Estruturas

Organizacionais
Professor conteudista: Roberto M. Tomaoka
Sumrio
Estruturas Organizacionais
Unidade I
1 ORGANIZANDO AS ORGANIZAES ..........................................................................................................2
2 A ORGANIZAO COMO EMPRESA ............................................................................................................5
2.1 A organizao em transformao ....................................................................................................7
2.2 O homem exvel ................................................................................................................................. 13
2.3 Perspectivas ............................................................................................................................................ 17
2.3.1 Abordagem sistmica ............................................................................................................................ 18
2.3.2 Congurao organizacional ............................................................................................................. 21
2.3.3 Componentes bsicos ........................................................................................................................... 27
Unidade II
3 A ORGANIZAO COMO FUNO ADMINISTRATIVA....................................................................... 34
3.1 Conceitos bsicos: a administrao e o processo administrativo .................................... 34
3.2 A funo organizao ........................................................................................................................ 37
3.2.1 O processo de organizao da organizao ................................................................................ 37
3.3 Estrutura organizacional ................................................................................................................... 39
3.3.1 Organograma e os nveis organizacionais .................................................................................... 40
3.3.2 Dimenses organizacionais ................................................................................................................ 41
Unidade III
4 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICINCIA ADMINISTRATIVA .................................................. 55
4.1 Estruturas tradicionais ....................................................................................................................... 58
4.1.1 Estrutura funcional ................................................................................................................................ 58
4.1.2 Estrutura divisional ................................................................................................................................ 59
4.1.3 Estrutura geogrca ou territorial .................................................................................................. 62
4.1.4 Estrutura matricial ................................................................................................................................. 63
4.2 Estruturas emergentes ....................................................................................................................... 67
4.2.1 Estrutura horizontal .............................................................................................................................. 67
4.2.2 Estrutura em rede ................................................................................................................................... 70
4.2.3 Estrutura em rede virtual .................................................................................................................... 73
4.2.4 Aplicaes .................................................................................................................................................. 74
Unidade IV
5 NOVAS PERSPECTIVAS .................................................................................................................................. 83
5.1 Estrutura trplice ................................................................................................................................... 84
 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

10 Unidade I
15
APRESENTAO
20
Prezado aluno,
25
O presente livro-texto, Estruturas Organizacionais, do curso
30 de administrao, est estruturado em cinco partes.

35 Neste introito apresentamos os objetivos e justificativas

da disciplina. No item 1 damos a conhecer mais de um dos
significados da palavra organizao, isto , o de entidade
social e o de funo administrativa. Na parte 2 discutimos
a funo administrativa da organizao, focando as
consideraes e as solues tpicas para dar forma s
entidades. O item 3 dedicado aos projetos organizacionais,
ou seja, nele voc aprender como adequar os diversos
elementos da organizao para obter os resultados
esperados, e, complementando o contedo desta matria,
inclumos vrios exerccios para que possa praticar o que
aprendeu ao estudar este tema.

A disciplina Estruturas Organizacionais mostra-se fundamental

para todos aqueles e esperamos que para voc, em particular
que tenham interesse pelo estudo da administrao. Em primeiro
lugar, vamos apresentar e discutir conceitos e aplicaes que
levem devida compreenso da organizao como entidade
social e sua posio central na sociedade contempornea. Em
segundo, estudaremos a organizao como uma das funes
administrativas, dos fundamentos aos elementos necessrios
para o processo de organizao, as dimenses organizacionais.
Finalmente, mostraremos como as empresas, de maneira geral,

1
 Unidade I

resolvem suas questes explorando as diversas formas que

podem assumir os projetos de estruturas organizacionais, tanto
as tradicionais quanto as emergentes, denidas de maneira a
tentar obter o mximo em ganhos de ecincia e eccia, ou
seja, a excelncia no desempenho.

Esperamos que, ao concluir a leitura deste livro-texto, no

s tenha ampliado seu conhecimento terico sobre o assunto,
como tenha cado instigado a procurar mais fontes para
aprofundar ainda mais seu aprendizado.

Bons estudos.

1 ORGANIZANDO AS ORGANIZAES
Organizao como entidade
Por uma dessas particularidades presentes em muitos social
idiomas, entre eles a lngua portuguesa, uma mesma palavra Pense na sua empresa ou, caso
pode ter diversos significados. Organizao uma delas. no trabalhe, na prpria universidade
Se consultarmos um dos mais conceituados dicionrios e identique as pessoas, os recursos
da nossa lngua, o Houaiss (2009), encontraremos pelo e os objetivos. Repita o exerccio com
outras entidades, como lojas, clubes,
menos quatro sentidos para essa palavra. Para os objetivos uma repartio pblica. o primeiro
deste livro-texto, observaremos os significados contidos passo para estudar e compreender as
no jogo de palavras do ttulo deste item: organizando organizaes.
as organizaes ou, dito de forma ainda mais enftica:
organizao da organizao.
Organizao como funo
administrativa
De um lado, podemos considerar a organizao como
uma entidade social, na qual pessoas e recursos diversos se Como voc administra sua vida?
agrupam a m de atingir objetivos especcos. A empresa na Pode no se dar conta, mas h muitas
qual trabalhamos ou a universidade na qual estudamos do a semelhanas com a administrao
de uma empresa. Planejamos sobre
ideia de um local fsico, concreto, estabelecido. o que queremos para o nosso futuro,
orientamos ou direcionamos aes
Por outro lado, tambm vlido considerar organizao relacionadas a nossas atividades,
controlamos e corrigimos rumos e
como uma das funes administrativas, encarregada
organizamos nosso tempo. Somos, em
de dar forma ordenada ao trabalho, ou seja, de cuidar do seu essncia, uma pequena empresa!
projeto organizacional, de maneira que as pessoas e os recursos
consigam os melhores resultados possveis.

2
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Embora distintas, as duas denies encontram-se

estreitamente ligadas. Existe uma diversidade grande de setores,
reas de atuao, caractersticas especcas de cada ramo, que
fazem com que as empresas se diferenciem uma das outras, que
se distingam pelas suas peculiaridades.

Presidente

RD*

Ger. produto Ger. comercial Ger. nanceiro

Engenharia Produo Vendas Contabilidade

*Representante da Direo

Por exemplo, uma indstria de transformao, que produz

bens, precisa converter insumos como matrias-primas, energia,
tecnologias diversas em produtos, utilizando instalaes,
maquinrio e trabalho especializado.

Proprietrio

Gerente

Secretria Vendedora 1 Vendedora 2 Vendedora 3 Montador

J em um comrcio de varejo, muitas vezes encontra-se

uma estrutura bastante enxuta, bastando um espao para a
apresentao dos produtos, um local de estocagem e alguns
poucos vendedores.

