UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FAEDIS

ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Segunda Actividad

CASO DE ESTUDIO 2
LA OPERACIN PATTERSON

Presentado a:
Msc. NORMA CONSTANZA DIAZ GARCIA

Presentado por:
YINET BIBIANA ARIAS CEBALLOS
Cdigo D5200759

Bogot, D.C., Colombia

12 de Febrero de 2017
 PREGUNTAS SOBRE EL CASO DE ESTUDIO:

1. Aplique al caso de estudio los modelos de liderazgo: el modelo de

contingencias y de Fiedler y el modelo situacional de Hersey
Blanchard.
Para hablar del modelo de liderazgo de contingencias de Fred Fiedler debemos
definir principalmente que es Liderazgo, el cual es el conjunto de habilidades
gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las
personas o en un grupo de personas determinadas, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

MODELO DE CONTINGENCIAS Y DE FIEDLER

Este modelo fue el primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo, naci
en 1922 en EEUU quien es uno de los principales investigadores en psicologa
industrial y organizacional del siglo XX, quien fue un psiclogo de gestin de la
universidad de Washington.
Seala que existen tres dimensiones crticas:

Relaciones Lder - Miembro

Calidad de las relaciones entre el lder y el grupo. Grado de confianza,

confiabilidad y respeto que los subordinados tienen en su lder.

Se mide por la aceptacin que se haga de las personas, que se les tenga confianza
y lo clida y amistosa que sea la relacin entre lder y subordinados.

Estructura de la Tarea

Grado en que la tarea se programa, se asigna y explica para que sea realizado el
trabajo por medio de procedimientos establecidos.

Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades,

especificando procedimientos.
El Poder Del Puesto o Posicin:

Grado en que el puesto o posicin le permite al lder influir en sus subordinados

para que se unan a l y acepten su direccin y liderazgo.

Esta influencia se deriva de la posicin en la estructura formal de la organizacin e

incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o
degradar y autorizar incrementos salariales.1

1
Fuente: http://www.elergonomista.com/lidfiedler.html
 Anlisis del caso La Operacin Patterson

Situacin No.1
En relacin a nuestro caso de estudio planteado por la docente, hacemos referencia
en la situacin No.1; a los problemas presentador por la Compaa Carrington, Inc.;
en la sala de ensamble llamada SECCION 10.
Donde durante su produccin y desempeo se llevaron a cabo los siguientes
aspectos negativos: baja productividad, baja moral de los empleados, indisciplina,
sindicalismo, decremento en produccin del trabajo, incremento en los costos,
seccin baja del punto de equilibrio, problemas con los supervisores, nunca
obtenan bonos del plan de incentivos, mala actitud de los empleados, falta de
espritu de cooperacin mutua y actitudes como llegar a decir esto no es asunto
mo; lo cual llevo a pensar; que trabajar con la seccin 10 se convirtiera en un
calvario.

Situacin No2.
En esta situacin planteo la nueva oportunidad que da la Direccin de Carrington,
Inc.; quienes dentro de su desespero por recuperar la produccin y productividad
de su empresa y sus empleados, pensaron en proponer una lluvia de ideas para la
solucin de esto y fue as como tomaron la decisin de trasladar la seccin 10 a la
calle Patterson ubicada a 5 kilmetros de la plata principal donde se encontraba
bastante alejada en un edificio de bodegas, el cual sus instalaciones eran totalmente
inadecuadas y desfavorables para sus trabajadores.

Situacin No.3

Esta situacin plateada se da de acuerdo a la reubicacin de la seccin 10 en la

calle Patterson; donde se llevaron 40 empleados Afroestadounidenses al mando de
Fred Hammond quien era un supervisor de primera lnea, y mediante su liderazgo
trajo muy buenos resultados al interior de la seccin; imparti liderazgo, ordeno
realizar las misma labores hasta una sola orden, los trabajadores podan trabajar
hasta 3 diferentes ensambles en 1 da, desarrollaron velocidad, por fin pudieron los
bonos del plan de incentivos, les permiti influir en decisiones referentes a sus horas
de trabajo y descanso, les permiti or radio a alto volumen en las reas de
produccin, usaban corra y portaban joyas, exista un poco visita de los
supervisores, hubo unin en los empleados, cooperacin mutua, trabajo en equipo,
paso de tener trabajadores inexpertos e insatisfechos a personas de mayor edad y
ms calificadas y durante el primer de operacin se dio un incremento en la
productividad del 32,8% en comparacin con la seccin 10, en resultadas cuentas
Fred Hammond imparti y dio un claro sentido de liderazgo a sus operacin, a sus
empleados y toda su compaa.
Situacin No.4
En esta ltima situacin planteo el liderazgo de la nueva supervisora llamada May
Allison; quien asume el cargo por el ascenso de Fred, quien sigue su ejemplo y su
mandato. Impartiendo fuerza de trabajo, ganndose el respeto y la admiracin de
sus empleados, obtuvo eficaces relaciones de trabajo, mejor productividad,
mayores bonos, fue apreciada en lo personal, sigui instalando a los empleados a
participar en la toma de decisiones, propuso cambiar el horario de trabajo x los
problemas que presentaban en el insoportable calor de la bodega en verano, bajo
el ndice de conflictos laborales, quien la condujo a obtener sorpresas agradables
para la empresa llegando a calificar su liderazgo en todo un xito.

