REVISTA ECONMICA DEL IDE | AO XXI, No 5

MAYO | 2016

w w w. i d e . e d u . e c

UNA
MIRADA AL
MUNDO CON

Las redes sociales son demasiado

PERSPECTIVA ECONMICA DEL ECUADOR

importantes para dejrselas al
departamento de marketing
Las preguntas que deberan plantear los

El nuevo PROYECTO
ejecutivos respecto a la
impresin en 3 D
Cinco ideas equivocadas sobre el
trazado de redes

de LEY SOLIDARIA y de
Si no puede decir cules
son las metas de su
reunin, no debera
hacerla

CORRESPONSABILIDAD
CIUDADANA
 contenido
UNA MIRADA AL MUNDO CON
3 HARVARD BUSINESS REVIEW
Las redes sociales son demasiado importantes para dejrselas al departamento de marketing | Las
Es una publicacin mensual del IDE Busi- preguntas que deberan plantear los ejecutivos respecto a la impresin en 3 D | Cinco ideas equivocadas
sobre el trazado de redes | Si no puede decir cules son las metas de su reunin, no debera hacerla
ness School, Universidad de los Hemisfe-
rios. Las opiniones vertidas son exclusiva
responsabilidad de sus autores y no repre-
sentan necesariamente la posicin del IDE. CERTIFICADOS DE DEPSITO:
7 UNA ALTERNATIVA DE FINANCIAMIENTO (I)
Los contenidos de la revista, as como los
de la web asociada (http://investiga.ide. En tiempos difciles como los que estamos viviendo en Ecuador, es pertinente buscar alternativas
que permitan reactivar el aparato productivo. Uno de los principales problemas es la necesidad de
edu.ec/), no pueden ser reproducidos, total financiamiento utilizando las existencias de materia prima y/o producto terminado como garanta. Una
o parcialmente, ni transmitidos o registra- opcin interesante son los Certificados de Depsito.
dos, por ningn sistema de recuperacin de
informacin, en ninguna forma ni por ningn
medio, sin el permiso previo y escrito del Perspectiva Econmica del Ecuador
12 EL NUEVO PROYECTO DE LEY SOLIDARIA Y DE CORRESPONSABILIDAD CIUDADANA
IDE Business School.
Despus del terremoto del 16 de abril de este ao, la reconstruccin de todas las zonas afectadas
Para ms informacin, visite:
a travs del planteamiento de nuevos impuestos est sobre la mesa de discusiones de la Asamblea
http://investiga.ide.edu.ec Nacional. Sern la solucin o provocarn decrecimientos an ms fuertes para el desarrollo actual
o escriba un correo electrnico a del pas?
perspectiva@ide.edu.ec
Profundizando en los negocios con IESE Insight
15 CMO PUEDE SU EMPRESA CAMBIAR EL MUNDO
En los ltimos cinco aos el intraemprendimiento social ha pasado de ser algo anecdtico a una amplia
DIRECTOR DEL IDE tendencia que est transformando la actividad misma de las compaas. Este artculo ofrece una serie de
Ing. Alejandro Rivadeneira E. consejos para empoderar a los activistas internos de las empresas y, de ese modo, disfrutar de los beneficios
que a largo plazo reporta un comportamiento socialmente responsable.
CONSEJO EDITORIAL
Ing. Wilson A. Jcome
Ing. Jorge Monckeberg ltima mirada
22 TELE-TRABAJO: S O NO?
EDITORA GENERAL La tendencia a trabajar desde casa va en aumento debido a las nuevas tecnologas y a la revolucin
Lcda. Patricia Len G. laboral del siglo XXI: segn la Confederacin de la Industria Britnica (CBI), el 59% de empresas ofrecan
algn tipo de tele-trabajo en 2011, frente al 13% de las mismas empresas en 2006. Pero qu tan aceptada
est esta modalidad de trabajo en nuestro medio?
DISEO GRFICO
Ing. Herwin Rosales T.

Sede Quito

Kilmetro 13 va a la costa
Guayaquil, Ecuador
Telfono: (593-4) 371 25 60
Nicols Lpez 518 y Marco Aguirre
Quito, Ecuador
Pbx:(593-2) 382 79 99
Sede Guayaquil Sede Quito
www.ide.edu.ec
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW
Las redes sociales son demasiado importantes
para dejrselas al departamento de marketing
Por Keith A. Quesenberry
C
uando los clientes necesitan ayuda, espe-
ran que las empresas se la ofrezcan rpido
a travs de mltiples canales de redes so-
ciales, pero la mayora de las compaas no
est preparada para eso.
Los consumidores tambin esperan que la cuenta de una
marca responda a todo tipo de necesidades, incluyendo in-
formacin de marketing y solicitudes de servicio al cliente.
3 Perspectiva / M A Y O 2016
Pero, los gerentes de marketing no estn capacita-
dos para lidiar con preguntas o quejas sobre el servi-
cio o desempeo del producto.
Para ser ms eficaces en la construccin de re-
laciones con los clientes va Internet, las empresas
necesitan un equipo transfuncional de redes sociales
donde el marketing y otros departamentos trabajen
conjuntamente.
2016 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
A continuacin, cmo una empresa puede crear
dicho equipo:
Desarrollando un grupo de empleados que pueda abordar
todas las reas de informacin social. Identifique las polticas
y software necesarios para la implementacin.
Definiendo las responsabilidades del equipo de atencin so-
cial en todos los departamentos: servicio al cliente, relacio-
nes pblicas, ventas, comunicaciones empresariales y recur-
sos humanos.
Asignando empleados de cada departamento a tareas de re-
des sociales. Cree cuentas en redes sociales y d acceso a
los empleados a los sistemas de estas redes.
Creando directrices de marca para los estndares, tono y es-
tilo de comunicacin en redes sociales. Pida a los departa-
mentos de legales y recursos humanos que provean una lista
de las mejores prcticas para involucrar a los consumidores.
Definiendo metas basadas en indicadores clave de desempe-
o como tiempo de respuesta, anlisis de opiniones, partici-
pacin y vistos y compartidos.
SOBRE el autor
Keith A. Quesenberry es profesor adjunto en el
Colegio Messiah, en Mechanicsburg, Pensilvania,
y autor de Social Media Strategy: Marketing and
Advertising in the Consumer Revolution.
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW
Las preguntas que deberan plantear los ejecutivos
respecto a la impresin en 3 D
Por Channing Flynn
E
n Estados Unidos, la mayora de las prtesis
auditivas actualmente se hacen a medida en
impresoras 3 D. La Administracin de Ali-
mentos y Medicamentos de Estados Unidos
aprob recientemente las primeras pldoras
imprimidas en 3 D. Los fabricantes de automviles han
empezado a usar tecnologa 3 D para producir partes. Y el
ao pasado se pudo ver la primera demostracin de una
impresora digital que puede producir placas de circuitos
multicapa.
La impresin tridimensional est lista para redefinir la
manufactura y distribucin mundial. Podra significar para
los productos fsicos lo que la nube informtica significa
ahora para los servicios digitales.
Inherentemente, el proceso de manufactura aditiva de
la impresin digital promete ser menos costoso que las
tcnicas ms convencionales de fabricacin sustractiva
(imagnese imprimir algo capa por capa en lugar de fresar
un bloque de material para lograr un producto final). La
impresin digital tambin ofrece oportunidades de mejo-
ra en innovacin, personalizacin, velocidad y ubicacin.
Se espera que esta tecnologa lleve a cadas en el costo
del empleo, inversin en capital, envos y tambin en in-
ventario. Por ejemplo, imprimir productos bajo demanda
reducira significativamente los 1.7 billones de dlares en
inventarios que mantienen las fbricas, mayoristas y mi-
noristas en Estados Unidos, segn uno de los principales
analistas de la industria tecnolgica.
4 Perspectiva / M A Y O 2016
Por supuesto, la impresin 3 D todava no ha transfor-
mado la economa. Pero no es muy pronto para empezar a
hacer preguntas y planificacin para escenarios posibles.
Podra
ANLISIS DE OPORTUNIDAD
Cules seran los costos y beneficios asociados con
aplanar la cadena de proveedores y acercar la produc-
cin a los mercados?
En qu forma la impresin digital puede mejorar su
innovacin, desarrollo de producto y velocidad de lle-
gada al mercado?
2016 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
En qu forma la impresin digital y su promesa de
personalizacin masiva podra cambiar la relacin con
los clientes?
Hay lneas de negocios completamente nuevas que
su empresa podra ejecutar en un mundo 3 D?
Hay operaciones de las cuales se podra desprender?
ANLISIS DE RIESGO
En qu forma las empresas nuevas de impresin en 3
D podran explotar los beneficios de velocidad, costo
y personalizacin para competir contra usted?
Cmo proteger su propiedad intelectual de la pira-
tera u otras prdidas de valor?
su marca enfrentar desgaste de calidad u
otros problemas conforme sus diseos sean distribui-
dos y modificados en un modelo de economa com-
partida?
SOBRE eL autor
Channing Flynn es socio de la divisin de asuntos
fiscales internacionales de Ernst & Young LLP, en
Estados Unidos.
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW
Cinco ideas equivocadas sobre el
trazado de redes
Por Herminia Ibarra
U
na buena red de contactos lo mantiene in-
formado, lo vuelve ms innovador, le da una
caja de resonancia y lo ayuda a hacer las
cosas cuando est apurado.
Sin embargo, mucha gente se resiste a
trazar redes porque tienen ideas equivocadas al respec-
to. Cul de las siguientes lo est frenando?
Idea equivocada 1: Trazar redes es ms que
nada una prdida de tiempo.
5 Perspectiva / M A Y O 2016
El valor de la red de contactos depende de su tipo y de
cmo la forme. La mayora de las personas no traza redes
deliberadamente. Contactar gente que haya identificado
como estratgicamente importante para su agenda tiene
ms probabilidad de generar beneficios que simplemente
acumular conexiones.
Idea equivocada 2: Algunas personas simplemente
no tienen el don natural para trazar redes, y no
pueden cambiar.
El trazado de redes es una habilidad
que puede desarrollarse. Si cree que
puede mejorar como hacedor de
redes, estar ms motivado
para hacerlo y obtendr
mejores resultados.
2016 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
Idea equivocada 3: Las relaciones deberan formarse na-
turalmente.
Las redes de contacto naturales nunca pueden darnos
el alcance y diversidad de conocimiento que necesitamos
para entender el mundo que nos rodea, para tomar bue-
nas decisiones y para comunicarnos con personas dife-
rentes a nosotros.
Idea equivocada 4: Las redes de contacto son inherente-
mente egostas.
Muchas personas sienten que el trazado de redes es in-
sincero o manipulador; una forma de obtener ventaja
desleal y, por tanto, una violacin al principio de la merito-
cracia. Sin embargo, otros lo ven en trminos de reciproci-
dad y de dar lo mismo que se reciben.
Idea equivocada 5: Nuestras lazos ms fuertes son los
ms valiosos.
El problema con nuestros consejeros de confianza y cr-
culo de sospechosos de siempre no es que no quieran ayu-
dar, sino que es probable que tenga la misma perspectiva
que nosotros.
SOBRE lA autorA
Herminia Ibarra es profesora de comportamiento
organizacional en Insead y autora de Act Like a
Leader, Think Like a Leader, su libro ms reciente.
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