3
 Unidade I

A situao pode ser ainda mais distinta se essencialmente

no existir um bem material envolvido.

Assembleia geral

Conselho administrativo Conselho scal

Contabilidade Financeiro Jurdico R. humanos Informtica Serv. gerais

Projeto A
Cliente/Mercado

Projeto B

Projeto C
... ... ... ... ... ... ...
Projeto N

Uma empresa de consultoria presta servios e pode executar

vrios projetos ao mesmo tempo, compartilhando os seus
especialistas.
Ps-
graduao

Graduao Pesquisa

Diretor

Intercmbio
Extenso
cultural

Na mesma linha, uma universidade oferece diversos campos

e reas de atuao, proporcionando basicamente conhecimento
e formao.

4
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Ao considerarmos esses exemplos de organizaes,

encontramos diferenas de tal porte que inconcebvel imaginar
que todas possam ter as mesmas solues administrativas.
Deve-se orientar o projeto de estrutura organizacional segundo
cada situao especca, de forma que se obtenha resultados
mais satisfatrios. As guras representam exemplos de solues
tpicas de estruturas organizacionais em relao ao tipo de
atividade da empresa.

2 A ORGANIZAO COMO EMPRESA

As organizaes esto integradas

de tal maneira a nossa vida que nem
nos damos conta de sua importncia e
representatividade. Praticamente todas
as atividades humanas, com exceo de
algumas poucas, em alguns locais mais isolados (e talvez, quem
sabe, privilegiados), dependem de produtos ou servios de alguma
organizao. Pode parecer uma armao contempornea
sobre as organizaes, mas Amitai Etzioni j armava, em 1964,
em seu clssico livro Organizaes modernas, que nascemos,
somos educados, trabalhamos, nos divertimos e morremos em
organizaes.

Amitai Etzioni considerado o criador

da Teoria Estruturalista, formada com
base nas quatro teorias da administrao
at ento conhecidas: administrao
cientca, administrao clssica, relaes
humanas e burocracia. Ele tentou uma
abordagem mais ampla, permitindo uma
anlise comparativa entre as diferentes
organizaes (Oliveira, 2008). Aps passagem pelas prestigiosas
universidades de Columbia, George Washington e Harvard,
aposentou-se, mas ainda uma voz ativa e ouvida.
Foto: site da Fundao Etzioni.

5
 Unidade I

Mas, se como falamos na introduo, as organizaes so

to diferentes, com atividades to distintas, como podemos
deni-las? Muitos pesquisadores elaboraram suas vises de
organizao, entretanto, no que essencial, praticamente
todas carregam o mesmo sentido. Para este livro-texto utilizo a
denio dada por Richard L. Daft (2008, p. 10): Organizaes
so entidades sociais, orientadas por metas, projetadas como
sistemas de atividades deliberadamente estruturados e
coordenados e ligados ao ambiente externo.

Entidades sociais, porque compostas por pessoas que,

reunidas, formam um grupo social. Mas tal reunio no
fortuita, tem como base a necessidade de atingir metas, que
possivelmente no seriam possveis de ser alcanadas a partir
de esforos isolados.

Os recursos necessrios para a consecuo dos objetivos

precisam ser convenientemente alocados e as atividades
coordenadas, visando no somente obteno da mxima
sinergia interna, mas tambm para possibilitar a exibilidade,
qualidade fundamental para as inevitveis adaptaes a um
mundo em contnua mudana. crescente a necessidade de
interao com o ambiente externo e cada vez mais as empresas
esto redenindo o conceito de fronteira que, em vez de
claramente denida, se torna mais tnue e difusa (gura 2.1).
Da mesma forma que no se denem claramente os limites
da inuncia da organizao sobre diversos agentes externos,
crescente a inuncia destes nos rumos e at mesmo na
conduo dos negcios. uma via de mo dupla.

Recalls na indstria automobilstica

A indstria automobilstica, assumindo cada vez mais

a sua condio de montadora, um excelente exemplo
de fronteiras tnues e inuncias mtuas. Por um lado, as

6
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

empresas parceiras, fornecedoras, assumem grande parcela

do projeto e do desenvolvimento de peas, componentes e
sistemas. De outro, existe um acompanhamento contnuo e
rigoroso por parte das empresas automobilsticas. Tal arranjo
permite reduzir os ciclos de desenvolvimento e lanamento
de produtos, mas, em contrapartida, perde-se em controle.
Talvez essa possa ser a explicao para a quantidade de
recalls de automveis no ano de 2010 no Brasil. Segundo o
Portal de Notcias G1, do Sistema Globo, somente nos dez
primeiros meses desse ano foram efetuadas 44 convocaes,
envolvendo em torno de 1,2 milho de veculos. Um recorde
absoluto.1

Ambiente geral

Ambiente externo
Zona
de inuncia

Ambiente
interno

Fig. 2.1 Zona de inuncia entre a empresa e o ambiente.

2.1 A organizao em transformao

Aquela velha organizao esttica,

com acontecimentos previsveis, tentando
solucionar seus problemas, deixou de existir
h muito tempo. Voc, como futuro ou atual
administrador, encontrar novos desaos
na funo, ligados ao extremo dinamismo da vida moderna e
s possibilidades de integrao que a tecnologia oferece. Grifn
(2007) oferece uma abrangente perspectiva desses desaos e
suas consequncias:
1
Rios, Milene. Nmero de recalls no Brasil supera recorde registrado
no ano passado. Portal de Notcias G1, 14 out. 2010.

7
 Unidade I

Economia instvel

crescente a diculdade para visualizarmos o futuro, o

que resulta na limitao de nossa capacidade de elaborar
planejamentos consistentes. Por exemplo, em 2007,
a crise econmica iniciada nos Estados Unidos, e que
ganhou escala mundial, surpreendeu gestores, analistas e
pesquisadores dos mais diversos pontos do planeta. E isso
em plena era do tempo real. Outro exemplo o fatdico
11 de Setembro de 2001, ocorrido em um Estados Unidos
praticamente isento de ataques terroristas at ento. O
mundo literalmente mudou aps esse evento.

