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Le

comportement
dachat au
milieu
professionnel

Encadr par: Ralis par:


Mme Saida MARSO Hind SEKKOURI
Manal ABDOH
Youssef MECHICHE
ALAMI
Plan :
Introduction
I- Le comportement d'achat industriel :

1 Niveaux de Diffrence entre Lachat industriel


et lachat individuel :
A -Le processus de dcision dachat :

B -Les participants au processus de dcision :

C -Les facteurs qui motivent les participants :

2 Caractristiques du Comportement dachat:


A -Un comportement dachat en apparence rationnel :

B -Un comportement dachat aux motivations complexes et en partie


contradictoires :

C -La relation entre rles types et fonctions

II- Quelques types du comportement


dachat :
1- Les tactiques daprs Strauss
2- Les tactiques du risque
3- Les styles de dcisions dachat partir des
consquences du risque peru :
4- Le comportement dachat selon les
caractristiques de lacheteur :
III- La modlisation du comportement
dachats industriel :

A. Approche classique :

1- Modle de Robinson et Faris : Buygrid


2- Modle de Webster et Wind :
3- Modle de Sheth :
4- Modle de Hillier :
5- Modle dadoption dinnovation dOzzane et
Churchill :
6- Modle de Choffray et Lilien :

B. La nouvelle approche:

a- Le courant inductif du comportement dachat


industriel :
1-Le Supplier Choice Model de WOODSID & VYAS:
2- Le Matbuy Model de MLLER :

b- Le courant Interactif:

Conclusion
Introduction
Dans le domaine B to C, lachat revt un aspect impulsif. Certes quil est
rationnel vu les ressources limites des consommateurs, mais nempche que ces
derniers sont plus influenables, surtout que les entreprises consacrent beaucoup
defforts sur les variables du marketing mix qui agissent sur lmotionnel des
individus.
Dans le domaine B to B, la fonction Achats se voit confirme dans son rle
de moteur conomies avec une lgitimit revendique vis--vis de la
stratgie de l'entreprise. La fonction achats fait l'objet d'une nouvelle prise de
conscience et constitue une fonction mergente dans un bon nombre
d'entreprises. Aussi dans un univers de plus en plus concurrentiel, le seul moyen
de prserver sa marge consiste raliser des gains sur la productivit et sur les
achats. Les entreprises doivent savoir tirer profit de cet univers concurrentiel
l'achat pour rester comptitives la vente.
La meilleure qualit, au meilleur prix, dans les meilleurs dlais : en relation avec
les fournisseurs pour acheter des matires premires ou des prestations
ncessaires au fonctionnement de lentreprise industrielle, lacheteur industriel
est un ngociateur avis et ractif, avec de fortes comptences relationnelles, qui
connat bien les caractristiques de ses produits et les contraintes de ses clients.

Donc la notion dachat diffre dun march un autre, et cela est du aux
spcificits propre chaque march. A ce titre il convient de rappeler quelques
caractristiques du march B to B :
-L'existence d'une demande drive : Dans le march B to B, la demande de
produit ou de service est une demande drive parce qu'elle est la consquence
de la demande d'autres produits ou service.

-Une demande htrogne : Cela est du la taille des entreprises clientes qui
est variables.

-Le nombre restreint de clients : Cela implique le risque d'une dpendance


exagre du fournisseur l'gard de certains clients qui peuvent trs bien
reprsenter une partie importante de son chiffre d'affaires.
-La complexit du produit : L'objet de la transaction est souvent plus large que
le " produit " tangible (services, assistance technique, produits ou services
complmentaires) commercialisation de systmes ou de solutions compltes.

-Importance des commandes et de la taille des clients : dans le march B to


B, les commandes sont passs sont trs importantes que cela soit en terme de
quantit ou de cot, et les contrats entre un acheteur et un client dans ce march
sont gnralement des contrats moyen terme.

-Dlais de fabrication trs long : limportance des commandes passes,


implique un dlai de fabrication trs long pou pouvoir satisfaire les exigences
demandes par lentreprise cliente.

L'interdpendance acheteur - vendeur :

Pour la rgularit des livraisons.

Pour la constance de la qualit.

Pour l'entretien et les rparations.

Pour l'adaptation constante des produits et l'innovation dans son domaine


spcifique.

Le fournisseur est galement dpendant de certains clients cause de la part non


ngligeable de ses affaires Il faut du temps pour tablir et pour mettre fin cette
interdpendance.

La ncessaire interdpendance fonctionnelle : En marketing industriel, la


qualit de la prestation commerciale dpend davantage de l'ensemble des
fonctions de l'entreprise.

La complexit du processus d'achat : la multiplicit des intervenant dans ce


processus le rend complexe et de dure plus longue.

Quelques dfinitions :
Il existe plusieurs appellations : achat institutionnel, achat inter-entreprise, achat
inter organisationnel, achat professionnel.

Dfinition da lachat :

L'achat est l'opration commerciale qui aboutit l'acquisition d'un bien ou d'un
droit. L'acheteur est dans la position inverse du vendeur.
Dfinition du comportement dachat :

Le comportement dachat regroupe le processus didentification et de slection


dune offre. Il regroupe de faon variable selon les biens, des actions
prparatoires lachat et des actions entreprises sur les lieux de vente (virtuels
ou rels).

Dfinition de lachat industriel : (selon Webster et Wind)

Lachat industriel : un processus de dcisions selon lequel lorganisation spcifie


ses besoins en produit et service, dcouvre, value et choisit les diffrentes
marques et fournisseurs.

Dans ce travail on va essayer de rpondre aux questions suivantes :

Quelle est la diffrence entre Lachat industriel et lachat individuel ?

Quelles sont les caractristiques du comportement dachat ?

Quels sont les modles qui ont marqu la littrature marketing concernant
le comportement dachat industriel

I- Comportement d'achat industriel :


1 Niveaux de Diffrence entre Lachat industriel
et lachat individuel
Le Groupe OCP est spcialis dans lextraction, la valorisation et la
commercialisation de phosphate et de produits drivs. Chaque anne, plus de
24 millions de tonnes de minerais sont extraites du sous-sol marocain qui
recle les trois-quarts des rserves mondiales.
Principalement utilis dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des
sites de Khouribga, Bengurir, Youssoufia et Boucra-Layoune. Selon les cas,
le minerai subit une ou plusieurs oprations de traitement (criblage, schage,
calcination, flottation, enrichissement sec). Une fois trait, il est export tel
quel ou bien livr aux industries chimiques du Groupe, Jorf Lasfar ou Safi,
pour tre transform en produits drivs commercialisables : acide
phosphorique de base, acide phosphorique purifi, engrais solides.
Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe
OCP coule 95% de sa production en dehors des frontires nationales.
Oprateur international, il rayonne sur les cinq continents de la plante.

Dans le cadre de la dmatrialisation de ses processus achats, le Groupe OCP


met la disposition de ses fournisseurs un outil de collaboration en ligne
(portail) pour lchange lectronique des documents avec ses fournisseurs.

Ce portail donne aux fournisseurs la possibilit daccder directement aux


informations et crer ses transactions commerciales tout au long du cycle de vie
des oprations dachats, de la phase de consultation (appels doffres) au
rglement des factures, en passant par la gestion des commandes et des
livraisons.

Lutilisation approprie de ce portail assurera un gain inluctable au Groupe


OCP et ses partenaires.

Les modules du portail fournisseur :

- Le module Appels dOffres : vous permet daccder au dtail des appels


doffres pour lesquels vous tes consults et de soumettre vos offres
lectroniquement.
- Le module iSupplier : vous permet daccder aux informations sur votre
profil et vos commandes et deffectuer vos transactions commerciales.

