.O :www.cnam.fr/lipsor/dso/fiche/ouchi.html
(2)-WILLIAM OUCHI - THEORIE Z - 1982, InterEditions, Paris (page 134)

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ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises

Etape douze : Dcouvrez les secteurs o vous pouvez implanter la


1 particip

Dans le cas ou on a russi instaurer une justice dans les salaires, une stabilit d
lemploi et la coordination interdpartementale, leurs effets doivent dj se faire sentir
terme de productivit et de fidlit du personnel.
Il faut privilgier linterrogation des salaris en tant que groupes et non au moyen de bo
ides anonymes, et ne pas hsiter mettre leurs suggestions en application.
On constate que les diffrentes expriences ralises autour de la participation ont don
naissance de nouveaux modes de fonctionnement tels que les quipes semi-autonom
que la conception dusines ou bureaux sous forme de systmes socio-techniques reflta
conceptions humaines ou mcaniques.

Etape treize : encouragez le dveloppement des relations


2 globales

Les relations globales aident maintenir la nature galitaire de lentreprise en me


suprieure et subalterne sur un pied dgalit.
Cependant, elle ne peut tre invente de toutes pices et ne peut se dvelopper que lo
changements de type Z sont en route.
Il faut rgulirement faire des sances de questions rponses expliquant notamment le
forts et les points faibles de la socit, et son rle sur le march. Ces discussions sont la
toutes relations globales et librent de toute emprise paternaliste.

_____________________________________________________________________________

(1)- WILLIAM OUCHI - THEORIE Z - 1982, InterEditions, Paris. (Pages : 137)


(2)- WILLIAM OUCHI - THEORIE Z - 1982, InterEditions, Paris. (Pages : 138)

18
ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises

Section 2 : De A Z bauche dune philosophie.

Le fondement de toute entreprise de type Z est sa philosophie. Il peut paratre t


de mler des problmes dordre pratique des considrations thres mais, non dpla
croyance populaire, la philosophie et les affaires sont les meilleures amies du monde. U
philosophie peut aider une entreprise prserv sa spcificit en exposant de faon pr
explicite ce qui est important et ce que ne lest pas. Une philosophie est tout particulir
importante pour une entreprise de type Z.

A : Recettes pour une philosophie :

Plusieurs mthodes existent pour faire merger une philosophie. La plus connue con
faire interviewer tous les cadres suprieurs par une ou deux personnes qui vont ensuite
lensemble du groupe faire un rsum des conceptions individuelles de philosophie, sui
discussions aboutissant un consensus.

Une autre mthode consiste faire sexprimer les leaders charismatiques de lentre
sils existent, sur les principes fondateurs de lentreprise.

Une philosophie doit comprendre :

Les objectifs de lentreprise


Les mthodes daction
Les contraintes qui lui sont imposes par lenvironnement socio-conomiq

La philosophie prcise les fins, mais galement les moyens :

Les fins : les objectifs ne doivent pas comprendre que les objectifs financier
doiventtre rpartisselon quils concernentles finances,la technique,le
dveloppement,
etc...,et quelquesoit leur ambigutapparente.Dansune
entreprise de type Z, les objectifs apparemment ambigus peuvent tre com
de tous dune manire subtile et complexe.

19
ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises

Les moyens : la philosophie explique comment cadres et employs se parta


le pouvoir,commentsont prises les dcisions,commenttraiter avec les
communauts locales, etc

Enfin, la philosophie doit lier lentreprise son environnement le plus vaste, en pr


notamment ce quelle doit reprsenter dans lconomie et la socit. Ainsi, pour Hewlet
Packard, "les bnfices sont la rcompense accorde par le public lorsque la socit ap
une vritable valeur".

B : La philosophie mise en pratique :

Ce type de philosophie est plus usite au Japon quaux Etats-Unis, et encore moin
Europe. La plupart des socits amricaines nont pas de grands noncs de leur philos
mais la garde surtout en mmoire, plus que par crit.

Un expos prcis et largement distribu sert de protection lemploy ne faisant pas p


la direction. Ainsi, les employs peuvent-ils valuer les actions de leurs suprieurs et fa
de leurs revendications au service du personnel ou un autre chelon de la hirarchie.