Globalizao

Se por um lado permite expandir a atuao das

organizaes, levando-as a alcanar mercados em todo
o mundo, por outro pode signicar um acirramento
expressivo da competio, com grandes riscos potenciais,
j que abre a possibilidade de se deparar com oponentes
internacionais por vezes muito melhor desenvolvidos
e preparados. Outro fator decorrente so as diferenas
culturais e comportamentais, que causam grande impacto
na forma de administrao das empresas pela diculdade
de se estabelecer estilos e procedimentos globalizados.
As atribulaes encontradas, por exemplo, na fuso da
Chrysler com a Daimler-Benz (que inclusive j foi desfeita)
e da Renault com a Nissan demonstram bem como certas
integraes podem se tornar verdadeiras batalhas.

Globalizao: o lado B

Embora a concepo de globalizao, como um fenmeno

inevitvel, de eliminao das fronteiras e da instituio do
comrcio internacional irrestrito, seja dominante, muitos
contestam seus potenciais benefcios, indicando, em vez

8
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

disso, um fortalecimento da dominao dos pases mais

desenvolvidos, alm da acelerao dos danos ao meio
ambiente. Para compreender melhor a viso do lado B
da globalizao, ver, por exemplo, a obra de J. Stiglitz, A
globalizao e seus malefcios.2

Diversidade

A poca do Ford T qualquer cliente pode ter um

carro pintado de qualquer cor que ele queira, desde que
seja preto 3 acabou h muito tempo. Os produtos e
servios, mais do que diversicados, caminham para
a personalizao, com grande impacto nos sistemas
produtivos, pois a ideia no a de fabricar em massa
produtos padronizados, mas aqueles que permitam
atender s expectativas do mercado. O cliente est muito
mais exigente e inuencia uma parte signicativa das
aes da empresa. Agora possvel acessar o site de um
fabricante e montar o seu carro, de acordo com o seu
gosto e sua necessidade, ou comprar um computador sob
medida, diretamente do fabricante.

A fabricao sob encomenda do cliente da Dell

Muitos se perguntam como a Dell foi capaz de reinventar

a indstria de computadores e tornar-se um smbolo da nova
economia. A resposta simples: soube vender de um modo
inteligente, do jeito que o cliente quer. Michael Dell fundou a
empresa com apenas mil dlares e uma ideia revolucionria.
Decidiu vender computadores pessoais, sob medida,
diretamente para seus clientes. A empresa provou que vale
a pena tirar partido de oportunidades que os outros esto
convencidos que no existem. Enquanto outros fabricantes
de computadores vendem seus produtos por meio de
revendedores, a Dell procura vend-los diretamente para

2
Stiglitz, J. A globalizao e seus malefcios, So Paulo: Futura, 2002.
3
Traduo minha da frase Any customer can have a car painted
any color that he wants, so long as it is black (Ford & Crowther, 2007
[1922], p. 65).

9
 Unidade I

o consumidor nal, o que lhe permite um corte signicativo Dica de leitura

de custos. Assim, oferece o dinheiro poupado em forma de
preos mais atraentes para o pblico.4
Tecnologias
interessante conhecer com mais
detalhes a trajetria da Dell e de seu
criador, Michael Dell. Para tanto, leia
Dell: estratgias que revolucionaram o
mercado, editora Market Books, 1999.

As tecnologias tm, cada vez mais, maior importncia

dentro das organizaes. Elas impem grandes desaos,
pois exigem atualizao constante e investimentos
em desenvolvimento produtivo e de pessoal, mas ao
mesmo tempo oferecem oportunidades que precisam
ser aproveitadas. A tecnologia da informao (TI), a
microeletrnica, a nanotecnologia, alm de novos
materiais e processos produtivos, so exemplos a serem
explorados.

Trabalho

O velho carto de ponto (modernizado ou no), horrio

denido e xo e carteira assinada so ainda importantes e
valorizados, mas abrem-se novas e diversas possibilidades
para as relaes de trabalho. A oportunidade de emprego
em tempo parcial possibilita exibilidade na montagem
de turnos, o trabalho remoto reduz os investimentos
em estrutura fsica, as terceirizaes reduzem custos
trabalhistas.

Qualidade

Mesmo sem ocupar a condio de protagonista que

tinha em outros tempos, principalmente aps a ascenso
das empresas japonesas, a partir da dcada de 1980, a
qualidade fator de competitividade, sendo fundamental
na escolha dos consumidores, mas tambm tem papel
decisivo para o aumento da produtividade, o que reduz
4
Texto extrado do site www.casodesucesso.com

10
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

desperdcios e retrabalho e colabora para a diminuio

de custos.

Setor de servios

Segundo Alvin Tofer (2007[1980]), conhecido futurlogo,

o setor de servios ocupa, e deve permanecer assim
durante muito tempo, o espao principal nas economias,
substituindo a at ento dominante manufatura. Tal
condio impe o desenvolvimento de novas solues
gerenciais, mais especcas. Embora se deva considerar a
existncia de muitas similaridades na conduo das duas
operaes, restam ainda diferenas fundamentais que
precisam ser melhor trabalhadas.

As trs ondas de Tofer

Para Alvin Tofer, conhecido escritor futurista, a

histria humana pode ser dividida em ondas. A primeira,
a da agricultura, perdurou at o m do sculo XIX. A
segunda, a da industrializao, at a dcada de 1960. E a
terceira, a da informao, iniciou-se na dcada de 1970 e
perdura at hoje. Segundo ele, o grande impacto est na
criao de uma elite de trabalhadores do conhecimento,
ao mesmo tempo em que aumenta o nmero de empregos
de baixa qualicao, destinados ao setor de servios.
(Tofer, 2007[1980]).

Governana corporativa e responsabilidade corporativa

Cada vez mais as empresas vm se preocupando

com as principais questes associadas governana
corporativa transparncia de gesto e conduta tica
, essenciais para proporcionar maior conabilidade e,
consequentemente, maior valor de mercado, alm de
maior valor do papel da organizao perante a sociedade,

11
 Unidade I

tanto em termos de ecologia e meio ambiente quanto de

suas contrapartidas.

Momento decisivo para os mercados

de capitais brasileiros

As aes da Natura foram lanadas no novo mercado em

maio de 2004 uma poca difcil para a economia brasileira
e para os mercados globais. O ndice Bovespa havia cado
14% em dlares, e mesmo o ndice Dow Jones recuara 3%.
Mas o mercado demonstrou que podia reconhecer o valor
de uma empresa slida, que contava com boa governana,
e que, portanto, representava menos riscos para os
investidores.

A IPO5 da Natura foi um sucesso, atraindo cerca de 5

mil investidores, e a demanda por aes foi de 14 vezes o
volume ofertado. Tal solicitao ajudou a elevar o preo
das aes no aftermarket, resultando em ganhos de 18%
logo no primeiro dia. Mesmo antes da IPO, a procura por
aes da Natura parecia forte. Durante uma pr-IPO,
em um road-show internacional, o nmero de pedidos
(174) foi maior que o nmero de investidores visitados
(170). A IPO da empresa, a primeira ocorrida no Brasil
desde janeiro de 2002, tambm sinalizava o incio de um
renascimento do mercado de aes no pas. A IPO de maio
de 2004 foi seguida por uma segunda oferta, que levantou
R$ 768.120.636,00.

