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FACULDADE DE EDUCAO DE JARU

Mantida pela UNICENTRO - Unio Centro Rondoniense de Ensino Superior
Av. Ver. Otaviano Pereira Neto, S/N Setor 02- Fone/fax (69) 3521- 5606
unicentro@unicentroro.edu.br
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CURSO DE ADMINSTRAO

DANIELE GARCIA ALBUQUERQUE

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO I

Jaru
2016
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DANIELE GARCIA ALBUQUERQUE

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO I

Relatrio apresentado disciplina de Estgio

Supervisionado I em Administrao da
Faculdade de Educao de Jaru -
UNICENTRO.
Orientadora: Prof. Eliane Muquiutti

Jaru
2016
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SUMRIO

1 INTRODUO ...........................................................................................................

2 REFERENCIAL TERICO ....................................................................................... 4

2.1 Organizaes ....................................................................................................... 4
2.1.1 Formas de atuao ............................................................................................ 4
2.1.2 Atividade Econmica ......................................................................................... 5
2.1.3 Forma de constituio ....................................................................................... 6
2.1.4 Porte ................................................................................................................... 7
2.1.5 Estruturas das organizaes .............................................................................. 7
2.2 Administrao........................................................................................................ 8
2.2.1 Processo administrativo ..................................................................................... 9
2.3 Ambiente competitivo .......................................................................................... 10
2.3.1 Ambiente .......................................................................................................... 10
2.3.2 Competitividade entre as organizaes............................................................ 11

3 CARACTERIZAO DA EMPRESA EM QUE EST ESTAGIANDO ........................

3.1 Identificao da Empresa: ......................................................................................
3.2 Estrutura Organizacional .........................................................................................
3.3 Objetivos e os desafios organizacionais .................................................................
3.4 Desenvolvimento das atividades da empresa .........................................................
3.5 Problemas identificados ..........................................................................................

REFERENCIAS ............................................................................................................

ANEXOS .......................................................................................................................
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1 INTRODUO

Abordar os seguintes itens:

O que o estgio;
Importncia do estgio
Objetivos esperados;
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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Organizaes

Segundo Lacombe e Heilborn, apud,Henrry Dutton (2008,p.31) Organizao

a arte de empregar os recursos disponveis a fim de alcanar um determinado
objetivo . Uma organizao existe a partir de pessoas e recursos para atingir
objetivos, preciso de um lder, e quando aceito deixa claro a existncia de uma
organizao, elas no sero iguais, nem as pessoas, cada uma ter objetivos
diferentes para serem cumpridos.
Para uma organizao funcionar dever estar nos parmetros da lei,
regulamentada, conseguir alocar pessoas, motiva-las, fazer que os objetivos das
organizaes sejam de todos que nela trabalham, o gestor dever deixar um clima
agradveis para todos.

2.1.1Formas de atuao,

Primeiro setor ou setor pblico abrange as instituies municipais, estaduais

e federais, so organizaes que aplicam dinheiro pblico gerando benefcios para a
sociedade como: sade, segurana escolas entre outras. A dimenso poltica e social
diferencie do setor privado afetando a necessidade de todos.

composto por organizaes que aplicam o dinheiro pblico em

aes que gerem benefcios para a sociedade, tais como: prefeituras
municipais, governos dos estados e presidncia da Repblica, alm
de outras organizaes ligadas a eles. De forma simplificada,
podemos dizer que o primeiro setor o setor pblico. (CARNEIRO,
2012, p.5)

O segundo setor ou setor privado, como o mesmo nome j diz as

organizaes que investe o seu prprio dinheiro, retornando em forma de lucro para
seu prprio investido, gerando benefcios particular para se manter no mercado.
Podemos dizer que de certa forma que com os tributos arrecadados desse setor e
para o setor pblico, para o bem de todos. De acordo Carneiro (2012, p.5) este setor
constitudo pelo conjunto das organizaes que exercem atividades que gerem
benefcios particulares.
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O terceiro setor predominada pelas empresas com sem fins lucrativos,

segundo Bento (2010), O terceiro setor comeou a surgir a partir do momento em que
o Estado no estava mais atendendo satisfatoriamente, a prestao de bens e
servios populao. Passou investir dinheiro privado para benefcios da sociedade
um grande exemplo so as ONGs, a mo-de-obra voluntaria, ento quem trabalha
no tem renumerao.

