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ADMINISTRAO UNESA

CADERNO DE QUESTES
ADMINISTRAO
ADMINISTRAO ESTRATGICA

PROF. SRGIO BALTAR FANDIO

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1 Questo: O franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuao com maior
intensidade do que seria possvel se dependesse apenas de recursos prprios para instalar, operar
e gerir novas unidades. O fenmeno ocorre porque o franqueador faz uso daquilo que os
estadunidenses denominam O.P.M. (other peoples money, ou seja, o dinheiro dos outros),
situao em que os franqueados bancam os custos de implantao, operao e de gesto das
respectivas unidades. Em segundo lugar, o franchising reduz a necessidade de o franqueador
recrutar, selecionar e contratar pessoal, em particular gerentes que sejam capazes de administrar
essas novas unidades, muitas vezes geridas pelos prprios franqueados. Por meio do
franchising, o franqueador pode, adicionalmente, ingressar em mercados nos quais dificilmente
entraria se dependesse de seus recursos prprios, sejam financeiros ou humanos. Para isso,
conta com a presena fsica e o conhecimento do franqueado sobre os hbitos e a cultura da
regio onde vive e trabalha. ARAJO, A. P. B. Franchising. Disponvel em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br>.
Acesso em: 17 jul. 2012 (adaptado).

A figura a seguir representa a matriz de componentes do vetor de crescimento, tambm

conhecida como matriz produtos e mercados, de Igor Ansoff.

MERCADO
EXISTENTE NOVO
PRODUTO

PENETRAO NO DESENVOLVIMENTO DE
EXISTENTE
MERCADO MERCADO

DESENVOLVIMENTO DE
NOVO DIVERSIFICAO
PRODUTO

Suponha que uma empresa franqueadora do setor de lanchonetes deseje ampliar negcios sem
modificar os princpios negociais habitualmente praticados. A partir do texto e dos quatro
quadrantes da matriz de componentes do vetor de crescimento apresentada acima, qual das
alternativas de crescimento seria mais pertinente ao caso?

a) Desenvolvimento de produto e diversificao.

b) Desenvolvimento de mercado e diversificao.
c) Penetrao de mercado e diversificao.
d) Penetrao de mercado e desenvolvimento de produto.
e) Penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.

2 Questo: Segundo o presidente da Associao Brasileira de Supermercados (Abras), uma

concentrao, em termos de mercado, de cerca de 30% no nenhum bicho de sete cabeas.
H uma concentrao em So Paulo, mas no restante do pas a situao diferente.

Segundo a Abras, a participao das vendas das maiores empresas do setor de supermercados no
Brasil passou de 40%, em 2009, para 43% em 2010. Embora a concentrao avance, ainda est
longe da realidade na Europa, onde as cinco maiores redes respondem por 70% a 80% das
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vendas, destacou a Abras. PETRY, R. Competio continua mesmo com fuso entre Carrefour e Po de Acar. So
Paulo: Agncia Estado, 2011 (adaptado).

Considerando o texto, conclui-se, com base na abordagem das foras competitivas de Michael
Porter, que:

a) H ampliao de ameaas de novos entrantes quando h aumento na concentrao de empresas

que participam do setor de supermercados no varejo brasileiro.
b) A globalizao contribui para a reduo do processo de concentrao entre as empresas do setor
de supermercados no varejo brasileiro.
c) O processo de concentrao entre empresas do setor de supermercados no varejo brasileiro
aumenta o poder de negociao dos compradores (clientes).
d) O processo de concentrao entre empresas do setor de supermercados no varejo brasileiro
aumenta o poder de negociao dos fornecedores.
e) O processo de aquisio ou fuso entre empresas do setor de supermercados no varejo brasileiro
aumenta seu poder de negociao com fornecedores e compradores.

3 Questo: Uma rede paulistana de hotis acaba de arrecadar 435 milhes de reais para seu
primeiro fundo de investimentos em hotis, criado no fim de 2011, em parceria com uma
gestora de investimentos. o primeiro fundo criado para comprar hotis inteiros no Brasil. Nas
prximas semanas, esse recurso financeiro vai ser usado para comprar seis empreendimentos e
integr-los rede de 25 hotis, que hoje fatura 255 milhes de reais. Outros 20
empreendimentos esto no radar do fundo em todas as regies do Brasil, com exceo do Norte
do pas. LETHBRIDGE, T. Exame, So Paulo, ano 46, n. 1017, p. 19, 30 mai. 2012 (adaptado).