Fonte: Estudos de caso de boa governana corporativa OECD (2005)

J Robbins, Stephen P. (2002), considerando as mudanas e

as novas perspectivas da administrao, apresenta comparaes
entre a velha e a nova organizao, esta mais condizente
com os novos tempos:
5
IPO do ingls Inicial Public Offering, ou Oferta Pblica Inicial,
representa o lanamento das aes de uma empresa, anteriormente de
capital fechado, no mercado de aes.

12
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Velha organizao Nova organizao

Fronteiras nacionais limitam a
competio
Empregos estveis
Mo de obra relativamente
homognea
A qualidade uma reexo tardia
As grandes corporaes fornecem
segurana no emprego
Se no quebrou, no conserte
Disperse os riscos pela participao em Concentre-se em competncias
mltiplos negcios
A hierarquia proporciona ecincia e
controle
Jornadas de trabalho denidas, como
das 9h s 18h
O trabalho denido pelos cargos
O pagamento estvel e relacionado ao O pagamento exvel e de ampla
tempo de servio e ao nvel do cargo
Os gerentes tomam decises sozinhos
A tomada de deciso motivada pelo
utilitarismo
Fronteiras nacionais so quase
insignicantes na denio dos limites
de operao de uma organizao
Cargos temporrios
Mo de obra diversicada
O aprimoramento contnuo e a
satisfao do cliente so essenciais
As grandes corporaes esto
reduzindo drasticamente o nmero de
funcionrios
Redesenhe todos os processos
centrais
Desmantele a hierarquia para
aumentar a exibilidade
Os expedientes no possuem nenhum
limite de tempo
O trabalho denido em termos das
tarefas a serem realizadas Para exercitar
faixa Analise sua empresa seguindo os
Os funcionrios participam das critrios de Robbins. Ela est organizada
decises de forma mais tradicional ou moderna?
Os critrios de deciso so ampliados
para incluir direitos e justia

Quadro 2.1 A organizao em transformao (adaptado de Robbins (2002))

Mas as mudanas no se restringem s organizaes. As

pessoas que nelas atuam tambm tm participao importante
em todo o processo.

2.2 O homem exvel

A mudana nas organizaes vem

necessariamente acompanhada por
modicaes ou redenies no perl da
mo de obra. Robbins (2002) apresenta
algumas delas:

13
 Unidade I

Classes de fora de trabalho

Durante a era industrial, ou segunda onda, conforme a

j comentada acepo de Tofer, havia muita oferta de
empregos industriais, bem remunerados, com um mnimo
de exigncia de qualicao. Atualmente, a situao
encontra-se bem diferente. Boa parcela dessa oferta de
empregos foi suprimida com a crescente automao
dos processos e operaes. O contingente excedente foi
redirecionado para atividades que exigem habilidades
e competncias diferenciadas ou foi substitudo por
trabalhadores de outros locais, a um custo menor. Sai de
cena a estabilidade, entra a exibilidade.

Para saber mais

Em vez de exibilidade, um termo talvez eufemstico,

alguns autores preferem falar em precarizao quando
se referem a menor carga horria, menor formalidade
e, consequentemente, menores salrios. Para uma viso
mais detalhada sobre o assunto, recomendamos a leitura
do artigo de Passos A. F.; Ansiliero, G.; Paiva, L. H. Mercado
de trabalho: evoluo recente e perspectivas, publicada
na Revista Mercado de Trabalho conjuntura e anlise,
do IPEA, Instituto de Pesquisas Econmicas Aplicadas, em
fevereiro de 2005.

Rotatividade

Como observado anteriormente, com as mudanas nas

relaes de trabalho, um emprego para a vida toda soa
como um sonho (ou pesadelo). Embora a segurana
proporcionada por uma garantia de emprego ainda
seja atraente para muitas pessoas, haja vista a imensa
quantidade de candidatos a empregos no setor pblico,
a ideia de permanecer estacionado muito tempo em um

14
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

mesmo lugar pode ser um suplcio para as pessoas mais

empreendedoras. As empresas mantm os trabalhadores
enquanto estes adicionam valor operao. Em
contrapartida, os trabalhadores permanecem enquanto
enxergam desaos estimulantes e retornos condizentes
contribuio oferecida empresa.

Carreira

Como a lealdade j no mais a palavra de ordem e sim a

troca de interesses, no existe lgica em se investir em um
trabalhador que tem um futuro incerto na empresa. Assim,
a responsabilidade pela administrao da carreira est a
cargo do prprio trabalhador, visando no somente a uma
eventual ascenso interna, mas tambm possibilidade
de uma troca de emprego ou mesmo de carreira, mas para
tanto mandatrio que o treinamento e o aprendizado
sejam contnuos.

Equipes

A viso burocrtica de normas e procedimentos,

notadamente individuais, est sendo substituda pelo
trabalho de equipe, visando ao aumento do rendimento
atravs do aproveitamento de sinergias. Entretanto,
trabalhar em grupo requer o desenvolvimento e o
aprimoramento de novas habilidades e competncias,
um grande desafio para um mundo em que iniciativas
e resultados individuais eram crescentemente
valorizados.

A regra do 1+1+1

Pense nas atividades de uma equipe e em seus possveis

resultados. Quanto resulta a soma de 1+1+1? No
pegadinha, depende dos resultados obtidos:

15
 Unidade I

Se

1+1+1 = 3 Simplesmente no h ganho. O resultado

a soma dos trabalhos individuais. Neste caso indiferente
se a equipe existir ou no.

1+1+1 < 3 Provavelmente os integrantes do grupo

atrapalham uns aos outros e o resultado aqum das
possibilidades individuais (entropia).

1+1+1 > 3 Neste caso, justica-se o uso da equipe.

O resultado superior soma dos resultados individuais,
apontando colaborao e busca de objetivos comuns
(sinergia).

Estresse

A intensa acelerao que testemunhamos nas mudanas

relativas a nossa vida pode torn-la por vezes mais
empolgante frente viso de monotonia que podemos
relacionar ao estilo de vida do passado, no entanto ela
traz consigo preocupao e estresse. Reduo de quadros,
aumento das presses por resultados, portabilidade
do trabalho permitida com os desenvolvimentos da
informtica, insegurana da manuteno do emprego so
alguns dos ingredientes que podem resultar em problemas
fsicos e mentais. Existem programas governamentais, como
o HiperDia hipertenso e diabetes, dedicados a doenas
relacionadas diretamente ao estresse, principalmente
porque estas no apresentam sintomas perceptveis em
estgios iniciais, o que as torna uma bomba-relgio.