Les salaris Z sont de plus en plus nombreux utiliser la philosophie de lentreprise au


quotidien.Ce sont des documentsvivants.Nous allonsvoir ci-aprsquelquesexemples
dapplication de cette philosophie

C : Affiner le document vivant :

En 1957, Bill Hewlett et Dave Packard devant lexpansion de leur socits, ont p
besoin de transmettre leurs employs autre que par oral, leurs grands principes de ge
sagissait dun ensemble de dcisions allant sur une priode dune vingtaine dannes e
donn naissance des principes et des valeurs, crant une vritable culture dentrepris

Cette philosophie possde les trois lments qui permettent une philosophie d
complte :

20
ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises

La relation de la socit et de son environnement, dans les rubriques : clien


civismes
Les buts et objectifs fondamentaux. Rubriques : bnfices, champs dintr
croissance
Les moyens, dans les rubriques : notre personnel, et direction

Chaqueun, cadreou employ,peut interprtercette philosophie sa manire,mais la


dfinition des valeurs communes fait lunanimit.

La philosophie HP se caractrise par des principes naturels, lesquels sils ntaient clair
noncs pourraient se perdre dans les mandres de la bureaucratie.

D : Rassembler les morceaux pars

La socit Dayton-Hudson elle, est compose de plusieurs socits acquises au c


ses dveloppements successifs. Dans ce cas, toutes les divisions doivent tre pleineme
conscientes de la nature des sous-cultures de chaque composante et accepter un non
de la philosophie de lentreprise o soient prcises les relations mutuelles.

Cette philosophie essaye de remdier aux sources de dsordres nombreux, mais


del dune simple mesure des ventes en proposant une mthode originale de fonctionn
de boutique de dtail.

E : Usage de lauto - critique

La philosophie dentreprise a t labore diffremment chez Rockwell. En effet,


a utilis un outil particulier qui est le "profil de culture". Sorte de charte de la taille, du p
de la croissance, il mesure lensemble des idaux dune socit, mais aussi ce quil y a
raliste dans ces idaux. Il rsume enfin les caractristiques les plus importantes, du pa
linformation lorientation individuelle, en passant par lemploi long terme.

Il a t divis en 5 lments :

La catgorie culture : environnement long terme et court terme.


O nous tions avant : optique court terme

21
ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises

Ce que nous avons fait : planification stratgique, etc


O nous en sommes : regard froid sur les choses
Orientation venir.

Dans un profil de culture, le risque est important, mais lenjeu est capital, aussi seul un
direction solide pourra supporter la critique et entreprendre le changement. Cependant
montre la volont de la direction damliorer sa capacit traiter de manire la fois c
et subtil.

Autre exemple, lnonc de la "culture informelle" dIntel qui insiste plus sur une
description de la culture actuelle que sur son tat futur. Cependant, le plus remarquable
limportance quelle accorde au fait par rapport aux moyens. Ainsi, trouve-t-on un chap
consacr lenvironnement ou lthique du travail, o est rappel limportance du trava
la rigueur dans lentreprise, ainsi que la priorisation de la quantit sur la qualit. De m
chapitreest-il consacrgalementaux quipes,lesquellesfont partiesintgrantesde
lenvironnement, et peuvent prendre diverses formes en fonction des secteurs de la soc
plus importantes sont les quipes invisibles qui ne sont pas formellement dfinies, ni m
spcialement runies.

Enfin, la philosophie dIntel a pour but de placer les objectifs collectifs au dessus des ob
individuels.Parmi ces objectifs, la rentabilitet la supriorittechnologiquesont
fondamentales.

F : Derniers commentaires sur la philosophie de lentreprise

On peut dire en rsum que : "la philosophie dune entreprise va fixer les buts et mtho
auxquels une communaut demploys tente daboutir. lensemble des rgles qui en d
constituentla culturedentreprise.
Une philosophiedentreprise
sous-tendla philosophie
morale de ceux qui ont faonn la socit par leurs actions.

Toutes les philosophies prsentes plus haut ont en commun la comprhension du but u
de la socit, ainsi que la coopration pour y arriver.

22
ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises

Section 3 : Thorie Z cas pratique.


(GeneralMotorscommeexemple)

Daprs William Ouchi, lexemple de General Motors ne constitue en rien une preu
scientifique de lutilit de la thorie z. Seul but et de prsenter une certaine conception
changement ainsi que le processus mme de changement .

