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Le terme qualit ne laisse personne indiffrent dans le monde industriel daujourdhui, car il se

rfre de multiples concepts. Cest pourquoi il nous a paru intressant de montrer comment une
entreprise, soucieuse de progresser dans cette dmarche, se situe, et comment elle utilise la
qualit travers des outils et des mthodes. En effet, la qualit est laffaire de tous, chacun de
nous sera un jour ou lautre confront la qualit. Ce travail pour but de montrer ce quest la
qualit de manire gnrale, tout en ayant une vision prcise et claire des concepts qualit
prsents dans un univers industriel.

Lorganisation du rapport est faite en trois chapitres. Dans le premier chapitre nous dtaillons la
qualit de manire thorique, savoir :

Lhistorique
Les concept qualit
La dmarche qualit
Les systmes de management de la qualit
Les documents du systme de management de la qualit
Les mthodes qualit
Les pionniers de la qualit
La qualit et le social
Les mtiers de la qualit
Les outils qualit

Dans le deuxime chapitre, nous analysons la dmarche qualit au Maroc.

Dans le troisime chapitre, nous tudions la qualit de manire pratique travers deux tudes de
cas ; nous avons contact les entreprises :

ZF France
Logica

La qualit est un sujet qui est tellement vaste quil nous tait impossible de traiter lensemble des
lments de la qualit. Nanmoins nous avons rassembl les points qui nous semblaient essentiel
dans un travail portant sur la qualit . Nous souhaitons qu travers la partie thorique et la
partie pratique, le lecteur prenne conscience de limportance de la qualit dans le monde
industriel qui lentoure. Nous avons dtaill la bibliographie fournie la fin du rapport afin que
chacun puisse approfondir ses connaissances sur la qualit.

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1. Historique de la dmarche qualit

La phase prhistorique

Pour beaucoup dauteurs, il ny a pas dhistoire de qualit avant le 20me sicle. Mais cela nest
pas totalement exact et il est possible de retrouver dans lhistoire ancienne des traces de ce qui
sappellera plus tard la dmarche qualit. Il est ainsi possible de remonter jusquau 18me sicle
avant J.C pour identifier les prmices de cette dmarche avec le code dHammourabi, roi de
babylone. Ce code est un ensemble de lois concernant la construction des btiments. Voici un
exemple de ce que lon peut y lire : Si un maon fabrique une maison pour un homme et que
cette dernire scroule en tuant le propritaire, alors le maon sera mis mort . Nous sommes
bien l en prsence des premires notions de qualit. Plus tard, des lois du mme type seront mis
en uvre chez les gyptiens (mais ne concernent que les monuments pharaoniques, 15me sicle
avant J.C) et les phniciens ( la main de celui qui produit plusieurs fois un produit non conforme
la qualit attendue sera coupe ). Sans oublier que notre connaissance imparfaite de lhistoire
antique laisse supposer que dautres civilisations ont pu galement mettre en uvre de telles
dmarches (notamment chez les romains et les grecs). Dans ces poques, lide de qualit tait
vhicule par ltat qui nhsitait pas appliquer ce que lon pourrait appeler une pratique
physique de lassurance qualit .

En France, les premires traces de la dmarche qualit remontent au dbut du moyen-ge. Au


13me sicle, Saint Louis fait rdiger un livre des mtiers dans lequel sont inscrit les
obligations des corporations en ce qui concerne la qualit des produits fabriqus, et les sanctions
sappliquant en cas de dfauts. Cette ide est reconduite par Colbert avec la cration des
manufactures royales au milieu du 17me sicle, ou tout ceux qui y travaillent doivent respecter
des chartes de qualit. Dune dmarche punitive, ltat est alors pass un statut de normalisateur
(encore primitif, certes). Le rle de ltat sintensifie avec la structuration de larme. Ainsi, au
18me sicle, Jean-Baptiste Gribeauval, inspecteur gnral de lartillerie, dveloppe le principe de
linterchangeabilit des pices (ce qui implique standardisation et vrifications lors de la
fabrication). Sous la rvolution, le gouvernement cre en 1794 un atelier national de jauges et
matriel dinspection. Il est remarquable, quencore de nos jours, larme est lorigine de la
plupart des amliorations et innovations en termes de dmarche qualit.

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Le dveloppement de la qualit au 20me sicle

Tout sacclre au 20me sicle avec lavnement de lindustrie et de la consommation de masse.


Dans les annes 20, lindustrie automobile qui se dveloppe en Europe, aux Etats-Unis, ainsi
quau Japon, va poser les bases des premiers contrles qualits srieux et systmatiques. Cest
ce moment que sont mises en place les premires techniques de gestion et dorganisation du
travail (dont le, maintenant clbre, travail la chane). Ds les annes 40, la production de
masse prend de limportance pour satisfaire les premiers mouvements de consommation de
masse. Cest le dbut de lassurance qualit (qui est la prmisse de ce que lon appelle
aujourdhui la qualit totale). Du point de vue international, cest cette poque que commencent
les premiers changes aussi bien de produits que de main duvre dun pays lautre (et mme
entre diffrents secteurs). La fin de la seconde guerre mondiale va concider avec ladoption par
le monde des techniques de production, de qualit et de management dvelopps aux Etats-Unis,
alors dominant aussi bien du point de vue militaire quconomique (lEurope et le Japon tant en
ruines). Les annes 70-80 sont lentre dans la priode de qualit totale, encore valide
aujourdhui. Les diffrents pays prennent alors leurs indpendances en terme de mthodes et
dmarches qualit (notamment le Japon qui met en oeuvre des techniques draconiennes en termes
de qualit de fabrication). Cest galement lavnement de la socit de services, ce qui va
redfinir en grande partie les concepts connus.

Il est intressant de savoir que suivant les auteurs, le 20me sicle nest pas dcoup de la
mme faon. Par exemple, Hermel dfini lhistoire de la qualit au 20me sicle en 4 priodes, en
prenant comme bases les tendances principales apparues successivement dans lindustrie.

Dautres auteurs comme Gomez se contentent de 3 priodes en se fondant sur le type de qualit
recherch ce moment l.

Naissance des structures actuelles de qualit

Le dveloppement de la qualit au 20me sicle sest fait en prenant appui sur des structures
naissantes au fur et mesure. Globalement, 3 types sont considrer : les organismes, les
institutions de formations et les normes.

Les normes

Les normes ont commences apparatre sous lgide de lISO. Sous limpulsion de larme, de
certains secteurs o la qualit est primordiale (aronautique, nuclaire) et des certaines grandes
entreprises internationales (IBM notamment), les premires normes ISO 9000 sont cres, puis
propages par le biais dorganismes comme lOTAN. Encore utilises aujourdhui, elles nont
cess de samliorer en tenant compte des tous les secteurs industriels et des spcificits locales
de chaque rgion du monde.

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La certification selon les Normes marocaines (NM) ISO 9001 version 2000.
Le systme de management de la qualit, exigence est une norme marocaine homologue, par
arrt du ministre de lindustrie, et du commerce, n1559-01 du 17 aot 2001, publi au
B.O.N4936 du 20 septembre 2001.
La norme marocaine NM ISO9001V2000 qui entre en vigueur le 20 septembre 2001 est destine
annuler et remplacer les normes NM ISO 9001, NM ISO 9002, et NM ISO 9003/1995
compter du 1er janvier 2004.
La prsente norme reprend intgralement la norme ISO 9001-2000.

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2. Le concept qualit
Dans le langage courant, le terme qualit dsigne une manire dtre. Par exemple pour un tissu,
on dira quil est de bonne qualit. Son emploi peut tre ambigu car il sous-entend souvent ce qui
se fait de mieux alors qutymologiquement il traduit plus la conformit ou laptitude reconnue
faire quelque chose.

En entreprise on retrouve ces aspects de conformit et daptitude. Dans lhistoire de


lindustrialisation, le taylorisme a permis de dvelopper cette notion de conformit (un grand
nombre de modles identiques). Cette approche, souvent dcrie, a permis lentreprise FORD
de fournir des modles T trs apprcis dans le contexte conomique de lpoque.

La concurrence, du fait de son internationalisation, est devenue trs vive. Pour tre srs de leur
choix, les clients potentiels que nous sommes ont besoin dtre rassurs sur les aptitudes de leurs
fournisseurs.

Si la confiance dans les fournisseurs provient souvent de leur renomme (image de marque,
tradition, rsultats en comptition, ) elle peut tre galement cautionne par une reconnaissance
extrieure. Le jugement du compagnon par ses pairs relve de cet esprit. De mme les normes
ISO 9000 certifient une aptitude, destine rassurer le client.

Les besoins du march voluent trs vite. Les sries, de plus faible taille, doivent prsenter un
niveau de fiabilit accru, une large palette doptions, tout en demeurant dans une fourchette de
prix attractive. Cette vision des choses fait basculer la qualit de simple technique vers une
dmarche de management.

Cette approche, japonaise dans ses dbuts, connat un dveloppement actuellement mondial.

La qualit et la gestion de lentreprise

Comme les entreprises en situation de monopole sont de plus en plus rares, les prestations
fournies (produits physiques et services associs) doivent sduire le client. La sduction est
limage du ratio qualit/cot. Mais cela nest pas suffisant car si les dlais sont trop longs, le
client risque de se retourner vers la concurrence. La gestion de lentreprise se fait principalement
laide dun tableau de bord constitu dindicateurs agrgeant les informations :

9 de disponibilit (dlais et quantit)


9 de cot de fabrication (de ltude la livraison)
9 de qualit (conformit loffre annonce)

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La qualit du produit

Le terme qualit pouvant tre ambigu, sa dfinition a t prcise au niveau de lISO


(Organisation Internationale de Normalisation).

Dfinition normalise (ISO 9000 : 2000)

Qualit : aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences.

Les exigences peuvent concerner :

un produit (une paire de chaussures, un vlo, un repas, une formation, un document


administratif ),
une activit ou un processus (lassemblage sur une chane dmontage, un service aprs-vente,
la rception dans un htel, la rdaction dun acte notari, ),
un organisme (compagnie, socit, firme, institution, ) ou une personne.

Il sagit des exigences des utilisateurs (ou clients). Il s peuvent tre des particuliers, des
entreprises, des services publics ou privs, des services internes (notion de client interne)

Laptitude est plus floue dfinir. Elle peut tre caractrise par :

les performances (exemple : temps mis pour passer de 0 100km/h pour une automobile),
la sret de fonctionnement (exemple : avoir un vhicule qui ne tombe pas en panne et dans le
cas contraire, savoir quil existe une infrastructure o lon peut le faire rparer),
la scurit demploi (exemple : garantie pour les appareils lectriques de navoir aucune
lectrocution en fonctionnement),
le respect de lenvironnement (exemple : certains constructeurs sengagent recycler une
bonne part des matriaux constituant leurs produits).

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De plus, elle est conditionne par :

son cot (le client veut un bon produit mais pas nimporte quel prix, seul le produit de luxe,
tel quun parfum, semble chapper cette contrainte),
sa disponibilit (de nombreux fournisseurs sont capables de livrer des produits sensiblement
quivalent, la rapidit de proposition peut devenir un argument prpondrant pour conclure une
vente).

La qualit recherche par le consommateur

Bien que le consommateur soit le roi, il ne sait pas toujours dfinir ce que le produit doit remplir
comme fonction, il peut avoir du mal prciser ce quil attend. Pour de nombreux produits, des
normes pallient cette carence et permettent de dfinir la qualit minimale requise (par exemple
pour des raisons de scurit dans le nuclaire le matriel lectrique, les jouets ). On dira quun
produit est de qualit sil est en conformit avec la norme correspondante.

Un des grands dangers de cette approche est doublier le client et de se contenter dtre en accord
avec la norme.

Lapproche japonaise dtre lcoute du client, dtre attentif ses remarques ou suggestions
mme si elles sont plus ou moins bien formules, a prouv le bien-fond conomique de la
dmarche. Il faut savoir se mettre la place du client et accepter dtre critiqu sur son produit.

Une norme ne met en uvre quune modlisation approchant a priori les conditions extrmes de
la ralit (par exemple un essai de traction) alors que le client va tester le produit dans son propre
environnement, sous des contraintes parfois ignores du fournisseur (exemple : des fils
lectriques dalimentation pour des micro-moteurs serviront de poigne de transport sur un
chantier alors que manifestement ils ntaient pas prvus pour cela). Naturellement, cest une
grosse erreur que de penser que les produits de bonne qualit sont uniquement ceux qui sont les
plus luxueux.

En rsum, une premire dfinition peut tre donne par :

Le respect du cahier des charges

Le produit ou le service correspond bien ce qui tait crit, la publicit est non mensongre.
Attention aussi leffet inverse ; des caractristiques fournies et non perues par le client
correspondent de la surqualit, il nen a pas conscience et par consquent nen retirera aucune
satisfaction. Au cahier des charges client, il existe un cahier des charges implicite fourni par les
exigences lgales en vigueur dans le pays du client (exemple : directives europennes sur les
produits).

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Le maintien de la conformit

Les fonctions fournies ne doivent pas se dtriorer rapidement dans le temps en utilisation
normale. La dure de vie peut tre apprcie trs diffremment.. Ainsi un vhicule parcourant
200 000 km la moyenne de 65 km/h va fonctionner pendant un peu plus de 3000 heures.
Pour un engin agricole, une dure de vie de 10 000 heures semble un minimum.

La satisfaction implicite

Ce besoin nest pas toujours exprim explicitement (caractristiques intrinsques). Certains objets
peuvent avoir comme mission de valoriser leur propritaire comme par exemple une tenue
vestimentaire dans une activit sportive (une voiture de sport na pas uniquement comme mission
dassurer la fonction dplacement de son propritaire). Pour les nouveaux produits il doit y avoir
une adquation entre les services de marketing et de conception. Par exemple, sa cration la
tlcommande dun tlviseur correspondait bien un besoin non dcrit technologiquement par
le futur client . Certaines exigences ne sont pas dfinies par le client tout simplement par
ignorance. Il pense naturellement que ces prcisions sont du domaine de lentreprise en tant que
spcialiste (par exemple un type de conditionnement).

La satisfaction conomique

Il doit en avoir pour son argent. Noublions pas quen dernier recours, cest ce dernier qui dcide
des produits qui vont se vendre et quune image de marque peut se dtruire rapidement par une
seule srie de mauvais produits.

Lenjeu de la qualit pour fidliser le client

La qualit du produit et le service associ ce produit sont trs importants pour fidliser le client.
Commercialement c'est beaucoup plus cher d'acqurir un nouveau client que d'en conserver un
ancien, alors que le bnfice reste le mme.

En particulier comme beaucoup de produits prsentent une valeur intrinsque semblable, certains
fournisseurs essayent de se distinguer en proposant des services associs comme une
maintenance rapide, un prt de matriel pendant la rparation, des services d'entretien privilgis,
etc. On cherche faire du client un partenaire, cest lui qui assure la prennit de lentreprise.

Comparaison de la qualit de deux produits concurrents

Certaines caractristiques de qualit peuvent tre mesures l'aide de paramtres physiques.


On peut estimer la variation de ces paramtres comme lis au fonctionnement correct de
l'appareil (par exemple une variation de longueur, une variation de rsistance lectrique ...).

D'autres, au contraire, ne peuvent tre saisies que par les sens : vue (couleur, aspect), oue
(vibrations), odorat, got, toucher. La mesure, qui est alors le fruit dune expertise, est de ce fait
critiquable. Une approche statistique, comme une enqute client, permet dexprimer la perception
du client, malheureusement, elle ne peut se faire qu'a posteriori.

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Par exemple pour une voiture, la qualit est un mlange de donnes objectives comme la mesure
de l'acclration par le temps mis pour passer de 0 100 km/h et de donnes subjectives comme
le confort. Notons que cette estimation de la qualit nest pas une donne intrinsque au produit
mais varie suivant la clientle cible.

En conclusion, lentreprise cherche :

valuer l'importance des caractristiques et les classer.


Se mettre d'accord sur l'valuation des dfauts.
Regarder les produits statistiquement lorsque cela est possible.
Comparer la qualit ralise la qualit dsire.

Le modle de Kano

Ce modle est trs intressant, il permet de distinguer trois types de qualit de produit :

La qualit implicite, celle que l'on trouve dans tous les produits disponibles du march. C'est un
minimum, car son absence peut provoquer un phnomne de rejet chez le client (attentes de
base).

La qualit propose, dans l'air du temps . Son choix sera surtout dict par des critres
conomiques (offre promotionnelle). Une technologie plus ou moins sophistique peut nuancer
son choix (attentes de performances).

Le plus, la qualit innovante, celle qui peut dcider l'acheteur (ne pas avoir le produit de
monsieur tout le monde) (attentes de sduction).

La gestion de la qualit

Grer signifie : Avoir un objectif, se donner les moyens ncessaires pour l'atteindre, vrifier les
rsultats acquis, et s'il y a carts, programmer une action corrective .

Grer la qualit consiste par exemple pour une entreprise dfinir sa stratgie future compte tenu
de son potentiel (humain et matriel), des marchs, de la concurrence, de son implantation
gographique, etc. Ce choix stratgique dpend videmment de la direction, c'est la politique
Qualit.

Pour sa mise en oeuvre, il faut :

Se donner des objectifs pratiques et nommer les responsables qualit


(management de la qualit).

Faire des choix de production pour atteindre la qualit dsire tels que les embauches,
les investissements, la sous-traitance, les partenariats (planification de la qualit).

Former et sensibiliser le personnel cette dmarche, organiser et grer le systme de

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production (matrise de la qualit).

S'assurer que la qualit obtenue est bien en adquation avec celle souhaite par la
direction. Si besoin est, faire des corrections et viter que cela se reproduise (assurance
de la qualit)

Mettre en) place des dispositifs et des mthodes pour s'amliorer, tre plus comptitif
et plus ractif (amlioration de la qualit).

L'ensemble des moyens mis en oeuvre pour rpondre l' attente de la direction doit tre construit
suivant une structure (ou modle) bien dfinie appele le systme de management de la qualit.
Ce dernier est dcrit l'aide du manuel qualit et de procdures.
Le docteur DEMING a illustr cette dmarche comme une roue roulant sur un sol montant, de
manire lever le niveau de la gestion de la qualit. Ce schma est si clbre que l'on parle de
faire tourner la roue DEMING.

La gestion dcrite ci-dessus peut tre perue comme une simple gestion au quotidien, elle n'en est
pas moins ncessaire. Il est par contre possible de conduire ce mode de raisonnement plus long
terme sur quelques projets-cls pour l'entreprise de manire assurer sa prennit. On parle alors
de management par perce (ou Hoshin).

Le management par la qualit totale

De plus en plus d'entreprises dveloppent un modle de gestion permettant d'augmenter la valeur


d'un produit en essayant d'optimiser simultanment la production de chaque service.
On parle alors de gestion par la Qualit totale ou TQM : Total Quality Management .

L'entreprise, en fonction de son savoir-faire technologique et des nouvelles technologies qui lui
sont accessibles (domaines connexes, intgration complte d'un produit), a intrt explorer les
niches potentielles du march. Cela lui permet ainsi d'asseoir son image de marque, en montrant

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quelle matrise tout un secteur (quipement automobile, le sport d'hiver, l'quipement de jardin,
... ).

Cette volont de dveloppement doit tre accompagne de moyens techniques capables et


matriss par le personnel. Des embauches peuvent tre ncessaires si elle n'a pas le personnel
comptent. Gnralement, on essaie de privilgier les ressources existantes, normalement
matrises. Tous les services sont concerns, de la conception la distribution.

La satisfaction du client sera plus facilement garantie avec l'emploi d'outils comme l'Analyse
fonctionnelle, l'Analyse de la Valeur ou le QFD (Dploiement de la Fonction Qualit).

Des prsries sont ncessaires pour valider la conception et les techniques d'industrialisation
retenues (essais finals, validation de processus par le calcul des capabilits, etc.).
A terme, l'objectif essentiel est d'liminer toute dispersion sur le produit. La matrise statistique
des processus (MSP) va permettre un pilotage fin de la production pour viter en particulier toute
drive. Il est souhaitable galement de prvenir en amont tout risque potentiel de dispersions. Un
outil comme l'AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leur Criticit)
va dans ce sens.

Le bien-fond de cette dmarche sera jug par le client. Il peut tre suicidaire de se contenter
d'analyser les retours clients (Service aprs-vente). Des enqutes clients peuvent prvenir tout
risque de fuite de la clientle et permettre la mise en place d'actions correctives rapides et
efficaces.

3. La dmarche qualit
Faire des produits de qualit ne se dcrte pas, la qualit rsulte dune dmarche. Non seulement
il faut tre capable de raliser la qualit exige par le client, mais il faut mettre galement en
place un systme permettant de prenniser ce qui a t mis en place. Cette dmarche concerne
tous les services de l'entreprise et non pas uniquement le service qualit.
A terme cela permet de fidliser le client et de minimiser les cots d'obtention de la qualit.

Le cot de la non-qualit

Pendant des annes, les entreprises ont pens que cela cotait trs cher de fournir des produits de
qualit. A partir de 1970 environ, la mondialisation de l'conomie a dmontr que des produits de
qualit taient un gage de retour d' investissement rapide. Citons comme prcurseur Armand
Feingenbaum qui en 1950 remit sa direction un rapport sur les cots de non-qualit. L'unit
tait le dollar, il tait alors plus facile de convaincre la direction et les actionnaires du bien-fond
de la dmarche.

Analyse des diffrents cots de non-qualit

Les moyens de conception, de fabrication et de distribution n' tant pas parfaits, cela engendre
automatiquement des dfauts sur le produit qui se traduisent par des pertes.

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Ces pertes peuvent tre quantifiables directement :

en interne (Anomalies internes)

o absentisme,
o attente de pices,
o rebuts, retouches,
o mauvaise gestion des stocks,
o organisation des postes de travail,
o temps de changement de sries,
o

en externe (Anomalies externes)

o rclamations clients,
o pnalits de dlai de livraison,
o cot du SAV,
o paiement partiel des clients,
o

Il faut rajouter cela des pertes indirectes en crdibilit comme la perte d'image de marque
(difficilement chiffrables mais souvent majeures).

Pour chercher diminuer ces pertes, lentreprise va investir :

en matriel, mthode et technique de contrle (Dtection) :

o contrle de rception,
o contrle des produits,
o vrification des appareils de mesure,
o contrle des gammes,
o contrle des stocks,
o suivi des dlais,
o contrle des commandes, des factures,
o

en matriel, mthode et technique de prvention (Prvention)

o vrification du cahier des charges (contrat),


o revue de conception et de production,
o amlioration des plans et dossiers de fabrication et de contrles,
o cration d'indicateurs qualit,
o formation du personnel,
o mise en place dune dmarche qualit partir de modles,
o mise en place dune dmarche 5S,
o

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Il ne faut pas, bien sr, que vouloir diminuer les pertes entrane des investissements excessifs.
Une dmarche d'optimisation est ncessaire.