Para saber mais

Burn out Conjunto de sinais e sintomas conhecido

como a doena dos idealistas, esta sndrome desencadeada

16
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

por situaes estressantes e se caracteriza por uma desiluso

profunda em relao ao prprio trabalho. Ver artigo
completo de Guilherme Genestreti no Caderno Equilbrio
(p. 6-9) da Folha de S.Paulo de 2 de novembro de 2010.

Robbins (2002) apresenta as mudanas no perl do

empregado. De funcionrio, com uma relao notadamente
utilitria com a empresa, passa a ganhar novas condies e
responsabilidades, sendo melhor identicado, agora, como
colaborador. O quadro 2.2 faz uma comparao entre esses dois
tipos de empregados.

O funcionrio
Cargos industriais eram de baixa
qualicao, mas bem remunerados
Troca sua lealdade empresa por
segurana no emprego
A organizao responsvel pelo
desenvolvimento da carreira
um realizador individual
A previsibilidade e a estabilidade
minimizam o estresse
O colaborador
Cargos de baixa qualicao so mal
pagos
A segurana no emprego mnima
O funcionrio responsvel pelo
desenvolvimento da carreira
um participante de equipe
A imprevisibilidade e a instabilidade
aumentam o estresse

Quadro 2.2 Mudana no perl do funcionrio (adaptado de Robbins (2002))

2.3 Perspectivas

Mesmo considerando as organizaes

em plena transformao, certamente
no existe nenhuma condio de ruptura
ou de revoluo traumtica. Velhas e
novas organizaes podem conviver no
mesmo espao, da mesma forma que
as diversas abordagens administrativas so encontradas
simultaneamente em qualquer sistema de gesto. Assim,
natural que existam tambm diversas maneiras de se enxergar

17
 Unidade I

as organizaes. Essas vises ou perspectivas nos do uma ideia

de como seu funcionamento. Daft (2008) nos indica duas das
mais importantes: a abordagem sistmica, especialmente com
relao aos sistemas abertos, e a congurao organizacional.

2.3.1 Abordagem sistmica

O incio da administrao como rea do conhecimento,

na virada do sculo XX, foi marcado por um mundo muito
menos dinmico e mais previsvel que o que presenciamos
hoje. Naquelas condies, era perfeitamente aceitvel que
se considerassem as organizaes como sistemas fechados,
ou seja, independentes do ambiente externo. Assim, qualquer
organizao manteria sua autonomia, operando dentro de
limites (fronteiras) bem estabelecidos e isolados do mundo
exterior. fato que representava uma condio idealizada, pois
impossvel um completo isolamento, mas os aspectos internos
eram considerados muito mais importantes que os externos.

Tal situao foi substancialmente modicada a partir dos

trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, por volta
da dcada de 1950. Sua contribuio mais conhecida, Teoria geral
de sistemas, propunha uma teoria interdisciplinar. Ele acreditava
que os diversos ramos do conhecimento, ao efetuarem uma
anlise separada e exclusiva, provocavam brancos ou espaos
vazios que somente poderiam ser preenchidos a partir da
considerao da existncia de uma dependncia recproca entre
todas as cincias e a necessidade de sua integrao a partir de
uma viso globalizante. Essa integrao e interdependncia
seriam obtidas considerando-se todos os objetos de estudo
como sistemas abertos, inclusive a administrao. (Chiavenato,
2003)

Considerando-se uma empresa ou organizao como

sistema aberto (ver gura 2.2), podemos visualiz-la como
um todo coerente, composto por elementos que esto em
interao. Essas partes formam os subsistemas, que possuem

18
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

funes especcas para garantir a sobrevivncia: produo,

manuteno, gerenciamento etc. Recebem entradas diversas do
ambiente externo (recursos humanos, materiais e energticos),
transformam-nas a partir de processos especcos e as devolvem
como sadas (produtos, servios, resduos e impactos diversos)
ao mesmo ambiente.

Ambiente Ambiente Ambiente

externo interno externo
Fronteiras
Recursos permeveis Produtos e
servios

Entradas Transformao Sadas

Subsistemas
Energia Resduos e
- produo impactos
- manuteno
- gerenciamento
- etc.

Fig. 2.2 Sistema aberto

Nessa sociedade de organizaes, as empresas que se

fecharam e se esqueceram do mundo, talvez acomodadas por
uma condio de liderana e pioneirismo, pagaram e pagam um
preo muito alto.

Estudo de caso: a Xerox

A Xerox, por exemplo, que possua praticamente o

monoplio das mquinas copiadoras, passou a amargar
fracassos sucessivos a partir do momento em que suas
patentes comearam a expirar. Acomodada com os
lucros e preos das aes crescentes, fechou-se para o
mundo externo, ignorando as grandes mudanas que se
avizinhavam.

19
 Unidade I

A concorrncia conseguia conciliar rapidez de inovao

e custos progressivamente mais baixos. Segundo Slack et
alli (2009), no nal da dcada de 1980, o preo de venda
dos concorrentes japoneses era equivalente ao preo de
custo da Xerox, eles tinham nove vezes menos fornecedores,
menos rejeies e retrabalhos nas linhas de montagem
e colocavam novos produtos no mercado na metade do
tempo. O termo Burox, apresentado por Daft (2008),
explica bem a situao da empresa. Apesar de um breve
perodo de bonana, pelo bom aproveitamento das novas
tecnologias digitais, experimentou novamente um perodo
de crise ao subestimar a ascenso das impressoras pessoais
com tecnologia de jato de tinta, bem mais acessveis, como
tambm ignorou o impacto nas vendas de copiadoras da
virtualidade, com a internet, o e-mail e a portabilidade
eletrnica.

Aps diversas reestruturaes e trocas de comandos, a

empresa experimenta um perodo de retomada, lenta, mas
constante. Espera-se que tenha aprendido a lio.
Fonte: adaptado de Daft (2008)

Podemos ainda expandir o conceito e considerar que

alm da sociedade de organizaes temos uma sociedade de
organizaes em rede. Manuel Castells, em seu livro A sociedade
em rede (2000), fala em uma nova ordem social, que tambm
seria econmica, tendo como epicentro as transformaes
operadas pela tecnologia da informao e das comunicaes.

