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crear su propia ventaja competitiva frente a un mercado laboral '

en la administracin pblica
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globalizado cada .vezms demandante de capital humano con
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Atraves desus anlisis yreflexiones, el autor advierte por una

parte sobre los cujdados que deben tenerse en la implementacin ;:1 iiiI :::;1f.gel Giovanni de Luna Noyola
del servicio pblico de carrera en Mxico, y por otra hace notar <'~Z'.....
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los beneficios que ste aportara tanto a la profesionalizacin de

los empleadoscomo a sdesel11peo laboral y actitud ante el
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Gobernantes, funcionarios pblicos, investigadores, estudiantes :.....

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Contenido }t. "~
Antecedentes ":~(J
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Anlisis j
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Teoras de la gestin del conocimiento. '.
Estructura del modelo de gestin porcornpetenciaslaborales ::t
Servicio profesional de carrera
Apor~aciones:el servicio profesional como estrategia de cambio en
la administracin publica ,t
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CAPITAL HUMANO: GESTlON
POR COMPETENCIAS LABORAl
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9 789682481512
www.trillas.com.mx ;l_~_
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e
OTRO TITULO DE LA SERIE
e
DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO
Procedimientos, procesos, reingeniera y
CAPITAL
benchmarking
Vctor Manuel Martnez Chvez
HUMANO
Conoce los problemas de su
organizacin? Cmo detectarlos? Es
posible resolverlos? El diagnstico
administrativo es la exploracin objetiva,
clara y concreta que debe aplicarse a las
organizaciones para detectar y combatir
anomalas como el despilfarro de recursos,
la duplicidad de funciones y la falta de
coordinacin, que inciden directamente en
perjuicio de la productividad; constituye
una metodologa cuyas estrategias se
enfocan a identificar las necesidades
y los objetivos que manifiestan los
administradores, con el fin de realizar
acciones concretas para mejorar la
empresa o institucin; en este libro se
exponen los fundamentos tericos y
metodolgicos para el estudio del proceso
de diagnstico administrativo, Su autor
propone un modelo bsico para obtener
el diagnstico certero de la situacin
en que se encuentra la organizacin
sujeta a examen, con el fin de aportar
las herramientas ms adecuadas para el
correcto funcionamiento de los elementos
que intervienen en ella.
As, la obra contribuye a que el analista
de los organismos pblicos, privados y
cvicos, realice estudios que permitan
optimizar la administracin en empresas e
instituciones.
 e e
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e
CAPITAL
HUMANO
Gestin por competencias laborales
en la administracin pblica
ngel Giovanni de Luna Noyola

EDITORIAL ~~~
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Mxico, Argentina, Espaa,
Colombia, Puerto Aico, Venezuela @
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Catalogacin en la fuente ;;~'h:'
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Luna Noyola, Angel Giovanni de ..l
Capital humano: gestin por competencias
laborales en la administracin pblica. --
Mxico: Trillas, 2008. '\-t. '-JI
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Bibliografa: p. i87-i92 ..,..}
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incluye ndices 1;,, ,... 1/" 1., \
iSBN 978-968-24-8i5i-2
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i. Personal- Administracill. 2. Recursos -..~l~~"
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humanos. 3. Administracin pblica. i. t. Jb'~

D- 350.i'L282c LC- HD8038.A1L8'L8.2

Las investigaciones de esta obra surgen de profundos anlisis hist-

ricos, polticos y documentales, que toman en cuenta los diferentes estu-
dios de otros expertos de diversos pases que me permitieron llegar a
una profunda reflexin del devenir histrico de un pas, el que ace-
cha el mundo de la modernidad, enlazado a una gran divisin econ-
La presentacill y Divisin Comercial mica en la cual slo quedarn dos niveles: pobres y ricos. Pero a su
disposicin ell conjullto de Calzada de la Viga ii32
vez, ambos quedarn manejados por un mismo gobierno, pretendien-
CAPiTAL HUMANO. c.P. 09439 Mxico, D. F.
GESTiN POR COMPETENCiAS Te/. 5633 09 95 do gobernar para ambos independientemente del partido o ideologa
LABORALES EN LA FAX 56 33 08 70 que se encuentre en el poder, hacindolo as realmente profesional, hu-
ADMiNiSTRACiN PBLiCA mano y con gran porvenir.
SOIlpropiedad del editor. www.trillas.com.mx
Ninguna parte de
Esto motiva a reflexionar sobre la determinacin que ha tomado un
esta obra puede ser Miembro de la Cmara Nacional de pas al crear un servicio profesional de carrera, cuyos antecedentes en
reproducida o trasmitida, mediante Ilingn la industria Editorial otros pases datan desde 1713 en Prusia, 1853 en Inglaterra, llevado a
sistema o mtodo, electrnico o mecnico Reg. Ilm. i58
cabo para diferenciar a los civiles de los militares cuando ocupaban los
(inc!uvendo elfotocopiado, la grabacin
o cualquier sistema de recuperacin y Primera edicin, enero 2008* ingleses la India. Ms tarde, en 1857 en Estados Unidos con la famosa
almacellamiento de informacin), ISBN 978-968-24-8151-2 carta de Bendlenton; en Mxico fue en 1934, pero slo para el servicio
sin consentimiento por escrito del editor exterior de carrera, y hoy da estamos en un parteaguas de la historia
impreso en Mxico
para los funcionarios pblicos de Mxico.
Derechos reservados Printed in Mexico
Esta obra permite visualizar algunos de los errores que cometieron
<92008. Editorial Trillas, S. A. de C. V. Esta obra se termin de imprimir
los otros pases durante su implantacin y nos har reflexionar acerca
el 7 de enero del 2008,
de lo que s debemos hacer para su mejor arribo a nuestra cultura, to-
Dilin Administrativa en los talleres de Colores impresos.
A.I'. Ro Churubusco 385 Se encuadern en Encuadernaciones y mando en cuenta que en todos los pases ha sufrido modificaciones,
Col. Pedm Mara A.llaya, c.P. 03340 Acabados Grficos. pero en ninguno lo han cancelado o suspendido; es as como se ade-
Mxico, D. F. lanta este texto a prevenir a los gobernantes, funcionarios pblicos,
Tel. 5688 .n 33. FAX 56 04 13 64 BM2100TW
investigadores, estudiantes y poblacin en general sobre los beneficios
y cuidados que debemos tener para la ejecucin del servicio profesio-
6
e
PRLOGO
.~."
e
nal de carrera en Mxico, que har la diferencia del gobierno antiguo
sin preparacin al gobierno profesional seguro y capaz de hacer la fun-
):':"
....
~\.. i!I

cin para lo que fue creado, tomando as la creacin del valor en las
organizaciones y llevndolo a una ventaja competitiva dentro de la
globalizacin.
Hoy da tenemos la gran oportunidad de adelantamos y conocer lo
, (-'f:""?
A er n i III o S
;>J>; ~.~

que estamos obligados a hacer para tener mejores servidores pblicos

en una sociedad involucrada en las decisiones que debe tomar para
lograr un mejor pas, y alcanzar una mayor calidad de vida en nuestra
sociedad.
El objetivo central de esta investigacin es proponer el capital hu-
mano y la gestin por competencias como una herramienta estratgi-
ca en la planeacin y manejo del mismo recurso humano a travs del
servicio profesional de carrera.
Los recursos humanos desempean un papel esencial en la con- BID Banco Interamericano de Desarrollo.
secucin de los objetivos estratgicos de la organizacin, mediante la CBNCL Capacitacin Basada en Normas de Competencia Laboral.
,.
generacin de competencias y compromiso organizacional como com- CHAl Conocimientos, Habilidades, Actitudes e Intereses.
ponentes clave en el proceso de creacin de valor. Este planteamiento Conocer Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral.
1
es compartido por el capital humano y la gestin por competencias, y GRH Gerencia de Recursos Humanos.
supone que el sistema incida tanto en la conducta y el desempeo la- INA Instituto Nacional de Aprendizaje.
boral como en las actitudes de los empleados en su compromiso orga- I?\ACAP Instituto Nacional de Capacitacin.
nizacional. INCE Instituto Nacional de Cooperacin Educativa.
Asimismo, el anlisis pone de manifiesto la necesidad de contar con lNAFORP Instituto Nacional de Formacin Profesional.
un servicio profesional de carrera que permita a la administracin p- 10::\TEC Instituto Nacional Tecnolgico.
blica crear su propia ventaja competitiva, para hacer frente a un mer- I\iFOP Instituto Nacional de Formacin.
cado laboral cada vez ms demandante de capital humano altamente INFOTEP Instituto Nacional de Formacin Tcnico Profesional.
competitivo. lNS:\FORP Instituto Nacional de Formacin Salvadorea.
Mediante investigacin documental se han examinado diferentes INTECAP Instituto Tecnolgico de Capacitacin y Productividad.
autores y corrientes en relacin con el capital humano, la gestin por ITESM Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey.
competencias en cuanto a su formacin, evaluacin y certificacin, y el NTCL Norma Tcnica de Competencia Laboral.
servicio profesional de carrera en su modelo educativo, operativo yeva- :\VQ National Vocational Qualifications.
luacin de resultados. OCDE Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico.
SCCL Sistema de Certificacin de Competencia Laboral.
SECAP Servicio Ecuatoriano de Capacitacin Profesional.
SE:-JA Servicio Nacional de Aprendizaje.
SENAC Servicio Nacional de Aprendizaje Comercial.
SENAI Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial.
5E:\ATI Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial.
I

SFP
S0:PP
Secretara de la Funcin Pblica.
Servicio Nacional de Promocin Nacional.
SPC Servicio Profesional de Carrera .
1
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ndi8e de 8on~enido:
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Prlogo
Acrnimos 5
Introduccin 7
11
Cap. 1. Antecedentes
13
1.1. Contexto histrico, 13.
1
t
! Cap. 2. Anlisis
31
i1 2.1. Proceso de anlisis, 34.
I
j
Cap. 3. Teoras de la gestin del conocimiento
1 35


3.1. Nuevo enfoque del capital humano en las organi-
zaciones, 35. 3.2. El conocimiento: conceptualizacin,
37.3.3. Cambio de paradigma en el concepto de cono-
1

cimiento, 40. 3.4. La informacin y comunicacin en el

nuevo orden social, 42. 3.5. Teoras de la administra-
cin en las organizaciones, 45. 3.6. Teoras precursoras
de la gestin del conocimiento, 48. 3.7. La gestin del
conocimiento en las organizaciones, 53. 3.8. La gestin
del conocimiento en e! proceso estratgico de la organi-
zacin, 64. 3.9. Concepto de competencias, 86.

I Cap.4. Estructura
laborales
del modelo de gestin por competencias
f,

107
4.1. Creacin de valor en la organizacin, 107. 4.2. El
sistema de creacin de valor, 109.4.3. La estructura de!
L

10 .-~~ .
NDICE DE CONTENIDO '1. :~- ~- ".-... r~'

'},
_',
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modelo de gestin por competencias laborales, 111, ':~'~~l" .
"f,,-, '",!
4.4. Proceso de definicin del modelo de competen- ,.~- __ ''1/
cias, 116. 4.5. Diseo de planes de estudio para los ;..y
puestos y nueVas competencias, 118. 4.6. Evaluacin: Intrnml?,pi r7a n,
certificacin de la competencia adquirida, 120.4.7. Se- ~
guimiento y mejoramiento continuo (retroalimenta-
cin), 121. 4.8. Ventajas del modelo, 122. 4.9. Anlisis
comparativo de los procesos de recursos humanos,
123.

Cap. 5. Servicio profesional de carrera 133

5.1. Conceptualizacin, 133. 5.2. Origen histrico,
136. 5.3. Experiencias mundiales, 139. 5.4. Implanta-
cin en Mxico, 152.
La nueva estrategia de desarrollo nacional est ejecutndose ya en
Cap. 6. Aportaciones: el servicio profesional como estrate- el campo de la actividad econmica y est signada por nuevos criterios
gia de cambio en la administracin pblica 167 de productividad y competitividad; tambin en el mbito del Gobier-
no se observa un cambio en los criterios de racionalidad de la gestin
Conclusiones y limitaciones 179 pblica, en donde la asignacin de recursos debe responder cada vez
Glosario 183 ms a razones de eficiencia econmica que a conveniencias polticas, y
Bibliografa 187 en el mbito de lo social es evidente que las actuales reformas estn
ndice onomstico 193 . dejando ver una transferencia paulatina de poder poltico a la sociedad,
ndice analtico 195 en tanto sta adquiere un papel ms protagnico en la solucin de sus
propias demandas.
Los gobiernos mantienen en la planeacin un instrumento funda-
mental en la bsqueda de mayor racionalidad y eficacia de sus accio-
nes, por lo que es fundamental la inversin en recursos humanos y
capacitacin.
La evolucin de los modelos de direccin de recursos humanos en
las ltimas dcadas se ha caracterizado en esencia por el cambio en la
concepcin del desarrollo del personal, que deja de entenderse como un
gasto para pasar a entenderse como una inversin, y por la incorpora-
cin del punto de vista estratgico en todas sus actuaciones.
Los recursos humanos desempean un papel esencial en la consecu-
cin de los objetivos estratgicos de la organizacin, mediante la gene-
racin de competencias y compromiso organizacional como compo-
nentes clave en el proceso de creacin de valor.
La administracin pblica debe contar con servidores que sean
ejemplo de capacidad, servicio y honestidad. Por esta razn si hemos de
cambiar tendremos que construir una cultura de gestin pblica cuya
",

11
 e er. f: .r,' ti...
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1
12 INTRODUCcrON
1 t. ' '.'"'
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caracterstica bsica debe ser la capacidad del personal en todos los ;I' ~;-t/t:"
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niveles. !.: ,~:..~
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Se propone una nueva burocracia con servidores pblicos ms efi- ,~, r

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cientes. La transformacin del personal debe llevarse a cabo mediante :'~'~'"
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la utilizacin de nuevas herramientas de administracin, instrumentos "i.w ':.'-.i.,
.,'.:1... ...t....
:.... ~
. c~(~ ~'

y sistemas para cumplir con sus metas y objetivos. ""l f'

Es necesario el establecimiento de una nueva cultura laboral. No se
puede exigir calidad a los servidores pblicos sin dotarlos de las herra-
mientas necesarias para lograrlo, los pases ms avanzados dedican 5 %
n
l..;..

U
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A [l;1!e,r:;
~d e.A~",~
f
del costo de la nmina a la capacitacin, en Mxico no llega a 1 %. 1i
~f
No olvidemos que una de las funciones ms importantes del Gobier- , !
1.-

no es hacer posible el desarrollo humano. La administracin pblica '1 t1

debe modernizarse para responder a las necesidades de la ciudadana,
,
transformando los servidores pblicos en personal altamente capacita-
do con una arraigada cultura del servicio que coadyuve a satisfacer las
l
~-

legtimas necesidades de la sociedad.

!
l.
I
1.1. CONTEXTO HISTRICO

t
~- La aprobacin por parte del Poder Legislativo de la Ley del Servicio
,
Profesional de Carrera en Mxico es un paso esencial en la profesiona-
lizacin del servicio pblico y la reforma del Estado en nuestro pas. El
pleno de la Cmara de Diputados aprob el dictamen de decreto por el
que se expide la Ley Federal del Servicio Profesional de Carrera de la Ad-
ministracin Pblica Federal el25 de marzo de 2003, con 374 votos a
f favor y seis abstenciones, Por su parte, el Senado de la Repblica apro-
1" b el dictamen por unanimidad de los senadores presentes (96 votos)
I
.1
el 3 de abril del mismo ao. Con esta aprobacin culmin un debate
en el que se reflejaron posiciones encontradas sobre la conveniencia de
establecer un sistema de servicio civil profesional.
Los argumentos en favor de los servicios profesionales de carrera
sostienen que entre sus principales beneficios se encuentran: un sistema
objetivo con reglas claras y transparentes; provisin de servidores p-

1
blicos idneos para el puesto y la funcin que desempean; eliminacin
de sistemas clientelistas, nepotismo, compadrazgo y patronazgo; con-
tinuidad de las polticas y programas de gobierno, y una nueva cultura
laboral con filosofa de servicio. Asimismo, se sostiene que los sistemas
de carrera proveen reglas claras para que los servidores pblicos ascien-
1 dan en los escalafones del servicio, con base en los principios de mrito,
,~
 e .a
14 CAP. 1.ANTECEDENTES
equidad, igualdad de oportunidades y productividad, estabilidad en el
empleo, dignificacin del servicio pblico y especializacin en e! desem-
peo de la funcin encomendada. 1
No obstante, el servicio de carrera genera reticencia. Se discute si
es o no conveniente adoptar una institucin que ha sido cuestionada y
reformada en un nmero importante de pases que la adoptaron, y si se
pone en marcha, qu caractersticas, facultades, metas y procedimientos
deben guiar al servicio civil.
En realidad ningn pas ha desaparecido sus servicios civiles, lo
que han hecho es adecuarlos a sus necesidades actuales. En ese senti-
do las experiencias internacionales pueden ofrecer algunas orientacio-
nes para el diseo del sistema de servicio civil en nuestro pas. No se
trata de adoptar ningn modelo especfico, sino aprender de las ex-
periencias internacionales.
El servicio pblico es slo una de las variables de las polticas de
administracin pblica. No es posible discutir el servicio civil sin hacer
referencia a las estructuras gubernamentales. Asimismo, como explica
el Comit de Expertos en Administracin Pblica de la Organizacin
de Naciones Unidas: "las reformas a los servicios civiles contempor-
neos estn particularmente relacionadas con las reformas administrati-
vas centradas en la accin estratgica, e! fortalecimiento de las institu-
ciones de gobierno y los procesos de toma de decisiones, coordinacin
y eficiencia del sector pblico".2 Los sistemas de servicio civil, por tan-
to, no son un fin en s mismos, sino una parte de la institucionalidad de
los sistemas administrativos; sin embargo, son piezas centrales del po-
der pblico.
El servicio pblico y los sistemas de servicio civil son una piedra
angular de los sistemas polticos democrticos porque constituyen uno
de los pilares de la comunicacin entre gobernantes y gobernados: "el
servicio pblico es el puente que comunica a los ciudadanos con e! Go-
bierno; es e! vehculo para asegurar que las respuestas gubernamentales
sean eficaces; es coadyuvante de la legitimidad democrtica en los as-
1 M. P. C. Ferreira, "Alcances y limites de la reforma del servicio pblico", trabajo presentado en
el panel Reforma del Estado, Gobierno y Administracin Pblica, de qu estamos hablando? del VI
Congreso Internacional del Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo sobre la
Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Buenos Aires, Argentina, 5-9 de noviembre de
200l.
2 Organizacin de Naciones Unidas, Comit de Expertos en Administracin Pblica, 2002, MOGO
Civil Service Reform Paper, United Nations Online Network en Public Administration and Finance
(UNPAN), p. 8. En linea, Internet, 20 de octubre de 2005, disponible <www.unpanl.un.orglintradoc/
groupslpublic/documentslun/unpanOO 1183. pd>.
4< ~
e
1.1. CONTEXTO HISTRICO 15
peclOS de legitimidad, civilidad, participacin, logro del bienestar y las
formas de cooperacin social"3
Los sistemas de servicio civil profesional, creados a finales de! siglo XIX
y pnncipios de! siglo xx en un nmero importante de pases desarrollados,
han experimentado importantes procesos de reforma a lo largo de los lti-
DXl'S 20 aos. En la mayor parte de estos pases los sistemas tradicionales
de tipo burocrtico han cedido paso a sistemas de servicio civil ms flexi-
.bks y descentralizados, evaluados a partir de los resultados de su gestin.
Las medidas, procesos y objetivos de las reformas a los sistemas 'ele
Silmicio ci\'il en el mundo han variado, tambin los resultados son di-
b~ies_
Sm embargo, las reformas han contribuido, en la mayor parte de los
~. a fortalecer los principios de mrito, profesionalizacin, eficiencia
"f L-ansparencia de la gestin pblica. En consecuencia, tambin han
t::Jtjorado la imagen de los ciudadanos con respecto a los funcionarios
pttblicos. en general, ya los servicios civiles, en particular.
El modelo burocrtico de servicio de carrera
los sel\icios de carrera forman parte de! modelo burocrtico de im-
bmacin de polticas, caracterizado por la impersonalidad, la efi-
,~ r b creacin de rutinas en los procesos de administracin. Tie-
0Im su origen en la instauracin de los regmenes constitucionales de
.&:.:ropa y Amrica a finales del siglo X'VIII, cuando los funcionarios p-
i!U.~pasaron de! seI'Vicioa la Corona al servicio del Estado: "una vez
5~ecida !el \'oluntad soberana del pueblo, en remplazo de los antojos
.~ m<Jnarca. dicha voluntad habra de ser ejecutada por servidores
;:t.:!:&os obedientes cuyas cualidades de rigor, competencia y respon-
.sa...~.tb:.bd. eran particularmente admiradas".4 En ese sentido, el naci-
~ W del servicio civil se asocia a cinco procesos histricos:
..
Lt separacin de lo pblico y lo privado.
Lt separacin de lo poltico y lo administrativo.
R s. ,~~'!r~. "Renexiones sobre la profesionalizacin del servicio pblico en el mbito mum
~ ...c:. G..'i:lle::1odel Estado de Mxico, C01l1rolgubernamental: el servicio IJtblico de canna en los
j~~~.a:h"
,..tr: .:;o,;;. ;
(~[,.db
)J
y Illllnicipales, Secretaria de la Contraloria, Mxico, ao Vll, nm. 15, enero-
"'lit c..-v=r.
'L transicin del paradigma burocrtico a una cultura de gestin pblica", dOCll-
.3IIIICltlf~o el 1 Congreso Interamericano del Centro Latinoamericano de Administracin y
e:
~ KL.l"D" sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, celebrado en Ro de
~. ~ ~: ~ .1) 9 de noviembre de 1996.

e e
16 c..v~L .~,,;"TECEDENTES
El desarrollo de la responsabilidad individual.
La seguridad en el empleo.
La seleccin por mrito e igualdad.5
El modelo burocrtico, tambin llamado weberiano, asume que cier-
as condiciones, como el establecimiento de jerarquas, la carrera, la
especializacin y la diferenciacin, son necesarias para el eficiente fun-
cionamiento de la administracin pblica. Estos sistemas, basados en
normas ms o menos estables y exhaustivas, buscan ser impersonales,
ofrecer el mismo tratamiento o servicio a todo el mundo y garantizar la
seguridad jurdica y eficacia de la administracin.
Tambin exigen neutralidad por parte de los funcionarios "expre-
sndose en la predisposicin a actuar cabalmente en el desempeo de
la funcin, buscando los caminos ms apropiados en la obtencin de los
objetivos legtimos que expresa la poltica gubernamental, as como en
el empeo por prestar el servicio abnegadamente en beneficio de la ciu-
dadana, al margen de las preferencias subjetivas o polticas".6
La administracin burocrtica fue un elemento crucial en la cons-
truccin de los estados modernos, por su contribucin a centralizar los
procesos de toma de decisiones e implementar las polticas pblicas y
sustituir los sistemas de patronazgo, clientelismo y patrimonialismo en
la administracin. Como explica]uan Pablo Guerrero: "en el sistema de
patronazgo, los jefes de gobierno nombran libremente a los administra-
dores pblicos y los remueven con la misma facilidad".
Ello favorece el patrimonialismo, que hace que el funcionario pre-
fiera no distinguir entre el patrimonio personal y el pblico, dada la
inestabilidad de su trabajo (y la falta de controles y sanciones). A su vez,
lo anterior fomenta el clientelismo, que cambia prebendas administra-
tivas por apoyos polticos de los "clientes" privilegiados en los sectores
sociales administrados. 7
El modelo burocrtico fue una institucin importante en la cons-
truccin de la estabilidad de los gobiernos nacionales y contribuy a
satisfacer demandas populares: "ofreca buena parte de lo que la gente
quera: seguridad y estabilidad; empleos; servicios bsicos y estandari-
'P.Becke y T.Toonen, ClvilService Systems in Comparalive Perspective, Indiana University Press,
Bloomington, 1996.
6 J. A. Bonifacio, "La experiencia argentina en materia de profesionalizacin de la funcin publica
y la capacitacin", en Rejormay Democracia, numo 4,julio de 1995, p. 1.
7 J. P. Guerrero, Consideraciones sobre la instauracin del servicio civil en Mxico, Centro de Investi-
gacin y Docencia Econmicas, septiembre de 2000, p. 9.
,...,..
e
1.1. CONTEXTO HISTRICO 17
zados; y la sensacin de que se rendan cuentas, a travs de una cadena
de mano jerrquica"B
No obstante, la transicin hacia una era de la informacin, a la
que algunos han denominado posindustrial, ha generado cada vez
mayores dificultades para satisfacer las demandas ciudadanas, ofrecer
servicios de alta calidad, impulsar altos niveles de productividad y
,
;.
mantener el balance de las finanzas pblicas. El servicio civil tradicio-
1
nal ha sido cuestionado y criticado en la mayora de los pases que lo
adoptaron. Las principales crticas se centran en la falta de eficiencia y
efectividad, altos costos fiscales, burocratismo, rigidez de las polticas
de remocin y falta de rendicin de cuentas por parte de los funcio-
narios pblicos. En este contexto, la mayora de los pases desarrolla-
dos han emprendido reformas a sus sistemas de servicio pblico, aun-
que la velocidad, sentido y medidas de las reformas varan de manera
significati va.
Servicio civil
} Puede entenderse como:
f
,~
Un conjunto de reglas y procedimientos administrativos que regulan
7
f
el precio de! trabajo y su divisin (asignacin) en umi unidad administra-
1 tiva. Este conjunto de reglascontrola y dirige a los recursos humanos de la
t
unidad y crea un mercado laboral cerrado que se conecta con e! mercado
\
t laboral nacional. Lasreglasde la entrada y la salida, de la permanencia y la
l
) movilidad dentro de! sistema (la carrera), de la asignacin de las activida-
1 des y funciones de sus integrantes, y de los premios y castigos a los mis-
r mos (incentivos), constituyen las caractersticas del servicio civil"9
t El servicio civil implica una administracin profesional dirigida y
1
controlada, pero no patrimonializada, por la poltica y protege el em-
1
1
pleo pblico frente a prcticas de padrinazgo y/o clientelismo.1O En ese
sentido, las reglas del sistema de servicio civil, seala Oscar Oszlak,
8 D. Osborne, "Un servicio civil dinmico a lo largo del tiempo: la tendencia global a la transfor-
macin de las instituciones", ponencia presentada en el Foro Profesionalizacin del Servicio Pblico
en Mxico: Hacia la Innovacin y la Democracia, celebrado en la Universidad Iberoamericana, 24 de
febrero de 2003.
'j. P. Guerrero, op. cil.
10 F. Langa, "la reforma del servicio civil en las democracias avanzadas: mrito con flexibilidad",
trabajo comisionado por el Banco Interamericano de Desarrollo para la Primera Reunin del Dilogo
Regional de Poltica de Gestin Pblica y Transparencia, Washington, 26-27 de abril de 2001, p. 7.
~
 ~