Relation entre pertes et cot dinvestissement

Un investissement en contrle peut faire diminuer les pertes car elles seront dans ce cas dtectes
en interne et non chez le client. En particulier, plus vite sera dtect le dfaut, plus faible sera la
perte due au remplacement du composant (par exemple, pour un composant de bote de vitesse,
cela vite un dmontage...). Mais nous nous apercevons tout de suite de la limite de cet
investissement. C'est un traitement strictement curatif, il ne s'attaque pas aux causes du mal.
Ncessaire pour rassurer le client sur la conformit du produit, il est peu rentable
conomiquement.

Un investissement en prvention (par exemple mettre en auto-contrle un poste de production) va


faire baisser le montant des pertes de manire plus importante.

Optimisation pertes-investissements

Pour l'entreprise, que ce soient des pertes ou des investissements, cela correspond un surcot
(perte financire) d la non-qualit. L'optimisation se fera sur la somme, sachant qu'il existe une
corrlation entre les pertes et les investissements.

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L'investissement le plus porteur semble tre, pour beaucoup d'entreprises, la prvention. Cest
donc un lment-cl de la gestion de la qualit. Les informations ncessaires pour calculer le cot
de la non qualit sont parfois difficiles obtenir (souvent confidentielles). On peut les obtenir
dans les documents de comptabilit (analytique et gnrale), les documents techniques,
administratifs ou commerciaux. Il est toujours possible de faire une estimation partir d'enqutes
auprs des personnes concernes.

Le management de la qualit et la direction

Le service responsable du management de la qualit, est rattach directement la direction


gnrale car il ne doit pas tre juge et partie. En relation directe avec la clientle, il reprsente
celle-ci dans l'entreprise. En liaison avec le service commercial et la production, il doit aider la
direction gnrale dans la dfinition de la politique qualit (en particulier pour les investissements
en ressources humaines et matrielles).

Par exemple pour l'laboration d'un nouveau produit, rpondre aux questions suivantes :

est-ce que nous avons les comptences ncessaires ?


est-ce que nous avons les moyens de production adquats ?
existe-t-il des fournisseurs comptents pour les composants achets ?
serons-nous concurrentiels par rapport aux autres fournisseurs ?

Dans le contexte conomique international actuel, la gestion qualit est largement aussi
importante que les autres gestions (financires, ressources humaines, etc.). Pour certains
dirigeants d'entreprise, on peut mme considrer la gestion des ressources humaines et
matrielles comme partie intgrante de la gestion de la qualit (faire de bons produits l'aide de
machines capables, pilotes par des employs comptents et sereins).

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Le management de la qualit

Voici la dfinition ISO 9000 : 2000 du management de la qualit :


Activits coordonnes permettant dorienter et de contrler un organisme en matire de qualit

En caricaturant, la gestion dune entreprise peut sapparenter au pilotage dun vhicule conduit
simultanment par plusieurs pilotes. Pour ce faire, ils comptent se rpartir le volant,
lacclrateur, le levier de vitesses, les freins, lembrayage,

Ainsi, de mme que lquipage doit se fixer des rgles prcises pour quil puisse arriver bon
port, suivant lhoraire prvu et en respectant le budget fix, lentreprise doit sassurer que son
fonctionnement soit cohrent vis--vis de ses engagements en tenant compte de la conformit, du
dlai et du cot.

Notons que les difficults de pilotage augmentent avec la distance parcourir, de mme tout au
long du chemin des complications de tout ordre risquent dapparatre. Lentreprise doit donc
prendre en compte les moyens, la main duvre, la matire, le milieu environnant, et les
mthodes dont elle dispose.

Pour atteindre ses objectifs, elle doit envisager les diffrentes contraintes possibles, fournir aux
oprateurs des consignes dfinissant la marche suivre et prciser les responsabilits. La
dfinition de sa politique, sa traduction en objectifs et en moyens sont les principales
composantes du management de la qualit.

Les principales composantes du management de la qualit

Un systme de conception, de production et de distribution est toujours accompagn d'un


management de la qualit. II n'est parfois pas exprim explicitement. En effet, tout chef
d'entreprise, de la PME la grande entreprise ne peut pas tre insensible aux rclamations de ses
clients car il sait qu'il en va de la prennit de son entreprise. Il doit mettre en place un systme
qualit (organisation, procdures, moyens et processus) pour rendre oprationnel et efficace le
management de la qualit. Schmatiquement, le management de la qualit, peut se reprsenter
comme un asservissement en boucle ferme.

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Remarque : si la qualit ralise par le fournisseur nest pas compltement perue par le client,
c'est vraiment une perte pour le fournisseur car il a dpens de l' argent pour raliser une valeur
ajoute dont le client n'a pas du tout conscience. A contrario, le client peut trouver tout fait
insuffisante la qualit produite. Il fera des comparaisons avec loffre de la concurrence en
fonction de ses propres moyens de mesure ou d'estimation.

La planification de la qualit

La planification qualit :

dfinit les objectifs stratgiques de la direction (position de leader, augmentation des bnfices,
etc.) et les exigences de qualit au niveau du produit (implication du personnel, diminution des
retours clients, situation par rapport la concurrence, etc.),

prpare la mise en oeuvre du systme de management de la qualit (base sur une approche
processus par exemple),
labore des plans qualit (activits spcifiques lies un produit ou une activit comme par
exemple un plan formation, une dmarche six sigma, ),
essaie d'amliorer la qualit (dmarche d'amlioration continue, partenariat avec les
fournisseurs, ).

La matrise de la qualit par une approche processus

Comme les besoins des clients progressent sans cesse, il faut que le systme qualit soit bas sur
des technologies, des savoir-faire et des moyens la hauteur de la demande. On parle alors de
satisfaire aux exigences pour la qualit .

Ce sont en particulier les oprationnels qui doivent dcrire leur faon de procder.

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L'entreprise doit veiller mmoriser, en permanence, son vcu de manire enraciner le
savoir-faire et dvelopper le professionnalisme. C'est cette condition qu'elle pourra affronter des
challenges de plus en plus difficiles.

Il est conseill aux entreprises d'adopter une approche processus (entre, sortie, interactions) pour
matriser la qualit (processus technique ou administratif). Cela permet de bien identifier pour
chaque oprateur, chaque service son produit, ses clients (internes ou externes) et ses
fournisseurs.

A partir de cette analyse, il est alors possible d'associer au processus une dmarche type roue de
Deming ou Plan, Do, Check, Act .

Planifier : en fonction des objectifs clients (entre), du contexte de production et du retour


client.
Faire : l'aide de nos ressources.
Vrifier : les carts ventuels des produits (sortie).
Agir : rendre plus robuste le processus et si possible le rendre plus performant.

crire, dans chaque service, les procdures oprationnelles lies aux processus ayant une
incidence sur la qualit est indispensable pour la prennit du niveau technologique atteint
(citons par exemple un changement de personne sur un poste de travail).

Ces procdures permettent d'viter les drives de l'exploitation du systme de management de la


qualit. Elles vitent, galement, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout
du compte, par des dpenses qui viennent gonfler les cots de non-qualit.

En rsum, la matrise de la qualit vise :

la conformit (s'assurer que l'on a fait ce qui est demand sans excs de zle),
le professionnalisme (bien faire du premier coup),
le souci de quantifier (faire des mesures pour se situer par rapport aux objectifs intermdiaires
et finals),
la responsabilit (de chacun, lie au plaisir de travailler dans l'entreprise et du travail bien fait).

Lassurance et lamlioration de la qualit

Le client n'a pas toujours le temps ni les moyens de se faire sa propre opinion sur la qualit des
produits fournis. Il n'est plus dans le cadre d'une collaboration avec un artisan quil connat et en
qui il a confiance. En particulier, dans le cas d'une production en srie, il doit tre assur de la
qualit constante des produits. L'assurance de la qualit vient en complment de la matrise de la
qualit (base du systme) pour donner confiance au client, lui garantir que la qualit qu'il est en
droit d' attendre, sera effectivement celle qui lui sera fournie.

Notons qu'elle a aussi comme fonction interne de rassurer la direction et les actionnaires sur la
dmarche qualit mise en place. Dans labsolu, si le client a entirement confiance sur la qualit
fournie, on devrait pouvoir fonctionner en boucle ouverte :

22
En ralit, en fonction des divers alas dus aux contextes externes et internes de l'entreprise, on
garde une fonctionnement partiel et allg en boucle ferme. Ce rle est rempli par les audits.

L'audit qualit, fait par une personne indpendante au service, est une comparaison entre ce que
l'entreprise doit faire (ce qui est crit) et ce quelle fait rellement. En cas de diffrence notoire,
soit elle doit revoir la faon de procder si la qualit n'est pas prsente, soit modifier ce qui est
crit pour transcrire les modifications apparues dans le nouveau processus.

L'audit interne est organis par l'entreprise, l'audit externe par le client ou par l'organisme
certificateur.

Pour faciliter ces audits, il existe des modles (ou rfrentiels) afin de vrifier que 1on essaie de
garantir lassurance de la qualit. Ils suggrent dtre attentif des thmes tels que :

la revue de contrat,
le traitement des non conformits,
l'talonnage priodique des appareils de mesure,
la gestion des documents,

En rsum, le management de la qualit peut tre illustr par le schma suivant :

23
Audit des systmes de management de la qualit

Lorsque l'objet et l'tendue de l'audit sont dfinis (par exemple la gestion des moyens de mesure)
on doit prciser qui sera l' auditeur. Par dontologie, ce dernier ne doit pas tre impliqu dans
l'activit concerne. De plus il est recommand qu'il ait reu une formation d'auditeur, car il est
souhaitable que l'audit ne soit pas peru par l'audit comme une censure.

Dans les petites structures, l'audit interne peut tre fait par une personne extrieure (ne faisant pas
partie du personnel), cela reste une volont de l'entreprise. Pour raliser l'audit, l'auditeur doit tre
en possession des documents se rfrant l'activit audite (procdure, instruction, guide, etc.). Il
est impratif que l'auditeur rende un rapport d'audit en prcisant si ncessaire les actions
d'amliorations entreprendre. Ce rapport sera enregistr et sera analys lors des revues de
direction.

24
Mesure de la satisfaction des clients

L'objectif est de connatre la satisfaction du client. A chaque interface entre le client et/ou les
services de l'entreprise il existe une perte d'information due des non-dits ou des
incomprhensions. De mme lors de l'laboration du produit, on peut constater des carts par
rapport la qualit souhaite. On voit apparatre une notion de rendement global, produit de tous
les rendements spcifiques chaque poste.

La diffrence de qualit entre la qualit attendue et la qualit perue au niveau du client est
mesure par des indicateurs de satisfaction, la perte de qualit en interne sera mesure par des
indicateurs de qualit internes. Si l'on veut que l'enqute soit utile, il faut bien prciser les
objectifs que l'on dsire quantifier. La conception de l'enqute et l'analyse des rsultats, en
particulier si l'on travaille avec des chantillons de clients, doivent tre menes par des
spcialistes (internes ou externes l'entreprise).

4. Les systmes de management de la qualit


Le management de la qualit a pour mission de planifier, matriser, assurer et amliorer la qualit.

Dans un premier temps nous dveloppons le concept d'assurance de la qualit puis nous
prsenterons des exemples de systmes de management de la qualit tels que les modles ISO.

Lassurance de la qualit

L'assurance de la qualit est dfinie comme la probabilit d'obtenir des produits correspondant au
niveau de qualit requis. La confiance que l'on peut avoir dans un projet ou dans une fabrication
augmente lorsque les prcautions sont accrues et les risques limits. Elle s'appuie sur une
organisation, matrialise par un manuel qui a pour but de prouver l'obtention de la qualit que
l'on est en droit d'attendre.

Notons galement, que dans le terme assurance, il y a la notion d'investissement prventif,


destin garantir le succs de l'opration. Il appartient au client de vrifier que le rfrentiel et
l'organisation d'assurance qualit proposs par le fabricant sont compatibles avec ses besoins.

Voici la dfinition ISO 9000 : 2000 de lassurance de la qualit :

Partie du management de la qualit visant donner confiance en ce que les exigences pour la
qualit seront satisfaites.

25
Les modles de management de la qualit

Origine

Pour s'assurer de la conformit du produit, la mthode qui semble la plus vidente a priori est
d'instaurer un contrle de faon liminer les lments dfectueux. Cette technique a comme
inconvnients :

un cot lev pour le fabricant (le contrle ncessite des moyens et n'apporte pas de valeur
ajoute d'laboration du produit),
un cot lev pour l'acheteur (redondance du contrle si le client est mfiant sur la qualit
fournie),
de ne constater que des dfauts sans proposition d'amlioration (rle passif),
de ne pas tre utilisable pour les contrles destructifs (par exemple la vrification du bon
fonctionnement d'une allumette).

Afin de crer un partenariat entre le fournisseur et l'acheteur (assurance de la qualit) on introduit


donc la notion de certification.

On distingue :

9 La certification de personnes ;
9 La certification de produits ou services ;
9 La certification dentreprise.

Il ne faut surtout pas voir de hirarchie dans ces trois types de certifications. Elles rpondent
chacune leur manire un besoin prcis.

Certification des produits et des services

Certifier un produit c'est attester que l'on a mis en oeuvre des moyens d'essais en conformit avec
une norme (tablie en concertation avec les producteurs et les utilisateurs). Le certificat de
qualification est dlivr par un organisme neutre. Citons par exemple SNIMA.

Certification de personnes

Attestant de leur comptence professionnelle au regard de critres prtablis. On cite, dans ce cas,
la certification des auditeurs qui doivent se conformer aux rgles qui rgissent laudit.
.
Certification des entreprises

Les produits ne sont pas toujours fabriqus en grande srie, de plus il peut s'agir de services, de
logiciels, ... , c'est pourquoi il peut paratre plus judicieux de certifier toute l'entreprise.

Agrer ou qualifier une entreprise, c'est s'assurer que cette dernire matrise ses processus de
production et devrait logiquement fournir une qualit constante.

26
Pour homogniser la certification, l'ISO propose une mthodologie qui peut se rsumer par :

la mise en place d'un systme de management de la qualit selon des critres conformes des
normes internationales (Normes ISO 9000),
l'homologation du systme de management de la qualit par un organisme accrditeur
indpendant (certification par tierce-partie) qui peut se traduire par l'obtention d'un certificat
validit limite (par exemple : 3 ans).

Objectifs de la certification

Dans un premier temps cela permet toute l'entreprise de grer l'obtention de la qualit de ses
produits, de ses services l'aide d'un modle reconnu ayant fait ses preuves, mais c'est aussi et
surtout apporter la preuve de cette qualit au client et l'actionnaire, en leur garantissant un
niveau d'organisation agr par un organisme neutre.

Avantages de la certification

La certification a comme premier objectif de donner confiance au client. Elle va rendre galement
l'entreprise plus robuste par la formalisation, la transparence de la politique qualit et surtout
la mise en mmoire du savoir-faire de l'entreprise.

Inconvnients de la certification

En dehors de la formalisation qui peut paratre lourde et contraignante, la certification a un cot


non ngligeable. Cet investissement ne peut tre rentabilis qu'au bout d'un temps assez long, par
diminution des cots d'obtention de la qualit.

Les modles ISO 9000

En 1987, parat la premire version des normes ISO 9000. Applicables tout secteur
conomique, elles ont comme objet de standardiser les diffrents modles de management de la
qualit existants. En fait si elles ne supplantent pas compltement les systmes existants, elles
serviront de base (ou de tronc commun) pour tous les modles futurs de management de la qualit
entre fournisseurs et clients.

En 1994, ces normes ont t rvises pour une meilleure homognisation.

Les normes ISO 9000 : version 1994

Certaines de ces normes (9000 et 9004 par exemple) sont des guides explicatifs (non
contractuels), d'autres au contraire traduisent un engagement du fournisseur respecter certaines
clauses dans son mode de fonctionnement et son organisation (9001, 9002 et 9003).

ISO 9001 : 1994 Systme qualit - Modle pour l'assurance de la qualit en conception,
dveloppement, production, installation et prestations associes.

27
ISO 9002 : 1994 Systme qualit - Modle pour l'assurance de la qualit en production,
installation et prestations associes.
ISO 9003 : 1994 Systme qualit - Modle pour l'assurance de la qualit en contrle et essais
finals.

Les normes ISO 9000 : version 2000

La version 2000 nest pas une simple amlioration, elle correspond une refonte complte. Si
l'ancienne version tait surtout base sur la notion de procdure, la nouvelle vise plus dcrire les
processus ncessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise, particulirement ceux
concernant le client. Elle propose galement une simplification du nombre de documents et du
vocabulaire employ. Cette dernire version est aussi bien adapte aux entreprises
manufacturires qu'aux entreprises de services.

Les tapes de management de la qualit

Pour une entreprise partant d'un niveau moyen en management de la qualit, l'objectif de
certification ISO 9001 reprsente dj un challenge important. Cela ne peut marcher que si
l'on encourage et que l'on utilise la volont de changement du personnel.

La certification obtenue, cette dynamique de progression risque de s'mousser. Si l'on veut que
cette dmarche de progrs persiste, l'ISO 9004 peut venir renforcer l'ISO 9001 et servir de
modle pour continuer s' amliorer de faon significative. En effet, dans ce guide, on retrouvera
intgralement le texte de la norme ISO 9001 mais avec des complments d'explications et des
propositions d'amlioration. Cette dmarche de progrs peut tre. fortement stimule en
concourant un prix qualit.

Architecture de lISO 9001

Avant de prciser les exigences pour un systme de management de la qualit, la norme plaide
pour une dmarche base sur l'tude des processus.

Les tapes de management de la qualit

Il est recommand l'organisme d'identifier ses principaux processus. Bien que la modlisation
bote noire avec entres et sorties soit familire chacun, on ne sait pas toujours par o
commencer. D'autre part l'identification des processus est plus ou moins aise, ils ne peuvent pas
toujours tre dcrits squentiellement (chevauchement) et peuvent avoir des interactions
complexes. L'appel un informaticien consultant en gnie industriel, habitu ce genre
d'analyse, peut tre bnfique.

On peut par exemple commencer par les sorties clients. Ce terme est volontairement au pluriel
car mme pour une entreprise manufacturire le produit est rarement unique et de plus il est
toujours accompagn de produits et services associs (comme par exemple le conditionnement, la
notice d'emploi, les brevets, les autorisations de mise sur le march, etc.).

28
A partir de l'identification des processus directement lis au client, on peut dfinir les entres
(matrielles et organisationnelles) qui deviendront les sorties des processus en amont (notion de
client interne).

On peut dfinir diffrents nivaux de processus (par exemple d'un atelier d'emboutissage un
poste de travail), mais tous devront tre grs suivant le principe de la roue de Deming. Il faut
garder en mmoire qu'un processus est mis en oeuvre pour atteindre un ou des objectifs. Pour
savoir s'ils sont atteints, il faudra analyser les mesures obtenues laide d'indicateurs associs (on
parlera d'instrumenter les processus).

Dmarche damlioration continue

I1 existe deux pistes pour une dmarche d'amlioration continue. La premire consiste dtecter
et supprimer tous les dysfonctionnements. C'est ncessaire mais non satisfaisant long terme. En
parallle de cette dmarche d'actions correctives et prventives court terme, il faut envisager
une dmarche plus ambitieuse, rentable plus long terme.

La norme donne les orientations que doit prendre une entreprise pour assurer ses clients que des
actions prventives sont menes afro d'viter les dysfonctionnements. Lorsqu'une non conformit
apparat, les actions correctives doivent tre immdiatement mises en oeuvre.

Dans la politique qualit, la direction dfinit des objectifs (par exemple de rentabilit, de position
de leader, etc.). Plus particulirement, elle va prciser des objectifs qualit que lon essayera de
cibler, par exemple le taux de retours client ne pas dpasser pour lanne venir. Pour atteindre
ces objectifs (qui peuvent tre confidentiels), elle va demander l'ensemble de l'entreprise de
mettre en oeuvre et de piloter les processus ncessaires.

Il va falloir dployer cette politique qualit jusqu'au niveau du processus le plus lmentaire,
c'est--dire dfinir une cible pour chaque processus.

Pour chaque processus, du plus complexe au plus lmentaire, on peut utiliser la dmarche
d'amlioration continue propose par le docteur Deming.

Par exemple, nous pouvons retenir pour une dmarche globale, les processus suivant :

Planifier (Plan) :

o Affectation des ressources humaines et matrielles


o Processus de stratgie

Faire (Do) :

o Processus de conception
o Processus de ralisation
o Processus de gestion et matrise des moyens de mesure

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Vrifier (Check) :

o Processus de mesure de satisfaction et d'


o Processus d'audit
o Processus d'enregistrement
o Processus d'analyse des enregistrements

Agir (Act) :

o Processus de matrise du produit non conforme


o Processus de rparation
o Processus de prvention
o Processus de revue de direction

Ce raisonnement peut tre appliqu du niveau global aux niveaux plus lmentaires.

Dmarche de certification

Dmarche de la certification (SNIMA)

Le processus de la certification se droule selon les tapes suivantes :

* Soumission de la demande

Le demandeur de la certification NM ISO 9001, doit tre le producteur et doit justifier de cette
qualit. La demande est adresse au SNIMA. Elle est tablie sur papier en-tte de demandeur
selon le modle donn par SNIMA et elle est accompagne dun questionnaire didentification
ainsi que des documents suivants :

- le manuel qualit du demandeur ;


- les procdures obligatoires ;
- le descriptif de lensemble des processus ncessaires au systme de management de la
qualit (pour le rfrentiel NM ISO9001-2000)

* Examen de la recevabilit de la demande

Le SNIMA procde ltude de recevabilit en examinant les documents que lui a adresss le
demandeur pour juger de lopportunit de poursuivre le processus de certification. Si le besoin se
fait sentir, le SNIMA peut procder une visite dapprciation pralable.

La demande est jug recevable si le systme qualit du demandeur est adquat, au rfrentiel
choisi et si lensemble de ses lments ont fait lobjet, au moins une fois, dun audit et dune
revue de direction. De plus, si le demandeur le souhaite, un pr-audit peut tre organis.

SNIMA : organisme certification : service de normalisation industrielle marocaine.

30
* Dsignation de lquipe daudit

Si la demande est recevable, le SNIMA dsigne une quipe daudit (responsable daudit
accompagn si ncessaire dauditeur (s) et/ou dexperts techniques) comptente dans le secteur
dactivit concern. La dure de laudit, ainsi que les rfrences de lquipe daudit sont
transmises au demandeur qui fixe la date de la visite prparatoire, sil y a lieu, ainsi que celle de
laudit en concertation avec le responsable daudit.

