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Noes de Gesto de Pessoas

Agente Administrativo Departamento de Polcia Federal


Aula 00 Aula Demonstrativa
Prof. LILIAN LIMA QUINTO

Aula 00
Noes de Gesto de Pessoas
Motivao
Professora: Lilian Quinto

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Aula 00 Aula Demonstrativa

Aula Contedo Programtico Data

00 Motivao. -

NOES DE GESTO DE PESSOAS NAS


ORGANIZAES: 1 Conceitos, importncia, relao
com os outros sistemas de organizao. 2 A funo do
01 26/02
rgo de Gesto de Pessoas: atribuies bsicas e
objetivos, polticas e sistemas de informaes
gerenciais.

Comportamento organizacional: relaes


02 02/03
indivduo/organizao, motivao.

03 Liderana. 04/03

Desempenho.
04 11/03
SIMULADO FINAL

SUMRIO

1 APRESENTAO ...................................................................................................................................... 3
2 CONTEDO DO CURSO ........................................................................................................................... 4
3 MOTIVAO ........................................................................................................................................... 5
RECOMPENSAS INTRINSECAS E EXTRINSECAS ................................................................................................ 5
TEORIAS CLSSICAS DA MOTIVAO .............................................................................................................. 8
TEORIA DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES ................................................................................................... 8
TEORIA X E TEORIA Y ..................................................................................................................................... 10
4 LISTA DE QUESTES COMENTADAS ..................................................................................................... 12
5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................................................ 17
6 LISTA DAS QUESTES APRESENTADAS ................................................................................................. 18
7 GABARITO ............................................................................................................................................. 21

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APRESENTAO

Querido aluno,

Seja bem-vindo ao meu curso de Noes de Gesto de Pessoas. Estamos contando


que o edital para provimento do cargo de Agente Administrativo do Departamento
da Polcia Federal sair em breve. Ser um grande presente de ano novo para os
alunos que esto h algum tempo sonhando com a carreira na Polcia Federal!
Dessa forma, iniciaremos em ritmo acelerado nosso curso preparatrio a fim de
que voc saia na frente. Elaborei esse em teoria e exerccios para prepar-lo
antecipadamente com muita disposio e concentrao em busca da vitria.
Antes de comentar como ser a metodologia das aulas, farei minha breve
apresentao.
Meu nome Lilian Lima Quinto, sou formada em Administrao de Empresas
pela Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF) e ps-graduada em Direito
Tributrio pela Universidade Anhanguera - Uniderp. Entre os anos de 2002 e 2004,
trabalhei na CAMPE Consultoria Jr., empresa da UFJF, tendo atuado em consultoria
e projetos.
A partir de 2005 ingressei na iniciativa privada e em 2006 tive a oportunidade de
retornar UFJF para participar de projetos de pesquisa CNPq no Centro de
Inovao e Transferncia de Tecnologia (CRITT). Esse perodo foi importante para
minha formao, pois participei de treinamentos no Bureau Veritas, segundo maior
grupo do mundo em avaliao da conformidade e certificao nas reas da
qualidade.
No ano de 2008, iniciei minhas atividades como servidora pblica, trabalhando na
Secretaria de Fazenda de Minas Gerais. J em 2012, tive a satisfao de ser
nomeada para o concurso do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG)
rgo em que desempenhando o cargo de Analista de Desenvolvimento.

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CONTEDO DO CURSO

O objetivo principal que voc aprenda a realizar as provas da disciplina Noes


de Gesto de Pessoas com foco na banca organizadora CESPE/UnB visando a
obter o melhor resultado possvel no concurso. Estudaremos detalhadamente o
assunto com base no ltimo edital publicado em novembro de 2013.

Na aula de hoje, farei uma breve apresentao sobre o tema motivao para voc
conhecer a estrutura do nosso curso. Ressalto que a aula 0 ser curta, por ser
apenas uma demonstrao da didtica, mas na aula 2 retornaremos ao tpico
abordando de forma completa a teoria.

