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FACULTAD DE INGENIERA
PROYECTO PROFESIONAL
Para Optar el Ttulo de: Ingeniero Industrial
Autor:
Patroni Ramrez, Renato Jos Antonio
LIMA-PER
2010
INDICE
INTRODUCCION.......................................................................................5
CAPACITACIN.......................................................................................................... 58
3.3 PLAN DE APLICACIN........................................................................................... 61
3.4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....................................................................61
3.5 ANLISIS DE COSTO Y BENEFICIO DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA................................62
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................68
Servicio sobre un producto tangible provedo por el cliente, por ejemplo la reparacin
de un automvil.
2
Cfr. Vzquez 2008:12
3
Cfr. American Society for Quality Control 2007
Los servicios aeroportuarios son constantemente medidos por los clientes, como lo son
las lneas areas, exportadores, importadores y pasajeros, y al manejar necesidades y
expectativas distintas en cada caso, la calidad de los servicios se vuelven difcil de
manejar, llegando a poder generar insatisfaccin en sus clientes y perderlos en un futuro
cercano. Para evitar llegar hasta este punto, no solo se debe de tener en cuenta el
servicio ofrecido, sino, tambin, la forma en que se presta, pues forma parte de la
interaccin entre la empresa y el cliente. Para entender mejor, se muestra el postulado
de La Escuela Nrdica de Calidad de Servicio al respecto:
Pero, por qu se llega a incumplir con las necesidades del cliente? Csar Camisn,
Sonia Cruz y Toms Gonzles en su libro Gestin de la Calidad postulan cinco
deficiencias por las que esto ocurre:
4
Cfr. Gupta: 2005
5
Cfr. Csar Camisn, Sonia Cruz y Toms Gonzles 2006
servicio , que ha sido adquirido por su interaccin con el mercado, pero no lo percibe,
en su totalidad, al hacer uso de los servicios prestados por la empresa, disminuyendo su
satisfaccin.
Para reconocer el incumplimiento con el cliente, se debe de medir los atributos de cada
parte del proceso para poder controlarlo y generar la mejora continua. Segn Alexander
en el artculo Mejora continua y accin correctiva postula que:
Por tanto, la mejora continua es, por el momento, infinita, pues an no existe proceso
alguno que genere cero defectos, pero la innovacin continua para mejorar los proceso e
incrementar la satisfaccin del cliente es una realidad en la actualidad que toda
organizacin debe de poner en prctica para asegurar su existencia en el mercado
(competitividad).
Las filosofas de calidad tuvieron sus orgenes en las empresas de manufactura, pero en
la actualidad han dejado de desarrollarse nicamente en stas pasando a formar parte,
6
Cfr. Alexander 2002
tambin, de otras actividades como son los servicios. A continuacin se desarrollarn las
filosofas de calidad en las que se sostendr el presente proyecto de investigacin.
Filosofa de administracin de la calidad total, definida por el Dr. Carlos Puell Palma
como:
Como se puede notar, el TQM abarca todo, desde la mejora continua en los procesos, la
calidad de atencin de los clientes, la calidad del ambiente de trabajo, la calidad del
medio ambiente, la seguridad de los trabajadores, etc. Para reforzar sta idea, Allen, en
su artculo Quality Management: Focus in Six sigma, define el TQM como:
7
Cfr. Carlos Puell Palma 2005
8
Cfr. Allen 2004:8
Este alcance, interno y externo, que tiene el TQM en la organizacin se debe a que es
imposible generar calidad hacia los clientes sin, primero, no poder lograrlo dentro de la
empresa (clientes internos). Por tanto la mejora continua se debe adecuar a todas las
necesidades existentes, dentro y fuera de la organizacin, para lograr la calidad total.
No se debe olvidar que, como postulo Feigenbaum en 1961, debe ser un sistema eficaz
de modo que sea posible producir bienes y servicios a niveles ms econmicos y que
sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes.
Otro factor importante son las personas que desempaan las operaciones. Milan
Ambroz, en su artculo Total Quality System as a product of the empowered corporate
culture, expone que:
9
Cfr. Milan Ambroz 2004
que se desarrollaban, motivando a todo el personal y trabajando sobre la
productividad para alcanzar las metas de la organizacin.10
Es en ste punto donde la empresa debe atacar, aumentando los niveles de productividad
y, por tanto, reduciendo los costos de operacin y los costos generales de la empresa,
aumentando la competitividad y la calidad de sus servicios.