Si no puede decir cules son las metas de

su reunin, no debera hacerla
Por Bob Frisch y Cary Greene

C
uando un cliente nos contrata para ayudarlo
a manejar una reunin fuera de la empresa,
siempre le hacemos al organizador las mismas
dos preguntas:

Qu quiere haber debatido, decidido o descubierto

para cuando termine la sesin y que usted y su equipo
no hayan abordado antes?

Qu quiere que digan los asistentes cuando los miem-

bros de sus equipos les pregunten en la oficina qu
pas en la gran reunin?

No importa si hablamos de una reunin con ocho per-

sonas de la junta directiva, de un encuentro con 15 in-
tegrantes del equipo ejecutivo o de una conferencia de
liderazgo con 150 personas; el primer paso al planificar
una reunin corporativa importante debera ser redactar
una serie de metas iniciales basadas en la respuesta a es-
tas preguntas. La lista no tiene que ser larga. Entre tres y
cinco puntos son ms que suficientes.
Revise estos puntos con las otras partes interesadas
de la reunin. Una vez que todos coincidan, comunique a
los dems asistentes que estos objetivos son finales. Esto
ayuda a mantener el enfoque.
La lista de objetivos impulsar decisiones importantes
sobre aspectos de la reunin:
Agenda. Disee una agenda y planifique cada actividad
de acuerdo a los objetivos establecidos. Todos los pun-
tos de la agenda ayudan a alcanzar uno o ms de los obje-
tivos? Hay algn objetivo que no pueda concretarse con
lo que ha planeado?
Asistentes. El nmero e identidad de los participantes de-
bera basarse en el alcance de la reunin. Por ejemplo, si
necesita tomar decisiones, rena a un grupo ms peque-
o. Si la meta es generar ideas o conseguir amplia acep-
tacin organizacional para una iniciativa, debera invitar a
un grupo ms grande.
Lectura previa. No abrume a las personas con material no
relacionado con los objetivos. Use su lista de metas para
determinar qu va a enviar antes, y qu no.
Ubicacin. La ubicacin de una reunin tambin debera
reflejar los objetivos. Por ejemplo, si sus metas se centran
en una regin especfica, vaya all. Si un objetivo es que
todo mundo se conozca mejor, elija un lugar diseado
para socializar.
Compartir los objetivos de esta forma asegura que to-
dos vayan a la misma reunin.
SOBRE los autores
Bob Frisch y Cary Greene son socio directivo y socio,
respectivamente, en Strategic Offsites Group, una
consultora con base en Boston.

2016 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
6 Perspectiva / M A Y O 2016

CERTIFICADOS DE DEPSITO:
una alternativa de financiamiento (I)
Por Guillermo Guerrero, PhD
Profesor del rea de Direccin General,
IDE Business School
E
n tiempos difciles como los que estamos viviendo en
Ecuador, es pertinente buscar alternativas que permitan
reactivar el aparato productivo. Uno de los principales
problemas es la necesidad de financiamiento utilizando
las existencias de materia prima y/o producto terminado
como garanta, lo cual es especialmente difcil para el sector agro-
pecuario en pocas de cosecha. Si se considera a los Certificados de
Depsito como una opcin que permite dinamizar los mecanismos
de comercializacin y de financiamiento en el sector agrcola, en-
tonces es necesario entender cmo funciona este mecanismo y cu-
les son las instituciones y organismos que participaran en el mismo.
7 Perspectiva / M A Y O 2016
finanzas agropecuarias
Desde la promulgacin de la Ley en 1968 los Almacenes Genera-
les de Depsito (mejor conocidos como Almaceneras) han recibido
en depsito toda clase de mercancas: materias primas importan-
tes y/o voluminosas para el sector industrial; productos terminados
de industrias muy diversas; inventarios que requieren de espacios
adicionales a los que tienen los propietarios; bienes de capital para
distribucin; mercancas sujetas al pago de impuestos y arance-
les, cuyo diferimiento es garantizado ante el Servicio Nacional de
Aduanas mediante acuerdos suscritos peridicamente; y, en gene-
ral, todo aquello susceptible de ser almacenado en espera de un
proceso o una oportuna comercializacin.
 En tiempos difciles como los que estamos viviendo en Ecuador, es pertinente
buscar alternativas que permitan reactivar el aparato productivo. Uno de cacin son los que sirven a la almacenera para describir
los principales problemas es la necesidad de financiamiento utilizando las la mercanca al momento de recibirla y entregar el mismo
producto cuando el documento es devuelto y la mercan-
existencias de materia prima y/o producto terminado como garanta. ca retirada.

Esta Ley establece claramente las caractersticas nece-
sarias para establecer y mantener en operacin un Alma-
cn General de Depsito y lo supedita al control de la
Superintendencia de Bancos al disponer, en su segundo
artculo, que las Compaas de Almacenes Generales de
Depsito debern constituirse sujetndose al trmite se-
alado en la Ley para la constitucin de un Banco Privado.
La capacidad de recibir productos para almacenar so-
bre los cuales se emitirn los certificados se encuentra
en el artculo sexto y la especificidad de los granos se
encuentra en el artculo sptimo.
debe destacarse y es que el Certificado de Depsito es el
nico documento que tiene la cualidad de ser un ttulo
negociable.
Existen mercancas que tienen identificacin: el nmero
de motor o chasis en los vehculos; el nmero de serie en
electrodomsticos, ordenadores y otros similares; el lote
de produccin en otros; y cdigos de barra en la mayora
de productos comerciales. Estos parmetros de identifi-
Sin embargo, para el sector agrcola esto no es posi-
ble por cuanto son productos genricos que no tienen
una identificacin propia, como sucede con los productos
comerciales. A esta caracterstica hay que aadir dos he-
chos: los productos de origen agrcola son perecederos
y adems son heterogneos; esto es, que aquellos pro-
ductos almacenables requieren un tratamiento previo ya
que, generalmente, ingresan en diferentes condiciones de
humedad y limpieza.

