MIM Ruihua Wang v4.2 Public

Mmoire dIntelligence mthodologique de fin dtude
Anne universitaire : 2015 2016
2016 Master Qualit et Performance dans les Organisations (QPO)

Universit de Technologie de Compigne (UTC)
Ruihua WANG
Service E.H.S.
& Qualit
Tuteur professionnel: Jean-Claude BASTIEN
Responsable Scurit & Qualit
Tuteur acadmique : Gilbert FARGES

Responsable du Master QPO, UTC
Du management de la qualit
agile la certification
ISO 9001 Accompagnement
en mthode et stratgie
Lien daccs au document web: www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux",
"Qualit-Management", rf n 375
Master Qualit UTC rue Roger Couttolenc CS 60319 60200 Compigne Cedex - France
Du management de la qualit agile la certification ISO 9001 Accompagnement en
mthode et stratgie, Ruihua WANG
SOMMAIRE
Remerciements ............................................................................................... 2
Rsum .......................................................................................................... 3
Abrviations .................................................................................................... 4
Glossaire ........................................................................................................ 5
Listes des figures, des tableaux et des annexes ................................................... 6
Introduction .................................................................................................... 7
I. Contexte et enjeux du projet ....................................................................... 8
Enqute sur ISO 9001 ................................................................................... 8
Paradoxe entre conformit et performance .................................................... 9
Synergie entre Lean et ISO 9001 ................................................................. 9
Expriences tires de lenqute et enjeux de ltude ........................................ 12
Ncessit dagilit en management de la qualit .......................................... 13
De lISO 9001:2015 la personnalisation du SMQ ........................................ 13
Les objectifs mesurables atteindre .............................................................. 15
II. Accompagnement stratgique et mthodologique des dmarches qualit ........ 17
Agilit stratgique et la dmarche ACratAES ........................................... 17
Dploiement de la mthode ACratAES .................................................... 20
Analyse des risques, opportunits et potentiels de russites ............................. 23
III. Evaluation des rsultats obtenus ............................................................. 24
Rsultats dvaluation des capacits du mtier de la qualit ............................. 24
Evaluation du SMQ de lentreprise et les rsultats attendus .............................. 26
Rsultats dautodiagnostic ......................................................................... 26
Rsultats danalyse des parties intresses ................................................. 27
Avancement du projet .............................................................................. 30
Perspectives du projet ................................................................................. 31
Perspective en management de la qualit.................................................... 31
Perspective pour intgrer le systme de management de lenvironnement ...... 31
Conclusion .................................................................................................... 32
Rfrences bibliographiques ............................................................................ 33
Annexes ....................................................................................................... 35
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REMERCIEMENTS
Je tiens tout dabord remercier lensemble du personnel de la socit Otis

Luxembourg qui ma accueilli parmi eux pendant ces quelques mois.
Je tiens remercier tout particulirement le Managing Directeur et Monsieur Jean-

Claude BASTIEN qui mont accord leur confiance et mont soutenu dans
llaboration et la ralisation de ce projet.
Je tiens galement remercier Monsieur Didier LABRANCHE, pour le temps et le

support quil a bien voulu maccorder.
Je souhaite galement exprimer mes reconnaissances tous ceux qui ont particip
et collabor laboutissement de ce projet. Leur disponibilit et les diffrents
moments de discussion et de partage ont t dune grande aide pour le bon
droulement de ce stage et dans mes diffrentes missions.
Mes remerciements vont galement toute lquipe pdagogique du master QPO de

lUTC pour la qualit de leur formation et en particulier Monsieur Gilbert FARGES
pour son aide, ses conseils et sa visite durant le stage.
Je souhaite que cette tude ralise soit la hauteur de leurs esprances et de leurs
attentes. Que tous ceux qui ont contribu mener bien ce stage trouvent ici
lexpression de ma parfaite considration.
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RESUME
Rsum : Dans le contexte conomique daujourdhui, de fortes contraintes

concurrentielles, rglementaires ou du march, simposent sur les entreprises et les
organismes en gnral. Ces derniers ont besoin de faire preuve de leurs capacits de
flexibilit, de ractivit et de renouveau pour maintenir ou amliorer leurs niveaux
de comptitivit et de performance. Il est ncessaire de se remettre en question en
permanence sur des plans technique, organisationnel et managrial.
La version 2015 de la norme ISO 9001 est un guide de standards managriaux

prenant en compte ces diffrentes approches pour faire voluer les organisations
selon leurs propres contextes. Malgr les critiques reues, il est clair quun apport
mthodologique appropri et un accompagnement de proximit sont ncessaires
pour pouvoir pratiquer efficacement ce rfrentiel.
A partir dune enqute approfondie de lISO 9001, les expriences sont tires et
servent de base pour constituer une nouvelle mthode nomme ACratAES .
Cette mthode accompagne les organisations dans leurs dmarches dappropriation
de lISO 9001 version 2015. En parallle, une agrgation des exigences de cette
norme est ralise. Cela donne diffrentes phases de ralisation en adquation avec
la mthodologie ACratAES et aide construire efficacement le plan daction ; tout
ceci dans le but de dvelopper une dmarche daccompagnement personnalisable, de
management de la qualit la fois efficace et conforme la certification ISO 9001.
Mots-clefs : ISO 9001, management de la qualit, analyse des parties intresses, agilit,
accompagnement, certification, amlioration, performance, crativit, conduite du
changement, pilotage stratgique, responsable qualit, dveloppement durable
Abstract: In the current business environment, huge competitiveness, regulatory

and legislative constraints pose challenges to companies and organisms. They need
to demonstrate their flexibility, responsiveness and capacity for renewal for
maintaining or improving their level on competitiveness and performance. Indeed,
they need to regularly question how things should be done and evolved in
technology, organization and management.
ISO 9001 Quality Management Systems new version (2015) proposes a guideline of
management standards to respond to current needs of organizations according to
their own contexts. Despite the criticisms received, it is clear that appropriate
methods and supports are necessary to effectively practice these standards.
From a thorough investigation on ISO 9001, experiences learned from are useful to
design the new method called "ACratAES". It aims to assist organizations on their
own way of ISO 9001:2015 appropriation. In parallel, a work about aggregating all
ISO 9001:2015s requirements is done. This associates ACratAES methodology
deployment and conformity with ISO 9001:2015 and helps organizations to
effectively build their actions plan. All aim to support companies and organizations in
a personalized Quality Management way both efficient and compliant with ISO 9001
certification.
Keywords: ISO 9001, quality management, interested parties analysis, agility, coaching,
certification, improvement, performance, creativity, change management, strategic steering,
quality manager, sustainable development
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ABRVIATIONS
AFNOR: Association franaise de normalisation
DMAIC : Dfinir, Mesurer, Analyser, Amliorer et Contrler
ISO: International Organization for Standardization
OMQ : Outils de Management de la Qualit
PDCA: Plan, Do, Check, Act
PME : Petites et Moyennes Entreprises
QFD : Quality Function Deployment
SMQ : Systme de Management de la Qualit
SWOT: Strength, Weakness, Opportunity, Threat
TPE: Trs Petites Entreprises
VSM : Value Stream Mapping
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GLOSSAIRE
Agilit : le terme "agilit" sest peu peu rpandu dans les diverses strates de
lcosystme managrial pour aujourdhui qualifier le besoin de flexibilit, de
ractivit et de renouveau de lentreprise du XXIe sicle. Une entreprise agile, cest
une entreprise capable de prendre des risques pour conqurir de nouveaux marchs
en cohrence avec les nouveaux enjeux sociaux et environnementaux [1].
Flux-tir : la mthode vise une rduction drastique des stocks et une flexibilit de la
production en fonction de ce que lon a vendu, par opposition la traditionnelle
mthode en flux pousss o la production est tablie en fonction de ce quon
prvoit de vendre [2].
Jidoka : construire la qualit dans les produits et services plutt que d'liminer les
rebuts. Il s'agit d'un ensemble de systmes de dtection des non-conformits qui
permet d'arrter immdiatement la production, soit manuellement soit
automatiquement pour ne pas produire des pices mauvaises. Le jidoka permet aussi
de concentrer immdiatement les efforts sur les points problmes et de rgler les
problmes au fil de l'eau, tout en responsabilisant les oprateurs et leur
encadrement [3].
Juste temps : stratgie de gestion de flux dans laquelle le fournisseur livre au

client les bons produits avec les quantits exactes au bon moment et au bon endroit
[3].
Kaizen : dmarche damlioration continue mise en uvre sur le terrain de faon

graduelle qui repose sur des petites amliorations faites jour aprs jour, faible
cot, en impliquant appel au bon sens, tout le temps. Lobjectif du kaizen est
llimination du gaspillage sous toutes ses formes. Il sagit de rendre les tches plus
simples et plus faciles effectuer. Pour russir, le kaizen commence par la dfinition
des standards de travail [3].
Partie intresse : personne ou organisme qui peut soit influer sur une dcision ou
une activit, soit tre influence ou sestimer influence par une dcision ou une
activit [4].
Six sigma : la dmarche Six Sigma consiste en la mise en uvre structure, dans
une approche projet, doutils et de techniques avancs visant amliorer la
satisfaction des clients et atteindre les objectifs oprationnels stratgiques de
lentreprise. Elle est utilise comme mesure de la variabilit des processus, en
refltant le niveau de performance de lentreprise satisfaire ses engagements [5].
Standards de travail : ce sont les squences d'oprations raliser dans l'ordre

pour effectuer une tche dans un temps donn (takt time). Le standard de travail est
la cl du kaizen. Le standard de travail est dploy dans lentreprise grce au
partage de l'information et des connaissances ncessaires la matrise et
lamlioration des oprations [3].
VSM ou Cartographie de la chane de valeur : reprsentation graphique de toutes les

tapes impliques dont les flux dinformations et physiques pour fournir un produit,
partir de sa commande jusqu sa livraison, voire jusqu lencaissement [3].
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LISTES DES FIGURES, DES TABLEAUX ET DES