No final de cada aula, ser apresentada uma lista de exerccios comentados para
que voc possa resolv-los e testar o conhecimento. Vamos praticar o mximo de
questes possveis!! Alm disso, na aula 04, disponibilizarei um simulado para que
voc possa testar seus conhecimentos sobre o que estudamos ao longo do curso.

Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.


Voc ter acesso exclusivo ao nosso frum para mantermos contato permanente.
Tambm fique vontade em me escrever nas redes sociais em que participo.

Desejo-lhe muita dedicao e fora de vontade!!


Sucesso nos seus estudos!

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MOTIVAO

Motivao o processo responsvel pela intensidade, pela direo e pela


persistncia dos esforos de uma pessoa para alcanar determinada meta. Embora
a motivao, de maneira geral, esteja relacionada ao esforo para atingir qualquer
objetivo, reduziremos nosso foco aos objetivos organizacionais, para refletir
interesse especfico no comportamento relacionado ao trabalho.
Os trs elementos chave em nossa definio so intensidade, direo e
persistncia.
A intensidade refere-se a quanto esforo a pessoa despende. o elemento
ao qual a maioria de ns se refere quando falamos de motivao. Contudo, uma
alta intensidade no capaz de levar a resultados favorveis de desempenho
profissional, a menos que canalizada em uma direo favorvel.
Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforo, tanto quanto sua
intensidade. O tipo de esforo que devemos buscar aquele que vai em direo
aos objetivos da organizao e que coerente com esses objetivos. Por fim, a
motivao tem uma direo de persistncia. Essa uma medida de quanto tempo
uma pessoa consegue manter seu esforo. Os indivduos motivados mantm-se na
realizao da tarefa at que seus objetivos sejam atingidos.

RECOMPENSAS INTRINSECAS E EXTRINSECAS

Conforme Chiavenato, as organizaes geralmente possuem um sistema de


recompensas e de punies. O primeiro oferece incentivos e alicientes para
estimular comportamentos que a organizao deseja obter e valorizar seus
participantes. Por outro lado, as punies aplicam castigos e penalidades para
coibir certos tipos de comportamentos no desejados pela organizao.
Recompensa considerada um retorno positivo do trabalho de valor para o
indivduo. Um ambiente de trabalho motivador rico em recompensas para
pessoas cujos resultados de desempenho ajudam a atingir os objetivos da
organizao. Consideramos recompensa o conjunto de instrumentos coerentes e
alinhados com a estratgia da empresa, de natureza material e imaterial, que
constituem a contrapartida da contribuio prestada pelo empregado aos
resultados do negcio, atravs do seu desempenho profissional e se destinam a
reforar a sua motivao e produtividade.

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Os principais objetivos deste sistema so atrair, reter e motivar


trabalhadores de elevado potencial, reconhecendo que as pessoas so o principal e
maior recurso das organizaes. O sistema de recompensas deve ter algumas
caractersticas para que seja considerado justo e para que atinja seus objetivos. Ou
seja, o sistema deve ter uma ligao estreita com a estratgia da empresa, pois
uma forma de orientar os trabalhadores para que estes atinjam os objetivos
organizacionais e deve ser bem aceito e compreendido por eles.
importante compreender que o sistema de recompensas e punies deve
basear-se no conceito de reforo positivo de Skinner que se fundamenta nos
princpios bsicos:
O indivduo busca desempenhar seu trabalho de maneira a obter
maiores recompensas ou benefcios.
As recompensas obtidas atuam no sentido de reforar cada vez mais a
manuteno do desempenho bem sucedido em relao ao seu alcance.

Skinner prope que todo comportamento determinado pelas suas


consequncias. O reforo positivo orientado para os resultados desejados e parte
do fato de que as pessoas se comportam em funo de duas razes que so:
quando um tipo ou nvel de desempenho consistentemente recompensado e
quando um padro de desempenho j foi recompensado de tal maneira que ele
ser repetido na expectativa de que a recompensa venha a se repetir.

