Moderniser Son Systc3a8me Dinformation PDF

Moderniser son
systme dinformation S A B I N E B O H N K
SABINE
BOHNK
A
lors que lexcellence technologique conditionne le succs, la plu-
part des PME ne savent pas mesurer la valeur de leur systme
dinformation pour loptimiser.
Un systme dinformation mal gr devient vite
Lauteur un handicap concurrentiel !
Un hritage technique qui nest plus pilot devient un poids qui emp-
Moderniser
PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT
Diplme de lENSIMAG (cole Nationale Su-
prieure dInformatique et de Mathmatique che lentreprise dtre agile et daller vers ce qui cre la valeur : nou- DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN
Appliques de Grenoble), Sabine Bohnk est veaux services la rapprochant de ses clients, infrastructure servant ceux DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA
fondatrice du cabinet de conseil Sapientis. Son qui crent et produisent, etc. Pour viter cela, il faut tre capable de CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE
approche des systmes dinformation est fonde moderniser son SI en vitant les cueils classiques de la conduite de
sur vingt ans dexprience en direction de projets PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT
changement.
systme
et en missions de conseil : conception ou refonte DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN
de SI, qualification et mise en place de solutions
ERP, CRM, e-commerce, etc.
lorigine de nombreuses tudes et enqutes
auprs des DSI, elle a notamment lanc en 2008
Sauver son systme dinformation
Louvrage offre au lecteur des cls pratiques pour analyser et valuer
le rel potentiel de cration de valeur de son systme dinformation,
son
DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA
CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE
un observatoire de la modernisation des SI pour sa capacit dadaptation, pour mieux le piloter (vue 360partage, rf- DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN
dinformation
recueillir les meilleures pratiques et identifier les rentiels, gestion de portefeuilles applicatifs, analyse de la valeur, mesure
dinformation
contraintes techniques et freins organisationnels
son systme
auxquels sont confrontes les entreprises. des risques dobsolescence). CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE
Au-del de conseils organisationnels, il montre comment insrer des PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT
moyens techniques et tactiques de modernisation dans une approche DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN
de pilotage lchelle de lentreprise, afin de concevoir la transforma- DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA
tion du SI comme un levier dvolution pour cette dernire.
PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE

Au sommaire
Enjeux et risques dun SI qui volue. Lvolution face au
poids de lexistant Sadapter et anticiper : mission impos-
sible ? Lobsolescence, facteur de risque. La DSI et ses
dfis. Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs
tapes cruciales dun pilotage russi Activer les leviers de
A qui sadresse ce livre ? cration de valeur. Approches tactiques pour la modernisa-
Moderniser
tion. chaque solution, un contexte Abandonner, rutiliser
Aux DSI et aux managers ou rnover lexistant ? Les meilleures pratiques de lvolu-
des systmes dinformation tion. Principes darchitecture dentreprise : le SI durable La
prtention lindustrialisation Innovation et intelligence
Aux dirigeants dentreprise organisationnelle. Annexes. Un hritage htrogne : 50 ans
Aux consultants et directeurs dvolutions technologiques.
de projets
ISBN : 978-2-212-12764-5
Code diteur : G12764
9 782212 127645
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Chez le mme diteur
Dans la mme collection
Y. Constantinidis. Fondamentaux du cahier des charges informatique. N12783, 2010,

200 pages.
A. Lupfer. Gestion des risques en scurit de linformation. N12593, 2010, 230 pages.
E. Besluau. Management de la continuit dactivit. N12820, 2e dition, 2010,

298 pages.
P.Jouffroy. ERP. N12716, 2010, 318 pages.
F. Dufay. CMMI par lexemple. N12687, 2010, 288 pages.
D. Moisand, F. Garnier de Labareyre. CobiT. Pour une meilleure gouvernance des systmes
dinformation. N12628, 2e dition, 2010, 274 pages.
S. Bordage, D. Thvenon, L. Dupaquier, F. Brousse. Conduite de projet Web.

N12665, 5e dition, 2010, 432 pages.
A. Fernandez-Toro. Management de la scurit de linformation. Implmentation ISO 27001

Mise en place dun SMSI et audit de certification. N12622, 2e dition, 2009, 284 pages.
C. Dumont. ITIL pour un service informatique optimal. Mis jour avec ITIL v3 et la norme
ISO20000. N12102, 2e dition, 2007, 378 pages.
E. ONeill. Conduite de projets informatiques offshore. N11560, 2005, 336 pages.
Autres ouvrages
V. Messager-Rota. Gestion de projet agile avec Scrum, Lean, eXtreme Programming....

N12750, 3e dition, 2010, 278 pages (collection Architecte logiciel).
F. Pinckaers, G. Gardiner. Open ERP. Pour une gestion dentreprise efficace et intgre.
N12261, 2008, 276 pages (collection Accs libre).
X. Delengaigne, P. Mongin. Boostez votre efficacit avec FreeMind. Bien dmarrer avec le Mind
Mapping. N12696, 2e dition, 2010, 314 pages (collection Accs libre).
G. Kepeklian, J.-L. Lequeux. Dployer un projet Web2.0. N54249, 2008, 248 pages
(ditions dOrganisation).
C. Dumont. Mmento ITIL. N12257, 2007, 14 pages (collection Mmentos).
P. Mangold. Gestion de projet informatique. N11752, 2006, 120 pages (collection Compact).
P. Roques. UML 2 par la pratique. N12565, 7e dition, 2009, 396 pages (collection Noire).
P. Roques, F. Valle. UML2 en action. De lanalyse des besoins la conception.

N12104, 4e dition, 2007, 382 pages (collection Architecte logiciel).
F. Valle. UML pour les dcideurs. N11621, 2005, 282 pages (collection Architecte logiciel).
P. Roques. Mmento UML. N11725, 2006, 14 pages (collection Mmentos).
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Table des matires

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue

Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Promesses des technologies et ralit de lexistant. . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Le dfi de lintgration entre applications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Un hritage ingal selon les tailles dentreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
PME/PMI : un hritage sous-estim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Les entreprises en croissance : un hritage redondant au fil de leau . . . . . . . . . 21
Des grands comptes menacs par des applications rtives aux changements . . . . 22
Chapitre 2 Sadapter et anticiper : mission impossible ?. . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Linformatique et la productivit : des liens pas si directs . . . . . . . . . . . 25
Le paradoxe de Solow : un dficit dimage pour les SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Une vision bipolaire du SI, entre cots et valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Pourquoi lvolution de lconomie immatrielle
pousse la modernisation des SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Lobsolescence : bien plus quun problme technique . . . . . . . . . . . . . . 38
Les systmes dinformation sont-ils vraiment un avantage concurrentiel ? . . . . . 39
Le patrimoine applicatif : entre ressource rare et corde au cou . . . . . . . . . . . . . . 42
Faire voluer lexistant pour tre plus agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Mieux vaut prvenir que gurir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Fusions et acquisitions ncessitent restructuration et convergence de SI . . . . . . . 44
Le commerce lectronique impose louverture de lexistant . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Laissez la matrise des rgles de gestion aux mtiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Rationalisez les donnes pour un meilleur pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Prvenir les risques dobsolescence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Maintenir les bonnes conditions dutilisation et dvolutivit . . . . . . . . . . . . . . . 48
Arbitrer entre les risques prendre et ceux ne pas prendre . . . . . . . . . . . . . . . 50
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Rester au bon niveau de comptences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

Stagnation des comptences : rsistances au changement en vue . . . . . . . . . . . .52
Valoriser les comptences daujourdhui, anticiper celles de demain . . . . . . . . . . .53
Bien grer son patrimoine SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
Partie II La DSI et ses dfis

Chapitre 4 Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs . . . . . . . . . . 59
DSI : un rle difficile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
Le DSI idal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
Les missions du DSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
Les modles dorganisation des DSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
La vision classique par fonctions informatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
Lorganisation oriente services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
Les modles de positionnement de la DSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
Les limites du centre de services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Rendre le SI intelligible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
Matriser ses cots et son budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
Optimiser la relation avec les autres directions de lentreprise. . . . . . . .80
Matrise duvre et matrise douvrage, un dcoupage dvoy de son objectif . . . .80
Responsabiliser les mtiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
Le ncessaire marketing du SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
La conduite du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
Lautonomisation des mtiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
Grer efficacement les ressources et les moyens . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
La thorie du chaos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
Le cycle de vie des applications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
Anatomie des dsastres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
Limplication des utilisateurs au bon moment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
Un pilotage multidimensionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108
Exploiter les bonnes pratiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109
Grer les comptences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
Chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

La valeur passe avant le ROI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
La vue partage 360 du SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
Apprivoiser le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
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Sinspirer de la thorie de la simplexit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Le processus de dcision : des rgles pour passer
de la vue locale la vue globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Lanalyse de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
La gestion du portefeuille applicatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Contrler ses biens logiciels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
valuer la valeur des applications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Comprendre le cycle de vie des volutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Partie III Approches tactiques pour la modernisation

Chapitre 7 chaque solution, un contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
La gouvernance de lhritage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Lvolution prventive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Chapitre 8 Tactiques orientes solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Quand choisir dabandonner, de rutiliser
ou de rnover lexistant ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Faire une croix sur lexistant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Rutiliser des services de surface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Rnover en profondeur avec la ringnierie logicielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Quelle solution privilgier ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Lanalyse de la valeur, la cl du choix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Analyser le patrimoine : les rfrentiels mettre en place . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Les phases de la rnovation progressive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution

Chapitre 9 Principes darchitecture dentreprise le SI durable. . . . . . . . . . 171
Le concept de SI durable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Gouverner lhritage du pass pour contribuer au futur . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Modernisation et urbanisation : les deux faces de Janus . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Durabilit et chane dagilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Les cartographies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Rfrentiel de lecture ou rfrentiel spatio-temporel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
La carte nest pas le territoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Les rfrentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
La cartographie des rfrentiels sur la vue 360 du SI . . . . . . . . . . . . . . . 186
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Les rfrentiels darchitecture dentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188

Du bon usage des rfrentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190
Chapitre 10 La prtention lindustrialisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Le triptyque cot/dlai/qualit et ses limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194
Les modles de lindustrie qui font rver linformatique . . . . . . . . . . . .195
Lamlioration continue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195
La roue de Deming et le sens du mouvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197
Lhumain, moteur de lvolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198
Industrialisation des logiciels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199
Le principe dusine logicielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199
De latelier logiciel lusine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200
Lindustrialisation de la maintenance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200
Les units duvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203
La standardisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
Les avantages des standards. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
Standardisation : le trop est lennemi du bien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207
Linformatique en flux tendu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210
Le pilotage de la chane logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210
Le parallle avec la production de SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Chapitre 11 Pour voluer : innovation et intelligence organisationnelle . . 215

Linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216
Diffrenciation ou ncessit : quand innover ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216
Domestiquer la courbe des tendances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .218
Le paradoxe dAchille et la tortue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220
Lvolution des comptences et des organisations . . . . . . . . . . . . . . . .223
Le lien entre savoir-tre et savoir-faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224
Lintelligence de linteraction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225
Des binmes agiles pour lvolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Annexes Un hritage htrogne

Annexe 1 Les fondations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Lvolution des langages : du binaire au concept . . . . . . . . . . . . . . . . . .235
La cohabitation entre langages : une ncessit et des contraintes . . . .237
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Le dfi de la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Annexe 2 Les changements de paradigmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Premire poque : la priode centralise (annes 1950-1960) . . . . . . . 245
Le rgne des titans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Les amorces du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Deuxime poque : la rupture des systmes ouverts
(dcennies 1970-1980) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Les systmes transactionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Unix : une rupture significative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Larrive des ordinateurs personnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Un nouveau modle conomique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Troisime poque : les architectures distribues (1990-2000) . . . . . . . 252
Le modle client-serveur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Les niveaux darchitecture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Les dbuts dInternet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Internet : lvolution des modles
vers plus de portabilit et dagilit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Java et le rve dindpendance aux plates-formes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Les logiciels libres : lunion fait la force . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Une nouvelle faon de penser les dveloppements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Lvolution des modles de conception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Vers une gestion de projets logiciel agile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Du service informatique aux services informatiss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Vers un SI construit par assemblage de services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Annexe 3 Web et matrise de linformation : les forces en marche . . . . . . . 273

De la communication la connaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Une volution en cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Le monde interactif de linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
La surexposition de linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Matrise de linformation : rgulation et coordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Donner du sens linformation : lambition du futur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Les deux pressions dvolution sur le SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
IX
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Openmirrors.com
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010

Openmirrors.com
Avant-propos
Le commencement est la moiti de tout.
Platon
Aprs cinquante ans dexercice en entreprise, linformatique ne devrait plus tre

un secteur si nouveau quil faille en vulgariser lapproche pour les spcialistes.
Rien nest moins sr, pourtant. Les technologies de linformation et des commu-
nications sont une chose ; les systmes dinformation dentreprise, une tout
autre. Une vrit premire que les directions doivent enfin comprendre pour
piloter intelligemment le levier stratgique dadaptation lconomie immat-
rielle: leur systme dinformation.
Ce livre a pour ambition dclairer les diffrentes parties prenantes, chefs de
projets, directions des systmes dinformation mais aussi directions gnrales
et directions mtier, sur lenjeu du bon pilotage dun systme dinformation. Il
offre une mthode pour faire voluer les comportements, les organisations et
lhritage du pass pour exploiter pleinement ce levier potentiel.
Il nous parat ncessaire de rappeler sept vrits :
1. La valeur du systme dinformation rside dabord dans ses actifs immat-
riels, pas dans une logique purement tayloriste.
2. Le systme dinformation ncessite davoir rflchi sur linformation avant de
rflchir aux technologies.
3. La course aux technologies est contre-productive quand on a un existant
grer.
4. Lvolution ne tire pas ses nouveauts du nant. Elle travaille sur ce qui
existe dj. Sil ny a pas de visibilit sur lexistant, on ne peut voluer effica-
cement.
5. La direction des systmes dinformation est une question transverse de stra-
tgie dentreprise.
6. Linnovation par le systme dinformation peut rendre les petites entreprises
aussi concurrentielles que les grandes.
7. Sans gestion proactive du patrimoine applicatif, lexistant devient une dette.
1
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
La valeur du systme dinformation rside dabord

dans ses actifs immatriels
En effet, ce nest pas une logique purement tayloriste qui fonde la valeur dun
systme dinformation.
1. Les abaques sont des Quand on parle de productivit et dindustrialisation, les abaques1 et les mesu-
tables de calcul qui
donnent rapi-dement ( la
res des secteurs industriels producteurs de matires, en particulier la logique du
lecture) un rsultat de taylorisme, ne sont pas applicables un systme dinformation dont la valeur se
rfrence selon des
valeurs normes suite la mesure surtout laune dactifs immatriels. Or, ce type de mesures est mal ma-
fourniture de paramtres tris (voir lencart ci-aprs Comment mesurer lintangible ? ).
en entre. Dans les
systmes dinfor-mation, si Les actifs immatriels sont des biens non physiques de lentreprise mais qui
des modles dabaques
existent localement pour reprsentent un patrimoine valeur ajoute, par exemple la valeur dune mar-
prvoir les dlais et les
cots des projets, la que connue, ou des bases de donnes contenant de prcieuses informations sur
abilit de ces estimations les clients ou les fournisseurs. Ces biens ont une valeur certaine mais implicite
na rien dindustriel.
Dautre part, dlais et et rarement formalise clairement dans un portefeuille de gestion des actifs. Il
cots de production ne en est de mme pour les risques associs. Pour les entreprises qui assimilent
signient rien sans mesure
de la valeur du produit ni encore leur informatique un centre de cots (voir dans le chapitre 4,
(par exemple, la valeur
dusage des services Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs , les dfinitions de centre
fournis par une de cots, centre de services et centre de valeur), il serait utile quelles rflchissent aux
application).
consquences financires, sur leurs ventes de produits et services, dune inter-
ruption totale de tous leurs systmes, voire de la simple perte de donnes client.
Pour les entreprises qui a contrario souhaitent voluer vers la mise en place
dune DSI pilote par la valeur, les chapitres 4, 5 et 6 dveloppent des pistes con-
crtes en ce sens.
Comment mesurer lintangible ? Une conomie immatrielle 86 %
2. IFRS International Selon une tude de la Banque mondiale, lconomie franaise est immatrielle 86 %.
Financial Reporting
Standard, compl-ment Sur les grandes places nancires, lvolution est de mme nature. Ainsi, la valeur imma-
des normes IAS trielle des entreprises cotes est devenue nettement suprieure leur valeur comptable.
International Accounting
Standard, sont des normes Enn, les normes IAS-IFRS2 accompagnent ce mouvement en reconnaissant un nombre
comptables important dactifs incorporels et la ncessit de les mesurer prcisment.
internationales labores
par lIASB, International Cet extrait est issu du portail de lobservatoire de limmatriel (www.observatoire-immate-
Accounting Standards riel.com) ddi la mesure des actifs immatriels. Lobservatoire a t cr en 2005,
Board.
suite au constat de limportance nancire et managriale de ces derniers dans la
gestion dentreprise et au manque de normes et mthodes de mesures. Ses contributeurs
ont entrepris un important travail de recherche pour proposer un premier rfrentiel euro-
pen de mesure de ces actifs laide dun outil baromtre qui organise la mesure, la
comparaison et la progression de 9 actifs fondamentaux, 71 critres danalyse et
175 indicateurs de mesure.
Le systme dinformation gure au titre des 9 actifs fondamentaux, mais son rle est
particulier. Jean-Pierre Corniou, prsident dEDS Consulting Services3 qui livre son tmoi-
3. Socit de services
informatique
gnage sur ce mme portail, souligne : Dans lre immatrielle, nous sommes passs de
la main duvre au cerveau duvre. Le systme dinformation est le bras arm du
cerveau duvre , et de prciser : La capacit du SI fdrer lensemble du capital
2
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Avant-propos
immatriel de lentreprise reprsente un facteur stratgique pour lentreprise [] en

crant une communaut virtuelle efcace entre tous les acteurs.
Les critres danalyse du SI comprennent les cots, la couverture mtier actuelle en
termes dindicateurs de donnes, sorties et traitement mais galement en terme de rac-
tivit par rapport aux besoins dvolution fonctionnelle. Les limites techniques dobsoles-
cence matriel et logiciel sont galement suivies ainsi que les niveaux de maturit sur les
dimensions culture (de linformation), humaine (comptences), infrastructure (architec-
ture, intgration, pilotage) et processus de connaissance. Les niveaux de services sont
considrs travers les axes robustesse, disponibilit et scurit.
Le baromtre ne propose pas de mtriques et dindicateurs mtiers pour valuer lapport
du SI lentreprise (par exemple temps de traitement dune facture avec ou sans le SI).
Par contre, il permet de mesurer la maturit de lentreprise vis--vis de son SI et sa capa-
cit voluer, notamment travers les mesures de ractivit et dobsolescences.
Reste dnir la contribution du SI aux autres actifs de lentreprise. C'est--dire, dans
chaque entreprise, pour chaque cas dusage dune application ou dun service informa-
tique, lapport que reprsente son utilisation. Que ce soit en termes de rduction de
temps de travail, diminution de litiges et de pertes daffaires grce des informations
plus ables, obtention de chiffre daffaires, amlioration dune image de marque, etc. Ce
qui ncessite, avant tout projet applicatif, destimer lapport attendu avec les utilisateurs
en termes mtiers, et de convenir de moyens ralistes de mesurer cet apport, lapplication
une fois en production.
Penser linformation avant les technologies
Un systme dinformation ne se rsume pas un assemblage de technologies,

loin sen faut. En effet, lobjectif final de ces fameux systmes dinformation est
de stocker, prserver, exploiter et changer des informations pour automatiser
des tches rplicables de faon plus scurise que ne le pourrait une interven-
tion humaine, ou fournir des utilisateurs les informations indispensables pour
leur permettre dagir bon escient et plus vite.
Les fameuses statistiques dchecs de projets informatiques (voir la section La
thorie du chaos du chapitre 5) nillustrent pas seulement une faiblesse ven-
tuelle de pilotage ou des difficults dordre technique, mais galement la
dfaillance de la ncessaire composante humaine, organisationnelle et architec-
turale de tout projet de changement dun systme dinformation.
Comment architecturer ces informations, comment en expliquer et en diffuser
lutilisation ? Pour le comprendre, il faut mener une rflexion en amont sur la
valeur de linformation manipuler.
Il sagit de dterminer non seulement qui a besoin de quelles informations, mais
aussi quels sont les processus et les rgles mtiers auxquels elles contribuent. Il
reste qualifier la fiabilit des donnes dont on dispose pour construire le sys-
tme, de vrifier si elles existent dj et sous quelle forme, de comprendre les
contraintes ventuelles lies leur diffusion et dinstaurer des rgles de cra-
3
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
tion, de modification et de consultation pour un partage de linformation en

toute scurit.
Cette rflexion amont revient concevoir tout systme dans le cadre dune
architecture dentreprise, avec les concepts de systme dinformation durable
dvelopps dans le chapitre 9.
Sans cela, le systme risque fort dtre insatisfaisant pour les utilisateurs, voire
de conduire une plaie commune aux entreprises de toutes tailles : une florai-
son de petites applications droite et gauche, dveloppes par des utilisa-
teurs sur des applications bureautiques (en particulier grce aux macros
Microsoft Excel) ; autant dapplications cres au fil de leau, pour reconstituer
rapidement les informations oublies ou difficilement accessibles des systmes
institutionnels. Les consquences pour la cohrence de lensemble sont facile-
ment imaginables.
Une course aux technologies contre-productive

sil y a un existant grer
Le cycle de vie des applications en entreprise nest pas celui des technologies et
la course folle vers les dernires nouveauts peut se rvler contre-productive si
on oublie lhritage des cinquante dernires annes.
Une application en entreprise peut vivre quarante ans sur des technologies dont
le support sur le march ne dure pas aussi longtemps. Reste, bien entendu,
mesurer aussi toutes les consquences de lobsolescence et comprendre com-
ment prvenir les seuils critiques dobsolescence plutt que de ragir quand ils
sont atteints, au risque de mettre en danger la viabilit de lentreprise toute
entire (voir chapitre 3, Lobsolescence, facteur de risque ainsi que la section
Prvenir les risques dobsolescence ).
Ils lont dit Passer systmatiquement dune technologie la nouvelle : un cot

aberrant, par Paul Strassmann
Tous les sept ans, nous avons mis la poubelle ce qui avait t fait auparavant et
recommenc. Il y a eu huit cycles de mise en place et abandon depuis 1946. Le premier
a cot 100 millions de dollars amricains ce qui correspondait 7 % des investisse-
ments dentreprise lpoque. Le dernier cot 2 milliards, soit 47 %. Le suivant aurait
cot 5 000 milliards mais nous tions court dargent : nous sommes arrivs la n de
lhistoire telle que nous la connaissions.
Paul A. Strassman, ancien patron des systmes dinformation de General Foods, Kraft,
Xerox et du Dpartement de la Dfense amricain.
4
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Avant-propos
Sans visibilit sur lexistant, pas dvolution efficace
La rflexion en amont ne suffit pas si elle ne prend pas en compte les contrain-
tes ou les forces de lexistant. Les schmas directeurs qui sous-estiment la con-
naissance dj enfouie dans les systmes existants sans mme parler des
habitudes dusage sont vous lchec. Leurs grandes lignes directionnelles
doivent tenir compte des capacits et contraintes de dpart.
Certains de ces systmes sont le fruit de nombreux investissements, opration-
nels depuis des annes, et peuvent avoir recueilli les meilleures pratiques suite
des demandes dvolution de la part des utilisateurs. En outre, ils soutiennent
parfois des oprations critiques pour le mtier des organisations.
En parallle, ils doivent faire face une pnurie de comptences et une perte
de connaissances car ils sont btis sur des technologies anciennes non ensei-
gnes, ou conus par des personnes qui ne sont plus disponibles pour les faire
voluer.
De surcrot, la logique de conception ancienne ne rpond probablement pas
lagilit requise aujourdhui par le contexte conomique, cest--dire la capa-
cit rpondre rapidement de nouveaux besoins fonctionnels et mtier. Ds
lors, la tentation est grande dopter pour des solutions de remplacement ou de
refonte. Or, sans lecture approfondie des avantages et des limites de ces solu-
tions, non seulement par rapport aux nouvelles fonctions et nouveaux services
quelles pourraient fournir, mais aussi par rapport leur capacit de couverture
de tous les services existants, la rponse sera insatisfaisante.
Malheureusement, les services existants ne sont pas suffisamment visibles dans
leur ensemble pour que cette lecture ait lieu sans effort consquent.
De ce fait, le paradoxe est le suivant : cause des difficults mettre de lordre
dans lexistant, le faire ragir plus rapidement et donner plus de visibilit
sa valeur, on rajoute des couches htrognes les unes sur les autres. On cons-
truit alors une architecture accidentelle o chaque nouveau besoin conduit
une nouvelle application, jusqu ne plus avoir du tout de visibilit sur la valeur
relle du systme dinformation global lentreprise devenu une sorte de Tour
de Pise construite par strates et pas plus de capacit y mettre de lordre. Une
gestion de portefeuille applicatif bien mene (voir la section La gestion du
portefeuille applicatif du chapitre 6) peut a contrario prvenir ce scnario.
La direction du SI, une question transverse de stratgie

dentreprise
La direction des systmes dinformation nest pas uniquement affaire de ma-

trise des technologies de linformation ; elle est aussi ncessairement trans-
5
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
verse. En effet, la transversalit est indispensable pour remonter vers la

qualification de la valeur de linformation voque ci-dessus.
Ainsi, si le principe des architectures orientes services (AOS ou SOA Service
Oriented Architecture) na pas abouti au succs escompt, cest en partie faute
davoir pris conscience de limplication profonde des autres directions de
lentreprise dans la dmarche et davoir aussi donn du temps cette prise de
conscience. On ne brusque pas le changement (voir la section Optimiser la
relation avec les autres directions de lentreprise du chapitre 5).
Ensuite, la transversalit est ncessaire pour piloter des ressources trs diff-
rentes, alliant des problmatiques dinfrastructure technique celles de gestion
des ressources humaines. Il sagit de mobiliser des comptences htrognes,
multiculturelles et multidisciplinaires, couples celles de fournisseurs inter-
nes et externes lentreprise. Celle-ci ne peut plus tre certaine de disposer
seule de toutes les comptences.
La transversalit est galement ncessaire pour viter les silos et ne pas
dcouper le systme dinformation en applications ou en organisations vertica-
les. Les consquences de ce dcoupage sont souvent les mmes : difficult
grer des processus mtier de bout en bout ou maintenir la continuit entre
lmission dune demande mtier, le dveloppement ou la maintenance volu-
tive y affrant, et la mise en production dune application.
Enfin, la transversalit doit aller au-del dune vision projet, ft-il dentreprise.
Nous sommes une poque charnire o les systmes dinformation dpassent le
cadre de lentreprise du fait de lInternet, et le centre de gravit de lconomie des
pays dvelopps bascule des productions lourdes vers lconomie immatrielle.
Linnovation par le systme dinformation : une ncessit

concurrentielle
Cette innovation marque larrive maturation dun processus lanc en 2000. Le

niveau dquipement des mnages (accs Web, smartphone) progresse de telle
manire que les offres purement numriques, cest--dire issues dun systme
dinformation, ont une audience de plus en plus large, et sont mme attendues
des usagers. Linnovation a rencontr le march, et cr une ncessit.
Des entreprises nouvelles fondes sur le commerce lectronique font leur appa-
rition. Leur modle repose sur lusage intensif des technologies de linforma-
tion, tel point que le ratio du budget de la Direction des systmes
dinformation (DSI), par rapport au chiffre daffaires de lentreprise, avoisine les
50 % (par exemple Price Minister), l o les entreprises traditionnelles, tous sec-
teurs confondus, se cantonnent des pourcentages moyens un chiffre.
Cest aussi une formidable opportunit pour les petites et moyennes entreprises
de renverser la donne qui voulait jusqu prsent que seules les organisations
6
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Avant-propos
ayant suffisamment de moyens en budget et en ressources humaines compten-

tes pouvaient btir des systmes dinformation performants.
La plate-forme Internet a gnr de nouveaux modles de lconomie immat-
rielle, car elle a permis lmergence et la diffusion des offres autour des logiciels
libres ou des solutions de type Software As A Service, ou plus largement X As A ser-
vice jusquau cloud computing (voir dfinition dans la section Gouverner lhritage
du pass pour contribuer au futur du chapitre 9).
Aujourdhui des infrastructures puissantes dentreprise, ou mme des briques
logicielles pointues, sont porte de tous et permettent de se concentrer sur la
valeur des services et non sur les contraintes de la technique. Ds lors, linnova-
tion par le systme dinformation peut tre un critre de diffrenciation des
David contre des Goliath. Reste comprendre les principes de ce type dinnova-
tion et la distinguer dune ncessit dvolution par rapport la maturit dun
march, ainsi que le dveloppe le chapitre 11. Il faut galement adapter la direc-
tion des SI aux nouveaux modles dorganisation induits.
La pression dInternet sur les DSI Les plates-formes de services vont modier le rle
des DSI
La mise disposition dune infrastructure rseau mondiale travers une interface convi-
viale (Web), a progressivement conduit faire dInternet un tissu cellulaire de lconomie
immatrielle en tant un rseau dchanges dinformation et dachats/ventes de biens et
services reliant entreprises, clients, fournisseurs et partenaires. En France, les ventes en
ligne brassent aujourdhui des milliards deuros4 de chiffre daffaires et poursuivent une 4. Selon les tudes
publies par la
croissance deux chiffres. Pourtant, Internet est loin de se cantonner uniquement la Fdration des
vente en ligne et de nouveaux canaux de ventes. Entreprises de Vente
Distance (Fevad), le
Le Web (qui ne cesse dvoluer avec le 2.0) a favoris lclosion de nouveaux services, de chiffre daffaires de le-
commerce, produits et
nouveaux modles conomiques, de nouvelles logiques darchitecture, de nouvelles bases services, reprsentait
dinformation et de connaissance et de nouveaux modes dorganisation. Le mouvement 25 milliard deuros en
est loin dtre achev, en particulier pour les DSI . 2009, avec une
croissance de 25 % par
Lenjeu de modernisation des SI nest ds lors pas seulement technique ou applicatif mais rapport 2008.
aussi organisationnel. Avec les offres SaaS (Software as A Service) et cloud computing, la
DSI est attendue au tournant sur sa capacit tre ractive. Si lorganisation et la
logique des directions des SI ne changent pas, elles risquent fort de disparatre au prot
de solutions entirement externalises. Au-del des dbats sur les relles conomies de
ces solutions ou des risques sur la scurit des donnes, la DSI doit tre capable de
trouver des rponses efcaces et rapides aux besoins des utilisateurs en montrant une
plus value face aux offres externes. Pour cela il faut quelle arrive instaurer le dialogue
entre tous les acteurs et adapter ses propres processus, ne pas chercher savoir faire,
mais savoir comprendre le besoin, choisir et grer au mieux la rponse, interne ou
externe, tout en gardant cohrence lensemble et en veillant sa scurit. Des intranets
des dbuts aux sites Internet institutionnels en passant par les extranets reliant des
partenaires, puis aux ASP Application Service Provider (dbuts balbutiants du
Software As A Service qui a amorc des logiques dhbergement dapplications chez le
fournisseur accessible au client par Internet), les technologies et les niveaux de maturits
ont conduit de vritables plates-formes de services protant dune puissance dinfras-
tructure dmultiplie par les techniques de virtualisation et de cloud computing (voir
7
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
dnitions au chapitre 9 dans la section Gouverner lhritage du pass pour contribuer

au futur ).
Aujourdhui, il y a ncessit et urgence pour toutes les entreprises traditionnel-

les daugmenter leur offre de services numriques ainsi que leur usage interne
de ces technologies, dsormais largement diffuses lextrieur. Sans cela, elles
risquent de perdre des parts de march face des entreprises plus agiles, qui
dmarrent sans passif dexistant ou de codes spcifiques maintenir.
Avec le Web 2.0, nous avons pass un tournant : lusage des nouvelles technolo-
gies est aussi mature, sinon plus, lextrieur des entreprises quen interne.
Dautre part, les applications dentreprise proposes sur Internet surclassent
parfois en fonctionnalits et en fiabilit des applications dveloppes en
interne. Ds lors, les utilisateurs et les clients sont plus exigeants sur les servi-
ces informatiques qui leur sont proposs. Si les directions des systmes dinfor-
mation des entreprises narrivent pas sadapter la demande car contraints de
grer un existant coteux sans plus value face aux offres externes, cest non seu-
lement la viabilit de leur fonction qui va tre mise en cause, mais galement le
potentiel dadaptation de lentreprise face aux autres. Ainsi que dvelopp dans
le chapitre 5, le patrimoine applicatif peut tre une ressource de diffrenciation,
comme il peut devenir une dette.
Sans gestion proactive du patrimoine applicatif,

lexistant devient une dette
Pour rester comptitives, les entreprises doivent rflchir lintgration part

entire du systme dinformation dans leur stratgie. Il sagit daller bien au-del
dune dclinaison tactique des enjeux mtier qui consisterait aligner le sys-
tme dinformation une stratgie dentreprise dj dtermine.
En parlant dalignement stratgique, on risque dinduire implicitement que le
systme dinformation suit les dcisions stratgiques de lentreprise. Cest ce
qui se passe au mieux dans les entreprises dj matures. Le retard est norme,
car le tournant se situe aujourdhui davantage dans une approche proactive, o
le systme dinformation doit participer aux orientations stratgiques, en impli-
quant les bons acteurs dans les comits de direction.
Or, pour que les directions des systmes dinformation puissent peser sur les
dcisions stratgiques et prtendre un apport de valeur, elles doivent avoir la
capacit prendre du recul et voir plus loin que la gestion des contraintes op-
rationnelles de continuit de services qui est leur premire mission.
Pour cela, elles doivent se librer autant que possible des contraintes non justi-
fies par la valeur mais imposes par linertie dun existant, cest--dire appli-
quer en premier lieu lhritage patrimonial cette fameuse gouvernance des
systmes dinformation dont on parle depuis quelques annes. Cest en effet
8
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Avant-propos
sous le terme legacies que nos amis Anglo-Saxons dsignent les applications
existantes. Elles savrent tre aussi bien des legs prcieux que des dettes, si on
ne sait pas les faire voluer en utilisant les meilleures pratiques et rfrentiels
de la profession.
En effet, sans gestion volontaire de leur patrimoine, les directions des systmes
dinformation peuvent se retrouver asphyxies en permanence par le maintien
niveau dun existant de plus en plus rigide et coteux, qui demande de plus en
plus defforts pour fournir a minima les mmes services aux utilisateurs. Pour
cela il faut prvenir les risques dobsolescences et maintenir les bonnes condi-
tions dutilisation et dvolutivit, selon des critres dvelopps au chapitre 5.
qui sadresse ce livre ?
Ce livre veut montrer en quoi il est ncessaire pour les entreprises davoir une
approche des systmes dinformation et des organisations associes qui soit
guide par la valeur.
Cela implique de faire voluer un hritage dapplications et de pratiques exis-
tantes travers une vritable gestion de patrimoine immatriel. Louvrage
dresse les pistes pour y arriver, ncessairement transversales et multiaxes selon
le niveau de maturit et le contexte de lentreprise, et propose quelques princi-
pes de bon sens doubls de bonnes pratiques.
Nous esprons donner au lecteur les moyens de comprendre le pilotage des sys-
tmes dinformation existants, pour que, arm dune vision de ce que devrait
tre la place stratgique du systme dinformation dans lentreprise, il puisse
laborer des trajectoires dvolution.
Au-del de cette ambition premire, lobjectif de cet ouvrage sera atteint si tout
lecteur amen prendre une dcision dvolution sur son systme dinforma-
tion, quelle que soit la direction laquelle il appartienne et la taille de son
entreprise, puisse y trouver matire organiser sa rflexion sur la stratgie
dvolution et sa dclinaison oprationnelle.
Nous souhaiterions galement lui donner envie de partager cette rflexion avec
ses pairs, car le DSI idal (voir la section Le DSI idal du chapitre 4) qui ras-
semblerait toutes les qualits ncessaires est un collectif de comptences !
Aussi ce livre, sil traite du pilotage des systmes dinformation, ne sadresse pas
seulement aux fonctions transverses et de directions propres aux mtiers des
systmes dinformation, cest--dire directeur des SI, responsables de services
informatiques ou de domaines applicatifs, urbanistes, architectes, chefs de pro-
jet Il sadresse galement tout acteur de lentreprise souhaitant mieux com-
prendre comment faire du systme dinformation un atout gagnant pour la
stratgie de son entreprise et comment piloter la transition vers cet tat.
9
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Aussi, pour ne pas perdre ses lecteurs, ce livre prendra le parti de revenir, grce
de multiples aparts, sur du jargon technique ou sur des fondamentaux des
systmes dinformation qui paraissent vidents aux spcialistes mais quil est
toujours bon de rappeler, ainsi que sur quelques historiques qui ont sembl
lauteur ne pas manquer dintrt pour comprendre les volutions.
Structure de louvrage
Louvrage est divis en cinq parties. En premier lieu, il part du constat du legs
dun patrimoine htrogne et traite des enjeux exognes de lvolution des sys-
tmes dinformation (pressions externes dues au contexte socio-conomique) et
des risques au niveau de lentreprise. En seconde partie, il dveloppe les dfis et
les moyens de la DSI pour se diriger du pilotage oprationnel vers le pilotage par
la valeur, et ouvre la troisime partie sur les solutions tactiques de la moderni-
sation. On expose en quatrime partie les meilleures pratiques de lvolution.
Lannexe revient sur les tapes historiques qui ont men aux difficults faire
communiquer des strates htrognes et montrent en quoi Internet est devenu
un vritable catalyseur de lvolution.
Lvolution est exige par la bascule vers une conomie majoritairement imma-
trielle, o les systmes dinformation sont devenus les colonnes vertbrales
des entreprises. Or, le manque dagilit de ces derniers peut conduire les entre-
prises au bord de la paralysie face des enjeux dvolution qui requirent des
systmes flexibles, rapidement adaptables. Outre le risque du manque dagilit
face un environnement concurrentiel mouvant, risque loin dtre neutre,
lobsolescence des systmes conduit dautres risques certains pour les entre-
prises. Cest ce que dcrivent les chapitres 2 et 3 de la partie 1.
En partie 2, les chapitres 4, 5 et 6 dcrivent lvolution des organisations vis--
vis de leurs systmes dinformation (chapitre 4), les enjeux et dfis des DSI (cha-
pitre 5) et les mthodes dactivation des leviers de cration de valeur pour faire
du SI un levier dvolution dentreprise (chapitre 6).
La partie 3 souvre sur la mise en perspective des solutions de modernisation
(chapitre 7) pour expliquer ensuite les diffrentes options tactiques (chapitre 8)
et la mthode dapproche pour une rnovation progressive de lexistant.
La partie 4 aborde les meilleures pratiques de lvolution, autant en termes
dapproche architecturale de construction des systmes dinformation quen ter-
mes dindustrialisation ; dune part, pour que les SI puissent sadapter dans la
dure et disposer de composants recyclables dans un cadre de cohrence global
(chapitre 9), dautre part, pour exploiter le potentiel dindustrialisation de cer-
tains processus propres au dveloppement et la maintenance des systmes
(chapitre 10). Pour finir sur lavenir et la cration de valeur, les meilleures prati-
ques de lvolution intgrent les dimensions indispensables de linnovation et
de lvolution des comptences (chapitre 11).
10
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
PARTIE 1
Enjeux et risques
dun SI qui volue
Dans cette partie, nous dcrivons les leviers de la modernisation des systmes
dinformation au niveau exogne. Il sagit des enjeux dadaptation et danticipa-
tion auxquels sont confrontes les entreprises dans un environnement mouvant
model par les technologies de linformation qui poussent moderniser des
systmes existants, devenus incapables dy rpondre. Nous abordons galement
le pourquoi de cette incapacit en traitant les risques de lobsolescence et leurs
consquences.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010

Openmirrors.com
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010

Openmirrors.com
Chapitre 1
Lvolution face
au poids de lexistant
Pour prvoir lavenir, il faut connatre le pass,

car les vnements de ce monde ont en tout temps
des liens aux temps qui les ont prcds.
Crs par les hommes anims des mmes passions,
ces vnements doivent ncessairement
avoir les mmes rsultats.
Nicolas Machiavel
Si beaucoup de choses ont volu depuis cinquante ans dinformatique en

entreprise1, si des architectures et des mthodes de conception et de dvelop- 1. Voir en annexe
pement mergent pour rapprocher la mise en uvre de services informatiques lhistorique des
principales tapes de
des besoins mtier auxquels ils doivent rpondre, lhritage a galement volu lvolution sur cinquante
ans dinformatique
de son ct, pour devenir de plus en plus complexe. Tant quil ne sera pas trait dentreprise.
sa juste mesure, les systmes dinformation auront une pe de Damocls au-
dessus deux, ne tenant qu un fil cartel entre risques et valeur.
2. Le d des mthodes
agiles est de produire
des logiciels de meil-
leure qualit, cest--dire
Promesses des technologies et ralit de lexistant qui satisfassent aux
besoins sans erreur et
sans oubli, dans des
dlais plus courts. Ce qui
peut paratre contradic-
Une entreprise qui souhaite mettre en place un nouveau service informatique toire de prime abord.
pour rpondre ses besoins, dispose aujourdhui de moyens techniques ou de Prcurseur des mthodes
agiles, le RAD, Rapid
solutions logicielles beaucoup plus performants quil y a vingt ou mme dix ans Application Development,
fait son apparition au
et chaque dcennie apporte son lot de progrs (on pourra se rfrer lannexe dbut des annes 1990. Il
pour les retracer sur cinquante ans). sinscrit en rupture par
rapport aux cycles
squentiels classiques.
Les socits ayant des ressources en interne pour assurer des dveloppements Depuis, des mthodes
en rponse des besoins spcifiques, peuvent puiser dans un cadre structurant comme Scrum et
eXtrme Programming
pour scuriser et acclrer ces dveloppements. Ainsi les mthodes agiles2 (voir (XP) ont fait de nombreux
la section Agilit et logiciel du chapitre 2 de lannexe), les environnements mules (pour en savoir
plus, voir la section
de dveloppements intgrs (voir la section Une nouvelle faon de penser les Agilit et logiciel de
dveloppements de lannexe 2), les bibliothques de programmes, les lannexe 2).
13
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
approches standardises autour des services web, leur assurent une volution
vers un mode de production de logiciels de plus en plus industrialis (voir la
section Le principe de lusine logicielle ).
Services web
Il sagit d'une technologie permettant des applications de dialoguer distance via

Internet, et ceci indpendamment des plates-formes et des langages sur lesquelles elles
reposent. Pour ce faire, les services Web sappuient sur un ensemble de protocoles
Internet trs rpandus (XML, http, SOAP, simple Object protocol), an de communiquer.
Cette communication est base sur le principe de demandes et rponses, effectues avec
des messages XML. Les services web sont dcrits par des documents WSDL (Web Service
Description Language), qui prcisent les mthodes pouvant tre invoques, leurs signatures
et les points daccs du service. Des annuaires UDDI (Universal Discovery Description and
Integration) permettent de trouver facilement et de rutiliser les services aux fonctionna-
lits pertinentes pour construire des applications par assemblage de services. Les architec-
tures SOA (oriente services) ont approfondi cette notion de services pour ltendre
toutes les applications de lentreprise dans un cadre architectural commun, souvent struc-
tur autour dun bus de services (ESB ou Enterprise Service Bus) pour linfrastructure
dchanges.
Lessor des logiciels libres (voir la section Les logiciels libres, lunion fait la
force de lannexe 2), coupl avec la rutilisation des services web, autorise ga-
lement la recherche de briques open source pour pouvoir se concentrer sur les
dveloppements vraiment diffrenciateurs et rutiliser des parties dj dvelop-
pes, partages par toute une communaut qui garantit leur maintenance et
leur volution.
Reste quutiliser des logiciels libres requiert a minima des comptences pour les
choisir, les installer et les maintenir.
Dun autre ct, pour les entreprises qui nont pas besoin de dveloppements
extrmement spcifiques et ne disposent pas dquipes de dveloppement,
loffre de solutions cls en main stoffe.
Dune part, parce que loffre de progiciels se diversifie de par la concurrence
entre acteurs commerciaux et solutions open source, dautre part avec lappari-
1. SaaS, acronyme de Soft- tion des offres de services logiciels externalises sur le Web, ou SaaS1
ware As A Service, dsigne
des logiciels dploys (Software As A Service) et plus largement le cloud computing. Le principe du cloud
comme un service hberg
accessible via Internet, le computing fait rfrence lutilisation de la mmoire et des capacits de calcul
plus souvent sur abonne- des ordinateurs et des serveurs rpartis dans le monde entier et lis par Internet
ment. Il existe diffrents
modles de SaaS, suivant (cest lancien principe de grid computing, ou grille informatique). Pour en savoir
larchitecture ou la tari-
cation (voir la section Du plus, voir la section Gouverner lhritage du pass pour contribuer au futur
service informatique aux
services informatiss du du chapitre 9.
chapitre 2 de lannexe).
La facilit dutilisation de ces dernires est clairement une opportunit pour des
petites entreprises qui nont ni les ressources ni les moyens consacrer un
dveloppement logiciel ou une installation de progiciel, mme libre.
14
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant
Progiciels : lembarras du choix