As organizaes produtivas costumam definir como objetivo principal o aumento nas vendas, o
incremento nos lucros, o aumento na participao de mercado ou, ainda, outras medidas de
desempenho relacionadas ao crescimento e ao desenvolvimento do negcio. Metas de
crescimento podem ser perseguidas por meio de estratgias diversas.

Que estratgia foi utilizada pela rede de hotis de que trata o caso acima para promover seu
crescimento?

a) Integrao vertical.
b) Integrao horizontal.
c) Diversificao.
d) Fuso.
e) Joint venture.

4 Questo: Analise:

I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma

organizao.
II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao.
III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar.

Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que consta APENAS em:
a) II
b) II E III
c) I
d) III
e) I E III
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5 Questo: O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSO "garantir a

legitimidade do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim de
fortalecer a democracia, que

a) so conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmaes,

norteiam as polticas e as aes da instituio.
b) aponta a distncia entre a situao atual e a desejada.
c) indica o rumo, sinaliza o que a organizao deseja ser e projeta expectativas para
determinado horizonte de tempo.
d) consiste na declarao da razo de ser da instituio, explicitando o que faz e para que
faz.
e) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana.

6 Questo: O Plano Estratgico da empresa INTERLIGA S/C tem como meta, na perspectiva dos
processos internos, buscar excelncia na gesto de custos por meio da melhor eficincia operacional, que
:

a) a realizao dos projetos com recursos acima dos padres estabelecidos.

b) a quantidade e qualidade dos servios prestados ao cidado.
c) o impacto gerado pelos servios prestados ao cidado.
d) a relao entre os servios gerados com os insumos utilizados ou aplicados.
e) a conformidade transversal a critrios e padres de qualidade para a realizao dos
processos.

7 Questo: Entre as diversas Escolas do Pensamento Estratgico, uma delas possui carter
abrangente e ecltico, segundo o qual, para cada perodo ou situao de contexto, a organizao
deve adotar uma determinada estrutura de formao de estratgias, em funo da alternncia
entre estabilidade e necessidade de transformao. Trata-se da:

a) Escola do Design.
b) Escola Empreendedora.
c) Escola Ambiental.
d) Escola da Configurao
e) Escola do Planejamento

8 Questo: Em seu stio eletrnico, o Tribunal de Contas da Unio informa que sua principal
atividade o controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos
federais. Ao assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu):

a) Meta.
b) Negcio.
c) Viso de futuro.
d) Objetivo.
e) Misso.
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9 Questo: O sorvete j enfrentou diversas dificuldades de armazenamento em sua histria e j

foi smbolo da juventude. Hoje, necessita enfrentar outros desafios, como a sazonalidade
apresentada no mercado brasileiro de sorvete, a baixa profissionalizao do setor, a carncia de
tecnicidade e a desunio de seus membros. Para uma nova empresa que quer entrar neste setor
um estudo detalhado sobre esta indstria fundamental, e o primeiro passo a definio das
foras de Porter. (Fonte: Revista Unifacs 2008).

Neste sentido, a questo correta com relao as cinco foras de Porter :

a) Entrantes em potencial, ameaa de substituio, poder de negociao com os distribuidores,
poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.
b) Entrantes em potencial, ameaa de substituio, poder de negociao com os compradores, poder
de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.
c) Barreira de entrada em potencial, ameaa de substituio, poder de negociao com os
distribuidores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.
d) Barreira de entrada, ameaa de substituio, poder de negociao com os compradores, poder de
negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.
e) Barreira de sada, ameaa de substituio, poder de negociao com os compradores, poder de
negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.