Dessa forma, para que o sistema de recompensa e punies funcione com


eficcia, necessria retroao constante e realimentao frequente para
contribuir como reforo positivo do comportamento desejado. A realimentao deve
reforar, fortalecer e incrementar o desempenho excedente. Alm disso, deve
haver ligao estreita entre as recompensas e os resultados ou entre os
desempenhos desejados ou previamente definidos.

Destacam-se dois tipos bsicos de recompensa disponveis para pessoas no


trabalho, recompensas extrnsecas e intrnsecas.
RECOMPENSAS EXTRNSECAS so administradas externamente. So
resultados de valor atribudos a algum por outra pessoa - tipicamente, um
supervisor ou diretor de nvel mais alto.
Exemplos comuns de recompensas extrnsecas disponveis no ambiente de
trabalho so pagamentos de incentivos, promoo, dispensas de trabalho, tarefas
especiais, instalaes de trabalho melhoradas, benefcios, prmios, elogios, e

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outros semelhantes. Em todos os casos o estmulo motivao de recompensas


extrnseca origina-se externamente ao indivduo.
RECOMPENSAS INTRNSECAS so componentes de natureza imaterial que
conferem motivao e esto intimamente ligadas ao trabalho realizado como, por
exemplo, responsabilidade, autonomia, crescimento pessoal e progresso de
carreira. Este tipo de recompensas gera envolvimento e cria a identificao entre o
trabalhador e a empresa, pois do sentido e importncia ao trabalho que faz.
As principais origens de recompensas intrnsecas so o sentimento de
competncia, desenvolvimento pessoal e autocontrole experimentado pelas
pessoas em seus trabalhos. O estmulo motivador de recompensas intrnsecas ,
portanto, interno e no depende das aes de terceiros.

(FCC/ TRT 13 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2014) A


afirmao: necessrio estar motivado pela prpria vida pessoal para ser capaz
de estar motivado pela vida de trabalho., de Ceclia W. Bergamini (2008), indica
que a motivao
(A) intrnseca ao indivduo.
(B) extrnseca ao indivduo.
(C) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
(D) independente, totalmente, de fatores ambientais.
(E) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.
Comentrios:
O trecho necessrio estar motivado pela prpria vida pessoal para ser capaz de
estar motivado pela vida de trabalho retrata que a motivao vem de dentro de
cada um e, por isso, considerada intrnseca ao indivduo.
Gabarito: letra A

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TEORIAS CLSSICAS DA MOTIVAO

Hoje apresentarei brevemente, dentre as Teorias Clssicas da Motivao, a


Teoria da Hierarquia de Necessidades e a Teoria X e Teoria Y.
Antes de apresent-las, necessrio ressaltar que essas teorias so
recordistas em questes de concursos. Portanto, leia com bastante ateno os
detalhes e as diferenas entre elas.

TEORIA DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES

Teoria foi desenvolvida pelo autor Abraham Maslow. Segundo Maslow, as


razes que influenciam o comportamento humano esto relacionadas s suas
prprias necessidades, ou seja, os motivos que levam as pessoas a agirem esto
dentro delas mesmas.
A teoria das necessidades humanas foi estabelecida atravs de uma
hierarquia numa pirmide. A base da pirmide contm as necessidades primrias
(fisiolgicas e de segurana) e no topo as necessidades secundrias (sociais,
estima e autorrealizao).
Segundo esse autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de
cinco categorias de necessidades, que so:

1. FISIOLGICA (OU BSICAS) - inclui fome, sede, abrigo, sexo e


outras necessidades corporais.

2. SEGURANA - segurana e proteo contra danos fsicos e


emocionais. Ordem e segurana pblica, previdncia social, planos de
aposentadoria, seguros, entre outros.

3. SOCIAL - afeio, aceitao por grupos, amizade com colegas e o


relaes interpessoais harmoniosas.