Principaux bnfices du portail pour les fournisseurs :

- Accs en temps rel aux informations sur votre portefeuille avec le Groupe
OCP
-Accs facile par lintermdiaire dun navigateur web standard
-Transparence et traabilit de linformation du cycle dachat complet
-Efficacit et gain sur les dlais de traitement des diffrentes transactions
-Rduction du temps de mise disposition des informations

Lachat industriel se distingue de lachat individuel essentiellement selon les


dimensions suivantes :

A- Le processus de dcision dachat :


Bien quil nexiste pas de processus identique dans toutes les organisations, la
formulation dune commande peut tre conceptualise comme le rsultat dune
succession dtapes. Le tableau prsente ainsi 9 tapes.
Celles-ci permettent de mieux comprendre le rle jou par lacheteur ainsi que
les contraintes auxquelles il est soumis dans lexercice de sa fonction.
La reconnaissance dun besoin, bien quelle soit peu tudie en milieu industriel,
suppose que lun des membres de lorganisation peroit un besoin qui peut tre
satisfait par lacquisition dun bien susceptible dtre disponible sur un march.
Les tapes du processus dachat en milieu industriel

Processus de Situation
dachat
dcision Nouvel achat Achat rpt Achat rpt
avec sans
modification modification
1- Reconnaissance du *
besoin
2- Dtermination des *
caractristiques et
des quantits du
produit acheter
3- Dtermination des *
spcifications et
quantits du
produit acheter
4- Collecte et analyse *
des offres
5- Evaluation des *
propositions et
slection des
fournisseurs
6- Ngociation avec *
les fournisseurs
slectionns
(dlais, rgularit,
service aprs-
vente, etc.)
7- Choix final du ou *
des fournisseurs
8- Contrle et *
valuation des
performances.
La dtermination des spcifications et des quantits du produit acheter est
prcde souvent dune tape ou ces diffrents lments sont formuls de faon
assez vague.
La slection du ou des fournisseurs seffectue en plusieurs tapes.
Tout dabord une prselection, puis une slection rduite suivie dune
ngociation qui dbouche sur un choix final. Ces phases montrent que les
relations entre acheteurs et vendeurs ne sont pas identiques celles que lon peut
observer pour la vente de biens de grande consommation dans laquelle
lacheteur est souvent dpourvu de pouvoir face au vendeur. Les relations de
pouvoir savrent importantes dans le domaine industriel. Elles permettent par la
ngociation dchanger des clauses fort nombreuses, portant sur les
spcifications, les modes de contrle, le prix et formules de rvision, les
pnalits, etc. cette importance souligne la ncessit daborder la ngociation.
La complexit du processus de dcision dachat dpend de la nouveaut et de
limportance de lachat. Robinson, Faris et Wind ont ainsi mis en vidence trois
situations dachat qui recouvrent partiellement ces dimensions :
Nouvel achat
Achat rpt avec modification
Achat rpt sans modification
Les situations les plus complexes sont situes dans la partie gauche du tableau,
et les plus simples dans la partie droite. Les situations complexes suscitent le
plus grand nombre de participants, dinfluences dans le processus de dcision et
de recherche dinformations. Par ailleurs, le nouvel achat implique toutes les
tapes du processus de dcision tandis quun achat rpt sans modification ne
ncessite pas lensemble des tapes.

Le Groupe OCP accorde une attention particulire au choix de ses fournisseurs.


Son systme dapprovisionnement repose sur une procdure dappel doffres
restreint base sur un fichier de fournisseurs pralablement rfrencs.

Dans cette perspective, la stratgie du Groupe OCP vise diversifier


rgulirement ses sources dapprovisionnement et accentuer la mise en
concurrence en renouvelant son fichier fournisseurs pour ne retenir que les plus
performants.

Les nouvelles orientations en matire de gestion du panel fournisseurs OCP


viennent consolider le critre de performance comme condition primordiale pour
chaque fournisseur appel travailler avec le groupe OCP.

Ces orientations ont permis de mettre en place une cartographie de responsables


familles achats, qui assurent chacun dans son primtre, le rfrencement,
lextension de rfrencement, le suivi des performances et la communication
avec les fournisseurs.

Processus de rfrencement

1) Nouveau rfrencement : concerne les fournisseurs non rfrencs auprs du


groupe OCP et souhaitant le devenir pour la premire fois ; dans ce cas, ils ne
peuvent prtendre tre rfrenc quau niveau dune seule famille dachats de
leur choix.

2) Extension de rfrencement : concerne les fournisseurs dj rfrencs et


voulant tendre leur rfrencement dautres familles dachats ; dans ce cas, ils
peuvent prtendre nimporte quelle extension.

*Les fournisseurs concerns par un nouveau rfrencement peuvent, selon la


stratgie achats famille, tre rfrencs titre provisoire durant une priode
maximale de six mois au bout de laquelle ils seront soit confirms soit
drfrencs. Ils ne peuvent prtendre une extension dactivits quaprs
confirmation de leur rfrencement.

*Le groupe OCP nest pas tenu de rfrencer tous les fournisseurs le souhaitant,
les offres seront traites selon les stratgies achats prdfinies ; Celles ne
prsentant pas dintrt immdiat pour le groupe OCP peuvent constituer une
base de donnes de fournisseurs potentiels.

B -Les participants au processus de dcision


Lacheteur agit rarement de faon isole (sauf pour un achat rptitif non
important). Lensemble des personnes participant formellement ou
informellement tout ou partie du processus sappelle centre dachat.
Dans ce dernier, les participants jouent des rles types qui correspondent aux
fonctions quils exercent dans lentreprise. Ainsi lacheteur reprsentera la
fonction achat, le prescripteur la fonction ventes, mthodes ou bureau dtudes
par exemple, les utilisateurs la fonction production, etc. les principaux rles
jous sont :
Le prescripteur,
Le conseiller,
Le dcideur,
Le filtre entre fournisseurs et utilisateurs,
Lacheteur,
Lutilisateur.
Ils ont une influence qui varie selon les tapes du processus de dcision. De
plus, les critres dapprciation utiliss ne sont pas identiques entre participants
car ils dpendent des objectifs propres chaque fonction.
Influences selon les tapes du processus dachat
Etapes Intervenant
du s
processu
s
utilisateur Prescripteur conseiller acheteurs dcideur filtr
s s s s e
1 *** *
2 *** ** *
3 ** *** *
4 * ***
5 * ** * ** *** *
6 * ** ***
7 * *** *
8 * ** ***
9 *** **

Lgende :
*** = rle majeur pendant ltape du processus
**=rle relativement important
*=rle jou titre secondaire
Source : adapt de J.P.Valla (1981). le comportement des groupes dachat .
LAction Marketing des entreprises industrielles. Paris. Adetem. P.22-39.

La mise en place de lAnalyse Segmentaire dans lOCP:


Afin de bien matriser la dmarche de lAnalyse Segmentaire, une formation des
quipes est ncessaire pour veiller au bon droulement et perfectionnement de la
mthode sur tous les nivaux. Ces quipes sont :
la direction Gnrale (Sige) ;
Les zones (Entits).

Instances au niveau du sige :


Un COMITE DIRECTEUR qui se charge de :
Fixer les objectifs de la dmarche ;
Dlguer au groupe de pilotage lorganisation,
lanimation et le suivi de la dmarche.
Sassurer du respect des grandes tapes ;
Elaborer la communication interne et externe ;
Optimiser les achats du groupe.
Ce comit sera compos de 5 directeurs principaux dont :
-Directeur Gnral
-Directeur des achats
-Directeur de la logistique
-Directeur des finances
-Directeur de la communication
Un Groupe de pilotage qui est charg de lancer et danimer la dmarche et
former les quipes,
Il veille au respect des objectifs fixs par le comit Directeur
Il veille en liaison avec les quipiers des sites au respect de la mthode
les membres du comit daccompagnement jouent le rle dquiper vis
vis des chefs de produits.
Sassure de la mise au point des plannings de ralisation des actions
dcides en comits daccompagnement en liaison avec les acheteurs et les
quipiers des sites.
Sassure de la ralisation des actions avec la direction du groupe de
production, son coordinateur et les acheteurs en charge des actions
Instances au niveau des sites :
*Comit daccompagnement site
Il est charg de :
Dcider lissue de chaque vague des ides retenues ou refuses
concernant les matires, fournitures du site acqurir.
Transmettre ses avis ou recommandations au comit daccompagnement
Branche sur les ides du site de production relative aux produits.
*Groupe de travail
Ce groupe est compos du :
Chef de groupe (acheteur du site)
Utilisateur
Equipier
Experts
Le groupe de travail doit laborer le dossier proposer au comit
daccompagnement lissue de la vague relative un sujet donn comprenant
notamment :
Lanalyse du primtre achats (chiffres daffaires par fournisseur, par type de
commandes)
Les ides damlioration au niveau de la rduction du nombre de fournisseurs de
premier rang, de rduction du cot dachat
Le groupe de travail chiffre les gains pour chaque ide damlioration en prenant
pour rfrence un semestre et prcise le dlai de mise en uvre :
le groupe de travail tablit le planning de ralisation des ides retenues avec des
pilotes chargs de la mise en application et ces liaisons avec le coordinateur du
site.
C- Les facteurs qui motivent les participants
Les fournisseurs souhaitant travailler avec lOCP doivent, selon lun des deux
processus prcits :
- Instruire le formulaire de rfrencement/extension ;
- Instruire le questionnaire de rfrencement ou RFI ; (Deux versions sont
disponibles : une pour les fournisseurs marocains et lautre pour les trangers)
- Identifier le (s) responsable (s) familles achats concern (s) par lactivit objet
du rfrencement ou dextension ;
- Adresser au responsable familles achats identifi (sous format lectronique) les
documents instruits, accompagns des pices demandes sur le RFI.