10
Cfr. Andre Lee-Mortimer 1993
11
Cfr. Allen 2004
Esta filosofa se basa en la identificacin de los procesos que no generan valor dentro de
la empresa, para poder modificarlos o eliminarlos, segn sea el caso, y obtener, como su
propio nombre lo dice, una organizacin esbelta, es decir que contenga, nicamente,
los procesos esenciales. Al eliminar los desperdicios de una organizacin, el cliente
recibir el bien o el servicio tambin esbelto es decir alineado, en todo sentido
(costos, calidad, productividad, etc.), con sus procesos.
La filosofa Lean surge a partir del TPS (Toyota Production System), y se hace conocida
gracias a que Toyota decide compartir esta forma de trabajo con empresas de su mismo
rubro, como Ford, que deciden adaptar la filosofa a su organizacin.
Con la premisa principal de identificar los procesos que no generaban valor para su
cadena de produccin, muchas empresas del rubro manufacturero lograron replicar de
forma satisfactoria la manera de trabajo creada por Toyota. Pero esta implementacin no
fue simple, ya que la filosofa Lean, se enfoca en dos factores muy importantes al igual
que la filosofa TQM: los procesos y los recursos humanos.
Para Mike Bolton, en su artculo Get Staff involved in quality initiatives de la revista
Quality Progress:
Finalmente, las filosofas de la calidad, son ms que simples herramientas para lograr
incrementar la calidad del servicio y satisfacer las necesidades de los clientes. Las
filosofas de la calidad conllevan a una cultura organizacional flexible al cambio y a la
generacin de una mejora continua. A continuacin se mostrarn las metodologas de la
13
Cfr. Mike Bolton 2007
14
Cfr. Swank 2003: 123
calidad, otra forma de alinear el servicio a las metas de la organizacin teniendo como
base prcticas de calidad.
Las metodologas de calidad, a continuacin expuestas, son aquellas guas que van
indicando qu hacer y cmo actuar cuando se quiere obtener algn tipo de
investigacin. Adems, permite observar un problema de una forma total, sistemtica, y
disciplinada para generar mejoras en la calidad del servicio en forma continua.
1.5.1 5 S
Mejorar la seguridad
Esta metodologa tuvo su origen en Japn y fue elaborada por Hiroyuki Hirano,
graduado de la escuela de economa de la universidad de Senshu en 1970. l dio un
gran ejemplo diciendo que las 5`S tienen un rango de aplicacin que abraca desde un
puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de un gerente.
Seiri (Clasificacin)
Seiton (Organizacin)
Seiso (Limpieza)
Seiketsu (Estandarizacin)
Shitsuke (Disciplina)
Las tres primeras S estn orientadas al lugar de trabajo donde se desarrollan las
operaciones, y las restantes estn dirigidas hacia la persona que realiza la funcin.
Carlos Puell Palma postual en la siguiente cita que el factor humano es parte principal
en la implementacin de sta metodologa:
El apoyo de la direccin con su mirada atenta permanente de la
actuacin de sus colaboradores, el estmulo y reconocimiento es
fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia que los
encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los
operarios ser cave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso
personal.15
El principio de las 5 S puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos
existentes e implantar una cultura nueva del mantenimiento del orden y la limpieza, la
higiene y seguridad como factores esenciales dentro del proceso productivo, de calidad
y de los objetivos del negocio.
1.5.2 PDCA
15
Cfr. Carlos Puell Palma 2008
Chequear: utilizar datos para analizar los resultados del cambio y
determinar si hubo una diferencia.
Las cuatro etapas del crculo de la calidad muestran la forma de afrontar un problema. A
continuacin sern mostradas y explicadas estas cuatro etapas.
La etapa final es actuar (ACT). Se toman acciones para detectar cualquier posible
problema, y se vuelve al inicio del periodo.
Cabe resaltar que la solucin generada al final del crculo, an sta sea la ms adecuada,
generar que la espiral vuelva al inicio, buscando una solucin an ms eficiente. Esto
lograr producir, en la organizacin, el carcter innovador necesario para el aumento de
la calidad.
16
Cfr. HP Reporter 2006
A partir de esta metodologa, surge, adems, un nuevo concepto: Focus PDCA. Este
concepto, es una extensin del crculo de calidad de Deming, enfocndose en los
procesos ms crticos. Se aboca al anlisis e identificacin de los procesos que traen
problemas, debido a su bajo rendimiento dentro de la empresa.