2.1.2 Atividade Econmica

As organizaes tm trs setores nas suas atividades econmicas. Abaixo ser

explicado cada um de seus setores.

Primeiro setor

Segundo Gaeta rene a produo realizada por meio da explorao dos

recursos da natureza. Assim, ele envolve a agricultura, a minerao, o extrativismo
vegetal e a pecuria. Como voc pode perceber, o setor responsvel pela matria-
prima que ser utilizada pela indstria. Esse setor e responsvel em produzir as
matrias-primas, trabalha diretamente com recursos naturais, porm correm grandes
risco de perda e ficam vulnerveis, no qual dependem inteiramente de fenmenos
naturais. Esses setores no geram muitas riquezas, mas abastecem as indstrias.

Segundo setor

So as organizaes do ramo de indstrias responsvel em transformar as

matrias-primas do primeiro setor em produtos para o consumo, o setor trabalhar
com maquinas para transformar produtos brutos em produtos manufaturado e
transferir ao terceiro setor a fim de ser comercializado. De acordo Gaeta o da
indstria. o setor de transformao, responsvel pela produo de todos os produtos
industrializados que consumimos.

Terceiro setor

Pode se chamar tambm de setor de servio, so os comrcios atacadista ou

varejista, que ir vender o produto final ao consumidor, mas no s produtos envolve
atividades econmicas. Foi um setor que mais se desenvolveu. Gaeta classificou em:
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a) O tercirio inferior, que representa o comrcio varejista e o servio

domstico;
b) O tercirio superior, que representa os servios de bancos e
seguros, quer dizer, os servios que envolvem um maior nvel tcnico; e,
c) O tercirio tecnolgico, que envolve servios tecnolgicos e de
ensino.

2.1.3 Forma de constituio

Como a organizao est juridicamente constituda, segundo Carneiro

so elas: sociedade annima, sociedade limitada e empresa individual.
A sociedade annima conforme Art. 1 Lei N 6.404 A companhia ou
sociedade annima ter o capital dividido em aes, e a responsabilidade dos scios
ou acionistas ser limitada ao preo de emisso das aes subscritas ou adquiridas
(BRASIL,1976).
As organizaes que no tem um nome especifico, pois seus capitais so
divididos em aes no mercado financeiros, so regidos por regras de mercado, as
obtenes de seus lucros, so divididas para seus acionistas, de acordo com as suas
aes que cada um tem. Elas so subdivididas em capital fechado e capital aberto.
Capital Fechado: suas aes so divididas em poucos acionistas, podemos
dizer que e uma empresa familiar, as suas aes no comercializada na bolsa de
valores.
Capital Aberto: ao contrrio da capital fechado, tem uma grande quantidade
de acionista, so empresas de grandes portes. Como uma empresa de grande porte
os acionistas escolhem o Conselho de Administrao, no qual tem o presidente que
ficar responsvel pelo planejamento estratgico.
J a Sociedade Limitada de acordo Lacombe e Heilborn (2008, p.30), forma
jurdica e organizacional de uma empresa que permite que a responsabilidade de
alguns scios seja limitada ao montante de dinheiro que forneceram sociedade.
Podemos definir as empresas que tem dois ou mais scios, mas no muitos, e tem
um contrato social especificando as suas obrigaes onde respondem de forma
limitada pela mesma, dentro do valor do capital social, podendo delegar a algum
algumas decises.
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Na empresa Individual esse grupo so as empresas de um nico dono, onde

ele ir responder de forma ilimitada por suas obrigaes, se tiver de acordo o
proprietrio delegara algum para dirigir.
Grupo composto por organizaes que possuem um nico
proprietrio, que integraliza bens prprios explorao de seu
negcio. Na verdade, toda empresa individual responde de forma
ilimitada, ou seja, pelas dvidas contradas no exerccio da sua
atividade perante os seus credores, com todos os bens pessoais que
integram o seu patrimnio e os de seu conjugue (CARNEIRO,2012,
p.7).
.
Uma outra caraterstica que e utilizado o nome do proprietrio, mas e conhecida
por outro nome, no caso o nome fantasia, e no h separao dos bens, pois responde
de forma jurdica.

