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Definicin de Gestin Empresarial

La gestin empresarial hace


referencia a las medidas y estrategias llevadas a cabo con la
finalidad de que la empresa sea viable econmicamente. La
misma tiene en cuanta infinidad de factores, desde lo financiero,
pasando por lo productivo hasta lo logstico. La gestin empresarial es
una de las principales virtudes de un hombre de negocios. Engloba a las
distintas competencias que se deben tener para cubrir distintos flancos
de una determinada actividad comercial en el contexto de una economa
de mercado. Es por ello que existen diversas carreras y programas de
formacin que hacen de este tema el objeto prioritario de estudio.
El diseo de una empresa debe contar con una serie de conocimientos
en diversas reas que puedan garantizar que las condiciones de
existencia de la misma se podrn desarrollar en el tiempo. La ms
importante de todas es quiz determinar si la actividad llevada a cabo
podr ser rentable en distintos contextos propios de la economa. En
este sentido, la gestin empresarial se enfocar una estrategia de
desarrollo que posibilite un crecimiento en funcin de los resultados
obtenidos. Implica considerar detenidamente los distintos pasos que se
debern llevar a cabo desde el inicio de una entidad de estas
caractersticas de forma tal que la exposicin sea la mnima posible,
haciendo que existan distintas etapas de desarrollo en funcin de la
insercin que se logre en el mercado. En este punto, considerar a la
competencia y a la demanda para un determinado bien y servicio ser
fundamental, en la medida en que esta circunstancia dar cuenta de los
precios que se debern mantener y en consecuencia los costos que se
podrn afrontar.
Como queda visto, la gestin empresarial compete a numerosos
factores, muchos de los cuales difcilmente se aprendern en un mbito
universitario o de educacin informal. En efecto, lo ms importante en
este sentido es la experiencia que se desarrolla, como asimismo los
vnculos que se pueden generar. Con esto, no se quiere significar que
una educacin orientada a la gestin no sea de ayuda hasta de gran
importancia; no obstante, existen numerosos aspectos, numerosos
problemas de planificacin y de toma de decisiones que solo la prctica
y una determinada personalidad cargada de aptitudes puede llevar a
cabo. No es casualidad que los directores de las grandes compaas
deban formarse en ocasiones en disciplinas que sean lo ms
transversales posibles, en muchos casos aparentemente diametralmente
encontradas con la orientacin de la actividad econmica en cuestin.

Definicin de Gestin

Se denomina gestin al
correcto manejo de los recursos de los que dispone una
determinada organizacin, como por ejemplo, empresas, organismos
pblicos, organismos no gubernamentales, etc. El
trmino gestin puede abarcar una larga lista de actividades, pero
siempre se enfoca en la utilizacin eficiente de estos recursos, en la
medida en que debe maximizarse sus rendimientos.
El primer punto a considerar es la gestin dentro de un agente
econmico de primera relevancia, como es la empresa. En esta existe
personal especializado para la toma de decisiones que conlleve
comprometer recursos que suelen ser escasos. As, el rol de la gerencia
suele ser tomar decisiones en funcin de una planificacin acertada para
responder a las necesidades de la organizacin, decisiones que deben
consumir el mnimo de recursos econmicos y deben maximizar los
beneficios obtenidos.
Otra rea donde la correcta administracin de recursos es crucial es el
sector pblico. El estado recauda dinero mediante los impuestos
cobrados a los contribuyentes y esta recoleccin de recursos debe ser
correspondida con bienes y servicios a la sociedad que el mercado por
cualquier motivo no puede satisfacer. As por ejemplo debe brindar
educacin y salud a quienes por cualquier motivo se ven privados de ella
debido a sus recursos econmicos escasos. Toda esta recoleccin de
recursos, por otra parte, debe hacerse procurando ser lo menos lesiva
posible para el conjunto de la poblacin productiva.
Finalmente, otra rea donde la gestin suele ser imprescindible son las
organizaciones no gubernamentales. Estas se caracterizan por brindar
asistencia con servicios a determinados grupos sociales, generalmente
con dificultades econmicas; son en definitiva un complemento al rol del
estado. Estas obtienen recursos de donaciones que realiza el sector
privado o de asignaciones del sector pblico. Nuevamente, los ingresos
pueden variar a lo largo del tiempo, por lo que una correcta gestin de
los mismos se torna imprescindible, gestin que trae aparejado dar a
conocer el rol de la organizacin fin de seguir pudiendo obtener
donaciones que hagan posible su funcionamiento.
Dada esta importancia atribuida a un correcto manejo de los recursos en
funcin de las necesidades de distintos tipos de organizaciones, existen
distintas orientaciones en la educacin superior que intentan dar
respuesta a estas necesidades. As, la oferta educativa ofrece carreras
de administracin orientadas a las distintos tipos de organizaciones que
pueden sealarse. Es sin duda una muestra cabal de la relevancia que el
mercado atribuye al rol de gestionar adecuadamente un agente
econmico.
El proceso creativo de un emprendedo
Las grandes empresas empezaron siendo pequeas, los retos para los
emprendedores son muchos pero sin duda uno de los pasos cruciales para
emprender es contar con una idea de negocio que tenga el potencial suficiente
para llevarla a cabo. La creatividad y la innovacin van de la mano, pero el proceso
de generacin de ideas (creatividad), no basta con una lluvia de ideas o
brainstorming y elegir la que parece ms atractiva. Los propsitos que se va a
plantear el emprendedor requieren un proceso creativo muy bien planificado y
ejecutado, la generacin de ideas cuenta con un proceso:

1. LA REALIDAD
Basarse en la realidad que rodea al emprendedor para generar ideas exitosas es el
primer paso, conocer que es lo que acontece, detectar y observar de manera muy
cuidadosa todo el macro-entorno podr marcar la diferencia entre el xito y el
fracaso, pues se debe recordar que todos poseemos percepciones distintas del
mundo, se deben combinar los acontecimientos y lo que las personas buscan, qu
desean y esperan.
2. EL EXPLORADOR
Se parte con observar la realidad, pero luego el emprendedor debe convertirse en
un explorador, debe volverse arriesgado, conocer lo que sucede, sumergirse en
esa realidad y detectar por s mismo que situaciones estn aconteciendo, debe
realizar esfuerzos para estudiar lo que le rodea.
3. EL ARTISTA
Al observar y estudiar la realidad el emprendedor da paso a su parte artstica, este
paso muchas veces depende de que tanta genialidad posea, sus aptitudes e
incluso talento para desarrollar ideas que puedan ser novedosas pero que al
mismo tiempo sean respuesta a problemas o necesidades para la personas, qu se
puede cambiar de lo que ya existe. El artista poco a poco desarrolla la capacidad
de invencin, otros ya la tienen; pero se debe incluir el toque personal y nico para
generar ideas que produzcan cambios.
4. EL JUEZ
Algunos emprendedores pueden cometer el error de pensar Esta idea es buena
para m, lo ser para todos, lo cual puede traer problemas futuros, el artista crea,
produce obras de arte pero no son del gusto de todos, en sta etapa de la
creatividad resulta muy bueno reflexionara acerca de las ideas que han surgido y
cules son los aspectos negativos y positivos que podran tener, funcionara? qu
impedimentos existen? impedimentos tecnolgicos, financieros, existe
diferenciacin, mercado saturado? y adems buscar a otros que sirvan de jueces,
buscar respuestas imparciales.

5. EL GUERRERO Una vez se cuente con las ideas, que previamente pasaron por
un filtro, se necesita que el emprendedor luche por ellas, analizar qu beneficios
puede obtener y tambin como puede mejorarla, un emprendedor guerrero se
esfuerza por hacer esa idea realidad y no se estanca en lo mismo, el guerrero sigue
explorando la realidad, estudindola y saca provecho a su ingenio y trabajo. Luego
de generar las ideas, viene la accin un proceso que igualmente requiere mucho
esfuerzo, dedicacin, sudor y tiempo.

5 razones por las que toda empresa debera


innovar
Alfons Cornella, fundador y presidente de Infonomia, lleva ms de 15 aos asesorando a distintas
empresas nacionales e internacionales de todos los sectores sobre cultura y dinamizacin de
innovacin.