Una vez que estos procesos han sido identificados, entra a tallar la parte del PDCA. Con
los problemas identificados, se procede a aplicar el crculo de calidad de Deming, para
planificar acciones para tratar de mejorar los procesos, luego implementar estas
acciones, controlarlas e identificar posibles fallas para luego corregirlas.
Esta nueva herramienta, cuenta con nueves etapas para su realizacin. Estas etapas son:
17
Cfr. Stoltz
Esta herramienta se ve ms poderosa que el crculo de calidad solo, ya que busca
identificar los procesos ms crticos y los que generan que el servicio de la empresa se
vea mermado; para luego utilizar la herramienta PDCA y abordar de manera ms
profunda el problema.
Las metodologas de calidad que se han explicado lneas arriba, sern guas de trabajo
que se pondrn en prctica en el presente proyecto para generar mejoras en la calidad
del servicio, creando un sentido de pertenencia para los trabajadores de la empresa y
aumentando la satisfaccin en los clientes. Reconocidas las filosofas y metodologas
que formarn parte de la resolucin de los problemas en el proyecto de investigacin, se
pasar a explicar las herramientas necesarias para la identificacin, evaluacin y control
de los atributos de cada proceso y, a partir de ello, generar mejoras continuas.
La calidad del producto fabricado est determinada por sus caractersticas de calidad, es
decir, por sus propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas, etc., que en conjunto
determinan el aspecto y comportamiento del mismo. El cliente quedar satisfecho con el
producto si esas caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas
previas. Por lo general, existen algunas caractersticas que son crticas para establecer la
calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas caractersticas y se
obtienen datos numricos. Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un producto
o servicio, se observar que los valores numricos presentan una fluctuacin o
variabilidad entre las distintas unidades ofrecidas. Las herramientas de la calidad nos
permitirn identificar, evaluar y controlar los atributos crticos de cada proceso de forma
continua, dndoles soluciones innovadoras y econmicamente viables.
Las herramientas de la calidad reactivas permiten analizar los datos obtenidos sobre el
atributo crtico que forma parte de la calidad de un producto o servicio. Este estudio se
lleva a cabo luego de generado el producto o prestado el servicio, por ello es que toman
el nombre de reactivas.
Diagrama de causa-efecto
Listas de chequeo
Los datos que se obtienen al medir una caracterstica de calidad pueden recolectarse
utilizando listas de chequeo. Las listas de chequeo sirven para anotar los resultados a
medida que se obtienen y, al mismo tiempo, observar cul es la tendencia central y la
dispersin de los mismos.
Grficos de control
Son diagramas donde se van anotando los valores sucesivos de la caracterstica de la
calidad que se est controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del
proceso. ste grfico tiene una lnea central que representa el promedio histrico del
atributo en estudio, y lmites superior e inferior hallados de los mismos datos.
Diagramas de flujo
Es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos,
decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso.
Histogramas
Es un diagrama que muestra el nmero de veces que se repiten cada uno de los
resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de qu
valor se agrupan las mediciones (tendencia central) y cul es la dispersin alrededor de
ese valor central.
Grfico de Pareto
Es un histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos eventos aparecen
ordenadas de mayor a menor, pudiendo reconocer las causas o efectos principales de la
generacin de un problema.
Diagrama de dispersin
Permiten estudiar la relacin entre dos variables. Se dice que existe una correlacin
entre dos variables si cada vez que aumenta una de stas aumenta proporcionalmente la
otra (Correlacin positiva) o, si cada vez que aumenta el valor de una disminuye en
igual proporcin el valor de la otra (Correlacin Negativa).
Diagrama de afinidad
Es una forma de organizar la informacin reunida en sesiones de lluvia de ideas. Estas
diseado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre reas que se encuentren en un
estado de desorganizacin. Ayuda a agrupar aquellos elementos que estn relacionados
de forma neutral.
Diagrama de relaciones
Se busca conocer qu causas pueden relacionarse con otra o con qu efecto. Esta
herramienta muestra las relaciones, en su mayora complejas, de causa y efecto,
identificando las cuestiones o factores clave.