e e e
18 CAP. 1. ANTECEDENTES l
19
j
"garantizan a la ciudadana la profesionalidad y objetividad de los fun- Valor Sistema Razones para el
cionarios pblicos, su vocacin democrtica y el respeto a los princi- Etapa dominante dominante cambio Etapas de transicin
pios de igualdad, mrito y capacidad en las diferentes instancias de la Segunda Eficiencia + Servicio civil Modernizacin + Aprobacin de ley
carrera funcionarial, lo cual debe reflejarse en un cuerpo normativo derechos democratizacin del servicio civil
individuales Creacin de
especial" .11
agencia del
De acuerdo con diversos autores el servicio pblico de carrera servicio civil
comprende al menos los siguientes elementos: Desarrollo de
polticas y
El sistema se basa en un esquema de ingreso y promocin a procedimientos cJ.e
partir de concursos de oposicin para ocupar puestos adminis- administracin del
personal
trativos. Los concursos buscan garantizar la transparencia y ob-
Tercera Receptividad a Patronazgo Balance Empleo pblico a
jetividad de la seleccin del personal. + servicio
Precisa de un sistema de formacin y capacitacin permanen- r las demandas,
intereses y civil +
dinmico entre
valores y
un nivel apropiado
Balance entre:
te, diseada de manera diferente para satisfacer las necesida-
des y requerimientos de cada organismo o institucin.
t expectativas negociacin
ciudadanas + colectiva
sistemas derechos
individuales y
Cuenta con un mtodo que permite evaluar el desempeo de ! eficiencia + eficiencia
los servidores de carrera. 1 derechos Centralizacin!
individuales descentralizacin
Provee un marco normativo con reglas claras y definidas acerca ~ Flexibilidad
del funcionamiento del sistema en su conjunto.
f Polticas
Uniformes
El cuadro 1.1 presenta la evolucin general de los sistemas de ser- Valores
vicio pblico. La primera etapa, identificada con el patronazgo, fue competitivos
sustituida por los servicios de carrera en diversos pases del mundo a FUENTE: Elaboracin con base en e! texto de j. L. Mndez, "Aponaciones, dilemas y soluciones de los
servicios civiles de carrera", conferencia presentada en la Cmara de Senadores, Mxico, 13 de diciem-
finales del siglo XIX y durante gran parte del siglo xx. La segunda eta- bre de 2000.
pa, la del servicio de carrera, se encuentra en un proceso de reforma
desde la dcada de 1980.
La tercera etapa no pretende desaparecer los servicios de carrera, sino
modificar algunas de sus caractersticas con el fin de conseguir una serie de
Cuadro 1.1. Evolucin de los sistemas de servicio pblico. metas, entre las que se encuentran la racionalizacin de recursos, un mayor
Valor Sistema Razones para el grado de flexibilidad y mayor cercana a las necesidades, demandas y opi-
Etapa dominante dominante cambio Etapas de transicin niones de los ciudadanos. En suma, el argumento ms comn sobre la re-
Primera Receptividad a Patronazgo Modernizacin + forma de los servicios pblicos sostiene que el sistema burocrtico precisa
las demandas, democratizacin de cambios institucionales, estructurales y culturales para sustituir el con-
intereses y
trol de procesos por el control de resultados: "el argumento sustantivo es
expectativas
ciudadanas que esta autonoma en la gestin de organizaciones gubernamentales incre-
menta la posibilidad de que respondan inteligentemente a los problemas
sociales y acten de manera informada y comprometida en su solucin"Y
11 Osear Oszlak, "El servicio civil en Amrica Latina y e! Caribe: situacin y retos futuros", ponen-

cia presentada en e! VI Congreso Internacional de! Centro Latinoamericano de Administracin para e!

12 D. Arellano, j. R. Gil, M. j. Ramrez, y A. Rojano, "Nueva gerencia pblica en accin: procesos
Desarrollo sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Buenos Aires, Argentina, 5-9 de
de modernizacin presupuestaL Un anlisis inicial en trminos organizativos. Nueva Zelanda, Reino
noviembre de 2001.
L:nido, Australia y Mxico", en Reforma y Democracia, nm. 17, junio de 2000, p. 2.
...
20
e
Servicio civil: las razones de la reforma
Los defensores de las reformas administrativas y de las reformas a
la gestin pblica de recursos humanos argumentan que los sistemas
tradicionales de servicio civil contienen una serie de problemas y caren-
cias que impiden el ptimo funcionamiento de la funcin pblica.
En el alma del aparato burocrtico acecha un fantico del control.
Los empleados son piezas de un mecanismo que est sumamente re-
gulado. Su trabajo se divide en diferentes funciones y est descrito por-
menorizadamente. Los directores se ocupan de las ideas, mientras que
los trabajadores llevan a cabo las tareas que tienen encomendadas. Sus
conductas se establecen mediante normas y trmites detallados. Los
inspectores se aseguran de que los cumplan.13
De acuerdo con los especialistas e impulsores de las reformas a los
sistemas del servicio civil, las principales disfunciones son:
Exceso de uniformidad en los marcos reguladores del servicio
civil, que reduce la capacidad de adaptacin.
Excesiva estandarizacin de los procesos y prcticas del ser-
vicio.
Extrema centralizacin de la gestin: los directivos carecen de au-
tonoma para el ejercicio de sus responsabilidades.
Organizacin del trabajo (estructuras, puestos, labores y respon-
sabilidades) bastante rgida.
Movilidad interna y externa bajas.
Sistemas de reclutamiento y seleccin largos, complejos y dema-
siado formalizados. Hay un peso excesivo de los conocimientos y
los mritos formales.
Exceso de seguridad (percepcin de estabilidad garantizada) en el
trabajo.
Promocin complicada por la existencia de barreras de grado
que dificultan los ascensos. Se otorga un peso excesivo a la an-
tigedad.
Con frecuencia se retribuye el grado y no el puesto, lo que des-
vincula el salario de la responsabilidad y las cargas de trabajo.
Los grados pueden convertirse en barreras para la progresin
salarial.
13D. Osbome y Peter Prastrik, La reduccin de la burocracia. Cinco estrategias para reinventar el go-
bierno, Paids, Espaa, 1997, p. 33.
e
1.1. CONTEXTO HISTRICO
Hay una casi total separacin entre el desempeo en el puesto
21
y el funcionamiento de los sistemas de retribucin y promo-
cin.
Los sistemas carecen de capacidad de produccin de perfiles di-
rectivos.
Los estilos directivos tienden al paternalismo ms que a la exi-
gencia.
Impera el colectivismo en las relaciones laborales, lo que contra-
1. dice las necesidades de segmentacin y personalizacin de las
!
i prcticas de personal.I4
i
t Por otra parte, la investigacin sobre los sistemas de carrera tradi-
I cionales indica que en un nmero importante de pases la neutralidad
de los funcionarios es ms un ideal que una realidad: los funcionarios
ejercen funciones de consejera poltica. 15
Inicialmente, la mayor parte de los analistas consideraron que las
reformas en distintos pases respondan a un modelo similar, a la ma-
nera del Programa de Pasos Subsecuentes (Next Steps Program) brit-
nico, con las siguientes caractersticas: modelo de gobierno tipo "pri-
vado", orientacin hacia la calidad y los resultados; nfasis en servicios
pblicos en continua evolucin y sensibles a las demandas, intereses y
expectativas ciudadanas; cuando sea posible, retiro de las instituciones
de Gobierno a favor de las empresas de mercado (desregulacin y pri-
vatizacin) .16
Este modelo, tambin conocido como nueva gerencia pblica (new
public management), parte del supuesto de que es posible adoptar un
modelo de gestin privada en la esfera pblica, reduciendo el tamao
del aparato burocrtico y privatizando el mercado pblico de trabajo
(vase cuadro 1.2). El modelo comparte muchas de sus caractersticas
con la "reinvencin pblica": "al hablar de reinvencin nos referimos a
la transformacin fundamental de los organismos y sistemas pblicos
para que se produzcan mejoras espectaculares en su eficacia, su eficien-
cia, su adaptabilidad y su capacidad para innovar. Esta transformacin
se logra cambiando su propsito, sus incentivos, su responsabilidad, su
estmctura de poder y su cultura"Y
:' F. Longo, 01'. cit.
:'J A. Bonifacio, 01'. cit.
:'1. loonen, "Public Sector Reforro in Westem Europe", documento presentado en la Conferen-
ca s,'bre Sistemas Comparados de Servicio Civil, Indiana University, Bloominglon, abril 5-8 de 1997.
"D. Osbome y Peter Prastrik, 01'. cit.
 e e
22
Cuadro 1.2. Cambio de paradigma: del sistema burocrtico a la administra-
cin por resultados.
Administracin burocrtica Nueva gerencia pblicalreinvencin
i Modelo weberiano/estructuras de Estructuras flexibles
direccin jerrquicas Importancia de los resultados
i Dirigidopor reglas,medios y procesos Evaluacin basada en el
de toma de decisiones desempeo
! Evaluacin basada en el respeto por Centrado en los clientes/
las reglas (estatutos, rdenes) ciudadanos
Centrado en las tareas/funciones
FUENTE: D. Osborne y P Peter Praslrik. op. eit.
En materia de servicio pblico, las reformas a la administracin de
recursos humanos han tenido dos orientaciones. Por un lado, la pers-
pectiva eficientista, caracterizada por la lucha contra el dficit y la dis-
minucin del gasto. Por el otro, la del "servicio pblico", que hace nfa-
sis en la calidad del servicio, la calificacin del ciudadano como cliente
y la bsqueda de la receptividad de la administracin. Estas reformas
han modificado valores y convicciones arraigadas en los sistemas bu-
fOcrticos, "aesplazandolos del seguimiento de reglas a la creacin de
valor; de un genrico inters pblico a la produccin de resultados
tangibles; de la administracin a la produccin; de la responsabilidad
impuesta a la rendicin de cuentas, y del control al apego a normas
compartidas". 18Para reducir la rigidez, est~ paradi~ma busca co~struir
procesos descentralIzados de toma de deCISIOnes,Impulsar la dIversi-
dad y moderar la rutina en favor de la creatividad y la voluntad em-
prendedora.
Los promotores de la reforma gerencial del Estado sealan que una
cara~tersticacentr~l del modelo ~s la orientacin del suministro de
seIVlCIOShaCIa el clUdadano-usuano, y conVIerte a los ciudadanos en
pa~te ~ntegrante de la e~aluacin y gestin de ~aspolticas pblicas. En,',.
opmIOn del Centro Latmoamencano de Admmlstracin para el Desa-
rrollo (CLAD), "este es un proceso que est reinventando la nocin de
Gobierno, porque modifica la relacin entre el Estado y la socie-
dad".19
18F. Longo, op. eit.
19 Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo, "Una nueva gestin pblica
para Amrica Latina", documento aprobado por el Consejo Cientfico del CLAD, 14 de octubre de
1998, p. 20.
~
e
1.1. CONTEXTO HISTRICO 23
La "nueva gerencia pblica" ha modificado los sistemas tradiciona-
les de reclutamiento, seleccin, promocin y disciplina de los emplea-
dos pblicos en la mayora de los pases desarrollados. Gran Bretaa,
Estados Unidos y Nueva Zelanda iniciaron procesos de reforma admi-
nistrativa, incluidos los sistemas de servicio civil, durante la dcada de
1980 generando expectativas y subsecuentes reformas en los pases
europeos. La idea comn, sostienen especialistas en la llamada "rein-
vencin gubernamental", es que en un mundo en constante y rpido
cambio, con ciudadanos ms exigentes, competencia global y restric-
ciones fiscales, las organizaciones pblicas deben ser esbeltas, flexi-
bles, competitivas, innovadoras y sensibles a las necesidades de los
ciudadanos.2o
~. No obstante, varios autores han insistido en que no todos los proce-
sos de reforma se ajustan a los patrones del modelo britnico. Los pa-
ses escandinavos (Noruega, Suecia y Finlandia), los pases del llamado
Benelux (Blgica, Pases Bajos y Luxemburgo), Francia, Espaa e Italia
han reformado sus sistemas de administracin pblica pero con base
j en principios y mecanismos diferentes a los privilegiados por los pases
; anglosaj.ones (Gran. Bretaa, Estados Unidos, Nueva Zelanaa, AustralIa
; y Canad)21
Los pases desarrollados tambin presentan diferencias importan-
le tes en cuanto al alcance de sus reformas. Francisco Langa seala que
existen dos polos opuestos: por una parte, el Reino Unido, Australia y
f' Nueva Zelanda son los arquetipos de la "nueva gestinpbli~a"; en el
f ot~o extremo, Alemama ha onentado s~s reformas haCIa la racIOnalIza-
t CIon y al ahorro, y no a la transformaCIn radical de las estructuras y
f: polticas de la gestin pblica. Estas diferencias se explican por la com-
1, . binacin de varios factores:
r
IX La agenda poltica; esto es, el diagnstico y la definicin de los
problemas ms apremiantes que enfrenta el sector pblico en
cada pas.
r Las diferentes percepciones acerca del papel y significado de los
1 servidores pblicos.
[ La naturaleza de la constitucin y del sistema poltico. Los esta-
tj . dos unitarios favorecen cambios de gran escala y de arriba hacia
li 200. Osborne y Peter Praslrk, op. eit.
'1 Toonen. "Publie. .. ", op. eit. y Banco Mundial, "Continuous Change, Continung Contradiclions",
en Admnistmlive & Civil Serva Refonn. En linea, Internel, 25 de septiembre de 2005, disponible en
t: <wwwlbank.orglpublicseclor/civilservice/oecdcountries. hlm>.
f'
 e i e
24 CAP. L .>\l'\JTECEDENTES
! 25

bajo, mientras que en estados federales las aproximaciones tien- Problemas qlle Caractersticas del Redistlibllcin \
den a ser ms parciales y basadas en el consenso. l' Modelo bllSca resolver modelo Metas del modelo del poder :
1;
Adminis- Problemas Esquemas de Incrementar la Aumenta el
La cultura poltica. ~. trativos generados por regulacin eficiencia. poder de los
Los sistemas legales, que pueden ser ms o menos restrictivos. f los sistemas inspirados por el Someter a los polticos,
Los equilibrios de poder y las relaciones laborales en el sector f meritocrticos: mercado y la empleados al lideres
pblico (poder de los sindicatos).
La capacidad poltica del Gobierno para tomar decisiones di-
l ineficiencia,
sobrerregulacin,
excesiva
administracin
privada
Acceso, promocin
control efectivo
de politicos y
votantes
locales y

Gobierno y
.
directivos del !

fciles.22 autonoma de y remuneracin en disminuye el

los burcratas el servicio con base de los

En un documento elaborado para el Banco Interamericano de Des- r con respecto a

los polticos,
en la evaluacin de
resultados
empleados
de carrera
~
arrollo, se clasifican los procesos de reforma de los sistemas de admi- rigidez de los Descentralizacin y
nistracin de recursos humanos en modelos meritocrticos, modelos sistemas de autonomia a las
administrativos y modelos de rendicin de cuentas (accountability mo- , carrera autoridades locales
\' y directivos de
dels),B Cada categoria, explica Heredia, corresponde a un diagnstico instituciones de
especfico sobre los principales problemas y deficiencias del sistema de Gobierno
servicio pblico, mismos que pueden observarse en el cuadro 1.3. Flexibilizacin en la
politica de "empleo
garantizado"
Rendicin Falta de Establece Fortalecer el Amenaza el
Cuadro 1.3. Modelos de reforma de los sistemas de servicio pblico. I de cuentas transparencia y mecanismos para control de los poder de
/ responsabilidad fortalecer el control poderes polticos y
Problemas que Caractersticas del Redistrbllcil1 burcratas.
de los de los poderes Legislativo y
Modelo bllSW resolver modelo Metas del modelo del poder le Judicial sobre el Los
funcionarios Legislativo y
pblicos, Judicial sobre el Ejecutivo princi pales
Merito- Clientelismo, El mrito es el Profesionalismo Reduce el t- excesiva Ejecutivo Garantizar la beneficiarios
crticos corrupcin, falta criterio central Reducir la poder de los
de estabilidad de
las polticas
para el acceso y la
promocin de los
corrupcin y el
clientelismo
politicos e
incrementa la
autonomia y
r
t
centralizacin
del Poder
Ejecutivo
Crea figuras para
que los
funcionarios
rendicin de
cuentas por parte
de los
son los
ciudadanos y
grupos de
pblicas servidores pblicos Estabilidad del
Regulacin del empleo de los autoridad de rindan cuentas a la funcionarios inters
sistema por medio funcionarios los ciudadania pblicos
de reglas escritas pblicos burcratas (ombudsman,
Salarios adecuados
Importancia de la
Reducir los
poderes
t organismos que
dan atencin
antigedad en el
servicio pblico
discrecionales de
los politicos en la

1
ciudadana, garanta
de informacin
como criterio de administracin pblica)
promocin de los empleados FUENTE: Elaborado a partir de la tipologa de reformas administrativas desarrollada por B. Heredia,
Operacin de pblicos op. cit.
estructuras Incrementar la
jerrquicas autonoma de los
Estabilidad del burcratas
empleo pblico
La principal caracterstica del modelo meritocrtico es la promo-
cin del mrito en la seleccin, organizacin, promocin y remocin
"F. Langa, op. cit. de los servidores pblicos, con el fin de estimular el profesionalismo, la
13 B. Heredia, rhe Political Economy of Reforl11of lhe Adl11inislrative Syslel11s of Pllblic Sector Pasonnel rectitud y la neutralidad; en el modelo administrativo se busca dismi-
in Latin Anlelica, Banco Interamericano de Desarrollo, noviembre de 2002, pp. 8-10.
nuir la rigidez de los servicios y fomentar la iniciativa, innovacin y
:.

e e
26 CAP. 1. ANTECEDENTES
descentralizacin, para estimular la eficiencia; en los modelos de rendi-
cin de cuentas, el objetivo central es garantizar el control de los ciuda-
danos, ya sea de manera directa o a travs de los poderes Legislativo y
Judicial, sobre los funcionarios pblicos.
Hoy da, y por lo menos desde hace 20 aos, la mayor parte de los
servicios civiles en los pases desarrollados transitan desde modelos me-
ritocrticos hacia modelos administrativos y/o rendicin de cuentas.
En tanto, la mayor parte de los pases latinoamericanos se encuentran en
una etapa de transicin de sistemas c1ientelistas a sistemas meritocr-
ticos, con alguna influencia de modelos administrativos y de rendicin
de cuentas.
Las reformas y efectos del servicio pblico en pases desarro-
llados
Los procesos de reforma administrativa, entre los que se encuen-
tran las reformas a los servicios de carrera, iniciaron durante los aos
ochenta en Gran Bretaa, Estados Unidos y Nueva Zelanda. Ms tarde
se extendieron a la mayor parte de Europa Occidental, durante los aos
noventa, y Amrica Latina a mediados o finales de la misma dcada.
Hoy da, al menos 70 pases se encuentran en procesos de reforma24
En el fondo de muchas de estas reformas se ha insistido en la nece-
sidad de crear un "Estado inteligente" ms que un "Estado delgado":
Ms que el tamao, es importante cmo se hacen las cosas, y cules
son sus resultados. La flexibilidad, la capacidad para interpretar las seales
del entorno, la velocidad de respuestas a las situaciones que se presentan
y la adaptacin a los rpidos cambios son hoy en da caractersticas esen-
ciales de ese nuevo perfil de gestin. De estas virtudes dependen tambin
la eficiencia, la eficacia y la equidad.25
Los procesos ms radicales de reforma han tenido lugar en el Reino
Unido, Australia, Nueva Zelanda, pases en donde la nueva gerencia
24 M. McTigue, "La experiencia de Nueva Zelanda: la labor del Parlamento y el Ejecutivo para
transformar el servicio civil", ponencia presentada en el Foro Profesionalizacin del Servicio Pblico
en Mxico: Hacia la Innovacin y la Democracia, celebrado en la Universidad Iberoamericana, Mxico,
25 de febrero de 2003.
25 J. c. Fortuna, M. Machado, M. Almenar y E. Pyeiro, "La administracin gerencial en Ibero-
amrica: equilibrando eficiencia con equidad, ponencia presentada por Uruguaya la I Conferencia
Iberoamericana de Ministerios de Administracin Pblica y Reforma del Estado, La Habana, Cuba,
1998.
e
1.1.CONTEXTO HISTRlCO 27
pblica ha sido la gua. Alemania y Austria son los ejemplos ms im-
portantes de reformas que no siguieron este paradigma. Tampoco insis-
tieron en la reduccin del papel del Estado. En estos pases la estructu-
ra institucional tiende a ser conservadora, por lo que se han privilegiado
modelos de reforma gradualistas y flexibles.26
f Los pases escandinavos y Holanda han impulsado procesos de
r reforma con un tinte empresarial, adaptado a sus estructuras institu-
1 cionales. No obstante, la reforma se ha centrado en la redefinicin de
programas de poltica pblica. Este rediseo se basa en reducir el v~lu-
i
Wf' men de intervencin del Gobierno en la vida pblica, ya sea reformando
f, los esquemas de bienestar y/o introduciendo programas de ahorro. En
estos pases el modelo de cambio administrativo y reforma al servicio
pblico es menos ideolgico que en otras naciones. A menudo ha con-
tado con el apoyo de los partidos polticos mayoritarios, gracias a que
comparten intereses como su orientacin hacia el mercado, la eficiencia
administrativa y la disciplina fiscal. En Francia e Italia las reformas bus-
can la privatizacin, descentralizacin y desburocratizacin del aparato
administrativo; pero la ideologa no es en s "gerencialista"27
La mayor parte de las reformas administrativas y de servicio civil en
los pases desarrollados han sido implementadas con valores, entendi-
dos incluso como objetivos comunes: racionalizacin de los recursos
pblicos y parsimonia. No obstante, hay algunas diferencias. En Francia
por ejemplo, la reforma a los cuerpos administrativos persigui la ren-
dicin de cuentas como su valor fundamental; en Suecia se privilegi
la eficiencia, la igualdad y el ahorro ("hacer ms con menos"); en los
pases del sur de Europa, el control del clientelismo y de las culturas
legalistas a favor de la calidad del servicio y sus resultados; en Nueva
Zelanda, la transparencia, efectividad, eficiencia, responsabilidad y con-
sistencia; en Gran Bretaa predomin la integridad, imparcialidad, ob-
jetividad y la evaluacin de los resultados y rendicin de cuentas.28
Los procesos de reforma a los sistemas de servicio civil en los pases
desarrollados han variado en velocidad, sentido y resultados, pero exis-
ten algunos patrones comunes en cuanto a sus efectos. En la mayor
parte de los pases de la OCDE el nmero de empleados del servicio
civil tiende a disminuir de manera considerable, tanto en trminos ab-
solutos como con respecto al empleo pblico total. De forma similar ha
"F. Longo, op. cit.
"1. Toonen, op. cil.
18bidC/ll.

e e e
28 CAP. 1. ANTECEDENTES 1.1.CONTEXTO HISTRlCO 29

aumentado el porcentaje de mujeres en el servicio; se ha incrementado La comparacin entre Brasil, Mxico y Uruguay demuestra que el
el porcentaje de personas que trabajan con contratos temporales y/o de clientelismo y el alto costo de la burocracia son las razones centrales
medio tiempo. Los cambios en los procesos de seleccin y reclutamien- de las reformas latinoamericanas. En los tres pases se busca reducir este
to no han tenido efectos significativos en el proceso de envejecimiento costo y elevar el grado de eficiencia de la administracin pblica. El
.J.
del servicio.29 modelo de reforma en los tres pases es de tipo gerencial, aunque en el
1 caso de Mxico el gerencialismo es menos profundo que en Brasil y
.
Reformas y efectos del servicio pblico en pases latinoame- Uruguay.
ricanos. i Mxico tambin se distingue de los dos pases en lo que se refiere
Brasil, Uruguay y Mxico: una breve comparacin a la visin de Estado: mientras las reformas en Brasil y Uruguay parten
de una visin positiva, en Mxico la visin es negativa. Por ltimo, el
,
;,,'
grado de xito ha sido moderado en el caso de Brasil, y bajo en Uruguay.
El cuadro 1.4 presenta un breve balance de las reformas a los servicios
civiles latinoamericanos a partir de seis variables: condiciones iniciales, Para Mxico an no hay medidas de xito, dado que el establecimiento
objetivo, modelo, prioridad, visin de Estado y xito de las reformas. del servicio es una tarea de mediano plazo. Sin embargo, para ser efecti-
vas las reformas al servicio pblico deben convertirse en una prioridad
de la administracin.
Cuadro 1.4. Reformas a los servicios civiles en pases latinoamericanos.
Visin
Condiciones del
Pais iniciales Objetivo Modelo P,iolidad Estado Exito : ,..
Brasil Servicio civil Flexibilidad Gerencial Media alta Positiva Medio iI
burocrtico Eficiencia Servicio civil
Burocracia Eficacia limitado y
grande, Receptividad flexible
costosa y
fragmentada

Mxico Falta de un Menor costo Servicio civil Muy baja Negativa

servicio civil Eficiencia de carrera
formal; reglas Control central Gerencialismo
aplicables superficial
slo a niveles
inferiores de
la burocracia
Nmina
pblica
costosa

Uruguay Servicio civil Menor costo Gerencial Mediana Positiva Bajo

establecido Eficiencia Fortalecer al
Clientelismo Profesionalismo servicio civil
partidista
Provee
bienes
pblicos

FUENTE:
B. Heredia, op. ei.

,. Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos, stnleture oJ the Civilserviee EIIl-

ployment in Se ven OCDE Countries, 1999.
e .. );0-;.1

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Anlisis- ..
~#

. ~.

Para arribar a un modelo de servicio profesional de carrera se requie-

re de un enfoque multidisciplinario, como es el estudio de los recursos
humanos, la gestin por competencias laborales, la educacin, la glo-
balizacin y la competitividad (cuadro 2.1).
Posteriormente se establece el contexto terico general, con la vincu-
lacin de la gestin por competencias como una herramienta estratgi-
ca para el desarrollo del capital humano, lo que permite encontrar la
relacin que existe con otros elementos, como son la educacin formal
y la capacitacin tcnica.
Se presentan los diversos elementos que permitirn configurar el
modelo de gestin de competencias, as como el anlisis comparativo
entre el modelo tradicional sin la variable competencias y el modelo
propuesto. La importancia del tema radica en la profesionalizacin del
servidor pblico a travs de un modelo de gestin.
Hoy da la globalizacin1 ha causado, debido al libre flujo de la in-
formacin, la creacin de nuevas formas de trabajar, operar y dirigir
procesos, y de administrar sus organizaciones, por lo que se requieren

1 La "globalizacin" econmica es un proceso histrico, el resultado de la innovacin humana y

el progreso tecnolgico. Se refiere a la creciente integracin de las economas de todo el mundo, en

especial a travs del comercio y los nujos financieros. En algunos casos este trmino hace alusin al
desplazamiento de personas (mano de obra) y la transferencia de conocimientos (tecnologa) a travs
de las fronteras internacionales. La globalizacin abarca adems aspectos culturales, polticos y am-
bientales.
 e e
~.",-;

~
J
32 CAP. 2. ANLISIS 33
t
ni\'e!es ms elevados de habilidades gerenciales y una reorientacin del
"

Valiables Definicin conceptual Definicin operacional \

desarrollo del capital humano. Independiente: Es la herramienta Si contamos con capital
Por ello las organizaciones deben adaptarse, e incluso anticiparse a gestin por estratgica indispensable humano ms y mejor
los cambios, planeando adecuadamente sus estrategias y alineando las competencias para enfrentar los nuevos preparado se podr llevar a
aportaciones de su capital humano con dichas estrategias, con el fin de laborales desafos que impone e! cabo la competencia laboral
alcanzar sus objetivos y metas. medio. Es impulsar a nivel por obtener un mayor nivel
Lograr que dichos procesos resulten eficaces, es decir, eleven la de excelencia las de responsabilidad en la
productividad y redunden en el retomo de inversiones en capital hu- competencias individuales, institucin y un mejor
mano, requiere de una gestin de recursos humanos basada en compe- de acuerdo con las desarrollo profesional
tencias. necesidades operativas'"
Uno de los mayores problemas que enfrenta nuestro pas en la
administracin pblica es la falta de profesionalizacin de sus recursos
humanos; se requiere personal altamente capacitado, entrenado, moti-
f, ... Conocer, Manual de evaluacin de competencia

FUENTE:
laboral, Mxico, 2000.

Desarrollado por el autor a partir de la informacin obtenida durante la investigacin.

!
vado y con una nueva visin del servicio pblico, para lo cual se re- ~.

quiere: \ La trascendencia del capital humano y la gestin por competen-
\

i' cias dentro del proceso de modernizacin de la administracin
jo. pblica.
Cuadro 2.1. Operacionalizacin de las variables.
t, Estructurar los fundamentos de un programa de capacitacin por
competencias.
Variables Definicin conceptual Definicin operacional
r Definir las caractersticas funcionales del modelo de servicio pro-

Dependiente: Sistema que sirve para
servicio garantizar la igualdad de
profesional de oportunidades en el acceso
carrera a la funcin pblica con
base en e! mrito y con e!
fin de impulsar e!
desarrollo de la funcin
pblica para beneficio de
la sociedad'
Independiente: Es e! conocimiento
capital humano prctico, las habilidades
adquiridas y las
capacidades aprendidas de
un individuo que lo hacen
potencialmente ms apto
que otros"
. Secretaria de la Funcin Pblica, "Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Ad.
ministracin Pblica Federal", Diario Oficial de la Federacin, 2 de abril de 2004 .
.. C. E., Becker, Human Capital, Columbia University Press, 3a. ed., 1993.
En esta etapa de! proceso
de inversin en capacitacin:
para e! capital humano se
obtiene a los mejores
servidores pblicos en cada
puesto de la institucin;
para ello debe darse
sustento normativo para
dar con fiabilidad en la
dinmica administrativa
Es el recurso ms importante :
en una organizacin: las ' de carrera en el sector pblico del pas.
personas, que en la medida
que se invierta en su
capacitacin y aprendizaje
estarn mejor preparadas
para cumplir con sus metas
y objetivos institucionales
!
fesional de carrera.
Establecer la trascendencia del proceso de profesionalizacin del
servidor pblico.
t~
~.
.
Definir si el servicio profesional de carrera es el instrumento que
permitir a corto plazo la consolidacin del modelo de gestin
por competencias en la administracin pblica.
~ Establecer las caractersticas del proceso de gestin de competen-
cias para estructurar un modelo para el sector pblico en Mxico.
Analizar las diferentes teoras de gestin del conocimiento a efec-
to de sustentar su aplicacin en el modelo del servicio profesional
Sustentar que el conocimiento de los individuos debe ser consi-
t derado como un valor que incide de forma notable en los resul-
tados de una institucin.
i
I!' Consolidar la propuesta de un nuevo paradigma en la adminis-
t, tracin pblica que integre al capital humano como el recurso
ms importante y cuente con ms y mejores conocimientos.
Revisar las diferentes experiencias, logros y debilidades del servi-
cio profesional de carrera en el mundo para sustentar su viabili-
dad en Mxico.
 (a----"""'~

e e
'~""'.">"k_"S"".X4..

34 Ce'.? : _"-''-:...LI5IS

Establecer que a travs de la gestin del conocimiento, los servi- 1"

dores pblicos tendrn las herramientas necesarias para alcanzar
un mayor nivel de profesionalizacin por medio del servicio pro-
fesional de carrera.