En el curso Taller prctico: Innova hoy que imparti ayer en la escuela de negocios
avanzada Foxize School, enumer las 5 razones por las que todas las empresas deberan innovar:

1. Entorno. Lo que lanzas hoy al mercado, dura poco. Igual hoy te funciona pero maana ya no,
sea por productos de la competencia o por muerte de la demanda. Esta es la razn por la que las
mejores empresas estn innovando constantemente, afirma Cornella.2. Exceso de oferta. En la
actualidad hay un exceso de oferta evidente. Innovar permite la diferenciacin de tu competencia y
por lo tanto, una mayor visibilidad de tu oferta. 3. Respuesta a la convivencia. Cuando una
empresa de un sector innova en algn sentido, el resto de organizaciones tambin tienen que
hacerlo o se quedarn totalmente desfasadas. 4. Ms valor con menos recursos. Esta es la
definicin que da Cornella sobre innovacin: Ideas que puedan convertirse en valor para conseguir
resultados. Aunque l mismo afirma que el valor es difcil de matematizar, se trata de ofrecerle a tu
pblico una solucin a un problema o una mejora de una solucin ya existente. 5. Retencin del
talento. La gente se acaba aburriendo de hacer siempre el mismo trabajo. Hacer partcipes a
todos los departamentos de una empresa en procesos de innovacin les lleva a ser ms creativos
y resolutivos, con lo que su motivacin aumenta y consecuentemente, tambin aumenta su
satisfaccin personal y su rendimiento profesional.

Para interiorizar la innovacin en las organizaciones, Cornella ha diseado elmtodo VERNE*.


Innovar no es un grupo de personas de distintas disciplinas dando su opinin, porque aportar
ideas de forma dispersa no sirve para nada, afirma. La innovacin, pese a estar asociada
superficialmente con la creatividad, ha de seguir un modelo pautado, como por ejemplo las cuatro
fases que comprende el mtodo VERNE: Anlisis, Exploracin, Propuesta y Prototipo

Creacin de la Idea de Negocio


Entendiendo que la vocacin emprendedora y la generacin de ideas son mbitos importantes de la creacin
de negocios, dedicaremos este captulo a las tcnicas para la bsqueda de ideas y los captulos posteriores a
validar esa idea contrastndola con la realidad, utilizando la herramienta metodolgica del Plan de Negocios,
que ayuda al emprendedor a desarrollar su idea, lo que Shapero y Varela, describen como la Etapa analtica,
donde se realiza un anlisis profundo y detallado de la oportunidad para convertirla en un plan.

Nuestro modelo de trabajo se detalla en la siguiente figura


Modelo de Proceso Emprendedor

Bsqueda de ideas
Una vez que el emprendedor ha tomado la decisin de iniciar un negocio, cumplida la etapa de Formacin de
la vocacin emprendedora, entonces comienza la bsqueda de ideas que sean una real oportunidad de
negocio.

Hay que entender que este proceso no es lineal, solamente lo estamos trabajando asi para efectos
metodolgicos, porque en la creacin de negocios llega un momento en que confluyen todos los elementos y
las circunstancias para que el emprendedor concrete su iniciativa.

Entonces, una idea de negocio puede surgir por alguna de estas tres motivaciones

1. Por necesidad: las situaciones crticas estimulan la generacin de ideas. Muchas personas se
deciden a emprender cuando viven situaciones extremas, como puede ser el desempleo. Sin
embargo en el mundo oriental, todas las crisis son una fuente de oportunidad y Albert Einstein
sealaba que "es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.
Quien supera la crisis, se supera a s mismo sin quedar superado.

2. Por vocacin: son personas cuya vocacin para ser emprendedores siempre ha estado latente y se
gatilla por cualquier evento. Cuando nios, son los que venden limonadas, los que salen a trabajar
en el verano, McClelland dira que tienen una alta motivacin de logro y les vaticina muchos
emprendimientos a lo largo de su vida. Tienen por lo tanto una postura proactiva para la generacin
de ideas y bsqueda de oportunidades, de cualquier tipo.