Es por ello que los servicios de las almaceneras se seg-
mentan en atencin al tipo de documento que emiten:
Matrcula de Almacenamiento Simple, Matrcula de Alma-
cenamiento Afianzado y Certificado de Depsito. Cada
uno de estos documentos es un recibo que indica el tipo
de mercanca que ha sido recibida en almacenamiento
con una identificacin de la misma, lo ms precisa posi-
ble, y el valor que tiene al momento de recibirla de acuer-
do a la documentacin existente. Las diferencias entre los
tres documentos emanan del propsito por el cual fueron
almacenadas: la Matrcula Simple generalmente responde
a la necesidad de espacio para almacenar; la Matrcula
Afianzada, a la necesidad de diferir el pago de impuestos,
tasas y aranceles en mercancas importadas; y, el Certifi-
cado de Depsito a la necesidad de obtener financiamien-
to con la garanta de la mercanca.
Si bien el procesamiento de las mercancas es similar
y la documentacin requerida responde al tipo de docu-
mento que ser emitido segn lo solicitado por el depo-
sitante, existe una diferencia significativa entre los dos
tipos de Matrcula y el Certificado de Depsito la cual
Con estos breves antecedentes del marco legal y de las restricciones tcnicas que presentan los productos
de origen agrcola podemos centrarnos en la definicin de las instituciones clave para la implementacin de un
mecanismo de emisin de Certificados de Depsito a corto plazo:
Almaceneras en capacidad de emitir los Certificados de Depsito que, en el caso ecuatoriano, en este
momento son solamente cuatro;
Instituciones financieras autorizadas que estn en capacidad de entregar crditos y recibir como
garanta los Certificados de Depsito;
La Empresa Pblica Unidad Nacional de Almacenamiento (UNA), como institucin responsable de la
regulacin y ordenamiento de los mercados de los granos bsicos o estratgicos, que busca evitar las
fluctuaciones estacionales extremas de precios y salvaguardar la soberana y seguridad alimentarias;
Empresas propietarias de instalaciones con capacidad para el secamiento y almacenamiento de granos,
como la misma UNA; las plantas de silos que prestan el servicio a terceros; y las piladoras, en el caso
del arroz; y
MAGAP como director de la poltica de produccin, comercializacin y, en general, de la seguridad
alimentaria del pas.

8 Perspectiva / M A Y O 2016
 Las existencias de arroz y maz que tienen los ESQUEMATIZACION DEL FLUJO COMBINADO GRFICO No. 1

industriales en sus instalaciones no pueden GRANO COMO BASE DEL CERTIFICADO

ser utilizadas por ellos como garanta para la
obtencin de nuevos crditos que, a su vez,
les permita contar con mayor liquidez para PRODUCTOR PLANTA RECIBE Calificacin
NO RECHAZAR
la absorcin de las cosechas. Esta situacin COSECHA
Hmedo y sucio
GRANO
Pesa y califica
dentro de lmites
procesables
GRANO

frena la movilizacin de las cosechas y Sucio

constituye uno de los principales cuellos de
botella del mercado de granos. SI

Este mecanismo contempla la necesaria separacin en el mane-

jo fsico del grano y en el manejo del certificado, ya que el primero PROCESO
es un proceso tcnico y el segundo una herramienta financiera. Sin DOCUMENTAR
PREDEFINIDO DEL
GRANO
embargo, debe tenerse en mente que la UNA dada su condicin
de regulador del mercado y operador de las principales plantas de
silos tendra que intervenir en los dos procesos.

En el grfico No. 1 se ha esquematizado estos procesos. En la CD sobre grano

parte superior se encuentra el proceso que seguir el producto seco y limpio
fsico que se recibe en las plantas en las condiciones en las cuales ALMACENAR

viene del campo. Con base a los resultados del anlisis de la mues-
tra tomada en ese momento, se determina si el producto puede
ser procesado o no. Solamente si puede ser procesado da lugar a
GRANO
la emisin del documento solicitado, en trminos de producto al- PROCESO CD es garanta y
INMOVILIZADO
PREDEFINIDO DE grano no cambia
macenable. Para los productos agrcolas se deben tener en mente CRDITO de dueo
HASTA
LIBERARLO
dos caractersticas especficas: CREDITO PREVIA
DEVOLUCIN
a. el proceso fsico que debe seguirse una vez recibido el pro- DEL CD
UNA o el
ducto para homogenizarlo y conformar lotes que cumplan REGULADOR
con las normas que se encuentren establecidas para el tipo CD cambia de
VENTA
especfico de producto del cual se trate; y DEL CD
propietario igual
CRDITO
que el grano

b. la prdida de identidad del mismo lo cual le permite al pro- INDUSTRIAL O

cesador incorporarlo al inventario existente y almacenarlo USUARIO

en condiciones adecuadas para volmenes mayores a fin CONSUMO

de entregarlo en la cantidad y en las condiciones estipula-
das en el documento.
Elaboracin: Autor

9 Perspectiva / M A Y O 2016
 el esquema que se propone busca que la industria compradora de granos incremente las garantas
que puede ofrecer al sistema financiero utilizando sus existencias a travs de los certificados de
depsito, los cuales seran prendados en las instituciones interesadas del sistema financiero.

La primera caracterstica es fcilmente entendible y es
estrictamente tcnica como es el caso de la fermentacin,
secamiento y limpieza de los granos de cacao para en-
sacar lotes homogneos que cumplan con los requisitos
de exportacin del mismo que estn establecidos en la
norma INEN 176. La segunda caracterstica es la razn por
la cual la descripcin e identificacin del producto es de
manera genrica, al estipularse parmetros procedentes
de una estandarizacin preestablecida. Por ejemplo: Tri-
go HRW grado 2 o mejor, el cual indica la variedad (HRW
= Hard Red Winter) y el grado correspondiente que se en-
cuentra en la estandarizacin oficial del Departamento de
Agricultura de los Estados Unidos en sus normas oficiales
de calificacin. Ejemplos como los anteriores hay muchos
y en todos los productos agrcolas. Sin embargo, dadas
las condiciones de produccin nacionales, me enfocar
en los dos principales cereales que se producen en el lito-
ral Ecuatoriano, el maz y el arroz, ya que han presentado
un reto muy difcil en su comercializacin a travs de los
aos por los altos volmenes, el perodo corto de tiempo
de ingreso al mercado y el proceso de secamiento reque-
rido previo a su almacenamiento.
El estndar tcnico para el almacenamiento de estos
cereales grano seco y limpio es de 13% de humedad
y 1% de impurezas y es el nivel de humedad e impurezas
con el cual el propietario del mismo lo recibir al redimir
el documento. Es por ello que el documento que se emita
indicar el volumen de grano recibido en su equivalente
de grano seco y limpio.
Las existencias de arroz y maz que tienen los industria-
les en sus instalaciones no pueden ser utilizadas por ellos
como garanta para la obtencin de nuevos crditos que, primer caso, el certificado no cambia de propietario, per-
a su vez, les permita contar con mayor liquidez para la
absorcin de las cosechas. Esta situacin frena la movili-
zacin de las cosechas y constituye uno de los principales
cuellos de botella del mercado de granos. La falta de in-
fraestructura para el adecuado secamiento y posterior al-
macenamiento de los granos, tanto a nivel privado como
pblico, no hace ms que agravar el problema.
Es en el orden financiero donde la estacionalidad de
las cosechas causa los mayores impactos y desajustes. Es
por ello que se considera que las soluciones financieras
en este mbito deben pasar, necesariamente, por contar
tanto con la infraestructura idnea de almacenamiento
as como con los documentos que permitan al sistema
financiero nacional aceptar granos almacenados como
garantas, con una reduccin de los riesgos implcitos e
inherentes actuales.
Por lo tanto, el esquema que se propone busca que la
industria compradora de granos incremente las garantas
que puede ofrecer al sistema financiero utilizando sus
existencias a travs de los certificados de depsito, los
cuales seran prendados en las instituciones interesadas
del sistema financiero.
Como puede observarse en la parte baja del grfico
No.1 el certificado puede ser pignorado o vendido. En el
manece en garanta en la institucin financiera y requie-
re el pago de la deuda para ser liberado. En el segundo
caso, el certificado cambia de propietario con todos sus
derechos y deberes por lo que el nuevo propietario ser
tanto el responsable de los servicios adeudados como del
grano almacenado.
En una siguiente entrega hablaremos sobre las opcio-
nes a las que tienen acceso los depositantes de granos y
el movimiento que seguirn sus certificados.
SOBRE el autor
Guillermo Guerrero Hernndez tiene el grado de
Ph.D. en Administracin de Empresas por la Newport
University, USA. Es Mster en Direccin de Empresas
por el IDE Business School, Bachelor in Science
por Cornell University, y Agrnomo del Zamorano.
Actualmente es Consultor Agropecuario y profesor
de Poltica de Empresas, Anlisis de Situacin de
Negocios y Negociacin en IDE Business School.

10 Perspectiva / M A Y O 2016
PDCM
Programa de
Direccin Comercial
y Marketing

Guayaquil: Junio 21 / Quito: Junio 23

Objetivo
Disea, implementa y controla el Plan comercial
de la empresa, haciendo nfasis en tpicos como:
el esquema del plan comercial, el entendimiento
del consumidor y relaciones con los actores del
mercado.

Dirigido a:
Profesionales que desarrollan su funcin diaria en
el rea comercial: directores comerciales,
gerentes de mercadeo y ventas, jefes de trade
marketing.