Clasificacin de lo favorable en cada situacin referente al caso de estudio

RELACIONES ESTRUCTURA POSICION DE LO FAVORABLE DE

MIENBRO LIDER DE LA TAREA PODER DEL LA SITUACION
SITUACION LIDER

1 Moderadamente Bajo Dbil Moderadamente

Deficiente Desfavorable

2 Buena Baja Fuerte Desfavorable

3 Buena Alta Fuerte Favorable

4 Buena Alta Fuerte Favorable

Modelo situacional de Hersey Blanchard

El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone que
el responsable de dirigir un grupo u organizacin vare su forma de interactuar y
abordar las tareas en funcin de las condiciones de sus colaboradores.
Es un mtodo til para aquellos directores de equipos que no encuentran respuestas
en los modelos que toman como ejemplo a grandes lderes de la historia; personajes
irrepetibles a los que quiz admiran, pero con los que no se identifican; bien porque
posean unas condiciones personales muy definidas que ellos nunca van a tener,
bien porque afrontaron problemas muy alejados de los que tienen ellos en su trabajo
diario. Frente a eso, en el Modelo Hersey-Blanchard encuentran un modo simple de
diagnosticar a su grupo y comenzar a mejorar su rendimiento. (@josecavd, 2014)
En el anlisis del presente caso de estudio tenemos dos tipos de liderazgo los
cuales los vamos a ubicar en el siguiente cuadro, de acuerdo a las fases del proceso
en el modelo de Hersey y Blanchard.
 2

El Primer Lder corresponde al dueo de la Compaa Carrington, Inc., quien

de acuerdo a su Habilidades y Motivaciones, y en funcin de su puntuacin,
se encuentra ubicado en el Cuadro M1
M1 No saben y no quieren
No son competentes ni quieren asumir responsabilidades, necesitan rdenes
directas y claras

El Segundo Lder corresponde al supervisor de la calle Patterson FRED

HAMMOND, quien de acuerdo a sus Habilidades y Motivaciones, y en funcin
de su puntuacin se encuentra ubicado en el Cuadro M4

M4 Saben y quieren
Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite
en ellos.
Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para obtener los
mejores resultados, el lder adoptar con cada uno de ellos un estilo de liderazgo
que vara en funcin de dicha ubicacin.

2
Imagen : http://sharingideas-josecavd.blogspot.com.co/2014/02/modelo-de-liderazgo-situacional-de.html
Representacin grafa del modelo

NIVEL DE MADUREZ: Baja

Lder 1
M1= Estilo de Liderazgo E1

LIDER ORDENADO
Su participacin en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicacin personal
ya que se vea reflejado en sus subordinados de la seccin 10, deba controlar todo
ya que careca de habilidad y motivacin con su gente y siempre l y solo l deca
lo que quera, como, cuando y donde deban hacerlo.

El lder toma las decisiones

3
Imagen: http://sharingideas-josecavd.blogspot.com.co/2014/02/modelo-de-liderazgo-situacional-de.html
NIVEL DE MADUREZ: Alta

Lder 2
M4= Estilo de Liderazgo E4
EL LIDER DELEGA
Fue un lder dirigente y siempre a poyo sus subordinados en las decisiones y en
todo lo que ellos queran, observaba su productividad y a su vez supervisaba la cual
era su funcin fomentando siempre el funcionamiento automtico de la empresa,
valoraba la experiencia que iban adquiriendo, su conocimiento y el dominio de sus
habilidades; mostrndole siempre su confianza y dando les a conocer que l era la
persona ms idnea en la que ellos podan confiar.
El colaborador toma las decisiones