10 Questo: A evoluo da indstria tem seu marco histrico, no que se refere a complexidade
da estrutura de mercado, partir do final da Segunda Guerra Mundial. A ento denominada
Indstria Farmacutica passou a ser caracterizada por vultosos investimentos em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) com um ritmo elevado de inovaes. (Fonte: ENEGEP 2007 - Estratgias de
competio na indstria farmacutica: das cadeias verticais as parcerias flexveis)

I - Se as barreiras de entrada so altas, a empresa recm-chegada no mercado pode esperar retaliaes

acirradas dos concorrentes.
II - Se as barreiras de entrada so altas, a empresa recm-chegada no mercado no espera retaliaes
acirradas dos concorrentes.
III - Se as barreiras de sada so altas, a empresa recm-chegada no mercado pode esperar retaliaes
acirradas dos concorrentes.
III - Se as barreiras de sada so altas, a empresa recm-chegada no mercado no espera retaliaes
acirradas dos concorrentes.
Considerando as relaes de barreira de entrada e sada, est correto o que consta APENAS em:
a) II
b) II E III
c) I
d) III
e) I E III

11 Questo: A fuso da Casas Bahia com o Ponto Frio e o Extra Eletro gerou grandes ganhos
de sinergia estimadas em 2 bilhes de reais. Os analistas de mercado e especialistas em varejo
deram reiteradas declaraes de que o negcio realmente faz sentido do ponto de vista
operacional. As economias de escala que poderiam ser geradas viriam da racionalizao da
logstica, do maior poder de barganha em compras, do enxugamento do quadro administrativo,
entre outros. (Revista Exame 2009)

Neste sentido podemos afirmar que:

I - Economia de escala no um tipo de barreira de entrada
II - Inovao Tecnolgica no um tipo de barreira de entrada
III - Inovao Tecnolgica no um tipo de barreira de entrada
IV - Economia de escala um tipo de barreira de entrada
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a) IV falsa
b) II verdadeira
c) I falsa
d) I e III so verdadeiras
e) I verdadeira e II falsa

12 Questo: A Organics uma pequena empresa que produz e comercializa frutas e vegetais
orgnicos. Seu dono quer expandir o mix de produtos adicionando uma linha de cereais. De
acordo com Michael Porter, qual dos itens a seguir se apresenta como uma barreira entrada da
Organics no setor de cereais?

a) O mercado-alvo est em declnio

b) O setor contm concorrentes fortes e agressivos
c) O setor muito fragmentado
d) O segmento de mercado muito pequeno para ser lucrativo
e) preo dos insumos extremamente reduzidos

13 Questo: Uma empresa do ramo de sapatos resolveu aplicar a ferramenta BSC. A Direo
Geral da sapataria delineou alguns objetivos estratgicos, que foram passados para toda a
diretoria. Dentre os objetivos temos: fidelizao do cliente, maior eficincia, treinar e equipar o
pessoal e crescimento do negcio. Neste contexto foram levantados alguns indicadores, a saber:
lucratividade, retorno sobre o investimento, aquisio de clientes potenciais, qualidade, ndices
de renovao de produtos, logstica, competncia e motivao das pessoas, produtividade, fluxo
de caixa, desenvolvimento de processos, comunicao interna, inovao, reteno de clientes,
participao no mercado, retorno sobre o capital. Dentre as metas traadas pela diretoria,
algumas foram evidenciadas e divulgadas para todo o cho de fbrica: aumento de 12% no
faturamento, aumento de 50% na reteno de clientes, melhoria de 30% na qualidade dos
produtos e melhoria no clima organizacional. Para que estas metas fossem alcanadas, o
diretor de Planejamento divulgou as seguintes aes: implantao da Universidade Corporativa,
intensificao da propaganda, programa de qualidade total e expanso do crdito.

De acordo com o texto para cada perspectiva, segundo os objetivos estratgicos, qual a
alternativa falsa:

a) Perspectiva financeira: crescimento do negcio

b) Perspectiva do cliente: fidelizao do cliente
c) Perspectiva dos processos internos: maior eficincia
d) Perspectiva da inovao e aprendizagem: treinar e equipar o pessoal
e) Perspectiva de concorrncia: verificar mercado externo

14 Questo: A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de

disputa por posio com uso de tticas como concorrncia de preos, batalhas de publicidade,
introduo de produtos e aumento dos servios ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre
porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de
melhorar sua posio.