2.1.4 Porte

A empresa tem suas classificaes, sendo elas: microempresa, empresas

de pequeno porte, de mdio e grande porte, h duas maneiras de classifica-las por
tamanho por nmeros de funcionrios e por faturamento (GIGLIOTI, 2004, p.5)
Microempresa: o quadro de funcionrios possa chegar at 9, e sua
receita bruta deve ser igual ou inferior R$ 120.000,000 anual.
Empresa de pequeno porte: o seu quadro de funcionrios de 10
a 99, j sua receita bruta tem que ser superior deR$120.000,00 e igual
ou inferior R$1.200.000,00 anual.
Empresa de mdio porte: possui de 100 a 499 funcionrios e sua
receita bruta tem que ser superior de R$ 1.200.000,00, e inferior ou
igual a R$ 4.000.000,000 anual.
Empresa de grande porte: comporta de 500 ou mais funcionrios,
e sua receita bruta superior a R$ 4.000.000,00 anual.

A classificao de acordo aos seus funcionrios determinada pelo RH, j de

faturamento pelos setores de arrecadao que de responsabilidade da Secretaria
da Fazenda. Essa classificao serve para os gestores de empresa terem
conhecimento, no qual a organizao que ele trabalha.

2.1.5 Estruturas das organizaes

As empresas foram estruturadas em: estrutura formal e informal, a

necessidade de estruturar devido a competividade do mercado.
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Estrutura formal: aquela imposta pela direo da empresa que

dispem de rgos e cargos ligados diretamente por uma linha de
subordinao; tambm conhecida por estrutura organizacional;
todos os deveres e atribuies so claras e definidos:
Uma estrutura informal; a rede de relacionamentos humanos e
sociais que existe, naturalmente, entre pessoas que trabalham ou
participam da empresa. (TEiXEIRA,2003, p.31)

A estrutura formal estabelecida e conduzida por meio de regras, leis,

padres para ser seguidos, o gestor delegara os cargos, conduzira, o poder e dado a
uma pessoa para administrar e tomar essas decises, com o objetivo para o bem da
organizao.
Na estrutura informal surge dentro das organizaes formais, as pessoas
escolhem com quem prefere se relacionar, de acordos com seus interesses, muita das
vezes prprios e no voltada para a empresa. Mesmo no sendo reconhecida dentro
das organizaes no deixa de existir, trazendo srios problema para a estrutura
forma.
A vantagem da formal, que ela estar sendo controlada por pessoas que
concedida a autoridade, ficar responsvel para delegar as funes, decidir os cargos
e fazer que a organizao alcance todos seus objetivos. Mas tambm gera
desvantagens, pois os colaboradores pode no aceitar e autoridade devido os
relacionamentos informais que acontece dentro das organizaes.
No tem como acabar com os relacionamentos informais, as pessoas sempre
vo se relacionar com aqueles que tem mais afinidades, os seus interesses parecidos.

2.2 Administrao

No cenrio que o mercado se encontra hoje, onde estamos rodeados de

organizao, fica claramente a importncia da administrao nas suas atividades para
obter o sucesso nos seus negcios, mas afinal, o que administrao? Por que as
organizaes precisam dela?
O significado da sua palavra vem do latim ad (direo, tendncia para) e
minister (subordinao ou obedincia) podemos dizer aquele que ir prestar servio
para outro.
Segundo Maximiano (2011, p. 6) Administrao o processo de tomar
decises sobre objetivos e utilizao de recurso. Para gerir a sua organizao e
oferecer bons servios para sociedade, conduzir de forma inteligente e racional e
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alocar todos os seus recursos, no qual o administrador ir responder por todos os seus
atos e suas decises.