Ms informacin:
seminariosg@ide.edu.ec / seminariosq@ide.edu.ec
 ANLISIS

PERSPECTIVA ECONMICA DEL ECUADOR

El nuevo PROYECTO
de LEY SOLIDARIA y de
CORRESPONSABILIDAD
CIUDADANA

Por Juan Pablo Jaramillo

Gerente Comercial de Industrias Ales C.A.
y profesor de Entorno Econmico del
IDE Business School

Antecedentes

D
espus del terremoto del 16 de abril de este ao, la
Comisin Especializada Permanente del Rgimen Eco-
nmico y Tributario y su Regulacin y Control arranc
la discusin sobre las necesidades especiales que se
pueden tener para la reconstruccin de todas las zo-
nas afectadas por el terremoto que sufri nuestro pas.
Las discusiones internas de la Asamblea Nacional generaron mu-
cho debate, desde planteamientos sobre el hecho de que nuevos
impuestos pueden provocar decrecimientos an ms fuertes para el
desarrollo actual del pas, hasta otros acordes al gobierno, que jus-
tifican estas medidas dadas las necesidades solidarias del momento
y que podran ser de respuesta efectiva.

12 Perspectiva / M A Y O 2016
 Entre los incentivos para las zonas afectadas est, que todas las nuevas Por otro lado, sern las empresas, empleadores, repre-
inversiones productivas que se realicen en las zonas determinadas como afectadas sentantes, etc. quienes acten como agentes de reten-
por el terremoto durante los prximos dos aos, estarn exoneradas del pago del cin de esta contribucin y se pagara de forma mensual.
Impuesto a la Renta durante cinco aos contados desde el primer ao en el que se
generen ingresos atribuibles nicamente a la nueva inversin realizada. Contribucin sobre el Patrimonio
Esta contribucin busca que todas aquellas personas na-
turales que al 1 de enero de 2016 posean un patrimonio
Despus de varios anlisis y partiendo sobre las dispo- Contribucin sobre las individual o mayor a un milln de dlares de los Estados
siciones constitucionales, las mismas que indican que los Remuneraciones Unidos de Norteamrica (US$1000.000), deberan pagar
tributos pueden ser impuestos, tasas y contribuciones, Esta contribucin busca que las personas que trabajen una contribucin del 0,90% de acuerdo a los siguientes
que solo pueden ser formuladas por el ejecutivo, se hizo bajo relacin de dependencia y tengan una remuneracin lineamientos:
una reestructuracin total del proyecto para que se re- mayor o igual a mil dlares de los Estados Unidos de Nor-
dacte como una contribucin, dadas las finalidades total teamrica (US$1.000), contribuyan con un da de sueldo En el caso de residentes en el Ecuador, la contribu-
y especfica, que se basa en la reconstruccin y reactiva- de manera mensual, durante los ocho meses siguientes a cin se calcular sobre el patrimonio ubicado dentro
cin de todas las zonas afectadas. la vigencia de esta ley, conforme a la siguiente tabla: y fuera del pas.

Objeto de la Ley Se encuentran exonerados del pago de esta contribu- En el caso de no residentes en el Ecuador, la con-
La manera ms sencilla de entender el objeto de la ley es cin las personas naturales que presten sus servicios o tribucin se calcular sobre el patrimonio de bienes
revisando el Artculo 1 que aqu mencionamos: La pre- tengan su domicilio en las zonas definidas como afecta- ubicados en el pas.
sente ley tiene por objeto la recaudacin de contribucio- das por el terremoto.
nes solidarias con el propsito de permitir la construccin
y reconstruccin de la infraestructura pblica y privada,
as como la reactivacin productiva que comprender, Remuneracin USD Equivalentes en das
entre otros objetivos, la implementacin de planes, pro- Tarifa mensual de remuneracin Nmero de meses de
mensual contribucin
gramas, acciones, incentivos y polticas pblicas para en- Mayor o igual a Menor a
frentar las consecuencias del terremoto ocurrido el 16 de
1.000 2.000 3,33% 1 1
abril de 2016.
2.000 3.000 3,33% 1 2
Para poder cumplir el objeto de esta ley, se crean las
siguientes contribuciones: 3.000 4.000 3,33% 1 3

Sobre las Remuneraciones; 4.000 5.000 3,33% 1 4

Sobre el Patrimonio;
5.000 7.500 3,33% 1 5

7.500 12.000 3,33% 1 6

Sobre las Utilidades; y, 12.000 20.000 3,33% 1 7

Sobre bienes inmuebles existentes en el Ecuador de 20.000 en adelante 3,33% 1 8

propiedad de personas jurdicas constituidas en pa-
rasos fiscales o jurisdicciones del exterior.
Grfico 1: Tabla de la Contribucin sobre las Remuneraciones Fuente: Proyecto de Ley Solidaria y de Corresponsabilidad Ciudadana

13 Perspectiva / M A Y O 2016

El nuevo proyecto de Ley Solidaria
contempla: Incrementar la tarifa
del IVA al 14% durante el periodo de
hasta un ao. Se exonera del pago
del RISE hasta el 31 de diciembre
de 2016 a las personas que se
encuentren domiciliadas en la zona
afectada por el terremoto.
Como excepciones a esta contribucin, no se conside-
rarn los activos que despus del terremoto, no hayan
quedado en condiciones de habitacin o de usufructo en
las zonas determinadas como afectadas por el desastre
natural; por otra parte, tambin se exonera a los residen-
tes y no residentes que hayan sufrido algn tipo de afec-
tacin econmica sobre sus activos como consecuencia
del terremoto.
Contribucin sobre las Utilidades
Esta contribucin permitira que a las sociedades que rea-
lizan actividades econmicas y que adems sean sujetos
pasivos de impuesto a la renta, paguen una contribucin
del 3% a sus utilidades; la cual se calcular teniendo como
referencia la base imponible del ejercicio fiscal 2015.
Por otra parte, las personas naturales pagaran esta
contribucin teniendo como referencia la base imponible
del ejercicio fiscal 2015, siempre y cuando esta supere los
doce mil dlares de los Estados Unidos de Norteamrica
($12.000 USD), excluyendo las rentas por relacin de de-
pendencia.
Se exoneran de este pago a los residentes y no residen-
tes que hayan sufrido algn tipo de afectacin econmica
sobre sus activos como consecuencia del terremoto.
14 Perspectiva / M A Y O 2016
Contribucin sobre los bienes
inmuebles existentes en el Ecuador
de propiedad de personas jurdicas
constituidas en parasos fiscales o
jurisdicciones del exterior
Para determinar el valor de esta contribucin, la cual
sera por una sola vez, se deber hacer un clculo del 1,8%
sobre el avalo catastral del ao 2016 sobre los bienes
inmuebles existentes en el Ecuador.
Esta contribucin se pagar y declarar conforme los
plazos y las condiciones que determine la resolucin del
Servicio de Rentas Internas.
Incentivos para
las zonas afectadas
Los principales incentivos seran:
Todas las nuevas inversiones productivas que se
realicen en las zonas determinadas como afectadas
por el terremoto durante los prximos dos aos, es-
tarn exoneradas del pago del Impuesto a la Renta
durante cinco aos contados desde el primer ao en
el que se generen ingresos atribuibles nicamente a
la nueva inversin realizada.
Las entidades del sistema financiero tendran una
rebaja en el valor del Anticipo del Impuesto a la Ren-
ta del ao 2016, esto en proporcin a los crditos
que otorguen en la zona determinada como afecta-
da por el terremoto.
Todos los ingresos que obtengan las entidades del
sistema financiero en los aos 2017 y 2018, sobre los
crditos que otorgaron en la zona afectada desde el
da del terremoto hasta el 31 de diciembre de 2017,
se encontraran exonerados de impuesto a la renta.
Otras consideraciones
Entre las principales consideraciones adicionales que in-
cluye este proyecto de ley tenemos:
Se incrementa la tarifa del IVA al 14% durante el pe-
riodo de hasta un ao.
Se exonera del pago del RISE hasta el 31 de diciem-
bre de 2016 a las personas que se encuentren domi-
ciliadas en la zona afectada por el terremoto.
Comentario Final
Al final de este anlisis las diferentes contribuciones, in-
crementos de impuestos e incentivos tienen como priori-
dad buscar financiar al Estado para poder reconstruir las
zonas afectadas. El problema de fondo es que el nivel de
recaudaciones viene disminuyendo, segn lo citado en el
Informe para Primer Debate de esta ley, respecto a las
reflexiones del Asamblesta Ramiro Aguilar sobre la dis-
minucin del 13% en la recaudacin del IVA, comparando
marzo del 2015 con marzo del 2016. Siendo as, una recar-
ga de tributos no necesariamente va a mejorar el nivel de
ingresos, y podra complicar an ms el sistema producti-
vo y de consumo del pas.
SOBRE el autor
Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de
la Pontificia Universidad Catlica del Ecuador.
Realiz la Maestra en Administracin de Empresas
(MBA) en el IDE Business School. Actualmente es
catedrtico de esta escuela y se desempea como
Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente
General de Agrovolcanes Ca. Ltda., y miembro del
Directorio de Polypapeles Ca. Ltda.
 IESE insight
P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