2.1. PROCESO DE ANLISIS

Con base en la secuencia que se ilustra en la figura 2.1 se explica el

pOceso que se estableci durante la investigacin para analizar las ca- 1EH1r'~ gEt tSJ ~I;
~~~ID;
raClersticas de las teoras de la gestin del conocimiento, de un modelo
de gestin por competencias y cmo ambos factores deben incidir en la
del 8.0 f1oeirn ie m1HIJ:
-"".. ~.. -ll: .....,,~i,Jo'_~
consolidacin del servicio profesional de carrera en Mxico.
L'1 inversin en capital humano se justifica ya que puede incremen-
tar la productividad del servidor pblico propiciando la acumulacin
de conocimientos y aptitudes. Como toda inversin, representa un cos-
l
to de oportunidad en el cual el Gobierno federal puede estar de acuerdo t
.
en realizarlo si considera que va a obtener una ventaja competitiva en J.
:le
3.1. NUEVO ENFOQUE DEL CAPITAL HUMANO
el futuro.
Se requiere la profesionalizacin de los servidores pblicos para t: EN LAS ORGANIZACIONES
tener un efecto multiplicador. Para el individuo, como un elemento ~
mejor capacitado; para la sociedad, al obtener una mejor respuesta en j. A travs de la historia de la humanidad el hombre ha buscado siem-
sus demandas, y para la administracin pblica, el contar con un servi- I pre conocer; sin embargo, la conciencia y los estudios acerca de la
t nueva posicin del conocimiento y su generacin organizada en los
dor capaz, honesto y con una arraigada vocacin de servicio. f
1 sistemas econmicos tuvieron sus inicios en los albores del siglo XIX.

Anlisis de la informacin Administracin pblica en Mxico

r Decir que hoy da el conocimiento constituye la principal fuente de
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo no es una utopa; es ya
una verdad axiomtica. El mundo tiende hacia una globalizacin crecien-
Teoras de gesrin e Inversin en capiral te, en la que la suerte de la organizacin moderna est ligada ms que
'0
del conocimienro 'u humano nunca a factores que van mucho ms all de su mbito de control.
a
0\
.~ Se desarrolla en un contexto en el cual todo est vinculado con todo.
Cualquier acontecimiento significativo en algn punto estratgico trae
Modelo de gesrin .~ efectos mltiples entadas las unidades componentes de la sociedad ac-
.S! Desarrollo de lo. gesrin
por comperencias
CJ por camperenClas tual, en particular en las ms vulnerables, como las organizaciones del
-o
t mundo subdesarrollado.
a'"
Experiencias .~ 1 La gestin del conocimiento tiene como elemento ms importante el

recurso humano; debe entenderse como la creacin de un ambiente que

I
mundiales y avances CJ
a. Insrirucin del servicio
en Mxico en el ~ propicia el desarrollo de una cultura organizacional como nica manera
servicio profesional profeSional de carrero
de poder trasmitir el conocimiento a todos los miembros de la organi-
de carrero t
zacin. Es la forma como las organizaciones expresan su nivelo intensi-
Figura 2.1. Proceso de anlisis de la investigacin.
 e r
% CAP. 3. TEolAs DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
dad de inteligencia organizacional. Una organizacin inteligente es la
que es capaz de recibir y procesar informacin, crear conocimiento
con ella y usarlo para la toma de decisiones de manera eficaz.
En el entorno actual, donde la tecnologa es muy importante, el
hombre vuelve a ser el centro de atencin. Se vuelve a creer en la supre-
maca de la persona sobre la tecnologa. Las empresas que se preocupan
por los procesos relacionados con la gestin de sus empleados generan
ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
La tasa de innovacin tecnolgica presente es la ms alta y acelerada
que ha conocido la historia de la humanidad. El impacto de la ola de in-
novaciones est cambiando radicalmente la forma en que se producen,
comercializan, distribuyen y consumen los bienes y servicios principales.
Los avances en mltiples sectores, entre ellos el de las tecnologas
de informacin y las comunicaciones, estn dejando obsoletas las ma-
trices tecnolgicas predominantes y tienen considerables efectos en los
mercados y las estructuras organizacionales.
En su conjunto, se ha logrado que el know-how se haya convertido
en un factor totalmente estratgico del proceso de produccin, y una de
las inversiones ms rentables de toda la economa. En la llamada era
de la informacin y el conocimiento, el capital debe enfocarse hacia la
productividad de los trabajadores del conocimiento y los servicios, lo
cual constituye verdaderos desafos para los diferentes sectores.
Estos desafos generan una situacin de extrema complejidad para
el desempeo organizacional, matizado a su vez por otros elementos
fundamentales: la inestabilidad, la bifurcacin y los finales abiertos. El
entorno para las organizaciones es de un tipo donde la nocin de ries-
go resulta limitada para captar la realidad. No slo hay riesgo, hay in-
certidumbre.
Todo esto sugiere que no es posible sobrevivir como organizacin
por el mero hecho de trabajar ms dentro de los lmites internos y, me-
nos an, utilizando prcticas y herramientas tradicionales. Por ello, para
poder responder a los intereses de la sociedad actual las organizaciones
deben aprender a afrontar los problemas generados por lo? recursos
intangibles respecto a su adquisicin y uso. Los valores escondidos no
pueden ser ignorados. Es la poca de gestionar con inteligencia la infor-
macin y el conocimiento, caracterstica de una sociedad posindustrial
donde el conocimiento es el "recurso limitante", no la tierra, ni las ma-
terias primas, ni siquiera el capital. Si se tiene ste, se tiene todo.
La gestin del conocimiento ha sido identificada como un nuevo
enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor ms importante de las
e
3.2. EL CONOCIMIENTO: CONCEPTUALlZACIN 37
organizaciones: el hombre y el conocimiento que stos poseen y apor-
tan a la organizacin. Uno de sus valores principales es la completa
coherencia que tiene con tcnicas como la gestin de la calidad, la re-
ingeniera, el benchmarking, la planeacin estratgica y otras basadas
tambin en conocimiento. Todas son parte de la estrategia de la empre-
sa moderna e integrada.
1
~
.~ 3.2. EL CONOCIMIENTO:
~ CONCEPTUALIZACIN
1
1;i
La palabra conocimiento, en idioma espaol y de acuerdo con el
Diccionario Ideolgico de la Lengua,l se refiere a la accin y el efecto de
{ conocer. El verbo conocer, por su parte, significa averiguar por medio
~
.. de la inteligencia, la naturaleza, las cualidades y las relaciones de las
cosas. El concepto conocimiento puede abarcar dos niveles: la accin
f de conocer en lo cotidiano, para lo cual no es necesario esforzarse inte-
lectualmente, y en el segundo plano la accin de conocer, donde se pre-
senta el proceso racional de comprender las cosas. En espaol tambin
existe otra palabra de significado similar: saber, que se refiere a tener
noticia de una cosa; ser docto en alguna materia. Esta palabra se remite
al trmino sabidura, que quiere decir conocimiento profundo en las
ciencias, las artes o las letras.2
El conocimiento fue enfocado durante muchos siglos desde una
perspectiva epistemolgica, relacionado slo con el desarrollo intelec-
tual de las personas. Sus orgenes datan de la antigedad clsica, donde
los pensadores y filsofos occidentales tuvieron como objetivo comn
el conocimiento de la realidad total. Con los filsofos presocrticos
naci el saber y la ciencia, as se abord el conocimiento como un todo.
Se emplearon los trminos saber, ciencia y episteme, por una parte, y
conocimiento o logos, por otra. En esta tradicin clsica griega se abor-
d el problema acerca de lo que es el conocimiento en estrecha relacin
con la cuestin acerca de lo que es la realidad.
Durante el siglo XIX con las revoluciones cientficas surgieron muchos
conocimientos de ndole prctico frente a un mundo de pensamiento;
ste incluy condiciones concretas y psicolgicas del conocimiento, as
los lmites del conocimiento vienen dados por las condiciones psicol-
']. Casares, Dicciona,io Ideolgico de la Lengua Espaola, Barcelona, 1992.
2 F.O. Saavedra, La produccin de conocimientoy las tecnologias de informacin: valores, conceptos y
herramientas, EBSCO Information Services, 200!.
 38
e
CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
gicas del propio sujeto, como sentidos, ilusiones y condiciones determi-
nadas de una poca, tanto sociales como econmicas. Cuando se trata de
conocimiento probable se denomina probabilismo, y ste se ocupa del
origen del conocimiento. El dogmatismo, por el contrario, asevera que
las cosas se conocen tal como son, los dogmticos moderados dirn
que el conocimiento es posible slo en determinados supuestos, intere-
sndose por la validez del conocimiento.3
Ya en el siglo xx las cuestiones ms debatidas entre los filsofos y
los epistemlogos fueron las referidas a las relaciones existentes entre
el acto de percepcin, el objeto directamente percibido y lo que puede
sostenerse que se conoce como consecuencia de dicho acto de percep-
cin. Una pregunta que se plantearon es la de si un ser humano slo
puede acceder a sus propias ideas acerca del mundo y no al mundo en
s mismo, y cmo podra sostenerse que pueda existir conocimiento
alguno.
En ese siglo el positivismo lgico abord el problema del fundamen-
to del conocimiento, y consider que el conocimiento de las estructuras
lgicas y matemticas no proviene de las impresiones sensibles, ya que
se trata de un conocimiento de estructuras que no son empricas ni
racionales, como se haba concebido. Surge tambin la fenomenologa,
que hace alusin a la mera descripcin de lo que aparece, trata de descu-
brir el proceso del conocer, de manera independiente a las causas del
conocer, es decir, aborda el objeto de conocimiento y el sujeto cognos-
cente, por lo que a partir de aqu tendremos dos objetos: el objeto real
y aquel representado.4
En el siglo xx la tendencia fue valorar el conocimiento como una
actividad intelectual, e incluso se consider al conocimiento en fun-
cin de una experiencia ms amplia. Por tanto, el conocimiento ya no
reside meramente en una conciencia cognoscente. Tambin se cuestio-
n la idea de que el conocimiento fuera principalmente terico, con el
argumento de que la experiencia es una interaccin entre un ser huma-
no y su entorno.
El positivismo lgico sostiene que slo existen dos tipos de proposi-
ciones significativas: las de la lgica y de la matemtica, por un lado, y
las de las ciencias empricas, por el otro. Por tanto, slo reconocen como
conocimiento vlido al conocimiento cientfico que debe ser verificable
en la experiencia. En consecuencia, las proposiciones de la filosofa tra-
M. San Segundo, El conocimiento como nuevo paradigma en la actual era del conocimiento, Madrid,
3 'j. Rifkin, La era del acceso. La ,'evolucin de la nlleva economa, Paids, Barcelona, 2000.
Espaa, 2002.
<dem.
3.2. EL CONOCIMIENTO: CONCEPTUALIZACIN
dicional, la teologa, la tica y en especial, la metafsica, deben ser recha-
e 39
zadas como carentes de sentido.
Por otra parte, el conocimiento humano ha sido inundado del cono-
cimiento cientfico, que ha relegado otras formas existentes muy impor-
tantes de conocimiento como el arte, donde la intuicin, imaginacin,
flexibilidad, originalidad, presentimiento, creatividad y otras cualidades
son empleadas para producir una forma especfica de conocimiento; sin
embargo, "una de las consecuencias del imperialismo cientfico es la de
establecer el arte o las artes como subterfugios para favorecer el ocio y
desestimar de stas sus aspectos creadores"5 De esta forma el conoci-
miento intuitivo, imaginativo, creativo, no ha conformado el modelo
bsico para la creacin del conocimiento humano.
Luego, el cambio del concepto de conocimiento en las coordenadas
actuales viene del paso de la modernidad a la posmodernidad, o sea,
desde la Ilustracin francesa del siglo X:VllI hasta finalizada la Segunda
Guerra Mundial, y signific el auge del pensamiento racional, el ma-
terialismo, el cientifismo, el progreso, la superacin, la crtica, la van-
guardia, la naturaleza y la realidad social como objeto de conocimiento
objetivo y de la ideologa frente a la teologa. Hubo una transicin del
concepto medieval de percepcin por el moderno de conocimiento ob-
jetiv06 La modernidad se asent en la realidad obJetivable, plana, cog-
noscible, real; de la mano de Newton, Descartes, Bacon, Locke, Hume y
otros. Se plante como un espacio de progresiva transparencia, y como
espacio de un proyecto de emancipacin en los mbitos sociopoltico,
antropolgico y otros.
En contraposicin, en la posmodernidad se produce la traslacin
de la razn cientfica devenida en tecnolgica. La modernidad es en-
tendida o caracterizada como efecto de superacin crtica.7 El trnsito
hacia la posmodernidad plante un giro de esa objetividad, racionali-
dad y cognoscibilidad, aadiendo que nada es ajeno a su proceso ni a
su tiempo, por lo que nada es totalmente objetivable, ni se construye
en el rechazo de una idea incognoscible. Se realizaron diversos plan-
teamientos: a) que la verdad ya no es real, objetiva y total, y b) la rea-
lidad no es fija, cognoscitiva y con objetivos, sino ms bien una cons-
truccin por segmentos. Esta conformacin ha sido el prolegmeno de
la posmodernidad, que marca un rechazo de lo moderno como lo ni-
'Nuria Amol, De la informacin al saber, Madrid, Fundesco, 1990.
1 E Duque, "Coloquio sobre el fin de la modernidad", en Losconfines de la modernidad, Ediciones
Granica, Barcelona, 1998.

40
e
CAP. 3. TEOR1AS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
co valioso, imbuyendo nuevos valores estticos, c,ulturales, sociales y
econmicos.
La posmodemidad se construye en el nuevo universo tecnolgico,
virtual y de la informacin mundial, as, el trnsito del concepto tradi-
cional de conocimiento se ha visto imbuido en el procesamiento de la
informacin electrnica.
Todo ello confluye en el total asentamiento del conocimiento arti-
ficial, lo que significa el surgimiento de un nuevo paradigma en el m-
bito de las ciencias socioeconmicas.
3.3. CAMBIO DE PARADIGMA EN EL
CONCEPTO DE CONOCIMIENTO
En nuestra tradicin cultural el conocimiento es informacin inte-
riorizada, o sea, integrada en estructuras cognitivas del sujeto; sin su-
jeto del conocimiento no puede haber, en ningn caso, conocimiento.
El conocimiento es informacin ordenada y estructurada, y para que la
informacin se transforme en conocimiento se requiere de la presencia
de estructuras preexistentes de entendimiento en la memoria, que sean
capaces de retener determinada informacin para que llegue a formar
parte del conocimiento de una persona8
A partir de la implantacin total de las nuevas tecnologas digitales
de la informacin, y de una clara influencia del mbito anglosajn, di-
rectamente se conforma y condiciona el nuevo uso del vocablo conoci-
miento.
Algunas definiciones apuntan a que es un "proceso en virtud del
cual la realidad se refleja y se produce en el pensamiento humano, di-
cho proceso est condicionado por las leyes del devenir social y se halla
indisolublemente unido a la actividad prctica, esto es, conocimiento es
la base para la accin".9
En la era electrnica, que sucede a la era tipogrfica que ha durado
durante los ltimos cinco siglos, se van ha producir nuevas formas de
pensamiento humano y nuevas formas de interdependencia y estructu-
racin del conocimiento, y van a surgir nuevas formas de conocimiento.
El conocimiento ha sido una actividad intelectual como producto
de una conciencia cognoscente, y se est transformando en la entrante
BE. Sanz, Estudios de usuarios, Fundacin Germn Snchez Ruiperz, Madrid, 1994.
9D. Vizcaya Alonso, Lenguajes documenlmios, Nuevo Paradigma, Argentina, 1997.
",.Ji'
e e
3.3. CAMBIO DE PARADIGMA 41
sociedad de la informacin electrnica, para ser el resultado de una in-
formacin productiva.
El conocimiento, por tanto, puede articularse hoy da como cono-
cimiento artificial, como informacin electrnica til o como informa-
cin en potencia desde una perspectiva pragmtica, por lo que habr
de insertarlo en la actual cuatriloga informacional o del conocimiento:
',- datos, informacin, conocimiento y saber.
j
~:,
La memoria que ha sido siempre natural ahora es tambin artificial-
tecnolgica, ambas suponen hoy un mtodo de conocimiento. Con el
trmino saber se ha producido el mismo proceso, ya que respecto al
concepto saber tenemos que no se sabe cundo se aprende sino cundo
se recuerda, por lo que saber se considera como la capacidad de
recordar. El saber, en nuestra anterior tradicin de pensamiento oral,
reposaba slo en la memoria humana, pues al carecer de medios o so-
portes fsicos, el saber dependa del adiestramiento y el arte de la me-
moria;lO la memoria era el mtodo del saber. As, ahora tendremos otro
mtodo para recordar, si ahora la memoria es artificial-tecnolgica, la
capacidad de recordar, o sea, de recuperar informacin, es lo que hoy
se va a denominar saber.
Por tradicin se consider al pensamiento lineal como la nica for-
ma de razonar, delimitada, en primer lugar, por el alfabeto fontico, y
en segundo lugar, por la propia linealidad de la escritura; sin embargo,
aunque nuestra propia estructura del pensamiento ha sido acomoda-
da a la linealidad de la escritura y tambin a la de la imprenta, con los
actuales medios electrnicos esta linealidad se ha perdido y se ha acer-
cado ms a la discontinuidad de la realidad. Esta discontinuidad est
configurando las nuevas formas de conocimiento artificial y de saber
artificial. Ambos trminos hoy da ya carecen del adjetivo artificial y
pretenden identificarse con el saber y el conocimiento natural o tradi-
cional. En definitiva, tenemos que el nuevo procesamiento de la infor-
macin electrnica y el modelo de ciencia anglosajn han determinado
conjuntamente el conocimiento como informacin electrnica produc-
tiva y el saber como la representatividad o capacidad de recuperacin
de sta.
El saber como capacidad de recordar o representar y el conocimien-
to como capacidad de ordenar o asociar dentro de una estructura pre-
existente van a ser las bases conceptuales para las nuevas acepciones
de estos trminos. As, estas capacidades de recordar y ordenar, ya sea
10 Nuria Amat, op. cil.
;.

e e
42 CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
en el entendimiento humano o no, nos llevarn a concebir al saber y al
conocimiento artificiales en tanto que son productivos. Por consiguien-
te, la actividad cientfica actual se va a fundamentar en este nuevo cam-
bio de paradigma establecido en el concepto de conocimiento.
Este nuevo paradigma se denomina sociedad poscapitalista, nueva
economa del conocimiento, sociedad posindustrial; es la que estable-
ce, en trminos generales, que el podero econmico de cualquier pas
est directamente relacionado con la explotacin adecuada de la infor-
macin y el conocimiento.
3.4. LA INFORMACIN Y COMUNICACIN
EN EL NUEVO ORDEN SOCIAL
Toda tecnologa tiende a crear un nuevo ambiente humano. Este
concepto, que se refiri en su momento a la invencin de la imprenta
de tipos movibles en el siglo xv, tiene pertinencia hoy; por tanto, si la
tecnologa del libro impreso fue un triunfo para la civilizacin occiden-
tal, al facilitar la difusin de las ideas y conocimientos de una forma
cmoda y econmica, con la aparicin de la microcomputadora a co-
mienzos de los aos ochenta, y ms recientemente de la red mundial
Internet, las posibilidades de produccin y expansin de los conoci-
mientos parecen no tener lmite .11
Al plantearse los cambios estructurales que generaran las tecnolo-
gas computacionales, se expres que "la difusin de los computadores
en estas ltimas dcadas se ha catalogado como el cambio ms impor-
tante de los producidos en el campo del conocimiento desde la inven-
cin de la imprenta o incluso desde la invencin de la escritura. Junto
con esto se ha producido la proliferacin de nuevas redes y medios
para mover la informacin". 12
Se dice incluso, segn diferentes organizaciones internacion;:.les
como Unesco, que est cobrando fuerza el planteamiento de un nue-
vo tipo de sociedad, la llamada sociedad del conocimiento, reconocida
como el paso de la sociedad capitalista a una poscapitalista, en la que
los servicios y el conocimiento se convierten en recursos estratgicos
para el moldeamiento de un nuevo orden social. 13
M. McLuhan. La aldea global, Gedisa, 1989.
11
12 A. Tomer, La tercera ola, Plaza y Jans, Barcelona, Espaa, 1980
up E. Drucker, The information executives tl1.llyneed, Harvard Business Review, ene-feb, 1995. En
llnea, Internet, 14 de agosto de 2005, disponible en <www.esuene.eduIPROTEGIDO/gesto%C3%B3N
%2Odel%20conocimiento %2O Hacia %2OlasOrganizaciones %20in teligentes. hlID>.
~
e
3.4. LA INFOR1v1ACIN y COMUNICACIN 43
Tambin se afirma que las tecnologas de informacin fueron deter-
minantes en el trnsito de la sociedad industrial a la posindustrial, en
la cual se hace necesario un cambio en la manera como se interpreta la
realidad y se participa en ella.
Se ha denominado el momento actual como una era de la inteli-
gencia interconectada y el ingenio humano, ya que el uso efectivo de la
interconexin mundial, facilitada por las tecnologas de informacin y
comunicacin, puede potenciar la produccin y expansin del conoci-
miento y la inteligencia humana.
Se afirma que surgi una cibersociedad y cibercultura, pues las tec-
nologas y, en especial Internet, estn desempeando un papel articu-
lador de todas las acciones sociales. Hoy da se encuentran estas tecno-
logas apoyando no slo procesos de gestin acadmica y empresarial,
sino tambin procesos de la vida cotidiana, como retirar dinero de un
banco, adquirir un boleto areo o leer la ltima informacin publicada
en un peridico electrnico.
Esta sociedad tambin se conoce como una sociedad de la comuni-
cacin, pues si en los noventas se habl de una sociedad de informacin,
al inicio de un nuevo siglo se est reconociendo que la informacin no
es lo ms importante, sino lo que hacen con ella los actores en interac-
cin dialgica. Asimismo, se est hablando de que la comunicacin es el
vector que permite que la informacin-saber fluya y facilite la expansin
y dinamizacin de la inteligencia humana.
Es fundamental considerar la necesidad de centrar las actividades
principales del siglo XXi en el uso efectivo de las tecnologas de informa-
cin y las comunicaciones, y en el valor estratgico del conocimiento
como recurso econmico.
El asumir los retos de lo que se ha dado en llamar la sociedad del
conocimiento, nos lleva a conocer tres pasos de una escalera en la espi-
ral del desarrollo: la sociedad de la informacin, la sociedad del apren-
dizaje y la sociedad del conocimiento. Los dos primeros escalones estn
relacionados con el crecimiento; el tercero, con el desarrollo.14
3.4.1. Sociedad de la informacin
Desde el punto de vista econmico significa la capacidad de capi-
talizar las tecnologas actuales y el crecimiento de las infraestructuras
li G. Garcia Cabrera, "De la era de la informacin a la sociedad del conocimiento", en Revista de
informacin cientificay tecnolgica: ciencia, illllOvaciny desarrollo, vol. 6, nm. 4, 2001.
 e
4.. CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
existentes. Implica el desarrollo de aplicaciones capaces de potenciar
esas infraestructuras, la conceptualizacin y diseo de los flujos infor-
mativos como salidas en forma de nuevos productos y servicios. Incluye
la gestin de la informacin y el desarrollo de herramientas que puedan
manipular los contenidos sobre un amplio sistema de redes.
El alcance universal de esta era de la informacin es objetivo y tec-
nolgico. Su caracterstica principal es la integracin de aplicaciones en
redes. Es resultado del conocimiento y el desarrollo acumulado sobre la
base de la convergencia de las tecnologas de la informacin, la compu-
tacin y la microelectrnica, constituyendo el primer paso hacia la so-
ciedad del aprendizaje.
3.4.2. Sociedad del aprendizaje
Es el segundo escaln, la capacidad de crear redes temticas en la
preparacin y gestin de los recursos humanos como factor esencial del
desarrollo. Implica el inicio de una cadena de valor agregado en redes
que culmina con la interactividad.
La sociedad del aprendizaje potencia al mximo las capacidades
tecnolgicas de la era de la informacin e introduce nuevos desarrollos
tecnolgicos que la acercan a la capacidad de integracin en la red, con
lo cual se prepara el camino para la sociedad del conocimiento. La so-
ciedad del aprendizaje requiere de nuevas redes. El nivel de desarrollo no
se mide por el impacto de las tecnologas, sino que se desplaza cada vez
ms hacia el impacto de los contenidos. En ella es fundamental el uso y
acceso a la informacin, su gestin en funcin de las demandas tecnol-
gicas y del desarrollo.
3.4.3. Sociedad del conocimiento
Es el momento ms acabado de la llamada nueva economa, y ha-
cia donde apunta la estrategia esencial de desarrollo de los pases del
Primer Mundo. Presupone la creacin de un sistema de redes tecnol-
gicamente nuevas. Cuando se habla de la prxima generacin de Inter-
net, se refiere a una nueva generacin tecnolgica de redes que admi-
te la interactividad plena y la integracin mxima. El salto tecnolgico
implica un cambio en las aplicaciones, la concepcin de la red y sus
posibilidades.
3.5. TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
En resumen, si bien los escenarios antes descritos coexisten y a me-
e
45
nudo se solapan, es decisivo comprender el desarrollo y contenido de
cada momento en los procesos estratgicos de planeacin y direccin
del desarrollo. De modo que la informacin y el conocimiento no slo
son recursos para aprovecharlos en la efectividad y xito personal o so-
cial, sino tambin en la efectividad organizacional.
3.5. TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
EN LAS ORGANIZACIONES
Las teoras han servido a lo largo de todos los aos de creacin
intelectual para organizar la experiencia en un sistema de conocimien-
to que permita afrontar los fenmenos de la realidad de una determi-
nada manera. Sirven para predecir, controlar y explicar acontecimien-
tos, ubican al hombre en su medio vital. Por tanto, toda teora debe
explicar el cmo y el porqu de los fenmenos y objetos de estudio.
Debido a los constantes cambios del entorno, cada vez ms hostil y
turbulento, la visin tradicional se ha hecho obsoleta. Se necesita de
nuevos modelos que respondan con mayor efectividad, atendiendo a
dismiles variables.
La administracin es una actividad humana muy importante. Dise-
ar y crear un ambiente en el que los individuos laboren en funcin de la
misin y objetivos de la organizacin es una de las condiciones principa-
les. sta persigue el orden, la eficacia y la productividad; al respecto, se
plantea que es tarea de la administracin hacer productivo al conoci-
miento. El conocimiento ha pasado de una situacin referida al desarro-
llo intelectual de la persona a otro como factor de produccin, tomando
como base su utilidad. 15
3.5.1. Clasificacin de las escuelas del pensamiento
de administracin a partir de 1903
La clasificacin de las escuelas resulta de mucha ayuda para enten-
der la perspectiva histrica y terica de la gestin; en 1961 se plante que
51' Drucker, The injonnation execulives ll1"Y need. HQI'Vard BusinessReview,enero-febrero de 1995,
en linea, Imernet, 14 de agosLOde 2005, disponible en <www.esuene.eduIPROTEGlDO/gesto%C3%B
3N %20del %2OconocimienLO%20 Hacia%20IasOrganizaciones%20imeligemes. htm>.
 46
e
CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
,-
JII':.i-

l
l
3.5 TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
e
47

Partiendo de ese cuerpo de teoras, en los ltimos 30 aos y consi-

exista una jungla de teoras gerenciales.l6 Se defini una tipologa de
escuelas o enfoques en funcin de su concepcin respecto de las organi-
derando la realidad objetiva de la evolucin de las organizaciones y de
zaciones como sistemas abiertos o cerrados en especial de los modelos
racionales y naturales.l?
Hacia finales de la dcada de 1980, se estableci una clasificacin a
partir de la identificacin de un rasgo o caracterstica principal de cada
t
'l.
~,

:Jt
la demanda que impone la sociedad, han surgido un conjunto de filo-
sofas, tcnicas y enfoques gerenciales importantes.

3.5.2. Teora de las funciones de la gerencia

teora, y se ordenan esas teoras de acuerdo con una secuencia temporal fe
(vase fig. 3.1).18 il~ Despus de observar en la praxis lo que hacan los directivos en di-
j. ferentes organizaciones, se arrib a conclusiones sobre lo que constitu-
.~.
yen los roles o funciones de la gerencia.l9 En dicho proceso se estableci
l.t
190J 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972
que los administradores de las organizaciones realizan actividades que
Escuela de lo tt

adminisrracin
no responden a la clasificacin tradicional de las funciones de la direc-
cienrfico (Taylar ~
~. cin (planificacin, organizacin, coordinacin y control), sino su labor
y Gilbrerh) '~!; se extiende en el desempeo de los 10 papeles fundamentales que se
1:
." ,.
' describen en el cuadro 3.1.
Teora de lo I ,ft"
burocracia (Weber) i ~.

1 ..1 jI
Escuela de los principios '.~I
T Cuadro 3.1. Actividades desarrolladas por los directivos.
de adminisrracin (Fayol) ~.
<lI /1 Funciones l. Caudillo (ejecuta los deberes
Escuela de los relaciones ti interpersonales ceremoniales y sociales como
humanos (Moyo y Lewin)

Teora de los decisiones (Simn) 2.

representante de la organizacin)
Lder

Teora de los sisremos (OerTolonffy, Kasr 3. Coordinador (en especial con
y I'Dsenzweig) personas ajenas a la empresa)
~ 4. Monitor (quien recibe informacin
Funciones de
Teora de los sisremas sociorcnicos (Emery y Trisr)
informacin sobre el funcionamiento de una
Teora neoclsico de lo adminisrracin i empresa)
.. (Koonrz, O'Donnell, Newman, Drucl~er) i
5. Diseminador (el que pasa
.. Escuela del comp0rTamienro (McGregor, LiI~erT,Argyris) ! informacin a sus subordinados)
6. Portavoz (el que trasmite informacin
.. Escuela .del desarrollo organizacional (Venis, [3eecl~hard, Shein).
,.,. I
al exterior de la organizacin)
Teora de lo conri ngencia (Woodward, Lawrenve y Lorsh) ~
~ Funciones de 7. Empresario
decisin 8. Encargado de conciliar las alternativas;
Figura 3.1. Clasificacin de las escuelas del pensamiento de administracin. 9. Asignador de recursos .
(FUENTE: A. Martnez Rodrguez, Gestin del conocimiento. Rquiem por la gestin 10. Negociador (mediador entre personas
de la informacin?, Universidad de La Habana, Facultad de Comunicacin, 2001.) \ y grupos de las mismas)