3. Por iniciativa: aqu se encuentran las personas que emprenden con la certeza que alcanzarn los
resultados deseados, a diferencia del emprendedor por vocacin, que "va a todas", el emprendedor
por iniciativa, toma riesgos calculados frente a una oportunidad, se documenta y busca informacin y
gestiona sus recursos para alcanzar sus objetivos y solamente emprende cuando los resultados
sern mayores que su inversin.

Las ideas son consecuencia de ciertos factores, dentro de los cuales pueden destacarse: la observacin del
entorno, la formacin, la experiencia, los gustos y los deseos del emprendedor. En la mayora de los
emprendimientos, fundamentalmente en los que tienen un componente de innovacin, es fundamental que el
emprendedor haga una adecuada bsqueda de informacin, que le permitir captar informacin del exterior
que podr analizar y utilizar para generar nuevas ideas.

Es recomendable que las ideas tengan relacin con la formacin, la experiencia o el entorno del emprendedor.
Una idea consiste en pensar las cosas diferentes, por ejemplo, considerar las ideas como solucionadores de
problemas, tambin son una fuente de motivacin en esta nueva era, los problemas medioambientales han
dado origen a una serie de emprendedores y consumidores "verdes", con soluciones basadas en productos
reciclados o fabricados con fibras naturales.

Para Herbet Simon, el premio Nobel del Departamento de Sicologa en la Universidad Carnagie-Mellon
describa el reconocimiento de ideas como un proceso creativo que no es simplemente lgico, lineal y aditivo,
sino que con frecuencia, el proceso es intuitivo, requiere una vinculacin creativa o una asociacin
transversal, de dos o ms "porciones" de experiencias, conocimientos tcnicos y de contactos " (Timmons,
1999)

Tcnicas creativas de generacin de ideas


Tanto a nivel de la persona con vocacin emprendedora como de las organizaciones que busquen innovar es
bueno aplicar tcnicas creativas de generacin de ideas. Algunas de esas tcnicas son:

1. "La Actitud Creativa de Rafael Lamata

2. Brainstorming - Tormenta de ideas

3. Observacin de Vivencias Personales

4. Modelo SCAMPER

"La Actitud Creativa de Rafael Lamata

Esta tcnica incluye diferentes pautas para fomentar la creatividad. Lamata considera que la creatividad es
producto de diferentes formas de pensamiento y de gestionar adecuadamente las emociones para convertirlas
en impulsores de la capacidad creativa.
Las principales tcnicas de creatividad que debemos fomentar segn Rafael Lamata son las siguientes:
Variar las rutinas cotidianas.

Variar los trayectos rutinarios.

Tomar objetos, fotos de estos trayectos e inventar historias sobre ellos.

Tomar un papel y unos colores y elaborar un logotipo de uno mismo.

Pensar un tema y dibujarlo.

Preparar micro-conferencias, sobre un tema aleatorio sin ms informacin que la que uno mismo
posee en ese momento.

Brainstorming. Tormenta de ideas


El Brainstorming o Tormenta de Ideas fue creada en 1938 por Alex F. Osborn. La tcnica busca que no
callemos nuestras ideas, sino que se libere la mente de juicios propios y ajenos para decir lo primero que
pensamos, no prejuzgando antes de decir nuestros pensamientos.

Las fases de una tormenta de idea son:


Preparacin:

Bsqueda y preparacin del lugar de la sesin: debe ser un lugar adecuado para que las
personas se sientan motivadas para decir sus ideas.

Delimitar tema y objetivos sobre los que se va a llevar a cabo la tormenta de ideas.

Desarrollo:

Recordar o establecer reglas.

Plantear el tema y los objetivos.

Estimular la generacin de ideas.

Recoger todas las ideas y enumerarlas. Se deben anotar todas las ideas aportadas, sin
descartar ninguna.

Evaluacin:

Recordar los objetivos.

Seleccionar las ideas a ser evaluadas.

Evaluar las ideas seleccionadas: dando lugar a que todos los participantes digan naturalmente
lo que piensan sobre cada una.

Decisin final.
La fase de evaluacin puede incluirse dentro de las herramientas de anlisis de ideas que se desarrollan en la
prxima seccin.