Segundo Castells (2000, p. 497):

Redes constituem a nova morfologia de nossas

sociedades, e a difuso da lgica de redes modica,
de forma substancial, a operao e os resultados
dos processos produtivos e de experincia, poder e
cultura. Embora a forma de organizao social em

20
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

redes tenha existido em outros tempos e espaos, o

novo paradigma da tecnologia da informao fornece
a base material para sua expanso penetrante em
toda a estrutura social.

Para Castells, no podemos conceber a sociedade atual sem

consider-la sob o ponto de vista da informao, uma vez que,
mais que um instrumento, a informao o ativo atual das
sociedades.

2.3.2 Congurao organizacional

Segundo Mintzberg (2003), toda atividade humana

organizada origina duas exigncias fundamentais e opostas:
a diviso do trabalho em tarefas mais simplicadas e a
coordenao dessas tarefas para a obteno dos resultados
desejados.

A partir desse ponto de vista, o autor considera que a

estrutura de uma organizao pode ser simplesmente denida
como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido
em tarefas distintas e como feita a coordenao entre essas
tarefas.

2.3.2.1 A diviso do trabalho

Muitos ainda associam a diviso

do trabalho administrao cientca
de Taylor ou linha de montagem de
Ford, mas existem registros muito
anteriores. Talvez o mais importante
e conhecido seja o de Adam Smith,
que j em 1776, ou seja, h mais de 230 anos, apontava em seu
clebre livro, A riqueza da naes, a diviso do trabalho como
fator multiplicador da produo, elemento essencial para gerar
uma riqueza universal, ou seja, que contemplasse at as classes
mais baixas da populao. (Smith, 1985 [1776]).

21
 Unidade I

2.3.2.2 A coordenao de tarefas

Se, por um lado, dividir o trabalho em tarefas mais elementares

resulta em ganhos de produtividade, pela simplicao e
especializao, por outro, as pessoas passam a ter diculdade
para coordenar as aes para obter resultados, por empreender
as atividades mecanicamente, desprovidas de sentimento de
unidade e conjunto. Cumprem-se as tarefas sem se saber de sua
contribuio ou consequncia.

Mintzberg (2003) prope mecanismos bsicos para se efetuar

a coordenao das tarefas a serem executadas: ajustamento
mtuo; superviso direta, padronizao de processos, de sadas
e de habilidades e conhecimentos. Veremos cada um com mais
detalhes a seguir.

Ajustamento mtuo

Em organizaes mais simples, a necessidade de

coordenao limita-se ao ajuste entre as operaes dos
operadores, denido atravs de um processo simples
de comunicao informal medida que aparecem as
exigncias. Por exemplo, na operao de um pequeno
supermercado, os caixas que cam ociosos nos horrios
de menor movimento podem auxiliar na reposio dos
estoques, podendo ser convocados a qualquer momento
para reassumir suas tarefas caso a demanda de clientes
assim o exija. Isso possibilita reduzir a necessidade de
pessoal e otimizar o uso do tempo dos funcionrios.

Gerente
Analista

Operador Operador

Fig. 2.3 Mecanismo de coordenao por ajustamento mtuo (adaptado de

Mintzberg, 2003)

22
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Superviso direta

Quando a operao atinge uma complexidade maior,

tende-se a utilizar outro mecanismo de coordenao. A
superviso direta ocorre quando se dene uma pessoa
para ser responsvel pelo trabalho de outras, a quem dar
instrues e cujas aes dever monitorar. Aproveitando
o exemplo anterior, fazemos uma adaptao para ilustrar
este mecanismo: ao expandir os negcios, o proprietrio
do supermercado percebe que deve aumentar o nmero
de caixas, o que exige a contratao de uma pessoa
responsvel pelo gerenciamento da equipe. As empresas
do ramo utilizam a gura do lder de caixas, que o
responsvel por todos os eventos e decises relacionados
ao setor.

Gerente

Analista

Operador Operador

Fig. 2.4 Mecanismo de coordenao por superviso direta (adaptado de

Mintzberg, 2003)

Padronizao

Uma terceira ferramenta a padronizao do trabalho. Isso

signica denir, previamente, como sero executadas as
tarefas; quais sero as especicaes dos produtos, quais
devero ser os resultados do desempenho de cada um e,
ainda, que habilidades devero possuir os funcionrios
para realizar seu trabalho. Mintzberg (2003) apresenta
trs formas bsicas de padronizao.

Padronizao de processos Neste caso, a execuo

do trabalho especificada e deve ser seguida pelo

23
 Unidade I

operador, isto , ele deve conhec-la para poder realiz-

la. Numa pea de teatro, por exemplo, cada ator deve
obedecer s marcaes de palco estabelecidas pelo
diretor. Se um dos artistas precisar ser substitudo, o
suplente seguir as mesmas marcaes. Veja estes outros
exemplos: as instrues de instalao que acompanham
um software adquirido por um consumidor; a sequncia
rgida de um roteiro de vendas que deve ser seguido
por um operador de telemarketing. Veja no boxe uma
curiosa (mas lamentvel) consequncia da padronizao
de processos, o gerundismo, que segundo o autor
do texto, parece ter surgido justamente no setor de
telemarketing.

Para voc estar passando adiante6

Por Ricardo Freire

Este artigo foi feito especialmente para que voc possa

estar recortando, possa estar deixando discretamente sobre
a mesa de algum que no consiga estar falando sem estar
espalhando essa praga terrvel da comunicao moderna, o
gerundismo.

Voc pode tambm estar passando por fax, estar

mandando pelo correio ou estar enviando pela internet. O
importante estar garantindo que a pessoa em questo v
estar recebendo esta mensagem, de modo que ela possa
estar lendo e, quem sabe, consiga at mesmo estar se dando
conta da maneira como tudo o que ela costuma estar
falando deve estar soando nos ouvidos de quem precisa
estar escutando. Sinta-se livre para estar fazendo tantas
cpias quantas voc v estar achando necessrias, de modo
a estar atingindo o maior nmero de pessoas infectadas por
esta epidemia de transmisso oral.
6
Artigo publicado na coluna de Ricardo Freire, no Jornal da Tarde,
em 16 fev. 2001.

24
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Mais do que estar repreendendo ou estar caoando, o

objetivo deste movimento estar fazendo com que esteja
caindo a cha nas pessoas que costumam estar falando desse
jeito sem estar percebendo.

Ns temos que estar nos unindo para estar mostrando

a nossos interlocutores que, sim!, pode estar existindo uma
maneira de estar aprendendo a estar parando de estar falando
desse jeito. At porque, caso contrrio, todos ns vamos estar
sendo obrigados a estar emigrando para algum lugar onde
no vo estar nos obrigando a estar ouvindo frases assim o
dia inteirinho.