RELEVANT
BUSINESS
KNOWLEDGE

REVOLUCIONE SU LUGAR DE TRABAJO

Cmo puede su empresa
cambiar el mundo

Por GERALD F. DAVIS y CHRISTOPHER J. WHITE

Q
u tienen en comn la Primavera rabe y la
gestin de la cadena de suministro de Nike?
Ambos son ejemplos de cmo el activismo
social sacude las empresas establecidas y
genera cambios sociales.
En los ltimos aos, las grandes corporaciones se han visto cada vez
ms envueltas en conflictos de cariz social y medioambiental que se-
guramente habran preferido evitar. Es lo que le ocurri a Nike en los
aos noventa, cuando tuvo que hacer frente a la reaccin airada de
los consumidores tras revelarse sus prcticas laborales en el extran-
15 Perspectiva / M A Y O 2016
jero. La multinacional termin imponiendo a los proveedores un
estricto cdigo de conducta, inspecciones externas y sesiones
de formacin para ayudarles a cumplir los estndares de Nike.
Tambin cre la figura del responsable de velar por la seguri-
dad en la cadena de suministro. Gracias en parte a la firmeza
de este observador interno, Nike prescindi de proveedores de
bajo coste pero inseguros de Bangladesh, con la reduccin de
los mrgenes que ello supona, justo unas semanas antes del
trgico derrumbe del edificio Rana Plaza que acab con la vida
de ms de 1.100 trabajadores y manch el nombre de otras fir-
mas textiles occidentales.
* Artculo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorizacin.

Las empresas reacias a fomentar el cambio social tendrn ms dificultades
para captar talento y su plantilla estar menos comprometida. Las que lo
abracen sern ms flexibles y se adaptarn mejor a las presiones.
En los ltimos cinco aos, el intraemprendimiento social,
que promueve cambios sociales positivos y alineados con
la misin central de la empresa, ha pasado de ser un inters
minoritario y de impacto puntual a una amplia tendencia
que est transformando la actividad de las compaas. Du-
rante la investigacin y encuentros con intraemprendedo-
res sociales que mantuvimos para el libro Changing Your
Company From the Inside Out, descubrimos lo mucho que
pueden ensear los movimientos sociales de nuestra poca
al entorno corporativo.
En un momento en que los movimientos e innovaciones
sociales cobran impulso y revolucionan el mundo que nos
rodea, las compaas inteligentes son las que comprenden
que ese cambio es inevitable y, por tanto, asumen que ms
les vale situarse a la vanguardia que quedarse rezagados.
Este artculo ofrece a las grandes empresas una serie de
consejos para empoderar a sus activistas internos y, de ese
modo, disfrutar de los beneficios que reporta a largo plazo
un comportamiento socialmente responsable.
La adaptacin a una
realidad ineludible
Hoy, las corporaciones se enfrentan a la paradoja de la
responsabilidad. Su cadena de suministro y operaciones
se extiende por todo el planeta, ms all de su horizonte
visual, lo que no quita que se las haga cada vez ms
responsables de esas actividades perifricas.
Las respuestas a dicha paradoja no podran ser ms dis-
pares. As, desde hace poco, la legislacin estadouniden-
se exige a las empresas que ejerzan la diligencia debida
con respecto a su cadena de suministro e informen, por
16 Perspectiva / M A Y O 2016
ejemplo, de si los minerales que utilizan en sus productos
proceden de la Repblica Democrtica del Congo. Y mien-
tras que la Cmara de Comercio del pas ha interpuesto un
recurso para paralizar la resolucin, algunas de las grandes
firmas electrnicas han optado por aplicar un cdigo de
conducta an ms estricto, comprometindose a garanti-
zar un suministro responsable.
Por otro lado, las nuevas tecnologas de la informacin y
comunicacin (TIC) facilitan ms que nunca la movilizacin
de los grupos en pos de un inters comn. Clay Shirky, pro-
fesor de la Universidad de Nueva York, explica muy bien
este fenmeno en su libro Here Comes Everybody. Como los
costes de transaccin y barreras tradicionales asociados a
la actividad de los grupos han cado, estos pueden explorar
nuevas vas de movilizacin y consecucin de sus objeti-
vos, lo cual vale tanto para las organizaciones de defensa
de los derechos humanos que presionan a las grandes cor-
poraciones como para las firmas que buscan nuevas formas
de reorganizarse con el fin de dar salida al intraemprendi-
miento social.
Las empresas no pueden eludir esta nueva realidad. Las
ms sagaces se adaptarn empoderando a sus activistas
internos.
La nocin de que las grandes empresas son semilleros de la
revolucin social no es tan descabellada. Ya en los aos se-
tenta, el socilogo estadounidense Mayer Zald apunt que
la probabilidad de que los movimientos sociales se desa-
rrollen en las corporaciones o en la sociedad en su conjunto
es la misma. Despus de todo, las grandes organizaciones
comparten muchas de las caractersticas de los Estados
Profundizando en los negocios con IESE insight
nacin, desde lderes dominantes hasta estructuras de go-
bierno jerrquicas o zonas de influencia delimitadas.
Algunas de las formas que adoptan los movimientos socia-
les en las empresas son bastante evidentes, como las fuer-
zas sindicales. Otras no lo son tanto, pero los paralelismos
ah estn.
GOLPE DE ESTADO. La fusin de Morgan Stanley con
Dean Witter, Discover & Company en 1997 provoc un cis-
ma entre los empleados. Los leales al antiguo Morgan Stan-
ley se movilizaron para echar al CEO Philip Purcell, un disc-
pulo de Dean Witter que pretenda implantar reformas que
chocaban con la cultura tradicional del banco de inversin.
Al final, Purcell fue sustituido por el segundo de a bordo,
John Mack, un veterano de Morgan Stanley respetado entre
los suyos.
INSURGENCIA. En HealthSouth, una empresa global de
salud, la campaa contra el CEO Richard Scrushy se pare-
ci ms a una insurgencia, pues los empleados desconten-
tos presentaron en los foros financieros de Internet prue-
bas de que la empresa haba cometido fraude contable.
Ms tarde, en otra causa, Scrushy fue condenado a cinco
aos de crcel por sobornar a polticos.
A las empresas que se resistan a adaptarse al cambio social
les costar ms captar a nuevos empleados y tendrn una
plantilla menos comprometida. Por el contrario, las que lo
abracen seguramente sern ms flexibles y se adaptarn
mejor a las presiones externas e internas.
No hay mejor fuente de nuevas formas de adaptacin
que los propios empleados. Parafraseando al poeta
Ezra Pound, quien escribi que los artistas son las an-
tenas de la raza, los instrumentos que registran lo
que est por venir, los empleados sintonizan mejor con
los vaivenes del sentimiento pblico y pueden antici-
parse y reaccionar antes siquiera de que los directivos
sepan lo que est pasando.
 Profundizando en los negocios con IESE insight

En este sentido, en las empresas ya proliferan las

innovaciones sociales de base a la espera de recibir
el visto bueno. Lamentablemente, estas iniciativas
suelen tener poco futuro, pues muchas grandes cor-
poraciones sofocan por defecto cualquier atisbo de
innovacin. Tan fuerte es esa cultura organizacional
Escuche la voz interior
SIGA EL EJEMPLO DE IBM Y, EN LUGAR DE SOFOCAR LAS IDEAS
REVOLUCIONARIAS, PRUEBE A DARLES FUELLE.