4. ESTIMA (EGO) - fatores internos de estima, como respeito prprio,


realizao e autonomia, e fatores externos, como status,
reconhecimento de mrito e oportunidade de progresso.

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5. AUTORREALIZAO - mpeto de se tornar tudo aquilo que se capaz


de ser. Inclui crescimento, alcance do prprio potencial e
autodesenvolvimento. Provar a si prprio a necessidade de trabalho
desafiante e criativo.

NVEL
SUPERIOR

(secundrias)

NVEL
INFERIOR

(primrias)

De acordo com essa teoria, embora nenhuma necessidade possa ser


totalmente preenchida, uma substancialmente satisfeita no motiva mais.
Portanto, medida que cada uma delas atendida, a prxima torna-se a
dominante. Para motivar algum preciso saber em que nvel da hierarquia a
pessoa se encontra no momento e focar a satisfao naquele nvel imediatamente
superior.
Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares
superiores e inferiores. As necessidades fisiolgicas e de segurana so
consideradas necessidades de nvel inferior, e aquelas relacionadas estima,
vida social e autorrealizao so chamadas de nvel superior.

A diferenciao entre os dois nveis:


Nvel superior so satisfeitas internamente, dentro do indivduo.
Nvel inferior so satisfeitas quase sempre externamente, como
remunerao, acordos sindicais, permanncia no emprego.

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(CESPE/ MPU/ ANALISTA GESTO PBLICA/ 2013) Julgue os itens a seguir,


relativos ao comportamento organizacional e organizao da funo de gesto de
pessoas.
O gestor de pessoas que atua com base na teoria de Maslow, que prope a
hierarquia das necessidades, busca motivar sua equipe a realizar suas atividades
considerando, primeiramente, as necessidades de realizao pessoal.
Comentrios:
A questo est incorreta porque primeiramente devero satisfazer as necessidades
de baixo para cima, ou seja, da base da pirmide para o topo. As necessidades de
realizao pessoal so as necessidades de nvel superior (sociais, estima e
autorrealizao). Inicialmente, a empresa dever atender as necessidades
fisiolgicas e de segurana para depois satisfazer as necessidades pessoais.
Gabarito: ERRADO

TEORIA X E TEORIA Y

Douglas Mcgregor props duas vises distintas do ser humano: uma


basicamente NEGATIVA, chamada de Teoria X, e outra POSITIVA, chamada
Teoria Y.

TEORIA X baseada em premissas incorretas e distorcidas a respeito do ser


humano. praticada pelos administradores que no acreditam nas pessoas e
impem forte dependncia dos subordinados em relao s chefias. Ela pressupe
que o ser humano tem averso ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas
precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaada de punio e premiada
materialmente para se esforar e produzir de forma eficiente e eficaz. As atividades
das pessoas devem ser simplificadas, padronizadas e dirigidas em funo dos

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objetivos e necessidades organizacionais para facilitar essa ao controlada da


empresa.
Caractersticas da Teoria X:
As pessoas so indolentes e preguiosas, evitando o trabalho sempre
em funo de recompensas salariais diretas e imediatas.
As pessoas no tm ambies, no gostam de assumir
responsabilidades e preferem ser dirigidas para se sentirem seguras.
As pessoas so egocntricas e os seus objetivos individuais geralmente
se opem aos objetivos da empresa.
As pessoas resistem s mudanas, pois procuram o seu status quo e a
sua segurana e no assumem riscos que possam coloca-las em
perigo.
As pessoas so incapazes de autocontrole e de autodisciplina devido
sua dependncia. Precisam ser dirigidas e controladas.
Objetivo das pessoas Segurana individual.
Motivao para produzir Emprego e remunerao.
Instrumentos do empresrio e dos gerentes Disciplina e prmios
materiais.