ANNEXES
Figure 1 - La part d'entreprises franaises certifies ISO 9001 en Europe donnes

issues de ltude du comit international ISO [source : auteur] ............................. 8
Figure 2 - La synergie du Lean Management et de l'ISO 9001 selon FD X50-819
[Source : auteur] .......................................................................................... 10
Figure 3 Du Kaizen lamlioration de lefficacit du systme de management de la
qualit et de la performance selon FD X50-819 [Source : auteur] ........................ 11
Figure 4 - Quatres champs de force caractristiques d'un SMQ [Source : AUTEUR] 14
Figure 5 - LES OBJECTIFS ATTEINDRE DANS LE CONTEXTE DE L'ENTREPRISE
[Source : auteur] .......................................................................................... 16
Figure 6 - Mthodologie DMAIC [5] .................................................................. 17
Figure 7 - Mthodologie ACratAES [Source: auteur] .................................... 18
Figure 8 - Les dmarches d'apprentissage sur l'entreprise [Source : auteur] ......... 20
Figure 9 - Rsultat d'valuation des capacits Mtier de la qualit [Source : auteur]
................................................................................................................... 24
Figure 10 - Rsultat d'valuation des comptences et aptitudes professionnls par le
tuteur d'entreprise ......................................................................................... 25
Figure 11 - Rsultat d'autovaluation du SMQ existant suivant les exigences de la
norme ISO 9001 version 2015 [Source : auteur] ............................................... 26
Figure 12 - Rsultat gnral de l'analyse des parties intresses internes et externes
de l'entreprise [Source: auteur] ...................................................................... 27
Figure 13 - Priorisation des actions d'amlioration et les rsultats escompts aprs le
premier cycle d'ACratAES mis en uvre [Source : auteur] ................................ 29
Tableau 1- Les bonnes pratiques du management de la qualit [Source : auteur] .. 21

Tableau 2- AGREGATION DES EXIGENCES EN 16 PHASES D'ACTION SUIVANT LA
DEMARCHE ACREATAES [SOURCE: AUTEUR]..................................................... 22
Tableau 3 - ACTIONS FACE AUX RISQUES ET OPPORTUNITES IDENTIFIEES SUR LA
DEMARCHE DEPLOYEE [SOURCE : AUTEUR] ...................................................... 23
Tableau 4 - Rsultat d'avancement du projet au bout de 3me mois de stage
[Source:auteur] ............................................................................................ 30
Annexe 1 - Rtroplanning du projet de stage .................................................... 35

Annexe 2 - Principales connaissances, aptitudes et comptences mobiliser pour les
mtiers de la qualit ...................................................................................... 36
Annexe 3 - Retour d'exprience de l'entreprise sur la ralisation du stage ............ 37
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INTRODUCTION
Grce mon parcours scientifique et mes premires expriences professionnelles,

jai acquis une forte sensibilit pour la qualit. A travers ma comprhension sur la
notion du cycle de vie, je suis consciente des impacts potentiels dun produit et des
pratiques lies sa fabrication sur la sant des professionnels, des consommateurs
et de lenvironnement. En plus de cela, mettre en avant la qualit permet de
contribuer la satisfaction des clients linstar de la certification, et avoir un certain
confort et de la confiance dans la collaboration avec diffrentes parties intresses.
Les mtiers de la qualit contribuent gnrer des valeurs ajoutes aux activits de
lentreprise ou organisme en gnral, aux prestations de ses produits et services. Ils
peuvent tre indispensables dans nombreux domaines dactivits.
Aujourdhui, dans le cadre de mon projet de fin dtude, ce mmoire reprsente un

travail de rflexion professionnelle sur les facteurs de succs du management de
la qualit, de rinterprtation pragmatique de la norme ISO 9001 et de mise
en pratique de mes pr-requis en qualit. Ce travail est ralis dans un contexte
dentreprise pour mener bien les missions suivantes :
- amliorer le systme de management de la qualit selon le nouvel rfrentiel

ISO 9001 version 2015 et,
- implmenter une base de management relative lenvironnement selon lISO
14001 version 2015.
Au sein de lentreprise Y, de renomme mondiale et de taille humaine, la qualit est

un de ses piliers de succs dans le maintien et le progrs de son positionnement
dans le domaine de ses activits. Le systme damlioration continue est dj
implment dans son organisation, il est le garant de son niveau oprationnel
dexcellence et de satisfaction clients. Cela peut me permettre la fois dapprendre
les bonnes pratiques de management de la qualit et aussi de faire preuve de mes
capacits amliorer le systme existant et initier un nouveau projet sur le
management de lenvironnement.
Ce mmoire va faire preuve de mes acquis en comptences et aptitudes pour les

mtiers de la qualit. Une nouvelle mthode sappuyant sur de nombreux retours
dexpriences en management de la qualit est ne de la concurrence de plusieurs
concepts existants, tels que Lean, Kaizen, DFQ et la conduite du changement.
Cette mthode appele ACratAES a pour objectif de personnaliser les

dmarches de qualit et rendre le systme de management de la qualit agile tout
en restant conforme aux exigences de la norme ISO 9001. Elle rpond aussi bien aux
besoins en implmentation dynamique dun nouveau systme de management, quen
amlioration dun systme existant. Les enseignements tirs de cette exprience
permettront damliorer cette mthode pour donner de meilleures perspectives pour
son utilisation dans dautres organisations.
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I. CONTEXTE ET ENJEUX DU PROJET
Les Normes internationales sont des outils stratgiques destins aider les
entreprises et les organismes bien grer leurs performances sur le plan technique,
conomique et socital.
Les rgles tablies dans les normes ISO sont universelles dans le but de crer un
langage commun entre les acteurs conomiques, les professionnels et les
consommateurs. Se conformer aux standards ISO peut tre un critre dterminant
de la comptitivit sur le march, voire une obligation dans certains domaines trs
rglements.
Enqute sur ISO 9001
La norme la plus dploye et reconnue lchelle internationale est lISO 9001

Systmes de management de la qualit Exigences [6]. Elle est la garantie de la
qualit, particulirement mettre en avant dans les changes conomiques
internationaux.
Selon les tudes rcentes, il y a dj plus dun million dorganismes certifis ISO
9001 dans le monde, ce nombre tend la stabilisation [7]. Selon ltude de lISO en
2014, parmi 40% de certificats ISO 9001 recenss dans le monde rpartis en
Europe, la France nen dtienne que 6% et montre un retard important en nombre
dorganismes certifis par rapport lItalie, lAllemagne, lEspagne et au
Royaume-Uni (Figure 1).
FIGURE 1 - LA PART D'ENTREPRISES FRANAISES CERTIFIES ISO 9001 EN EUROPE

DONNES ISSUES DE LTUDE DU COMIT INTERNATIONNAL ISO [SOURCE : AUTEUR]
Quand on regarde de prs sur les mouvements Entrants et Sortants de la

certification en France, la majorit des flux dentre et de sortie se rencontrent
surtout au niveau des petites organisations [8]. Leur dmarche de la certification est
souvent volontaire, oriente vers les clients et parfois impose par le march ou la
rglementation. Leurs initiatives lies cette dmarche visent significativement
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lamlioration de leur organisation [8]. Mais la difficult lie cette dmarche et le

cot en consquence sont souvent voques par les dirigeants de PME [9]. Cest
aussi pour ces raisons de complexit et du peu de retour sur investissement que les
organismes de petites tailles abandonnent leur certification [8]. Ces organismes
connaissent les avantages de la norme, souhaitent investir dans la dmarche de
qualit, mais se demandent quelles sont les raisons du peu de retour sur
investissement .
Paradoxe entre conformit et performance
Selon les tudes de recherche, les difficults lies aux dmarches de qualit peuvent
se manifester en deux temps : soit sous forme dune insuffisance technique pour
dployer le modle choisi (comme lISO 9001), soit sous forme de difficult de suivi
qui se manifeste sous une sorte de rsilience auprs des collaborateurs et ne permet
pas daboutir aux rsultats attendus [10].
Des tudes de cas ont montr que sous obligation de rsultat qui est le certificat ISO
9001 lui-mme, les dmarches de qualit senferment dans une vision exclusive de
qualit-conformit [10], [11]. Ce type de dmarches peut tre vcu comme des
contraintes et des pertes de temps inutiles. Cela napporte que peu de rsultat en
matire de qualit, fait driver le vrai sens du management de la qualit, gnre de
la bureaucratie et induit la vision contre-productive des dmarches de qualit. Il
est important que les entreprises se rendent compte de lexistence de ce paradoxe
entre conformit et performance et vitent de rentrer dans des dmarches
contreproductives.
La norme ISO 9001 offre des lignes directrices et dfinit les critres pour un systme
de management de la qualit, elle peut tre un trs bon outil pour vrifier le bon
fonctionnement de ce-dernier. Comme elle est gnrique et ne prescrit pas
mthodes, ni doutil de mise en uvre, son application peut tre trs diffrente
dune organisation lautre et dpend beaucoup des comptences de la direction,
notamment du manager qualit.
Beaucoup dtudes ont t ralises sur la mise en place efficace de lISO 9001
[12][14]. Les mthodologies diverses et varies existent pour aider les entreprises
et organismes dans leurs dmarches [3], [15], [16]. Comme au dbut des annes
1990, les savoir-faire mthodologiques lis aux outils de management de la qualit
(OMQ) constituaient un lment courant du savoir-faire des qualiticiens dans les
grandes entreprises. Les ingnieurs et managers sont galement forms la qualit
et y mobilisaient les OMQ en matire de rsolution de problme [10]. Il sagit tout
dabord de faire valoriser ces savoir-faire mthodologiques pour mener des
dmarches de qualit sur le chemin de la russite.
Synergie entre Lean et ISO 9001
Pour les entreprises qui disposent dj dun systme de management de la qualit