que incluso los intraemprendedores de xito se ven
obligados a nadar contracorriente (ver el recuadro
Escuche la voz interior). No es de extraar que Gib
Bulloch, de Accenture, hable de anticuerpos corpo-
rativos que matan todo lo que se sale de la norma.
As las cosas, qu pueden hacer las compaas
para aprovechar los vientos de cambio, valerse de
los agentes o movilizadores que tienen en plantilla
y canalizar su energa revolucionaria hacia la con-
secucin de metas positivas? Nuestra investigacin
revela cuatro categoras de innovacin social en las
organizaciones. Vemoslas con ms detalle.
Productos y servicios
La web de comercio electrnico justo World of Good
ilustra muy bien cmo se puede reconceptualizar un
negocio de distribucin minorista para potenciar el
bienestar de trabajadores, comunidades, clientes y el
medio ambiente, adems de la cuenta de resultados.
Hace unos aos, Robert Chatwani, un joven ejecuti-
vo de marketing de eBay en California, viaj con su
familia a su pas natal, India, y visit varios mercados
locales. Compr productos por valor de 700 dlares
y, cuando regres a California, los revendi en eBay
por casi el doble de su precio. Fue as como alumbr
una idea de negocio: crear una plataforma en Inter-
net que pusiera en contacto a artesanos de pases en
desarrollo y aquellos consumidores estadounidenses
interesados en que sus dlares sirvieran para mejorar
la vida de otras personas.
S
iga el ejemplo de IBM y, en lugar de so-
focar las ideas revolucionarias, pruebe a
darles fuelle.
Cuando Kevin Thompson, un recin llegado a
IBM, present la idea de un programa inspi-
rado en el Cuerpo de Paz de Estados Unidos, y como suele ocurrir con las iniciativas sociales.
nadie le tom en serio. Pero con el paso el
tiempo las estructuras internas de la empresa
y la realidad del mercado cambiaron y la pro-
puesta de Thompson cobr fuerza.
Al igual que casi todas las grandes ideas, la de
Thompson era de una sencillez pasmosa: crear
grupos de voluntarios de gran potencial y en-
viarlos a mercados emergentes de importan-
cia estratgica, donde trabajaran en proyec-
tos gratuitos de consultora para gobiernos,
escuelas y organizaciones no lucrativas que,
de lo contrario, jams podran permitirse los
servicios de una de las firmas ms prestigiosas
del mundo.
Ambas partes se beneficiaran. Los volunta-
rios adquiran una experiencia sobre el terre-
no muy valiosa en pases en los que todava
no operaba IBM. Por ejemplo, trabajar en un
pueblo de Ghana era una forma mucho ms
efectiva de conocer a fondo ese mercado que
asistir a una charla en las oficinas de Londres
o Nueva York. Adems, los contactos locales
que hicieran seran decisivos ms adelante, pues
regresaran con una slida red de aliados.
Aunque hubo quien descart la idea (Somos
una empresa, no una agencia de cooperacin),
una serie de acontecimientos la propulsaron, tal
Sam Palmisano, por entonces CEO de IBM, que-
ra reinventar el concepto de corporacin global.
Con una plantilla cada vez ms repartida por el
mundo, Palmisano estaba abierto a cualquier po-
sibilidad de estrechar vnculos y llevar a cabo co-
laboraciones presenciales con el fin de promover
la innovacin y ganarse la licencia para operar
demostrando el valor social de la empresa. Un
artculo de Foreign Affairs sobre este tema sac
del cajn la idea de Thompson.
Desde su creacin en 2008, el Corporate Servi-
ce Corps de IBM (www.ibm.com/ corporateser-
vicecorps) ha visto como miles de participantes
y multitud de comunidades de todo el mundo
se han beneficiado del programa. Suele citarse
como un ejemplo perfecto de buenas prcti-
cas en cuanto al desarrollo y retencin de em-
pleados, tanto que otras empresas continan
emulndolo. Y demuestra que una gran corpo-
racin puede prestar sus recursos para abordar
problemas sociales en los pases en desarrollo y,
al mismo tiempo, asegurarse unos buenos resul-
tados econmicos a largo plazo.

17 Perspectiva / M A Y O 2016

Para elaborar el plan de negocio, Chatwani sum fuerzas
con Priya Haji y Siddharth Sanghvi, dos graduados de MBA
de Berkeley que compartan la misma visin y acababan
de fundar una empresa social llamada World of Good. Con
el apoyo de eBay, World of Good (www.worldofgoodinc.
com) aument de escala y pas a formar parte de Global
Citizenship, una nueva unidad de eBay de la que Chatwani
fue nombrado director.
Desde su nuevo puesto, Chatwani busc ms iniciativas
sociales de ese tipo y las integr en el mercado de eBay,
entre ellas MicroPlace, que cataliza microprstamos a em-
prendedores, y Giving Works, una plataforma que ayuda a
recaudar fondos para organizaciones y causas benficas.
Como explicaba Chatwani, dichas iniciativas representan
un paso ms en nuestro compromiso con la creacin de
una experiencia de compra integrada y sostenible y el uso
de nuestro alcance, recursos y modelo de negocio para lo-
grar un impacto positivo en personas y comunidades de
todo el mundo, as como en el planeta.
Es un ejemplo de cmo las empresas pueden asumir la re-
volucin social y tener un impacto mucho mayor mediante
los productos y servicios que venden. World of Good fue
una prueba de concepto que demostr la viabilidad de una
manera innovadora de conectar a productores de pases de
renta baja con los consumidores del mundo desarrollado
en beneficio de ambos. Hasta tal punto que la casa matriz,
eBay, termin incorporndola a su negocio.
Personas
Se trata de revolucionar el lugar de trabajo hacindolo ms
justo y gratificante.
All por los aos noventa, Cascade Engineering no conse-
gua encontrar trabajadores cualificados para sus plantas de
produccin en Michigan. Por ello, los directivos idearon un
programa de insercin laboral y desarrollo profesional en la
compaa para personas que vivan de la asistencia social.
18 Perspectiva / M A Y O 2016
Profundizando en los negocios con IESE insight
La bsqueda de innovaciones sociales permite a las empresas dar
respuesta a las necesidades de los grupos de inters y avanzar en sus
principales objetivos de negocio.
Cascade se ali con las agencias gubernamentales, que en la lengua, elabor el cdigo para dotar la toma de deci-
prestaron a sus propios trabajadores sociales para ayudar siones de un marco tico que tomara en consideracin las
a los nuevos empleados en su insercin laboral. Los directi- comunidades donde opera la empresa, as como el trata-
vos se dieron cuenta de que la asistencia social se inscriba miento de sus empleados.
en una compleja maraa de problemas relacionados con el
racismo, la pobreza y la clase social y que no bastaba con En una entrevista concedida a Richmond Magazine, Berdi-
dar a alguien un puesto de trabajo para solucionarlos. As sh, ya jubilado, se mostr as de contundente: Ford es la
que la empresa invirti en un manual de formacin para nica empresa del sector que tiene un cdigo [de derechos
educar y sensibilizar a todos los empleados sobre las re- humanos] y no nos vamos a asociar, embarcar o hacer ne-
glas ocultas y presunciones que llevaban consigo al traba- gocios con otras que no lo tengan, lo que, para ser sinceros,
jo. La comprensin de esos cdigos por parte de los direc- nos sale caro. Si descubrimos que un proveedor recurre a
tivos contribuy a mejorar los sistemas de apoyo y hacer los trabajos forzados, esclavitud o mano de obra infantil,
ms inclusiva la cultura de la compaa. Con el tiempo, la rompemos el contrato sin ms. Nos tomamos muy en serio
rotacin de personal de Cascade disminuy. No solo eso, los derechos humanos.
sino que los nuevos empleados, personas en las que otros
haban perdido toda fe, demostraron que podan valerse Ford ha firmado el Global Compact diez principios rec-
por s mismos. tores para las empresas en temas laborales, de derechos
humanos, medioambientales y de lucha contra la corrup-
Pasaron varios aos de ensayo y error, as como varios pun- cin y forma parte del Grupo de Trabajo de Derechos
tos muertos, hasta que el programa dio frutos. Y su versin Humanos, iniciativas ambas de Naciones Unidas. En 2012,
final supuso un esfuerzo mucho mayor del que previeron Ford ampli su cdigo y rubric su compromiso con la
sus promotores. Pero la magnitud de un problema no de- lucha contra el comercio de minerales de conflicto y
bera servir de excusa a las empresas para desentenderse el trfico de personas. Tambin con la justicia ambiental,
del mismo, sobre todo en lo que respecta a la mejora de las que considera el acceso al agua como un derecho huma-
perspectivas laborales y la vida de las personas. no fundamental.
Procesos Esto ltimo es especialmente significativo, dado el elevado
Este tipo de innovacin social transforma la operativa de consumo de las fbricas de Ford en pases como India, don-
una compaa en beneficio del medio ambiente, las comu- de la escasez de agua es un problema grave y la regulacin
nidades o los trabajadores. Un buen ejemplo es el pionero de las empresas, limitada. No hay duda de que la construc-
cdigo de derechos humanos, condiciones de trabajo mni- cin de un pozo en un pueblo sin recursos tiene un efecto
mas y responsabilidad corporativa de Ford. positivo. Pero que una multinacional se comprometa for-
malmente a aceptar el acceso a agua potable como un de-
David Berdish, un directivo de esta multinacional sin pelos recho humano bsico es algo verdaderamente rompedor.

