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La gestion des talents dans

La
lesgestion des talents
entreprises dans
franaises
les entreprises
dition 2015 franaises
dition 2015
PRFACE

Au nom de Cornerstone OnDemand, je suis heureux dintroduire cette tude sur la Gestion
des Talents dans les entreprises franaises. Le travail approfondi effectu par lANDRH et
Ffaur donne un relief tout fait passionnant cette thmatique qui est par essence la
valeur ajoute des Ressources Humaines.

Dj la premire dition il y a deux ans avait gnr un trs grand intrt avec plus de 300
rpondants et cest avec joie que nous avons constat cette anne que les retours avaient
atteint 400, indiquant par-l la porte stratgique de cette tude.

Certains rsultats sont trs positifs, notamment le fait quun nombre plus important de
participants considre la gestion des talents comme tant critique pour le succs de
lentreprise (71% par rapport 63% en 2013). En revanche, la vision qui transparat travers
les rponses rcoltes semble encore plutt litiste puisque tous les collaborateurs ne sont
pas forcment considrs comme des talents . Cependant, nous voyons que de nombreux
processus RH sont dsormais intgrs la gestion des talents, ce qui devrait se traduire
dans un proche avenir par un largissement lensemble des collaborateurs et au-del. On
observe par exemple que le faible cot des tablettes permet de nombreuses entreprises
dintgrer dans la formation des employs qui en taient auparavant exclus.

Je vous souhaite donc une excellente lecture de cette tude !

Vincent Belliveau

SVP et General Manager de Cornerstone OnDemand EMEA

2 Gestion des talents dans les entreprises franaises


PRINCIPAUX RSULTATS DE
L'TUDE
Le Baromtre ANDRH - Ffaur - Cornerstone OnDemand vient de nouveau clairer les
pratiques de la gestion des talents dans les entreprises franaises.

Si la trs grande majorit dentre elles gre ses talents, force est de constater que la notion
mme de talent, souvent identifie celle de potentiel lui-mme principalement dfini
comme la capacit et la volont dvoluer ou encore la capacit prendre un poste de
direction , demeure litiste, au moins compare celle dont usent les entreprises anglo-
saxonnes (un salari, quel quil soit, est un talent).

La gestion des talents stend cependant tous les champs dactivits, et tout particulirement
(mais pas seulement) aux activits commerciales, ce dont on ne stonnera gure : la
gestion des talents semble rsolument se mettre au service des domaines dont le niveau
de performance conditionne largement les rsultats densemble de lentreprise. En mme
temps, la gestion de la performance - un des domaines part entire de la gestion des
talents - est en lger retrait par rapport au 1er Baromtre de mars 2013 : ce sont la gestion
des carrires et de la mobilit dune part, et le domaine dveloppement et formation dautre
part, qui sont galit les plus souvent mis uvre Loin, trs loin, par exemple des rseaux
sociaux qui ne font gure recette.

Le temps trs compt que la direction gnrale lui accorde en gnral semble en
contradiction avec la criticit de la gestion des talents mise en vidence par le Baromtre.
moins que la direction fasse en la matire toute confiance sa DRH, qui de fait en apparat
comme la principale responsable et contributrice ; moins encore, que cette criticit soit une
perception de la fonction RH, non totalement partage par la direction gnrale ?

Ce ne serait pas le moindre des freins au dveloppement des talents dans lentreprise, alors
que les raisons ne manquent pas de se concentrer sur le plus utile court terme, notamment
le manque de budget et de ressources. Il semble en revanche que les freins culturels et le
manque dimplication ne sopposent plus vraiment une gestion des talents digne de ce
nom.

Lensemble de lentreprise se convainc donc progressivement de lintrt majeur dattirer, et


plus encore de fidliser et de dvelopper ces talents. Voil qui augure bien de lavenir.

Bonne lecture !

ANDRH - Ffaur - Cornerstone OnDemand

3
SITUATION DE LA GESTION DES
TALENTS EN 2015
Une trs large majorit des entreprises ayant rpondu

60%
annonce avoir une politique de gestion des talents et
57,4% d'entre elles ont mis en uvre cette politique
depuis 3 ans et plus.

des entreprises ont La gestion des talents semble une pratique dornavant
une politique de bien ancre dans les entreprises franaises, qui ont
gestion des talents appris la distinguer de lapproche plus traditionnelle de
gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
largement applique (pour des raisons rglementaires,
en particulier).

