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en la administracin pblica
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Atraves desus anlisis yreflexiones, el autor advierte por una


parte sobre los cujdados que deben tenerse en la implementacin ;:1 iiiI :::;1f.gel Giovanni de Luna Noyola
del servicio pblico de carrera en Mxico, y por otra hace notar <'~Z'.....
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los beneficios que ste aportara tanto a la profesionalizacin de


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Gobernantes, funcionarios pblicos, investigadores, estudiantes :.....


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Contenido }t. "~
Antecedentes ":~(J
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Anlisis j
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Teoras de la gestin del conocimiento. '.
Estructura del modelo de gestin porcornpetenciaslaborales ::t
Servicio profesional de carrera
Apor~aciones:el servicio profesional como estrategia de cambio en
la administracin publica ,t
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CAPITAL HUMANO: GESTlON
POR COMPETENCIAS LABORAl
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9 789682481512
www.trillas.com.mx ;l_~_
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OTRO TITULO DE LA SERIE
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DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO
Procedimientos, procesos, reingeniera y
CAPITAL
benchmarking
Vctor Manuel Martnez Chvez
HUMANO
Conoce los problemas de su
organizacin? Cmo detectarlos? Es
posible resolverlos? El diagnstico
administrativo es la exploracin objetiva,
clara y concreta que debe aplicarse a las
organizaciones para detectar y combatir
anomalas como el despilfarro de recursos,
la duplicidad de funciones y la falta de
coordinacin, que inciden directamente en
perjuicio de la productividad; constituye
una metodologa cuyas estrategias se
enfocan a identificar las necesidades
y los objetivos que manifiestan los
administradores, con el fin de realizar
acciones concretas para mejorar la
empresa o institucin; en este libro se
exponen los fundamentos tericos y
metodolgicos para el estudio del proceso
de diagnstico administrativo, Su autor
propone un modelo bsico para obtener
el diagnstico certero de la situacin
en que se encuentra la organizacin
sujeta a examen, con el fin de aportar
las herramientas ms adecuadas para el
correcto funcionamiento de los elementos
que intervienen en ella.
As, la obra contribuye a que el analista
de los organismos pblicos, privados y
cvicos, realice estudios que permitan
optimizar la administracin en empresas e
instituciones.
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CAPITAL
HUMANO
Gestin por competencias laborales
en la administracin pblica
ngel Giovanni de Luna Noyola

EDITORIAL ~~~
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Mxico, Argentina, Espaa,
Colombia, Puerto Aico, Venezuela @
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Catalogacin en la fuente ;;~'h:'
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Luna Noyola, Angel Giovanni de ..l
Capital humano: gestin por competencias
laborales en la administracin pblica. --
Mxico: Trillas, 2008. '\-t. '-JI
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Bibliografa: p. i87-i92 ..,..}
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incluye ndices 1;,, ,... 1/" 1., \
iSBN 978-968-24-8i5i-2
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i. Personal- Administracill. 2. Recursos -..~l~~"
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humanos. 3. Administracin pblica. i. t. Jb'~

D- 350.i'L282c LC- HD8038.A1L8'L8.2

Las investigaciones de esta obra surgen de profundos anlisis hist-


ricos, polticos y documentales, que toman en cuenta los diferentes estu-
dios de otros expertos de diversos pases que me permitieron llegar a
una profunda reflexin del devenir histrico de un pas, el que ace-
cha el mundo de la modernidad, enlazado a una gran divisin econ-
La presentacill y Divisin Comercial mica en la cual slo quedarn dos niveles: pobres y ricos. Pero a su
disposicin ell conjullto de Calzada de la Viga ii32
vez, ambos quedarn manejados por un mismo gobierno, pretendien-
CAPiTAL HUMANO. c.P. 09439 Mxico, D. F.
GESTiN POR COMPETENCiAS Te/. 5633 09 95 do gobernar para ambos independientemente del partido o ideologa
LABORALES EN LA FAX 56 33 08 70 que se encuentre en el poder, hacindolo as realmente profesional, hu-
ADMiNiSTRACiN PBLiCA mano y con gran porvenir.
SOIlpropiedad del editor. www.trillas.com.mx
Ninguna parte de
Esto motiva a reflexionar sobre la determinacin que ha tomado un
esta obra puede ser Miembro de la Cmara Nacional de pas al crear un servicio profesional de carrera, cuyos antecedentes en
reproducida o trasmitida, mediante Ilingn la industria Editorial otros pases datan desde 1713 en Prusia, 1853 en Inglaterra, llevado a
sistema o mtodo, electrnico o mecnico Reg. Ilm. i58
cabo para diferenciar a los civiles de los militares cuando ocupaban los
(inc!uvendo elfotocopiado, la grabacin
o cualquier sistema de recuperacin y Primera edicin, enero 2008* ingleses la India. Ms tarde, en 1857 en Estados Unidos con la famosa
almacellamiento de informacin), ISBN 978-968-24-8151-2 carta de Bendlenton; en Mxico fue en 1934, pero slo para el servicio
sin consentimiento por escrito del editor exterior de carrera, y hoy da estamos en un parteaguas de la historia
impreso en Mxico
para los funcionarios pblicos de Mxico.
Derechos reservados Printed in Mexico
Esta obra permite visualizar algunos de los errores que cometieron
<92008. Editorial Trillas, S. A. de C. V. Esta obra se termin de imprimir
los otros pases durante su implantacin y nos har reflexionar acerca
el 7 de enero del 2008,
de lo que s debemos hacer para su mejor arribo a nuestra cultura, to-
Dilin Administrativa en los talleres de Colores impresos.
A.I'. Ro Churubusco 385 Se encuadern en Encuadernaciones y mando en cuenta que en todos los pases ha sufrido modificaciones,
Col. Pedm Mara A.llaya, c.P. 03340 Acabados Grficos. pero en ninguno lo han cancelado o suspendido; es as como se ade-
Mxico, D. F. lanta este texto a prevenir a los gobernantes, funcionarios pblicos,
Tel. 5688 .n 33. FAX 56 04 13 64 BM2100TW
investigadores, estudiantes y poblacin en general sobre los beneficios
y cuidados que debemos tener para la ejecucin del servicio profesio-
6
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PRLOGO
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nal de carrera en Mxico, que har la diferencia del gobierno antiguo
sin preparacin al gobierno profesional seguro y capaz de hacer la fun-
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cin para lo que fue creado, tomando as la creacin del valor en las
organizaciones y llevndolo a una ventaja competitiva dentro de la
globalizacin.
Hoy da tenemos la gran oportunidad de adelantamos y conocer lo
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que estamos obligados a hacer para tener mejores servidores pblicos


en una sociedad involucrada en las decisiones que debe tomar para
lograr un mejor pas, y alcanzar una mayor calidad de vida en nuestra
sociedad.
El objetivo central de esta investigacin es proponer el capital hu-
mano y la gestin por competencias como una herramienta estratgi-
ca en la planeacin y manejo del mismo recurso humano a travs del
servicio profesional de carrera.
Los recursos humanos desempean un papel esencial en la con- BID Banco Interamericano de Desarrollo.
secucin de los objetivos estratgicos de la organizacin, mediante la CBNCL Capacitacin Basada en Normas de Competencia Laboral.
,.
generacin de competencias y compromiso organizacional como com- CHAl Conocimientos, Habilidades, Actitudes e Intereses.
ponentes clave en el proceso de creacin de valor. Este planteamiento Conocer Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral.
1
es compartido por el capital humano y la gestin por competencias, y GRH Gerencia de Recursos Humanos.
supone que el sistema incida tanto en la conducta y el desempeo la- INA Instituto Nacional de Aprendizaje.
boral como en las actitudes de los empleados en su compromiso orga- I?\ACAP Instituto Nacional de Capacitacin.
nizacional. INCE Instituto Nacional de Cooperacin Educativa.
Asimismo, el anlisis pone de manifiesto la necesidad de contar con lNAFORP Instituto Nacional de Formacin Profesional.
un servicio profesional de carrera que permita a la administracin p- 10::\TEC Instituto Nacional Tecnolgico.
blica crear su propia ventaja competitiva, para hacer frente a un mer- I\iFOP Instituto Nacional de Formacin.
cado laboral cada vez ms demandante de capital humano altamente INFOTEP Instituto Nacional de Formacin Tcnico Profesional.
competitivo. lNS:\FORP Instituto Nacional de Formacin Salvadorea.
Mediante investigacin documental se han examinado diferentes INTECAP Instituto Tecnolgico de Capacitacin y Productividad.
autores y corrientes en relacin con el capital humano, la gestin por ITESM Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey.
competencias en cuanto a su formacin, evaluacin y certificacin, y el NTCL Norma Tcnica de Competencia Laboral.
servicio profesional de carrera en su modelo educativo, operativo yeva- :\VQ National Vocational Qualifications.
luacin de resultados. OCDE Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico.
SCCL Sistema de Certificacin de Competencia Laboral.
SECAP Servicio Ecuatoriano de Capacitacin Profesional.
SE:-JA Servicio Nacional de Aprendizaje.
SENAC Servicio Nacional de Aprendizaje Comercial.
SENAI Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial.
5E:\ATI Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial.
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SFP
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Secretara de la Funcin Pblica.
Servicio Nacional de Promocin Nacional.
SPC Servicio Profesional de Carrera .
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Prlogo
Acrnimos 5
Introduccin 7
11
Cap. 1. Antecedentes
13
1.1. Contexto histrico, 13.
1
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! Cap. 2. Anlisis
31
i1 2.1. Proceso de anlisis, 34.
I
j
Cap. 3. Teoras de la gestin del conocimiento
1 35


3.1. Nuevo enfoque del capital humano en las organi-
zaciones, 35. 3.2. El conocimiento: conceptualizacin,
37.3.3. Cambio de paradigma en el concepto de cono-
1

cimiento, 40. 3.4. La informacin y comunicacin en el


nuevo orden social, 42. 3.5. Teoras de la administra-
cin en las organizaciones, 45. 3.6. Teoras precursoras
de la gestin del conocimiento, 48. 3.7. La gestin del
conocimiento en las organizaciones, 53. 3.8. La gestin
del conocimiento en e! proceso estratgico de la organi-
zacin, 64. 3.9. Concepto de competencias, 86.

I Cap.4. Estructura
laborales
del modelo de gestin por competencias
f,

107
4.1. Creacin de valor en la organizacin, 107. 4.2. El
sistema de creacin de valor, 109.4.3. La estructura de!
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NDICE DE CONTENIDO '1. :~- ~- ".-... r~'

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modelo de gestin por competencias laborales, 111, ':~'~~l" .
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4.4. Proceso de definicin del modelo de competen- ,.~- __ ''1/
cias, 116. 4.5. Diseo de planes de estudio para los ;..y
puestos y nueVas competencias, 118. 4.6. Evaluacin: Intrnml?,pi r7a n,
certificacin de la competencia adquirida, 120.4.7. Se- ~
guimiento y mejoramiento continuo (retroalimenta-
cin), 121. 4.8. Ventajas del modelo, 122. 4.9. Anlisis
comparativo de los procesos de recursos humanos,
123.

Cap. 5. Servicio profesional de carrera 133


5.1. Conceptualizacin, 133. 5.2. Origen histrico,
136. 5.3. Experiencias mundiales, 139. 5.4. Implanta-
cin en Mxico, 152.
La nueva estrategia de desarrollo nacional est ejecutndose ya en
Cap. 6. Aportaciones: el servicio profesional como estrate- el campo de la actividad econmica y est signada por nuevos criterios
gia de cambio en la administracin pblica 167 de productividad y competitividad; tambin en el mbito del Gobier-
no se observa un cambio en los criterios de racionalidad de la gestin
Conclusiones y limitaciones 179 pblica, en donde la asignacin de recursos debe responder cada vez
Glosario 183 ms a razones de eficiencia econmica que a conveniencias polticas, y
Bibliografa 187 en el mbito de lo social es evidente que las actuales reformas estn
ndice onomstico 193 . dejando ver una transferencia paulatina de poder poltico a la sociedad,
ndice analtico 195 en tanto sta adquiere un papel ms protagnico en la solucin de sus
propias demandas.
Los gobiernos mantienen en la planeacin un instrumento funda-
mental en la bsqueda de mayor racionalidad y eficacia de sus accio-
nes, por lo que es fundamental la inversin en recursos humanos y
capacitacin.
La evolucin de los modelos de direccin de recursos humanos en
las ltimas dcadas se ha caracterizado en esencia por el cambio en la
concepcin del desarrollo del personal, que deja de entenderse como un
gasto para pasar a entenderse como una inversin, y por la incorpora-
cin del punto de vista estratgico en todas sus actuaciones.
Los recursos humanos desempean un papel esencial en la consecu-
cin de los objetivos estratgicos de la organizacin, mediante la gene-
racin de competencias y compromiso organizacional como compo-
nentes clave en el proceso de creacin de valor.
La administracin pblica debe contar con servidores que sean
ejemplo de capacidad, servicio y honestidad. Por esta razn si hemos de
cambiar tendremos que construir una cultura de gestin pblica cuya
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12 INTRODUCcrON
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caracterstica bsica debe ser la capacidad del personal en todos los ;I' ~;-t/t:"
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Se propone una nueva burocracia con servidores pblicos ms efi- ,~, r


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cientes. La transformacin del personal debe llevarse a cabo mediante :'~'~'"
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la utilizacin de nuevas herramientas de administracin, instrumentos "i.w ':.'-.i.,
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y sistemas para cumplir con sus metas y objetivos. ""l f'


Es necesario el establecimiento de una nueva cultura laboral. No se
puede exigir calidad a los servidores pblicos sin dotarlos de las herra-
mientas necesarias para lograrlo, los pases ms avanzados dedican 5 %
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del costo de la nmina a la capacitacin, en Mxico no llega a 1 %. 1i
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No olvidemos que una de las funciones ms importantes del Gobier- , !
1.-

no es hacer posible el desarrollo humano. La administracin pblica '1 t1


debe modernizarse para responder a las necesidades de la ciudadana,
,
transformando los servidores pblicos en personal altamente capacita-
do con una arraigada cultura del servicio que coadyuve a satisfacer las
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legtimas necesidades de la sociedad.


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I
1.1. CONTEXTO HISTRICO

t
~- La aprobacin por parte del Poder Legislativo de la Ley del Servicio
,
Profesional de Carrera en Mxico es un paso esencial en la profesiona-
lizacin del servicio pblico y la reforma del Estado en nuestro pas. El
pleno de la Cmara de Diputados aprob el dictamen de decreto por el
que se expide la Ley Federal del Servicio Profesional de Carrera de la Ad-
ministracin Pblica Federal el25 de marzo de 2003, con 374 votos a
f favor y seis abstenciones, Por su parte, el Senado de la Repblica apro-
1" b el dictamen por unanimidad de los senadores presentes (96 votos)
I
.1
el 3 de abril del mismo ao. Con esta aprobacin culmin un debate
en el que se reflejaron posiciones encontradas sobre la conveniencia de
establecer un sistema de servicio civil profesional.
Los argumentos en favor de los servicios profesionales de carrera
sostienen que entre sus principales beneficios se encuentran: un sistema
objetivo con reglas claras y transparentes; provisin de servidores p-


1
blicos idneos para el puesto y la funcin que desempean; eliminacin
de sistemas clientelistas, nepotismo, compadrazgo y patronazgo; con-
tinuidad de las polticas y programas de gobierno, y una nueva cultura
laboral con filosofa de servicio. Asimismo, se sostiene que los sistemas
de carrera proveen reglas claras para que los servidores pblicos ascien-
1 dan en los escalafones del servicio, con base en los principios de mrito,
,~
e .a 4< ~

e
14 CAP. 1.ANTECEDENTES
1.1. CONTEXTO HISTRICO 15
equidad, igualdad de oportunidades y productividad, estabilidad en el peclOS de legitimidad, civilidad, participacin, logro del bienestar y las
empleo, dignificacin del servicio pblico y especializacin en e! desem- formas de cooperacin social"3
peo de la funcin encomendada. 1 Los sistemas de servicio civil profesional, creados a finales de! siglo XIX
No obstante, el servicio de carrera genera reticencia. Se discute si y pnncipios de! siglo xx en un nmero importante de pases desarrollados,
es o no conveniente adoptar una institucin que ha sido cuestionada y han experimentado importantes procesos de reforma a lo largo de los lti-
reformada en un nmero importante de pases que la adoptaron, y si se DXl'S 20 aos. En la mayor parte de estos pases los sistemas tradicionales
pone en marcha, qu caractersticas, facultades, metas y procedimientos de tipo burocrtico han cedido paso a sistemas de servicio civil ms flexi-
deben guiar al servicio civil. .bks y descentralizados, evaluados a partir de los resultados de su gestin.
En realidad ningn pas ha desaparecido sus servicios civiles, lo Las medidas, procesos y objetivos de las reformas a los sistemas 'ele
que han hecho es adecuarlos a sus necesidades actuales. En ese senti- Silmicio ci\'il en el mundo han variado, tambin los resultados son di-
do las experiencias internacionales pueden ofrecer algunas orientacio- b~ies_
nes para el diseo del sistema de servicio civil en nuestro pas. No se Sm embargo, las reformas han contribuido, en la mayor parte de los
trata de adoptar ningn modelo especfico, sino aprender de las ex- ~. a fortalecer los principios de mrito, profesionalizacin, eficiencia
periencias internacionales. "f L-ansparencia de la gestin pblica. En consecuencia, tambin han
El servicio pblico es slo una de las variables de las polticas de t::Jtjorado la imagen de los ciudadanos con respecto a los funcionarios
administracin pblica. No es posible discutir el servicio civil sin hacer pttblicos. en general, ya los servicios civiles, en particular.
referencia a las estructuras gubernamentales. Asimismo, como explica
el Comit de Expertos en Administracin Pblica de la Organizacin El modelo burocrtico de servicio de carrera
de Naciones Unidas: "las reformas a los servicios civiles contempor-
neos estn particularmente relacionadas con las reformas administrati- los sel\icios de carrera forman parte de! modelo burocrtico de im-
vas centradas en la accin estratgica, e! fortalecimiento de las institu- bmacin de polticas, caracterizado por la impersonalidad, la efi-
ciones de gobierno y los procesos de toma de decisiones, coordinacin ,~ r b creacin de rutinas en los procesos de administracin. Tie-
y eficiencia del sector pblico".2 Los sistemas de servicio civil, por tan- 0Im su origen en la instauracin de los regmenes constitucionales de
to, no son un fin en s mismos, sino una parte de la institucionalidad de .&:.:ropa y Amrica a finales del siglo X'VIII, cuando los funcionarios p-
los sistemas administrativos; sin embargo, son piezas centrales del po- i!U.~pasaron de! seI'Vicioa la Corona al servicio del Estado: "una vez
der pblico. 5~ecida !el \'oluntad soberana del pueblo, en remplazo de los antojos
El servicio pblico y los sistemas de servicio civil son una piedra .~ m<Jnarca. dicha voluntad habra de ser ejecutada por servidores
angular de los sistemas polticos democrticos porque constituyen uno ;:t.:!:&os obedientes cuyas cualidades de rigor, competencia y respon-
de los pilares de la comunicacin entre gobernantes y gobernados: "el .sa...~.tb:.bd. eran particularmente admiradas".4 En ese sentido, el naci-
servicio pblico es el puente que comunica a los ciudadanos con e! Go- ~ W del servicio civil se asocia a cinco procesos histricos:
..
bierno; es e! vehculo para asegurar que las respuestas gubernamentales
sean eficaces; es coadyuvante de la legitimidad democrtica en los as- Lt separacin de lo pblico y lo privado.
Lt separacin de lo poltico y lo administrativo.
1 M. P. C. Ferreira, "Alcances y limites de la reforma del servicio pblico", trabajo presentado en

el panel Reforma del Estado, Gobierno y Administracin Pblica, de qu estamos hablando? del VI R s. ,~~'!r~. "Renexiones sobre la profesionalizacin del servicio pblico en el mbito mum
Congreso Internacional del Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo sobre la ~ ...c:. G..'i:lle::1odel Estado de Mxico, C01l1rolgubernamental: el servicio IJtblico de canna en los
Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Buenos Aires, Argentina, 5-9 de noviembre de
200l.
j~~~.a:h"
,..tr: .:;o,;;. ;
(~[,.db
)J
y Illllnicipales, Secretaria de la Contraloria, Mxico, ao Vll, nm. 15, enero-
2 Organizacin de Naciones Unidas, Comit de Expertos en Administracin Pblica, 2002, MOGO
"'lit c..-v=r.
'L transicin del paradigma burocrtico a una cultura de gestin pblica", dOCll-
Civil Service Reform Paper, United Nations Online Network en Public Administration and Finance .3IIIICltlf~o el 1 Congreso Interamericano del Centro Latinoamericano de Administracin y
e:
(UNPAN), p. 8. En linea, Internet, 20 de octubre de 2005, disponible <www.unpanl.un.orglintradoc/ ~ KL.l"D" sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, celebrado en Ro de
groupslpublic/documentslun/unpanOO 1183. pd>. ~. ~ ~: ~ .1) 9 de noviembre de 1996.
,...,..
e e e
16 c..v~L .~,,;"TECEDENTES
1.1. CONTEXTO HISTRICO 17
El desarrollo de la responsabilidad individual. zados; y la sensacin de que se rendan cuentas, a travs de una cadena
La seguridad en el empleo. de mano jerrquica"B
La seleccin por mrito e igualdad.5 No obstante, la transicin hacia una era de la informacin, a la
que algunos han denominado posindustrial, ha generado cada vez
El modelo burocrtico, tambin llamado weberiano, asume que cier-
mayores dificultades para satisfacer las demandas ciudadanas, ofrecer
as condiciones, como el establecimiento de jerarquas, la carrera, la servicios de alta calidad, impulsar altos niveles de productividad y
especializacin y la diferenciacin, son necesarias para el eficiente fun- ,
;.
mantener el balance de las finanzas pblicas. El servicio civil tradicio-
1
cionamiento de la administracin pblica. Estos sistemas, basados en
nal ha sido cuestionado y criticado en la mayora de los pases que lo
normas ms o menos estables y exhaustivas, buscan ser impersonales, adoptaron. Las principales crticas se centran en la falta de eficiencia y
ofrecer el mismo tratamiento o servicio a todo el mundo y garantizar la efectividad, altos costos fiscales, burocratismo, rigidez de las polticas
seguridad jurdica y eficacia de la administracin. de remocin y falta de rendicin de cuentas por parte de los funcio-
Tambin exigen neutralidad por parte de los funcionarios "expre- narios pblicos. En este contexto, la mayora de los pases desarrolla-
sndose en la predisposicin a actuar cabalmente en el desempeo de dos han emprendido reformas a sus sistemas de servicio pblico, aun-
la funcin, buscando los caminos ms apropiados en la obtencin de los que la velocidad, sentido y medidas de las reformas varan de manera
objetivos legtimos que expresa la poltica gubernamental, as como en significati va.
el empeo por prestar el servicio abnegadamente en beneficio de la ciu-
dadana, al margen de las preferencias subjetivas o polticas".6 Servicio civil
La administracin burocrtica fue un elemento crucial en la cons-
truccin de los estados modernos, por su contribucin a centralizar los } Puede entenderse como:
procesos de toma de decisiones e implementar las polticas pblicas y
sustituir los sistemas de patronazgo, clientelismo y patrimonialismo en f
,~
Un conjunto de reglas y procedimientos administrativos que regulan
la administracin. Como explica]uan Pablo Guerrero: "en el sistema de 7
f
el precio de! trabajo y su divisin (asignacin) en umi unidad administra-
patronazgo, los jefes de gobierno nombran libremente a los administra- 1 tiva. Este conjunto de reglascontrola y dirige a los recursos humanos de la
t
dores pblicos y los remueven con la misma facilidad". unidad y crea un mercado laboral cerrado que se conecta con e! mercado
\
Ello favorece el patrimonialismo, que hace que el funcionario pre- t laboral nacional. Lasreglasde la entrada y la salida, de la permanencia y la
l
fiera no distinguir entre el patrimonio personal y el pblico, dada la ) movilidad dentro de! sistema (la carrera), de la asignacin de las activida-
inestabilidad de su trabajo (y la falta de controles y sanciones). A su vez, 1 des y funciones de sus integrantes, y de los premios y castigos a los mis-
lo anterior fomenta el clientelismo, que cambia prebendas administra- r mos (incentivos), constituyen las caractersticas del servicio civil"9
tivas por apoyos polticos de los "clientes" privilegiados en los sectores t El servicio civil implica una administracin profesional dirigida y
sociales administrados. 7 1

controlada, pero no patrimonializada, por la poltica y protege el em-


El modelo burocrtico fue una institucin importante en la cons- 1
1
pleo pblico frente a prcticas de padrinazgo y/o clientelismo.1O En ese
truccin de la estabilidad de los gobiernos nacionales y contribuy a
sentido, las reglas del sistema de servicio civil, seala Oscar Oszlak,
satisfacer demandas populares: "ofreca buena parte de lo que la gente
quera: seguridad y estabilidad; empleos; servicios bsicos y estandari-
8 D. Osborne, "Un servicio civil dinmico a lo largo del tiempo: la tendencia global a la transfor-

macin de las instituciones", ponencia presentada en el Foro Profesionalizacin del Servicio Pblico
en Mxico: Hacia la Innovacin y la Democracia, celebrado en la Universidad Iberoamericana, 24 de
'P.Becke y T.Toonen, ClvilService Systems in Comparalive Perspective, Indiana University Press, febrero de 2003.
Bloomington, 1996. 'j. P. Guerrero, op. cil.
6 J. A. Bonifacio, "La experiencia argentina en materia de profesionalizacin de la funcin publica
10 F. Langa, "la reforma del servicio civil en las democracias avanzadas: mrito con flexibilidad",
y la capacitacin", en Rejormay Democracia, numo 4,julio de 1995, p. 1.
trabajo comisionado por el Banco Interamericano de Desarrollo para la Primera Reunin del Dilogo
7 J. P. Guerrero, Consideraciones sobre la instauracin del servicio civil en Mxico, Centro de Investi-
Regional de Poltica de Gestin Pblica y Transparencia, Washington, 26-27 de abril de 2001, p. 7.
gacin y Docencia Econmicas, septiembre de 2000, p. 9.