Los cambios en el entorno, la actuacin de los competidores, las
demandas de los consumidores o las estructuras internas pueden hacer
ms o menos propicio el momento elegido para la innovacin social.
Es esta clase de compromiso de gran alcance con la sos-
tenibilidad social a lo que las grandes corporaciones de-
beran aspirar con la revolucin de sus procesos de ne-
gocio, pues es ms probable que su impacto resista la
prueba del tiempo.
Inters pblico
La bsqueda de la innovacin social en la confluencia de
los intereses empresariales y pblicos permite a las com-
paas dar respuesta a las necesidades de los diferentes
grupos de inters y, a un tiempo, avanzar en sus principales
objetivos de negocio. Eso es precisamente lo que ocurri
en 2003 cuando Ramn de Mendiola se convirti en CEO
de Florida Ice and Farm Company, el mayor fabricante de
bebidas de Costa Rica.
En aquel momento la empresa, tan autocomplaciente como
sobria, afrontaba la inminente llegada de los competidores
globales. Lo primero que hizo Mendiola fue lanzar nuevos
productos con una campaa que culmin en la compra del
negocio de PepsiCo en Costa Rica.
Una vez que afianz su credibilidad como lder, tanto den-
tro como fuera de la organizacin, se volc en la sostenibi-
lidad a largo plazo de Florida Ice. As, en 2008 impuls una
iniciativa de amplio alcance para transformar la compaa
adoptando una triple cuenta de resultados: beneficios, pla-
neta y personas.
La empresa se comprometi a reducir a cero sus huellas
hdrica en 2012, las de carbono en 2017 y, a la larga, sus ver-
tidos. En cuanto a las iniciativas dirigidas a las personas, se
marc objetivos ambiciosos respecto al voluntariado de los
empleados, colabor con Habitat for Humanity en la edifi-
19 Perspectiva / M A Y O 2016
cacin de viviendas tras el terremoto de 2009 y tambin
construy instalaciones para mejorar el acceso a agua po-
table en las zonas rurales de Costa Rica.
Florida Ice ya ha cosechado frutos tangibles de esas de-
cisiones, desde una mayor lealtad y retencin de los em-
pleados hasta la buena disposicin de los propietarios de
posibles objetivos de compra, que ven con buenos ojos la
venta de su negocio a una empresa tan comprometida con
la triple cuenta de resultados.
Casos como este demuestran que las grandes corporacio-
nes pueden adoptar una triple cuenta de resultados, alentar
la innovacin de base entre sus empleados y ser econmica
y socialmente sostenibles. Tal vez la prxima generacin de
lderes empresariales siga el ejemplo de Mendiola y obten-
ga resultados parecidos.
Cmo convertirse
en un agente del cambio
Las empresas pueden adaptarse mejor a los cambios
sociales si crean el clima propicio para que los intraem-
prendedores sociales acometan sus innovaciones. Pero,
cmo actan exactamente los intraemprendedores de
xito? Hemos observado que, al igual que los activistas
de los movimientos sociales, suelen proceder de un modo
determinado. He aqu cinco pasos que le ayudarn a lide-
rar el cambio desde abajo (ver tambin la tabla Hacia el
cambio social).
1. ESTUDIE SU ENTORNO CORPORATIVO. Para impul-
sar un movimiento o crear una innovacin es necesario co-
nocer bien el terreno, es decir, la cultura, estrategia y es-
tructura corporativas.
Profundizando en los negocios con IESE insight
Es extremadamente difcil defender una innovacin que no
est alineada con la estrategia corporativa de su empresa.
La palabra estrategia denota las decisiones que confor-
man el avance de la organizacin en relacin con preguntas
clave como:
Cul es nuestra misin?
Cules son nuestros mercados y cmo los
atendemos de manera distintiva?
Cmo es nuestro sector?
Cmo evaluamos nuestro rendimiento?
Por extrao que parezca, muy pocos empleados saben
responder a estas preguntas fundamentales. Asegrese de
que no es su caso, pues esas respuestas le permitirn en-
tender qu puede hacer y qu no en su empresa.
La estructura corporativa es el diseo formal de la orga-
nizacin, incluidos el organigrama, los sistemas de retri-
bucin, los procesos de evaluacin y otros encaminados
a reforzar la estrategia. Ms adelante explicaremos cmo
puede aprender a moverse por la estructura de la empresa.
La cultura corporativa constituye el modelo mental que da
coherencia a las actividades de la organizacin. Se mani-
fiesta en el lenguaje que utilizan los empleados, las historias
que cuentan, el cdigo de vestimenta, el estilo dominante
y el espacio fsico donde trabajan. Puede tardar aos en
conocerla a fondo, pero no debera tomarle tanto tiempo
ser capaz al menos de captar su esencia para saber qu
propuestas tendrn una mejor acogida.
2. ELIJA EL MOMENTO OPORTUNO, pues es clave a la
hora de lanzar una innovacin social. Todas las revolucio-
nes tienen su momento decisivo. Los grandes cambios en
el entorno de negocio, el comportamiento de los competi-
dores, las demandas de los consumidores o las estructuras
internas pueden hacer que el momento elegido sea ms o
menos propicio para la innovacin.
 Profundizando en los negocios con IESE insight

Los cambios de liderazgo suelen abrir oportuni- la familia propietaria. En otros mbitos, mencio-
Hacia el cambio social dades, ya que los CEO llegan con una lista nueva nar la ltima investigacin o las recomendaciones
ESTAS PREGUNTAS LE PERMITIRN de prioridades, entre las que puede figurar un ma- de una institucin o escuela de negocios de pres-
PONER EN MARCHA SU INICIATIVA. yor o menor compromiso con la innovacin so- tigio puede servir para resultar ms convincente.
cial. Por ejemplo, cuando William Clay Ford Jnior
alcanz la presidencia de Ford Motor Company, Tambin ayuda acertar con el vehculo elegido
FASE PREGUNTAS fue una indicacin de que la empresa sera mucho para dar a conocer la innovacin. Aunque las pre-
ms receptiva con las innovaciones medioam- sentaciones de PowerPoint se llevan la palma en
Por qu ahora? bientales y sociales. muchas empresas, las historias e imgenes evo-
Por qu nosotros? cadoras suelen proyectar mejor una visin del
Estructura de En qu posicin nos deja frente a la Igualmente importantes son los cambios que futuro capaz de arrastrar a los dems. As, dejar
la oportunidad competencia? tienen lugar en el sector. Los movimientos de que los beneficiarios de una innovacin social ex-
Qu esperan o quieren nuestros clientes, otras empresas pueden constituir un argumento presen con sus palabras cmo ese programa ha
empleados e inversores? de peso para los intraemprendedores: Si X est cambiado su vida puede conquistar al ms glido
apostando por una cadena de suministro ms ver- de los corazones.
Quines son los expertos, conectores y de, nos vamos a quedar atrs?.
vendedores? De todas formas, hasta el mejor relato debe apo-
Quines o qu son los posibles obstculos y El momento para lanzar una innovacin social yarse en un argumento empresarial plausible.
Anlisis de red tambin depender de la fase en que se encuen- Como nos confi el agente de cambio Joe Mal-
cuellos de botella?
Qu es lo que motiva a los actores y grupos tre su carrera profesional. Es poco probable que coun: Lo primero es presentar un argumento em-
de inters clave? un nuevo directivo recin salido de un MBA y re- presarial de alto nivel y alineado con alguno de los
bosante de ideas para revolucionar el lugar de objetivos corporativos. Solo entonces se podr
Qu tipo de cultura tiene nuestra empresa? trabajo sea bien recibido. Para liderar con xito avanzar en las conversaciones.
una innovacin social de calado es imprescindible
Cules son las fuentes de informacin ms
convincentes? conocer el terreno y hacer unos cuantos aliados 4. MOVILICE A LAS PERSONAS INDICADAS,
Marco y
argumento primero. aquellas con la influencia y los contactos nece-
Qu historia queremos contar? Qu
empresarial podemos hacer para que resuene lo mejor
sarios para promover su innovacin ms rpida-
posible? Por ejemplo, antes de fundar Accenture Develop- mente. Por muy contagiosa que sea, no llegar a
ment Partnerships para ofrecer servicios de con- buen puerto si solo circula por los mrgenes de la
Cules son los indicadores clave?
sultora sin nimo de lucro a las organizaciones de organizacin.
A qu aliados nos interesa movilizar? En qu desarrollo, Gib Bulloch pas unos cinco aos en
orden? Accenture. Durante ese tiempo, lleg a conocer En su libro The Tipping Point, Malcolm Gladwell
Movilizacin
Cmo se puede hacer en nuestra cultura la cultura corporativa, se labr una red de contac- escribe: Cuando tratamos de vender una idea,
de aliados
de modo que maximicemos las ventajas y tos, afianz su credibilidad e identific posibles actitud o producto, lo que queremos es incidir en
minimicemos los riesgos? aliados y qu normas eran infranqueables. nuestra audiencia en un aspecto que parece me-
nor pero es crucial: contagiarles nuestro entusias-
Qu dar longevidad a nuestra iniciativa, ms
Institucional- 3. OPTE POR EL MARCO MS ACORDE con la mo, arrastrarles para convertir su hostilidad en
all de mi permanencia y la de mi mentor en la
izacin cultura corporativa de su empresa. Un intraem- aprobacin. Eso se logra gracias a la influencia de
empresa?
prendedor de una empresa familiar repar en lo ciertos tipos de personas.
importante que era hacer hincapi en el legado de