FUENTE: H. Mintzberg, op. cit.
16H.Koontz, "The management theory jungle", enJoumal of lile Academy ofManagement, 4 (3): 174-
188, diciembre de 1961, citado por: Enciclopediadel Management, Ocano, Espaa, 1988, pgina 342.
17W R. Scott, Organizations. Racional, natural and open systems, Prentice-Hall, citado por: Menguz-

zato, Martina y Juan Jos Renau, La direccin estratgica de la empresa. Un enfoque innovador del manage-
19 H. Mimzberg, "The manager's job: folklore and fact", en Harvarcl Business Review, 53 (4), julio-
ment, 1997.
lBl. Chiavenato, Introduccin a la teoriageneral de la administracin, 3a. ed., McGraw-HiIl, Co- agosto de 1975, citado por Enciclopedia del Management, Ocano, Espaa, 1988.
lombia, 1994.
 e W
48
3.6. TEORAS PRECURSORAS DE LA
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
3.6.1. Teora de las organizaciones que aprenden
(learning organization)
En esta etapa surge la teora dellearning organization, que establece
la necesidad del pensamiento sistmico dentro de las organizaciones y
alienta el aprendizaje a travs de ejercicios que inducen a pensar de
manera diferente sobre los problemas de la organizacin. Considera que
el movimiento de la calidad total es la primera piedra en la construc-
cin de una sociedad de learning organization.20
Esta teora es un marco conceptual para las organizaciones actuales;
es la nocin de que el aprendizaje es esencial para el xito. La gerencia
debe enfrascarse en la imagen global y escapar del pensamiento lineal.
Los elementos que definen esta teora son: el pensamiento sistmico,
el dominio personal, los modelos mentales de los individuos, la visin
compartida y el aprendizaje en equipo. Dicha teora abre las puertas del
conocimiento en la gerencia actual.
El conocimiento tiene gran relevancia en la sociedad de nuestro
tiempo. En este sentido, los cuatro factores de creacin de riqueza en una
economa han sido siempre la tierra, el trabajo, el capital y el conoci-
miento; pero la importancia relativa de cada uno de ellos ha ido varian-
do con el tiempo. De forma simplificada se ha dividido en tres etapas,
que en orden cronolgico son: la era agraria, la industrial y la del co-
nocimiento.21
El conocimiento se convierte en las economas de finales del siglo xx
y de principios del XXI en la fuente principal de creacin de riqueza, y
cada vez ms se va abriendo paso la afirmacin de que "la fuente prin-
cipal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente
en sus conocimientos, ms concretamente, en lo que sabe, en cmo usa
lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas". 22
Debido a la evolucin del pensamiento y las teoras administrativas,
adems del uso de herramientas que igualan las potencialidades de las
empresas para competir en un mercado cada vez ms cambiante, faci-
20p Senge, Tite Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Toolsfor Buildinga Learning Organization,
Doubleday, 1994.
2l Ch. Savage, Presentacin a DECWORLD, The international trade ShOlV for Digital Equipment Cor-
poration, Bostan, Massachusetts, 1991.
"L. Prusack, "The Knowledge Advantage", en Strategy & Leadership, marzo-abril de 1996.
e
f
JI
3.6 TEORAS PRECURSORAS DE LA GESTIN 49
r,,-
~~
litan el tratamiento de una gran cantidad de informacin cada vez su-
perior; las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos fsicos y
1,
~ financieros no tenan la capacidad de generar ventajas competitivas sos-
~.
tenibles en el tiempo.
~, Los tradicionales medios de produccin, los recursos naturales, la
t.
i' mano de obra yel capital han estado pasando a un segundo plano; pri-
l' mero, porque son agotables, y segundo, porque pueden obtenerse con
'fi"
~ . facilidad siempre que haya conocimientos. A partir de entonces comen-
1 z a considerarse el conocimiento como factor de produccin, adems
r de los hasta el momento reconocidos: tierra, capital y trabajo, tenien'do
en cuenta que el valor agregado en los productos y servicios proviene
l: de la inteligencia y el conocimiento humano.
3.6.2, Teora de recursos y capacidades
La teora de recursos y capacidades se considera, al igual que la de
las organizaciones que aprenden (learning organization), precursora de la
gestin del conocimiento; constituye los antecedentes ms influyen-
tes que se conocen en la literatura, pues se centra en analizar los re-
cursos y capacidades de las organizaciones como base para la formu-
lacin de su estrategia. La teora basada en los recursos se encuadra
dentro del denominado anlisis estratgico y produce un giro del exte-
rior al interior de la organizacin en el momento de analizar su situa-
cin estratgica.
Los recursos y las capacidades de una empresa desempean un pa-
pel cada vez ms relevante en la definicin de la identidad de la empre-
sa. En efecto, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, comple-
jidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los productos,
cambios rpidos en los gustos y necesidades de los consumidores, la
empresa tiene dificultades para plantearse qu necesidades quiere sa-
tisfacer. En el ltimo caso, la orientacin externa no puede ser el nico
fundamento de la estrategia empresarial, sino que es preciso recurrir al
anlisis de los recursos y capacidades disponibles para poder poner en
marcha una estrategia. En general, puede afirmarse que cuanto ms di-
nmico sea el entorno de la empresa, ms sentido tiene basar su estra-
tegia en los recursos y capacidades internos y hacerle frente a conside-
raciones de tipo externo. Desde esta teora el conocimiento es un factor
que genera crecimiento econmico, en consecuencia, la gestin del
conocimiento se encuadra dentro de la misma.
 50
e
CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
r JG. TEORAS PRECURSORAS DE LA GESTIN
e
51

Los recursos y capacidades posedos conforman el valor y la iden-
tidad de la organizacin. Por esto, en e! momento de planear una estra-
tegia es necesario analizar el potencial de stos en correspondencia con
las oportunidades y amenazas del entorno.
Son tres las ideas bsicas de la teora de recursos y capacidades.23
Las organizaciones son diferentes entre s en funcin de los re-
cursos y capacidades que poseen en un momento determinado;
as como por las distintas caractersticas de los mismos (hetero-
geneidad).
Los recursos y capacidades cada vez tienen un pape! ms re!evan-
te para definir la identidad de la empresa.
El beneficio de la empresa es consecuencia tanto de las caracte-
rsticas competitivas de la del entorno, como de la combinacin
de los recursos que dispone.
stos integran el capital intelectual de las organizaciones, el cual
"se describe como los recursos intangibles de una organizacin y es
evaluado como la diferencia entre e! valor del mercado y el valor con-
table de la empresa"26
En la literatura se encuentran diferentes taxonomas del capital in-
telectual, por ejemplo, se considera que los diferentes tipos de este ca-
pital constituyen el conocimiento de la organizacin. En la figura 3.2 se
esquematizan las categoras fundamentales del capital intelectual. 27
El capital relacional es aquel que surge por el intercambio de irJ.for-
macin con agentes externos, ya sean clientes o proveedores. El capital
estructural es el valor del conocimiento creado en la organizacin, lo
que implica que ste sea productivo. Est determinado por la cultura,
las normas, los procesos, las patentes, las marcas y la tecnologa.

En cuanto a este trabajo, lo relevante e interesante de esta teora es

el reconocimiento de que los recursos y capacidades de la organizacin
Copirol
pueden clasificarse en tangibles e intangibles, siendo los ltimos referi-
,f'i ~,. inrelecruol
dos a los que se les ha dado especial atencin debido a su capacidad de
generar valor organizativo. }j

ff
El desarrollo de capacidades diferentes es la nica forma de conse-

*
Copirol Copirol
guir ventajas competitivas sostenibles. Los recursos y las capacidades se relacional humano
':!'

basan en la informacin y e! conocimiento, por ello no tienen lmites

~[
definidos en cuanto a su capacidad de utilizacin. La informacin y el Copirol
conocimiento son recursos para e! desarrollo. esrruerurol
~
Recursos "son todos aquellos elementos necesarios, tanto tangibles
como intangibles, para que una organizacin cumpla sus objetivos. Prin-
.

; Copirol
.. Copiral
tt
cipalmente, al referirse a ellos clasificados en: instalaciones y equipos,
materiales e insumos (recursos fsicos), energa, informaciones y datos,
~
~
orgonizacionol
+ ~
\ ...
proceso

recursos humanos, dinero o capital".24

Activos intangibles "son aquellos que poseen valor sin tener dimen- Copiral
siones fsicas y estn localizados en las personas (empleados, clientes, Innovacin

proveedores) o bien se obtienen a partir de procesos, sistemas y cultura

organiza tiva".25 \

23]. Carrin y O. de U. Marte, "La teorfa de recursos y capacidades y la gestin del conoci- Figura 3.2. Categoras del capital intelectual. (FUENTE:A. Martnez Rodrguez,
miento", en lInea, Internet, 25 de octubre de 2005, disponible en <www.gestiondelconocimiento. Gestin del conocimiento. Rquiem por la gestin de la informacin?, Universidad
com/documentos2/j uan -ca rrion -moroto/articulo-acad -recursosyca pac. hun>.
H Ponjun G. Dante, Gestin de la infonnacin en las organizaciones. Principios, conceptos y aplica- de La Habana, Facultad de Comunicacin, 2001.)
ciones, Santiago de Chile, 1998.
2S P Ordez, "Gestin del conocimiento y el capital intelectual: el valor de los activos intangi- '"dem.
bles", en linea, Internet, 25 de octubre de 2005, disponible en <www.gestindelconocimiento.com/ "Tapiadj. Garcia, Gestin del conocimiento COll10 modalidad del CO'Tea electrnico, 2003.
documento 2/patrica/ gestyca p. htm>.
 e e
52 CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Atendiendo a esta variedad de elementos dentro de! capital estruc-
tural,28 se plantea que a su vez este capital puede dividirse en: capital
organizacional, que incluye las inversiones en sistemas y herramientas
que permitan la difusin del conocimiento tanto en e! interior de la
organizacin como fuera de sta, o sea, que abarcara las tecnologas;
capital de innovacin, que se refiere a los resultados de la innovacin
en forma de propiedad intelectual, aqu se ubicaran las marcas y las
patentes y capital proceso, que son los procesos, las normas o tcnicas
de trabajo que permiten aumentar la eficacia.
Por ltimo, e! capital humano es el valor del conocimiento creado
por las personas que conforman la organizacin, sus habilidades y ca-
pacidades para llevar a cabo su trabajo. Incluye adems capacidad de
aprender, competencias, formacin, experiencia, entre otras.
El capital relacional y el capital estructural siempre pertenecen a la
organizacin, en cambio, el capital humano nunca podr ser de su
propiedad, por lo que debe priorizarse su gestin. El valor de una or-
ganizacin radica en la convergencia de sus activos materiales y de los
inmateriales
Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, va-
lores y aptitudes de las personas que forman parte del ncleo de la
empresa. stos, aunque no pueden tocarse, s se pueden identificar y
clasificar adecuadamente. Una de las clasificaciones ms sencilla es
(cuadro 3.2):
Cuadro 3.2. Monitor de activos intangibles.
Patrimonio
(valor en Estructura
libros) externa Estructura interna
Activos tangibles Marcas, clientes Empresas, gestin,
menos deudas y relaciones con estructura legal,
proveedores software, otros
FUENTE: e]. Marola, Introduccin conceptual a la gestin del conocimiento, 2002.
28]. Edvinsson y S. M. Michael, "El capital intelectual", en lnea, Internet, 20 de octubre de
2005, disponible en <hup://www.gestiondelconocimiento.com/ponencialhtmponencia.htm>.
" 3.7. LA GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES
Activos de competencia individual: se refieren a la educacin, hnow
how, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las per-
53
sonas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empre-
sa. La empresa contrata el uso de estos activos con sus trabajado-
res. Los trabajadores, al marcharse a casa se llevan consigo estos
activos. A este conjunto se les denomina tambin capital humano.
Activos de estwctura interna: se refieren a la estructura organiza-
tiva formal e informal, a los mtodos y procedimientos de traba-
jo, al software, a las bases de datos, a los sistemas de direcci,n y
gestin, ya la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad
de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente
(patentes, propiedad intelectual).
Activos de estwctura externa: se refieren a la cartera de clientes que
recibe el nombre de fondo de comercio; a las relaciones con los
proveedores, bancos y accionistas; a los acuerdos de cooperacin
y alianzas estratgicas, tecnolgicas, de produccin y comerciales;
a las marcas comerciales y la imagen de la empresa. Estos activos
son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden proteger-
se legalmente (marcas comerciales).
En conjunto, el capital intelectual de las organizaciones es la prin-
cipal ventaja competitiva.
Hoy da las organizaciones con recursos tangibles parecidos se pue-
den diferenciar cuali y cuantitativamente por la efectividad de sus acti-
vos intangibles. La ventaja fundamental estriba en cmo se gerencia el
conocimiento individual y colectivo.
La organizacin debe desarrollar las capacidades intelectuales de sus
recursos humanos, su capacidad de aprendizaje para la innovacin y la
Competencia
individual creacin de nuevos conocimientos.
Know how,
conocimientos, i
3.7. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
habilidades, EN LAS ORGANIZACIONES
experiencia,
educacin Entre los mltiples planteamientos que se han hech029 respecto al
tema del conocimiento en las organizaciones, se destaca su opinin
acerca de que el conocimiento es hoy el nico recurso significativo
29 P. E. Druker, "The information executives truly need", en Harvard Business Review, 1995, en
linea, Internet, 20 de octubre de 2005, disponible en <\Vww.esuene.eduIPROTEGlDO/gesto%C3%B3
N%2Ode1%2Oconocimiento%2O Hacia %2OlasOrganizaciones %2Ointe1gentes. htm>.
 54
e
CAP. 3. TEORfAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
r e
porque los tradicionales factores de produccin: suelo (recursos natu-
rales), trabajo y capital, aunque no han desaparecido se han converti-
do en secundarios. Pueden obtenerse con facilidad siempre que haya
conocimiento.
El conocimiento ha pasado de una situacin referida al desarrollo
intelectual de la persona a otra como factor de produccin, tomando
como base su utilidad. Al aplicar conocimiento a lo que se sabe genera
productividad; pero hacerlo en tareas nuevas o diferentes es innovacin.
Tambin se establece que el entorno actual del mundo empresarial
se encuentra en un constante proceso de cambio, promovido en muchos
casos por la tecnologa, as como por la asuncin del concepto de globa-
lizacin del mercado, lo que obliga a considerar otros elementos dentro
del mbito de las organizaciones de carcter intangible, como el cono-
cimiento que posee su personal. Es este conocimiento e! que va a permi-
tir crear nuevos productos y servicios, y por tanto crear cada vez ms
valor para la organizacin.
Otro enfoque se refiere a que el conocimiento, en el mbito organi-
zacional, es la creencia justificada de ciertas tcnicas adquiridas emp-
ricamente y sostiene que la creacin del conocimiento organizacional
debe entenderse como la capacidad orgnica para generar nuevos cono-
cimientos, diseminarlos entre los miembros de la organizacin y mate-
rializarlos en productos, servicios y sistemas, lo cual constituye la clave
de la innovacin en las empresas.
Por tanto, la innovacin y el conocimiento que hace posible esa
innovacin, aunque no se incluyen en la contabilidad clsica de las
organizaciones, se han convertido en importantes fuentes de ventajas
competitivas. Ante esa realidad, la importancia del conocimiento se
acrecienta y plantea el surgimiento de un nuevo tipo de organizacin:
la basada en el conocimiento.
La organizacin basada en el conocimiento se considera "una su-
prarred de recursos de conocimiento compuesta por una red de recursos
humanos, la red de recursos de informacin y la red de recursos infor-
mticos y telemticos".
Las organizaciones basadas en el conocimiento se caracterizan por
generar, procesar y gestionar la informacin para transformarla en co-
nocimiento. Entre sus objetivos deben encontrarse el desarrollo profe-
sional y personal de sus miembros, la aplicacin del mximo potencial
de los profesionales, y la continua innovacin y mejora de productos y
servicios. En pocas palabras, es una organizacin que depende del co-
nocimiento de sus empleados.
3.7. LA GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES 55
Estas organizaciones deben reunir las siguientes caractersticas:30
Considerar e! tiempo como factor crtico .
Tener claro que la tecnologa no vuelve a una empresa ms com-
petitiva.
Darse cuenta de que slo e! mercado decide el xito de algn pro-
ducto, independientemente de su calidad.
Tener una cultura organizacional basada en compartir conoci-
mientos y valorar los resultados a mediano y largo plazQs.
Respetar las aportaciones individuales de cada persona. Si no se
valora al que realiza una contribucin, acabar por irse a la com-
petencia, y con l su conocimiento.
Todo lo que conlleva a que las organizaciones deben producir nue-
vos conocimientos mediante la experiencia, las aptitudes y actitudes en
el desarrollo de una cultura organizacional, deben crear un ambiente de
conocimiento en el que converjan la calidad de los recursos humanos,
la capacidad de gestionar la informacin y la habilidad de! modelo or-
ganizativo para ejecutar e integrar las herramientas, tcnicas y mtodos
adecuados.
La organizacin debe involucrarse por completo en el proceso de la
creacin del conocimiento, pero la responsabilidad en la generacin de
polticas, estrategias y tcticas es funcin de la alta gerencia.
En este contexto el conocimiento depende, entre otros factores, de
la eficaz gestin de la informacin, aunque las tecnologas de la informa-
cin que inciden sobre sta no son suficientes para alcanzar e! conoci-
miento. La tecnologa es una herramienta necesaria, pero no ocupa el
primer lugar.
Como consecuencia muchos autores afirman que existen dos sopor-
tes bsicos de! conocimiento: los recursos humanos, que intervienen en
los procesos de produccin o de soporte organizacional (formacin, ca-
pacidades, cualidades personales, entre otros), y la informacin mane-
jada en dichos procesos, que capacita a estas personas e incrementa su
formacin o habilidades para el desarrollo de sus tareas, que pueden
elevar los resultados de la organizacin si se manejan bien.3!
lO J. A. Berenguer, "Gestin del conocimiento como modalidad del correo electrnico", en li-
nea, lnternet, 20 de octubre de 2005, disponible en <www.gestiondelconocimienlo.com/ponencia/
hlm ponencia. htm>.
JI f Armez, "Gestin del conocimiento", en linea, Internet, 21 de octubre de 2005, disponible
en <www.aprender.org.ar/aprender/aniculos/conocimiento.htm> .
 e ~.
e
56 CAP. 3. TEOR1AS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO . l;:" -:.>- 57
,. .f Conversacin ,,1:,. '}.

Existen diferentes clasificaciones del conocimiento que responden

a distintas variables, como el propsito y el origen, entre ellas est la
f.'"

. -. Conversacin
relefnico fT
[.moll
existencia de dos dimensiones del conocimiento: conocimiento tcito y
conocimiento explcito.
,;,e,' 'l.. cora-cara
~
"ii1
Q
Las nuevas experiencias son siempre asimiladas por medio de con- _."
.~ ftr)V
.~iS.j;'"lXc~,"", t<J
i~
. .
(. ~i' , . ~'~
ceptos que el individuo ya posee y que, de algn modo, recibi o hered
de otros usuarios del lenguaje. Toda comunicacin se basa en una me-
:."
Turora
y
, Cono~ir:'iento J Caplral SOCial

" taCIta ~ IIJ (confianza y

dida significativa en conocimientos que no pueden expresarse, como aprendizaje q culrural
tampoco puede expresarse nuestro conocimiento de los procesos men-
tales. Estos conceptos son tcitos, en consecuencia, todo nuestro cono-
~,';,,5'
:..> ;' '.
~
{r
J
... '.

cimiento se basa en una dimensin tcita. '

El conocimiento tcito es aquel que se encuentra en la mente de las
personas; es el producto de la experiencia, la sabidura, la creatividad
.~ Conocimienro
;1J
.~
del
c1ienre
~J
Conoclmlenro
Individual
1
\!
Apoyo de lo
alTO gerencia

"<
y resulta difcil expresar o formalizar. Es entonces aquel conocimiento
que la persona tiene incorporado sin tenerlo siempre accesible a la con- Figura 3.3. Conocimiento tcito. (FUENTE:A. Martnez Rodrguez, Gestin del
ciencia, pero del cual el individuo hace uso cuando las circunstancias lo conocimiento. Rquiem por la gestin de la informacin?, Universidad de La
requieren y lo utiliza como instrumento para manipular el fenmeno Habana, Facultad de Comunicacin, 2001.)
que se est analizando.
El conocimiento tcito es altamente personal y difcilmente trans-
ferible o comunicable. El conocimiento tcito define el contexto que
AnaliSTas de
permite que una percepcin focalizada sea posible y resulte compren-
negocIos y
sible y fructfera. Su trasmisin, de ser posible, requiere de actividades Tecnologa de
finanzas OiblioTecanos y
conjuntas y compartidas. Algunos componentes de este conocimiento informacin
especialiSTas en

"""'--':1 ~tt(
se muestran en el modelo de la figura 3.3.32 Informacin
Como contraposicin al concepto de conocimiento tcito aparece Consulrores
'y
yorros "",~.I-
el de conocimiento explcito. Este ltimo es el conocimiento objetivo y GeSTores de
racional que puede ser expresado en palabras, oraciones, nmeros o documenros y

frmulas, en general independiente de contexto alguno. Tambin se lo Clenrficos

~..,.~,.,,-? Proveedores del
archivisras

suele identificar como conocimiento codificado, ya que puede ser ex- conocimiento
; EspecialiSTas
presado fcilmente de modo formal y ser trasmitido a otros de modo ~ ---- .3~plc.i~o en salud
_t~alllbinsencillo ... .~, _.- ~- - .-.---~~Goblernos federales~~ ~:<> "'''1 ",", r~ .,
-. ~~ ~t~~:: /
o - - - - - --_. ---- ----

El conocimiento explcito es aquel que resulta fcil de trasmitir me-

diante el lenguaje formal y puede ser soportado en libros, escritos,
I ,..,. 'l/E
hl
\~
1,
t,
l'
speCia ISTasen
aprendizaje
audiovisuales, etc. En las figuras 3.4 y 3.5 se proponen los siguientes
/ Especialisras de los
" 'J organlzacional
modelos relacionados con el conocimiento explcito. ONGs
secrores agnculrura.
Sobre la base del conjunto de conocimientos tcito y explcito que educaCin e
Vendedores de
los individuos poseen pueden generar un nuevo y mayor grado de co- sofware
Indusrrra

32 T Kanti. Kllowlcdgc MOllogcment: o Clitieal Re"ic\\' of Kllowlcdge mOllogcmellt JOl" lhe illJor/noriOIl
Figura 3.4. Proveedores del conocimiento explcito. (FUENTE:A. Martnez Rodrguez,
proJessiollol, Medford, Nueva Jersey, 2000, p. 14. Gestin del conocirniento. Rquiern por la gestin de la informacin?, Universidad
de La Habana, Facultad de Comunicacin, 2001.)
 58
e
!ff. ...Jt .ro 11<. ~
.' 37. LA GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES
e
59

fl"
f\eporres inrernos,
cimiento se produce en un medio social y cultural que lo condiciona, y
V ../<,',,:.J:'i.:~',"';::o.., Transaccin i e-moil en tal sentido debe asignarse mucha importancia al conocimiento tcito
de daros J memoro~do, {;;-;; . para una adecuada comprensin de la actividad cientfica,

f...... Almacenes ~ word perfecr J;t Gesrin de Segn algunos autores, la conversin de conocimiento tcito a ex-
fl
--
(( de daros :!1 documenros plcito es lo que permite hablar de la gestin del conocimiento, Signi-
"~(r ;;:; '"
j>,;.~.~;:t~~ fica que si el conocimiento no se formaliza, es decir, si no se convierte
~"'.t:$}

~
.......
::;:r':.:~"'~~

t .".'"";'~
'
; Planes en informacin, resulta imposible planificarlo, organizarlo, dirigirlo y
_ Consulroras .(., \k Y controlarlo.
Formas de
conocimiento ", polricos La gestin del conocimiento en su propsito de difundir constan-

r
explcito temente conocimiento, debe desarrollar la explotacin de productos/
Gasesde daros
exrernas:

rexro
i"-
+i:~i='t
financiero
Oibliorecos y
cenrros de
f&~:~:~~~I~~
,,~ selecnva de lo
informacin .,~~ informacin
Figura 3.5. Formas del conocimiento explcito, (FUENTE:A. Martnez Rodrguez,
Gestin del conocimiento. Rquiem por la gestin de la informacin?, Universidad
de La Habana, Facultad de Comunicacin, 2001.)
nocimiento tcito por la interaccin de dos factores, En primer lugar,
acta un factor cognoscitivo que se funda en los "modelos mentales"
que los seres humanos se forman continuamente respecto del mundo,
y que por medio de esquemas, paradigmas y puntos de vista les permite
crear y modificar, en su mente, analogas y diferenciaciones. En segundo
lugar, est presente un factor tcnico referido al know-how concreto y
las reglas de decisin aplicables a situaciones y contextos especficos,
La diferenciacin entre tipos de conocimiento se ha trasladado a las
formas como el conocimiento es generado, As, se han presentado dife-
rentes modelos de produccin de conocimiento. Por un lado est el "mo-
delo algortmico", de acuerdo con el cual la actividad cientfica produce
y trasmite cierto gnero privilegiado de enunciados proposicionales, in-
dependientes de toda connotacin particular proveniente de los contex-
tos sociales en que fueron generados y en los que adquirieron significa-
do, Esos enunciados constituyen las bases reconocidas de conocimientos
respecto del mundo fsico, El modelo alternativo reconoce que el cono-
servicios de informacin especializada con alto valor agregado para
desarrollar nuevos y diferentes procesos y productos dentro de las or-
ganizaciones,
3.7.1. De los datos al conocimiento organizacional
Por tratarse de un campo de estudio de reciente incorporacin a las
ciencias de la administracin, los conceptos asociados y la terminologa
relacionada an se encuentran en fase de desacuerdo por parte de los
investigadores y expertos, lo que justifica no slo la necesidad de expli-
car los nuevos conceptos, o viejos con nuevo significado, sino tambin
identificar una pauta de nomenclatura para ser utilizada a lo largo del
captulo.
Las definiciones ms significativas para los autores principales de
estos trminos son:33
Dato: Elemento o cantidad conocida que sirve de base para la re-
solucin de un problema, Principio en el que se asienta una dis-
cusin. Elemento o base para la formulacin de un juicio. Lo
que se presenta a la conciencia como inmediato, no construido o
elaborado. Elemento de informacin o representacin de hechos
o de instrucciones, en forma apropiada para el almacenamiento,
procesamiento o trasmisin por medios automticos.
Informacin: Acto o efecto de informar(se), informe, Datos acerca
de alguien o de algo. Comunicacin o noticia trada al conoci-
miento de una persona o del pblico. Instruccin, direccin. Co-
)J R. Sanguino. "b gestin del conocimiento. Su importancia como recurso estrmgico para la or-
ganizacin", en linea, Illlernel, 2I de octubre de 2005, disponible en <www5campus.orglleccin/km>.
 e
60 CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
nacimiento amplio y bien fundamentado, resultante del anlisis
y combinacin de varios informes. Segn la teora de la informa-
cin, medida de reduccin de error, sobre un determinado estado
de cosas, por intermedio de un mensaje (en este sentido, informa-
cin no debe ser confundida con significado y presentarse como
funcin directa del grado de originalidad, imprevisibilidad y valor
sorpresa del mensaje, siendo cuantificada en bits de informacin).
Conocimiento: Acto o efecto de conocer. Idea, nocin. Noticia,
ciencia. Prctica de vida, experiencia. Discernimiento, criterio,
apreciacin. Conciencia de s mismo, acuerdo. En el sentido ms
amplio, atributo general que tienen los seres vivos de regir acti-
vamente el mundo circundante, en la medida de su organizacin
biolgica y en el sentido de su supervivencia.
De forma sintetizada una primera aproximacin podra ser la si-
guiente: los datos estn localizados en el mundo y el conocimiento est
localizado en agentes (personas, organizaciones), mientras que la infor-
macin adopta un papel mediador entre ambos conceptos.
Hay que reconocer que lo que fluye entre agentes distintos nunca es
conocimiento como tal, sino datos (informacin). Es posible aproximar
el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos; pero
debido a sus experiencias anteriores y las diferencias en el modo de
procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nun-
ca tendrn las mismas tendencias para la accin, ni para estados idn-
ticos de conocimiento. Slo podemos conseguir aproximaciones, ya que
el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro.
Esto es as porque el conocimiento es informacin puesta dentro de un
contexto (experiencia).
En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructura-
dos, se convierten en informacin. La informacin asociada a un con-
texto y una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento
asociado a una serie de habilidades personales se convierte en sabidura,
y finalmente el conocimiento asociado a una organizacin se convierte
en capital intelectual.
En algunos casos se acude a la llamada pirmide informacional, que
est formada por cuatro niveles, la cual se muestra en la figura 3.634 La
representacin de estos cuatro conceptos en la pirmide implica una
jerarquizacin definida por las variables calidad respecto de la cantidad.
Hf O. Saavedra, op. cit., 2002.
., ..
e
61
Calidad
Cantidad
Figura 3.6. Pirmide informacional. (FUENTE: G. Dante Ponjun, Gestin de la
informacin en las organizaciones. Principios, conceptos y aplicaciones, Santiago
de Chile, 1998.)
Se propone el concepto de informacin como materia asociada con la
definicin de datos.
Datos: registros iconnicos, simblicos (fonmicos o numricos)
o sgnicos (lingsticos, lgicos o matemticos) por medio de los
cuales se representan hechos, conceptos o instrucciones.
Informacin: datos o materia informacional relacionada o estruc-
turada de manera actual o potencialmente significativa.
Conocimiento: estructuras informacionales que se integran a sis-
temas de relaciona miento simblico de ms alto nivel y perma-
, nencia.
:~~
;,:1, Inteligencia: estructuras de conocimiento que siendo contextual-
mente relevantes, permiten la intervencin ventajosa de la realidad.