~
~

e e e
18 CAP. 1. ANTECEDENTES l
19
j
"garantizan a la ciudadana la profesionalidad y objetividad de los fun- Valor Sistema Razones para el
cionarios pblicos, su vocacin democrtica y el respeto a los princi- Etapa dominante dominante cambio Etapas de transicin
pios de igualdad, mrito y capacidad en las diferentes instancias de la Segunda Eficiencia + Servicio civil Modernizacin + Aprobacin de ley
carrera funcionarial, lo cual debe reflejarse en un cuerpo normativo derechos democratizacin del servicio civil
individuales Creacin de
especial" .11
agencia del
De acuerdo con diversos autores el servicio pblico de carrera servicio civil
comprende al menos los siguientes elementos: Desarrollo de
polticas y
El sistema se basa en un esquema de ingreso y promocin a procedimientos cJ.e
partir de concursos de oposicin para ocupar puestos adminis- administracin del
personal
trativos. Los concursos buscan garantizar la transparencia y ob-
Tercera Receptividad a Patronazgo Balance Empleo pblico a
jetividad de la seleccin del personal. + servicio
Precisa de un sistema de formacin y capacitacin permanen- r las demandas,
intereses y civil +
dinmico entre
valores y
un nivel apropiado
Balance entre:
te, diseada de manera diferente para satisfacer las necesida-
des y requerimientos de cada organismo o institucin.
t expectativas negociacin
ciudadanas + colectiva
sistemas derechos
individuales y
Cuenta con un mtodo que permite evaluar el desempeo de ! eficiencia + eficiencia
los servidores de carrera. 1 derechos Centralizacin!
individuales descentralizacin
Provee un marco normativo con reglas claras y definidas acerca ~ Flexibilidad
del funcionamiento del sistema en su conjunto.
f Polticas
Uniformes
El cuadro 1.1 presenta la evolucin general de los sistemas de ser- Valores
vicio pblico. La primera etapa, identificada con el patronazgo, fue competitivos
sustituida por los servicios de carrera en diversos pases del mundo a FUENTE: Elaboracin con base en e! texto de j. L. Mndez, "Aponaciones, dilemas y soluciones de los
servicios civiles de carrera", conferencia presentada en la Cmara de Senadores, Mxico, 13 de diciem-
finales del siglo XIX y durante gran parte del siglo xx. La segunda eta- bre de 2000.
pa, la del servicio de carrera, se encuentra en un proceso de reforma
desde la dcada de 1980.
La tercera etapa no pretende desaparecer los servicios de carrera, sino
modificar algunas de sus caractersticas con el fin de conseguir una serie de
Cuadro 1.1. Evolucin de los sistemas de servicio pblico. metas, entre las que se encuentran la racionalizacin de recursos, un mayor
Valor Sistema Razones para el grado de flexibilidad y mayor cercana a las necesidades, demandas y opi-
Etapa dominante dominante cambio Etapas de transicin niones de los ciudadanos. En suma, el argumento ms comn sobre la re-
Primera Receptividad a Patronazgo Modernizacin + forma de los servicios pblicos sostiene que el sistema burocrtico precisa
las demandas, democratizacin de cambios institucionales, estructurales y culturales para sustituir el con-
intereses y
trol de procesos por el control de resultados: "el argumento sustantivo es
expectativas
ciudadanas que esta autonoma en la gestin de organizaciones gubernamentales incre-
menta la posibilidad de que respondan inteligentemente a los problemas
sociales y acten de manera informada y comprometida en su solucin"Y
11 Osear Oszlak, "El servicio civil en Amrica Latina y e! Caribe: situacin y retos futuros", ponen-

cia presentada en e! VI Congreso Internacional de! Centro Latinoamericano de Administracin para e!


12 D. Arellano, j. R. Gil, M. j. Ramrez, y A. Rojano, "Nueva gerencia pblica en accin: procesos
Desarrollo sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Buenos Aires, Argentina, 5-9 de
de modernizacin presupuestaL Un anlisis inicial en trminos organizativos. Nueva Zelanda, Reino
noviembre de 2001.
L:nido, Australia y Mxico", en Reforma y Democracia, nm. 17, junio de 2000, p. 2.
...
20
e
Servicio civil: las razones de la reforma
e
1.1. CONTEXTO HISTRICO

Hay una casi total separacin entre el desempeo en el puesto


21

y el funcionamiento de los sistemas de retribucin y promo-


Los defensores de las reformas administrativas y de las reformas a cin.
la gestin pblica de recursos humanos argumentan que los sistemas Los sistemas carecen de capacidad de produccin de perfiles di-
tradicionales de servicio civil contienen una serie de problemas y caren- rectivos.
cias que impiden el ptimo funcionamiento de la funcin pblica. Los estilos directivos tienden al paternalismo ms que a la exi-
En el alma del aparato burocrtico acecha un fantico del control. gencia.
Los empleados son piezas de un mecanismo que est sumamente re- Impera el colectivismo en las relaciones laborales, lo que contra-
1. dice las necesidades de segmentacin y personalizacin de las
gulado. Su trabajo se divide en diferentes funciones y est descrito por- !
menorizadamente. Los directores se ocupan de las ideas, mientras que i prcticas de personal.I4
los trabajadores llevan a cabo las tareas que tienen encomendadas. Sus i
t Por otra parte, la investigacin sobre los sistemas de carrera tradi-
conductas se establecen mediante normas y trmites detallados. Los
inspectores se aseguran de que los cumplan.13 I cionales indica que en un nmero importante de pases la neutralidad
De acuerdo con los especialistas e impulsores de las reformas a los de los funcionarios es ms un ideal que una realidad: los funcionarios
sistemas del servicio civil, las principales disfunciones son: ejercen funciones de consejera poltica. 15
Inicialmente, la mayor parte de los analistas consideraron que las
Exceso de uniformidad en los marcos reguladores del servicio reformas en distintos pases respondan a un modelo similar, a la ma-
civil, que reduce la capacidad de adaptacin. nera del Programa de Pasos Subsecuentes (Next Steps Program) brit-
Excesiva estandarizacin de los procesos y prcticas del ser- nico, con las siguientes caractersticas: modelo de gobierno tipo "pri-
vicio. vado", orientacin hacia la calidad y los resultados; nfasis en servicios
Extrema centralizacin de la gestin: los directivos carecen de au- pblicos en continua evolucin y sensibles a las demandas, intereses y
tonoma para el ejercicio de sus responsabilidades. expectativas ciudadanas; cuando sea posible, retiro de las instituciones
Organizacin del trabajo (estructuras, puestos, labores y respon- de Gobierno a favor de las empresas de mercado (desregulacin y pri-
sabilidades) bastante rgida. vatizacin) .16
Movilidad interna y externa bajas. Este modelo, tambin conocido como nueva gerencia pblica (new
Sistemas de reclutamiento y seleccin largos, complejos y dema- public management), parte del supuesto de que es posible adoptar un
siado formalizados. Hay un peso excesivo de los conocimientos y modelo de gestin privada en la esfera pblica, reduciendo el tamao
los mritos formales. del aparato burocrtico y privatizando el mercado pblico de trabajo
Exceso de seguridad (percepcin de estabilidad garantizada) en el (vase cuadro 1.2). El modelo comparte muchas de sus caractersticas
trabajo. con la "reinvencin pblica": "al hablar de reinvencin nos referimos a
Promocin complicada por la existencia de barreras de grado la transformacin fundamental de los organismos y sistemas pblicos
que dificultan los ascensos. Se otorga un peso excesivo a la an- para que se produzcan mejoras espectaculares en su eficacia, su eficien-
tigedad. cia, su adaptabilidad y su capacidad para innovar. Esta transformacin
Con frecuencia se retribuye el grado y no el puesto, lo que des- se logra cambiando su propsito, sus incentivos, su responsabilidad, su
vincula el salario de la responsabilidad y las cargas de trabajo. estmctura de poder y su cultura"Y
Los grados pueden convertirse en barreras para la progresin
salarial. :' F. Longo, 01'. cit.
:'J A. Bonifacio, 01'. cit.
:'1. loonen, "Public Sector Reforro in Westem Europe", documento presentado en la Conferen-
ca s,'bre Sistemas Comparados de Servicio Civil, Indiana University, Bloominglon, abril 5-8 de 1997.
13D. Osbome y Peter Prastrik, La reduccin de la burocracia. Cinco estrategias para reinventar el go-
"D. Osbome y Peter Prastrik, 01'. cit.
bierno, Paids, Espaa, 1997, p. 33.
e e
~

e
22 1.1. CONTEXTO HISTRICO 23
Cuadro 1.2. Cambio de paradigma: del sistema burocrtico a la administra- La "nueva gerencia pblica" ha modificado los sistemas tradiciona-
cin por resultados. les de reclutamiento, seleccin, promocin y disciplina de los emplea-
Administracin burocrtica Nueva gerencia pblicalreinvencin dos pblicos en la mayora de los pases desarrollados. Gran Bretaa,
i Modelo weberiano/estructuras de Estructuras flexibles Estados Unidos y Nueva Zelanda iniciaron procesos de reforma admi-
direccin jerrquicas Importancia de los resultados nistrativa, incluidos los sistemas de servicio civil, durante la dcada de
i Dirigidopor reglas,medios y procesos Evaluacin basada en el 1980 generando expectativas y subsecuentes reformas en los pases
de toma de decisiones desempeo europeos. La idea comn, sostienen especialistas en la llamada "rein-
! Evaluacin basada en el respeto por Centrado en los clientes/ vencin gubernamental", es que en un mundo en constante y rpido
las reglas (estatutos, rdenes) ciudadanos cambio, con ciudadanos ms exigentes, competencia global y restric-
Centrado en las tareas/funciones ciones fiscales, las organizaciones pblicas deben ser esbeltas, flexi-
FUENTE: D. Osborne y P Peter Praslrik. op. eit. bles, competitivas, innovadoras y sensibles a las necesidades de los
ciudadanos.2o
En materia de servicio pblico, las reformas a la administracin de ~. No obstante, varios autores han insistido en que no todos los proce-
recursos humanos han tenido dos orientaciones. Por un lado, la pers- sos de reforma se ajustan a los patrones del modelo britnico. Los pa-
pectiva eficientista, caracterizada por la lucha contra el dficit y la dis- ses escandinavos (Noruega, Suecia y Finlandia), los pases del llamado
minucin del gasto. Por el otro, la del "servicio pblico", que hace nfa- Benelux (Blgica, Pases Bajos y Luxemburgo), Francia, Espaa e Italia
sis en la calidad del servicio, la calificacin del ciudadano como cliente han reformado sus sistemas de administracin pblica pero con base
y la bsqueda de la receptividad de la administracin. Estas reformas j en principios y mecanismos diferentes a los privilegiados por los pases
han modificado valores y convicciones arraigadas en los sistemas bu- ; anglosaj.ones (Gran. Bretaa, Estados Unidos, Nueva Zelanaa, AustralIa
fOcrticos, "aesplazandolos del seguimiento de reglas a la creacin de ; y Canad)21
valor; de un genrico inters pblico a la produccin de resultados Los pases desarrollados tambin presentan diferencias importan-
tangibles; de la administracin a la produccin; de la responsabilidad le tes en cuanto al alcance de sus reformas. Francisco Langa seala que
impuesta a la rendicin de cuentas, y del control al apego a normas existen dos polos opuestos: por una parte, el Reino Unido, Australia y
compartidas". 18Para reducir la rigidez, est~ paradi~ma busca co~struir f' Nueva Zelanda son los arquetipos de la "nueva gestinpbli~a"; en el
procesos descentralIzados de toma de deCISIOnes,Impulsar la dIversi- f ot~o extremo, Alemama ha onentado s~s reformas haCIa la racIOnalIza-
dad y moderar la rutina en favor de la creatividad y la voluntad em- t CIon y al ahorro, y no a la transformaCIn radical de las estructuras y
prendedora. f: polticas de la gestin pblica. Estas diferencias se explican por la com-
Los promotores de la reforma gerencial del Estado sealan que una 1, . binacin de varios factores:
cara~tersticacentr~l del modelo ~s la orientacin del suministro de r
seIVlCIOShaCIa el clUdadano-usuano, y conVIerte a los ciudadanos en IX La agenda poltica; esto es, el diagnstico y la definicin de los
pa~te ~ntegrante de la e~aluacin y gestin de ~aspolticas pblicas. En,',. problemas ms apremiantes que enfrenta el sector pblico en
opmIOn del Centro Latmoamencano de Admmlstracin para el Desa- cada pas.
rrollo (CLAD), "este es un proceso que est reinventando la nocin de r Las diferentes percepciones acerca del papel y significado de los
Gobierno, porque modifica la relacin entre el Estado y la socie- 1 servidores pblicos.
dad".19 [ La naturaleza de la constitucin y del sistema poltico. Los esta-
tj . dos unitarios favorecen cambios de gran escala y de arriba hacia

18F. Longo, op. eit.
19 Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo, "Una nueva gestin pblica li 200. Osborne y Peter Praslrk, op. eit.

'1 Toonen. "Publie. .. ", op. eit. y Banco Mundial, "Continuous Change, Continung Contradiclions",
para Amrica Latina", documento aprobado por el Consejo Cientfico del CLAD, 14 de octubre de en Admnistmlive & Civil Serva Refonn. En linea, Internel, 25 de septiembre de 2005, disponible en
1998, p. 20.
t: <wwwlbank.orglpublicseclor/civilservice/oecdcountries. hlm>.

f'
e i e
24 CAP. L .>\l'\JTECEDENTES
! 25

bajo, mientras que en estados federales las aproximaciones tien- Problemas qlle Caractersticas del Redistlibllcin \
den a ser ms parciales y basadas en el consenso. l' Modelo bllSca resolver modelo Metas del modelo del poder :
1;
Adminis- Problemas Esquemas de Incrementar la Aumenta el
La cultura poltica. ~. trativos generados por regulacin eficiencia. poder de los
Los sistemas legales, que pueden ser ms o menos restrictivos. f los sistemas inspirados por el Someter a los polticos,
Los equilibrios de poder y las relaciones laborales en el sector f meritocrticos: mercado y la empleados al lideres
pblico (poder de los sindicatos).
La capacidad poltica del Gobierno para tomar decisiones di-
l ineficiencia,
sobrerregulacin,
excesiva
administracin
privada
Acceso, promocin
control efectivo
de politicos y
votantes
locales y

Gobierno y
.
directivos del !

fciles.22 autonoma de y remuneracin en disminuye el


los burcratas el servicio con base de los

En un documento elaborado para el Banco Interamericano de Des- r con respecto a


los polticos,
en la evaluacin de
resultados
empleados
de carrera
~
arrollo, se clasifican los procesos de reforma de los sistemas de admi- rigidez de los Descentralizacin y
nistracin de recursos humanos en modelos meritocrticos, modelos sistemas de autonomia a las
administrativos y modelos de rendicin de cuentas (accountability mo- , carrera autoridades locales
\' y directivos de
dels),B Cada categoria, explica Heredia, corresponde a un diagnstico instituciones de
especfico sobre los principales problemas y deficiencias del sistema de Gobierno
servicio pblico, mismos que pueden observarse en el cuadro 1.3. Flexibilizacin en la
politica de "empleo
garantizado"
Rendicin Falta de Establece Fortalecer el Amenaza el
Cuadro 1.3. Modelos de reforma de los sistemas de servicio pblico. I de cuentas transparencia y mecanismos para control de los poder de
/ responsabilidad fortalecer el control poderes polticos y
Problemas que Caractersticas del Redistrbllcil1 burcratas.
de los de los poderes Legislativo y
Modelo bllSW resolver modelo Metas del modelo del poder le Judicial sobre el Los
funcionarios Legislativo y
pblicos, Judicial sobre el Ejecutivo princi pales
Merito- Clientelismo, El mrito es el Profesionalismo Reduce el t- excesiva Ejecutivo Garantizar la beneficiarios
crticos corrupcin, falta criterio central Reducir la poder de los
de estabilidad de
las polticas
para el acceso y la
promocin de los
corrupcin y el
clientelismo
politicos e
incrementa la
autonomia y
r
t
centralizacin
del Poder
Ejecutivo
Crea figuras para
que los
funcionarios
rendicin de
cuentas por parte
de los
son los
ciudadanos y
grupos de
pblicas servidores pblicos Estabilidad del
Regulacin del empleo de los autoridad de rindan cuentas a la funcionarios inters
sistema por medio funcionarios los ciudadania pblicos
de reglas escritas pblicos burcratas (ombudsman,
Salarios adecuados
Importancia de la
Reducir los
poderes
t organismos que
dan atencin
antigedad en el
servicio pblico
discrecionales de
los politicos en la

1
ciudadana, garanta
de informacin
como criterio de administracin pblica)
promocin de los empleados FUENTE: Elaborado a partir de la tipologa de reformas administrativas desarrollada por B. Heredia,
Operacin de pblicos op. cit.
estructuras Incrementar la
jerrquicas autonoma de los
Estabilidad del burcratas
empleo pblico
La principal caracterstica del modelo meritocrtico es la promo-
cin del mrito en la seleccin, organizacin, promocin y remocin
"F. Langa, op. cit. de los servidores pblicos, con el fin de estimular el profesionalismo, la
13 B. Heredia, rhe Political Economy of Reforl11of lhe Adl11inislrative Syslel11s of Pllblic Sector Pasonnel rectitud y la neutralidad; en el modelo administrativo se busca dismi-
in Latin Anlelica, Banco Interamericano de Desarrollo, noviembre de 2002, pp. 8-10.
nuir la rigidez de los servicios y fomentar la iniciativa, innovacin y
:.

e e e
26 CAP. 1. ANTECEDENTES
1.1.CONTEXTO HISTRlCO 27
descentralizacin, para estimular la eficiencia; en los modelos de rendi- pblica ha sido la gua. Alemania y Austria son los ejemplos ms im-
cin de cuentas, el objetivo central es garantizar el control de los ciuda- portantes de reformas que no siguieron este paradigma. Tampoco insis-
danos, ya sea de manera directa o a travs de los poderes Legislativo y tieron en la reduccin del papel del Estado. En estos pases la estructu-
Judicial, sobre los funcionarios pblicos. ra institucional tiende a ser conservadora, por lo que se han privilegiado
Hoy da, y por lo menos desde hace 20 aos, la mayor parte de los modelos de reforma gradualistas y flexibles.26
servicios civiles en los pases desarrollados transitan desde modelos me- f Los pases escandinavos y Holanda han impulsado procesos de
ritocrticos hacia modelos administrativos y/o rendicin de cuentas.
En tanto, la mayor parte de los pases latinoamericanos se encuentran en
r reforma con un tinte empresarial, adaptado a sus estructuras institu-

una etapa de transicin de sistemas c1ientelistas a sistemas meritocr- 1 cionales. No obstante, la reforma se ha centrado en la redefinicin de
programas de poltica pblica. Este rediseo se basa en reducir el v~lu-
ticos, con alguna influencia de modelos administrativos y de rendicin i
Wf' men de intervencin del Gobierno en la vida pblica, ya sea reformando
de cuentas. f, los esquemas de bienestar y/o introduciendo programas de ahorro. En
estos pases el modelo de cambio administrativo y reforma al servicio
Las reformas y efectos del servicio pblico en pases desarro- pblico es menos ideolgico que en otras naciones. A menudo ha con-
llados tado con el apoyo de los partidos polticos mayoritarios, gracias a que
comparten intereses como su orientacin hacia el mercado, la eficiencia
Los procesos de reforma administrativa, entre los que se encuen- administrativa y la disciplina fiscal. En Francia e Italia las reformas bus-
tran las reformas a los servicios de carrera, iniciaron durante los aos can la privatizacin, descentralizacin y desburocratizacin del aparato
ochenta en Gran Bretaa, Estados Unidos y Nueva Zelanda. Ms tarde administrativo; pero la ideologa no es en s "gerencialista"27
se extendieron a la mayor parte de Europa Occidental, durante los aos La mayor parte de las reformas administrativas y de servicio civil en
noventa, y Amrica Latina a mediados o finales de la misma dcada. los pases desarrollados han sido implementadas con valores, entendi-
Hoy da, al menos 70 pases se encuentran en procesos de reforma24 dos incluso como objetivos comunes: racionalizacin de los recursos
En el fondo de muchas de estas reformas se ha insistido en la nece- pblicos y parsimonia. No obstante, hay algunas diferencias. En Francia
sidad de crear un "Estado inteligente" ms que un "Estado delgado": por ejemplo, la reforma a los cuerpos administrativos persigui la ren-
dicin de cuentas como su valor fundamental; en Suecia se privilegi
Ms que el tamao, es importante cmo se hacen las cosas, y cules la eficiencia, la igualdad y el ahorro ("hacer ms con menos"); en los
son sus resultados. La flexibilidad, la capacidad para interpretar las seales pases del sur de Europa, el control del clientelismo y de las culturas
del entorno, la velocidad de respuestas a las situaciones que se presentan legalistas a favor de la calidad del servicio y sus resultados; en Nueva
y la adaptacin a los rpidos cambios son hoy en da caractersticas esen-
Zelanda, la transparencia, efectividad, eficiencia, responsabilidad y con-
ciales de ese nuevo perfil de gestin. De estas virtudes dependen tambin
sistencia; en Gran Bretaa predomin la integridad, imparcialidad, ob-
la eficiencia, la eficacia y la equidad.25
jetividad y la evaluacin de los resultados y rendicin de cuentas.28
Los procesos de reforma a los sistemas de servicio civil en los pases
Los procesos ms radicales de reforma han tenido lugar en el Reino
desarrollados han variado en velocidad, sentido y resultados, pero exis-
Unido, Australia, Nueva Zelanda, pases en donde la nueva gerencia
ten algunos patrones comunes en cuanto a sus efectos. En la mayor
parte de los pases de la OCDE el nmero de empleados del servicio
24 M. McTigue, "La experiencia de Nueva Zelanda: la labor del Parlamento y el Ejecutivo para
civil tiende a disminuir de manera considerable, tanto en trminos ab-
transformar el servicio civil", ponencia presentada en el Foro Profesionalizacin del Servicio Pblico
en Mxico: Hacia la Innovacin y la Democracia, celebrado en la Universidad Iberoamericana, Mxico, solutos como con respecto al empleo pblico total. De forma similar ha
25 de febrero de 2003.
25 J. c. Fortuna, M. Machado, M. Almenar y E. Pyeiro, "La administracin gerencial en Ibero-
amrica: equilibrando eficiencia con equidad, ponencia presentada por Uruguaya la I Conferencia "F. Longo, op. cit.
Iberoamericana de Ministerios de Administracin Pblica y Reforma del Estado, La Habana, Cuba, "1. Toonen, op. cil.
1998. 18bidC/ll.

e e e
28 CAP. 1. ANTECEDENTES 1.1.CONTEXTO HISTRlCO 29

aumentado el porcentaje de mujeres en el servicio; se ha incrementado La comparacin entre Brasil, Mxico y Uruguay demuestra que el
el porcentaje de personas que trabajan con contratos temporales y/o de clientelismo y el alto costo de la burocracia son las razones centrales
medio tiempo. Los cambios en los procesos de seleccin y reclutamien- de las reformas latinoamericanas. En los tres pases se busca reducir este
to no han tenido efectos significativos en el proceso de envejecimiento costo y elevar el grado de eficiencia de la administracin pblica. El
.J.
del servicio.29 modelo de reforma en los tres pases es de tipo gerencial, aunque en el
1 caso de Mxico el gerencialismo es menos profundo que en Brasil y
.
Reformas y efectos del servicio pblico en pases latinoame- Uruguay.
ricanos. i Mxico tambin se distingue de los dos pases en lo que se refiere
Brasil, Uruguay y Mxico: una breve comparacin a la visin de Estado: mientras las reformas en Brasil y Uruguay parten
de una visin positiva, en Mxico la visin es negativa. Por ltimo, el
,
;,,'
grado de xito ha sido moderado en el caso de Brasil, y bajo en Uruguay.
El cuadro 1.4 presenta un breve balance de las reformas a los servicios
civiles latinoamericanos a partir de seis variables: condiciones iniciales, Para Mxico an no hay medidas de xito, dado que el establecimiento
objetivo, modelo, prioridad, visin de Estado y xito de las reformas. del servicio es una tarea de mediano plazo. Sin embargo, para ser efecti-
vas las reformas al servicio pblico deben convertirse en una prioridad
de la administracin.
Cuadro 1.4. Reformas a los servicios civiles en pases latinoamericanos.
Visin
Condiciones del
Pais iniciales Objetivo Modelo P,iolidad Estado Exito : ,..
Brasil Servicio civil Flexibilidad Gerencial Media alta Positiva Medio iI
burocrtico Eficiencia Servicio civil
Burocracia Eficacia limitado y
grande, Receptividad flexible
costosa y
fragmentada

Mxico Falta de un Menor costo Servicio civil Muy baja Negativa


servicio civil Eficiencia de carrera
formal; reglas Control central Gerencialismo
aplicables superficial
slo a niveles
inferiores de
la burocracia
Nmina
pblica
costosa

Uruguay Servicio civil Menor costo Gerencial Mediana Positiva Bajo


establecido Eficiencia Fortalecer al
Clientelismo Profesionalismo servicio civil
partidista
Provee
bienes
pblicos

FUENTE:
B. Heredia, op. ei.

,. Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos, stnleture oJ the Civilserviee EIIl-


ployment in Se ven OCDE Countries, 1999.
e .. );0-;.1

..
it.
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Anlisis- ..
~#

. ~.

Para arribar a un modelo de servicio profesional de carrera se requie-


re de un enfoque multidisciplinario, como es el estudio de los recursos
humanos, la gestin por competencias laborales, la educacin, la glo-
balizacin y la competitividad (cuadro 2.1).
Posteriormente se establece el contexto terico general, con la vincu-
lacin de la gestin por competencias como una herramienta estratgi-
ca para el desarrollo del capital humano, lo que permite encontrar la
relacin que existe con otros elementos, como son la educacin formal
y la capacitacin tcnica.
Se presentan los diversos elementos que permitirn configurar el
modelo de gestin de competencias, as como el anlisis comparativo
entre el modelo tradicional sin la variable competencias y el modelo
propuesto. La importancia del tema radica en la profesionalizacin del
servidor pblico a travs de un modelo de gestin.
Hoy da la globalizacin1 ha causado, debido al libre flujo de la in-
formacin, la creacin de nuevas formas de trabajar, operar y dirigir
procesos, y de administrar sus organizaciones, por lo que se requieren

1 La "globalizacin" econmica es un proceso histrico, el resultado de la innovacin humana y

el progreso tecnolgico. Se refiere a la creciente integracin de las economas de todo el mundo, en


especial a travs del comercio y los nujos financieros. En algunos casos este trmino hace alusin al
desplazamiento de personas (mano de obra) y la transferencia de conocimientos (tecnologa) a travs
de las fronteras internacionales. La globalizacin abarca adems aspectos culturales, polticos y am-
bientales.
e e
~.",-;

~
J
32 CAP. 2. ANLISIS 33
t
ni\'e!es ms elevados de habilidades gerenciales y una reorientacin del
"

Valiables Definicin conceptual Definicin operacional \


desarrollo del capital humano. Independiente: Es la herramienta Si contamos con capital
Por ello las organizaciones deben adaptarse, e incluso anticiparse a gestin por estratgica indispensable humano ms y mejor
los cambios, planeando adecuadamente sus estrategias y alineando las competencias para enfrentar los nuevos preparado se podr llevar a
aportaciones de su capital humano con dichas estrategias, con el fin de laborales desafos que impone e! cabo la competencia laboral
alcanzar sus objetivos y metas. medio. Es impulsar a nivel por obtener un mayor nivel
Lograr que dichos procesos resulten eficaces, es decir, eleven la de excelencia las de responsabilidad en la
productividad y redunden en el retomo de inversiones en capital hu- competencias individuales, institucin y un mejor
mano, requiere de una gestin de recursos humanos basada en compe- de acuerdo con las desarrollo profesional
tencias. necesidades operativas'"
Uno de los mayores problemas que enfrenta nuestro pas en la
administracin pblica es la falta de profesionalizacin de sus recursos
humanos; se requiere personal altamente capacitado, entrenado, moti-
f, ... Conocer, Manual de evaluacin de competencia

FUENTE:
laboral, Mxico, 2000.

Desarrollado por el autor a partir de la informacin obtenida durante la investigacin.


!
vado y con una nueva visin del servicio pblico, para lo cual se re- ~.

quiere: \ La trascendencia del capital humano y la gestin por competen-
\

i' cias dentro del proceso de modernizacin de la administracin
jo. pblica.
Cuadro 2.1. Operacionalizacin de las variables.
t, Estructurar los fundamentos de un programa de capacitacin por
competencias.
Variables Definicin conceptual Definicin operacional
r Definir las caractersticas funcionales del modelo de servicio pro-

!
Dependiente: Sistema que sirve para En esta etapa de! proceso fesional de carrera.
servicio garantizar la igualdad de de inversin en capacitacin:
para e! capital humano se
Establecer la trascendencia del proceso de profesionalizacin del
profesional de oportunidades en el acceso
servidor pblico.
carrera a la funcin pblica con obtiene a los mejores
base en e! mrito y con e!
fin de impulsar e!
servidores pblicos en cada
puesto de la institucin;
t~
~.
.
Definir si el servicio profesional de carrera es el instrumento que
permitir a corto plazo la consolidacin del modelo de gestin
desarrollo de la funcin para ello debe darse por competencias en la administracin pblica.
sustento normativo para
~ Establecer las caractersticas del proceso de gestin de competen-
pblica para beneficio de
la sociedad' dar con fiabilidad en la cias para estructurar un modelo para el sector pblico en Mxico.
dinmica administrativa Analizar las diferentes teoras de gestin del conocimiento a efec-
Independiente: Es e! conocimiento Es el recurso ms importante : to de sustentar su aplicacin en el modelo del servicio profesional
capital humano prctico, las habilidades en una organizacin: las ' de carrera en el sector pblico del pas.
adquiridas y las personas, que en la medida Sustentar que el conocimiento de los individuos debe ser consi-
que se invierta en su
capacidades aprendidas de
un individuo que lo hacen capacitacin y aprendizaje t derado como un valor que incide de forma notable en los resul-
tados de una institucin.
potencialmente ms apto estarn mejor preparadas i
I!' Consolidar la propuesta de un nuevo paradigma en la adminis-
que otros" para cumplir con sus metas
t, tracin pblica que integre al capital humano como el recurso
y objetivos institucionales
ms importante y cuente con ms y mejores conocimientos.
Revisar las diferentes experiencias, logros y debilidades del servi-
. Secretaria de la Funcin Pblica, "Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Ad.
ministracin Pblica Federal", Diario Oficial de la Federacin, 2 de abril de 2004 .
cio profesional de carrera en el mundo para sustentar su viabili-
.. C. E., Becker, Human Capital, Columbia University Press, 3a. ed., 1993. dad en Mxico.
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e e
'~""'.">"k_"S"".X4..

34 Ce'.? : _"-''-:...LI5IS

Establecer que a travs de la gestin del conocimiento, los servi- 1"


dores pblicos tendrn las herramientas necesarias para alcanzar
un mayor nivel de profesionalizacin por medio del servicio pro-
fesional de carrera.