TEORIA Y tem uma viso oposta, pressupe que o ser humano aceita
responsabilidades. Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem
ser motivadas em funo das suas necessidades especficas, que podem incluir o
relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorizao profissional e pessoal e o
desafio de um projeto profissional interessante. Os dirigentes desenvolvem um
estilo de administrao dinmico e aberto, democrtico e que cria oportunidades.
Caractersticas da Teoria Y:
O trabalho pode ser fonte de satisfao das pessoas e de recompensas
quando voluntariamente desempenhado ou pode ser fonte de
punio quando imposto ou forado.
As pessoas possuem motivao individual, potencial de
desenvolvimento, ambies e capacidade para assumir
responsabilidades.
Os objetivos individuais das pessoas nem sempre se opem aos
objetivos da empresa.
As pessoas podem aceitar responsabilidades dentro de certas
condies. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a
preocupao exagerada com segurana pessoal so caractersticas de
experincias negativas de cada pessoas e no uma generalizao
humana.

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Pressupostos As pessoas NO so preguiosas e assumem


responsabilidades.
Objetivo das pessoas Realizao pessoal e profissional.
Motivao para produzir Participao.
Instrumentos do empresrio e dos gerentes Mentalizao e
treinamento.

Para entender a Teoria X e a Teoria Y mais profundamente, pense na


hierarquia de Maslow. A Teoria Y supe que as necessidades de nvel superior so
as dominantes. McGregor, pessoalmente, acreditava que as premissas da Teoria Y
eram mais vlidas que as da Teoria X. Assim, prope que ideias como a do
processo decisrio participativo, das tarefas desafiadoras e de muita
responsabilidade, bem como um bom relacionamento de grupo, maximizariam a
motivao dos funcionrios.

LISTA DE QUESTES COMENTADAS

Questes CESPE

1. (CESPE/ MPU/ ANALISTA GESTO PBLICA/ 2013) Julgue os itens a seguir,


relativos ao comportamento organizacional e organizao da funo de gesto
de pessoas.
O gestor de pessoas que atua com base na teoria de Maslow, que prope a
hierarquia das necessidades, busca motivar sua equipe a realizar suas
atividades considerando, primeiramente, as necessidades de realizao
pessoal.
Comentrios:
Vamos relembrar o que prope a Teoria de Maslow. A teoria das necessidades
humanas foi estabelecida atravs de uma hierarquia numa pirmide. A base da
pirmide contm as necessidades primrias (fisiolgicas e de segurana) e no topo
as necessidades secundrias (sociais, estima e autorrealizao).

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A questo est incorreta porque primeiramente devero satisfazer as necessidades


de baixo para cima, ou seja, da base da pirmide para o topo. As necessidades de
realizao pessoal so as necessidades de nvel superior (sociais, estima e
autorrealizao). Inicialmente, a empresa dever atender as necessidades
fisiolgicas e de segurana para depois satisfazer as necessidades pessoais.
Gabarito: ERRADO

2. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO / 2011) Julgue o


item a seguir, relativo dinmica das organizaes.
Consoante os pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um
administrador que almeje motivar seus colaboradores deve considerar
primeiramente s necessidades fisiolgicas destes.
Comentrios:
Segundo Abraham Maslow, a pirmide uma diviso hierrquica em que as
necessidades de nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de
nvel mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para
atingir a sua autorrealizao.

Gabarito: CERTO

3. (CESPE/ MPS/ ADMINISTRADOR/ 2010) A motivao no um trao pessoal,


mas sim o resultado da interao do indivduo com a situao, sendo
responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa
para o alcance de determinada meta.
Stephen P. Robbins. Comportamento organizacional. So
Paulo: Pearson Pratice Hall, 2005, p. 132 (com adaptaes).

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A respeito da dinmica das organizaes, julgue o item que se segue:


A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo
um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as
necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em
qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do
nvel seguinte se manifeste.
Comentrios:
Perfeito! Reparem que a banca examinadora CESPE elaborou a questo baseando-
se no livro Comportamento Organizacional do autor Stephen P. Robbins.