Une faon danalyser les motivations de ceux qui influencent lachat est
dtudier les critres de dcision utiliss. Ceux-ci dpendent des interlocuteurs et
du stade de processus de dcision. Moller montre que selon les stades, les
critres utiliss ne sont pas les mmes.
Les critres de dcision utiliss en fonction des phases de la dcision selon
Moller

Phases
Critres Agrment Prslection Evaluation Choix final
dun nouveau de des offres aprs
fournisseur fournisseurs ngociation
potentiel
Qualit * * * *
Prix * * *
Confiance/dla * * *
i *
Compensation *
Agrment local * *
Global *
Force de la
relation
Le rle de chacun des membres du centre dachat, appel cascade de
prescription en France, apparu dans laffaire de la rectification des engrenages.

Aprs le choix dchantillon du segment dachat, lanalyse des besoins du


march par lOCP est ncessaire pour procder son tude.
BUCYRUS est un fournisseur monopole dune source dapprovisionnement
mono source, pour la grande majorit de ses rechanges ;

Les fournisseurs concurrents ralisent un faible pourcentage des engagements du


Groupe dans cette catgorie ;

Selon le responsable achat, le segment prsente des risques (impact sur le cot
de revient, fabrication), et une complexit commerciale moyenne ;

Rechanges CATERPILLAR :

Les rechanges CATERPILLAR sont des rechanges de travaux publics, exploits


dans des sites miniers et chimiques. Cette catgorie regroupe un nombre norme
des articles codifis, dont les principaux fournisseurs sont :

CA raliss en
Fournisseurs
MDH

TRACTAFRIC MAROC 73

TRACTAFRIC S.N.C 4

ESPIC 3

HEAVY MACHINER SUPPLY 1,6


AUTRES 1,4

Renseignements dordre Gnral :

Nombre de produits : 22517

Nombre de fournisseurs : 8 (dont 6sont trangers)

Stock : 49810591 DH

Consommation Moyenne Annuelle : 13940796 DH

Chiffres dAffaire raliss par les fournisseurs entre, est comme suit :

Tenant compte des rponses :

Les rechanges CATERPILLAR, come les autres segments prsentent des


risques, du fait que TRACTAFRIC est le principal fournisseur ;

Les autres fournisseurs concurrents ralisent un montant dengagement plus au


moins faible par rapport au TRACTAFRIC.

Pour ce qui est des rles de chacun des membres du centre dachat :
rle Composition du centre Principales motivations
dachat
Utilisateurs Le responsable du Rduire les frais de
service aprs- garantie.
vente. Satisfaire la clientle.
Le directeur des
ventes.
Prescripteurs Le bureau La qualit des
dtudes. produits.
Les rsultats de
lanalyse des
incidents en service.
Acheteurs Le chef du service Limiter les risques
des achats. dus aux produits et au
Lacheteur. prix.
Maintenir ses
relations privilgies
avec les fournisseurs
habituels.
Conseillers Le chef de Affirmer ses
fabrication. comptences
Le contrleur de techniques.
qualit. Tenir ses prix de
Lacheteur. revient.
La qualit du produit.
Limiter les risques
dus aux produits.
Filtres Le contrleur de Maintenir ses
qualit. relations avec telle ou
telle socit.
dcideurs Le directeur Tenir les prix de
technique. revient.
Le directeur des Limiter les risques
ventes. associs aux prix.
Satisfaire la clientle.
Limiter les risques
associs aux produits.
Rduire les frais de
garantie.

Ainsi, le chef de fabrication joue un rle de conseiller technique lorsquil


sagit de produits destins tre vendus lextrieur, mais serait utilisateur sil
sagissait dun bien dquipement pour lentreprise : les rles varient selon le
type ou la destination des produits ainsi que selon les situations dachat.
Cela nous donne une ide de la complexit de lachat industriel et de
linteraction permanente des rles au sein de lentreprise.

2 Caractristiques du Comportement dachat industriel:

A- Un comportement dachat en apparence rationnel :


Cette complexit coexiste avec le modle de rationalit conomique qui a
longtemps prvalu concernant lentreprise et surtout ses achats, do toute
affectivit semblait devoir tre exclue, o les exigences techniques paraissaient
devoir entraner des choix logiques , par opposition au comportement des
particuliers.

On croit savoir en effet que :


Les dcisions dachat sont en principe guides par ltude des offres de
fournisseurs potentiels, et tiennent compte du cot, de la rentabilit
escompte, du rapport qualit-prix, de la commodit demploi, des
conditions de paiement, des services accompagnant le produit ;
Des devis sont demands avant de ngocier des commandes importantes
comme par exemple celles de biens dquipement lourd qui portent sur
le produit, le prix, les dlais de livraison, etc. ;
Des cahiers des charges sont tablis par lacheteur et poss comme
conditions impratives : il sagit de la liste exhaustive des obligations du
vendeur vis--vis des caractristiques du march conclure, qui
concernent aussi bien les produits que les services annexes, les conditions
et dlais de livraison, etc. ;
Les marchs importants exigent des ngociations souvent longues et
donnant lieu des contrats trs dtaills ;les marchs de type rptitif sont
ngocis sur les contrles et les tolrances de qualit, les ventuelles
rvisions de prix, les dlais et la rgularit de lapprovisionnement, etc.
Cest le cas par exemple des matires premires, des produits semi-ouvrs
ou intermdiaires, des composants
Les acheteurs sont des professionnels informs de loffre des diffrents
fournisseurs en prsence, qui peuvent exiger du sur-mesure partir de
normes prtablies, et ne choisissent pas la lgre, leur responsabilit
tant engage.

On sait par ailleurs que :


Les diffrents participants au processus dachat industriel ont des
proccupations et des motivations lies leur type dactivit :
La fabrication, service fondamental en milieu industriel, cherche en
permanence amliorer les conditions de production et de travail ;ce
service est aussi trs attentif la scurit, du personnel et de la
fabrication, et il a besoin dessayer le matriel dans les conditions
courantes dutilisation : un fournisseur dsireux de sintroduire dans la
place doit donc montrer du concret dmonstrations, visite de
confrres possdant le matriel, etc. ;
Le service des tudes cherche, dans sa dfinition du matriel
dquipement, le meilleur rendement possible car il est souvent
responsable des programmes et de la qualit ; il est trs sensible au
progrs technique et le fournisseur potentiel a intrt lui procurer une
documentation trs complte sur les spcifications techniques, les
rendements et les prix de revient compars, etc. ;
Le service de lentretien redoute les arrts de fabrication et mme les
difficults dutilisation des quipements, cest pourquoi il cherche une
scurit maximale demploi travers un matriel fiable et un service
aprs-vente rapide et comptent mais galement grce des produits
solides et dentretien facile ; ce service, le fournisseur potentiel doit
prouver la robustesse de ses produits ainsi que lexistence dun stock
de pices dtaches suffisant, la comptence et la rapidit de ses
dpanneurs ; il doit pour cela disposer de rfrences nombreuses en
clientle toujours la communication de bouche oreille et tre prt
laisser du matriel lessai chez son prospect ;
Le service des achats sait quil risque dtre le bouc missaire des
autres dpartements ;il cherche donc minimiser les risques en
maximisant linformation sur lensemble des produits et des
fournisseurs existants, en tirant les prix, en exigeant les dlais les plus
courts, en sadressant de prfrence au meilleur fournisseur :
comme nous allons le voir plus bas, cest dans ce service que les
nouveaux fournisseurs vont trouver le plus dobstacles franchir ;
Le service financier est surtout intress par le montant de
linvestissement et les conditions de paiement ; si le fournisseur ne
peut rien faire en cas de ressources insuffisantes de son prospect, il a
par contre la possibilit de faciliter lensemble des conditions de
paiement, en accordant des dlais, en aidant lacheteur obtenir des
tablissements financiers un crdit ou un crdit-bail (leasing) ;
Les autres prescripteurs internes ou externes sont consults en fonction
de leur degr dexpertise sur le produit considr ou pour trouver une
solution originale ; il nest pas toujours facile pour le fournisseur
potentiel de les dcouvrir sil y parvient, il doit insister sur le ct
novateur de son matriel, ltendue de ses possibilits, la rponse quil
peut apporter aux problmes (). Tout en restant centr sur le besoin
satisfaire, il lui faut largir le sujet et tre prospectif.
La direction gnrale doit voir moyen et long termes, tenir compte de
lavis des diffrents dpartements, se soucier de production, de
dveloppement, de march, de finances saines, etc. Le fournisseur
potentiel peut ajouter ses arguments rationnels celui du prestige