(SMQ) selon ISO 9001, elles sont pour la plupart structures suivant lapproche
processus. La description des activits sous forme de processus rduit souvent la
complexit de la situation et cause un souci de cohrence [3].
En mme temps, le Lean a connu du succs la fois dans des environnements

industriels et de services [17]. Les mthodologies du Lean se focalisent sur la
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cration de valeur et les besoins des clients. Par la qute dlimination des
gaspillages, elles permettent de rduire les cots et optimiser les utilisations des
ressources. Son utilisation est donc confirme comme levier majeur de lamlioration
des entreprises en France [18].
En juillet 2011, lAFNOR a publi le premier guide FD X50-819 portant sur la mise en
synergie du Lean management et de lISO 9001 pour accompagner les organisations
dans leurs dmarches damlioration [3].
Avantages Lean ISO 9001
La complmentarit entre les apports du Lean et ceux de lISO 9001 permet de

rendre lapproche processus plus pragmatique et de favoriser ladhsion des
oprationnels. Grce lapport du Lean en gestion de flux, les processus peuvent
tre grs de manire plus productive, fluide et agile en faisant participer les
collaborateurs de tous les niveaux organisationnels [3]. Cela permet de fdrer le
personnel dans un vnement collectif et donner une comprhension globale tous
les acteurs intervenus pour mettre en synergie leurs actions. Cette complmentarit
offre aussi une meilleure opportunit de surveillance aux activits oprationnelles
travers le partage visuel des rsultats et favorise le consensus pour soulever du
dynamisme du groupe (Figure 2).
Description des chanes

de valeurs (VSM) en Dmarche structurante
prenant en compte les par l'approche processus:
flux physiques, dterminer la squence et
d'informations et l'interaction des processus
financiers
Impliquer les
collaborateurs
l'laboration des Prenniser les bonnes
pratiques et des pratiques et les
objectifs pour amliorations
amliorer les rsultats
Reprsentation
Systme de Surveiller, mesurer et
visuelle et dynamique Management analyser les
processus: formaliser
des rsultats pour de la Qualit & les rsultats des
localiser des besoins
d'amlioration
de la contrles
performance
Apports Lean Apports ISO 9001
FIGURE 2 - LA SYNERGIE DU LEAN MANAGEMENT ET DE L'ISO 9001 SELON FD X50-819

[SOURCE : AUTEUR]
La ncessit de raisonner par processus pour lISO 9001 implique plutt une vision
de surveillance sur la performance globale du SMQ. Alors que le Lean, bas sur la
philosophie Kaizen, apporte une surveillance de la performance du terrain. En
sappuyant prioritairement sur la matrise des bonnes pratiques ( standards de
travail ) et la prvention des risques aux niveaux oprationnels [3], le Lean vise
limiter au maximum les erreurs et empcher lapparition et la propagation du dfaut
et du dysfonctionnement [3] (Figure 3).
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Amlioration de l'efficacit
du systme de management
de la qualit et de la
performance
Pilotage: prvenir et traiter

dans l'instantan les dfauts et
dysfonctionnements (jidoka) &
Constitution d'quipes de
travail pluridisciplinaires pour
amliorer les pratiques
Amlioration continue
des standards de
travail (kaizen)
"Faire bien du 1er coup"
FIGURE 3 DU KAIZEN LAMLIORATION DE LEFFICACIT DU SYSTME DE MANAGEMENT

DE LA QUALIT ET DE LA PERFORMANCE SELON FD X50-819 [SOURCE : AUTEUR]
Le progrs apport du Lean se repose sur la matrise de standards de travail et

limplication active des oprationnels identifier et traiter les non-conformits au
niveau le plus en amont possible du processus. Alors que la norme ISO 9001 impose
la mise en place des dispositions plus rigoureuses qui conviennent plutt recouvrir
des non-conformits relativement consquentes.
La complmentarit de ces deux approches permet lentreprise de :
Identifier les besoins en amlioration aux diffrents niveaux de ses processus

partir des rsultats du terrain
Renforcer lefficacit de son systme de management de la qualit et
Prenniser lensemble de ses activits.
Difficults rencontres
Mais les retours dexprience issus de lutilisation de ce type de mthode montrent

dautres formes de drives et de risques. Trois cas de figures sont prsents ci-
dessous :
Sur le terrain, les oprateurs, qui sont souvent promoteurs damliorations, se

plaignent au contraire du manque de rceptivit du management leurs
suggestions [19]. Mme si lamlioration continue simpose prioritairement
aux niveaux oprationnels, mais sans limplication, notamment, du
management, les suggestions provenant des oprateurs ne peuvent pas tre
mises en uvre rapidement.
Le systme damlioration continue ne peut donc tre efficace que sil y a une
synergie dimplication du niveau oprationnel jusquau management, y
compris celle des services de support qui est bien souvent nglige [19].
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Quant la mthode flux-tir du Lean, elle vise rduire les stocks pour
rpondre aux besoins des clients juste temps et amliorer la rentabilit
des investissements en consquence [2]. Cette mthode exige de fortes
capacits de ractivit et dadaptation de tous les acteurs internes et externes
concerns (les parties intresses). Ces derniers, y compris les fournisseurs et
les sous-traitants, doivent arriver un consensus sur les bonnes pratiques de
la mthode.
Le manque dimplication dune des parties intresses peut conduire un

allongement de dlai et donc linsatisfaction des clients. Il faut vraiment
sassurer que le systme en place soit rigoureusement respect puis amlior
par des actions du type kaizen [19].
Dautre part, comme la dmarche du Lean cherche constamment amliorer

la productivit des processus en rduisant les cots et les dlais, en se
focalisant en excs sur ces rductions, les pratiques du Lean peuvent avoir des
effets pervers et dtriorer les conditions de travail [2].
Le personnel peut donc se sentir sur-sollicit, ngliger le maintien des

standards de travail et prter moins dintention sur lopration en elle-
mme et sur les actions damlioration. Dans ce cas de figure, les aspects
psychologiques sont souvent ngligs, le rythme et la charge de travail
intensifis peuvent conduire la dmotivation du personnel en gnral.
Malgr que les concepts et applications du Lean soient bien connus, daprs les
experts, peu dentreprises qui ont effectivement mis en place les pratiques Lean en
obtiennent le niveau de qualit et de productivit espr [19]. Cela serait trs
probablement cause d une mauvaise comprhension des pratiques [des
mthodes du Lean] par les entreprises [19].
Expriences tires de lenqute et enjeux de ltude
Les retours dexpriences prouvent que des difficults lies aux dmarches qualit
reviennent souvent aux difficults dutilisation et dappropriation de la mthode. Cela
est lorigine, pour la plupart du temps, de dfaut dimplication et de rsistance aux
dmarches qualit dans les organisations.
Sinspirer des retours dexprience permet davoir une meilleure comprhension et

une appropriation des mthodes existantes et viterait donc des problmes de drive
dj connus.
Les mthodologies du Lean peuvent aider amliorer lefficacit du management de

la qualit rfrant lISO 9001. Des bonnes pratiques de la synergie de ces deux
modles sont prendre en compte lors la mise en uvre dune dmarche qualit.
Il est clair que toutes les organisations nont pas les mmes moyens dans la mise en
uvre de leurs propres dmarches, savoir implmenter sur leur modle habituel
de management, un nouveau modle comme lISO 9001 ou le Lean. Le changement
peut tre trs variable dune organisation une autre.
Une dmarche qualit russie ncessite une parfaite matrise de la norme,

des mthodes et outils, et de la situation prsente de lentreprise.
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Il est indispensable dinvestir sur la prparation pour conduire le bon changement. Et

il faut prendre en compte la complexit du contexte prsent, bien connatre la(les)
raison(s) conduisant la dcision du changement et agir en connaissance de causes.
Ncessit dagilit en management de la qualit
Aujourdhui, le numrique est en train de transformer le monde. Des nouvelles

valeurs simposent, comme celle dinterconnexion, de transparence, de fluidit et
dagilit et acclrent la vitesse du changement. Savoir adapter voire innover devient
une ncessit dans les organisations pour maintenir leur comptitivit et relever de
nouveaux enjeux qui sont de plus en plus challengeants. Les entreprises et
organismes du XXIme sicle ont besoin de modles de management plus souples et
aptes aux changements.
Ce sont les raisons pour lesquelles la norme ISO 9001 a eu des volutions
importantes suite sa dernire rvision en 2015.
Ce nouveau rfrentiel laisse une plus grande libert dappropriation aux entreprises
et les incite anticiper les risques et considrer ces derniers de manire positive
comme des potentiels damlioration ou des nonciateurs dopportunits.
Il intgre aussi la prise en compte des aspects social et socital travers

lidentification des parties intresses et leurs besoins et attentes pertinents dans le
domaine dapplication du SMQ. Le SMQ peut constituer le socle du management
intgrant dautres systmes de management comme ceux de la scurit, de
lenvironnement ou de la responsabilit socitale des entreprises.
Le rfrentiel ISO 9001 version 2015 est un modle de renouveau qui incite les
organisations avoir une capacit de vision globale et une aptitude se
remettre en question sur leur situation prsente et sur leurs activits de routines.
En ajoutant cela des comptences dagilit, cest--dire, de ractivit et du
dynamisme agir face une situation donne, les organisations peuvent sassurer
une meilleure performance pour leur avenir.
De cette manire, nous avons dtermin les facteurs de succs pour mener une
dmarche qualit russie. Il sagit donc de :
L capacit de vision globale