Gabarito: CERTO

Questes COMPLEMENTARES

4. (FCC/ CNMP/ ANALISTA APOIO TCNICO ADMINISTRATIVO GESTO


PBLICA/ ADAPTADA/ 2015) O uso das teorias sobre Motivao visto como
sada para melhorar o desempenho e a satisfao dos trabalhadores. Tendo em
vista essa temtica, analise o item a seguir:
A Hierarquia de Maslow afirma que todos os nveis de necessidades humanas
atuam simultaneamente, o que faz com que a falta de satisfao de uma
necessidade aumente a importncia das necessidades de nveis mais baixos.
Comentrios:
A questo est incorreta porque Maslow apresenta as necessidades humanas no
formato de hierarquia. Para o autor, a partir do momento que uma necessidade

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atendida, a prxima torna-se a dominante. Dessa forma, o trecho est


inadequado por causa da palavra simultaneamente.
Gabarito: ERRADO

5. (FCC/ TRT 13 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2014) A


afirmao: necessrio estar motivado pela prpria vida pessoal para ser
capaz de estar motivado pela vida de trabalho., de Ceclia W. Bergamini
(2008), indica que a motivao
(A) intrnseca ao indivduo.
(B) extrnseca ao indivduo.
(C) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
(D) independente, totalmente, de fatores ambientais.
(E) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.
Comentrios:
O trecho necessrio estar motivado pela prpria vida pessoal para ser capaz de
estar motivado pela vida de trabalho retrata que a motivao vem de dentro de
cada um e, por isso, considerada intrnseca ao indivduo.
Gabarito: letra A

6. (FCC/ TRT 13 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2014) A


afirmao: necessrio estar motivado pela prpria vida pessoal para ser
capaz de estar motivado pela vida de trabalho., de Ceclia W. Bergamini
(2008), indica que a motivao
(A) intrnseca ao indivduo.
(B) extrnseca ao indivduo.
(C) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
(D) independente, totalmente, de fatores ambientais.
(E) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.
Comentrios:
O trecho necessrio estar motivado pela prpria vida pessoal retrata um fator
motivacional intrnseco.
Gabarito: letra A

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7. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) Os estilos de


administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm
a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da
empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e
Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y:
a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
e) as pessoas so criativas e competentes.
Comentrios:
Observe que a ESAF cometeu um grave erro na questo. Na hora da prova o aluno
precisa estar atento para no perder muito tempo na resoluo de questes como
essa. Inicialmente o gabarito divulgado foi a letra C, mas a letra C um
pressuposto da Teoria X. Como no havia resposta correta, aps os recursos a
banca anulou a questo.

Caractersticas da Teoria Y

as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.

a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.

o trabalho uma atividade to natural como brincar ou


descansar.

as pessoas so criativas e competentes.

Caracterstica da Teoria X

as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.

Gabarito: QUESTO ANULADA PELA ESAF.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009.

BERGAMINI, Ceclia Whitaker; CODA, Roberto. Psicodinmica da Vida Organizacional:


Motivao e Liderana. Editora Atlas, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos.


7. Edio. So Paulo: Manole, 2009

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier


Campus

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3 edio. Editora Campus.

DUTRA, Joel. Administrao de carreira: uma proposta para repensar a gesto de


pessoas. So Paulo: Atlas, 1996.

DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002.

FISCHER, Andr Luiz. ADMINISTRAAO- As Pessoas na Organizao. 6 ed. Editora


Gente, 2002.

FLEURY, Maria Tereza. As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002.

Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo.
Editora Atlas, 2001

GONALVES, Vicente e Carla CAMPOS. Gesto de Mudanas: o fator humano na


liderana de projetos. Editora Brasport, 2012.

HELLER, Robert. Como Tomar Decises Srie Sucesso Profissional: Seu Guia de
Estratgia Pessoal. So Paulo: Publifolha, 1999.

LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1


edio. Editora Saraiva, 2003.