B -Un comportement dachat aux motivations complexes et en partie


contradictoires :
Lacheteur industriel est-il donc uniquement rationnel et autonome dans ses
choix ? Certainement pas, puisquil est soumis un grand nombre dinfluences
et de pressions qui le placent en fait entre le marteau et lenclume, entre
lentreprise, laquelle il appartient et dont il doit dfendre les intrts, et les
fournisseurs, avec lesquels il cherche tre au mieux.
1 Dfendre les intrts de lentreprise, tous les dpartements doivent sy
attacher
mais chacun le fait travers sa propre optique, qui nest pas celle des autres
Ainsi on sait que certaines priodes sont plus favorables que dautres pour
acheter ; on sait aussi que les services financiers sont, pour des raisons de
circonstance aussi bien que par principe, hostiles au surstockage ou des achats
quils pensent pouvoir tre faits plus tard de meilleures conditions : pourtant,
lacheteur va tre sollicit par exemple par des services techniques de
fabrication ou dentretien pour des commandes anticipes ou en quantit plus
importante que dhabitude sils craignent de tomber en rupture de stock
2 Autre difficult pour lacheteur
Non seulement il nest jamais sauf dans le cas des artisans ou de petits
confectionneurs, par exemple lutilisateur des produits, mais il nest mme
pas, le plus souvent en relation directe avec cet utilisateur : cest le service
technique dont celui-ci dpend qui transmet les demandes.
Ainsi, pour une nouvelle machine-outil, cest lingnieur qui parlera
lacheteur, non louvrier utilisateur ; sil sagit dquiper un nouvel entrept, les
interlocuteurs chargs dtablir avec lacheteur le cahier des charges seront un
architecte et un ingnieur ; pour laugmentation ou le renouvellement du parc
automobile, ce sera le responsable du service qui en donnera les caractristiques
lacheteur, sans que celui-ci ait pu sinformer de ce quen pensaient les
chauffeurs de camion. Ce sont pourtant bien les utilisateurs qui assurent le
succs dun produit, et leur opposition ou leur refus, mme inavou ou passif,
dun choix opr sans leur avis peut conduire une mauvaise ou une sous-
utilisation du produit en question, et cela se traduira en termes de gaspillage et
dinefficacit.
3 Lacheteur nest ni dcideur ni arbitre entre les diffrents services
Ceux-ci qui jouent comme un groupe de pression tant vis--vis de la fonction
achats que vis--vis des autres services ; et en mme temps les exigences
exprimes sont en partie rationnelles et en partie affectives. Car on ne peut
mconnatre que les services peuvent avoir des rivalits dobjectifs, des
politiques divergentes ou contradictoires, des conflits de prestige . Lacheteur
sait tout cela et doit tenir compte de ces motivations ou attentes parfois
inconciliables. A dfaut, ou sil privilgie celles de tel service au dtriment
de celles des autres, il suscitera non seulement des insatisfactions mais de
lhostilit, voire de lagressivit de leur part.
Sa position est dautant plus dlicate que des aspects affectifs perturbent la
perception dun des groupes de pression les plus importants, celui des
utilisateurs. Cest en effet au stade de son emploi immdiat que lutilisateur
envisage le produit, court terme, en vitant au maximum davoir changer ses
habitudes. il nest pas rare de rencontrer des rsistances opinitres au
changement dune machine cause dun attachement sentimental celle-ci ()
(ou la) mauvaise volont apporte changer un procd ou une mthode quon
disait lgante parce quelle mettait en valeur celui qui laccomplissait .
4- La position de lacheteur est parfois importante :
Dans la recherche du produit susceptible de rpondre au besoin qui sest fait jour
et de son fournisseur : sa fonction fait quil dtient en principe le plus
dinformations sur les fournisseurs potentiels, quil a le contact avec lextrieur,
avec le march, car il reoit la fois la documentation et la visite des vendeurs.
Cest pour cela galement que les attentes de tous les services directement ou
indirectement concerns par les commandes quil va passer convergent vers lui,
car, bien quil ne soit pris que pour un intermdiaire, on attend de lui quil
procure le meilleur service au meilleur prix et bien sr dans le dlai le plus bref.
Mais on est ignorant des problmes de reformulation ; on reste obnubil par
ses propres objectifs ; et si on na pas tout ce quon demandait, lacheteur peut
devenir le bouc missaire. Cest ainsi que des pressions internes qui parfois
nosent pas saffronter directement peuvent se dtourner pour tre dcharges
directement sur cet organe de contact avec lextrieur, dont lattaque paratra
moins culpabilisante .
5- En effet, les autres dpartements de lentreprise peroivent souvent lacheteur
de manire partielle et partiale
Lapprovisionnement apparat comme une fonction moins noble
que dautres, sans prestige ;
Lacheteur est vu comme un excutant, au rle passif ;
Mais en tant quhomme de relations, qui reoit et qui sort, qui est
en contact avec lextrieur, il souffre des prjugs attachs aux
commerciaux ; et on pense de lui quil na pas les mmes
urgences, quil ne subit pas les mmes pressions, quil ne vit pas au
mme rythme que les autres services ; do la difficult quon a
lui faire admettre certains coups de boutoir dans la production ou la
politique commerciale. ;
Lacheteur, peru comme un homme dinformation , est peru
comme moins technicien que les autres techniciens concerns
par ses achats. Peu de gens envisagent que la fonction dachat
peut possder sa technique propre.

6 Face ces attitudes, quil connat bien, lacheteur est conduit rechercher un
certain nombre dlments valorisants
Il doit faire reconnatre la fonction dachat comme une de celles
qui comptent dans la vie de lentreprise ;
Il doit montrer que son travail nest pas passif, mais actif, que sa
fonction participe de la stratgie de lentreprise et quelle joue
un rle dans les dcisions gnrales ;
Il tient sa rputation dintgrit, voire dincorruptibilit : les
tentations sont en effet fortes, dans ce domaine, daccepter des
faveurs de la part des fournisseurs ;
Il doit comprendre correctement la valeur des besoins exprims
et apprcier leur hirarchie, pour chapper aux rclamations
ultrieures ; et conserver de bonnes relations avec tous pour
pouvoir rester inform ;
Il doit avoir une solide connaissance des techniques employes
dans son entreprise pour mieux apprcier ce quon lui demande ;

Lacheteur a donc besoin de prestige : imposer le statut de sa fonction, au moins


lgal des autres.
Il a besoin de scurit pour parer les critiques qui peuvent surgir sans cesse
contre lui.

7 en raison de ce qui prcde, et pour renforcer son personnage et sa fonction

Donc son statut au sein de la socit ainsi quauprs des fournisseurs, lacheteur
adopte souvent un certain nombre dattitudes et de comportements :
Il est daccs difficile, il faut faire des efforts pour le voir ;
Il se fait cran entre lentreprise, son entreprise, et les fournisseurs
dsireux dy pntrer : sils insistent trop ou sils tentent de le contourner,
il les ressent comme des intrus mettant en pril sa position ;
Sceptique a priori, il est critique vis--vis de la nouveaut ou des
candidats fournisseurs ;
Il veut mener les ngociations son rythme lui, et surtout ne pas se
laisser presser mais se rserve dacclrer sil juge que cest ncessaire.