Laptitude de se remettre en question en permanence et
Lagilit.
De lISO 9001:2015 la personnalisation du SMQ
La version 2015 de lISO 9001 est souligne par un caractre personnalisable en

management de la qualit. Comme chaque organisation est unique, dans des projets
de structuration ou dvolution du SMQ, il est souvent prfrable de tenir compte de
lexistant pour positionner leurs points de dpart et identifier les besoins en matire
de progrs.
Pour cela, quatre champs de force pertinents sont identifis sur le terrain
permettant de positionner un SMQ [20] (Figure 4). Chaque champ de force est pour
la premire fois intgr explicitement dans le rfrentiel ISO 9001 version 2015.
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Le champ stratgique met en avant les caractristiques stratgiques de la

qualit [] et considre le SMQ en tant quoutil organisationnel de dploiement de la
stratgie de lentreprise.
Le champ technique (ou excellence oprationnelle ) met en avant

lefficacit et lefficience des processus comme facteur dterminant de la qualit. On
trouve, dans cet axe, tous les outils et mthodes qualit, tels que : pilotage des
processus, optimisation des flux, contrles, surveillance, lean, 6 sigma, kanban, etc.
Le champ gestionnaire [] nous encourage la mesure, dans tous les sens

du terme et nous impose, pour accompagner notre russite, tableaux de bords et
reporting.
Le champ capital humain [] [met en avant] la capacit [des entreprises]

investir et placer leur confiance dans lintelligence individuelle et collective pour
une efficacit et une qualit du travail. [20]
FIGURE 4 - QUATRES CHAMPS DE FORCE CARACTRISTIQUES D'UN SMQ [SOURCE : AUTEUR]
LISO 9001 : 2015 a montr une volution significative dans les dimensions
stratgique et humaine de la qualit. Lentreprise peut, par le biais de son
orientation stratgique, ajuster ou adapter ses efforts dans ces quatre dimensions,
mais sans nen carter aucune, la manire dun peintre avec ses couleurs de
travail [20].
Ce positionnement du point de dpart constitue la toute premire tape de la phase

de prparation vers une dmarche qualit personnalise.
Sur le plan pratique, il sagit de relever des donnes sur le terrain pour se rendre
compte de lexistence des bonnes pratiques, des difficults rencontres et des
ventuelles suggestions auprs des collaborateurs. Il permet de mieux focaliser sur
les besoins aux niveaux oprationnels, doptimiser les nergies sur les priorits et
surtout de ne pas tout changer dun coup.
Cette dmarche favorise lcoute interne. Lentreprise peut se rendre compte des
opportunits damlioration dans la dimension humaine, puis adapter son SMQ au
service de ses collaborateurs. Ces derniers se sentiraient concerns et
simpliqueraient plus naturellement dans les dmarches qualit.
Avec cette approche, la version 2015 de lISO 9001 est plus flexible lexploitation
que ses versions prcdentes. Elle est plus oriente vers le rsultat que le moyen. Il
14/37
faut donc savoir mener un double effort dagilit la fois sur le plan stratgique
(personnalisation) et oprationnel (mthodologie et bonne pratiques).
Do vient la problmatique de cette tude, comment peut-on adopter lISO

9001 : 2015 avec agilit ?
Et plus concrtement, comment intgrer les bonnes pratiques du management

de la qualit de faon agile aux activits quotidiennes de lentreprise pour
lui faire gagner en performance et obtenir la certification comme une
consquence naturelle dun bon systme de management ?
Les objectifs mesurables atteindre
Dans le cadre de cette tude, de nombreux objectifs sont atteindre.
Objectifs par rapport aux capacits du mtier de la qualit
Etant une jeune professionnelle en devenir, dans le cadre de ce stage, les objectifs
du dveloppement personnel et professionnel sont atteindre pour dmontrer les
capacits exercer un mtier de la qualit. Il sagit dune valuation sur les
capacits mobiliser les principales connaissances, aptitudes et comptences des
mtiers de la qualit dans un milieu professionnel (Annexe 2) pour :
- Comprendre son environnement de travail : tre en mesure de veiller et

analyser de manire cohrente les besoins, les enjeux et les interactions
- Mettre en uvre une dmarche de qualit : tre capable de concevoir,
dfinir, valider, conseiller, mettre en uvre et piloter diffrents systmes
dentreprise ou dorganisme.
- Manager une quipe, grer un projet : pouvoir diriger une quipe, grer
un budget, contribuer aux processus de dcision et communiquer dans un
environnement interculturel, interdisciplinaire, intergnrationnel et
international.
- Contribuer au dveloppement continu des connaissances et des pratiques ainsi
qu l'innovation technologique et organisationnelle dans une dynamique de
responsabilit socitale et de dveloppement durable.
Objectifs du stage
Dans le contexte de lentreprise du stage, les missions sont assez gnrales couvrant
la mis jour du SMQ et la mise en place dune base du systme de management de
lenvironnement. Les objectifs doivent tre fixs des plus courts termes pour
mesurer lavancement des missions.
Ci-dessous, une reprsentation visuelle du contexte de lentreprise ainsi que les

missions du stage (attentes gnrales) et les objectifs attendus de son SMQ
(attentes spcifiques) (Figure 5):
15/37
Contexte de lentreprise : Planification Dynamique stratgique
Public concern: Contexte Missions

Direct: Clients (particulier, entreprises)
Indirect: pouvoir public Amlioration de la Favoriser des solutions plus
performance de lentreprise sres, plus intelligentes et plus
vis--vis de la concurrence durables avec ses produits et
Attentes gnrales services
R-certification lISO 9001 : 2015 Vision

Certification ISO l14001:2015
tre le premier choix de ses
Attentes spcifiques clients
Evaluations des performances Valeurs

Ethique
des fournisseurs Ethique et contrle interne
Actions Mis en uvre des instructions Qualit et amlioration
prventives et correctives dans
souhaites continue
les dlais impartis Scurit
par le Implication de tous dans la
public Respect de lenvironnement
dmarche Qualit
Objectifs mesurables
Priorits
Dployer des plans daction prventives et correctives
Service dexcellence
Evaluations des performances des fournisseurs
Satisfaction client
Matrise des processus standards
Conformit aux rgles et
Traitement des clients insatisfaits et dtracteurs
exigences applicables
Formation aux outils damlioration continue pour les
managers
Amliorations Forces
Actions
Progresser sur la communication et le Formation et dveloppement
quotidiennes des comptences
suivi de lamlioration continue
Faire voluer les processus du systme Systme damlioration
qualit continue autonome
Interfaces matriser Amliorer la collaboration en interne Travail en quipe
avec les clients
concerns
FIGURE 5 - LES OBJECTIFS ATTEINDRE DANS LE CONTEXTE DE L'ENTREPRISE [SOURCE :

AUTEUR]
Objectifs gnraux de ltude
Lobjectif de cette tude est de proposer une dmarche de mise en uvre du

rfrentiel ISO 9001 version 2015 efficace pour tout type dorganisation. Il est donc
question de rendre cette dmarche personnalisable et facile comprendre et
exploiter.
Dans le contexte du stage, cette dmarche doit:

- aider atteindre les objectifs attendus de son SMQ ;
- apporter des amliorations sur le SMQ existant de lentreprise et assurer
latteinte de ses objectifs en matire de certifications dans moyen terme.
16/37
II. ACCOMPAGNEMENT STRATGIQUE ET

MTHODOLOGIQUE DES DMARCHES QUALIT
La dmarche propose dans cette tude est construite sur le bon sens. Elle
est essentiellement base sur une dmarche de rsolution de problmes,
centre sur la philosophie du Kaizen et accompagne par les bonnes
pratiques de la conduite du changement.
Toute amlioration commence par la prise en compte de lexistence de problmes

[21]. Mme pour maintenir un niveau de performance, un investissement constant et
une remise en cause permanente savrent ncessaires. Quant au changement
important dans une organisation, laccompagnement est devenu indispensable.
Agilit stratgique et la dmarche ACratAES
La mthodologie DMAIC est choisie comme la mthode de base de la rsolution

de problmes. Elle est ne de la rencontre du Lean et de la mthodologie du six
sigma [5]. Lapproche six sigma permet dapporter de la rigueur aux mthodes de la
rsolution de problmes classiques.
La mthode DMAIC repose sur 5 tapes cl Dfinir, Mesurer, Analyser, Amliorer et