2.1. PROCESO DE ANLISIS

Con base en la secuencia que se ilustra en la figura 2.1 se explica el


pOceso que se estableci durante la investigacin para analizar las ca- 1EH1r'~ gEt tSJ ~I;
~~~ID;
raClersticas de las teoras de la gestin del conocimiento, de un modelo
de gestin por competencias y cmo ambos factores deben incidir en la
del 8.0 f1oeirn ie m1HIJ:
-"".. ~.. -ll: .....,,~i,Jo'_~
consolidacin del servicio profesional de carrera en Mxico.
L'1 inversin en capital humano se justifica ya que puede incremen-
tar la productividad del servidor pblico propiciando la acumulacin
de conocimientos y aptitudes. Como toda inversin, representa un cos-
l
to de oportunidad en el cual el Gobierno federal puede estar de acuerdo t
.
en realizarlo si considera que va a obtener una ventaja competitiva en J.
:le
3.1. NUEVO ENFOQUE DEL CAPITAL HUMANO
el futuro.
Se requiere la profesionalizacin de los servidores pblicos para t: EN LAS ORGANIZACIONES
tener un efecto multiplicador. Para el individuo, como un elemento ~
mejor capacitado; para la sociedad, al obtener una mejor respuesta en j. A travs de la historia de la humanidad el hombre ha buscado siem-
sus demandas, y para la administracin pblica, el contar con un servi- I pre conocer; sin embargo, la conciencia y los estudios acerca de la
t nueva posicin del conocimiento y su generacin organizada en los
dor capaz, honesto y con una arraigada vocacin de servicio. f
1 sistemas econmicos tuvieron sus inicios en los albores del siglo XIX.

Anlisis de la informacin Administracin pblica en Mxico


r Decir que hoy da el conocimiento constituye la principal fuente de
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo no es una utopa; es ya
una verdad axiomtica. El mundo tiende hacia una globalizacin crecien-
Teoras de gesrin e Inversin en capiral te, en la que la suerte de la organizacin moderna est ligada ms que
'0
del conocimienro 'u humano nunca a factores que van mucho ms all de su mbito de control.
a
0\
.~ Se desarrolla en un contexto en el cual todo est vinculado con todo.
Cualquier acontecimiento significativo en algn punto estratgico trae
Modelo de gesrin .~ efectos mltiples entadas las unidades componentes de la sociedad ac-
.S! Desarrollo de lo. gesrin
por comperencias
CJ por camperenClas tual, en particular en las ms vulnerables, como las organizaciones del
-o
t mundo subdesarrollado.
a'"
Experiencias .~ 1 La gestin del conocimiento tiene como elemento ms importante el

recurso humano; debe entenderse como la creacin de un ambiente que

I
mundiales y avances CJ
a. Insrirucin del servicio
en Mxico en el ~ propicia el desarrollo de una cultura organizacional como nica manera
servicio profesional profeSional de carrero
de poder trasmitir el conocimiento a todos los miembros de la organi-
de carrero t
zacin. Es la forma como las organizaciones expresan su nivelo intensi-
Figura 2.1. Proceso de anlisis de la investigacin.
e r e
3.2. EL CONOCIMIENTO: CONCEPTUALlZACIN 37
% CAP. 3. TEolAs DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

organizaciones: el hombre y el conocimiento que stos poseen y apor-


dad de inteligencia organizacional. Una organizacin inteligente es la
tan a la organizacin. Uno de sus valores principales es la completa
que es capaz de recibir y procesar informacin, crear conocimiento
coherencia que tiene con tcnicas como la gestin de la calidad, la re-
con ella y usarlo para la toma de decisiones de manera eficaz.
ingeniera, el benchmarking, la planeacin estratgica y otras basadas
En el entorno actual, donde la tecnologa es muy importante, el
tambin en conocimiento. Todas son parte de la estrategia de la empre-
hombre vuelve a ser el centro de atencin. Se vuelve a creer en la supre-
sa moderna e integrada.
maca de la persona sobre la tecnologa. Las empresas que se preocupan
por los procesos relacionados con la gestin de sus empleados generan 1
~
ventajas competitivas sostenibles a largo plazo. .~ 3.2. EL CONOCIMIENTO:
La tasa de innovacin tecnolgica presente es la ms alta y acelerada
~ CONCEPTUALIZACIN
que ha conocido la historia de la humanidad. El impacto de la ola de in- 1
novaciones est cambiando radicalmente la forma en que se producen, 1;i
La palabra conocimiento, en idioma espaol y de acuerdo con el
comercializan, distribuyen y consumen los bienes y servicios principales.
Los avances en mltiples sectores, entre ellos el de las tecnologas Diccionario Ideolgico de la Lengua,l se refiere a la accin y el efecto de
de informacin y las comunicaciones, estn dejando obsoletas las ma-
{ conocer. El verbo conocer, por su parte, significa averiguar por medio
~
.. de la inteligencia, la naturaleza, las cualidades y las relaciones de las
trices tecnolgicas predominantes y tienen considerables efectos en los
cosas. El concepto conocimiento puede abarcar dos niveles: la accin
mercados y las estructuras organizacionales. f de conocer en lo cotidiano, para lo cual no es necesario esforzarse inte-
En su conjunto, se ha logrado que el know-how se haya convertido
lectualmente, y en el segundo plano la accin de conocer, donde se pre-
en un factor totalmente estratgico del proceso de produccin, y una de
senta el proceso racional de comprender las cosas. En espaol tambin
las inversiones ms rentables de toda la economa. En la llamada era
existe otra palabra de significado similar: saber, que se refiere a tener
de la informacin y el conocimiento, el capital debe enfocarse hacia la
noticia de una cosa; ser docto en alguna materia. Esta palabra se remite
productividad de los trabajadores del conocimiento y los servicios, lo
cual constituye verdaderos desafos para los diferentes sectores. al trmino sabidura, que quiere decir conocimiento profundo en las
Estos desafos generan una situacin de extrema complejidad para ciencias, las artes o las letras.2
el desempeo organizacional, matizado a su vez por otros elementos El conocimiento fue enfocado durante muchos siglos desde una
fundamentales: la inestabilidad, la bifurcacin y los finales abiertos. El perspectiva epistemolgica, relacionado slo con el desarrollo intelec-
entorno para las organizaciones es de un tipo donde la nocin de ries- tual de las personas. Sus orgenes datan de la antigedad clsica, donde
go resulta limitada para captar la realidad. No slo hay riesgo, hay in- los pensadores y filsofos occidentales tuvieron como objetivo comn
el conocimiento de la realidad total. Con los filsofos presocrticos
certidumbre.
Todo esto sugiere que no es posible sobrevivir como organizacin naci el saber y la ciencia, as se abord el conocimiento como un todo.
por el mero hecho de trabajar ms dentro de los lmites internos y, me- Se emplearon los trminos saber, ciencia y episteme, por una parte, y
nos an, utilizando prcticas y herramientas tradicionales. Por ello, para conocimiento o logos, por otra. En esta tradicin clsica griega se abor-
poder responder a los intereses de la sociedad actual las organizaciones d el problema acerca de lo que es el conocimiento en estrecha relacin
deben aprender a afrontar los problemas generados por lo? recursos con la cuestin acerca de lo que es la realidad.
intangibles respecto a su adquisicin y uso. Los valores escondidos no Durante el siglo XIX con las revoluciones cientficas surgieron muchos
pueden ser ignorados. Es la poca de gestionar con inteligencia la infor- conocimientos de ndole prctico frente a un mundo de pensamiento;
macin y el conocimiento, caracterstica de una sociedad posindustrial ste incluy condiciones concretas y psicolgicas del conocimiento, as
donde el conocimiento es el "recurso limitante", no la tierra, ni las ma- los lmites del conocimiento vienen dados por las condiciones psicol-
terias primas, ni siquiera el capital. Si se tiene ste, se tiene todo. ']. Casares, Dicciona,io Ideolgico de la Lengua Espaola, Barcelona, 1992.
La gestin del conocimiento ha sido identificada como un nuevo 2 F.O. Saavedra, La produccin de conocimientoy las tecnologias de informacin: valores, conceptos y
herramientas, EBSCO Information Services, 200!.
enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor ms importante de las
38
e
CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

gicas del propio sujeto, como sentidos, ilusiones y condiciones determi-


3.2. EL CONOCIMIENTO: CONCEPTUALIZACIN

dicional, la teologa, la tica y en especial, la metafsica, deben ser recha-


e 39

nadas de una poca, tanto sociales como econmicas. Cuando se trata de zadas como carentes de sentido.
conocimiento probable se denomina probabilismo, y ste se ocupa del Por otra parte, el conocimiento humano ha sido inundado del cono-
origen del conocimiento. El dogmatismo, por el contrario, asevera que cimiento cientfico, que ha relegado otras formas existentes muy impor-
las cosas se conocen tal como son, los dogmticos moderados dirn tantes de conocimiento como el arte, donde la intuicin, imaginacin,
que el conocimiento es posible slo en determinados supuestos, intere- flexibilidad, originalidad, presentimiento, creatividad y otras cualidades
sndose por la validez del conocimiento.3 son empleadas para producir una forma especfica de conocimiento; sin
Ya en el siglo xx las cuestiones ms debatidas entre los filsofos y embargo, "una de las consecuencias del imperialismo cientfico es la de
los epistemlogos fueron las referidas a las relaciones existentes entre establecer el arte o las artes como subterfugios para favorecer el ocio y
el acto de percepcin, el objeto directamente percibido y lo que puede desestimar de stas sus aspectos creadores"5 De esta forma el conoci-
sostenerse que se conoce como consecuencia de dicho acto de percep- miento intuitivo, imaginativo, creativo, no ha conformado el modelo
cin. Una pregunta que se plantearon es la de si un ser humano slo bsico para la creacin del conocimiento humano.
puede acceder a sus propias ideas acerca del mundo y no al mundo en Luego, el cambio del concepto de conocimiento en las coordenadas
s mismo, y cmo podra sostenerse que pueda existir conocimiento actuales viene del paso de la modernidad a la posmodernidad, o sea,
alguno. desde la Ilustracin francesa del siglo X:VllI hasta finalizada la Segunda
En ese siglo el positivismo lgico abord el problema del fundamen- Guerra Mundial, y signific el auge del pensamiento racional, el ma-
to del conocimiento, y consider que el conocimiento de las estructuras terialismo, el cientifismo, el progreso, la superacin, la crtica, la van-
lgicas y matemticas no proviene de las impresiones sensibles, ya que guardia, la naturaleza y la realidad social como objeto de conocimiento
se trata de un conocimiento de estructuras que no son empricas ni objetivo y de la ideologa frente a la teologa. Hubo una transicin del
racionales, como se haba concebido. Surge tambin la fenomenologa, concepto medieval de percepcin por el moderno de conocimiento ob-
que hace alusin a la mera descripcin de lo que aparece, trata de descu- jetiv06 La modernidad se asent en la realidad obJetivable, plana, cog-
brir el proceso del conocer, de manera independiente a las causas del noscible, real; de la mano de Newton, Descartes, Bacon, Locke, Hume y
conocer, es decir, aborda el objeto de conocimiento y el sujeto cognos- otros. Se plante como un espacio de progresiva transparencia, y como
cente, por lo que a partir de aqu tendremos dos objetos: el objeto real espacio de un proyecto de emancipacin en los mbitos sociopoltico,
y aquel representado.4 antropolgico y otros.
En el siglo xx la tendencia fue valorar el conocimiento como una En contraposicin, en la posmodernidad se produce la traslacin
actividad intelectual, e incluso se consider al conocimiento en fun- de la razn cientfica devenida en tecnolgica. La modernidad es en-
cin de una experiencia ms amplia. Por tanto, el conocimiento ya no tendida o caracterizada como efecto de superacin crtica.7 El trnsito
reside meramente en una conciencia cognoscente. Tambin se cuestio- hacia la posmodernidad plante un giro de esa objetividad, racionali-
n la idea de que el conocimiento fuera principalmente terico, con el dad y cognoscibilidad, aadiendo que nada es ajeno a su proceso ni a
argumento de que la experiencia es una interaccin entre un ser huma- su tiempo, por lo que nada es totalmente objetivable, ni se construye
no y su entorno. en el rechazo de una idea incognoscible. Se realizaron diversos plan-
El positivismo lgico sostiene que slo existen dos tipos de proposi- teamientos: a) que la verdad ya no es real, objetiva y total, y b) la rea-
ciones significativas: las de la lgica y de la matemtica, por un lado, y lidad no es fija, cognoscitiva y con objetivos, sino ms bien una cons-
las de las ciencias empricas, por el otro. Por tanto, slo reconocen como truccin por segmentos. Esta conformacin ha sido el prolegmeno de
conocimiento vlido al conocimiento cientfico que debe ser verificable la posmodernidad, que marca un rechazo de lo moderno como lo ni-
en la experiencia. En consecuencia, las proposiciones de la filosofa tra-
'Nuria Amol, De la informacin al saber, Madrid, Fundesco, 1990.
M. San Segundo, El conocimiento como nuevo paradigma en la actual era del conocimiento, Madrid,
3 'j. Rifkin, La era del acceso. La ,'evolucin de la nlleva economa, Paids, Barcelona, 2000.
Espaa, 2002. 1 E Duque, "Coloquio sobre el fin de la modernidad", en Losconfines de la modernidad, Ediciones
<dem. Granica, Barcelona, 1998.
",.Ji'

40
e
CAP. 3. TEOR1AS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
e e
3.3. CAMBIO DE PARADIGMA 41
co valioso, imbuyendo nuevos valores estticos, c,ulturales, sociales y sociedad de la informacin electrnica, para ser el resultado de una in-
econmicos. formacin productiva.
La posmodemidad se construye en el nuevo universo tecnolgico, El conocimiento, por tanto, puede articularse hoy da como cono-
virtual y de la informacin mundial, as, el trnsito del concepto tradi- cimiento artificial, como informacin electrnica til o como informa-
cional de conocimiento se ha visto imbuido en el procesamiento de la cin en potencia desde una perspectiva pragmtica, por lo que habr
informacin electrnica. de insertarlo en la actual cuatriloga informacional o del conocimiento:
Todo ello confluye en el total asentamiento del conocimiento arti- ',- datos, informacin, conocimiento y saber.
j
ficial, lo que significa el surgimiento de un nuevo paradigma en el m- ~:,
La memoria que ha sido siempre natural ahora es tambin artificial-
bito de las ciencias socioeconmicas. tecnolgica, ambas suponen hoy un mtodo de conocimiento. Con el
trmino saber se ha producido el mismo proceso, ya que respecto al
concepto saber tenemos que no se sabe cundo se aprende sino cundo
3.3. CAMBIO DE PARADIGMA EN EL se recuerda, por lo que saber se considera como la capacidad de
CONCEPTO DE CONOCIMIENTO recordar. El saber, en nuestra anterior tradicin de pensamiento oral,
reposaba slo en la memoria humana, pues al carecer de medios o so-
En nuestra tradicin cultural el conocimiento es informacin inte- portes fsicos, el saber dependa del adiestramiento y el arte de la me-
riorizada, o sea, integrada en estructuras cognitivas del sujeto; sin su- moria;lO la memoria era el mtodo del saber. As, ahora tendremos otro
jeto del conocimiento no puede haber, en ningn caso, conocimiento. mtodo para recordar, si ahora la memoria es artificial-tecnolgica, la
El conocimiento es informacin ordenada y estructurada, y para que la capacidad de recordar, o sea, de recuperar informacin, es lo que hoy
informacin se transforme en conocimiento se requiere de la presencia se va a denominar saber.
de estructuras preexistentes de entendimiento en la memoria, que sean Por tradicin se consider al pensamiento lineal como la nica for-
capaces de retener determinada informacin para que llegue a formar ma de razonar, delimitada, en primer lugar, por el alfabeto fontico, y
parte del conocimiento de una persona8 en segundo lugar, por la propia linealidad de la escritura; sin embargo,
A partir de la implantacin total de las nuevas tecnologas digitales aunque nuestra propia estructura del pensamiento ha sido acomoda-
de la informacin, y de una clara influencia del mbito anglosajn, di- da a la linealidad de la escritura y tambin a la de la imprenta, con los
rectamente se conforma y condiciona el nuevo uso del vocablo conoci- actuales medios electrnicos esta linealidad se ha perdido y se ha acer-
miento. cado ms a la discontinuidad de la realidad. Esta discontinuidad est
Algunas definiciones apuntan a que es un "proceso en virtud del configurando las nuevas formas de conocimiento artificial y de saber
cual la realidad se refleja y se produce en el pensamiento humano, di- artificial. Ambos trminos hoy da ya carecen del adjetivo artificial y
cho proceso est condicionado por las leyes del devenir social y se halla pretenden identificarse con el saber y el conocimiento natural o tradi-
indisolublemente unido a la actividad prctica, esto es, conocimiento es cional. En definitiva, tenemos que el nuevo procesamiento de la infor-
la base para la accin".9 macin electrnica y el modelo de ciencia anglosajn han determinado
En la era electrnica, que sucede a la era tipogrfica que ha durado conjuntamente el conocimiento como informacin electrnica produc-
durante los ltimos cinco siglos, se van ha producir nuevas formas de tiva y el saber como la representatividad o capacidad de recuperacin
pensamiento humano y nuevas formas de interdependencia y estructu- de sta.
racin del conocimiento, y van a surgir nuevas formas de conocimiento. El saber como capacidad de recordar o representar y el conocimien-
El conocimiento ha sido una actividad intelectual como producto to como capacidad de ordenar o asociar dentro de una estructura pre-
de una conciencia cognoscente, y se est transformando en la entrante existente van a ser las bases conceptuales para las nuevas acepciones
de estos trminos. As, estas capacidades de recordar y ordenar, ya sea
BE. Sanz, Estudios de usuarios, Fundacin Germn Snchez Ruiperz, Madrid, 1994.
9D. Vizcaya Alonso, Lenguajes documenlmios, Nuevo Paradigma, Argentina, 1997. 10 Nuria Amat, op. cil.

;.
~
e e e
42 CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 3.4. LA INFOR1v1ACIN y COMUNICACIN 43

en el entendimiento humano o no, nos llevarn a concebir al saber y al Tambin se afirma que las tecnologas de informacin fueron deter-
conocimiento artificiales en tanto que son productivos. Por consiguien- minantes en el trnsito de la sociedad industrial a la posindustrial, en
te, la actividad cientfica actual se va a fundamentar en este nuevo cam- la cual se hace necesario un cambio en la manera como se interpreta la
bio de paradigma establecido en el concepto de conocimiento. realidad y se participa en ella.
Este nuevo paradigma se denomina sociedad poscapitalista, nueva Se ha denominado el momento actual como una era de la inteli-
economa del conocimiento, sociedad posindustrial; es la que estable- gencia interconectada y el ingenio humano, ya que el uso efectivo de la
ce, en trminos generales, que el podero econmico de cualquier pas interconexin mundial, facilitada por las tecnologas de informacin y
est directamente relacionado con la explotacin adecuada de la infor- comunicacin, puede potenciar la produccin y expansin del conoci-
macin y el conocimiento. miento y la inteligencia humana.
Se afirma que surgi una cibersociedad y cibercultura, pues las tec-
nologas y, en especial Internet, estn desempeando un papel articu-
3.4. LA INFORMACIN Y COMUNICACIN lador de todas las acciones sociales. Hoy da se encuentran estas tecno-
EN EL NUEVO ORDEN SOCIAL logas apoyando no slo procesos de gestin acadmica y empresarial,
sino tambin procesos de la vida cotidiana, como retirar dinero de un
Toda tecnologa tiende a crear un nuevo ambiente humano. Este banco, adquirir un boleto areo o leer la ltima informacin publicada
concepto, que se refiri en su momento a la invencin de la imprenta en un peridico electrnico.
de tipos movibles en el siglo xv, tiene pertinencia hoy; por tanto, si la Esta sociedad tambin se conoce como una sociedad de la comuni-
tecnologa del libro impreso fue un triunfo para la civilizacin occiden- cacin, pues si en los noventas se habl de una sociedad de informacin,
tal, al facilitar la difusin de las ideas y conocimientos de una forma al inicio de un nuevo siglo se est reconociendo que la informacin no
cmoda y econmica, con la aparicin de la microcomputadora a co- es lo ms importante, sino lo que hacen con ella los actores en interac-
mienzos de los aos ochenta, y ms recientemente de la red mundial cin dialgica. Asimismo, se est hablando de que la comunicacin es el
Internet, las posibilidades de produccin y expansin de los conoci- vector que permite que la informacin-saber fluya y facilite la expansin
mientos parecen no tener lmite .11 y dinamizacin de la inteligencia humana.
Al plantearse los cambios estructurales que generaran las tecnolo- Es fundamental considerar la necesidad de centrar las actividades
gas computacionales, se expres que "la difusin de los computadores principales del siglo XXi en el uso efectivo de las tecnologas de informa-
en estas ltimas dcadas se ha catalogado como el cambio ms impor- cin y las comunicaciones, y en el valor estratgico del conocimiento
tante de los producidos en el campo del conocimiento desde la inven- como recurso econmico.
cin de la imprenta o incluso desde la invencin de la escritura. Junto El asumir los retos de lo que se ha dado en llamar la sociedad del
con esto se ha producido la proliferacin de nuevas redes y medios conocimiento, nos lleva a conocer tres pasos de una escalera en la espi-
para mover la informacin". 12 ral del desarrollo: la sociedad de la informacin, la sociedad del apren-
Se dice incluso, segn diferentes organizaciones internacion;:.les dizaje y la sociedad del conocimiento. Los dos primeros escalones estn
como Unesco, que est cobrando fuerza el planteamiento de un nue- relacionados con el crecimiento; el tercero, con el desarrollo.14
vo tipo de sociedad, la llamada sociedad del conocimiento, reconocida
como el paso de la sociedad capitalista a una poscapitalista, en la que
los servicios y el conocimiento se convierten en recursos estratgicos 3.4.1. Sociedad de la informacin
para el moldeamiento de un nuevo orden social. 13
Desde el punto de vista econmico significa la capacidad de capi-
M. McLuhan. La aldea global, Gedisa, 1989.
11

12 A. Tomer, La tercera ola, Plaza y Jans, Barcelona, Espaa, 1980


talizar las tecnologas actuales y el crecimiento de las infraestructuras
up E. Drucker, The information executives tl1.llyneed, Harvard Business Review, ene-feb, 1995. En
llnea, Internet, 14 de agosto de 2005, disponible en <www.esuene.eduIPROTEGIDO/gesto%C3%B3N li G. Garcia Cabrera, "De la era de la informacin a la sociedad del conocimiento", en Revista de
%2Odel%20conocimiento %2O Hacia %2OlasOrganizaciones %20in teligentes. hlID>. informacin cientificay tecnolgica: ciencia, illllOvaciny desarrollo, vol. 6, nm. 4, 2001.
e
4.. CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

existentes. Implica el desarrollo de aplicaciones capaces de potenciar


3.5. TEORAS DE LA ADMINISTRACIN

En resumen, si bien los escenarios antes descritos coexisten y a me-


e
45

esas infraestructuras, la conceptualizacin y diseo de los flujos infor- nudo se solapan, es decisivo comprender el desarrollo y contenido de
mativos como salidas en forma de nuevos productos y servicios. Incluye cada momento en los procesos estratgicos de planeacin y direccin
la gestin de la informacin y el desarrollo de herramientas que puedan del desarrollo. De modo que la informacin y el conocimiento no slo
manipular los contenidos sobre un amplio sistema de redes. son recursos para aprovecharlos en la efectividad y xito personal o so-
El alcance universal de esta era de la informacin es objetivo y tec- cial, sino tambin en la efectividad organizacional.
nolgico. Su caracterstica principal es la integracin de aplicaciones en
redes. Es resultado del conocimiento y el desarrollo acumulado sobre la
base de la convergencia de las tecnologas de la informacin, la compu- 3.5. TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
tacin y la microelectrnica, constituyendo el primer paso hacia la so- EN LAS ORGANIZACIONES
ciedad del aprendizaje.
Las teoras han servido a lo largo de todos los aos de creacin
intelectual para organizar la experiencia en un sistema de conocimien-
3.4.2. Sociedad del aprendizaje to que permita afrontar los fenmenos de la realidad de una determi-
nada manera. Sirven para predecir, controlar y explicar acontecimien-
Es el segundo escaln, la capacidad de crear redes temticas en la tos, ubican al hombre en su medio vital. Por tanto, toda teora debe
preparacin y gestin de los recursos humanos como factor esencial del explicar el cmo y el porqu de los fenmenos y objetos de estudio.
desarrollo. Implica el inicio de una cadena de valor agregado en redes Debido a los constantes cambios del entorno, cada vez ms hostil y
que culmina con la interactividad. turbulento, la visin tradicional se ha hecho obsoleta. Se necesita de
La sociedad del aprendizaje potencia al mximo las capacidades nuevos modelos que respondan con mayor efectividad, atendiendo a
tecnolgicas de la era de la informacin e introduce nuevos desarrollos dismiles variables.
tecnolgicos que la acercan a la capacidad de integracin en la red, con La administracin es una actividad humana muy importante. Dise-
lo cual se prepara el camino para la sociedad del conocimiento. La so- ar y crear un ambiente en el que los individuos laboren en funcin de la
ciedad del aprendizaje requiere de nuevas redes. El nivel de desarrollo no misin y objetivos de la organizacin es una de las condiciones principa-
se mide por el impacto de las tecnologas, sino que se desplaza cada vez les. sta persigue el orden, la eficacia y la productividad; al respecto, se
ms hacia el impacto de los contenidos. En ella es fundamental el uso y plantea que es tarea de la administracin hacer productivo al conoci-
acceso a la informacin, su gestin en funcin de las demandas tecnol- miento. El conocimiento ha pasado de una situacin referida al desarro-
gicas y del desarrollo. llo intelectual de la persona a otro como factor de produccin, tomando
como base su utilidad. 15

3.4.3. Sociedad del conocimiento


3.5.1. Clasificacin de las escuelas del pensamiento
Es el momento ms acabado de la llamada nueva economa, y ha- de administracin a partir de 1903
cia donde apunta la estrategia esencial de desarrollo de los pases del
La clasificacin de las escuelas resulta de mucha ayuda para enten-
Primer Mundo. Presupone la creacin de un sistema de redes tecnol-
der la perspectiva histrica y terica de la gestin; en 1961 se plante que
gicamente nuevas. Cuando se habla de la prxima generacin de Inter-
net, se refiere a una nueva generacin tecnolgica de redes que admi- 51' Drucker, The injonnation execulives ll1"Y need. HQI'Vard BusinessReview,enero-febrero de 1995,
te la interactividad plena y la integracin mxima. El salto tecnolgico en linea, Imernet, 14 de agosLOde 2005, disponible en <www.esuene.eduIPROTEGlDO/gesto%C3%B
implica un cambio en las aplicaciones, la concepcin de la red y sus 3N %20del %2OconocimienLO%20 Hacia%20IasOrganizaciones%20imeligemes. htm>.

posibilidades.
46
e
CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
,-
JII':.i-

l
l
3.5 TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
e
47

Partiendo de ese cuerpo de teoras, en los ltimos 30 aos y consi-


exista una jungla de teoras gerenciales.l6 Se defini una tipologa de
escuelas o enfoques en funcin de su concepcin respecto de las organi-
derando la realidad objetiva de la evolucin de las organizaciones y de
zaciones como sistemas abiertos o cerrados en especial de los modelos
racionales y naturales.l?
Hacia finales de la dcada de 1980, se estableci una clasificacin a
partir de la identificacin de un rasgo o caracterstica principal de cada
t
'l.
~,

:Jt
la demanda que impone la sociedad, han surgido un conjunto de filo-
sofas, tcnicas y enfoques gerenciales importantes.

3.5.2. Teora de las funciones de la gerencia


teora, y se ordenan esas teoras de acuerdo con una secuencia temporal fe
(vase fig. 3.1).18 il~ Despus de observar en la praxis lo que hacan los directivos en di-
j. ferentes organizaciones, se arrib a conclusiones sobre lo que constitu-
.~.
yen los roles o funciones de la gerencia.l9 En dicho proceso se estableci
l.t
190J 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972
que los administradores de las organizaciones realizan actividades que
Escuela de lo tt

adminisrracin
no responden a la clasificacin tradicional de las funciones de la direc-
cienrfico (Taylar ~
~. cin (planificacin, organizacin, coordinacin y control), sino su labor
y Gilbrerh) '~!; se extiende en el desempeo de los 10 papeles fundamentales que se
1:
." ,.
' describen en el cuadro 3.1.
Teora de lo I ,ft"
burocracia (Weber) i ~.

1 ..1 jI
Escuela de los principios '.~I
T Cuadro 3.1. Actividades desarrolladas por los directivos.
de adminisrracin (Fayol) ~.
<lI /1 Funciones l. Caudillo (ejecuta los deberes
Escuela de los relaciones ti interpersonales ceremoniales y sociales como
humanos (Moyo y Lewin)

Teora de los decisiones (Simn) 2.


representante de la organizacin)
Lder

Teora de los sisremos (OerTolonffy, Kasr 3. Coordinador (en especial con
y I'Dsenzweig) personas ajenas a la empresa)
~ 4. Monitor (quien recibe informacin
Funciones de
Teora de los sisremas sociorcnicos (Emery y Trisr)
informacin sobre el funcionamiento de una
Teora neoclsico de lo adminisrracin i empresa)
.. (Koonrz, O'Donnell, Newman, Drucl~er) i
5. Diseminador (el que pasa
.. Escuela del comp0rTamienro (McGregor, LiI~erT,Argyris) ! informacin a sus subordinados)
6. Portavoz (el que trasmite informacin
.. Escuela .del desarrollo organizacional (Venis, [3eecl~hard, Shein).
,.,. I
al exterior de la organizacin)
Teora de lo conri ngencia (Woodward, Lawrenve y Lorsh) ~
~ Funciones de 7. Empresario
decisin 8. Encargado de conciliar las alternativas;
Figura 3.1. Clasificacin de las escuelas del pensamiento de administracin. 9. Asignador de recursos .
(FUENTE: A. Martnez Rodrguez, Gestin del conocimiento. Rquiem por la gestin 10. Negociador (mediador entre personas
de la informacin?, Universidad de La Habana, Facultad de Comunicacin, 2001.) \ y grupos de las mismas)
FUENTE: H. Mintzberg, op. cit.
16H.Koontz, "The management theory jungle", enJoumal of lile Academy ofManagement, 4 (3): 174-