LACOMBE, Francisco. Recusos Humanos: Princpios e Tendncias. 2 edio. Editora


Saraiva, 2012.

LIMA, S. M. V.; BRESSAN, C. L Mudana organizacional: uma introduo. Rio de Janeiro:


FGV, 2003.

LUZ, Ricardo. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002.

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MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo:


Editora Saraiva, 2011.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e


ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.

MULLINS, Laurie J. Gesto da hospitalidade e comportamento organizacional. Traduo


de Vinicius Figueira. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.

NONAKA, I. & TAKEUCHI, H.. Criao do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:


Campus, 1997.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.
14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.

RUSSO, J. Edward. Decises vencedoras. Editora Campus, 2002.

SAVIOLI, N. Carreira Manual do Proprietrio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.

SHIMIZU, Tamio. Decises nas Organizaes. 2. Editora Atlas, 2006.

WAGNER III, Jhon A. e HOLLENBECK, Jhon R. Comportamento Organizacional: criando


vantagem competitiva. Editora Saraiva, 2000.

LISTA DAS QUESTES APRESENTADAS

Questes CESPE

1. (CESPE/ MPU/ ANALISTA GESTO PBLICA/ 2013) Julgue os itens a seguir,


relativos ao comportamento organizacional e organizao da funo de gesto
de pessoas.
O gestor de pessoas que atua com base na teoria de Maslow, que prope a
hierarquia das necessidades, busca motivar sua equipe a realizar suas
atividades considerando, primeiramente, as necessidades de realizao
pessoal.

2. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO / 2011) Julgue o


item a seguir, relativo dinmica das organizaes.

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Consoante os pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um


administrador que almeje motivar seus colaboradores deve considerar
primeiramente s necessidades fisiolgicas destes.

3. (CESPE/ MPS/ ADMINISTRADOR/ 2010) A motivao no um trao pessoal,


mas sim o resultado da interao do indivduo com a situao, sendo
responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa
para o alcance de determinada meta.
Stephen P. Robbins. Comportamento organizacional. So
Paulo: Pearson Pratice Hall, 2005, p. 132 (com adaptaes).

A respeito da dinmica das organizaes, julgue o item que se segue:


A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo
um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as
necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em
qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do
nvel seguinte se manifeste.

Questes COMPLEMENTARES

4. (FCC/ CNMP/ ANALISTA APOIO TCNICO ADMINISTRATIVO GESTO


PBLICA/ ADAPTADA/ 2015) O uso das teorias sobre Motivao visto como
sada para melhorar o desempenho e a satisfao dos trabalhadores. Tendo em
vista essa temtica, analise o item a seguir:
A Hierarquia de Maslow afirma que todos os nveis de necessidades humanas
atuam simultaneamente, o que faz com que a falta de satisfao de uma
necessidade aumente a importncia das necessidades de nveis mais baixos.

5. (FCC/ TRT 13 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2014) A


afirmao: necessrio estar motivado pela prpria vida pessoal para ser
capaz de estar motivado pela vida de trabalho., de Ceclia W. Bergamini
(2008), indica que a motivao
(A) intrnseca ao indivduo.
(B) extrnseca ao indivduo.
(C) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
(D) independente, totalmente, de fatores ambientais.
(E) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.

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6. (FCC/ TRT 13 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2014) A


afirmao: necessrio estar motivado pela prpria vida pessoal para ser
capaz de estar motivado pela vida de trabalho., de Ceclia W. Bergamini
(2008), indica que a motivao
(A) intrnseca ao indivduo.
(B) extrnseca ao indivduo.
(C) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
(D) independente, totalmente, de fatores ambientais.
(E) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.

7. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) Os estilos de


administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm
a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da
empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e
Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y:
a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
e) as pessoas so criativas e competentes.

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GABARITO

1. ERRADO
2. CERTO
3. CERTO
4. ERRADO
5. LETRA A
6. LETRA A
7. ANULADA

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