Diagrama de rbol
Esta herramienta permite separar un fenmeno en sus diferentes componentes. Con ste
diagrama se organiza toda la informacin conforme se va derivando. Es usada a menudo
para relacionar medios y fines.
Diagrama Matriz
Son herramientas de extrema flexibilidad, pueden manejar cualquier tipo de contenido
de informacin y comparar cualquier nmero de variables.
Las herramientas, las metodologas y las filosofas de la calida que han sido expuestas
tiene como fin principal el cliente. Todas estn enfocadas al aumento de la satisfaccin
del cliente por medio de la mejora de procesos, utilizacin de los recursos y eliminacin
de los desperdicios en las actividades que la organizacin realice.
18
Cfr. Allen 2004
19
Cfr. Allen 2004
El factor econmico debe ser analizado al implementarse cualquiera de las actividades
de mejora de la calidad, pero, el factor principal, que definir el correcto desarrollo de
una filosofa, metodologa o herramienta de la calidad, ser el humano.
Los recursos humanos trabajan en conjunto con los procesos da a da, por tanto, para
lograr mejorar la calidad es necesaria su participacin, y de sta manera poder
identificar los problemas y definir soluciones vlidas econmicamente, alineadas al
requerimiento del cliente y a las metas del negocio.
Para involucrar a todo el personal de la empresa con los cambios de mejora continua y
aumentos de la calidad constantemente, debe de desarrollarse el liderazgo dentro de la
misma. Kanji, en su artculo Leadership is prime, postula que:
Por tanto, el lder generar sobre los dems el sentido de pertenencia para con la
empresa, y por medio de un efecto cascada las herramientas, metodologas y filosofas
sern adoptadas por el resto de la organizacin. Lograr una cultura organizacional de
flexibilidad y adaptacin al cambio proveer al negocio el espritu innovador necesario
para lograr la mejora continua, que se ver reflejada en el aumento de la satisfaccin del
cliente.
20
Cfr. Kanji 2004
Teniendo como base los conceptos claves para el desarrollo del presente trabajo de
investigacin, se proceder a definir, en el siguiente captulo, el diagnstico de la
empresa utilizando las herramientas de la calidad antes expuestas.
CAPTULO II : DIAGNSTICO DE LA
SITUACIN ACTUAL
Servicio a pasajeros.
Limpieza de cabina.
La jefatura de carga seca es responsable de las mercancas que no se vean afectadas por
las variaciones de la temperatura durante el desarrollo del proceso. Por el contrario, la
jefatura de carga perecible es responsable del manipuleo de mercancas que necesiten de
temperaturas especficas para mantener su calidad.
El proceso de exportacin de carga perecible se desarrolla de igual manera que el
proceso de exportacin de una carga seca pero, dentro de una cmara de fro,
manteniendo la temperatura en los estndares requeridos por el cliente. Es en ste
proceso en el cual se ha percibido el problema que forma parte del presente proyecto.
Los clientes principales de la empresa son las aerolneas comerciales y de carga. Entre
ellos, se encuentran las aerolneas Avianca, Iberia, Continental, Tam, Tampa, Lan, Taca,
entre otros. Adems, se brinda servicios extraordinarios a aviones charter, en cuanto a la
recepcin de vuelos.
La empresa cuenta con clientes exclusivos, como son Martin Air Cargo, Tampa Cargo,
Tam Cargo, Atlas Cargo y Lan Cargo, en la unidad de Carga y las aerolneas Taca y Lan
en la unidad de rampa.
Los operadores logsticos y agentes de carga, tambin, son clientes importantes para la
empresa. En el rubro aeroportuarios, son considerados como terceros que facilitan las
transacciones a los importadores y exportadores. No obstante, representan un ingreso
econmico considerable para la empresa y por ello son considerados como factor de
crecimiento de la misma.
2.1.4 Competencia en el mercado
2.1.5 Infraestructura
Patio de maniobras
Pre aforo
Almacn general
Bveda de seguridad
Cmara de fro
Cmara de congelado
Es importante mencionar que este nuevo terminal cuenta con un nuevo concepto en
centros de almacenamiento. Ello consiste en un almacn compartido, creado con doble
finalidad: buscar la mayor eficiencia operativa y alcanzar los ms altos estndares de
seguridad. El rea asignada para ello es de aproximadamente 22000 metros cuadrados y
cuenta con 23 almacenes modulares para uso exclusivo de los clientes de la empresa.