Avec seulement 40,5% des entreprises appliquant


la gestion des talents toutes les catgories de leur
personnel, on est encore loin de la gestion des talents
Moins d'un an 15.7% luvre dans les entreprises anglo-saxonnes.
de 1 moins de 3 ans 27% La gestion des talents est plutt litiste : rserve aux
de 3 moins de 5 ans 23,9% hauts potentiels (53%). Mais pas aux dirigeants (qui sont
des hauts potentiels raliss ) : 38,4% seulement. On
plus de 5 ans 33,5% peut considrer que, pour les rpondants, le niveau de
responsabilit atteint par un dirigeant dispense quil soit
Depuis combien de temps votre suivi comme talent dans lentreprise (ce qui nempche
entreprise a t-elle une politique de gestion
quil soit visible comme talent particulier, lextrieur de
des talents ?
lentreprise, sur le march des cadres dirigeants).

Les premires activits concernes par la gestion des talents sont, de loin, les activits
commerciales. Reflet de la ncessit dattirer, de fidliser et de dvelopper le talent
commercial sur des marchs concurrentiels o celui-ci peut faire la diffrence, alors que ces
talents sont mal cultivs par les grandes coles et universits franaises.

Un rsultat important : dans 70,8% des entreprises, la


gestion des talents concerne lensemble des activits.
En croisant ce rsultat avec celui prcdemment
obtenu, on constate que ce sont les catgories
dans 70,8% des
entreprises, la gestion
de personnel, plutt que les activits, qui sont des talents concerne
discriminantes dans la gestion des talents : il y aurait lensemble des
(par exemple) moins de diffrence dans la faon dont activits
les entreprises grent deux talents cadres provenant
dactivits diffrentes, quentre un cadre et un
collaborateur dune mme activit.

4 Gestion des talents dans les entreprises franaises


1,1% des entreprises appliquent la gestion des talents lentreprise tendue (clients,
distributeurs, etc.) : un taux trs faible, qui traduit la prudence des entreprises face aux
risques dimmixtion dans des contrats de travail qui ne sont pas de son ressort.

Deux domaines l'emportent de loin galit : 75,7% des entreprises ont mis en place les
domaines Carrires et mobilit et Dveloppement et formation . Limportance du
premier peut sexpliquer par la ncessit dallouer au mieux leurs ressources humaines en
fonction des volutions des marchs et des mtiers, et doffrir des perspectives aux talents
quelles veulent fidliser. Le domaine de la formation est install de longue date dans les
entreprises ; cest lun de ceux dont les enjeux et les processus sont les mieux connus et
structurs.

Viennent ensuite les plans de successions, puis le recrutement. Plans de succession : on


saluera cette volont danticipation, qui traduit la relle capacit des entreprises proposer
des volutions de carrire (comme lindique la premire place faite au domaine Carrires
et mobilit ), sans doute aussi une difficult garder ses talents. Bonne nouvelle : les
entreprises rpondantes recrutent, puisquelles sont majoritaires avoir mis en place le
domaine Recrutement.

noter : 47,6% seulement des entreprises ont mis en uvre le domaine Gestion de la
performance , en retrait par rapport au prcdent 1er Baromtre ANDRH-Ffaur (56% en
2013).

Quant aux rseaux sociaux, ils ne font gure recette (13,5% seulement des entreprises,
moins encore que dans le 1er Baromtre o ils remportaient 19% des suffrages) malgr le
bruit mdiatique qui les accompagne. Cest quils posent des questions dlicates ressortant
notamment de la prise de parole des salaris, de la scurit des changes et de lintgration
dans larchitecture du systme dinformation.

Dveloppement et formation 75,7%


Carrire et mobilit 75,7%
Plans de succession 55,7%
Gestion des comptences 54,1%
Recrutement 50,8%
Gestion de la performance 47,6%
Intgration 43,8%
Rmunration 43,2%

Quels sont les domaines de la gestion


des talents mis en place dans votre
entreprise ?

5
TALENTS ET POTENTIELS

Au fond, pour les entreprises franaises, un talent, cest dabord un potentiel 86,4% (dont
nous verrons plus loin de quoi il est fait). Cest aussi la performance, dans une moindre
mesure, importante tout de mme (81,1%).