t Tambin se define a los datos como "un conjunto de hechos distin-
tos y objetivos, relativos a eventos", y "en un contexto organizacional,
los datos son utilitariamente descritos como registros estructurados de
transacciones". Los datos apenas registran el hecho, sin proveer ningn
juicio de valor o interpretacin.35
"1. Davenpon y L. Prusack, Worllillg Kllowledge, Harvard Business Scholl Press, Boston, 1998.
 e r
'it
Jl(~
e
63
62 CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO i,t
j"
Lo que diferencia a los datos de la informacin es la dinmica, que
entra en las organizaciones, formal o informalmente, y es susceptible
de variadas interpretaciones. El significado de la informacin depende
,::r,.;>'. Agrupacin
.',
de la utilidad que sta incorpore y de la percepcin y necesidad de
Clasificacin
quien la reciba.
En resumen, la informacin es la materia prima y el conocimiento Formateo
es el recurso mental mediante el cual se agrega valor. El aumento de Datos Informacin
valor de los productos y servicios debe efectuarse a partir de un cono-
cimiento expresado como informacin que incide en los diferentes re-
Figura 3.7. Informacin. (FUENTE: R. S. Taylor, Value-Added Processes Inforrnation
sultados, como reduccin de plazos y mayor precisin.
Systern, Nueva Jersey, Ablex Publishing, 2002.)

3.7.2. Modelo de agregacin

Uno de los enfoques ms interesantes en tomo a estos aspectos, se

relaciona con el modelo de agregacin de valor formulado.36 El postu-
lado fundamental del enfoque de agregacin de valor de Taylor, se fun- Separacin
damenta en la transferencia de informacin como respuesta intensiva
a un proceso humano, tanto en las actividades formalizadas, a las que Evaluacin

llamamos sistemas, como en el uso y usos de la informacin que son

Validacin
salidas de estos sistemas. El enfoque vital del modelo de Taylor se des-
taca por la concepcin de estar conducido por el usuario. Informacin Conocimiento
El concepto de valor agregado se establece a partir del conjunto de informativo
procesos que tienen esa caracterstica (de agregarle valor) a un produc-
to o servicio, como se observa en las figuras 3.7 a 3.10 que ilustran este Figura 3.8. Conocimiento informativo. (FUENTE: R. S. Taylor, Value-Added Processes
concepto de valor agregado en los distintos niveles de la pirmide in- Infonnation Systern, Nueva Jersey, Ablex Publishing, 2002.)
formacional:

Los datos pueden, mediante procesos organizacionales, ser agru-

pados, clasificados, formateados, entre otras; cada uno de estos .,
,
procesos le va agregando valor y los convierten en informacin
(fig. 3.7). Opciones

La informacin, mediante procesos de anlisis como separacin,

Ventajas
evaluacin, validacin, comparacin, entre otros, al agregarle va-
lor se convierte en conocimiento informativo (fig. 3.8). Desventajas
El conocimiento informativo, modificado mediante procesos eva-
Conocimiento Conocimiento
luativos que agregan valor como opciones, ventajas y desventajas informativo productivo
pasa a constituir conocimiento productivo, y se denomina inteli-
gencia (fig. 3.9).
Figura 3.9. Conocimiento productivo. (FUENTE: R. S. Taylor, Value-Added Processes
J6R. S. Taylor, Value-Added Processes InfOlmation Systel11, Nueva Jersey, Ablex Publishing cor., 2002. '1 lrifonnation Systern, Nueva Jersey, Ablex Publishing, 2002.)
j
 e ~
ti. e
65
3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
64 CAP. 3. TEoRAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento productivo, debido a procesos de decisin de 1 demos enlazar la teora de recursos y capacidades con el aprendizaje
agregacin de valor como el planteamiento de metas, el compro- organizativo. A travs del aprendizaje individual y de procesos de cap-
miso, la negociacin o seleccin, se transforma en un principio tacin, estructuracin y trasmisin de conocimiento corporativo, pode-
que conduce a la accin (fig. 3.10). mos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.
El aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que da senti-
do y continuidad al proceso de creacin de valor o intangibles. El apren-
dizaje, en suma, es la clave para que las personas y las organizaciones
puedan ser ms inteligentes, memorizando y transformando informa-
Definicin de meros
cin en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los concep.tos de
Negociacin' "organizaciones inteligentes" u "organizaciones que aprenden" (leamng
organizations).37
Compromiso Este enfoque permite aumentar las capacidades de una organizacin,
Conocimiento Accin ;; es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas
productivo ~~ cada vez ms complejos. Cuando una serie de personas empiezan a tra-
l' bajar en grupo, al principio suelen producirse problemas de coordina-
j,:!,-

Figura 3.10. Conduccin a la accin. (FUENTE: R. S. Taylor, Value-Added Processes cin, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se
Information System, Nueva Jersey, Ablex Publishing, 2002.) realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos
a resolver problemas con una efectividad determinada. 38

Estos procesos de agregacin de valor llevan a la superacin del

nivel informacional de un individuo, lo que equivale a decir que en la 3.8.1.2. Capital intelectual
medida que se sube de nivel en la pirmide se obtiene informacin de
mayor valor en trminos de anlisis de contenido. Es complicado atribuir una paternidad nica al concepto de capital
l'
! intelectual. En la pasada dcada comenz a utilizarse este trmino en
j': Estados Unidos, Canad, Australia y, especialmente, en Suecia.
3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO g Es precisamente el ltimo pas pionero en la materia con la constitu-
EN EL PROCESO ESTRATGICO II cin, en la dcada de 1980, de un grupo de trabajo denominado "The
DE LA ORGANIZACIN 1 Swedish Community of Practice", que aglutinaba las aportaciones te-
f
;1 ricas y prcticas de las universidades y empresas suecas relativas a los
\
3.8.1. El conocimiento como recurso estratgico sistemas de gestin centrados en los activos intangibles, lo que consti-
'it
.I tuye los antecedentes ms claros del capital intelectual.
]i
Los conceptos clave que se han derivado de la sociedad del cono- Existe una definicin, que aunque mtica ofrece la visin ms
!
cimiento son: aprendizaje organizativo, capital intelectual y gestin del ...:.; acertada:
conocimiento. '~

... '

Una organizacin es un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas)
"
;~ y otra parte que es oculta (las races). Si solamente te preocupas por reco-
1 ger las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine
3.8.1.1. Aprendizaje organizativo
l
] J7R. Sanguino, op. cit.
La mayora de activos intangibles suelen estar basados en la infor- l' )Be. j. Maroto, "Introduccin conceptual a la gestin del conocimiento", en linea, Internet, 21 de
macin, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde po- octubre de 2005, disponible en <www.gestiondelconocimiento.com>.

J
 e ~
66 CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
dando frutos, las races deben estar sanas y nutridas. Esto es vlido para las
empresas: si slo te preocupas de los resultados financieros e ignoramos
los valores escondidos, la empresa no sobrevivir en el largo plazo.39
Este concepto es una expresin que combina dos ideas fundamen-
tales: la inteligencia en accin o los resultados provenientes del ejercicio
intelectual, as como su valoracin o medida, en trminos similares a los
empleados para explicar el capital financiero.
3.8.1.3. Gestin del conocimiento
La denominacin gestin del conocimiento tiene dos componentes:
por una parte, el relativo a la gestin, el cual en el mbito organizacional
se traduce en la adopcin de funciones como planificacin, organizacin,
direccin y control de procesos para la consecucin de los objetivos pro-
puestos, segn la misin y visin de stas, y por otra parte, la capacidad
yel talento de los individuos y organizaciones de transformar informa-
cin en conocimiento, generando creatividad y poder de innovacin, lo
que ofrece seguridad y, por tanto, incentiva la toma de decisiones.
La gestin del conocimiento debe ser analizada desde tres perspec-
tivas diferentes.4D
Perspectiva comercial: procura analizar por qu, dnde y hasta qu
punto la organizacin debe invertir en o explotar el conocimiento.
Perspectiva gerencial: procura determinar, organizar, dirigir y vi-
gilar las actividades relacionadas con el conocimiento que son
necesarias para lograr los objetivos y las estrategias deseadas por
la organizacin.
Perspectiva operativa: procura concentrarse en ampliar la expe-
riencia para conducir trabajo y tareas explcitamente relaciona-
das con el conocimiento.
Es, de cualquier manera, un concepto complejo, por abarcar temas
relativos a los problemas del conocimiento individual y colectivo de la
organizacin. Se relaciona con los activos intangibles y la capacidad de
aprender para generar nuevos conocimientos.
39]. Edvinsson, y S. M. Michael, op. cit.
""K. M. Weig, Sobre la gestin del conocimiento, en lnea, Internet, 22 de octubre de 2005, dispo-
nible en <www.gestiondelconocimiento.com/ponencialhtmponencia.htrn>.
e
38, LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 67
Existen muchas definiciones dispares de la gestin del conoci-
miento. La misma puede definirse a partir de tres enfoques fundamen-
tales:
Enfoque mecanicista o tecnolgico: se caracteriza por la aplicacin
" de la tecnologa y los recursos. En este enfoque la gestin del
conocimiento se preocupa por la mejor accesibilidad de la in-
formacin, la tecnologa de Networking y el Groupware en par-
ticular.
Enfoque cultural o del comportamiento: establece la gestin del co-
nocimiento como un problema de la gerencia. La tecnologa no es
la solucin, sino los procesos. Se preocupa por la innovacin y la
creatividad. Se hace necesario que la conducta y la cultura orga-
nizacional sean cambiadas.
Enfoque sistmico: retiene el anlisis racional de los problemas del
'i
conocimiento. Las soluciones se encuentran en una variedad de
disciplinas y tecnologas. La tecnologa y la cultura son importan-
,
tes, pero deben ser evaluadas sistemticamente; los empleados
.
1',
pueden ser o no remplazados, aunque las prcticas deben cam-
biarse. Se analiza la gestin del conocimiento desde un punto
de vista holstico.
Se ha definido de diversas formas la gestin del conocimiento:
Es una nueva disciplina para habilitar personas, equipos y orga-
nizaciones en la creacin, comparticin y aplicacin del conoci-
miento, colectiva y sistemticamente, para mejorar la consecucin
de los objetivos del negocio.
." Tiene que ver con la gestin del entorno que optimiza el cono-
cimiento. El conocimiento en s mismo no puede gestionarse.
Gestionar el entorno es hacer que la gente lea, piense y coordine
.'
entre equipos.
Es el proceso sistemtico de encontrar, relacionar, organizar, des-
tilar y presentar la informacin de una manera que mejore la
comprensin de un rea especfica de inters para los miembros
de la organizacin.
\ Puede definirse como un proceso sistemtico de bsqueda, se-
leccin, organizacin y difusin de informacin, cuyo objeto es
aportar a los profesionales de la compaa los conocimientos ne-
cesarios para desarrollar eficazmente su labor.
 e er
"~
e 69
68 CAP. 3. TEORtAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

3.8.2. La cultura organizacional

Informacin ms recursos humanos. Se trata de desarrollar un
conjunto de actuaciones y procedimientos que aporten valor aa-
Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural que
dido a las actividades de las organizaciones y generalicen las me-
estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en
jores prcticas en cada uno de los procesos de su actividad.
lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, como
Es una corriente modeladora de la transformacin de las empre- ~\;

cualquier organismo puede encerrarse en el marco de sus lmites for-

sas, introduciendo la consideracin de otro recurso ms (el cono-
males. En ambos casos esa realidad cultural refleja un marco de valo-
cimiento), para dar respuesta a las nuevas demandas de cambio i.
res, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad ins-
y mejora, y para lograr mantener posiciones competitivas em- l
pleando de manera intensiva las capacidades de las personas y titucional.
Hace 10 aos las organizaciones eran, en general, consideradas como
de las tecnologas de la informacin.
un medio racional que era utilizado para coordinar y controlar un gru-
po de personas; tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de
La gestin del conocimiento es una herramienta para abordar los
autoridad, entre otras. Pero las organizaciones son algo ms que eso;
problemas del conocimiento en los procesos organizacionales y su
como los individuos, pueden ser rgidas y flexibles, poco amistosas o
correcta utilizacin permite generar habilidades con el propsito de
serviciales, innovadoras y conservadoras, aunque ambas tienen una at-
saber adaptarse a las exigencias del entorno.
msfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos es-
Si se vincula con el capital intelectual, puede hacerse una nueva
tructurales. Hoy da ya se reconoce la importancia que la cultura desem-
denominacin de la gestin del conocimiento de forma ms precisa, la
pea en los miembros de una organizacin.42
cual se refiere al conjunto de procesos y sistemas que permite que el ~
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la ges-
capital intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, .1'
tin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia com-
mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas en
prender y mejorar las organizaciones. Ahora bien, qu se entiende por
forma eficiente, con base en una integracin e interaccin plena que
cultura? Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervi-
permita generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempoY
vencia, pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento.
Por tanto, la gestin del conocimiento crea valor con los activos
Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se las considera
intangibles de la organizacin. La sabidura individual se convierte en
como microsociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus nor-
colectiva, se captura y distribuye hacia las reas de la organizacin don-
mas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura.
de se necesite, es decir, persigue trasladar el conocimiento con un emi-
Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en
sor que lo posee a un receptor que lo requiere. sta se proyecta al fu-
los valores, creencias y principios que constituyen los cimientos del sis-
turo mirando el pasado: los conocimientos que una vez se utilizaron
tema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de
en los diferentes procesos organizacionales pueden reutilizarse en el
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuer-
futuro, de manera que se minimice el consumo de recursos materiales
zan esos principios bsicos. Incluye tambin las consecuencias dirigidas
y humanos en su realizacin.
hacia esa actividad, como la visin, las estrategias y las acciones, que en
La gestin del conocimiento es, ante todo, un proceso cultural.
conjunto funcionan como un sistema dinmico.
Las organizaciones dentro de su cultura deben propiciar y recompen-
Hoy da es una realidad que tanto la aplicacin de tcnicas geren-
sar el intercambio de conocimientos, porque de otra manera la tecno-
ciales modernas como el empleo de las nuevas tecnologas tienen un
loga no puede resolver los problemas cognoscitivos de la organiza-
desarrollo pobre en los pases menos industrializados, y se ha identifica-
cin, la capacidad de respuesta, la productividad y la competencia
do que algunas de las barreras ms importantes no son las tecnolgi-
organizacional.
.1 E D. Franco, "Administracin del conocimiento. Algunos elementos", en lnea, Internet, 20 42 S. Robbins, Comportamiento organizacional, 8a. ed., Prentice-Hall, 1999, en lnea, Internet, 20
de octubre de 2005, disponible en <www.iteso.rnx/-carlosdadministracion_conocimiento/admico_ de octubre de 2005, disponible en <www.gestiondelconocimiento.com>.
elementos.htm#que es>.
 70
e
CAP. 3. TEORtAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
r e
cas, sino las culturales, relacionadas con la cultura organizacional, las
estructuras organizacionales y los procesos de gestin, adems de la
escasez de recursos.
Es necesario crear los cimientos de una cultura gerencial que reco-
nozca el valor que tienen para una organizacin, el uso adecuado de la
informacin y la insustituible importancia de utilizar y preservar los
conocimientos adquiridos por los trabajadores en el transcurso del tiem-
po, que son a su vez parte estratgica de su patrimonio.
Esta cultura debe estar presente en todos los niveles de direccin de
la organizacin y entre sus empleados. Por ello la gestin del conoci-
miento es un importante mtodo de trabajo que propicia, auxiliado por
las tecnologas, el desarrollo de una cultura organizacional.
3.8.3. El ambiente
';~.
Uno de los conceptos que resulta importante dominar en el campo
de la gestin del conocimiento es el de ambiente. Esta especialidad exis-
te porque es una actividad esencialmente de los servicios, es decir, se
trata de atender y servir a una comunidad, a un conjunto de personas
que requieren de las competencias de un conjunto de estudiosos y es-
pecialistas que se enfrentan al permanente reto de atender, satisfacer y,
muchas veces, adivinar lo que puede ser til o necesario para otros.
El ambiente considera todos aquellos factores que pueden y deben
influir en las decisiones que se toman dentro de las organizaciones. 43
Este concepto tiene relacin con todo lo que nos rodea. El mismo ha
sido llevado al mundo de las organizaciones, donde se vincula con un
conjunto de influencias externas que ejercen influencias generales o es-
pecficas que estn fuera de su control. Los aspectos generales ejercen
influencia indirecta, y entre ellos pueden mencionarse el desarrollo tec-
nolgico y el estado de la economa, la poltica y la sociedad.
Entre los factores que ejercen influencia especfica se encuentran
personas e instituciones que tienen contacto directo con la organiza-
cin, como:
Organizacin matriz.
Consumidores.
Suministradores.
43 Ponjun G. Dante, op. cit.
3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 71
Agencias gubernamentales.
Instituciones financieras.
Organizaciones gremiales y sindicales.
La influencia que ejercen los componentes citados varan segn las
circunstancias de un determinado momento. Una organizacin se nu-
tre de su ambiente y tambin trabaja para l. Es importante referir que
la organizacin recibe una entrada del ambiente, lo transforma y entre-
ga un bien o servicio con diferente valor.
La gestin del conocimiento comienza a desarrollarse en la 'ltima
dcada del siglo xx como respuesta a la necesidad de creacin de un
nuevo enfoque que ayude a las organizaciones a ser competitivas, in-
novadoras, creativas, inteligentes, para aprender y tener conocimien-
tos. Tiene como elemento ms importante el recurso humano; debe
entenderse como la creacin de un ambiente que propicia el desarrollo
de una cultura organizacional como nica manera de poder trasmitir
el conocimiento a todos los miembros de la organizacin. Es la forma
como las organizaciones expresan su nivel o intensidad de inteligencia
organizacional.
Una organizacin inteligente es la que es capaz de recibir y proce-
sar informacin, crear conocimiento con ella y usarlo para la toma de
decisiones de manera eficaz. La gestin de conocimientos es el concep-
to bajo el cual la informacin se convierte en conocimiento activo y se
hace disponible con facilidad, de modo que puede ser utilizado por las
personas que pueden aplicarlo.
Tambin es considerada como un proceso organizacional con base
en la combinacin sinrgica de los recursos humanos, las tecnologas
de la informacin y las comunicaciones y la cultura organizacional. Es
un fenmeno que depende de la formacin y conocimiento del indivi-
duo que se hace imprescindible en el proceso de creacin de conoci-
miento y permite su generacin, distribucin, acceso y uso con objeto
de formar organizaciones inteligentes, adaptables y, por tanto, compe-
tentes (fig. 3.11).
3.8.4. El proceso de gestin del conocimiento
en la organizacin
Se ha escrito mucho acerca de conocimiento organizacional en ge-
neral y de gestin del conocimiento en particular, en un intento por
 e e. e
72
3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 73
'''''
..'''''~~ ..".,....
~.~~~~~~ .....
'=.~
Necesidades y plan
e! conocimiento en aras de generar una organizacin ms inteligente y
'-"". 'c ....
de inteligencia ~~I!~' competitiva, y puede dividirse en:
Analizar

!,
l ..
I '" Gestin funcional del conocimiento. Las organizaciones, conscientes
' .
) 1
.A: '-"'_~ ~ -;-; . -,,', "\.c ._'.
de la necesidad de distribuir informacin en su interior, estn
DOTaS Informaci6n empleando una serie de tcnicas de gestin funcional del conoci-
" Conocimienro
~
miento con la principal preocupacin de conectar a las personas
CapTuTa .;;;...
..
~;:z-.oii.i:E~~ 'n. 'li con el sistema que se utiliza para la distribucin y la transferencia
Experiencia, inTereses, aCTiTudes I de conocimieI!-to (fig. 3.12).
~'.~~":G-~.~~
-- t
------, 1~j' ~.""~.'Wl!!ifR~ ....,., .~ ~_.. ,..-/

.'-
::r
Inteligencia
I
Decisi6n
i
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Resultados
Mercodo
J y
.. A ,. esrroregia
! i
, Aplicar , I
._---- I I /", '''.
Estrat~g~Cl .. '",-
Figura 3.11. Proceso de la inteligencia organizacional. (FUENTE: S. Rivero Amador y
I
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,'Y'- /

Personas
"'....,,~..,.
"' .., EsTrUCTuro
/ J
'\.Y y
G. Gonzlez Otao, Basestericas de la gestin del conocimiento en las
organizaciones, Universidad de Pinar del Ro Cuba, 2002.) .\~oTlvaCl6n procesos
ir
.' O'" . - /.
/ / // -
. __
'" "ConocimienTo"
, y _.----
_----

posibilitar la concienciacin de la importancia del asunto para las em- .\ siSTemas -~esTi6n funcionol del
presas, ayudndolas en la implantacin de proyectos dirigidos al cono- .\'...... conocimienTO
cimiento.
En esta nueva realidad, el factor humano impera en las organizacio-
nes, ya que es e! nico recurso disponible capaz de tener perspicacia,
presuponer o inferir. Por mayores y mejores que sean los sistemas de Figura 3.12. Gestin funcional del conocimiento. (FUENTE: Tissen, Andriessen y
Lekanne,2000.)
informacin y los bancos de datos, por ms nuevas que sean las inves-
tigaciones en el rea de la inteligencia artificial, hasta hoy no se han
conseguido computadoras que piensen como seres humanos, capaces Gestin estratgica del conocimiento. Establece un equilibrio de! co-
de tomar decisiones basadas en la sensibilidad. nocimiento de una compaa con su estrategia empresarial pres-
Estamos viviendo una revolucin que, lejos de ser una moda pasaje- tando atencin al impacto de la informtica y la necesidad de dise-
ra, es fruto de fuerzas incontrolables e irreversibles: la globalizacin, la ar la estructura de la organizacin en conformidad (vase fig.
3.13).
informatizacin, la falta de intermediacin econmica y la intangibiliza-
cin.
La gestin del conocimiento obtiene y comparte bienes intelectua- Puede definirse e! mecanismo de conocimiento dentro de las or-
les, con objeto de conseguir resultados ptimos en trminos de produc- ~ ganizaciones como un proceso dividido en tres etapas: generacin, co-
tividad y capacidad de innovacin de las empresas. Es un proceso que dificacin y transferencia.44 Al igual que en el mercado de bienes tan-
engloba varios conceptos, como generar, recoger, asimilar y aprovechar 441. Davenport, y L Prusack, op. ei.
74
. /
.~'Y"
JO.
.~
3.8. LA GESTIN DEL CONOCIM1ENTO 75
#~::lh"U''S?fi
.~ de un mapa de conocimiento donde se encuentre, dentro de la organi-
zacin, el conocimiento que se precisa. Este mapa apunta a las personas,

G
J' ~
J Mercado 4
documentos y bancos de datos, y puede ser usado como ndice de cono-
ti y Gesrin "
R "estraregia " esrrargica del '( -
cimiento o como herramienta para evaluar la reserva de la organizacin
lI, /' "'"'' conOClmlenro en materia de conocimiento organizativo.
La difusin del conocimiento consiste en compartir esquemas me-
;:/~-
/ ~ Personas
" '""
'- ",';' ;' diante un proceso de interacciones de colaboracin y retos. Es el pro-
" / I ..
~ y __.____ "~f Esrructura ceso de compartir conocimiento cuyo objetivo es ampliar o mejorar el
_ / r1}O~I\laCln ----'1- ---y valor y la calidad d~l contenido, yno permutaLy-comercializar ~u valor
ConoClmlenro/' __~'"-----------'---- , -------\ procesos
en el mercado abierto.
---- ".~.' Existen medios formales e informales para la transferencia de cono-
,- ~ ,. cimiento. Se considera an que los medios informales, como el inter-

'
.~
." t:o.~ '<'!o ,::t-:::~

cambio espontneo y no estructurado de conocimiento, son elementos
esenciales en este proceso. Para esto, surgen estrategias especficas:

Figura 3.13. Gestin estratgica del conocimiento.
Lekanne, 2000.)
gibles, existen fuerzas que mueven el conocimiento organizacional; la
visin completa de esas fuerzas, la manera en que afectan al mercado y
el reconocimiento de la ~xistencia de los referidos mercados fortalecen
las iniciativas ligadas al conocimiento. Las fuerzas son bsicamente las
existentes en el mercado de bienes y servicios, y como en ste los mer-
cados del conocimiento poseen compradores, vendedores, corredores
y empresarios, como tambin formas de pago.
El descubrimiento del conocimiento es el proceso por el cual am-
pliamosla cantidad y calidad de nuestro almacn de conocimiento. Esto
puede llevarse a cabo a travs de una serie de procesos que incluyen
lectura, escritura, conferencias, trabajo en equipo, sueos diarios o tra-
bajo en un equipo directivo.45
El objetivo de la codificacin es colocar al conocimiento en alguna
forma legible, entendible y organizada para que pueda ser utilizado por
todas las personas que necesiten de l.
Los conocimientos explcitos son codificados con mayor facilidad.
Por su complejidad y por residir en la mente de las personas, habiendo
sido desarrollados y asimilados bsicamente por experiencias, la codi-
ficacin del conocimiento tcito no siempre es posible. Una forma de
proveer un mayor acceso a este tipo de conocimiento es la elaboracin
45 M. Cope. El conocimiento personal: un valor seguro. Prentice-Hall, Madrid. 2001.
(FUENTE: Tissen, Andriessen y ~f Mquinas de caf y conversaciones: son oportunidades para en-
cuentros con potencial de generar nuevas ideas o resolver viejos
problemas.
Ferias y congresos abiertos de conocimientos: la oportunidad
para que las personas circulen y conversen como quieran.
Medios ms formales tambin deben ser utilizados, como tutoras,
instalacin de herramientas tecnolgicas para transferencia de cono-
cimientos y elaboracin de mapas de conocimiento. En cualquier caso,
debemos tener en cuenta que hay muchos factores que no facilitan,
i'
retardan o impiden la transferencia del conocimiento, imponiendo
T-
barreras que pueden ser culturales, falta de confianza o de tiempo e
-, intolerancia con los errores.
"1
3.8.4.1. El modelo dinmico de creacin
del conocimiento
De acuerdo con el modelo dinmico de creacin de conocimiento
(fundamentado en la espiral de creacin de conocimiento), para la crea-
cin de conocimiento organizacional es necesario, en primer lugar, el
conocimiento tcito de los miembros de la organizacin, pues constitu-
ye su base. En segundo lugar, la organizacin precisa movilizar y ampliar
el conocimiento tcito acumulado por cada individuo, creando el cono-
cimiento organizacional.
.
 e el
,11
H.
:i
78
Capacidades + Compromiso
+ Accin = fl,esulrodos
Informacin
Conj:nfO de dOfos:eSfrlJCTurodos . conocimiento es reutilizable. Se extrae del conocimiento adqui-
'Datos .
"
Figura 3.15. Pirmide del talento. (FUENTE: Jeric, 2003.)
Lo que interesa a la organizacin es la creacin y desarrollo del ta-
lento organizativo, yeso es lo que se obtiene al generar el talento, prin-
cipalmente de dos formas:
Seleccionando profesionales con capacidades, potencial de accin
'..
y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede ges-
tionar, es decir, a travs de las polticas de captacin.
Generando un entorno organizativo que cree valor al profesional
y le motive a aportar y continuar en la empresa; esto se alcanza
forzando su compromiso con la organizacin a travs de las po-
lticas de retencin del talento.
Las organizaciones deben buscar todo tipo de estrategias para atraer
y retener a sus empleados. Una de las ms interesantes, adems de crear
un clima laboral adecuado y construir una cultura de empresa idnea,
es proteger al empleado, proteger el talento. Debe lograrse tratar al em-
pleado como individuo. No todos los empleados son iguales ni tienen
las mismas inquietudes y motivaciones. La empresa debe esforzarse en
darle a cada uno lo que necesita en cada momento.
En el logro de ventajas competitivas es necesario e importante di-
sear estrategias que faciliten la explotacin del conocimiento del per-
sonal, en funcin del desarrollo de la inteligencia organizacional, como
base de una cultura organizacional que se adapte a las necesidades.
e
3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 79
Existen dos tipos bsicos de estrategias para aplicar la gestin del
conocimiento, las cuales responden al enfoque a partir del cual se im-
plante:
La codificacin. Consiste en almacenar los conocimientos en ba-
ses de datos u otra fuente de informacin accesible, de manera
que cuando alguien los necesite, acceda con facilidad a ellos. Esta
estrategia se lleva a cabo en las organizaciones donde los produc-
tos y servicios que se brindan son estndares, de maneJ;a que el
rido en una ocasin, los datos del usuario y del cliente para el
que se hizo el trabajo, y se coloca en una base de datos accesible a
todos los empleados. La inversin tecnolgica en este tipo de
estrategia es necesaria. En esta estrategia el conocimiento puede
gestionarse mediante el establecimiento de mecanismos que per-
mitan que dicho conocimiento quede depositado en la organiza-
cin y sea accesible a todos, es decir, crear fuentes de informacin,
bases de datos corporativas o sistemas de expertos, en los que sus
empleados vayan depositando conocimientos y experiencias.