2.2.1 Processo administrativo

Planejamento

o caminho que ir percorrer para atingir determinados objetivos escolhidos

pela organizao, basicamente a previso do futuro, mas no decorrer poder ocorrer
imprevisto, um planejamento deve conter quais os recursos necessrios. Planejar e
definir objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcana-
los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando,
como e em que sequncia (CHIAVENATO, 2011, p.159).
O objetivo de uma organizao pode ser: objetivos globais ou at mesmo
objetivos operacionais. Aps a definio de seus objetivos, a organizao ter que
estudar naquela organizao como lidam com determinados assuntos. No podendo
deixar de lado fazer um diagnstico de a empresa analisar a sua situao, a meta em
administrao e vinculada a prazo para execuo. A criao de uma poltica e
essencial, pois nela tero escrita as suas intenes, e as normas ou procedimento,
dependendo de cada empresa.
Existem trs tipos de planejamento: planejamento estratgico, planejamento
ttico e planejamento operacional. Planejamento estratgico: ele ir estabelecer a
melhor direo para empresa, ele ir ver a empresa como um todo, o planejamento
ttico: decompem as estratgias definida no planejamento estratgico, trata cada
rea da empresa, j o planejamento operacional: e os documentos escritos como ir
executar cada tarefa.

Organizao
Nesse processo serve para organizar as tarefas que e necessria para
alcanar os seus objetivos, agrupao das atividades, colocarem pessoas certas para
cada tarefa e cargos, o administrador ter que ter conhecimento de toda a empresa e
a capacidade de seu pessoal, organizao, significa ato de organizar, estruturar e
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integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas

atribuies e as relaes entre elas (CHIAVENATO, 2011, p.165).

Direo
Esta funo e ligada aos recursos humanos, fazer tudo o que est
estabelecido acontecer, o papel do administrador nessa fase ter que influenciar sua
equipe, treinar e liderar, ou seja, interpretar e passar as instrues como realiza-los.
Os administradores podero ser bons nas outras trs fases e nessa fracassarem,
simplesmente por no serem bons em comunicao e no conseguir motivar sua
equipe. Definido o planejamento e estabelecida a organizao resta fazer as coisas
andarem e acontecem. Esse o papel da direo :acionar e dinamizar a empresa.
(CHIAVENATO,2011, p.166).

Controle

Medir e corrigir o desempenho dos subordinados para assegurar que os

objetivos e metas da empresa sejam atingidos. (LACOMBE e HEILBORN,2008,
p.173).
Mesmo depois das trs funes no so garantidos que todos esto seguindo
corretamente o que deve ser feito, ento essa funo analisa se as tarefas executadas
e os seus resultados so os esperados, o administrador tem que ter boa capacidade
de anlise, pois essa funo est diretamente ligada ao planejamento, no processo
de controle existem quatro fases :estabelecimento de padres, observao do
desempenho, a comparao do desempenho com o padro estabelecido e a ao
corretiva.

2.3 Ambiente competitivo

Para Tavares (2010, p.262) O ambiente competitivo ponto focal para a

formulao e a implementao. Como o mercado est cada vez mais competitivo,
preciso definir estratgias para superar seus concorrentes, sendo necessrio fazer
uma anlise interna e externa, para entender quais as suas vantagens competitivas
diante do mercado.
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Anlise Interna
Para Oliveira (2011) essa analise mostrar as qualidades ou suas deficincias
dentro de uma empresa, em outras palavras quais so os seus pontos fortes e pontos
fracos. Comparando com os nossos concorrentes, os seus pontos fortes so as
vantagem e pontos fracos as desvantagens. So classificadas em variveis internas
pois os gestores consegue controlar
Os pontos fracos tero que ser analisados as funes dentro da empresa, a
fim de corrigir e implementar estratgias para melhorar o seu desempenho. J os
pontos fortes e as vantagens da empresa sobre determinado produto ou servio, o
que ela se diferencia e destaca das demais.
Quando encontra os pontos fracos, se o problema for dentro da organizao
pode colocar em pratica o benchmarking conferir o desempenho de uma rea
funcional de uma determinada empresa e comparar, e adaptar para dentro da sua
organizao. No se classifica como cpia, mas sim aprender com as experincias
das outras organizaes.