Asimismo, la organizacin presenta otras ventajas que son de gran utilidad para los
clientes en cuenta a infraestructura, como son:
Ventanilla de facturacin
Cafetera al pblico
Servicios higinicos
Mdulo de Aduanas
Oficinas de la BOE
2.1.6 Certificaciones
Debido a la actual exigencia del mercado y a la importancia que representan los clientes
para la empresa, es necesario brindar los servicios con los ms altos estndares de
calidad y seguridad. Como respaldo para ello, la empresa cuenta con las siguientes
certificaciones:
ISO 9001:2000
Sistema de gestin de calidad
ISO 14001:1996
Sistema de Gestin Ambiental
OSHAS 18001:1999
Sistema de Gestin de Seguridad y Salud ocupacional
BASC
Con alcance a los terminales de carga en Lima.Esta certificacin cuyo
significado es Bussiness Anti-Smuggling Coalition, es un programa voluntario de
cooperacin entre el sector privado, gobiernos, aduanas y organismos internacionales
con el fin de prevenir la utilizacin los comercios legales para el contrabando de
mercancas, narcticos y otras formas de violaciones a las leyes aduaneras. Esta
certificacin, obtenida por las empresas que cumplen con los estndares establecidos
por la Organizacin Mundial BASC, garantiza que los productos y servicios ofrecidos
son sometidos a una estricta vigilancia en todas las reas mediante diversos sistemas y
procesos.
DGAC
Con alcance en las operaciones de rampa, terminales de carga en lima y provincias. Esta
certificacin es brindada por la Direccin General de Aeronutica Civil (DGAC),
organismo del Ministerio de Transportes y Comunicaciones del Per, para realizar
actividades de prestacin de servicios especializados aeroportuarios a la aviacin
comercial. Esta certificacin garantiza que se cumpla con los requisitos de la Ley
Aeronutica Civil del Per y con los reglamentos.
Para presentar las repercusiones econmicas del problema actual se describirn los
servicios actuales que ofrece la empresa: servicios intermedios; servicio de
manipulacin, paletizado y distribucin de la carga; y servicio de almacenamiento
temporal de la carga.
Servicios Intermedios:
El proceso de exportacin de carga perecible se inicia con el recibo de las mercancas de
los clientes, en ste caso los exportadores. Los productos pasan a travs de los sistemas
de seguridad: previo y aforo. El previo es una actividad obligatoria por la que toda carga
debe pasar, donde se inspecciona, por rayos X y por un can. El aforo es, tambin, una
actividad de inspeccin pero que ser determinada por Aduanas. Lo que se le ofrece en
sta etapa, al cliente, es la posibilidad de poder movilizar su carga en cmara de fro
para poder llevar a cabo la inspeccin por parte de las autoridades competentes.
Adems, tiene la opcin de cambio de etiquetas de sus bultos si existe algn cambio de
aerolnea o vuelo.
Como se observa en los cuadros antes expuestos, la Sociedad Agrcola Drokasa S.A. y
el Grupo LAN son los clientes potenciales de la empresa, manejando un 37% y 58.96%
respectivamente, del total de exportaciones. Por lo tanto, teniendo en cuenta el
incumplimiento de los estndares de temperatura establecidos, se puede ver afectada
tales cifras pudiendo conllevar al cese de las operaciones de los clientes con la empresa.
En el siguiente cuadro se muestran los ingresos econmicos que generan ambas
empresas y que podran verse afectados por quebrar la promesa de calidad del contrato.
En sta propuesta se ha analizado datos histricos de los meses del presente ao,
originando un ingreso anual de $143,297.30, de los cuales $32757.47 proviene de
Drokasa S.A. y $23662.08 del Grupo Lan, cifra conservadora debido a la tendencia
actual del mercado de exportacin de esprragos y la cada de la crisis mundial iniciada
a principios de ao (ver Tabla N 6: Propuesta Conservadora).