La personalizacin. Se basa en la constitucin de formas eficien-
tes de comunicacin entre personas. Se parte de la idea de que el
conocimiento que se va a impartir es tcito y que el solo contac-
to entre personas puede garantizar que pase de uno a otro miem-
bro de la organizacin. Se aplica en organizaciones que brindan
servicios o productos altamente personalizados al cliente. Las
personas que trabajan en estas organizaciones son creativas e
innovadoras. La comunicacin a travs de cualquier medio es de
vital importancia, las ventajas de la informatizacin de la socie-
dad impone su utilizacin. Siempre que se logre una mayor in-
teraccin entre personas se lograr que el conocimiento tcito se
convierta en explcito y ste vuelva a ser tcito, reflejado en las
experiencias e ideas individuales.
Sin embargo, antes de definir la estrategia que hay que seguir, las
organizaciones deben dejar preestablecidas algunas cuestiones fun-
damentales, desde compartir los mismos cdigos lingsticos o crear
una estructura para compartir los conocimientos, hasta la creacin
de una adecuada infraestructura tecnolgica. Para ello es necesario:48
48 A. Macimosh, "Position Paper on Knowledge Management/Ann Macimosh. University as Alde-
burgh", 1997, en linea, consultado el 10 de octubre de 2005, disponible en <WWW.shLcom.ar/archivo/
management/conocimiento. htm>.
 e e~ e
80 CAP. 3. TEORAs DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
li
l{ 3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 81
,t
Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la or- f.~ Medida del conocimiento: utilizar algn mecanismo para medir el
ganizacin, que asegure que el conocimiento se extienda correc- valor del conocimiento disponible o su nivel de utilizacin.
tamente.
Ser capaz de identificar, modelar y representar explcitamente su ~ Estos aspectos evidencian que la gestin del conocimiento es un
conocimiento . proceso que interacta con casi todos los subsistemas de la organiza-
Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicacio- cin y la importancia de una adecuada utilizacin del conocimiento en
nes por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de com- las organizaciones con el propsito de hacerlas ms competitivas, pero
partir las fuentes de conocimiento existentes y tambin las que es necesario enfatizar (en correspondencia con el ltimo componente
haya en el futuro. mencionado) que los esfuerzos sern en vano si no se tiene1a medida
-. Las estrategias organizacionales-respecto a la implantaCin de la de-la eficacia (o ineficacia) de la gestin del conocimiento en los dife-
gestin del conocimiento asumen diferentes componentes enfo- rentes niveles organizacionales.
cados a tratar el conocimiento en su ciclo de vida muy similar a Evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del conocimien-
los de la informacin dentro de la gestin de informacin. to, como se plantea, es la contrapartida del desarrollo y actualizacin de
una gestin del conocimiento en funcin de las exigencias de la compe-
En la teora del manejo del conocimiento (managng knowledge) se tencia. Dado su carcter intangible deben buscarse indicadores relacio-
resumen los componentes siguientes:49 nados con el funcionamiento organizacional, el impacto de los servicios
y productos de la organizacin en el mercado y otros elementos orga-
Objetivos del conocimiento: determinar el conocimiento que nece- nizacionales. Algunos indicadores se enuncian en el cuadro 3.3.
sita la organizacin, la cultura, la importancia del conocimiento
en las estrategias organizacionales.
Balance de conocimiento: localizar dnde se encuentra el conoci- Cuadro 3.3. Indicadores de la gestin del conocimiento.
miento, quines son los expertos y qu conocimiento poseen; I Incremento de los niveles de satisfaccin Elevacin de los niveles de
realizar mapas de conocimiento . del usuario impacto por productos
Adquirir conocimiento: combinar las capacidades de generacin in- Elevacin de la tasa de crecimiento Crecimiento de los ndices de
terna de conocimiento con identificacin de los que se encuentran producto/empleado liderazgo
en el exterior, para la obtencin de la cultura organizacional. Con Incremento de la participacin de mercado Retencin de empleados
frecuencia se realiza mediante la contratacin de personas capaces. Reduccin de los costos por productos Incremento del ndice de
Desarrollar conocimiento: generar conocimiento combinando el motivacin
que ya se tiene, mediante la utilizacin de la tecnologa en la Incremento del ndice de empleados Crecimiento de la base de
creacin de un mecanismo de conocimiento colectivo. satisfechos conocimiento
Compartir conocimiento: determinar quin precisa conocimiento, , Incremento cualitativo y cuanttativo de las Reduccin de tiempo de
para hacrselo llegar. Hay que desarrollar mecanismos de incen- \ comunicaciones respuesta a la demanda
tivos y cambiar la cultura de que "el conocimiento es poder y no ".
FUENTE: j. L. Lara Daz, "Respuestas a las preguntas ms frecuentes sobre gestin del conocimiento",
debe compartirse". 2000, en lnea, Internet, 25 de septiembre de 2005, disponible en <www.gestiondelconocimiento.
Uso del conocimiento: disear una poltica inteligente de recursos com/docLlmemos2/j llaralrespues. htm>.

humanos, donde se entienda que las personas son las principales

bases de datos de la organizacin, ms all de la infraestructura
disponible. Lo antes planteado evidencia que el proceso de gestin del conoci-
miento en la organizacin es multifactico, donde el capital intelectual
;0R. Probst, Managing Knowledge,2002, en lnea, consultado el 17 de septiembre de 2005, dispo-
nible en <www.infonomia.com>.
desempea un papel primordial tanto en la conformacin de la estruc-
82
e
CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
tura tecnolgica o de herramientas, entre otras, as como en la disemi-
nacin e interaccin del conocimiento.
En el proceso de aprendizaje organizativo y desarrollo de la cultura
organizacionalla entidad desempea el papel primordial, pues estos
procesos se derivan de una interaccin entre un conjunto de elementos
de gestin como: cultura, estilo de direccin o liderazgo, estructura or-
ganizativa, estrategia empresarial, recursos humanos y gestin de los
sistemas de informacin y comunicacin, entre otros.
Para que la gestin de1c()I1ocimiento sea efecti\::aen las organizacio-
nes, stas deben garantizar la infraestructura tecnolgica necesaria para
recopilar y recuperar el conocimiento, pero sobre todo poder compartir
la visin y misin del conocimiento, y promover la colaboracin entre
personas en el desarrollo exitoso de la estrategia definida por la entidad.
En el entorno actual, donde la tecnologa es tan importante, el hom-
bre vuelve a ser el centro de atencin. Se vuelve a creer en la supremaca
de la persona sobre la tecnologa. Las empresas que se preocupan por
gestionar los procesos relacionados con la gestin de sus empleados ge-
neran ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
Hoy da estn apareciendo una serie de modelos relacionados con
el uso de tecnologa web dentro de la organizacin como soporte a las
reas de recursos humanos. En estos modelos los empleados asumen el
protagonismo absoluto y son conscientes de que sus aportaciones sern
fundamentales para el devenir de la organizacin.
La gestin del conocimiento debe convertirse en una disciplina prc-
tica que ayude a mejorar la gestin interna de las organizaciones y pro-
picie el desarrollo de una cultura organizacional, donde la integracin
e interaccin de la informacin y el conocimiento no tengan barreras.
En la gestin del conocimiento organizacional podramos decir que 20 %
es slo tecnologa, incluyendo los pases menos desarrollados, y 80 % es
el cambio cultural para su propio desarrollo.
La gestin del conocimiento ha sido identificada como un nuevo
enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor ms importante de las
organizaciones: el hombre y el conocimiento que ste posee y aporta a
la organizacin. Uno de sus valores principales es la completa coheren-
cia que tiene, con tcnicas como la gestin de la calidad, la reingenie-
ra, el benchmarkng, la planeacin estratgica y otras basadas tambin petitivas sostenibles y descubrieron que los activos intangibles son los
en conocimiento. Todas son parte de la estrategia de la organizacin
moderna e integrada.
Hoy da las tecnologas de la informacin permiten hacer todo lo
anterior de manera sumamente eficiente, eficaz y con una amplia co-
.~ e
3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 83
bertura. Por otra parte, los mtodos de gestin organizacional cambian
y hoy se habla de que los enfoques de gestin que se desarrollan en
funcin de elementos externos, como clientes, proveedores y competi-
dores, son menos importantes porque cada vez cambian ms.
Por tanto, la funcin ms relevante es la capacidad de la organiza-
cin para adaptarse a tales cambios. Eso slo se logra con la planeacin
interna adecuada, el manejo de la informacin y de sus tecnologas, un
enfoque diferente de la comunicacin social y, sobre todo, si el personal
est preparado para el c:.ambio.Todo ello implica una nueva visin de
la organizacin.
En correspondencia con la misin, objetivos, estructura, valores de
cada organizacin y sus productos o servicios, ser la realizacin de di-
cha gestin. Ninguna de las diferentes expresiones es excluyente, y pue-
den coexistir varias de ellas.
Los principios ms importantes de las bases son, en primer lugar, la
necesidad de crear con rapidez un ambiente favorable al desarrollo de
estos conceptos y la introduccin de dichas herramientas en el pas.
Tambin es imprescindible sistematizar las experiencias que tenemos y
generalizarlas con celeridad, ponerlas a disposicin del desarrollo y de
quien pueda llevarlas hacia delante. Esto no es exclusivo de ningn
nivel, lo importante es establecer cules son las prioridades.
Es lgico plantear que la gestin del conocimiento en la organiza-
cin es slo el comienzo de un proceso necesario para la toma de deci-
siones concretas, relacionadas con el cumplimiento de los objetivos. De
los recursos o activos con que cuentan las organizaciones, ya sean finan-
cieros, fsicos o intangibles, estos ltimos han cobrado gran importancia.
El pasado siglo abri las puertas de la gestin de recursos humanos, el
personal revierte valor agregado al producto o servicio. En los albores
del siglo XXI, la nueva economa de la informacin y el desarrollo glo-
balizado de la informtica, entre otros factores, han provocado la alian-
za del hombre como recurso (capaz de interactuar directamente con la
tecnologa) al capital estructural, creado por el conocimiento desarro-
llado por la mente humana.
Hace tiempo que las organizaciones se dieron cuenta que sus acti-
vos fsicos y financieros no tenan la capacidad de generar ventajas com-
que aportan verdadero valor a las organizaciones.
Estamos ante un paradigma totalmente nuevo desde el punto de
vista de la investigacin estratgica y de la bsqueda de soluciones prc-
ticas, ms que de la investigacin terica. Estas soluciones da a da se
 e "'. 3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
e
85
N~
H
H
'
84 CAP. 3. TEOIAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Enlazar, mediante un proceso de asociacin, la informacin con-

1
,.,
vuelven ms accesibles a partir de que el nivel de integracin crece en
tenida en un registro, con los documentos asociados a esta infor-
la economa global, los procesos de negocios o los flujos de informacin.
Mientras, las leyes de costos decrecientes en los componentes electr-
macin y que estn situados
(Word y Excel, principalmente)
en otros programas informticos
de la Red o Intranet.
,t l
:1
nicos y el ancho de banda tienden incluso a extenderse a los costos de las fl
aplicaciones, sean de integracin o de software, elementos que sern la
le !
base para lograr la premisa de gestionar con eficacia el conocimiento. " 3.8.5.2. Sistemas de edicin electrnica ;::i

Permiten editar cualquier tipo de informacin de manera rpida y a

3.8.5. Tcnicas y herramientas de la gestin
bajo costo para difundir la informacin en CD-ROM, Intranets, Extra-
del conocimiento: diseo de una -1' 1
nets e Internet. Con stos puede hacerse accesible la informacin nece-
pgina web para la Intranet l,
saria a los trabajadores de una organizacin mediante una Intranet; a .;
1" >

clientes, colaboradores y proveedores mediante una Extranet, y a la so- :1

Resulta evidente que la tecnologa es un pilar importante e indis-
ciedad en general mediante Internet. j
pensable en el desarrollo de la gestin del conocimiento, esto influye : ~
directamente en las herramientas que se utilizan en la creacin, disemi-
nacin y reutilizacin del conocimiento. Es ms que evidente afirmar
3.8.5.3. Motores de bsqueda
que hoy da la comunicacin e intercambio personal se ha virtualizado,
.1
lo cual brinda una mayor eficacia en la reciprocidad. Adems, el entorno Que permitan la bsqueda de informacin, mediante sesiones de
impone el uso de herramientas con tecnologas informticas y altamen-
exploracin, en direcciones de Internet (proveedores, organizacin de la
te diversificadas para el logro de eficiencia y eficacia en los diferentes
competencia, bsquedas temticas, entre otras), la propia web y tam-
procesos organizacionales. bin en los programas informticos de la corporacin as como la crea-
Existen mltiples herramientas aplicables directa o indirectamente
cin de bases de datos con la informacin obtenida.
a la gestin del conocimiento en la organizacin, en funcin del alma-
cenamiento, difusin y diseminacin del conocimiento. Desde el m-
bito de la informacin documental existen diversas herramientas.
3.8.5.4. Sistemas interactivos

Para definir documentos como encuestas y formularios, y hacerlos

3.8.5.1. Programas de gestin de la
documentacin y la imagen
Estos programas permiten:
Crear bases de datos con referencia de documentos y sus conte-
nidos.
Informatizar y hacer accesible la informacin que hoy est dispo-
nible slo en papel.
Crear bases de datos de conocimiento en diferentes reas; en la me-
dida de sus capacidades de bsqueda por campos y a texto comple-
to permiten un tratamiento muy verstil de la informacin.
accesibles mediante navegador web, en Intranet o Internet. Los usua-
rios pueden llenar estos documentos, y sus respuestas son remitidas
directa e inmediatamente al servidor.
En el servidor las respuestas se integran en bases de datos definidas.
Con estas bases de datos puede realizarse un tratamiento estadstico de
las respuestas y organizar el enVo de listados de correo electrnico.
En el caso de la biblioteca digital, concebida como las organizacio-
nes que proporcionan recursos, incluyendo al personal especializado
para seleccionar, estructurar, ofrecer acceso intelectual, interpretar, dis-
tribuir, preservar la integridad y asegurar la persistencia en el tiempo
de las colecciones de trabajos digitales de manera que estn listas y eco-
 e ~
86 CAP. 3. TEORlAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
nmicamente disponibles para ser utilizadas por una comunidad o con-
junto de comunidades. Estas organizaciones constituyen herramientas
de otras que necesitan informacin actualizada, son interpretadas como
organizaciones que prestan servicios de gestin de informacin y cono-
cimiento.
En funcin de la interaccin y diseminacin del conocimiento se han
desarrollado incontables herramientas, destacndose las intranet cor-
porativas, las cuales facilitan la comunicacin virtual y el acceso a dife-
rentes informaciones. Adems Internet tiene una funcin primordial en
I
el intercambio; la interaccin entre las Intra y Extranet en funcin de
fragmentar las necesidades de informacin' de acuerdo con las indul-
gencias de los objetivos de la gestin del conocimiento. La funcin de
la Intranet es crear un ambiente favorable al intercambio, facilitar la
toma de decisiones y la comunicacin.
Podramos mencionar tambin las memorias corporativas, listados
de discusin o canales de diseminacin y foros de discusin, entre
otras, todos de una forma u otra almacenan en bases de datos dife-
rentes ideas, experiencias y puntos de vista de diferentes personas.
Es necesario resaltar la importancia de los mapas conceptuales tan-
to para la educacin en diferentes niveles como en la aplicacin dentro
de la organizacin.
3.9. CONCEPTO DE COMPETENCIAS
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter,
conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimien-
to o capacidades cognoscitivas o de conducta; cualquier caracterstica
individual que pueda medir de un modo fiable y demostrar qu diferen-
cia existe entre los empleados que mantienen un desempeo excelente
de los que no lo tienen o entre los empleados eficaces e ineficaces.
Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales nece-
sarios para que un empleado desempee con xito un conjunto de fun-
ciones o tareas, y por extensin el conjunto de conocimientos y cualida-
des necesarias para desarrollar con xito el negocio de una organizacin;
son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y
que las hace ms eficaces ante una determinada situacin.
En algunos casos se le designa con las siglas CHAl (conocimientos,
habilidades, actitudes e intereses), que puestas en accin diferencian unas
personas de otras.
3.9. CONCEPTO DE COMPETENCIAS
e 87
La gestin por competencias es la herramienta estratgica indispen-
sable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es im-
pulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo
con las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin
del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podran hacer.
3.9.1. Necesidad para la organizacin
del desarrollo de la gestin por
competencias laborales
_.'"}
Tiene el objeto de impulsar la innovacin para el liderazgo tecnol-
gico, ya que los empleados conocern su propio perfil de competencia
y el requerido por el puesto que ocupan o al que aspiran, identificando y
actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requeri-
do. Se incentiva as el clima innovador desde la base, fundamentalmen-
te a travs del autodesarrollo.
3.9.2. Las competencias laborales
La nocin de competencia, tal como es usada en relacin con el
mundo del trabajo, se sita entre los conocimientos y las habilidades
concretas; la competencia es inseparable de la accin, pero exige a la
vez conocimiento.
No hay competencia completa si los conocimientos tericos no van ,
:\
acompaados por las cualidades y la capacidad que permita ejecutar las
decisiones que dicha competencia sugiere. Son entonces un conjunto
de propiedades en permanente modificacin que deben someterse a la .j
I
prueba de la resolucin de problemas concretos en situaciones de tra-
bajo que entraan ciertos mrgenes de incertidumbre y complejidad
tcnica 50
Lo anterior implica que la competencia no proviene de la aproba-
cin de un currculum escolar formal, sino de un ejercicio de aplicacin
de conocimientos en circunstancias crticas. Este conocimiento es ne-
cesario para la resolucin de problemas y no es mecnicamente trasmi-
sible; algunos autores lo llaman "conocimiento indefinible" y es una ')
mezcla de conocimientos tecnolgicos previos y de experiencia con-
'OBuck Consultanls, Compelency-Bascd Peljorlllance ManagemelH. Washington. D. c.. 1998, p. 3.
 88
e
CAP 3. TEOR1AS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
,..
creta que proviene en s del trabajo en el mundo real. De este modo las
competencias, como conjunto de propiedades inestables que deben
someterse a prueba, se oponen a las calificaciones, que eran medidas
por el diploma y la antigedad. La definicin de las competencias, as
como su aprendizaje, exigen entonces acuerdo y colaboracin entre el
mundo de la educacin y el mundo del trabajo; se adquieren en trayec-
torias que implican una combinacin de educacin formal, aprendiza-
je en el trabajo y, en ocasiones, educacin no formal.
Cuando se aborda este tema desde el mundo del trabajo, y en par-
ticular desde el empleo, en mercados de trabajo difciles con niveles
altos de desempleo, pueden diStinguirse dos niveles de competenCias: ..
Las competencias de empleabilidad, o sea aquellas competencias
necesarias para obtener un trabajo de calidad y poder reciclarse
siguiendo los cambios. stas pueden resumirse en habilidades b-
sicas, como la capacidad de expresin oral y escrita, matemtica
aplicada (como capacidad de resolucin de problemas) y capaci-
dad de pensar (abstraer caractersticas cruciales de los problemas,
decidir sobre ellos y aprender de la experiencia). Estas competen-
cias requieren una enseanza sistemtica y gradual.
Otras relacionadas con el uso de recursos (como trabajo, dinero,
tiempo, materiales y equipos) para lograr objetivos; competen-
cias interpersonales (trabajo en grupo, ensear y aprender, lide-
rar, negociar, atender clientes, manejar la diversidad cultural), y
competencias de comunicacin (identificar, adquirir y evaluar
informacin, comunicarla a otros).
Finalmente se sealan competencias sistmicas (aproximarse a la
realidad en su complejidad de relaciones y no con un conjunto de he-
chos aislados) y competencias tecnolgicas (conocimiento y uso de tec-
nologas usuales).51
La capacitacin especfica se construye sobre esta base de compe-
tencias adquiridas en la escolaridad formal y la experiencia. La forma-
cin profesional entonces debe estar focalizada en familias especficas
de ocupaciones en el mundo del trabajo, integrando las competencias
como comportamientos efectivos con las habilidades necesarias para el
desempeo de las tareas ocupacionales, el uso del equipamiento y la
tecnologa, y el aprendizaje organizacional.
"T Hooghiemstra, Las competencias: clave para gestin integrada de recursos manos,! 996, p 29.
39 CONCEPTO DE COMPETENCIAS
e 89
El nfasis en la educacin general y las competencias ms amplias,
que permiten un buen desempeo en el mercado de trabajo y el reapren-
dizaje en distintas ocupaciones especficas, puede oscurecer la necesi-
dad permanente de aprendizajes terico-prcticos tcnicos en un am-
plio grupo de ocupaciones calificadas. La electrnica, la electricidad y la
mecnica son slo algunos ejemplos de conocimientos tcnicos que
deben ser aprendidos en contextos relativamente sistemticos y que son
necesarios en muchas ocupaciones.
En otro orden la contabilidad, el clculo de costos, la gerenc~a y la
comercializacin implican conocimientos que no sllrgen slo de la for-
macin general y el aprendizaje en el trabajo; este es el campo de la
educacin tcnica y la formacin profesional parasistemtica. Ms an,
si bien la habilidad de manipulacin de materiales e instrumentos, la
motricidad fina anteriormente fundamental para muchos oficios, son
hoy da menos importantes, sigue existiendo una multiplicidad de ocu-
paciones en las que son necesarias.
Por tanto, la ejercitacin en taller sigue siendo en esos casos nece-
saria para el aprendizaje. En la medida que todos estos conocimientos
ms especficos no sean una acumulacin de aprendizajes descontex-
tualizados, sino puedan ser actualizados en la vida diaria y la resolucin
de situaciones laborales, podremos hablar de competencias especficas t
para familias de ocupaciones.
De lo anterior se desprende que las competencias as definidas son
amplias y flexibles, pues se incorporan a travs de experiencias sociales
r
I
distintas, familiares, escolares y laborales. Las competencias, por otro
lado, no son patrimonio del puesto de trabajo, sino son atributos de la
persona del trabajador; incorporan entonces elementos individuales y
sociales en una trayectoria que en cada caso es nica.
Esta individualizacin de las competencias ha llevado a la im-
plantacin de sistemas de evaluacin acordes; un ejemplo de ello son
los centros interinstitucionales que se ocupan de efectuar el llamado
"balance de competencias" en Francia, cuya creacin a mediados de los
ochentas se orient a responder tanto a una demanda social como a
una demanda individual.
La demanda social eman fundamentalmente de parte de las orga-
nizaciones, donde el balance es considerado como un instrumento cen-
tral de la gestin de competencias, en especial en relacin con la capaci-
tacin. Desde la perspectiva individual, el balance representa un aporte
para el trabajador de evaluar las competencias adquiridas y pesar sus
carencias frente a contextos laborales concretos.
90
e
CAP. 3. TEORIAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Este balance sirve pues de base para el reaprendizaje a lo largo de la
formacin continua de una vida laboral prolongada y cambiante, como
la que enfrentan quienes compiten hoy da en el mercado de trabajo.
Las preguntas clave son: dnde y cmo se aprenden estas compe-
tencias?, quin las evala?, cmo se acreditan?
3.9.3. Dnde y cmo se aprenden las
competencias laborales
Algunos autores sealan'qe no basta con una formacin profesio-
nal de algunos meses, ni una formacin especializada de varios aos
pero focalizada en una sola ocupacin o familia de ocupaciones, sino
que el tipo de competencias requeridas exige una formacin prolongada
en la educacin formal, nueve o 10 aos de escolaridad, que adems de
las habilidades bsicas, den una capacidad de captar el mundo que los
rodea, ordenar sus impresiones, comprender las relaciones entre los he-
chos que observan y actuar en consecuencia.
Para ello es necesario no una memorizacin sin sentido de asigna-
turas paralelas, ni siquiera la adquisicin de habilidades relativamente
mecnicas, sino conocimientos transversales capaces de actualizarse en
la vida cotidiana, que se demuestran en la capacidad de resolucin de
problemas de ndole diversa de aquellos aprmdidos en el saln de clases.
Un ejemplo de esto es la transformacin del sistema educativo francs
a finales de los aos ochenta, que se bas en el pasaje de una forma-
cin y evaluacin basadas en disciplinas, a otras basadas en compe-
tencias verificables a travs de su utilizacin en una situacin dada.
Pero si bien lo anterior es suficiente para aquellas que llambamos
competencias generales bsicas, cuando se habla de competencias ms
especficas es necesario otro tipo de formacin. En stas aparece como
valiosa la formacin modular, que permite acumular el aprendizaje de
habilidades concretas en tareas especficas, adquiridas en distintos tiem-
pos y a travs de cursos de menor duracin que los antiguos programas
vocacionales
Es importante, en este sentido, la alternancia entre periodos de tra-
bajo y de aprendizaje escolar, ya sean sistemticos, como en el sistema
dual, u organizados por el propio protagonista a partir de su balance de
competencias.
Adems, existe una gama de competencias que tienen que ver fun-
damentalmente con la aprehensin de la realidad y la actuacin sobre
~. 3.9. CONCEPTO DE COMPETENCIAS
e91
ella, que slo se logran en el ejercicio de la vida laboral. La experiencia
en el trabajo es el vehculo clave para estos aprendizajes. Las pasantas,
cuando la experiencia laboral es variada y est acompaada por una
reflexin educativa, son un excelente vehculo para la adquisicin de
estas competencias.
Hay algo que aparece claramente cuando uno se aproxima al mun-
do real del trabajo y a las dificultades y logros de los empleados: las
trayectorias tcnico-profesionales son historias de vida en contextos
cambiantes que articulan conocimientos provenientes de distintqs or-
genes. Esta evidencia conduce a dos reflexiones en torno a la planeacin h
de la educacin y la 'formacin; la primera se refiere a que una miyec- f
toria tcnico-profesional no puede ser diseada slo desde un gabinete
educativo, y menos desde un currculum rgido o modular en cuya con-
r;
feccin nicamente haya participado la escuela.
Slo a partir de esas historias y de los balances de competencias
antes sealados, y teniendo como contrapartida los lugares de trabajo
.. ~ y las organizaciones empleadoras, puede pensarse en el apoyo educa-
tivo a una formacin continua. La segunda reflexin alude a que deta-
llar minuciosamente las actividades de una ocupacin y las competen-
cias requeridas, no siempre es aproximarse a la realidad concreta. Las
competencias incluyen conocimientos "indefinibles" que se aprenden
en la experiencia social y laboral, que no pueden ser trasmitidos en un
mbito escolar.
Dos consecuencias importantes resultan de lo anterior. La primera
es que la definicin de las competencias, y ms an de los niveles de
competencias para ocupaciones dadas, se construyen en la prctica so-
cial y son una tarea conjunta entre organizaciones, empleados y educa-
dores. Las competencias demandadas no son abstractas, sino provienen
de una reflexin sobre la realidad del mundo del trabajo.
La segunda es la formacin para el trabajo en un "mix" original para
cada trabajador entre educacin formal general, siempre y en algunos
casos especfica (tcnica) adquiridas en el sistema educativo, experiencia
laboral y formacin especfica, la mayora de las veces no formal, adqui-
ridas a lo largo de la vida.
La adquisicin de competencias es un largo proceso: no se eviden-
cia en la acumulacin de credenciales, sino en la demostracin de una
capacidad de desempeo en situaciones problemticas especficas. Ms
an, algunos autores consideran que, ms que como un producto, deben
ser consideradas como un proceso de habilitacin: ser competente aquel
que est capacitado para ser hbil en un dominio del conocimiento.
 e
.~
i,e
~
!
92
3.9.4. Formacin por competencias laborales:
tendencias actuales
La globalizacin, la rpida sucesin de eventos en el mbito de la
tecnologa, la nueva configuracin de la arquitectura organizacional y
los impactos en la organizacin del trabajo conforman un paquete inte-
resante de tendencias que vale la pena revisar de manera breve.
3.9.4.1. Globalizacin
La globalizacin ha ocasionado que cualquier evento, sin importar
el lugar de la Tierra en que se presente, tenga repercusiones casi inme-
diatas en todo el mundo. Los acontecimientos econmicos, polticos y
sociales se asemejan cada vez ms a la "aldea global" de McLuhan.52 Son
progresivamente ms tenues las diferencias en la estructura econmica;
se difunde con rapidez la informacin, se eliminan las barreras protec-
cionistas y aparecen categoras de "clase mundial".
Los pases han reconstruido el paradigma de sus formas de relacio-
narse y se asiste a una mayor integracin en lo econmico que contras-
ta con la dispersin geogrfica propia de la nueva forma de producir.