Sinceramente: nossa pacincia est estando a ponto de

estar estourando. O prximo Eu vou estar transferindo a
sua ligao que eu v estar ouvindo pode estar provocando
alguma reao violenta da minha parte. Eu no vou estar me
responsabilizando pelos meus atos.

As pessoas precisam estar entendendo a maneira como

esse vcio maldito conseguiu estar entrando na linguagem do
dia a dia.

Tudo comeou a estar acontecendo quando algum

precisou estar traduzindo manuais de atendimento por
telemarketing. Da a estar pensando que Well be sending it
tomorrow possa estar tendo o mesmo signicado que Ns
vamos estar mandando isso amanh acabou por estar sendo
s um passo.

Pouco a pouco a coisa deixou de estar acontecendo apenas

no mbito dos atendentes de telemarketing para estar ganhando
os escritrios. Todo mundo passou a estar marcando reunies,
a estar considerando pedidos e a estar retornando ligaes.
A gravidade da situao s comeou a estar se evidenciando
quando o dilogo mais coloquial demonstrou estar sendo

25
 Unidade I

invadido inapelavelmente pelo gerundismo. A primeira

pessoa que inventou de estar falando Eu vou t pensando
no seu caso, sem querer acabou por estar escancarando uma
porta para essa infelicidade lingustica estar se instalando
nas ruas e estar entrando em nossas vidas.

Voc certamente j deve ter estado estando a estar

ouvindo coisas como O que c vai t fazendo domingo?, ou
Quando que c vai t viajando pra praia?, ou Me espera,
que eu vou t te ligando assim que eu chegar em casa.
Caramba! O que a gente pode t fazendo pra que as pessoas
tejam entendendo o que esse negcio pode t provocando
no crebro das novas geraes? A nica soluo vai estar
sendo submeter o gerundismo mesma campanha de
desmoralizao qual precisaram estar sendo expostos seus
coleguinhas contagiosos, como o a nvel de, o enquanto,
o pra se ter uma ideia e outros menos votados. A nvel
de linguagem, enquanto pessoa, o que voc acha de t
insistindo em t falando desse jeito?

Padronizao de sadas Ela ocorre quando os

resultados do processo de trabalho so predeterminados,
o que signica especicar de antemo como devem car os
produtos fabricados, assim como qual deve ser o resultado
obtido pelos empregados. Por exemplo, as dimenses
que deve ter determinado produto ou o patamar mensal
mnimo de vendas de automveis que devem alcanar os
vendedores de uma concessionria. Outro exemplo: um
auxiliar de pedreiro precisa preparar uma massa para
reboco que tenha as caractersticas necessrias para o
acabamento de uma parede. Se ele no seguir risca as
especicaes, a parede poder futuramente apresentar
rachaduras.

Padronizao de habilidades e conhecimentos

Ela se d quando o tipo de treinamento exigido para

26
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

o desempenho do trabalho j est especicado, ou

seja, ou a pessoa recebe treinamento antes de assumir
a atividade para a qual foi contratada ou ela j deve
possuir os conhecimentos e habilidades necessrios para
exercer o cargo.

Quando uma empresa contrata um administrador

de empresas para um cargo de superviso ou exige
experincia prvia de um vendedor de calados, a busca
por habilidades e conhecimentos padronizados. Gosselin,
apud Mintzberg (2003), arma que o mesmo acontece
em situaes mais complexas. Em seus estudos, o autor
observou que em uma operao de corao, com durao
de cinco horas, havia pouca comunicao entre o cirurgio
e o anestesista. Suas atividades eram coordenadas a partir
de suas qualicaes.

Gerente

Analista

Operador Operador
Habilidades e Sadas
conhecimento Processo de
trabalho
Fig. 2.5 Mecanismo de coordenao por padronizao (adaptado de
Mintzberg, 2003)

2.3.3 Componentes bsicos

As organizaes so formadas por subsistemas ou

componentes, como indicado na gura 2.2, e a funo destes
garantir a sua operao e sobrevivncia. Para tal, eles dependem
de uxos de materiais e informaes e inter-relacionamentos, o
que sugere a possibilidade da adoo de diversas conguraes
possveis. Entretanto, uma em particular merece destaque:
a estrutura de trabalho proposta por Mintzberg (apud Daft,

27
 Unidade I

2008). Ela composta por cinco elementos, como mostra o

esquema da gura 2.6, a saber: 1. o ncleo tcnico; 2. a alta
administrao; 3. a mdia gerncia; 4. o suporte tcnico, e 5.
o suporte administrativo. A importncia e o tamanho de cada
componente variam conforme as condies e caractersticas de
cada organizao.

Ncleo tcnico (ncleo operacional)

composto pelas pessoas que realizam, na acepo

da palavra, a produo da organizao, em termos de
produtos e/ou servios. So elas as responsveis diretas
pela transformao das entradas em sadas. No caso de
uma indstria manufatureira, por exemplo, o ncleo
tcnico o setor de produo. J em uma empresa de
seguros ele pode ser representado pelos vendedores,
analistas e avaliadores, apoiados por um sistema de
informaes.

Suporte tcnico (tecnoestrutura)

Sua funo auxiliar a organizao a se adaptar ao

ambiente. Possuidores de conhecimento tcnico, estes
funcionrios buscam solues para os problemas e
oportunidades para novos desenvolvimentos. Criam
inovaes para serem utilizadas pelo ncleo tcnico
e auxiliam nas adaptaes e mudanas. composto
principalmente por pessoal tcnico especializado,
qualicado e experiente.

Suporte administrativo (assessoria de apoio)

responsvel pela operao e conservao da organizao,

considerando tanto os elementos fsicos como humanos.
Engloba a gesto de pessoas, a manuteno de mquinas,
equipamentos e instalaes e a segurana fsica e
patrimonial.

28
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Alta administrao e mdia gerncia (cpula

estratgica e linha intermediria)

Os membros desses setores so responsveis pela

direo e coordenao das outras partes da organizao.
A alta administrao define as estratgias e os rumos
gerais a serem seguidos pela organizao como um
todo, ficando com a mdia gerncia as atividades de
mediao entre a alta direo e as outras reas da
organizao e tambm a implementao das diretrizes
e a coordenao dos diversos subsistemas. A figura
2.6 apresenta um modelo dos cinco componentes
bsicos, posicionados de acordo com sua atuao na
estrutura.