Puisquun talent cest dabord un potentiel, en quoi celui-ci consiste-t-il ? Rponse de loin la
plus frquente (74,4%) : capacit et volont voluer - une dfinition du potentiel qui vaut
quels que soit le mtier et les responsabilits exerces par le salari (on ne saurait tre plus
synthtique). Un constat en partie corrobor par le critre dengagement qui prend la 3me
place du classement (61,6%).

Ce constat doit toutefois tre relativis par la persistance dun fond dlitisme : 68,9% des
rpondants considrent que le potentiel consiste dans la capacit exercer de plus hautes
responsabilits / prendre des postes de direction . Si lon croise les rponses donnes
concernant lidentification du talent (question prcdente) et les critres choisis pour dfinir
le talent, prs de 69% identifient le talent comme cette capacit exercer de plus hautes
responsabilits / prendre des postes de direction.

prs de

69%
identifient le talent comme cette
capacit exercer de plus hautes
responsabilits / prendre des
postes de direction.

6 Gestion des talents dans les entreprises franaises


On peut sinquiter du peu de poids donn lesprit entrepreneurial comme marque de
potentiel (moins dun quart), un moment o lconomie traditionnelle est bouscule par
linnovation et lmergence de nouveaux marchs. Un coin plac entre la fonction formation-
RH et la direction gnrale ? Il nest pas certain en effet que celle-ci aurait fait la mme
rponse.

Capacit et volont voluer 74,4%


Capacit exercer de plus hautes responsabilits 68,9%
Engagement 61,6%
Performance leve 43,3%
Sens des responsabilits 42,1%
Exemplarit 39,6%
Management des collaborateurs 39%
Mobilit 32,9%
Entrepreneurial 23,8%
Influence 17,7%

Quelle est la dfinition du potentiel dans


votre entreprise ?

Comptences attendues dun talent ? Dabord (69,2%) lengagement fort pour lentreprise (un
critre dj mentionn), immdiatement suivi par une performance oprationnelle (68,6%).
Les deux semblent aller de pair : lengagement favorise la performance oprationnelle qui
renforce en retour lengagement. Vient en troisime lieu la capacit de sadapter.

Ces rsultats font la part belle aux comportements et aux rsultats individuels du talent,
indpendamment, quand il sagit dun manager, de ses rsultats en tant que tel : le
dveloppement des personnes et le management des collaborateurs arrivent respectivement
en 4me (53,8%) et 6me position (47,3%) ; un constat qui confirme celui des critres
didentification des talents : le management des collaborateurs apparat comme le 7me
critre seulement, pour identifier un talent.

7
VALUATION ET DVELOPPEMENT
DES TALENTS
Lentretien annuel et les talent / people review (revue des talents / revue de personnel)
sont de loin les deux formes principales que prend lvaluation des talents ; celle-ci tant
cite dans plus de 85% des cas.

Lvaluation semble avoir quelques difficults se mettre au rythme de lentreprise, de ses


mtiers et marchs. Dans 24,9% des cas seulement, il existe un entretien mi-anne. Quant
lvaluation en continu, qui permettrait de synchroniser la gestion des talents avec les
oprations de lentreprise, elle nest mise en pratique que dans 10,7% des entreprises. Un
chiffre croiser avec la faiblesse (13%) des valuations en situation.

Entretien annuel 85,2%


Revue des talents/revue de personnel 74%
180, 360 27,2%
Entretien mi anne 24,9%
Assessment center 24,3%

Par quels moyens les talents sont-ils


valus ?

Ce sont les responsables hirarchiques directs qui valuent le plus souvent (82,2%) les
talents. La fonction RH joue un rle minent dans cette valuation, directement ou en support
des responsables hirarchiques : elle intervient dans 73,4% des cas. Se dessine ainsi une
sorte de trinme de lvaluation - la personne value, le responsable hirarchique direct et
la fonction RH - solidement tabli, avec lintervention frquente (51,5%) du hirarchique du
hirarchique . On peut se demander si la 4me forme dvaluation pratique (lvaluation
collective dans le cadre des revues de personnel) nest pas une autre expression de cette
valuation faisant intervenir les N+1 et N+2 et la fonction RH.

La direction gnrale intervient dans 27,8% des cas.