Observacin de Vivencias Personales


Consiste en realizar un anlisis individual de uno mismo teniendo en cuenta nuestras vivencias personales,
capacidades y costumbres. De ese anlisis debe surgir un tema central y varias ideas clave que estarn
alrededor del mismo.
Se debe utilizar un pizarrn o papel para realizar un grfico que refleje el tema central y las ideas que le
rodean. La idea central debe dibujarse en el centro del grfico y el resto, segn el grado de importancia, se
irn dibujando poniendo las menos importante ms alejadas de la idea central.

Modelo SCAMPER

Este modelo permite crear productos nuevos a partir de los existentes en el mercado, as como tambin
identificar nuevos nichos de mercado. En este ejercicio, se distribuye entre los participantes productos
cotidianos y su tarea es identificar y desarrollar todas las modificaciones y mejoras al producto que puedan
imaginarse. El modelo SCAMPER es un acrnimo para Sustituir; Combinar; Amplificar; Minimizar; Pasar a otro
uso; Eliminar; Reacomodar; resultando una gua para que los participantes hagan las preguntas bsicas,
como por ejemplo, qu partes del producto en cuestin puede ampliarse o reducirse, si existe algn material
que pudiera sustituirse, etc. Esto puede hacerse en grupos, aunque se recomienda comenzar con una
competencia en grupo para estimular el pensamiento creativo. SCAMPER es una herramienta de
lluvia de ideas, por lo tanto la sesin puede ser bulliciosa y llena de risas mientras los participantes estn
identificando las posibles innovaciones y las nuevas oportunidades de negocios. Con frecuencia, los
resultados son sorprendentes, al convertir productos bien conocidos en productos diferentes o nuevos. Se
premia a la mejor idea.

Herramientas de anlisis de ideas


Luego de haber generado una o varias ideas a travs de las tcnicas descriptas, se debe pasar a analizarlas
adecuadamente. Para ello se utilizan herramientas de anlisis y depuracin de ideas.

Algunas herramientas de anlisis de ideas son las siguientes:

1. Mtodo Walt Disney

2. Etiquetado de Ideas "Label It"

3. Tcnica de los ocho factores

4. Tcnica de Pensamiento Lateral "Seis Sombreros para pensar"

5. TRIZ (Tcnica de Resolucin de Problemas de Inventiva)

Mtodo Walt Disney


El mtodo de Walt Disney se desarrolla a travs de tres fases que estn aisladas una de otras a las que se les
denomina soadora, realista y crtica. El mtodo Walt Disney, a diferencia del brainstorming que mezcla
personas con diferentes perfiles, considera que si se juntan personas soadoras, realistas y crticas, el
soador ir perdiendo su creatividad. Con estas tres fases aisladas la una de la otra se conseguir elegir las
mejores ideas.
1. Etapa Soadora: en esta etapa todas las ideas valen. Se proponen ideas sin dar lugar a la crtica, sin
forzar a la idea a que sea realista.

2. Etapa Realista: recibe el producto del soador y se analizan las ideas buscando cmo hacerla
realidad.

3. Etapa Crtica: en esta fase es cuando se critica lo elaborado en las dos anteriores, evaluando cada
idea de una forma crtica e identificando debilidades de cada una. Posteriormente se pasa a idear
soluciones para superar cada debilidad. Finalmente se seleccionar la idea que tenga menor nmero
de debilidades insuperables o irreparables.

Esas tres fases pueden realizarse individualmente o con grupos de personas trabajando cada grupo en una
de esas fases.

Etiquetado de Ideas "Label It


Es una tcnica para evaluar ideas de manera rpida clasificndolas en un esquema que evala la viabilidad
de las mismas.
Se hace en forma grupal utilizando etiquetas adhesivas - Post-it - de color. El emprendedor puede ser el
coordinador, que explicar el objetivo buscado con la herramienta y proporcionar a cada participante varios
post-it. Los participantes pueden escribir su evaluacin en cada etiqueta (utilizando la siguiente escala:
excelente, probable, oportunidad posible, 50/50, apuesta arriesgada). Posteriormente se pegan a cada idea
los post-it de todos, se clasifican las ideas segn las etiquetas recibidas y finalmente se eligen y rechazan
ideas segn la evaluacin.