Analise Externa

Segundo Oliveira (2011) analise externa consiste em variveis no

controladas pela empresa, criando situaes favorveis ou desfavorveis, o qual so
as ameaas e oportunidades, no tendo como controlar. O gestor dever aproveitar
as oportunidades que so oferecidas, e nas ameaas dever tomar cuidado para no
prejudicar todos dentro de uma empresa.
Os responsveis para acompanhar essas mudanas o nvel estratgico,
ficara atentos para aproveitar e analisar cautelosamente as ameaas afim de
minimizar o seu impacto. A oportunidade bem aproveitada aumentara seus lucros,
agora as ameaas se no for bem analisada e bem administrada dar prejuzos.

2.3.2 Competitividade entre as organizaes

Rivalidade entre concorrentes

Segundo Tavares (2010, p.187) os determinantes estruturais do nvel de

rivalidade num setor podem ser numerosos, abrangendo, em termos gerais, custos
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fixos elevados, excesso de capacidade, baixo crescimento, falta de diferenciao de

produtos e nmeros de concorrentes. A competio entre as organizaes que
vendem o mesmo produto ou similar, leva a criar estratgias para sobreviver no
mercado.
A concorrncia depende de vrios fatores, quando se tem uma empresa que
se sobressai melhor, acaba que ele reduz essa disputa. Quando todos vendem o
mesmo produto, o gestor ter que traar estratgias para ser escolhidos pelos seus
clientes, no restringindo somente no preo, mas tambm no atendimento ao seu
cliente, a publicidade, como fazer para escolher a sua empresa.

Ameaas de novos entrantes

Existem barreiras para um concorrente ingressar no mercado, a fim de

atrapalhar a sua entrada e a concorrncia de crescer, quanto menor as barreiras mais
fceis de entrar e sair do mercado. Dependo do setor as barreiras podem ser mais
restritas, o prprio ambiente competitivo j oferece. Principalmente para uma empresa
iniciante que alm dos preos, tm outros desafios os clientes que resiste, uma vez
que obtm uma relao de lealdade.
A questo que vai determinar o ingresso de concorrentes potenciais
relaciona-se s barreiras entrada s perspectivas de rentabilidade
apresentadas pelo setor. As barreiras podem adotar diferentes formas,
tais como politicas, fsicas, aporte de capital, necessidade
tecnolgicas, entre outras (TAVARES,2010 p.189)

Ameaas de substitutos

Para Tavares (2010, p.189) Na perspectiva de demanda sob enfoque

econmico, substituto so produtos diferentes que desempenha funes similares ou
equivalentes, atendendo as necessidades dos consumidores, no afetando de
imediato a organizao, mas no futuro poder causar perdas de espao no mercado.
O gestor dever estar atento essa mudana, e procurar inovar seus
produtos, procurar estratgias para continuar no mercado, fazer pesquisas. Cuidar
para no se acomodar achando que no aparecera um produto melhor que o seu.

Comprador ou usurios
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Conforme Tavares (2010, p.189) a base de qualquer atividade organizacional

a satisfao das necessidades do cliente, comprador ou usurio. Diante do exposto
para uma organizao crescer atingir seus objetivos e metas, e o principal que so os
lucros, ela ir precisar dos clientes, eles so pea fundamental, e eles que iro
determinar o mercado de certa forma.
Essa fora envolve o poder de negociaes do comprador, quanto ele est
disposto a pagar, a qualidade de determinados produtos. Empresas que vendem os
mesmos produtos sero escolhida a que tem preo menor, onde que influencia a
concorrncia igualar os preos.