2. Identifique los rasgos de liderazgo y argumente la respuesta

Deseo de Dirigir:
Dentro del caso expuesto podemos decir que los dos tipos de lderes antes
mencionados, tenan su deseo de dirigir; la del primero era un poco fuerte ya que el
solo pensaba en que se cumplieran sus rdenes y crea que por tenerles una buena
locacin para que trabajaran, dotada con cafetera, iluminacin, aire acondicionado,
reas limpias era suficiente para obtener su productividad.
El lder dos tena un deseo de dirigir enfocado en la productividad de la empresa el
cual era su objetivo principal y a su vez velar por el bienestar de todos sus
empleados lo cual saba que lo llevara al xito.
Seguridad en uno mismo
Los dos la tenan, el uno era totalmente seguro ya saba y tena claro que era el
dueo de la empresa y que las cosas se hacan como el ordenara, y el segundo
saba que con el hecho de darle la confianza para que participaran en la toma de
decisiones, se sentiran importantes dentro de la empresa y podra obtener mejores
resultados.
Conocimiento de Administracin
El primer lder lo tena total en el manejo de su empresa y el deseo de obtener la
mejor productividad, pero tena poco conocimiento del manejo en la administracin
del personal, fue tanto que lo llevo a sacar la seccin 10 del entorno en el que se
encontraba para ubicarla en un sitio el cual estaba totalmente alejado y deteriorado.
El segundo lder tenia total conocimiento de la administracin tanto de personal
como de productividad, tanto fue que lo catalogaron como un excelente ejemplo a
seguir dentro de la empresa donde el resto del personal quera hacer parte de la
Operacin Patterson.
Creatividad y originalidad
Siempre fue encontrada por Hammond y por May, ya ella al darse cuenta que sus
trabajadores marchaban de una manera eficaz; quiso seguir sus pasos sin importar
su apariencia fsica ni la de sus varones corpulentos; llegando a conformar su propio
equipo de Softbol para que todo se convirtiera en un xito.
Carisma
El Gerente de Carrington, Inc. posea de poco carisma, ya que su capacidad para
atraer a sus subordinados con su presencia era muy baja; dado era q ellos no les
importo irse para la calle Patterson sabiendo las condiciones de deterioro que tenan
las bodegas. Hammond tena un gran carisma de lder, su convencimiento y
personalidad lo llevo tan lejos que fue capaz de convencer a su gente para adecuar
un comedor y un lugar de reposo con tal de que estuvieran bien.

3. Identifique y argumente los estilos de liderazgo

Liderazgo Directivo: Es el calificativo y tipo de liderazgo que le doy al Gerente de

Carrington, Inc.; quien siempre se preocup por asignar tareas, normas y programas
de desempeo con el fin de aumentar la productividad de su empresa; sin importar
que existan sindicatos, baja moral, y problemas de indisciplina en los empleados
de manufactura y ensamble.
Liderazgo de Apoyo: Hammond lo utilizo durante el tiempo que estuvo en su cargo;
siempre mostro su inters en el bienestar y necesidades de sus empleados, quiso
tener un agradable entrono de trabajo, dando les participacin e influir en decisiones
referentes a sus horas de trabajo y descanso.
Liderazgo Orientado a Logros: May Allison sin importar su estado anmico por el
ascenso de Hammond, opto por fijas su propias metas, transmitindoles esa
seguridad que tenan de ser siempre los mejores, obteniendo mayor productividad,
mayores bonos de su plan de moral, una eficaz relacin de trabajo, y siendo la
sorpresa agradable de la compaa.
Liderazgo Participativo: Dentro de este tipo de liderazgo podemos enmarcar a
Hammond y May; quienes aceptaron los aportes expuestos por sus subordinados
como fueron: comprometer a la compaa que proporcionaran pintura para repintar
las instalaciones, permitirles escuchar msica en sus emisoras populares y el
cambio de los horarios de trabajo en el verano de 5:30 am a 2:00pm a causas del
insoportable calor en las bodegas.
 4. Cuales habilidades de liderazgo se aplican en este caso de estudio,
explique su respuesta

Habilidad Tcnica: esta gran habilidad la tena y la manejaba de forma eficaz y

sobresaliente Hammond; ya que sin importar el traslado de la seccin 10 a la calle
Patterson, saba de su conocimiento y de su capacidad en el manejo del personal,
tanto fue que durante su primer ao de operacin se dio un aumento en la
productividad del 32.8%, hecho que jams ocurri en la seccin 10, por el contrario
haban perdido el punto de equilibro en la produccin. Esto hizo que su compaa
lo ascendiera en el cargo.
Habilidad Humana: Hammond y May conocan notablemente sus habilidades
humanas, saban como llegar a sus empleados, su trabajo eficaz en equipo los llevo
siempre al xito convirtiendo se est en la parte esencial del comportamiento de un
lder.

5. Cal es el estilo de liderazgo donde se evidencia el uso del poder en

este caso?: Si la hay descrbala la situacin

ESTILO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Sus decisiones participativas nunca fueron unilaterales; ya que siempre surgieron
de lluvia de ideas y de la consulta a sus subordinados; el lder en este caso
Hammond y el grupo en este caso sus 40 empleados Afroestadounidenses actuaron
siempre como una unidad social; al llegar a la calle Patterson les informo las
condiciones en las que se encontraban las instalaciones y quiso que cada uno
expresara sus ideas para poder adecuar la bodega, obteniendo unin de los mismos
en el mantenimiento del comedor y la sala de descanso.

Pienso que si existi el uso del poder; en la primera parte del caso podemos analizar
que el dueo y gerente de la compaa Carrington, Inc.; tena una clase de
libertarismo, la cual se vea reflejada en la baja produccin de su empresa, en el
altos ndices de indisciplina, la baja moral de sus empleados, los altos costos
unitarios, el sindicalismo que se haba organizado, la falta de espritu de
cooperacin mutua y la actitud presentada por todos en decir que eso no era asunto
mo.