Tcnica de los ocho factores


Se realizan 8 preguntas clave para evaluar cada idea asignando puntos a las respuestas en funcin del rango
determinado.
Las 8 preguntas son las siguientes:

1. Puedo comunicar la idea completa y claramente? (0-20 puntos)

2. Cunto inters tengo en esta idea? (0-20 puntos)

3. Cmo de buena es mi oportunidad para realizarla? (0-20 puntos)

4. En qu medida se ajusta en cuanto a su temporalizacin? (0-5 puntos)

5. Tengo las habilidades para realizar la idea? (0-10 puntos)

6. Podra aplicar mis fortalezas en la realizacin de la idea? (0-10 puntos)

7. Esta idea tiene buenas ventajas competitivas? (0-5 puntos)

8. Cmo de diferente o nica es esta idea? (0-10 puntos)

Dependiendo del puntaje que se obtenga se podr saber el grado de desarrollo o madurez de la idea (el
puntaje mximo que puede obtener una idea es de 100 puntos, por lo cual puede considerarse que un puntaje
menor a cincuenta indica que la idea no est madura o podra descartarse). Esta tcnica puede usarse en
grupo o individualmente.
Tcnica de Pensamiento Lateral "Seis
Sombreros para pensar de Edward de Bono
La tcnica Seis sombreros para pensar (en inglsSix Thinking Hats) creada por Edward de Bono (1999), es
una metodologa para discusiones y toma de decisiones engrupo. El mtodo nos permite enfocarnos en un
slo proceso mental a la vez. Los sombreros son herramientas de visualizacin que se emplean para
identificar cada una de las funciones del cerebro.
Esta tcnica que se desarrolla en forma grupal puede realizarse de dos formas:
Por fases: todos los miembros del equipo recorren todas las fases juntos, sucesivamente van dirigiendo su
pensamiento con las pautas de cada color de sombrero.
Por roles: cada uno de los participantes (el ideal seran 6) desempea el rol correspondiente a uno de los
colores de sombrero.
Los seis sombreros representan seis maneras de pensar.

1. Sombrero blanco: pensamiento neutral y objetivo. Est basado en hechos y nmeros, no en


opiniones.

2. Sombrero rojo: pensamiento emocional. Este sombrero es el opuesto al blanco, el sombrero rojo
reconoce que nuestros sentimientos forman parte de nuestro proceso de pensamiento. Nos permite
expresar emociones e intuiciones, sin requerir que las defendamos.

3. Sombrero negro: pensamientos negativos. Indica cuidado y precaucin. Con este sombrero, uno
puede identificar los riesgos, las dificultades potenciales y evitarlas a tiempo.

Sombrero amarillo: pensamientos positivos. Este sombrero provee el contrapeso al sombrero negro,
permitiendo realizar una evaluacin positiva de la idea.
Sombrero verde: de la creatividad.Con este sombrero surgen las alternativas y soluciones posibles para los
problemas o conflictos anticipados por el sombrero negro.
Sombrero azul: organizacin y control del proceso de pensamiento.Este sombrero, indica autoridad.
Proporciona un rol permanente para el lder del grupo, el facilitador, que es responsable de definir el objetivo y
de asegurar que las reglas sean cumplidas.

En el mbito de la ingeniera se plantean tcnicas ms "rigurosas" para el desarrollo de la creatividad, que


permitan repetir el proceso en la resolucin de problema, a continuacin se detalla una de ellas.