Les autres acteurs de lvaluation mentionns (collgues, organisme externe, clients et


partenaires...) ne jouent quun rle marginal. Signe de conservatisme ou de bon sens ?

8 Gestion des talents dans les entreprises franaises


N+1 (hirarchique direct) 82,2%
Fonction RH 73,4%
N+2 (hirarchique du hirarchique) 51,5%
Collectif (talent review/revue de personnel) 47,9%
Direction gnrale 27,8%

Par qui les talents sont-ils valus ?

Avec 82,8% des citations, la formation prsentielle (le stage traditionnel) reste le principal
moyen de dvelopper les talents de lentreprise, ce qui nest pas sans poser problme
compte tenu de linadaptation de ce moyen une meilleure et plus frquente formation d'un
nombre plus important de talents.

Le e-learning nintervient quen 7me position, mais 26% tout de mme des entreprises
le mentionnent : il gagne progressivement sa place : dix points supplmentaire en deux
ans (16% dans le 1er Baromtre). Forte monte en puissance (23,7%) des communauts de
pratiques et rseaux sociaux internes : il semble que les entreprises associent de plus en
plus e-learning et communauts de pratique, dans une approche intgrant lauto-formation
asynchrone en situation de travail et le social learning .

Les apprentissages exprientiels restent un des moyens les plus usits de dveloppement
des talents, comme le rvlent la part des missions transverses (62,1%), des projets (59,8%),
du coaching (53,8%) et bien sr du dveloppement au poste de travail.

Formation (prsentiel) 82,8%


Missions transverses 62,1%
Projets 59.8%
Coaching 53,8%
Au poste 37,9%
Mentoring 33,7%
e-learning 26%
Communauts de pratiques / rseaux sociaux 23,7%

Comment votre entreprise dveloppe-telle


ses talents ?

9
SYSTMES DE GESTION
DES TALENTS
Moins de la moiti des entreprises (45,6%) est quipe dune plateforme logicielle pour grer
les talents. Se pose donc la question des outils utiliss par les entreprises non quipes pour
administrer les considrables volumes de donnes qui sous-tendent la gestion des talents.

La monte en puissance des solutions de gestion des talents est cependant remarquable : 16%
des entreprises en sont quipes ; ces solutions relativement rcentes viennent talonner les
SIRH (21,3%) nettement plus anciens, et que lon croyait bien installs dans les entreprises.

Non

Oui, le SIRH
8,3%
Oui, un Talent Management System

Oui, un logiciel spcifique 16%


54,4%

21,3%

Utilisez-vous un logiciel pour grer


les talents dans votre entreprise ?

Carrire et mobilits, Gestion de la performance, Dveloppement et formation, Gestion des


comptences : ce sont les processus les plus souvent supports par une plateforme logicielle
lorsque lentreprise en est quipe. On retrouve peu ou prou les rsultats du 1er Baromtre,
avec une permutation entre le processus Carrire et mobilits (qui prend la premire place)
et la Gestion de la performance.

10 Gestion des talents dans les entreprises franaises


Cette hirarchie traduit une priorit essentielle : tirer le meilleur parti des salaris en poste.
Il sagit de les fidliser par une meilleure gestion des carrires et mobilit (plutt que par
des programmes ad hoc (4,1% des entreprises utilisent leur logiciel pour supporter leur
programme de fidlisation / rtention), de sassurer du bon niveau de performance, et, pour
ce faire, de former et de dvelopper les comptences. Le pragmatisme prvaut, alors que la
situation conomique des entreprises reste tendue.

Les domaines supports traduisent aussi le champ traditionnellement dvolu aux logiciels. Le
recrutement, par exemple, est souvent encore mal couvert (32,9% des 45,6% des entreprises
qui utilisent un logiciel, soit 15% environ des entreprises affirmant pratiquer la gestion des
talents).

Autre curiosit : les Rseaux Sociaux dEntreprise (RSE) restent trs peu utiliss (2,7%)
alors que 23,7% annoncent utiliser les communauts de pratique et RSE pour dvelopper
les talents. Comment font-elles ? Si la hirarchie des processus grs par une solution de
gestion des talents a volu en deux ans, on constate tout de mme que le top 5 reste le
mme, avec en 2015 des diffrences moins marques. Peut-tre est-ce une indication que
ces processus se rapprochent ?