* Visite prparatoire et analyse des documents

La visite prparatoire de laudit est une activit dont le but est dtablir le premier contact avec le
demandeur et deffectuer la visite des lieux afin de se prononcer sur laudibilit du systme, de
convenir dun plan daudit et de valider la dure fixe par le SNIMA.

* Ralisation de laudit

Lquipe daudit ralise laudit conformment aux exigences de la norme NM ISO 10011-1 :
Ligne directrices pour laudit des systmes qualit partie 1:Audit le demandeur doit ensuite
dfinir les rponses quil compte apporter aux carts dtects, ainsi que le dlai de leur mise en
uvre, le responsable daudit prpare ensuite le rapport daudit dfinitif et lenvoie au SNIMA.
Les rsultats de laudit sont examins par la commission de certification concerne.

* Dcision de certification

Aprs lexamen des rsultats daudit, la commission formule un avis sur les suites donner. Le
Directeur de la normalisation et de la promotion de la qualit entrin la proposition de la
commission en y ajoutant toutes les informations quil juge ncessaires. La dcision finale jointe
au rapport daudit, est notifie au demandeur en motivant sil y a lieu, le refus de la certification.

Si la dcision est favorable, un certificat sign par le Ministre charg de lindustrie, est remis au
demandeur, et la dcision de certification est publie au bulletin officiel.

* Dure de validit des certificats

La dure de validit des certificats est de trois (3) ans .

Les intervenants dans le processus de certification

Les diffrents intervenants dans le processus de certification sont :

- Le ministre charg de lindustrie (MCI) en tant quorganisme certificateur.


- le comit des systmes de management institu par arrt du ministre charg de lindustrie, il
est dsign par le comit .
- Les commissions de certification :
- Le SNIMA : institu auprs de la Direction de la normalisation et de la promotion de la qualit
du MCI, il assure le gestion du systme de certification NM ISO 9000 conformment au guide

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international ISO/CEI62 : Exigences relatives aux organismes procdant lvaluation et la
certification des systmes qualit ;
- les auditeurs de systme qualit.

Suivi de la certification

* Maintien du certificat

Ce maintien est bas sur la ralisation de deux audits de suivi ainsi quun audit de renouvellement
pendant la dure de validit du certificat.

Les audits de suivi sont raliss en principe pendant le 11me et le 22me mois qui suivent la
certification, de faon permettre la ralisation de laudit de renouvellement 3 mois avant la fin
de la validit du certificat et donc la reconduction de la certification avant son expiration.

* Procdure de maintien

La dure sur site des audits de suivi est gnralement le 1/3 de la dure sur site de laudit initial
de certification.

Pour chaque audit, le SNIMA dsigne lquipe daudit et lui prcise sa mission, la dure de cet
audit ainsi que les rfrences de lquipe daudit sont transmises au titulaire qui fixe la date de
laudit initial de certification.

Lors des audits de suivi et en cas dabsence de non-conformits, le SNIMA avise le titulaire du
maintien de son certificat. Dans les autres cas, la commission de certification comptente
examine le rapport et formule un avis sur les suites donner.

Les rapports des audits de renouvellement sont toujours soumis pour examiner, aux commissions
de certification concernes.

* Extension de la dure de validit du certificat

Toute demande de certification doit parvenir au SNIMA, au plus tard, un mois avant la date
prvue pour laudit de renouvellement, et lextension accorde, sil y a lieu, ne peut dpasser 3
mois.

* Suspension et retrait du certificat

Si pendant la dure de validit du certificat, il savre que le titulaire ne remplit plus les
conditions exiges ou quil ne respecte plus les conditions et les obligations qui lui incombent en
vertu du dcret sur le certificat et de la circulaire et ses annexes, la dcision du MCI peut tre :

- Soit un avertissement de suspension ou de retrait du certificat.


- Soit la suspension ou le retrait du certificat.

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En cas de retrait, lentreprise concerne doit restituer le certificat et cesser immdiatement toute
rfrence la certification.

Droits et obligations des demandeurs et titulaires

* Les demandeurs ou titulaires ont le droit de :

- Avoir accs toutes les informations complmentaires concernant leur candidature ;


- Rcuser jusqu deux fois tout ou partie de lquipe daudit qui leur est propose. La deuxime
rcusion doit tre justifi ;
- Constater un rapport daudit ou le comportement dun auditeur ;
- Faire appel dune dcision dfavorable prise leur gard.

* Les demandeurs et titulaires sont tenus de :

- Se conformer aux prescriptions et exigences de la norme comme rfrentiel de certification.


- Cooprer avec les auditeurs en facilitant toute opration de vrification du respect des rgles de
certification librement acceptes, ainsi que laccs tous les enregistrements (y compris les
rapports daudits internes).

Ils doivent galement nommer une personne responsable des contacts pendant lexcution des
audits ;

- Mettre la disposition des auditeurs, sur demande, les enregistrements de toutes les
rclamations avec les mesures correctives adoptes ;
- Avoir une procdure assurant que les informations fournies au MCI seront tenues jour ;
- Informer le MCI de toute modification qui touche la porte de leur certification ;
- Ne pas faire tat de leur certification dune faon qui pourrait nuire la rputation du MCI ;
- Reconnatre les certificats attribues par le MCI, aux autres titulaires ;
- Cesser dutiliser ou de se rfrer un certificat non valable aprs son retrait.

Les prix qualit

Pour progresser vers l'excellence en qualit, se prsenter un prix qualit peut tre une bonne
opportunit. Etre confront d' autres entreprises permet d' insuffler une dynamique de progrs.

En dbutant par un prix local (le plus souvent dpartemental), on peut concourir ensuite un prix
rgional. Les entreprises laurates se prsenterons ensuite au prix national, voire international.

Le plus souvent la dmarche consiste d'abord en une auto-valuation suivant des critres dfinis
par un questionnaire. La prslection des entreprises, l'aide de l'autovaluation, est suivie
d'audits permettant d'affiner le classement. Un jury lit ensuite les laurats. Nous dcrivons
sommairement deux prix qualit.

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Semaine nationale de la qualit

un vnement de communication autour de la qualit

Dans le cadre des actions de promotion de la qualit, le Ministre de lindustrie, du commerce et


des tlcommunications en collaboration avec UMAQ union marocaine pour la qualit et tout les
organismes concerns, organisent des semaines de la qualit dans plusieurs villes du Royaume
sous les thmes suivantes :

1997 : Ensemble, pour une culture de progrs continu


1998 : Lhomme, artisan de la qualit
1999 : La qualit profite tous
2000 : La qualit, un investissement sr
2001 : La formation, impratif la qualit
2002 : Tous pour lamlioration de nos services

Prix National de la qualit

Les prix qualit sont des moyens dvaluation et dauto valuation qui permet aux entreprises de
mesurer leurs performances en matire de qualit et didentifier les axes de progrs.

Ils constituent aussi pour les organismes de promotion de la qualit des outils qui incitent les
entreprises lancer des dmarches qualit de renforcer leur comptitivit.

Ils sont bass sur des rfrentiels contenant des chapitres avec plusieurs questions sur le
management de la qualit et une grille dvaluation pour mesurer la performance des entreprises.
Les prix qualit existent dans plusieurs pays dvelopps, mais les plus prestigieux sont le prix
DEMING cre en 1951 au Japon et le prix MALCOM BALDRIGE cre en 1987 aux Etats Unis

Au Maroc, le Ministre charg de lindustrie, en concertation avec les diffrents partenaires, a


mis en place en 1998 le prix national de la qualit (PNQ) dont lobjectif vise dune part
lincitation des entreprises marocaines entreprendre des dmarches qualit et pratiquer lauto
valuation pour progresser et dautre rcompenser celles qui se sont distingues par la mise en
place dune dmarche exemplaire.

Depuis 1999, lUMAQ, association but non lucratif ayant pour but de promouvoir la qualit des
produits et services assure lorganisation de ce prix.

Le prix national de la qualit permet de rcompenser les entreprises, quelque soient leurs
domaines dactivit.

4 catgories diffrentes sont actuellement primes : les PME PMI, les grandes entreprises
industrielles et les grandes organismes de service.

Principaux prix qualit travers le monde

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Aussi une marque de prix National de la Qualit a t mise au point pour permettre aux
organisateurs de communiquer sur les vnements lis ce prix et aux entreprises laurates de
communiquer avec les parties intresses et davoir la possibilit de marquer les produits et
services.

5. Les documents du systme de management de la


qualit
Concevoir, produire et distribuer engendrent une masse d'informations importante. La gestion de
ce flux d'informations entrane une cration de documents qui peut rapidement dgnrer et
chapper tout contrle.

Si l'on vent prouver que la qualit est bien prsente, il va falloir fournir des enregistrements
tmoins. La preuve qualit va bien videmment porter sur les contrles et essais raliss mais
galement tre fournie par l'enregistrement du savoir-faire de l'entreprise. Tout cela va donner
naissance une suite de documents (manuel, procdures, instructions, fiches,...) qui devront
imprativement tre structurs.

Le systme de documentation doit :

tre efficace (prouver que la qualit est gre), complet mais sans excs,
normaliser le fonctionnement de l'entreprise,
rendre autonomes les employs et les responsabiliser,
faciliter la rotation des tches en accroissant leur polyvalence,
favoriser la communication en permettant un dialogue transversal entre services.

Structure des documents qualit

La solution la plus couramment rencontre, consiste rpartir les documents qualit, en quatre
niveaux :

Manuel de la qualit.
Procdures gnrales.
Instructions, modes opratoires, mthodes de mesure.
Enregistrements, indicateurs, documents de rfrences.

La structure classique retenue est du type arborescent bien que parfois une structure de type
rfrence croise soit sous-jacente. Cette structure est souvent reprsente sous forme de
pyramide, o chaque strate matrialise un niveau. Cette reprsentation image correspond au
chapitre 4.2 de la norme ISO 9001, Exigences relatives la documentation . Ci-dessous la
pyramide documentaire :

35
Dcrivons brivement le contenu de chacune des strates de la pyramide :

Niveau 1 : Manuel qualit.

Le chapitre 4.2.2 du modle ISO 9001 constitue la trame de ce niveau. C'est un document
prcisant le domaine d'application et dcrivant le systme de management de la qualit mis en
place. Ce niveau peut aussi constituer une < vitrine qualit pour le client potentiel.

Niveau 2 : Procdures organisationnelles (ou gnrales).

Les chapitres 4 8, du modle ISO 9001, sont universels et dvelopps en fonction du contexte
de l'entreprise en mettant l'accent sur les exigences documentaires de la norme. Le niveau
d'abstraction est assez lev, pour les informations complmentaires et dtailles, on est renvoy
au niveau trots grce une codification des documents.

Niveau 3 : Procdures oprationnelles, instructions, modes opratoires.

A ce niveau, il s'agit de formalises le savoir faire de l'entreprise de manire la rendre moins


vulnrable face aux divers alas qui peuvent surgir. Cela permet galement, de dfinir une
rigueur de travail qui assurera la prennit de la qualit propose au client. Par exemple, on peut
citer le traitement dune non conformit dun produit, les fiches de postes, etc.

Niveau 4 : Documents spcifiques : Enregistrements, imprims, indicateurs,

Les documents appartenant ce niveau, sont utiliss au quotidien. Ils vont en particulier
permettre de saisir le niveau de qualit ralise. Il faudra bien faire 1a distinction entre un
document vierge (utilis comme un masque de saisie) et un document renseign (enregistrement
qui vhicule de l'information sur la qualit produite). Il doit exister un (ou des) procdure(s) pour

36
indiquer la gestion des enregistrements. Par exemple, on peut citer les feuilles denregistrement
de pilotage par la matrise statistique des processus.

Le manuel qualit

Le manuel qualit correspond principalement au niveau un de la pyramide documentaire.

Rappelons le dbut du paragraphe 4.2.1 Gnralits de la norme ISO 9001:


La documentation du systme de management de la qualit doit comprendre

a) ...
b) un manuel qualit ...
et du paragraphe 4.2.2 Manuel qualit :

L'organisme doit tablir et tenir jour un manuel qualit qui comprend

a) le domaine d'application du systme de management de la qualit...


b) b) les procdures documentes ...
c) c) ...

Pour des raisons de commodit, vu le nombre de documents, il n'est pas toujours raliste d'inclure
tout ou partie des autres niveaux. Toutes les personnes destinataires ne sont pas concernes par
les diffrentes rubriques traites dans les niveaux deux quatre et, surtout, des raisons de
confidentialit peuvent reprsenter un srieux frein une diffusion trop large. Un systme de
rfrence, prcis dans le manuel qualit, permettra d'accder aux documents le cas chant.

Le manuel qualit peut aussi prsenter la politique qualit au client (en externe) et au personnel
de l'entreprise (en interne). Pour ne pas faire deux manuels qualit, ce qui risque d'entraner des
incohrences voire des contradictions, on peut par exemple dfinir :

Un manuel d'assurance de la qualit constitu par le niveau un et diffusable aux clients


en externe. Il prsente le potentiel qualit de l'entreprise.
Un manuel de management de la qualit utilisable en interne, incluant les niveaux un
et deux. Il rend le systme de management de la qualit oprationnel.

Plan qualit

Pour certains produits, par exemple ceux concernant la scurit de la population, le client peut
demander qu'on lui fournisse la preuve que son produit sera conforme aux exigences retenues.

Le plan qualit, en plus de fournir la dmonstration de l'efficacit du systme qualit, va


complter par des spcificits propres au produit, chaque point de la norme.

Par exemple pour une pice de scurit d'un avion risquant de mettre en pril les passagers, le
client peut demander en plus des documents classiques de qualit, la gamme de fabrication, les
plans de contrle avec leur protocole de mesure, la liste des diffrents essais, etc.

37
Les procdures

Une procdure est un ensemble de rgles, de descriptions dcrivant un processus. Les procdures
sont propres l'entreprise (procdures gnrales ou organisationnelles), un atelier, un service,
une action, une technique,... (procdure oprationnelle ou instruction ou mode opratoire).

Elles peuvent faire l'objet d'un document (souvent normalis pour tre clair et explicite), on
parlera alors de procdures documentes. Elles seront enregistres sur support papier ou
informatique. Un des rles de la gestion documentaire est que :

Toute procdure documente (nouvelle ou modifie) doit parvenir son destinataire, tout
destinataire potentiel doit avoir les moyens de savoir si son activit est concerne par une
procdure documente .

Exigences de la norme ISO 9001

Au minimum, il faut prvoir une procdure documente pour :

la politique qualit et les objectifs qualit,


la matrise des documents,
l'identification, le stockage, la protection, l'accessibilit et la suppression des
enregistrements,
la responsabilit, la conduite et la restitution des audits internes,
le traitement des produits non conformes,
la mise en oeuvre des actions correctives,
la mise en place d'une dmarche d'actions prventives.

Pour les autres exigences, le terme procdure documente n'est pas mentionn. Par contre
l'organisme peut juger utile (voire ncessaire) de crer d'autres procdures documentes
(instructions de travail, instructions de vrifications, mthodes d'essais, mthodes d'enqutes,...).

Procdures/processus

Une procdure documente un processus de faon plus ou moins dtaille suivant la


comptence des oprateurs. Elle doit toujours comporter :

le quoi, c'est--dire ce qui doit tre fait,


le qui, prcisant les diffrentes responsabilits (excutant, vrificateur, responsable),
le comment, qui prcise les documents, les imprims ou les outils de rfrence pour
l'action concerne,
si ncessaire le quand, le o, le combien.

Elle prouve que le processus est rpertori et matris. Cette preuve va rassurer la direction en
interne et le client en externe, en particulier toute dcision de modification sera valide et
enregistre.

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6. Les mthodes qualit
Afin dtre complet sur le systme qualit, nous avons souhait dtailler les principales mthodes
qualit qui interviennent dans la recherche damlioration de la qualit.

Lanalyse de processus :

Un processus est un ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments
dentre en lments de sortie dans le but dapporter une valeur ajoute. Dans le domaine de la
qualit, la priorit est donne aux processus client, sachant que ceux-ci sont transversaux donc
concernent plusieurs directions fonctionnelles. Lapproche processus consiste donc abandonner
lapproche hirarchique au profit dune logique transversale.

Mais la tche sannonce difficile car les processus interagissent les uns sur les autres, il faut donc
dresser la cartographie des processus avec les inter-relations qui les unissent, ce qui constitue
aujourdhui une exigence de la norme ISO 9001. signalons aussi que le degr dimportance dun
processus dpend de chaque entreprise, voici la liste des processus que pilote un groupe industriel
international :

o 5 processus de base

Identifier les cibles march


Dvelopper les technologies
Dvelopper les produits et services
Satisfaire les demandes des clients
Grer la qualit

o 4 processus support

Grer les hommes et la connaissance


Grer linformation
Grer les finances
Grer la logistique

Comment procder lanalyse de processus ?

Il sagit ici damliorer lexistant et non pas de tout casser et de repartir zro.
Pour amliorer un processus, partons tout simplement des questions suivantes :

o Quels sont mes clients ?


o Quels sont mes fournisseurs ?
o Que veulent-ils ?
o Quest ce que jen attend ?

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Il faudra donc se faire une opinion partir des informations internes ou dinformations beaucoup
plus difficiles utiliser venant de lextrieur.

Il est possible daborder lanalyse de processus selon les lments suivants :

o Les tapes
o Les acteurs( qui excute, dcide, contrle )
o Les moyens utiliss
o Les risques
o Les performances
o Les indicateurs

A partir de tous ces lments dcouleront les modes de pilotage appropris.

Lanalyse de la valeur

Nous utilisons inconsciemment lanalyse de la valeur dans la quasi-totalit des actes raisonns de
notre vie ; elle se concrtise dans la rponse la question : est ce que a vaut le coup ? ou
plutt est-ce que a vaut le cot ? . Cette technique sest dvelopp aux Etats-Unis pendant
la dernire guerre. Il fallait grer la pnurie, cest--dire produire plus avec moins de matire.

Professionnellement lanalyse de la valeur peut sappliquer sur des produits ou des services
concevoir ou existants amliorer, et ce dans le but de raliser au moindre cot un produit ou un
service qui donne satisfaction au client. Ce nest pas une mthode scientifique, cest une
technique qui permet de librer limagination en :

o Posant les bonnes questions


o Eliminant les fausses contraintes

On distingue quatre grands domaines dapplication, mais il ny a quune seule et mme mthode :

o Lanalyse de la valeur en conception


o Lanalyse de la valeur sur un produit existant
o Lanalyse de la valeur sur un processus de fabrication
o Lanalyse de la valeur administrative ou tertiaire

Lanalyse de la valeur est avant tout une mthode de remise en cause et de questionnement.
On se posera toujours la question : quoi a sert ? . Cest aussi une mthode de
comptitivit organise et crative, visant la satisfaction du besoin de lutilisateur par une
dmarche spcifique de conception la fois fonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire.

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Kaizen

Cest une dmarche qualit qui a vu le jour au Japon et qui consiste en lamlioration porte au
statu quo. Le Kaizen commence par la reconnaissance dun fait : une action qualit est ncessaire
mme quand il ny a pas de problmes. Il englobe lensemble des moyens pour amliorer la
productivit ; quil sagisse dapproche qualit totale, de mise en place de cercles de qualit, de
management par projets, de gestion des processus transversaux, dutilisation des nouveaux outils
de qualit etc.

Le Kaizen traite donc de :

lassurance qualit ;
la productivit ;
la scurit ;
le dveloppement de nouveaux produits ;
la gestion des fournisseurs.
Il dbouche sur des efforts dans les domaines de la formation et du dcloisonnement de
lentreprise. Le Kaizen sintresse en priorit aux processus, considrant que les rsultats seront
bons si les processus le sont, il privilgie la qualit par rapport au profit, lequel rsulte de
laugmentation des ventes due une qualit apprcie par les clients.

Pour le Kaizen, la gestion de la qualit traite en premier de la qualit des gens et agit sur les trois
piliers des entreprises qui sont le hardware, le software et lhumanware. Ainsi, pour aboutir une
amlioration continue de la qualit il faut avoir de la considration pour les hommes : les efforts
de lentreprise seront dirigs vers llvation de la satisfaction des travailleurs sur leur lieu de
travail .

Certification dentreprise

Normalisation, qualification, labellisation, certification, peuvent sembler des mots synonymes au


profane. Aussi convient-il de les dfinir :

Normalisation : ensemble de rgles techniques rsultant de laccord entre les fournisseurs afin
de spcifier, simplifier, unifier le produit ou le service fourni.
Qualification : elle atteste la comptence des professionnels pour raliser des travaux ou des
prestations. Elle est dcerne par les offices professionnels de qualification (OPQ).
Labellisation : le label reconnat un produit des caractristiques qui donnent confiance.
Certification : il y a plusieurs types de certification, ici on sintresse la certification de
systme de management de la qualit ou de lentreprise (ISO 9000).

Lorsquune direction envisage de se lancer dans une opration de certification, il est judicieux
quelle aille voir les entreprises qui ont dj affront lpreuve. Ensuite il faut sastreindre une
tche fastidieuse : lire les normes. Cest long et indigeste pour qui nest pas habitu. Une fois que
la dcision de faire certifier une activit est prise, lentreprise doit sattendre a un dlai dun an et
demi pour y parvenir.

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A signaler que cette opration doit tre mene comme un projet, cest dire :

Fixer les objectifs ;


Dfinir le primtre ;
Etablir un planning et des indicateurs de suivi ;
Dfinir et mettre en uvre les moyens humains et financiers adquats.

Cot dune certification :

On distingue deux types de cots :

Les cots externes qui recouvrent les frais de dossier auprs de lorganisme certificateur, les
frais daudit de certification et ventuellement les frais de consultants externes.
Les cots internes qui comptabilisent les temps passs par le personnel et lencadrement
rdiger les procdures et documents crits du systme Qualit, les tester et les amliorer.

Total quality management (TQM)

Plus connu en France sous le nom de Qualit totale et plus rcemment de qualit Globale, le
TQM est un mode de management qui recherche le meilleur compromis entre les diffrents
acteurs de lentreprise, sachant que le client est au centre du dispositif. Le TQM recherche a
concilier les intrts du client, du personnel, des managers, de lactionnaire, des sous traitants ou
fournisseurs et de la collectivit. Le style de management qui en dcoule encourage limplication
de chacun, le travail en groupes et le dcloisonnement. Tout cela induit de profonds changements
dans une entreprise et la communication doit tre la hauteur des ambitions. Le leadership devra
tre exemplaire et visible par tous pour crer leffet dentranement indispensable.

Comment procder

Lentreprise va sautovaluer partir des prix Qualit. Lautovaluation est un examen complet
des activits et des rsultats de lentreprise par comparaison un modle afin didentifier les
points forts et les points faibles.

Cette procdure de lauto-valuation peut revtir plusieurs aspects :

Soit il sagit dune opration ponctuelle mene avec laide dun consultant qui va faire rflchir
les membres du comit de direction sur le management et les mthodes qualit.
Soit il sagit dune opration rgulirement mene et intgre dans le pilotage de lentreprise.