Un choix de fonctions riche mais aussi de modes de commercialisation, entre les
progiciels sous licence (mode classique), les progiciels open source et les progiciels 2. Le Trufe100 est
la demande publi par la socit de
Private Equity Trufe
Le jeu de la concurrence et les rachats ont consolid le paysage des diteurs de progiciels de Capital et le cabinet
d'tudes CXP. Ce
gestion intgrs (ERP) internationaux classiques, autrefois compos dune pliade dacteurs, classement des 100
trois concurrents majeurs : Oracle, SAP et Microsoft (avec Navision entre autres). premiers diteurs
Face ces grands acteurs que lon retrouve souvent chez les grands comptes, des acteurs
locaux se maintiennent auprs des PME/PMI, pour des raisons historiques ou parce quils
rpondent des besoins verticaux mtier prcis.
Ainsi dans le classement 2010 du Trufe2 des dix premiers diteurs du secteur logiciel
franais, on trouve Cegedim Acitv, en 9e position, spcialis dans les progiciels pour les
acteurs de l'assurance la personne (rgime obligatoire, complmentaire, prvoyance...).,
ainsi que Generix group, spcialis dans la gestion des commerces et de la chaine logis-
tique. A la 8e position gure ESI Group qui commercialise une solution de prototypage et
de simulation de produit, prenant en compte la physique des matriaux. Si Dassault
systems occupe sans surprise la premire place, on trouve CEGID en 4e position, qui
domine encore le march franais des progiciels de gestion auprs des petites et
moyennes entreprises.
Ct progiciels open source, loffre sest toffe en quelques annes, sufsamment pour
concurrencer srieusement les progiciels propritaires.
Au-del de la distribution linux Redhat, du serveur web Apache, du serveur dapplication
JBoss et de la base de donnes MySQL, les communauts du libre ont t fcondes en
solutions, jusqu couvrir dsormais bon nombre de domaines fonctionnels. On trouve des
solutions de CRM3 (avec SugarCRM, lun des plus connus), des solutions de GED/grou- 3. CMR : Customer
Relationship
pware (tels Alfresco, KnowledgeTree, etc.), une suite bureautique (OpenOfce.org) et un Management ou gestion
client de messagerie (Mozilla Thunderbird) capables de concurrencer Microsoft Ofce et de la relation client.
Microsoft Outlook. On trouve galement des progiciels de gestion intgr (tels Adem-
pierre, Compiere, ERP5, Jre, Openbravo, OpenErp, etc.), des solutions de gestion de
donnes (tels Talend) ou dcisionnelles (tels Jaspersoft) et des CMS (Content Manage-
ment System), tels Wordpress, qui nont rien envier aux offres sous licence
commerciale4. 4. Pour une liste plus
complte des solutions
Quant aux offres de services sur abonnement (SaaS), les premiers acteurs tels que Sales- open source, la socit de
services Optaros publie un
force (CRM), Taleo (RH) Citrix Online (virtualisation et briques dinfrastructures) ont t rpertoire consultable en
rejoints par une pliade de nouveaux dans tous les domaines (marketing, ventes, gestion ligne :
www.eosdirectory.com
de la chane logistique, gestion administrative et nancire, RH, etc.). Paralllement, les
diteurs traditionnels proposent de plus en plus leurs solutions en ce mode. Quant aux
plateformes de services, si Salesforce a ouvert la voie avec Force, une plate-forme de dve-
loppement dapplications qui fournit toutes les briques de base pour se concentrer sur
lassemblage de services, Google Apps propose une plate-forme concurrenant la suite
Ofce de Microsoft. Ce dernier rpliquant son tour avec les Web Apps dOfce 2010.
Pour autant, les risques existent toujours aussi bien dans les dveloppements,
indpendamment des techniques utilises que dans le choix de solutions cls
en mains. Outre le fait que les progiciels sont structurants et que leur mise en
uvre requiert un projet organisationnel, le jeu des rachats entre concurrents
peut mettre mal certaines promesses sur le long terme.
15
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Certains progiciels peuvent tout simplement disparatre au cours du temps, soit

parce quil sagit de progiciels de niche, sur un march sectoriel trs restreint et
que lditeur na pas survcu une anne moins faste que les autres, soit du fait
de multiples rachats, nombreux dans un univers o la meilleure faon dliminer
son concurrent consiste parfois le racheter. Cest une manire de rcuprer sa
base installe, pour convaincre petit petit les utilisateurs de migrer vers les
propres solutions de lacheteur.
Dautre part les offres de type X as A service ncessitent de prendre des prcau-
tions sur la scurit et la capacit rapatrier des donnes externalises ultrieu-
rement.
Ce sont pourtant des risques visibles, ils ne sont pas des freins lvolution ds
lors quon les prend en considration. La problmatique dintgration avec un
existant et de modernisation de ce dernier savre autrement proccupante.
Il nest pas rare de trouver des applications en production de plus de quinze ans
dans bon nombre dentreprises, bien antrieures aux nouvelles pratiques et aux
standard gnrs par le dveloppement dInternet. Une grande partie des pro-
jets de dveloppement du systme dinformation consiste tendre le champ
des fonctionnalits et des services de ces applications. Outre la difficult trou-
ver des comptences sur des langages qui ne sont plus enseigns, ces applica-
tions sont les parentes pauvres de lvolution des techniques. Dune part, les
architectures prsentent des freins structurels aux changes dans un monde
ouvert et les langages utiliss ne disposent pas denvironnement de dveloppe-
ment intgr ou de bibliothques de composants. Dautre part, les mthodes de
dveloppement agile sont rarement applicables en maintenance, pour faire
voluer un existant en production depuis un moment.
Lexistant logiciel ayant vocation se complexifier inluctablement (voir les lois
de Lehman la section Le cycle de vie des applications du chapitre 3), la
capacit le modifier ncessite de comprendre o raliser une modification
pour obtenir lvolution souhaite, quels sont ses impacts sur les diffrents pro-
grammes et comment garantir la non rgression , c'est--dire la continuit de
services des anciennes fonctions avec la mme qualit. La plupart du temps, il
faut retrouver la connaissance partir du code, sans interlocuteur mtier pour
faciliter la comprhension du systme en place. Ici, linverse des mthodes agi-
les, la documentation de la connaissance est cl, les tests de non rgression
galement et lexpertise du systme nest pas partage.
Pourtant, malgr leur anciennet, beaucoup de ces systmes existants sont con-
servs car ils contiennent une relle logique mtier spcifique lentreprise
quaucune offre du commerce ne peut remplacer. Cependant, le manque
douverture darchitectures dates face aux besoins dvolution dun environne-
ment conomique global, o le systme dinformation devient le systme ner-
veux des changes avec les clients et les partenaires, peut savrer pineuse,
voire bloquante terme. Ds lors, il est impratif pour les entreprises de moder-
niser leur existant temps, par exemple afin de bnficier des perspectives du
16
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
commerce lectronique (voir la section Le commerce lectronique impose

louverture de lexistant du chapitre 3) ou pouvoir sadapter aux changements
lgislatifs.
Le dfi de lintgration entre applications
Les applications sont rarement autonomes, elles ont besoin dchanger avec
dautres soit pour rcuprer des donnes, soit pour fournir leur tour des infor-
mations. Un processus mtier sappuie souvent en transverse sur plusieurs
applications et alimente lui-mme dautres processus mtier. Les flux des
changes sont supports par des protocoles, des formats dchange et des outils
de communication (par exemple : http, smtp, rpc, queue de messages, mid-
dleware, etc.), plus ou moins volus, plus ou moins standardiss.
Dailleurs, quand une entreprise adopte des standards, cest le plus souvent
pour les futurs dveloppements des applications. Reste faire fonctionner ces
dernires avec les applications patrimoniales, dont les dveloppements ont t
antrieurs larrive du nouveau standard.
Comment a marche ? Processus mtier et informatique
Selon la norme ISO 9001:2000, un processus est un ensemble dactivits corrles ou
interactives qui transforment les lments dentre en lments de sortie. Par
lments , il faut comprendre objets matriels ou information.
Dans une organisation, il existe des processus principaux oprationnels directement lis
au cur de mtier de lentreprise (production de biens ou de services) et des processus
secondaires, dits de support , dont les rsultats sont ncessaires pour lexcution des
processus principaux (comptabilit, paye, RH, par exemple). Il existe galement des
processus de pilotage et de dcision pour contrler latteinte des objectifs au regard de la
stratgie de lentreprise. En ralit, tous ces processus sont des processus mtier au sens
o ils dcrivent les activits de transformation de diffrents mtiers sexerant dans
lentreprise.
Un processus mtier nest pas forcment automatis. Il peut ltre pour partie, ou pas du
tout. En revanche, le systme dinformation ne se conoit pas sans sa nalit de support
ou de mise en uvre de processus mtier (au sens large). Do lintrt de cartographier
les processus mtier de lentreprise, pour une meilleure visibilit (quoi et pourquoi) et lisi-
bilit (quoi et comment) de lapport du systme dinformation chacun, an de mieux
comprendre la valeur du SI (le cot quil y aurait faire sans) et ses possibilits dvolu-
tion (les bnces de faire avec).
La maturit des entreprises par rapport lalignement de leur systme dinformation avec
leurs enjeux dpend aussi de leur capacit valuer en quoi celui-ci supporte les objec-
tifs de leurs processus mtier, et en quoi il pourrait aider faire mieux, ou autrement.
Lvolution des sigles relatifs la conception et lautomatisation des processus mtier
dans le systme dinformation montre bien lvolution des proccupations, de la vision
technique la vision mtier. Ainsi a-t-on dabord parl de workow (ux de travail) pour
lautomatisation dun processus, puis de BPM (Business Process Management) pour
voquer une couche de gestion des processus oriente mtiers au-dessus de leur automa-
17
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
tisation, la suite de quoi lOMG (Object Management Group) a essay de standardiser

la formalisation des processus mtier pour mieux passer de la modlisation fonctionnelle
son instanciation outille, avec le BPMN (Business Process Modeling Notation).
Il ny a pas que lhtrognit des langages et des plates-formes pour consti-

tuer un dfi dintgration entre applications. Ces dernires ont souvent t dve-
loppes au coup par coup des besoins, sous lgide dune entit
organisationnelle, et intgres au point par point, suivant une logique de tuyaux
et de flux dune application une autre, pour ses besoins immdiats dchange.
La conception nenvisage pas le plus long terme. Le rsultat est un SI
spaghetti , vritable casse-tte de lintgration.
Le SI spaghetti
Extranets, e-
changes avec
partenaires,
clients,

Progiciels
Dveloppements
utilisateurs sur
poste de travail
(ex : macro
Microsoft Excel)
Entrepts de donnes
Applications Applications
spcifiques hrites Appl externalises
par (infogrance,
fusion/acquisition TMA, Saas)
Applications spcifiques
patrimoniales
(legacy)
Figure 1-1 : Le SI spaghetti
Il est alors difficile de considrer une intgration avec une autre application
comme un simple branchement. Par ailleurs, les applications dveloppes en
silos organisationnels prsentent des redondances avec dautres lchelle
du systme dinformation dentreprise.
Certaines briques applicatives prsentent des recouvrements de fonctionnalits
ou de donnes. Dautres contiennent dans leurs bases de donnes des informa-
18
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
tions mtiers historiques essentielles, par exemple, sur les clients, les contrats,
les produits, les articles, les donnes techniques ou les services de lentreprise.
Ds lors il est difficile de remplacer proprement une application en interne par
un progiciel ou une application externalise sans prendre en compte son inser-
tion dans une architecture densemble des services fournis par le systme
dinformation, tant en termes de processus, de fonctions que de donnes.
La possibilit dvaluer leffort de ce quon maintient en exploitation au regard
du bnfice diminue en proportion des redondances, tandis que la complexit
et les cots de maintenance augmentent.
Cette approche darchitecture globale nest pas tant affaire de choix techniques
dinfrastructure que danalyse de la valeur des portefeuilles applicatifs et pro-
jets. La visibilit (quest-ce qui fait quoi ? qui lutilise ?) et la lisibilit ( quoi a
sert ?) de ce quapporte le systme dinformation sont ce prix, comme
louvrage le dveloppe en partie 2.
Si une infrastructure dintgration dentreprise peut galement savrer nces-
saire pour mieux contrler lvolution, elle reprsente un investissement davan-
tage du ressort de grands comptes ou dentreprises de taille intermdiaires
(ETI5) dont la croissance rapide a conduit a des problmatiques dintgration 5. Selon les dnitions de
lINSEE, une entreprise de
complexes. taille intermdiaire est
une entreprise qui a entre
250 et 4 999 salaris, et
Openmirrors.com
Un hritage ingal selon les tailles dentreprises
soit un chiffre daffaires
nexcdant pas 1,5 mil-
liards deuros soit un total
de bilan nexcdant pas
2 milliards deuros. Une
entreprise qui a moins de
PME/PMI : un hritage sous-estim 250 salaris, mais plus de
50 millions deuros de
Bien que leurs problmatiques dintgration ne soient pas lchelle de grands chiffre daffaires et plus de
43 millions deuros de
comptes, les PME ont galement un hritage grer en systme dinformation. total de bilan est aussi
Leur survie dans un environnement concurrentiel, ou le succs dune reprise, considre comme une
ETI. Les ETI constituent
peuvent dpendre de la bonne gestion de ce legs et son volution. une catgorie dentre-
prises intermdiaire entre
Certes, les PME franaises ont encore du chemin faire pour considrer leur sys- les PME et les grandes
entreprises. La catgorie
tme dinformation comme partie intgrante du pilotage de leur entreprise et en des petites et moyennes
entreprises (PME) est
tirer partie en ce sens. Pour beaucoup, leur SI reprsente encore une fonction de constitue des entreprises
support sur laquelle rduire les cots au maximum. A lextrme, certaines nont qui occupent moins de
250 personnes, et qui ont
ainsi pas de responsabilit dsigne pour le systme dinformation ni de service un chiffre daffaires annuel
infrieur 50 millions
informatique, mais une personne charge des achats informatiques entre autres deuros ou un total de
bilan nexcdant pas
fonctions. 43 millions deuros. Une
grande entreprise est une
Pour la plupart, elles nont ni la maturit en systme dinformation issue de entreprise qui a au moins
lexprience des grandes entreprises ou des entreprises de taille moyenne, ni les 5 000 salaris. Une
entreprise qui a moins de
moyens financiers ou humains pour investir dans des solutions relativement 5 000 salaris mais plus
de 1,5 milliards deuros de
complexes mettre en uvre. Une bonne partie ne souhaite pas avoir mainte- chiffre daffaires et plus de
nir des dveloppements spcifiques, mme externaliss. 2 milliards deuros de
total de bilan est aussi
considre comme une
Ds lors, leurs choix se fondent essentiellement sur lergonomie, la simplicit de grande entreprise.
mise en uvre et dimplmentation de solutions qui rpondent spcifiquement
19
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
des besoins mtiers verticaux (distribution de mdicaments, gestion de con-

cessions automobiles, industries agroalimentaires).
Bon nombre disposent de progiciels locaux pour des applications de gestion de
la production (GPAO) ou de comptabilit (tels CEGID, SAGE, CIEL, etc.) pour
lesquels elles prfrent les diteurs hexagonaux, plus cibls PME, que les
acteurs internationaux qui cherchent pourtant adapter leur offre ce segment.
Leur systme dinformation est relativement peu complexe. Si certaines ont
franchi le pas du tout intgr , le plus souvent le SI est structur autour de
deux ou trois progiciels, peu dapplications spcifiques, un intranet et un site
internet.
L o le bt blesse, cest dans lutilisation approprie des progiciels et dans la
gestion de lobsolescence des solutions utilises.
Ainsi pour prendre un exemple simple, faute de formation, un responsable com-
mercial peut se mettre extraire et manipuler des tableurs (par exemple Micro-
soft Excel) pour raliser un reporting des ventes, alors quun paramtrage du
logiciel ddi aurait suffi pour obtenir simplement les informations, jour et fia-
bles, en moins de temps.
Les commerciaux quant eux verront dun mauvais il la mise jour et le partage
de leurs contacts dans un outil central. Mais sans les sensibiliser cette gestion
centralise et en laissant les contacts tre grs individuellement, ventuellement
sous forme de cartes de visites, un jour viendra o lentreprise naura plus lhisto-
rique des liens avec ses clients (dpart des commerciaux, retraites ).
Il reste galement aux PME franchir ltape des applications en silos pour
considrer le partage dinformation en transverse. Ce qui savre parfois plus
facile raliser pour une PME que pour un grand compte dans la mesure o des
solutions progicielles intgres rpondent lensemble de leurs besoins.
Encore faut-il faire ce choix.
Mme si leurs besoins ne sont pas tous couverts, loin sen faut, par leurs appli-
cations, bon nombre de PME rechignent investir dans de nouveaux quipe-
ments matriels ou logiciels, ou migrer vers des versions suprieures, sans de
fortes contraintes. Faute dattention la prvention des risques de lobsoles-
cence, elles se retrouvent ainsi avec de vieilles versions de progiciels et des sys-
tmes propritaires dats. Au fil des ans, elles ont faire face des
obsolescences avres, qui se traduisent par labsence de support ou des con-
traintes structurelles darchitecture qui freinent des volutions stratgiques
(voir la section Faire voluer lexistant pour tre plus agile du chapitre 3).
Ainsi des PME industrielles ont encore des GPAO sous DOS, comme il existe un
parc install chez des PME de progiciels verticaux sur des moyens systmes pro-
pritaires des annes 1980, iSeries et AS400. Ces derniers peuvent prsenter des
limitations structurelles pour laccs aux donnes, contraignant la mise en place
dapplications dcisionnelles ou louverture au web.
20
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Des solutions tactiques de migration existent (voir partie 3, chapitre 8

Tactiques orientes solutions ). Pour autant, mieux vaut prvenir que gurir.
Dautant quil existe une alternative dsormais la migration. En choisissant le
cloud computing et les plateformes de services, les PME peuvent faire abstrac-
tion de linfrastructure et ne pas se proccuper de dveloppements, dinstalla-
tion, ni de montes de version.
Le choix reste toutefois faire au cas par cas selon le degr de spcificit des
fonctionnalits existantes, les donnes garder, les comptences internes. On
renverra ici aux chapitres 3 et 5 sur les analyses faire pour une meilleure ges-
tion des choix dvolution du patrimoine applicatif.
Les entreprises en croissance : un hritage redondant au l de leau
Si les redondances se conoivent ventuellement dans des grands groupes du
fait quune entit puisse ignorer ce qua dj ralis une autre ce qui suppose
de ne pas grer le portefeuille applicatif au niveau global lentreprise , cas qui
na malheureusement rien dexceptionnel les socits de moyenne importance
ne sont souvent pas mieux loties.
En effet, elles ont souvent grer deux facteurs dextension de leur systme
dinformation, lis la croissance, qui gnrent la redondance, la complexit et
les cots croissants de maintenance. Le premier facteur est lhritage de briques
applicatives disparates du fait de rachat de socits ayant leur propre systme
Openmirrors.com
dinformation. Le second est le dveloppement dapplications au fil de leau
des besoins, ralis par de petites quipes informatiques qui se trouvent vite
dbordes ds lors que la socit, souvent PME au dpart, poursuit une crois-
sance rapide tant en terme de chiffre daffaires que demploys.
En effet, la redondance nat souvent dun manque dhomognisation des dve-
loppements, de labsence de cadres de rfrence (standards, recommandations
et rfrentiels) et de labsence de recherche de rutilisation. Il est souvent plus
facile, court terme, de copier-coller du code, que de rflchir une fonction, un
module qui puisse tre factoris et, ds lors, rutilisable, pourquoi pas en ter-
mes de service mtier, dans les futurs dveloppements du systme dinforma-
tion.
Si les dveloppements seffectuent au fil de leau, il ny a en gnral pas de
recherche de mutualisation ou de rutilisation. Un client interne exprime son
besoin, et un besoin correspond une application. Ds lors, il y a de fortes pro-
babilits pour quaucun dispositif dintgration de type middleware, EAI, et
encore moins ESB (Enterprise Service Bus), nait t mis en place. Les interfaces
sont vraisemblablement en mode point point, asynchrone, et lintgration de
toute nouvelle application ventuellement hrite du rachat ou de la fusion
avec une autre structure ncessite dcrire une interface par change de flux.
Ne pas concevoir les fonctionnalits ou les services des applications dans une
logique de rutilisabilit implique une redondance probable de fonctions et de
donnes, voire des incohrences dans la manipulation de donnes de rfrence.
21
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Le cas est particulirement criant pour les applications de gestion de la relation

client (de la gestion des contacts la campagne marketing en passant par la ges-
tion des forces de ventes). La multiplication des applications implique souvent
des oprations lourdes de d-doublonnage de bases ou de fichier clients.
Par contrainte de dlais et faute dune vision globale des applications, les mod-
les conceptuels des donnes des applications de gestion sont galement sou-
vent ngligs.
En consquence, les directions utilisatrices ayant besoin dune donne man-
quante dans une application, des fins oprationnelles ou de reporting, vont
tre tentes de dvelopper une solution de facilit ct des applications
officielles, qui leur permettront de collecter et de manipuler simplement des
donnes, ce quoffrent les principaux tableurs du march.
terme, la multiplication de ces solutions de contournement conduira des
redondances et des incohrences de donnes, et au non-partage dans lorgani-
sation dinformations cruciales pour tous.
La problmatique est donc de reprendre le contrle de ses actifs logiciels. Une
entreprise qui souhaite fdrer les applications existantes et poursuivre des
rachats peut avoir tout intrt mettre en place un ESB (Enterprise Service
Bus). Il permettra dencapsuler des applications existantes, mme propritaires,
sous forme de services, afin de pouvoir les faire communiquer avec dautres au
sein dun processus global. Ensuite, petit petit, on peut remplacer des briques
ou en rajouter quand lensemble est structur autour dun bus central. Linves-
tissement de dpart peut sembler important lchelle dun projet. A lchelle
dune entreprise et compar aux cots de maintenance et aux risques dun sys-
tme dinformation spaghetti , son importance est autrement justifiable.
Cette infrastructure dintgration ne suffit pas pour autant pour reprendre la
matrise du systme dinformation. Encore faut-il auditer lexistant et en carto-
graphier les processus, les donnes et flux de donnes. Lobjectif de cet audit est
didentifier dune part les redondances, dautre part, danalyser le patrimoine
applicatif en termes de cots, risques et valeurs, afin de pouvoir dcider des vo-
lutions pertinentes.
Des grands comptes menacs par des applications rtives aux changements
Sil nest pas rare de trouver des applications de plus de quinze ans encore en
exploitation en entreprise, les grands comptes, particulirement dans les sec-
teurs industries et banques/assurances, maintiennent parfois des applications
plus anciennes encore.
Lvolution de ces applications devient progressivement difficile contrler du
fait de leur architecture, encore souvent sur des systmes propritaires et de
leur volumtrie. Il sagit de milliers de programmes contenant des millions de
lignes de code avec une documentation non jour. Le dfi est de prserver les
fonctionnalits dun patrimoine spcifique et stratgique.
22
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Face lobsolescence des systmes propritaires, la perte dexpertise et de con-

naissance des fonctions et des langages, le manque de comptences, des entre-
prises sont tentes de refondre compltement ces applications, parfois en les
rcrivant totalement. Malheureusement, les projets de rcriture sont souvent
pharaoniques et ne conduisent pas aux rsultats escompts. Ainsi, une entre-
prise de crdit, il y a 5 ans, a abandonn son mainframe6 et son langage de pro- 6. Apparus la n des
annes 50, les mainframes
grammation de 3e gnration, pour rcrire lensemble en Java, dans un sont des ordinateurs de
grande puissance de
environnement distribu. Le nouveau systme cible nayant t ni prt, ni per- traitement fonctionnant
formant, aux dates escomptes, lentreprise a d reprendre lusage de son main- en systmes centraliss
avec un systme dexploi-
frame, avec des programmes de centaine de milliers de lignes remettre au tation propritaire. Les
programmes ne sont pas
niveau des fonctionnalits attendues, car leur volution avait t bloqu sur plu- portables , cest--dire
sieurs annes. quils ne peuvent pas
sexcuter sur nimporte
La rcriture nest pas la seule solution de modernisation, il en existe dautres quelle plate-forme car ils
ont de fortes adhrences
qui permettent de prserver les fonctionnalits du systme existant, comme aux machines (chaque
ordinateur est diffrent de
dvelopp en partie 3 dans les solutions tactiques de modernisation. par la structure matrielle,
lOS, etc.). Pour en savoir
Pour viter toutefois denvisager les solutions tactiques de modernisation au plus, voir la section
Premire poque : la
pied du mur, quand les contraintes des systmes existant deviennent telles que priode centralise de
la rnovation ne peut plus tre repousse, les entreprises de toutes tailles doi- lannexe 2.
vent comprendre que lvolution de leur patrimoine applicatif ncessite une

gestion permanente. Cette dernire implique de garder lil sur les enjeux
dvolution exogne qui peuvent imposer la modernisation de leurs systmes
Openmirrors.com
dinformation, ainsi que sur les risques dobsolescence qui menacent leur capa-
cit sadapter.
23
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 2
Sadapter
et anticiper :
mission impossible ?
La modernisation commence l
o les pratiques existantes narrivent pas
rpondre aux objectifs.
adm.omg.org
Openmirrors.com
Par enjeu dvolution, nous entendons les enjeux de changement auxquels
lentreprise et les directions concernes sont confrontes dans leur environne-
ment conomique et qui peuvent pousser la modernisation de systmes exis-
tants pour les rendre plus agiles, cest--dire capables de ragir plus rapidement
aux nouveaux besoins en proposant des rponses appropries.
Linformatique et la productivit : des liens pas si directs
Le paradoxe de Solow : un dcit dimage pour les SI

Le dfi de lhritage des systmes dinformation nest pas seulement technique.
Il y a un dficit dimage qui a amen les directions gnrales considrer les
directions informatiques dabord comme des centres de cots.
Ajoutez au fameux paradoxe de Solow (voir encadr page 27), les dclarations au
1. Paul Strassmann :
milieu des annes 1980 de Paul Strassmann1 sur la non-existence de relation clbre gourou amricain
directe entre le montant des investissements informatiques dune entreprise et succes-
sivement responsable de
ses performances, et vous avez une gnration dentreprises prtes considrer systmes dinformation
dentreprises telles que
linformatique comme un centre de cots rduire. Cela en sautant sur des con- General Foods, Kraft et
Xerox avant dtre
clusions htives, sans passer par lanalyse des raisons du constat. responsable du traitement
de linformation du
Les causes sont pourtant de plusieurs natures : dune part, il est difficile de Department of Defense
(DoD).
mesurer sur du court terme des effets qui ne deviennent visibles que sur du long
25
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
terme (3 7 ans) ; dautre part, ainsi que le souligne P. Strassmann, on ne peut

mesurer que la productivit des individus, pas celle des ordinateurs.
Est-ce la productivit des individus quil faut dailleurs mesurer, ou ladquation
de linformation quon leur fournit par rapport lenjeu de meilleure
productivit ? En effet, les ordinateurs ne sont l quen tant que ressources dun
dessein plus large, celui de manipuler efficacement de linformation utile, quel
que soit son format (donnes, texte, images, sons, etc.), pour excuter au mieux
des processus mtier, dans et entre des organisations.
Comment dterminer lutilit dune information ? Par lanalyse des enjeux aux-
quels elle doit rpondre, car la valeur de linformation nest pas absolue. Pour en
revenir aux dfinitions, le Petit Larousse nous en fournit plusieurs pour le mot
information , dont on retiendra les trois suivantes :
action dinformer, fait de sinformer ;
renseignement obtenu de quelquun sur quelquun ou quelque chose ;
lment de connaissance susceptible dtre cod pour tre conserv, trait ou
communiqu.
Les deux premires montrent bien une dynamique qui fait que lintrt dune
information dpend de son public et de sa cible car il y a volont et action pour
la capter. La dernire introduit implicitement les systmes dinformation
dentreprise en tant que gestionnaires des moyens et oprations pour capter,
utiliser, transmettre et stocker les informations afin dexploiter au mieux ces l-
ments de connaissance.
La difficult du paradoxe de Solow est de vouloir faire une quation directe
entre des technologies dautomatisation et des bnfices de productivit,
comme il pouvait y en avoir par le pass avec lintroduction dautomates pour le
travail la chane. Seulement, il ne sagit pas ici de travail manuel.
Sans analyse pralable de la valeur de linformation, sans reconnaissance par les
utilisateurs de lapport du systme dinformation pour partager et manipuler
cette dernire dans les processus mtier, il ny aura pas adhsion de leur part, et
donc pas de levier de productivit: ils continueront faire autrement.
Les individus ne sont pas contre le changement sils en voient clairement les
bnfices. Or, sils ne sont pas accompagns dans lusage de nouvelles applica-
tions et/ou technologies qui viennent changer leurs habitudes, ils perdront
dabord de la productivit comprendre ou expliquer (pour ceux qui ont com-
pris) le nouveau systme.
Le problme est dabord organisationnel et de pilotage avant que dtre affaire
de technologies. Depuis le milieu des annes 1980, les mentalits ont heureuse-
ment volu et lapparition de mthodes de conduite du changement (voir la
section La conduite du changement du chapitre 5) ont fait progresser les
entreprises jusqu ce quau milieu des annes 1990, on puisse enfin mesurer
indirectement les apports des systmes dinformation dans la productivit des
entreprises.
26
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 2 Sadapter et anticiper : mission impossible ?
Le paradoxe de Solow Le pch originel de la productivit

En 1987, Robert Solow, conomiste amricain, t cette remarque : Nous voyons des ordi-
nateurs partout, sauf dans les statistiques de productivit, remarque lorigine du
fameux paradoxe de Solow. Le constat de Solow validait une dception quant la
productivit attendue des systmes dinformation, puisque lintroduction massive des
ordinateurs dans lconomie, contrairement aux attentes, ne se traduisait pas par une
augmentation statistique de la productivit dentreprise.
Solow a reconnu aujourdhui que son paradoxe nexistait plus (la tendance stant
inverse depuis le milieu des annes 1990).
Reste que le pch originel na pas ni davoir des effets. Ainsi, une rcente tude du
cabinet Ernst & Young (octobre 2009) rvle que la perte de productivit dun salari
lorsquil est face des outils informatiques quil ne matrise pas peut atteindre 4 000
par an. Face lampleur de ce constat, il devient stratgique pour toute PME dynamique
de consolider les efforts de formation bureautique auprs de ses collaborateurs. Ce
constat stratgique est un peu tardif, mais mieux vaut tard que jamais.
Une vision bipolaire du SI, entre cots et valeurs

Si le paradoxe de Solow nexiste plus, les attentes des entreprises vis--vis de
leurs systmes dinformation sont encore extrmement modeles par une vision
bipolaire.
Openmirrors.com
En effet, le systme dinformation est vu la fois comme un acclrateur de pro-
ductivit et comme un vecteur de changement. Il nest dailleurs pas sr que les
entreprises le voient de ces deux faons en mme temps, comme nous y revien-
drons dans le positionnement des DSI.
Ainsi, la question Quels sont les enjeux dvolution dentreprise qui pous-
sent le plus la modernisation des SI ? , pose en 2009 et 2010 un chan-
tillon reprsentatif de DSI par le cabinet Sapientis dans son observatoire
Modernisation des systmes dinformation et maturit des entreprises , la
rduction des cots de fonctionnement et la cration de nouvelles offres/
services sont arrivs en tte deux annes de suite.
En premier, les entreprises attendent toujours beaucoup des systmes dinfor-
mation en matire de productivit, notamment en rduisant les cots de traite-
ment de certaines oprations grce lautomatisation de tches jusqualors
manuelles. Outre le fait de rduire les temps de traitement, cette automatisa-
tion a galement lavantage, en changeant des donnes numriques, de rduire
des risques ventuels derreur de ressaisies qui pourraient gnrer des litiges
dans un processus de facturation, par exemple.
La nouvelle donne de lconomie immatrielle, ce monde plat cher Thomas Fried-
man (voir encadr ci-aprs), apporte un autre clairage cet aspect rduction de
cots de fonctionnement en autorisant la recherche de partenaires et de fournis-
seurs nimporte quel endroit du monde, sans logistique lourde associe.
27
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Enjeux d'volution de l'entreprise qui poussent le plus la

modernisation des SI
Rduction de cots de
fonctionnement
Cration de nouvelles offres/services
Optimisation de l'entreprise tendue
Dveloppement e-administration et e-
services
Ordre d'importance (0 =
non pertinent 4 trs
Changement de lgislation lev)
Internationalisation
Consolidation de socits
Gestion de population vieillissantes et

perte du savoir
Responsabilit socitale et
environnementale
sapientis 0,00 1,00 2,00 3,00
Figure 2-1 : Les enjeux dvolution dentreprise

Source : Sapientis
La terre est plat, Thomas Friedman journaliste, 2004

Thomas Friedman est surtout connu dans le monde informatique en raison de son
ouvrage The World is Flat. Dans ce livre, crit en 2004 et ractualis en 2006, le journa-
liste laurat du prix Pulitzer avait fourni sa vision de lvolution vers laquelle tendait le
vingt-et-unime sicle : un monde plat o les distances sabolissent avec les nouvelles
technologies de linformation, o les changes sacclrent et o le centre de gravit poli-
tique et conomique se dplace vers lAsie avec la globalisation. Un monde galement o
toute tche peut tre dlocalise l o la capacit faire est la plus optimum.
La connexion Internet devient la cl vers ce monde plus ouvert que plat. De mme,
la collaboration et lchange intermtier et intergographie au sein dune mme
entreprise, peuvent bnficier dapplications collaboratives, conduisant des rduc-
tions dallers-retours ou de dplacements et, donc, de rductions des cots.
Mais cette vision du systme dinformation le cantonne encore essentiellement
un rle de support. Cest ici un acclrateur de changement, pas un catalyseur.
Il ne modifie pas le mtier de lentreprise, il contribue seulement aller plus vite
en rduisant les risques derreurs et les cots.
28
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Or, dun autre ct, de plus en plus dentreprises ont conscience dtre entres
dans lre de lconomie immatrielle. En corollaire, leurs clients ont chang. Ils
sont surtout de plus en plus quips de portables, PDA, tlphones mobiles
intelligents, etc. De plus en plus dquipements mobiles font office dinterfaces
avec le monde numrique.
La convergence des canaux de diffusion des informations sest acclre en
quelques annes. Les particuliers attendent des entreprises et des institutions
quelles prennent en compte ces changements dans leurs modes de relations
avec eux. De nouveaux services peuvent tre potentiellement dlivrs en utili-
sant exclusivement les technologies de linformation et des communications et
en tirant partie des diffrents quipements de connectivit. Ainsi voit-on appa-
ratre des socits dont le modle conomique repose en premier sur les plates-
formes dchange et de diffusion travers des portails de services.
B2B, B2C, B2B2C, m-commerce : le B.A.-BA du e-commerce
Dans la relation commerciale sur Internet, le systme dinformation (la manipulation et le
contrle de linformation numrique) est la cl des changes de lentreprise avec ses
clients ou avec ses partenaires.
B2C Business To Consumer, se dit des relations de commerce en ligne entre une entre-
prise et ses clients particuliers.
Parmi les diffrents modles conomiques, il y a celui des boutiques dachats en ligne, laflia-
Openmirrors.com
tion, avec des acteurs plus larges comme Amazon, par exemple, les mises disposition de
contenu par abonnement (portails de services dinformation), ou le modle publicitaire qui est
celui retenu par les moteurs de recherche. Avant Google, le modle classique tait dutiliser un
systme de bannires publicitaires afches sur les pages de rsultats. Avec Google et lachat
de mots-cls, il y a un afchage plus discret de liens publicitaires correspondants aux thmati-
ques de la recherche et le paiement se fait au clic . Lannonceur ne paie quen proportion du
nombre dactivations des liens qui pointent vers son site commercial et le positionnement du
lien dans la liste des liens commerciaux dpend de la somme quil est prt verser.
B2B Business to Business, se dit des relations commerciales entre entreprises via le
commerce en ligne, et notamment des places de march qui mettent en relation fabri-
cants, fournisseurs et clients, pour des changes commerciaux ou des projets de collabo-
ration (Exostar pour laronautique et la dfense, par exemple).
B2B2C Business to Business to consumer, se dit dchanges ou transactions commer-
ciales en ligne o une entreprise vend un produit ou un service un consommateur en se
servant dune autre entreprise comme intermdiaire.
m-commerce : il sagit des changes et services commerciaux via les tlphones ou quipe-
ments mobiles (par exemple envoi dune facture par sms, e-ticketing, achat/tlchargement
de sonneries, etc.). En particulier, la technologie NFC (Near Field Communication), le sans
contact mobile permet dchanger ou de collecter des informations en toute simplicit. Il
suft pour cela de positionner un tlphone portable quip quelques centimtres dune
borne. Un mobile NFC peut servir, par exemple, de titre de transport, de billet de concert, de
moyen de paiement et de carte de dlit chez un commerant, de code daccs une entre-
prise, de lecteur dtiquettes lectroniques apposes sur un produit ou un quipement urbain,
ou mme de systme dchange entre deux tlphones.
29
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Le systme dinformation peut ici, au-del daugmenter la productivit au regard

de processus existants, apporter de la valeur au cur de mtier dune entre-
prise, par exemple en permettant la cration de nouvelles offres multicanal, par
une approche et un suivi diffrents du client et de ses besoins, ou par des chan-
ges nouveaux avec les clients et/ou partenaires en exploitant toutes les possibi-
lits du commerce lectronique dans un monde o le PC nest plus le seul
moyen daccs aux offres numriques.
Le systme dinformation peut aussi augmenter la qualit dun processus par
une meilleure traabilit et un contrle dinformations financires, de flux logis-
tiques ou de biens matriels. Il peut galement aider optimiser la mobilit des
employs (interventions dagents terrain ou de commerciaux, tltravail) et
rpondre des niveaux dengagement levs.
Mobilit : les nomades urbains et loptimisation des interventions sur le terrain
Quentend-t-on par mobilit ? Il sagit de la capacit des personnels itinrants ou
nomades communiquer avec leur entreprise et effectuer des transactions depuis leur
lieu dintervention en sappuyant sur les nouvelles solutions technologiques.
En ralit, la mobilit couvre de nombreux cas de gures, des collaborateurs dits
nomades qui veulent retrouver leur bureau hors des murs de lentreprise et disposer
des mmes services que leurs collgues en poste xe, en toute scurit, aux techniciens
de maintenance en passant par les forces de vente sur le terrain. En accdant en temps
rel au SI de lentreprise, les forces sur le terrain peuvent disposer dinformations perti-
nentes pour rduire les temps de dplacement, grer plus rapidement les donnes logisti-
ques, optimiser les tournes
La mobilit permet galement de la tlsurveillance en temps rel des chanes dquipe-
ments constituant un rseau de distribution (eau ou lectricit, par exemple), en fournis-
sant des informations via RFID (Radio Frequency IDentication) sur ces composants tels
que tuyaux, pompes, rservoir, vannes, installations de retraitement
Les commerciaux, de leur ct, ont la possibilit daccder aux informations clients et
produits sur site, et peuvent tablir des devis ou des promotions sur place.
Derrire ces enjeux dvolution, il y a la fois les nouvelles technologies qui rendent
possible ces gains, le ncessaire questionnement sur les choix dinfrastructure, dquipe-
ments, dintgration et de scurit des changes, mais surtout la prise en compte des
changements dorganisation sans lesquels les gains ne pourront tre obtenus. La mobilit
a une dimension transformationnelle pour les processus de lentreprise.
Au-del des quipements de la mobilit, terminaux mobiles tels que PDA, tablette PC,
smartphone, chez les agents, tlphones plus intelligents, plus interactifs chez les clients
(NFC), technologies de communication (3G, GPRS, WiFi), progiciels de gestion des inter-
ventions, golocalisation, il ne faut pas ngliger le middleware dintgration , cest--
dire la couche dintgration des technologies entre elles. Cest cette dernire qui va
permettre dhomogniser les accs vers le SI. De mme, il faudra adapter linfrastructure
de scurit lenjeu mobilit.
Reste que pour rpondre ces deux natures de besoins rduction des cots de
fonctionnement et cration de valeur le systme dinformation, afin dtre cr-
dible, doit, dune part, liminer ses propres cots rcurrents sils ne sont pas
30
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
justifis au regard de la productivit recherche et, dautre part, faire rapidement

la preuve de sa valeur dans la cration de nouveaux services diffrentiateurs au
sein dun environnement de plus en plus concurrentiel.
Or, si lvolution est freine par un hritage lourd, aussi bien en matire de con-
traintes darchitecture technique que de freins organisationnels, le systme
dinformation ne sera pas en mesure de rpondre aux attentes de valeur ajoute.
Il existe galement un engrenage pernicieux. Quand lexistant a t construit par

strates htrognes, que le rsultat au fil des ans sest transform en un SI
spaghetti avec non seulement un entrelacs de connexions point point entre
applications, mais galement des redondances de fonctions, de donnes et des
codes sources complexes, les cots rcurrents de maintenance et dexploitation
dapplications en production grossissent de faon disproportionne.
Ces cots dexploitation et de maintenance deviennent si levs quils laissent
peu de place linvestissement sur de nouveaux projets, et en particulier ceux
qui devraient contribuer rduire les cots rcurrents en restructurant le sys-
tme dinformation pour plus dagilit et de flexibilit. Lengrenage de lvolu-
tion se grippe de lui-mme, progressivement et srement.
Si, en revanche, lentreprise prend la peine de rationaliser ses cots rcurrents,

non dans une optique financireOpenmirrors.com
court terme mais bien avec lambition de rin-
jecter les conomies ainsi obtenues dans le systme dinformation pour financer
une architecture globale plus agile, alors, dune part, les cots rcurrents dimi-
nueront progressivement et, dautre part, le systme dinformation saura en pro-
portion tre plus ractif aux demandes dvolutions fonctionnelles.
Besoin de
nouveaux
services et

Rduction des du SI
cots du SI
existant
Figure 2-2 : Les leviers dvolution
31
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Si les deux leviers cot et agilit sont bien perus comme corrls, ils peuvent
contribuer mettre une dynamique vertueuse en place. linverse, mis en oppo-
sition, ils figent le systme.
Reste que rinvestir les conomies de rationalisation des cots rcurrents dans
une restructuration de lagilit de larchitecture peut sembler trs thorique.
Pour que le projet puisse aboutir, il faut procder par tapes, avec des rsultats
intermdiaires visibles et qui dmontrent concrtement lapport des change-
ments effectus pour la mise en uvre de nouveaux services.
La dmarche pragmatique consiste donc inclure autant que possible la moder-
nisation dun existant dans tout projet mtier auquel il peut contribuer.
Pourquoi lvolution de lconomie immatrielle

pousse la modernisation des SI
Le monde plat o les clients sont connects lentreprise, les employs noma-
des, les partenaires en flux tendu directement connects dans une logique
dentreprise tendue, tout cela ncessite une intgration toujours plus forte de
technologies trs htrognes entre elles. En corollaire, cela impose galement
des contraintes trs fortes douverture du systme dinformation avec les probl-
matiques de scurit lies, ainsi que la ncessit de rutilisabilit des fonctions
et services sous peine de ne pas avoir la flexibilit ncessaire face des besoins
et des comportements nouveaux.
Les systmes dinformation ne sont plus totalement dans une logique de dve-
lopper des applications pour des utilisateurs internes lentreprise. Les fronti-
res se sont dplaces sur plusieurs axes la fois.
Laxe gographique : les applicatifs sont devenus mondiaux, les utilisateurs
mobiles et internationaux.
Laxe temporel : les services doivent parfois fonctionner en continu, 24 h/24,
7 j/7. La raison en est autant la mondialisation que lexigence des clients qui
ne se dplacent plus en boutiques ou en agences, mais vont consulter les
informations sur leurs comptes ou effectuer des achats via Internet et au-del
(PDA, smartphone), toute heure.
Laxe services : qui, en dfinitive, utilise les services du systme dinformation
dune entreprise ? Au-del de la logique interne o les utilisateurs sont des
employs, les utilisateurs sont aussi les clients, qui il faut fournir des servi-
ces dinformation via des technologies de communication de plus en plus
varies. Ce sont galement des fournisseurs, des partenaires dans la logique
dentreprise tendue. En particulier, lentreprise doit apprendre mieux par-
tager ses services dinformation, par exemple pour les collaborations de type
ingnierie, en conception mais aussi en aprs-vente, sur des savoir-faire poin-
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
tus (rfrentiels et catalogue de donnes techniques), ou pour les collabora-

tions de type achat/vente sur des catalogues doffres.
Ds lors, les enjeux dvolution poussent la modernisation des SI afin quils
puissent fournir les services permettant la mise en place dun modle dentre-
prise en rseau, communicante, ouverte et scurise.
En particulier, il sagit de fournir une infrastructure banalise daccs au SI et
aux outils de communication, tout moment, depuis nimporte o et en toute
scurit. Ensuite, il faut pouvoir partager les donnes efficacement, optimiser
encore les processus, voire les changer en prenant en compte les nouveaux
modes de travail et dinteractions avec le SI.
Les systmes dinformation hrits du pass sont loin davoir la flexibilit
requise, en raison dune architecture rarement pense de faon globale (en par-
ticulier pour la scurit) et, le cas chant, pas assez oriente vers un usage de
services partags, au-del mme des murs de lentreprise. Leur logique applica-
tive est mme en cause car elle a souvent entran des silos de donnes et de
fonctions, avec pour consquence des doublons, des incohrences, des redon-
dances. Dailleurs, quand bien mme une application donnerait satisfaction
aujourdhui, cela ne garantit en rien son adaptabilit future.
En annonant la fin de lanne 2007 sa banque Web 2.0 , ou la mise en ser-
vice dun environnement personnalisable avec les dernires technologies du
Web pour quune clientle aiseOpenmirrors.com
puisse grer ses comptes en ligne, la Banque
Barclays prfigurait ce que sera linformatique de demain.
En quelque sorte, une thorie de lenvironnement applique au numrique. Exit
donc la vieille dfinition de traitement de linformation et, ds lors, la spara-
tion entre informatique industrielle et informatique de gestion.Cette dernire
est fonde sur un nouveau paradigme2 extension de lapproche centre client 2. Un paradigme est un
modle de reprsentation
rserve jusqualors aux solutions de gestion de la clientle (CRM). Il sagit ici du monde, un schma de
pense qui oriente la
de changer lapproche des systmes dinformation pour quils ne soient plus des rexion et la recherche
usines collecte et retraitement de linformation, mais des organismes adapta- scientiques sur la base
de croyances fondamen-
bles, perptuellement capables de saligner avec les besoins des utilisateurs et tales (des principes de
base sont poss comme
des clients finals en recyclant linformation ncessaire. permanents mais de
manire empirique). Cest
Dnition Informatique ou informatiques ? un terme souvent employ
en informatique pour
Longtemps, une distinction a t fait entre : marquer des priodes
technologiques axes sur
linformatique industrielle : traitement de linformation lie lindustrie et, au sens des principes forts, ou des
modles dapproche de la
large, tout ce qui a trait aux activits de production ; conception, du dvelop-
linformatique scientique : traitement de linformation issue de la recherche scienti- pement, des projets, qui
structurent pendant un
que applicable la recherche oprationnelle, la bio-informatique, etc. ; temps lvolution des
linformatique de gestion : traitement des donnes de gestion. systmes dinformation
Linformatique au sens large devient un outil pour optimiser des services dinforma-
tion des clients, quils soient internes lentreprise (on parlera alors dutilisateurs)
ou externes, cest--dire clients de lentreprise elle-mme. Linformatique devient le
nerf de certains mtiers et non plus un outil de support au traitement des donnes
33
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
comme elle a pu tre considre auparavant. De la mme manire, les outils

dentrepts de donnes (datawarehouse) ont volus vers des outils danalyse et daide
la dcision adapts aux mtiers (BI pour Business Intelligence).
Cette volution nest pas que de pure forme, nen dplaise aux esprits chagrins.
Cela change fondamentalement les rgles de gestion des systmes dinforma-
tion et a de lourds impacts en modernisation de systmes existants. En voici
quelques exemples concrets : une socit du domaine de lnergie avait jusqu
rcemment considr ses clients travers les compteurs et les points dentre
de distribution dnergie. Ce faisant, tablir de nouvelles rgles de gestion ou de
nouvelles offres qui cumuleraient sur une mme facture pour un client donn, sa
maison principale et sa maison de campagne, voire son entreprise dans le cas
dartisans, supposait de modifier des systmes existants qui, voyant deux ou
trois compteurs diffrents, tablissaient automatiquement deux ou trois factu-
res diffrentes sans avoir la capacit lier ces factures en fonction de leur point
commun : le client. Cest la conception des liens entre donnes mtier qui est
revoir et cela modifie profondment limplmentation.
De mme, de nombreuses compagnies dassurance souhaitent voluer dun
modle traditionnel de gestion par produits vers un modle client multiproduit.
Le changement peut transformer lorganisation lchelle de lentreprise et, l
encore, la conception des systmes dinformation est revoir.
Car si les rgles de gestion des anciens systmes excutent une logique mtier
stable depuis des dizaines dannes, ce nest pas forcment la manire souhai-
te aujourdhui par les utilisateurs. Cest l o la modernisation devient cl pour
accompagner le changement.
Le tableau suivant montre, pour diffrents enjeux dvolution dentreprise, le
type denjeu de modernisation du systme dinformation existant considrer.
34
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Tableau 2-1 : Enjeux dvolution et modernisation
Enjeu dvolution Occasion de modernisation

Rduire les cots de processus internes et externes. Mise en place de workow collaboratif et de
Mise en uvre de processus administratifs internes rfrentiels internes. Automatisation des requtes
dmatrialiss grce au Web. Dport de services et de internes (demande de congs, notes de frais) et
support en ligne (oprations ralises par le client). autorisations en ligne. Mise en place dun annuaire
des employs.
Accroissement
Si existence de donnes ou base de connaissance
de la productivit
prserver, migration de donnes envisager.
des salaris
dans toute lentreprise Si documents et archives, idem.
et rduction de cots Mise en place de contrats cadres pour les achats
auprs des fournisseurs.
Rationalisation de lapprovisionnement par des
techniques de-procurement (achats en ligne).
Optimisation des cots de lexploitation informatique.
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Augmenter le chiffre daffaires par un canal favorisant Mise en place dune architecture plus moderne
latteinte de nouveaux clients et utilisateurs, rduire le autorisant laccessibilit Web et mobiles, et un
cot dacquisition client. meilleur usage de services partags (SOA) ainsi quune
Amliorer le service apport aux clients existants via exibilit dans la gestion des rgles mtier.
des nouveaux services en ligne. Favoriser une meilleure gestion de la relation client via
Openmirrors.com
Accder de nouveaux clients en mettant en uvre un rfrentiel de donnes client unique et centralis
des offres spciques des secteurs de clientles pour obtenir une vue 360.
Cration de nouvelles
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010

offres/services particuliers ( jeunes actifs , retraits , etc.).
Sadapter aux changements des modes de
consommation ou de nouvelles opportunits de
ventes de par la rgulation.
Exploiter la demande client et/ou loffre pour mieux
cibler la production et/ou le prix.
Augmenter la visibilit dune marque.

Tableau 2-1 : Enjeux dvolution et modernisation (suite)
Amliorer la coopration entre les donneurs dordre et Amliorer les capacits dintgration des systmes
leurs sous-traitants. existants avec des systmes dinformation externes
Augmenter la collaboration avec des partenaires (ventuellement via une architecture oriente
Optimisation services).
de lentreprise tendue locaux.
Engager la collaboration avec des partenaires Amliorer la gestion des donnes de rfrences pour
internationaux. mieux contrler les ux de donnes et les changes
avec les acteurs externes (abilit, cohrence, etc.).
Dveloppement Rencontrer les attentes des citoyens avec des services Voir Optimisation de lentreprise tendue et
de le-administration de proximit via le Web pour le gouvernement. Cration de nouvelles offres/services .
et des e-services
Obtenir un meilleur contrle des cots et des risques Simplier la complexit des codes.
conomie internationale oprationnels. Mettre en place un rfrentiel pour le suivi de la
et rgulation Faire appliquer les rgles de conformit et les qualit des applications.
directives lgales.
tendre sa clientle par acquisition dune base Mettre en place des moyens de pilotage et de
client installe ou dune image de marque. consolidations des informations nancires
communes.
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Acqurir des services de proximit.
Se lancer dans une extension gographique. Aligner les modes de fonctionnement aux nouveaux
contextes mtier (services 24h/24, 7j/7, banques
Effectuer des regroupements dintrts. multicanal, etc.).
Complter une offre par des produits valeur ajoute.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010

Reprendre connaissance des applications logicielles
spciques travers un inventaire global et un
Consolidation de socits diagnostic de ltat des applications. Redocumenter
(y compris fusions lexistant.
et acquisitions) Collecter et rationaliser les donnes de rfrence (pour
prparation la migration ou intgration).
Exploiter au mieux le meilleur des deux systmes
dinformation, faire converger les applications,
rsoudre les problmatiques dintgration, optimiser le
partage des donnes (base clients par exemple).
Recenser les comptences ncessaires la
prservation du patrimoine applicatif et crer un
rfrentiel de comptences.
Chapitre 3
Lobsolescence,
facteur de risque
En juillet 2005, HSBC a admis quune panne matrielle, la pire de toute son his-
toire, a provoqu un crash majeur ayant des rpercussions sur des milliers de
clients des distributeurs et des services en ligne.
En dcembre 2006, une interruption machine a empch des contrleurs ariens
en Floride didentifier et de suivre 200 vols, permettant ds lors des avions de
sapprocher trop prs les uns des autres.
En novembre 2004, une panne machine au Department for Work and Pensions
(DWP) a empch 80 000 employs de traiter les retraites et remboursements
sur plusieurs jours. Openmirrors.com
En 2005, la New Zealands Reserve Bank doit subir une interruption de service, a
priori due une mise niveau dun microcode sur un disque IBM shark qui a mis
en danger la capacit de la banque procder des rglements internationaux.
Ces exemples sont autant davertissements pour les entreprises qui ngligent
les risques que reprsentent lobsolescence ou le manque de support attach
leur systme dinformation.
Il en existe dautres moins retentissants mais tout aussi dommageables, o des
entreprises nont pas russi mettre en uvre des volutions souhaites, faute
dagilit de leur systme dinformation. Nombre sont celles qui ont pay ce
retour dexprience avec des projets coteux de rcriture devenus des fiascos.
Avant den arriver l, une bonne gestion des risques simpose et commence par
la gestion de lvolutivit des systmes. Dans ce chapitre, nous montrerons les
diffrentes natures de risques, leurs consquences et pourquoi il faut en appeler
une gouvernance de lvolution des SI.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Lobsolescence : bien plus quun problme technique
Le manque dagilit est le plus grand des risques de lobsolescence.