Carrire et mobilits 63%


58,9%

Dveloppement et formation 53%


56,2%

Gestion de la performance 68%


56,2%

Gestion des comptences 44%


52,1%

Plans de succession 52%


45,2%

2013 Quels sont les processus de gestion


des talents grs par le logiciel utilis ?
2015

11
ORGANISATION DE LA
GESTION DES TALENTS
61,2% des directions gnrales consacrent moins de 5 jours la gestion des talents (dont
17,7% seulement quelques heures), ce qui est infrieur au temps annonc dans le 1er
Baromtre (52%). Cette dure correspond environ 2% de leur temps de travail annuel.
Hiatus entre le discours en vogue sur le capital humain et les proccupations relles des
directions gnrales. Il est possible cependant que la direction gnrale se proccupe des
talents de lentreprise par dautres voies que le canal officiel de gestion des talents support
par les DRH.

La taille de lentreprise joue, pas forcment


dans le sens quon pourrait croire. Si 40,8% des
rpondants annoncent que la direction gnrale
Motif de consacre 1 5 jours par an la gestion des talents,
se rjouir : un ce chiffre tombe 40% pour les entreprises de
cinquime (20,4%) des plus de 10.000 salaris, mais il grimpe 57,1% pour
directions gnrales celle de moins de 1.000 salaris, dans lesquelles
consacre plus de 10 la direction gnrale semble plus proche et
jours par an la soucieuse de grer les talents.
gestion des talents.

Elle ne s'implique pas - 2,7%

Quelques heures - 17,7%

1 5 jours - 40,8%

5 10 jours - 18,4%

10 15 jours - 6,8%

15 20 jours - 8,2%

+ de 20 jours - 5,4%

Combien de temps la Direction


Gnrale consacre t-elle chaque
anne la gestion des talents ?

12 Gestion des talents dans les entreprises franaises


La fonction RH apparat largement comme (co-)responsable dans la plupart des compartiments
de la gestion des talents. Cela vaut en particulier pour les domaines recrutement (59,9%,
carrire et mobilit (58,5%), dveloppement et formation (53,7%), gestion des comptences
(53,7%) et rmunration (51,7%).

Il ny a gure que sur les RSE que la fonction RH apparat en retrait, pour des raisons lies
la fois la timidit des entreprises devant ce phnomne, et au rle moteur que continuent
dy jouer les DSI.

La fonction RH a par ailleurs frquemment un rle dinitiation ou de contribution dans la


gestion des talents et des processus associs. Ce rle nest videmment pas incompatible
avec celui de responsable ; au contraire, la fonction RH est bien souvent la fois responsable
et initiatrice / contributrice. Cependant, cest surtout dans les domaines de lintgration
(47,6%) et de la reconnaissance (44,9%) que la fonction RH estime contribuer le plus.
Importance aussi de sa contribution dans la politique de rmunration (40,8%), un domaine
o lintervention de la fonction RH est donc particulirement soutenue.

Dune faon gnrale, il apparat que le niveau dintervention de la fonction RH traduit


limportance quelle accorde la gestion des talents, et lexpertise qui lui est ici reconnue
par les autres acteurs de lentreprise.

On ne stonnera gure que 76,2% les entreprises interroges disposent dun budget de
formation (et de dveloppement des talents), compte tenu de lobligation dans laquelle elles
sont de former leurs collaborateurs. Ce sont les 16,3% n'en disposant pas et les 7,5% qui ne
savent pas qui tonnent !

Tir group ensuite : un peu plus dun tiers des entreprises dispose dun budget concernant
des outils didentification ou dvaluation des talents (36,1%), les actions dengagement et de
reconnaissance (35,4%), de fonctionnement spcifique (34,7%).

Mais elles ne sont plus que 17,7% avoir un budget dinvestissement dans les plateformes
logicielles (un chiffre proche du taux dquipement de 16% relev prcdemment).

45,6% des Directions RH consacrent 10% ou moins de leur charge de travail la gestion
des talents. Celle-ci englobant les nombreux domaines et processus dj mentionns, on
pourrait tre surpris de la relative faiblesse de cet effort ; mais ce rsultat sclairera plus loin,
notamment travers les freins rencontrs par les Directions RH (en particulier le manque de
ressources humaines).

On peut aussi voir le verre moiti plein : 54,4% des Directions RH consacrent plus de 10%
de leur temps la gestion des talents ; surtout 21,1% y consacrent plus de 25% de leur temps,
traduisant ainsi limportance quelles confrent une approche susceptible dunifier et de
piloter la gestion des ressources humaines.