TRIZ (Tcnica de Resolucin de Problemas de Inventiva)

Es un mtodo que posee una algoritmia propia y provee soluciones que pueden ser repetibles, predecibles y
confiables debido a su enfoque lgico y altamente estructurado y se basa en el concepto de homologacin de
modelos, que le permite una bsqueda amplia de soluciones a un problema en reas de conocimiento
diversos. Fue desarrollada por Althshuller y un equipo de investigadores en Rusia desde 1946 hasta 1985.
TRIZ parte de la premisa que existen principios universales de creatividad y que son la base para la
innovacin. Hay dos principios bsicos en TRIZ:
i.Alguien, en algn lugar ya ha resuelto su problema o alguno similar a l. Creatividad significa encontrar esa
solucin y adaptarla al problema que se tiene.
ii.No aceptar compromisos en el problema, que en la tcnica se expresan como contradicciones fsicas y
tcnicas, las que se deben eliminar o reducir.
La importancia de la tcnica radica en que el xito de encontrar una solucin creativa a un problema no
depende de las habilidades creativas del equipo o el conocimiento o experiencia que el equipo tenga en el
manejo del problema, las contradicciones tcnicas se enfrentan utilizando una matriz que agrupa 40 principios
para resolver un problema y las contradicciones fsicas hacen uso de cuatro principios bsicos que dicen
relacin con las dimensiones espacio-tiempo, entre sus componentes y la interrelacin entre el sistema, sus
subsistemas y el supersistema.
TRIZ inicia el proceso con una definicin del problema, resolviendo conflictos tcnicos y fsicos llamados
contradicciones, aplicando principios de inventiva. Una vez identificados los conflictos, se provee el camino de
solucin evitando compromisos que coarten las soluciones y haciendo uso de una base de conocimientos
disponible se llega a una solucin, adaptando soluciones aplicadas anteriormente a problemas que pueden
homologarse al que se quiere resolver.

Validacin de la idea
Antes de confirmar que nuestra idea es una oportunidad de negocio debemos hacer el anlisis del entorno y
las oportunidades para tensionarla en un contexto ms cercano a la realidad.

Los mtodos ms utilizados son el Anlisis del Entorno (PESTEL o PESTE) y el Anlisis de oportunidades
(FODA), que se describen a continuacin:

Anlisis del Entorno (PESTEL)


El anlisis PESTEL (o PESTLE) es un instrumento de planificacin estratgica para definir el contexto de una
empresa o idea de negocio. Este anlisis nos dar elementos que nos permitirn conocer el posible
comportamiento del mercado en un futuro cercano.

Consiste en analizar varios aspectos fundamentales del entorno y evaluar la influencia que pueden llegar a
tener en el desarrollo de la idea.

Aspectos a considerar:

1. Aspectos Polticos: se debe analizar el clima poltico, los cambios que se puedan dar a nivel del
gobierno y el impacto que puedan tener sobre la idea o emprendimientos.

2. Aspectos Econmicos: se debe analizar la tendencia de la economa en aspectos tales como: el


crecimiento de la renta, la salud financiera y el acceso a recursos.

3. Aspectos Socioculturales: incluye factores demogrficos y factores culturales referidos al consumo


entre otros.

4. Tecnologa: hace referencia a infraestructuras fsicas y tecnolgicas que afecten a la idea de negocio.

5. Ecologa: guardan relacin con el medio ambiente, analizando cmo puede afectar a la idea de
negocio.

6. Legislacin: nacional y local que pueden afectar la idea de negocio.

Anlisis de Oportunidades (Anlisis FODA)


El anlisis FODA, tambin conocido como matriz DAFO, es una metodologa de estudio de la situacin de una
empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Se recomienda realizarlo en dos
oportunidades: la primera en el anlisis de la idea de negocio (momento en el cual nos encontramos ahora) y
en una segunda oportunidad dentro del plan de negocio.
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto,
y planificar una estrategia de futuro. En la Figura 2 tenemos representada la matriz FODA.

Figura 2: Ejemplo de Matriz FODA


Cmo madurar la idea?
Antes de pasar a disear el modelo de negocio, se recomienda hacer un breve anlisis para conocer en qu
fase de madurez se encuentra la idea.

Para ello podemos hacernos las siguientes preguntas respecto a la idea:

1. Qu es? Qu nombre le pongo.

2. Para qu? Para qu sirve, quien ser el cliente.

3. Cmo? Cmo la voy a poner en marcha, qu recursos necesito.

4. Cundo? Cundo la pongo en marcha.

5. Con quin? Necesito a otras personas para ponerla en marcha.

6. Dnde? En qu lugar fsico voy a desarrollarla.