La gestion des risques de lobsolescence ne consiste pas seulement grer des
risques dinterruption de service due un matriel ou un logiciel obsolte, o il
faut trouver le niveau de maintenance prventive conomiquement viable pour
cibler les oprations indispensables de modernisation technique. Cet aspect
peut relativement bien se grer, dans la mesure o lobsolescence technologi-
que des infrastructures saccompagne le plus souvent darrts de support pro-
gramms, ce qui conduit les entreprises ragir en fonction dchances et de
cots assez bien connus.
Toutefois, mme des problmes techniques prvisibles montrent limprpara-
tion des entreprises pour grer les risques dobsolescence. Elles prfrent traiter
ces derniers le plus tard possible en comptant sur le remplacement progressif
des applications quelles laissent vieillir dans lintervalle.
Le problme de lan 2000 renouvel en 2019 Des formats de dates IEEE
qui attendent lan 2019 pour poser problme
Le problme de lan 2000, aussi relativement simple quil a t premire vue date
code sur les deux derniers chiffres des annes a provoqu une premire prise en
compte des rpercussions catastrophiques potentielles des risques dobsolescence. En
effet, une simple modication rpercute lchelle de millions de lignes de code a
montr brusquement lampleur des enjeux relatifs lvolution de systmes devenus
obses, utilisant des techniques de codage obsoltes sans typage de structure, par
exemple et, de facto, peu exibles. Lan 2000 na pas suf toutefois atteindre le seuil
de conscience ncessaire une remise en tat programme des vieux systmes.
Lapproche a t essentiellement ractive.
En effet, les corrections de programmes ont t effectues au niveau local (sur quelques
applications), pour un problme spcique de date, sans chercher traiter au niveau
global (sur lensemble du portefeuille) dautres problmes prvisibles identiques. Par
consquent, le mme type de problme nous attend pour 2019. Les formats de dates
IEEE, pour les programmes C et C++ coupls certaines versions de bases de donnes
relationnelles, sont prvus pour stocker des dates partir de 1889 sur un diffrentiel de
4 milliards de secondes ce qui nous amne envisager un problme potentiel en 2019.
Dici l, me direz-vous, toutes les applications auront t remplaces. Quen savons-nous ?
Des applications crites en 1965 ont dur jusquen 2000, voire au-del. Pourquoi des
applications crites il y a cinq ou six ans ne dureraient pas jusquen 2019 telles quelles
ont t crites ?
Or, les cycles de remplacement ne sont pas assez courts pour empcher quune
application ne souffre dobsolescence durant son cycle de vie. Il nest pas rare
aujourdhui de trouver des applications en entreprise qui sont en production
depuis une vingtaine dannes. Les applications durent souvent beaucoup plus
longtemps que ne lenvisageaient leurs concepteurs et dveloppeurs initiaux.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque
Mais faut-il toutes les laisser durer et comment grer efficacement le cycle de vie
des applications en production ?
Comment et jusqu quand une entreprise peut-elle justifier dune application si
cette dernire nest pas si spcifique quelle ne puisse tre reproduite par
dautres et propose comme une offre de service partageable, moins coteuse
que des dveloppements et avec une maintenance en interne ?
Comment et jusqu quand une entreprise peut-elle dpenser de largent uni-
quement pour maintenir une application en tat, sans tre capable ni de la faire
voluer ni de la remplacer ?
Laisser durer des applications sans gestion rflchie de son patrimoine
applicatif, cest sexposer dautres risques que techniques, souvent mal va-
lus. En particulier, le risque du manque dagilit par rapport aux nouveaux
besoins mtier. En effet, certaines applications deviennent trs difficiles modi-
fier rapidement en raison de la complexit de codes mal structurs et volumi-
neux, accompagne dune mauvaise documentation des logiciels, voire de la
disparition des comptences.
Depuis lan 2000, la pression des marchs ouverts et la concurrence mondiale
conduisent vouloir acclrer les temps de mise sur le march de nouvelles
offres, dans une conomie o linformation numrique et la vente en ligne
deviennent des incontournables. Le dbat sur limportance et la valeur de diff-
renciation que les technologies Openmirrors.com
de linformation et des tlcommunications, et
leurs applications, peuvent ou non permettre, a tout lieu dtre car les opportu-
nits saisir ne dureront jamais longtemps.
Il ne sagit pas seulement de crer de nouvelles applications agiles mais de ne
pas laisser des applications existantes hypothquer le futur conomique de
lentreprise, parce quelles empchent dj lagilit de lensemble du systme
dinformation et sa capacit crer de la valeur.
Les systmes dinformation sont-ils vraiment un avantage concurrentiel ?

Si les entreprises ont lobligation de se servir des systmes dinformation bon
escient pour ne pas jouer avec un arc et des flches dans une guerre conomi-
que mondiale, il reste une question. Est-ce que ces systmes dinformation sont
des ressources rares, stratgiques, fondamentales pour asseoir un avantage
concurrentiel majeur ? Ou est-ce que la standardisation des ressources de stoc-
kage, traitement et transport des donnes, ne fait pas simplement des TIC (Tech-
nologies dinformation et de communication) une composante de plus de
linfrastructure conomique comparer aux systmes deau potable, dirriga-
tion, dassainissement, aux routes, aux trains, linfrastructure lectrique ?
Cette question, Nicholas G. Carr, un crivain amricain, se lest pose et y a
rpondu avec un scepticisme au moins gal lenthousiasme de Thomas Fried-
man vis--vis de son monde plat, quant limportance stratgique des technolo-
gies de linformation pour les affaires.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
En effectuant un parallle avec le dveloppement de llectricit et celui de lre

numrique, il argumente que les TIC sont devenus une commodit semblable
aux technologies lies aux transports et llectricit, incontournables, certes,
mais non stratgiques. Aucune entreprise ne construit sa stratgie sur lusage de
llectricit. Do le conseil de G. Carr de grer les TIC par les risques et les
cots, car quand une ressource devient essentielle pour la comptition mais
sans consquence sur la stratgie, les risques quelle cre deviennent plus
importants que les avantages quelle procure .
Ils lont dit IT doesnt matter
Cest en premier le titre dun article de Nicholas G. Carr, publi en mai 2003 dans
ldition de la Harvard Business Review. Cest ensuite devenu un livre de lauteur : Does
IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage, publi
par les ditions de la Harvard Business School.
Dans cet article, lauteur examine lvolution des technologies de linformation dans les
affaires et tablit le parallle avec lvolution de technologies plus anciennes telles que
lnergie lectrique et les transports ferrs. Pour lui, lvolution est strictement similaire
et, si pendant une priode, les TIC ont offert une opportunit pour les compagnies vision-
naires de gagner un avantage comptitif srieux, partir de maintenant, la disponibilit
dapplications standardises et la diminution des cots dacquisition et de possession
rendent les TIC invisibles aux yeux de la stratgie, ce qui fait que les TIC nont pas
dimportance .
Selon Nicholas G. Carr, derrire le changement de pense envers linformatique [consi-
dre dabord comme un outil de bas niveau puis une valeur stratgique] repose une
hypothse simple : comme la puissance et lomniprsence des TIC ont augment, il en est
de mme de leur valeur stratgique. Cest une hypothse sense, et mme intuitive. Mais
elle est errone. Ce qui rend une ressource rellement stratgique ce qui lui donne la
capacit tre la base dun avantage concurrentiel durable nest pas lomniprsence
mais la raret. Vous ne pouvez gagner une longueur davance sur vos rivaux quen ayant
ou en faisant quelque chose quils ne peuvent avoir ou faire. Ds prsent, le noyau
mme des fonctionnalits de lIT le stockage, le traitement et le transport de donnes,
est devenu accessible et abordable pour tous. Leur puissance et leur prsence mme les a
transforms de ressources potentiellement stratgiques en des commodits facteurs de
production. Les TIC sont devenus des cots pour faire des affaires que tous doivent payer
1. Les offres dhberge-
ment de machines sans pour autant fournir de diffrenciation aucun .
virtuelles sont nombreuses,
pour proposer des ser-
veurs la puissance
Il faut toutefois nuancer la vision de Nicholas G. Carr. Il a en grande partie raison
exible en infrastructure mais il a aussi tort.
cloud. Amazon a fait
gure de prcurseur avec Il a raison dans le sens o nous sommes effectivement arrivs un point de bas-
son offre EC2 mais on
trouve galement dautres cule, aujourdhui, o beaucoup dapplications propritaires psent plus lourd en
spcialistes plus petits sur cot quelles ne valent.
ce terrain, dont Gandi,
une socit cre en Une petite entreprise peut trs rapidement avoir accs des puissances
1999, lorigine franaise,
qui propose ce type de serveurs1 et des fonctionnalits qui taient lapanage des grandes il y a peu. On
services dhbergement en
plus de lenregistrement voit bien, en effet, lvolution des plates-formes applicatives, des applications
de nom de domaine en mode services qui viendront, tt ou tard, concurrencer les diteurs de progi-
(http://www.gandi.net/).
ciel.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Openmirrors.com Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque
Car tout ce qui existe et a pu tre pens en termes ddition logicielle

aujourdhui se verra progressivement propos sous la forme dabonnement de
services, sans infrastructure lourde, sans quipe, sans dveloppement spcifi-
que grer, compte tenu de la rapidit des volutions mises disposition de
tous. Vouloir concurrencer ce futur est inutile et coteux. Cest le moment de
profiter des opportunits quil offre. Mais cela sera plus facile pour des petites
structures agiles que pour les groupes, moyens ou grands, qui nont pas su grer
leur hritage.
Quand ce qui a t dvelopp en interne est devenu une meilleure pratique dis-
ponible sous forme de services Web, il est recommand de basculer comme uti-
lisateur de ces services plutt que de maintenir un existant tout prix. Ainsi,
Carr voque juste titre lexemple de AHS (American Hospital Supply), prcur-
seur en 1976 avec ASAP, un systme dvelopp en interne qui permettait aux
hpitaux de passer des commandes lectroniques de mdicaments. Ce systme,
lorigine de profits pendant plus de dix ans, a t dpass par lvolution
dInternet et du commerce en ligne dans le tournant des annes 1990 et est
devenu depuis une corde au cou des dirigeants, selon une tude de cas de la
Harvard Business School.
En effet, les applications vieillissent et il y a un moment o ce qui a t dve-
lopp en interne est revoir. Ne rien faire amne inluctablement payer plus
cher le manque de vision.
Openmirrors.com
Cest l o Nicholas G. Carr a tort, quand il recommande de prendre une posi-
tion dfensive plutt quoffensive vis--vis des TIC, et dattendre la disponibilit
de nouveaux services plutt que dinvestir. Lapproche nest pas si manichenne
dans les choix. Geler linvestissement fait peser le risque sur lvolution des
applications existantes et certaines ne peuvent pas se trouver sous forme de ser-
vices communs tous.
Nicholas G. Carr a doublement tort parce quil confond technologies informati-
ques et systmes dinformation. Sa vision est celle qui a conduit dvoyer le
dcoupage matrise douvrage/matrise duvre vers un dcoupage inefficace
entre organisations mtiers et organisations informatiques (voir la section
Matrise duvre et matrise douvrage, un dcoupage dvoy de son objectif
du chapitre 5).
Un systme dinformation dentreprise ne manipule pas que des donnes parfai-
tement standardises dans des tuyaux parfaitement interoprables, loin sen
faut ! Il reprsente une modlisation du cerveau et du corps dune entreprise, il
est la mmoire de ses processus et les informations changes ont un impact
totalement diffrent suivant qui les lit. Pour poursuivre la comparaison avec
llectricit, si le besoin de lumire est quasiment le mme partout, les besoins
en partage dinformation varient selon les objectifs individuels et collectifs.
Il y a des applications spcifiques qui peuvent apporter un avantage concurren-
tiel srieux des entreprises quand elles portent sur les processus lis leur
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
cur de mtier. Il sagit l de la distinction que G. Carr fait lui-mme entre les
technologies propritaires et ce quon peut appeler les technologies dinfras-
tructure. Parce que ces applications spcifiques nappartiennent qu une seule
compagnie et quelles ne sont pas facilement rplicables car lies profondment
son savoir-faire, ses ressources humaines, ses informations historiques
(qui, soit dit en passant, sont aussi des biens de lentreprise), lusage de ces
applications est un atout concurrentiel.
Oui, les systmes dinformation sont des armes double tranchant. Ils peuvent
servir des innovations dusage et fournir des opportunits de diffrentiation.
Mais si on les utilise pour dvelopper ou maintenir en spcifique une applica-
tion pour faire ce que tout le monde fait, ft-ce avec les dernires technologies,
on se trompe de cible. Dautres sauront le faire moindre cot et proposer des
services que vos concurrents gagneront acheter.
En effet, le service ou la fonction fournis par linformatique ntablissent pas de
relle diffrenciation mtier ds lors quils sont largement adopts, et standardi-
ss dans les modes de fonctionnement de la plupart des entreprises. Ce sont l
des commodits dont Nicholas G. Carr peut dire sans hsiter quon ne peut pas
ne pas les avoir, sans pour autant quelles soient stratgiques.
Le patrimoine applicatif : entre ressource rare et corde au cou

linverse, indpendamment de leur ge, les applications existantes peuvent
tre des systmes-cls et receler une logique mtier spcifique lentreprise
tant en termes de donnes que de rgles de gestion et de processus. Cette proxi-
mit avec le mtier de lentreprise est difficilement remplaable par des applica-
tions en mode services Web ou par un progiciel standard du march, et
reprsente souvent une gageure en temps et cots pour un redveloppement
complet. Ds lors, les applications patrimoniales reprsentent rellement cette
ressource rare que les concurrents ne peuvent avoir ou cette longueur davance
quils ne peuvent franchir aisment.
Mais ce type de bien, tout immatriel quil soit, se dgrade inluctablement plus
ou moins vite. Ne pas faire defforts pour grer son patrimoine en systme dinfor-
mation, cest progressivement perdre le contrle dune bonne partie de ses biens
immatriels. Cest sexposer ds lors transformer un avantage concurrentiel en
corde au cou , selon la formule du AHS (American Hospital Supply).
Ds lors, la question de la modernisation se pose en ces termes :
Les composants de mon systme existant reprsentent-ils une valeur mtier
ou de productivit spcifique mon entreprise ? Si oui, est-ce que je les valo-
rise et les prserve de faon approprie mes enjeux ? Si non, est-ce que je
peux en abandonner certains, en remplacer dautres, selon lanalyse de la
valeur ?
Quels sont leurs tats dobsolescence et quels sont les risques ne rien faire
(ne pas agir de faon proactive en prvention de lobsolescence) ?
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Est-il possible den faire un meilleur usage pour les nouveaux besoins de
lentreprise, pour soutenir les changements auxquels elle doit faire face,
moindre cot, plus vite et moindre risque quen choisissant de lcarter au
profit de nouvelles solutions ?
Comment sinsre la modernisation de ce systme dans une gouvernance
globale du systme dinformation ?
prsent que nous sommes effectivement dans une conomie immatrielle,
quand lconomie acclre, ou quitte une vitesse de croisire adosse quel-
ques paradigmes (socits considres comme stables, cours dactions, com-
portement des acheteurs, situation de monopole, cours des matires premires,
etc.) et change de paramtres, le manque de contrle des systmes dinforma-
tion devient flagrant, dans leur incapacit prendre rapidement en compte la
fluctuation des paramtres.
Les systmes dinformation existants nont jamais que les capacits de contrle
et dadaptation que les organisations leur ont prvues. Force est dadmettre que
cela na pas t leur proccupation jusqu prsent. Il est grand temps pour les
entreprises de faire lanalyse de la valeur de ce dont elles disposent, de nettoyer,
faire voluer, carter, remplacer, les composants de leurs systmes. Sinon, effec-
tivement, lapport de ces systmes ne se lira plus quen termes de cots et de
risques.
Openmirrors.com
Faire voluer lexistant pour tre plus agile
Mieux vaut prvenir que gurir

Les entreprises ont donn priorit au pragmatisme ces dernires annes en
ciblant leurs actions sur latteinte dobjectifs tels que la rduction de cot et les
gains de productivit en maintenance et exploitation, compte tenu des cots
visibles et quantifiables associs ces postes. Do des actions tactiques telles
que donner la maintenance des tiers (TMA Tierce Maintenance Applicative) pour
rationaliser les processus de maintenance et leur pilotage sur la base de servi-
ces dfinis la cible (SLA Service Level Agreement), ou de loutsourcing pour dimi-
nuer les cots de main duvre.
Toutefois, ces actions ne diminuent pas le risque du manque dagilit car elles
nont pas pour objectif la gestion de lagilit des applications. Or, tous les ris-
ques, en particulier celui du manque dagilit, se traduisent finalement en cots.
Ne pas faire temps la modification du systme dinformation que le mtier ou
les exigences externes imposent est un risque conomique non ngligeable.
Lagilit doit donc faire lobjet de procdures prventives, sauf laisser se dgra-
der jusquau point de non-retour ladaptabilit des applications au fil du temps.
En quoi consiste le risque du manque dagilit, comment le contourner ? De
nombreuses socits se satisfont depuis longtemps de systmes mainframe qui
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
tournent bien, au sens o ils rpondent des volumes de transactions trs

importantes, et de manire scurise. Beaucoup de distributeurs dargent auto-
2. Acronyme de Common matiques reposent encore sur des transactions Cobol2 sur mainframe. Il nest
Business Oriented
Language, voir historique pas rare de trouver dans des entreprises particulirement dans les secteurs
p.235. finance et industries des applications ayant prs de 40 ans de bons et loyaux
services .
Pour autant, il serait illusoire de croire que ces applications sont hors du champ
des changements de paradigmes dun monde en volution. Continuer faire
toujours mieux ce que lon sait bien faire est un principe de bon sens qui ne
devrait pas pour autant en occulter un autre : dans un monde en mutation, les
savoir-faire peuvent avoir sadapter ou changer. Les mainframes sont
dailleurs loin dtre les seules applications se moderniser. Des applications
dune dizaine dannes ralises en Java souffrent de dfaut de conception pour
avoir t rapidement dveloppes.
Fusions et acquisitions ncessitent restructuration et convergence de SI

Le domaine bancaire est sujet de nombreuses fusions et acquisitions dans un
3. Gartner Inc., fonde en contexte international. Un rapport du Gartner3 met en exergue que les acteurs
1979, est un clbre
cabinet danalystes internationaux convergeant sur des marchs traditionnellement desservis par
amricain, ralisant des des banques de proximit, ont trouv difficile dtablir des conomies dchelle
tudes dans le domaine
des technologies de en raison des challenges associs aux applications informatiques existantes tels
linformation. Si son sige quinflexibilit, cycle de dveloppement long, et modifications non documen-
est Stanford, aux tats-
Unis, le Gartner est tes.
implant sur 80 sites dans
le monde. Il est Pour donner un exemple concret, ce type de fusion et acquisition impose des
particulirement cit par
les diteurs pour ses systmes prvus pour fonctionner en transactionnel sur des fentres de temps
Magic Quadrant, systmes
de classement et de
restreinte (9 h-17 h, par exemple, pour un crneau horaire) une disponibilit
positionnement de 24 h/24 et 7 j/7. Par consquent, le traitement des donnes en batch de nuit,
solutions sur des marchs
et technologies. Il est hritage danciens systmes, nest plus possible. Il faut passer des traitements
galement connu pour ses quasi temps-rel sous peine de ne plus tre concurrentiel au niveau des temps
analyses des innovations
technologiques. de rponse aux clients ou au niveau de la mise en ligne de nouveaux produits et
services, ou encore au niveau du traitement des transactions financires.
La question se poser est donc : Dois-je refondre mon systme (sans garantie
sur le dlai) ou trouver un moyen de restructurer son architecture en rponse
ce besoin de transaction 24 h/24, 7 j/7 ?
Au-del du domaine bancaire, la croissance par acquisitions de certaines soci-
ts peut tre mise en difficult quand les systmes dinformation des organisa-
tions qui se rapprochent ne permettent pas de mettre en place des moyens de
pilotage et de consolidations des informations financires communes.
Sans visibilit sur les applicatifs, donnes et flux de donnes, la convergence
des SI va forcment poser problme. Lagilit dans ce contexte consiste dabord
maintenir un SI dans un tat lisible .
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Le commerce lectronique impose louverture de lexistant

Autre exemple, la ncessit de grer louverture vers les clients et/ou partenaires
et fournisseurs travers le Web. En particulier, lintgration de prises de com-
mandes de clients en lignes ou laccs distance travers un portail Web pour
des partenaires pour le suivi des achats, des bons de commande, des factures,
des stocks, etc.
Cet aspect a, pour les systmes centraliss sur mainframe, t gr dans un pre-
mier temps par le dveloppement dinterfaces Web en lieu et place des anciens
3270 dIBM. Le bnfice immdiat a t de remplacer une interface graphique
peu attrayante et risque derreurs (codes et abrviations saisir au lieu de
menus droulants) par une interface ergonomique permettant de rduire la
dure de traitement des dossiers et de dporter une partie de la saisie chez les
clients et/ou partenaires usagers.
Cette tape de modernisation cosmtique ne modifie pas les fonctions existan-
tes et le code des traitements reste souvent inchang. Cest une premire tape
simple dont le retour sur investissement est rapidement dmontrable.
On peut galement choisir pour ce premier stade, suivant le cot ou le risque
dobsolescence des plates-formes, de migrer vers des architectures client-ser-
veur n-tier, qui impliquent de facto une sparation donnes/traitement/prsenta-
tion et une couche de prsentation Web.
Openmirrors.com
Pour tirer pleinement profit de louverture au Web des processus de prise de
commande, la modification des interfaces doit tre accompagne dune appro-
che de rationalisation des donnes, pour pouvoir construire une vue client uni-
que (la fameuse vue 360 du CRM), essentielle dans le commerce lectronique,
dont les avantages sont de trois natures :
centralisation des informations clients pour faciliter les prises de dcision
oprationnelles par une meilleure connaissance du dossier client ;
possibilit dtablir des stratgies marketing via une meilleure exploitation
des donnes ;
meilleure satisfaction des utilisateurs.
Cette approche peut se faire en rutilisant au maximum les systmes et logiciels
existants. Il sagira dabord dtablir un dictionnaire de donnes de rfrences
client (rfrentiel client standardis), grce la ringnierie du code et des don-
nes, puis, dans un second temps, de confier lorchestration des donnes (en
particulier la synchronisation) un Master Data Management (MDM). Ce dernier
vitera toutes redondances et duplications de donnes ou risques dincoh-
rence et simplifiera les flux.
MDM Les donnes de rfrence auraient-elles trouv leur maitre ?
Les donnes de rfrences (Master Data) sont des informations essentielles pour lentre-
prise, manipules dans la plupart des processus mtier et qui existent indpendamment
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
des applications. Ainsi en est-il des donnes clients, fournisseurs, produits, employs,
sous-traitants, comptables, contractuelles
Le meta-group a dni une mthode de gestion de ces donnes (MDM) destine quali-
er et uniformiser le mode de description des informations pour en garantir une prise
en compte correcte. Elle englobe ainsi tous les moyens pour constituer un rfrentiel de
qualit comme le nettoyage des donnes, la mise en cohrence, la consolidation, la mise
jour, llimination des doublons et ltablissement des descriptifs des donnes de rf-
rence de lentreprise.
Par extension, les solutions sappuyant sur cette mthode ont pris le nom de MDM et
comprennent la base de stockage de donnes matres et les outils de leur gestion.
ce stade, lapplication nest pas tellement plus flexible. Elle est plus accessi-
ble, plus rationnelle au niveau des donnes, mais ni plus structure, ni plus
flexible. Introduire une nouvelle offre pour un segment de clientle particulier
impliquera encore un cycle de dveloppement et de mise en production long,
pour ce qui pourrait ntre quune modification mineure dun montant dans une
rgle de gestion, et la sparation en deux modules dun traitement indiffrenci.
En effet, cette modification a priori simple peut-tre complexifie par laspect
monolithique du code de programmes de centaine de milliers de lignes. Il est
trs difficile de retrouver dans des millions de lignes non documentes o les
donnes sont manipules et o la rgle se dclenche, et quels sont les impacts
de la modification sur les autres programmes, etc.
Une nouvelle rflexion quil faut entreprendre ici consiste pouvoir sortir du
monolithe les aspects mtier et les rendre paramtrables en dehors du cycle de
dveloppement et de mise en production, pour ne pas retomber dans le cycle de
lobsolescence, et pouvoir ragir simplement un changement de pure logique
mtier.
Ds lors, on sintressera la modularisation de code (par des techniques de
restructuration), lextraction des rgles mtier que lon pourra grer en dehors
du code grce un moteur de rgles et lenchanement des modules autono-
mes travers un orchestrateur de processus.
Laissez la matrise des rgles de gestion aux mtiers
Sadapter une concurrence froce qui impose des cycles de mise sur le march
dinnovations courts, ncessite de rendre les systmes plus adaptables afin
quils autorisent des modifications doffres ou de services au niveau des mtiers
et non de linformatique.
Il existe aujourdhui des solutions (moteur de rgles, par exemple) qui autori-
sent les utilisateurs modifier des rgles de gestion sans pour autant entrer
dans un cycle de remise en production (avec les tests de non-rgression et les
fentres de mise en production associs).
Si hier loffre se dclinait par une rgle de gestion crite directement dans le
code des programmes, demain, la modlisation de la rgle dans un moteur de
rgles permettra un autre modle pour son volution : celui de laisser faire les
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
modifications un utilisateur par un simple changement de paramtres. Ainsi, il

ny aura pas ncessit repasser par les quipes informatiques avec un cycle de
remise en production complet, comprenant dveloppements et tests unitaires,
intgration, recette et dploiement. Ds lors, il y aura possibilit de faire voluer
plus rapidement certaines offres de services.
Les rgles du jeu des rgles de gestion
Les rgles de gestion partagent en gnral trois aspects : un aspect de calcul, un dclen-
chement conditionnel et des rgles de contrles sur les donnes ou des contraintes.
Le calcul peut tre une formule simple ou un algorithme complet.
Voici deux exemples de dclenchement conditionnel :
Si la quantit disponible en stock devient infrieure la limite, dclencher le processus
de rapprovisionnement.
Le mode de calcul du salaire de retraite dpend du montant net (selon le montant net,
le programme nappellera pas la mme branche).
Quant aux rgles de contrle sur les donnes/contraintes, en voici quelques exemples :
Le salaire dun employ ne peut pas rgresser.
Une facture comporte au moins une ligne de facture.
Le montant total des factures non rgles par un client ne peut pas dpasser le crdit
autoris pour ce client.
Pour cela, il faut pouvoir identifier les donnes mtier de rfrences dans le
Openmirrors.com
code existant et les rationaliser, cest--dire supprimer les redondances, les
polysmies, les incohrences et tablir des rgles de nommage. Ensuite, on
pourra identifier partir des donnes mtier les rgles de gestion qui sy appli-
quent dans les programmes et extraire ces rgles en respectant les contraintes
de programmation pour pouvoir les modliser dans un systme externe qui
autorise la modification par paramtrage (moteur de rgles).
La mise sur le march plus rapide de nouvelles offres de services aux clients
passe dabord par une meilleure gestion des donnes, ventuellement par une
migration de systmes avec des structures de donnes vieillissantes, le cas
chant, vers des bases de donnes relationnelles pour rpondre aux besoins en
structuration et manipulation de donnes.
Rationalisez les donnes pour un meilleur pilotage
Aux exemples prcdents, il faut ajouter les besoins en pilotage par consolida-
tion dinformation et en manipulation de donnes. En effet, pour pouvoir am-
liorer toute performance, en particulier en termes de productivit ou de
comptitivit dune entreprise sur son march, il faut avoir les donnes nces-
saires pour la mesurer.
Or, les systmes vieillissants souffrent de problmes de structures de donnes,
de scurit, de redondances, daccs et de flexibilit, notamment pour la capa-
cit exporter simplement les donnes dans une forme facilement manipulable.
On notera en particulier la difficult changer les structures de donnes ou
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
dajouter de nouvelles tables dans les systmes de stockage de donnes sous

fichier ou les bases de donnes pr-relationnelle.
Les besoins en statistiques et en alimentation dinfocentres ou dentrepts de
donnes (datawarehouse) peuvent ainsi justifier dun projet de modernisation
dune application de type rationalisation de donnes ou migration vers une base
de donnes relationnelle. Il en est de mme dans les cas de gestion de donnes
sensibles (dossiers assurs, dossiers patients) o la protection des donnes est
videmment primordiale.
Tout projet impliquant la cohrence de donnes et la rcupration de donnes
existantes sous de nouveaux formats, tel que la fusion de systmes dinforma-
tion, linstallation dun progiciel ou dun nouveau dveloppement, le transfert
de fichiers entre machines htrognes, la mise en uvre dinterfaces entre
applications, lalimentation dun entrept de donnes, devrait imprativement
avoir un chantier modernisation ddi aux donnes.
En effet, les applications de gestion vieillissantes partagent toutes des besoins
en rationalisation de donnes, car elles ont dvelopp au cours du temps un ou
plusieurs des exemples dincohrence suivants :
rgles de nommage incohrentes : une mme donne peut avoir diffrents
noms dans diffrents programmes ;
structures de champs incohrentes : un mme attribut peut avoir une lon-
gueur diffrente dans diffrents programmes ;
valeurs par dfaut incohrentes : des programmes diffrents peuvent affecter
des valeurs par dfaut diffrentes la mme donne logique. Cela peut pro-
voquer des problmes dans les programmes qui nont pas cr la donne ;
diffrence dunit (devise locale versus euro) selon les programmes pour une
mme information : consquences majeures sur les transactions financires ;
diffrentes rgles de validation appliques selon les programmes ;
diffrentes conventions smantiques dans diffrents programmes, do des
rejets non justifis.
Moderniser un programme pour le rendre plus flexible au sens mtier passe
donc par une tape indispensable de rationalisation du code o, en plus de la
restructuration de larchitecture du code, les donnes de rfrences devront tre
identifies et, grce des techniques de propagation, dextension de champs,
remises en cohrence dans lensemble des programmes.
Prvenir les risques dobsolescence
Maintenir les bonnes conditions dutilisation et dvolutivit

Les risques de lobsolescence des applications patrimoniales sont en grande
partie lis leur degr dutilisation et leur degr dvolutivit.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Quentendre par degr dutilisation et degr dvolutivit? Il sagit la fois de ce

quun capital doit respecter pour tre utilis (et rutilisable) et ce quil doit assu-
rer afin de pouvoir mettre en uvre rapidement des volutions fonctionnelles et
tre ractif lapparition de nouveaux besoins, mme sur des signaux faibles.
Les critres mesurer pour vrifier que le systme est utilisable et volutif sont
dcrits dans le tableau 3-1.
Tableau 3-1 : Usage et volutivit
Degr dutilisation Degr dvolutivit

Systme connu (documentation Le systme assure :
complte et jour). des modications sur des temps
de dveloppement ultra-courts ;
Systme validable (on peut prouver
une scalabilit instantane (pour
tout moment quil est conforme
aux spcications). des pics de charge imprvisibles de
Systme facilement accessible frquentation de sites Web, par
(fonctions accessibles par les exemple) ;
Critres utilisateurs). la abilit et la robustesse : des
mesurer Systme maintenu et support. temps de non-fonctionnement
( respecter rduits au maximum et la
par le possibilit de mise niveau des
systme systmes sans les arrter ;
pour tre
utilisable ou Openmirrors.com
louverture des interfaces et
laccessibilit aux donnes : an de
volutif) rpondre aux multiples besoins
dintgration et dchanges avec
des systmes internes ou externes
connus et/ou futurs ;
la scurit : en termes dintgrit
des donnes et des contenus, et en
termes de scurit des changes.
Lobsolescence des applications est lie une baisse invitable des degrs duti-
lisation et dvolutivit pour de multiples raisons, notamment laltration de la
qualit du code du fait de multiples interventions en maintenance, laltration
physique des supports, lobsolescence des formats, des difficults prvisibles
comme larrt du support dun produit, limpossibilit pour un systme, de par
sa conception, de prendre en compte un produit plus rcent ou une architecture
plus rcente, etc.
Ds lors que les conditions dutilisation et dvolutivit nonces ne sont plus
remplies, lentreprise risque dtre confronte :
des temps de non-fonctionnement hors de prix : si lapplication nest plus
connue, le support dun composant dinfrastructure interrompu, le temps de
mise niveau des systmes nest plus prvisible ;
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
des dfauts catastrophiques sur limage de marque : sil ny a pas eu de

priode de rodage, si les tests ont t insuffisants car lapplication nest pas
assez documente, la mise en production se fait en dpit de la qualit et la
satisfaction des clients est directement mise en danger ;
des difficults dintgration : le systme peut avoir des limites dans la capa-
cit exploiter des ruptures technologiques ou architecturales majeures
(objet, web, SOA) par difficult dintgration avec lexistant ;
des dlais de raction inacceptables : en particulier, ces dlais peuvent deve-
nir catastrophiques par rapport aux modifications de lenvironnement con-
currentiel, notamment face la ncessit de faire converger des systmes
dinformation pour consolider des donnes financires.
Arbitrer entre les risques prendre et ceux ne pas prendre
Ne rien faire et garder des applications obsoltes nest souvent ni la solution la
moins risque ni la plus conomique. Lvolution est invitable. Elle est guide
par lvolution du march, lenvironnement conomique et technique, la strat-
gie de lentreprise. Elle nest pas guide par lutilisation qui est faite dune appli-
cation dans un systme particulier.
Il faut donc tablir au plus tt une stratgie de rnovation pour pouvoir propo-
ser des politiques patrimoniales long terme, au-del de lurgence de la sauve-
garde quinduisent les ractions aux points de rupture et du court terme de
linnovation technologique.
Cette stratgie consiste trouver, ds les premiers signes de ruptures prvisi-
bles, le meilleur compromis entre le risque et le cot de limmobilisme et ceux
de lvolution.
En parallle, pour se prmunir des manques dagilit, il faut dterminer un seuil
de criticit par application, mesur en fonction du degr dutilisation et celui
dvolution qui, si tt franchi, devrait dclencher une action dentretien et une
rnovation systmatique en prvention des risques.
Le tableau suivant illustre les signes des ruptures prvisibles et indique sur
quels critres valuer la fois les cots et les risques dimmobilisme ainsi que
ceux de lvolution.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Tableau 3-1 : Ruptures prvisibles et critres destimation des risques
Signes de ruptures prvisibles Risques et cots de limmobilisme Risques et cots de lvolution

Annonce de la n de support ou la n de Cot lev dun support ou dune Possibles rpercussions sur dautres
commercialisation par un vendeur : maintenance spcique. systmes vendus par lentreprise.
de plates-formes, de bases de donnes Cot lev dune infrastructure Risque de ne pas pouvoir assurer la
ou de langages du systme ; approprie (comptences, matriel). disponibilit en continu (le basculement
de lun des progiciels du systme. de lancien systme vers le nouveau doit
Non-respect des obligations vis--vis du
Ncessit dintervenir sur le systme client nal de lentreprise. tre transparent).
Facteurs travers un grand chantier dvolution, Cot de maintien ventuellement de
exognes quil soit d des besoins mtier, de Rupture de services (non-disponibilit) et
pertes de chiffre daffaires ou dimage deux systmes en parallle pendant un
nouvelles rglementations ou du besoin temps.
de convergences de systmes de marque.
dinformation (suite consolidation de Non-comptitivit (incapacit de dlivrer Difcult de matriser les services cibles
socits). de nouveaux services). (courbe dapprentissage).
Dlais et cots du projet de
51
modernisation.
Dcision stratgique de basculement sur Disfonctionnements pouvant apparatre Cohrence systme (possibles
un progiciel qui peut avoir changer dans les systmes existants dus des rpercussions sur les autres applications
des donnes avec dautres systmes changes non standardiss. ou progiciels du systme).
existants. Lourdeur de lintgration et rajout de Possibles rpercussions sur la
Facteurs
Openmirrors.com
endognes Apparition dune nouvelle application tuyaux en point point. gouvernance des systmes dinformation
ayant changer avec les systmes Redondance de processus de fonctions, de lentreprise.
existants. de donnes. Nouvelles comptences acqurir.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010

Cot de la restructuration darchitecture.
Rester au bon niveau de comptences
Stagnation des comptences : rsistances au changement en vue

Tout changement peut potentiellement entraner des rsistances. Un projet de
modernisation dune application implique une rupture dans le quotidien des
quipes en charge, aussi ne faut-il pas sous-estimer limpact organisationnel et
planifier laccompagnement au changement ds le dpart.
En ralit, la problmatique adresser en premier prcde la dcision dun pro-
jet de modernisation. Il sagit de dfinir et dvaluer les rels enjeux de change-
ments humains au mme titre que les enjeux dvolution. Ainsi, les questions
fondamentales rsoudre vont bien au-del dune vue projet ponctuelle, et sont
les suivantes :
Peut-on anticiper les besoins RH de la DSI en fonction de facteurs exognes
tels que les volutions technologiques ou les volutions du march IT ?
Peut-on accompagner lvolution des comptences quimpliquent de nouvel-
les mthodes (ITIL ou Information Technology Infrastructure Library, CMMI ou Capa-
bility Maturity Model Integration), de nouveaux modes de fonctionnement des
directions des systmes dinformation ?
Peut-on organiser le transfert des comptences entre gnrations et prserver
la matrise des savoir-faire spcifiques ?
Si ces questions ne sont pas envisages dans le cadre dune approche globale,
on prendra le risque davoir grer des conflits locaux au cas par cas des appli-
cations rnover car ne rien faire en matire dvolution des comptences
revient, de la mme manire que de garder des applications obsoltes, pren-
dre par dfaut une solution risque et coteuse.
Dune part, en raison de la rarfaction des ressources quon laisse sinstaller,
dautre part, de par lultra-spcialisation de ressources sur des systmes
anciens. En effet, avec la pyramide des ges, des comptences disparaissent
naturellement de lentreprise (suite aux dparts de la gnration du papy
boom). Il faut reformer des personnes ou sous-traiter pour prendre la relve et
assurer la continuit oprationnelle.
Par ailleurs, la connaissance fonctionnelle et technique ntant plus documen-
te et les comptences technologiques peu rutilisables hors dun contexte
applicatif particulier, les personnels expriments ne sont plus valoriss que par
la dtention individuelle dune connaissance incontournable.
Ds lors, tout changement entrepris pour rendre lapplication intrinsquement
plus utilisable et volutive est vcu comme un risque de mise lcart et provo-
que naturellement des freins. Or, un facteur-cl de russite du changement est la
collaboration des quipes en place.
52
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Valoriser les comptences daujourdhui, anticiper celles de demain

La mise en place dune politique de GPEC (Gestion prvisionnelle des emplois
et des comptences permet de proposer une dmarche globale pour anticiper et
accompagner les volutions des mtiers et des comptences.
GPEC Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
Cette notion lgale est apparue depuis janvier 2008. Les entreprises de plus de
300 salaris sont obliges de ngocier la mise en place dun dispositif de GPEC. Cette loi
de programmation de cohsion sociale dite loi Borloo a t vote le 18 janvier 2005
(loi n 2005-32) et devait donner lieu louverture de ngociations jusquau 20 janvier
2008. Depuis cette date, les syndicats peuvent exiger une ngociation sur la GPEC.
Selon le rapport du Cigref4 Outil de scnarisation prospective des besoins RH de la DSI 4. Cigref : club
informatique des grandes
: facteurs cls de l'volution des mtiers et des comptences de 2007, cette loi met en entreprises franaises
place une politique qui permet :
de capitaliser sur les comptences individuelles et collectives ;
danticiper les comptences mergentes et le recrutement ou la formation des person-
nes concernes ;
danticiper les comptences obsoltes et le reclassement des personnes concernes ;
de limiter la perte dexpertise suite notamment aux dparts.
Do lintrt de cette dmarche globale dans une approche gouvernance du patri-
moine SI , car elle accompagne la rnovation progressive des systmes sous langle
ressources humaines.
Openmirrors.com
En parallle, pour tout projet de modernisation, on veillera, ds la planification,
accompagner le changement de paradigme technologique, le changement des
modes de travail et des rles et, enfin, le changement culturel dans la vision du
Les modernisations par migration de base de donnes, de langages ou de pla-
tes-formes, introduisent de nouveaux styles technologiques. Quand une grande
partie de la logique et des composants du systme source peut tre prserve et
autognre sur de nouvelles cibles darchitectures, il est possible de prserver
une grande partie des acquis de lexistant et des comptences, et daccompa-
gner le changement par un transfert de comptences ainsi que par la mise en
place dquipes mixtes, la fois exprimentes dans les expertises de type
mainframe et sur les nouvelles technologies telles que J2EE et .Net. Quant les
interactions et les transformations entre les deux mondes sont claires, cest ga-
lement plus facile dadopter de nouvelles expertises sur les plates-formes cibles.
De nouvelles mthodes accompagnent souvent les nouveaux paradigmes. Les
principes danalyse des demandes de changement de lexistant voluent, de
mme que les mthodes pour tester les volutions et les rfrentiels pour capi-
taliser. De nouveaux rles apparaissent, les rles existants se transforment et
sont attribus diffremment, des nouvelles expertises sont requises, notam-
ment sur le plan managrial et relationnel, ou sont acqurir (comme par exem-
ple en matire de pilotage dans le cadre de loffshore), et dautres deviennent
obsoltes.
53
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Ce changement peut tre loccasion de tirer profit dun capital de connaissances

acquis par des personnels expriments afin de valoriser leurs expriences ter-
rain, du mtier de lentreprise et des bonnes pratiques informatiques, en leur
proposant une volution de primtre mtier (par exemple en passant dune
fonction oprationnelle une fonction de contrle).
Enfin, il faudra faire comprendre que lenjeu nest plus de rpondre un besoin
par un projet qui ajoute une nouvelle application partir des donnes rpli-
ques dapplications existantes. Il sagit dsormais, dune part, de mieux aligner
la dpense en applications sur les bnfices mtier et, dautre part, de travailler
lchelle du SI, ce qui conduit progressivement passer dune logique dappli-
cations une logique de processus et de services.
Pour lexistant, la pousse de nouveaux modes dexternalisation de la mainte-
nance et la ncessit de faciliter une rnovation progressive inscrite dans des
schmas dvolution durables se traduit par un besoin de contrle dautant plus
pouss des transformations et des volutions. Ce contrle sera dautant plus
accept par les quipes en place quil sera dclin de manire progressive et
flexible et quelles y verront la possibilit dadhrer une vision dentreprise.
On ne peut traiter compltement les risques lis lobsolescence sans voquer
galement le risque humain. Ce dernier est souvent laiss de ct au profit de
critres plus dterministes. Pour autant, une politique de gouvernance des
applications patrimoniales ne sera pas complte si elle ne prend pas en compte
lvolution des comptences, les ncessaires transferts de connaissances et la
capitalisation sur les comptences dj acquises. Le facteur humain est primor-
dial dans la russite dun projet de modernisation.
Bien grer son patrimoine SI
La rnovation des applications patrimoniales est une ncessit qui se planifie.

