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Chapitre 2 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

I. Les pralables au diagnostic stratgique

Les 2 perspectives du diagnostic stratgique :

Diagnostic stratgique : Business/Corporate

Interne : entreprise Externe : environnement

Forces / Faiblesses Analyse Opportunits / Menaces


Ressources / Comptences SWOT Situation de lenvironnement

Capacits stratgiques de lentreprise Attractivit stratgique de lenvironnement

Orientations stratgiques possibles

Les outils du diagnostic stratgique :

Niveau danalyse BUSINESS : CORPORATE :


Perspective Domaines dactivit stratgique (DAS) ensemble de lentreprise
Externe : Demande, offre, groupes stratgiques, PEST
intensit concurrentielle
Interne : Chane de la valeur Plate-forme stratgique
Ressources & comptences, Fonctions & processus
Interne & externe : Facteurs cls de succs Matrices de portefeuille dactivits

II. La segmentation stratgique

1. lutilit de la segmentation stratgique


La segmentation stratgique consiste dcouper lentreprise en units homognes sur les plans interne & externe.
Les units homognes portent diffrents noms : centre dactivit stratgique (CAS), strategic business unit (SBU), domaine
dactivit stratgique (DAS).
La segmentation stratgique conditionne le niveau danalyse du diagnostic et induit le niveau auquel les dcisions stratgiques
seront prises. Elle constitue la phase prliminaire de lanalyse des portefeuilles dactivits.

2. la mthodologie de la segmentation stratgique


mthode thorique : consiste retenir les 3 critres de dfinition du segment (technologie, besoin, client)
mthode empirique : consiste par ttonnement dfinir les DAS aux contours les + homognes.

3. technologie et segmentation stratgique


Laxe technologique constitue une des 3 dimensions de la segmentation stratgique. En effet, les courbes dapprentissage sont
diffrentes selon les technologies utilises.

4. les difficults de la segmentation stratgique


- problme du degr de dtail de la segmentation,
- le dcoupage conditionne en partie les implications stratgiques,
- segmentation prcaire car remise en cause par 1 changement technologique ou une volution de march,
- dcoupage stratgique ne correspond pas lorganigramme => tensions,
- segmentation stratgique (porte sur linvestissement) segmentation marketing (porte sur le mix marketing)
III. Les outils du diagnostic stratgique
1. les outils orientation business
A. diagnostic externe
La question qui se pose est de savoir sur quel environnement le diagnostic doit porter :
- environnement immdiat (proche de chaque DAS),
- environnement + lointain (secteurs connexes lactivit),
- environnement trs loign (secteurs sans lien avec activit, perspective de dveloppement).
a. la demande
Questions Rponses - ? +
Les caractristiques de la demande
Quelles quantits vendues ?
Qui achte ? Qui consomme ? Qui prescrit ?
A quelle occasion ?
Quel besoin ? Quelle motivation ?
Lvolution de la demande
Quel taux de croissance global ?
Quelle phase du cycle de vie ?
Quelle volution conomique ? dmographique ?
Quelle volution des circuits de distribution ? ...
Synthse

b. loffre
Questions Rponses - ? +
Capacit du secteur
Secteur sous- ou sur-capacitaire ?
Structure des cots
Importance des charges fixes / variables ?
Existence dconomies dchelle ? deffets dexprience ?
Economie du secteur
Existence de barrires lentre ? la sortie ?
Degr de concentration des entreprises du secteur ?
Rle des pouvoirs publics dans lconomie du secteur ?
Circuit de distribution
Concurrence entre les circuits de distribution ?
Concentration de la distribution ?
Financement du secteur
Besoins de financement ? Sources de financement habituelles ?
Technologie
Evolutions technologiques ?
Impact sur la comptitivit ?
Synthse

c. les groupes stratgiques


On parle de groupes stratgiques lorsque, dans 1 univers concurrentiel dtermin, on repre des entreprises proches les unes
des autres. Les facteurs concurrentiels qui permettent de savoir si lon se trouve dans le mme groupe stratgique quun
adversaire sont par exemple : - la politique de prix (lev ou de pntration)
- vente haute valeur ajoute ou dpouille
- tendue de la gamme offerte
- recours une vente directe ou indirecte