Se ha configurado una nueva divisin internacional del trabajo. El
capital tambin se ha globalizado, de forma que se han localizado en
sitios diferentes las actividades de investigacin y desarrollo, diseo y
fabricacin. Los productos ya no tienen identidad nacional, la identi-
dad de marca se ha transnacionalizado.
La ubicacin que cada pas tenga en la nueva divisin internacio-
nal depender mucho de su dotacin de talento humano, ya no de sus
recursos naturales o riqueza material. El mundo ha entrado con rapidez
en la era de la informacin; esta poca se ha caracterizado por una ver-
dadera revolucin en el uso de la informacin como fuente de desarro-
llo. Los procesos de produccin, la organizacin del trabajo, la provisin
de servicios y cada vez ms actividades cruciales giran, para su exitosa
ejecucin, en torno al manejo de informacin.
La globalizacin se sustenta en informacin y sta, a su vez, en edu-
cacin. El conocimiento es el soporte para la informacin, de modo que
se ha convertido junto con sta en la base para la generacin de riqueza
y prosperidad.
"M. McLuhan, op. cil.
e
93
3.9.4.2. Cambio tecnolgico
o revolucin tecnolgica
Son tan cortas las olas de cambio tecnolgico que no parece aplica-
ble el concepto de revolucin entre una y otra nueva ola. La revolucin
tecnolgica lleg para quedarse; as, la revolucin pierde peso como
concepto para describir la conmocin generada sobre una estructura en
reposo. 53
El factor comn en esta etapa de la evolucin tecnolgica se .centra
en la informacin. Si se trata de caracterizar la gran oleada de cambios
recientes, se encontrar que estn asociados en buena medida con el
insospechado avance de las tecnologas de manejo, procesamiento, ac-
ceso y distribucin de informacin. No han pasado an 60 aos de la
irrupcin del computador, y ya se afirma que en materia de informa-
cin se avanz ms en los aos transcurridos luego de la Segunda
Guerra Mundial que en toda la evolucin humana desde el Paleoltico
hasta la fecha.
Las tecnologas de la informacin estn irrumpiendo en todos los
mbitos de la vida del hombre. Claro que lo hicieron en la forma como
se organiza la produccin y el resultado se ha visto en la operacin de
tcnicas para producir ms flexibles, cortos ciclos de vida en los pro-
ductos, rpida obsolescencia de los mismos, mayor reconocimiento del
valor de la calidad y una ampliacin de las actividades asociadas con los
servicios, ante la simplificacin de las tareas de produccin.
Se ha registrado tambin una mayor orientacin hacia la satisfac-
cin de necesidades de los clientes. Las organizaciones, ncleo de las
ventajas competitivas y en muchos casos transnacionalizadas, han ten-
dido a maximizar la satisfaccin de las necesidades de los consumido-
res; el acortamiento tecnolgico de las diferencias entre productos ha
tendido a ser remplazado por una mayor diferenciacin en servicio,
calidad y accesibilidad.
3.9.4.3. Estructura organizacional
Ineludible ha sido para las organizaciones el efecto de las transfor-
maciones en la tecnologa. Los procesos productivos y la forma de con-
cebir la arquitectura organizacional han favorecido el acortamiento de
"A. Torner, op. cil.
 e ,:t.
'~..
'A
't
. ~
94 CAP. 3. TEORfAS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
distancias entre quienes piensan y los que hacen, al punto en que se han
transferido muchas funciones de los niveles altos a los niveles operativos.
En el medio, aquellos cuyas funciones se resuman en servir de
puente entre la base y la alta gerencia, con frecuencia movilizando in-
formacin hacia arriba sobre resultados y hacia abajo sobre decisiones
e instrucciones, son irremediablemente desplazados por la mayor faci-
lidad de comunicacin y por la nueva organizacin del trabajo. ~.
Los grupos de alto rendimiento son capaces ahora de fijarse metas
y objetivos, de promover sugerencias y de resolver problemas con ma-
yor rapidez de la que tendra el tradicional flujo' burocrtico.
As, el tradicional esquema piramidal de las estructuras organiza-
cionales ampla su base y reduce su cintura. El achatamiento resultan-
te muestra grupos de empleados con ms participacin, mayor nivel de
consulta e interacciones, y conduce a la disminucin definitiva de la
intermediacin propia de los mandos medios.
3.9.4.4. Ocupaciones y no puestos de trabajo
El contenido de los trabajos tambin ha registrado significativas
transformaciones. El restringido concepto de puesto de trabajo ha dado
paso al ms amplio y expresivo concepto de ocupacin. Las ocupacio-
nes no corresponden con un grupo de tareas aglomeradas en operaciones
y funciones; son conjuntos ms abiertos que evocan los conocimientos
bsicos de un rea con la caracterstica de poder ser transferidos en el
ejercicio de varios empleos. 54
El paso del puesto de trabajo a la ocupacin bien puede represen-
tar el paso del trabajador al individuo. La organizacin de los empleos
vuelve a tener un peso social elevado, se trabaja en grupos, se aporta
en equipo. Las conductas de socializacin se reivindican y el aisla-
miento paradjico propio de los modelos fordistas55 se supera. El tra-
bajo as visto cambia de la orientacin al esfuerzo por la orientacin al
cerebro. ;t
La organizacin empieza a fomentar un alto contenido de relaciones
sociales y las necesidades para los empleados se cualifican y acercan :'~
1'
cada vez ms la vida del trabajador a la vida del ciudadano. En este sen-
tido se registra definitivamente una revalorizacin del talento humano.
"R. Aguilera y M. J. Reyes. Gestin dindmica de los recursos humanos (gestin po,' competencias y
ocupaciones). 1996.
"G. Coceo y C. Vercellone. Los paradigmas sociales del post-Jo,'dismo. 1998.
e
\
95
1
3.9.4.5. Cambios en la institucionalidad 1
de la formacin I
i
La formacin, como muchos otros temas de inters pblico, fue
liderada por el Estado en los comienzos de su institucionalidad. Sin el
t.
i,
f nimo de una numeracin exhaustiva puede referirse como la entidad
]~
ms antigua que surgi en el modelo de instituciones que an existe,
es el SENAl de Brasil (1942); luego el SENAC, tambin en Brasil 1
f (1944); el SENA de Colombia (1957); ellNCE de Venezuela (1959); el
I
1,
r
.j.
lNA de Costa Rica (1965), yel.lNACAP en Chile (1966).
I
El grupo de instituciones de formacin profesional cuenta tambin
con ellNSAFORP de El Salvador; ellNFOP de Honduras; ellNTECAP
de Guatemala; ellNATEC de Nicaragua; ellNFOTEP de Repblica Do-
minicana; ellNAFORP de Panam; el SECAP de Ecuador; el SNPP de
Paraguay, y el SENATl de Per. lI
El comn denominador de estos esquemas es la existencia de una
institucin pblica (o privada como SENATl, SENAl y SENAC, que hoy
tienen orientacin del sector empresarial) ligada al financiamiento pro-
veniente de fondos aportados por los empresarios con base en un por-
centaje aplicado al monto de los salarios pagados (vara entre 0.5 y 2 %).
Sin considerar los convencionalismos sobre el acuerdo en determi-
nados desempeos, los esfuerzos por definir las competencias laborales
.,,,
para puestos clave ofrecen una importante herramienta para contratar,
~
"
~ evaluar, planear, capacitar y alcanzar la certificacin de los ocupantes en
.. los puestos. 56
Las instituciones tomaron bajo su responsabilidad el problema de
1;
lograr recursos humanos adecuados a las necesidades de los puestos
de trabajo que se creaban como resultado de las polticas de desarrollo
hacia dentro y la sustitucin de importaciones, en boga por esos das.
~
:t En general, la composicin de sus juntas directivas fue tripartita, es
\
decir, integradas con representantes de empleados, empresarios y Go-
bierno. Su esquema inicial de funcionamiento tuvo amplio xito debido
a la relativa facilidad en la identificacin de necesidades de nueva mano
de obra en un contexto de expansin del empleo y relativa estabilidad.
Ya en los aos ochenta se empiezan a atestiguar cambios en la insti-
} ..
. tucionalidad de la formacin. En general, los modelos de entidades gran-
r des y nicas empezaron a dar paso a modelos de mltiples entidades y
con esencias ms sistmicas en su concepcin y funcionamiento.
"Conocer. "Manual de desarrollo de instrumentos de evaluacin de competencia laboral". Mxi-
co. 2000. en lnea. consultado el28 de septiembre de 2005.
 e V:.f'
1,'.
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l.
A
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96 CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
~,
,'t
39. CONCEPTO DE COMPETENCIAS 97
j'
t~'
~

r la formacin profesional en Mxico se ofrece desde un amplio aba-

-.'
Se not tambin una mayor participacin de instancias guberna-
mentales asociadas a los ministerios del trabajo, como la Secretara de nico de instituciones, todas vinculadas al sector pblico, bien sea en la
H Secretara de Trabajo o de Educacin Pblica. En 1993 esas institucio-
Empleo y Formacin Profesional en Argentina; la creacin del SENCE ~ '

en Chile, con rango de subsecretara; la Direccin Nacional de Empleo en
Uruguay; la Secretara de Empleo y Formacin Profesional del Brasil. Su
papel es el de orientadores de polticas de formacin, no de ejecutores,
y en el ejercicio de esa funcin van dando cabida a ms y ms agentes
pblicos y privados que participan de la formacin en los pases.
En general, en muchos pases se han venido conformando diferen-
nes mantuvieron 465 mil alumnos a nivel de educacin media de nivel
tecnolgico, 93 mil en formacin para el trabajo y 210 mil en educacin
media tcnica.
.t
i -~
El consejo est integrado por seis representantes del sector empre-
i sarial, seis del sector social, cinco del sector sindical, uno del agrope-
cuario y seis del sector pblico, y Conocer es responsable de la plal\ifi- "

cacin, operacin, fomento y actualizacin del Sistema Normalizado y

tes-,'!r:r:eglosinstitucionales, los cuales van desde la prevalencia de ins-
tituciones de formacin profesional dependientes del Gobierno hasta
mecanismos de coordinacin facilitados desde el Estado y con la par-
ticipacin de agentes ejecutores privados. Pero alIado de esta maraa
institucional han empezado a crecer experiencias de formacin lidera-
das desde el sector privado por empresarios y empleados.
En el caso especfico de Mxico, la Secretara del Trabajo y Previsin
Social, mediante la Direccin de Capacitacin y Productividad, ha esta-
do promoviendo la definicin de competencias laborales57 que podrn
tener vnculos con descripciones internacionales, llamando a este pro-
grama Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia la-
boral (Conocer).58
El Conocer naci en el marco del Programa de Modernizacin de la
Educacin Tcnica y la Capacitacin (PMETyC) y fue un proyecto que
cont con el financiamiento del Banco Mundial. El diagnstico sobre
la formacin profesional que se realiz en dicho proyecto caracteriz la
situacin mexicana en los siguientes trminos:59
Deficiente preparacin de los trabajadores por parte de la forma-
cin y la educacin profesional.
Programas orientados por la oferta, con falta de flexibilidad y
de Certificacin de Competencias laborales. El sistema abarca las fases de
t
identificacin de competencias, normalizacin, formacin y certificacin,
)
lo cual le da una caracterstica de cobertura total en las fases de la com-
petencia laboral60
Este organismo, inmerso en la ejecucin de un amplio programa de
restructuracin de la oferta de formacin de recursos humanos y con
fuentes de financiamiento del BM y del BID en menor cuanta, luego
de conformar en 1996 los primeros ocho comits de normalizacin; en
2003 conform 75 comits de normalizacin en igual nmero de secto-
res ocupacionales. El trabajo en los comits ha permitido la elaboracin
de 601 normas tcnicas de competencia laboral (NTCL). El funciona- .
miento del sistema logr la conformacin de 32 organismos certifica-
dores y 1273centros evaluadores, las unidades de competencias certifi-
cadas con mayor representatividad fueron 157005 (su distribucin se
aprecia en la tabla 3.1).
~
h
),'-
Tabla 3,1. Unidades de competencia certificadas con mayor representatividad.
H
Ji Unidades de Unidades de
h competencia competencia

relevancia para el cambiante mercado de trabajo. ;.: Sector certificadas Sector certificadas
Desigual calidad de los programas de formacin, sin objetivos me-
t : Informtica 57407 Consultora 5368
surables para evaluar la calidad de sus productos.
r Mantenimiento 4979
Deficiente marco institucional para la participacin del sector Vestido 20718
t
privado en el diseo y provsin de la formacin. elctrico
i
p
"Conocer, Manual de evaluacin de competencia laboral, Mxico, 2000.
"El Conocer surge como articulador de un esquema mediante el cual las personas puedan acce-
lt '" Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Proresional, "La
rormacin basada en competencias en Amrica Latina y el Caribe. Desarrollo reciente. Algunas expe- ~.

I
der a esquemas de capacitacin continua con base en estndares fijados de manera consensuada por
los sectores productivo, laboral y educativo. riencias. La experiencia del Conocer de Mxico", 2004, en linea, consultado elI de octubre de 2005,
""Technical Education and Training Modernization Project. World Bank", 1994, en lnea, con- d isponib le en <www.cinterroLorg.uy/pu b 1ic/s pan ishlregion/ampro/cinted o r/temas/com p labio bserv I
sultado el 28 de noviembre de 2005, disponible en <www.worldbank.org>. vargasliiViv_d.htm>.

J
98
e
Tabla 3.1. (Continuacin.)
.--- - -~-_._- .__ ._... -
99

Unidades de Unidades de'\

r- s"",,
competencia
certificadas Sector
competencia
certificadas
,J.__I
Orienracin I
ITUriS~O 13 737 Transporte urbano 3746 para la I
de pasajeros 8 ~,.~:;:
. .':;~-
formacin I -6
I
rr;~1lJI-"
.~

I Comercio 12976 Trabajo de oficina 2947 ~e ~{ Diagnsrlca de

~t.~1 necesidades de
"(~-4
~. F . .. II ~8
(Jl
o ; armaCl n E
<lJ
.Salud ocupacional 8461 Industria azucarera 2375 ~;: capaciracin t I~ An na ',u
1 ~
. o.. '.'""Do,~
~.:.>~ '----, . - comperenre
Energ~ 6913 Agroequipamiento 3158 :!! .. EvaluaCin ",

I Forestal 7154 Artes grficas 3002 :.f.

J '\"~~":'~~~_

Camperenre .

i
<Recursos humanos 4064 Total 157005
en <www.
..
FUENTE: Conocer, Informacin, 2003, en llnea, Internet, 16 de octubre de 2005, disponible :
styps.gob.mx>. Plan de desarrolla

Figura 3.16. Ciclo de certificacin de competencia laboral. (FUENTE: Conocer,

El Conocer, en su componente de certificacin plantea un proceso
abierto en el cual un trabajador puede solicitar a un organismo certifi-
cador que le sea evaluada y reconocida su competencia laboral en algu-
na de las normas ya disponibles. El proceso de certificacin es conocido
como de tercera parte y est inspirado en el modelo que se utiliza mucho
en Inglaterra, Australia, Nueva Zelanda, Irlanda y Escocia sobre la base
de un organismo nacional y funciones diferenciadas en la certifica-
cin y evaluacin.
El proceso implica la participacin de un organismo evaluador as
como de un organismo certificador. El primero lleva a cabo la evalua-
cin de las competencias con base en las evidencias contenidas en la
norma respectiva; el segundo otorga el certificado con base en el resulta-
do de la evaluacin. Tanto el organismo evaluador como el certificador
deben estar acreditados ante la autoridad nacional de normalizacin y
certificacin.
Las etapas que el Conocer dise para la certificacin de un candi-
dato se aprecian en la figura 3.16 y se dividen en tres etapas.
Diagnstico previo, en el cual se analiza la posibilidad que tiene
el aspirante para certificarse en la competencia deseada.
Proceso de evaluacin, realizada por un evaluador certificado.
Toma como base las evidencias especificadas en la norma de com-
petencia laboral.
Informacin, 2003, en lnea, Internet, 16 de octubre de 2005, disponible en <www.
styps.gob.mx>. )
Informe del resultado de evaluacin al candidato; dicho resultado
puede ser "competente", en cuyo caso se le otorga el certificado, o
"an no competente", en cuyo caso se analizan las causas y se le
ofrecen incluso las opciones de capacitacin y desarrollo que le po-
dran conducir a alcanzar la competencia requerida.
Sobre el modelo de certificacin del Conocer, pueden mencionarse
algunas experiencias:
En sus primeros aos el esfuerzo se concentr en promover la
conformacin de comits de normalizacin y elaborar las normas
de competencia. El consejo dispona de la flexibilidad operativa
que le brindaba ser una entiaad pblica funcionando en el marco
de una figura jurdica del derecho privado conocida como "fidu-
cia", que le conceda una gran autonoma y versatilidad.
Se ha creado una buena cantidad de normas y ahora el nfasis
est colocado en "ponerlas en funcionamiento" mediante accio-
nes de certificacin. Se requiere activar un mercado de certifica-
cin que utilice y valore las certificaciones potenciales que pue-
 e ~
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':;

l
-

3.9. CONCEPTO DE COMPETENCIAS

100 CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
l'
den surgir de las NTCL elaboradas. ltimamente el Conocer se ha
concentrado en este esfuerzo ms que en continuar apoyando la
elaboracin de nuevas normas de competencia.
El mercado de certificaciones debe ser lo bastante atractivo para
dar sostenibilidad financiera a los organismos certificadores y
evaluadores que se conformen. Al inicio el proyecto invirti fon-
dos para estimular las evaluaciones y certificaciones contribuyen-
do al pago en el caso de trabajadores desempleados; ahora se
plantea la necesidad de manejar una poltica explcita para faci-
litarel acceso de los desempleados a la certificacin.
En su origen el modelo "puro" de tercera parte no permita que las
instituciones educativas evaluaran las competencias; algo que des-
de el punto de vista de la formacin o desde la ptica de la eva-
luacion formativa es perfectamente vlido. Con el tiempo el avan-
ce de' la experiencia permiti reconocer tales caractersticas en la
evaluacin, aunado a que es un proceso costoso que requiere de
un "ambiente real" y una "estructura pedaggica", con lo cual aho-
ra se acepta que instituciones educativas como el Conalep61 sean
centros evaluadores, pero solicitndoles mantener independencia
entre ambas funciones.
La experiencia de Mxico tambin muestra que no en todos los
sectores laborales se encuentra atractiva la posesin de un cer-
tificado de competencia laboral. De acuerdo con las cifras de la
tabla 3.1, 36 % de las certificaciones se han concentrado en el
sector de informtica. Otros sectores que han obtenido porcenta-
jes significativos en nmero de certificados se asocian con aplica-
ciones piloto concentradas con frecuencia en grandes empresas.
En estos casos las aplicaciones correspondieron con un inters
para incorporar el enfoque en la gestin de recursos humanos.
La mayor parte de las certificaciones se concentran en los niveles
1 y 2 de competencia. Ello repite la tendencia del sistema ingls
donde hasta el 200 1 se haban otorgado 3488787 certificaciones;
18 % en el nivel 1,59 % en el nivel 2 y 20 % en el nivel 3. Ade-
ms, en tres reas ocupacionales (ingeniera, bienes y servicios y
servicios financieros) se expidieron 75 % de los certificados.
6' Es el Colegio Nacional de Educacin Profesional Tcnica, que tiene como misin impartir edu-
cacin profesional tcnica con un enfoque de desarrollo humano integral apoyndose en la vinculacin
con los sectores pblico, social y privado, lo que permite ofrecer servicios pertinentes y de calidad. Su
modelo est basado en la metodologa de la competencia laboral, se orienta a satisfacer los requerimien-
tos de las empresas, de la superacin profesional de nuestros estudiantes y de la comunidad, en llnea,
consultado el 24 de octubre de 2005, disponible en <wwwconalep.edu.mx/wb2>.
e
101
Un desafo del sistema es continuar captando el inters del merca-
do laboral. Al efecto, desde el punto de vista de las empresas se ha ,1
"
ganado mucho mediante la simplificacin de las metodologas de
jb
normalizacin y certificacin de competencias. Del mismo modo,
para lograr que muchos sectores empresariales encuentren utilidad
jl
en las normas de competencia para sus necesidades especficas.
3,9.4.6. Laformacin ha ampliado
su concepcin y presencia
Inici centrada en la creacin de conocimientos, habilidades y des-
trezas para la vinculacin a un empleo. Ahora, adems de haber pasado
de un concepto inicialista a uno de formacin continua, ha ampliado su
significado y alcances hacia aspectos como el desarrollo tecnolgico y
el complejo mundo de las relaciones laborales.
En el primer caso, muchas entidades y contenidos de formacin se
estn vinculando con procesos de innovacin tecnolgica, apoyando ac-
tividades de investigacin aplicada, control de calidad, pruebas y ensa-
yos de laboratorio y fabricacin de prototipos. Se estn creando estruc-
turas de centros de formacin y desarrollo tecnolgico en los que los
alumnos y las organizaciones concurren y en los que la formacin es a
la vez comprobacin y verificacin.
En el segundo caso, la formacin se toma cada vez ms en cuenta
en las complejas relaciones laborales y forma parte de la negociacin
colectiva al igual que los temas de higiene y salud ocupacional, remu-
neracin y seguridad social.
Para responder a la rapidez con que los cambios estn afectando el
mundo de trabajo, la formacin est acudiendo a nuevos enfoques de
la calificacin laboral. La nueva configuracin de las ocupaciones y los
drsticos ajustes en las formas de trabajo y los procesos productivos han
ocasionado el nacimiento de nuevas exigencias hacia los empleados.
Muchas de stas no existan antes, en presencia de los rgidos modelos
basados en la organizacin cientfica del trabajo.
Ahora la formacin debe buscar la generacin de competencias en
los empleados, no la simple conjuncin de habilidades, destrezas y co-
nocimientos. La configuracin adquirida por las ocupaciones exige a los
empleados un mayor rango de capacidades que involucran no slo co-
nocimientos y habilidades, sino tambin la comprensin de lo que estn
haciendo. De manera gradual se piden ms competencias de contenido
102
e
CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
~.'-"
~::
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social asociadas con la comunicacin, capacidad de dilogo, capacidad
de negociacin, pensamiento asertivo y facilidad para plantear y resol-
ver problemas.
La formacin hasta hace poco tratada y concebida como un tema
aislado, se vincula progresivamente en nuestros das al paquete comple-
jo de las relaciones laborales y forma parte en las negociaciones colecti-
vas de igual a igual con temas como seguridad en el trabajo, fijacin de
remuneraciones, salud ocupacional, bienestar al personal, entre otros.
Cada vez se reconoce ms la necesidad de formar empleados com-
petentes, no de cualificar empleados. Esta sutil diferencia evoca un_
conjunto de competenCias (apacaad de ejecutar un trab-ajo) nuevas
que puedan adems transferirse de un empleo a otro disminuyendo el
riesgo de obsolescencia mejorando as la empleabilidad.
3.9.5. Las competencias laborales
y la empleabilidad
Los tradicionales esquemas organizativos y conceptuales de la for-
macin profesional han sido rebasados por las nuevas tendencias de la
organizacin del trabajo, el surgimiento de nuevas demandas hacia los
empleados y el nuevo papel que desempean, ante la formacin, los ac-
tores sociales.
La posibilidad de que el empleo se convierta en un medio de mejo-
rar las condiciones de vida de los pases y favorezca su insercin en la
economa mundial, modernizando sus economas locales, ampliando
la calidad y oferta de bienes y servicios disponibles, y promoviendo el
desarrollo, se desempea en buena medida con la actualizacin de los
sistemas de formacin profesional.
Disponer de empleados adecuados, competitivos y competentes, con
los conocimientos, habilidades y comprensin necesarios para ejercer sus
empleos est muy ligado a la modernizacin de la formacin profesional.
3.9.5.1. Modernizar los programas: hacia la
formacin por competencias
Muchos programas de formacin hoy utilizados estn obsoletos o
son anticuados en su concepcin. En el fondo, los nuevos programas de
formacin deben contener transformaciones en su estructura que tiende
a ser de carcter modular, en sus contenidos que se mueven hacia con-
3.9. CONCEPTO DE COMPETENCIAS
e
103
ceptos de amplio espectro y de fortalecimiento de principios bsicos y,
por ltimo, en sus formas de entrega que contengan nuevas estrategias
pedaggicas para el proceso de aprendizaje.
La rapidez del cambio en los contenidos de las ocupaciones as como
la necesidad de profundizar en nuevas habilidades, han facilitado el
nacimiento de una nueva concepcin de la formacin profesional cen-
trada ms en ocupaciones, ampliamente definidas, que en puestos de
trabajo y orientada hacia el desarrollo de competencias laborales.
Tambin la actividad pedaggica, las metodologas de forma-cin y
.la gestin eclucativa han cambiado y estn aprovechando decididamen-
te las ventajas de la informtica y el potencial que se abre con un nuevo
papel que pueden realizar los instructores.
Deben definirse parmetros estratgicos para la organizacin y las
ocupaciones, no descripciones detalladas de tareas. Al trabajador debe
enfocrsele hacia el desarrollo de su capacidad de aprender; de este
.J'
modo podr ejecutar su trabajo sin que se le deba explicar cada paso
de lo que debe hacerse. As, el trabajador calificado ser el eje de la es-
trategia de competitividad.
La formacin basada en competencias parte de reconocer todos los
cambios y necesidades descritos. Se acerca ms a la realidad del desem-
peo ocupacional requerido por los empleados. Pretende mejorar la ca-
lidad y la eficiencia en el desempeo, permitiendo empleados ms in-
tegrales, conocedores de su papel en la organizacin, capaces de aportar
con formacin de base amplia que reduce el riesgo de obsolescencia en
sus conocimientos.
El concepto de competencia laboral envuelve una capacidad com-
probada de realizar un trabajo en el contexto de una ocupacin. Implica
no slo disponer de los conocimientos y habilidades, hasta ahora conce-
bidos como suficientes en los procesos de aprendizaje para el trabajo,
ya que define la importancia de la comprensin de lo que se hace y con-
forma un conjunto de estos tres elementos totalmente articulados.
Formar por competencias implica "ir ms all", sobrepasar la mera
definicin de tareas, ir hasta las funciones y los roles; facilitar que el
individuo conozca los objetivos y lo que se espera de l.
3.9.6. Evaluacin y acreditacin de
competencias laborales
Si una credencial educativa no asegura la competencia laboral, cu-
les son los mecanismos e instituciones que aseguran la certificacin ini-
 e ~e e
104 CAP 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 3.9. CONCEPTO DE COMPETENCIAS 105

cial y los futuros reaprendizajes? Cul es el papel del sistema educati-
vo, de las organizaciones, de las asociaciones profesionales? Cmo se
articulan el Estado y el sector privado en estos temas?
En su origen, los sistemas de calificaciones profesionales se basa-
ban en disposiciones del Gobierno central (como en Francia) o en la
autorregulacin de los actores sociales (cmaras de comercio, sindica-
tos, asociaciones profesionales). La calificacin profesional era definida
como la capacidad de desempear un conjunto de tareas complejas e
interdependientes relacionadas con un oficio o un campo ocupacional.
As se estructuraba!1 currculas vocacionales, con exmenes finales te-
rico-prcticos que acreditaban diplomas en una multiplicidad de espe-
cialidades.
Hoy da existe mayor nfasis en el conocimiento terico, y el razo-
namiento y el cambio organizacional y tecnolgico han llevado a la ex-
perimentacin con nuevas formas de enseanza, as como a la revisin
constante en los organismos educativos y en las organizaciones de las
competencias demandadas, con el fin de redefinir dichas calificaciones.
Los objetivos centrales son hoy la flexibilizacin de los programas edu-
Que puedan trasladarse de un tipo de puesto de trabajo a otros,
de una organizacin o sector a otros; en otras palabras, que sean
;. ,. reconocidas transversalmente en el sistema ocupacional.
El sistema National Vocational Qualifications (NVQ) de los pases
anglosajones es un ejemplo de lo anterior; constituye un organismo que
tiene como funcin aprobar y reconocer las calificaciones, junto con los
otros organismos que las conceden, determina lo que la persona debe
ser capaz de realizar para desempear de manera eficiente un tmbajo.
Para obtener una NVQ no se requiere un examen-por escrito. La
consecucin del nivel se evala por observaciones en el lugar de traba-
jo o por simulaciones prcticas, preguntas orales, proyectos, entre otras.
Incluye cinco niveles basados en las competencias profesionales, adqui-
ridas a travs de la educacin o a partir de la experiencia laboral.
Uno de los aspectos ms interesantes del modelo es que las NVQ
estn articuladas con la educacin acadmica y con la educacin profe-
sional general (que es equivalente a la educacin tcnica), constituyen- ,
do un sistema nacional de educacin y formacin continua articulado e
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cativos y la mejora de las habilidades adquiridas, hacindolas relevantes integrado. .1

al contexto laboral. l
1
La tendencia, entonces, es evitar la referencia a programas de es-
tudio estticos o clasificaciones de puestos de trabajo y, en cambio, a
medir las competencias a travs de organismos independientes de la !'

institucin de enseanza, en instancias que tengan fuerte participacin .1

de los actores del mercado de trabajo. Se acreditan as no slo los estu-
dios realizados, sino la experiencia laboral. Se definen con claridad ni-
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veles de competencia de mayor o menor y se focaliza en los resultados
l
en contextos problemticos.
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La acreditacin de competencias debe tener tres caractersticas ne- 1
. cesarias para ser til en el mercado de trabajo: 1
I

Visibilidad para los empleadores y las asociaciones profesionales,

es decir, que se sepa cules son las habilidades concretas que esa
acreditacin indica.
Transferibilidad de un sector educacional a otro, de manera que
las competencias adquiridas en el aprendizaje en el trabajo sirvan
para continuar estudios en la formacin profesional, y las habili-
dades adquiridas en la educacin general, debidamente comple-
mentadas con conocimientos tcnicos o prctica laboral, sirvan
para la insercin en el mercado de trabajo.