Fornecedores
Todas empresas precisam de um fornecedor para manter suas atividades,
mas quando se tem poucos fornecedores, sofre grande influncia do mesmo, pois ir
depender totalmente dele, no qual ira refletir diretamente nos seus custos, onde o
poder de negociaes dos fornecedores determina os preos que sero pagos pelos
insumos oferecidos. Essas negociaes dependem de determinados fatores, quando
h poucos fornecedores, se os produtos so diferenciados tem custo para trocar.
De acordo Tavares (2010, p.190) O poder de negociao dos fornecedores
determina at que ponto eles, no a empresa, iro apropriar-se de parte do valor
criado para compradores e parcelas de retorno sobre investimento.
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3 CARACTERIZAO DA EMPRESA EM QUE EST ESTAGIANDO;

3.1 Identificao da Empresa:

(Nesse momento voc poder contextualizar a organizao historicamente, ou seja,
traar a histria e detectar as suas determinaes. Falar da empresa de acordo com
a sua observao direta ou atravs de outros documentos, como: arquivos oficiais,
pesquisas em materiais impressos, relatos de pessoas que fizeram parte da histria
da Instituio, dentre outros).

3.2 Estrutura Organizacional

(Buscar responder em forma de texto aos questionamentos: Quem so seus gestores
atuais? Qual a finalidade da empresa, sua misso, viso e valores sua rea de
atuao (regio, municpio). Poder apresentar inclusive o organograma da empresa
se houver. Poder contemplar tambm estatutos, regulamento, descrio de cargos,
poltica geral).

3.3 Objetivos e os desafios organizacionais

3.4 Desenvolvimento das atividades da empresa

(Descrever sobre os produtos e servios, ou seja, o que a empresa realmente faz?
Onde ela atua? Quais produtos ou servios comercializam/prestam? ,Principais
mercados (local, regional, nacional ou internacional)? Quais servios ela presta?
Quem so seus clientes, concorrentes, fornecedores?).Principais equipamentos e
tecnologias utilizadas. Atuao da gerencia. Pontos fortes, fracos, oportunidades de
mercado, ameaas. Sistema de informao. Anlise da eficincia e eficcia da
empresa.
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3.5 Problemas identificados

(Descrever os problemas identificados dentro da organizao).
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REFERENCIAS

BENTO, Greci Daiana,2010 CONTABILIDADE E GESTO NO TERCEIRO SETOR:

UM ESTUDO BIBLIOMTRICO EM PERIDICOS NACIONAI. Disponvel em:
http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis283915.pdf acesso em 30 de setembro de 2016.

BRASIL, Presidncia da Repblica. LEI N 6.404, 15 de Dezembro de

1976.Disponivel em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L6404consol.htm,
acesso em 30 de setembro de 2016.

CARNEIRO, Murilo. Administrao de organizaes: teoria e lies prticas.

So Paulo: Editora Atlas,2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral Administrao.8 ed. Rio de

Janeiro:Elsevier,2011

GAETA, Rosely. Alm das Estruturas de Mercado, para compreender as Falhas

de Mercado, precisamos compreender as formas de organizao da atividade
Econmica. Disponvel em:
http://www.ejournal.unam.mx/pde/pde128/PDE12807.pdf, acesso em 01 de
novembro de 2010.

GIGLIOTI, Francisco. Administrao Organizao e Conceitos. Editora LZN

LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao Princpios e

Tendncias 2.ed. rev. e atualizada. So Paulo: Saraiva,2008.

MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da

Revoluo Urbana Revoluo Digital. So Paulo: Editora ATLAS S.A,2011

OLIVEIRA, Djalma De Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico. So Paulo:

Editora ATLAS S.A,2011.

TAVARES, Mauro Calixto. Gesto Estratgica. So Paulo: Editora ATLAS

S.A.2010.

TEXEIRA, Elson Adalberto. Teoria Geral da Administrao e Pratica: TG&A. Rio

de Janeiro: Editora FGV,2003

ANEXOS