Lautovaluation devient alors linstrument de reporting de lactivit et la source partir de


laquelle sont dfinis les objectifs et les plans daction.

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Les avantages de lautovaluation

Un outil de diagnostic puissant ;


Une approche rigoureuse et structure de lamlioration de lentreprise ;
Une valuation base sur des faits et non sur une perception individuelle ;
Un moyen de parvenir une orientation cohrente et un consensus sur les actions
entreprendre ;
Un moyen dintgrer diverses initiatives de management de la qualit dans les activits
ordinaires de lentreprise ;
Un moyen de mesurer les progrs accomplis au fil du temps par le biais dune autovaluation
priodique ;
Des mesures damliorations induites par le processus et axes sur les domaines qui en ont le
plein besoin ;
Un moyen de redynamiser la recherche de la qualit.

Le benchmarking

Autre mthode japonaise, un pays o la veille technologique et limitation des meilleurs est une
tradition. Le benchmarking est en fait une comparaison sur un sujet donn entre lorganisation du
travail dans une entreprise et ce qui se fait de mieux ailleurs. Le principe en est trs simple mais
lexcution peut en tre difficile dans certains cas. Officiellement, cest un processus continu
dvaluation des performances et des activits de lentreprise par rapport aux meilleures
performances mondiales dans le domaine observ.

On distingue plusieurs types de benchmarking :

Le benchmarking interne, qui consiste comparer entre elles les filiales dune mme
entreprise ;
Le benchmarking concurrentiel qui permet de se comparer avec des concurrents ;
Le benchmarking par fonction qui permet de comparer les activits qui sont communes quel
que soit le secteur dactivit.

Cette dernire catgorie est la plus efficace pour progresser.

Le but du benchmarking est de permettre lentreprise de devenir la meilleure en modifiant ses


mthodes actuelles de travail. Le benchmarking est donc une opration dapprentissage et
damlioration.

Le management par projets

Il peut arriver que lentreprise soccupe davantage de son fonctionnement interne que de la
satisfaction du client. Des mthodes ont t mises au point pour combattre cette tendance
naturelle. Le management par projets est la plus naturelle.

Pour mettre sur le march un nouveau produit, la faon classique de travailler consiste faire :

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Des tudes de marketing ;
De la recherche dveloppement ;
De lingnierie ;
De la production ;
De la vente et du service aprs-vente.

Traditionnellement, ces diffrentes tches sont ralises de faon squentielle. Vous sollicitez
tour de rle les directions fonctionnelles et oprationnelles concernes. Tout ceci se rvle dans la
pratique extrmement lourd, dautant que chaque direction travaille selon ses objectifs qui ne sont
pas forcment compatibles avec ceux des autres.

Les entreprises qui se sont lances dans le management par projets sont celles qui ont cherch
tablir la meilleure communication possible entre les diffrents acteurs concerns par
laboutissement dun projet. Elles en sont tout naturellement arrives constituer des quipes de
projets sous la responsabilit dun chef. Le management par projets organise ou rorganise
lentreprise en mettant en place des quipes temporaires de collaborateurs dont les comptences
complmentaires sont ncessaires laboutissement du projet.

Comment choisir une dmarche qualit ?

Le problme est double. Il faut dabord choisir la mthode, puis ensuite tablir la faon de sen
servir. Il convient dadapter la mthode retenue aux besoins rels de lentreprise et non dadapter
les besoins aux contraintes dune mthode.

Pour cela on devrait se poser quelques questions de base sur les consquences attendre dune
dmarche qualit et les moyens mettre en place :

Quelles sont les marges de manuvre ?


Quels sont les objectifs ? le dveloppement de lentreprise ou un gain immdiat ?

Pralablement toute dmarche, il faut se demander : Est-ce que je veux amliorer ce qui existe
ou bien dcouvrir ce quil faut faire avant de chercher comment le faire. Cette deuxime
proposition est bien plus riche de possibilits que la premire, mais elle est beaucoup plus rare et
bien plus dlicate mettre en uvre.

7. Les pionniers de la dmarche qualit


La notion de qualit nest pas une mode rcente. Elle est profondment enracine dans la
tradition de lentreprise, notamment aux Etats-Unis do elle est vraiment apparue avec la
production en srie. Par ailleurs, bien que des pays trangers et particulirement le Japon, aient
appliqu les concepts qualit avec une grande efficacit, les thoriciens les plus clbres sont
amricains, comme Edwards Deming et Joseph M.Juran. Ces deux grands noms ont cependant
t prcds par autre gnration de pionniers de la qualit, dont la plupart a essentiellement
travaill aux Etats-Unis. Les entreprises ont besoin dune mthode pour combler le foss entre les

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principes et leurs applications. Deming disait quil doit y avoir une thorie pour apprendre
raliser. La thorie doit tre applique pour obtenir des rsultats.

Le concept dassurance qualit, hrit de lindustrie de larmement pendant la Seconde Guerre


mondiale, a vu son plein essor sous le dveloppement de lindustrie spatiale et nuclaire.

La tache aujourdhui, consiste comprendre les thories des matres de la qualit et de les mettre
en application, laide des techniques inventes et perfectionnes par les Japonais, mais adaptes
aux entreprises occidentales.

A titre dexemples et sans tre exhaustifs, nous rappelons quelques personnages clefs du monde
de la qualit.

Les Amricains

Walter A. Shewhart

Il a dfini une mthode de contrle de qualit reposant sur une carte de contrle (1re carte de
contrle) dont le but est de dcouvrir et dliminer les produits ou les lots de produits comportant
des dfauts. Selon lui, il est possible de concevoir la qualit dun produit sans le relier un dsir
humain. Laspect subjectif de la qualit pose de graves difficults, car il existe quatre types de
valeurs, lies lusage, aux cots, lapprciation et lchange, ces trois derniers tant relatifs
et trs variables, affirmait Shewhart.

W. Edwards Deming

Cest lun des matres de la qualit qui a jou un rle essentiel.


Il a dfini un cycle qui sappelle cycle PDCA et qui est compos de quatre lments :

Planifier : planifier un changement, ou un test dans un produit ou un service, en rcapitulant les


obstacles surmonter et en commenant par dfinir les nouvelles informations runir.
Faire : Mettre en uvre, de prfrence sur une chelle rduite.
Vrifier : Effectuer des essais et analyser les rsultats. En tirer les leons.
Agir : Adopter le changement, labandonner ou recommencer le cycle pour tirer les leons de
lexprience et mettre le produit sur le march. Dterminer partir dun chantillon comment le
produit est peru par les acheteurs et les non acheteurs.

Dterminer, partir de ces ractions, les risques en cours si lon poursuit la fabrication.

Parmi les points importants de la thorie de Deming, on trouve :

Dfinir une orientation cohrente, tendant amliorer le produit et le service afin dtre
comptitif, dassurer la survie de lentreprise et de garantir lemploi.
Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans une nouvelle re conomique et les
entreprises doivent relever le dfi, assumer leurs responsabilits et donner lexemple du
changement.

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Ne plus dpendre de linspection pour obtenir la qualit. Eliminer la ncessit dune inspection
globale en intgrant la qualit dans le produit ds sa conception.
Il faut instiller dans lentreprise le sentiment que leffort damlioration est pilot.

Le but est damliorer la qualit du travail des hommes et des machines. Dans cedomaine le rle
des dirigeants, comme celui des employs, doit tre revu.

Les dirigeants doivent supprimer les barrires qui privent les employs de la fiert du travail
bien fait. Lencadrement doit avoir comme souci constant la qualit et non seulement les chiffres.

Joseph M. Juran

Le principe fondateur de sa philosophie est la certitude que la qualit ne doit rien au hasard,
quelle doit tre planifie et que la planification incombe aux directions . Selon lui, la majorit
des problmes de qualit sont dus des erreurs commises par les responsables plus qu une
mauvaise excution.

La qualit est laffaire de toute lentreprise, mais aussi de tous ceux qui gravitent autour delle. Si
un produit ou un service rpond rgulirement aux attentes du client, cest que tous les
fournisseurs de ce produit ou de ce service ont rempli la mission qualit.

Le 2me lment fondamental de la philosophie de Juran est que la qualit consiste saffranchir
des dfaillances. Il dfinit la qualit par :

Selon Juran, amliorer la qualit ne consiste pas faire face aux crises ou remdier des
anomalies sporadiques. Selon lui, tout cela ne sert qu ramener la performance son niveau
antrieur. Lamlioration de la qualit va bien au-del, car elle porte la performance dans ce
domaine des niveaux jamais atteints. Juran prcise que la mthode comporte une srie dtapes,
suivre dans tous les cas de figure :

1. Mettre en place la structure ncessaire pour pouvoir atteindre des objectifs annuels
damlioration de la qualit.
2. Identifier les besoins prcis damlioration (le projet damlioration).
3. Pour chaque projet, crer une quipe, dote de responsabilit prcises pour mener
bien le projet.
4. Donner les ressources, la motivation et les formations ncessaires aux quipes pour
diagnostiquer les causes, stimuler la mise en uvre de solutions et tablir des points de contrle
afin de prenniser les progrs.

Pour Juran, la squence de contrle sert traiter les problmes sporadiques qui surgissent.
Elle comporte plusieurs phases : dabord il faut valuer la performance qualit relle, puis
mesurer la performance et enfin supprimer les carts.

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Armand V. Freigenbaum

Selon lui, la qualit est la somme de tout ce qui permet de donner satisfaction lentreprise, grce
un processus de management de la qualit orient sur le client, compris par les employ, et
auquel ils participent. Le contrle de la qualit ne peut exister que si lentreprise a dfini des
principes directeurs et des informations touchant notamment la prcision et la capacit des
machines et des processus, ainsi que des donnes factuelles sur la qualit dun produit,
susceptibles dtre utilises pour la commercialisation de celui-ci. Freigenbaum a soulign que le
management de la qualit sur la chane de production, ou management de la qualit par les
employs, est indispensable la russite et que la qualit est dfinie par le client, et non par un
ingnieur ou le service marketing.

Les dirigeants peuvent intgrer la qualit dans toute lentreprise de faon beaucoup plus efficace
sils admettent que cest un processus qui stend toutes les fonctions. Le management de la
qualit nest performant que dans la mesure o il offre chaque employ de relles possibilits
de participer lamlioration de la qualit. Freigenbaum insiste sur le fait que le management de
la qualit doit se focaliser sur lamlioration de la qualit et la satisfaction du client, plus que sur
les rendements.

Philip B. Crossby

Sa thorie se rsume dans les quatre points suivants :

1. La qualit se dfinit comme la conformit aux spcification et non comme ce qui est bien.
2. La qualit rsulte de la prvention et non de lvolution : dtection et limination (prioritaire)
des erreurs qui se produisent.
3. Lobjectif atteindre doit tre le zro dfauts et non un minimum de dfauts.
4. Le cot des non conformits permet de mesurer la qualit, pas les indices :

cots financier de la qualit = prix de la non-conformit cot de la conformit.

Le cot de la qualit nest pas un objectif atteindre mais un flux. Pour amliorer la qualit, il
faut faire un effort particulier dans trois domaines :

a. Dtermination : les dirigeants doivent admettre quils sont les seuls pouvoir lancer le
processus damlioration dans lentreprise, et veiller ce quil dure.
b. Lducation : elle revt trois formes : lorientation sur les concepts et les procdures
qualit, lamlioration des comptences proprement dites et la communication permanente des
donnes qualit.
c. La mise en uvre : piloter le flux de lamlioration dans toute lentreprise.

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Myron Tribus

Myron Tribus apporte un clairage original sur les thories de la qualit totale dans deux
domaines : les problmes pratiques que posent les programmes de qualit totale et lapplication
des thories de la qualit totale dans des secteurs non industriels. Tribus a dvelopp un concept,
montrant quels sont les facteurs prendre en considration lors de lintroduction du management
de la qualit dans une entreprise industrielle, une socit de service, une administration ou dans
lenseignement.

Le premier cercle reprsente le savoir-faire de lentreprise, les outils et les techniques


indispensables la gestion des activits. Dans ce premier cercle se trouvent toutes les machines,
les outils techniques de la qualit et les aspects quantitatifs de la qualit.

Le deuxime cercle englobe le systme social dans lequel doivent fonctionner ces outils et
techniques. Il dfinit la structure du pouvoir dans lentreprise, et notamment le systme de
rcompense, les symboles du pouvoir, les relations entre les individus et au sein des groupes, les
privilges et les politiques. Chaque innovation technologique induit un changement dans le
systme social. Tribus souligne que les systmes sociaux peuvent empcher ladoption de
nouvelles technologies. Il nest pas possible de considrer uniquement la panoplie doutils et de
techniques, sans tenir compte du systme social dans lequel sinscrivent les processus , crit-il
dans son mmoire, Quality Management in Education . Si loutil damlioration implique
une coopration et que le systme social repose sur la comptition, loutil devient inutilisable.
Lorsque lentreprise opte pour la qualit, que doit faire le PDG ? .

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Le dernier cercle reprsente le systme managrial. Cest la faon dont les pratiques, les
procdures et les protocoles sont tablis et maintenus. Il a donc une grande influence sur le
systme social et le systme technique. Si le systme managrial tue le messager, il est trs
difficile de connatre la vrit.

Le cadre extrieur reprsente toutes les ides prconues qui imprgnent lunit de travail, du
fait de la culture formelle et informelle des employs.

Les hommes travaillent dans un systmes , note Tribus. Le rle du responsable est de travailler
sur le systme, pour lamliorer en permanence, avec laide de ses collaborateurs .

Cest au patron de lentreprise quil incombe damliorer sans cesse les quatre systmes.
Selon Tribus, une fois que lon comprend le lien qui existe entre ces systmes, on comprend
pourquoi les dirigeants doivent simpliquer fond dans leffort qualit. Si les responsables
hirarchiques peuvent mettre en place les outils et les techniques du management de la qualit, ils
ne peuvent russir que si le systme social volue pour sadapter.

En sappuyant sur cette thorie, Tribus donne quelques conseils aux responsables. Il crit
notamment que lentreprise doit possder un processus clairement tabli pour :

Reconnatre le systme ;
Le dfinir, afin que dautres puissent le reconnatre aussi ;
Analyser son comportement ;
Lamliorer, en collaboration avec les employs ;
Mesurer la qualit du systme ;
Amliorer cette qualit ;
Mesurer les progrs ventuels, et les relier la satisfaction du client ;
Faire le ncessaire pour que les progrs soient durables.

Les Japonais

Fondes sur les concepts noncs par Deming, Juran, Sarasohn et Freigenbaum, les thories et les
mthodes proposes par les matres japonais de la qualit sont aujourdhui trs diffrentes de
celles adoptes initialement, vers le milieu des annes 50. Les concepts fondamentaux restent
nanmoins constants. Avant tout, la dfinition de la qualit, dans les thories japonaises, reste
axe sur le client.

Kaoru Ishikawa

On confond souvent faire des produits de bonne qualit avec faire des produits de la meilleure
qualit possible. Mais lorsque des spcialistes de la qualit parlent qualit, ils parlent conception,
fabrication et distribution de produits, dont la qualit donnera satisfaction au client lors de leur
utilisation , crit Ishikawa. Selon lui, une fois que les besoins du client sont identifis, il reste
intgrer les quatre lments de la qualit, puis les planifier, les concevoir et les matriser.
Ces lments sont les suivants :

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Q (qualit) : Il sagit des caractristiques qualit, au sens troit du terme : performance, puret,
solidit, dimensions, tolrances, apparence, fiabilit, dure de vie, dfauts, retouches, ratio de non
ajustement et mthodes de conditionnement.

C (cot) : C'est--dire lensemble des caractristiques lies au cot et au prix, ainsi qu la


matrise des cots et des bnfices : rendement, cot unitaire, pertes, productivit, cots des
matires premires, cots de production, dfauts, excdent, prix cotant, prix de vente et
bnfices.

D (dlais) : Ces caractristiques concernent les quantits et les dlais (contrle quantitatif) :
volumes de production et de vente, pertes lies aux changements de fabrication, stocks,
consommation, dlais dexcution, changement dans les programmes de production.

S (service) : Autrement dit les problmes qui surgissent aprs lexpdition des produits et les
caractristiques des produits qui doivent tre surveilles : les caractristiques de scurit et de
protection de lenvironnement, la responsabilit du produit et la prvention correspondante, la
priode de garantie, le service avant et aprs la vente, linterchangeabilit des pices, les pices
dtaches, la facilit de rparation, les manuels dinstructions, les mthodes dinspection et de
maintenance, la mthode de conditionnement.

Ishikawa affirme quil est possible dintgrer la qualit chaque tape dun processus, pour
liminer tous les dfauts, grce la matrise des processus. Un processus est un ensemble de
facteurs ayant une relation de cause effet, et il doit tre matris pour obtenir de meilleurs
produits. Cette approche permet de devancer un problme et dviter son apparition. Suivant les
thories de Ishikawa, il ne suffit pas de justifier ou dexpliquer des dfauts ou des dfaillances a
posteriori. Limportant est de dfinir les causes qui sont lorigine des dfaillances et de les
liminer. Chaque employ, dit Ishikawa, devrait considrer que ltape suivante du processus
pour laquelle il travaille est comme un client, et doit donc sefforcer en permanence de le
satisfaire.

Shigeru Mizuno

Aujourdhui, observe Mizuno, les produits sont trs complexes, et le vendeur doit en garantir la
qualit lacheteur. Le produit doit tre facile utiliser et entretenir. Grce au management de
la qualit, affirme Mizuno, les entreprises peuvent concevoir des produits srs, fiables, de qualit,
aider les employs acqurir le savoir-faire technique ncessaire pour amliorer les produits et
les systmes, renforcer leur capacit dadaptation aux changements et se donner les moyens
dassumer leurs responsabilits internes et externes.

La qualit dun produit se dfinit comme son aptitude remplir le rle pour lequel il a t conu ;
en dautres termes, elle se rsume aux caractristiques que doit possder le produit pour pouvoir
tre utilis comme prvu.

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Mizuno recommande lutilisation du cycle PDCA, quil a dcouvert auprs de Deming, pour
matriser la qualit. Ce cycle se droule en quatre temps : dabord, tablir un plan viable, ensuite,
excuter ce plan, puis examiner les rsultats, enfin, apporter des changements et des
amliorations.
Le management de la qualit ne consiste pas dtecter et supprimer les dfauts. Il implique la
remise en cause de la conception des produits, des rgles et des procdures de production, pour
liminer tous les produits dfectueux. La prvention est la cl du management de la qualit ,
affirme Mizuno.

La qualit ne peut se limiter aux fonctions techniques. Tout le monde est concern : services
administratifs, ventes, units oprationnelles, employs tous les niveaux. Elle commence par la
dfinition des problmes et la recherche de leurs causes ; elle sappuie sur des faits, et utilise des
outils pertinents, pour prendre des dcisions concrtes.

La qualit totale passe par lducation, la diffusion des concepts puis lorganisation.
Lducation des employs est le meilleur moyen pour diffuser les concepts du management de la
qualit. Ils doivent savoir comment matriser le niveau de qualit laide dune carte de contrle,
comment dfinir des standards, comment dvelopper et amliorer la qualit.

Les statistiques ne jouent pas un grand rle dans le management de la qualit tel que le prsente
Mizuno, mme si elles apportent des donnes spcifiques, fiables, quil convient de prendre en
considration dans tout programme de formation. Mais elles ne doivent pas tenir une place trop
importante, et il suffit denseigner aux employs ce quils ont besoin de savoir, comme
lutilisation dune carte de contrle, pour dtecter les anomalies.

Le niveau dducation varie selon les entreprises et les impratifs de chacune. Des cours distincts
doivent tre dispenss simultanment suivant le poste occup. Des situations relles peuvent
servir de base des tudes de cas.

Un rseau doit tre mis en place, par les dirigeants, pour communiquer les donnes et les
informations toutes les personnes concernes. Des procdures claires, dfinissant le contenu et
la destination des documents, font partie des moyens de diffusion suggrs par Mizuno.

Les comptes-rendus, les notes et autres documents crits circulant entre les services sont un autre
mode de diffusion. Des contacts horizontaux et verticaux doivent tre tablis entre les employs
et les services, recommande Mizuno. Les comits constituent aussi un forum de communication,
tout comme les runions dans les services ou les units oprationnelles.

Le management de la qualit doit tre reprsent comme une matrice gnrale, dont les projets
sont les lignes verticales et les systmes les lignes horizontales , crit Mizuno.

Les activits du management de la qualit comprennent :

La planification et la conception de la qualit ;


Lachat et le stockage des matires ;
La standardisation des procdures de contrle ;
Lanalyse et la matrise des processus de fabrication ;

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Ltude et la mesure des non conformits ;
La gestion des quipements et des installations ;
La gestion des ressources humaines, y compris lducation, la formation et les affectations ;
La gestion des fournisseurs et des sous-traitants ;
Le dveloppement de technologies ;
Le diagnostique et lencadrement.

La mise en uvre de la qualit totale pose toujours des problmes. Mizuno a dress la liste des
plus importants :

Le manque dintrt des dirigeants ;


Les cadres intermdiaires lorsquils ne comprennent pas leur rle ;
Des objectifs mal dfinis ;
Labsence de politiques qualit pour les produits ;
Limprcision du champ des activits ;
Labsence de programme dtaill ;
La thorie prenant le pas sur la mthodologie ;
Des activits de qualit totale plus thoriques que rellement significatives ;
Partir du principe que le contrle de la qualit se limite aux activits des cercles de qualit ;
Lindiffrence ;
Des problmes au sein du groupe de pilotage qualit ;
Une connaissance parcellaire des objectifs viss ;
Labsence de terminologie prcise et uniforme.

Mizuno, plus quaucun autre expert de la qualit, sest attach dfinir par quels moyens diffuser
et promouvoir la qualit dans lentreprise. Il a galement dmontr que la qualit intresse tout le
monde, et que nul ne doit rester lcart de leffort damlioration. Son analyse de toutes les
composantes de lentreprise fait apparatre clairement que chaque processus peut se dfinir
comme une srie dtapes simples, faciles comprendre. Le management de la qualit, pour
reprendre une des rflexions les plus cites de Mizuno, est lart de faire ce qui doit fait, et de le
faire bien .

Genichi Taguchi

Bien que les thories de Taguchi aient volu depuis laprs-guerre, elles restent axes sur le
principe que les entreprises ne peuvent prendre un avantage sur leurs concurrents lchelle
mondiale, que si elles sont capables de fabriquer des produits de qualit et rentables. Selon
Taguchi, lamlioration de la qualit passe par la matrise des cots ds la conception du produit,
objectif essentiel qui devra tre poursuivi pendant toutes les phases de production ; il est all
jusqu affirmer que matriser les cots tait plus important quamliorer la qualit.