Contrler (Figure 6). Elle vise amliorer des processus complexes et optimiser
lutilisation des ressources [5].
FIGURE 6 - MTHODOLOGIE DMAIC [5]
Une mthode de DMAIC rinvente
La mthode ACratAES , mthode dploye dans cette tude, est une

mthode DMAIC rinvente. Elle prpare et accompagne limplmentation ou
lamlioration dun SMQ de faon personnalisable. Il sagit dun cycle
damlioration (continue ou de rupture) compose de 7 tapes
continues : Apprendre/Comprendre et/ou Rviser, Evaluer, Analyser, Tester,
Appliquer, Encadrer, Standardiser (Figure 7). Cette mthode peut aussi tre utilise
comme une mthode de gestion de projet qualit.
17/37
Dmarche de ralisation selon lesprit Kaizen
La dmarche ACratAES est en adquation avec le rfrentiel ISO 9001, puisque

lamlioration du type PDCA sinscrit dans chaque tape de la ralisation de ce
projet.
La planification (P) se ralise la fois sur le long terme avec une vision globale de
lavancement du projet gr par un rtro-planning (Annexe 1), et aussi sur le plus
court terme centre sur lorganisation des tches pour sassurer le respect des dlais
intermdiaires.
Les tches sont aussitt ralises (D). Elles sont ensuite vrifies (C), soit par des
autocontrles, soit par des contrles croiss, et amliores (A) avec de nombreuses
itrations de revue jusqu leur aboutissement. Cela sinscrit dans un esprit de
Kaizen o lamlioration est permanente avec chaque fois peu dinvestissement.
Description de la dmarche ACratAES
FIGURE 7 - MTHODOLOGIE ACRATAES [SOURCE: AUTEUR]
Ltape de prparation :
La dmarche ACratAES met laccent sur lapprentissage en commenant par une

tape prparatoire quel que soit la situation de lorganisation. La prparation
consiste sassurer lexistence des pr-requis ncessaires sur les connaissances et
comptences des mtiers de la qualit (la norme, les outils et mthodes de la qualit
) et sur lentreprise ou organisme en gnral (son contexte, son organisation, son
orientation stratgique...).
18/37
Risques :
Pr-requis insuffisants sur les mthodes ou outils en qualit : risque de perdre

en crdibilit auprs des collaborateurs, risque de gnrer de la bureaucratie ;
Pr-requis insuffisants sur lentreprise : manque dappropriation, manque
dinformations pertinentes dans la rsolution de problme, risque de
rencontrer de la rsistance lors de la mise en uvre des dmarches qualit.
Opportunits :
Mettre jour les connaissances en matire de management de la qualit et de

la performance.
Comprendre les enjeux internes et externes ainsi que les priorits
Identifier les bonnes pratiques et faire merger les problmes existants
Ltape 1 consiste faire un tat de lart sur lorganisation en matire de qualit

(positionnement de lexistant) pour dresser le contexte, revoir la politique Qualit et
dlimiter un primtre dapplication du SMQ.
Ltape 2 est en deux parties, elle vise dans un premier temps valuer en dtail
les activits comprises dans le primtre dapplication du SMQ pour identifier des
dysfonctionnements ainsi que des ventuelles suggestions de solution.
Note : lvaluation et lanalyse peuvent se faire simultanment ou sparment, via

des outils et des techniques divers et varis, des plus gnraux (autodiagnostic,
traitement des donnes) aux plus spcifiques (audit interne, VSM). Elles peuvent
aussi se faire de manire simple par une sance de brainstorming en groupe.
Ltape 3 est ltape de ralisation des actions planifies, elle est compose dune
phase de test/pilote pour valider le(s) plan(s) daction et dune phase de
gnralisation pour implmenter le changement.
Note : La conduite du changement peut tre dmarre ce moment-l sil sagit du

changement important.
Ltape 4 assure le suivi de la ralisation des actions et lvaluation des rsultats

obtenus par rapport aux rsultats attendus. Un accompagnement doit avoir lieu pour
aider matriser les actions nouvellement mises en place. Si ncessaire, les
standards de travail sont mettre jour, de mme pour dautres informations
documentes.
Entre chaque cycle, il faut assurer le maintien des dispositifs mis en place ainsi que
le suivi et lvaluation des rsultats obtenus.
19/37
Dploiement de la mthode ACratAES
Etape de prparation
Apprentissage sur lentreprise
Lentreprise Y dispose dj un systme qualit propre son organisation et elle est

certifie ISO 9001 :2008 en 2015. Il sagit dapporter des amliorations sur le
systme qualit existant tout en assurant sa conformit lISO 9001 : 2015.
Manuel de la qualit
Objectifs qualit 2016
Revue Intranet sur le systme d'amlioration continue
documentaire Outils et mthodes qualit en place
Processus cls de l'entreprise
Identifier les exigences obligatoires

Comprendre le fonctionnement interne et les impacts d'un
Analyse des service un autre
parties Comprendre les diffrentes interfaces avec les parties
intresses intresses externes
Comprendre les priorits des parties intresses internes
et externes ainsi que leurs besoins et attentes
Evaluation du systme
existant par rapport Autodiagnostic
aux exigences de l'ISO Audits d'observation
9001:2015
FIGURE 8 - LES DMARCHES D'APPRENTISSAGE SUR L'ENTREPRISE [SOURCE : AUTEUR]
Pour acqurir rapidement un maximum de connaissances sur le fonctionnement de

lentreprise, lapprentissage commence par une revue documentaire complte suivie
dune analyse des parties intresses et de ses besoins et attentes (Figure 8). Le
choix de mener une analyse rigoureuse des besoins et attentes des parties
intresses permet davoir une premire change face face avec les diffrents
acteurs de lentreprise et dobtenir des prcisions sur les informations releves de la
revue documentaire.
Cette phase prparatoire se termine par une valuation du systme qualit existant
pour mettre en vidence de manire objective les carts existants ainsi quune
premire priorisation des besoins. Lvaluation est aide par des audits internes non
officiels sur la ralisation des activits oprationnelles afin davoir des informations
fiables lvaluation.
Pr-requis en qualit :
Il sagit dappliquer les exigences de la norme au contexte de lentreprise. Il est

ncessaire de bien comprendre les nouveauts et les concepts de lISO 9001 version
2015 et de dterminer les bonnes pratiques pour les matriser correctement. Pour
cela, la veille bibliographique est un bon moyen de benchmark.
Les retours dexpriences ainsi que les conseils dexperts et ceux de consultants
nous ont offert une meilleure vision sur ladoption de lISO 9001 :2015 et des bonnes
pratiques pour viter les risques et saisir les opportunits.
20/37
A lissue de lenqute sur lISO 9001 et dune tude approfondie sur sa nouvelle
version 2015, les bonnes pratiques adaptes au contexte de lentreprise ainsi que
des pistes de rflexion sont ainsi identifies et rcapitules dans le Tableau 1. Cela
donne un aperu pragmatique en ce qui concerne la prparation dune dmarche
qualit.
TABLEAU 1- LES BONNES PRATIQUES DU MANAGEMENT DE LA QUALIT [SOURCE : AUTEUR]
Facteurs Capacit de vision

Aptitude se remettre en question Agilit
de succs globale
Prises en Amlioration
Rsolution
Bonnes compte des Gestion des continue du Conduite du Marge
de
pratiques parties flux type changement dagilit
problmes
intresses Kaizen
Les ressources
Comprendre les
sont-elles
besoins et attentes
disponibles et Y a-t-il des Y a-t-il un Ladoption de lISO Les
des parties
4. gres problmes/ systme 9001 ncessite- collaborateurs
prenantes ; prioriser
Contexte de les besoins en
convenablement amliorations damlioration elle du sont ils
lorganisme ? (information, en matire de continue mis en changement dans autonomes et
matires de
connaissance, qualit ? place ? lorganisation ? proactifs ?
management de la
personnel,
qualit
matriel)
Les responsabilits
Redistribution
pour atteindre les Mobiliser les
Leadership de proximit et dexemplarit en matire de dautorit et
5. objectifs en qualit collaborateurs
rsolution de problme, damlioration continue et de
Leadership sont-elles rparties dans la gestion
damlioration impliquant du changement responsabilit
tous les niveaux de ressources
si ncessaire
organisationnels ?
Prendre en
Prendre en compte compte les
Prendre en compte la contribution des
Prendre en compte des actions le besoin en alas et
6. diffrentes parties intresses et leurs
prventives et correctives dans la accompagnement donner un
Planification besoins en ressources dans la
planification dans les certain degr
planification des dmarches qualit
dmarches qualit de libert dans
la planification
Former les Maitrise des Simplifier les
Conserver, communiquer et mettre collaborateurs standards de Communication, dmarches
7.Support jour les informations (documentes ou lutilisation travail sensibilisation et qualit et les
non) sil en est ncessaire des dispositifs (=processus de formation informations
mis en place conformit) documentes
Respecter les
8. Description de standards de
Travailler en mode tre lcoute
Analyse des besoins processus en travail ; mettre en
Ralisation Rsolution de projet et former des
et attentes des intgrant la place des
des activits parties intresses description
problme en
dispositifs anti-
des quipes de suggestions
opration- quipe travail pour amliorer
pertinentes chanes de erreur et les
elles polyvalentes les processus;
valeur amliorer
continuellement
Evaluer la
9. ralisation du Evaluer la
Evaluation Evaluer la Evaluer la traitement des maturit du Evaluer
Favoriser
des satisfaction des fluidit des dysfonctionne- systme limplication du
lautocontrle
performance parties intresses processus ments et des damlioration personnel
s non- continue
conformits
Intgrer
dautres
10. Capitaliser les rsultats dvaluations, daudits et de revues de direction pour amliorer le systme de systmes de
Amlioration management de la qualit management
(ex. ISO
14001)
Agrgation des exigences de la norme ISO 9001 :2015
La personnalisation dune dmarche qualit selon lISO 9001 ncessite galement un

effort de synthse et de rinterprtation de ce rfrentiel. Elle est ralise dans ce
contexte par une agrgation des exigences de la norme (Tableau 2). Ce travail
permet denrichir la dmarche ACratAES avec des actions concrtes ainsi que les
21/37
outils et mthodes pour les mettre en uvre. Chaque entreprise ou organisme a

besoin de faire sa propre synthse.
TABLEAU 2- AGREGATION DES EXIGENCES EN 16 PHASES D'ACTION SUIVANT LA DEMARCHE