13
EFFICACIT, FREIN ET IMPACT

Les rsultats portant sur lexpertise atteinte par les entreprises dans les divers domaines de
la gestion des talents sont proches de ceux portant sur le niveau de matrise : la distinction
nest sans doute pas dune grande vidence pour les rpondants.

Le domaine Formation et Dveloppement est en tte dans les deux cas (matrise, expertise),
la dimension historique et rglementaire (formation et GPEC) jouant plein. Pour nombre
de DRH, ce domaine apparat ainsi comme un vrai pivot de la gestion des talents, avec le
domaine recrutement qui bnficie lui aussi dun bon niveau de matrise et dexpertise.

A linverse les rpondants pointent un dfaut de matrise dans des domaines dont le contour
apparat sans doute plus flou (engagement, reconnaissance, rseaux sociaux dentreprise).

Dveloppement / Les principaux freins au dveloppement de


Recrutement la gestion des talents tiennent au manque de
Formation
Carrire et moyens dune part : manque de budget (41,2%)
mobilit et de ressources humaines (34,4%). Avec
cette question sous-jacente : lentreprise doit-
elle se doter dun budget spcifique pour
la gestion des talents, alors quune partie
des dpenses ou investissements dans ces
domaines est souvent dj provisionne
dans dautres lignes budgtaires usuelles
Les 3 domaines les mieux de la fonction RH. Cette question vaut
matriss en gestion des talents notamment pour le manque doutils (30,%),
qui sapparente au manque de moyens,
alors que 45,6% des entreprises annoncent
disposer dune plateforme logicielle.

Les freins culturels et le manque dimplication (ce qui va ensemble, respectivement 25%
et 28,2%) constituent certes des freins significatifs, mais moins importants quon aurait pu
le croire : il semble que cette dimension ne soit plus un obstacle majeur. En revanche, on
peut penser que la faiblesse du turn over fera obstacle la gestion des talents tant que les
entreprises sestimeront dans un rapport de force favorable sur le march du travail.

14 Gestion des talents dans les entreprises franaises


41,2% 34,4% 32,8% 30,5% 28,2% 25,2% 14,5%

Manque de Manque de Turn over Manque Manque Frein culturel Trop grande
budget ressources faible doutils dimplication du diversit des
humaines top management mtiers

Quels sont les freins la gestion des talents ?

Ces obstacles finiront-ils par tre dpasss ? On pourrait le penser au vu du nombre de


rpondants (71%) estimant la gestion des talents comme critique pour la performance
conomique de lentreprise. Ce rsultat est cependant en dcalage avec dautres rsultats,
notamment les moyens ou le temps consacr la gestion des talents par les directions
gnrales. Au point quon peut se demander si cette criticit nest pas une perception de la
seule fonction RH.

Les divers domaines de la gestion des talents nont pas tous la mme contribution la
performance conomique de lentreprise. Le trio de tte est intressant. Dabord le
recrutement : premier contributeur de cette performance, et domaine largement sous la
responsabilit de la fonction RH, mais on sait quil reste largement sous-outill en plateforme
logicielle. Que la gestion de la performance soit le 2me contributeur la performance
conomique de lentreprise, on peut y voir une forme de tautologie, mais pourquoi pas ?
Quant la 3me place dvolue au dveloppement et la formation, il sagit dune sorte de
profession de foi, alors quon sait les entreprises peu avances dans leur mise en vidence
du lien entre formation et performance conomique.

Conservatisme ou pragmatisme (sans doute les deux) : le bruit fait autour de lengagement,
de la marque employeur ou des RSE est relativis par la fonction RH qui ne leur attribue
quun impact trs modr sur la performance conomique densemble (1,5% !).

Recrutement 61,8%
Gestion de la performance 61,1%
Dveloppement et formation 54,2%

Quels domaines ont le plus


d'impact sur les rsultats de
l'entreprise ?