Tout commence au stade de la conception, affirme Taguchi. Si les entreprises ne doivent tirer
quune leon de ce que lon appelle aujourdhui les mthodes Taguchi, que ce soit celle-ci : la
qualit est une vertu qui sacquiert ds la conception , crit-il. La robustesse dun produit est
davantage le rsultat dune bonne conception que du contrle permanent, aussi rigoureux soit-il,

52
des processus de fabrication. Pour amliorer la qualit, il faut remonter vers lamont, jusqu la
phase de conception. Une fois le produit parvenu chez le client, cest trop tard .

Au lieu de resserrer les tolrances, la mthode Taguchi recommande aux fabricants de se


concentrer sur la ralisation des objectifs de conception, mme sils doivent pour cela ignorer les
tolrances. Dun autre cot, avec les mthodes Taguchi, un ingnieur dispose dune grande marge
de manuvre lgard des tolrances mineures, parce quelles ont peu deffet sur la perception
de la qualit du produit par le client.

Les principes de Taguchi en matire de qualit sarticulent autour dune srie dides axes sur le
concept de robustesse du produit. Pour les clients, la preuve de la qualit dun produit rside
dans son comportement lorsquil subit un choc, porte une charge excessive, tombe ou reoit de
leau , crit-il. Dans ces circonstances, trop de produits affichent un comportement
caractriel et subissent une dgradation proccupante, voire dangereuse, de leurs performances.
Tout le monde prfre une photocopieuse qui continue produire des copies claires et nettes
mme en cas de baisse de courant ; tout le monde prfre une voiture qui conserve la mme tenue
de route sur une chausse mouille ou en mauvais tat, par vents trs forts ou lorsque les pneus
sont lgrement sous ou sur gonfls. On associe ces comportements la robustesse. Et ces
produits gagnent en gnral une clientle fidle. Tous les secteurs de lentreprise doivent donc
se focaliser sur un objectif : fabriquer des produits aussi proches que possible de la perfection.
Il ny a rien gagner livrer un produit peine meilleur que celui qui vient de tomber en panne
, dit-il.

Taguchi attribue les variations fonctionnelles des produits trois types de bruit :

Le bruit externe : Il est li des facteurs tels que la temprature, les diffrences dans
le mode dutilisation des produits ou dautres variables.
Le bruit interne : Il est provoqu par la dtrioration des composants ou des matires du
produit.
Le bruit induit par la variation : Il est li la variabilit propre chaque produit.

Il existe deux moyens de minimiser la perte provoque par ces bruits : les mesures indirectes et
les mesures directes. Intervenant dans la phase de conception, les mesures indirectes sont les plus
importantes. Les mesures directes, effectues une fois le produit fabriqu, permettent dvaluer le
bruit induit par la variation mais nont que peu dutilit pour corriger les bruits externes et
internes, car elles sont faites trop tardivement.

Selon Taguchi, la conception dun produit ou dun processus comporte trois phases : la
conception dun systme, la conception des paramtres et la conception des tolrances, comme
lexplique Philipp J.Ross dans Taguchi Techniques for Quality Engineering :

9 Cest durant la phase de conception du systme que sont dfinis de nouveaux concepts,
de nouvelles ides, de nouvelles mthodes, etc., pour offrir aux clients de nouveaux
produits ou des produits plus performants.
9 La dfinition des paramtres est une phase essentielle pour amliorer luniformit du
comportement dun produit. Chez les utilisateurs, ceux-ci sont placs dans des conditions

53
de fonctionnement extrmement diverses, notamment en matire de temprature et
dhumidit. Pour quun produit soit robuste, en dpit de la diversit des conditions
dutilisation, certains paramtres doivent tre conus pour rduire le risque de variation de
la performance.
9 La dfinition des tolrances, qui permet damliorer la qualit en rduisant la variation
grce des tolrances plus strictes, est utilise lorsque les paramtres dfinis ne suffisent
pas rduire la variation.

Noriaki Kano

La maison de la qualit de Kano montre quelles sont les composantes organisationnelles du


management de la qualit. Le sous-sol de la maison reprsente lducation en gnral et les
apports sociaux. Au-dessus, on trouve les fondations organisationnelles de la technologie
intrinsque et les vecteurs, portent le toit de la maison, symbolisant sa raison dtre, qui est
dassurer la qualit.

La technologie intrinsque est celle sur laquelle repose toute lactivit de lentreprise. Une fois la
technologie intrinsque en place, la qualit passe aussi par la motivation. Cest ce que Kano
appelle le travail obscur , qui consiste promouvoir la standardisation, former, collecter et
analyser des donnes, et accomplir toute tache qui tend vers la qualit. Le problme est :
comment crer les conditions qui obligeront la direction et les employs accomplir le travail
obscur , observe Kano. Le succs dpend pourtant de cet effort.

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Selon Kano, il existe deux faons damener les personnes accomplir ce travail. La premire
repose sur la sensibilit aux problmes et au leadrship, la seconde se fonde sur la vision et le
leadership. La sensibilisation intervient lorsquune entreprise prouve le besoin de faire une
perce en qualit, de samliorer et de rester comptitive. Cette dmarche marque le dbut dune
priode de croissance ou dun effort qualit, pour une entreprise. La dmarche fonde sur la
vision et le leadership, caractrise un effort qualit ayant atteint un stade plus avanc.

Elle amne une entreprise vers une nouvelle activit ou la cration de nouveaux produits ou
services. Une entreprise commence souvent par la dmarche de sensibilisation avant de passer
la seconde.

Les entreprises qui se lancent pour la premire fois dans un effort qualit omettent souvent de
formuler, au pralable, une stratgie, observe Kano. Dautres dfinissent une stratgie en pensant
que, si elle est bonne, elle atteindra ncessairement ses objectifs. Toutefois, il ajoute, si on ne
fait pas suffisamment attention la manire de mettre en uvre la stratgie, la russite nest pas
automatique, mme si lide de dpart est excellente. Il faut donc mettre en place un systme,
pour prparer simultanment un plan dexcution de la stratgie et un plan permettant de mesurer
les rsultats et les amliorations des efforts qualit.

Kano met galement les responsables en garde contre certaines erreurs courantes, qui sont
souvent lorigine des checs.

Il en dnombre trois :

Courir plusieurs livres la fois.


Une analyse insuffisante des donnes sur la situation existante.
Une coordination interfonctionnelle insuffisante.

Les Franais

Jacques Chov

Appel en 1975 participer la commission sur la promotion de la qualit en France, il dfend


deux ides :

La ncessit de doter la France dun systme de normes sur la gestion et lassurance de la


qualit,
La ncessit de dvelopper un enseignement de la qualit dans les coles et universits
franaises.

Jacques Chov est considr comme lun des pres du systme normatif franais en matire de
gestion de la qualit, labor au dbut des annes 80. Selon Chov, lquation Qualit =
Contrle = Cot est totalement dpasse. Le concept dassurance qualit est porteur dune
dynamique qui doit nous loigner de laspect paperassier et procdurier de lassurance de la
qualit tel quil apparaissait il y a encore peu de temps, dans les procdures et normes diverses

55
drives des normes amricaines. Bien entendu, il ne suffit pas, pour russir de supprimer les
contrles et les stocks. Il faut tre certain de la qualit.
Et comme la qualit nest pas le rsultat du hasard, il faut dabord la construire dans le but de :

Raliser avec efficacit la qualit des produits et services fournis par lentreprise,
Donner confiance en son obtention.

La construction de la qualit rpond au premier de ces deux objectifs, lassurance de la qualit


correspond au second, et il va de soi que ces deux aspects sont lis. Pour ne pas dmotiver les
oprateurs, il est trs important, pour le rsultat comme pour loprateur, dincorporer dans sa
tache lautocontrle. Lautocontrle est, pour loprateur, le moyen de prendre conscience du
rsultat, ce qui lui permet de conduire son travail et, par des actions correctives, dobtenir peu
peu de meilleurs rsultats. Lautocontrle est le moyen de nourrir sa conscience professionnelle,
de se guider dans son travail, de svaluer soi-mme et de saffirmer comme responsable. Cette
premire tape constitue la construction de la qualit, mais il ny a pas, ce stade, assurance de la
qualit.

Pour arriver lassurance de la qualit, il faut tendre les efforts de lensemble des collaborateurs
vers un seul et mme but. Le problme est complexe car les lments techniques, conomiques,
organisationnels et humains senchevtrent. Pour viter la confusion, il est indispensable de se
reprer. Le premier axe est celui de la relation avec le client et les utilisateurs : relation avec
lautre. Le seconde axe repre la relation avec soi-mme: pour une entreprise, il sagit bien de son
personnel que de ses actionnaires. Le troisime axe repre la relation avec lenvironnement : la
nature comme la collectivit humaine et ses valeurs.

Le management de la qualit intgre les dimensions techniques, conomiques, stratgiques et


humaines des problmes. Lenjeu nest pas seulement de redresser les comptes de nos entreprises,
de rduire le chmage ou damliorer notre balance des paiements. Lenjeu est de russir cette
mutation de civilisation dans laquelle nous sommes impliqus. Il est de construire une civilisation
de la qualit.

Le systme qualit a pour finalit premire la satisfaction des clients et utilisateurs des produits
de lentreprise. Cette finalit est prioritaire, car ce sont ses clients qui la font vivre.

En tant que systme ( cest un sous-systme du systme de lentreprise) il comprend les mmes
lments que le systme entreprise, mais ces lments ne sont considrs que par rapport leur
finalit qualit (qui comporte, en seconde finalit la satisfaction des clients au moindre cots). Le
systme qualit est donc en relation intime avec le systme entreprise. Il est vcu, chaque
instant, en fonction de la composante oriente client de lobjectif de chacun.

La qualit totale, pour une entreprise, rsulte dune politique qui tend la mobilisation
permanente de tout le personnel pour amliorer :

La qualit de ses produits et services,


Lefficacit de son fonctionnement,
La pertinence et la cohrence de ses objectifs,

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Le tout en relation avec lvolution de son environnement.
Il sagit l dun mode de management du systme entreprise qui tend dvelopper le sens de la
responsabilit et faire de chacun un entrepreneur dans lentreprise. Cest un mode de
management qui a pour fin, comme pour moyen, le dveloppement de lhomme. Jacques Chov a
t un thoricien du management de la qualit qui cherchait, en diffusant sa vision, faire
progresser la collectivit, les entreprises, mais surtout chaque individu.

8. La qualit et le social
Lintroduction de la dmarche qualit dans les entreprises sest accompagne dune profonde
rorganisation des mthodes de travail et mme une redfinition du rle et de la fonction de
louvrier. Ce dernier a vu son statut se complexifier et il a vu apparatre des notions strictes
comme des niveaux dexigence et de performance. Dans cette partie, nous allons voir justement
comment la dmarche qualit a modifi la vie des salaris, de leur recrutement leur travail dans
lentreprise en passant par les rapports sociaux avec les patrons.

Influence sur lorganisation du travail

Tout dabord, il faut prciser que les salaris sont les grands absents des procdures de
normalisations et de certifications. Ces dernires sont principalement dfinies par les
organisations internationales qui prennent uniquement en compte les besoins et demandes des
consommateurs et des producteurs (donc des patrons). Tout cela est en grande partie une question
conomique et les ouvriers nont gure davis donner dessus bien quils pourraient tre
concerts sur certains principes trs proche du terrain . On pourrait reprocher cette dmarche
de contredire le principe dapplication de la Qualit, dans lequel limplication de louvrier doit
tre dterminante. Ainsi, les normes parlent de faon extrmement dtaille du travail sans parler
des travailleurs, sauf dans le cas de la formation, comme nous le verrons dans la partie suivante.
Revenons notre point : si les salaris sont absents des phases dtablissement des normes, ils
sont en revanche normment prsent dans la phase de mise en uvre. Produire la qualit a une
foule de consquences pratiques sur leur quotidien, qui se voit complexifier. Les salaris doivent
donc adapter leur comportement en tenant compte constamment des facteurs conomiques en jeu
lors des phases de production. Le but dune entreprise performante tant dviter la spcialisation
des employs pour quun maillon de la chane ne soit irremplaable. Cela induit une pression
supplmentaire qui est difficilement supportable et pnalisant pour les salaris peu performants.
Globalement, on voit apparatre un phnomne qui conduit plus de formalisation, de contrles
et de contraintes de rythme mais aussi davantage dautonomie dans le travail et une plus grande
implication des employs vis--vis de leur entreprise. Ces derniers sont directement concerts
lors de llaboration des procdures opratoires et peuvent les discuter, voir les amender. Il arrive
mme quils rdigent eux-mmes ces procdures. Ils doivent alors sy conforter scrupuleusement
en vue de respecter les exigences des normes. Cela est certes un facteur contraignant mais peut
aussi tre peru comme un lment facilitateur, permettant entre autre dintgrer plus rapidement
les nouveaux arrivants. Le rythme de travail peut alors tre surveill et contrl de faon prcise,
pour respecter la cadence quimposent les demandes des clients. Il faut en outre constamment
vrifier si la chane de production respecte bien les exigences spcifies. Cela constitue une

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fonction trs importante dans le monde industriel moderne. Ainsi sont apparus des contrleurs
qualit, qui vrifient non seulement le matriel et les produits, mais galement les ouvriers en leur
faisant rgulirement passer des valuations de performances et de comptences. Ces derniers
doivent aussi se contrler eux-mmes : cest le facteur autonomie prconis dans les normes ISO.
Le but de cette dmarche est de dtecter plus rapidement les dfaillances dans la chane (humaine
et matrielle) et permettre aux employs dventuellement faire preuve dinitiative pour corriger
un problme. La motivation apparat ici alors comme un facteur essentiel, louvrier individuel
devant pouvoir reconnatre un ventuel dfaut de sa part pour permettre lensemble de garder
une qualit constante.

Lautonomie dfinie dans les normes est pour ainsi dire limite mais non ngligeable.

Influence sur lemploi

De la mme faon que lorganisation du travail, tout ce qui concerne lemploi a t soumis
linfluence de la dmarche qualit. Ainsi, que ce soit au niveau du recrutement, de la formation
ou bien des emplois directement lis la qualit, de nouveaux critres sont apparus.

Le profil type du salari recruter est fonction des aptitudes nouvelles qui lui sont demandes.
Ainsi, il est particulirement fait attention aux facults crites et orales des postulants, ce qui
nest pas toujours vident dans certains corps de mtiers. Les cots physiques et psychologiques
sont galement tudis, pour permettre de dceler les ventuelles faiblesses des candidats. Tout
cela se fait naturellement en plus de lanalyse des capacits professionnelles, mais il arrive que
parfois cela soit relgu au second plan. Au niveau des contrats de travail, on voit de plus en plus
frquemment apparatre des clauses garantissant lemployeur un certain niveau de productivit
et de qualit de la part de son salari. Cela nest pas toujours trs flagrant mais les contrats sont
rdigs de tel faon inclure ce genre de dtails presque anodins. Tout cela rduit le nombre
de salaris recrutables et rend les recrutements plus difficiles. On peut rajouter que la
reconnaissance de lacquisition du savoir par lexprience professionnelle est de moins en moins
importante et que les diplmes font figure de passage obligatoire.

Un point positif est que linstauration de plus en plus systmatique de la dmarche qualit mme
dans les petites et moyennes entreprises a conduit lapparition dun nouveau type de mtier. En
effet, outre le fait que les salaris doivent sautocontrler systmatiquement, les entreprises
prfrent de plus en plus embaucher des spcialistes de la qualit (comme des ingnieurs qualit
par exemple). Ils ont une fonction plus polyvalente et sont habilits effectuer un contrle tout le
long de la chane de production. On peut chiffrer le nombre de ces employs un maximum de
trois quatre personnes suivant la taille de lentreprise.

Les relations sociales dans lentreprise

Les relations sociales dans lentreprise sorganisent autour de diffrentes rgles et institutions,
encadres par la loi. On y retrouve dune part les syndicats et dautre part les reprsentants du
personnel.

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La dmarche qualit tant la plupart du temps perue comme un outil de management, les
directions des relations humaines des entreprises sont obliges de faire participer les
reprsentants du personnel dans ce processus. Leur rle est de rassembler les avis des employs
pour permettre une intgration facilit de leurs souhaits et remarques dans toutes les questions
intressant lorganisation, la gestion et la marche gnrale de lentreprise. La rglementation du
comit dentreprise est parfaitement dfinie dans le Code du travail. Il a mme le pouvoir de faire
appel des experts sil juge quil lui manque des informations.

Principalement, il va adapter la mise en uvre de la dmarche qualit selon les intrts des
employs.

Quant au syndicat, son rle est de ngocier. Annuellement, une runion est organise avec les
patrons pour parler de tous les sujets lis lentreprise, que ce soit lemploi, la formation ou bien
encore la dmarche qualit. Cela peut par exemple porter sur une redfinition du temps de travail
des employs qui permettrait de garder un mme niveau de qualit le long de la chane de
production. Des accords sont alors signs et parfaitement valides aux yeux de la loi.

Les syndicats peuvent galement permettre aux patrons davoir un interlocuteur capable de
comprendre les dcisions stratgiques, pas toujours bien accueillies, ncessaire pour le bien-tre
de lentreprise.

9. Les mtiers de la qualit


Avec la monte en puissance de la fonction qualit beaucoup plus reconnus dans l'entreprise, les
intituls de postes se sont beaucoup diversifis au cours de ces dernires annes.

Aujourd'hui, les entreprises recherchent des ingnieurs qualit, des qualiticiens, des responsables
de l'assurance qualit, des responsables de l'audit qualit interne ou externe, des directeurs de la
qualit, ... Les recrutements de dbutants ne sont pas rares dans les entreprises qui prfrent
former un jeune ingnieur plutt que de se lancer dans un recrutement, rput difficile, d'un
ingnieur expriment.

Dans la dmarche qualit, il existe nanmoins deux grands types de mtiers reconnus. Dune part,
on trouve les ingnieurs qualit, aussi appels responsables qualit ou expert qualit, et, un
chelon plus bas, les techniciens qualit.

Lingnieur qualit

Le mtier d'ingnieur qualit ou de qualiticien a beaucoup volu. Le cadre qui volue dans cette
fonction est de moins en moins un contrleur qui vrifie a posteriori le travail effectu dans
l'entreprise. En revanche, il devient de plus en plus le matre duvre de la mise en conformit de
tout le processus de production. A ce titre, il doit possder un ensemble de comptences
techniques et scientifiques spcifiques la fonction qualit : c'est de plus en plus un spcialiste
technique qui rdige des manuels qualit (comprenant la description du systme de gestion
prventive de la qualit) ou qui prpare l'entreprise obtenir la certification ISO 9001 ou 9002.

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De plus, c'est un expert capable de faire tourner des modles mathmatiques pour rsoudre des
problmes de qualit complexes. Son aptitude la communication (coute, diplomatie, capacit
de convaincre, sens de la pdagogie et facilits rdactionnelles) est indispensable pour installer
dans l'entreprise la notion qualit totale. C'est dire, une approche de la qualit qui concerne
toutes les fonctions (de la recherche & dveloppement au service aprs-vente en passant par la
production), tout le personnel (les cadres mais aussi les ouvriers, les employs et les agents de
matrise) et tous les partenaires de l'entreprise (fournisseurs, sous-traitants et clients).

On peux ainsi dire que lingnieur qualit doit satisfaire aux tches suivantes :

Dfinition et gestion des mthodes et des normes


Mise en place des procdures, choix des outils en matire de qualit du dveloppement
Dfinition et gestion des rfrentiels
Stratgie de certification et de tests

Pour devenir ingnieur qualit, un bon niveau dtude est demand, cest dire un bac+4 ou
bac+5 (cole dingnieur, etc). Il faut alors disposer dau moins 4 5 ans dexprience
technique en entreprise pour se voir attribuer un poste de responsable qualit.

Le technicien qualit

En collaboration avec le responsable qualit, il participe l'amlioration de la qualit et la mise


en place de la dmarche qualit (ISO 9001, QS9000, EAQF,). Pour cela, il veillera
l'information et l'implication de l'ensemble du personnel dans la dmarche. Il a aussi pour mission
la rdaction ainsi que la mise en uvre de documents qualit. Il est charg d'analyser les non-
conformits sur les produits ou services, d'animer des groupes de travail dans la recherches
d'amlioration. A la suite des investigations, il est capable de conduire la mise en uvre des
solutions puis d'valuer l'efficacit de ces actions. Par rapport lingnieur qualit, il a un rle
beaucoup plus pratique et est constamment sur le terrain . Cette proximit avec la chane de
fabrication a conduit une spcialisation dans les techniciens. Ainsi, il existe un grand nombre de
type de techniciens qualit diffrents, agissant chacun des endroits prcis du processus de
fabrication.

Voici par exemple deux type de techniciens qualit possible :

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Lassureur qualit fournisseur

Le poste dassureur qualit fournisseur consiste garantir la qualit des produits (matires
premires, composants, etc) que livrent les fournisseurs. Le professionnel intervient donc sur
les produits avant leur arrive dans lentreprise. Il se rend parfois chez les fournisseurs pour voir
sils suivent bien les spcifications (cahiers des charges) et sils respectent bien leurs
engagements. En cas danomalie il se charge de contacter des responsables, de demander des
analyses du produit incrimin et de trouver une solution le plus rapidement possible, solution
devant satisfaire aux deux partis. En dehors du travail, un professionnel de ce type voyage
beaucoup dans les pays trangers pour faire des audits chez les fournisseurs, afin de vrifier
toutes les tapes du processus de fabrication.

Le technicien qualit fabrication

Le technicien de qualit fabrication a comme poste de travail fixe un bureau. L, il y fait des
rapports sur les pannes, les problmes auxquels il a t confront et les solutions quil a trouves.
Mais en dehors de son bureau, il reste la plupart du temps sur les chanes de fabrication. l, il
tudie les problmes qui apparaissent sur les produits lors de leur fabrication et essaie de dceler
des problmes et leur cause. Le technicien qualit fabrication effectue des prlvements dans la
chane de fabrication pour effectuer des tests sur les produits. Certains techniciens qualit
fabrication font des contrles visuels laide dappareils spcialiss.

Pour devenir technicien qualit, il faut au minimum avoir un bac+2 comme un DUT prpar en
IUT, ou bien dans des coles spcialises dans la qualit. Le reste de la formation est alors la
plupart du temps prise en charge directement sous forme de formation continue par lentreprise.

10. Les outils qualit


Comme nous avons pu le constater dans les parties prcdentes, la qualit en production demande
une organisation rigoureuse base sur un modle. Cependant, le systme qualit nest pas
suffisant pour obtenir seul des produits de bonne qualit. Il faut galement des outils, souvent trs
simples, connus de tous, qui permettent la rsolution des problmes quotidiens de lentreprise.
Nous prsentons ici les outils de base de la rsolution de problmes qui facilitent le travail de
groupe et qui sont indispensables tous les cercles de qualit, groupes de progrs ou autres. Ces
outils doivent naturellement tre complts par dautres plus sophistiqus ; tels que les plans
dexpriences, lAMDEC ou le QFD pour donner toute leur efficacit.