ACREATAES [SOURCE: AUTEUR]
Exigences de
Outils et/ou mthodes dploys
lISO
Etape La dmarche ACratAES personnalise suivant 16 phases daction lors la mise en uvre de la
9001 :2015
dmarche ACratAES
Prsentation de lvolution de lISO 9001, les opportunits en tirer

ainsi que les remarques sur le SMQ de lentreprise et un plan
Pr-requis 0 Prsentation la direction
daction gnral sur la transition de lISO 9001 :2008 lISO
9001 :2015
4. Contexte
1. Relever des donnes pour tablir un tat de lart de la situation Revue documentaire, intranet
de de lorganisation en matire de matrise de la qualit Walking the talk
lorganisme
2. Evaluer le contexte de lorganisation et identifier les risques et
4 SWOT
les opportunits du systme qualit existant
1 3. Identifier les parties intresses (P.I.) lies aux activits de
Analyse des parties
4 lorganisation et leurs besoins et attentes pertinents dont les
intresses
Revue et mis jour de la
5. 4. Dterminer les besoins prioritaires et revoir la politique et le
politique et du domaine
Leadership domaine dapplication du SMQ
dapplication
5. Evaluer les activits oprationnelles selon les exigences
Autodiagnostic ISO
9. Evaluation applicables, et les moyens de matrises des produits et services
9001:2015
des issus des prestataires externes, Identifier les bonnes pratiques,
Audit dobservation
performances relever les carts et faire merger les potentiels problmatiques et
Walking the talk
leurs causes racines
2
6. Capitaliser les bonnes pratiques permettant dassurer la
7/10. Revue et mis jour des
conformit des produits et services et la satisfaction des parties
Amlioration processus /procdures
intresses et mettre jour les standards de travails
7. Evaluer le flux de ressources sur lensemble des chanes de VSM, SIPOC, Balanced
7/9
valeur et identifier les risques et les opportunits damlioration Scorecard
8. Sassurer la gestion de comptences et de connaissances Discussion avec RH et P.I
7
organisationnelles concernes
9. Planifier des revues de directions rgulires pour valuer
6/10 Planification par la direction
lefficacit du SMQ mis en place
Revue des objectifs
6. 10. Fixer les objectifs conjointement avec les oprationnels,
conjointement avec les
Planification laborer le plan daction et dfinir les mthodes de ralisations
parties concernes
3 11. Former un groupe de travail pour valuer la faisabilit des
Revue et mis jour du plan
6 actions et lefficacit des mthodes pour avoir le consensus sur le
qualit
plan daction
12. Communiquer lensemble du personnel le changement
Evnement de communication
5 /7 venir, les objectifs et le plan daction et faire comprendre les enjeux
interne
du changement
Suivi rgulier
13. Assurer le suivi du changement et un accompagnement de
5 / 7 / 9 Formation aux ventuels outils et
proximit et dexemplarit aux parties concernes
pratiques
14. Evaluer les mesures de gestion (planification), de contrle et de
Analyse des rsultats
9/10 surveillance et identifier les risques et les opportunits
dvaluation
damlioration
Faire un programme daudit
4
15. Planifier, prparer et raliser des audits dobservation et & communiquer le aux P.I.
6/9 dvaluation pour assurer la matrise des standards de travail et concernes
identifier des risques et opportunits damlioration Prparer des plans daudit
Faire des rapports daudit
16. Evaluer les moyens/dispositifs existants pour identifier et traiter Evaluer les donnes
9/10 des dysfonctionnements et des non-conformits et amliorer en concernant le traitement de
continue les mesures prventives face aux risques identifis non-conformit
Ces 16 phases daction dcrivent la dmarche ACratAES et couvrent les exigences

de lISO 9001 :2015. Les 8 premires tapes de cette dmarche servent prparer
le plan damlioration dans le domaine dapplication du SMQ de lentreprise.
Ce tableau peut faire le support de suivi du projet tel quune check-list ou un rtro-
planning en ajoutant un dlai de ralisation face chaque phase daction.
22/37
Analyse des risques, opportunits et potentiels de russites
Pour renforcer la fiabilit de la dmarche dploye, il est pertinent de prendre en

compte ses risques et opportunits et anticiper des actions face ces risques et/ou
opportunits identifis. Le rsultat de ce travail est rcapitul dans le Tableau 3.
TABLEAU 3 - ACTIONS FACE AUX RISQUES ET OPPORTUNITES IDENTIFIEES SUR LA

DEMARCHE DEPLOYEE [SOURCE : AUTEUR]
Etape Risques Actions face aux risques / opportunits Opportunits
Raliser lanalyse du contexte en phases

Analyse successives, alimenter et actualiser les informations Documenter les informations
1 superficielle du au fur et mesure [22] ; danalyse pour suivre
contexte lvolution au fur et mesure
tre lcoute active au quotidien.
Difficile raliser Identifier des interactions

Privilgier des changes face face, prparer les
lanalyse des importantes et les interfaces
1 besoins et attentes
questions ouvertes et savoir les reformuler face aux
critiques
diffrents interlocuteurs.
des P.I.
Faire lautodiagnostic plusieurs ou faire intervenir
des acteurs concerns pour obtenir les rponses les Personnaliser les questions
Le rsultat de
plus justes possibles ; dautodiagnostic pour faire
lautodiagnostic
2 peu fiable
un outil dvaluation
Faire des audits dobservation sur les activits autonome
spcifiques, sil est possible.
Montrer lexemple et supporter les oprationnels

Crer des
dans la formalisation de leurs propres standards de Rendre les oprationnels
documentations
2 travails ; autonomes et proactifs
inutiles/non
Former les utilisateurs aux nouveaux outils mis en
utilises
place
La direction doit sensibiliser, soutenir et suivre la
ralisation des actions ;
Manque de Former une quipe par des volontaires Favoriser la proximit de la

3 disponibilit des direction et le personnel et la
collaborateurs cohsion du personnel
Crer une ambiance positive du changement
Sinon revoir la priorit de laction
Anticiper la planification des audits internes ou

Absence
former une quipe comptente pour raliser laudit Amliorer la performance des
dauditeurs interne
4 activits oprationnelles et
La direction doit sassurer le suivi et lvaluation de la qualit de prestation
Manque de suivi
rsultats obtenus de manire rgulire
Cette liste nest pas exhaustive et propre au contexte de lentreprise, elle est
sapproprier et actualiser si ncessaire.
Capacit du mtier de la qualit et potentiels de russites
Selon les tudes de recherche, linsuffisance de capacit mthodologique des

ingnieurs et de managers renforce leurs rsistances au changement et leurs
difficults en situation complexe [23]. Pour cela, les mtiers de la qualit doivent
savoir faire preuve de comptence, de diplomatie et de communication.
La banalisation des concepts et mthodes de la qualit peut favoriser ladhsion des

collaborateurs. Il sagit dutiliser les vocabulaires de linterlocuteur, dviter des
vocabulaires abstraits ou conceptuels et donner des explications avec des exemples
concrets voire des pratiques immdiates sur le terrain.
23/37
III. EVALUATION DES RESULTATS OBTENUS
Rsultats dvaluation des capacits du mtier de la qualit
Rsultats dvaluation des capacits attendues des mtiers de la qualit
FIGURE 9 - RSULTAT D'VALUATION DES CAPACITS MTIER DE LA QUALIT [SOURCE :

AUTEUR]
Une autovaluation est ralise sur les principales connaissances, aptitudes et

comptences mobiliser pour les mtiers de la qualit. Puis cela est rvalu par le
tuteur de lentreprise 3 mois aprs le dbut du stage. Les rsultats prouvent que jai
fait preuve de crativit, de communication et de capacit mettre en uvre une
dmarche qualit.
Rsultats dvaluation par lentreprise
Lvaluation des aptitudes et des comptences professionnelles est aussi ralise au

bout de 3 mois de stage par le responsable des Ressources Humaines, le
responsable Scurit & Qualit et le Managing Directeur (Figure 10). Cette
valuation permet de donner un retour dexprience de lentreprise sur le travail
ralis (Annexe 3).
Le rsultat dvaluation montre les points forts et les axes damlioration. Cela
permet de mieux se connatre et samliorer durant le stage pour mener bien les
missions du stage.
La conclusion de cette valuation nest pas apporte dans le rsultat, puisque

lvaluation va tre revue la fin du stage.
Le rsultat global de lvaluation prouve que les connaissances, comptences et

aptitudes acquises sont satisfaisants pour rpondre aux attentes de lentreprise. Afin
24/37
de mieux atteindre les rsultats attendus, il faut renforcer le travail sur le feedback
des interlocuteurs (Annexe 3).
FIGURE 10 - RSULTAT D'VALUATION DES COMPTENCES ET APTITUDES PROFESSIONNLS

PAR LE TUTEUR D'ENTREPRISE
25/37
Evaluation du SMQ de lentreprise et les rsultats attendus
Aprs la revue documentaire et de nombreux changes avec les managers de

services, lvaluation du SMQ existant de lentreprise a t mene dans un premier
temps par un autodiagnostic. Puis les rsultats ont t optimiss suite aux deux
audits internes sur des primtres dactivits spcifiques.
Rsultats dautodiagnostic
Lauto-valuation permet dvaluer le SMQ de manire trs prcise suivant toutes les
exigences de la norme. Cela permet didentifier tous les points amliorer et donner
un niveau de conformit prcis sur chaque critre de la norme.
4.1
- - - - - 90% Conforme 10.3 100% 4.2
- - - - - 60% Convaincant 10.2 4.3
- - - - - 30% Informel 10.1 80% 4.4
9.3 5.1
60%
9.2 5.2
40%
9.1 5.3
20%
8.7 0% 6.1
8.6 6.2
8.5 6.3
8.4 7.1
8.3 7.2
8.2 7.3
8.1 7.4
7.5
FIGURE 11 - RSULTAT D'AUTOVALUATION DU SMQ EXISTANT SUIVANT LES EXIGENCES DE

LA NORME ISO 9001 VERSION 2015 [SOURCE : AUTEUR]
Le SMQ existant doit tre amlior sur les critres dont le niveau de conformit est
en dessous de 60%. Il sagit damliorer le niveau de conformit des critres
suivants :
- Comprhension des besoins et attentes des parties intresses ( 4.2)