Questions Rponses - ? +
Objectifs et stratgie de la concurrence
Quels sont les objectifs ?
Attitude lgard du risque ?
Stratgie du concurrent ? Portefeuille dactivits du concurrent ?
Conception de la concurrence
Sur lvolution de son entreprise ? des concurrents ? du secteur ?
Les capacits de la concurrence
Forces & faiblesses par f (marketing, production, finance, ) ?
Capacits de croissance ? de rsistance ?
Synthse

d. lintensit concurrentielle
les 6 forces concurrentielles : les forces de Porter (les 5 premires)
- pouvoir de ngociation des fournisseurs concentration, produits de remplacement, cots de transfert, menace dintgration
- pouvoir de ngociation des clients concentration, produits normaliss, cots de transfert, menace dintgration, information
- menace de nouveaux entrants obstacles lentre (co dchelle, exprience, besoin en Kp,), crainte de riposte
- menace de produits substituables niveau de prix & de profit, fonctions satisfaites par dautres produits, technologie
- rivalit entre les concurrents existants nombre de concurrents, croissance du secteur, cots fixes, obstacles la sortie
- rle des pouvoirs publics cette 6me force altre les autres forces et le libre jeu du march.

synthse de lanalyse concurrentielle :


forces de lintensit Pouvoirs / Menaces
concurrentielle
Trs faible Faible Moyenne Forte Trs forte
acteurs
les fournisseurs 1 2 3 4 5
les clients 1 2 3 4 5
les concurrents 1 2 3 4 5
les entrants potentiels 1 2 3 4 5
les substituts 1 2 3 4 5
Synthse (Total) (5-8) (9-12) (13-17) (18-21) (22-25)

B. diagnostic interne

a. la chane de la valeur
Toute entreprise peut sapprhender comme 1 ensemble dactivits destines concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer
et soutenir le produit. Cest linterdpendance de ces activits qui cre pour lentreprise de la valeur & de la marge.
Il convient, pour bien analyser les avantages concurrentiels dune firme :
- de replacer sa propre chane de valeur p/ celle de ses fournisseurs et de ses clients,
- de comprendre le comportement des cots des diverses activits pour reprer celles qui crent + de valeur.
Lide est simple : lentreprise a pour mission dajouter de la valeur au produit. Ceci se ralise travers 2 types dactivits :
- activits principales (acheter, produire, commercialiser)
- activits logistiques ou de soutien (acquisition de ressources productives, coordination des activits)
Lentreprise aura intrt externaliser les activits qui apportent de valeur et se spcialiser dans les activits cls.

Infrastructure de la firme

Activits Gestion des ressources humaines

de soutien Dveloppement technologique marge

Approvisionnements

Logistique Production Logistique Commercialisation Services marge


Interne Externe et vente

Activits principales

b. les ressources et les comptences


Les ressources sont dfinies comme des actifs stratgiques et les comptences consistent les mettre en uvre.

Les ressources
Evaluation des ressources
Ressources Description, commentaires Valeur pour le march Exclusivit pour lentreprise
Immatrielles Marque mondialement connue *** ****
Humaines Personnel jeune & bien form ** *
Financires Faible soutien des banques * *
Physiques Brevet de fabrication * ****
Une ressource sera considre comme stratgique quand elle est source de valeur, rare, peu imitable, peu substituable, et donc
gnratrice dun avantage concurrentiel.

Les comptences
Comptences managriales gnrales (finalisation, organisation, contrle,)
Comptences fonctionnelles (production, R&D, systme dinfo,)
Comptences transversales : intra- et inter- entreprises
Comptences individuelles, professionnelles (savoir, savoir-faire, savoir-tre)

Les comptences fondamentales : (Prahalad & Hamel)


Les comptences de base sont 1 apprentissage collectif de la manire de coordonner diverses comptences de production
et dintgrer de multiples courants technologiques.
Ces comptences sont : les savoirs, les systmes techniques, les systmes de management, les valeurs & normes.
Une comptence est fondamentale si : - elle reprsente une valeur aux yeux des clients,
- sa matrise est non conteste et durable,
- elle fait preuve dune certaine lasticit.
Dmarche : 1) identifier les comptences fondamentales existantes
2) programme dacquisition des comptences fondamentales ncessaires ou transfert d1 secteur lautre
3) dvelopper de nouvelles comptences fondamentales en interne
4) dployer ces comptences dans toute lentreprise
5) protger les comptences fondamentales contre les concurrents et contre lusure du temps