C -La relation entre rles types et fonctions


Deux chercheurs considrent que cette relation varie selon que les biens et
services sont intgrs aux produits fabriqus ou au processus de production lui-
mme. Dans le premier cas (matires premires, demi-produits, composants,
services lis lutilisation de ces produits), les fonctions prpondrantes sont le
marketing et le bureau dtudes ; dans le second cas (matires consommables,
outillage, services lis au fonctionnement de lentreprise), ce sont les directions
technique et administrative qui sont prpondrantes.
Fonctions de lentreprise associes aux diffrents rles dans le processus dachat
Biens et services industriels intgrs

Au produits Au processus de
production

Utilisateurs Fonctions marketing, Fonction production


vente, aprs-vente Fonction administrative
Conseillers Fonction qualit Fonction qualit
Fonction financire Fonction financire
Prescripteurs Recherche et Bureau des mthodes,
dveloppement vente, Engineering
Bureau dtudes
Filtres Divers Divers
Dcideurs Direction des ventes Direction technique ou
Bureau dtudes administrative
Acheteurs Fonction production,
acheteurs
acheteurs Fonction achat ou Fonction achat ou
comit selon le comit selon le
risque et limportance de risque et limportance de
lachat lachat

Limportance des fonctions selon les caractristiques du produit


Un autre chercheur caractrise le produit par sa complexit technique (ou
difficult quont les acheteurs valuer sa capacit satisfaire le besoin
exprim) et son risque commercial (ou disponibilit du produit au moment
opportun pour lentreprise, ainsi que son prix), et propose un schma de
limportance relative des fonctions dans les diffrents cas.
Limportance des fonctions selon les types de produits
Dautres chercheurs encore ont essay dapprcier le degr relatif de
participation des diffrentes fonctions au processus dachat en fonction du type
de produit. Ainsi, Buckner a men une enqute sur les matires premires, les
composants et les biens dquipement, dont les rsultats semblent bien aller dans
le mme sens que ceux des travaux postrieurs.
Les diffrents rles selon le risque commercial et la complexit technique
Produit risque Commercial
Faible Fort
Le rle de lacheteur Le ou les responsables de
Faibl est important politique gnrale ont un
e rle important.
Produit Le technicien a un Les responsables techniques
Complexit rle prpondrant. ainsi que les responsables
technique de politique gnrale se
Fort concertent.
e

II- Quelques types du comportement dachat :


1- les tactiques daprs Strauss
Un chercheur nord Amricain distingue deux types de comportement : alors
que lacheteur peu ambitieux se contentera dexercer un rle administratif
passif, lacheteur ambitieux cherchera obtenir plus dinfluence, donc le
pouvoir, et un statut plus lev. Il a dress une liste des tactiques quil peut
mettre en uvre pour y arriver.
- Relation personnelle :
Obtenir par amiti personnelle que lordonnancement modifie la
demande
Obtenir le mme rsultat par des faveurs passes ou futures
Prparer des allis dans dautres dpartements

- Persuasion :
Persuader lordonnancement que la demande nest pas raisonnable
Employer la persuasion indirecte pour que
lordonnancement envisage la question de vue des achats : lacheteur peut
par exemple montrer lagent dordonnancement la difficult quil aura
obtenir du vendeur le dlai demand.

- Changement dorganisation :
Changer le mode dinteraction de manire que lordonnancement
consulte les achats sur la possibilit dobtenir une livraison urgente
avant den faire la demande
Chercher prendre le pouvoir sur dautres dpartements en intgrant
par exemple les achats et lordonnancement dans un dpartement unique
de gestion de matires .

- Rappel au rglement :
Faire appel lautorit suprieure pour obtenir la modification ou
le retrait de la demande de lapprovisionnement.
Se rfrer un ventuel article du rglement prvoyant les plus longs
dlais dachat
Rclamer que le demandeur supporte les frais supplmentaire
entrains par la brivet des dlais, transport arien par exemple).
Strauss ajoute aux manuvres que peut tenter lacheteur deux autres qui
nous semblent cependant pour le moins sujettes caution, et quil
appelle loublie des rgles : entreprendre de satisfaire la demande sans
espoir dobtenir la livraison en temps voulu, et prendre la responsabilit
dignorer la demande, ce qui nous parait constituer une faute
professionnelle grave.

2- Les tactiques du risque

1- H.C Kelman et J.Cohler ont t menes pour connatre limportance des


caractristiques individuelles de lacheteur face aux consquences incertaines
quont les dcisions dachat, c'est--dire sa capacit assumer des risques.
Nous savons que chacun de nous tend dformer linformation reue pour
renforcer sa croyance et son exprience, et cette tendance la dformation
dpend ici aussi bien des rles relatifs des membres du centre dachat que de
leurs caractristiques culturelles, psychologiques, socio-conomique
Ils distinguent deux groupes dindividus :
Des clarificateurs qui prouvent un fort besoin de clart et cherchent
linformation jusqu atteindre un stade de satisfaction de consistance et de
clart.

Les simplificateurs au comportement dfensif, qui redoutent les informations


nouvelles ou les dforment pour viter quelles perturbent lordre ancien des
informations reues.
2- JW.Sweeny, H.E Mathews et D.T Wilson ont reli quatre stratgies de
rduction du risque dans le comportement industriel quils ont identifi : Ils ont
constat que la personnalit de lacheteur est lie la capacit de prendre et
dassumer des risques, et que les clarificateurs y sont plus aptes que les
simplificateurs :

Quatre stratgies de rduction du risque par lacheteur industriel :

Stratgies Caractristiques Exemples


1. Rduction de Lacheteur examine les lments Visite lusine des fournisseurs.
lincertitude externe dincertitude en dehors de sa Analyse des moyens de pression sur
propre organisation eux. Demande dintervention de leur
direction gnrale

2. Rduction de Lacheteur analyse les possibilits Recherche dinformation


lincertitude interne de rduction dincertitude dans sa supplmentaire sur les fournisseurs
propre organisation. potentiels

3. Rduction de L acheteur cherche agir dans Recherche de conseils un haut


lincertitude sur les son organisation pour minimiser niveau.
consquences les consquences ngatives.
internes Analyse des possibilits de
modifications dordonnancement en
cas de retard de livraison.

4. Rduction de Lacheteur ngocie avec les Ngociation pour obtenir une


lincertitude sur les fournisseurs des conditions rduction de pris.
consquences permettant de minimiser les risques
externes dchec Partage des commandes entre
plusieurs fournisseurs.

(Daprs Sweeny, Mathews et Wilson,op,cit, in B. Pras et J.-Cl. Tarondeau, op.cit)

3- Les styles de dcisions dachat partir des consquences du


risque peru :
D.T. Wilson identifie 3 styles de dcisions dachat partir des consquences du
risque peru :
- Un style normatif : conduisant des dcisions proches de celles qui
rsulteraient de loptimisation de lesprance mathmatique calcule pour
chaque possibilit reprsente par la valeur montaire de ses consquences et
chaque tat de la nature reprsent par sa probabilit de survenir.
- Un style conservateur : Caractris par 3 formes : la tendance au refus de
lincertitude portant sur limportance des consquences du choix, la tendance au
refus de lincertitude sur les tats possibles de lenvironnement ; le refus des
consquences ngatives importantes.
- Un style mixte ou comportement variant du normatif au conservateur.