A : Une usine du groupe Gnral Motors


General Motors est sans aucun doute lentreprise amricaine qui a labor la mt
de participation la plus srieuse et la plus complte. Cela lui permis de redresser de f
spectaculaire certaines de ces entreprises qui taient au bord de la faillite. Ex. Buick
Souffrant de la concurrence japonaise, G.M. sest isole en se mettant labri des influe
extrieures. Le fonctionnement des entreprises amricaines privilgiant les rsultats
termes, ne favorisait pas linvestissement ncessaire aux volutions du march, entran
ce fait des dficits long terme.
Cette msaventure nempche pas tout fois la General Motors de procder un g
nombre de caractristique positive propre aux entreprises Z. De plus, cette socit nou
donnelexempledune mthodeheureuseet productivepermettantlapplicationdes
mthodes participative au niveau de lusine.

B : Lincitation au changement

Un groupe de rflexion a t constitu comprenant notamment deux membres ont u


intrt tout particulier:
Le sociologueLIKERT,qui a labor la thse selon laquelleles entreprises
appartiennent 4 grandes catgories baptises systmes, allant de I IV en f
du fait quelles soient de structures trs hirarchises ou fonctionnent sur un m
participatif. Il a dautre part dmontr que les entreprises de type IV taient pl
rentables que celles de type I.

Pour le prsident de la Gnral Motors ,un changement radical tait ncessaire


revitalisation
de lindustrieautomobile amricainedpendaitdune nouvelle
comprhension des hommes et de la gestion en tant quorganisation des tres
humains

23
ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises

Le prsident passa de nombreux mois discuter avec Likert, lire ses tudes et
envisagerlapossibilitpour GeneralMotors de passerdune forme de gestionultra -
hirarchise une forme participative.

C : Le coup denvoi :

Il eut lieu officiellement


en 1980 au congrsannuelde lAcadmiede Gestion,
regroupant plus de deux mille professeurs des coles de commerce amricaines.
Mais auparavant, tout un travail avait t fait au sein du staff de la Gnral Motor
les syndicats avaient eux-mmes t sensibiliss ces points de vue. Ainsi, responsabl
syndicalistes avaient reconnu le besoin de changement qui engendrait un renforcemen
scurit de lemploi, laccroissement de la productivit et lamlioration des conditions
travail.
Le processus de changement a commenc au plus haut niveau, avec une priode
douze ans permettant la mise lpreuve des thories nouvelles, lacquisition de la con
dun grand nombre de cadres suprieurs puis moyens, pour ensuite toucher les agents
matrise des usines.

D : De vieilles habitudes oublier :

Lopposition entre bnfices et salaris constitue un thme majeur la Gnral M


comme dans toute entreprise de type Z. cela est du la trop forte orientation court te
entreprises amricaines.
Cependant, aprs une observation attentive, il apparat comme ncessaire :
Un investissement dans la formation du personnel
Le dveloppement long terme des relations de travail
La considration des besoins sociaux motionnels et de dignit des employs
La participation du personnel la prise de dcision

24
ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises

Le long terme sest donc impos avec lenteur la Gnral Motors, avec ladaptation
principes tels que ceux appliqus lusine Packard de Brookhaven :
Confiance dans les relations : Rien nest possible sans la confiance
Participation : Les hommes soutiennent ce quils aident crer.
CommunicationLes
: hommesdsirentconnatrele maximumde chosessur leur
environnement de travail
Des esprances plus leves : La fiert sveille lorsquon atteint des objectifs qu
autant de dfis.

E : Tout reprendre zro :

En aot 1975, un groupe dintervention se runit afin dlaborer un systme socio-techn


pour lusine de Brookhaven. Aprs avoir tudi divers styles de gestion, visit dautres
analys le comportement humain, il labore une philosophie fondamentale et des princ
gestion.
Ce travail permettra la mise en place dune nouvelle organisation, o lquipe constitue
groupe fondamental au sein de lusine. Chaque quipe est responsable de toutes les ac
lies la fonction, y compris le contrle qualit. De plus, chaque quipe lit un reprse
comit dusine, qui soccupera des problmes plus gnraux.

F : Le rsultat

Pour les huit premiers mois dOprations lusine raliser des rsultats quantitatifs
parmi elles :
-prix
Excellente qualit et plus petit rapport qualit
de toute la division Packard
Livraison assure a 99% sans augmentation des frais de transport.
Meilleur indice de scurit de tout le groupe pour la priode envisage
Heures supplmentaires contrls a moins de 2% pour les salaris et les travaille
horaires
Absentisme occasionnel de 2,8%
Cot dopration bien infrieur au budget prvisionnel
1800000 dollars consacrs la ralisation des projets de rduction des dpenses
Efficacit accrue de 96% et plus depuis janvier

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ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises

En 1980, extension lensemble des usines du groupe du projet de Brookhaven.