- Actions mettre en uvre face aux risques et opportunits ( 6.1)
- Planification des modifications ( 6.3)
- Sensibilisation ( 7.3)
- Communication ( 7.4)
- Audit interne ( 9.2)
Ce rsultat nest donn qu titre indicatif et sert principalement de suivi des

intervalles rguliers pour mesurer le progrs.
26/37
Rsultats danalyse des parties intresses
Une analyse prliminaire des parties intresses internes et externes a t

ralise dune manire gnrale avec le responsable EHS & Qualit et le
Managing Directeur.
Parties intresses (P.I.) Organisme

Direction de contrle
Sige Pouvoir
Pouvoirs Organisme Commission
publics d'inspection
Actionnaires sociale public Europenne
Chane de valeurs
Chane d'approvisionnement
Matre
d'ouvrage
Usines
Employ
Fournisseurs
s Entreprise Y Clients
du groupe
Fournisseurs Utilisateurs
locaux finaux
Sous-
Transporteurs traitants
Org. du
traitement de
Fournisseurs dchet
Riverains Concurrents Citoyens Mdia
Parties intresses appartenant au groupe
Personne ou organismes recevant nos produits/services
Parties intresses donnant des exigences lgales (Pouvoirs publics)
Prestataires externes
P.I. ayant une influence sur notre image
Autres P.I.
FIGURE 12 - RSULTAT GNRAL DE L'ANALYSE DES PARTIES INTRESSES INTERNES

ET EXTERNES DE L'ENTREPRISE [SOURCE: AUTEUR]
27/37
Une analyse plus dtaille des besoins et attentes des parties intresses internes
est ralise pour identifier les besoins prioritaires en amlioration.
Pour cela, un formulaire danalyse des parties intresses a t cr puis amlior

avec les suggestions du tuteur et du Managing Directeur. Il est ensuite diffus
lensemble des membres du comit de la Direction.
Cette enqute est ralise prfrentiellement par lentretien individuel. La difficult

de cet exercice est de devoir demander son interlocuteur de prendre du recul et de
mener une rflexion sur son propre travail.
Le risque est de ne pas pouvoir faire comprendre le sens de cet exercice et de

donner limpression de ne pas matriser le sujet.
Il est ncessaire de bien prparer les questions au pralable et de donner des

explications concrtes et succinctes de prfrence avec des exemples adapts.
Rsultats obtenus :
Lentretien face face a donn lopportunit davoir une premire change

avec les managers de tous les services. Cela permet de comprendre
rellement les interactions entre services ainsi que leur impact les uns sur les
autres.
Un systme de pondration a t utilis pour nuancer les diffrentes intensits

dimpact des parties intresses. Cela permet didentifier les besoins et/ou
attentes pertinents.
Parmi les besoins et attentes prioritaires identifies, certains rsultats refltent

des enjeux internes importants. Si le temps est permis, la discussion peut
faire merger des risques potentiels et des problmes.
Cette analyse a permis une meilleure comprhension du contexte de

lentreprise et de lenvironnement de travail.
Ces rsultats mont permis de mettre en vidence des opportunits

damliorations. Les priorits sont dtermines pour mettre en uvre les
premires amliorations.
Les rsultats de lanalyse sont communiqus et transmis au Managing

Directeur. Cela constitue une donne dentre importante pour la revue de
Direction et la mise jour du domaine dapplication du SMQ.
Les rsultats danalyse des besoins et attentes des parties intresses internes de
lentreprise sont cohrents avec ceux de lautodiagnostic. Ils apportent plus de
prcisions et mettent en avant la relation humaine. Il est intressant de les prendre
en compte lors de la phase de ralisation des actions pour favoriser limplication de
tous dans la dmarche Qualit.
Cette analyse a permis non seulement de rpondre aux exigences du chapitre 4.2 de
la norme ISO 9001 version 2015, elle apporte en plus une meilleure orientation sur
les actions mener. Les rsultats escompts du SMQ amlior sont schmatiss sur
le diagramme de la Figure 13.
28/37
Audit interne Comprhension des

besoins et attentes
des parties
Intresses
Actions
mettre en
uvre face
aux risques
et
opportunits
Niveaux de conformit Sensibilisation

Communication
Conforme
Convaincant
Informel
Niveau de la situation actuelle
Niveau escompt aprs le premier
cycle dACratAES mis en uvre Point damlioration identifi
FIGURE 13 - PRIORISATION DES ACTIONS D'AMLIORATION ET LES RSULTATS ESCOMPTS

APRS LE PREMIER CYCLE D'ACRATAES MIS EN UVRE [SOURCE : AUTEUR]
Les principaux efforts sont concentrs sur les critres concernant :
- Le contexte de lorganisme ( 4.1, 4.2 et 4.3);

- Les actions mettre en uvre face aux risques et opportunits ( 6.1);
- La communication ( 7.4) ;
- Lvaluation des performances ( 9.2 et 9.3).
Lavantage de cette priorisation est de pouvoir entraner des amliorations sur

dautres critres. Cest le cas espr pour les critres suivants :
- Le leadership ( 5.2)
- La planification des modifications ( 6.3) ;
- La gestion des informations documentes ( 7.5)
- La ralisation des activits oprationnelles ( 8.2 et 8.4)
29/37
Avancement du projet
Lavancement du projet est suivi par un rtro-planning (Annexe 1). Lobjectif

atteindre la fin du stage est de terminer la deuxime tape de la dmarche
(Tableau 4).
Au bout de 3 mois du stage, 6 actions sur 9 sont ralises pour la mission

concernant le mis jour du SMQ suivant ISO9001 :2015. Lobjectif pour la suite est
daccompagner lentreprise raliser des actions de ltape 3 et 4 selon ses besoins
prioritaires sous formes de missions ponctuelles.
TABLEAU 4 - RESULTAT D'AVANCEMENT DU PROJET AU BOUT DE 3EME MOIS DE STAGE

[SOURCE:AUTEUR]
Exigences de
Outils et/ou mthodes dploys
lISO
Etape La dmarche ACratAES personnalise suivant 16 phases daction lors la mise en uvre de la
9001 :2015
dmarche ACratAES
Prsentation de lvolution de lISO 9001, les opportunits en tirer

ainsi que les remarques sur le SMQ de lentreprise et un plan
Pr-requis 0 Prsentation la direction
daction gnral sur la transition de lISO 9001 :2008 lISO
9001 :2015
4. Contexte
1. Relever des donnes pour tablir un tat de lart de la situation Revue documentaire, intranet
de de lorganisation en matire de matrise de la qualit Walking the talk
lorganisme
2. Evaluer le contexte de lorganisation et identifier les risques et
4 SWOT
les opportunits du systme qualit existant
1 3. Identifier les parties intresses (P.I.) lies aux activits de
Analyse des parties
4 lorganisation et leurs besoins et attentes pertinents dont les
intresses
Revue et mis jour de la
5. 4. Dterminer les besoins prioritaires et revoir la politique et le
politique et du domaine
Leadership domaine dapplication du SMQ
dapplication
5. Evaluer les activits oprationnelles selon les exigences
Autodiagnostic ISO
9. Evaluation applicables, et les moyens de matrises des produits et services
9001:2015
des issus des prestataires externes, Identifier les bonnes pratiques,
Audit dobservation
performances relever les carts et faire merger les potentiels problmatiques et
Walking the talk
leurs causes racines
2
6. Capitaliser les bonnes pratiques permettant dassurer la
7/10. Revue et mis jour des
conformit des produits et services et la satisfaction des parties
Amlioration processus /procdures
intresses et mettre jour les standards de travails
7. Evaluer le flux de ressources sur lensemble des chanes de VSM, SIPOC, Balanced
7/9
valeur et identifier les risques et les opportunits damlioration Scorecard
8. Sassurer la gestion de comptences et de connaissances Discussion avec RH et P.I
7
organisationnelles concernes
9. Planifier des revues de directions rgulires pour valuer
6/10 Planification par la direction
lefficacit du SMQ mis en place
Revue des objectifs
6. 10. Fixer les objectifs conjointement avec les oprationnels,
conjointement avec les
Planification laborer le plan daction et dfinir les mthodes de ralisations
parties concernes
3 11. Former un groupe de travail pour valuer la faisabilit des
Revue et mis jour du plan
6 actions et lefficacit des mthodes pour avoir le consensus sur le
qualit
plan daction
12. Communiquer lensemble du personnel le changement
Evnement de communication
5 /7 venir, les objectifs et le plan daction et faire comprendre les enjeux
interne
du changement
Suivi rgulier
13. Assurer le suivi du changement et un accompagnement de
5 / 7 / 9 Formation aux ventuels outils et
proximit et dexemplarit aux parties concernes
pratiques
14. Evaluer les mesures de gestion (planification), de contrle et de
Analyse des rsultats
9/10 surveillance et identifier les risques et les opportunits
dvaluation
damlioration
Faire un programme daudit
4
15. Planifier, prparer et raliser des audits dobservation et & communiquer le aux P.I.
6/9 dvaluation pour assurer la matrise des standards de travail et concernes
identifier des risques et opportunits damlioration Prparer des plans daudit
Faire des rapports daudit
16. Evaluer les moyens/dispositifs existants pour identifier et traiter Evaluer les donnes
9/10 des dysfonctionnements et des non-conformits et amliorer en concernant le traitement de
continue les mesures prventives face aux risques identifis non-conformit
30/37
Perspectives du projet
Perspective en management de la qualit
La dmarche dploye a pour but dorienter et de moduler les efforts de lentreprise