4- Le comportement dachat selon les caractristiques de


lacheteur :

Le comportement dachat selon les caractristiques de lacheteur a t synthtis


dans le tableau suivant par B.Pras et J-Cl. Tarondeau :

Caractristiques Propension Critres comportement


de lacheteur assumer des dominant le
risques choix
Clarificateur Forte Multicritres Offensif

Simplificateur Faible Exprience passe Dfensif

Normatif Forte Prix Innovateur

Conservateur Faible Rduction Routinier


dincertitude

Bonne exprience et Forte Prix Innovateur


bonne formation

Faible exprience et faible Minimisation du Routinier


peu de formation risque peru
III- La modlisation du comportement dachats
industriel :
On distingue entre deux approches :
A- Approche classique(ou traditionnelle) : avant les annes 80
B- La nouvelle approche qui a domin la littrature marketing aprs les annes
80

A- Approche classique :
: Lapproche traditionnelle ou classique avant les annes 80 considre que le
client et le fournisseur sont deux units spares.
La littrature marketing distingue six principaux modles qualifis comme
traditionnels

1- Modle de Robinson et Faris : Buygrid


Ce modle se limite lanalyse des tapes du processus dachat et des
diverses situations dachat. Le modle Buygrid constitue essentiellement une
classification des phases du processus qui sont les suivantes :
Anticipation ou reconnaissance dun problme ;
Dtermination des caractristiques et quantits du produit acqurir ;
Recherche et valuation des sources potentielles ;
Recueil et analyse des propositions,
Evaluation des propositions et choix des fournisseurs,
Slection dun processus de commande ;
Evaluation des performances.
Forces et faiblesses du modles Buygrid :
Mrite :
Il est intressant stratgiquement en introduisant les situations dachat.
Faiblesses : le manque dexhaustivit et ignore les effets de variables
organisationnelles ou denvironnement qui influencent le comportement de
lacheteur industriel et il nanalyse pas la composition et le fonctionnement du
centre dachat .

2-modle de Webster et Wind :


Les deux auteurs considrent le processus dachat comme un processus de prise
de dcision qui peut tre synthtis par la relation suivante :
CA= (I, G, O, E)
Avec
CA=comportement dachat ;
I =caractristiques individuelles des membres du centre dachat, y compris
personnalit, motivation, structure de prfrences.
G = relations interprofessionnelles entre les membres du centre dachat
(utilisateurs, conseillers, dcideurs, acheteurs, filtres) au sujet du problme
spcifique dachat ou en dehors de celui-ci, interactions, structure du groupe et
modles de leadership ;
O = caractristiques organisationnelles, rattaches au problme dachat, la
technologie, la structure, etc..
E = facteurs environnementaux (conomiques, lgaux, technologiques...)
Ce qui peut tre exprim par le comportement dachat (CA) est fonction des
caractristiques individuelles (I) des membres du centre dachat, des
caractristiques du centre dachat, ou du groupe (G), manant le processus
dachat, des spcialits de lorganisation (O) et de celles de lenvironnement (E).
Lindividu, le groupe, lorganisation, lenvironnement sont mus par des
considrations qui peuvent tre en rapport avec le processus dachat ou sans
rapport aucun avec lui. Webster et Wind illustrent ces cas par les exemples
donnes dans Ce tableau :
Classification des variables influant sur le comportement dachat industriel
Source dinfluence Variables lies au Variables
processus dachat (T) indpendantes du
processus dachat (NT)
Facteurs individuels Dsir dobtenir le prix le Valeurs personnelles
plus bas
Facteurs interpersonnels Runions pour tablir les Relations personnelles
spcifications en dehors du travail

Facteurs organisationnels Politique de qualit des Politique de relations


produits hors travail

Facteurs denvironnement Tendances des affaires Facteurs politiques lis une


conjoncture lectorale
Sources: F.E Webster Et Y.Wind, Organizational buying behavior, Englewood Cliffs, N.J, Prentice-
Hall, 1972, P.29.

Webster et Wind attachent une importance particulire aux facteurs


denvironnement quil sagisse de lenvironnement constitu par les entreprises
ou des environnements technique, politique, conomique, sociologue et culturel.
Ils ne fournissent cependant pas dinformations spcifique sue linfluence
exerce par cet environnement.
Le rle des variables organisationnelles lies aux oprations dachat a dj t
soulign. Les politiques, procdures, rgles et critres de dcision guidant le
choix des produits et fournisseurs entrent dans cette catgorie. Par contre, la
nature des relations informelle et les statuts relatifs exercent sur la dcision
dachat une influence indirectement lie aux oprations dachat elles-mmes.
Les variables interpersonnelles caractrisent les relations au sein du centre
dachat .Dans ce centre chaque individu tend faire prvaloir son systme de
besoins, dobjectifs et dattitudes. Lindividu est au centre du modle de Webster
et Wind. Ce sont essentiellement ses attitudes et prfrences qui doivent tre
prises en compte pour dfinir des stratgies appropries. Il nest gure besoin de
souligner quil sagit galement dun modle descriptif destin permettre des
progrs dans lanalyse du comportement dachat industriel. Il est surprenant de
noter quaucun lien nest tabli cependant entre la stratgie du fournisseur
(passe et prsente) et le comportement dachat industriel.
Figure 2 : Un modle de comportement industriel

Etendue et nature
des contraintes
denvironnements
(T,NT)
(O)
Etendue et nature des
contraintes de
lorganisation (T et NT)
(G)
Intensit et type de
relations entre membres
du centre dachat (T et

Stmuli (CA)))
)
(I) Les rponses
Marketing
Nature des variables de
individuelles (T et NT) lorganisation
dachat
I.Communicati
on
.Recherche
.Ngociation
II.Activits
.Achat ou non
Processus de dcision men par les membres du
centre dachat

Sources: F.E Webster Et Y.Wind, Organizational buying behavior, Englewood Cliffs, N.J, Prentice-Hall, 1972, P.30.
3-modle de Sheth : (Figure 3)

Sources
dinformatio

Vendeurs Facteurs
Educati Orientatio Style de
de
on n du rle vie
Expositions

Choix de
Documentatio Recherc Backgroun Satisfaction produits ou de
ns he d des avec les

Presse
Rductions de
Attentes des : Dcisio
conflits
Publicit Ingnieu n Recherche de
rs nouvelles solutions
Confrences Processus Persuasion
professionnelle Dcisio Ngociation
dachat
s n
Informations
commerciales
Bouches Distorsions Facteurs Facteurs
oreille dans les spcifiques aux spcifiques
Autres

Pression du dlai Risq Type Orientation Taille de Degr de


de rponse aux ue dach de lorganisati centralisati

Source : J.N. Sheth, prsentation dun modle de comportement des acheteurs industriels ,
Encyclopdie du marketing
Le modle de Sheth se caractrise par son originalit et son pouvoir unificateur.
Il ne se contente pas de proposer une taxonomie comme le modle Buyrid mais
prsente lensemble des lments importants dans le comportement de
lacheteur et leurs interrelations.
Selon lauteur, le comportement dachat industriel se dcompose en trois
lments principaux :
-Le premier concerne le centre dachat, lunivers psychologique et les attentes
des dcideurs.
-le second se concentre sur linfluence de la situation dachat.
-le troisime se focalise sur la prise de dcision collective.

Figure 4 : Le processus de recherche dans le modle de Sheth

Caractristiqu
es des
membres du
centre

Recherche Attente
dinformation des . Acheteu
Sources Exprience
rs
dinformatio passe
.Ingnieurs .
n
Distorsions Utilisateurs .
dans les Autres
perceptions

Dans cette figure prsente de faon simplifie la premire partie du modle de


Sheth :
Les membres du centre dachat manifestent diffrentes attentes qui sont
lexpression de leur formation, style de vie et du rle dont ils ont la charge. Ces
attentes sont modifies par la satisfaction obtenue dans le pass avec leurs
sources dapprovisionnement. La recherche des fournisseurs est active par
lintensit des attentes. Cette recherche fournit des informations susceptibles
dtre dformes en fonction des perceptions des membres du centre dachat.
Sheth note que ces attentes dont ce quelles ont dexplicite, portent sur la qualit
des produits, les dlais de livraison, les quantits fournies, les services associs
aux produits et les prix dans un ordre dimportance dcroissante. Les critres
implicites, dont limportance relative serait marginalement croissante sans la
mesure o les critres prcdents seraient satisfaits par de nombreux
fournisseurs potentiels, lexistence de relations de rciprocit entre acheteurs et
fournisseurs, ainsi que la personnalit, la comptence et le style de vie des
vendeurs.