Les sept outils de base

Objectif des sept outils

Lemploi de ces sept outils nous vient du Japon. Lobjectif principal tait de donner un nombre
limit doutils de rsolution de problmes lensemble du personnel. Ces sept outils sont la
base du travail de groupe. Connus de tous dans lentreprise, ils forment les fondations dune

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culture dentreprise pour lapproche formelle dune solution. On les a longtemps appels les
sept outils des cercles de qualit .

Bien que largement diffuss dans toutes les entreprises qui pratiquent le travail de groupe, les
sept outils de base de la qualit ne sont pas encore assez utiliss. Pourtant, ce sont tous des outils
graphiques, simples, applicables par lensemble du personnel dune entreprise. Leur objectif est
de rsoudre facilement la plupart des petits problmes de production. Ces outils sont souvent
anciens. Loriginalit de la prsentation en sept outils est den montrer lunit et de solliciter leur
utilisation dans un cadre de production. Il existe plusieurs variantes dans lidentification de ces
sept outils de base, gnralement on trouve :

la feuille de relevs ;
le diagramme de concentration de dfauts ;
lhistogramme ;
le diagramme en arte de poisson ;
le diagramme de corrlation ;
le diagramme de Pareto ;
la carte de contrle.

Le principe de base est simple, pour comprendre, il faut voir. Cest pour cela que tous les outils
sont des outils graphiques.

Ces outils ont pour but :

donner des moyens simples tous les membres de lentreprise pour rsoudre les problmes ;
pouvoir tre utiliss par lensemble du personnel de lentreprise ;
tre adapts au travail de groupe, car ils sont visuels et consensuels.

Bien sr, il ne faut pas avoir la religion des sept outils et ne pas hsiter en utiliser dautres.

Cependant lutilisation intensive de ces reprsentations graphiques permet aux entreprises de


progresser trs rapidement vers des produits de qualit. Chaque outil a une fonction bien dfinie
quon peut rsumer de la faon suivante:

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La feuille de relevs

Toute action damlioration doit tre engage sur des donnes si possible chiffres. Cela
permet de raisonner sur des faits objectifs et non des impressions. La feuille de relevs permet de
faciliter et de formaliser la saisie des informations sur le poste de travail. Ainsi, elle permet de
voir rapidement et de manire chiffr les points cls. Plusieurs modles de feuilles de relevs
peuvent tre conus partir des critres de conceptions suivants :

La facilit du relev pour loprateur ;


La facilit de lecture des relevs ;
La facilit darchivage.

Le diagramme de concentration des dfauts

Ce diagramme joue le rle dune feuille de relevs. Il permet de visualiser rapidement les points
faibles dun produit. Chaque fois quune dfaillance apparat sur un produit, on marque lendroit
sur un dessin, reprsentant le produit, par un point qui correspond la dfaillance dtecte. Ainsi
le schma illustre tout de suite les points faibles du produit.

Lhistogramme

Lhistogramme permet de reprsenter les donnes sous forme graphique. Chaque barre est
proportionnelle la frquence dapparition dune valeur lintrieur dune classe. Il permet
didentifier lexistence dun modle applicable (loi normale, loi de dfaut de forme). Il illustre
galement les relations entre les valeurs releves et les valeurs de rfrence (cote nominale, mini,
maxi).

La construction dun histogramme demande un minimum dattention si on ne veut pas conclure


tort sur une distribution. Pour construire un histogramme correctement, il faut :

Choisir un nombre de classes en fonction du nombre de mesures. On prend gnralement


comme nombre de classes la racine carre du nombre de valeur

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Le diagramme en arte de poisson

Lanalyse de Pareto a permis de connatre les problmes les plus importants. Il faut maintenant
identifier les causes. Le diagramme en arte de Poisson sappelle aussi diagramme causes-effets
ou diagramme dIshikawa.

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Le diagramme en arte de Poisson se construit en rgle gnrale- aprs un dballement dides
(brainstorming) qui permet de collecter un maximum dides. On regroupe sur une figure en
forme darte de poisson lensemble des familles de causes possibles de leffet tudi. Sur chaque
ramification, on note les causes, les sous-causes,

Ce schma permet au groupe de se construire une reprsentation collective des relations entre les
causes et leffet engendr. Il permet den faire une classification. Cet outil doit tre largement
utilis aprs un dballage dides pendant laquelle on a ncessairement quelques redondances. Ce
type de schma permet de classer les ides du groupe , de faire disparatre les redondances et de
faire apparatre les ventuels oublis.

La carte de contrle

La carte de contrle est llment de base de la matrise statistique des procds (MSP).
Le principe de base est de considrer que tout systme est soumis des variations alatoires qui
gnrent une rpartition de la caractristique qui suit une loi normale. Tant que les variations de
la sortie peuvent tre admises comme des variations statistiques, il nest pas ncessaire
dintervenir. Ds que ces variations sont suprieures la limite admissible, on considre que le
systme nest plus sous contrle, il faut intervenir.

Diagramme de corrlation

Le diagramme de corrlation est galement un outil connu mais trop peu utilis. Il permet de
savoir si deux variables voluent de faon commune. Le principe du diagramme est le suivant :

On reprsente les mesures sur un diagramme dont les axes reprsentent les deux variables ;

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Chaque mesure reprsente un point, le relev de plusieurs mesures forme un nuage de points ;
La corrlation apparatra si le nuage est orient suivant une droite.

On peut classer les diagrammes de corrlation en cinq types selon le nuage de points :

Absence de corrlation
Corrlation positive
Corrlation positive forte
Corrlation ngative forte
Corrlation ngative

Les cinq type de corrlation :

Des outils plus complexes

Il existe beaucoup dautres outils qualit qui sont associer aux sept outils de bases vu
prcdemment. Pour amliorer la qualit des produits et des processus, il existe en particulier les
principes du QFD (Quality Function Deployment), outil qui permet de mieux tenir compte de la
volont des clients. Les plans dexpriences aident les entreprises progresser dans la matrise de
la conception de produits nouveaux et dans la matrise des procds de fabrication. De plus,
lAMDEC est un outil trs intressant, qui a pour but de prvenir les dfaillances potentielles
dun produit, dun processus de fabrication ou encore dune organisation. Un aspect fondamental
de la qualit est la mesure, il existe un certain nombre doutil associ cette notion. Ajoutons
enfin, pour conclure sur ce tour dhorizon des mthodes et outils de la qualit, que lapproche
six sigma permet une approche globale de lamlioration de la qualit du produit par utilisation
de lensemble des outils de la qualit, mais aussi par un management par projet.

66
1- Bilan national de la qualit au Maroc

Dans le cadre de ses activits lAssociation des qualiticiens du Maroc (AQM), a dcid dinstaur
un bilan national de la qualit au Maroc. Lobjectif tant de comprendre et de situer le rle de la
qualit dans le dveloppement de la comptitivit et la mise niveau de lentreprise marocaine.

Ce rapport a t tabli sur la base dune enqute nationale auprs de lensemble des entreprises
qui sont lances dans une dmarche de certification.

Les rsultats ont t complts par des informations croises, rcoltes auprs de plusieurs
sources et intervenants nationaux.

Cot de la certification

Fig 4:COUT DE LA DEMARCHE

plus de 600000
30%

de 200000 a
600000
54% moins de
200000
16%

67
Fig 5:DUREE DE LA DEMARCHE

plus de 36 mois
13%
de 24 36 mois moins de 12
33% mois
9%

de 12 24 mois
45%

(AQM : Bilan national de la qualit 2002

Sur la question du cot de la dmarche de certification, les rponses ont un peu diverg. Ainsi
pour certains, le cot engendr tait uniquement celui de lorganisme daccompagnement, pour
dautres, celui de laudit de certification et pour dautres encore, le cot de la mobilisation des
ressources humaines. En gnral, la moyenne invoque par les entreprises certifies est denviron
400.000 DH, pour mettre en place leurs systmes qualit.
Par ailleurs, ces entreprises ont russi ce dfi en une dure moyenne de 20 mois, confortant ainsi
le principe quun projet dentreprise aussi srieux que la certification ncessite une prparation et
une mise en uvre moyen terme.

Les organismes de certification

Fig 6:ORGANISMES DE CERTIFICATION


DELOITTE &
TOUCHE
12%
MOODY AUTRES
TUV
6% 5%
9%
BVQI
LRQA
16%
1%

SNIMA
15%
SGS AFAQ
14% 22%

(AQM : Bilan national de la qualit 2002

68
Les organismes francophones de certification viennent en tte de liste (en nombre dentreprises
certifies). Cela est certainement li au marchs de la clientle des entreprises marocaines et
leur management. E relever que les organismes de certification anglo-saxons (MOODY, LRQA
et BSI), simplantent depuis ces deux dernires annes au Maroc.

Il est noter que daprs les informations recueillies auprs des entreprises certifies, la
certification SNIMA est souvent double par celle dun organisme international. La principale
raison invoque, est la nom reconnaissance du SNIMA par la clientle internationale. Les
organismes ayant choisi la certification SNIMA, sont pour la plupart des organismes publics ou
semi-publics.

Il faut toutefois, rappeler que le SNIMA a pris linitiative de certification un moment o le


Maroc ne disposait pas de potentiels. Cependant, une rvision des rles du SNIMA et des acteurs
privs, est impratives afin dviter toute concurrence intempestive ; et pour crer une
complmentarit limage des organismes internationaux.

Dautres problmes ont t soulevs, savoir que certaines entreprises ont t accompagnes et
certifies par le mme organisme. Une situation juge trs dlicate par leurs confrres, car le
risque de confusion est important. Ainsi, certains proposent que les mtiers du conseil et daudit
dun mme organisme soient spars ; et quune entit indpendante puisse vrifier les
certifications effectues par ces organismes. Le SNIMA est pressenti pour jouer un rle ce
niveau, sans tre juge et partie rclament les organismes de certification.

Profil des entreprises certifies

*Fig 7 :Secteur dactivit

SECTEUR D'ACTIVITE
BTP
6%
ELECTRIQUE& TEXTILE &CUIR
Electronique 6% MINES
8% 2%
METALIQUE&M CHIMIE
ECANIQUE &PARACHIMIE
15% 30%

SERVICES
15% AGRO-
ALIMENTAIRE
18%

(AQM : Bilan national de la qualit 2002

69
Agroalimentaire ont t parmi les plus ractifs vis--vis de la certification. Ceci est
probablement d lactivit sensible de ces secteurs vis--vis de la rglementation en vigueur et
de la satisfaction des clients.

*Fig 8 :type de normes choisies

NORME DE CERTIFICATION

ISO 14001
ISO 9001 V 1994- 5%
6% ISO 9001V2000
23%

ISO 9002 V1994


66%

(AQM : Bilan national de la qualit 2002

On constate que les deux tiers des entreprises marocaines ont t certifies ISO 9002 v 1994, ce
qui est normal, vu la date de lancement de cette norme. Le quart des entreprises certifies la t
pour la version 2000, ce nombre va certainement grimper, dans la mesure o les entreprises qui
sont dj version 1994 doivent actualiser leurs systmes qualit en passant la version 2000, et
ce, avant fin dcembre 2003. la norme ISO 14001 na que faiblement intress les entreprises
marocaines.

* Fig 9 : Taille et structure de lentreprise

CHIFFRE D'AFFAIRES (en millions DH )

de 100250 plus de 250


26% 22%

moins de 20
11%
de 50100
19% de2050
22%

70
CAPITAL (en millions DH)
entre 100 et 250
6%

entre 50 et 100 plus de 250


10% 6%
entre 20 et 50 moins de 5
25% 19%

entre 5et 20
(AQM34 % : Bilan national de la qualit 2002

EFFECTIF DU PERSONNEL

entre 150 et 250 entre 250 et 500


12% 17%

entre 50et 150 plus de 500


32% 20%

moins de 50
19%

FORME JURIDIQUE

SARL
5%

SA
95% (AQM : Bilan national de la qualit 2002

71
Il apparat clairement partir des rsultats obtenus, que les entreprises marocaines ayant adhr
la dmarche ISO sont pour environ , des grandes et moyennes entreprises (GME) faisant plus
de 50 millions dhs de CA, comptant plus dune cinquantaine de personnes, ayant un capital
suprieur 5MDH et une forme juridique S.A. et environ 35% dentre elles sont des
multinationales. Etant donn que le nombre de cette catgorie dentreprises ne dpasse gure les
500 entreprises au Maroc, le potentiel dans cette catgorie est au plus de 300 entreprises
certifiables dici 2010.

Pour les PME qui reprsentent moins dun quart des entreprises certifies, il sagit principalement
des entreprises exportatrices. Le potentiel, compte tenu de la croissance actuelle, est au plus de
200 entreprises dici 2010. Si la croissance en matire de nombre de certification au Maroc reste
constant, le taux annuel sera de 50 60 entreprises certifies de plus chaque anne dici fin 2010,
toutes catgories confondues.

Fig 10 : Rentabilit et prcurseur de la dmarche

RENTABILITE DE LA DEMARCHE
Peu rentable
6%
Pas rentable
0%
Tes rentable
33%

Rentable
61%

72
SECTEUR D'ACTIVITE
BTP
6%
TEXTILE &CUIR
ELECTRIQUE&El
6% MINES
ectronique
8% 2%
METALIQUE&ME CHIMIE
CANIQUE &PARACHIMIE
15% 30%

SERVICES
AGRO-
15%
ALIMENTAIRE
18%

(AQM : Bilan national de la qualit 2002

PRECURSEUR

CONCURRENTS AUTRES
15% 22%

MAISON MERE
21%

CLIENTS
42%

(AQM : Bilan national de la qualit 2002


On remarque l aussi, que la majorit des entreprises interroges (prs de 95% : base chantillon)
estiment que la certification a t rentable, voire trs rentable pour elles. Ceci est probablement
d aux rsultats concrets que la qualit a apport en termes de satisfaction des clients, de
rorganisation interne, de mobilisation et motivation des salaris et damlioration des produits et
services des entreprises. Ce rsultat est assez remarquable, lorsquon sait que les autres
entreprises marocaines non engags dans la dmarche qualit, hsitent encore sy mettre.

Par ailleurs, on peut noter quenviron 80% des entreprises, ont adopt cette dmarche de
certification sous la recommandation de leurs clients et/ou maisons mres, ou sous la
menace de leurs concurrents. Malheureusement, la dmarche volontariste interne reste faible.

73
2- LES ENJEUX DE LA QUALITE POUR L ENTREPRISE AU MAROC

Dans une conomie de plus en plus globalise, lentreprise se trouve soumise aux mmes
contraintes et son environnement ou march lui impose les mmes facteurs cls de succs (FES)
que ses concurrents, quils soient locaux ou internationaux. Dans le but dassurer sa prennit,
lentreprise marocaine est appele tre plus efficace, plus comptitive et mieux organise pour
renforcer sa position concurrentielle et dvelopper ses parts de marchs.

La normalisation, la certification, la mtrologie et les essais et plus gnralement les techniques


de management de la qualit peuvent contribuer amliorer la comptitivit de lentreprise
marocaine.

La qualit pour nos entreprises prsente un triple enjeu :

Enjeux conomiques : assure sa prennit par le dveloppement de ses parts de march et la


fidlisation de sa clientle.
Enjeux financiers : suite des tudes menes par des cabinets conseils, les cots de la non-
qualit sont estim environ 25% du chiffre daffaires dune entreprise marocaine et constituent
par consquent un potentiel norme damlioration de la productivit.
Enjeux humains : par la mobilisation des capacits dinitiative tous les niveaux de lentreprise,
ainsi que par la responsabilisation que peut induire une dmarche qualit, lentreprise peut
devenir un espace dpanouissement des comptences.

A cet gard et par rapport ce concept de la qualit, le comportement des entreprise marocaines
diffre. Il existe trois catgories dentreprises :

Catgorie1 : celles sans souci de la qualit aucun, accumulant des cots considrables de non
qualit, grevant leur productivit et mettant en cause leur prennit. malheureusement cette
catgorie constitue la grande partie de notre tissu conomique.
Catgorie 2 : celles avec une culture de contrle a posteriori, se limitant identifier les rebuts ou
les erreurs de tout ordre ( fabrication, livraison, excution de service) sans pour autant tre
capable den liminer lorigine, si les cots de non qualit sont moindres que ceux de la
catgorie1, ils restent important et par consquent, portent atteinte la productivit et la
comptitivit de lentreprise et la mettent dans une position de sursis permanent.
Catgorie 3 : celles o prvaut une culture de la qualit. En investissant plus dans les contrles
priori, et en mettant en place une dmarche qualit pour lobtention de la certification ou la mise
en place dun systme TQM.

Ces entreprises sont encore minoritaires mais leur nombre est appel crotre.

Toutes les retombes positives de la qualit sur lorganisation, la cohsion interne et le style de
management contribuent une volution trs favorable de la satisfaction du client : objectif
ultime de toute entreprise.

74
Aussi peut on dire quau del des aspects techniques, toute dmarche qualit est une succession
dtapes, dont la ralisation ncessite un certain nombre de changements structurels, voire
culturels de nature influencer lorganisation et les mthodes de travail.

3- Mesures en faveur du dveloppement , de la promotion de la qualit et de la


certification pour les PME-PMI.

La mondialisation et ses corollaires ouverture des frontires, modernisation des structures


conomiques, recherche dune plus grande comptitivit, soumettre lconomie marocaine et le
tissu productif en particulier des changements structurels rapides et profonds.

Dans cette perspective, la promotion de la qualit est indissociable de la promotion de lentreprise


et plus particulirement de la PME, une politique de promotion de cette catgorie dentreprises
doit aujourdhui viser :

a. Lamnagement et lamlioration de lenvironnement administratif


b. Ltablissement de rgles et conditions pour accrotre les opportunits de
march en faveur de la PME.

La stratgie de promotion de la qualit devra tre articul autour des axes suivants :

c. Un environnement gnral incitatif


d. Un renforcement des facteurs de comptitivit de la PME : information,
formation, conseil, innovation, accs aux marchs, aux terrains industriels et
aux professionnels.

Les principales mesures

Aussi, les principales mesures de mise en uvre de la politique de promotion de la qualit


consistent :

* Rationaliser et dynamiser le cadre gnral de promotion de la PME

A travers une fiscalit adapte aux spcificits des PME (au niveau de IS, IGR)

* Lever les obstacles administratifs et rglementaires

Par lamlioration de lefficacit de ladministration, par la facilitation et la simplification des


relations de travail afin dliminer les rigidits du march du travail et enfin, par ladaptation de
la rglementation fiscale et la simplification du processus de cration des entreprises.

Pour faciliter aux PME laccs aux marchs extrieurs, il importe de mettre en uvre des
mesures mme daider les entreprises dans la prospection et laccs des marchs nouveaux.
Pour ce faire, il convient de coordonner les efforts des organismes de promotion des exportations,
de mettre en place des services spcifiques pour les PME ayant un potentiel dexportation, de

75
favoriser les structures de regroupement, de consortialisation et de partenariat et de renforcer le
rle de la diplomatie commerciale au niveau des reprsentations trangres.

* Dvelopper et renforcer les facteurs de comptitivits

Dans le domaine de la formation, il sagit essentiellement de mettre en place des programmes


dalphabtisation de grande envergure, dadapter les formations universitaires au besoin du
march, dadapter la mthodologie de la formation et de diagnostic des besoins la taille de
lentreprise et de mettre en place un programme de formation des formateurs.

Un programme de promotion de la qualit

Le ministre de lIndustrie du Commerce a labor un programme de promotion de la qualit. Ce


programme comprend cinq axes dintervention : la matrise des techniques dassurance de
qualit ; laccompagnement des systmes de certification internes dassurance qualit par un
organisme certificateur national, le renforcement des institutions nationales de la promotion
(UMAQ), de laccrditation, de la certification, de la normalisation, la mise en place du systme
national de mtrologie et lquipement des laboratoires des capacits dtalonnage, le
renforcement de la capacit dappui et le dveloppement technologique de nouveaux centres
techniques.

LInstitut Marocain de Normalisation (IMANOR) et le Comit Marocain dAccrditation (CMA)


constituent les deux piliers dun systme national de qualit rnov. Le premier organisme a t
charg de llaboration des normes au niveau national et de gestion des marques et des
certifications de conformit aux normes marocaines. Quant au comit, il a eu pour tches de
reconnatre les comptences techniques des organismes de certification, de qualification de
personnes, de vrification ou de contrle, daccrditer les laboratoires dessais ou dtalonnage, et
de qualifier les auditeurs du systme de qualit. Il est galement charg des ngociations visant la
reconnaissance mutuelle avec dautres organismes similaires.

Actions de sensibilisation

Semaine nationale de la qualit

un vnement de communication autour de la qualit

Dans le cadre des actions de promotion de la qualit, le Ministre de lindustrie, du commerce et


des tlcommunications en collaboration avec UMAQ union marocaine pour la qualit et tout les
organismes concerns, organisent des semaines de la qualit dans plusieurs villes du Royaume
sous les thmes suivantes :

1997 : Ensemble, pour une culture de progrs continu


1998 : Lhomme, artisan de la qualit
1999 : La qualit profite tous
2000 : La qualit, un investissement sr
2001 : La formation, impratif la qualit

76
2002 : Tous pour lamlioration de nos services
2003 : la qualite , une strategie et des objectifs clairs.

Prix National de la qualit

Dfinition, rle et objectif

Les prix qualit sont des moyens dvaluation et dauto valuation qui permet aux entreprises de
mesurer leurs performances en matire de qualit et didentifier les axes de progrs.

Ils constituent aussi pour les organismes de promotion de la qualit des outils qui incitent les
entreprises lancer des dmarches qualit de renforcer leur comptitivit.

Ils sont bass sur des rfrentiels contenant des chapitres avec plusieurs questions sur le
management de la qualit et une grille dvaluation pour mesurer la performance des entreprises.

Les prix qualit existent dans plusieurs pays dvelopps, mais les plus prestigieux sont le prix
DEMING cre en 1951 au Japon et le prix MALCOM BALDRIGE cre en 1987 aux Etats Unis

Au Maroc, le Ministre charg de lindustrie, en concertation avec les diffrents partenaires, a


mis en place en 1998 le prix national de la qualit (PNQ) dont lobjectif vise dune part
lincitation des entreprises marocaines entreprendre des dmarches qualit et pratiquer lauto
valuation pour progresser et dautre rcompenser celles qui se sont distingues par la mise en
place dune dmarche exemplaire.

Depuis 1999, lUMAQ, association but non lucratif ayant pour but de promouvoir la qualit des
produits et services assure lorganisation de ce prix.

Le prix national de la qualit permet de rcompenser les entreprises, quelque soient leurs
domaines dactivit.