20 Perspectiva / M A Y O 2016

Gladwell se refiere a tres figuras particularmente tiles para
conseguir una amplia aprobacin: expertos, conectores y
vendedores. Para que una innovacin social pase de ser
una buena idea al detonante de un cambio de paradigma,
debe identificar:
Qu personas de su empresa tienen influencia
en el sentido de que siempre se acude a ellos en
busca de experiencia (expertos).
Quines poseen los mejores contactos y saben
cmo moverse por el organigrama organizacional
(conectores).
Quines consiguen con frecuencia que los
dems les den la razn y vean bien sus ideas, las
comenten, retuiteen o citen debido a su poder de
persuasin (vendedores).
5. UTILICE LOS SISTEMAS Y HERRAMIENTAS
ADECUADOS. A lo largo de toda la historia de los
movimientos sociales, las plataformas y foros han
desempeado un papel fundamental para recabar apoyos.
El movimiento por los derechos civiles en Estados Unidos
jams habra despegado de no ser por las parroquias de la
poblacin negra, ya que proporcionaban un lugar seguro
donde reunirse regularmente grandes grupos de personas,
adems de que estaban conectadas entre ellas a travs de
canales ms o menos formales.
La actual revolucin de las plataformas y redes sociales ha
abaratado y aumentado la eficiencia y viabilidad de deter-
minadas formas de organizacin. Los estudiosos de la re-
lacin entre personas y ordenadores suelen hablar de las
affordances o cualidades de una tecnologa que favorecen
la realizacin de una accin y su visibilidad.
Por ejemplo, la mensajera instantnea constituye un medio
muy eficaz para hacer llegar breves piezas de informacin
a un pequeo grupo de conocidos. Facebook permite com-
partir fotos, vnculos e historias con otros usuarios que ha-
yan dado su consentimiento, mientras que YouTube hace
21 Perspectiva / M A Y O 2016
otro tanto con la transmisin de testimonios e informacin
visual sobre cmo hacer algo.
Con todo, estas plataformas tienen sus limitaciones, sobre
todo porque hay empresas que restringen el acceso a de-
terminados tipos de software. De hecho, algunas controlan
ms sus redes de comunicacin interna que los regmenes
autoritarios de Oriente Prximo. Pero el control de una in-
formacin que hoy en da no conoce lmites ni fronteras es
un espejismo peligroso, tal y como pudo comprobar Hosni
Mubarak, el depuesto presidente egipcio, durante la con-
vulsa Primavera rabe.
Del mismo modo que los activistas, blogueros y periodistas
ms hbiles fueron capaces de eludir el brutal acoso del
rgimen de Mubarak en Internet, los millennials emprende-
dores pueden sortear sin problemas las restricciones de los
sistemas informticos corporativos utilizando sus smartpho-
nes. Es ms, de seguir la tendencia del BYOD (trae tu pro-
pio dispositivo, en sus siglas en ingls) en las empresas,
dentro de poco los departamentos de TI ya no van a poder
hacer de Gran Hermano.
La revolucin, aqu y ahora
Si ya no hay control que valga, las grandes corporaciones
tendrn que buscar nuevas formas de interaccin con sus
empleados. Y qu mejor que hacer profesin de fe y darles
ms voz en lo referente al futuro de la compaa?
Si hacen partcipes y empoderan a sus trabajadores, las
empresas liberarn el potencial creativo de los intraem-
prendedores, que son quienes mejor pueden abordar los
vertiginosos cambios sociales que acontecen en el mundo
con los recursos corporativos.
En cuanto a los directivos, deben entender que el traba-
jo en una empresa no tiene por qu ser una solucin de
compromiso entre ganarse el sueldo y respetar sus valores.
Todo lo contrario, esa tensin debera contemplarse como
una oportunidad de oro para mejorar el mundo.
Profundizando en los negocios con IESE insight
Movilice a las personas con la
influencia y los contactos necesarios
para promover su innovacin. Por muy
contagiosa que sea, no llegar a buen
puerto si solo circula por los mrgenes
de la organizacin.
Las profesoras Debra Meyerson, de la Universidad de Stan-
ford, y Maureen Scully, de la de Massachusetts, acuaron la
expresin radicales moderados para definir a las perso-
nas comprometidas con los valores sociales, pero capaces
de ser eficientes en una empresa. Su artculo Tempered
Radicalism and the Politics of Ambivalence and Change
cuenta los casos de muchas personas que, ante el dilema
de cmo ganarse la vida sin renunciar a sus valores, encon-
traron la forma de mantenerse fieles a s mismas y generar
un cambio sin perder su puesto de trabajo.
Como nuestra investigacin corrobora, es perfectamente po-
sible. Esperamos que los consejos de este artculo le sirvan de
inspiracin para crear un cambio social positivo en su empresa.
SOBRE los autores
Gerald F. Davis es titular de la ctedra Wilbur K.
Pierpont de Direccin de Empresas en la Stephen
M. Ross School of Business de la Universidad de
Michigan, director del Comit Interdisciplinario de
Estudios de las Organizaciones de esta universidad
y editor de Administrative Science Quarterly. Adems,
es doctor por la Graduate School of Business de la
Universidad de Stanford y ha publicado numerosos
artculos sobre gestin, sociologa y finanzas.
Christopher J. White dirige el Centro de
Organizaciones Positivas de la Universidad de
Michigan. MBA por la Ross School of Business, su
carrera ha abarcado los sectores corporativo, no
lucrativo y filantrpico. Fast Company, Inc., Forbes,
CBS, The Huffington Post y Talent Management han
publicado trabajos suyos.
 LTIMA MIRADA

saban que muchos colegas haban abusado del sistema ya

que nunca estaban disponibles, gastaban mucho tiempo en

Tele-trabajo: s
Por Nuria Chinchilla
Profesora de Direccin de Personas en las
Organizaciones en IESE Business School, Espaa
Directora del ICWF Centro Internacional Trabajo
y Familia del IESE
o no?
tes. La revista Forbes lo calific de fallo pico por varias
razones: creara empleados mediocres (los mejores em-
pleados de Yahoo ya estaban desmoralizados y buscaban
otros empleos), se elevaran tambin los costes fijos de
la empresa (edificios, mobiliario, energa) y ms trfico y
contaminacin debido a los traslados, aumento del estrs
proyectos fuera de Yahoo y no hacan su trabajo. Richard
Branson, CEO de Virgin, objet que la comunicacin regu-
lar por parte de los directivos, as como el equilibrio ca-
sa-oficina es clave para evitar abusos de los trabajadores y
que no era necesario tomar medidas tan drsticas como la
prohibicin del trabajo desde casa.
Como bien sabemos, no slo hay que ir hacia un cambio de
paradigma por objetivos sino que tambin hay que saber
dirigirlo. Muchos dicen que se dirige por objetivos pero
no es as. Slo pagan por objetivos, pero siguen dirigiendo

E
n marzo de 2013 un informe interno de
Yahoo decretaba que los empleados tenan
hasta junio de ese ao para dejar de trabajar
desde casa o seran despedidos.
Los argumentos para proceder a esta decisin
seran la unidad de la compaa, (necesitamos ser un solo
Yahoo y esto empieza por estar juntos fsicamente), la
rapidez y la calidad innovadora de las decisiones
(algunas de las mejores decisiones se toman en
los pasillos y la cafetera), as como incrementar
el compaerismo y la energa.
Esta noticia fue un revuelo meditico que se
top con los defensores de la flexibilidad la-
boral y los protectores
del equilibrio tra-
bajo-familia, pues
muchos de los tra-
bajadores tenan
hijos pequeos
o familiares
dependien-
y descenso de la productividad.
Segn nuestras investigaciones del IFREI Family-Respon-
sible Employer Index a nivel mundial, los que trabajan
desde casa tienen menos intencin de dejar la empresa,
sufren menos estrs y son bastante ms productivos (hasta
19 puntos ms en entornos flexibles frente a los entornos
rgidos en la misma empresa), ya que pueden integrar las
distintas facetas de su vida y no pierden tiempo y dinero
en traslados a la empresa.
Las asociaciones de mujeres estaban decepciona-
das con Marissa Mayer, CEO de Yahoo. Pensaban
que, al ser mujer y haber gozado de tele-traba-
jo post maternal, sera ms comprensiva con su
realidad. Precisamente son estas limitaciones de
tipo organizativo, como la prohibi-
cin de tele-trabajar, las que
impiden que ms muje-
res lleguen a puestos
de direccin.
Algunos emplea-
dos de Yahoo
apoyaron a Ma-
yer porque pen-
por horas de presencia (presentismo).
La tendencia a trabajar desde casa va en aumento debido
a las nuevas tecnologas y es la revolucin laboral del siglo
XXI: segn la confederacin de la Industria britnica (CBI) el
59% de empresas ofrecan algn tipo de tele-trabajo en 2011,
frente al 13% de las mismas empresas en 2006. Hay muchsi-
mos ejemplos de empresas flexibles que estn aumentando
la productividad permitiendo el trabajo desde casa.
Con la rigidez de esta decisin, sin duda Yahoo estaba dan-
do un paso al siglo XIX Esperemos que haya sido slo una
prctica aislada y sirva para seguir descubriendo y reafir-
mando los beneficios del tele-trabajo, la flexibilidad en el
tiempo y en el espacio.
soBRE La autora
Nuria Chinchilla Albiol es PhD en Direccin de
Empresas y MBA por el IESE Business School y
Licenciada en Derecho por la Universitat de Barcelona.
Autora de libros sobre cambio organizacional,
empresas familiarmente responsables y conciliacin
entre trabajo y familia, fue nombrada Mejor Mujer
Directiva del Ao y la nica mujer incluida en la lista
de los 10 Mejores Directivos de Espaa.

22 Perspectiva / M A Y O 2016
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