Figure 5 : Influence des situations dachat dans le modle de Sheth

Attentes des Processus Dcision


membres du dachat individuelle ou
centre dachat collective

Facteurs Facteurs
spcifiques spcifiques
aux produits lorganisation

Cette figure traite la deuxime partie du modle qui concerne linfluence de la


situation dachat sur le processus dachat et sur le caractre individuel ou
collectif de la dcision dachat.
En ce qui concerne les facteurs spcifiques des produits acqurir tendent
favoriser la dcision collective alors que lurgence des besoins conduirait plus
frquemment des dcisions individuelles. Pour ce qui est des facteurs propres
lorganisation, les entreprises technologies sophistiques attribuent plus
dinfluence aux techniciens ou aux spcialistes de production. Les entreprises de
grande taille tendent utiliser les processus de dcision collective plus
frquemment que les entreprises de faible taille alors que la centralisation des
oprations dachat augmenter la part des dcisions individuelles.
Concernant la troisime partie du modle qui est consacre au processus de
dcision collective, il nest nul besoin dinsister sur limportance de cette
caractristique du processus dachat industriel puisque cest elle qui constitue la
spcificit essentielle de ce processus.
Dans tout mode de dcision collective, des conflits ne manquent pas de se
produire. Sheth distingue quatre modes de rsolution de conflits au sein du
centre dachat. La mthode appele rsolution de problmes se traduit par
une recherche de consensus aprs de nouvelles investigations ou la prise en
considrations de nouvelles opportunits.
La seconde mthode consiste obtenir le consensus par persuasion. Ces deux
mthodes sont considres comme utiles et rationnelles alors que les
deux suivantes peuvent conduire des solutions contraires aux intrts de
lorganisation. La ngociation consiste obtenir des partenaires du centre
dachat une attitude conciliante en contrepartie dune rciprocit sur des
dcisions futures. Le marchandage implique en plus, des conflits interpersonnels
et des jeux politiques qui ont t mis en vidence par Strauss.
Le modle de Sheth repose sur lapprentissage comme dest un modle
behavioriste et il est riche par lintroduction de nouveaux concepts, notamment
les conflits et le pouvoir entre acteurs. Ce modle intgre galement les
diffrentes sources dinformations, quelles soient maitrises par le vendeur ou
quelles transitent par bouche oreilles sans contrle du vendeur.

4-modle de Hillier :
Hillier distingue trois grands processus dans lachat industriel :
1-limplication individuelle dans les phases du processus dachat ;
2-Les relations entre acheteurs et vendeurs au niveau des principales fonctions
de leurs organisations respectives.
3-Le processus interne lentreprise qui achte.
Pour ce qui est du processus interne lentreprise qui achte Hillier montre que
sa dure est fonction de trois paramtres :
-Complexit des produits achets ;
-La complexit des oprations commerciales ;
-La complexit des interactions entre personnes impliques dans la dcision
dachat.
Par la suite Hillier distingue trois grandes phases dans le processus de dcision
dachat :
Figure 6 : Les trois stades de la dcision dachat.

Point
Niveau
zro
managr Etat
positif
Etat
ngatif
Temp
Source :T.J Hillier, Industrial marketing management Juin 1975,103.

La premire de ces phases est appele tat ngatif car la dcision ne peut tre
prise en uvre sans quau moins une dcision ultrieure intervienne qui autorise
cette mise en uvre. Lorsque celle-ci est prise le processus de dcision se situe
au point zro ou appel galement point de non retour. Il nempche que
dautres dcisions sont galement prises les phases ultrieures de mise en uvre
et de contrle, phases correspondant ltat positif .

Cette analyse prsente de multiples intrts :


-Elle reconnat que la dcision dachat industriel consiste en une succession de
dcisions de nature incrmentale et non pas en une dcision unique et
globale ;
-Elle montre que ce sont les personnes impliques dans la phase ngative et au
point zro qui devraient tre les cibles privilgies des fournisseurs.
-Le lien tabli entre la nature de lachat, la taille du centre dachat, et la dure du
processus dachat offre dutiles indications sur le temps dont peut disposer un
nouveau fournisseur pour faire valoir son offre

5-Modle dadoption dinnovation dOzzane et Churchill :


Les modles de diffusion dinnovation ont t dvelopps lorigine dans des
domaines autres que ceux des biens industriels avant dtre adapts au champ du
marketing industriel. Les travaux les plus marquants sont ceux de Rogers dans le
domaine agricole repris par Ozanne et Churchill pour tre adapts au domaine
industriel.
Ces derniers distinguent cinq familles de facteurs dans le processus dadoption
de biens industriels :
-les facteurs qui sont lorigine du processus dadoption ;
-ceux qui conditionnent la dcision finale dadoption ;
-La dure du processus ;
-Les autres solutions envisages ;
-Le rle des sources dinformation.
Bien que les rsultats empiriques obtenus par ces chercheurs ne soient pas trs
significatifs, les conclusions qui sen dgagent confirment dautres travaux et
sont conformes aux analyses intuitives faites par ailleurs.
Les entreprises de grande taille employant un fort pourcentage de personnel
ayant une formation technique ou scientifique de niveau lev adopteraient des
innovations technologiques pour rpondre des besoins suscits par de
nouveaux produits ou de nouvelles oprations. Les entreprises de petite taille
mentionnent plus frquemment les besoins lies des problmes de
qualifications de leur personnel.
En ce qui concerne les facteurs qui conditionnent la dcision finale, les critres
conomiques paraissent dominants dans les grandes entreprises vocation
technique alors que lexprience passe avec un fournisseur est valorise par les
centres dachat composs de personnes ayant un niveau hirarchique lev.
La relation positive entre taille du centre dachat et dure du processus
dadoption se trouve confirme de faon significative.
Le nombre de solutions tudies et la diversit des sources dinformation
utilises semblent positivement corrls louverture desprit et au niveau de
formation technique des membres du centre dachat.
Le modle descriptif propos par Ozanne et Churchill (figure 7) claire de faon
trs intressante le processus dadoption de biens industriels. Il est en particulier
plus explicite que les prcdents en ce qui concerne linfluence des
communications du fournisseur potentiel sur le processus et la dcision dachat.
On remarque que dans ce modle les sources personnalises dinformation
jouent un rle croissant dans les phases du processus dadoption allant de
linitiation la dcision finale. On note la part trs importante des
communications personnalises dans toutes les phases du processus dadoption.
Il en rsulte que les innovateurs ou leaders dopinion exercent une influence
considrable sur la dcision dadoption de nouveaux biens industriels.
Les travaux de recherche dur ladoption dinnovation, sils clairent le processus
dachat industriel,
Nont cependant pas fourni de rsultats empiriques trs significatifs. Leur
validit externe est gnralement limite aux biens industriels pris en compte
dans lchantillon tudi et leur validit interne rduite par des difficults
dobservations et de mesure.
Figure 7 :
Un modle dadoption de biens industriels
Antcdents Sources dinformation, leur rle aux diffrentes tapes
Rsultats
Publicit Proposition formelle
Brochures techniques Contacts acheteurs-fournisseurs
Caractristiques de
(Sources Contacts avec autres utilisateurs
la firme (Communication personnelles)
impersonnelles)
Age
Importance de la
recherche et
dveloppement Confirmation
Taux de croissance
Environnement industriel
Contraintes conomiques Consonance
Trsorerie Connaissan Intrt Evaluation Essai Adoption
Marge nette Dissonance
Actifs
Nombre demploys Information
Proportions de personnel
de haut niveau
Caractristiques du
centre dachat
Taille Perception Rtention Cots Besoins Rejet par
Age slective slective suprieurs non groupes
Education ben. satisfaits de
Ouverture desprit Perus rfrence
Capacit intellectuelle
Conservatisme
Orientation technique
Application
professionnelle Rejet
Niveau hirarchique

Source: V.B Ozanne et G.A. Churchill, Five dimension of industrial adoption process , journal of marketing research.
6- Modle de Choffray et Lilien :
Ce modle constitue lun des dveloppements majeurs des recherches rcentes
en marketing industriel. Le modle propos par ces deux chercheurs tire sa
source des travaux sue le comportement de lacheteur individuel, le
comportement du centre dachat et le processus de dcision collective qui le
caractrise. Au lieu de raffiner les modles existants en intgrant de nouvelles
variables, Choffray et Lilien ont choisi disoler les variables les plus
significatives leur permettant de construire in modle oprationnel o la dcision
dachat serait explicitement influence par des variables marketing, telle la
publicit, contrles par le fournisseur potentiel. Il sagit dun modle daide la
prise de dcision combinant le comportement dachat individuel, collectif, et le
processus dadoption de produits nouveaux.
Les travaux de Choffray ont montr quil existe des diffrences quant aux
critres de choix utiliss par diffrentes catgories de participants la dcision
dachat. Ce sont ces diffrences qui seront utilises pour segmenter les marchs
industriels.