En termes de dure et de priodicit des remises niveau, elle entrane des
cots qui doivent tre prvus et accepts lavance. Elle impose une gouver-
nance destine minimiser limpact de ces rnovations, qui implique de dtec-
ter les signes de ruptures et de mesurer en permanence le seuil de criticit.
Ainsi faut-il veiller ne pas descendre en dessous du seuil fix pour les degrs
dutilisation et les degrs dvolution afin de maximiser lutilisation du patri-
moine existant au sens large, cest--dire le code dj existant, les progiciels
dj connus, les comptences dj acquises.
De mme, il faut minimiser la ncessit de dvelopper du nouveau code, dintro-
duire de nouveaux progiciels intgrer dans une infrastructure, dobtenir de
nouvelles comptences, si rien de cela ne sinsre dans une approche long
terme du systme dinformation.
54
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Certaines oprations de modernisation se justifient delles-mmes de par la

rduction de cot ou de par les risques dobsolescence technique lis un arrt
dfinitif de support. Toutefois, lier une approche de modernisation seulement
des critres de rduction des cots ou des risques immdiats savre dangereux
sur le long terme. Les conditions dadaptation un environnement conomique
mouvant incluent linvestissement dans la modernisation du systme dinforma-
tion pour plus dagilit. En focalisant sur les risques et les cots, on ragit tacti-
quement des contraintes immdiates, sans laborer de stratgie pour le futur.
linverse, la mise en uvre dun grand programme de rationalisation pour la
modernisation des applications existantes est rarement envisageable, car il pr-
senterait le mme risque que les grands projets de cartographie de lexistant :
sloigner trs vite de lapproche pragmatique quimplique le rythme des chan-
gements et perdre ainsi leur crdibilit, faute pouvoir prsenter des retours sur
investissement dans un dlai acceptable.
Aussi faut-il appeler une gouvernance du patrimoine SI qui sintgrerait dans
une gouvernance globale, au sens o tout nouveau projet, toute demande
mtier devra tre loccasion dune tape de modernisation dont le retour sur
investissement permettrait de budgter la suivante.
Openmirrors.com
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
PARTIE 2
La DSI et ses dfis
Si le systme dinformation est un levier fort dvolution pour accompagner les
changements vers une conomie de plus en plus immatrielle, les entreprises
vont attendre quil les serve avec agilit, cest--dire rapidement et efficacement.
Or, si lagilit est contrainte par un existant rigide, le systme dinformation ne
servira pas lvolution sans avoir voluer lui-mme. Notamment en mettant
tout en uvre pour disposer dune flexibilit qui lui permette de rpondre rapi-
dement des nouveaux besoins mtier, en restant align sur une stratgie
dentreprise.
Openmirrors.com
Cette volution est difficile en raison non seulement dun hritage technique
ventuellement contraignant, mais galement du regard port sur loutil infor-
matique par les directions gnrales.
Les mesures de ROI (retour sur investissement) appliques aux systmes
dinformation sont aujourdhui insatisfaisantes car axes sur des critres de cot
quantifiables directement, sans prendre en compte tous les cots induits, les
chiffres daffaires indirects et le prix du non-investissement . Comment grer
conomiquement et globalement un SI ? Comment passer dune vision du SI en
tant que centre de cot une vision du SI en source defficacit et de cra-
tion de valeur pour lagilit et la performance de lentreprise ? Comment incor-
porer lvolution vers un univers numrique pour faire de la stratgie SI une part
intgrante de la stratgie dentreprise ?
Au-del dun outil support, voire acclrateur dune stratgie, le SI peut tre lui-
mme un axe stratgique de conqute de marchs, de clients, llment gnra-
teur de nouveaux produits et services. Ds lors, comment rorganiser lentre-
prise pour que la fonction SI devienne lisible et visible, fournisse une vision
claire de ce quelle apporte conomiquement et, pro-activement, de ce quelle
pourrait apporter ?
Lobjectif de cette partie est daborder ces diffrentes questions en mettant en
relief les enjeux et dfis de lvolution et les rponses possibles, tant en termes
dorganisation que de pilotage des SI.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010

user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 4
Rorganiser
un centre de cots
en centre de valeurs
Tout est changement, non pour ne plus tre mais pour devenir ce qui nest pas encore.
pictte
Ce chapitre traite de lvolution des rles et des modles dune direction des
systmes dinformation, du modleOpenmirrors.com
centre de cots au modle centre de
valeurs .
DSI : un rle difficile
Le DSI idal
La liste la Prvert qui suit est extraite des desiderata exprims de chasseurs
de tte de DSI : passionn, technophile, stratge, charismatique, visionnaire,
oprationnel, gestionnaire, communiquant, leader, fdrateur, porteur dides
nouvelles Le profil unique pour raliser tout cela demeure un idal souvent
impossible.
Il nest en effet pas forcment opportun de demander au mme profil dtre op-
rationnel au jour le jour, dassurer la continuit de systmes existants comple-
xes hrits du pass, tout en rduisant les cots et en fournissant une vision
stratgique de la contribution du SI la valeur intrinsque de lentreprise, sans
mme parler de fournir des ides nouvelles pour une cration de valeurs.
Laspect gestionnaire et laspect innovateur restent des tats desprits qui ne
sont pas cumulables au mme moment et on ne peut pas demander lun et
lautre sans tre clair sur le poids de lun par rapport lautre.
Or, les directions qui recrutent le DSI ne sont pas forcment claires sur le rle de
la mission lui attribuer, dautant que, nayant pas de visibilit sur la valeur,
59
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
elles se rattachent le plus souvent des objectifs tangibles et visibles de cot,

tout en attendant cette valeur, ce qui positionne le DSI demble dans une situa-
tion difficile.
Il vaut mieux voir la direction des SI comme une collgiale de comptences com-
plmentaires en systmes dinformation guide par une vision commune de
lentreprise plutt quun individu unique, fut-il surdou. La direction des sys-
tmes dinformation doit chapeauter des responsables gestionnaires et des
innovateurs mtiers technophiles, des innovateurs techniques passionns du
mtier et des concepteurs, des dveloppeurs, des architectes et des techniciens
oprationnels, elle doit piloter en transverse des fonctions trs diffrentes et na
pas pour vocation que le directeur, responsable de la stratgie, les prenne en
direct.
Mais pour prtendre la cration de valeur, elle a vocation prendre des ris-
ques, tre force de proposition et darbitrage et non uniquement force dexcu-
tion. Cette vocation doit tre lgitime par la direction gnrale. La direction
des SI idale serait donc celle qui donne de la visibilit sur ce quelle fait et sur
la valeur du systme dinformation, celle qui est constitue dune collgiale de
comptences et dintelligences transverses toute lentreprise, et qui interagit
au niveau de la stratgie dentreprise avec le soutien de la direction gnrale.
Cela ne suppose pas forcment de recruter davantage de profils mais de faire
intelligemment avec les profils existants et de combler les manques ventuels
par du recrutement si le besoin est essentiel et permanent, ou sinon de faire
appel du conseil externe par choix de comptences quil sagisse daider
prendre des directions stratgiques un tournant ou dapporter des connaissan-
ces pointues, mthodologiques ou technologiques. Il parat galement judicieux
pour une DSI de dvelopper des communauts dintelligence avec des pairs
pour partager les meilleures pratiques et disposer dun miroir rflchissant afin
dvaluer son propre niveau de maturit.
Les missions du DSI

1. Rgalien se dit dun Quelles sont les missions rgaliennes 1 du directeur des systmes
droit attach la royaut dinformation ? Celles sans lesquelles le systme dinformation dentreprise
ou qui manifeste une
survivance danciennes nexisterait pas et qui ne peuvent tre confies aucune autre direction ?
prrogatives royales. Ici, le
terme est pris dans le sens La direction des SI est dabord et avant tout une direction au service des autres
de prrogative propre la
direction des SI. directions de lentreprise ou des utilisateurs. Elle utilise des systmes dinfor-
mation pour fournir des services transverses lentreprise ou des services secto-
riels (propres une branche ou un mtier). Ces services sont des services
dinformation, quils soient de contrle, daccs, de diffusion, dexploitation.
Lutilit du service, sa valeur dusage, dpend tout autant de la pertinence, de la
fiabilit et de laccessibilit de linformation pour son utilisateur que du fait
dacclrer les changes ou de mettre en cohrence des sources dinformation
varies.
60
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 4 Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs
Derrire chacun de ces mots et concepts-cls (pertinence, fiabilit, accessibilit,

acclration des changes, mise en cohrence) se trouve une des missions
dune DSI.
Derrire le concept de pertinence se cache la mission de traduction par la direc-
tion des SI dexigences mtier en matire de manipulation dinformation, en une
logique darchitecture de linformation efficace. Les composants dun systme
logique et physique devront semboter pour fournir des informations directe-
ment exploitables par lutilisateur, sans gymnastique intellectuelle supplmen-
taire. Il sagit daligner le service dinformation aux besoins auquel il doit
rpondre et de qualifier linformation en fonction de son utilit et de ses usages.
Derrire le concept de fiabilit se cache la mission dassurer la robustesse du
systme qui stocke les informations, de faon ce que celles-ci soient efficace-
ment sauvegardes et mises jour rgulirement, sans perte ni de linformation,
ni de la connaissance de son utilit et de ses usages.
Derrire le concept daccessibilit se cache la mission dassurer, dune part, la
disponibilit de tout service dinformation et, dautre part, den assurer un usage
simple, comprhensible, sans temps derrance pour lutilisateur.
Lutilisateur errant
Le temps derrance est la fois un cot souvent cach, car non mesur, et le temps perdu
par un utilisateur dans la prise en main dun nouvel outil informatique rechercher la
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bonne information sur un paramtrage ou une utilisation, voire solliciter dautres coll-
gues (dont la mobilisation reprsente elle-mme un cot) parce que le dploiement de
loutil na pas inclus sufsamment de support ou de formation.
On estime que ce temps improductif dans lusage des moyens informatiques en entre-
prise peut atteindre jusqu 9 % de la masse salariale totale (soit 20 30 fois le cot
dun service dassistance de type help Desk).
Derrire lacclration des changes se cache la mission dtre lcoute du

potentiel de transformation des technologies de linformation et de la commu-
nication pour simplifier les modes dchange entre hommes et/ou machines et
repousser des contraintes de temps et despace pour trouver de nouveaux usa-
ges, ou renouveler des modes de fonctionnement jusqualors limits.
Derrire la mise en cohrence de sources dinformation varies se cache la
mission dune DSI de faire du systme dinformation un systme daide lintel-
ligence collective dentreprise, capable de fdrer la connaissance des diffrents
mtiers et suivre les activits de lentreprise, pour en reconstituer un ensemble
cohrent et un acclrateur daide la dcision.
La maturit dune direction des SI vis--vis de ses missions ne svalue pas la
matrise des moyens technologiques dont elle dispose. Il sagit ici dune condi-
tion sine qua non mais pas suffisante. Tout le dfi est de dpasser lambigut
des rles et des responsabilits entre ceux qui demandent le service et ceux qui
le fournissent. La maturit dune direction des SI svalue dans les mthodes et
les critres utiliss pour dfinir le service avec les utilisateurs et en valuer le
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
cot de mise disposition avec une logique de valorisation compltement com-

prhensible par toutes les parties prenantes, afin que la logique dinvestisse-
ment se fasse en toute connaissance de cause.
Les modles dorganisation des DSI
Il existe diffrents types dorganisation de DSI. Elles dpendent autant de la
taille de lentreprise, de lorganisation de lentreprise elle-mme (si cest une
holding avec des filiales, par exemple), que de la maturit de lentreprise par
rapport au mtier de la direction des SI. Lentreprise peut considrer la direction
des systmes dinformation comme un mtier part entire, gnrateur de
valeur de la mme faon que les autres mtiers de lentreprise, ou comme une
fonction de support encore mal dfinie dont il est difficile de percevoir la contri-
bution la cration de valeur pour lentreprise. Le cas chant, rien ou quasi-
ment, nest mis en place pour mesurer et valuer la valeur et le pilotage se fait
essentiellement par les cots.Les variantes rvlatrices dorganisation des DSI
On peut toutefois, dans cette multitude dorganisations, dterminer deux axes
pour positionner les typologies dorganisation : lun orient fonctions
informatiques , lautre orient services informatiques , selon que ce dcou-
page est orient vision interne de la structure dune DSI et de ses rles, ou vision
externe, cest--dire plus proche de la finalit des fonctions (rendre des services
des utilisateurs clients) que des moyens pour les assurer.
Il existe beaucoup de variantes entre ces deux visions, selon, par exemple, quil y a un
mixte entre fonctions et/ou mtiers propre la DSI et services fournis aux mtiers, ou
que le dcoupage en termes de services soit purement vertical (par secteur mtier de
lentreprise) ou matriciel (services spcifiques des divisions mtiers et services trans-
verses). Lenjeu dvolution est toutefois de sortir dun dcoupage vertical, quil soit
interne, orient vers les activits du cycle de vie logiciel, ou externe, orient vers les
donneurs dordre. Cela est indispensable pour viter les silos techniques ou applica-
tifs et pour aller vers un dcoupage matriciel qui soit lchelle des besoins de coordi-
nation dune architecture dentreprise oriente services.
Il faut bien comprendre galement que selon le type dorganisation de la DSI, la
matrise du budget, la rpartition des cots par activit et la possibilit dimpli-
quer plus ou moins la matrise douvrage dans lvaluation de la valeur et des
cots, seront plus ou moins facilites.
Le schma ci-dessous illustre les typologies dorganisation qui pourraient appa-
ratre selon ces deux axes. Les paragraphes suivants dtaillent, dune part,
lapproche organisationnelle historique et classiquement rpandue du dcou-
page de la DSI par fonctions informatique, dautre part, lapproche matricielle.
La vision classique par fonctions informatiques
Ce type, classique au sens historique, est une organisation fonctionnelle
oriente autour des tapes du cycle de vie des logiciels. Ainsi y aura-t-il des enti-
ts spcialises par grandes tapes du cycle de vie de dveloppement et, plus
largement, du cycle de vie de lapplicatif.
62
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Organisation
oriente
>^/
fonctions
Fonctions de
support aux Organisation Organisation
services rendus
matricielle matricielle
Oriente Oriente
fonctions services
Fonctions
Organisation
transverses
architecture et matricielle
mthodes applicative
Organisation
Fonctions de Organisation par divisions
dveloppement par divisions
verticales
de production de fonctions entits clientes
Organisation
Support oriente services
Help-desk Direction Directions de aux utilisateurs
technique et relation client donneurs
logiciels & Service Desk
applicatif
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Figure 4-1 : Typologie des directions des Systmes dinformation
Ce sont des dcoupages organisationnels quon retrouve dans bon nombre

dentreprises, en particulier pour la fonction exploitation et production ,
comme lillustre dans la figure ci-dessous un des rsultats de lobservatoire2 2. http://
www.sapientis.fr/conseil/
Sapientis sur la Modernisation des SI et maturit des entreprises laquelle ?page_id=1507
on se rfrera tout au long de louvrage. En 2010, 60 % des participants ont
dclar avoir une entit Production et exploitation et 55 % une entit
tude, dveloppement et intgration .
Pour la partie amont, tudes et dveloppement , une entit se verra charge
deffectuer les tudes de faisabilit et de grer le dveloppement (souvent appel le
Build, par opposition au Run qui est lexploitation) des projets afin de rpondre aux
expressions de besoin des directions gnrales et mtier. Suite la mise en produc-
tion, il faut grer lexploitation des applications patrimoniales, maintenir leur qua-
lit et prendre en compte les demandes de changement des utilisateurs, quil
sagisse de corriger des anomalies ou dtendre des fonctionnalits.
Une entit Production et exploitation est le plus souvent ddie cela, tan-
dis quune autre entit gre les aspects infrastructures (serveurs, plates-formes,
rseaux, tlcommunications) qui se sont complexifis au fil du temps.
63
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Dcoupages organisationnels reconnus pertinents% aux organisations existantes
Production et exploitation
Service utilisateurs (support et assistance

progiciels ou logiciels groupe)
Etudes, dveloppements et intgration
Support et assistance technique interne

type de dcoupage organisationnel existant
Administration et gestion de la DSI
Dveloppements Web et collaboratifs
Direction qualit & mthodes
0% 20% 40% 60% 80%
Figure 4-2 : Dcoupages organisationnels reconnus

Source : Sapientis
Dans ce type dorganisation, il nexiste pas toujours dentits transverses responsa-

bles de la cohrence et de la coordination des projets et des applicatifs entre eux, et
les fonctions support ne sont pas forcment centralises dans un centre de services
ddi. La figure suivante illustre lorganigramme classique de ce type dorganisation
avec, en pointill, les structures qui peuvent ou non y exister.
DSI
Infrastructures Service utilisateurs

Etudes et Architecture
(telecom, Production & (assistance
dveloppements
systmes et Exploitation Urbanisation SI logiciels ou
applicatifs
rseaux) progiciels)
Support
Figure 4-3 : Organigramme classique dune DSI
64
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
La maturit de ce modle dpend en partie du type de relations entre la DSI et

les directions mtier, et la prsence de fonctions transverses ncessaires la
coordination globale. Si les relations entre DSI et directions mtier sont de type
client-fournisseur mais non formalises, il y a fort parier que linformatique
soit perue comme une bote noire ne pouvant valuer sa contribution aux
autres directions mtier, comme un centre de cots. Le support aux utilisateurs
dans ce contexte ne sera pas gr comme la vitrine des services de linformati-
que quil doit tre, mais plutt comme un passage oblig pour rpondre aux
bugs, aux plantages, aux problmes techniques, sans garantie dengagement de
services.
Si, au contraire, les relations sont formalises, des fonctions transverses de planifi-
cation, de conception darchitecture globale, de mutualisation ou de stabilisation
des fonctions de base, existent et si le service utilisateur est bien gr, ce modle
peut contribuer une direction informatique performante. Reste que la dimension
pilotage des systmes dinformation avec les mtiers, manque ce paysage.
Lorganisation oriente services

Lobjectif de cette approche est dorganiser les moyens et les ressources de la
DSI autour de sa finalit, fournir des services dinformation transverses lentre-
prise ou sectoriels (par mtiers de lentreprise), qui contribuent la perfor-
mance de lentreprise sur son march.
Openmirrors.com
Dans cette approche, il est essentiel de dfinir et de formaliser le type de presta-
tions fournies par la DSI auprs des clients internes (directions oprationnelles
ou fonctionnelles), ainsi que la faon dexprimer, de valider et de tracer la
demande (grer les exigences).
Les clients sont les entits responsables de la demande de prestations qui
auront prendre en charge les cots correspondant dans un compte dexploita-
tion.
La dfinition des prestations passe par un catalogue de produits et services qui
servira ensuite de base pour valuer aussi bien le respect des engagements de la
DSI que sa performance, la satisfaction des utilisateurs au regard du primtre
attendu, etc. Cest une condition indispensable ce que la DSI ne soit pas trai-
te comme un centre de cots mais bien comme une direction oprationnelle
comme les autres directions mtier.
Le catalogue doit non seulement tre comprhensible par les clients (sans jar-
gon trop technique), mais galement correspondre des services o les engage-
ments des parties prenantes peuvent tre clairement dfinis, ainsi que prsenter
la mesure de limpact des services rendus au niveau des mtiers (performance
des ressources humaines, gains quantitatifs et qualitatifs des traitements,
volume dinformation gnre ou traite automatiquement, etc.).
Afin dimpliquer davantage les donneurs dordre, cest--dire les clients internes
lorigine des demandes de services linformatique, lorganisation de la DSI
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
peut inclure des divisions ddies un client ou une typologie de clients, et

ensuite estimer les cots par activit pour refacturer les services aux directions
oprationnelles ou fonctionnelles.
Toutefois, la structure ne peut tre seulement divisionnelle car ce serait ngliger
la mutualisation de services transverses, la vision urbanisation de larchitecture
dentreprise, et la ncessaire coordination du portefeuille des applications et
des projets en fonction des enjeux et des priorits de lentreprise.
Il faut donc ajouter ce dcoupage vertical, cest--dire par mtiers de lentre-
prise, un dcoupage horizontal, cest--dire transverse tous les mtiers, pour
les activits qui relvent dune ncessaire vision globale. Ainsi en est-il des
mthodes, de larchitecture et de la scurit (qui doivent, pour tre efficaces,
tre ncessairement vues dans le contexte global de lentreprise).
Pour des organisations larges, plus particulirement des grands comptes, on
trouvera en outre des fonctions transverses lies :
la communication : il sagit ici de communiquer lavance sur les change-
ments (futurs services, modification dun service existant, interruption de ser-
vices) et du ncessaire marketing de la fonction DSI sur lequel on reviendra ;
aux achats informatiques : selon le volume, il peut y avoir une entit ddie
charge de mutualiser, dobtenir des contrats cadre, etc. ;
aux ressources humaines spcifiques la DSI, ce qui se conoit dans des
groupes o linformatique interne compte des centaines, voire des milliers de
ressources ;
au contrle de gestion IT : la DSI devenant une entit oprationnelle, elle doit
avoir un compte dexploitation et son budget dpendra la fois du volume de la
demande et de sa performance dans la ralisation du service correspondant.
La figure 4-4 illustre le type de dcoupage organisationnel. Dans ce dcoupage,
ne sont pas abords les aspects stratgiques du systme dinformation dans
lvolution de lentreprise.
Il sagit ici dvoluer vers une direction gnrale des systmes dinformation
reconnue au mme titre que les autres directions mtier.
Les modles de positionnement de la DSI
Les enjeux, dfis et contraintes des DSI peuvent tre sensiblement les mmes
dune entreprise lautre, mais les priorits changeront de faon drastique sui-
vant le positionnement de la DSI au sein de lentreprise, celui-ci tant directe-
ment corrl la vision que peut avoir la direction gnrale sur lapport du
systme dinformation ses enjeux et objectifs.
Le rattachement hirarchique du DSI est dailleurs en lui-mme une illustration
symptomatique des positionnements que nous dcrivons plus loin, en cela quil
ne reporte pas systmatiquement la direction gnrale (seulement 40 % selon
ltude Sapientis) et quil est souvent proche du directeur financier qui il
reporte directement ou indirectement.
66
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
DG -SI
Contrle de Scurit et
gestion IT conformit
Architecture,
Communication
mthodes
Ressources
Achats
humaines
E-commerce, Direction de la Telecom,

Marketing SI mtiers
CRM relation client rseaux
Figure 4-4 : Organigramme dune DSI matricielle
Quel est le niveau de proximit du DSI vis--vis du DG ou du DAF?
Proche DG
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Reporte au DG
Proche DAF
Reporte au DAF
Autre
Sapientis
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
Figure 4-5 : Niveau de proximit du DSI avec le DG ou le DAF.

Proche signie un lien de personne (accessibilit), non hirarchique.
Source : Sapientis
Aujourdhui, il y a trois modes de positionnement : centre de cots (50 % des

organisations), centre de services (45 %) et centre de valeurs (5 % des organisa-
tions). Lvolution vers ce dernier reste difficile.
67
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Le centre de cots
Dans ce modle, il ny a pas de formalisation des services rendus par linformati-
que ni de refacturation desdits services aux mtiers.
La DSI a un budget de fonctionnement. Cette direction rend compte de son acti-
vit essentiellement travers les dpenses de fonctionnement (cot matriel,
logiciels, ressources humaines, formations).Les rsultats sont trs rarement
mesurs en termes de gains et bnfices mtiers. Ce qui conduit un mode
ractif et correctif pilot par les cots, avec un budget menac de constante
diminution au regard du manque de visibilit sur la valeur.
Le centre de services
Dans ce modle, la DSI agit comme une socit de service interne. On constate
une formalisation forte de la relation client-fournisseur qui va jusqu la cra-
tion dun catalogue de services prcisant la dfinition des services rendus par la
DSI et la refacturation aux mtiers avec des logiques de tarification plus ou
moins labores de la prestation. Ces logiques vont du calcul de cot au jour-
homme du service, des principes de partage de gains/bnfices.
Si le modle permet dobjectiver cette fois-ci les rsultats de la DSI aux regards
des enjeux donns, il peut prsenter deux inconvnients majeurs. Le premier est
daccentuer la relation client-fournisseur au prjudice dune relation partena-
riale et stratgique avec la direction gnrale. Le second est de piloter par un
ROI (Return On Investment) ax sur le profit comptable qui peut freiner la prenni-
sation de la cration de valeur ainsi que lanticipation et linnovation.
Le centre de valeurs
La direction des systmes dinformation est un partenaire stratgique de la
direction gnrale, qui elle rapporte. Elle est juge sur des rsultats objectivs
mais au regard dune analyse de la valeur de lenjeu pour lentreprise. Il sagit
dapporter une valeur diffrenciatrice, que ce soit dans des services support qui
augmentent la productivit interne, ou par lutilisation des SI pour que les pro-
duits ou services de lentreprise soient plus comptitifs sur leur march. Le for-
malisme existe aussi pour contrler linstanciation de la stratgie, mais il ne
sarrte pas au niveau comptable. Dans ce modle, il y a une vritable gestion du
portefeuille des actifs immatriels du SI.
Comment aller du centre de cots vers le centre de valeurs ?

Lvolution du modle centre de cots vers le modle centre de valeurs ne se fait
pas sans heurts mais il est indispensable, dans cette volution, de passer par le
modle centre de services pour donner une visibilit tangible aux services ren-
dus par linformatique et pour tre en mesure damliorer les performances sur
la base de mesures factuelles.
Cette approche fournisseur de services, particulirement quand elle intgre une
logique de refacturation interne, peut sembler un peu rigide pour certains. Elle
68
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
prsente leurs yeux le risque de ramener la direction des systmes dinforma-

tion un prestataire interne soumis concurrence avec des prestataires exter-
nes, sans prendre en compte le niveau de connaissance et dexpertise qua
dvelopp la DSI sur les applicatifs et le mtier de lentreprise.
Cest une volution qui peut ainsi tre vue double tranchant, comme un pre-
mier pas vers lexternalisation, mais cest se tromper sur son utilit et lemployer
mauvais escient, le cas chant. En effet, lapproche fournisseur de services
qui refacture en interne ne suffit pas pour dcider dune stratgie dexternalisa-
tion, sauf tre dans une tactique court terme de rduction de cots. Il y a des
logiques complexes de benchmarking dunits duvre et de gestion des com-
ptences stratgiques quune comparaison rapide sur les cots ignore.
Cette volution vers le centre de services est ncessaire en dpit, parfois, dun
niveau de satisfaction lev au sein de lentreprise vis--vis des services infor-
matiques. Cest la seule garantie dchapper une vision rductrice de services
de frais gnraux, car la satisfaction quune entreprise peut avoir de son infor-
matique ne la dispense pas de formaliser les relations entre sa DSI et les autres
directions oprationnelles.
Une DSI taille humaine peut dvelopper avec les utilisateurs mtier des rela-
tions trs cordiales en acceptant de mettre en place au fil de leau les modi-
fications demandes. Lentreprise pourra tre trs satisfaite de la ractivit de
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son informatique, jusqu ce quelle ait affronter une croissance rapide. Elle
devra alors affronter les consquences des dveloppements au fil de leau vo-
qus au chapitre 1.
Dautre part, la direction des SI tant en mode ractif par rapport aux demandes
mtier, elle naura pas dvelopp avec les directions mtier un dialogue sur
lensemble du parc applicatif pour pondrer les investissements au regard des
enjeux, et il ny aura aucune responsabilit pour dterminer le sort des applica-
tions plus ou moins obsoltes ou, du moins, remplacer par des standards
dont le cot de maintenance et dexploitation vient polluer le budget SI.
Les limites du centre de services

Si on voit bien la ncessit de passer par un centre de services, il faut nan-
moins tre trs prudent sur plusieurs aspects. Ainsi, rduire lvaluation de la
performance informatique la lecture des indicateurs dun tableau de bord
serait aussi dangereux que de se fonder sur une satisfaction a priori.
Le tableau de bord peut tre au vert , quoique le service mauvais et les utili-
sateurs mcontents. Si la dfinition des indicateurs na pas t faite en collabo-
ration avec toutes les parties prenantes, les mesures ne sont pas significatives.
La consolidation dindicateurs est importante en ce sens.
Si la direction des SI mesure sa performance en termes de dlais de temps de
corrections des anomalies, elle naura pas une vision de limpact utilisateurs.
Une anomalie dite critique sur une application peu utilise na pas le mme
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
poids que sur une application frquemment utilise, mais si cette application
est elle-mme critique, une seule anomalie sur une fonction essentielle peut
induire des risques suprieurs que dans des cas frquents dutilisation, etc.
De mme, si une anomalie est rapidement corrige, cela ne signifie pas que la
correction est de qualit. La pression des dlais conduit souvent les techniciens
de maintenance effectuer des copier-coller de code avec, en consquence, des
codes obses de plus en plus difficiles maintenir. Sans indicateurs de qua-
lit, la rapidit de corrections peut tre double tranchant.
Il y a galement un ncessaire devoir de marketing de la direction des SI qui ne

se rduit pas une prestation tarife client-fournisseur : tre lcoute des
clients pour leur proposer les bons services, les informer au mieux des services
existants et en amliorer continuellement la qualit. Cest une volution vers
lanticipation des bons services qui ne peut se produire qu condition davoir
des relations de confiance entre la direction gnrale, les directions mtier et la
direction des SI.
Quant la refacturation interne, elle doit privilgier des units duvre dfinies
avec les mtiers et adopts par eux, et lisser autant que possible les cots des
services transverses. Par exemple, il serait catastrophique de faire payer au pre-
mier projet mtier le surcot dinvestissement initial dune architecture SOA.
Il faut donc prvoir une logique dabonnement, comme pour les offres SaaS o
tous les clients bnficient de la mutualisation, le modle conomique se
basant sur le volume. Cela vite une facturation excessive aux premiers clients
qui, de surcrot, ne bnficieront pas tout de suite des bienfaits de la rationali-
sation dune architecture, ces derniers portant sur la rutilisation ou lintgra-
tion.
Dans le cas contraire, on sexpose la mise en uvre de solutions de contour-

nement. Ainsi, un grand groupe international avait mis en place une structure
interne type centre de services pour le dploiement et lutilisation dun EAI
(Enterprise Architecture Integration) dans toutes les filiales du groupe. Lesquelles
taient refactures pour chaque application connecte lEAI sur la base dindi-
cateurs non mtier et sur une facturation suprieure ce que leur aurait cot
une intgration point point. Cest ds lors ce dernier mode dintgration qui
sest rpandu, non officiellement mais rapidement, dans le groupe.
70
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5
tapes cruciales dun

pilotage russi
La libert consiste tre gouvern par des lois

et savoir que les lois ne seront pas arbitraires.
Montesquieu
Nous avons vu prcdemment que le DSI, entre rduire les cots et investir, dis-
pose dune marge de manuvre troite et risque de se retrouver coinc dans un
engrenage fig si la rationalisation des cots ne permet pas de rinvestir dans
dautres projets informatiques. En ralit, sa marge de manuvre dpend de sa
Openmirrors.com
capacit rendre le SI lisible, cest--dire expliciter et valoriser les services
fournis, ou limpact de ceux demands. Pour cela, il se trouve confront plu-
sieurs dfis, dont quatre principaux que nous dtaillerons dans ce chapitre.
Tout dabord, il doit rendre le SI intelligible : la mconnaissance de ce que fait
lexistant et comment il le fait ne permet pas doptimiser les cots rcurrents.
Cette mconnaissance est structurelle car elle est due un systme de cons-
truction des SI o la gestion des connaissances et les concepts durbanisa-
tion (voir la section Modernisation et urbanisation du chapitre 9) nont
pas t suffisamment pris en compte. Le chapitre 6 suivant Activer les
leviers de cration de valeur dtaillera davantage ce dfi, mais force est de
reconnatre que sans visibilit sur son parc applicatif, sur les contrats lis et
les cots disperss, le DSI peut difficilement actionner les dispositifs de
mutualisation, dexternalisation, de data centers1 ou de rationalisation des 1. Centres dinfogrance
o sont hbergs des
applicatifs et/ou des contrats fournisseurs. serveurs et la partie
infrastructure des ns de
Ensuite, il lui faut matriser les cots et le budget : les cots informatiques mutualisation
sont rarement bien grs, la fois pour des raisons historiques et organisa- (sauvegarde, ressources).
tionnelles. Le DSI lui-mme na pas forcment tous les cots lis aux syst-
mes dinformation sous sa responsabilit directe. Ce qui est plus gnant,
cest quil nen ait pas non plus la visibilit globale, notamment pour les
cots affrant la matrise douvrage ou les cots cachs de non-productivit
des utilisateurs, par exemple. Sans connaissance taye des cots des servi-
ces, il est illusoire pour le DSI de vouloir grer son budget comme celui dun
71
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
compte dexploitation, ce qui est toutefois ncessaire pour inscrire la direc-

tion des systmes dinformation comme une direction mtier.
Il sagit donc de connatre les cots mais, pour quils aient un sens (sont-ils
trop levs ? faut-il les rduire ou au contraire investir ?) en tant que param-
tres de dcision du budget de la DSI, connatre le cot dun service ne suffit
pas. Il faut galement, dans lvaluation des services fournis, faire entrer la
nature et le niveau de qualit des services ainsi que leur contribution la
valeur de lentreprise, aussi bien immdiatement que dans le futur.
Troisimement, il lui faut optimiser la relation avec les autres directions :
limplication des utilisateurs mtier dans la conception, la ralisation, lvo-
lution et le pilotage des systmes dinformation est un facteur-cl de succs
des services fournis et une condition indispensable pour pouvoir rellement
les valoriser. Pour autant, cette implication ne se fait pas sans difficult, faute
du dialogue adquat entre les parties prenantes. Ne pas prendre le temps du
dialogue au bon moment sous prtexte de cots ou de lourdeurs immdiats,
ne fait que reporter ces cots en les multipliant dautres moments.
Certes, lintervention dune direction gnrale (DG) en sponsor des SI, a con-
trario dune DG indiffrente, facilite le dialogue. Il reste toutefois formaliser
plus clairement les processus et les instances de dcision, les rles et les res-
ponsabilits des uns et des autres pour que la relation btie sur la connais-
sance des engagements de chacun se fasse sereinement.
Enfin, il lui faut grer efficacement les ressources et les moyens : la gestion de
projets informatiques nest pas une science exacte, en partie en raison des
trois dfis prcdents. La mconnaissance de lexistant, le manque de spon-
soring de la direction gnrale, linsuffisance dimplication des utilisateurs
aux moments appropris (notamment pour dfinir les objectifs et le prim-
tre mtier) et le non-suivi des cots globaux, sont autant de facteurs engen-
drant des drapages en cots et dlais des projets. Il en rsulte galement
beaucoup dinsatisfaction quant la couverture fonctionnelle et la qualit
des rsultats obtenus.
Mieux grer les projets informatiques est donc un dfi damlioration en termes
de moyens de la direction des SI. Cette dernire a galement un potentiel
damlioration dans la gestion de ses propres processus et ressources, humai-
nes et matrielles. Cest dans cette dmarche damlioration que les meilleures
pratiques, mthodes ou rfrentiels de la profession peuvent fournir des guides
doptimisation apprciables.
Rendre le SI intelligible
La complexit des systmes dinformation a beaucoup augment durant les

deux dernires dcennies. Les entreprises ont souvent ragi des pressions de
ractivit en rpondant un besoin par un projet de dveloppement qui a ajout
72
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
une nouvelle application avec des donnes rpliques partir des applications
existantes. Larchitecture qui en a rsult est accidentelle et le parc applicatif
obse, avec des redondances de donnes et de fonctions.
La plupart des entreprises neffectuent pas dinventaire global de leurs applica-
tions, ni de benchmark.
Le manque de visibilit sur leur parc applicatif est une des premires causes de
difficults des DSI. Une tude du BPM Forum (maintenant connu sous le nom de
BPI Network) en 2004 mettait en exergue le fait que 25 % seulement des sonds
effectuaient une fois lan un inventaire global de leurs applications. 73 % des
entreprises ne disposaient daucun moyen de dtection des applications obso-
ltes ou redondantes.
Lobservatoire Sapientis confirme ces constats en 2009. Les sonds ont reconnu
majoritairement avoir des limitations darchitecture applicative en redondance
de fonctions. En 2010, la majorit des sonds ne faisait pas dinventaire annuel
(avec des chiffres toutefois en augmentation et plus satisfaisants que ceux de
ltude du BPM forum) et nemployait pas de mthode systmatique pour tu-
dier les capacits de lexistant avant tout projet de refonte.
Quels types de limitations, dues l'architecture applicative de l'existant, contraignent

ventuellement, et quel niveau de contrainte (0= nul, 4 trs lev), l'volution de votre
SI parmi
Openmirrors.com
Redondance des fonctions
Visibilit des fonctions
Non sparation logique mtier/code et prsentation
Qualification du code (maintenabilit, qualit,

Visibilit des flux
79% 80% 81% 82% 83% 84% 85% 86% 87% 88% 89%
Figure 5-1 : Les limitations darchitecture qui contraignent lvolution du SI

Source : Sapientis 2009
La mconnaissance de lexistant sexplique, dune part, par la difficult main-

tenir une documentation jour pour des modifications au fil de leau des pro-
grammes et, dautre part, par des difficults trouver le bon grain de collecte ou
73
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Faites-vous rgulirement l'inventaire de votre

patrimoine applicatif et sur quelle priodicit?
Oui, trimestrielle oui, bimensuelle Autre
2% 2%
4%
Oui, tous les six mois
5%
Oui, mensuelle
7%
Non, nous ne faisons

pas d'inventaire
35%
Oui, une fois tous les 2
3 ans
17%
Oui annuelle Sapientis

28%
Figure 5-2 : Pratiques dinventaire du patrimoine applicatif

Menez-vous une tude systmatique des capacits de

l'existant avant tout nouveau projet de refonte
(rcriture ou mise en place d'un progiciel)?
Oui, mthodique
22%
Non, c'est au cas par cas

45%
Oui, mais sans mthode

identique
33%
Sapientis
Figure 5-3 : Pratiques dtude de lexistant avec refonte

74
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Openmirrors.com Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
la bonne reprsentation (au sens dune modlisation partageable par toutes les
parties prenantes) des informations dcrivant le systme dinformation. Les pro-
jets de cartographie de lexistant, sans parler des choix de mthodes difficiles
valuer, pchent par leur inertie (temps de retard sur les besoins mtier) et
narrivent pas tre en ligne avec lacclration des rythmes dvolution
quimpose une conomie dsormais mondiale.
Les causes peuvent se comprendre laune des logiques dorganisation qui privi-
lgient le court terme (la ractivit la demande exprime par le client) au long
terme (inscrire la rponse la demande dans un cycle vertueux de mise jour des
connaissances). Reste les consquences : dans certains cas, pour retrouver la con-
naissance du systme dinformation, pour savoir rellement ce quil fait et com-
ment, il faut plonger dans les programmes des applicatifs existants.
Est-ce le ct aride des bases de donnes ou des algorithmes de programma-
tion (peu lisibles naturellement par un non-technicien), le manque de liens
smantiques, qui fait que lexploitation de la valeur de la connaissance code
des systmes dinformation de gestion hrits du pass est insuffisante ? Tou-
jours est-il que beaucoup de ce quon appelle la logique mtier est enfoui dans
des codes sources et peu ou pas utilis.
Parce que linformation ne rpond pas des critres de qualit tels que lacces-
sibilit (il est souvent difficile de lidentifier et de la localiser dans des millions
Openmirrors.com
de lignes de code pour partie obsolte), la fiabilit (le manque de prcision sur
le contenu, la frquence de mise jour, le type de source, etc.), la pertinence
(sans qualification, il est difficile pour un utilisateur de lexploiter), et que, ne
connaissant pas le rel intrt de cette information presque perdue, le cot
de remise niveau de la qualit est jug souvent prohibitif, jusqu, bien
entendu, tre mis en demeure de le faire.
On imagine le cot de maintenance et la perte de connaissance lis aux
11 millions de lignes de code en macro-assembleur de la socit amricaine
Union Pacific, pour que cette dernire se lance dans un programme de migration
de 150 200 millions de dollars, dont la fin est prvue en 2014.
Le dfi relever, sil est devenu partiellement technique au sens o il peut tre
ncessaire de faire appel des technologies de rtro-ingnierie (voir section
Rnover en profondeur avec la ringnierie logicielle du chapitre 8) pour
aider reconstituer une cartographie de lexistant, est lorigine essentielle-
ment organisationnel.
En effet, il ny a le plus souvent pas de responsabilit (de rle ou dentit sponso-
ris par la direction) dsigne lvaluation du portefeuille applicatif, cest--dire :
la mesure de la qualit des applications existantes et ce, en termes pragma-
tiques de valeur mtier, de capacit voluer et de risques dobsolescence
la prvention des risques dobsolescence ;
la suppression des applications obsoltes ou redondantes ;
75
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
lvaluation a posteriori des rutilisations possibles, cette valuation tant

complexifie par ladhrence des anciennes applications des technologies
et des plates-formes spcifiques.
Il sagit donc pour le DSI de reprendre connaissance de lexistant, non seule-
ment en termes dinfrastructures techniques et dapplicatifs, avec un diagnostic
de ltat de lieux, mais galement en termes de mesures lisibles par toutes les
parties prenantes, de lapport du SI. Pour cela, il ne peut agir seul. Il a besoin de
la ncessaire implication des directions mtier, ce qui est un autre dfi relever.
Matriser ses cots et son budget
Que reprsentent les dpenses informatiques ? quoi correspondent-elles ?

Quels sont les postes de cots et dinvestissements prendre en compte ? Si on
peut noter linitiative de lIGSI (Institut de la gouvernance des SI fond en commun
avec le Cigref, Club informatique des grandes entreprises franaises, et lAFAI,
Association franaise de laudit et du conseil informatiques), pour mettre en place
un benchmarking des cots informatiques, on peut galement noter le manque de
maturit des entreprises vis--vis de la matrise des cots informatiques.
Ainsi, si le ratio budget IT sur chiffre daffaires de lentreprise est souvent cit
comme mesure de comparaison dune entreprise lautre pour valuer limpor-
tance de linformatique pour le mtier, force est de constater que cette compa-
raison est peu fiable, tout simplement parce que les entreprises nutilisent pas
les mmes mthodes pour mesures leurs cots. Lorsque, dans son observatoire,
le cabinet Sapientis a interrog les participants lenqute sur leur usage de
mthode normalise de mesure des budgets IT, 84 % des rpondants ont
reconnu utiliser leurs propres mthodes.
Certes, lIGSI remarque que malgr toutes les difficults quont les directeurs
des systmes dinformation justifier des cots associs leur activit, nous
constatons aujourdhui une volont croissante du management considrer la
DSI comme un centre de services partags, stratgique pour lentreprise .
Cest donc un premier pas vers le fait de considrer la direction des SI comme
une direction mtier, mme si elle est encore oriente vers une direction de ser-
vice support, comme les services gnraux ou les services comptables. Or, la
gestion des cots de la direction des SI est plus complexe que pour ces services,
dune part, car tous les cots lis au fonctionnement dun service informatique
(fonctionnalit rendue par une application ou service de transmission/change
dinformation comme la messagerie) nentrent pas dans le budget sous la
responsabilit du DSI et, dautre part, parce quil y a des cots de fonctionne-
ment incontournables et dautres dinvestissements, des cots lis au
fonctionnement propre de la DSI et des cots lis ses services. Il y a galement
distinguer les charges informatiques rcurrentes (frais de maintenance, par
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Est-ce que votre socit se rfre a

Oui, celle une mthode normalise pour mesurer
du CIGREF les budgets IT??
8%
Autre
8%
Non, mthode
interne
84%
Figure 5-4 : Mthodes de mesure des budgets informatiques

Openmirrors.com
exemple) et la dotation aux amortissements qui permet damortir linairement
les achats de matriels type serveurs sur plusieurs annes.
Les cots cachs de la mise en uvre et du dploiement ont t mis en relief

avec le concept de TCO (Total Cost of Ownership ou cot total de possession) de
Gartner.
TCO : cot total de possession
Le TCO est un terme invent par Gartner pour intgrer tous les cots qui entrent dans
la constitution dun bien IT (logiciel, services, etc.) tout au long de son cycle de vie, en
prenant non seulement en compte les aspects directs (cots matriels tels quordinateurs,
infrastructures rseaux, etc., ou logiciels tels que le cot des licences), mais galement
tous les cots indirects (cots cachs) tels que la maintenance, ladministration, la forma-
tion des utilisateurs et des administrateurs, lvolution, le support technique et les cots
rcurrents (consommables, lectricit, loyer, etc.).
Au-del du terme qui sest rpandu, le TCO est un modle de justication des investisse-
ments et doptimisation des cots. Il est suppos fournir le vritable cot li au soutien
dune ressource informatique tout au long de sa dure de vie utile.
Le tableau 5-1 illustre partiellement sur quelques postes de cots les lments
globaux considrer.
77
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Tableau 5-1 : Exemples de postes de cots
Postes de cots Commentaire

Salaire charg Pour le personnel, on peut
considrer les cots rels direct
Formation (salaire charg + formation +
Frais de dplacements dplacement + ) ou un cot
Personnel standard complet (tarif journalier
Environnement de travail moyen) fourni par la DRH, incluant
Recrutement les charges patronales et salariales,
les congs, formations, rduction de
Outils de travail temps de travail, etc.
Acquisition Cot dacquisition des matriels et
logiciels sous forme
Scurit damortissements, de location, de
Stockage et archivages des donnes licences, de leasing, de
Application maintenance.
Formation, support, documentation Suivant le type de serveur, les units
Maintenance corrective de mesure du cot ne seront pas les
mmes.
Mise en production
Il a fallu lapparition des data centers, centres dinfogrance o taient hbergs

des serveurs et la partie infrastructure des fins de mutualisation (sauvegarde,
ressources), pour que certaines entreprises ralisent les cots dlectricit
lis au fonctionnement des machines, cots jusqu prsent imputs sur le bud-
get des services gnraux et non relis lactivit des applications en exploita-
tion.
Il faut prsent le questionnement sur les services, le catalogue de services et la
refacturation des services aux mtiers, pour sinterroger sur la part de finance-
ment du budget informatique par les utilisateurs internes. Il faudrait considrer
galement dans lquation les cots propres la matrise douvrage, cest--dire
les propritaires ou donneurs dordre des projets, pour calculer rellement le
cot total dun projet informatique.
Pendant longtemps, la charge en jours-homme dun projet informatique a t
calcule en fonction des ressources de concepteurs, dveloppeurs et testeurs
impliqus. Reste galement valuer et mesurer la ncessaire contribution des
utilisateurs-cls autour de lexpression des besoins, la conception, la conduite
du changement, la validation, le dploiement de lapplication. Tout cela nest
pas anodin, loin de l (jusqu 50 % des cots dun projet) !
Le dfi du DSI est par consquent de mettre en place une dmarche de gouver-
nance pour contrler les cots informatiques, qui obtienne ladhsion des
autres parties prenantes. Sans cela, le budget mesur sera incomplet et non
significatif.
78
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Bien sr, au-del de la mesure, reste galement rapporter les cots, ou les
investissements, aux enjeux auxquels ils rpondent. Dans labsolu, les cots ne
signifient rien sans chelle de mesure qui permette dvaluer la ncessit
dengager les dpenses, ou de les rduire.
Cest l que le concept de tableau de bord prospectif du SI , autrement dit, lIT
Balanced Scorecard, prend tous son sens.
Le Balanced Scorecard : un tableau bien balanc
lorigine du concept, un article de 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton, publi
dans la Harvard Business Review, devenu en 1996 le livre The Balanced Scorecard: Trans-
lating Strategy Into Action (Harvard Business School Press, 1996). Lobjectif du Balanced
Scorecard est de donner un outil de pilotage orient vers les enjeux, prenant en compte,
au-del des indicateurs nanciers traditionnels, lensemble des indicateurs oprationnels
cls qui conditionnent le succs de lentreprise moyen ou long terme. Pour cela, ils ont
ajout la vue nancire, trois vues supplmentaires (les perspectives clients, les
processus internes, linnovation/la formation) pour mettre en perspective les diffrents
objectifs lis la stratgie de lentreprise, ainsi que les moyens pour les atteindre.
Perspectives financires Perspectives clients

Taux de satisfaction
primtre
Ecarts de budget Openmirrors.com
Respect du niveau de service par rapport aux
attentes
Rpartition du budget entre fonctionnement et Nombre de pannes rencontres
projets
Nombre de requtes pour assistance
Rpartition par projet des bnfices pouvant tre
d
identifis
logiciels, etc.
Amliorations et gains de productivit, etc.
IT balanced
scorecard
Processus internes Innovation/Formation

d Budgets et ressources allous la veille
principaux processus
Gestion du catalogue des produits services Nombre ou proportion de projets innovants
proposs
Nombre de fournisseurs et CA par domaine Turnover sur nombre de jours de formation, etc.
d

rcurrentes, etc.
Figure 5-5 : Exemple des vues et indicateurs du balanced scorecard ou tableau prospectif des SI
LIT Balanced Scorecard traduit une vision quilibre puisquil permet de cons-
truire une vision sur plusieurs axes de point de vue : celui des clients internes ou
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
externes de la DSI (la contribution des SI la productivit des utilisateurs, aux

dveloppements des mtiers, la stratgie de lentreprise en gnral), celui du
directeur financier (les cots et aussi les perspectives financires de rentabilit),
celui des processus internes de la DSI (performance oprationnelle, meilleures
pratiques) et celui du futur, dans la gestion des comptences (formation) et la
capacit crer de nouveaux usages contributeurs de valeur (innovation).
Chaque axe doit faire lobjet de la dfinition dindicateurs pertinents consoli-
der. Ainsi, laxe des perspectives financires ncessite une premire rflexion sur
les axes danalyse des cots. Une approche complte des cots viserait exami-
ner, dune part, les cots par activit ou par nature de prestations, selon les
mthodes ABC/ABM (Activity Based Costing/Activity Based Management), cest--dire
dexpliquer les cots non par leur origine (do viennent-ils ?) mais par leur des-
tination (que servent-ils raliser ? Par exemple, lexploitation), dautre part, les
cots par services, ou a minima par domaines applicatifs, et par projets.
Lanalyse de ces cots doit viter les cueils classiques des cots cachs ceux
quon oublie savoir les cots logistiques lis au projet (salle, quipement,
lectricit), la valorisation du temps pass par la matrise douvrage ou les cots
de gestion du changement, dont la formation.
Optimiser la relation avec les autres directions

de lentreprise
Matrise duvre et matrise douvrage, un dcoupage dvoy de son objectif