sur les causes racines des problmes existants et de mieux atteindre ses objectifs
fixs. Elle oriente vers lcoute des parties intresses et met en avant ladquation
de la dmarche qualit avec les besoins et attentes de celles-ci.
Les actions raliser sont chelonnes selon leurs priorits et ralises de manire
progressive tout en mettant lattention sur le ressenti des collaborateurs.
La perspective de cette dmarche est daider lentreprise trouver son propre

chemin dvolution pour samliorer sans cesse. Cest donc tout lintrt de la
personnalisation du SMQ.
Perspective pour intgrer le systme de management de lenvironnement
La rvision simultane des normes ISO 9001 et ISO 14001 en 2015 a donn pour la
premire fois loccasion duniformiser la structuration des diffrentes normes des
systmes de management. Cette structure commune entre lISO 9001 :2015 et lISO
14001 : 2015 favorise la fusion des systmes de management de la qualit et de
lenvironnement en un seul systme de management intgr. La logique du PDCA,
lapproche par processus ou lapproche par risques ainsi que nombreuses exigences
sont communes entre ces deux rfrentiels.
La dmarche ACratAES est centre sur la comprhension du contexte de

lentreprise et oriente vers les besoins de ses parties intresses. Si lentreprise
considre la satisfaction aux attentes socitales et environnementales comme une de
ses priorits, la mthode ACratAES est adaptable pour laider mener une
dmarche de dveloppement durable, cest--dire atteindre un quilibre entre
lenvironnement, la socit et lconomie () pour un dveloppent qui rpond aux
besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures
rpondre aux leurs. [4]
Comme lenvironnement est lun des piliers du dveloppement durable, la

mthodologie ACratAES peut tre dploye pour implmenter un systme de
management de lenvironnement relatif la norme ISO 14001 :2015 et lintgrer
dans le SMQ existant. Il sagit de raliser en plus une analyse des aspects et impacts
environnementaux significatifs de lentreprise travers ses produits et service. Les
actions raliser pour mener bien la mission sur lISO 14001 :2015 sont planifies
et suivies dans le rtro-planning du projet (Annexe 1).
Tout cela est pour aider lentreprise mieux surveiller, valuer sa performance tout
en tant conforme aux deux rfrentiels ISO 9001 :2015 et ISO 14001 :2015 et
obtenir la certification.
31/37
CONCLUSION
La mthodologie ACratAES permet de mettre en place un SMQ personnalisable

chaque entreprise. Elle propose une dmarche rigoureuse et guide les entreprises ou
organismes prparer, laborer et mettre en uvre des plans daction adapts
jusqu lobtention de la certification.
Une personnalisation russie dpend dun double effort en agilit. Il y a dun ct

lagilit stratgique qui oriente la dmarche ACratAES vers une dmarche de
rsolution de problme. De lautre ct, il sagit de lagilit oprationnelle qui met
laccent sur la priorisation des actions et laccompagnement.
La dmarche ACratAES intgre des bonnes pratiques de la synergie du Lean et de

lISO 9001 :2015. Elle met laccent sur la dimension humaine, favorise le dynamisme
de groupes et sintgre plus facilement aux activits quotidiennes de lentreprise. Elle
conduit une dmarche qualit pragmatique en menant des actions cohrentes et
porteuses de relles valeurs ajoutes. En suivant cette dmarche, la certification
serait une consquence naturelle de son SMQ.
Le potentiel de cette dmarche ne se limite pas uniquement la mise en place dune

dmarche qualit. Cette mthodologie a pour perspectives de faire progresser la
performance de lorganisation sur tous les horizons. En sinspirant de la philosophie
Kaizen, la mthodologie ACratAES est labore de manire pouvoir se remettre
en question constamment sur la situation existante et avoir un souci permanent de
progrs. Cette proccupation de progrs peut sappliquer pour rpondre aux besoins
en matire de qualit, de scurit, de responsabilit socitale de lentreprise ou
denvironnement. Il est pertinent de dployer cette mthodologie un public plus
large, de secteurs dactivits diffrentes pour lamliorer et faire une mthode
damlioration vers un dveloppement durable pour tout type dorganisation.
32/37
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McGraw Hill Education, 1986.
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mergente de lIngnieur-Stratge , Universit de Technologie de Compigne,
Doctorat en Sociologie et Sciences de gestion, D2172, 2015.
34/37
Du management de la qualit agile la certification ISO 9001 Accompagnement en mthode et stratgie, Ruihua WANG
ANNEXES
Date de mise jour le 06/06/2016 Rtro-planning

0 3 4
Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Atteint
Phase
Objectifs
Projet Visite MIM + web Poster Souten
(%) Evnement (16/05/16) + Oral -ances
GF
100% Autovaluation comptences mtier T0
100% Intgration dans l'entreprise du stage
100% Revue documentaire
0
100% Prsentation du changement sur ISO 9001
100% Benchmark sur la mthode de migration ISO 9001 v2008-2015
100% Prendre connaissance ISO 14001:2015
100% Planification du plan d'actions du projet
100% Support de sensibilisation Direction
100% Analyse des P.I
100% Mis jour Cartographie
100% Autodiagnostic SMQ t0
90% Etat des lieux sur les outils SMQ
20% Mise jour du manuel Qualit Fin du stage
60% 1 Revue des processus Juillet
30% Formaliser/Crer de nouveaux processus Fin du stage
50% Revue de Politique/objectifs Qualit
100% Mettre jour le domaine dapplication
0% Analyse des donnes consommation nergique Fin juin
0% Dterminer les indicateurs environnementaux Fin juin
0% Dterminer les aspects environnementaux Fin juin
0% 2 Identifier les objectifs environnements Juillet
0% Revue de processus support Aout
0% Relever les pistes d'amlioration processus Juillet
0% Mettre jour le plan qualit Dbut juillet
40% 3/4 Raliser des actions Fin du stage
ANNEXE 1 - RTROPLANNING DU PROJET DE STAGE
35/37
Du management de la qualit agile la certification ISO 9001 Accompagnement en mthode et stratgie, Ruihua WANG
Comprendre 1a) Connaissance des fondamentaux sur l'humain, la technologie, lconomie et lorganisation des socits.
son 1b) Aptitude une vision largie, un discernement stratgique ainsi qu' une communication pluridisciplinaire et
environnement interculturelle impliquant la matrise d'une langue trangre.
1c) Comptence en identification, modlisation et valuation des organisations et des interactions en situation complexe o
de travail
l'aspect humain est central.
Mettre en 2a) Connaissance sur les concepts, outils, rfrentiels et mthodes qualit, les systmes humains, les technologies
uvre une associes et la matrise des services rendus et perus.
2b) Aptitude la veille bibliographique, scientifique, normative, juridique, technologique, la synthse et l'acquisition
dmarche d'une culture de la responsabilit thique, environnementale et durable.
qualit
2c) Comptence en production, validation, valuation et pilotage de programmes d'amlioration continue centrs sur
l'humain, autant sur les aspects scientifiques que technologiques, conomiques ou organisationnels.
Manager une 3a) Connaissance des fondamentaux en gestion des ressources humaines, des projets innovants et cratifs et en gestion
quipe, grer financire publique ou prive.
3b) Aptitude srier les problmes, identifier les priorits, ragir aux urgences, travailler en quipe pluridisciplinaire et
un projet internationale, et dvelopper des comptences collectives de crativit.
3c) Comptence dans lexploitation des systmes d'information et dans la communication crite et orale, utilisant toutes les
ressources des nouvelles technologies notamment en web mining.
Communiquer 4a) Connaissance des fondamentaux en management des technologies et des organisations, des dmarches rflexives et
sur des scientifiques, et des mthodologies de recherche, dveloppement et innovation.
rsultats 4b) Aptitude amliorer en continu ses propres comptences (matrise d'une langue trangre, mise jour de ses
connaissances, valuation de ses pratiques...) et innover dans un environnement complexe en transformation.
innovants 4c) Comptence communiquer et mettre en uvre les innovations scientifiques, technologiques ou organisationnelles
associes lamlioration des performances durables et rpondant des mutations conomiques, socitales et
environnementales.
ANNEXE 2 - PRINCIPALES CONNAISSANCES, APTITUDES ET COMPTENCES MOBILISER POUR LES MTIERS DE LA QUALIT
36/37
ANNEXE 3 - RETOUR D'EXPRIENCE DE L'ENTREPRISE SUR LA RALISATION DU STAGE
37/37

MIM Ruihua Wang v4.2 Public

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Mmoire dIntelligence mthodologique de fin dtude

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AFNOR: Association franaise de normalisation

DMAIC : Dfinir, Mesurer, Analyser, Amliorer et Contrler

ISO: International Organization for Standardization

OMQ : Outils de Management de la Qualit

PDCA: Plan, Do, Check, Act

PME : Petites et Moyennes Entreprises

QFD : Quality Function Deployment

SMQ : Systme de Management de la Qualit

SWOT: Strength, Weakness, Opportunity, Threat

TPE: Trs Petites Entreprises

VSM : Value Stream Mapping

Juste temps : stratgie de gestion de flux dans laquelle le fournisseur livre au

Kaizen : dmarche damlioration continue mise en uvre sur le terrain de faon

Standards de travail : ce sont les squences d'oprations raliser dans l'ordre

VSM ou Cartographie de la chane de valeur : reprsentation graphique de toutes les

LISTES DES FIGURES, DES TABLEAUX ET DES

Figure 1 - La part d'entreprises franaises certifies ISO 9001 en Europe donnes

Tableau 1- Les bonnes pratiques du management de la qualit [Source : auteur] .. 21

Annexe 1 - Rtroplanning du projet de stage .................................................... 35

Grce mon parcours scientifique et mes premires expriences professionnelles,

Aujourdhui, dans le cadre de mon projet de fin dtude, ce mmoire reprsente un

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