C. diagnostic interne & externe : les facteurs cls de succs


Les facteurs cls de succs (FCS) sont les caractristiques que lentreprise doit matriser pour simposer ds 1 secteur.
caractristiques de toute nature requises par lent dans un environnement dtermin pour quelle atteigne les objectifs fixs

2. les outils orientation corporate

A. diagnostic externe
Lentreprise est insre dans des environnements multiples : culturel, sociologique, conomique, politique, dmographique,
technologique, juridique & rglementaire. Pour rsumer linfluence de ces divers environnements, on utilise 1 outil danalyse
qualifi de PEST (Politique, Economique, Social, Technologique). Lanalyse peut revtir plusieurs formes :
- rechercher successivement dans chaque environnement les tendances pouvant influencer lactivit de lentreprise,
- globaliser lanalyse de tous les environnements pour appliquer les facteurs dvolution un secteur ou un pays prcis,
- partir dune pbtique et faire utiliser le filtre de chaque environnemt pour proposer les lourdes les + caractristiques.

B. diagnostic interne

a. les fonctions et les processus (3 tapes)


dtermination des fonctions & processus analyser
Fonction

Commercial Production Finance Personnel R&D Appro Logistique

Finalisation

Organisation

Animation
Processus

Contrle

Information
Les fonctions retenir dpendent la fois de lorganisation de lentreprise, mais aussi de son activit.

dfinition des critres dvaluation


On dfinit pour chaque fonction une liste de critres dapprciation permettant dvaluer les forces et faiblesses de
lentreprise. Exemples :
- pour la fonction commerciale : volume des ventes, parts de march, portefeuille produits, politique de marge, qualit du
service, politique de prix, fidlit des clients, localisation du rseau de distribution, efficacit de la force de vente,
- pour la fonction finance : rentabilit, endettement, solvabilit, trsorerie, crances clients, sources de financement,
cotation boursire, flexibilit financire, dettes fournisseurs, volution & poids des stocks,
- pour la fonction production : capacit de production, taux de sous-traitance, dlai de production, ge des quipements,
cots de production, qualit du SAV, structure des cots, flexibilit de la production (quanti & quali),
- pour la fonction R&D : innovations, dpt de brevets, potentiel de recherche, intgration de la R&D dans la structure,
- pour la fonction personnel : pyramide des ges, comptences, formation, rotation du personnel, absentisme, rmu,

mode dvaluation : 3 approches


1) valuation de lent dans labsolu, sans tenir compte des concurrents ou de lenvironnement approche classique daudit
=> profil de comptences.
2) valuation de lentreprise ou du DAS de manire relative, p/ ses concurrents.
3) Comparaison de lentreprise un profil idal attendu par lenvironnement ou les marchs.

b. la plate-forme stratgique
Il convient dinscrire les activits de lentreprise dans un diagnostic dont la prennit est mieux assure. Cest ce que propose
le BCG avec la plate-forme stratgique : ensemble de comptences mtier et de capacits organisationnelles dont la
combinaison assure la comptitivit de lentreprise et sur laquelle prennent appui les diffrentes activits de son portefeuille .
Comptences mtier assemblage des savoir-faire et des expriences
Capacits organisationnelles permettent de redployer les comptences mtier & le portefeuille dactivits

C. diagnostic externe & interne : les matrices


a. la matrice gnrique de portefeuille dactivits

principes de construction
Diagnostic interne Diagnostic externe

Forces / Faiblesses Opportunits / Menaces

Matrice de
portefeuille Attraits de
dactivits lenvironnement

-
+ Atouts de lentreprise -

stratgies gnriques des DAS


Selon la position des DAS dans la matrice, les orientations stratgiques gnrales sont diffrentes. La matrice dun portefeuille
dactivits dune entreprise est rvlatrice de sa situation stratgique, financire, culturelle et organisationnelle. Les stratgies
gnriques de portefeuille sont :
DAS phare DAS problme +
investissement investissement ou
dveloppement dsinvestissement
ou alliances
Attraits