Tabla N 6: Propuesta Conservadora
21
Cfr.Cfr. MINAG 2009
Fuente: Instituto Peruano de Esprragos y Hortalizas 2009
Promedio -0.36 C
3 Sigma 0.45163 C
Grfico N 9: Variacin de temperatura semanal
A partir de sta lista, se han agrupado los motivos dentro de los cinco grandes grupos
que forman parte del diagrama causa-efecto de Ishikawa:
Lneas areas: Esta compuesto por las causas de demora de la aeronave (1) y demoras
en el arribo (7)
LAP (Lima Airport Partners): Debido a que la carga debe de detenerse en Zona de
transferencia (10)
Capacitacin deficiente:
Materiales defectuosos:
Teniendo en cuenta que la empresa, actualmente, posee un sistema tipo RFID haciendo
uso de PDAs para la cubicacin de la carga en los anaqueles, se propone aprovechar
dichos activos para desarrollar la agilizacin de ste proceso.
Como se puede notar, el proceso reducira en aproximadamente 37% del tiempo que
actualmente se utiliza, segn datos del proceso actual de la empresa, pudiendo mejorar
las metas de emisin de warehouse actuales (35 minutos por cliente) y evitando romper
la cadena de fro con la exposicin de la carga al medio ambiente.
El costo de los PDAs es de $ 74022 y sern necesarios, para sta unidad de negocio, 4 de
estos instrumentos:
1 Supervisor de RX
1 Supervisor de paletizaje
Tambin, se incurrir en el costo del capacitador, que tomando como base el pago de
Talma Training School ser de 50 soles por hora.
8 horas extras por da = 4 trabajadores con 2 horas extras cada uno = 34 soles por todas
las horas extras, teniendo en cuenta un incremento del 25% en el pago de sueldos
debido a la utilizacin de, nicamente, 2 horas extras. Finalmente, sta capacitacin se
llevar a cabo en tres fechas distintas, por lo que el costo de horas extras ser de =
s/.34*3 = s/. 102 en 3 semanas
Por tanto el costo total de la capacitacin ser de = s/. 1200 +s/. 168 + s/. 102 = s/. 1470
en tres semanas.
SEIRI-Clasificacin
La clasificacin consiste en organizar todo aquello UTIL segn el uso que va a tener, el
tipo, categora, tamao, entre otras dimensiones y lo que no sea til debe de ser
desechado.
Aplicacin:
Clasificar las mantas trmicas segn tamaos en un espacio determinado ya que estas se
encuentran en el suelo siendo maltratadas por los usuarios y el mismo piso,
debilitndolas hasta llegar al extremo de romperse. Las mantas rotas que utilizaban para
cubrir la carga no poseen las mismas cualidades y permiten el ingreso de calor al
producto rompiendo la cadena de fro (La temperatura de un producto enmantado se
eleva a 1C por hora a una temperatura ambiente de 25C segn investigacin de la
empresa Fro Areo23).
23
Fro Areo
Fuente: Talma Menzies
En el rea de los almacenes, incorporar, adems, de los anaqueles para los pallets, un
estante para el cuidado de las 28 mantas existentes.
De igual manera, adquirir un estante para las casacas de los visitantes y operarios (15).
El costo de estos activos asciende a 350 soles el estante de mantas y 200 soles el de
casacas cada uno, por lo que se genera un costo de 550 soles. Esto permitir conocer el
lugar y mantener aptos estos implementos de trabajos tiles para el desarrollo de las
actividades diarias.
SEITON Organizar
Arreglar: Se deber arreglar las cosas eficientemente en forma que se pueda obtener lo
que se necesita en el menor tiempo posible.
Organizar los pallets por dimensin para un mejor manejo de los mismos teniendo en
cuenta la cantidad necesaria para abastecer la demanda.
Los costos en el que se incurrirn sern en la elaboracin de sealticas para cada uno
de los estantes y anaqueles de las casacas, instrumentos de anlisis microbiolgico,
pallets, mantas y contenedores, los cuales ascendern a:
SEISO Limpieza
La limpieza del lugar de trabajo es fundamental y se debe de lograr mediante la
mantencin del orden y la clasificacin de los elementos. Por otro lado, se deben
identificar las diversas fuentes de suciedad ya que en el proceso, al ser de carga
perecible, se debe tener en cuenta el factor microbiolgico y las posibles fuentes de
contaminacin dadas por la suciedad. Por lo tanto, depende de este factor la calidad del
servicio de este componente y la forma en que se tiene en cuenta.
Aplicacin:
Coordinar con los clientes, que traen sus productos en los camiones, para que no se
tengan productos libres en el camin lo cual podra contaminar la Cmara 1, donde se
descarga el producto cuando llega.
Limpieza y orden de los pallets as como de las mantas para no crear microambientes en
los cuales se puedan desarrollar microorganismos que puedan afectar en la calidad de
los productos que se van a exportar.