En guise de conclusion
La gestion participative est plus exigeante pour les travailleurs, car elle leur demande d
sinvestir de leur plein gr dans lanalyse, la planification et la prise de dcision.
Le passage de A Z, constitue un investissement lourd qui ne peut tre support
des socits bnficiaires, mais il se rvle payant dans lavenir tant pour les salaris,
les actionnaires.
Une chose est sure, pour que cette mutation ait une chance de russir, il faut obligatoir
obtenir un soutien du sommet.
(1)

_____________________________________________________________________________

(1) -WILLIAM OUCHI - THEORIE Z - 1982, InterEditions,


(p: 28, Paris
34, 35 ET 36)

26
ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises

Le modle de management japonais est centr sur lintrt de lemplo


du moins dans les conglomrats et dans une moindre mesure dans les soc
satellites o les contraintesdu march obligent parfois certaines
transgressions. Sil rsulte de cette gestion un formidable progrs social po
employs via la scurit de lemploi, lassurance dune promotion continue
au long de la carrire, la prise en charge de lducation des enfants, cet
gnrosit occasionne certaines lourdeurs de moins en moins compatibles
lintensification de la concurrence internationale.
Les entreprises et les mentalits ne sont pas prpares aux profonds
changements quil faut oprer pour maintenir la comptitivit. Pendant de
dcennies les firmes nippones ont favoris la promotion lanciennet et n
au mrite, la multiplication des postes responsabilit au dtriment de
lefficacit, tout cela en vertu des principes de cohsion et de fidlit. Cela
pas favoris le dynamisme et lmergence de nouveaux talents.
Lhorizon de gestion long terme est de moins en moins compatible a
la rapidit de raction des marchs, des investisseurs et de la concurrence
Par ailleurs le manque de contrle interne et externe a provoqu un gaspill
Groupe Eyrolles

de la richesse des entreprises par le dirigeant. Les investissements insens


ralissnotammentdans les annes80 sont loriginedes dettes que
supportent aujourdhui les firmes japonaises limitant dautant leur marge d
manoeuvre .
Le modle de managementjaponais trouve ses limites dans
lintensification des changes internationaux et les relations de plus en plu
troites avec les firmes trangres, les prises de participation dentreprise

27
ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises

europennes(Renault a rachet une part significativede Nissan) ou


amricaines.
La confrontation dautresmthodes degestionet de management
oblige faire le tri dans certaines pratiques. Le dirigeant risque de perdre
pouvoir car les capitauxtrangersexigent une relle transparence.Le
rapprochement
de groupesindustrielsou financiersacclrela remiseen
questiondes pratiquesde management.
Lemploi vie est menac,la
promotion seffectue de plus en plus au mrite. Les banques sont moins pr
supporter financirement les poids morts de lconomie japonaise. La rali
conomique tend modeler diffremment le management nippon.

Mais le Japon a pouss les plus brillants manageurs faire voluer les
pratiques de management instaures partout dans le monde. La thorie de
lentreprise Z a vu le jour suite lhybridation de la mthode nippone cel
occidentale. En effet, cette entreprise tente de recrer certaines caractris
des japonais comme la relation de travail global par lentremise de la muta
des fonctions organisationnelles en units cellulaires autonomes. IBM, Proc
Gamble et plusieurs autres firmes se sont plies lhybridation des mtho
managerielles. Il revient dsormais au Japon de faire le tri dans ses pratiqu
management sans renier lessentiel mais en trouvant un nouvel quilibre s
veut rester le champion de linnovation quil est devenu.

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ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises

HENRI CLAUDE DE BETTIGNIES THEORIE Z - WILLIAM OUCHI 198


InterEditions, Paris

Le modle japonais de gestion des ressources humaines:


www.strategie-aims.com/lille/com7002.pdf

WILLIAM OUCHI - THEORIE Z - 1982, InterEditions, Paris

Le management et le processus dcisionnel au Japon :

www.nikola-petrovski.com/.../management- japonais.pdf

Les fiches de lecture de la chaire D.S.O :


www.cnam.fr/lipsor/dso/fiche/ouchi.html

Olivier DEMUSSAT : Travailler avec les Japonais Groupe Eyrolles, editi


dorganisation dition 2006

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