15
RSULTATS ET FACTEURS
DE SUCCS
La meilleure adquation des comptences aux besoins futurs de l'entreprise est cite par
57,3% des entreprises, en deuxime position, alors quelle apparat comme le principal
rsultat (avec le mme taux : 57%) dans le 1er Baromtre. Si ce rsultat continue donc dtre
important, il a toutefois t supplant par un meilleur engagement des salaris (qui venait
en 3me position avec 48% des citations en 2013). Il faut sans doute y voir le rsultat positif
dune politique durablement soutenue au service de lengagement des salaris : 2 ans aprs,
on peut en constater les fruits, et lon peut imaginer que cette tendance sera confirme dans
les prochains Baromtres.

En revanche la rduction du turn over semble en retrait, soit que la gestion des talents
ne permette pas aux entreprises de rduire le turn over, soit que, dans la hirarchie des
rsultats obtenus, la rduction du turn over passe aprs les autres.

Meilleur engagement des 48%


collaborateurs
58%

Meilleure adquation des comptences 57%


aux besoins futurs de l'entreprise
57,3%

Meilleure adquation des 52%


comptences aux exigences du poste
40,5%

Acclration de la prise de poste 26%


29%

Rduction des cots de recrutement 23%


25,2%

Rduction du turnover 23%


16,8%

2013 Quels sont les principaux rsultats


obtenus grce la gestion des talents ?
2015

16 Gestion des talents dans les entreprises franaises


Lorsqu'on analyse les indicateurs mis en place pour suivre la gestion des talents, on est
frapp par leur varit.

Nombre dentre eux sont des indicateurs dj utiliss traditionnellement dans la gestion des
ressources humaines, par exemple le nombre de salaris (48,4%), le pourcentage de postes
pourvus par la mobilit interne, lanciennet (42,9%). On les retrouve dans le premier tiers
des indicateurs les plus utiliss.

Alors que, on la vu, pour 71% des rpondants la gestion des talents est considre comme
critique pour la performance conomique de lentreprise, on peut constater labsence
dindicateurs permettant de corrler la gestion des talents avec cette performance, sauf
trs loin dans le tableau, et restreints deux objets : le chiffre daffaires (17,5%) et le taux de
satisfaction des clients (11,1%) ; la fonction RH comme business partner apparat comme
encore lointaine.

Nombre de salaris potentiel 57,1%


% Entretien dvaluation de performance 50,8%
Nombre de salaris 48,4%
% de postes pourvus par la mobilit interne 46%
Pyramide des ges des salaris 43,7%
Anciennet des salaris 42,9%
Mobilit gographique ou professionnelle 42,1%

Quels sont les indicateurs en


gestion des talents que vous
suivez dans votre entreprise ?

En interrogeant sur les facteurs cl de russite de la gestion des talents, on observe que le
premier concerne l'adhsion du management, mentionne dans 23% des cas, et loin derrire
une stratgie claire (11%), puis la fidlisation des collaborateurs (9%).

Dans la mesure o il sagissait dune question ouverte, il est intressant de constater que
limplication de la hirarchie est de trs loin le 1er facteur cl de succs mentionn. Cela
confirme la dimension stratgique de la gestion des talents, pour laquelle le soutien de la
direction est indispensable.

17
CONCLUSION

Comment voyez-vous l'volution de la gestion des talents au sein de votre entreprise pour
les 12 18 prochains mois ? : la question tait ouverte ; elle a dbouch sur un riche
verbatim qui complte utilement les rponses aux autres questions

Le traitement de ces rponses permet de dgager quelques tendances.

Dabord, la gestion des talents apparat comme une mission de fond, durable, ncessitant
un esprit de suite, une amlioration continue (tendance 1) ainsi quun meilleur ciblage des
actions (tendance 2) et un largissement des populations cibles : Cette gestion des
talents devrait se dvelopper vers de nouveaux niveaux hirarchiques . largissement de
la notion de potentiel a une population plus large.

Les rponses se partagent peu prs galement. Dune part celles qui mentionnent
limportance croissante que prendra la gestion des talents (tendance 3), notamment
parce quelle est une condition de russite pour l'entreprise : Elle est en cours de
dveloppement et va continuer fortement . Elle se renforce et nous (RH) comptons encore
plus impliquer les managers oprationnels dans la gestion des Talents . Dautre part celles
qui mentionnent un maintien de ce qui existe (tendance 4), avec notamment la crainte que
les progrs rels enregistrs grce aux efforts massifs des 2 dernires annes soient remis
en cause par des considrations de budget courtermistes . La crise est-elle passe par l ?
Justement, pour lun des DRH qui ont rpondu lenqute : La gestion des talents est
incontournable compte tenu de l'activit conomique, de notre politique de non recrutement
et de downsizing .