SEIKETSU- Estandarizar
24
Fro Areo
pudiendo afectarse la temperatura de estos. Tambin, los productos que pueden ser
paletizados dentro de la Cmara 1 o 2, encontrndose encendidas, deben de esperar su
turno de transporte en la puerta de la tercera cmara que usualmente se encuentra
apagada. Por tanto se propone, usar la cmara 3 como la principal de almacenaje,
mantenindose prendida en todo momento y sea un punto de paletizaje y de espera
ptimo para la carga paletizada.
SHITSUKE Disciplina
Se debe implementar una capacitacin constante para lograr una cultura dentro de los
operarios lo cual traera consigo una menor rotacin de trabajadores y por ende menos
errores por falta de capacitacin. Debido a que se encuentran algunos trabajadores
incapacitados (sin conocimientos base) trabajando actualmente, se han tenido prdidas
en los meses anteriores.
8 horas extras por da = 4 trabajadores con 2 horas extras cada uno = 34 soles por todas
las horas extras, teniendo en cuenta un incremento del 25% en el pago de sueldos
debido a la utilizacin de, nicamente, 2 horas extras. Finalmente, sta capitacin se
llevar a cabo en tres fechas distintas, por lo que el costo de horas extras ser de =
s/.34*3 = s/. 102 en 3 semanas
El costo total de la capacitacin ser: s/.1470 en tres semanas.
A continuacin se muestra el cumplimiento con los estndares que posee sta etapa del
proceso:
Para esto, teniendo en cuenta que, actualmente, se est realizando la labor de traslado de
la carga de zona de transferencia a toma perteneciente a la unidad de rampa en un 70%
aproximadamente con los tractores del rea de CCT, como se muestra en el siguiente
grfico:
200 soles (200 soles * 2 operarios que rotan mensualmente = 400 soles mensuales)
Fuera de los bonos trimestrales, otorgar vales de consumo o canastas para eventos
importantes como Navidad. (s/.150 x persona = s/. 3150 anuales)
Adems, no solo se ven afectadas las actividades por el ingreso de personal nuevo, sino
tambin, por la falta de capacitacin constante del personal que labora en sta unidad de
negocio.
Desconocer las actualizaciones de los instructivos propuestos por los clientes (Lneas
areas), como por ejemplo las nuevas formas de armado de parihuela segn el tipo de
fuselaje del avin.
Para ello se debe de desarrollar un plan de capacitacin, teniendo como costo para esta
unidad de negocio:
Dos operarios de cmara por semana en un saln con 20 operarios de otras unidades de
negocio (vlido para DGR, AVSEC, SSO) = 70 soles por operario = 140 soles por
semana = Costo Total = 70 * 6 = 420 soles por todos los operarios por capacitar en un
periodo de 3 semanas.
Se recomienda, como mejora continua, que se debe de desarrollar como parte del
sistema integrado de gestin de la empresa, elaborar un plan de marketing y publicidad
para obtener un mayor margen del mercado. Para ello se deber de reconocer todas las
necesidades existentes o nuevas que el mercado y sus stakeholders requieran (ISO 9001
- 5.2. Necesidades y expectativas de las partes interesadas). Por ello el desarrollo de la
herramienta QFD ser primordial para dirigir una estrategia de diferenciacin de los
servicios ofrecidos por la empresa.
Fuente:
Elaboracin propia
Se concluy, con el presente trabajo, que se debe de tener en cuenta que el negocio de
almacenamiento de carga perecible es manejado, en el mercado nacional, en un 85% por
la empresa Fro Areo, relegando a Talma al segundo lugar en ste rubro. Por lo tanto,
los incumplimientos con los clientes pueden llevar a la empresa a disminuir su margen
de participacin en el mercado.
Incumplimiento de Procedimientos
Estas causas conforman el 80% del total de causas de los servicios no conformes,
poniendo en riesgo las relaciones con los clientes principales de la empresa, Drokasa
como exportador y Lan como aerolnea principal, por el bajo nivel de calidad y
seguridad demostrada en sus operaciones.
25
Los principales clientes, Lan y Drokasa.
PDA, de la empresa Motorola, que actualmente se utiliza en el rea de almacenaje. Esto
permitir disminuir en un 37% el tiempo de exposicin de la carga al medio ambiente.
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