Ces modles prsentent des similitudes sur un grand nombre de points, surtout
dans le droulement du processus dachat industriel en six phases que l'on peut
rsumer schmatiquement comme suit :
Apparition, reconnaissance,
identification et formulation dun
besoin

Dfinition des caractristiques du


produit

Recherche et comparaison critique de


fournisseurs

Examen des offres et ngociations


prliminaires

Rtroaction en cas Choix du ou des fournisseurs


dinsatisfaction totale
Ou partielle

Evaluation du produit/ service

Source : DAYAN A.(1999) , Marketing industriel, Edition Vuibert, 4e dition,


p.57.

B- La nouvelle approche :
Cette approche est plus enrichissante et considre que le client et le fournisseur
font partie dune seule unit c'est--dire quon ne peut pas les tudier
sparment.
a- Le courant inductif du comportement dachat industriel
La dcennie quatre vingt a t marque par lmergence dun courant sappuyant
sur une mthode inductive de ltude du comportement dachat industriel. Ce
courant inductif cherche apprhender la complexit des dcisions dachat
industriel en se centrant sur les phases du processus dcisionnel dachat chez
lentreprise cliente.
Les analyses les plus reprsentatives du courant inductif paraissent tre le
Supplier Choice Model de WOODSIDE et VYAS, et le Matbuy Model de
MLLER (COVA-SALLE, 1992).
1- Le Supplier Choice Model de WOODSID & VYAS
Le modle de WOODSID & VYAS (1984 ; 1986 ; 1987) est utilis dans le cas
des grandes entreprises amricaines, quand il sagit de contrats dachat long
terme et de grande valeur. Il dcompose le processus dachat industriel en cinq
phases:
1/ prparation de lappel doffres ;
2/ recherche des fournisseurs potentiels ;
4/ analyse des offres reues ;
5/ valuation et choix du (des) fournisseur(s).
Lapport essentiel de ce modle est lintroduction dune nouvelle phase dite de
prslection des fournisseurs dans le processus dachat.
Plusieurs rsultats mergent de lanalyse inductive des deux auteurs. Ils peuvent
tre rsums ainsi (COVA et SALLE ,1992):
Les rgles de slection sont relativement constantes quels que soient les
produits acheter et les formes impliques ;
Lacheteur emploie une rgle conjonctive pour liminer des fournisseurs
inadapts durant les prmices du processus dachat.
Ensuite, le prix devient un critre dominant. Les candidats sont limins sur la
base dune rgle disjonctive (seuls restent en lice les offres des fournisseurs dont
le prix nexcde pas la meilleure dentre-elles de plus de 6% en gnral) ;
Le nombre de candidats retenus pour lappel doffres varie de 3 jusqu 16 ;
La slection finale vient juste aprs lanalyse des offres reues.
Lensemble de des rsultats mis en vidence par le modle de WOODSIDE et
VYAS constitue une succession de rgles visant ramener le nombre
dalternatives un nombre grable par lacheteur, afin de rduire lincertitude
lie la dcision dachat.
2- Le Matbuy Model de MLLER
Le processus dachat industriel selon lapproche inductive de MLLER (1986)
comporte huit phases :
A: initiation lachat ;
B: dfinition des critres dvaluation ;
C: recueil dinformations sur les fournisseurs potentiels ;
D: prslection des fournisseurs ;
E: valuation des propositions et slection ;
F: ngociation avec les fournisseurs slectionns ;
G: choix final du fournisseur ;
H: mise en place de lachat
Pour chaque phase sont prciss :
Le type de dcision prendre ;
Les dpartements de lentreprise impliqus ;
Les problmes rencontrs.
Le modle de MLLER confirme lintroduction de la phase de prslection
(phase D), de plus, il introduit une nouvelle phase : la ngociation avec les
fournisseurs slectionns aprs valuation des propositions (phase F).A ce titre,
COVA et SALLE (1992) ont tabli une analyse comparative entre les modles
fondateurs du comportement dachat industriel et les deux principaux modles
issus du courant inductif (Supplier Choice Model et Matbuy Model) partir de
la dcomposition en phases du processus dachat.
Le tableau 1 prsente de faon synthtique la comparaison de ces modles par
phases dachat
Tableau 1. Synthse comparative des modles par phases dachat

Au vu de cette analyse comparative, on constate que les deux modles issus du


courant inductif introduisent une nouvelle phase dite de prslection des
fournisseurs dans le processus dachat. Selon COVA et SALLE (1992), lapport
principal des deux nouveaux modles fonds sur lapproche inductive rside en
fait dans les combinaisons dynamiques des diffrentes phases du processus
dachat, avec la fois les divers participants dans le centre dcisionnel dachat et
les diffrents critres et rgles de slection utilises.
b- Le courant Interactif
Un autre courant du comportement dachat industriel a aussi marqu les annes
quatre vingt, il sagit du courant interactif au sein duquel l'cole europenne,
travers lIMP Group, a pris un poids important en se focalisant sur ltude de la
relation client/fournisseur.
Le courant interactif est une extension du paradigme dyadique du comportement
dachat inter organisationnel.
Selon BONOMA, ZALTMMAN et JOHNSTON (1977), le paradigme
dyadique affirme que lachat est un processus interactif qui ne peut tre tudi
isolment de la vente et que la dyade vendeur/acheteur doit tre lunit danalyse
de base pour tudier les transactions.
En fait, le modle interactif est fond sur linterdpendance entre les entreprises
clientes et leurs fournisseurs.
A ce titre, COVA et SALLE (1992) prcisent que cela signifie que lon doit
tudier simultanment le fournisseur et le client impliqus dans une vritable
interaction. Les relations fournisseur / client doivent tre envisages dans une
perspective de long terme et non comme une succession de transaction
localises dans le temps et dans lespace,........ Dans les relations, il existe en fait
un effet de mmoire qui contribue les stabiliser, les renforcer voire les rendre
vulnrables .
Le modle interactif du groupe IMP se base essentiellement sur quatre lments
importants qui peuvent tre rsums ainsi :
Le processus dinteraction traduisant le contenu des changes inter-
organisationnels entre le client et le fournisseur ainsi que leur droulement et
leur volution dans le temps;
Les participants linteraction, il sagit dindiquer les caractristiques des
acteurs impliqus dans le processus dinteraction engendr par lchange inter-
organisationnel ;
Latmosphre de la relation, autrement dit le climat ou lambiance rgnant
entre les deux organisations qui, la fois, conditionne linteraction et est
conditionn par elle ;
Lenvironnement de linteraction, cest lenvironnement gnral qui
conditionne la nature de linteraction fournisseur-client. Il peut englober
plusieurs dimensions : le contexte politique et conomique, le contexte culturel
et social, la structure des marchs le degr dinternalisation des march, le
dynamisme des marchs (croissance, taux dinnovation,).
Conclusion :

A partir de ce travail, on a pu dgager trois constats fondamentaux :


1- le comportement dachat chez le client professionnel est bien diffrent de
celui du client individuel. Cela est du certes aux caractristiques du
march industriel qui sont spcifiques, ainsi quaux diffrences
importantes qui existent sur plusieurs volets :
Le processus de dcision dachat nest pas le mme
Les participants au processus de dcision sont plus nombreux dans le milieu
professionnel.
Les facteurs qui motivent les participants la dcision dachat dans le
milieu professionnel sont diffrents de ceux des participants la dcision
dachat individuel.

2- Dans le cadre de lachat industriel, les deux partenaires sont actifs (client
et fournisseurs), par opposition au march de grande consommation o le
client est passif, et le fournisseur est actif.

3- La dimension relationnelle prend une place de plus en plus


importante dans le march B to B vu que la concurrence
devient de plus en plus acharne et que chaque entreprise
cherche crer une valeur ajoute qui dpasse la
dimension de lchange pour fidliser sa clientle
professionnelle.