A melhor maneira de a lder defender sua participao de mercado por meio da:
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a) Negligncia com os concorrentes

b) Inovao contnua
c) Inovao descontnua
d) Opresso de todos os concorrentes
e) Compra de matria prima

15 Questo: Um dos casos mais longos de planejamento estratgico foi o da Toyota, segundo a
revista Exame em reportagem feita por Correa (2007), uma revoluo silenciosa que levou 50
anos para atingir seu objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no perodo ps
Segunda Guerra. A beira da falncia, o presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador),
pediu ao engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno
resolveu o problema passando um pente fino em cada etapa do processo de fabricao de
automveis, reduzindo desperdcios e eliminando estoques altos, comum nas outras montadoras.
Assim nascia o chamado Sistema Toyota de Produo. Durante cinco dcadas, a Toyota
dedicou-se a aprimorar seu mtodo, tornando a produo enxuta e eficiente, mtodo que depois
foi copiado pelas principais montadoras do mundo. Na verdade, Taiichi Ohno, tinha como idia
dentro de um escopo estratgico que a empresa ganhasse em economia de escala.

Esse processo demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final de abril de 2007 a
montadora japonesa assumiu o posto de maior fabricante de carros do planeta, desbancando os
73 anos de liderana da americana General Motors; e a estratgia para isto foi a melhoria da
imagem da marca e o investimento em tecnologia. A Toyota chega nesse posto pensando no
futuro. O planejamento a palavra chave na companhia. O departamento de pesquisa e
desenvolvimento j est avaliando como sero os carros da montadora em 2030, e as pesquisas
so para criar automveis que os clientes iro comprar de olhos fechados, mesmo que no
queiram.

Segundo os nveis de planejamento estratgico, o planejamento da Toyota :

a) Ttico
b) Operacional
c) Estratgico
d) Esttico
e) Dinmico

16 Questo: O planejamento estratgico um processo essencial dentro da organizao porque

traa as diretrizes para o estabelecimento dos planos de ao que resultaro em vantagens
competitivas. Ele identifica recursos potenciais, reconhece fraquezas e estabelece um conjunto
de medidas integradas a serem implementadas assegurando o sucesso dos resultados planejados.
Ele somente atinge sua eficcia mxima quando entendido e realizado por todas as pessoas da
organizao em um mutiro permanente e orquestrado.

Neste sentido, como que os executivos deveriam ocupar a maior parte do se tempo til,
para um bom encaminhamento estratgico de sua organizao?

a) Examinando os fatos do passado para ver o que podem aproveitar para o presente e
para o futuro?
b) Buscando os culpados para as coisas que deram ou esto dando errado.
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c) Tentando construir uma viso compartilhada do futuro, com o corpo dirigente da

empresa.
d) Procurando copiar o que os seus concorrentes fizeram ou esto fazendo e que deu
certo para eles.
e) Nenhuma das respostas acima.

17 Questo: Uma estratgia verde bem direcionada pode criar vantagem competitiva e
adicionar valor aos negcios. Essa a opinio de Daniel Esty, professor e diretor do Centro para
Negcios e Meio Ambiente da Universidade Yale e um dos mais importantes pensadores norte-
americanos em estratgia ambiental corporativa. Para Esty, as empresas, que esto adotando
esta prtica tem negcios com baixa parcela relativa em mercados de alto crescimento, que
exigem grandes recursos de caixa, pois sua posio competitiva em geral no muito slida.

Em sua obra mais recente - Green to gold: how smart companies use environmental strategy to
innovate, create value, and build competitive advantage (Verde que vale ouro - como
companhias inteligentes usam a estratgia ambiental para inovar, criar valor e construir
vantagem competitiva) -, escrita a quatro mos com Andrew Winston, Esty explora conceitos
verdes e indica as melhores estratgias com base no estudo de casos de sucesso de vrias
empresas. Neste sentido, pode-se afirmar que estas empresas tiveram um timo planejamento,
com a construo de cenrios futuros, onde se levou em considerao as tendncias relativas
proteo de meio ambiente e da populao em geral.