188, diciembre de 1961, citado por: Enciclopediadel Management, Ocano, Espaa, 1988, pgina 342.
17W R. Scott, Organizations. Racional, natural and open systems, Prentice-Hall, citado por: Menguz-

zato, Martina y Juan Jos Renau, La direccin estratgica de la empresa. Un enfoque innovador del manage-
19 H. Mimzberg, "The manager's job: folklore and fact", en Harvarcl Business Review, 53 (4), julio-
ment, 1997.
lBl. Chiavenato, Introduccin a la teoriageneral de la administracin, 3a. ed., McGraw-HiIl, Co- agosto de 1975, citado por Enciclopedia del Management, Ocano, Espaa, 1988.
lombia, 1994.
e W e
48 f
JI
3.6 TEORAS PRECURSORAS DE LA GESTIN 49

3.6. TEORAS PRECURSORAS DE LA r,,-


~~
litan el tratamiento de una gran cantidad de informacin cada vez su-
perior; las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos fsicos y
GESTIN DEL CONOCIMIENTO 1,
~ financieros no tenan la capacidad de generar ventajas competitivas sos-
~.
3.6.1. Teora de las organizaciones que aprenden tenibles en el tiempo.
~, Los tradicionales medios de produccin, los recursos naturales, la
(learning organization) t.
i' mano de obra yel capital han estado pasando a un segundo plano; pri-
l' mero, porque son agotables, y segundo, porque pueden obtenerse con
En esta etapa surge la teora dellearning organization, que establece
la necesidad del pensamiento sistmico dentro de las organizaciones y
'fi"
~ . facilidad siempre que haya conocimientos. A partir de entonces comen-
1 z a considerarse el conocimiento como factor de produccin, adems
alienta el aprendizaje a travs de ejercicios que inducen a pensar de r de los hasta el momento reconocidos: tierra, capital y trabajo, tenien'do
manera diferente sobre los problemas de la organizacin. Considera que en cuenta que el valor agregado en los productos y servicios proviene
el movimiento de la calidad total es la primera piedra en la construc- l: de la inteligencia y el conocimiento humano.
cin de una sociedad de learning organization.20
Esta teora es un marco conceptual para las organizaciones actuales;
es la nocin de que el aprendizaje es esencial para el xito. La gerencia
debe enfrascarse en la imagen global y escapar del pensamiento lineal. 3.6.2, Teora de recursos y capacidades
Los elementos que definen esta teora son: el pensamiento sistmico,
La teora de recursos y capacidades se considera, al igual que la de
el dominio personal, los modelos mentales de los individuos, la visin
las organizaciones que aprenden (learning organization), precursora de la
compartida y el aprendizaje en equipo. Dicha teora abre las puertas del
gestin del conocimiento; constituye los antecedentes ms influyen-
conocimiento en la gerencia actual.
tes que se conocen en la literatura, pues se centra en analizar los re-
El conocimiento tiene gran relevancia en la sociedad de nuestro
cursos y capacidades de las organizaciones como base para la formu-
tiempo. En este sentido, los cuatro factores de creacin de riqueza en una
lacin de su estrategia. La teora basada en los recursos se encuadra
economa han sido siempre la tierra, el trabajo, el capital y el conoci-
dentro del denominado anlisis estratgico y produce un giro del exte-
miento; pero la importancia relativa de cada uno de ellos ha ido varian-
rior al interior de la organizacin en el momento de analizar su situa-
do con el tiempo. De forma simplificada se ha dividido en tres etapas,
que en orden cronolgico son: la era agraria, la industrial y la del co- cin estratgica.
nocimiento.21 Los recursos y las capacidades de una empresa desempean un pa-
pel cada vez ms relevante en la definicin de la identidad de la empre-
El conocimiento se convierte en las economas de finales del siglo xx
sa. En efecto, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, comple-
y de principios del XXI en la fuente principal de creacin de riqueza, y
jidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los productos,
cada vez ms se va abriendo paso la afirmacin de que "la fuente prin-
cambios rpidos en los gustos y necesidades de los consumidores, la
cipal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente
empresa tiene dificultades para plantearse qu necesidades quiere sa-
en sus conocimientos, ms concretamente, en lo que sabe, en cmo usa
lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas". 22 tisfacer. En el ltimo caso, la orientacin externa no puede ser el nico
fundamento de la estrategia empresarial, sino que es preciso recurrir al
Debido a la evolucin del pensamiento y las teoras administrativas,
adems del uso de herramientas que igualan las potencialidades de las anlisis de los recursos y capacidades disponibles para poder poner en
marcha una estrategia. En general, puede afirmarse que cuanto ms di-
empresas para competir en un mercado cada vez ms cambiante, faci-
nmico sea el entorno de la empresa, ms sentido tiene basar su estra-
20p Senge, Tite Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Toolsfor Buildinga Learning Organization,
tegia en los recursos y capacidades internos y hacerle frente a conside-
Doubleday, 1994. raciones de tipo externo. Desde esta teora el conocimiento es un factor
2l Ch. Savage, Presentacin a DECWORLD, The international trade ShOlV for Digital Equipment Cor- que genera crecimiento econmico, en consecuencia, la gestin del
poration, Bostan, Massachusetts, 1991.
"L. Prusack, "The Knowledge Advantage", en Strategy & Leadership, marzo-abril de 1996. conocimiento se encuadra dentro de la misma.
50
e
CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
r JG. TEORAS PRECURSORAS DE LA GESTIN
e
51

Los recursos y capacidades posedos conforman el valor y la iden- stos integran el capital intelectual de las organizaciones, el cual
tidad de la organizacin. Por esto, en e! momento de planear una estra- "se describe como los recursos intangibles de una organizacin y es
tegia es necesario analizar el potencial de stos en correspondencia con evaluado como la diferencia entre e! valor del mercado y el valor con-
las oportunidades y amenazas del entorno. table de la empresa"26
Son tres las ideas bsicas de la teora de recursos y capacidades.23 En la literatura se encuentran diferentes taxonomas del capital in-
telectual, por ejemplo, se considera que los diferentes tipos de este ca-
Las organizaciones son diferentes entre s en funcin de los re- pital constituyen el conocimiento de la organizacin. En la figura 3.2 se
cursos y capacidades que poseen en un momento determinado; esquematizan las categoras fundamentales del capital intelectual. 27
as como por las distintas caractersticas de los mismos (hetero- El capital relacional es aquel que surge por el intercambio de irJ.for-
geneidad).
macin con agentes externos, ya sean clientes o proveedores. El capital
Los recursos y capacidades cada vez tienen un pape! ms re!evan- estructural es el valor del conocimiento creado en la organizacin, lo
te para definir la identidad de la empresa. que implica que ste sea productivo. Est determinado por la cultura,
El beneficio de la empresa es consecuencia tanto de las caracte- las normas, los procesos, las patentes, las marcas y la tecnologa.
rsticas competitivas de la del entorno, como de la combinacin
de los recursos que dispone.

En cuanto a este trabajo, lo relevante e interesante de esta teora es


el reconocimiento de que los recursos y capacidades de la organizacin
Copirol
pueden clasificarse en tangibles e intangibles, siendo los ltimos referi-
,f'i ~,. inrelecruol
dos a los que se les ha dado especial atencin debido a su capacidad de
generar valor organizativo. }j

ff
El desarrollo de capacidades diferentes es la nica forma de conse-

*
Copirol Copirol
guir ventajas competitivas sostenibles. Los recursos y las capacidades se relacional humano
':!'

basan en la informacin y e! conocimiento, por ello no tienen lmites

~[
definidos en cuanto a su capacidad de utilizacin. La informacin y el Copirol
conocimiento son recursos para e! desarrollo. esrruerurol
~
Recursos "son todos aquellos elementos necesarios, tanto tangibles
como intangibles, para que una organizacin cumpla sus objetivos. Prin-
.

; Copirol
.. Copiral
tt
cipalmente, al referirse a ellos clasificados en: instalaciones y equipos,
materiales e insumos (recursos fsicos), energa, informaciones y datos,
~
~
orgonizacionol
+ ~
\ ...
proceso

recursos humanos, dinero o capital".24


Activos intangibles "son aquellos que poseen valor sin tener dimen- Copiral
siones fsicas y estn localizados en las personas (empleados, clientes, Innovacin

proveedores) o bien se obtienen a partir de procesos, sistemas y cultura


organiza tiva".25 \

23]. Carrin y O. de U. Marte, "La teorfa de recursos y capacidades y la gestin del conoci- Figura 3.2. Categoras del capital intelectual. (FUENTE:A. Martnez Rodrguez,
miento", en lInea, Internet, 25 de octubre de 2005, disponible en <www.gestiondelconocimiento. Gestin del conocimiento. Rquiem por la gestin de la informacin?, Universidad
com/documentos2/j uan -ca rrion -moroto/articulo-acad -recursosyca pac. hun>.
H Ponjun G. Dante, Gestin de la infonnacin en las organizaciones. Principios, conceptos y aplica- de La Habana, Facultad de Comunicacin, 2001.)
ciones, Santiago de Chile, 1998.
2S P Ordez, "Gestin del conocimiento y el capital intelectual: el valor de los activos intangi- '"dem.
bles", en linea, Internet, 25 de octubre de 2005, disponible en <www.gestindelconocimiento.com/ "Tapiadj. Garcia, Gestin del conocimiento COll10 modalidad del CO'Tea electrnico, 2003.
documento 2/patrica/ gestyca p. htm>.
e e
52 CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Atendiendo a esta variedad de elementos dentro de! capital estruc-


tural,28 se plantea que a su vez este capital puede dividirse en: capital
" 3.7. LA GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES

Activos de competencia individual: se refieren a la educacin, hnow


how, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las per-
53

organizacional, que incluye las inversiones en sistemas y herramientas sonas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empre-
que permitan la difusin del conocimiento tanto en e! interior de la sa. La empresa contrata el uso de estos activos con sus trabajado-
organizacin como fuera de sta, o sea, que abarcara las tecnologas; res. Los trabajadores, al marcharse a casa se llevan consigo estos
capital de innovacin, que se refiere a los resultados de la innovacin activos. A este conjunto se les denomina tambin capital humano.
en forma de propiedad intelectual, aqu se ubicaran las marcas y las Activos de estwctura interna: se refieren a la estructura organiza-
patentes y capital proceso, que son los procesos, las normas o tcnicas tiva formal e informal, a los mtodos y procedimientos de traba-
de trabajo que permiten aumentar la eficacia. jo, al software, a las bases de datos, a los sistemas de direcci,n y
Por ltimo, e! capital humano es el valor del conocimiento creado gestin, ya la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad
por las personas que conforman la organizacin, sus habilidades y ca- de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente
pacidades para llevar a cabo su trabajo. Incluye adems capacidad de (patentes, propiedad intelectual).
aprender, competencias, formacin, experiencia, entre otras. Activos de estwctura externa: se refieren a la cartera de clientes que
El capital relacional y el capital estructural siempre pertenecen a la recibe el nombre de fondo de comercio; a las relaciones con los
organizacin, en cambio, el capital humano nunca podr ser de su proveedores, bancos y accionistas; a los acuerdos de cooperacin
propiedad, por lo que debe priorizarse su gestin. El valor de una or- y alianzas estratgicas, tecnolgicas, de produccin y comerciales;
ganizacin radica en la convergencia de sus activos materiales y de los a las marcas comerciales y la imagen de la empresa. Estos activos
inmateriales son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden proteger-
Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, va- se legalmente (marcas comerciales).
lores y aptitudes de las personas que forman parte del ncleo de la
empresa. stos, aunque no pueden tocarse, s se pueden identificar y En conjunto, el capital intelectual de las organizaciones es la prin-
clasificar adecuadamente. Una de las clasificaciones ms sencilla es cipal ventaja competitiva.
(cuadro 3.2): Hoy da las organizaciones con recursos tangibles parecidos se pue-
den diferenciar cuali y cuantitativamente por la efectividad de sus acti-
vos intangibles. La ventaja fundamental estriba en cmo se gerencia el
Cuadro 3.2. Monitor de activos intangibles.
conocimiento individual y colectivo.
Patrimonio La organizacin debe desarrollar las capacidades intelectuales de sus
(valor en Estructura recursos humanos, su capacidad de aprendizaje para la innovacin y la
Competencia
libros) externa Estructura interna individual creacin de nuevos conocimientos.

Activos tangibles Marcas, clientes Empresas, gestin, Know how,


menos deudas y relaciones con estructura legal, conocimientos, i
3.7. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
proveedores software, otros habilidades, EN LAS ORGANIZACIONES
experiencia,
educacin Entre los mltiples planteamientos que se han hech029 respecto al
tema del conocimiento en las organizaciones, se destaca su opinin
FUENTE: e]. Marola, Introduccin conceptual a la gestin del conocimiento, 2002.
acerca de que el conocimiento es hoy el nico recurso significativo

29 P. E. Druker, "The information executives truly need", en Harvard Business Review, 1995, en
28]. Edvinsson y S. M. Michael, "El capital intelectual", en lnea, Internet, 20 de octubre de
linea, Internet, 20 de octubre de 2005, disponible en <\Vww.esuene.eduIPROTEGlDO/gesto%C3%B3
2005, disponible en <hup://www.gestiondelconocimiento.com/ponencialhtmponencia.htm>.
N%2Ode1%2Oconocimiento%2O Hacia %2OlasOrganizaciones %2Ointe1gentes. htm>.
54
e
CAP. 3. TEORfAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
r e
3.7. LA GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES 55

porque los tradicionales factores de produccin: suelo (recursos natu- Estas organizaciones deben reunir las siguientes caractersticas:30
rales), trabajo y capital, aunque no han desaparecido se han converti-
do en secundarios. Pueden obtenerse con facilidad siempre que haya Considerar e! tiempo como factor crtico .
conocimiento. Tener claro que la tecnologa no vuelve a una empresa ms com-
El conocimiento ha pasado de una situacin referida al desarrollo petitiva.
intelectual de la persona a otra como factor de produccin, tomando Darse cuenta de que slo e! mercado decide el xito de algn pro-
como base su utilidad. Al aplicar conocimiento a lo que se sabe genera ducto, independientemente de su calidad.
productividad; pero hacerlo en tareas nuevas o diferentes es innovacin. Tener una cultura organizacional basada en compartir conoci-
Tambin se establece que el entorno actual del mundo empresarial mientos y valorar los resultados a mediano y largo plazQs.
se encuentra en un constante proceso de cambio, promovido en muchos Respetar las aportaciones individuales de cada persona. Si no se
casos por la tecnologa, as como por la asuncin del concepto de globa- valora al que realiza una contribucin, acabar por irse a la com-
lizacin del mercado, lo que obliga a considerar otros elementos dentro petencia, y con l su conocimiento.
del mbito de las organizaciones de carcter intangible, como el cono-
cimiento que posee su personal. Es este conocimiento e! que va a permi- Todo lo que conlleva a que las organizaciones deben producir nue-
tir crear nuevos productos y servicios, y por tanto crear cada vez ms vos conocimientos mediante la experiencia, las aptitudes y actitudes en
valor para la organizacin. el desarrollo de una cultura organizacional, deben crear un ambiente de
Otro enfoque se refiere a que el conocimiento, en el mbito organi- conocimiento en el que converjan la calidad de los recursos humanos,
zacional, es la creencia justificada de ciertas tcnicas adquiridas emp- la capacidad de gestionar la informacin y la habilidad de! modelo or-
ricamente y sostiene que la creacin del conocimiento organizacional ganizativo para ejecutar e integrar las herramientas, tcnicas y mtodos
debe entenderse como la capacidad orgnica para generar nuevos cono- adecuados.
cimientos, diseminarlos entre los miembros de la organizacin y mate- La organizacin debe involucrarse por completo en el proceso de la
rializarlos en productos, servicios y sistemas, lo cual constituye la clave creacin del conocimiento, pero la responsabilidad en la generacin de
de la innovacin en las empresas. polticas, estrategias y tcticas es funcin de la alta gerencia.
Por tanto, la innovacin y el conocimiento que hace posible esa En este contexto el conocimiento depende, entre otros factores, de
innovacin, aunque no se incluyen en la contabilidad clsica de las la eficaz gestin de la informacin, aunque las tecnologas de la informa-
organizaciones, se han convertido en importantes fuentes de ventajas cin que inciden sobre sta no son suficientes para alcanzar e! conoci-
competitivas. Ante esa realidad, la importancia del conocimiento se miento. La tecnologa es una herramienta necesaria, pero no ocupa el
acrecienta y plantea el surgimiento de un nuevo tipo de organizacin: primer lugar.
la basada en el conocimiento. Como consecuencia muchos autores afirman que existen dos sopor-
La organizacin basada en el conocimiento se considera "una su- tes bsicos de! conocimiento: los recursos humanos, que intervienen en
prarred de recursos de conocimiento compuesta por una red de recursos los procesos de produccin o de soporte organizacional (formacin, ca-
humanos, la red de recursos de informacin y la red de recursos infor- pacidades, cualidades personales, entre otros), y la informacin mane-
mticos y telemticos". jada en dichos procesos, que capacita a estas personas e incrementa su
Las organizaciones basadas en el conocimiento se caracterizan por formacin o habilidades para el desarrollo de sus tareas, que pueden
generar, procesar y gestionar la informacin para transformarla en co- elevar los resultados de la organizacin si se manejan bien.3!
nocimiento. Entre sus objetivos deben encontrarse el desarrollo profe-
sional y personal de sus miembros, la aplicacin del mximo potencial lO J. A. Berenguer, "Gestin del conocimiento como modalidad del correo electrnico", en li-
nea, lnternet, 20 de octubre de 2005, disponible en <www.gestiondelconocimienlo.com/ponencia/
de los profesionales, y la continua innovacin y mejora de productos y
hlm ponencia. htm>.
servicios. En pocas palabras, es una organizacin que depende del co- JI f Armez, "Gestin del conocimiento", en linea, Internet, 21 de octubre de 2005, disponible
nocimiento de sus empleados. en <www.aprender.org.ar/aprender/aniculos/conocimiento.htm> .
e ~.
e
56 CAP. 3. TEOR1AS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO . l;:" -:.>- 57
,. .f Conversacin ,,1:,. '}.

Existen diferentes clasificaciones del conocimiento que responden


a distintas variables, como el propsito y el origen, entre ellas est la
f.'"

. -. Conversacin
relefnico fT
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existencia de dos dimensiones del conocimiento: conocimiento tcito y
conocimiento explcito.
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Las nuevas experiencias son siempre asimiladas por medio de con- _."
.~ ftr)V
.~iS.j;'"lXc~,"", t<J
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ceptos que el individuo ya posee y que, de algn modo, recibi o hered
de otros usuarios del lenguaje. Toda comunicacin se basa en una me-
:."
Turora
y
, Cono~ir:'iento J Caplral SOCial

" taCIta ~ IIJ (confianza y


dida significativa en conocimientos que no pueden expresarse, como aprendizaje q culrural
tampoco puede expresarse nuestro conocimiento de los procesos men-
tales. Estos conceptos son tcitos, en consecuencia, todo nuestro cono-
~,';,,5'
:..> ;' '.
~
{r
J
... '.

cimiento se basa en una dimensin tcita. '


El conocimiento tcito es aquel que se encuentra en la mente de las
personas; es el producto de la experiencia, la sabidura, la creatividad
.~ Conocimienro
;1J
.~
del
c1ienre
~J
Conoclmlenro
Individual
1
\!
Apoyo de lo
alTO gerencia

"<
y resulta difcil expresar o formalizar. Es entonces aquel conocimiento
que la persona tiene incorporado sin tenerlo siempre accesible a la con- Figura 3.3. Conocimiento tcito. (FUENTE:A. Martnez Rodrguez, Gestin del
ciencia, pero del cual el individuo hace uso cuando las circunstancias lo conocimiento. Rquiem por la gestin de la informacin?, Universidad de La
requieren y lo utiliza como instrumento para manipular el fenmeno Habana, Facultad de Comunicacin, 2001.)
que se est analizando.
El conocimiento tcito es altamente personal y difcilmente trans-
ferible o comunicable. El conocimiento tcito define el contexto que
AnaliSTas de
permite que una percepcin focalizada sea posible y resulte compren-
negocIos y
sible y fructfera. Su trasmisin, de ser posible, requiere de actividades Tecnologa de
finanzas OiblioTecanos y
conjuntas y compartidas. Algunos componentes de este conocimiento informacin
especialiSTas en

"""'--':1 ~tt(
se muestran en el modelo de la figura 3.3.32 Informacin
Como contraposicin al concepto de conocimiento tcito aparece Consulrores
'y
yorros "",~.I-
el de conocimiento explcito. Este ltimo es el conocimiento objetivo y GeSTores de
racional que puede ser expresado en palabras, oraciones, nmeros o documenros y

frmulas, en general independiente de contexto alguno. Tambin se lo Clenrficos


~..,.~,.,,-? Proveedores del
archivisras

suele identificar como conocimiento codificado, ya que puede ser ex- conocimiento
; EspecialiSTas
presado fcilmente de modo formal y ser trasmitido a otros de modo ~ ---- .3~plc.i~o en salud
_t~alllbinsencillo ... .~, _.- ~- - .-.---~~Goblernos federales~~ ~:<> "'''1 ",", r~ .,
-. ~~ ~t~~:: /
o - - - - - --_. ---- ----

El conocimiento explcito es aquel que resulta fcil de trasmitir me-


diante el lenguaje formal y puede ser soportado en libros, escritos,
I ,..,. 'l/E
hl
\~
1,
t,
l'
speCia ISTasen
aprendizaje
audiovisuales, etc. En las figuras 3.4 y 3.5 se proponen los siguientes
/ Especialisras de los
" 'J organlzacional
modelos relacionados con el conocimiento explcito. ONGs
secrores agnculrura.
Sobre la base del conjunto de conocimientos tcito y explcito que educaCin e
Vendedores de
los individuos poseen pueden generar un nuevo y mayor grado de co- sofware
Indusrrra

32 T Kanti. Kllowlcdgc MOllogcment: o Clitieal Re"ic\\' of Kllowlcdge mOllogcmellt JOl" lhe illJor/noriOIl
Figura 3.4. Proveedores del conocimiento explcito. (FUENTE:A. Martnez Rodrguez,
proJessiollol, Medford, Nueva Jersey, 2000, p. 14. Gestin del conocirniento. Rquiern por la gestin de la informacin?, Universidad
de La Habana, Facultad de Comunicacin, 2001.)
58
e
!ff. ...Jt .ro 11<. ~
.' 37. LA GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES
e
59

fl"
f\eporres inrernos,
cimiento se produce en un medio social y cultural que lo condiciona, y
V ../<,',,:.J:'i.:~',"';::o.., Transaccin i e-moil en tal sentido debe asignarse mucha importancia al conocimiento tcito
de daros J memoro~do, {;;-;; . para una adecuada comprensin de la actividad cientfica,


f...... Almacenes ~ word perfecr J;t Gesrin de Segn algunos autores, la conversin de conocimiento tcito a ex-
fl
--
(( de daros :!1 documenros plcito es lo que permite hablar de la gestin del conocimiento, Signi-
"~(r ;;:; '"
j>,;.~.~;:t~~ fica que si el conocimiento no se formaliza, es decir, si no se convierte
~"'.t:$}


~
.......
::;:r':.:~"'~~

t .".'"";'~
'
; Planes en informacin, resulta imposible planificarlo, organizarlo, dirigirlo y
_ Consulroras .(., \k Y controlarlo.
Formas de
conocimiento ", polricos La gestin del conocimiento en su propsito de difundir constan-

r
explcito temente conocimiento, debe desarrollar la explotacin de productos/
Gasesde daros
exrernas:

rexro
i"-
+i:~i='t
servicios de informacin especializada con alto valor agregado para
desarrollar nuevos y diferentes procesos y productos dentro de las or-
ganizaciones,
financiero
Oibliorecos y
cenrros de
f&~:~:~~~I~~
,,~ selecnva de lo 3.7.1. De los datos al conocimiento organizacional
informacin .,~~ informacin
Por tratarse de un campo de estudio de reciente incorporacin a las
ciencias de la administracin, los conceptos asociados y la terminologa
Figura 3.5. Formas del conocimiento explcito, (FUENTE:A. Martnez Rodrguez, relacionada an se encuentran en fase de desacuerdo por parte de los
Gestin del conocimiento. Rquiem por la gestin de la informacin?, Universidad investigadores y expertos, lo que justifica no slo la necesidad de expli-
de La Habana, Facultad de Comunicacin, 2001.)
car los nuevos conceptos, o viejos con nuevo significado, sino tambin
identificar una pauta de nomenclatura para ser utilizada a lo largo del
captulo.
nocimiento tcito por la interaccin de dos factores, En primer lugar, Las definiciones ms significativas para los autores principales de
acta un factor cognoscitivo que se funda en los "modelos mentales" estos trminos son:33
que los seres humanos se forman continuamente respecto del mundo,
y que por medio de esquemas, paradigmas y puntos de vista les permite Dato: Elemento o cantidad conocida que sirve de base para la re-
crear y modificar, en su mente, analogas y diferenciaciones. En segundo solucin de un problema, Principio en el que se asienta una dis-
lugar, est presente un factor tcnico referido al know-how concreto y cusin. Elemento o base para la formulacin de un juicio. Lo
las reglas de decisin aplicables a situaciones y contextos especficos, que se presenta a la conciencia como inmediato, no construido o
La diferenciacin entre tipos de conocimiento se ha trasladado a las elaborado. Elemento de informacin o representacin de hechos
formas como el conocimiento es generado, As, se han presentado dife- o de instrucciones, en forma apropiada para el almacenamiento,
rentes modelos de produccin de conocimiento. Por un lado est el "mo- procesamiento o trasmisin por medios automticos.
delo algortmico", de acuerdo con el cual la actividad cientfica produce Informacin: Acto o efecto de informar(se), informe, Datos acerca
y trasmite cierto gnero privilegiado de enunciados proposicionales, in- de alguien o de algo. Comunicacin o noticia trada al conoci-
dependientes de toda connotacin particular proveniente de los contex- miento de una persona o del pblico. Instruccin, direccin. Co-
tos sociales en que fueron generados y en los que adquirieron significa-
do, Esos enunciados constituyen las bases reconocidas de conocimientos
)J R. Sanguino. "b gestin del conocimiento. Su importancia como recurso estrmgico para la or-
respecto del mundo fsico, El modelo alternativo reconoce que el cono- ganizacin", en linea, Illlernel, 2I de octubre de 2005, disponible en <www5campus.orglleccin/km>.
e
., ..

e
60 CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
61

nacimiento amplio y bien fundamentado, resultante del anlisis


Calidad
y combinacin de varios informes. Segn la teora de la informa-
cin, medida de reduccin de error, sobre un determinado estado
de cosas, por intermedio de un mensaje (en este sentido, informa-
cin no debe ser confundida con significado y presentarse como
funcin directa del grado de originalidad, imprevisibilidad y valor
sorpresa del mensaje, siendo cuantificada en bits de informacin).
Conocimiento: Acto o efecto de conocer. Idea, nocin. Noticia,
ciencia. Prctica de vida, experiencia. Discernimiento, criterio,
apreciacin. Conciencia de s mismo, acuerdo. En el sentido ms
amplio, atributo general que tienen los seres vivos de regir acti-
vamente el mundo circundante, en la medida de su organizacin
biolgica y en el sentido de su supervivencia. Cantidad

De forma sintetizada una primera aproximacin podra ser la si-


guiente: los datos estn localizados en el mundo y el conocimiento est Figura 3.6. Pirmide informacional. (FUENTE: G. Dante Ponjun, Gestin de la
localizado en agentes (personas, organizaciones), mientras que la infor- informacin en las organizaciones. Principios, conceptos y aplicaciones, Santiago
macin adopta un papel mediador entre ambos conceptos. de Chile, 1998.)
Hay que reconocer que lo que fluye entre agentes distintos nunca es
conocimiento como tal, sino datos (informacin). Es posible aproximar Se propone el concepto de informacin como materia asociada con la
el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos; pero definicin de datos.
debido a sus experiencias anteriores y las diferencias en el modo de
procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nun- Datos: registros iconnicos, simblicos (fonmicos o numricos)
ca tendrn las mismas tendencias para la accin, ni para estados idn- o sgnicos (lingsticos, lgicos o matemticos) por medio de los
ticos de conocimiento. Slo podemos conseguir aproximaciones, ya que cuales se representan hechos, conceptos o instrucciones.
el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Informacin: datos o materia informacional relacionada o estruc-
Esto es as porque el conocimiento es informacin puesta dentro de un turada de manera actual o potencialmente significativa.
contexto (experiencia). Conocimiento: estructuras informacionales que se integran a sis-
En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructura- temas de relaciona miento simblico de ms alto nivel y perma-
dos, se convierten en informacin. La informacin asociada a un con- , nencia.
:~~
texto y una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento ;,:1, Inteligencia: estructuras de conocimiento que siendo contextual-
asociado a una serie de habilidades personales se convierte en sabidura, mente relevantes, permiten la intervencin ventajosa de la realidad.
y finalmente el conocimiento asociado a una organizacin se convierte
en capital intelectual. t Tambin se define a los datos como "un conjunto de hechos distin-
En algunos casos se acude a la llamada pirmide informacional, que tos y objetivos, relativos a eventos", y "en un contexto organizacional,
est formada por cuatro niveles, la cual se muestra en la figura 3.634 La los datos son utilitariamente descritos como registros estructurados de
representacin de estos cuatro conceptos en la pirmide implica una transacciones". Los datos apenas registran el hecho, sin proveer ningn