La jeunesse de cette approche rsulte des nombreuses mentions en cours de mise en


place (tendance 5) et, aprs une phase plus ou moins longue dexprimentation, aux
indications touchant lacclration des processus (tendance 6).

La russite de la gestion des talents passe par des moyens spcifiques pour grer
encore mieux nos talents , et des nouveaux outils vont tre mis en place rendant plus
prcise et plus concrte cette gestion , lesquels constituent un rel challenge en termes
d'organisation et d'adaptation aux nouvelles technologies . Elle suppose aussi de poursuivre
la professionnalisation des acteurs : il faut renforcer la gestion des talents par une plus
grande professionnalisation de la fonction .

Somme toute un certain optimisme des rpondants. La gestion des talents est une approche
au long court, un investissement dont les rsultats ne peuvent se manifester avec clat qu
condition de lui laisser la dure. Cest ce que demandent les DRH, pour la gestion des talents
soit cet lment essentiel de gestion des RH .

18 Gestion des talents dans les entreprises franaises


MTHODOLOGIE

La Commission Nationale Talent Management de l'ANDRH et Ffaur ont men avec le soutien
de Cornerstone OnDemand la deuxime grande enqute sur la gestion des talents dans les
entreprises franaises qui fait suite celle qui avait t prsente en mars 2013.

Cette enqute vise faire un bilan des pratiques et dresser les perspectives de la gestion
des talents, encore relativement rcente et dont les entreprises commencent mesurer
l'efficience.

Cette enqute a t ralise en dcembre 2014 auprs d'un panel de 400 grandes entreprises
franaises, tous secteurs d'activits confondus, interroges sur la base d'un questionnaire
en ligne auto-administr.

Il est intressant de constater que 300 personnes avaient rpondu la premire tude il y a
2 ans. On constate donc que le sujet suscite un intrt grandissant.

Secteur d'activit
Autres 14%
Services aux entreprises 13%
Sant / services sociaux 9%
Transports / logistique 5%
Tlcommunications / informatique 9%
Industrie 22%
Htellerie / restauration 2%
Energie et eau 3%
Education 1%
Commerce de dtail / grande distribution 8%
Btiment / construction 3%
Banque / assurance / finance 7%
Administration publique 4%

Effectifs France

Moins de 1.000 salaris - 60%

Entre 1.000 et 5.000 salaris - 23%

Entre 5.000 et 10.000 salaris - 4%

Plus de 10.000 salaris - 13%

19
ANDRH
Cre en 1947, lANDRH (Association Nationale des Directeurs RH) est une association
loi 1901 qui comprend ce jour 5 000 membres. Elle est la plus grande communaut de
professionnels des ressources humaines en France. Lassociation est organise en un rseau
complet de 80 groupes locaux, dont 18 en Ile-de-France, et possde plusieurs groupes dans
les territoires dOutre-Mer. Le conseil dadministration, les 80 prsidents des groupes locaux
et les 17 groupes de rflexion thmatiques de lassociation se runissent une fois par an pour
changer des ides et donner lassociation ses orientations de travail annuelles.

Pour en savoir plus, veuillez contacter Nathalie Tran: ntran@andrh.fr - www.andrh.fr

FEFAUR
Ffaur est le premier cabinet dtudes et de conseil Digital Learning indpendant sur le
march franais et lun des leaders europens. Ffaur accompagne les entreprises dans leur
stratgie Digital Learning : SWOT analysis, dispositif blended learning, stratgie de contenus
et services, accessibilit et organisation, valuation, plateforme LMS et de gestion des
talents, conduite du changement, marketing de la formation organisation formation / RH. Ses
tudes conomiques et techniques font rfrence sur le march franais ; ses consultants
interviennent dans de nombreux sminaires et confrences en France et ltranger.

www.fefaur.com

CORNERSTONE ONDEMAND
Cornerstone OnDemand est un leader de la gestion des talents en mode SaaS. Parmi les
leaders en France et linternational, Cornerstone OnDemand aide les organisations de
toutes tailles grer lensemble du parcours du collaborateur depuis une plateforme unique,
du recrutement aux valuations de comptences, en passant par la formation.

www.cornerstoneondemand.fr