DAS rentier DAS pass


maintien maintien sans
rentabilisation investissement ou
sans investissement dsinvestissement -

+ Atouts -
Les 3 portefeuilles classiques sont :
- portefeuille quilibr - portefeuilles dsquilibrs -
b. les matrices des cabinets de consultants

matrice BCG matrice McKinsey matrice ADL (Arthur D. Little)


dominante
A A B
Vedette Dilemme fort
dvpt naturel
Croissance A B C Attrait Position
du march du march dvpt slectif ccielle
rorientation
Vache Poids
lait mort B C C faible rorientation abandon
marginale

Part de march relative forte faible dmarrage croissance maturit vieillissement


Force comptitive Maturit du mtier

IV. La synthse du diagnostic


1. la grille de propositions
matrice SWOT
Diagnostic interne
Diagnostic externe Forces Faiblesses
Opportunits A (croissance, dveloppement ) B (partenariat, )
Menaces C (barrires lentre) D (recentrage, dsinvestissement)
A, B, C, D : propositions stratgiques

2. la traduction oprationnelle
Le diagnostic interne aborde trs frquemment des questions dordre oprationnel. Les aspects stratgique et oprationnel
doivent tre dune part dissocis soigneusement et dautre part examins ensemble.

3. linternalisation versus lexternalisation du diagnostic


Le diagnostic doit-il tre effectu par des personnes membres de lentreprise ou par des intervenants externes ?
avantages limites
Interne (groupe ad hoc, service Meilleure connaissance de lentreprise, Risque de conflits internes, manque
fonctionnel, quipe projet) implication + grande, cot lev dobjectivit, absence doutils mthodo
Apport mthodologique, rapidit Cot + lev, risque de diffusion
Externe (consultant) dintervention, regard extrieur + lextrieur, solutions standards ou
objectif et neutre la mode
En pratique, le degr durgence & la situation de lentreprise dterminent le choix : + lentreprise est en crise, + on fera appel
un consultant externe.

4. les contraintes financires


On peut se demander si le diagnostic financier nest pas un pralable toute dmarche stratgique. Voici les principales
informations financires susceptibles davoir une incidence sur le diagnostic stratgique :
- risque dexploitation (point mort)
- risque financier (effet de levier, solvabilit, liquidit)
- rentabilit (conomique et financire)
- ratios de rotation (stocks, clients, fournisseurs)
- formation du rsultat (SIG, degr dintgration, productivit du personnel et des investissements)

5. la veille stratgique
Les entreprises systmatisent les procdures de collecte dinformations auprs de leurs partenaires comme de leurs
concurrents, et plus gnralement auprs de tous les acteurs du monde des affaires. Dmarche en 4 tapes :

A. le reprage concurrentiel
Tous les acteurs de lenvironnement de lentreprise sont identifis et on tente dattribuer chacun les traits dominants les +
pertinents (concurrents directs & indirects, fournisseurs, syndicats, ).

B. ltablissement des profils concurrentiels : le benchmarking


= comparer & valuer les modalits selon lesquelles sont accomplis les tches ou les services dans chaque unit par rapport
aux concurrents mondiaux les + redoutables ou dautres entreprises de secteurs diffrents. La meilleure performance devient
la rfrence (benchmark) atteindre & dpasser.

C. la mise en place d1 tableau de bord concurrentiel


Toutes les infos concurrentielles sont collectes & prsentes de manire synthtique aprs 1 recours au dialogue permanent.

D. la mise en place d1 systme de veille stratgique


agir de la faon la + active pour sinformer auprs de toutes les sources avec pour seule limite les obligations lgales et
thiques que lentreprise simpose ;
se protger strictement de toute tentative dintrusion en faisant valoir tout le personnel le caractre vital de linformation
stratgique.
Ex : (LOral) veille technologique, socitale, concurrentielle, lgislative, commerciale, gographique, gopolitique.

Ccl : Lorsque la conjoncture est rayonnante, le diagnostic externe est privilgi ; lorsque la crise survient, le diagnostic
interne retrouve toute sa vigueur.
Les 3 axes de lanalyse stratgique sont: Produits, Marchs, Comptences.