jerarquizacin definida por las variables calidad respecto de la cantidad. juicio de valor o interpretacin.35

Hf O. Saavedra, op. cit., 2002. "1. Davenpon y L. Prusack, Worllillg Kllowledge, Harvard Business Scholl Press, Boston, 1998.
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Jl(~
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63
62 CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO i,t
j"
Lo que diferencia a los datos de la informacin es la dinmica, que
entra en las organizaciones, formal o informalmente, y es susceptible
de variadas interpretaciones. El significado de la informacin depende
,::r,.;>'. Agrupacin
.',
de la utilidad que sta incorpore y de la percepcin y necesidad de
Clasificacin
quien la reciba.
En resumen, la informacin es la materia prima y el conocimiento Formateo
es el recurso mental mediante el cual se agrega valor. El aumento de Datos Informacin
valor de los productos y servicios debe efectuarse a partir de un cono-
cimiento expresado como informacin que incide en los diferentes re-
Figura 3.7. Informacin. (FUENTE: R. S. Taylor, Value-Added Processes Inforrnation
sultados, como reduccin de plazos y mayor precisin.
Systern, Nueva Jersey, Ablex Publishing, 2002.)

3.7.2. Modelo de agregacin

Uno de los enfoques ms interesantes en tomo a estos aspectos, se


relaciona con el modelo de agregacin de valor formulado.36 El postu-
lado fundamental del enfoque de agregacin de valor de Taylor, se fun- Separacin
damenta en la transferencia de informacin como respuesta intensiva
a un proceso humano, tanto en las actividades formalizadas, a las que Evaluacin

llamamos sistemas, como en el uso y usos de la informacin que son


Validacin
salidas de estos sistemas. El enfoque vital del modelo de Taylor se des-
taca por la concepcin de estar conducido por el usuario. Informacin Conocimiento
El concepto de valor agregado se establece a partir del conjunto de informativo
procesos que tienen esa caracterstica (de agregarle valor) a un produc-
to o servicio, como se observa en las figuras 3.7 a 3.10 que ilustran este Figura 3.8. Conocimiento informativo. (FUENTE: R. S. Taylor, Value-Added Processes
concepto de valor agregado en los distintos niveles de la pirmide in- Infonnation Systern, Nueva Jersey, Ablex Publishing, 2002.)
formacional:

Los datos pueden, mediante procesos organizacionales, ser agru-


pados, clasificados, formateados, entre otras; cada uno de estos .,
,
procesos le va agregando valor y los convierten en informacin
(fig. 3.7). Opciones

La informacin, mediante procesos de anlisis como separacin,


Ventajas
evaluacin, validacin, comparacin, entre otros, al agregarle va-
lor se convierte en conocimiento informativo (fig. 3.8). Desventajas
El conocimiento informativo, modificado mediante procesos eva-
Conocimiento Conocimiento
luativos que agregan valor como opciones, ventajas y desventajas informativo productivo
pasa a constituir conocimiento productivo, y se denomina inteli-
gencia (fig. 3.9).
Figura 3.9. Conocimiento productivo. (FUENTE: R. S. Taylor, Value-Added Processes
J6R. S. Taylor, Value-Added Processes InfOlmation Systel11, Nueva Jersey, Ablex Publishing cor., 2002. '1 lrifonnation Systern, Nueva Jersey, Ablex Publishing, 2002.)
j
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65
3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
64 CAP. 3. TEoRAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento productivo, debido a procesos de decisin de 1 demos enlazar la teora de recursos y capacidades con el aprendizaje
agregacin de valor como el planteamiento de metas, el compro- organizativo. A travs del aprendizaje individual y de procesos de cap-
miso, la negociacin o seleccin, se transforma en un principio tacin, estructuracin y trasmisin de conocimiento corporativo, pode-
que conduce a la accin (fig. 3.10). mos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.
El aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que da senti-
do y continuidad al proceso de creacin de valor o intangibles. El apren-
dizaje, en suma, es la clave para que las personas y las organizaciones
puedan ser ms inteligentes, memorizando y transformando informa-
Definicin de meros
cin en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los concep.tos de
Negociacin' "organizaciones inteligentes" u "organizaciones que aprenden" (leamng
organizations).37
Compromiso Este enfoque permite aumentar las capacidades de una organizacin,
Conocimiento Accin ;; es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas
productivo ~~ cada vez ms complejos. Cuando una serie de personas empiezan a tra-
l' bajar en grupo, al principio suelen producirse problemas de coordina-
j,:!,-

Figura 3.10. Conduccin a la accin. (FUENTE: R. S. Taylor, Value-Added Processes cin, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se
Information System, Nueva Jersey, Ablex Publishing, 2002.) realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos
a resolver problemas con una efectividad determinada. 38

Estos procesos de agregacin de valor llevan a la superacin del


nivel informacional de un individuo, lo que equivale a decir que en la 3.8.1.2. Capital intelectual
medida que se sube de nivel en la pirmide se obtiene informacin de
mayor valor en trminos de anlisis de contenido. Es complicado atribuir una paternidad nica al concepto de capital
l'
! intelectual. En la pasada dcada comenz a utilizarse este trmino en
j': Estados Unidos, Canad, Australia y, especialmente, en Suecia.
3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO g Es precisamente el ltimo pas pionero en la materia con la constitu-
EN EL PROCESO ESTRATGICO II cin, en la dcada de 1980, de un grupo de trabajo denominado "The
DE LA ORGANIZACIN 1 Swedish Community of Practice", que aglutinaba las aportaciones te-
f
;1 ricas y prcticas de las universidades y empresas suecas relativas a los
\
3.8.1. El conocimiento como recurso estratgico sistemas de gestin centrados en los activos intangibles, lo que consti-
'it
.I tuye los antecedentes ms claros del capital intelectual.
]i
Los conceptos clave que se han derivado de la sociedad del cono- Existe una definicin, que aunque mtica ofrece la visin ms
!
cimiento son: aprendizaje organizativo, capital intelectual y gestin del ...:.; acertada:
conocimiento. '~

... '

Una organizacin es un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas)
"
;~ y otra parte que es oculta (las races). Si solamente te preocupas por reco-
1 ger las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine
3.8.1.1. Aprendizaje organizativo
l
] J7R. Sanguino, op. cit.
La mayora de activos intangibles suelen estar basados en la infor- l' )Be. j. Maroto, "Introduccin conceptual a la gestin del conocimiento", en linea, Internet, 21 de
macin, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde po- octubre de 2005, disponible en <www.gestiondelconocimiento.com>.

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66 CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 38, LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 67

dando frutos, las races deben estar sanas y nutridas. Esto es vlido para las Existen muchas definiciones dispares de la gestin del conoci-
empresas: si slo te preocupas de los resultados financieros e ignoramos miento. La misma puede definirse a partir de tres enfoques fundamen-
los valores escondidos, la empresa no sobrevivir en el largo plazo.39
tales:
Este concepto es una expresin que combina dos ideas fundamen-
Enfoque mecanicista o tecnolgico: se caracteriza por la aplicacin
tales: la inteligencia en accin o los resultados provenientes del ejercicio
" de la tecnologa y los recursos. En este enfoque la gestin del
intelectual, as como su valoracin o medida, en trminos similares a los
conocimiento se preocupa por la mejor accesibilidad de la in-
empleados para explicar el capital financiero.
formacin, la tecnologa de Networking y el Groupware en par-
ticular.
Enfoque cultural o del comportamiento: establece la gestin del co-
3.8.1.3. Gestin del conocimiento
nocimiento como un problema de la gerencia. La tecnologa no es
la solucin, sino los procesos. Se preocupa por la innovacin y la
La denominacin gestin del conocimiento tiene dos componentes: creatividad. Se hace necesario que la conducta y la cultura orga-
por una parte, el relativo a la gestin, el cual en el mbito organizacional nizacional sean cambiadas.
se traduce en la adopcin de funciones como planificacin, organizacin, Enfoque sistmico: retiene el anlisis racional de los problemas del
direccin y control de procesos para la consecucin de los objetivos pro- 'i
conocimiento. Las soluciones se encuentran en una variedad de
puestos, segn la misin y visin de stas, y por otra parte, la capacidad disciplinas y tecnologas. La tecnologa y la cultura son importan-
yel talento de los individuos y organizaciones de transformar informa- ,
tes, pero deben ser evaluadas sistemticamente; los empleados
cin en conocimiento, generando creatividad y poder de innovacin, lo
que ofrece seguridad y, por tanto, incentiva la toma de decisiones. .
1',
pueden ser o no remplazados, aunque las prcticas deben cam-
biarse. Se analiza la gestin del conocimiento desde un punto
La gestin del conocimiento debe ser analizada desde tres perspec- de vista holstico.
tivas diferentes.4D
Se ha definido de diversas formas la gestin del conocimiento:
Perspectiva comercial: procura analizar por qu, dnde y hasta qu
punto la organizacin debe invertir en o explotar el conocimiento. Es una nueva disciplina para habilitar personas, equipos y orga-
Perspectiva gerencial: procura determinar, organizar, dirigir y vi- nizaciones en la creacin, comparticin y aplicacin del conoci-
gilar las actividades relacionadas con el conocimiento que son miento, colectiva y sistemticamente, para mejorar la consecucin
necesarias para lograr los objetivos y las estrategias deseadas por de los objetivos del negocio.
la organizacin.
." Tiene que ver con la gestin del entorno que optimiza el cono-
Perspectiva operativa: procura concentrarse en ampliar la expe- cimiento. El conocimiento en s mismo no puede gestionarse.
riencia para conducir trabajo y tareas explcitamente relaciona- Gestionar el entorno es hacer que la gente lea, piense y coordine
das con el conocimiento. .'
entre equipos.
Es el proceso sistemtico de encontrar, relacionar, organizar, des-
Es, de cualquier manera, un concepto complejo, por abarcar temas tilar y presentar la informacin de una manera que mejore la
relativos a los problemas del conocimiento individual y colectivo de la comprensin de un rea especfica de inters para los miembros
organizacin. Se relaciona con los activos intangibles y la capacidad de
de la organizacin.
aprender para generar nuevos conocimientos.
\ Puede definirse como un proceso sistemtico de bsqueda, se-
39]. Edvinsson, y S. M. Michael, op. cit.
leccin, organizacin y difusin de informacin, cuyo objeto es
""K. M. Weig, Sobre la gestin del conocimiento, en lnea, Internet, 22 de octubre de 2005, dispo- aportar a los profesionales de la compaa los conocimientos ne-
nible en <www.gestiondelconocimiento.com/ponencialhtmponencia.htrn>. cesarios para desarrollar eficazmente su labor.
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e 69
68 CAP. 3. TEORtAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

3.8.2. La cultura organizacional


Informacin ms recursos humanos. Se trata de desarrollar un
conjunto de actuaciones y procedimientos que aporten valor aa-
Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural que
dido a las actividades de las organizaciones y generalicen las me-
estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en
jores prcticas en cada uno de los procesos de su actividad.
lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, como
Es una corriente modeladora de la transformacin de las empre- ~\;

cualquier organismo puede encerrarse en el marco de sus lmites for-


sas, introduciendo la consideracin de otro recurso ms (el cono-
males. En ambos casos esa realidad cultural refleja un marco de valo-
cimiento), para dar respuesta a las nuevas demandas de cambio i.
res, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad ins-
y mejora, y para lograr mantener posiciones competitivas em- l
pleando de manera intensiva las capacidades de las personas y titucional.
Hace 10 aos las organizaciones eran, en general, consideradas como
de las tecnologas de la informacin.
un medio racional que era utilizado para coordinar y controlar un gru-
po de personas; tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de
La gestin del conocimiento es una herramienta para abordar los
autoridad, entre otras. Pero las organizaciones son algo ms que eso;
problemas del conocimiento en los procesos organizacionales y su
como los individuos, pueden ser rgidas y flexibles, poco amistosas o
correcta utilizacin permite generar habilidades con el propsito de
serviciales, innovadoras y conservadoras, aunque ambas tienen una at-
saber adaptarse a las exigencias del entorno.
msfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos es-
Si se vincula con el capital intelectual, puede hacerse una nueva
tructurales. Hoy da ya se reconoce la importancia que la cultura desem-
denominacin de la gestin del conocimiento de forma ms precisa, la
pea en los miembros de una organizacin.42
cual se refiere al conjunto de procesos y sistemas que permite que el ~
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la ges-
capital intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, .1'
tin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia com-
mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas en
prender y mejorar las organizaciones. Ahora bien, qu se entiende por
forma eficiente, con base en una integracin e interaccin plena que
cultura? Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervi-
permita generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempoY
vencia, pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento.
Por tanto, la gestin del conocimiento crea valor con los activos
Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se las considera
intangibles de la organizacin. La sabidura individual se convierte en
como microsociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus nor-
colectiva, se captura y distribuye hacia las reas de la organizacin don-
mas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura.
de se necesite, es decir, persigue trasladar el conocimiento con un emi-
Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en
sor que lo posee a un receptor que lo requiere. sta se proyecta al fu-
los valores, creencias y principios que constituyen los cimientos del sis-
turo mirando el pasado: los conocimientos que una vez se utilizaron
tema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de
en los diferentes procesos organizacionales pueden reutilizarse en el
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuer-
futuro, de manera que se minimice el consumo de recursos materiales
zan esos principios bsicos. Incluye tambin las consecuencias dirigidas
y humanos en su realizacin.
hacia esa actividad, como la visin, las estrategias y las acciones, que en
La gestin del conocimiento es, ante todo, un proceso cultural.
conjunto funcionan como un sistema dinmico.
Las organizaciones dentro de su cultura deben propiciar y recompen-
Hoy da es una realidad que tanto la aplicacin de tcnicas geren-
sar el intercambio de conocimientos, porque de otra manera la tecno-
ciales modernas como el empleo de las nuevas tecnologas tienen un
loga no puede resolver los problemas cognoscitivos de la organiza-
desarrollo pobre en los pases menos industrializados, y se ha identifica-
cin, la capacidad de respuesta, la productividad y la competencia
do que algunas de las barreras ms importantes no son las tecnolgi-
organizacional.
.1 E D. Franco, "Administracin del conocimiento. Algunos elementos", en lnea, Internet, 20 42 S. Robbins, Comportamiento organizacional, 8a. ed., Prentice-Hall, 1999, en lnea, Internet, 20
de octubre de 2005, disponible en <www.iteso.rnx/-carlosdadministracion_conocimiento/admico_ de octubre de 2005, disponible en <www.gestiondelconocimiento.com>.
elementos.htm#que es>.
70
e
CAP. 3. TEORtAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
r e
3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 71

cas, sino las culturales, relacionadas con la cultura organizacional, las Agencias gubernamentales.
estructuras organizacionales y los procesos de gestin, adems de la Instituciones financieras.
escasez de recursos. Organizaciones gremiales y sindicales.
Es necesario crear los cimientos de una cultura gerencial que reco-
nozca el valor que tienen para una organizacin, el uso adecuado de la La influencia que ejercen los componentes citados varan segn las
informacin y la insustituible importancia de utilizar y preservar los circunstancias de un determinado momento. Una organizacin se nu-
conocimientos adquiridos por los trabajadores en el transcurso del tiem- tre de su ambiente y tambin trabaja para l. Es importante referir que
po, que son a su vez parte estratgica de su patrimonio. la organizacin recibe una entrada del ambiente, lo transforma y entre-
Esta cultura debe estar presente en todos los niveles de direccin de ga un bien o servicio con diferente valor.
la organizacin y entre sus empleados. Por ello la gestin del conoci- La gestin del conocimiento comienza a desarrollarse en la 'ltima
miento es un importante mtodo de trabajo que propicia, auxiliado por dcada del siglo xx como respuesta a la necesidad de creacin de un
las tecnologas, el desarrollo de una cultura organizacional. nuevo enfoque que ayude a las organizaciones a ser competitivas, in-
novadoras, creativas, inteligentes, para aprender y tener conocimien-
tos. Tiene como elemento ms importante el recurso humano; debe
3.8.3. El ambiente entenderse como la creacin de un ambiente que propicia el desarrollo
';~.
de una cultura organizacional como nica manera de poder trasmitir
Uno de los conceptos que resulta importante dominar en el campo el conocimiento a todos los miembros de la organizacin. Es la forma
de la gestin del conocimiento es el de ambiente. Esta especialidad exis- como las organizaciones expresan su nivel o intensidad de inteligencia
te porque es una actividad esencialmente de los servicios, es decir, se organizacional.
trata de atender y servir a una comunidad, a un conjunto de personas Una organizacin inteligente es la que es capaz de recibir y proce-
que requieren de las competencias de un conjunto de estudiosos y es- sar informacin, crear conocimiento con ella y usarlo para la toma de
pecialistas que se enfrentan al permanente reto de atender, satisfacer y, decisiones de manera eficaz. La gestin de conocimientos es el concep-
muchas veces, adivinar lo que puede ser til o necesario para otros. to bajo el cual la informacin se convierte en conocimiento activo y se
El ambiente considera todos aquellos factores que pueden y deben hace disponible con facilidad, de modo que puede ser utilizado por las
influir en las decisiones que se toman dentro de las organizaciones. 43 personas que pueden aplicarlo.
Este concepto tiene relacin con todo lo que nos rodea. El mismo ha Tambin es considerada como un proceso organizacional con base
sido llevado al mundo de las organizaciones, donde se vincula con un en la combinacin sinrgica de los recursos humanos, las tecnologas
conjunto de influencias externas que ejercen influencias generales o es- de la informacin y las comunicaciones y la cultura organizacional. Es
pecficas que estn fuera de su control. Los aspectos generales ejercen un fenmeno que depende de la formacin y conocimiento del indivi-
influencia indirecta, y entre ellos pueden mencionarse el desarrollo tec- duo que se hace imprescindible en el proceso de creacin de conoci-
nolgico y el estado de la economa, la poltica y la sociedad. miento y permite su generacin, distribucin, acceso y uso con objeto
Entre los factores que ejercen influencia especfica se encuentran de formar organizaciones inteligentes, adaptables y, por tanto, compe-
personas e instituciones que tienen contacto directo con la organiza- tentes (fig. 3.11).
cin, como:

Organizacin matriz. 3.8.4. El proceso de gestin del conocimiento


Consumidores. en la organizacin
Suministradores.
Se ha escrito mucho acerca de conocimiento organizacional en ge-
43 Ponjun G. Dante, op. cit. neral y de gestin del conocimiento en particular, en un intento por
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72
3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 73
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..'''''~~ ..".,....
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Necesidades y plan
e! conocimiento en aras de generar una organizacin ms inteligente y
'-"". 'c ....
de inteligencia ~~I!~' competitiva, y puede dividirse en:
Analizar

!,
l ..
I '" Gestin funcional del conocimiento. Las organizaciones, conscientes
' .
) 1
.A: '-"'_~ ~ -;-; . -,,', "\.c ._'.
de la necesidad de distribuir informacin en su interior, estn
DOTaS Informaci6n empleando una serie de tcnicas de gestin funcional del conoci-
" Conocimienro
~
miento con la principal preocupacin de conectar a las personas
CapTuTa .;;;...
..
~;:z-.oii.i:E~~ 'n. 'li con el sistema que se utiliza para la distribucin y la transferencia
Experiencia, inTereses, aCTiTudes I de conocimieI!-to (fig. 3.12).
~'.~~":G-~.~~
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Inteligencia
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Figura 3.11. Proceso de la inteligencia organizacional. (FUENTE: S. Rivero Amador y
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Personas
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G. Gonzlez Otao, Basestericas de la gestin del conocimiento en las
organizaciones, Universidad de Pinar del Ro Cuba, 2002.) .\~oTlvaCl6n procesos
ir
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'" "ConocimienTo"
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posibilitar la concienciacin de la importancia del asunto para las em- .\ siSTemas -~esTi6n funcionol del
presas, ayudndolas en la implantacin de proyectos dirigidos al cono- .\'...... conocimienTO
cimiento.
En esta nueva realidad, el factor humano impera en las organizacio-
nes, ya que es e! nico recurso disponible capaz de tener perspicacia,
presuponer o inferir. Por mayores y mejores que sean los sistemas de Figura 3.12. Gestin funcional del conocimiento. (FUENTE: Tissen, Andriessen y
Lekanne,2000.)
informacin y los bancos de datos, por ms nuevas que sean las inves-
tigaciones en el rea de la inteligencia artificial, hasta hoy no se han
conseguido computadoras que piensen como seres humanos, capaces Gestin estratgica del conocimiento. Establece un equilibrio de! co-
de tomar decisiones basadas en la sensibilidad. nocimiento de una compaa con su estrategia empresarial pres-
Estamos viviendo una revolucin que, lejos de ser una moda pasaje- tando atencin al impacto de la informtica y la necesidad de dise-
ra, es fruto de fuerzas incontrolables e irreversibles: la globalizacin, la ar la estructura de la organizacin en conformidad (vase fig.
3.13).
informatizacin, la falta de intermediacin econmica y la intangibiliza-
cin.
La gestin del conocimiento obtiene y comparte bienes intelectua- Puede definirse e! mecanismo de conocimiento dentro de las or-
les, con objeto de conseguir resultados ptimos en trminos de produc- ~ ganizaciones como un proceso dividido en tres etapas: generacin, co-
tividad y capacidad de innovacin de las empresas. Es un proceso que dificacin y transferencia.44 Al igual que en el mercado de bienes tan-
engloba varios conceptos, como generar, recoger, asimilar y aprovechar 441. Davenport, y L Prusack, op. ei.
74
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.~'Y"
JO.
.~
3.8. LA GESTIN DEL CONOCIM1ENTO 75
#~::lh"U''S?fi
.~ de un mapa de conocimiento donde se encuentre, dentro de la organi-
zacin, el conocimiento que se precisa. Este mapa apunta a las personas,

G
J' ~
J Mercado 4
documentos y bancos de datos, y puede ser usado como ndice de cono-
ti y Gesrin "
R "estraregia " esrrargica del '( -
cimiento o como herramienta para evaluar la reserva de la organizacin
lI, /' "'"'' conOClmlenro en materia de conocimiento organizativo.
La difusin del conocimiento consiste en compartir esquemas me-
;:/~-
/ ~ Personas
" '""
'- ",';' ;' diante un proceso de interacciones de colaboracin y retos. Es el pro-
" / I ..
~ y __.____ "~f Esrructura ceso de compartir conocimiento cuyo objetivo es ampliar o mejorar el
_ / r1}O~I\laCln ----'1- ---y valor y la calidad d~l contenido, yno permutaLy-comercializar ~u valor
ConoClmlenro/' __~'"-----------'---- , -------\ procesos
en el mercado abierto.
---- ".~.' Existen medios formales e informales para la transferencia de cono-
,- ~ ,. cimiento. Se considera an que los medios informales, como el inter-

'
.~
." t:o.~ '<'!o ,::t-:::~

cambio espontneo y no estructurado de conocimiento, son elementos
esenciales en este proceso. Para esto, surgen estrategias especficas:

Figura 3.13. Gestin estratgica del conocimiento. (FUENTE: Tissen, Andriessen y ~f Mquinas de caf y conversaciones: son oportunidades para en-
Lekanne, 2000.) cuentros con potencial de generar nuevas ideas o resolver viejos
problemas.
gibles, existen fuerzas que mueven el conocimiento organizacional; la Ferias y congresos abiertos de conocimientos: la oportunidad
visin completa de esas fuerzas, la manera en que afectan al mercado y para que las personas circulen y conversen como quieran.
el reconocimiento de la ~xistencia de los referidos mercados fortalecen
las iniciativas ligadas al conocimiento. Las fuerzas son bsicamente las Medios ms formales tambin deben ser utilizados, como tutoras,
existentes en el mercado de bienes y servicios, y como en ste los mer- instalacin de herramientas tecnolgicas para transferencia de cono-
cados del conocimiento poseen compradores, vendedores, corredores cimientos y elaboracin de mapas de conocimiento. En cualquier caso,
y empresarios, como tambin formas de pago. debemos tener en cuenta que hay muchos factores que no facilitan,
El descubrimiento del conocimiento es el proceso por el cual am- i'
retardan o impiden la transferencia del conocimiento, imponiendo
T-
pliamosla cantidad y calidad de nuestro almacn de conocimiento. Esto barreras que pueden ser culturales, falta de confianza o de tiempo e
puede llevarse a cabo a travs de una serie de procesos que incluyen -, intolerancia con los errores.
lectura, escritura, conferencias, trabajo en equipo, sueos diarios o tra-
"1
bajo en un equipo directivo.45
El objetivo de la codificacin es colocar al conocimiento en alguna 3.8.4.1. El modelo dinmico de creacin
forma legible, entendible y organizada para que pueda ser utilizado por del conocimiento
todas las personas que necesiten de l.
Los conocimientos explcitos son codificados con mayor facilidad. De acuerdo con el modelo dinmico de creacin de conocimiento
Por su complejidad y por residir en la mente de las personas, habiendo (fundamentado en la espiral de creacin de conocimiento), para la crea-
sido desarrollados y asimilados bsicamente por experiencias, la codi- cin de conocimiento organizacional es necesario, en primer lugar, el
ficacin del conocimiento tcito no siempre es posible. Una forma de conocimiento tcito de los miembros de la organizacin, pues constitu-
proveer un mayor acceso a este tipo de conocimiento es la elaboracin ye su base. En segundo lugar, la organizacin precisa movilizar y ampliar
el conocimiento tcito acumulado por cada individuo, creando el cono-
45 M. Cope. El conocimiento personal: un valor seguro. Prentice-Hall, Madrid. 2001. cimiento organizacional.
.
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H.
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3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 79
78
Existen dos tipos bsicos de estrategias para aplicar la gestin del
Capacidades + Compromiso conocimiento, las cuales responden al enfoque a partir del cual se im-
+ Accin = fl,esulrodos plante:

La codificacin. Consiste en almacenar los conocimientos en ba-


ses de datos u otra fuente de informacin accesible, de manera
que cuando alguien los necesite, acceda con facilidad a ellos. Esta
estrategia se lleva a cabo en las organizaciones donde los produc-
tos y servicios que se brindan son estndares, de maneJ;a que el
Informacin
Conj:nfO de dOfos:eSfrlJCTurodos . conocimiento es reutilizable. Se extrae del conocimiento adqui-
rido en una ocasin, los datos del usuario y del cliente para el
que se hizo el trabajo, y se coloca en una base de datos accesible a
'Datos . todos los empleados. La inversin tecnolgica en este tipo de
"
estrategia es necesaria. En esta estrategia el conocimiento puede
gestionarse mediante el establecimiento de mecanismos que per-
Figura 3.15. Pirmide del talento. (FUENTE: Jeric, 2003.) mitan que dicho conocimiento quede depositado en la organiza-
cin y sea accesible a todos, es decir, crear fuentes de informacin,
bases de datos corporativas o sistemas de expertos, en los que sus
Lo que interesa a la organizacin es la creacin y desarrollo del ta- empleados vayan depositando conocimientos y experiencias.
lento organizativo, yeso es lo que se obtiene al generar el talento, prin- La personalizacin. Se basa en la constitucin de formas eficien-
cipalmente de dos formas: tes de comunicacin entre personas. Se parte de la idea de que el
conocimiento que se va a impartir es tcito y que el solo contac-
Seleccionando profesionales con capacidades, potencial de accin to entre personas puede garantizar que pase de uno a otro miem-
'..

y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede ges- bro de la organizacin. Se aplica en organizaciones que brindan
tionar, es decir, a travs de las polticas de captacin. servicios o productos altamente personalizados al cliente. Las
Generando un entorno organizativo que cree valor al profesional personas que trabajan en estas organizaciones son creativas e
y le motive a aportar y continuar en la empresa; esto se alcanza innovadoras. La comunicacin a travs de cualquier medio es de
forzando su compromiso con la organizacin a travs de las po- vital importancia, las ventajas de la informatizacin de la socie-
lticas de retencin del talento. dad impone su utilizacin. Siempre que se logre una mayor in-
teraccin entre personas se lograr que el conocimiento tcito se