4 catgories diffrentes sont actuellement primes : les PME PMI, les grandes entreprises
industrielles et les grandes organismes de service.

Aussi une marque de prix National de la Qualit a t mise au point pour permettre aux
organisateurs de communiquer sur les vnements lis ce prix et aux entreprises laurates de
communiquer avec les parties intresses et davoir la possibilit de marquer les produits et
services.

Evaluation des entreprises

Lvaluation des entreprises base sur lutilisation du questionnaire du prix permet de juger la
valeur des progrs accomplis par les entreprises en matire de qualit.

Principaux prix qualit travers le monde

77
Ce questionnaire comprend les chapitres suivants :

 Engagement de la Direction
 Stratgie et objectifs qualit
 Satisfaction des clients
 Matrise de la qualit
 Mesure de la qualit
 Amlioration de la qualit
 Participation du personnel
 Rsultats

Gestion du prix national de la qualit PNQ

La gestion du PNQ comprend les tapes suivantes :

1- Soumission des demandes de candidature


2- Transmission par le secrtariat du prix des dossiers de candidature aux
organismes postulants
3- Dpt des dossiers en 3 exemplaires au secrtariat du prix
4- Evaluation des dossiers puis slection des candidats qui recevront une visite
dvaluation.
5- Evaluation sur site
6- Runion du jury et dsignation des laurats
7- Crmonie de remise des trophes
8- Envoi des rapports

Liste des laurats du prix national de la qualit

Edition 2001
Entreprise Dcision
PMI
INDUSTRIE Prix qualit
GRANDES ENTREPRISES
ONDUMAR Prix qualit
AIR LIQUIDE MAROC Certificat dencouragement
CARSUD Certificat dencouragement
PME
CAPINFO Prix qualit
ONP/HALLE DE LAAYOUNE Certificat dencouragement
ONP/HALLE DE MEHDIA Certificat dencouragement
ONP/HALLE DE TANGER Certificat dencouragement
SERVICES
Dlgation de la sant de Ttouan Certificat dencouragement

78
1. Introduction
Dans cette seconde partie du rapport nous nous sommes intresss ltude du systme qualit de
deux entreprises, qui sont ZF France et Logica, dans le but de montrer que dans la vie active la
qualit a une relle importance pour lentreprise, et ce quelle que soit lentreprise.

Nous serons tous concerns par le systme qualit des entreprises que nous rencontrerons, ces
deux tudes de cas sont pour cela une premire approche trs intressante. Nous avons souhait
que nos deux tudes soient complmentaires, et non rptitives, cest pour cela que nous avons
tudi le systme qualit des deux entreprises par deux approches diffrentes.

La premire entreprise que nous avons tudie est ZF France. Nous avons souhait tudier cette
entreprise afin de montrer explicitement la mise en place du systme qualit tudi en thorie
dans le premire partie du rapport. Ainsi une grande partie des thmes concernant la qualit sont
retrouvs dans cette tude de cas. En particulier, les normes ISO, les organismes certificateurs, la
politique qualit, le management, la qualit totale, le manuel qualit, les procdures, la roue de
Deming, la satisfaction des clients, Nous nous sommes beaucoup renseigner auprs de
lentreprise pour obtenir des documents et des informations a propos de la qualit de ZF France,
et nous avons t servi avec beaucoup damabilit. Nous souhaitons pour cela remercier
lentreprise ZF France et en particulier ceux qui nous ont aider dans notre dmarche, et galement
pour leur chaleureux accueil.

La seconde entreprise que nous avons choisi dtudier est Logica. Cette seconde tude, est une
continuit de la premire tude de cas, dans le sens o le but recherch nest pas le mme.

Par ltude pratique du systme qualit mis en place par lentreprise Logica nous avons voulu
montrer que la politique qualit est une notion trs vaste. En effet le systme qualit ne sort pas
ncessairement dun moule ; cest plutt une notion dynamique qui sadapte lentreprise elle-
mme et ses filiales, mais galement ses clients, ses fournisseurs, et tous ce qui gravite autour
de lentreprise. Comme vu dans la premire partie du rapport, il existe de nombreux outils
qualit, et nous nen avons prsent quune petite partie. Notre tude sur la socit Logica est trs
intressante parce quelle montre quel point la qualit mise en place est dynamique grce un
outil qui est propre Logica : CORTEX. Nous tenons remercier lensemble du personnel
Logica de lagence de Bordeaux pour nous avoir trs gentiment accueilli et nous avoir aider dans
llaboration de ce rapport.

79
De la thorie la pratique il y a un pas franchir, nous esprons que cette seconde partie du
rapport claircira le lecteur sur le monde de la qualit en lentreprise. En effet, la qualit
aujourdhui est laffaire de tous, notre travail nous la parfaitement montr, nul doute que chacun
de nous y sera confront dans un avenir proche. Ainsi et afin dtre le plus explicite possible, de
nombreux documents sont rfrencs dans la suite du rapport.

2. Etude du systme qualit au sein de ZF France

Lentreprise

Domaine dactivit

A lchelle mondiale, ZF est le spcialiste indpendant le plus important dans le domaine de la


technique de transmission et de la liaison chssis-sol, le chiffre daffaires du groupe pour lanne
2001 tait de 6,5 Mrd. .

ZF dveloppe et fabrique des botes de vitesses, des directions, des essieux et des composants de
la liaison chssis-sol, ainsi que des systmes complets pour les voitures de tourisme, les vhicules
industriels et les machines T.P. En outre, le programme de production ZF comprend des systmes
de transmission davant-garde pour navires, vhicules ferroviaires et hlicoptres.

Llargissement consquent de la supriorit technologique est la condition sine qua non pour le
dveloppement et la mise au point de produits innovateurs et comptitifs.

La structure dcentralise du groupe ZF et la liaison de ses centres de dveloppement et de ses


sites de production dans le monde entier lui permettent doffrir ses clients des produits et des
prestations de service optimaux.

Lobjectif du groupe ZF sera de continuer convaincre ses clients, mme lavenir, par sa
comptence et ses excellentes prestations. Cest pour cela que le systme qualit au sein du
groupe une vritable importance ; cest la base de la russite de lentreprise.

Nous avons choisi dtudier le systme qualit au sein dune des entreprises du groupe : ZF
France, constitue de 74 personnes (au 01.02.2002).

Adresse
ZF France
3 11 rue Henri Poincar
92 167 Antony Cedex
Forme juridique
SARL
Capital
2 300 000

80
Le systme qualit dans lentreprise

Les attentes des clients et leurs besoins deviennent de plus en plus prcis, leurs exigences sont
toujours trs grandes. Cest pour cela que la qualit totale est une stratgie fondamentale de
management et de dveloppement pour ZF France et pour ses acteurs.
Lentreprise est certifis ISO 9002 dition 1994 depuis 1995 par lorganisme certificateur
DNV, et a t re-certifie en 1999. Maintenant elle volue vers ISO 9001/ version 2000 qui sera
son prochain rfrentiel.

Comme vu prcdemment, la norme ISO 9001 est une norme internationale instaure depuis
1994 (version 1994). Cela dcrit le type de fonctionnement dune entreprise. Avec la
ractualisation en version 2000, cela permet de dcrire linteraction entre les services.

Nous nous sommes intresss, dans la suite de cette partie, lvolution de ZF France vers la
norme ISO 9001/version 2000. La politique qualit de lentreprise sapplique tous les domaines
de ses activits. Nous le constatons sur lorganigramme, document A-0, fourni ; En effet le
responsable assurance qualit de ZF France se situe au dessus de tous les services de lentreprise.

Application de la T.Q.M. au sein de ZF France

Le principe de la T.Q.M. (Total Quality Management), ou Qualit totale en franais, a dj t


expos prcdemment ; cela consiste augmenter la valeur dun produit en essayant
doptimiser simultanment la production de chaque service , ce qui abouti ncessairement la
notion de management.

Afin de montrer explicitement, et en pratique, comment fonctionne le systme qualit au sein de


lentreprise nous avons choisi de prsenter les documents importants du systme qualit, que
nous avons dj voqu dans la premire partie du rapport, et que nous avons bien sr retrouv au
sein de lentreprise ZF.

Application des normes EN ISO 9001 (version 2000)

A la suite de la lecture et de ltude des normes EN ISO 9001 (version 2000), lentreprise a d
tablir un cahier (ou manuel) des procdures. Nous retrouvons dans ce manuel comment est
applique la norme au sein mme de ZF France. Ces procdures sont utilises par lensemble
du personnel de lentreprise, en effet nous avons dj vu quune procdure est un ensemble
de rgles, de descriptions dcrivant un processus . Le manuel est en fait une traduction de la
norme.

Par exemple, le document A-1 reprsente le sommaire de la norme ISO, nous pouvons y voir tous
les domaines qui y sont traits. Afin dillustrer notre propos, nous pouvons nous intresser aux
achats (paragraphe 7.4) : nous constatons sur les documents A-2 et A-3 que la norme explique
les processus dachats de manire trs gnrale. Le responsable du service assurance - qualit
a donc traduit cette norme pour lappliquer ZF France. Nous retrouvons cette traduction dans le
manuel des procdures, le document A-4 en reprsente une partie. Cest cette procdure dachat
que les employs doivent appliquer.

81
Manuel qualit

Comme nous lavons vu prcdemment, le manuel qualit dcrit le systme de management de la


qualit mis en place. Nous y trouvons entre autre le domaine dapplication du systme de
management de la qualit, les procdures documentes, Le document A-5 montre des parties
de ce manuel, pour des raisons pratiques, mais aussi de confidentialit, tout le manuel nest pas
inclus dans le rapport.

Matrise de la qualit par une approche processus et mesure de la


satisfaction des clients

Cette partie a dj t traite thoriquement dans la premire partie du rapport, nous en montrons
ici son application pratique. Comme les besoins des clients progressent sans cesse, il faut que le
systme qualit soit bas sur des technologies, des savoir-faire et des moyens la hauteur de la
demande. On parle alors de satisfaire aux exigences pour la qualit . Ce sont en particulier
les oprationnels qui doivent dcrire leur faon de procder.
Ainsi, par exemple, la personne avec qui nous tions en relation nous a expliqu quelle tait
charge de travailler sur les drouls des prestations de ZF. Elle est alle dans les diffrents
groupes oprationnels de la socit et leur a demand quils lui expliquent tout ce quils taient
amens faire pour les clients.

En prenant lexemple du groupe oprationnel N1, elle a dcouvert quil faisait :

des renseignements techniques


des commandes de pices dtaches
des rparations (avec ou sans garantie)
des changes standards (avec ou sans garantie)
de la vente dorgane neuf (cest dire de premire monte)

Son travail a alors t de schmatiser ces drouls en faisant apparatre les interfaces entre les
diffrents services de ZF : services logistique, constructeur, atelier, GO1,

Certains drouls sont prsents sur les documents A-6 A-14.


Une fois que toutes les prestations de lentreprise seront faites, document A-15, la personne nous
a expliqu quelle devrait ensuite raliser une enqute de satisfaction client pour savoir
comment les clients peroivent ZF France et pour savoir sils sont contents des produits et des
prestations offerts, documents A-16 et A-17. Une fois les rsultats de cette tude obtenus,
lentreprise verra alors ses points forts et les points amliorer ; soit pour garder ses clients, soit
pour les satisfaire encore plus, soit pour en gagner dautres. Cest l que lon voit apparatre le
processus de la roue de Deming , document A-18, dj voqu de nombreuses reprises dans
la premire partie. Cette roue , qui est base sur la qualit, met en avant la recherche de
lamlioration continue de la qualit.

82
Notons, de plus, qucrire, dans chaque service, les procdures oprationnelles lies aux
processus ayant une incidence sur la qualit est indispensable pour la prennit du niveau
technologique atteint (citons par exemple un changement de personne sur un poste de travail).

Ces procdures permettent d'viter les drives de l'exploitation du systme de management de la


qualit. Elles vitent, galement, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout
du compte, par des dpenses qui viennent gonfler les cots de non-qualit.

Conclusion de la prsentation de la qualit au sein de ZF France

La prsentation de lvolution du systme qualit de lentreprise permet de mieux comprendre la


premire partie plus thorique du prsent rapport. Nous constatons limportance de la qualit au
sein de tous les services de ZF France, mais galement en dehors avec les clients, les
fournisseurs, et tous ceux qui font partie de la vie de lentreprise. Nous tenons, pour conclure
cette tude de lentreprise ZF France, remercier lensemble du personnel qui nous a t trs
accueillant et nous a permis de raliser cette tude.

3. Etude du systme qualit au sein de Logica


Pour avoir une ide gnrale sur la politique qualit dans la pratique, nous avons dcid de
contacter une autre entreprise qui mne une stratgie diffrente de celle dj envisage
prcdemment, mais toujours avec le mme but : amliorer le systme qualit afin dtre plus
performant. Aprs de longues hsitations, nous avons choisi dtudier lexemple dune SSII car
ce type dentreprise est de plus en plus rpandu. En outre, les SSII reprsentent, en France, lun
des premiers employeurs. Pour cela, nous avons pris contact avec la SSII Logica et plus
prcisment avec le directeur technique de lagence de Bordeaux (Gradignan) qui est aussi le
responsable qualit de cette agence. Il nous a fournis quelques documents concernant la gestion
de la qualit au sein de Logica.

Domaine dactivit

Logica est une SSII qui est leader mondial dans la fourniture de solutions globales alliant conseils
en management et en technologie de linformation, intgration de systmes, produits, ingnierie
et support. Les clients de Logica oprent travers divers secteurs de marchs dont les
tlcommunications, les services financiers, lnergie et les utilits, ainsi que lindustrie, la
distribution, le transport et les administrations.

Fond en 1969, Logica est actif dans 28 pays avec plus de 11000 personnes et est cot la bourse
de Londres o la socit fait partie du FTSE 100, lindex des 100 plus importantes cotations
boursires britanniques. En France, Logica emploie plus de 1100 personnes, rparties sur tout le
territoire.

83
Politique qualit

Logica mne une politique de qualit axe sur la gestion des marchs, des ressources humaines
(relations avec son personnel) et des relations avec ses partenaires (clients, soustraitants,
fournisseurs ) dans le but de satisfaire en mme temps les clients et les actionnaires. Pour
raliser tout cela, Logica a dcid de crer une direction qualit base au sige social Paris et a
nomm des responsables qualit (qui ont galement dautres fonctions) dans les agences des
provinces. Elle a adopt un outil qualit trs performant qui sappelle CORTEX.
Ce que nous souhaitons montrer travers de second tude de cas est que le systme qualit nest
pas quelque chose de fig, mais bien au contraire, est plutt dynamique. Cela se voit au sein de
lentreprise par le fait que tous les services de la socit jouent un rle dterminant dans le
systme qualit, comme vu prcdemment, mais galement par le fait que les outils
qualit utiliss sont trs varis, comme le montre Logica avec son propre outil qualit:
CORTEX.

Cortex: la culture LOGICA

Le modle de gestion CORTEX est indpendant des pays. Ces modalits de mise en uvre
peuvent varier selon les besoins de chaque filiale de Logica. Le modle gnral assure la
cohrence de CORTEX tandis que les possibilits dadaptation chaque filiale fournissent de la
souplesse. Cest pour cela quil est demand chaque filiale de produire un document de mise en
uvre locale de CORTEX.

Le document B-1 dcrit le modle de gestion CORTEX, sous forme de 10 procdures gnrales,
de procdures lmentaires, des lments de sortie qui les constituent, ainsi que de rgles de
gestion applicables. Les procdures gnrales gagner des affaires (Win Business) et grer
les projets (Manage Projects) sont dfinies dans un document propre chaque procdure.
Logica nous a seulement fourni le document qui dfinie la procdure gnrale grer les projets
, principalement pour des raisons de confidentialit.

Les procdures gnrales

Les procdures gnrales du modle de gestion CORTEX sont les suivantes :

9 Grer les relations avec les partenaires : procdure qui assure la promotion de Logica
lextrieur et ltablissement de bonnes relations professionnelles avec les actionnaires,
les clients, les sous-traitants et tout autre tiers. Elle recouvre la gestion des relations
commerciales, la gestion des contrats, le marketing et les relations publiques.
9 Gagner des affaires.
9 Grer les projets : procdure dfinie en dtail dans le document B-2.
9 Produire : procdure qui contient les procdures requises par la conduite de projet,
depuis lexpression des besoins et la conception, jusqu la livraison et linstallation, en
passant par la ralisation et les tests. Elle couvre galement la gestion des aspects
particuliers lis la scurit et la fiabilit des produits livrables.

84
9 Assister la production : procdure qui contient les procdures lmentaires requises
pour fournir un support lactivit de ralisation de tout projet. Elle couvre des activits
telles que la gestion de configuration, le contrle des documents, le suivi de lvolution
des besoins et la gestion des dysfonctionnements.
9 Grer les marchs : procdure qui reprsente, avec la segmentation de march, la
dmarche par laquelle Logica analyse le march par type de client (secteur dactivit), et
qui permet aussi dapprhender une approche commerciale afin didentifier les segments
de march cibles qui reprsentent des opportunits pour Logica. Les lments en sortie de
cette procdure constituent une slection des segments de march stratgiques.
9 Grer les produits : procdure qui contient les procdures lmentaires requises pour
grer les produits, depuis la conception jusqu la livraison, en passant par lautorisation
et la ralisation. Le dveloppement dun produit, et certains cas de livraison de produits,
se conduisent comme un projet. Ainsi cette procdure gnrale ne contient que les
procdures lmentaires spcifiques la ralisation dun produit.
9 Diriger Logica : communication, planification, mise en uvre de la stratgie de
lentreprise et respect des engagements vis--vis des actionnaires, des clients, des
collaborateurs, des fournisseurs et des organisations.
9 Grer les ressources humaines : gestion des collaborateurs (recrutement, formation,
affectation, dveloppement des carrires et valuation).
9 Acheter : achat de produits ou de services (des fournitures courantes aux contrats de
sous-traitances important et concernant des fournitures spcifiques), appel au personnel
extrieur et acquisitions de produits.

Exemple dactions mettre en uvre dans le cadre de la procdure


gnrale grer les projets

Le deuxime document, document B-2, contient une description dtaille de lensemble des
actions mettre en uvre dans le cadre de la procdure gnrale grer les projets . Ces
dispositions ne sont applicables quen France et au Luxembourg.

Ces actions sont :

Impact sur projet en cours : il sagit didentifier les actions entreprendre pour mettre le
projet en conformit avec le contrat ou la commande, aussi bien sur les aspects techniques que
financiers.
Ouverture du projet : gestion dun systme didentification unique pour permettre un suivi
centralis au niveau financier, technique et qualit.
Revue du PAQ : vrification conformit du PAQ (Plan dAssurance Qualit) avec les rgles et
son intgration toutes les spcificits du projet.
Revue de lancement client : sassure, avec le client, que toutes les dispositions prises ou
prvues seront mener bon terme avec le projet, dans le respect des objectifs initiaux.
Diffusion interne du PAQ : assure la connaissance des dispositions, prises ou prvues,
spcifiques au projet par tous les intervenants.
Runion du comit de pilotage : le but est de prsenter au client la situation davancement du
projet.

85
Bilan de projet : afin de prsenter un bilan exhaustif du projet.
Revue client fin de projet : collection dun maximum dinformations auprs du client afin de
tirer tout lenseignement possible partir du projet et dvaluer le degr de satisfaction du client.

Conclusion de la prsentation de la qualit au sein de Logica

Par rapport ltude prcdente qui concernait le systme qualit de ZF France, cette tude a
permis de mettre en vidence le dynamisme de la politique qualit au sein de lentreprise. En
effet, la politique qualit de Logica tant base sur loutil CORTEX, propre la socit, elle est
extrmement flexible. Notre tude nous a permis de voir que le systme qualit est tout aussi
important pour Logica quil lest pour ZF France, bien que son application est totalement
diffrent dans les deux cas. Nous tenons, pour conclure cette tude de lentreprise
Logica, remercier lensemble du personnel qui nous a t trs accueillant et nous a permis de
raliser cette tude.

86
Mettre en uvre une dmarche qualit et la faire vivre est une tche qui requiert beaucoup
dnergie. Nous avons vu dans ce dossier que cela ncessite une implication totale de tous les
secteurs de lentreprise qui subissent alors de profonds changements, aussi bien dans les
mthodes de travail que dans les objectifs recherchs. Il pour cela important que cette dmarche
reoive ladhsion de tout le personnel pour viter de perdre une certaine dynamique de progrs
qui pourrait, terme, constituer un frein dans lvolution de lentreprise.

Les patrons ont dans cela un rle trs important jouer. Ils doivent savoir choisir avec exactitude
les mthodes employer pour satisfaire au niveau de qualit recherch et les moyens allous pour
leur mise en place. Si on retrouve dans les normes ISO 9000 lengagement de la direction en tte,
ce nest pas un hasard. Le chef dentreprise doit tre vu comme un vecteur de la dmarche qualit
sous peine de voir ladhsion au projet se dtriorer rapidement.

Mais cela nest pas suffisant, tout les postes de lentreprise tant touchs. Une formation
technique et conomique, voir humaine est ncessaire pour que chacun comprenne que la qualit,
cest dabord son propre travail et quune dfaillance dun maillon de la chane peut conduire
des consquences graves pour toute la production. Les diffrentes mthodes et outils de travail
dvelopps au fil des annes par les 3 ples conomiques principaux (Etats- Unis, Europe, Japon)
ont bien mis en valeur cet aspect de contrle continue de chaque lment de lentreprise par
mesure prventive.

Mais il ne faut pas oublier que ce que le client achte, cest le produit et non la dmarche qualit.
Il arrive malheureusement trop souvent que les entreprises oublient cette vidence. En effet, une
certification demande un gros investissement mais ne suffit pas pour garantir une bonne qualit
des produits. Il doit y avoir une parfaite intgration des mthodes de la qualit et des outils
utiliss dans la stratgie globale de lentreprise.
Tout cela a un prix aussi bien conomique quhumain mais est ncessaire pour atteindre le but de
chaque dmarche qualit : la russite de lentreprise.

87
88
A
Acheteur :
Client dans une situation contractuelle. Souvent appel seconde partie.
Action corrective :
Action entreprise pour liminer une cause de non-conformit, d'un dfaut ou de tout autre
vnement indsirable existant, pour empcher leur renouvellement.
Action prventive :
Action entreprise pour liminer les causes d'une non-conformit, d'un dfaut et de tout autre
vnement indsirable potentiel pour empcher qu'ils ne se produisent.
Amlioration de la qualit :
Action entreprise dans tout l'organisme en vue d'accrotre l'efficacit et le rendement des activits
et des processus pour apporter les avantages accrus la fois l'organisme et ses clients.
Assurance de la qualit :
Ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme
qualit, et dmontres en tant que de besoin, pour donner la confiance approprie en ce qu'une
entit satisfera aux exigences pour la qualit.
Assurance de la qualit :
"L'assurance de la qualit est un large concept qui couvre tout ce qui peut, individuellement ou
collectivement, influencer la qualit d'un produit. Elle reprsente l'ensemble des mesures prises
pour s'assurer que les mdicaments fabriqus sont de la qualit requise pour l'usage auquel ils
sont destins. L'assurance de la qualit comprend donc les bonnes pratiques de fabrication mais
galement d'autres lments qui sortent du sujet de ce guide.