Alta
administrao
co

Sup inist
adm
cni

orte rativ
e t

Mdia gerncia
ort
Sup

Ncleo tcnico

Fig. 2.6 Os cinco componentes bsicos de Mintzberg (adaptado de Mintzberg,

2003 e Daft, 2008)

Apesar de a figura 2.6 apresentar os elementos

separadamente, na prtica eles encontram-se interligados
e com atividades sobrepostas. Assim, nada impede que um
diretor atue tambm no suporte tcnico, dividindo sua
expertise tcnica e, ainda, auxiliando o suporte administrativo
na seleo de um novo executivo. A tabela 2.1, por sua vez,
apresenta algumas posies tpicas relacionadas a cada

29
 Unidade I

componente bsico em uma empresa fabril (baseado em

Mintzberg, 2003).

Componente Membros e unidades

Alta administrao Conselho de diretoria
Presidncia
Comisso executiva
Diretoria
Ncleo tcnico Encarregados
Operadores
Montadores
Vendedores
Despachantes
Suporte tcnico Planejamento estratgico
Controladoria
Treinamento
Pesquisa operacional
Programao da produo
Estudo de trabalho
Apoio tcnico
Suporte administrativo Assessoria jurdica
Relaes pblicas
Relaes industriais
Pesquisa e desenvolvimento
Preos
Folha de pagamento
Portaria e recepo
Restaurante
Mdia gerncia Supervisor de operaes
Supervisor de marketing
Gerentes de fbrica
Gerentes de vendas regionais
Gerentes de vendas locais
Supervisores

Tabela 2.1 - Exemplos de membros e unidades de empresa fabril (baseado em

Mintzberg, 2003)

Com os fundamentos denidos os mecanismos de

coordenao e os componentes bsicos da organizao ,
podemos estudar e analisar a fundo as solues usualmente
utilizadas para o problema bsico da coordenao das atividades,
ou seja, que conguraes permitem os melhores resultados,
respeitando-se as particularidades e contingncias de cada
organizao.

30
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

A realidade brasileira: delegao

de autoridade e terminologia

Enquanto a delegao de autoridade imprescindvel

e unnime, a terminologia empregada no Brasil para
classificar os estratos de autoridade no homognea.
H empresas que usam os termos superviso ou
supervisor para os nveis hierrquicos intermedirios.
Outros preferem gerente. H ainda aqueles que adotam
os dois termos para cargos com nveis de autoridade
distintos. Em geral, o supervisor est hierarquicamente
acima do gerente. Em alguns casos, porm, como em
departamentos de engenharia de grandes empresas,
um gerente pode se reportar ao diretor e ter como
subordinados supervisores mecnicos ou supervisores
eletricistas, por exemplo.

Fonte: Robbins (2007)

EXERCCIO

1) Em qual componente voc se encaixa?7

O teste que vem logo abaixo, e segue a linha do

autoconhecimento, pretende avaliar sua aptido para a
administrao. Certamente no representa um rigoroso teste
psicolgico, mas pode sugerir tendncias ou habilidades e
competncias a serem desenvolvidas.

Na lista apresentada na sequncia, voc encontrar

armaes de natureza geral. Provavelmente discordar de
algumas e concordar com outras. Indique, conforme a escala,
em que medida voc concorda ou discorda delas fazendo
um crculo no nmero da coluna direita que representa sua
opinio.
7
Exerccio proposto em Sobral & Peci (2008).

31
 Unidade I

1 2 3 4 5 6 7
Discordo Discordo Discordo Neutro Concordo Concordo Concordo
totalmente bastante ligeiramente ligeiramente bastante totalmente

1. Em geral, tenho uma atitude positiva em relao 1 2 3 4 5 6 7

queles que possuem uma posio de autoridade
sobre mim (pais, professores, chefes etc.).
2. Gosto de competir e de ganhar, tanto 1 2 3 4 5 6 7
individualmente como com o meu grupo de
trabalho.
3. Gosto de dizer aos outros o que devem fazer 1 2 3 4 5 6 7
e no tenho problemas em impor sanes para
reforar minhas diretrizes.
4. Gosto de ser ativo, assertivo e de proteger os 1 2 3 4 5 6 7
integrantes de meu grupo de trabalho.
5. Gosto de me destacar no meu grupo ou equipe e 1 2 3 4 5 6 7
no me sinto bem quando passo despercebido.
6. Estou disposto a realizar atividades e tarefas 1 2 3 4 5 6 7
repetitivas para alcanar meus objetivos.
7. De modo geral, aceito e procuro seguir as 1 2 3 4 5 6 7
diretrizes daqueles que tm autoridade sobre mim
(pais, professores, chefes etc.).
8. Vejo a competio como uma forma de 1 2 3 4 5 6 7
motivao para revelar o que tenho de melhor.
9. Gosto de assumir a liderana de meu grupo ou 1 2 3 4 5 6 7
equipe.
10. Gosto de assumir a defesa de minhas opinies e 1 2 3 4 5 6 7
daquilo em que acredito
11. Gosto de me comportar de forma que me 1 2 3 4 5 6 7
permita ter visibilidade perante os outros.
12. Reconheo que a rotina e a ordem so aspectos 1 2 3 4 5 6 7
importantes no ambiente de trabalho.

Resoluo do exerccio:

Nem todas as pessoas esto aptas e motivadas a desempenhar

funes de administrao. Esse questionrio mede as seis
dimenses de personalidade consideradas determinantes para
explicar o desempenho de cargos gerenciais, especialmente em
grandes organizaes. As dimenses referidas so:

atitude favorvel perante a autoridade (armaes 1 e 7);

32
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

desejo de competir (armaes 2 e 8);

desejo de exercer poder (armaes 3 e 9);
assertividade (armaes 4 e 10);
desejo de alcanar uma posio de destaque (armaes
5 e 11);
disposio para desempenhar tarefas repetitivas
(armaes 6 e 12).

Para determinar o seu resultado, basta adicionar o valor

correspondente a cada uma das respostas. A pontuao do teste
variar entre 12 e 84. Uma pontuao entre 12 e 36 signica
que a pessoa tem reduzida aptido administrativa; entre 38 e
58, aptido moderada; e entre 60 e 84, aptido elevada.

Esse teste tem como objetivo ajudar a perceber at que

ponto uma pessoa se sentir confortvel ao realizar atividades
administrativas. No entanto, esse instrumento enfatiza as
tarefas associadas administrao de organizaes grandes
e burocrticas. Um resultado de fraca ou moderada aptido
poder ser um indicador de que a pessoa tem predisposio
maior para gerir uma pequena empresa, uma empresa orgnica
ou para desenvolver iniciativas empreendedoras.

33