La distinction initiale entre matrise douvrage et matrise duvre ( voir
la section Le dfi de la communication de lannexe 1), marquait une volu-
tion majeure dans lvolution de linformatique en entreprise, en France. En
effet, il formalisait le passage dune vision technologique o linformatique
tait une somme de composants et doutils qui pouvait servir lautomatisation
de tches de manipulation de donnes plutt simples (une volution mais pas
une rupture avec les anciennes techniques de mcanographie) une vision
plus globale de systme dinformation.
La mcanographie : lanctre de linformatique dentreprise ?
Ancienne mthode de dpouillement, de tri ou dtablissement de documents adminis-
tratifs, comptables ou commerciaux, fonde sur lutilisation de machines qui traitaient
mcaniquement des cartes perfores (Le Petit Larousse).
La mcanographie sest dveloppe de la n du XIXe sicle jusquau milieu des annes
1960 sous deux formes trs diffrentes, concurrentes ou complmentaires :
lemploi dateliers de machines cartes perfores ;
lemploi dateliers de machines comptables.
Ces deux outils de gestion ont t remplacs par lemploi dordinateurs, progressivement
partir de 1962, et compltement au dbut des annes 1970 (source Wikipedia).
80
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Dans cette vision, ce nest plus lautomatisation de tches de calcul qui prvaut,
mais bien la logique dusage globale. Le systme dinformation est l pour for-
maliser, fluidifier et fiabiliser lchange des informations entre acteurs et res-
sources de lentreprise pour que cela produise des rsultats valorisables.
En dautres termes, il contient linformation sur les processus de lentreprise et
les informations dont ces processus ont besoin, avec lobjectif de garantir la
qualit de linformation et lefficacit des changes.
En caricaturant, un systme dinformation peut commencer avec une feuille de
papier pour dcrire les processus de lentreprise et en rester l. Mais il ne sera
pas efficace en termes de rapidit de mise jour et de communication des infor-
mations, et inadapt au stockage et la manipulation de gros volumes de don-
nes. Il deviendra efficace quand il apportera clairement un gain en temps, en
fiabilit ou en pertinence dans les changes et les manipulations (traitements)
dinformation.
Cest l que les technologies de linformation et des communications intervien-
nent et que se fait le distinguo entre une base dinformations numrises et un
systme dinformation de la mme manire quil existe une distinction entre
une base de donnes et un systme de gestion des bases de donnes.
Il est intressant ce stade dintroduire la dfinition de lorigine de la fonction
matrise douvrage extraite du site du Club des matres douvrage des syst-
Openmirrors.com
mes dinformation : Une distinction entre systme dinformation et systme
informatique apparat progressivement au sein des entreprises depuis quelques
annes : le systme dinformation comporte les processus de lentreprise, les
informations manipules par ces processus et les fonctions qui traitent ces
informations. Le systme informatique comporte les composants techniques
(traitements, donnes, matriels) qui supportent le systme dinformation en
permettant de lautomatiser et le distribuer. Dans ce contexte, la fonction de
matrise douvrage du systme dinformation merge et se structure de faon
assurer progressivement la responsabilit du systme dinformation, en
sappuyant sur un matre duvre interne ou externe du systme informatique.
Pour dcrire les processus et qualifier les informations, nul besoin dtre un sp-
cialiste des infrastructures, des systmes et des rseaux, un dveloppeur perfor-
mant, un administrateur de base de donnes ou tout autre spcialiste de
linformatique. Il faut juste pouvoir modliser les processus, les fonctions et les
donnes en ne perdant pas de vue le sens de cette modlisation, cest--dire
lobjectif de valeur (pour les acteurs) assign au processus quand il transforme
des lments en entre pour produire un rsultat en sortie.
En effet, le processus est en lui-mme une notion de reprsentation du rel qui
ne vaut que sil est utile lobjectif poursuivi. Cette reprsentation doit faire res-
sortir les points auxquels on sintresse et rpondre aux questionnements lis,
ce qui demande une rflexion qui mlange abstraction et comprhension des
enjeux de lentreprise, de ses mtiers et des potentiels dautomatisation.
81
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Si une matrise douvrage sappuie sur un matre duvre pour automatiser et

distribuer ce qui peut ltre, elle ne doit pas se contenter dexprimer une liste de
besoins la Prvert. Elle doit comprendre et faire comprendre le sens de linfor-
mation, cest--dire lobjectif poursuivi dans lchange, le partage, le traitement
de linformation et se faire aider pour comprendre comment les technologies
peuvent contribuer lobjectif.
Sans viser lidal et la complexit du corps humain, la premire chose ta-
blir, quand on veut un SI agile, cest le bon niveau de dialogue entre le
cerveau (le niveau conceptuel du SI : quoi a sert ?) et le corps (com-
ment a marche ?, savoir le systme existant, lensemble des systmes implan-
ts sur lensemble des couches rseaux, applicatives, etc.).
Dans cette reprsentation, qui est le cerveau et qui est le corps ? Le rle que
doivent jouer les mtiers dans les systmes dinformation est primordial. Il ny a
pour sen convaincre qu revenir aux causes dchec des projets de systmes
dinformation (voir la section Anatomie des dsastres du chapitre 5). Pour
autant, il ne faut pas faire de raccourci et limiter la matrise douvrage au client
final la direction mtier utilisatrice du service informatique (applications ou
autre) et la matrise duvre une entit responsable des moyens informati-
ques, a priori, la direction du SI.
Ce serait, dune part, dvoyer le dcoupage initial o la rflexion prcde laction
indpendamment de toute logique organisationnelle et, dautre part, revenir en
arrire sur la notion salutaire de systme dinformation. La direction des syst-
mes dinformation nest pas assimilable un constructeur de matriels ou un
diteur de logiciels (si elle en cre, cest un moyen, pas une finalit).
La DSI est une direction dun mtier de services. Il sagit daider concevoir,
construire et faire fonctionner oprationnellement des systmes dinformation
pour produire un service ayant de la valeur pour lentreprise, de faon globale,
ou travers le bnfice retir par une direction oprationnelle. La DSI peut donc
tre vue comme une direction mtier oprationnelle qui a ses propres proces-
sus, mthodes et outils ainsi que des clients les directions mtier (y compris
elle-mme) et la direction gnrale. Ce nest pas neutre.
Cela veut dire aussi que la DSI ne se rduit pas au comment a marche et que la
matrise douvrage ne sarrte pas lexpression dun besoin, autrement, il sagi-
rait juste dautomatiser des processus existants, dj plus ou moins bien forma-
liss, en les comprenant plus ou moins bien, et darriver cette expression
clbre : Garbage In, Garbage Out.
Les technologies de linformation et des communications ont un potentiel
transformationnel ; le systme dinformation a un rle de levier dvolution. Tout
projet de systme dinformation a pour objectif de fournir une prestation de ser-
vice utile un bnficiaire. Si lutilit du service pour ce dernier est nul (pas de
ncessit imprative, pas de gain quantitatif ou qualitatif), le projet na pas lieu
dtre. Toutefois, il y a plusieurs difficults quant lidentification de la valeur
82
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
dusage. Lune delles, et pas des moindres, rside dans le fait que le gain
sobtient souvent au prix dun changement dans les modes de fonctionnement
et quil est difficile den mesurer tout limpact lavance.
Or, les solutions et les technologies voluent plus vite que la maturit organisa-
tionnelle des entreprises. Les directions dentreprise ou les directions mtier ne
savent pas forcment ce quil est raliste ou non de demander comme services
au SI. Elles nont pas conscience des limitations ventuelles ou des difficults
dintgration dues lexistant, pas plus que des possibilits de transformation
de certaines technologies qui devront venir pour en obtenir un bnfice dusage
et chambouler leurs pratiques de fonctionnement traditionnelles.
Cela conduit deux extrmes quand il ny a pas dintermdiaire entre un matre
douvrage direction mtier nophyte en SI et le matre duvre, la DSI. Dun
ct, la DSI rpondra toujours positivement toutes les demandes, fussent-
elles irrflchies, si elle est en position dinfriorit hirarchique ; de lautre, la
DSI, en position de force ou de statu quo, rpondra ngativement des deman-
des qui pourraient tre satisfaites, tout ou partiellement, par des solutions sim-
ples de contournement nanmoins satisfaisantes, mais dont lexpression de
besoins mal ralise laisse envisager des usines gaz.
Si la DSI dit oui , elle va se retrouver dans une position trs dsagrable avec
un cahier des charges de ralisation fluctuant au rythme des prises de cons-
Openmirrors.com
cience de la direction mtier et avec beaucoup de difficults de dialogue. Le pro-
jet a peu de chances daboutir car la direction mtier se dsolidarisera trs vite
de la ralisation pour nexprimer que ses besoins bruts, sans forcment com-
prendre la ncessit de son implication diverses tapes du projet. La DSI pal-
liera le manque dimplication avec sa propre perception des enjeux et de la
traduction des besoins en matire darchitecture dinformation. Si le projet
aboutit, le rsultat a de grandes chances de ne pas satisfaire le commanditaire
qui sera autant insatisfait de sa relation avec la DSI quavec un refus initial.
On arrive ainsi une dichotomie directions mtier/direction du SI, en plaquant
sur le dcoupage matrise douvrage/matrise duvre un dcoupage organisa-
tionnel sans commune mesure avec lobjectif poursuivi.
Lerreur est donc organisationnelle dans la dfinition des rles et des responsa-
bilits. Avant de lancer un projet, le commanditaire doit pouvoir convaincre du
bnfice en sappuyant sur un conseil pertinent en systme dinformation pour
en valider les principes et les conditions de gains, les contraintes ventuelles de
lexistant, les possibilits dvolution, et aider tablir une premire chelle de
grandeur de linvestissement requis et du planning ncessaire. Si le projet est
valid par lentreprise, le conseiller du commanditaire tablira un cahier des
charges plus dtaill afin de donner une matrise duvre les lments qui lui
sont ncessaires pour proposer une solution technique raliste.
Ce conseil peut tre ou non issu de la DSI, charge au commanditaire den dci-
der, mais il ne doit pas y avoir dambigut sur les responsabilits. Cest le don-
83
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
neur dordre qui doit sengager pour porter linvestissement. Cest donc lui la
matrise douvrage stratgique, si on reprend le distinguo du Club des matres
douvrage, le conseil tant la matrise douvrage oprationnelle.
Comment a marche ? Les niveaux de matrises luvre
Matrise douvrage stratgique (MOAS) :
Le matre douvrage stratgique (parfois appel matre douvrage commanditaire, ou
simplement matre douvrage) est le responsable oprationnel de lactivit qui sappuie
sur un systme dinformation. Il sagit donc dune (ou dun ensemble de) personne(s) qui
ne sont pas des professionnels du systme dinformation , selon la dnition issue du
Club des matres douvrage. Selon le service attendu du systme dinformation, il peut
sagir de la direction de lentreprise ou dune direction mtier. Dans le second cas, il serait
judicieux dimpliquer systmatiquement la direction gnrale (ou en fonction du gain
attendu et/ou du niveau dinvestissement) pour responsabiliser lensemble des acteurs
sur la pertinence de la solution pour lentreprise.
Matrise douvrage oprationnelle
Le matre douvrage oprationnel (parfois appel matre douvrage dlgu ou simple-
ment matre douvrage) assiste le matre douvrage stratgique dans lexercice de sa fonc-
tion. Cest un professionnel du systme dinformation , (Club des matres douvrage).
Cest une fonction de conseil qui doit bien connatre les applications existantes de lentre-
prise, les logiques mtier, les besoins dvolution, les rfrentiels, le cadre architectural et
qui doit tre une interface lgitime et naturelle entre les utilisateurs et les quipes tech-
niques.
Assistance matrise douvrage
Une matrise douvrage peut vouloir tre conseille par des intervenants externes ayant
une expertise dans le domaine des systmes dinformation pour la faisabilit du projet,
ou tre assiste dans la ralisation des tches dont la responsabilit lui incombe dans le
droulement du projet (conception, tests et recettes).
Matrise duvre (MOE)
La matrise duvre a la responsabilit de proposer une solution technique la MOA,
dans lenveloppe budgtaire et les dlais requis, et dalerter cette dernire si ces derniers
prsentent un risque. Elle supervisera le bon droulement des travaux, le respect des
dlais et du budget ainsi que la qualit et la pertinence de la solution, en veillant faire
intervenir les comptences requises pour lexcution. Dans le cas o elle devra faire appel
des fournisseurs externes, elle coordonnera leurs livraisons et sassurera de leur qualit.
Peu importe lorganisation dont le matre douvrage oprationnel est issu sil est
lgitime et crdible pour :
comprendre les enjeux dentreprise derrire les besoins mtier, les parties
prenantes ;
questionner, clarifier, expliciter les besoins mtier ;
comprendre en quoi les technologies de linformation et des communications
peuvent tre un levier dvolution, les opportunits dinnovation ventuelles
dans les organisations, les contraintes ventuelles de lexistant, la cohrence
de lensemble respecter ;
84
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
analyser et aider modliser les processus fonctions et donnes en jeu, ta-

blir ou superviser les spcifications gnrales ;
faire linterface entre toutes les parties prenantes, tout au long du projet, en
particulier entre les mtiers ayant exprim des besoins, la DSI et les respon-
sables dapplications patrimoniales ventuellement concernes ;
organiser et piloter le(s) projet(s) avec la matrise duvre afin, entre autres,
de pouvoir faire intervenir les bons interlocuteurs ou obtenir leurs rponses
face aux questionnements qui surgiront dans le droulement du projet.
Ce rle, historiquement reconnu plus ou moins sous le vocable de matrise
douvrage oprationnelle dun projet, tend se professionnaliser sous un autre
terme, au fur et mesure quil apparat quil ne sarrte pas au primtre dun
projet. En effet, les notions durbanisations, la part structurante, voire stratgi-
que, que les systmes dinformation prennent dans les entreprises, amnent
considrer un autre niveau dinterface pour faire dialoguer directions gnrales,
directions mtier et direction des systmes dinformation, faire merger les
enjeux et aider exploiter les opportunits des systmes dinformation pour
amliorer la comptitivit de lentreprise. Il sagit de la profession de business
analyst ou analyste daffaires.
Le chapitre franais de lAssociation professionnelle internationale de lanalyse
globale defficience (International Institute of Business Analysis IIBA) exprime
ainsi cette volution sur son siteOpenmirrors.com
2 : 2. http://
parisfr.theiiba.org/
Les analystes daffaires longtemps considrs comme des matres douvrage,
revendiquent une fonction plus stratgique qui consiste faire le pont entre les
deux mondes de lentreprise, le monde technique et le monde des affaires.
Une double culture qui prfigure de la russite de ce mtier et qui demande une
vritable facult dadaptation, dcoute et de synthse. Souvent associ aux
mtiers de linformatique, lanalyste daffaires est prsent dans tous les projets
de lentreprise, de la conception dun produit la ralisation dune interface
homme-machine.
Responsabiliser les mtiers

La direction des SI, comme tout fournisseur de services, prend des risques ne
pas formaliser clairement sa relation client-fournisseur avec les autres direc-
tions de lentreprise, quitte tablir des contrats de service, en prcisant les
attendus clients, lengagement de niveau de services, voire des modes de refac-
turation en interne.
Sinon, ce nest pas seulement la DSI, mais toute lentreprise qui subira les con-
squences de la non-formalisation, dont :
le manque de visibilit des services rendus par la DSI ;
les niveaux dengagement de services mal formaliss, do rduction de cots
nuisibles la qualit ;
labandon ou le drapage de projets coteux ;
85
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
la gestion du court terme de la demande fonctionnelle, pas dvolution des

systmes existants jusqu ce que lvolution soit une ncessit coteuse
impliquant des investissements dans lurgence ;
le dsalignement progressif du systme dinformation avec les enjeux
dentreprise.
Comment a marche ? La contractualisation des services
Si la DSI est perue comme un fournisseur de services dans bon nombre dentreprises, la
relation client-prestataire de services est rarement formalise dans un contrat.
Pour autant, ce dernier a pour objet de clarier les conditions oprationnelles de la four-
niture de service. Ainsi, pour une application en exploitation, le contrat dcrit le niveau
de fonctionnement et de support auquel le prestataire fournisseur du service sengage
vis--vis de lutilisateur, lequel reconnatra explicitement connatre le cadre dexploitation
de lapplication et les limites du service fourni.
Ce contrat a pour mrite de ramener les cots de linformatique a un rfrentiel de
mesures qui permette de les qualier en fonction du niveau de service rendu et non de
manire intrinsque, comme dans un ratio de type cot de lexploitation rapport au
poste de travail, qui na pas de sens. Une application qui doit fonctionner 24 h/24, 7 j/7,
na pas les mmes contraintes de disponibilit que les autres, et son cot de dveloppe-
ment et de fonctionnement en est tributaire.
Ainsi, les niveaux de services formaliss dans le contrat peuvent prendre en compte les
plages horaires du support, les performances attendues, le niveau dassistance fonction-
nelle lutilisation, les temps de correction en cas danomalies et selon leur nature, le
temps de rtablissement du service en cas de panne, les sauvegardes, les fonctionne-
ments en mode dgrad, etc. Tous sont autant de paramtres qui inuent sur les cots.
Le contrat formalise galement les indicateurs qui vont permettre de suivre lengagement
de services et les modalits de revues de ces engagements.
Ce sont des pratiques courantes en infogrance qui peuvent tre reportes sur lexploita-
tion et la production interne. Le terme anglo-saxon qui sest rpandu pour dsigner ses
engagements de niveaux de service est SLA Service Level Agreement .
Si le client na pas sengager sur le cot des investissements pour un projet, sil
nest pas tenu de contribuer au cot de fonctionnement des services quil utilise,
sil na pas clarifier dans ses demandes dvolution ou de changement le gain
attendu, et justifier de ses enjeux, le champ des demandes peut tre infini. La
direction du SI ne sera pas en mesure de faire le tri, ne disposant pas des critres
qui pourraient le lui permettre, et rpondra de manire ractive en fonction des
pressions exerces et non des axes de dveloppement stratgiques pour lentre-
prise.
Il sera difficile dutiliser rellement le SI comme levier de cration de valeur dans
ces conditions.
En effet, les applications dveloppes ne seront pas alignes sur les vritables
enjeux consolids au niveau de lentreprise, puisque ralises au coup par coup
des pressions souvent accompagnes de dlais irralistes par mconnaissance
des contraintes de ralisation.
86
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Quant aux applications patrimoniales existantes, comment valuer leur valeur

et les risques lis leur obsolescence (donc a fortiori les ventuels efforts faire
pour remdier ces risques), si on a peu ou prou dides de ce quil coterait
lentreprise faire sans ?
Lobservatoire Sapientis, dj voqu, le montre ici galement, il y a un poten-
tiel dvolution extrmement important dans le fonctionnement des organisa-
tions sur ce point.
Estimez-vous devoir amliorer vos moyens et outils de pilotage

du SI (mesure et suivi) sur les axes suivants, et jusqu' quel point
(de peu = 1 entirement = 4)?
Des gains apports aux mtiers des

applications en production (mesure du
surcot en l'absence de)
Des engagements en qualit de service
Des retours sur investissement projet

Openmirrors.com
Des risques
Des non conformits rglementaires
Sapientis 2,0 2,2 2,4 2,6 2,8
Figure 5-6 : Moyens de pilotage estims amliorer

Sans limplication des mtiers commanditaires dans la dfinition de ce qui est

attendu dun projet dinvestissement, il a une forte probabilit dtre vou un
chec onreux, nous y reviendrons dans les chapitres suivants. Mais limplica-
tion ne suffit pas, encore faut-il que le commanditaire sengage porter tout ou
partie de linvestissement du projet, puis le cot de fonctionnement du service,
au prorata de son utilisation (sil est le seul utilisateur, la facture globale lui
incombe).
partir de l, il sera plus prudent dans ses demandes et sinterrogera sur les
indicateurs de russite du projet demand. En effet, aucun client nest naturelle-
87
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
ment prt payer pour le fonctionnement dun service dont il narrive pas
mesurer les gains son niveau, sauf tre dans lobligation lgale de le faire.
quoi verra-t-on le changement par rapport lexistant ? Comment mesurera-t-
on le succs du changement ? Comment illustrer concrtement le changement ?
Le rle de la DSI nest pas de rpondre ces questionnements, cest le rle du

commanditaire du projet de se les poser avant le lancement, en prenant bien
soin, comme nous lavons voqu prcdemment, de sentourer du conseil per-
tinent pour trouver les rponses et de dfinir leur suite les bons indicateurs
mtier qui pourront tre suivis oprationnellement par la suite.
Si les utilisateurs des services rendus par linformatique ne sont pas responsabi-
liss en amont de leur dveloppement, il y a fort parier que la DSI devra les sol-
liciter par la suite pour retrouver la lisibilit du service rendu. Avec
probablement des difficults pour les impliquer, comme le montre la figure 5-7.
Pensez-vous pouvoir Impliquer les utilisateurs pour intgrer des

indicateurs mtiers afin d'obtenir une meilleure lisibilit des services
rendus par le SI?
Difficilement
28%
Oui, c'est dj le cas
aujourd'hui ou bien en
cours
37%
L'implication des
mtiers est
insuffisante
aujourd'hui (frein)
35% Sapientis
Figure 5-7 : Implication des utilisateurs dans les indicateurs mtier

La refacturation des cots de fonctionnement par la DSI ses clients, en fonc-

tion de leur utilisation des services ou tout autre moyen de corrler les cots
lusage et aux gains, cest--dire de valoriser les services aura au moins un effet
vertueux. Les utilisateurs seront plus enclins ne rclamer que le niveau de
qualit dont ils ont rellement besoin. Cela limitera drastiquement des fausses
contraintes de disponibilit 24 h/24, par exemple, en raison des surcots
induits. A contrario, cela obligera dfinir les niveaux de criticit pour chaque
application et le niveau de maintenance prventive.
88
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
De plus, mettre cette valorisation sous la responsabilit des mtiers induira ga-
lement un bilan du projet sur la base dindicateurs ralistes dfinis en amont.
On pourra vrifier les prvisions de rentabilit du projet et progressivement
construire un rfrentiel pour juger de la crdibilit des estimations de gains
lies aux demandes, au regard des cots et rsultats rels. Sinon, les estima-
tions resteront dclaratives et sans engagement, laissant les projets risquer les
checs et la DSI en porter le poids.
Le ncessaire marketing du SI
Pour aller plus loin dans la logique de la relation client-fournisseur, il peut tre
utile de rappeler certaines dfinitions au sujet des approches que doivent met-
tre en place tous les fournisseurs de produits/services. Avant de distribuer une
offre, cest--dire de proposer des services ou des produits des consomma-
teurs (clients qui utilisent cette offre), il faut tablir une stratgie marketing.
De nombreuses dfinitions existent sur cette dernire, en voici quelques unes :
Cette stratgie vise mettre lentreprise concerne en adquation avec les exi-
gences implicites ou explicites du march sur lequel elle agit. Les bases de cette
stratgie sont de dcouvrir les besoins des consommateurs potentiels et de dfi-
nir les produits et services. La politique de communication, la publicit, la pro-
motion et lorganisation de la vente des produits nest quant elle que la partie la
plus visible du marketing auprs Openmirrors.com
du grand public. (extrait de la dfinition don-
ne la stratgie marketing dans la page Wikipedia ddie au marketing).
Le marketing est leffort dadaptation des organisations des marchs con-
currentiels, pour influencer en leur faveur le comportement de leurs publics,
par une offre dont la valeur perue est durablement suprieure celle des
3. Denis Lindon, Jacques
concurrents. (Mercator3, 8e dition, 2006.) Lendrevie, Julien Lvy,
Mercator Thorie et
On appelle stratgie marketing lapproche que lentit concerne met en pratiques du marketing,
place pour atteindre ses objectifs, partir de dcisions prises sur les cibles, le Dunod
positionnement, le mix4 et le niveau dengagement de dpense. , selon

Philip Kotler et Bernard Dubois5. 4. Le mix marketing est
galement connu sous le
De nombreuses coles de pense existent pour dfinir ce quest ou ce que nest nom des 4P : produit, prix,
place (distribution) et
pas le marketing stratgique et quelle est, ou non, sa prsance sur une strat- promotion
gie commerciale. Lvolution des dernires annes montre en tout cas que les (communication).
notions de marketing se sont rpandues en dehors des entreprises commercia-

les pour atteindre les associations et les organisations but non lucratif, soit 5. Philip Kotler, Bernard
pour rpondre mieux aux besoins de leurs membres, soit pour mieux faire Dubois, Delphine
Manceau, Marketing
connatre leurs actions, obtenir des subventions, des partenariats, etc. Management, 11e dition,
Pearson Education
Dans le cas des services dune direction du SI, on retiendra essentiellement que
la stratgie marketing est la dmarche danalyse et de rflexion pour raliser
ladquation offre-demande qui sinscrit dans la stratgie globale de lentre-
prise.
89
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Certes, une DSI ne cherche pas vendre un produit rplicable de mauvaise qua-
lit en masse, ni influencer ses clients pour quils achtent plus en leur vendant
des solutions miracles. Au-del de cette ide caricaturale du marketing que peu-
vent avoir certains ingnieurs, il faut garder en tte quune DSI fournit des servi-
ces en rponse une demande qui doit sinscrire dans la stratgie globale de
lentreprise.
Il y a donc ncessit, afin dobtenir un rel alignement stratgique des systmes
dinformation aux affaires, cest--dire ladquation du SI aux objectifs stratgi-
ques de lentreprise, de passer par une approche marketing autour des services
du SI. Cette approche comporte deux niveaux :
Le niveau stratgique, savoir lanalyse des enjeux de changement ou dvo-
lution, la dfinition des services mtier prioritaires dvelopper et pour qui,
la dfinition de services mutualisables lchelle de lentreprise (stratgie
doffres et de dveloppement daffaires), la validation des budgets dinvestis-
sement, la conduite du changement, la dcision des alliances stratgiques.
Le niveau oprationnel, cest--dire la ralisation du service, la dcision des
alliances opportunistes (lies un projet/service), le dploiement, laccompa-
gnement au changement et la communication envers les utilisateurs finals
autour des services ainsi que la collecte des besoins damliorations auprs
de ces derniers.
Cette approche de stratgie marketing ncessaire la cration dune rponse en
adquation aux besoins, est souvent dlaisse au profit dune lecture de
lalignement du SI rductrice et militaire : le SI devrait filer droit avec des
processus industrialiss pour lui-mme et pour les mtiers.
Avant denvisager une industrialisation quelconque (avec ses limites ventuel-
les), il faut rechercher ladquation de loffre la demande et la stratgie glo-
bale. Cela exige rellement un effort dadaptation. Il ne faut pas refaire avec
cette sparation stratgique et oprationnelle, lerreur prcdente faite sur la
sparation matrise douvrage/matrise duvre. La stratgie marketing du SI
demande la participation dun comit de direction incluant le DSI et des profils
de type analyste daffaires pour faire le lien ente les affaires et la technique.
Le rle de responsable marketing stratgique du SI doit tre une responsabilit
rattache la direction gnrale.
Par ailleurs, au niveau oprationnel, il est indispensable que la DSI communi-
que sur ses offres et les prestations de services quelle peut proposer. Elle doit
donner de la visibilit aux utilisateurs sur les services et les produits disponibles
ainsi que leur valorisation en fonction dunit duvre ou de critres non seule-
ment vrifiables et significatifs, mais galement exprim en termes utilisateurs.
Comment a (ne) marche (pas)? Les ratios viter pour valoriser les services
Le ratio cot rapport au poste de travail
Le cot au MIPS ou CPU unit de mesure des cots des serveurs mainframes est
la fois non signicatif et incomprhensible pour lutilisateur.
90
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Donner aux utilisateurs des indications sur le cot du service en termes de capacits de
stockage, ou en nombre de jours-homme ncessaires son dveloppement, voire le
tarif journalier moyen de la maintenance, sans rapport avec les services fonctionnels
rendus.
Pour donner cette visibilit, la direction du SI sappuiera sur plusieurs outils,

dcrits ci-dessous.
Le catalogue de produits et services : simple et exhaustif, il dcrit les produits
et services que la DSI fournit aux utilisateurs finals. Les applications du poste
de travail, le poste de travail en lui-mme (quip et maintenu), laccs au
rseau, les formations, les services dassistance, de support et de dpannage,
les conditions dintervention, etc., figurent au titre des services.
Les contrats de services associs pour formaliser les engagements de niveau
de service (ce qui nest pas toujours le cas).
Une politique de communication approprie aux changements (cibles, fr-
quence, moyens). Cette dernire sera dcline dans le cadre dune conduite
du changement plus globale qui en fixera les enjeux (voir section La con-
duite du changement du chapitre 5).
Une vitrine soigne de la relation client, cest--dire un point daccs unique
aux services dassistance et deOpenmirrors.com
support pour lensemble des moyens informa-
tiques mis disposition de lutilisateur final. Cette vitrine ou service desk
va accompagner lensemble des clients internes et externes du SI afin de leur
faciliter lusage des services informatique rendus. Si on fait le parallle avec
les centres dappels tlphoniques, la ractivit et la crdibilit des rponses
de ce service jouera sur la perception de la performance de la DSI, tous les
niveaux (les directions sont galement consommatrices des services du SI).
La DSI aura donc tout intrt veiller sur les comptences relationnelles des
quipes en charge et sur lefficacit de ses processus de support en termes de
rsolution dincident au premier niveau dappel, ainsi que sur les processus de
gestion des incidents, gestion des demandes de changements, etc.
Si on voit aujourdhui une volution vers cette approche marketing du SI, elle
reste encore cantonne davantage une partie oprationnelle que stratgique.
Cest pourquoi le catalogue de produits et services nest pas rpandu dans tou-
tes les entreprises, encore moins avec des notions de valorisation tarife,
comme le montre ci-dessous un autre rsultat de lenqute Sapientis.
La premire dmarche quaura donc effectuer une direction marketing
stratgique du SI sera de raliser une analyse SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats, soit MOFF en franais : Menaces, Opportunits, Forces,
Faiblesses) du systme dinformation, en collaboration avec toutes les parties
prenantes. Un exemple de SWOT se trouve la figure 5-9.
91
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Avez-vous un catalogue de produits et services pour

les mtiers et si oui sur quelle logique est-il
prsent?
Autre
2%
Logique
d'information
Prix et niveaux de seulement
services 13% Niveaux de services
21% 9%
Non
55% Sapientis
Figure 5-8 : Existence dun catalogue de produits et services pour les mtiers
FORCES FAIBLESSES
Productivit et comptences des Temps de ractivit aux volutions
quipes de dveloppements fonctionnelles insatisfaisant
Matrise de la qualit des nouveaux Gestion des comptences
dveloppements Mesure des gains apports aux
0LVHHQXYUHUpXVVLHGXFDWDORJXH mtiers
de services Mauvaise TXDOLWpGDSSOLFDWLRQV
Processus de dveloppements, de existantes coteuse en maintenance
gestion des incidents et de demandes Tableaux de bord oprationnels
de changement matriss sans visibilit sur la valeur des
services
OPPORTUNITES MENACES
Possibilit de se diffrencier de la Perte de connaissances HWGH[SHUWLVHV
concurrence avec le projet Y Arrt de support fournisseur de
Possibilit de passer la virtualisation certains composants techniques
(rduction de cots) Entreprise X qui lance un nouveau
,QGXVWULDOLVDWLRQGXQH70$rplicable service en ligne
GDXWUHV Application Z non concurrentielle, pas
Service en mode SaaS accessible et GDFFqVSRXUOHVIRUFHVGHYHQWHSHUWH
VDWLVIDLVDQWjOXQGHQRVEHVRLQV GRSSRUWXQLWpVWHUUDLQ
Offre de service faire sur mobiles Externalisation trop coteuse
Figure 5-9 : Exemple de matrice SWOT dun SI
92
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Lanalyse SWOT va faciliter la dtermination et linstanciation de questions-

types :
Comment exploiter les opportunits et les forces ?
Comment neutraliser ou viter les menaces ?
Comment viter ou minimiser les faiblesses ?
Sil sagit dun outil danalyse rapide pour avoir un guide dinvestigation, il ne se
substitue nullement une analyse de valeur multidimensionnelle du SI que
nous dcrivons plus loin (voir la section Lanalyse de la valeur du chapitre 6).
Le SWOT du SI : un nouveau concept marketing ou un outil utile ?
Lanalyse SWOT est un outil daudit marketing de lentreprise et de son environnement
(concurrence). Il aide lentreprise se concentrer sur les questions-cls. Une fois ces
dernires identies, elles sont introduites dans des objectifs marketing. La matrice SWOT
est employe en parallle avec dautres outils daudit et danalyse. Cet outil est trs popu-
laire parce quil est rapide et facile utiliser. Lanalyse SWOT se fait au moyen dune grille
visuelle quatre quadrants (voir gure 5-9).
La conduite du changement
Quest-ce quune dmarche de conduite du changement ? Quel est son prim-
tre, ses mthodes, ses outils ?
entendre les discours des uns, il sagirait essentiellement de communication,
de formation et daccompagnement Openmirrors.com
au changement. entendre les autres,
laccompagnement au changement est justement la partie communication et
formation de la conduite du changement. Mais ne sommes-nous pas l en train
de parler des moyens au dtriment de lobjectif ?
En ralit, lambigut qui prvaut sur le terme conduite du changement nat
de la difficult qui rside toujours dans lentreprise bien dterminer les rles
et les responsabilits en matire denjeux concernant les systmes dinforma-
tion et, surtout, bien faire dialoguer les acteurs entre eux en vitant de som-
brer dans des dcoupages hirarchiques ou organisationnels.
La conduite du changement porte sur lensemble de la dmarche qui va de la
perception dun problme dorganisation ou dune opportunit dvolution
organisationnelle la mise en uvre satisfaisante dune solution de transfor-
mation via la dfinition dun cadre dactions humaines pour llaborer, la choisir,
la mettre en place.
cette dfinition plutt alambique, on peut prfrer celle quon trouvera sur le
blog de Christophe Faurie6, spcialiste des changements de lentreprise : la 6. http://christophe-
faurie.blogspot.com/
conduite du changement, cest identifier la transformation que doit subir
lentreprise et la mener bien.
De nombreuses socits de services en intgration de systmes, aprs avoir
longtemps propos des prestations de conduite du changement dans le cadre
de projets lis aux systmes dinformation, les ont rebaptis accompagnement
au changement , faute de pouvoir agir sur la direction de la conduite. Tout sim-
93
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
plement parce que leurs mthodes et approches consistaient dfinir et dcli-

ner un plan de communication ou de formation sur la base, au mieux, denjeux
partiellement dfinis, au pire, du calendrier projet et des fonctionnalits pr-
vues.
Si lentreprise se repose sur cette seule nature daccompagnement pour russir
sa transformation, elle manque une tape essentielle, celle didentifier la trans-
formation. Conduire le changement, cest :
identifier et formaliser les axes stratgiques de la transformation ;
analyser les enjeux des parties prenantes, apprcier les dynamiques de chan-
gement, les points de rsistance, leurs raisons ;
construire une vision quilibre et partage des enjeux avec les acteurs pour
identifier la trajectoire de transformation ;
piloter par les enjeux, cot/objectif, pour garder le cap et fixer les bonnes
priorits, voire sadapter bon escient ;
obtenir ladhsion en impliquant les utilisateurs au plus tt dans la dfinition
et la conception de la solution, en communiquant, en formant ;
faire porter le changement par lencadrement, mais sappuyer sur des spcia-
listes pour le propager indpendamment du lien hirarchique, afin que ces
volutions prennent en profondeur et dans la dure ;
procder par itration et ajuster le plan daction et la trajectoire au rythme de
son volution.
Tout lart de la conduite du changement consiste donc comprendre la politi-
que et les structures dune organisation et faire merger un dialogue ouvert
entre les parties prenantes sur les objectifs rels de lentreprise, sans se laisser
contraindre par des partis-pris, pour pouvoir tablir des recommandations de
transformation qui aideront lorganisation atteindre ces objectifs.
Pour Christophe Faurie, apprendre conduire le changement, cest donc
apprendre matriser les mcanismes qui permettent au groupe de se transfor-
7. Christophe Faurie, mer en vitant les limites de lhomme .7
Conduire le changement -
Transformer les Cela peut entrer dans le cadre des fonctions de liaison revendiques par les ana-
organisations sans
bouleverser les hommes, lystes daffaires. Formation, communication, accompagnement seront les trois
LHarmatthan, 2008 leviers pour dcliner oprationnellement la vision des enjeux en transformation
relle de lorganisation.
Lautonomisation des mtiers
Force est de reconnatre que la vision prospective dil y a cinquante ans dun ser-
vice informatique aussi pratique lusage que le branchement de llectricit est
encore illusoire. Certes, lavance des modles comme Google ou Salesforce,
avec les plates-formes dapplication et la possibilit dutiliser virtuellement la
puissance dun superordinateur avec des milliers de processeurs et des millions
de disques durs, dessinent un monde avec un nombre rduit de super-fournis-
seurs de puissance serveur.
94
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Ils lont dit The world needs only ve computers

Le responsable technique de Sun Microsystems, Greg Papadopoulos paraphrasait en
2007 cette phrase attribue au PDG dIBM dans les annes 1940.
En sappuyant sur le modle des eBay, Amazon, Google, Yahoo et autres Salesforce.com,
il envisage un mode o la puissance de calcul des ordinateurs se vendra comme de llec-
tricit avec quelques supers multinationales de lnergie il en cite sept, et mme un
tat, la Chine disposant de centrales gantes. Il faut comprendre par l des rseaux
dordinateurs fournissant la puissance et la performance dun ordinateur grande
chelle et, ds lors, toute la gamme envisageable de services associs. Les entreprises ne
paieront plus la machinerie et les ressources, elles paieront le rsultat, grce au nouveau
modle du Software As A Service.
Reste que les fonctionnalits des applications disponibles en mode service sur
le Web sont encore loin de rpondre tous les besoins des utilisateurs en entre-
prise. Les bonnes vieilles applications patrimoniales qui rpondent spcifique-
ment aux besoins ont encore de beaux jours devant elles. Lennui, cest quau fil
du temps, elles vieillissent, deviennent complexes, et la moindre demande
dvolution prend du temps.
Un temps trop long pour les utilisateurs qui ne comprennent pas la ncessit
dattendre trois mois pour le changement dune simple rgle de gestion mtier
dans le code, quand la demande de changement tient en quelques lignes (chan-
gement dune chelle de comparaison, dun plafond dautorisation, du mode de
calcul dun champ, etc.). Openmirrors.com
La faute en incombe des conceptions et des architectures qui ncessitent de
passer par le code pour effectuer ces modifications, et donc, par les processus
de dveloppements, de tests et de mise en exploitation classique.
La rflexion autour dune architecture agile qui, grce une logique de compo-
sant et de paramtrage, autorisera lutilisateur saisir lui-mme, autant que
possible, les changements quil souhaite au niveau de la logique mtier sans
toucher limplmentation physique, telle est la cl de la facilit dusage du ser-
vice informatique en entreprise.
Cette autonomisation des mtiers est cette fois un dfi de modernisation
darchitecture qui entre dans la construction des offres, au titre de marketing
produit.
Elle contribuera, comme les autres fonctions de marketing du SI, rendre loffre
simple et lisible et, ds lors, toutes les directions clients en percevront mieux les
bnfices.
95
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Grer efficacement les ressources et les moyens
La thorie du chaos
Combien de projets de systmes dinformation chouent avant datteindre leurs
objectifs ? Selon le Standish group, clbre pour sa thorie du chaos (voir
encadr ci-dessous), beaucoup
Certes, des polmiques slvent parfois sur la vracit de ces statistiques, dont
8. Chris Sauer (de une tude ralise par les universitaires Sauer, Gemino et Reich8 qui aboutit
luniversit dOxford
Egrove, USA), Andrew des chiffres infrieurs, le taux de projets en chec tant ramen un tiers. Une
Gemino et Blaize Homer amlioration qui correspondrait une meilleure analyse des retours dexp-
Reich (tous deux de
luniversit Simon Fraser rience, voire des mthodes et des outils plus mrs pour la gestion des projets
Vancouver, Canada), ont
revu la baisse les chiffres informatique. Nanmoins, comme le soulignait en 2007 une enqute de Dyna-
du Standish Group suite mic Markets9 pour le compte de Tata Consultancy Services, 43 % des responsa-
une tude publie en
novembre 2007 dans les bles informatique sattendent rencontrer des problmes dans leurs projets.
communications de lACM
sous le titre The impact
of size and volatility on IT
Un peu dhistoire La thorie du chaos en informatique
project performance .
Pour eux, seulement 1/3 En 1994, le Standish group, un organisme indpendant danalyse et de recherche de la
des projets sont des performance des TIC, publie son premier rapport du chaos , documentant travers des
checs. noter que leur enqutes et des interviews les types dchec de projets, les facteurs majeurs dchec et les
mthodologie diffre
entre autres de celle du pistes de rduction de ces derniers. Les premiers chiffres de 1994 sont alarmants : des
Standish group de par les milliards de dollars sont dpenss pour des projets de dveloppement logiciel jamais
personnes interroges et
la classication des achevs. Depuis 15 ans, le Standish group livre annuellement des statistiques abondam-
projets. ment reprises et publies par tous les spcialistes en performance des systmes dinfor-
mation. Si les cinq dernires annes illustraient une modication positive de la tendance
9. IT Projects: Experience laissant penser une maturit plus grande du pilotage de projets, le rapport du chaos
Certainty; August 2007 : 2009 est un net retour en arrire.
http://www.tcs.com/
thought_leadership/ Seulement 32 % des projets russiraient tre achevs en respectant le contrat temps,
Documents/
independant_markets_res budget et fonctionnalits. 44 % nissent hors dlai et en dpassement de budget et/ou
earch_report.pdf avec moins de fonctionnalits que prvues, et 24 % chouent et sont annuls avant
dtre achevs ou livrent un rsultat jamais utilis. Effet de la crise ? Lanne 2009 repr-
sente le plus gros taux dchec depuis une dcennie.
Les critres dinuence sur le succs dun projet considr par le Standish group sont au
nombre de dix avec, par ordre dimportance : support de la direction, implication des utili-
sateurs, chef de projet expriment, objectifs mtier clairs, primtre minimis au
possible, infrastructure logicielle standard, exigences fondamentales afrmes, mthodo-
logie formelle, estimations ables, autres critres (mesur avec un poids global
lensemble : la comptence des ressources, un planning dcompos en tapes avec des
jalons intermdiaires et des chances courtes).
Mais pourquoi les projets chouent-ils ? Est-ce la faute des outils

informatiques ? Des comptences? Des quipes ? Des difficults techniques ?
Compte tenu, dun ct, de la maturit des environnement de dveloppement et
dans la majorit des cas, des techniques utilises, et de lautre des comptences
des dveloppeurs, de plus en plus disponibles sur des technologies largement
96
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
rpandues comme .Net ou Java/J2EE, la cause profonde la plus commune

dchec nest pas chercher l.
Cest la fois plus simple et plus difficile grer : les difficults sont essentielle-
ment dordre organisationnel et de pilotage. Faute de procder mthodique-
ment, progressivement, avec les bons intervenants ayant les bons rles au bon
moment, les bons questionnements et les indicateurs qui en dcoulent, les pro-
jets sont vous driver, et une gestion serre des cots et dlais ny changera
rien, sauf diminuer la couverture fonctionnelle et la qualit du rsultat livr.
Si les projets qui dpassent leur calendrier ou leur budget ne sont pas rares, les
bilans de projets et le partage des retours dexprience le sont davantage. Pour
autant, ils pourraient mettre en lumire un constat gnral.
Si les outils et les mthodes existent, dans les faits, le facteur humain est pr-
pondrant car un projet de construction de tout ou partie dun systme dinfor-
mation fait essentiellement appel une construction intellectuelle, ce qui
ncessite beaucoup plus de concertation, de comprhension et de communica-
tion quun projet de construction de btiments, mme si le vocabulaire des
acteurs emprunte ce domaine (architecture, matrise douvrage, matrise
duvre, etc.).
Ils lont dit Butler group, 2005 Pourquoi les projets chouent-ils ?
Une des raisons majeures est quil existe un norme foss entre les dveloppeurs qui
Openmirrors.com
travaillent sur les projets dapplication et les responsables qui en ont x les objectifs.
Lawrence Charles Paulson, professeur luniversit de Cambridge (Computer Laboratory) :
On peut tester un pont avec des charges extrmes et sassurer ainsi quil ne seffondrera
pas avec des petites charges. Avec un logiciel, chaque entre est une situation diffrente.
Nous avons des modles mathmatiques pour les ponts, pas pour les logiciels.
Frederick P. Brooks, auteur du livre The Mythical Man Month :
Plus vous commencez tt, plus cela va vous prendre du temps.
Rajouter du monde sur un projet en retard, cest uniquement rajouter du retard.
Le cycle de vie des applications

En matire denvironnement, de dveloppement, dateliers logiciels, de gestion
de configuration, de rfrentiels dexigences et de tests, de nombreux outils per-
fectionns existent pour couvrir le cycle de vie des application (ou ALM
pour Application Lifecycle Management).
Dnition ALM : le cycle de vie dune application
Le cycle de vie dune application est le continuum des activits requises pour supporter
une application dentreprise du projet dinvestissement initial jusqu son dploiement et
loptimisation des systmes.
LApplication Lifecycle Management (ALM) intgre et pilote, tout au long du cycle de
vie dune application, les diffrentes phases de planication, dnition, conception, dve-
loppement, test et dploiement.
Source : http://www.eclipse.org/proposals/eclipse-almiff/
97
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Ces outils autorisent la collaboration entre quipes de dveloppement gogra-

phiquement disperses, facilitent la recherche de dfauts, les tests, etc. Ainsi
nest-il gure surprenant den arriver un stade o les communauts open
source garantissent une qualit du code au moins gale celle des diteurs de
progiciels.
Il existe galement, en plus des outils de dveloppement et de tests, des outils
de planification, de gestion de portefeuille projets, etc.
Cela vaut pour le dveloppement initial dune application, mais force est de
reconnatre quune fois une application en production, le contexte change et
particulirement quand lapplication vieillit.
Cest un constat : la gestion des dveloppements lis aux volutions des appli-
cations patrimoniale est moins outille dans les approches de type ALM
aujourdhui. LOMG (Object Management Group) pointe avec raison ce manque
dans le cycle de vie dans la mesure o, a minima, en moyenne 50 % du temps
des quipes informatique est pass sur la maintenance. Dautant que la dure
de vie dune application en production est bien suprieure la dure du projet
qui lui a donn le jour. Si certains de ces projets sont longs, que dire dapplica-
tions en exploitation depuis quarante ans ?
On estime que les cots de la maintenance vont jusqu 67 % du cot total dune
application sur sa dure de vie (si on considre tous les postes de cots, de
linvestissement initial en matriel, logiciel, dveloppements, formation, etc.),
dont 48 % sont consacrs rparer les dfauts.
Or, ce temps consacr rparer les dfauts pse lourd, dautant plus quand
ceux-ci auraient pu tre vits en amont (on y reviendra dans la section
Limplication des utilisateurs au bon moment ) et quand la validation du pro-
blme remont et lanalyse de la modification faire psent normment sur le
cycle de vie de la maintenance.
En thorie, un projet dvolution en maintenance a une grande similitude avec
un projet de dveloppement, au sens o tous deux partagent un cycle de vie,
une pression permanente, des phases danalyse, de dveloppement et de tests.
En pratique, il y a de grandes diffrences. Pour nen citer que quelques unes, les
jalons sont moins bien formuls, les livrables moins explicites, les drogations
10. Un hot x est une plus nombreuses (hot fixes10), les objectifs sont moins bien dfinis et les tests
mise jour urgente pour
corriger rapidement un
incluent des tests de non-rgression, indispensables.
problme identi et Aussi, les modles destimation de chiffrage traditionnels ne sont pas forcment
spcique dun logiciel
dun grand secours en maintenance, comme le montre une approche compare
des deux cycles tels quillustrs dans la figure suivante.
Nota bene : les valeurs de pourcentages indiques sont des moyennes adapter
en fonction du contexte.
Une approche incrmentale dapprentissage par la pratique des estimations de
cots et de temps, base sur des donnes historiques, fonctionne mieux en
maintenance que les ratios projets classiques. En effet, il est difficile de dispo-
98
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Pilotage ~15%
Qualification
Cadrage Conception Dveloppements Intgration (recette
Production
(15%) (15%) (30%) (15%) client)
7%
Projet
Vrifier et
Valider la Dvelopper et tester la Intgrer la
Analyser la demande valider la
demande modification modification Production
(30%) modification
(15%) (30%) (10%)
(15%)
Maintenance
Figure 5-10 : Comparaison des cycles de vie projet et maintenance
Openmirrors.com
ser dun benchmarking, destimations exploitables dans tous les cas de figure,
tant lhritage applicatif change les perspectives.
Il faut en particulier insister sur le fait que, dans une application complexe et 11. Voir ce sujet le livre
vieillissante, la comprhension des problmes se fait au dtriment des valida- de Lauren Ruth Weiner,
Digital Woes: Why We
tions, ce qui entrane des risques danomalies qui, leur tour, entraneront des Should Not Depend on
Software , Addison-
demandes de modification, et ainsi de suite On voit le dclenchement du cer- Wesley, 1993, o elle
voque les leons tirer
cle vicieux qui conduit ne plus matriser la maintenance des applications, de quelques ascos
cest--dire ne plus matriser ses biens logiciels. informatiques. Voir
galement larticle de
recherche Towards
Il ne sagit pas seulement de dlai de comprhension dun problme, mais ga- Understanding Software
Evolution: One-Line
lement de rigueur dans le processus des tests et validations. Sans cette rigueur, Changes de R. Ranjith
les modifications les plus simples sont celles qui ont le plus de chances dintro- Purushothaman
(chercheur de Dell) et
duire des erreurs, selon le tableau ci-dessous : Dewayne E. Perry
(universit du Texas), sur
la probabilit dinsrer
Tableau 5-2 : Les modications sources derreur11. une erreur en modiant
une ligne de code. Les
auteurs revoient
Nombre de lignes modies 1 5 10 20 largement la baisse le
mythique 50%, Ce qui est
Probabilit dintroduire une erreur 50 % 75 % 50 % 35 % d aussi selon eux
lvolution des techniques
dinspection de code
(article tlchargeable
http://www.ece.utexas.
Souvent, les modifications simples ne sont pas prises au srieux, les tests ne edu/~perry/work/
papers/DP-03-small.pdf).
sont pas systmatiques Selon L. R. Weiner, les trois erreurs les plus coteuses
99
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
de lhistoire de linformatique sont lies la modification dune seule ligne de

code
Une seule ligne de code vous manque et tout ne fonctionne plus
22 juillet 1962 :
Un programme qui comportait une omission mineure dans une quation cota
18,5 millions de dollars au contribuable amricain parce quon dtruisit par erreur une
fuse Atlas-Agena. Cette fuse transportait la sonde Mariner I destine lexploration de
Vnus. Il manquait une barre dans lquation, un trait horizontal sur un symbole indi-
quant quil fallait utiliser des valeurs moyennes et non pas des donnes brutes.
Fin juin dbut juillet 1991 :
Aux tats-Unis, le tlphone ne rpond plus dans de nombreux tats. lorigine de
coupures en srie, un programme de commutation ralis par DSC communications. Trois
lignes non testes, ajoutes un programme de plusieurs millions de lignes de code,
test au pralable pendant treize semaines, ont suf provoquer la situation.
lorigine de ce cercle vicieux , des lois de lvolution des logiciels incontour-

nables, nonces depuis longtemps par Lehman et Belady12 que lon pourrait
12. Lois de lvolution
logiciel : M. M. Lehman
rsumer en deux principes majeurs. Dabord, tout programme qui est utilis sera
and L. A. Belady, Program modifi car il ny a pas dapplication en production qui vive sans demande de
Evolution: process of
Software Change, London changement et/ou de corrections. Ensuite, la complexit dun logiciel augmente
Academic Press (premire naturellement avec le temps si aucun effort spcifique additionnel nest effectu
publication 1984).
pour la contenir ou la rduire.
Que les causes soient connues ne veut pas dire quon les traite. Peu dentrepri-
ses, surtout duques dans lesprit de rduire les cots informatiques, sont pr-
tes payer leffort spcifique additionnel voqu par les lois de Lehman et
Belady pour rduire la complexit. La meilleure dmonstration est la difficult
croissante quont bon nombre de DSI matriser les cots de maintenance. Cela
leur cote cher au-del de la valeur montaire, autant pour leur crdibilit que
pour leur capacit investir dans linnovation, par manque de budget.
La complexit croissante du code entrane une baisse de productivit des pro-
grammeurs et lincapacit ragir rapidement aux besoins fonctionnels. Quant
la difficult tester la qualit du code, voire limpasse sur des tests rigoureux,
ils entranent des pertes conomiques pour lentreprise elle-mme qui ose pas-
ser en production des systmes insuffisamment tests. En mai 2002, un rapport
du NIST (National Institute of Standards and Technology), Les impacts cono-
miques dune infrastructure pour les tests logiciels , estimait que le cot de
logiciels dfectueux en production aux tats-Unis svaluait en termes de dizai-
nes de milliards de dollars par an.
Il est surprenant, dans ces conditions, de voir se dvelopper des logiques de
gestion de portefeuilles projets sans quil y ait de corollaire quivalent : la ges-
tion du portefeuille dapplications et la gestion du cycle de vie des volutions
(voir le chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeurs ).
100
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Reste que cette logique de gestion de portefeuilles projets est ncessaire, mme
si elle reste insuffisante sans gestion du portefeuilles dapplications, comme
nous lavons vu ci-dessus, ou sans comprhension et moyens de remdiation
contre les risques principaux dchec du projet, essentiellement dus des
aspects de pilotage humain et organisationnel ainsi que lexpliquent les para-
graphes suivants.
Anatomie des dsastres