De acordo com o texto, em qual quadrante da matriz BCG esto as empresas que esto adotando
a prtica das Estratgias Verdes?

a) Vaca Leiteira
b) Abacaxi
c) Estrela
d) Criana
e) Ciclo de vida

18 Questo: Em um sentido mais amplo, pode-se encontrar trs abordagens estratgicas

genricas internamente consistentes que podem ser usadas de forma isolada ou combinada para
criar uma posio defensvel a longo prazo e superar os concorrentes em um setor. Esta
concepo foi idealizada por Michael Porter nos anos 80 e de l para c se constitui num guia
efetivo para a formulao de polticas de negcios para as organizaes. Ao lidar com as cinco
foras competitivas, h trs abordagens estratgicas genricas, potencialmente bem sucedidas,
para superar as outras organizaes em um setor.

Algumas vezes a organizao pode seguir com sucesso mais de uma abordagem com seu alvo
primrio, embora isso seja raramente possvel. A prtica de uma dessas estratgias genricas
exige comprometimento total e disposies organizacionais de apoio, que sero diludos se
existir mais de um alvo primrio.

As abordagens estratgicas genricas so mtodos para superar os concorrentes, e as

organizaes podem obter altos retornos. Por outro lado, em alguns setores a abordagem
estratgica genrica pode ser necessria apenas para obter retornos somente aceitveis.
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Algumas empresas alimentcias no Brasil vm adotando uma estratgia que tem a premissa de
que a organizao capaz de atender ao alvo estratgico estreito de maneira mais efetiva ou
eficiente do que os concorrentes que no esto competindo de maneira ampla. Estas empresas
seguem com esta estratgia que objetiva as vendas para um segmento de linha de produtos ou
um mercado geogrfico.

De acordo com o texto, as empresas alimentcias no Brasil esto adotando qual(s) estratgia(s)
genrica(s):

a) Liderana no custo total

b) Diferenciao
c) Enfoque
d) Liderana no custo total e Diferenciao
e) Liderana no custo total e Enfoque

19 Questo: Em tese num processo de transformao estratgica tudo pode mudar. Mas tudo
mesmo? Algumas coisas podem e, eventualmente, devem mudar. As formas de agir, a procura
de mercados, os produtos e servios e, por, as localidades, os parceiros, as tecnologias, os
organogramas, as normas, os procedimentos e, por no dizer, o nome da organizao, e at os
proprietrios ou controladores, podem ser, em tese, objeto de mudana. Entretanto, existem
alguns pontos fixos.

Algumas empresas familiares tm algumas diretrizes em que no esto dispostas a mudar,

acontea o que acontecer. Em alguns casos podem vir expressas com uma crena bsica da
organizao ou at mesmo um cdigo de tica.

Dentre os propsitos de uma organizao, o texto sobre empresas familiares faz referncia a
(ao):

a) Princpios
b) Valores
c) Misso
d) Viso
e) Abrangncia

20 Questo: Embora as barreiras de sada e de entrada sejam conceitualmente distintas, seu

nvel de juno um aspecto importante na anlise de uma indstria. As barreiras de sada e de
entrada esto frequentemente relacionadas. Economias de escala substanciais na produo, por
exemplo, em geral esto associadas a ativos especializados, da mesma forma que a existncia de
tecnologia patenteada. Considerando-se a relao em que as barreiras de sada e de entrada
podem ser altas ou baixas, qual a alternativa correta:

a) O melhor caso, do ponto de vista de lucros da indstria, aquele em que as

barreiras de entrada so altas, mas as de sada so baixas.
b) O melhor caso, do ponto de vista de lucros da indstria, aquele em que as
barreiras de entrada so altas, mas as de sada so altas.
c) O melhor caso, do ponto de vista de lucros da indstria, aquele em que as
barreiras de entrada so baixas, mas as de sada so altas.
d) O melhor caso, do ponto de vista de lucros da indstria, aquele em que as
barreiras de entrada so baixas, mas as de sada so baixas.
e) O melhor caso, do ponto de vista de lucros da indstria, aquele em que as
barreiras de entrada so baixas, e no existem barreiras de sada.