Un systme d'assurance de la qualit appropri la fabrication des mdicaments doit pouvoir


garantir que:

- les mdicaments sont conus et dvelopps en tenant compte des exigences des bonnes
pratiques de fabrication et des bonnes pratiques de laboratoire;
- les oprations de production et de contrle sont clairement dcrites et les bonnes pratiques de
fabrication adoptes;
- les responsabilits de la direction sont dfinies sans quivoque;
- des dispositions sont prises pour que la fabrication, l'approvisionnement et l'utilisation des
matires premires et des produits de conditionnement soient corrects;
- tous les contrles ncessaires des produits intermdiaires ont bien t raliss, de mme que
tous les contrles en cours de fabrication et toutes les validations;
- le produit fini a t convenablement fabriqu et contrl selon les procdures dfinies;
- les mdicaments ne sont pas vendus ou expdis avant que le pharmacien responsable n'ait
certifi que chaque lot de production a bien t fabriqu et contrl conformment aux exigences
de l'autorisation de mise sur le march et de toute autre rglementation portant sur la production,
le contrle et la libration des mdicaments;
- des dispositions satisfaisantes sont prises pour garantir dans la mesure du possible que le
stockage, l'expdition et la manutention ultrieure des mdicaments se fassent dans des
conditions telles que leur qualit soit prserve pendant leur priode de validit;

89
- une procdure d'auto-inspection existe et que des audits de la qualit valuent rgulirement
l'efficacit et l'application du systme d'assurance de la qualit ou que si la procdure
d'autoinspection n'est pas possible, des audits de la qualit valuent rgulirement l'efficacit et
l'application du systme d'assurance de la qualit.

Audit qualit :
Examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et les rsultats relatifs
la qualit satisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions sont mises en uvre de faon
effective et sont aptes atteindre les objectifs.
Audit :
Organisme soumis un audit.
Auditeur qualit :
Personne qualifie pour effectuer des audits qualit.
Autocontrle :
Contrle par l'excutant lui-mme du travail qu'il accomplit, suivant les rgles spcifies.

B
Boucle de la qualit :
Modle conceptuel des activits interdpendantes qui influent sur la qualit lors des diffrentes
phases s'chelonnant de l'identification des besoins l'valuation de leur satisfaction.

C
Certification : (AFNOR)
Procdure qui sert faire valider la conformit d'un systme qualit aux normes ISO9000 par un
organisme comptent et indpendant et permettant de donner une assurance crite qu'un produit,
un processus ou un service est conforme aux exigences spcifies.
Classe :
Catgorie ou rang attribu des entits ayant la mme fonction d'usage, mais soumises des
exigences pour la qualit diffrentes.
Client :
Destinataire d'un produit fourni par le fournisseur.
Conformit :
Satisfaction aux exigences spcifies.
Contrle :
Activits telles que mesurer, examiner, essayer ou passer au calibre une ou plusieurs
caractristiques d'une entit, et comparer les rsultats aux exigences spcifies en vue de
dterminer si la conformit est obtenue pour chacune de ces caractristiques.
Contrle de la qualit :
Le contrle de la qualit fait partie des bonnes pratiques de fabrication ; il concerne
l'chantillonnage, les spcifications, le contrle, ainsi que les procdures d'organisation, de
documentation et de libration qui garantissent que les analyses ncessaires et appropries ont

90
rellement t effectues et que les matires premires, les articles de conditionnement et les
produits ne sont pas librs pour l'utilisation, la vente ou l'approvisionnement sans que leur
qualit n'ait t juge satisfaisante.

Les exigences fondamentales du contrle de la qualit sont les suivantes :

- des installations adquates, du personnel form et des procdures agres sont disponibles pour
l'chantillonnage, le contrle et l'analyse des matires premires, des articles de conditionnement,
des produits intermdiaires, vrac et finis et, le cas chant, pour la surveillance des paramtres de
l'environnement en ce qui concerne les bonnes pratiques de fabrication;
- des chantillons des matires premires, des articles de conditionnement, des produits
intermdiaires, vrac et finis sont prlevs, selon des mthodes approuves, par le personnel du
contrle de la qualit ;
- les mthodes de contrle sont valides ;
- des relevs sont tablis manuellement ou par des appareils d'enregistrement ou manuellement et
par des appareils d'enregistrement ; ils prouvent que les procdures requises pour
l'chantillonnage, le contrle et l'analyse sont effectivement appliques. Toutes les dviations
sont enregistres de faon dtaille et examines ;
- les produits finis contiennent les principes actifs prvus dans la formule qualitative et
quantitative de l'autorisation de mise sur le march, ils ont la puret requise, sont contenus dans
l'emballage correct et sont correctement tiquets ;
- des relevs sont tablis partir des rsultats des contrles des matires premires, des articles de
conditionnement, des produits intermdiaires, vrac et finis en vue d'tre compars aux
spcifications. L'valuation du produit comporte un examen et une revue critique des documents
de fabrication, ainsi qu'une estimation concernant les dviations par rapport aux procdures
tablies ;
- aucun lot de produit n'est libr pour la vente ou la distribution avant que le pharmacien
responsable n'ait certifi qu'il rpond aux exigences de l'autorisation de mise sur le march;
- des chantillons de rfrence des matires premires et des produits sont conservs en quantit
suffisante pour permettre un contrle ultrieur si ncessaire. Le produit est conserv dans son
emballage final, sauf lorsqu'il s'agit de conditionnements exceptionnellement grands.
Compatibilit :
Aptitude d'entits tre utilises conjointement dans des conditions spcifiques pour satisfaire
des exigences pertinentes.
Cot relatif de la qualit :
Cot occasionn pour rendre sre une qualit satisfaisante et en donner la confiance, ainsi que
pertes subies lorsque la qualit satisfaisante n'est pas obtenue.

D
Dfaut :
Non-satisfaction une exigence ou une attente raisonnable lies une utilisation prvue, y
compris celles qui ont trait la scurit.
Degr de dmonstration :

91
Etendue de la preuve fournie pour donner confiance en ce que les exigences spcifies sont
satisfaisantes.
Drogation (avant production) :
Autorisation crite de s'carter des exigences spcifies l'origine pour un produit avant sa
ralisation.
Drogation (aprs production) :
Autorisation crite d'utiliser ou de livrer un produit non conforme aux exigences spcifies.

E
Entit :
Ce qui peut tre dcrit et considr individuellement.
Enregistrement :
Document qui fournit des preuves tangibles des activits effectues ou des rsultats obtenus.
Evaluation qualit :
Examen systmatique en vue de dterminer dans quelle mesure une entit est capable de
satisfaire aux exigences spcifies.
Exigences de socit :
Obligations rsultant de lois, de rglements, de rgles, de codes, d'actes et d'autres considrations.
Exigences pour la qualit :
Expression des besoins, ou leur traduction en un ensemble d'exigences exprimes en termes
quantitatifs ou qualitatifs pour les caractristiques d'une entit afin de permettre sa ralisation et
son examen.

F
Fournisseur :
Organisme qui fournit un produit au client.

I
Interchangeabilit :
Aptitude d'une entit tre utilise sans modification la place d'une autre pour satisfaire aux
mmes exigences.

L
Labelisation :
Attribu un produit prsentant les caractristiques exiges.
Ex. : le label rouge

92
M
Matrise de la qualit :
Techniques et activits caractre oprationnel utilises pour satisfaire aux exigences pour la
qualit.
Management de la qualit :
Ensemble des activits de la fonction gnrale de management qui dterminent la politique
qualit, les objectifs et les responsabilits, et les mettent en uvre par des moyens tels que la
planification de la qualit, la matrise de la qualit, l'assurance de la qualit et l'amlioration de la
qualit dans le cadre du systme qualit.
Management total de la qualit :
Mode de management d'un organisme, centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ces
membres et visant au succs long terme par la satisfaction du client, et des avantages pour
tous les membres de l'organisme et pour la socit.
Manuel qualit :
Document nonant la politique qualit et dcrivant le systme qualit d'un organisme.
Modle pour l'assurance de la qualit :
Ensemble normalis ou slectionn d'lments de systme qualit associs pour satisfaire les
besoins d'assurance de la qualit dans une situation donne.

N
Non-conformit :
Non-satisfaction une exigence spcifie.
Normalisation :
Ensemble de rgles techniques qui rsultent de l'accord entre les producteurs afin de spcifier,
simplifier, unifier le produit ou le service
Numro de lot :
Combinaison caractristique de chiffres ou de lettres ou de chiffres et de lettres qui identifie
spcifiquement un lot.

O
Observation d'audit qualit :
Constat fait au cours d'un audit qualit et tay par des preuves tangibles.
Organisation :
Responsabilit, liaisons hirarchiques et relations agences selon une structure permettant un
organisme d'accomplir ses fonctions.
Organisme :

93
Compagnie, socit, firme, entreprise ou institution ou partie de celles-ci, responsabilit limite
ou d'un autre statut, de droit publique ou priv, qui a sa propre structure fonctionnelle et
administrative.

P
Pertes relatives la qualit :
Perte occasionne par la non mise en uvre du potentiel des moyens dans des processus et des
activits.
Plan qualit :
Document nonant les pratiques, les moyens et la squence des activits lies la qualit
spcifique un produit, projet ou contrat particulier.
Planification de la qualit :
Activits qui dterminent les objectifs et les exigences pour la qualit, ainsi que les exigences
pour la mise en uvre d'lments du systme qualit.
Point d'arrt :
Point dfini dans un document appropri, au-del duquel une activit ne doit pas se poursuivre
sans l'accord d'un organisme ou d'une autorit dsigne.
Politique qualit :
Orientations et objectifs gnraux d'un organisme concernant la qualit, tels qu'ils sont exprims
formellement par la direction au plus haut niveau.
Prestation de service :
Celles des activits du fournisseur qui sont ncessaires la fourniture du service.
Preuve tangible :
Information dont la vracit peut tre dmontre, fonde sur des faits obtenus par observation,
mesurage, essai ou autres moyens.
Prix qualit :
Il existe trois grands modles de management intgrs, crs l'origine dans le cadre des prix
qualit :
Le prix Deming, cr en 1951
Le Malcom Baldrige National Qualit Award, cr en 1987
Le prix europen EFQM
Ils ont souvent t dclins ensuite au niveau national, c'est le cas du Prix Franais de la Qualit.
Ces prix voluent chaque anne
Procd, processus :
Ensemble de moyens et d'activits lis qui transforment des lments entrants en lments
sortants.
Procdure :
Manire spcifie d'accomplir une activit.
Procdure :
Description des oprations effectuer, des prcautions prendre ou des mesures prendre dans
un domaine, directement ou indirectement en rapport avec la fabrication des mdicaments.
Processus de qualification :
Processus dmontrant qu'une entit est capable de rpondre aux exigences spcifies.
Produit :

94
Rsultat d'activits ou de processus.

Q
Qualification :
Opration destine dmontrer qu'un matriel fonctionne correctement et donne rellement les
rsultats attendus. Le concept de validation est parfois largi pour comprendre celui de
qualification.
Qualifi :
Statut accord une entit quand l'aptitude rpondre aux exigences spcifies a t dmontre.
Qualit :
Ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confre l'aptitude satisfaire des besoins
exprims et implicites.

R
Rparation :
Action entreprise sur un produit non-conforme de faon qu'il satisfasse aux exigences de
l'utilisation prvue, bien qu'il ne soit pas ncessairement conforme aux exigences prvues
l'origine.
Reprise :
Action entreprise sur un produit non-conforme de faon qu'il satisfasse aux exigences spcifies
Responsabilit du fait du produit :
Terme gnrique utilis pour dcrire l'obligation faite un producteur ou d'autres, de
ddommager des pertes relatives des dommages corporels, matriels ou d'autres causs par un
produit.
Revue de conception :
Examen d'une conception men de faon complte et systmatique l'aide de documents, en vue
d'valuer sa capacit satisfaire aux exigences pour la qualit, d'identifier les problmes et s'il y
en a, de proposer le dveloppement de solutions.
Revue de contrat :
Actions systmatiques effectues par le fournisseur avant la signature du contrat pour s'assurer
que les exigences pour la qualit sont dfinies de faon adquate, sans ambigut, exprimes par
des documents et ralisables par le fournisseur.
Revue de direction :
Evaluation formalise, effectue par la direction au plus haut niveau, de l'tat et de l'adquation
du systme qualit par rapport la politique qualit et ses objectifs.

95
S
Scurit :
Etat dans lequel le risque de dommages corporels ou matriels est limit un niveau acceptable.
Service :
Rsultat gnr par des activits l'interface entre le fournisseur et le client, et par des activits
internes au fournisseur pour rpondre aux besoins du client.
Sous-contractant :
Organisme qui fournit un produit au fournisseur.
Spcification :
Document nonant des exigences.
Sret de fonctionnement :
Ensemble des proprits qui dcrivent la disponibilit et les facteurs qui la conditionnent :
fiabilit, maintenabilit et logistique de maintenance.
Surveillance de la qualit :
Supervision et vrification continues de l'tat d'une entit et analyse des enregistrements afin de
s'assurer que les exigences spcifies sont satisfaites.
Systme qualit :
Ensemble de l'organisation des procdures, des processus et des moyens ncessaires pour mettre
en uvre le management de la qualit.

T
Titulaire du contrat :
Fournisseur dans une situation contractuelle.
Traabilit :
Aptitude retrouver l'historique, l'utilisation ou la localisation d'une entit au moyen
d'identifications enregistres.
Traitement d'une non-conformit :
Action entreprendre vis vis d'une entit prsentant une non-conformit en vue de rsoudre
cette dernire.

V
Validation :
Confirmation par examen et apport de preuves tangibles que les exigences particulires pour un
usage spcifique prvu sont satisfaites.
Validation :
Etablissement de la preuve, en conformit avec les principes de bonnes pratiques de fabrication,
que la mise en oeuvre ou l'utilisation de tout processus, procdure, matriel, matire premire,

96
article de conditionnement ou produit, activit ou systme permet rellement d'atteindre les
rsultats escompts (voir aussi "qualification")
Vrification :
Confirmation par examen et apport de preuves tangibles que les exigences spcifies ont t
satisfaites.

97
98
LA CERTIFICATION ISO 9000 DANS LE MONDE ENTRE 1995 ET 2001

PAYS DEC DEC DEC 97 DEC DEC DEC DEC DONT


1995 1996 1998 1999 2000 2000 9001V2000
Maroc 9 34 60 71 77 86 158 14

Egypte 45 166 344 385 449 468 546 18

Arabie saudie 98 159 211 280 324 610 705 6

Tunisie 13 25 51 70 163 196 302 10

Afriq du sud 1454 1882 1915 2166 3316 3454 2263 87

Brsil 923 1198 2068 3712 6257 6719 9489 182

Canada 1397 3955 5852 7585 10556 11435 11635 704

Usa 8762 12613 18581 24987 33054 35018 37026 1104

France 5536 8079 11920 14194 16028 17170 20919 2194

Italie 4814 73121 12134 18095 21069 30367 48109 1974

Espagne 1492 2496 4268 6412 8699 12576 17749 808

Grand Breta 52595 53099 56696 58963 63700 63725 66760 8501

Allemagne 10236 12979 20656 24055 30150 32500 41629 2338

Indonsie 125 340 1273 1442 1525 1860 1395 161

Japon 3762 7247 7487 8613 14564 21329 27385 3650

Malaisie 690 1123 1610 1707 1921 2355 3195 257

Singapore 1180 1808 2909 3000 3140 3900 3513 333

Australie 8834 9252 10547 14170 22833 24772 26750 3442

LE MONDE 127349 162701 223299 271847 343643 408631 510616 44388


SOURCE : ISO /Site Internet : www.iso.ch

99
100
OUVRAGES

La certification ISO 9000 :un moteur pour la qualit


par :Guy laudoyer et Jerome LOMANCO
dition dorganisation
paris 2000
Qualit en production de lISO 9000 aux outils de la qualit
par :Daniel DERET et Maurice PILLET
dition dorganisation paris 1998
Lentreprise marocaine face au nouveaux dfis
dit par l association des conomistes marocaines janvier 1998
Lamlioration de la qualit pour les PME PMI matrise dorganisation
dition :rseau CTI centre technique industriel
Application des systmes de gestion de la qualit iso 9000
dit par le centre du commerce international (CCI)
CNUCED/OMC geneve 1996

THESE

qualit et management cas dentreprise marocaine


thse prsent pour lobtention du diplme du cycle suprieur de gestion
ISCAE Rabat 1999

Livres

Qualit : Les grands courants et les hommes Louis E. Schultz AFNOR.


Certifier la Qualit Francis Meyer Presses Universitaires de Strasbourg 1998
Qualit en production Daniel Duret / Maurice Pillet Editions dorganisation.
Guide des mthodes de la qualit J.P. Hubrac Maxima 1998.

Sites Internet

http://geocities.com/Athens/Forum/9991/know.html (Informations sur les lois de qualits


antiques)
http://www.qualite.fr
http://www.qualiteonline.com/
http://qualite.univ-lyon1.fr/cadregeneral.html
http://perso.wanadoo.fr/mathieu.laureau/
http://www.qualite.org
http://www.journaldelemploi.com/certification/index.html
http://www.orcade.com/formqual.htm
http://www.afnor.fr/
http://ourworld.compuserve.com/homepages/qualazur/
http://www.qualite-france.com/
http://qualite.in2p3.fr/telechargement/telechargement/cadretel.html

101
Entreprises

ZF France Antony (92)


Logica Bordeaux (33)

102
Chapitre 1 : La qualit

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1. Introduction ........................................................................................................................6
2. Historique de la dmarche qualit ......................................................................................7
La phase prhistorique ......................................................................................................7
Le dveloppement de la qualit au 20me sicle......................................................................7
Naissance des structures actuelles de qualit .........................................................................8
Les organismes et associations ...........................................................................................8
La formation .......................................................................................................................8
Les normes. 9
Aperu Chronologique de la qualit aux 20me sicle...........................................................12
3. Le concept qualit .......................................................................................................14
La qualit et la gestion de lentreprise..................................................................................14
La qualit du produit.............................................................................................................15
La gestion de la qualit.........................................................................................................18
Le management par la qualit totale.....................................................................................19
4. La dmarche qualit..........................................................................................................20
Le cot de la non-qualit ......................................................................................................20
Le management de la qualit et la direction .........................................................................22
Le management de la qualit ................................................................................................23
Les principales composantes du management de la qualit .................................................23
5. Les systmes de management de la qualit ......................................................................28
Lassurance de la qualit ......................................................................................................28
Les modles de management de la qualit ...........................................................................28
Les modles ISO 9000..........................................................................................................30
Architecture de lISO 9001...................................................................................................31
Dmarche damlioration continue ......................................................................................31
Dmarche de certification.....................................................................................................32
Les organismes certificateurs ...............................................................................................33
Les prix qualit ...............................................................................................................34
6. Les documents du systme de management de la qualit ................................................36
Structure des documents qualit ...........................................................................................36
Le manuel qualit .................................................................................................................38
Plan qualit ...........................................................................................................................38
Les 38
7. Les mthodes qualit ........................................................................................................40
Lanalyse de processus : .......................................................................................................40
Comment procder lanalyse de processus ? .................................................................40
Lanalyse de la valeur...........................................................................................................41
Kaizen...41
Certification dentreprise......................................................................................................42
Total quality management (TQM)........................................................................................43
Comment procder ...........................................................................................................43
Les avantages de lautovaluation....................................................................................43
Le benchmarking ..................................................................................................................44
Le management par projets...................................................................................................44
Comment choisir une dmarche qualit ?.............................................................................45
8. Les pionniers de la dmarche qualit ...............................................................................46
Les Amricains .....................................................................................................................46

104
Walter A. Shewhart ..........................................................................................................46
W. Edwards Deming.........................................................................................................46
Joseph M. Juran ................................................................................................................47
Armand V. Freigenbaum ..................................................................................................48
Philip B. Crossby..............................................................................................................48
Myron Tribus....................................................................................................................48
Les Ja50
Kaoru Ishikawa.................................................................................................................50
Shigeru Mizuno ................................................................................................................51
Genichi Taguchi ...............................................................................................................53
Noriaki Kano ....................................................................................................................54
Les Fr55
Jacques Chov ..................................................................................................................55
9. La qualit et le social ........................................................................................................57
Influence sur lorganisation du travail..................................................................................57
Influence sur lemploi...........................................................................................................58
Les relations sociales dans lentreprise ................................................................................58
10. Les mtiers de la qualit ...............................................................................................60
Lingnieur qualit ...............................................................................................................60
Le technicien qualit.............................................................................................................61
11. Les outils qualit...........................................................................................................62
Les sept outils de base ..........................................................................................................62
Objectif des sept outils .....................................................................................................62
La feuille de relevs..........................................................................................................63
Le diagramme de concentration des dfauts.....................................................................63
Lhistogramme..................................................................................................................63
Le diagramme de Pareto ...................................................................................................64
Le diagramme en arte de poisson ...................................................................................65
La carte de contrle ..........................................................................................................65
Diagramme de corrlation ................................................................................................66
Des outils plus complexes ....................................................................................................67
Chapitre 2 : La qualit au Maroc

Chapitre 3: Etude du systme qualit au sein des entreprises


12. Introduction ..................................................................................................................69
13. Etude du systme qualit au sein de ZF France............................................................70
Lentre70
Le systme qualit dans lentreprise.....................................................................................70
Application de la T.Q.M. au sein de ZF France ...................................................................71
Application des normes EN ISO 9001 (version 2000) .....................................................71
Manuel qualit ..................................................................................................................71
Matrise de la qualit par une approche processus et mesure de la satisfaction des clients
..........72
Conclusion de la prsentation de la qualit au sein de ZF France......................................72
14. Etude du systme qualit au sein de Logica .................................................................73
Domaine dactivit ...............................................................................................................73
Politique qualit....................................................................................................................73

105
Cortex: la culture LOGICA..................................................................................................73
Les procdures gnrales......................................................................................................74
Exemple dactions mettre en uvre dans le cadre de la procdure gnrale grer les
projets 75
Conclusion de la prsentation de la qualit au sein de Logica ...........................................75
15. Glossaire qualit ...........................................................................................................76
16. Conclusion....................................................................................................................84
17. Bibliographie ................................................................................................................85
Livres ....85
Sites Internet .........................................................................................................................85
Entreprises ............................................................................................................................85
18. Annexes ........................................................................................................................86

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