Dans un de ses cours de gnie logiciel pour luniversit de Cambridge, le profes-
seur Lawrence C. Paulson revenait sur lanatomie des dsastres , en compa-
rant les causes dchecs de plusieurs grands projets. En particulier, il citait un
projet dvelopp pour le service des ambulances londonien (LAS London
Ambulance Service) et un projet CONFIRM destin assurer la rservation
combine de vol, htel et voiture de location.
Ces deux cas furent des checs patents et trs coteux, respectivement environ
9 millions de livres (environ 11 millions deuros) et 160 millions de dollars. Le
premier systme, qui visait informatiser le dispatching et le routage des ambu-
lances, a t mis en production avec 81 erreurs connues et abandonn aprs dix
jours dessai pour revenir au mode manuel.
Le second, qui devait en principe russir car dvelopp par lquipe lorigine
de SABRE13, tait arriv un telOpenmirrors.com
niveau de dsastre, volontairement dissimul
par les responsables, que la moiti de lquipe cherchait un nouvel emploi au 13. SABRE : systme de
milieu du projet. Un consultant fut embauch pour un audit, mais son rapport rservation de places
d'une compagnie
ayant dplu ses suprieurs, il fut purement et simplement enterr. Le projet arienne. Il a t
continua encore un an aprs cela avant labandon. Les analyses effectues en notamment rachet par la
SNCF pour raliser le
199414 sur les causes dchec sont dcrites dans le tableau ci-dessous. projet Socrate. Le fait quil
ny ait pas eu de
Lanalyse comparative des deux projets illustre un mode de pilotage hirarchi- radaptation totale au
cahier des charges du
que lextrme, sans remise en cause. En effet, les directions de projets refusent transport ferroviaire fait
de voir les faits (indicateurs de dlais irralistes, par exemple) et prfrent dissi- du projet Socrate un cas
dcole dchec patent et
muler plutt que corriger les erreurs. Les dlais irralistes sont connus ds le coteux.
dbut du projet, mais accepts pour signer laffaire tout prix.
Le projet LAS montre un dfaut de comptence de lquipe en charge en matire 14. Sources : Steve Flowers
de systmes critiques. Si le choix des dveloppeurs est critiquable, pour autant, dans le journal The
Guardian du 28 avril
ils auraient pu viter une erreur de conception grossire grce au dialogue avec 1994 et Effy Oz dans
les utilisateurs. Or, ces derniers nont mme pas t impliqus dans la concep- larticle When
professional standards are
tion, phase o leur collaboration est indispensable. lax: the CONFIRM failure
and its lessons dans les
Quant au projet CONFIRM, non seulement les liens entre clients et dve- Communications de
lACM (Association of
loppeurs sont insuffisants, mais il y a eu un manque vident mthodologique. Il Computing Machinery),
ny a en effet pas de gestion des demandes de changements, ce qui aboutit un Vol. 37, No. 10, pp.29-43,
10/1994.
primtre projet flou et extensible lenvie.
Ces deux exemples montrent que la gestion de projets seulement mene par
des critres de dlais et de cots est voue lchec. Sans pilotage intelligent et
101
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
commun avec le client final (le propritaire du besoin), sans sponsoring de la

direction gnrale, en particulier pour ngocier des dlais ralistes, sans impli-
cation des utilisateurs dans les phases cruciales, en particulier de conception et
de test, les projets risquent de finir en dsastres.
Tableau 5-3 : Comparaison de causes dchec pour deux projets
Projet Las Projet Conrm

La matrise duvre a t Personnel licenci si refus
choisie sur les critres cots (le daccepter des calendriers
moins cher) et dlais. Lchance irralistes.
Dlais de ralisation 6 mois a t
juge par tous irraliste.
Conclusion : pression sur les
dlais au dtriment des tests.
Les dveloppeurs taient
quipe en inexpriments dans les systmes
charge critiques sur le plan de la scurit.
Un mode de pilotage dcrit Des responsables dissimulant les
Pilotage comme macho, dtermin problmes srieux leurs
passer cote que cote. suprieurs.
La conception a ignor les Incapacit intgrer deux
Difcult limitations dun systme de systmes.
technique guidage radio dans les zones
ventuelle urbaines.
Conception fondamentalement Pas assez de liens entre clients et
Liens clients/ dfectueuse. Or les utilisateurs dveloppeurs.
dveloppeurs ont t exclus de la phase de
conception
Gestion des Changements des exigences
changements clients tardivement dans le projet.
Certes, on peut critiquer le choix des deux exemples : projets ventuellement jugs
pharaoniques (bien que ce ne soit pas le cas pour le LAS), exemples dats (1994)
et dveloppements spcifiques, mais il ne sagit pas que dune problmatique de
grands comptes dpasse. Des exemples rcents (moins de cinq ans), existent en
France. Il sagit de projets de dveloppements spcifiques qui furent dsastreux
pour les mmes raisons, au point dtre abandonns en cours de route.
Ainsi un des premiers projets europen de refonte dun processus de prise de com-
mandes en architecture oriente services, ralis en 2005-2006, a t abandonn
avant terme. Ce projet devait dployer sur plusieurs pays un processus commun, qui
sappuyait sur des architectures existantes. Ce nest pas tant la nouveaut des con-
cepts mis en uvre qui en a t la cause dchecs, mais davantage le calendrier
102
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
extrmement contraint (un an pour dvelopper un noyau dployable) et les difficul-

ts de convergence des pays ayant chacun un patrimoine applicatif diffrent, ainsi
que des contraintes rglementaires ou des cultures locales distinctes.
A contrario, la SMABTP a choisi de mener son projet SOA de refonte, dbut en
2001, en donnant du temps au temps et en talant sa rnovation progressive
sur plusieurs annes (de 5 10 ans), en se basant sur le concept dACMS (Agility
chain management System, voir la section Durabilit et chane dagilit du
chapitre 9). Ce qui fait de cette refonte un modle tudier (en environnement
franco-franais).
Quant aux projets pharaoniques, ils existent encore, on peut prendre pour
exemple Chorus et Cassiope.
Chorus, le projet de gestion de la comptabilit publique qui doit quiper
terme tous les ministres et les tablissements publics, selon un article de
juillet 201015, porte en lui un concentr des dysfonctionnements des projets 15. Source : ITR manager,
www.itrmanager.com/
informatiques , dont accumulation des retard, dpassement de budget, fonc- tribune/107225/chorus-
off-line-borderline-guy-
tionnalits qui ne correspondent pas aux besoins, etc. hervier.html
Le projet Cassiope concerne le systme dinformation pnal des juridictions.
Une note publie dans le JO Snat du 04/02/2010 - page 220, attire lattention de
Mme la ministre d'tat, garde des sceaux, ministre de la justice et des liberts, sur
les difficults rencontres dans le dploiement du systme d'information Cassiope
Openmirrors.com
et sur les perturbations qu'il entrane pour le service public de la justice .
Cette note pointe sur d'importantes difficults d'utilisation, ainsi que des
erreurs de conception du systme d'information et met en cause la conception
mme de Cassiope puisque ce systme mconnat des aspects importants
de la procdure pnale. . On peut se demander la lecture de cette note, com-
ment les utilisateurs ont t impliqus dans la phase de conception et quels ont
t les liens entre quipes.
Quant croire que la mise en uvre dun progiciel change la donne prcdente,
autant se dtromper rapidement. Un projet progiciel est avant tout un projet
fonctionnel et organisationnel, le cot logiciel ne reprsente au mieux que 25
30 % du projet.
Les progiciels intgrs ont un impact fort sur lorganisation mme de lentre-
prise. Larrive de ces outils oblige les entreprises dcloisonner leurs services
et les contraint redfinir leurs procdures de gestion non plus par services,
mais de manire globale.
Do limportance dune campagne dinformation et de formation pour faciliter
lintroduction de ce type doutils car il faut convaincre les divisions opration-
nelles de lutilit dun progiciel intgr. Les utilisateurs doivent apprendre
communiquer dans un langage commun. La conduite du changement incluant
larbitrage par les enjeux, la communication et la formation, limplication des
utilisateurs sont des enjeux cruciaux dans la russite du projet.
103
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Un autre aspect est prendre en compte : les progiciels ne sont pas la panace
si lobjectif est den finir avec une application patrimoniale vieillissante. Opter
pour un progiciel en remplacement dune application spcifique maison
peut conduire tout aussi srement au dsastre si la ralit de la couverture
standard du progiciel, et par l-mme des besoins qui ont conduit lappli-
cation initiale, na pas t correctement value. Pour sen convaincre, il suffit
de jeter un il sur les chiffres ci-dessous et les quelques exemples qui suivent.
Un projet ERP plus de 10 millions de dollars ? Vous tes statistiquement perdants !
Si un projet ERP vous cote plus de 10 millions de dollars, vos chances pour le mener
dans les temps et dans le budget sont statistiquement nulles. [] Vous avez aussi une
chance sur deux quil soit annul avant dtre achev et aprs avoir dpens 200 % de
votre budget , Jim Johnson, prsident du Standish Group International.
Selon le Standish Group, 35 % des projets ERP sont abandonns dnitivement avant
dtre termins, tandis que 55% souffrent de dpassement.
Le Gartner nest pas plus optimiste quand il note que seulement 30% des projets ERP rencon-
trent le succs et que, statistiquement, seulement 40 % des fonctionnalits sont dployes.
Pour en finir avec la culture de lchec des projets informatiques, il faut en finir avec
la gestion simpliste par cots et dlais. Ces derniers ne signifient rien si les enjeux
du projet ainsi que les rles et responsabilits nont pas t clairement dfinis et
partags entre les diffrents acteurs contribuant au succs commun de lentreprise.
Un peu dhistoire Des exemples de projets ERP malheureux publis
Ford Motor Co. : systme dachat abandonn aprs un dploiement 400 millions de
dollars (2004) ;
Avis Europe : dploiement de lERP Peoplesoft abandonn : 45 millions deuros
(2004)
Irish Health service : systme SAP pour HR, paie et systmes lis. Budgt
10,7 millions de dollars, prvu sur une dure de trois ans. Rsultat : 10 ans et
180 millions de dollars (1995-2005).
Limplication des utilisateurs au bon moment

Trop souvent, la ncessaire contribution de la matrise douvrage nest pas clai-
rement formalise au dmarrage de la ralisation des projets, ou fortement
minimise pour ne pas effrayer les utilisateurs qui ne doivent pas tre trop
sollicits , formule rgulirement rencontre par tout chef de projet. Sil sagit
l dun calcul pour conomiser un temps jug prcieux, il se trompe de cible.
En occultant la part qui revient la matrise douvrage, on sous-estime le budget
du projet et on entrine les drives de planning, les erreurs de conception futu-
res ou, pire encore, les erreurs grossires en production et les surcots associs.
Sil sagit de ne pas heurter en impliquant les utilisateurs trop tt dans un
projet qui risque de changer leurs habitudes, cest l encore une erreur flagrante.
Car cest en les impliquant au plus tt que les rsistances au changement same-
nuiseront, pour peu que les utilisateurs puissent comprendre les bnfices du
projet. Sils nen voient aucun cette phase, on peut lgitimement sinterroger
104
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
sur la viabilit du modle conomique du projet, se demander si les enjeux

son origine ainsi que les gains attendus ont t correctement modliss et
revoir la copie sil y a lieu.
Il faut donc estimer les charges de la matrise douvrage au dmarrage du projet au
mme titre que la matrise duvre et, si cette dernire est dlgue un sous-trai-
tant, ne pas en profiter pour lui dlguer aussi lestimation des charges de la ma-
trise douvrage. Il nest pas exclu de demander conseil un spcialiste pour obtenir
des chelles de valeurs moyennes, mais seule la connaissance relle des utilisa-
teurs, lhistorique des projets passs et des modes de comportement, permet daffi-
ner cette valuation. Pour autant, le prestataire choisi aura tout intrt demander
un niveau minimum dengagement de la matrise douvrage.
Le tableau suivant illustre une faon de reprsenter lengagement des uns et des
autres sur la dure des projets (les pourcentages ne sont absolument pas repr-
sentatifs de tous les types de projets).
Tableau 5-4 : Exemple de formalisation des niveaux dengagement et des rles

des contributeurs projets
Niveau attendu dengagement

Formation
Intgration
des
Openmirrors.com
Conception Construction et
formateurs,
validation
Go live
Rles de la matrise
Engagement
douvrage
Comit de pilotage 20 % 20 % 20 % 20 %
Responsable projet 80 % 50 % 50 % 80 %
Propritaire des 70 % 50 % 50 % 80 %
processus mtier
quipe processus 50 % 25 % 50 % 80 %
quipe responsable
des applications 25 % 30 % 10 % 10 %
existantes
Rles de la matrise Engagement
duvre
Chef de projet Pendant la dure du projet : planie, contrle, value
Concepteur et Pendant la dure du projet : excute
dveloppeur
Consultant technique Pendant la dure du projet : excute
Consultants produits
Engagement
le cas chant
Consultant produit 100 % 10 % 10 %
105
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Si lon modlise grossirement dans la figure suivante les grandes phases dun
projet logiciel, on sapercevra que les zones plus claires ncessitent toutes une
implication non ngligeable de la matrise douvrage. En effet, la documentation
doit tre revue avec les utilisateurs, la prparation de la formation galement,
les migrations de donnes (sil y a lieu) ncessitent un investissement de leur
part pour qualifier les sources, les typer smantiquement (la connaissance
des acronymes de champ pour dsigner un client nest pas inne).
Les briques du cycle de vie applicatif phase 1, le projet
Conception fonctionnelle
Architecture et
Conception
Gestion de projet technique Test,
et contrle validation
qualit et support
Dveloppement
Documentation, Migration de
formation donnes
Figure 5-11 : La gure ci-dessus montre la srialisation et la paralllisation possible des phases
projets. Le bleu clair montre des zones ou la participation des utilisateurs est requise.
Quant la gestion de projet, elle doit tre conjointe pour arbitrer sur les enjeux
mtier autant que possible et ne pas laisser la matrise duvre arbitrer seule.
Car, mise en demeure de le faire, elle ne pourra arbitrer au mieux quen termes
de cots et de dlais et dans tous les cas, avec un potentiel dinsatisfaction pr-
visible sur le rsultat, voire des retours en arrire coteux.
Pourtant, on insiste souvent davantage sur deux phases particulires o linter-
vention des utilisateurs est critique : la conception, avec la dfinition des
besoins, et la recette, pour la validation. Les deux phases sont lies et pour tre
assur que la seconde se passe au mieux, il faut impliquer srieusement les uti-
lisateurs ds la conception sur la logique de tests et la construction des rfren-
tiels associs.
En effet, plus une erreur est dcouverte tard dans le cycle de vie des applica-
tions, plus la rparation est coteuse. Une erreur de spcification trouve en
maintenance cote de 60 100 fois plus cher que si elle avait t trouve lors
des spcifications. La figure ci-dessous donne une estimation des ordres de
106
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
grandeur de cette logique de multiplication pour une erreur dcouverte en

phase de spcifications qui coterait 1 .
Openmirrors.com
Figure 5-12 : Estimation de la multiplication des cots des erreurs au fur et mesure
de leur dcouverte tardive dans le cycle de vie des applications
Impliquer les utilisateurs le plus en amont est une manire de rduire autant
que possible le cot des erreurs de spcification. Limportant est de pouvoir
faire au plus tt la corrlation entre le code ralis et les besoins demands
pour dtecter les dfauts avant les phases de tests officielles (excution de cas
de tests).
Ces dernires, indispensables, ne sont pas et ne doivent pas pour autant tre les
seuls moyens de vrifier la qualit dun logiciel, dabord, parce que tester com-
pltement un logiciel cote cher, voire est pratiquement irralisable et ensuite
parce quil existe une combinatoire leve de cas de tests et que chaque entre 16. Capers Jones,
Programming Productivity,
peut donner un rsultat diffrent en sortie. Mcgraw-Hill, 1986. ISBN
978-0070328112
On sen rfrera plus prcisment aux chiffres de Capers Jones, minent spcia- Capers Jones, Estimating
liste de la qualit logicielle et auteur de nombreux livres et tudes sur le sujet16 : Software Costs, 2nd
Edition, McGraw-Hill,
2007. ISBN 978-
un taux de couverture de code de 50 % ne dtecte quenviron 10 % des 0071483001
dfauts ; Capers Jones, Software
Assessments, Benchmarks
un taux de couverture de code de 100 % ne dtecte que 47 % des dfauts ; and Best Practices,
Addison-Wesley
Professional, 2000. ISBN
un taux de couverture de 100 % MC/DC (tests de dcisions-conditions modi- 978-0201485424,
fies, tests de conditions de branchement et tests de conditions de branche-
107
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Openmirrors.com
ment combines) dtecte 97 % des dfauts. Il est utilis en avionique critique,

pas dans les banques et assurances.
De nombreuses mthodes de validation et de vrification de la qualit existent
mais, ainsi que le souligne Caper Jones, aucune, seule, nest adquate . Il faut
donc combiner les diffrentes mthodes de tests, tout au long du cycle de vie de
lapplication pour optimiser la prvention des dfauts.
Caper Jones nous alerte aussi sur le fait que la qualit ne signifie pas la
conformit aux demandes des utilisateurs , tout simplement parce que ces
demandes, si elles ne suivent pas un cycle de gestion des exigences, contien-
nent plus de 15 % des sources derreurs et peuvent grandir excessivement dans
la vie dun projet (2 % de nouvelles demandes par mois).
La gestion des cots et dlais ne suffisant pas, les tests seuls ne suffisant pas, la
qualit ne signifiant pas stricto sensu de se conformer aux exigences sans quali-
fication de la demande et vrification du primtre projet, nous en arrivons la
ncessit de mettre en uvre un pilotage multidimensionnel des projets.
Ce dernier doit prendre en compte aussi bien les enjeux, la qualit et les risques
que la gestion des cots et des dlais.
Un pilotage multidimensionnel
En premier lieu, un projet, quel quil soit, ne devrait pas dmarrer sans quune
tude de cas de ses bnfices ait t mene, sans que les critres qui permet-
tront den valuer le succs dfinis et les objectifs dentreprise initiaux atteints.
Cest laxe de pilotage par les enjeux. Ces derniers serviront toujours arbitrer
en cas de risque de drive (en dlais ou en cot), en ramenant lvaluation une
logique cot/objectif.
Il existe un autre axe, celui de la qualit, qui vise dterminer la pertinence des
exigences, la bonne traabilit des spcifications de code au regard de ces exi-
gences (permettant par l de vrifier la documentation), et lobtention dune
couverture du code maximale par des tests dont les cas doivent eux-mmes cou-
vrir les exigences (demandes clients). Cest en mettant en place ce triptyque
laide de rfrentiels (exigences, codes et tests) quil est possible dassurer un
rsultat satisfaisant au mieux les utilisateurs, en minimisant les risques de
dfauts du produit livr.
Laxe classique est celui du suivi davancement o on mesure les dlais des
phases, le respect des jalons de livraisons, les charges en hommes/mois et les
cots globaux.
En ne se concentrant que sur cet axe, il est clair que le projet na pas la capacit
ragir aux alas, ni prvenir les risques de non-qualit, qui influeront sur la
satisfaction des utilisateurs.
108
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Processus Processus
Fonctions Scnarios
Rgles de Cas de
gestion tests
Vrification de la
couverture des
exigences par les tests
Processus
Rfrentiel
Rfrentiel
des Composants
applicatifs des tests
exigences
Programme
Vrification de
Traabilit des
la couverture
spcifications au
du logiciel par
regard des
les tests
exigences
Rfrentiel
du code
Figure 5-13 : RfrentielsOpenmirrors.com

en support au pilotage multidimensionnel
Exploiter les bonnes pratiques

En cinquante ans, linformatique dentreprise a su se professionnaliser et il
existe dsormais beaucoup de rfrentiels sur les processus propres au mtier
de linformatique, processus de dveloppement de logiciels, processus de ges-
tion des incidents, processus de demande.
Il est dailleurs significatif que ce qui est au final le plus rpandu et commence
tre partag par la profession porte davantage sur les pratiques en exploitation
et production, et en dveloppement que les pratiques de pilotage au sens large,
cest--dire de gestion des budgets et investissements, de gestion du porte-
feuille des actifs (ici les applications), de gestion de projets, etc.
Lobservatoire Sapientis montrait que lusage dITIL dpassait de loin les autres
rfrentiels. A contrario, Val IT, un cadre de rfrence qui pose la question de la
gnration de la valeur des projets composantes SI pour une gouvernance
claire des investissements, nest pas entr dans le paysage17. Quant aux bon- 17. Plus de dtails peuvent
tre trouvs dans le guide
nes pratiques de gestion de projets (PMI), elles mergent peine. de 2006 : Enterprise
Value : Governance of IT
Les processus les mieux pourvus en matire de rfrentiels sont ceux de la cons- Investments de lIT
Governance Institute.
truction de solutions, mais pas ceux qui contribuent la proposition de valeur
du SI. Ils sont orients vers la continuit de services et les corrections dun exis-
tant. Ainsi, limplmentation dITIL, qui se prte bien une approche progres-
109
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Utilisez-vous un ou plusieurs rfrentiels et/ou mthodes parmi les suivants?
ITIL
CMMI
Normes ISO 9000
COBIT
Six Sigma
Autres
PMI
IT/Business scorecards
Val IT
Sapientis
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%
Figure 5-14 : Rfrentiels les plus utiliss pour les SI

Faisons-nous Le faisons-nous
comme il faut?
La question La question
stratgique : architecture :
-il
-il
conforme notre
conforme nos
vision, correspond-t-il
principes
nos principes

mtiers, , contribue-t-
cohrent avec nos
il nos objectifs

stratgiques
La question de la La question de la
valeur : ralisation :
Avons-nous une
comprhension claire management efficace
et partage des et rigoureux, des bons
bnfices, des processus de
responsabilits, des pilotages, des bonnes

En obtenons- Le faisons-nous
nous les faire comme il
bnfices? faut?
Figure 5-15 : Les questionnements de Val IT, par lAFAI

Source : AFAI
110
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
sive, commence majoritairement par la gestion des incidents et des demandes

de changements.
Une seconde approche est demprunter des approches gnriques issues de
lindustrie des notions damlioration continue de processus en envisageant
dindustrialiser ces derniers autant que possible. On le constate sur la figure sui-
vante qui reflte la vision du Gartner sur le choix des modles qua un DSI et le
positionnement des uns et des autres.
spcifique
/^/
TCO
ITIL CMM
Cobit
gnral
Six Sigma
ISO9000
Scorecard
global Openmirrors.com
faible modr lev
E
Figure 5-16 : La vision de Gartner sur le positionnement des rfrentiels

Source : Gartner research, juin 2008
La mthode Six Sigma, qui figure au rang des mthodes gnriques ayant un
intrt global pour linformatique, a longtemps t un modle pour lindustrie
pour loptimisation des performances, dans le cadre de production industrielle.
Mais cette industrialisation, souvent envisage pour amliorer la qualit des
services de lexploitation, na gure de sens si, en amont, la rflexion sur les
enjeux et la gnration de valeur na pas eu lieu. Viser le zro dfaut est une
ambition curieuse quand on ne connat pas le bnfice du service ou la valeur
dutilit perue par le client, qui sont les points essentiels amliorer, en amont
de la production du service.
Ces rfrentiels ont certes le mrite dexister et ils apportent clairement chacun
une contribution non ngligeable la maturit des entreprises dans la mise en
uvre des processus lis au mtier de la DSI . Lequel choisir ? En ralit, plu-
sieurs, car ils sont tous plus ou moins complmentaires et donnent des vues dif-
frentes qui senrichissent entre elles.
111
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Certains de ces rfrentiels comme CMMI et ses niveaux de certification, sont

aussi trs normatifs et contraignant dans leur dploiement. Cest pourquoi ITIL,
plus simple et oprationnel, est mis plus facilement en place, par briques.
CobiT, qui se rclame de la gouvernance, est trs orient contrle et audit et ne
suffit pas lalignement stratgique des systmes dinformation. Val IT lui
apporte un complment. La question nest donc pas forcment : lequel choisir ?,
mais plutt : Que faut-il prendre aux uns et aux autres ? Que me manque-t-il ?
Le tableau suivant donne une liste de rfrentiels de meilleures pratiques exis-

tantes avec quelques commentaires sur leur champ dapplication et liste les
organismes et/ou associations qui en sont lorigine.
Tableau 5-5 : Liste de rfrentiels
Sigle Dnition et commentaire

Association AFAI LAFAI est le chapitre franais de lISACA (Information System
franaise de Audit & Control Association), association lorigine entre
laudit et du autres des rfrentiels et modles CobiT, Risk IT, Val IT.
conseil
informatiques
CMMI Conu ds 1987 partir des meilleures pratiques du logiciel par
le SEI (Software Engineering Institute) et des reprsentants de
lindustrie du logiciel, le CMMI est un modle/guide de
dveloppements des applications informatiques (largi avec
Capability CMMI for maintenance aux problmatiques doutsourcing).
Maturity model Il est donc trs orient dveloppement et intgration logiciel
integration sa conception, tandis que lapproche ITIL est davantage
oriente production . Le CMMI est un rfrentiel
international qui dcrit cinq niveaux de maturit pour lesquels
il existe des programmes de certication.
CobiT Modle de gouvernance IT dcrivant les processus IT initi par
Control lISACA (voir AFAI) et dont lobjectif est de faire le lien entre les
OBjectives for exigences mtier, les besoins de contrle et les contraintes
Information & techniques ventuelles. Cest un cadre de contrle qui vise
related aider le management grer les risques (scurit, abilit,
Technology conformit) et les investissements. Il est utilis notamment dans
le contexte daudits.
DFSS DFSS (Design For Six Sigma) est la mthode danalyse des
processus qui reprend les quatre dernires tapes de Six Sigma
en les adaptant :
Design For Six identier : dnir les exigences des clients et leurs limites ;
Sigma concevoir : choisir les concepts, analyser les risques ;
optimiser : optimiser la conception pour diminuer les variations
du process de production ;
valider.
112
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Institut de la IGSI Fond par lAfai et le Cigref, lIGSI a en particulier ralis un

gouvernance modle de benchmarking des cots informatiques (version
des systmes doctobre 2006 tlchargeable1) dont lobjectif est daller vers
dinformation un standard de pilotage des cots informatiques.
ITIL Ne en Angleterre dans les annes 1980, cette dmarche se
Information fonde sur une bibliothque douvrages de meilleures pratiques
Technology qui sappliquent notamment lindustrialisation de la
Infrastructure production des systmes informatique, particulirement en
Library termes de performance et de disponibilit, mais galement la
gestion des services informatiques.
ITSM Rfrentiel de gestion de services informatiques rendus sur la
base dune infrastructure informatique et de
tlcommunications, en suivant les recommandations ITIL.
IT Service
LITSM est normalis au niveau international dans la norme
Management ISO/CEI 20000. ITIL permet de supporter dautres types de
standards tels que CobiT (utilis pour les audit). Un autre
modle populaire est le CMMI pour le dveloppement logiciel.
PMI Linstitut a t cr en 1969 par cinq volontaires avec lobjectif
Project de crer un rfrentiel des connaissances de la profession du
Management management de projet. Il est depuis notamment lorigine du
Institute PMbok et de programmes de certication (voir le chapitre
Openmirrors.com
franais Paris-le de France : http://www.pmi-fridf.org/).
PMBOK Guide du PMI dnissant les champs de connaissances
couvrant les fondamentaux de la gestion de projets (et ce, sur
un large primtre incluant la construction, le logiciel,
lingnierie et lindustrie, etc.). Du dmarrage dun projet sa
clture, en passant par la planication, lexcution et le contrle
Project des travaux, ce guide accompagne les processus du cycle de vie
Management dun projet. Il donne la mthodologie suivre dans lestimation
Body of de la charge de travail, des moyens mettre en uvre et des
Knowledge cots induits. Les aspects lis la qualit, aux risques ou la
communication interne/externe sont galement abords. Sa
quatrime version date de n 2008. Il sert de base de rfrence,
entre autres, pour tablir les contenus de cours sur la gestion de
projets et pour llaboration dexamens de certication
(certication PMP Project Management Profession).
Le cadre de rfrence Val IT explique comment une entreprise
Val IT peut tirer la meilleure valeur possible de ses investissements
informatiques.
Cest une mthodologie de contrle de la qualit base sur
ltude dindicateurs de variation (sigma) cre par Motorola
dans les annes 1980. Adapte la production industrielle, elle
Six Sigma vise une qualit proche du zro dfaut en mesurant la
dispersion des produits autour dune moyenne (notion
statistique dcart type).
113
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
La mthode Six Sigma peut se dnir en cinq phases :

dnir : dterminer les exigences du client et les processus
adapts ;
mesurer : supprimer les suppositions des exigences du client
par rapport au processus ;
Six Sigma analyser : identier les carts entre les performances, classer
(suite) les problmes par importance ;
amliorer : mettre en uvre les moyens ncessaires pour
liminer les problmes ;
contrler : vrier que les actions correctives produisent le
rsultat espr sans nouvelle anomalie.
1. http://cigref.typepad.fr/cigref_publications/RapportsContainer/Parus2006/2006_-
_Benchmarking_des_couts_informatiques_-_Modele_et_Guide_de_mise_en_oeuvre_IGSI_Pilotage_des_couts.pdf
Grer les comptences

Les DSI ont rarement en interne toutes les comptences ncessaires pour ma-
triser lensemble de leurs systmes, cest encore un constat que confirme
lobservatoire Sapientis.
Avez-vous en interne toutes les comptences pour

matriser l'ensemble de vos systmes?
oui
49% non non
51% oui
Figure 5-17 : Disponibilit des comptences en interne

Pour autant, la mme enqute fait apparatre peu de stratgies dexternalisation

choisies pour des comptences spcifiques et un paradoxe : si la gestion prvi-
sionnelle des ressources nest pas perue comme un des premiers enjeux dvo-
lution endogne des SI, elle est vue parmi les premiers points fortement
amliorer lavenir.
114
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Les directions des systmes dinformation, vecteurs profonds de changement

dans les organisations, nestiment pas que la gestion de leur propre personnel
soit un enjeu dvolution, mais le considre comme un enjeu damlioration. La
nuance est de taille, comme considrer que lalignement des SI la stratgie
dentreprise passe dabord par lindustrialisation des processus. Or, les proces-
sus sans les hommes ni les enjeux auxquels ils rpondent, ne peuvent pas mar-
cher. Ce sont des moyens, et les moyens ne sont jamais une fin en soi.
La richesse des systmes dinformation, leur potentiel de cration de valeur, ne
peut tre actionne sans les bonnes ressources humaines, dautant quen ra-
lit, il y a clairement un besoin dvolution des comptences dans les SI et une
gestion prvisionnelle prvoir, dans un domaine o les technologies voluent
plus vite que les applications et que les organisations. On peut donc noncer
quelques principes dvolution prendre en compte pour une gestion harmo-
nieuse des comptences.
Les comptences cls, rares, seront celles de directeurs de projets ayant la capa-
cit piloter les projets sur les axes multidimensionnels voqus plus haut, en
abandonnant le ct force abrupte du pilotage hirarchique.
Dans des projets composantes systmes dinformation, il est essentiel dtre
lcoute des diffrents acteurs et de faire le lien entre des comptences trs dif-
frentes pour faire merger une intelligence collective. Tout mode classique hi-
rarchique ou macho , consistantOpenmirrors.com
faire taire les voix dissonantes et trouver
des responsables quand les drives arrivent, ou dissimuler les erreurs plutt que
trouver les solutions (voir la section Anatomie des dsastres dans ce chapi-
tre), est proscrire. Cela suppose une volution dans le cadre du management
dans son ensemble, pour construire des relations fondes sur la confiance et la
responsabilisation et non sur le dni et la non-dlgation.
Le rle de profil type analyste daffaires (Business Analyst) pourrait tre amen
se dvelopper pour ramener la conduite du changement son rle initial, faire
merger la transformation utile, et jouer le rle de conseil des commanditaires,
en loccurrence la matrise douvrage voque plus haut.
Il faudra clarifier et valoriser les comptences des quipes de maintenance, ou
mainteniciens comme un mtier part, avec diffrents rles attachs et un
niveau de qualification adapt, non sur dimensionn.
Les socits de services en infogrance ou en tierce maintenance applicative
positionnent souvent de jeunes ingnieurs sur ces missions. Ds lors, il y a un
turnover18 fort lev qui se ressent parfois sur la qualit des prestations et la 18. Turnover : Rotation
des employs dans
ractivit du traitement des demandes. Lquation est simple : il faut six mois lentreprise
minimum pour matriser la connaissance fonctionnelle dune application
moyenne en production depuis plusieurs annes. Pour un turnover frquent o
les nouveaux arrivants partent au bout dune priode de six mois un an,
linvestissement en connaissance est rgulirement fond perdu. Lerreur est de
ne pas adapter la recherche de profil au poste.
115
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Un jeune ingnieur dbutant naura aucun enthousiasme tre plac sur un

projet de maintenance, quil jugera non valorisant en termes de reconnaissance
intellectuelle, car ce projet fera probablement appel des technologies qui ne
sont pas celles qui lui ont t enseignes et on ne lui demandera pas de mod-
liser/conceptualiser. On peut au contraire le valoriser en lutilisant pour tra-
vailler sur des prototypes et des essais avec les nouvelles technologies dont il
est familier pour les faire pntrer dans lentreprise, tout en le formant aux
mthodes avec un binme plus expriment. En donnant des responsabilits
encadres et en valorisant lapport des nouveaux talents, lentreprise pourra
les attirer et les retenir.
linverse, un maintenicien g, dont les comptences sur les anciennes tech-
nologies et la connaissance des applications sont relles et font partie du porte-
feuille des actifs immatriels, doit tre valoris dans une approche de
transmission du savoir. La gestion des connaissances est une cl de la reprise en
main des actifs immatriels de lentreprise, et elle passe ncessairement par la
motivation des ressources humaines. Pourquoi ne pas utiliser des mainteni-
ciens plus gs pour former spcifiquement des jeunes mainteniciens , et
non utiliser des ingnieurs dtudes ?
Dautres mtiers apparatront lis au marketing des DSI. Dune part, pour
laspect stratgique, o il y aura une vritable logique dcoute des clients et de
dveloppement doffres de services en adquation avec la stratgie de lentre-
prise, pouvant utiliser linnovation ou innovant dans les usages. Dautre part,
pour la communication, de laccompagnement au changement au dveloppe-
ment de profils professionnaliss pour laccueil de lassistance aux services.
116
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 6
Activer les leviers

de cration de valeur
Le prix, cest ce que lon paie, la valeur, cest ce que lon reoit.
Warren Buffet
Monsieur le Chat, demanda Alice.

Pourriez-vous mindiquer le chemin prendre ?
Cela dpend en grande partie de lendroit
o vous voulez aller, dit le Chat.
Cela mest gal, dit Alice.
Openmirrors.com
Alors, peu importe le chemin que vous prenez dit le Chat.
Lewis Carroll
Pour passer dune DSI centre de cots a minima une DSI centre de services,
voire centre de profits, il faut que le DSI ait dj relev les dfis prcdents et fait
voluer aussi bien ses mthodes, son organisation et ses moyens. Ds lors, il
sera en posture de proposer un pilotage par les enjeux et dactiver les leviers de
cration de valeur du systme dinformation, avec les outils de pilotage ad-
quats, de la gestion des portefeuilles applicatifs la gestion des portefeuilles
projets, en passant par la gestion des services.
La valeur passe avant le ROI
La pression forte des marchs et les volonts de rduire les cots ont conduit
beaucoup dentreprises vouloir tablir des plans de ROI, cest--dire de retour
sur investissement, pour les projets du systme dinformation comme pour les
autres, le problme tant, dune part, quelles narrivent pas le faire et, dautre
part, quelles occultent pour partie un potentiel dvolution.
Sil est vrai que les projets lis au systme dinformation doivent justifier dun
objectif de bnfice, le retour sur investissement est un calcul purement finan-
cier. Au final, on risque dans cette logique de navoir pour objectif que de rcu-
117
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
prer plus dargent quon en a vers, dans les deux ans. Or, la cration de valeur
par le SI ne se rsume pas un ROI de projet.
Pour faire un parallle, il est abusif de dclarer que la cration de valeur par une
entreprise se traduit par : faire augmenter le profit des actionnaires . Il faut
dabord que lentreprise cre une offre commercialisable qui ait une valeur ajou-
te pour des clients afin quils soient prt la payer. Cest ce quon appelle la
Valeur dutilit perue par le client (VUPC) qui fait quun client accepte dacheter
une offre un prix donn quil estime en de du bnfice personnel induit.
Une proposition de valeur lchelle dune entreprise, cest dabord ce qui dcrit
sa mission spcifique, lattractivit conomique de sa proposition. Cest gale-
ment la faon dont elle partage avec tous les acteurs de la chane la valeur
(client, partenaires, fournisseurs) pour que chacun y trouve son compte, et ce
quelle garde pour elle afin davoir des affaires rentables. Quil y ait un rsultat
financier positif pour les actionnaires est la consquence et non lobjectif de
la cration de valeur.
Un autre lment, et non des moindres : les ressources et les comptences ma-
trises par lentreprise sont les lments fondateurs de la valeur cre. Si ces
ressources ne sont pas spcifiques, pas rares, parfaitement standard, elles ne
sont ni valorisables ni durables. La proposition de valeur ne reprsenterait ds
lors pas un foss trs difficile franchir pour les concurrents, et narriverait pas
sduire trs longtemps les clients faute dtre capable de proposer de relles
innovations dusage.
On peut immdiatement faire le parallle avec les ressources du SI. Une DSI qui
nutiliserait que des applications standard, qui sous-traiterait la plupart de ses
dveloppements des prestataires en jouant sur le moins-disant financier et
non la recherche de comptences spcifiques, risquerait videmment davoir de
son SI une proposition de valeur limite pour ses clients.
Le rgne du ROI
Le retour sur investissement (RSI) ou return on investment (ROI) est un pourcentage pour
indiquer la rentabilit dun projet. Il est dni pour une priode donne comme la somme
des prots actualiss du projet, cest--dire les revenus moins les cots, divis par les
fonds investis dans le projet.
RSI = (bnces annuels cots annuels actualiss)/cot du projet 100
Le taux utilis pour lactualisation correspond souvent au taux dintrt ou au loyer de

largent. Au RSI est souvent associe la notion de dlai de remboursement ou payback
period qui exprime le temps ncessaire pour atteindre le point dquilibre o les
prots raliss auront rembours compltement linvestissement initial.
118
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeur
La vue partage 360 du SI
Apprivoiser le changement
Selon langle de vue, les attentes envers le systme dinformation et les ques-
tions poses ne seront pas de mme nature. Par exemple, une direction gn-
rale sinterrogera entre autres sur la valeur que peut produire le systme
dinformation (SI) au regard du mtier. Une direction informatique sinterrogera
sur les gisements de productivit, sur les possibilits de rduire les cots en
interne ou en externe, sur la rationalisation du parc pour supprimer les applica-
tions devenues redondantes ou inutiles, mais galement sur le niveau de satis-
faction des utilisateurs et sa propre performance, eu gard leurs attentes.
Les directions oprationnelles clientes auront cur de dfier le SI et les inves-
tissements raliss au regard des besoins des clients et galement de la racti-
vit obtenue face aux nouveaux besoins mergeants dans un environnement
comptitif.
bien y regarder, cest la capacit dinnovation elle-mme qui peut tre juge,
car le systme dinformation peut contribuer au business futur en rendant possi-
ble de nouveaux modles dinteraction avec les clients, fournisseurs ou parte-
naires de lentreprise, tels ceux qui ont mergs avec le Web. En parallle, ces
questions doivent tre compltes Openmirrors.com
par un axe de matrise des risques du sys-
tme dinformation, indispensable une relle gouvernance, au sens du vieil
adage mieux vaut prvenir que gurir .
Lobjectif de la gouvernance est de rassembler des vues et des modles de cons-
truction htrognes, disputer les questions des uns et des autres, ensemble,
pour faire merger les vrais besoins dvolution, les vrais axes de transforma-
tion.
Car si la gouvernance consiste amliorer ce qui est, apprendre faire toujours
mieux, savoir piloter les efforts dans la bonne direction, cest aussi savoir chan-
ger. Sans une approche douverture au changement, la gouvernance cre des
socits figes et, en matire de systme dinformation, des applications
mammouths dfinitivement non agiles, donc inadaptes un environne-
ment mouvant.
Christophe Faurie propose ainsi une dfinition du changement Le change-
ment, cest faire ce que lon ne sait pas faire. Cest une volution que lentreprise
ne sait pas mener bien sans un travail dadaptation prliminaire, quelle ne
sait pas a priori par quel bout prendre.
O chercher justement ? Par quel bout prendre ce travail dadaptation ? Avant
mme de chercher faire ce quon ne sait pas faire, il sagit de percevoir lutilit
de faire autrement. Cette perception passe par le regard et lcoute. Il sagit non
de changer de point de vue pour adopter celui dun autre, mais dcouter les
points de vue des autres, partager ce quon entend et avancer dans une cons-
119
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
truction commune. Cest laffaire dune construction humaine, dune intelligence

collective et dune vision partage. Il faut couter pour remettre en cause les
textes fondateurs , au moment que lon sent opportun. Or, les sens dune
entreprise sont aiguiss quant ils ne dpendent pas de visions ou de dcisions
exclusivement individuelles.
La gouvernance ne consiste pas assner des rponses a priori mais savoir se
poser les bonnes questions. Ou, plus lgamment, pour reprendre une citation
attribue Einstein il ne faut pas chercher tout savoir mais savoir o tout
chercher .
Linformatique en entreprise nest pas une science de lautomatisme unique-
ment traductible par des algorithmes. Les systmes dinformation comprennent
des processus o il y a effectivement automatisation de la collecte, du traite-
ment et du partage de linformation mais aussi beaucoup dinteractions humai-
nes entre diffrents acteurs et des prises de dcisions qui ne peuvent tre
automatises.
Sinspirer de la thorie de la simplexit

La formulation uniquement logico-mathmatique des problmatiques des sys-
tmes dinformation serait ds lors voue lchec car elle ne prendrait pas en
compte la dimension humaine. La loi de Murphy le rappelle sa manire, non-
ce de la faon suivante : Sil y a plus dune faon de faire quelque chose, et
que lune delles conduit un dsastre, alors il y aura quelquun pour le faire de
cette faon . Le facteur humain est la prise en compte dune diversit de com-
portements.
Lhumain nest pas un paramtre dune quation car son comportement nest ni
tout fait alatoire, ni tout fait prvisible. Il introduit lincertitude, mme sil
recherche la stabilit. En outre, il a besoin de fonder ses dcisions sur un nom-
bre limit dinformations et les systmes dinformation lui opposent un vaste
espace multidimensionnel dinformations prendre en compte.
Ds lors, observer et sinspirer empiriquement des mcanismes qui permettent
aux organismes vivants de trouver des solutions la complexit qui les entoure
Membre de lAcadmie pour se diriger malgr tout efficacement sur la base de principes simplificateurs,
des sciences, lauteur de a un sens pour mieux modliser et comprendre les besoins de reprsentation ou
La thorie de la simplexit,
paru aux ditions Odile de simplification des informations (et des systmes) sous-jacents aux processus
Jacob, Alain Berthoz est
professeur au Collge de
de dcision. Comme lcrit Alain Berthoz1, il sagit l dune capacit de simpli-
France et directeur adjoint fication dont lefficacit rside dans une relle prise en compte de la complexit.
du Laboratoire de
physiologie de la Les mthodes ainsi slectionnes par lvolution ouvrent des pistes dinvestiga-
perception et de laction tion passionnantes pour dcouvrir de nouveaux modes de rsolution des pro-
(LPPA, CNRS/Collge de
France). blmes poss par la complexit. [] Il sagit, entre autres pistes, de
comprendre comment sinspirer du vivant pour rsoudre des problmes de
prise de dcision .
120
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Deux principes issus de cette thorie sont appliquer la gouvernance du SI :

les dcisions importantes se font sur un petit nombre de paramtres ;
il faut pouvoir regarder le local et le global et avoir la capacit de passer dun
point de vue lautre pour pouvoir se diriger efficacement et viter les impas-
ses ou points de blocage.
Le chiffre 7, un chiffre magique ou une limite humaine ?
Pourquoi ne pouvons-nous dcider que sur un nombre restreint de paramtres ?
On connat limportance du chiffre sept dans lhistoire humaine, quil sagisse de dtailler
les vertus, les pchs, les arts, les merveilles, les catastrophes et plaies diverses Ce
chiffre semble marquer les esprits.
Pourquoi cela ? La raison quen donne les psychologues semble fort simple. Ils afrment
que lhomme ne peut avoir une perception globale dun ensemble ds quil comporte plus
de sept lments. Nos capacits tablir des bijections spontanes auraient trouv l
leur limite. Ds lors, nous avons besoin de mcanismes, de rgles ou dinstruments pour
passer de linni au ni et rciproquement pour voir, analyser, agir dans le monde qui
nous entoure et prendre des dcisions.
Par exemple, en mathmatiques, la rcurrence est un de ces mcanismes qui permet de
passer de linni au ni.
Henri Poincar, dans La science et lhypothse, pour en justier le raisonnement, crivit :
Un joueur dchecs peut combiner quatre coups, cinq coup davance, mais si extraordi-
Openmirrors.com
naire quon le suppose, il nen prparera jamais quun nombre ni ; sil applique ses
facults larithmtique, il ne pourra en apercevoir les vrits gnrales dune seule intui-
tion directe ; pour parvenir au plus petit thorme, il ne pourra saffranchir de laide du
raisonnement par rcurrence parce que cest un instrument qui permet de passer du ni
linni. Cet instrument est toujours utile, puisque, nous faisant franchir dun bond
autant dtapes que nous le voulons, il nous dispense de vrications longues, fasti-
dieuses et monotones qui deviendraient rapidement impraticables.
En ralit, les dcisions stratgiques se font sur la base de trs peu dinforma-
tions, dautant plus quand elles doivent tre rapides. Comme le souligne Alain
Berthoz : En effet, alors que le cerveau peut traiter un trs grand nombre
dinformations en parallle cest une des proprits de la vision les parties
frontale et prfrontale du cerveau impliques dans les mcanismes de dcision,
darbitrage, ne peuvent traiter que trs peu dinformations simultanment, en
fait souvent une seule . Do lobjectif dun bon processus de dcision darriver
la simplification ncessaire la prise de dcision.
Le processus de dcision : des rgles pour passer

de la vue locale la vue globale
Pour Alain Berthoz, dcider implique de choisir les informations du monde perti-
nentes par rapport aux buts de laction . Cest ce qui est sous-jacent au deuxime
principe de la simplexit, celui de la spcialisation et de la slection. En retour, le
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
prix payer est que nous nous privons dun grand nombre dinformations. La slec-
tion rduit le nombre de solutions disponible. Dans un tel contexte, avoir plusieurs
valuations dune mme variable pour pallier le risque derreur est du plus grand
intrt . Cest le principe de la coopration et de la redondance quon peut traduire
par la capacit changer de point de vue .Compte tenu des capacits humaines,
ds que nous voulons extrapoler ou prendre des dcisions sur un primtre com-
plexe au-del de nos sens, nous devons trouver des rgles de passage de ce prim-
tre au fini, et rciproquement, cest--dire nous affranchir de nos propres limites. Il
sagit de passer dun point de vue local (autrement dit egocentr ) un autre plus
global (qui implique un point de vue subjectif de survol, allocentr ) que nous ne
pouvons directement apprhender avec nos sens physiques.
Alain Berthoz illustre cette capacit par lexemple dun trajet dans une ville du point
de vue du marcheur ou du point de vue global cartographique : Ces deux points de
vue sont complmentaires et composent une forme de simplexit. Par le dtour de
deux perspectives et la capacit de travailler avec les deux en parallle ou simultan-
ment, nous pouvons simplifier notre dambulation. [] Disons ici que cest la capa-
cit de changer de point de vue qui nous permet de prendre des dcisions .
Pour changer de point de vue et disposer de cette vision globale, nous avons
besoin de rgles, de rfrentiels et dinstruments simplexes pour projeter
quelque chose dinfini en termes dinformation en un espace de reprsentation
fini. Pour comprendre larchitecture de lexistant ou la globalit des systmes
dinformation, cest l o se joue la valeur des rfrentiels et des cartographies
(voir la section Les rfrentiels du chapitre 9).
En ce qui concerne laspect gouvernance des systmes dinformation, en croi-
sant les vues, on obtient une vision 3D (ou 360) au plus proche de notre
faon de nous diriger au rel, pas une vision plane . Cette vision stablit sur
diffrents axes, savoir un nombre plus important que celui de lIT Balanced
Scorecard, mais pour rester dans la limite humaine dune perception globale,
nous nen proposerons que six, dcrit dans la figure ci-dessous.
Chacun des axes se subdivise lui-mme en sous-axes , soit diffrents points
de vue du sujet. Bien entendu, pour prendre des dcisions, il ne sagit pas de
dtailler toutes les donnes de chaque axe et sous-axe. Il faut ramener lensem-
ble au plus petit nombre dinformations pertinentes par rapport lobjet de la
dcision, ou la question que lon se pose.
La simplexit est ce qui donne du sens la simplification selon Alain Ber-
thoz; les solutions simplexes sont portes par une intention, un but, une fonc-
tion. Cest ce principe qui contient la direction prendre.
Avant toute chose, il faut partager les points de vue entre acteurs (les parties
prenantes de la gouvernance) pour en sortir les questions se poser. Ce sont ces
questions qui permettront de dterminer lintention et dorienter les types
danalyses lancer, les critres de recherche et de classement pour les diagnos-
tics tablir.
122
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Agilit
Mutualisation
Ouverture Lgende des axes