Las organizaciones deben buscar todo tipo de estrategias para atraer convierta en explcito y ste vuelva a ser tcito, reflejado en las
y retener a sus empleados. Una de las ms interesantes, adems de crear experiencias e ideas individuales.
un clima laboral adecuado y construir una cultura de empresa idnea,
es proteger al empleado, proteger el talento. Debe lograrse tratar al em- Sin embargo, antes de definir la estrategia que hay que seguir, las
pleado como individuo. No todos los empleados son iguales ni tienen organizaciones deben dejar preestablecidas algunas cuestiones fun-
las mismas inquietudes y motivaciones. La empresa debe esforzarse en damentales, desde compartir los mismos cdigos lingsticos o crear
darle a cada uno lo que necesita en cada momento. una estructura para compartir los conocimientos, hasta la creacin
En el logro de ventajas competitivas es necesario e importante di- de una adecuada infraestructura tecnolgica. Para ello es necesario:48
sear estrategias que faciliten la explotacin del conocimiento del per-
48 A. Macimosh, "Position Paper on Knowledge Management/Ann Macimosh. University as Alde-
sonal, en funcin del desarrollo de la inteligencia organizacional, como burgh", 1997, en linea, consultado el 10 de octubre de 2005, disponible en <WWW.shLcom.ar/archivo/
base de una cultura organizacional que se adapte a las necesidades. management/conocimiento. htm>.
e e~ e
80 CAP. 3. TEORAs DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
li
l{ 3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 81
,t
Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la or- f.~ Medida del conocimiento: utilizar algn mecanismo para medir el
ganizacin, que asegure que el conocimiento se extienda correc- valor del conocimiento disponible o su nivel de utilizacin.
tamente.
Ser capaz de identificar, modelar y representar explcitamente su ~ Estos aspectos evidencian que la gestin del conocimiento es un
conocimiento . proceso que interacta con casi todos los subsistemas de la organiza-
Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicacio- cin y la importancia de una adecuada utilizacin del conocimiento en
nes por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de com- las organizaciones con el propsito de hacerlas ms competitivas, pero
partir las fuentes de conocimiento existentes y tambin las que es necesario enfatizar (en correspondencia con el ltimo componente
haya en el futuro. mencionado) que los esfuerzos sern en vano si no se tiene1a medida
-. Las estrategias organizacionales-respecto a la implantaCin de la de-la eficacia (o ineficacia) de la gestin del conocimiento en los dife-
gestin del conocimiento asumen diferentes componentes enfo- rentes niveles organizacionales.
cados a tratar el conocimiento en su ciclo de vida muy similar a Evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del conocimien-
los de la informacin dentro de la gestin de informacin. to, como se plantea, es la contrapartida del desarrollo y actualizacin de
una gestin del conocimiento en funcin de las exigencias de la compe-
En la teora del manejo del conocimiento (managng knowledge) se tencia. Dado su carcter intangible deben buscarse indicadores relacio-
resumen los componentes siguientes:49 nados con el funcionamiento organizacional, el impacto de los servicios
y productos de la organizacin en el mercado y otros elementos orga-
Objetivos del conocimiento: determinar el conocimiento que nece- nizacionales. Algunos indicadores se enuncian en el cuadro 3.3.
sita la organizacin, la cultura, la importancia del conocimiento
en las estrategias organizacionales.
Balance de conocimiento: localizar dnde se encuentra el conoci- Cuadro 3.3. Indicadores de la gestin del conocimiento.
miento, quines son los expertos y qu conocimiento poseen; I Incremento de los niveles de satisfaccin Elevacin de los niveles de
realizar mapas de conocimiento . del usuario impacto por productos
Adquirir conocimiento: combinar las capacidades de generacin in- Elevacin de la tasa de crecimiento Crecimiento de los ndices de
terna de conocimiento con identificacin de los que se encuentran producto/empleado liderazgo
en el exterior, para la obtencin de la cultura organizacional. Con Incremento de la participacin de mercado Retencin de empleados
frecuencia se realiza mediante la contratacin de personas capaces. Reduccin de los costos por productos Incremento del ndice de
Desarrollar conocimiento: generar conocimiento combinando el motivacin
que ya se tiene, mediante la utilizacin de la tecnologa en la Incremento del ndice de empleados Crecimiento de la base de
creacin de un mecanismo de conocimiento colectivo. satisfechos conocimiento
Compartir conocimiento: determinar quin precisa conocimiento, , Incremento cualitativo y cuanttativo de las Reduccin de tiempo de
para hacrselo llegar. Hay que desarrollar mecanismos de incen- \ comunicaciones respuesta a la demanda
tivos y cambiar la cultura de que "el conocimiento es poder y no ".
FUENTE: j. L. Lara Daz, "Respuestas a las preguntas ms frecuentes sobre gestin del conocimiento",
debe compartirse". 2000, en lnea, Internet, 25 de septiembre de 2005, disponible en <www.gestiondelconocimiento.
Uso del conocimiento: disear una poltica inteligente de recursos com/docLlmemos2/j llaralrespues. htm>.

humanos, donde se entienda que las personas son las principales


bases de datos de la organizacin, ms all de la infraestructura
disponible. Lo antes planteado evidencia que el proceso de gestin del conoci-
miento en la organizacin es multifactico, donde el capital intelectual
;0R. Probst, Managing Knowledge,2002, en lnea, consultado el 17 de septiembre de 2005, dispo-
nible en <www.infonomia.com>.
desempea un papel primordial tanto en la conformacin de la estruc-
82
e
CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
.~ e
3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 83

tura tecnolgica o de herramientas, entre otras, as como en la disemi- bertura. Por otra parte, los mtodos de gestin organizacional cambian
nacin e interaccin del conocimiento. y hoy se habla de que los enfoques de gestin que se desarrollan en
En el proceso de aprendizaje organizativo y desarrollo de la cultura funcin de elementos externos, como clientes, proveedores y competi-
organizacionalla entidad desempea el papel primordial, pues estos dores, son menos importantes porque cada vez cambian ms.
procesos se derivan de una interaccin entre un conjunto de elementos Por tanto, la funcin ms relevante es la capacidad de la organiza-
de gestin como: cultura, estilo de direccin o liderazgo, estructura or- cin para adaptarse a tales cambios. Eso slo se logra con la planeacin
ganizativa, estrategia empresarial, recursos humanos y gestin de los interna adecuada, el manejo de la informacin y de sus tecnologas, un
sistemas de informacin y comunicacin, entre otros. enfoque diferente de la comunicacin social y, sobre todo, si el personal
Para que la gestin de1c()I1ocimiento sea efecti\::aen las organizacio- est preparado para el c:.ambio.Todo ello implica una nueva visin de
nes, stas deben garantizar la infraestructura tecnolgica necesaria para la organizacin.
recopilar y recuperar el conocimiento, pero sobre todo poder compartir En correspondencia con la misin, objetivos, estructura, valores de
la visin y misin del conocimiento, y promover la colaboracin entre cada organizacin y sus productos o servicios, ser la realizacin de di-
personas en el desarrollo exitoso de la estrategia definida por la entidad. cha gestin. Ninguna de las diferentes expresiones es excluyente, y pue-
En el entorno actual, donde la tecnologa es tan importante, el hom- den coexistir varias de ellas.
bre vuelve a ser el centro de atencin. Se vuelve a creer en la supremaca Los principios ms importantes de las bases son, en primer lugar, la
de la persona sobre la tecnologa. Las empresas que se preocupan por necesidad de crear con rapidez un ambiente favorable al desarrollo de
gestionar los procesos relacionados con la gestin de sus empleados ge- estos conceptos y la introduccin de dichas herramientas en el pas.
neran ventajas competitivas sostenibles a largo plazo. Tambin es imprescindible sistematizar las experiencias que tenemos y
Hoy da estn apareciendo una serie de modelos relacionados con generalizarlas con celeridad, ponerlas a disposicin del desarrollo y de
el uso de tecnologa web dentro de la organizacin como soporte a las quien pueda llevarlas hacia delante. Esto no es exclusivo de ningn
reas de recursos humanos. En estos modelos los empleados asumen el nivel, lo importante es establecer cules son las prioridades.
protagonismo absoluto y son conscientes de que sus aportaciones sern Es lgico plantear que la gestin del conocimiento en la organiza-
fundamentales para el devenir de la organizacin. cin es slo el comienzo de un proceso necesario para la toma de deci-
La gestin del conocimiento debe convertirse en una disciplina prc- siones concretas, relacionadas con el cumplimiento de los objetivos. De
tica que ayude a mejorar la gestin interna de las organizaciones y pro- los recursos o activos con que cuentan las organizaciones, ya sean finan-
picie el desarrollo de una cultura organizacional, donde la integracin cieros, fsicos o intangibles, estos ltimos han cobrado gran importancia.
e interaccin de la informacin y el conocimiento no tengan barreras. El pasado siglo abri las puertas de la gestin de recursos humanos, el
En la gestin del conocimiento organizacional podramos decir que 20 % personal revierte valor agregado al producto o servicio. En los albores
es slo tecnologa, incluyendo los pases menos desarrollados, y 80 % es del siglo XXI, la nueva economa de la informacin y el desarrollo glo-
el cambio cultural para su propio desarrollo. balizado de la informtica, entre otros factores, han provocado la alian-
La gestin del conocimiento ha sido identificada como un nuevo za del hombre como recurso (capaz de interactuar directamente con la
enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor ms importante de las tecnologa) al capital estructural, creado por el conocimiento desarro-
organizaciones: el hombre y el conocimiento que ste posee y aporta a llado por la mente humana.
la organizacin. Uno de sus valores principales es la completa coheren- Hace tiempo que las organizaciones se dieron cuenta que sus acti-
cia que tiene, con tcnicas como la gestin de la calidad, la reingenie- vos fsicos y financieros no tenan la capacidad de generar ventajas com-
ra, el benchmarkng, la planeacin estratgica y otras basadas tambin petitivas sostenibles y descubrieron que los activos intangibles son los
en conocimiento. Todas son parte de la estrategia de la organizacin que aportan verdadero valor a las organizaciones.
moderna e integrada. Estamos ante un paradigma totalmente nuevo desde el punto de
Hoy da las tecnologas de la informacin permiten hacer todo lo vista de la investigacin estratgica y de la bsqueda de soluciones prc-
anterior de manera sumamente eficiente, eficaz y con una amplia co- ticas, ms que de la investigacin terica. Estas soluciones da a da se
e "'. 3.8. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
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85
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84 CAP. 3. TEOIAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Enlazar, mediante un proceso de asociacin, la informacin con-


1
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vuelven ms accesibles a partir de que el nivel de integracin crece en
tenida en un registro, con los documentos asociados a esta infor-
la economa global, los procesos de negocios o los flujos de informacin.
Mientras, las leyes de costos decrecientes en los componentes electr-
macin y que estn situados
(Word y Excel, principalmente)
en otros programas informticos
de la Red o Intranet.
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nicos y el ancho de banda tienden incluso a extenderse a los costos de las fl
aplicaciones, sean de integracin o de software, elementos que sern la
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base para lograr la premisa de gestionar con eficacia el conocimiento. " 3.8.5.2. Sistemas de edicin electrnica ;::i

Permiten editar cualquier tipo de informacin de manera rpida y a


3.8.5. Tcnicas y herramientas de la gestin
bajo costo para difundir la informacin en CD-ROM, Intranets, Extra-
del conocimiento: diseo de una -1' 1
nets e Internet. Con stos puede hacerse accesible la informacin nece-
pgina web para la Intranet l,
saria a los trabajadores de una organizacin mediante una Intranet; a .;
1" >

clientes, colaboradores y proveedores mediante una Extranet, y a la so- :1


Resulta evidente que la tecnologa es un pilar importante e indis-
ciedad en general mediante Internet. j
pensable en el desarrollo de la gestin del conocimiento, esto influye : ~
directamente en las herramientas que se utilizan en la creacin, disemi-
nacin y reutilizacin del conocimiento. Es ms que evidente afirmar
3.8.5.3. Motores de bsqueda
que hoy da la comunicacin e intercambio personal se ha virtualizado,
.1
lo cual brinda una mayor eficacia en la reciprocidad. Adems, el entorno Que permitan la bsqueda de informacin, mediante sesiones de
impone el uso de herramientas con tecnologas informticas y altamen-
exploracin, en direcciones de Internet (proveedores, organizacin de la
te diversificadas para el logro de eficiencia y eficacia en los diferentes
competencia, bsquedas temticas, entre otras), la propia web y tam-
procesos organizacionales. bin en los programas informticos de la corporacin as como la crea-
Existen mltiples herramientas aplicables directa o indirectamente
cin de bases de datos con la informacin obtenida.
a la gestin del conocimiento en la organizacin, en funcin del alma-
cenamiento, difusin y diseminacin del conocimiento. Desde el m-
bito de la informacin documental existen diversas herramientas.
3.8.5.4. Sistemas interactivos

Para definir documentos como encuestas y formularios, y hacerlos


3.8.5.1. Programas de gestin de la accesibles mediante navegador web, en Intranet o Internet. Los usua-
documentacin y la imagen rios pueden llenar estos documentos, y sus respuestas son remitidas
directa e inmediatamente al servidor.
Estos programas permiten: En el servidor las respuestas se integran en bases de datos definidas.
Con estas bases de datos puede realizarse un tratamiento estadstico de
Crear bases de datos con referencia de documentos y sus conte- las respuestas y organizar el enVo de listados de correo electrnico.
nidos. En el caso de la biblioteca digital, concebida como las organizacio-
Informatizar y hacer accesible la informacin que hoy est dispo- nes que proporcionan recursos, incluyendo al personal especializado
nible slo en papel. para seleccionar, estructurar, ofrecer acceso intelectual, interpretar, dis-
Crear bases de datos de conocimiento en diferentes reas; en la me- tribuir, preservar la integridad y asegurar la persistencia en el tiempo
dida de sus capacidades de bsqueda por campos y a texto comple- de las colecciones de trabajos digitales de manera que estn listas y eco-
to permiten un tratamiento muy verstil de la informacin.
e ~
3.9. CONCEPTO DE COMPETENCIAS
e 87
86 CAP. 3. TEORlAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

nmicamente disponibles para ser utilizadas por una comunidad o con- La gestin por competencias es la herramienta estratgica indispen-
junto de comunidades. Estas organizaciones constituyen herramientas sable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es im-
de otras que necesitan informacin actualizada, son interpretadas como pulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo
organizaciones que prestan servicios de gestin de informacin y cono- con las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin
cimiento. del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podran hacer.
En funcin de la interaccin y diseminacin del conocimiento se han
desarrollado incontables herramientas, destacndose las intranet cor-
porativas, las cuales facilitan la comunicacin virtual y el acceso a dife- 3.9.1. Necesidad para la organizacin
rentes informaciones. Adems Internet tiene una funcin primordial en del desarrollo de la gestin por
I
el intercambio; la interaccin entre las Intra y Extranet en funcin de competencias laborales
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fragmentar las necesidades de informacin' de acuerdo con las indul-
gencias de los objetivos de la gestin del conocimiento. La funcin de Tiene el objeto de impulsar la innovacin para el liderazgo tecnol-
la Intranet es crear un ambiente favorable al intercambio, facilitar la gico, ya que los empleados conocern su propio perfil de competencia
toma de decisiones y la comunicacin. y el requerido por el puesto que ocupan o al que aspiran, identificando y
Podramos mencionar tambin las memorias corporativas, listados actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requeri-
de discusin o canales de diseminacin y foros de discusin, entre do. Se incentiva as el clima innovador desde la base, fundamentalmen-
otras, todos de una forma u otra almacenan en bases de datos dife- te a travs del autodesarrollo.
rentes ideas, experiencias y puntos de vista de diferentes personas.
Es necesario resaltar la importancia de los mapas conceptuales tan-
to para la educacin en diferentes niveles como en la aplicacin dentro 3.9.2. Las competencias laborales
de la organizacin.
La nocin de competencia, tal como es usada en relacin con el
mundo del trabajo, se sita entre los conocimientos y las habilidades
3.9. CONCEPTO DE COMPETENCIAS concretas; la competencia es inseparable de la accin, pero exige a la
vez conocimiento.
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, No hay competencia completa si los conocimientos tericos no van ,
:\
conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimien- acompaados por las cualidades y la capacidad que permita ejecutar las
to o capacidades cognoscitivas o de conducta; cualquier caracterstica decisiones que dicha competencia sugiere. Son entonces un conjunto
individual que pueda medir de un modo fiable y demostrar qu diferen- de propiedades en permanente modificacin que deben someterse a la .j
I

cia existe entre los empleados que mantienen un desempeo excelente prueba de la resolucin de problemas concretos en situaciones de tra-
de los que no lo tienen o entre los empleados eficaces e ineficaces. bajo que entraan ciertos mrgenes de incertidumbre y complejidad
Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales nece- tcnica 50
sarios para que un empleado desempee con xito un conjunto de fun- Lo anterior implica que la competencia no proviene de la aproba-
ciones o tareas, y por extensin el conjunto de conocimientos y cualida- cin de un currculum escolar formal, sino de un ejercicio de aplicacin
des necesarias para desarrollar con xito el negocio de una organizacin; de conocimientos en circunstancias crticas. Este conocimiento es ne-
son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y cesario para la resolucin de problemas y no es mecnicamente trasmi-
que las hace ms eficaces ante una determinada situacin. sible; algunos autores lo llaman "conocimiento indefinible" y es una ')

En algunos casos se le designa con las siglas CHAl (conocimientos, mezcla de conocimientos tecnolgicos previos y de experiencia con-
habilidades, actitudes e intereses), que puestas en accin diferencian unas
personas de otras. 'OBuck Consultanls, Compelency-Bascd Peljorlllance ManagemelH. Washington. D. c.. 1998, p. 3.
88
e
CAP 3. TEOR1AS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
,.. 39 CONCEPTO DE COMPETENCIAS
e 89
creta que proviene en s del trabajo en el mundo real. De este modo las El nfasis en la educacin general y las competencias ms amplias,
competencias, como conjunto de propiedades inestables que deben que permiten un buen desempeo en el mercado de trabajo y el reapren-
someterse a prueba, se oponen a las calificaciones, que eran medidas dizaje en distintas ocupaciones especficas, puede oscurecer la necesi-
por el diploma y la antigedad. La definicin de las competencias, as dad permanente de aprendizajes terico-prcticos tcnicos en un am-
como su aprendizaje, exigen entonces acuerdo y colaboracin entre el plio grupo de ocupaciones calificadas. La electrnica, la electricidad y la
mundo de la educacin y el mundo del trabajo; se adquieren en trayec- mecnica son slo algunos ejemplos de conocimientos tcnicos que
torias que implican una combinacin de educacin formal, aprendiza- deben ser aprendidos en contextos relativamente sistemticos y que son
je en el trabajo y, en ocasiones, educacin no formal. necesarios en muchas ocupaciones.
Cuando se aborda este tema desde el mundo del trabajo, y en par- En otro orden la contabilidad, el clculo de costos, la gerenc~a y la
ticular desde el empleo, en mercados de trabajo difciles con niveles comercializacin implican conocimientos que no sllrgen slo de la for-
altos de desempleo, pueden diStinguirse dos niveles de competenCias: .. macin general y el aprendizaje en el trabajo; este es el campo de la
educacin tcnica y la formacin profesional parasistemtica. Ms an,
Las competencias de empleabilidad, o sea aquellas competencias si bien la habilidad de manipulacin de materiales e instrumentos, la
necesarias para obtener un trabajo de calidad y poder reciclarse motricidad fina anteriormente fundamental para muchos oficios, son
siguiendo los cambios. stas pueden resumirse en habilidades b- hoy da menos importantes, sigue existiendo una multiplicidad de ocu-
sicas, como la capacidad de expresin oral y escrita, matemtica paciones en las que son necesarias.
aplicada (como capacidad de resolucin de problemas) y capaci- Por tanto, la ejercitacin en taller sigue siendo en esos casos nece-
dad de pensar (abstraer caractersticas cruciales de los problemas, saria para el aprendizaje. En la medida que todos estos conocimientos
decidir sobre ellos y aprender de la experiencia). Estas competen- ms especficos no sean una acumulacin de aprendizajes descontex-
cias requieren una enseanza sistemtica y gradual. tualizados, sino puedan ser actualizados en la vida diaria y la resolucin
Otras relacionadas con el uso de recursos (como trabajo, dinero, de situaciones laborales, podremos hablar de competencias especficas t

tiempo, materiales y equipos) para lograr objetivos; competen- para familias de ocupaciones.
cias interpersonales (trabajo en grupo, ensear y aprender, lide-
rar, negociar, atender clientes, manejar la diversidad cultural), y
De lo anterior se desprende que las competencias as definidas son
amplias y flexibles, pues se incorporan a travs de experiencias sociales
r
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competencias de comunicacin (identificar, adquirir y evaluar distintas, familiares, escolares y laborales. Las competencias, por otro
informacin, comunicarla a otros). lado, no son patrimonio del puesto de trabajo, sino son atributos de la
persona del trabajador; incorporan entonces elementos individuales y
Finalmente se sealan competencias sistmicas (aproximarse a la sociales en una trayectoria que en cada caso es nica.
realidad en su complejidad de relaciones y no con un conjunto de he- Esta individualizacin de las competencias ha llevado a la im-
chos aislados) y competencias tecnolgicas (conocimiento y uso de tec- plantacin de sistemas de evaluacin acordes; un ejemplo de ello son
nologas usuales).51 los centros interinstitucionales que se ocupan de efectuar el llamado
La capacitacin especfica se construye sobre esta base de compe- "balance de competencias" en Francia, cuya creacin a mediados de los
tencias adquiridas en la escolaridad formal y la experiencia. La forma- ochentas se orient a responder tanto a una demanda social como a
cin profesional entonces debe estar focalizada en familias especficas una demanda individual.
de ocupaciones en el mundo del trabajo, integrando las competencias La demanda social eman fundamentalmente de parte de las orga-
como comportamientos efectivos con las habilidades necesarias para el nizaciones, donde el balance es considerado como un instrumento cen-
desempeo de las tareas ocupacionales, el uso del equipamiento y la tral de la gestin de competencias, en especial en relacin con la capaci-
tecnologa, y el aprendizaje organizacional. tacin. Desde la perspectiva individual, el balance representa un aporte
para el trabajador de evaluar las competencias adquiridas y pesar sus
"T Hooghiemstra, Las competencias: clave para gestin integrada de recursos manos,! 996, p 29.
carencias frente a contextos laborales concretos.
90
e
CAP. 3. TEORIAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
~. 3.9. CONCEPTO DE COMPETENCIAS
e91

Este balance sirve pues de base para el reaprendizaje a lo largo de la ella, que slo se logran en el ejercicio de la vida laboral. La experiencia
formacin continua de una vida laboral prolongada y cambiante, como en el trabajo es el vehculo clave para estos aprendizajes. Las pasantas,
la que enfrentan quienes compiten hoy da en el mercado de trabajo. cuando la experiencia laboral es variada y est acompaada por una
Las preguntas clave son: dnde y cmo se aprenden estas compe- reflexin educativa, son un excelente vehculo para la adquisicin de
tencias?, quin las evala?, cmo se acreditan? estas competencias.
Hay algo que aparece claramente cuando uno se aproxima al mun-
do real del trabajo y a las dificultades y logros de los empleados: las
3.9.3. Dnde y cmo se aprenden las trayectorias tcnico-profesionales son historias de vida en contextos
competencias laborales cambiantes que articulan conocimientos provenientes de distintqs or-
genes. Esta evidencia conduce a dos reflexiones en torno a la planeacin h

Algunos autores sealan'qe no basta con una formacin profesio- de la educacin y la 'formacin; la primera se refiere a que una miyec- f
nal de algunos meses, ni una formacin especializada de varios aos toria tcnico-profesional no puede ser diseada slo desde un gabinete
pero focalizada en una sola ocupacin o familia de ocupaciones, sino educativo, y menos desde un currculum rgido o modular en cuya con-
que el tipo de competencias requeridas exige una formacin prolongada r;
feccin nicamente haya participado la escuela.
en la educacin formal, nueve o 10 aos de escolaridad, que adems de Slo a partir de esas historias y de los balances de competencias
las habilidades bsicas, den una capacidad de captar el mundo que los antes sealados, y teniendo como contrapartida los lugares de trabajo
rodea, ordenar sus impresiones, comprender las relaciones entre los he- .. ~ y las organizaciones empleadoras, puede pensarse en el apoyo educa-
chos que observan y actuar en consecuencia. tivo a una formacin continua. La segunda reflexin alude a que deta-
Para ello es necesario no una memorizacin sin sentido de asigna- llar minuciosamente las actividades de una ocupacin y las competen-
turas paralelas, ni siquiera la adquisicin de habilidades relativamente cias requeridas, no siempre es aproximarse a la realidad concreta. Las
mecnicas, sino conocimientos transversales capaces de actualizarse en competencias incluyen conocimientos "indefinibles" que se aprenden
la vida cotidiana, que se demuestran en la capacidad de resolucin de en la experiencia social y laboral, que no pueden ser trasmitidos en un
problemas de ndole diversa de aquellos aprmdidos en el saln de clases. mbito escolar.
Un ejemplo de esto es la transformacin del sistema educativo francs Dos consecuencias importantes resultan de lo anterior. La primera
a finales de los aos ochenta, que se bas en el pasaje de una forma- es que la definicin de las competencias, y ms an de los niveles de
cin y evaluacin basadas en disciplinas, a otras basadas en compe- competencias para ocupaciones dadas, se construyen en la prctica so-
tencias verificables a travs de su utilizacin en una situacin dada. cial y son una tarea conjunta entre organizaciones, empleados y educa-
Pero si bien lo anterior es suficiente para aquellas que llambamos dores. Las competencias demandadas no son abstractas, sino provienen
competencias generales bsicas, cuando se habla de competencias ms de una reflexin sobre la realidad del mundo del trabajo.
especficas es necesario otro tipo de formacin. En stas aparece como La segunda es la formacin para el trabajo en un "mix" original para
valiosa la formacin modular, que permite acumular el aprendizaje de cada trabajador entre educacin formal general, siempre y en algunos
habilidades concretas en tareas especficas, adquiridas en distintos tiem- casos especfica (tcnica) adquiridas en el sistema educativo, experiencia
pos y a travs de cursos de menor duracin que los antiguos programas laboral y formacin especfica, la mayora de las veces no formal, adqui-
vocacionales ridas a lo largo de la vida.
Es importante, en este sentido, la alternancia entre periodos de tra- La adquisicin de competencias es un largo proceso: no se eviden-
bajo y de aprendizaje escolar, ya sean sistemticos, como en el sistema cia en la acumulacin de credenciales, sino en la demostracin de una
dual, u organizados por el propio protagonista a partir de su balance de capacidad de desempeo en situaciones problemticas especficas. Ms
competencias. an, algunos autores consideran que, ms que como un producto, deben
Adems, existe una gama de competencias que tienen que ver fun- ser consideradas como un proceso de habilitacin: ser competente aquel
damentalmente con la aprehensin de la realidad y la actuacin sobre que est capacitado para ser hbil en un dominio del conocimiento.
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3.9.4. Formacin por competencias laborales: 3.9.4.2. Cambio tecnolgico


tendencias actuales o revolucin tecnolgica

La globalizacin, la rpida sucesin de eventos en el mbito de la Son tan cortas las olas de cambio tecnolgico que no parece aplica-
tecnologa, la nueva configuracin de la arquitectura organizacional y ble el concepto de revolucin entre una y otra nueva ola. La revolucin
los impactos en la organizacin del trabajo conforman un paquete inte- tecnolgica lleg para quedarse; as, la revolucin pierde peso como
resante de tendencias que vale la pena revisar de manera breve. concepto para describir la conmocin generada sobre una estructura en
reposo. 53
El factor comn en esta etapa de la evolucin tecnolgica se .centra