(interoprabilit)
Axe scurit
Robustesse Axe
mtiers/affaire
Axe Ressources
humaines
Fondations Axe
(processus, architecture
mthodes, actifs
logiciels) Axe marketing
Axe financier
Scurit
applicative
Scurit Globale
Contrle des
risques
Openmirrors.com
Traabilit &
compliance
Figure 6-1 : La vue 360 du SI
Simplifier la dcision prendre ne consiste pas simplifier les indicateurs de

dcisions via des consolidations plus ou moins pertinentes. Il sagit de rendre le
choix plus pertinent avec une mthode de construction des indicateurs qui soit
en lien avec lintention de dpart. Lapproche pour collecter les bonnes informa-
tions et choisir les bons indicateurs par rapport aux questions poses, peut
sinspirer de diffrents moyens. On peut, par exemple, adapter une approche qui
existe dj dans la qualit logicielle. Il sagit de lapproche Goal Question
Metrics , o il faut poser dabord la question en fonction de lobjectif pour
savoir les mtriques que lon souhaite utiliser.
On peut ltendre aux questions de la gouvernance et avec lapproche par axes,

affiner la question selon les diffrents axes choisis. Ainsi, la question Mon
systme dinformation est-il agile, peut-il ragir rapidement aux besoins
mtier ? , il faudra tudier le problme sous diffrents angles. Sous langle des
comptences, on sinterrogera sur le fait davoir ou non les bonnes compten-
ces, sur la capacit les attirer, etc. Sous langle marketing, on sinterrogera sur
le niveau dcoute de son march, sur les opportunits technologiques ven-
tuelles non utilises qui pourraient simplifier lusage des solutions, autonomi-
123
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
ser les mtiers, etc. Langle architecture pourra ragir en sinterrogeant sur la
possibilit dutiliser ces nouvelles solutions, si elles sont interoprables avec
larchitecture existante, etc.
Sous langle architecture, lagilit peut recouvrir plusieurs axes dinterrogation,
notamment celui de savoir si les applications spcifiques hrites du pass ont,
au niveau du code, une architecture qui permette de faire voluer relativement
facilement le code, ou si ce dernier est contraint par une structure lourde, avec
des programmes obses ayant de nombreuses lignes de code et peu de modula-
risation, etc. (voir la figure 6-2).
OBJECTIF
Ex : ENJEUX Ex : Diagnostic Ex : Objectifs
Amlioration
Agilit
vue code
Diagnostic
agilit Ex : Questions
> Le code est-il > >
Diagnostic est-elle bien structur? est-elle lourde est-elle
processus modularisable? maintenir? portable?
Adquation
mtier/ stratgie

Ex : Mtriques
Diagnostic
cot
Rduction des eV(G) : Violation Nombre Indice Points de
cots complexi des de lignes Mc Cabe fonction
Amlioration de la t normes de code
productivit
Figure 6-2 : Exemple dapproche diagnostic et mtriques guide par les enjeux et les questions
La remonte des mtriques permettra de se concentrer sur les quelques axes

de problmes/contraintes que fera ressortir le diagnostic et entranera sans
doute dautres questions danalyse. Existe-t-il des solutions darchitecture pour
modulariser le code ? quel cot ? en avons-nous les comptences ?
Cest une approche par allers-retours successif entre choix des questions, choix
des mtriques, choix des axes de diagnostic. Il sagit de trier par slection les
problmes et darriver par fusion/dichotomie une proposition de dcision sim-
ple. Cest la mthode connue sous le nom de divide and conquer. Nous som-
mes bien dans une logique de rcurrence, pour passer du fini linfini en
considrant la formulation suivante : Si vous savez passer de ltape n ltape
n + 1 et que vous savez dmarrer, vous pouvez traiter toutes les tapes .
Lapproche inspire de la mthode GQM (Goal Question Metrics) est un des
moyens de simplification du processus de dcision qui vise garder une vue
globale, 360, du SI pour avoir plusieurs valuations dune mme variable
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
pour pallier le risque derreur , si on se rfre nouveau la thorie de la sim-

plexit dAlain Berthoz
Il en existe dautres, notamment en suivant le principe de Pareto (voir encadr
Comment a marche ? La loi des 80/20 dans la section suivante) avec une
logique danalyse par la valeur.
Lanalyse de la valeur
Lanalyse par la valeur est davantage une approche de pense quune mthode
car, en ralit, il existe plusieurs mthodes sous ce vocable et diffrents outils,
comme nous allons lexpliquer ci-aprs.
Le champ de lanalyse de la valeur est vaste, mme sil tire son origine dune
recherche de meilleure dfinition des besoins, en se concentrant sur la fonction
dun produit (le quoi a sert ? ), avec la logique dobtenir la meilleure cou-
verture des besoins au meilleur cot.
Ds lors, il est assez naturel que lapproche analyse de la valeur se soit dabord
rpandue dans le domaine de lanalyse fonctionnelle pour faciliter lexpression
de besoins et la ralisation de cahiers des charges fonctionnels.
Toutefois, limportant dans lanalyse de la valeur est la remise en question ini-
tiale, le principe de ramener tout Openmirrors.com
choix (dcision, fonction, outils, mthodes,
priorits, etc.) lintention, le but, la fonction, afin de pouvoir trouver les rpon-
ses en solutions optimales. Ce ne sont pas les moyens utiliss qui doivent con-
traindre la rflexion sur la performance et la comptitivit dune entreprise, dun
produit, dun processus.
Sinon, si ces derniers ne fonctionnent pas assez bien, ou se basent sur des res-
sources rares, on va chercher rgler le problme au niveau des moyens quon
matrise habituellement, alors quil faut peut-tre tout simplement faire autre-
ment. Do limportance de structurer mthodiquement lapproche, de conduire
le changement.
Une naissance valeureuse
Lanalyse de la valeur (AV) est une mthode ne aux tats-Unis juste la n de la
Seconde Guerre mondiale grce aux efforts de Lawrence Delos Miles, ingnieur la
General Electric qui devait rsoudre un problme de pnurie de matriaux nobles. Miles
dcouvre alors que ce qui compte dans un produit, cest la fonction quil exerce quelle
que soit la solution utilise pour satisfaire cette fonction.
partir de ce constat il cherche des solutions cratives qui permettent de raliser des
conomies et rpondent uniquement au besoin pour lequel le produit existe.
LAFNOR la dnit ainsi : Lanalyse de la valeur est une mthode de comptitivit, orga-
nise et crative, visant la satisfaction de lutilisateur, par une dmarche spcique de
conception, la fois fonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire. La valeur dun
produit est une grandeur qui crot lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
le cot du produit diminue. La valeur peut donc tre considre comme le rapport entre
laptitude aux fonctions divise par le cot des solutions.
FONCTIONS (satisfaction dun ensemble optimum de besoins)
VALEUR = --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
COTS (limitation de la consommation de ressources)
En France, plusieurs normes sont en vigueur concernant lanalyse de la valeur, on peut
citer :
NF X 50-153 : Analyse de la valeur Recommandations pour sa mise en uvre Fasci-
cule de documentation mai 1985 ;
NF X 50-151 : Analyse de la valeur, Analyse fonctionnelle Expression fonctionnelle du
besoin et cahier des charges fonctionnel 1991, dernire mise jour en septembre 2007.
NF EN 1325-1 : Vocabulaire du management de la valeur, de lanalyse de la valeur et de
lanalyse fonctionnelle Partie 1 : analyse de la valeur et analyse fonctionnelle
novembre 1996.
NF X 50-100 : Analyse fonctionnelle Caractristiques fondamentales 1996.
NF X 50-152 : Management par la valeur Caractristiques fondamentales de lanalyse
de la valeur septembre 2007.
Le principe de lanalyse par la valeur tant pos en ces termes, son champ
dapplication est assez vaste, non rduit un produit ou un projet et couvre,
sans tre exhaustif :
La gouvernance de lentreprise, cest--dire la facilitation de la prise de dci-
sions en se posant toujours la question du bnfice en termes de valeur (et
non uniquement en termes financiers) ramen loptimisation des cots, en
particulier pour les dcisions financires (budgets de fonctionnement, inves-
tissements, conomies). On vite ainsi les approches de rduction de cots
qui conduisent la destruction de valeur. Le budget base zro, ou cost killing,
sont deux outils disponibles pour sinterroger sur la rduction efficace des
cots.
Lanalyse fonctionnelle : champ historique de lanalyse de la valeur, elle
dcline le concept dans les mthodes dexpression des besoins. Elle permet
dexpliciter les besoins tout en cadrant les objectifs et les contraintes Cest un
outil mthodologique qui permet didentifier puis dexprimer sous forme
dexigences lensemble des besoins, attentes et contraintes relatifs un pro-
jet.
La conception dun produit : le Design To Cost (ou CCO Conception cot
objectif) consiste concevoir un produit en remettant en cause ds sa con-
ception les matriaux ventuellement utiliss traditionnellement, pour satis-
faire la fonction le plus conomiquement possible.
La conduite du changement : on ne change pas pour changer mais parce que
cela devient ncessaire pour prserver la valeur, ou en crer. Il est important,
avant de lancer toute transformation, den dterminer lintrt, de revenir
lobjectif de cration de valeur pour lentreprise, en ne se trompant pas sur ce
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
que proposition de valeur veut dire (voir la section La valeur passe avant
le ROI du chapitre 6).
Tueurs de cots
Des actions ou des dcisions tueuses de cots peuvent en fait savrer de fausses
conomies in ne destructrices de valeur. On peut en citer quelques unes :
bloquer ou reporter les investissements de fond matriel ou logiciels : les systmes
atteindront tt ou tard un niveau dobsolescence tel quil faudra effectuer les investis-
sements dans lurgence, avec des cots trs probablement suprieurs ceux initiaux en
prventif ;
choisir comme prestataire le moins disant nancier un ou dimensionner au plus juste
les plannings de projets : dtrioration de la qualit, surcots et drives des projets ;
se dfausser de son informatique et/ou des ressources rares : plus de proposition de
valeur du systme dinformation ;
externaliser pour rduire les cots sans aucune tude pralable de ltat des systmes
(voire remise niveau) ou des niveaux de services internes : augmentation des cots,
rduction de la qualit ;
bloquer les budgets dinvestissements/dinnovation : plus de proposition de valeur du
Il faut donc tre mthodique quand on chasse les cots, sauf vouloir scier la branche
sur laquelle on est assis. Lanalyse de la valeur est une approche qui prend tout son sens
en ce domaine, notamment avec le budget base zro. Ce dernier nhsite pas remettre
en cause la lgitimit des dpenses Openmirrors.com
en remontant aux racines. Le budget de chaque acti-
vit est remis zro chaque anne et lintrt (cration de valeur) de toute dpense doit
tre dmontr.
On change pour obtenir un gain, quantitatif en termes financiers, ou qualitatif

(avec probablement des retombes financires indirectes) ou parce que cela est
indispensable pour prserver les ressources et les comptences matrises par
lentreprise. Ces derniers sont en effet les lments fondateurs de la valeur
cre. On peut galement changer en raison de facteurs exognes lis lenvi-
ronnement social et conomique et aux contraintes de lgislation.
Quand il sagit de la dcision de lentreprise, du groupe humain qui porte le pro-
jet de changement, cest toujours une question de valeur prserver, tendre,
crer, un gain tant attendu en ce sens. Il sagit dune cration de valeur qui
porte la vue 360 du SI sur les six axes dfinis prcdemment :
axe financier : optimiser les ressources de fonctionnement (rationaliser les
serveurs, par exemple) pour diminuer des cots non justifi, augmenter le
chiffre daffaires en distribuant grce un SI ouvert, des offres multicanal
(mobile, PC) ;
axe marketing (DSI): amliorer limage de marque de la DSI et diminuer les
temps derrance des utilisateurs, amliorer loffre de services ;
axe architecture : amliorer lagilit de larchitecture pour amliorer la racti-
vit aux demandes dvolution ;
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
axe ressources humaines : amliorer la gestion des connaissances-cls en les

formalisant pour les partager/transmettre, attirer les nouveaux talents ;
axe mtier/affaires : amliorer limage de lentreprise par des offres nouvelles
obtenues grce au SI (e-business, par exemple) ;
axe scurit : amliorer laccs au SI pour les utilisateurs nomades, tout en
prservant la scurit
Si lanalyse de la valeur se prte bien analyser justement, et tayer les rai-
sons de choix de solutions optimales, il faut galement choisir au dpart les
sujets dattention de cette analyse (quels axes, quels sous-axes privilgier ?).
Cest l quun instrument comme le principe de Pareto (selon la dfinition de
Juran, voir encadr page suivante) est intressant plus dun titre. Ce principe
permet darriver par fusion/dichotomie une proposition de dcision simple,
qui peut tre combine lapproche GQM telle que dcrite prcdem-
ment.
La loi des 80/20
La loi de Pareto connue sous le nom de loi des 80/20 est une proportion remarquable
mise en vidence de faon empirique par Vilfredo Pareto (1848-1923). Elle snonce de la
manire suivante : 80 % des effets sont gnrs par seulement 20 % des causes , ou
inversement (loi des 20/80), 20 % des causes gnrent 80 % des effets .
Le principe de Pareto est attribu Joseph Juran, qualiticien, qui en a donn la dnition
suivante : Le principe de Pareto est la mthode gnrale permettant de trier un quel-
conque agrgat en deux parties : les problmes vitaux et les problmes plus secondaires
dans tous les cas, lapplication du principe de Pareto permet didentier les proprits
des problmes stratgiques et de les sparer des autres . La mthode ABC, quon doit au
mme personnage, est une variante prcise ainsi : Jai un peu exagr en avanant
que le principe de Pareto permet seulement de sparer les choses en deux parts. En
ralit, il existe 3 parties. La troisime est un rsidu qui prend place entre les compo-
santes prioritaires et les composantes secondaires. Ce rsidu peut tre dnomm zone
risques (awkward-zone). Chaque lment de cette zone risques nest pas assez impor-
tant pour justier un lourd investissement dans lanalyse, mais leur regroupement
dpasse les capacits danalyse (Juran, 1964).
Le diagramme de Pareto est une sorte de preuve par limage pour voir plus facilement o
concentrer les efforts (exemple ci-dessous tir de Wikipedia, avec des donnes hypothti-
ques sur les causes de retard au travail la ligne rouge est le cumul des valeurs en pour-
centage. Ici les trois premires causes gnrent 80 % des effets).
Quelques exemples de la loi de Pareto :
management : 80 % des problmes peuvent se rsoudre avec lanalyse stratgique de
20 % des causes ;
gestion de projet : 80 % daccomplissement dune mise au point ncessite 20 % de
leffort ;
conception : les fonctionnalits les plus utilises (80 % du temps) mritent le plus
dattention, mme si elles sont les plus banales, alors que celles qui sont peu utilises
(20 % du temps) devraient se satisfaire dun effort moindre ;
ergonomie : 20 % des possibilits offertes lutilisateur sont utilises 80 % du temps ;
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
analyse des cots : 80 % des cots sont laffaire de 20 % des postes.
Openmirrors.com
Figure 6-3 : Exemple de diagramme de Pareto (source Wikipedia)
La gestion du portefeuille applicatif
Contrler ses biens logiciels

Nous avons vu prcdemment combien les applications patrimoniales pesaient
lourd dans la gestion dune DSI, et combien au final il y avait peu doutils pour
aider piloter les applications dveloppes en spcifique en maintenance/pro-
duction. En fait, le champ des outils et mthodes est relativement insatisfaisant
sur deux aspects primordiaux : la gestion du portefeuille applicatif et la gestion
du cycle de vie de lvolution des applications patrimoniales.
La gestion du portefeuille dapplications ncessite a minima une visibilit sur

ltat des lieux du parc applicatif, et une relle stratgie de maintenance
incluant la maintenance prventive et la partie de maintenance perfective visant
lamlioration de larchitecture du systme (exigences non fonctionnelles),
souvent simplement oublies ou dlaisses faute de temps et de budget.
129
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Les cinq types de maintenances

1. Maintenance corrective
Identier et retirer les dfauts
Corriger les anomalies relles
2. Maintenance prventive
Identier et corriger les fautes latentes
Systmes avec des proccupations de scurit
3. Maintenance perfective
Amliorer la performance, la maintenabilit, la portabilit
Ajouter de nouvelles fonctionnalits
4. Maintenance adaptative
Adaptation un nouvel environnement (ou une monte de version) ( savoir hardware,
operating system, middleware)
5. Maintenance durgence
Maintenance corrective non programme
Les applications logicielles vieillissent et se complexifient au fil du temps, cest

un fait. Comment dfinir leffort prventif et le bon ratio dinvestissement pour
garder le contrle de ses actifs logiciels ? Sans effort, la complexit du logiciel va
augmenter et les cots pour le maintenir vont augmenter en proportion tandis
que la qualit perue par les utilisateurs va chuter rapidement. Si, en revanche,
un effort prventif est ralis pour matriser la complexit, il est possible de ma-
triser la complexit et de limiter la dgradation de la qualit perue au cours du
temps, comme indiqu dans la figure ci-dessous.
Cots lis la
complexit Qualit perue
140 15
Cas 1 : Complexit
10 non matrise
120
5 Cas 2 : Complexit
100
matrise
0
-5 Cots de la complexit Cas1

80
Cots de la complexit Cas2
-10
Qualit perue cas 1
60 Qualit perue cas2
-15
40 -20
-25
20
-30
0 -35
T1 T2 T3 T4
Figure 6-4 : Matrise de la complexit et consquences sur la qualit et les cots
130
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Il faut une maintenance prventive pour garder le contrle et viter non seule-
ment laugmentation des cots mais aussi les risques de dgradation de la qua-
lit perue et les risques financier, juridique, et dimage de mises en production
qui sont lis une dgradation relle de la qualit du code. Mais il faut gale-
ment que cette maintenance prventive soit conomiquement viable.
En effet, cots et dlais plafonns, on ne peut pas, dune part, avoir une quali-
fication couverture exhaustive du code pour y rechercher toutes les fautes
latentes (qui produiront tt ou tard des anomalies et des demandes de correc-
tion en production), et dautre part, raliser toutes les oprations doptimisation
de performance, de portabilit ou de maintenabilit quon pourrait souhaiter. Il
y a, comme le montre la figure suivante, un point dquilibre trouver pour que
la maintenance prventive soit conomiquement viable au regard de lobjectif
poursuivi.
Cot
maintenance
Openmirrors.com
Cot
Idal
Cot prventif
Cot du risque
Prventif %
25 35%
Figure 6-5 : Lquilibre du budget prventif : ne pas dpenser ni trop ni trop peu au regard du risque
Il faut donc tablir le budget de maintenance prventive, gnralement accepta-

ble, et axer les efforts sur les vrifications indispensables conduire pour limiter
les risques selon une approche des risques et de la valeur des applications.
Cest bien l dailleurs que rside une grande part de lutilit du portefeuille
applicatif. Il sert garder le contrle de ses actifs logiciels, mais aussi en sur-
veiller la valeur et faire crotre la valeur globale.
Il sagit encore une fois de se poser les bonnes questions et daborder les rpon-
ses la fois par des angles de vues complmentaires, dans une approche multi-
131
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
dimensionnelle (vue 360 du SI), et par lanalyse de la valeur pour toute

solution propose.
valuer la valeur des applications

Ainsi doit-on sinterroger sur une application qui ne donne plus satisfaction en
termes de fonctionnalits et dont le cot en maintenance crot : quelle valeur a-
t-elle pour lentreprise ? Est-ce une valeur purement utilitaire ? A-t-elle de
limportance pour les mtiers tout en restant relativement standard ? Est-ce que
cette application est directement lie au chiffre daffaires, aux performances, la
productivit, la capacit dinnovation ? Si elle est utilitaire, peut-on lobtenir
autrement en consommant moins de ressources, de temps et deffort ? On peut
envisager dans certains cas de remplacer cette application par un service en
mode SaaS (Software As A service) si lquation valeur est respecte, le tout
tant de pouvoir le dterminer en positionnant lapplication sur les axes dana-
lyse, comme dans lexemple de la figure ci-dessous.
Axe mtiers/affaires
5
4
Axe ressources 3 Axe marketing
humaines
2
1
0
Axe scurit Axe financier
AppliA
Axe architecture AppliB
AppliC
Figure 6-6 : Positionnement de la valeur des applications sur les axes danalyse
Dans lillustration ci-dessus, on peut sinterroger sur la ncessit de maintenir

lapplication B en interne. Apparemment, il sagit dune application de back
office/support, dont larchitecture est insuffisamment robuste et/ou ouverte et
volutive, la scurit nest pas satisfaisante et elle consomme trop de ressources
humaines pour un service somme toute moyen un cot excessif. Doit-on
lexternaliser en tierce maintenance applicative, cest--dire confier la mainte-
nance un tiers professionnel ? Cela cotera sans doute plus cher que lapport
132
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
puisquil faudra de toute faon une remise niveau avant lexternalisation. Peut-
on la remplacer en mode SaaS ? Si loffre existe pour une couverture des fonc-
tions optimales, cest sans doute une des meilleures solutions.
Lapplication A et lapplication C prsentent dautres cas de figure. Lapplication
C est une application dans la droite ligne de la stratgie marketing de la DSI, elle
est dveloppe et maintenue par les bonnes ressources et sans doute dispose-t-
elle des niveaux de services optimum pour les attentes des utilisateurs. Linves-
tissement est clairement ncessaire mais les cots semblent un peu trop levs,
quen est-il rellement ?
Lapplication A est sans doute critique pour le mtier, voire stratgique, et les
cots sont optimiss pour la satisfaction dun ensemble optimum de besoins.
Cependant, le ratio sur laxe ressources humaines est insatisfaisant. Y-a-t-il un
bon dimensionnement des ressources ? Lapplication requiert-elle trop de res-
sources rares ou y-a-t-il un risque de perte de connaissances et dexpertises
(dpart de personnes expertes pour retraite ou dmotivation) ?
Comprendre le cycle de vie des volutions
Une fois lanalyse du portefeuille applicatif effectue et les dcisions prises
(investissement pour un effort de maintenance prventive plus ou moins grand,
rarchitecture, remplacement par des services en mode abonnement, redimen-
sionnement des ressources ou redocumentation, etc.), encore faut-il grer le
cycle de vie des volutions. Openmirrors.com
Il sagit ici de mettre en place lensemble des processus, outils et mthodes qui
permettent de grer de manire efficace (en termes de valeur , au sens qualit
du rsultat produit en rponse la demande versus cot de lvolution), lvolu-
tion des applications patrimoniales. Cest un besoin qui va bien au-del de la
gestion des exigences et des demandes de changements et qui doit progressive-
ment conduire la mise en place des meilleures pratiques, ou lvolution des
pratiques, dans toutes les tapes du cycle de vie telles que dcrites dans la
figure ci-dessous, avec des points-cls de dcision qui sont grer au niveau du
portefeuille applicatif, par un comit stratgique.
Pour autant, la gestion du changement est une composante-cl dans ce cycle dvo-
lution car, nous lavons vu, des demandes de changement non gres dans le cycle
de vie dun projet dstabilisent toute la construction et mettent en danger latteinte
des rsultats. Dans le cycle de la maintenance, si elles sont faites htivement ou
sans tenir compte des impacts sur lexistant, elles conduisent des dfauts de qua-
lit, des risques derreur en production et des incohrences globales.
Il faut donc, pour toute demande de changement, avoir un dispositif qui value
la nature et la complexit de la modification demande, la criticit fonctionnelle
et les risques dimpact (sur les composants du systme existants). Ce sont des
paramtres indispensables la dcision de ralisation et, le cas chant, la
planification de la ralisation, afin de dimensionner en consquence les res-
sources et les tests ncessaires.
133
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Evaluation et Industrialisation
analyse du Gestion du changement de OH[SORLWDWLRQHW
portefeuille de la maintenance
applicatif
Dfinition du primtre Gestion de projet et contrle qualit
(Au regard du projet
cadre gnral de
ODUFKLWHFWXUH
GHQWUHSULVH
Rutilisation de Excution Dploiement et
'HPDQGHVGpYROXWLRQ composants ou des tests industrialisation
remplacement ou
r-criture
$QDO\VHGLPSDFWHWGHYLV Intgration de processus

mtiers
Cadre de scurit
Refonte des processus

mtiers Rarchitecture code
Rarchitecture donnes
Reconception de
ODUFKLWHFWXUH Rarchitecture
infrastructure
Redocumentation
Re-Interface et
architecture G,QWpJUDWLRQ
GO GO GO GO
Analyse et prparation
des tests Framework de Tests
Dcision base sur Dcision base sur Dcision

les risques, les les risques, les
Dcision entreprise et
cots & le ROI cots & le ROI projet projet
Figure 6-7 : Cycle de vie de lvolution des applications patrimoniales
Trois aspects majeurs lis la gestion des changements sont problmatiques

aujourdhui, et ncessitent encore des volutions des mthodes et outils pour
optimiser leur traitement. Il sagit de lanalyse dimpact, loptimisation des tests
et le calcul des units duvre pour estimer le temps de ralisation et dintgra-
tion dune modification.
Par manque de documentation, de connaissance des applications et de disposi-

tif daide lanalyse, le temps danalyse dimpact pour les applications existan-
tes est long et le rsultat souvent incomplet. En raction, particulirement
quand la demande dvolution est faite sous pression, les tests sont bcls et ne
couvrent pas tous les cas quils devraient. Cela est galement le cas dans un pro-
jet o plus une modification demande sera proche de la fin du parcours, plus
son impact pourra tre significatif, et plus il psera sur les dlais, cots et qua-
lit du projet.
un certain stade, les projets doivent faire passer les demandes de changement
vers une version suivante. Si une certaine flexibilit est possible jusquau stade
des spcifications dtaille, une fois les dveloppements lancs, seules les
modifications critiques doivent tre prises en compte, et une fois lapplication
stabilise, les demandes doivent rentrer dans un cycle dvolution des versions
de lapplication.
134
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
En maintenance, toute solution qui permet de fournir une aide automatise

lanalyse des dpendances entre objets et composants de milliers de lignes de
code est bien sr considrer de prs.
Quant aux tests, comme il sagit en grande partie de tests de non-rgression, la
mise en place dun rfrentiel de cas de tests sur la dure de vie dune applica-
tion est une bonne pratique ne pas ngliger.
La problmatique des units duvre est autre, nous y reviendrons au chapitre
9, Principes darchitecture dentreprise le SI durable .
Openmirrors.com
135
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
PARTIE 3
Approches
tactiques pour
la modernisation
Les parties 1 et 2 se sont attaches voquer les enjeux, risques, dfis et con-
Openmirrors.com
traintes dvolution du SI, aussi bien un niveau exogne, cest--dire au niveau
de lentreprise du fait de lvolution de lenvironnement conomique et social,
quau niveau endogne, cest--dire au sein des DSI, dans lvolution ncessaire
des organisations et des pratiques de pilotage. Dans cette partie, nous allons
aborder les diffrentes solutions tactiques de modernisation qui permettent de
rnover un patrimoine et de le faire voluer pour une meilleure proposition de
valeur.
Le chapitre 7 remet toutefois en perspective ces solutions, pour rappeler
quaucune na de sens sans une vision globale des objectifs dvolution.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010

user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 7
chaque solution,
un contexte
Lvolution ne tire pas ses nouveauts du nant.

Elle travaille sur ce qui existe dj,
soit quelle transforme un systme ancien
pour lui donner une fonction nouvelle,
soit quelle combine plusieurs systmes
pour en chafauder un autre plus complexe.
Franois Jacob, Le jeu des possibles
Openmirrors.com
La gouvernance de lhritage
Toute tentative de modernisation de SI est inefficace dans la dure sans la mise

en place effective dun modle de gouvernance de linformatique.
Il ne faut pas oublier que le systme dinformation doit permettre lorganisa-
tion datteindre ses objectifs. Ds lors, toute dmarche qui se fonde sur la ruti-
lisation et lamlioration des actifs logiciels existants doit tre faite dans le but
datteindre les objectifs corporatifs.
Quelles que soient les solutions de modernisation envisageables, un premier
acte est dtablir un diagnostic du patrimoine applicatif appropri aux enjeux,
car toute demande dvolution doit tre sous-tendue par un alignement avec la
stratgie de lentreprise. La dmarche doit tre supporte dans la dure par la
mise en uvre effective dune gouvernance de linformatique afin de :
valoriser le patrimoine applicatif existant et le rendre plus cohrent, plus per-
formant et plus agile ;
dfinir les schmas dvolution du SI et le rendre durablement plus souple ;
faciliter une rnovation progressive tout en inscrivant les nouveaux dvelop-
pements dans un ensemble cohrent.
Cette inscription dune dmarche dans la dure se justifie dautant plus que :
la stratgie pourrait consister dabord apporter une rponse tactique un
besoin court terme, avant de mettre en uvre en parallle une vision plus
139
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
long terme, ventuellement rendue possible grce aux retours sur investisse-
ment de la premire tape (exemple du service la clientle : doit-on soute-
nir le service la clientle dans une vision long terme ou rpliquer
rapidement une attaque de la comptition ?) ;
les systmes dvelopps aujourdhui seront lhritage, les legacies, de demain.
La modernisation va de pair avec une dmarche durbanisation ;
le changement est invitable. Les systmes dinformation doivent le suppor-
ter, voire le prcder, et non pas devenir un frein.
Une stratgie de modernisation doit ds lors pouvoir sappuyer sur une dmar-
che durbanisation et utiliser des modles de cas dusage mtier par type de
solutions de modernisation, comme outils de dcision et de pilotage. Elle
pourra alors les dcliner au regard des enjeux de lentreprise dune part, et dun
diagnostic de ltat des systmes, dautre part, en considrant les degrs dobso-
lescence et dvolutivit. Le diagnostic doit pouvoir tre tabli sur la base de
remontes de mtriques et de critres de dcision factuels.
Cest pourquoi les approches que nous dveloppons, mme si elles illustrent
des orientations diffrentes, ne sont pas exclusives : au contraire, les considrer
sparment conduirait en limiter, voire annuler les effets. Il faut quelles sins-
crivent dans cette gouvernance de lhritage, sans laquelle la gouvernance infor-
matique se retrouve dsquilibre.
Lvolution prventive
La modernisation est un facteur dinfluence sur le succs des stratgies dentre-

prise.
Bon nombre de directions gnrales ont pris conscience que linformatique
intervenait de manire importante dans le succs de la stratgie de leur entre-
prise. Mais pour que cette dernire soit cratrice de valeur, il est indispensable
de passer outre les cots ngatifs que les applications existantes gnrent.
Cots induits en matire dopportunits perdues dinnovation, du fait du budget
trop lev sur la maintenance, cots induits en matire defficacit, les systmes
existants devenus trop complexes ntant plus capables dvoluer pro-active-
ment ce qui fait que toute modification dimportance, mtier ou technique, est
traite en mode de crise. Les maux sont partags par les entreprises et la longue
liste devient une litanie : manque de documentation, difficults dvolutions,
difficult dintgration, manque dinteroprabilit, cot total de possession, ris-
ques dinterruption de services induits par lobsolescence des plates-formes,
etc.
Le schma directeur du plan de modernisation sinscrit dans la gouvernance
informatique. Or, pour avancer, il faut savoir o lon veut mener les systmes
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 7 chaque solution, un contexte
existants, et pour cela, il faut un plan et des engagements stratgiques partags

qui alignent le mtier et le systme dinformation.
Certes, cette logique de bon sens relve dune approche gouvernance mais selon
une tude de lIT Governance Institute (ITGI)1 le thme de la gouvernance 1. www.itgi.org
informatique nest pas encore rentr totalement dans les murs des dirigeants.
24 % des entreprises interroges seulement dclarent que cest leur plus haut
niveau que le PDG de lentreprise a en charge cette gouvernance informatique .
Or, sans implication de la direction, il est peu probable de russir dvelopper
cette ncessaire vision partage entre mtier et technologie.
La modernisation peut avoir adresser les dimensions complexes de rels dfis
architecturaux. Elle doit mettre en place des processus nouveaux, ne serait-ce
que pour valuer les architectures existantes, capturer puis rutiliser et migrer
les artefacts logiciels existants, ou pour identifier et valuer les services Web qui
peuvent venir en remplacement danciennes applications. ces processus peu-
vent correspondre des rles et des responsabilits nouvelles, tels ceux du mar-
keting des services SI qui vont identifier les ressources disponibles et les
dveloppements doffres envisageables pour rpondre au mieux aux attentes et
besoins des clients de la DSI.
Il sagit didentifier la meilleure stratgie pour couvrir la fois des besoins court
terme et des besoins mtier long terme, et danticiper les actions pour maintenir
a minima, voire augmenter, la valeur des biens logiciels de lentreprise.
Openmirrors.com
Avec une logique danalyse de la valeur du portefeuille dapplications, la moder-
nisation peut remettre radicalement en cause lexistant. Cest la condition pour
obtenir les objectifs de valeur dune telle entreprise : diminution des cots
dexploitation et de maintenance, meilleure flexibilit et agilit, rduction du
temps de mise sur le march des nouvelles offres, et enfin possibilit de faire de
linformatique une valeur diffrenciatrice capable de crer un avantage compti-
tif.
Sans cette gouvernance applique la modernisation, cette dernire ne restera
que le mouton cinq pattes de lvolution, dvelopp dans le chapitre suivant :
remplacement, rcriture, rarchitecture, rationalisation/industrialisation et
raction court terme !
141
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 8
Tactiques orientes
solutions
Dans la vie, il ny a pas de solutions.

Il y a des forces en marche, les solutions suivent.
Antoine de Saint-Exupry
Sil y a beaucoup de choix possibles en matire de rnovation de patrimoines,

en ralit, il nexiste quune alternative stratgique avant le choix tactique : faire
une croix sur lexistant (car celui-ci ne correspond vraiment plus aux besoins ou
est beaucoup trop coteux pour des fonctions standard), ou pas. Cette alterna-
tive ncessite au pralable davoirOpenmirrors.com
connaissance de la valeur de ses applications
ou de stre mis en mesure de lanalyser correctement.
Ensuite, dans le premier cas, il existe plusieurs moyens de procder, selon
ladhrence au mtier de lentreprise ou non :
si les fonctions recherches sont relativement standard et le cot des res-
sources pour les maintenir/dvelopper trop lourd en interne, il faudra cher-
cher un service quivalent, progiciel installer ou abonnement une plate-
forme applicative ;
si lapplication peut rellement tre un facteur de distinction pour lentre-
prise, mais quil faut radicalement en changer la conception et larchitecture,
on peut songer rcrire. Cette rcriture quivaut un remplacement.
Dans le second cas, celle de la rnovation progressive dune application ayant
de la valeur aux yeux de lentreprise, il existe plusieurs faons de procder.
Nous traiterons ici des techniques de ringnierie logicielle pour remettre en
tat un existant spcifique ayant plusieurs dfauts de vieillesse.
143
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Quand choisir dabandonner, de rutiliser

ou de rnover lexistant ?
De nombreuses socits de services proposent des solutions de modernisa-

tion. Pour la plupart, ces solutions sont soit des approches projets pour des
besoins ponctuels trs spcifiques, dentreprises en difficult avec une applica-
tion trop coteuse en maintenance, difficile faire voluer, soit pour faire face
un problme dobsolescence avr dun de leurs composants matriel ou logi-
ciel. Cest souvent dans lurgence que la recherche de solutions seffectue dans
le second cas et dans le premier, lapproche est essentiellement oriente cots.
Dans les deux cas, il sagit dapproches tactiques.
Il est plus simple de rsumer ces quatre R dans lalternative faire une croix sur
lexistant ou utiliser la ringnierie logicielle, cest--dire la mise en place de
techniques pour amliorer un dveloppement spcifique, en augmenter la qua-
lit et lvolutivit.Quand on voque les stratgies de modernisation possibles,
les acteurs dans le domaine citent en gnral les quatre R, savoir remplace-
ment, rcriture, rarchitecture, replatforming ou Application extension, Application
replacement, Application and platform migration, Application re-development.
Les quatre R de la modernisation

Remplacement : il sagit dcarter la voie du dveloppement en spcique pour pren-
dre une solution standard.
Rarchitecture : il sagit de restructurer le code pour quil soit plus facile maintenir,
plus lisible, plus volutif et rponde mieux au cadre architectural de lentreprise. Si cest
une meilleure productivit en maintenance qui est attendue, elle se mesurera en dimi-
nution de charges ou en meilleure ractivit aux demandes de changement. Si cest
une meilleure agilit du systme dinformation qui est attendue, on devra la mesurer
par des indicateurs mtier (diffrence en rapidit de traitement de dossiers pour pren-
dre en compte plus de demandes clients ou rapidit de mise en ligne de nouvelles
offres, des prises de commandes plus rapides sur des cycles de ventes plus courts, etc.).
Replatforming (changement de plates-formes) : il sagit de migrer dune solution tech-
nique une autre. En gnral, il sagit de remplacer un serveur par un autre, ce qui
saccompagne souvent dune conversion de base de donnes et ventuellement de lan-
gages. En migrant des mainframes vers le client serveur, on jouera en priorit sur la
rduction du TCO (Cot total de possession). Elle se calculera sur lconomie ralise
sur le poste maintenance et exploitation, principalement au niveau du cot annuel des
licences logicielles.
Rcriture : lapplication ne satisfaisant plus aux besoins qui restent trs spciques
lentreprise, on dcide de la rcrire dans un environnement de dveloppements et des
concepts architecturaux nouveaux, accordant plus de exibilit et de prennit. Il
sagit souvent dun investissement qui prend le risque de linnovation.
144
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 8 Tactiques orientes solutions
Faire une croix sur lexistant

Remplacer ou rcrire reviennent au mme constat : lapplication telle quelle
nest pas la bonne rponse au besoin, elle ne vaut pas les ressources quelle
consomme. Il faut donc labandonner car tt ou tard, elle cotera bien plus que
sa valeur.
Il se peut mme quune troisime option requiert labandon dune application
existante : la mise en uvre dune nouvelle application qui couvre le champ de
lexistant.
Derrire ce constat, il est impratif de bien comprendre la couverture fonction-
nelle de lapplication et davoir analys les processus quelle supporte, les don-
nes quelle manipule. Cette connaissance servira faire une analyse des carts
entre les besoins et lexistant pour dterminer jusqu quel point ce dernier ne
correspond plus.
En cas de satisfaction des besoins par lexistant, la redocumentation sera nces-
saire pour dcider dune rnovation ou dun remplacement par un service qui-
valent, facilement accessible et moins coteux. Sinon, il faudra rcrire le cas
chant les besoins modifis .
Dans tous les cas, il faudra faire une seconde analyse des carts entre ces
besoins rcrits et les progiciels du march.
En gnral, on estime que si les progiciels ne couvrent pas 80 % des besoins
principaux, ils vont entraner tropOpenmirrors.com
de dveloppements spcifiques additionnels
pour justifier du bnfice de la standardisation. Encore faut-il bien analyser la
rgle des 80/20 (voir encadr dans la section Lanalyse de valeur du
chapitre 6). Cest une analyse de la valeur qui sous-tend lapproche.
Il ne faut envisager la rcriture que dans le cas de besoins radicalement modi-
fis et dune inadquation trs importante entre les nouveaux besoins et le
niveau de satisfaction en rponse apport par la solution spcifique actuelle ou
les progiciels du march.
Car outre le fait dignorer la capitalisation et la valorisation du patrimoine appli-
catif existant, les risques de rcriture ex nihilo sont importants. En effet, ces
derniers sont de facto comparables des projets de dveloppement classiques,
avec les risques de dpassement souvent cits dans des tudes. Mais il y a plus.
Une rcriture complte dapplications complexes et volumineuses seffectue
sur une chelle de temps importante, ce sont souvent des projets pharaoniques
avec un dlai suprieur trois ans. cela, il faut ajouter la gestion de nouvelles
comptences, car dans une rcriture complte, larchitecture, les langages, les
outils logiciels utiliss ne sont plus les mmes.
Les exemples ne manquent pas, avec souvent des abandons devant la com-
plexit de la rcriture. Aux dbuts des annes 2000, par exemple, une banque
europenne a abandonn son projet de rcriture au bout de cinq ans aprs
avoir investi 150 millions deuros. Une institution publique en Scandinavie avait
amorc une rcriture en Java dune application en Cobol sur vieux systmes
145
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
avec une quipe de plus de 150 personnes sur trois ans. Au bout de ce dlai, en
2007, seuls 20 % des composants logiciels taient rcrits, avec de surcrot une
mauvaise qualit des livrables.
Lerreur, dans ces exemples, a t de rcrire des applications sans modification
relle de la couverture fonctionnelle, juste pour en disposer sur des infrastructu-
res plus rcentes.
Or, ds lors quil ny a pas de changement fonctionnel majeur, on peut estimer
un ratio de cot a minima de 2 3 entre une migration dinfrastructure et la r-
criture.
Avant de faire une croix sur un existant, il faut donc imprativement tudier la
couverture des besoins quil propose. Une tude documente de lexistant est
donc un pralable indispensable tout projet de refonte.
Rutiliser des services de surface

Quant on en vient aux stratgies de modernisation dun existant obse rsidant
sur des mainframes, de nombreuses tudes dmontrent que la rcriture des
applications est rarement envisageable, et le remplacement par des progiciels
pas forcment adapt des spcifiques vieux de trente ans et plus.
La rutilisation est souvent le choix de la raison, et nombreux sont les acteurs
qui viennent sur ce march proposer des solutions pour intgrer les services
mtiers dans les mainframes. Toutefois, les variantes sont nombreuses et toutes
ne satisfont pas la mme ambition. Autrement dit, du revamping Web (spara-
tion des couches de prsentation de la logique mtier) lextraction de rgles
mtier pour en faire des services Web, la philosophie et la complexit ne sont
pas les mmes.
Une demande forte existe dans les banques et les assurances pour se donner la
possibilit dinterconnecter les systmes mainframes et les applications Web.
Une solution relativement simple existe qui consiste encapsuler lapplication
existante dans un service Web qui pourra communiquer avec les autres au tra-
vers dune architecture oriente services (avec les couches dintgration nces-
saires, notamment lESB). Les solutions analysent les messages et la logique de
navigation des transactions mainframe, initialement prvues pour des termi-
1. Les services Web naux, et gnrent automatiquement le code ncessaire.
s'appuient sur un
ensemble de protocoles Lapplication est vue comme une bote noire et ce qui est expos en services
Internet trs rpandus
(XML, http, SOAP, simple web1 reste limit aux entres/sorties. Si la solution rpond aux besoins dint-
Object protocol), an de
faire communiquer des
grer un mainframe dans une architecture SOA, elle reste superficielle au sens o
applications htrognes elle ne rpond pas au besoin dapporter de lagilit des systmes monolithi-
entre elles. Cette
communication est base ques. Elle rpond en fait un autre objectif : le besoin de faire coexister des sys-
sur le principe de tmes. Typiquement, une nouvelle application de prise de commande dans cette
demandes et rponses,
effectues avec des logique pourra communiquer avec une ancienne solution de gestion de stock
messages XML.
sur mainframe. Mais les ventuelles rgles mtier au sein de la gestion de stock
146
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Openmirrors.com Chapitre 8 Tactiques orientes solutions
ne pourront tre manipules pour sadapter aux nouvelles rgles de tarification

par offres, il faudra rappliquer une couche logicielle pour cela.
Si, en revanche, un dcoupage de la logique mtier avait lieu au sein de lappli-
cation, et non ses interfaces dentres et de sorties, les rgles mtier pour-
raient tre extraites et utilises en services Web, ventuellement paramtres
dans un moteur de rgles, et sintgrer dans une architecture SOA tout en lais-
sant le reste inchang. Le cas chant, on garderait la puissance du mainframe
en gagnant lagilit escompte. Cest l que rside le potentiel de ce quon
nomme la ringnierie logicielle .
Rnover en profondeur avec la ringnierie logicielle

Quand lapplication patrimoniale est estime comme un rel bien de lentre-
prise, les fonctions juges satisfaisantes et le dveloppement en spcifique jus-
tifi, nous entrons dans le cadre de la rnovation, de la ringnierie logicielle.
Sous ce concept se trouvent toutes les mthodes et outils pour partir dun tat
dun code existant, implment dans un environnement en production et pr-
sentant des dfauts varis, un autre tat, jug plus satisfaisant, ventuelle-
ment dans un autre environnement technique.
Le problme logiciel aujourdhui nest pas tant le dveloppement que la ma-
trise de lvolution. Les nouveaux dveloppements suivent des processus de
Openmirrors.com
plus en plus rigoureux, les environnements de dveloppement actuels sont
sophistiqus et intgrent les bonnes pratiques du dveloppement en matire de
qualit et de traabilit. Seulement, ces outils ne sont pas toujours disposi-
tion de technologies anciennes et les mthodes de maintenance sur une qua-
rantaine dannes ont peu de chance davoir suivi les mmes principes de
qualit.
Comment remettre niveau ce qui ne lest plus et qui ne respecte pas lun ou
lautre des principes de performance, dinteroprabilit, douverture, de rutili-
sabilit ou de flexibilit ?
Une application qui a t dveloppe en spcifique a volu souvent bien au-
del de la conception dorigine suite aux multiples volutions et maintenances
en production tandis que les documentations disponibles ne sont plus jour et
quil nexiste pas de lien entre limplmentation et un modle de conception qui
permette de comprendre globalement les fonctions mtier de lapplication,
encore moins de les modifier aisment.
Le code source existant devient le seul lment rattach directement au sys-
tme. Seulement, quand des applications sont depuis trs longtemps en pro-
duction, il semble ardu de reprendre connaissance des milliers de lignes de
code manuellement et inenvisageable sans risques derreur.
Cest l o des outils de rtroconception et de ringnierie fournissent des aides
la comprhension et la redocumentation dune application.
147
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
2. Elliot J. Chikofsky est un Nous utiliserons dans ce chapitre la terminologie de Chikofsky2, pour dfinir les
expert (reconnu
internationalement) des
tches de rtroconception et de ringnierie dun logiciel.
technologies de
ringnierie logicielle. Il
Ainsi, la tche de rtroconception (ou reverse engineering) consiste analyser un
enseigne dans diffrentes systme afin didentifier ses composantes et ses relations dans lobjectif de
universits amricaines et
exerce en tant que crer des reprsentations avec des formalismes varis ou des niveaux dabs-
consultant. Chikofsky est traction diffrents . La ringnierie est, selon Chikofsky, une tche dexamen
membre du comit de
direction du conseil et daltration dun systme afin de le reconstituer sous une nouvelle forme sui-
technique de lIEEE sur
lingnierie logicielle (IEEE
vie de limplantation de cette nouvelle forme
Technical Council on
Software Engineering Comment dbuter ?
(TCSE)). Il prside le REF
(Reengineering Forum
industry association) et a Si le langage naturel est cratif, suggestif, associ au cognitif, le langage infor-
galement son actif de matique se conforme imprativement des rgles syntaxiques. Telle est sa logi-
nombreuses publications
et lorganisation de que. Quant la smantique, qui dsigne en linguistique le sens dun texte pour
confrences le distinguer de sa forme, en informatique, elle est dabord formelle. Elle dsi-
internationales. Pour en
savoir plus : gne linterprtation dun langage sous forme de rgles et de structure mathma-
http://pathbridge.net/
chikofsky/
tique (typage des donnes). On ne programmera pas un ordinateur de faon le
doter de la comprhension du sens du langage, sans lui fournir une repr-
sentation de domaines de connaissances, significative et extensible.
Quelle que soit lopration de modernisation que lon souhaite effectuer sur un
code existant, il existe une premire tape incontournable pour prendre con-
naissance du code et le stocker dans une forme exploitable pour lanalyse et la
transformation automatique : le parsing de code.
En ingnierie logicielle, le parsing est dfini comme le processus danalyse du
code source dun programme de faon dterminer sa structure grammaticale.
Un parser est ds lors un outil logiciel dont lobjectif consiste traduire dans une
forme intermdiaire un langage de programmation, laide dune description de
la grammaire du langage. Invents lorigine lusage des compilateurs et des
interprteurs des langages de programmation, le champ dapplication des par-
sers sest vite tendu aux outils de modernisation de code, dont ils sont une bri-
que essentielle.
Si tous les parsers partagent le mme principe danalyse, il nen reste pas moins
des diffrences non ngligeables entre eux. En effet, pour traiter des volumes
imposants (MLOC - Million Lines of Code) et des systmes complexes, un parser
industriel est indispensable. car il permettra de restituer au bon niveau de
granularit et de compltude les informations collectes et de les stocker dans
une base de donnes ( linverse des compilateurs qui ne restituent quun
fichier).
Un parser industriel vise par dfinition des oprations industrielles de ring-
nierie. Pour tre apte les satisfaire, il doit fournir une reprsentation abstraite
du code qui respecte des principes dacuit, de stockage de larges volumes dans
une base de connaissance interrogeable, de compltude et de granularit des
composants collects, afin dautoriser, dune part, la recherche prcise de
148
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
patrons ( pattern ) et lidentification dobjets, et dautre part, la transforma-

tion du code.
Mais cela nest pas suffisant, encore faut-il quil soit extensible, cest--dire quil
ait la capacit de traiter les dialectes de langages inhrents la grande varit
denvironnements existants. Ainsi laccent en modernisation doit-il tre mis sur
les outils chelle industrielle. Ils se dfinissent la fois par un rfrentiel de
gros volumes de code dot dun systme de gestion, afin de pouvoir interroger
lexistant avec un langage de rgles danalyse et de transformation, mais gale-
ment par leur capacit dvelopper rapidement de nouveaux analyseurs de lan-
gages.
Parser contre parser
La connaissance par avance de la grammaire dun langage est une condition non satis-
faite en ringnierie. , extrait de larticle de M. Van den Brand, A. Sellink, C. Verhoef,
Current Parsing Techniques in Software Renovation Considered Harmful icpc, pp.108, 6th
International Workshop on Program Comprehension, 1998.
Il existe des milliers de langages, si on prend en compte en plus de la varit des
langages, les extensions, les dialectes, les versions, etc. Par exemple, il ny a aucune appli-
cation de Cobol en production qui utilise purement des programmes Cobol de norme
ANSI. Comprendre une application en production Cobol sous MVS exige de comprendre
le Cobol (sous ses nombreuses formes incluant OS/VS Cobol, VS Cobol II, MVS Cobol,
etc.) mais aussi le JCL, le CICS, lembedded SQL, lIDMS, et les rfrences aux programmes
dans dautres langues telles que Openmirrors.com
lassembleur, le PL/I, le RPG. Cest l o des technolo-
gies de gnration de parser telles que Yacc ou Bison, atteignent leurs limites, car elles
partent dune description de la grammaire du langage, considre connue et dlimite,
et non soumise de continuels changements.
An de sadapter aux exigences spciques des applications en production, la modernisa-
tion requiert des outils de parsing incluant des gnrateurs de parser qui puissent
tendre continuellement, par apprentissage, la connaissance des grammaires.
Le domaine de la ringnierie logiciel est extrmement porteur pour optimiser

les projets de modernisation dune application patrimoniale issue dun dvelop-
pement spcifique, grce des possibilits dautomatisation de transformation
vers une cible, partir de lanalyse de limplmentation de la source existante.
En particulier, les techniques de ringnierie logicielle permettent :
la migration dun systme dinformation vers un nouvel environnement
technologique :
migration de plate-forme,
migration de bases de donnes,
migration de langages ;
la rarchitecture dun code existant pour une meilleure maintenabilit et vo-
lutivit, donc lamlioration de son degr dutilisabilit et de son degr
dvolution ;
la redocumentation et le contrle qualit partir de mesures factuelles
issues de limplmentation grce des outils de comprhension du code
149
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
(inventaire, mesure des mtriques qualits, navigateurs de code, rfrences

croises et relations entre composants, etc.) et le contrle qualit des codes
sources pour rduire les risques derreurs en amont du passage en
exploitation ;
la rtromodlisation des applications existantes pour crer, par exemple, des
modles de conception UML, qui pourront ensuite servir de cadre une gn-
ration de code vers la cible retenue.
La ringnierie logicielle autorise lautomatisation dune bonne partie des op-
rations voques ci-dessus. En particulier, les migrations peuvent atteindre un
taux lev dautomatisation quand la source et la cible retenues partagent le
mme paradigme architectural (conversion dun langage procdural un autre,
par exemple).
Ds lors que la cible est un niveau dabstraction plus lev que la source, ou
que la transformation implique une connaissance mtier pour valider, par exem-
ple, le primtre dune rgle de gestion ou lassociation dune donne mtier
une variable, lautomatisation savre plus complexe et a ses limites. Cest
notamment le cas des changements de paradigme, type Procdural vers objet,
par exemple Cobol vers Java, NSDK vers J2EE (Java2 Enterprise Edition).
Le champ de la ringnierie logicielle