3.9.4.1. Globalizacin en la informacin. Si se trata de caracterizar la gran oleada de cambios
recientes, se encontrar que estn asociados en buena medida con el
La globalizacin ha ocasionado que cualquier evento, sin importar insospechado avance de las tecnologas de manejo, procesamiento, ac-
el lugar de la Tierra en que se presente, tenga repercusiones casi inme- ceso y distribucin de informacin. No han pasado an 60 aos de la
diatas en todo el mundo. Los acontecimientos econmicos, polticos y irrupcin del computador, y ya se afirma que en materia de informa-
sociales se asemejan cada vez ms a la "aldea global" de McLuhan.52 Son cin se avanz ms en los aos transcurridos luego de la Segunda
progresivamente ms tenues las diferencias en la estructura econmica; Guerra Mundial que en toda la evolucin humana desde el Paleoltico
se difunde con rapidez la informacin, se eliminan las barreras protec- hasta la fecha.
cionistas y aparecen categoras de "clase mundial". Las tecnologas de la informacin estn irrumpiendo en todos los
Los pases han reconstruido el paradigma de sus formas de relacio- mbitos de la vida del hombre. Claro que lo hicieron en la forma como
narse y se asiste a una mayor integracin en lo econmico que contras- se organiza la produccin y el resultado se ha visto en la operacin de
ta con la dispersin geogrfica propia de la nueva forma de producir. tcnicas para producir ms flexibles, cortos ciclos de vida en los pro-
Se ha configurado una nueva divisin internacional del trabajo. El ductos, rpida obsolescencia de los mismos, mayor reconocimiento del
capital tambin se ha globalizado, de forma que se han localizado en valor de la calidad y una ampliacin de las actividades asociadas con los
sitios diferentes las actividades de investigacin y desarrollo, diseo y servicios, ante la simplificacin de las tareas de produccin.
fabricacin. Los productos ya no tienen identidad nacional, la identi- Se ha registrado tambin una mayor orientacin hacia la satisfac-
dad de marca se ha transnacionalizado. cin de necesidades de los clientes. Las organizaciones, ncleo de las
La ubicacin que cada pas tenga en la nueva divisin internacio- ventajas competitivas y en muchos casos transnacionalizadas, han ten-
nal depender mucho de su dotacin de talento humano, ya no de sus dido a maximizar la satisfaccin de las necesidades de los consumido-
recursos naturales o riqueza material. El mundo ha entrado con rapidez res; el acortamiento tecnolgico de las diferencias entre productos ha
en la era de la informacin; esta poca se ha caracterizado por una ver- tendido a ser remplazado por una mayor diferenciacin en servicio,
dadera revolucin en el uso de la informacin como fuente de desarro- calidad y accesibilidad.
llo. Los procesos de produccin, la organizacin del trabajo, la provisin
de servicios y cada vez ms actividades cruciales giran, para su exitosa
ejecucin, en torno al manejo de informacin. 3.9.4.3. Estructura organizacional
La globalizacin se sustenta en informacin y sta, a su vez, en edu-
cacin. El conocimiento es el soporte para la informacin, de modo que Ineludible ha sido para las organizaciones el efecto de las transfor-
se ha convertido junto con sta en la base para la generacin de riqueza maciones en la tecnologa. Los procesos productivos y la forma de con-
y prosperidad. cebir la arquitectura organizacional han favorecido el acortamiento de

"M. McLuhan, op. cil. "A. Torner, op. cil.


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94 CAP. 3. TEORfAS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO 1

distancias entre quienes piensan y los que hacen, al punto en que se han 3.9.4.5. Cambios en la institucionalidad 1
transferido muchas funciones de los niveles altos a los niveles operativos. de la formacin I
En el medio, aquellos cuyas funciones se resuman en servir de
puente entre la base y la alta gerencia, con frecuencia movilizando in-
formacin hacia arriba sobre resultados y hacia abajo sobre decisiones i
La formacin, como muchos otros temas de inters pblico, fue
liderada por el Estado en los comienzos de su institucionalidad. Sin el
t.
i,
f nimo de una numeracin exhaustiva puede referirse como la entidad
e instrucciones, son irremediablemente desplazados por la mayor faci- ]~
ms antigua que surgi en el modelo de instituciones que an existe,
lidad de comunicacin y por la nueva organizacin del trabajo. ~.
es el SENAl de Brasil (1942); luego el SENAC, tambin en Brasil 1
Los grupos de alto rendimiento son capaces ahora de fijarse metas
y objetivos, de promover sugerencias y de resolver problemas con ma-
f (1944); el SENA de Colombia (1957); ellNCE de Venezuela (1959); el
I
1,
r
.j.
yor rapidez de la que tendra el tradicional flujo' burocrtico. lNA de Costa Rica (1965), yel.lNACAP en Chile (1966).
I
As, el tradicional esquema piramidal de las estructuras organiza- El grupo de instituciones de formacin profesional cuenta tambin
con ellNSAFORP de El Salvador; ellNFOP de Honduras; ellNTECAP
cionales ampla su base y reduce su cintura. El achatamiento resultan-
te muestra grupos de empleados con ms participacin, mayor nivel de de Guatemala; ellNATEC de Nicaragua; ellNFOTEP de Repblica Do-
consulta e interacciones, y conduce a la disminucin definitiva de la minicana; ellNAFORP de Panam; el SECAP de Ecuador; el SNPP de
intermediacin propia de los mandos medios. Paraguay, y el SENATl de Per. lI
El comn denominador de estos esquemas es la existencia de una
institucin pblica (o privada como SENATl, SENAl y SENAC, que hoy
3.9.4.4. Ocupaciones y no puestos de trabajo tienen orientacin del sector empresarial) ligada al financiamiento pro-
veniente de fondos aportados por los empresarios con base en un por-
El contenido de los trabajos tambin ha registrado significativas centaje aplicado al monto de los salarios pagados (vara entre 0.5 y 2 %).
transformaciones. El restringido concepto de puesto de trabajo ha dado Sin considerar los convencionalismos sobre el acuerdo en determi-
paso al ms amplio y expresivo concepto de ocupacin. Las ocupacio- nados desempeos, los esfuerzos por definir las competencias laborales
nes no corresponden con un grupo de tareas aglomeradas en operaciones .,,,
para puestos clave ofrecen una importante herramienta para contratar,
~
"
~ evaluar, planear, capacitar y alcanzar la certificacin de los ocupantes en
y funciones; son conjuntos ms abiertos que evocan los conocimientos .. los puestos. 56
bsicos de un rea con la caracterstica de poder ser transferidos en el
ejercicio de varios empleos. 54 Las instituciones tomaron bajo su responsabilidad el problema de
1;
El paso del puesto de trabajo a la ocupacin bien puede represen- lograr recursos humanos adecuados a las necesidades de los puestos
tar el paso del trabajador al individuo. La organizacin de los empleos de trabajo que se creaban como resultado de las polticas de desarrollo
vuelve a tener un peso social elevado, se trabaja en grupos, se aporta hacia dentro y la sustitucin de importaciones, en boga por esos das.
~
en equipo. Las conductas de socializacin se reivindican y el aisla- :t En general, la composicin de sus juntas directivas fue tripartita, es
\
miento paradjico propio de los modelos fordistas55 se supera. El tra- decir, integradas con representantes de empleados, empresarios y Go-
bajo as visto cambia de la orientacin al esfuerzo por la orientacin al bierno. Su esquema inicial de funcionamiento tuvo amplio xito debido
cerebro. ;t a la relativa facilidad en la identificacin de necesidades de nueva mano
La organizacin empieza a fomentar un alto contenido de relaciones de obra en un contexto de expansin del empleo y relativa estabilidad.
Ya en los aos ochenta se empiezan a atestiguar cambios en la insti-
} ..

sociales y las necesidades para los empleados se cualifican y acercan :'~


1'
cada vez ms la vida del trabajador a la vida del ciudadano. En este sen- . tucionalidad de la formacin. En general, los modelos de entidades gran-
tido se registra definitivamente una revalorizacin del talento humano. r des y nicas empezaron a dar paso a modelos de mltiples entidades y
con esencias ms sistmicas en su concepcin y funcionamiento.
"R. Aguilera y M. J. Reyes. Gestin dindmica de los recursos humanos (gestin po,' competencias y
ocupaciones). 1996. "Conocer. "Manual de desarrollo de instrumentos de evaluacin de competencia laboral". Mxi-
"G. Coceo y C. Vercellone. Los paradigmas sociales del post-Jo,'dismo. 1998. co. 2000. en lnea. consultado el28 de septiembre de 2005.
e V:.f'
1,'.
i.
l.
A
e
96 CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
~,
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39. CONCEPTO DE COMPETENCIAS 97
j'
t~'
~

r la formacin profesional en Mxico se ofrece desde un amplio aba-


-.'
Se not tambin una mayor participacin de instancias guberna-
mentales asociadas a los ministerios del trabajo, como la Secretara de nico de instituciones, todas vinculadas al sector pblico, bien sea en la
H Secretara de Trabajo o de Educacin Pblica. En 1993 esas institucio-
Empleo y Formacin Profesional en Argentina; la creacin del SENCE ~ '

en Chile, con rango de subsecretara; la Direccin Nacional de Empleo en nes mantuvieron 465 mil alumnos a nivel de educacin media de nivel
Uruguay; la Secretara de Empleo y Formacin Profesional del Brasil. Su tecnolgico, 93 mil en formacin para el trabajo y 210 mil en educacin
papel es el de orientadores de polticas de formacin, no de ejecutores, media tcnica.
y en el ejercicio de esa funcin van dando cabida a ms y ms agentes .t
i -~
El consejo est integrado por seis representantes del sector empre-
pblicos y privados que participan de la formacin en los pases. i sarial, seis del sector social, cinco del sector sindical, uno del agrope-
En general, en muchos pases se han venido conformando diferen- cuario y seis del sector pblico, y Conocer es responsable de la plal\ifi- "

cacin, operacin, fomento y actualizacin del Sistema Normalizado y


tes-,'!r:r:eglosinstitucionales, los cuales van desde la prevalencia de ins-
tituciones de formacin profesional dependientes del Gobierno hasta de Certificacin de Competencias laborales. El sistema abarca las fases de
t
mecanismos de coordinacin facilitados desde el Estado y con la par- identificacin de competencias, normalizacin, formacin y certificacin,
)
ticipacin de agentes ejecutores privados. Pero alIado de esta maraa lo cual le da una caracterstica de cobertura total en las fases de la com-
institucional han empezado a crecer experiencias de formacin lidera- petencia laboral60
das desde el sector privado por empresarios y empleados. Este organismo, inmerso en la ejecucin de un amplio programa de
En el caso especfico de Mxico, la Secretara del Trabajo y Previsin restructuracin de la oferta de formacin de recursos humanos y con
Social, mediante la Direccin de Capacitacin y Productividad, ha esta- fuentes de financiamiento del BM y del BID en menor cuanta, luego
do promoviendo la definicin de competencias laborales57 que podrn de conformar en 1996 los primeros ocho comits de normalizacin; en
tener vnculos con descripciones internacionales, llamando a este pro- 2003 conform 75 comits de normalizacin en igual nmero de secto-
grama Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia la- res ocupacionales. El trabajo en los comits ha permitido la elaboracin
boral (Conocer).58 de 601 normas tcnicas de competencia laboral (NTCL). El funciona- .
El Conocer naci en el marco del Programa de Modernizacin de la miento del sistema logr la conformacin de 32 organismos certifica-
Educacin Tcnica y la Capacitacin (PMETyC) y fue un proyecto que dores y 1273centros evaluadores, las unidades de competencias certifi-
cont con el financiamiento del Banco Mundial. El diagnstico sobre cadas con mayor representatividad fueron 157005 (su distribucin se
la formacin profesional que se realiz en dicho proyecto caracteriz la aprecia en la tabla 3.1).
situacin mexicana en los siguientes trminos:59
~
h
Deficiente preparacin de los trabajadores por parte de la forma- ),'-
Tabla 3,1. Unidades de competencia certificadas con mayor representatividad.
H
cin y la educacin profesional. Ji Unidades de Unidades de
Programas orientados por la oferta, con falta de flexibilidad y h competencia competencia


relevancia para el cambiante mercado de trabajo. ;.: Sector certificadas Sector certificadas
Desigual calidad de los programas de formacin, sin objetivos me-
t : Informtica 57407 Consultora 5368
surables para evaluar la calidad de sus productos.
r Mantenimiento 4979
Deficiente marco institucional para la participacin del sector Vestido 20718
t
privado en el diseo y provsin de la formacin. elctrico
i
p
"Conocer, Manual de evaluacin de competencia laboral, Mxico, 2000.
"El Conocer surge como articulador de un esquema mediante el cual las personas puedan acce-
lt '" Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Proresional, "La
rormacin basada en competencias en Amrica Latina y el Caribe. Desarrollo reciente. Algunas expe- ~.

I
der a esquemas de capacitacin continua con base en estndares fijados de manera consensuada por
los sectores productivo, laboral y educativo. riencias. La experiencia del Conocer de Mxico", 2004, en linea, consultado elI de octubre de 2005,
""Technical Education and Training Modernization Project. World Bank", 1994, en lnea, con- d isponib le en <www.cinterroLorg.uy/pu b 1ic/s pan ishlregion/ampro/cinted o r/temas/com p labio bserv I
sultado el 28 de noviembre de 2005, disponible en <www.worldbank.org>. vargasliiViv_d.htm>.

J
98
e
Tabla 3.1. (Continuacin.)
.--- - -~-_._- .__ ._... -
99

Unidades de Unidades de'\

r- s"",,
competencia
certificadas Sector
competencia
certificadas
,J.__I
Orienracin I
ITUriS~O 13 737 Transporte urbano 3746 para la I
de pasajeros 8 ~,.~:;:
. .':;~-
formacin I -6
I
rr;~1lJI-"
.~

I Comercio 12976 Trabajo de oficina 2947 ~e ~{ Diagnsrlca de


~t.~1 necesidades de
"(~-4
~. F . .. II ~8
(Jl
o ; armaCl n E
<lJ
.Salud ocupacional 8461 Industria azucarera 2375 ~;: capaciracin t I~ An na ',u
1 ~
. o.. '.'""Do,~
~.:.>~ '----, . - comperenre
Energ~ 6913 Agroequipamiento 3158 :!! .. EvaluaCin ",

I Forestal 7154 Artes grficas 3002 :.f.


J '\"~~":'~~~_

Camperenre .

i
<Recursos humanos 4064 Total 157005
en <www.
..
FUENTE: Conocer, Informacin, 2003, en llnea, Internet, 16 de octubre de 2005, disponible :
styps.gob.mx>. Plan de desarrolla

Figura 3.16. Ciclo de certificacin de competencia laboral. (FUENTE: Conocer,


El Conocer, en su componente de certificacin plantea un proceso
Informacin, 2003, en lnea, Internet, 16 de octubre de 2005, disponible en <www.
abierto en el cual un trabajador puede solicitar a un organismo certifi-
styps.gob.mx>. )
cador que le sea evaluada y reconocida su competencia laboral en algu-
na de las normas ya disponibles. El proceso de certificacin es conocido
como de tercera parte y est inspirado en el modelo que se utiliza mucho Informe del resultado de evaluacin al candidato; dicho resultado
en Inglaterra, Australia, Nueva Zelanda, Irlanda y Escocia sobre la base puede ser "competente", en cuyo caso se le otorga el certificado, o
de un organismo nacional y funciones diferenciadas en la certifica- "an no competente", en cuyo caso se analizan las causas y se le
cin y evaluacin. ofrecen incluso las opciones de capacitacin y desarrollo que le po-
El proceso implica la participacin de un organismo evaluador as dran conducir a alcanzar la competencia requerida.
como de un organismo certificador. El primero lleva a cabo la evalua-
cin de las competencias con base en las evidencias contenidas en la Sobre el modelo de certificacin del Conocer, pueden mencionarse
norma respectiva; el segundo otorga el certificado con base en el resulta- algunas experiencias:
do de la evaluacin. Tanto el organismo evaluador como el certificador
deben estar acreditados ante la autoridad nacional de normalizacin y En sus primeros aos el esfuerzo se concentr en promover la
certificacin. conformacin de comits de normalizacin y elaborar las normas
Las etapas que el Conocer dise para la certificacin de un candi- de competencia. El consejo dispona de la flexibilidad operativa
dato se aprecian en la figura 3.16 y se dividen en tres etapas. que le brindaba ser una entiaad pblica funcionando en el marco
de una figura jurdica del derecho privado conocida como "fidu-
Diagnstico previo, en el cual se analiza la posibilidad que tiene cia", que le conceda una gran autonoma y versatilidad.
el aspirante para certificarse en la competencia deseada. Se ha creado una buena cantidad de normas y ahora el nfasis
Proceso de evaluacin, realizada por un evaluador certificado. est colocado en "ponerlas en funcionamiento" mediante accio-
Toma como base las evidencias especificadas en la norma de com- nes de certificacin. Se requiere activar un mercado de certifica-
petencia laboral. cin que utilice y valore las certificaciones potenciales que pue-
e ~
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l
-

3.9. CONCEPTO DE COMPETENCIAS


e
101
100 CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
l' Un desafo del sistema es continuar captando el inters del merca-
den surgir de las NTCL elaboradas. ltimamente el Conocer se ha
do laboral. Al efecto, desde el punto de vista de las empresas se ha ,1
concentrado en este esfuerzo ms que en continuar apoyando la "
ganado mucho mediante la simplificacin de las metodologas de
elaboracin de nuevas normas de competencia. jb
normalizacin y certificacin de competencias. Del mismo modo,
El mercado de certificaciones debe ser lo bastante atractivo para
para lograr que muchos sectores empresariales encuentren utilidad
dar sostenibilidad financiera a los organismos certificadores y jl
en las normas de competencia para sus necesidades especficas.
evaluadores que se conformen. Al inicio el proyecto invirti fon-
dos para estimular las evaluaciones y certificaciones contribuyen-
do al pago en el caso de trabajadores desempleados; ahora se
3,9.4.6. Laformacin ha ampliado
plantea la necesidad de manejar una poltica explcita para faci-
litarel acceso de los desempleados a la certificacin. su concepcin y presencia
En su origen el modelo "puro" de tercera parte no permita que las
Inici centrada en la creacin de conocimientos, habilidades y des-
instituciones educativas evaluaran las competencias; algo que des-
trezas para la vinculacin a un empleo. Ahora, adems de haber pasado
de el punto de vista de la formacin o desde la ptica de la eva-
de un concepto inicialista a uno de formacin continua, ha ampliado su
luacion formativa es perfectamente vlido. Con el tiempo el avan-
significado y alcances hacia aspectos como el desarrollo tecnolgico y
ce de' la experiencia permiti reconocer tales caractersticas en la
evaluacin, aunado a que es un proceso costoso que requiere de el complejo mundo de las relaciones laborales.
En el primer caso, muchas entidades y contenidos de formacin se
un "ambiente real" y una "estructura pedaggica", con lo cual aho-
estn vinculando con procesos de innovacin tecnolgica, apoyando ac-
ra se acepta que instituciones educativas como el Conalep61 sean
tividades de investigacin aplicada, control de calidad, pruebas y ensa-
centros evaluadores, pero solicitndoles mantener independencia
entre ambas funciones. yos de laboratorio y fabricacin de prototipos. Se estn creando estruc-
turas de centros de formacin y desarrollo tecnolgico en los que los
La experiencia de Mxico tambin muestra que no en todos los
alumnos y las organizaciones concurren y en los que la formacin es a
sectores laborales se encuentra atractiva la posesin de un cer-
tificado de competencia laboral. De acuerdo con las cifras de la la vez comprobacin y verificacin.
En el segundo caso, la formacin se toma cada vez ms en cuenta
tabla 3.1, 36 % de las certificaciones se han concentrado en el
en las complejas relaciones laborales y forma parte de la negociacin
sector de informtica. Otros sectores que han obtenido porcenta-
colectiva al igual que los temas de higiene y salud ocupacional, remu-
jes significativos en nmero de certificados se asocian con aplica-
ciones piloto concentradas con frecuencia en grandes empresas. neracin y seguridad social.
Para responder a la rapidez con que los cambios estn afectando el
En estos casos las aplicaciones correspondieron con un inters
mundo de trabajo, la formacin est acudiendo a nuevos enfoques de
para incorporar el enfoque en la gestin de recursos humanos.
la calificacin laboral. La nueva configuracin de las ocupaciones y los
La mayor parte de las certificaciones se concentran en los niveles
drsticos ajustes en las formas de trabajo y los procesos productivos han
1 y 2 de competencia. Ello repite la tendencia del sistema ingls
ocasionado el nacimiento de nuevas exigencias hacia los empleados.
donde hasta el 200 1 se haban otorgado 3488787 certificaciones;
18 % en el nivel 1,59 % en el nivel 2 y 20 % en el nivel 3. Ade- Muchas de stas no existan antes, en presencia de los rgidos modelos
ms, en tres reas ocupacionales (ingeniera, bienes y servicios y basados en la organizacin cientfica del trabajo.
servicios financieros) se expidieron 75 % de los certificados. Ahora la formacin debe buscar la generacin de competencias en
los empleados, no la simple conjuncin de habilidades, destrezas y co-
6' Es el Colegio Nacional de Educacin Profesional Tcnica, que tiene como misin impartir edu- nocimientos. La configuracin adquirida por las ocupaciones exige a los
cacin profesional tcnica con un enfoque de desarrollo humano integral apoyndose en la vinculacin
con los sectores pblico, social y privado, lo que permite ofrecer servicios pertinentes y de calidad. Su empleados un mayor rango de capacidades que involucran no slo co-
modelo est basado en la metodologa de la competencia laboral, se orienta a satisfacer los requerimien- nocimientos y habilidades, sino tambin la comprensin de lo que estn
tos de las empresas, de la superacin profesional de nuestros estudiantes y de la comunidad, en llnea,
consultado el 24 de octubre de 2005, disponible en <wwwconalep.edu.mx/wb2>. haciendo. De manera gradual se piden ms competencias de contenido
102
e
CAP. 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
~.'-"
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;'"

3.9. CONCEPTO DE COMPETENCIAS


e
103

social asociadas con la comunicacin, capacidad de dilogo, capacidad ceptos de amplio espectro y de fortalecimiento de principios bsicos y,
de negociacin, pensamiento asertivo y facilidad para plantear y resol- por ltimo, en sus formas de entrega que contengan nuevas estrategias
ver problemas. pedaggicas para el proceso de aprendizaje.
La formacin hasta hace poco tratada y concebida como un tema La rapidez del cambio en los contenidos de las ocupaciones as como
aislado, se vincula progresivamente en nuestros das al paquete comple- la necesidad de profundizar en nuevas habilidades, han facilitado el
jo de las relaciones laborales y forma parte en las negociaciones colecti- nacimiento de una nueva concepcin de la formacin profesional cen-
vas de igual a igual con temas como seguridad en el trabajo, fijacin de trada ms en ocupaciones, ampliamente definidas, que en puestos de
remuneraciones, salud ocupacional, bienestar al personal, entre otros. trabajo y orientada hacia el desarrollo de competencias laborales.
Cada vez se reconoce ms la necesidad de formar empleados com- Tambin la actividad pedaggica, las metodologas de forma-cin y
petentes, no de cualificar empleados. Esta sutil diferencia evoca un_ .la gestin eclucativa han cambiado y estn aprovechando decididamen-
conjunto de competenCias (apacaad de ejecutar un trab-ajo) nuevas te las ventajas de la informtica y el potencial que se abre con un nuevo
que puedan adems transferirse de un empleo a otro disminuyendo el papel que pueden realizar los instructores.
riesgo de obsolescencia mejorando as la empleabilidad. Deben definirse parmetros estratgicos para la organizacin y las
ocupaciones, no descripciones detalladas de tareas. Al trabajador debe
enfocrsele hacia el desarrollo de su capacidad de aprender; de este
.J'
3.9.5. Las competencias laborales modo podr ejecutar su trabajo sin que se le deba explicar cada paso
y la empleabilidad de lo que debe hacerse. As, el trabajador calificado ser el eje de la es-
trategia de competitividad.
Los tradicionales esquemas organizativos y conceptuales de la for- La formacin basada en competencias parte de reconocer todos los
macin profesional han sido rebasados por las nuevas tendencias de la cambios y necesidades descritos. Se acerca ms a la realidad del desem-
organizacin del trabajo, el surgimiento de nuevas demandas hacia los peo ocupacional requerido por los empleados. Pretende mejorar la ca-
empleados y el nuevo papel que desempean, ante la formacin, los ac- lidad y la eficiencia en el desempeo, permitiendo empleados ms in-
tores sociales. tegrales, conocedores de su papel en la organizacin, capaces de aportar
La posibilidad de que el empleo se convierta en un medio de mejo- con formacin de base amplia que reduce el riesgo de obsolescencia en
rar las condiciones de vida de los pases y favorezca su insercin en la sus conocimientos.
economa mundial, modernizando sus economas locales, ampliando El concepto de competencia laboral envuelve una capacidad com-
la calidad y oferta de bienes y servicios disponibles, y promoviendo el probada de realizar un trabajo en el contexto de una ocupacin. Implica
desarrollo, se desempea en buena medida con la actualizacin de los no slo disponer de los conocimientos y habilidades, hasta ahora conce-
sistemas de formacin profesional. bidos como suficientes en los procesos de aprendizaje para el trabajo,
Disponer de empleados adecuados, competitivos y competentes, con ya que define la importancia de la comprensin de lo que se hace y con-
los conocimientos, habilidades y comprensin necesarios para ejercer sus forma un conjunto de estos tres elementos totalmente articulados.
empleos est muy ligado a la modernizacin de la formacin profesional. Formar por competencias implica "ir ms all", sobrepasar la mera
definicin de tareas, ir hasta las funciones y los roles; facilitar que el
individuo conozca los objetivos y lo que se espera de l.
3.9.5.1. Modernizar los programas: hacia la
formacin por competencias
3.9.6. Evaluacin y acreditacin de
Muchos programas de formacin hoy utilizados estn obsoletos o competencias laborales
son anticuados en su concepcin. En el fondo, los nuevos programas de
formacin deben contener transformaciones en su estructura que tiende Si una credencial educativa no asegura la competencia laboral, cu-
a ser de carcter modular, en sus contenidos que se mueven hacia con- les son los mecanismos e instituciones que aseguran la certificacin ini-
e ~e e
104 CAP 3. TEORAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 3.9. CONCEPTO DE COMPETENCIAS 105

cial y los futuros reaprendizajes? Cul es el papel del sistema educati- Que puedan trasladarse de un tipo de puesto de trabajo a otros,
vo, de las organizaciones, de las asociaciones profesionales? Cmo se de una organizacin o sector a otros; en otras palabras, que sean
articulan el Estado y el sector privado en estos temas? ;. ,. reconocidas transversalmente en el sistema ocupacional.
En su origen, los sistemas de calificaciones profesionales se basa-
ban en disposiciones del Gobierno central (como en Francia) o en la El sistema National Vocational Qualifications (NVQ) de los pases
autorregulacin de los actores sociales (cmaras de comercio, sindica- anglosajones es un ejemplo de lo anterior; constituye un organismo que
tos, asociaciones profesionales). La calificacin profesional era definida tiene como funcin aprobar y reconocer las calificaciones, junto con los
como la capacidad de desempear un conjunto de tareas complejas e otros organismos que las conceden, determina lo que la persona debe
interdependientes relacionadas con un oficio o un campo ocupacional. ser capaz de realizar para desempear de manera eficiente un tmbajo.
As se estructuraba!1 currculas vocacionales, con exmenes finales te- Para obtener una NVQ no se requiere un examen-por escrito. La
rico-prcticos que acreditaban diplomas en una multiplicidad de espe- consecucin del nivel se evala por observaciones en el lugar de traba-
cialidades. jo o por simulaciones prcticas, preguntas orales, proyectos, entre otras.
Hoy da existe mayor nfasis en el conocimiento terico, y el razo- Incluye cinco niveles basados en las competencias profesionales, adqui-
namiento y el cambio organizacional y tecnolgico han llevado a la ex- ridas a travs de la educacin o a partir de la experiencia laboral.
perimentacin con nuevas formas de enseanza, as como a la revisin Uno de los aspectos ms interesantes del modelo es que las NVQ
constante en los organismos educativos y en las organizaciones de las estn articuladas con la educacin acadmica y con la educacin profe-
competencias demandadas, con el fin de redefinir dichas calificaciones. sional general (que es equivalente a la educacin tcnica), constituyen- ,
Los objetivos centrales son hoy la flexibilizacin de los programas edu- do un sistema nacional de educacin y formacin continua articulado e
<;


cativos y la mejora de las habilidades adquiridas, hacindolas relevantes integrado. .1

al contexto laboral. l
1
La tendencia, entonces, es evitar la referencia a programas de es-
tudio estticos o clasificaciones de puestos de trabajo y, en cambio, a
medir las competencias a travs de organismos independientes de la !'

institucin de enseanza, en instancias que tengan fuerte participacin .1


de los actores del mercado de trabajo. Se acreditan as no slo los estu-
dios realizados, sino la experiencia laboral. Se definen con claridad ni-
.'~ '1
veles de competencia de mayor o menor y se focaliza en los resultados
l
en contextos problemticos.
. ~
La acreditacin de competencias debe tener tres caractersticas ne- 1
. cesarias para ser til en el mercado de trabajo: 1
I

Visibilidad para los empleadores y las asociaciones profesionales,


es decir, que se sepa cules son las habilidades concretas que esa
acreditacin indica.
Transferibilidad de un sector educacional a otro, de manera que
las competencias adquiridas en el aprendizaje en el trabajo sirvan
para continuar estudios en la formacin profesional, y las habili-
dades adquiridas en la educacin general, debidamente comple-
mentadas con conocimientos tcnicos o prctica laboral, sirvan
para la insercin en el mercado de trabajo.