La figure 8-1 illustre le principe de la ringnierie logicielle et ses champs
dapplications.
La rtrodocumentation
La ringnierie permet en particulier de reprendre connaissance du patrimoine,
par lanalyse du code et des dpendances entre programmes. Le tableau 8-1
illustre une classification des techniques danalyse pour reprendre connaissance
des applicatifs travers leurs codes, et lutilit de ces techniques.
La conversion de langage
Pour des raisons pratiques defficacit et de cot, lvolution des applications ne
suit pas celle des langages. Si un nouvel environnement de programmation
devient la norme de lentreprise, la plupart des anciennes applications restent
maintenues dans le langage de dveloppement initial. Leur dure de vie se
compte en dcennies, voire en fraction de sicles. Il nest pas ncessaire daban-
donner un langage, tant quil ne devient pas une langue morte, autrement dit,
sil ne fait plus lobjet de supports, de formations, et si les comptences pour le
programmer disparaissent. Un langage devient donc obsolte quand il nexiste
pratiquement plus doutils de dveloppement supports par les fournisseurs ou
de comptences sur le march.
Auquel cas, il faut faire appel des experts pour le traduire dans un langage plus
rpandu et ce, de faon plus ou moins automatise, selon la source, la cible et la
facilit le cas chant reconstituer le signifiant conceptuel , classes, sch-
150
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
De
ODEVWUDFWLRQj
'XQHUHSUpVHQWDWLRQjXQHDXWUH 'XQV\VWqPHjXQDXWUH
une
reprsentation
Restructurer Migrer
Dvelopper Remodliser
Redocum Ancien ->
(forward (design (systme
enter Nouveau
engineering) recovery) quivalent) systme
spcification
Construction de
vues Implmentation +
implmentation
alternatives connaissances
Extraire des
Gnrer un Transformer 3DUWLUGXQ
Transformer une rgles mtiers
diagramme de des Go Tos programme
reprsentation du code et de
contrle des Cobol en assembleur,
UML en la
flux partir du instructions arriver du
implmentation C connaissance
code source structures Cobol
du domaine
Openmirrors.com
Figure 8-1 : Le champ dapplication de la ringnierie logicielle
Tableau 8-1 : Classication des techniques de rtrodocumentation
Description Commentaire
Outils danalyse statique des Opration qui peut tre
codes sources, mise en vidence automatise. Une attention
Analyse des dfauts. Orients mtrologie. particulire doit tre mise sur les
de code, indicateurs qualits choisir.
qualimtrie quelles questions doivent-ils
rpondre, par rapport quel
objectif ?
Notion de portail qualit, Attention la capacit analyser
Analyse graphes de dpendances, et sur plusieurs programmes, et avec
de code, intgration avec des donnes des capacits danalyse de
cartographie externes au code. langages varis.
Recherche de similarit de code Pour bien analyser laspect
deux niveaux : fonctionnel, lintervention
syntaxique : travers une humaine reste ncessaire.
Analyse reprsentation abstraite du code ;
de redondance fonctionnel : travers des
graphes de contrles et de
donnes.
151
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Tableau 8-1 : Classication des techniques de rtrodocumentation
Recherche des dpendances entre tablir un dictionnaire de

Analyse objets. donnes est une table pralable
dimpact indispensable.
Recherche de rgles de gestion Cette opration ne peut tre que
Rtrodocument dans le code travers de lanalyse semi-automatique et ncessite
ation des rgles de donnes mtier et lusage de une intervention humaine lie
metiers graphe de contrle du code. la connaissance mtier.
Approche Ces outils restreignent le champ Cette opration ne peut tre que
unitaire de recherche des rgles et semi-automatique et ncessite
(extraction effectuent du code slicing, cest-- une intervention humaine lie
cible de rgles) dire du dcoupage de code. la connaissance mtier.
mas, modles. Le dveloppement nest pas le point dur du gnie logiciel, le pro-
blme est lvolution et, en particulier, retrouver le sens qui a prsid aux
implmentations pour obtenir la flexibilit mtier souhaite.
Le modle du fer cheval

Ce modle a t nomm ainsi par le Software Engineering Institute (1999) dans la note
Options Analysis for Reengineering (OAR): Issues and conceptual approach, fruit du
travail de John Bergey, Dennis Smith, Nelson Weiderman et Steven Woods, qui dcrit
comment concilier ringnierie logicielle et volution darchitecture.
Figure 8-2 : Modle du fer cheval pour lintgration de la ringnierie et larchitecture logicielle
(source SEI)
La dmarche consiste abstraire la problmatique en remontant au niveau des modles

et redescendre vers la cible en effectuant ventuellement des interactions complmen-
taires. Ce type de dmarche fait appel des techniques de rtroconception de dcoupage
de code (slicing) et de mtamodlisation.
152
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Il faut toujours avoir en tte le modle du fer cheval pour juger les solutions proposes
pour la modernisation, notamment dans le domaine des conversions de langage, car les
outils de transformation restent souvent des niveaux plans intermdiaires qui peuvent
tre interprts automatiquement et ne permettent pas de migrer une logique de concep-
tion (niveau suprieur de la gure 8-2) Le rsultat, quand les deux langages ne partagent
pas le mme paradigme (exemple langage procdural vers langage objet), peut tre
surprenant. Ainsi, si lautomatisation de la conversion de langage est ncessaire, elle a
ses limites : le Jabol , par exemple, hybride rsultat dune conversion de source source
entre le Cobol et le Java.
Moderniser une application patrimoniale peut passer par la conversion de son

code source partir du langage initial, jug obsolte, vers un langage de pro-
grammation plus moderne. Cette opration, lchelle de millions de lignes de
code, nest raliste qu condition de disposer dun traducteur automatique,
compte tenu des risques levs dinsertion derreurs que provoquerait une tra-
duction manuelle.
Lautomatisation nest pas pour autant efficace dans tous les cas de figure. En
effet, des taux levs de conversion automatique peuvent tre atteints entre
deux langages partageant le mme paradigme, la mme syntaxe ou du moins
des syntaxes compatibles. Si les diffrences syntaxiques entre la source et la
cible relvent dun changement de paradigme, comme pour le Cobol et le Java, il
est illusoire de vouloir faire lconomie dune phase de reconceptualisation
intermdiaire. Cette dernire sert Openmirrors.com
identifier les objets partir du code proc-
dural existant, ou les fonctionnalits orientes objet, telles que les relations de
3. Notions lies la
sous-classe et le polymorphisme3. gnricit, lhritage et la
spcialisation que
En effet, en procdant une traduction automatique de source source, on ris- permettent lapproche
querait dobtenir un langage hybride sorte de Jabol dans le cas de la traduc- oriente objet. Le
polymorphisme est une
tion Cobol vers Java. Si la tentation existe de procder cette transformation forme de surcharge. La
dans loptique de disposer doutils de dveloppements plus modernes, ou mme mthode peut
effectuer des traitements
daugmenter les profils pour maintenir le code cible, cette solution ne satisfait diffrents selon la classe
qui limplmente. Les
en ralit pas les exigences de la modernisation. objets de diffrentes
classes reoivent le mme
Lobjectif dune traduction est damliorer la qualit du code traduit et daug- message mais y ragissent
menter sa capacit tre traduit. Dans le cas du Jabol , le rsultat para- diffremment. Ce type de
notions nexistant pas
digme procdural appliqu avec un langage orient objet ne sera dans les langages
comprhensible que par des programmeurs Cobol disposant dun vernis Java. antrieurs cette
approche, il ny a pas de
En outre, les avantages de lorient objet seront de facto carts (principes des traduction entirement
automatique possible.
sous-classes, modularit, rutilisabilit). Quant la lisibilit et la maintena-
bilit du code cible, elles sont loin dtre prouves.
Pour passer dun paradigme un autre, il faut une couche dabstraction dans le
processus de transformation, et des rgles extensibles de reconnaissance et de
transformation de code.
Les systmes dinformation ont aujourdhui faire face lhtrognit des
langages et ils auront galement y faire face demain. Il ny a pas plus de garan-
tie quant la dure de vie dun langage choisi un moment donn, que de
153
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
limite dterministe quant la dure de vie dun langage prouv. Le Cobol est
cens tre mort depuis vingt ans, il se porte encore bien.
Ds lors, un pr-requis des solutions de conversion de code est ladaptabilit
de nouveaux langages, et la capacit grer des diffrences de niveaux entre la
source et la cible. Ce type de solution doit fournir une reprsentation abstraite
du code, phase dabstraction intermdiaire dans le processus de traduction
avant la r-implmentation en code cible, ainsi que des mthodes configurables
et des rgles interactives pour la dfinition et la reconnaissance de pattern ,
comme les objets, les classes, etc.
La rarchitecture de code
Il y a de nombreux intrts rarchitecturer un code existant, du simple fait de
rendre la maintenance plus simple en diminuant la complexit des programmes
et en amliorant la qualit du code, jusqu lobjectif dextraire des services
mtier rintgrer dans une architecture SOA, en passant par la modularisation
qui sert autant pouvoir rutiliser des fonctions que parallliser le travail des
quipes.
Selon les objectifs poursuivis, les oprations sont plus ou moins complexes et
ncessitent plus ou moins dinteractions avec des comptences humaines et
mtier.
Le refactoring (rarchitecture de code) vise amliorer la structure du code pour
le rendre plus maintenable et rutilisable sans pour autant modifier son com-
portement. Il sagit de transformations iso-fonctionnelles. On distinguera ici
dans les pistes damlioration trois niveaux de refactoring, du plus automatisa-
ble, qui vise amliorer la qualit du code maintenu, au plus complexe, qui vise
amliorer la rutilisabilit.
La restructuration syntaxique
Il sagit dune restructuration simple du code, pour le nettoyer des syntaxes
incorrectes ou qui nuisent la lisibilit et amliorer sensiblement sa qualit. Par
exemple, on remplacera des clauses conditionnelles ngatives (if not (A > B and
(C < D or not (E > F))) qui peuvent nuire la lisibilit, par des conditions simpli-
fies (if (A <= B and (C>= D or E > F))).
On peut ainsi restructurer un code automatiquement, par exemple en simpli-
fiant les conditions pour le rendre plus lisible, ou en renommant les variables
pour corriger les syntaxes non autorises qui peuvent tre sources potentielles
derreur. On peut galement simplifier la complexit, notamment en rduisant
les boucles de contrles qui augmentent statistiquement les risques derreurs.
De mme peut-on automatiser relativement aisment la suppression des
codes morts : certains codes sont dits morts physiquement car il sagit de
codes qui ne sexcuteront jamais, dautres sont dits morts logiquement, car ils
font appel une condition de logique mtier qui ne savrera jamais vraie
154
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
(ancien numro de police dassurance qui nest plus utilis). Ces codes augmen-
tent la volumtrie et la complexit des applications alors quils sont inutiles.
Sil est simple didentifier les codes morts physiquement automatiquement, les
codes morts dits logiquement impliquent de pouvoir identifier les donnes de
rfrences et davoir un premier dictionnaire de donnes. Il faut ensuite passer
par des techniques de dcoupage pour proposer validation dun utilisateur
une portion de code vraisemblablement morte logiquement .
On quitte alors progressivement le champ du syntaxique et du purement auto-
matique.
Pour quantifier les bnfices de la restructuration syntaxique, on peut mesurer :
la volumtrie du code avant/aprs la transformation ;
les mtriques qualit avant/aprs la transformation (robustesse, maintenabi-
lit, fiabilit, conformit des standards, documentation ou critres spcifi-
ques tels que pourcentage de codes morts physiques ou codes
similaires) ;
le pourcentage derreurs/danomalies dans les mises en production avant/
aprs la transformation.
Le support dun outil pour automatiser ce type de refactoring syntaxique est
extrmement apprciable, voire indispensable, car vrifier les pr-conditions
pour un type de refactoring prcis requiert souvent une analyse de programme
non triviale, et la transformationOpenmirrors.com
doit pouvoir sappliquer lensemble du patri-
moine, sans mme voquer les risques dintroduction danomalies dune inter-
vention manuelle.
La restructuration syntaxique est hautement automatisable et bnfique pour
augmenter la maintenabilit du code car elle peut en rduire la volumtrie, la
complexit (par simplification dun code complexe en code simple) et elle traite
toutes les syntaxes qui sont identifies comme sources derreurs potentielles.
Elle augmente donc la qualit du code rsultant de la transformation.
Plus largement, on peut automatiser, via des outils danalyse et de transforma-
tion de code, toute transformation de masse sur un code o les rgles danalyse
et de transformation se modlisent de manire univoque, cest--dire o les pr-
conditions remplir sont suffisantes pour identifier srement les segments de
code cible de transformation et les post-conditions clairement tablies.
Le champ de la restructuration inclut donc des changements dits de masse
(type extension de champs pour lan 2000, internationalisation). Il sagit de
propager automatiquement dans tout le code du systme (inter et intra-pro-
grammes), grce des graphes de flux de contrles ou de donnes, une modifi-
cation rplicable sur des bouts de codes ou des variables rpondant des
conditions particulires bien bornes (extension dun champ de date, par exem-
ple).
Cette propagation automatique dune modification cadre minimise les risques
derreurs des modifications manuelles, en plus de rduire le temps ncessaire
155
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
la transformation (inenvisageable en manuel sur des millions de lignes de

code).
La restructuration pour factoriser des codes similaires
Elle est utile notamment pour factoriser les codes dupliqus ou similaires. Les
4. Par dnition, les codes codes similaires4 sont une des plaies des applications en maintenance car ils
similaires sont des
segments de code que lon sont le rsultat dun effet de type copier-coller o, pour des raisons de rapidit,
retrouve plusieurs
endroits dun systme ou
les mainteniciens reproduisent quasiment lidentique un bout de code exis-
dans des chiers tant pour corriger un bogue ou introduire une volution.
diffrents, ou encore dans
le mme chier mais dans Au lieu de produire un code rutilisable travers la factorisation dune fonction,
des fonctions diffrentes,
voire dans la mme la copie de code produit plus de risques derreurs et dincohrences (une per-
fonction sonne qui corrige le code un endroit ne pensera pas forcment rpliquer la
modification dans toutes les copies). Les estimations classiques vont de 8 %
10 % de codes similaires dans un code normalement industrialis, mais suivant
la longvit de lapplication, le pourcentage peut augmenter sensiblement.
Le principe pour factoriser les codes similaires est dutiliser un outil danalyse
statique de code en support de diagnostic de dtection de clones, puis de rem-
placer les codes similaires par un appel une fonction rutilisable.
Pour largir lefficacit de la dtection, on prfrera oprer au niveau de la repr-
sentation logique. Quand un code est pars et restitu sous forme darbre abs-
5. En mathmatiques, un
tuple est une squence de trait syntaxique, on peut calculer des tuples5 de mtriques pour chaque sous-
valeurs (aussi connue en
tant que liste ordonne)
arborescence (cest--dire les fonctions) et procder une comparaison des
appeles composants du arbres/tuples ainsi obtenus pour identifier les similarits.
tuple. Un tuple est un n-
uplet (paire, triplet, Cette approche, si elle peut tre en grande partie automatisable dans la
quadruplet, etc.). En
programmation, un tuple mthode de dtection et, une fois les codes isols, dans la factorisation, nces-
est une donne objet site toutefois une vrification humaine et donc des tapes dinteractivit.
contenant dautres objets
en lments, ventuel- Les oprations de refactoring doivent pouvoir sinscrire dans des cycles de tests
lement de types diffrents.
En SQL, un tuple est une de non-rgression pour la fluidit du processus.
ligne de table (ex : nom,
prnom, ge, etc.). La modularisation
Quand les socits ou organismes utilisent dnormes programmes qui sont
monolithiques, ils subissent les consquences de la complexit et notamment
la lourdeur de la maintenance. En effet, on ne peut pas parallliser les quipes
et les volutions sont difficiles. Car un simple changement peut ncessiter dtre
rpliqu dans de multiples parties du code faute dune modularisation des fonc-
tions.
Des modules solidaires mais solitaires
Un module peut tre dni comme un groupe de fonctions ayant une cohsion forte et
un couplage faible.
Couplage faible :
pas de liens entre les donnes internes et des donnes manipules par dautres
programmes ;
156
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
le module dit possder ses propres zones de travail jamais utilises par dautres modu-
les.
Liaisons externes (interface) :
les donnes dentre/sortie sont des paramtres passer au module ;
on dnira de manire prcise la structure des donnes dentre passer au module,
de mme que la structure des donnes fournies en sortie.
Cohsion :
la fonction doit tre clairement identie et cohrente.
La modularit des programmes est une orientation pousse depuis plus de vingt ans,
surtout avec lorientation objet.
La fonction dun module est lensemble des transformations appliques par le module sur
les donnes dentres pour produire les donnes de sorties, chaque appel du module.
Pourquoi modulariser ? Il sagit tout la fois de faciliter la maintenance, dopti-

miser larchitecture et de mettre en place les meilleures pratiques de mutualisa-
tion et de rutilisation.
La meilleure faon de rsoudre un problme complexe est de le dcomposer.
Les programmes modulaires sont plus faciles comprendre, documenter et
maintenir. Ils fournissent des lments interchangeables, rutilisables et combi-
nables entre eux.
Lobjectif est de rduire la complexit en restructurant le systme en un assem-
blage de sous-systmes plus simplesOpenmirrors.com
qui peuvent tre maintenus sparment.
Le principe est de dcouper les programmes en modules, ou groupes de fonc-
tions lies, dcoupage fond sur lobservation quun module peut tre dfini
comme un groupe de fonctions ayant une forte cohsion et un couplage faible.
La modularit a pour bnfices de faciliter la comprhension, la maintenance et
la rutilisabilit, en particulier en autorisant la paralllisation des dveloppe-
ments et des tests. Elle a galement pour consquence une meilleure portabi-
lit.
La maintenance sera facilite car une modification sur un module sera automa-
tiquement rpercute dans tous les programmes qui lappellent. Les modules
permettent la cration dune bibliothque de composants rutilisables.
Lapplication du principe de modularit du code, au niveau du dveloppement,
est ltape-cl pour le rendre rutilisable. Le module tant un sous-programme,
son autonomie est assure par la force des choses (rgles du langage de pro-
grammation).
157
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Tableau 8-2 : Les techniques de modularisation
Objectif Mthode Ds
Identier des blocs ayant un Identication des blocs syntaxiques : La reprsentation abstraite du code.
potentiel de modularisation pour approche des appels et Les limites de la recherche de
dcouper le code structurellement. dpendances entre programmes et syntaxe particulire sans donnes
On piste des modules de contrles et structure ; smantiques.
Modularisation on peut aussi pister une syntaxe approche par syntaxe signicative.
technique et signicative dun type de traitement
structurelle ventuellement rplicable et
modularisable dun point de vue
technique (par exemple, Perform en
Cobol).
Identier des blocs ayant un Point dentre : donne calcule et La recherche (syntaxe particulire,
potentiel de rutilisabilit. Soit pour dpendances. donnes particulires, patron).
construire ensuite des des Pattern mapping : identication de Le mapping avec un patron de
158
bibliothques de fonctions patrons dalgorithmes. traitement.
partageables pour tous les Le dcoupage (semi-automatique,
programmes, ou dans une recherche ncessitera dans tous les cas une
Modularisation de factorisation des codes similaires. intervention humaine).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010

fonctionnelle
Modules de traitement similaires :
les journaux de logs, les traces, la
synchronisation.
Modules de contrle et de mise en
forme de dates, contrle de
montants, etc.
Tableau 8-2 : Les techniques de modularisation (suite)
Objectif Mthode Ds
Extraire des fonctions ayant un sens Donnes/variables lies aux La recherche (syntaxe particulire,
mtier (calculer le taux graphes de contrle. donnes particulires, patron).
dendettement maximum, le Pattern mapping : identication de Lidentication de concept.
montant de retraite moyen par mois, services type. Le mapping avec un patron de
par exemple). Concept : technique utilise pour services.
En particulier adapt pour dtecter les proprits communes Lintervention humaine pour la
lextraction de rgles de gestion dans un grand ensemble de connaissance mtier (considrer un
Modularisation mtier. donnes. ratio de 1 7 entre le cot de loutil
smantique oriente Exposer des services mtier. et le cot des efforts humains de
donnes Trs souvent, des modules de reconnaissance ncessaires).
traitement sont similaires dun
programme lautre, notamment les
modules daccs aux chiers ou
bases de donnes, soit directement
159
en ltat, soit aprs des
modications minimes du code
source.
Openmirrors.com
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010

Les spcifications externes (donnes dentre/sortie) et internes (rgles de trai-

tement) tant clairement dfinies, on pourra donner la programmation du
module toute personne comptente, mme si elle ne connat pas le reste du
programme.
Les modules permettent la sparation des diffrentes composantes de lapplica-
tion (par exemple, sparation donnes/traitements/affichage) afin de rendre leur
dveloppement indpendant les uns des autres.
En outre, via la modularisation, on peut envisager dextraire les rgles de ges-
tion crites en dur dans le code pour les rendre paramtrables dans un moteur
de rgles, des fins de flexibilit mtier.
Selon lobjectif des bnfices recherchs par la modularisation dun existant, le
champ des techniques utilises sera diffrent. Lapproche la plus tendue tant
une recherche de modularisation applicative au niveau dun systme dinforma-
tion, pour passer dun patrimoine applicatif dvelopps en silos applicatifs ,
une architecture dassemblage de composants.
Si la modularisation vise une application seule, elle peut tre ou technique et
dans ce cas on cherche partager des traitements ou fonctionnelle, et on cher-
che alors mutualiser des fonctions. On passe au niveau smantique
(niveau conceptuel/abstraction) quand on cherche extraire la logique mtier
(services mtier ou rgles de gestion) pour aller au-del de lapplication et pou-
voir viser lassemblage de composants mtier.
Le tableau 8-2 illustre les diffrents niveaux de recherche de modularisation, les
techniques possibles et les limites.
La migration de plates-formes
Appele galement replatforming, la migration dapplications vers une nouvelle
plate-forme est en gnral envisage pour deux raisons principales :
une obsolescence avre de la plate-forme : arrt du support et/ou de la
commercialisation ;
des cots excessifs : plates-formes propritaires, verrouillage fournisseur,
cot du modle conomique rcurrent des mainframes au regard du cot des
licences perptuelles Unix, par exemple, ou de Linux, encore plus avantageux
(pas de cot dacquisition).
Dautres aspects dinteroprabilit peuvent jouer, mais ils sont rarement les
leviers qui activent la dcision de migration. ce niveau, elle est essentielle-
ment technologique, lobjectif tant de migrer vers un systme iso
fonctionnalits . On ne touchera pas la couverture fonctionnelle de lapplica-
tion et on devra veiller ce que le comportement applicatif soit identique, dans
lenvironnement cible, ce quil tait dans lenvironnement source. Ce type de
migration doit tre transparent pour lutilisateur.
La migration a donc pour objectifs majeurs dadresser des facteurs de risques
importants ou de rduire des cots qui le sont tout autant. Les objectifs secon-
160
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
daires qui peuvent jouer sont la volont durbaniser et de passer dans des envi-
ronnements ouverts et/ou des architectures distribues, ou celle de rduire les
dpendances envers des plates-formes propritaires avec des composants plus
portables et rutilisables.
La migration va seffectuer en sparant prsentation, donnes et traitements,
tout en prservant liso-fonctionnalit et la performance. Cette solution pr-
sente lavantage de soulager rapidement le risque oprationnel (cest--dire fin
de vie dune plate-forme), le cas chant, du fait dun niveau dautomatisation
lev grce des outils prouvs et des processus de migration connus. La
rduction des cots et la possibilit daccder des services interactifs, dans le
cas du passage du mainframe des environnements ouverts, sont galement
des bnfices possibles (reste faire le calcul du TCO).
Face aux bnfices, la solution ne rsout pas les inconvnients dune architec-
ture applicative monolithique et de codes de mauvaise qualit (except une res-
tructuration syntaxique minimum).
Cette migration doit seffectuer avec les principes suivants :
prouver liso-fonctionnalit ;
garder les performances la cible ;
ne pas introduire de rupture technologique pour les quipes en place ;
viter dintroduire des anomalies en automatisant autant que possible le pro-
cessus. Openmirrors.com
Quelle solution privilgier ?
Lanalyse de la valeur, la cl du choix

Encore une fois, il ny a pas de solution miracle qui sapplique tous les cas de
figures, pas plus que dapproche absolue qui les rsoudrait tous. Reste privil-
gier une mthode dapproche pour rnover progressivement, et selon les enjeux,
savoir en fonction de lanalyse de valeur du patrimoine applicatif.
Afin de moderniser le patrimoine pour lexploiter au mieux et choisir une (ou
plusieurs) solution(s), il faut dabord analyser sa compltude et sa qualit, avant
de pouvoir dterminer quelle application mrite dtre remplace, rutilise
en surface ou rnove en profondeur. Il sagit deffectuer cette analyse sur
plusieurs axes ainsi quvoqus prcdemment (la dimension risque tant
incluse dans laxe scurit). La dcision se fera sur la valeur, cest--dire le
meilleur ratio entre la satisfaction optimale des besoins et le cot en consom-
mation de ressources.
Il ne sagit pas seulement dobtenir un quilibre entre les cots et les risques, il
sagit de ne pas oublier quoi servent les systmes dinformation. Les cots ne
veulent rien dire dans labsolu. Ils peuvent tre faibles et pour autant devoir tre
revus. Rien ne sert, encore une fois, de maintenir une application en interne si
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
elle napporte pas de valeur. A contrario, ne pas investir dans une application,
mme sans extension fonctionnelle, peut dgrader sa valeur.
Une fois la dcision prise de rnover tout ou partie dun patrimoine crit en sp-
cifique, il est trs possible, voire recommand, dutiliser plusieurs techniques
pour prparer lvolution.
Comme le montre la figure suivante, la redocumentation du patrimoine applica-
tif est une tape qui prcde toutes les pistes de solutions envisageables.
Mme si on ne souhaite pas rnover en profondeur une application, si on sou-
haite lexternaliser, il est indispensable de remettre au prestataire qui en aura la
charge une application dans un tat comprhensible, sous peine de perdre les
bnfices escompts dune ventuelle industrialisation, ou les rductions de
cots envisages.
Quant au passage vers un progiciel ou vers un service sous abonnement qui
assure des fonctions mtier, il ncessite toujours un pralable, lanalyse des
carts pour tablir si le niveau de couverture du progiciel ou du service est
satisfaisant.
Repartir de zro pour redfinir les besoins est un principe louable si on souhaite
effectuer une analyse de la valeur rigoureuse de chaque fonction pour ne focali-
ser que sur les fonctionnalits les plus utilises. Selon la loi de Pareto, les fonc-
tionnalits les plus utilises (80 % du temps) mritent le plus dattention, mme
si elles sont les plus banales, alors que celles qui sont peu utilises (20 % du
temps) devraient se satisfaire dun effort moindre (voir encadr dans la section
Lanalyse de valeur du chapitre 6).
Reste que cette logique doit tre couple avec lanalyse des fonctions existantes
pour acclrer cette phase de cadrage. Sinon, la phase durera plus longtemps
que souhait, ou on prendra le risque doublier des fonctions utiles, insres au
fil du temps dans le logiciel spcifique, suite des demandes des utilisateurs.
Une aide la redocumentation des applications, sous la forme pour partie
doutils de ringnierie, est donc fortement souhaitable. Le niveau de redocu-
mentation souhait est ensuite envisager selon le niveau de rutilisation
escompt.
Redocumenter des rgles mtier est en particulier intressant pour la rcriture,
en simplifiant la mise en uvre de moteurs de rgles, par exemple. On peut aller
plus loin en voulant minimiser les risques dune rcriture complte via une
logique de rutilisation progressive de modules de lancienne application, qui
seront dcoups et revus sous forme de services en insrant lapproche de rin-
gnierie dans une approche darchitecture globale.
La figure 8-3 montre comment la ringnierie logicielle peut sinsrer dans une
approche globale dvolution.
Ensuite, pour chaque besoin, on peut trouver plusieurs types de solutions en
rponse et il faudra nouveau le support de lanalyse de la valeur pour faire le
choix efficient qui peut conduire lusage dune combinaison de solutions.
162
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010

Analyse de la valeur Etape indispensable Piste volution
identifis
Maintenance trop 5HVWUXFWXUDWLRQGXQV\VWqPH

coteuse- complexit des mal structur pour le rendre
programmes plus maintenable
Valeur Fonctions
Analyse des carts avec un
insatisfaisantes
progiciel
rapportes au cot
Redocumentation GXQ
systme pour en extraire
dpendances entre
composants et information
Agilit ou interoprabilit de conception mtier
insuffisante,
rarchitecture envisage
Identification de
composants r-utilisables
GXQV\VWqPHH[LVWDQWSRXU
5LVTXHVGREVROHVFHQFH
les spcialiser et les
ou cot trop lev
incorporer dans un
GHQYLURQQHPHQW
nouveau systme
technique
Changer le systme
examin pour utiliser de
Pertes de connaissances nouvelles technologies
et de comptences sur le (migration bases de
systme donnes, langages,
LQIUDVWUXFWXUH
Pas assez de ressources

ddies pour maintenir Externalisation
en interne
Figure 8-3 : La ringnierie en support des besoins dvolution

Openmirrors.com
Aujourdhui, une application critique pour le mtier, avec un rel impact sur
lefficacit oprationnelle, peut souffrir du cot de plates-formes propritaires et
des limitations dinteroprabilit quelles imposent. Une migration dinfrastruc-
tures visera diminuer le cot total de possession, ds lors quelle peut con-
duire des conomies significatives. Pourquoi ne pas y ajouter, au bon moment,
des oprations de restructuration de code pour plus de facilit de maintenance ?
Analyser le patrimoine : les rfrentiels mettre en place

Dans tous les cas, tout projet dvolution doit dbuter par une analyse du patri-
moine, consolide autant que possible par des outils danalyse automatique et
des bases de connaissance.
Chaque projet doit tre, dans une logique de cycle de vie de lvolution du
patrimoine , une occasion de mettre en place ou de venir enrichir des rfren-
tiels de contrle sur la dure, en particulier :
Rfrentiel de limplmentation
Les outils de cartographie, de qualit et de lotissement mis en place pendant
le projet, pourront continuer tre utiliss et pourront sintgrer un portail
ou une interface daccs unique qui donnera la visibilit sur lensemble des
cartographies techniques disponibles pour lanalyse de la qualit. Ces outils,
pour tre totalement exploitables, doivent combiner lanalyse un mtalan-
163
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
gage de descriptions, des rgles de transformation et une grammaire extensi-

ble.
Rfrentiel de tests
Un rfrentiel enrichir progressivement des cas de tests et des captures de
rfrence (lors de la mise en uvre de tests de non-rgression). Cela permet
dindustrialiser la totalit du processus de non-rgression (debug inclus) en
cas de transformations.
Rfrentiel de connaissance
Il sagit de retrouver progressivement le sens des applications, cest--dire
lobjectif de valeur auquel elles doivent rpondre, les objets smantiques
qui sont les processus quelles viennent supporter, les donnes mtier
quelles manipulent et les fonctions dusage quelles proposent. Les ontolo-
gies sont envisager comme moyens. Ces ensembles structurs qui modli-
sent les concepts dun domaine, leurs attributs et les relations utilises,
peuvent sappliquer la connaissance mtier de lentreprise par la dfinition
des donnes mtier de rfrence (le rfrentiel), puis des liens entre ces don-
nes, et des liens entre processus mtier, etc.
Ontologies : de la thorie philosophique la pratique informatique

Dnition didactique : en philosophie, partie de la mtaphysique qui sapplique ltre
en tant qutre, indpendamment de ses dterminations particulires (Le Petit Robert).
Dnition pratique applique lingnierie des connaissances : une ontologie est une
spcication rendant compte (on espre de faon gnrique) dune conceptualisation
(Gruber,1990).
6. Borst W., 1997, Selon Borst6 une ontologie est dnie comme tant une spcication explicite et
Construction of formelle dune conceptualisation partage .
Engineering Ontologies
for Knowledge Sharing
and Reuse: Ph.D. Lexplication de cette dnition est donne par Studer7 :
Dissertation, University of
Twente. explicite : tous les concepts, les relations, les proprits, les contraintes, les fonctions et
les axiomes sont dnis explicitement ;
formelle : lontologie peut tre traduite dans un langage interprtable par la machine ;
7. Rudi Studer est un
expert allemand des conceptualisation : un modle abstrait qui correspond lidentication des concepts
sciences de linformatique appropris un phnomne dans le monde ;
et professeur luniversit
de Karlsruhe. Il est la partage : toutes les connaissances dtenues dans lontologie sont partages par un
tte du groupe de groupe ou une communaut.
recherche sur le
knowledge management
de linstitut AIFB. Les phases de la rnovation progressive
Pour en savoir plus :
http://semanticweb.org/
wiki/Rudi_Studer Nous allons tenter de dfinir ici les conditions pour une approche progressive
de la rnovation dapplications patrimoniales, la fois dun point de vue trans-
formation pour plus de ractivit mtier et dun point de vue contrle de lvolu-
tion logicielle. Il ne sagit pas dtre exhaustif sur un sujet complexe, mais de
fournir des indications sur les points-cls de lapproche.
164
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Les principes gnraux des objectifs prsidant la rnovation dun systme

dinformation pour plus de flexibilit, portent sur :
la dfinition et la mise en place de rfrentiels smantiques . Ces rfren-

tiels modliseront des informations qui ont un sens pour le mtier de lentre-
prise et autoriseront un niveau plus souple de manipulation de ces
informations, non contraint par limplmentation ;
la modularisation des monolithes applicatifs.
Ces principes portent galement, pour que ce dcoupage puisse rpondre au

mieux une approche guide par les processus mtier, sur :
la dfinition des zones dchanges aux partenaires ;
la dfinition des multiples canaux daccs.
Nous dcrirons six phases principales, qui ne sont pas obligatoirement squen-
tielles et peuvent tre optionnelles lexception du diagnostic et du contrle
de lvolution pour rpondre ces objectifs. Elles sont explicites dans le
tableau ci-dessous. Nous nous attacherons dans les paragraphes suivants en
dtailler les enjeux et points-cls.
Tableau 8-3 : Les Openmirrors.com

phases dune rnovation progressive
Objectif
Obtenir une meilleure visibilit de ltat dun patrimoine pour
prendre les dcisions appropries concernant sa rnovation. tablir
Diagnostic un diagnostic de ltat de lapplication grce un inventaire des
composants de limplmentation, et des mesures sur la base des
enjeux (ouverture, exibilit, optimisation des cots,).
Redocumentation Lobjectif est de pouvoir comprendre ce qui est implment.
La simplication et la rationalisation ont pour objectif de faciliter la
maintenabilit et la rutilisabilit en liminant en particulier les
Simplication/ redondances et les imbrications, pour supprimer autant que possible
rationalisation les adhrences entre blocs fonctionnels.
Cette phase comporte un axe donnes et un axe modularisation.
Minimiser les risques dobsolescences ou rduire les dpendances
Transformation envers des produits (plates-formes, langages, bases de donnes)
dinfrastructure propritaires ou diminuer un cot total de possession.
Lobjectif est dautoriser les utilisateurs raliser des modications
Introduction la vole , sans pour autant passer par des cycles de
du paramtrage redveloppement et de tests.
Contrle Mise sous contrle de la qualit de lvolution, suivi et traabilit des
de lvolution volutions sur un existant, gestion du cycle de vie de lvolution.
165
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Diagnostic
Le diagnostic ncessite de dterminer les objectifs dvolution en fonction des
enjeux damlioration pour ensuite pouvoir dcliner les mtriques appropries
(approche GQM Goal, Question, Metrics).
Le diagnostic doit sappuyer sur des critres de mesures factuels (mtriques
normes) obtenus par une analyse de limplmentation. Le support dun outil
danalyse automatique est recommand compte tenu des volumes manipuls et
des risques dune intervention manuelle. Cet outil doit tre paramtrable dans
la dfinition des rgles dinspection.
Redocumentation
Il faut tre capable davoir une reprsentation abstraite du code, stocker dans
une base de connaissances, capable de collecter et de traiter un volume impor-
tant de millions de lignes de codes, et de fournir une reprsentation abstraite
suffisamment fine pour lacuit des recherches dinformation sur lexistant et la
capacit transformer.
La redocumentation peut seffectuer plusieurs niveaux, suivant quelle restitue
uniquement des informations sur limplmentation (documentation des compo-
sants, documentation des relations entre composants et des graphes de dpen-
dances) ou quelle rajoute des informations de connaissance smantiques
(documentation des donnes mtier, documentation des rgles de gestion),
voire quelle remonte la modlisation des besoins mtier.
La granularit fine permet de modliser toutes les informations syntaxiques et
smantiques du programme (constante, instruction).
Afin denvisager la restructuration des sources du patrimoine applicatif, la capa-
cit de transformer doit tre inhrente cette reprsentation (arbre syntaxique,
modle dabstraction, production dune grammaire syntaxique propre au lan-
gage les rgles de transformation dpendent du langage).
En particulier, on sattachera recrer autant que possible une abstraction du
code pour remonter au niveau de modles, avant de pouvoir oprer des transfor-
mations slectives (en fonction des objectifs/enjeux et risques).
Si on cherche extraire la logique mtier (services mtier ou rgles de gestion)
pour aller au-del de lapplication et pouvoir viser lassemblage de composants,
il faudra dabord dfinir les donnes de rfrences ncessaires aux changes
globaux et locaux. Le dictionnaire de donnes est un composant indispensa-
ble de la redocumentation dans cette orientation afin de :
savoir o sont manipules les donnes mtier ;
implmenter des conventions de nommages ;
effectuer si ncessaire un typage de donnes (quelles sont les donnes de
mon systme qui reprsentent une valeur montaire, une date, ou un numro
de compte ?) ;
166
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
effectuer lassociation smantique des donnes mtier avec les donnes phy-
siques pour pouvoir ensuite propager cette association tous les objets tra-
vers le graphe de flux de donnes (do la ncessit de la compltude des
graphes de dpendances) ;
pouvoir identifier et redocumenter les parties de code implmentant des
rgles de gestion partir de la connaissance des donnes mtier manipules.
Simplication/rationalisation
La simplification et la rationalisation ont pour objectif de faciliter la mainte-
nance et la rutilisabilit, en liminant en particulier les redondances et les
imbrications, pour supprimer autant que possible les adhrences entre blocs
fonctionnels.
Cette phase comporte deux axes :
un axe donnes : les rfrentiels des donnes doivent tre structurs et leurs
accs isols et standardiss ;
un axe modularisation : il sagit de dcomposer le SI en fonctions, de limiter
les imbrications entre elles, de les rendre les plus modulaires possibles.
Ltape suivante serait de normaliser lappel de ces fonctions et de les rf-
rencer en une bibliothque.
La modularisation ne peut treOpenmirrors.com
entirement automatique, cest une approche
semi-automatique. Il faut en particulier sattacher :
identifier les candidats la modularisation en fonction des enjeux. Choisir les
mthodologies de recherche de code en fonction des enjeux. Obtenir une
reprsentation abstraite du code pertinente pour automatiser la recherche ;
nettoyer syntaxiquement avant de modulariser en approche globale ;
dfinir le processus de dcision et les critres darbitrage pour attester de la
validit dun fragment de code/composant propos la modularisation :
critre darbitrage fonctionnel sur la granularit de la dcomposition,
critre darbitrage performance du systme ;
clarifier les critres techniques dextraction de composants.
Transformations dinfrastructures
En matire de transformations dinfrastructures, il faut regarder avec intrt les
possibilits dautomatisation ds lors quon a affaire des programmes volumi-
neux. Il faut ainsi vrifier le niveau dautomatisation possible, passer par des
processus de transformation industriels, avec une flexibilit quant lapproche
du tout automatique versus une approche de rcriture slective.
En particulier, une migration de langage procdural vers un langage objet nces-
site des interactions complmentaires ce qui peut tre automatisable.
167
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Introduction du paramtrage
Lobjectif est de pouvoir masquer les dtails techniques dimplmentation et de
remonter vers un niveau dabstraction qui autorise certaines modifications tre fai-
tes la vole par les utilisateurs, sans pour autant passer par des cycles de redvelop-
pement et de tests qui impliquent les quipes techniques et des dlais plus longs.
En particulier, les systmes existants ont souvent des rgles de gestion codes en
dur. La rnovation consistera donc identifier les parties de code implmentant ces
rgles de gestion pour les extraire et alimenter un moteur de rgles, afin quelles
soient accessibles et modifiables par les utilisateurs et non les dveloppeurs.
Le paramtrage des rgles de gestion via un moteur de rgles obit la fois un
besoin de flexibilit mtier et un besoin darchitecture, dune part, en autonomi-
sant les mtiers via la mise disposition doutils de modlisation et de dvelop-
pement de rgles mtier pour plus de flexibilit, dautre part, dun point de vue
plus technique, en vacuant les rgles mtier de la grammaire BPEL (Business
Process Execution Language) afin de favoriser maintenance et rutilisabilit des
paquets de rgles.
Contrle de lvolution
Toute volution/intervention sur un code existant peut potentiellement dgra-
der un systme et le rendre moins rutilisable faute de documentation ou de
suivi de principes darchitecture , ou moins maintenable, sil y a dgradation de
la qualit du codage ou introduction derreurs. La maintenance dun code exis-
tant doit donc tre mise sous contrle de la qualit de lvolution, particulire-
ment dans le cadre de lexternalisation de la maintenance o la ncessit de
rduire les dpendances ou le verrouillage avec un prestataire est flagrante.
Le contrle est la fois statique , au sens analyse des sources du code pour dter-
miner lvolution des critres qualit (maintenabilit, portabilit) et dynamique ,
au sens de lexcution du code pour en dterminer entirement le comportement.
Il faudra galement veiller la qualit de la documentation (documentation
mise jour rgulirement, modle UML, etc.), voire la mise jour dun
rfrentiel de connaissance si cette bonne pratique a t mise en uvre.
Le contrle de lvolution ne sarrte pas une analyse de la qualit des volu-
tions sur du code spcifique. Il stend galement la mise en cohrence des
diffrentes interventions et des oprations avec un cadre darchitecture dentre-
prise global, dans une approche durbanisation (voir la section Modernisation
et urbanisation : les deux faces de Janus du chapitre 9).
Si la tentation doublier le pass est facile, il est impossible dviter le futur, ce
dernier tant inluctablement transform par lhritage du pass. Dans le cas
des systmes dinformation, les architectures mergentes doivent franchir
lcueil dun existant complexe et htrogne, avec lequel elles doivent compo-
ser. En crant un pont entre les anciens paradigmes darchitecture et les nou-
veaux, les techniques de modernisation aideront franchir cet cueil.
168
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
PARTIE 4
Les meilleures
pratiques
de lvolution
En cinquante ans dinformatique et de mise en place de systme dinformation,
la profession toute entireOpenmirrors.com
a eu le temps dapprendre du retour dexpriences
des erreurs passes. Cela nvite pas den rpter certaines, car lvolution
humaine est bien plus lente que celle apparente des technologies, ce qui nous
amne parfois oublier des principes simples en nous laissant griser par la nou-
veaut. Reste quune science a lge de ses instruments de mesure , selon Pasteur, et
que ceux des systmes dinformation se construisent peu peu, comme le mon-
trent les chapitres suivants, dans des logiques darchitecture qui privilgient les
notions dadaptabilit et de recyclage et des processus de dveloppement de
plus en plus matriss.
Sans oublier, bien sr, quune des meilleures pratiques des systmes dinforma-
tion, cest ne jamais cesser de proposer des innovations dusage ou dorganisa-
tion, grce lexploitation des nouvelles technologies, tout en prservant
lhritage du futur.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010

user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 9
Principes
darchitecture
dentreprise le SI
durable
Nous nhritons pas de la Terre de nos anctres, nous lempruntons nos enfants.
Proverbe amrindien
Ce proverbe pourrait devenir ladage des gnrations futures, forces dhriter

Openmirrors.com
de nos expriences passes, cest--dire de nos erreurs. Sans vision globale des
composants du systme dinformation, sans recherche de cohrence entre eux,
les constructions de ces dernires annes, au fil de leau, ont t erratiques et
souvent la cause de bon nombre de redondances, de manque de performances
et de manque de qualit.
Pour contrer cette architecture instable, cette construction sans cohsion, les
approches darchitecture dentreprise proposent des mthodes et des cadres de
cohrence, notamment pour arriver un systme dinformation capable de sur-
vivre au futur. Ce chapitre va expliquer les concepts darchitecture autour des
systmes dinformation conus pour durer, grce leur capacit dadaptation et
lapproche des cartographies. Ces dernires sont lies la dfinition de rf-
rentiels de larchitecture et sont indispensables pour dbuter toute logique de
reconstruction dune architecture densemble cohrente ou durbanisation du
SI.
Le concept de SI durable
Gouverner lhritage du pass pour contribuer au futur

On le sait, lactivit humaine augmente la concentration de gaz effet de serre
(GES) dans latmosphre. Nous ne matrisons plus lchelle du globe les con-
squences bien physiques de notre consommation effrne dnergie. Tout se
171
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
passe comme si, pour citer Robert Socolow, professeur dingnierie Princeton,
nous avions lanc une exprience non contrle lchelle du globe .
Le monde virtuel des technologies de linformation nest pas mieux matris car, au
fond, il nest pas rellement virtuel. Il sancre dans la ralit par des machines, des
fichiers, des centres de donnes, des listings de code, de la fibre optique, etc.
Une partie de liceberg ralit du monde des TIC sest montre au grand public
travers une prise de conscience autour du concept denvironnement durable et la
consommation dlectricit des ordinateurs, devenus si rpandus, a fait frmir.
En ralit, la partie immerge de liceberg reste matriser, elle aussi.
La motivation des DSI et des responsables dinfogrance tourne aujourdhui, en
matire dnergie, autour de deux problmes cruciaux :
le cot dlectricit sur les data centers (centre de traitement des donnes) : il
sagit dun gros poste de dpense puisquil contribue plus de 50 % du cot
total. Il dpasse les matriels informatiques et autres, sachant que ce sont les
matriels non rellement informatiques qui font la moiti de la consomma-
tion nergtique ;
la disponibilit de llectricit : dans certains data centers, il ny a plus assez
dlectricit disponible. Les locaux sont moiti vides grce la miniaturisa-
tion des quipements, mais la surface restante ne peut tre utilise faute de
disposer de courant pour lalimenter.
De ce fait, il y eu beaucoup dannonces sur de nouveaux ordinateurs plus verts et
les bienfaits des mthodes de rationalisation et de virtualisation. Sur ce dernier
point, beaucoup de DSI ont entrepris ainsi des actions visibles, lgitimes par
des rductions de cots.
Rduire toutefois les rponses la durabilit cette approche, cest ne voir
quun aspect du problme, lequel nest pas davantage trait en globalit. Car si
on remplace danciens ordinateurs par des ordinateurs plus verts, comment
recycle-t-on les anciens, comment traite-t-on des dchets ?
Si la nouvelle gnration de centre de traitements de donns, mme dans les
nuages (voir encadr ci-dessous sur le cloud computing), trs standardise
(serveurs fabriqus en srie, implmentation physique identique, etc.), rduit
lempreinte nergtique, elle ne rpond pas forcment la gestion dapplica-
tions spcifiques critiques dues lhritage informatique.
Le cloud computing ou linformatique dans les nuages
Le principe du cloud computing fait rfrence lutilisation de la mmoire et des capa-
cits de calcul des ordinateurs et des serveurs rpartis dans le monde entier et lis par
Internet (cest lancien principe de grid computing, ou grille informatique). Un nuage
est compos dun certain nombre de serveurs distants interconnects au moyen dune
excellente bande passante indispensable la uidit du systme.
On peut dporter tout ou partie dune infrastructure informatique dans un nuage
gr par un prestataire de services qui fournit les fonctionnalits lies au stockage
(sauvegarde y compris) traitement et transport de donnes.
172
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 9 Principes darchitecture dentreprise le SI durable
Reste ensuite le problme des donnes. Leur volume ne cesse daugmenter

selon un rythme encore appel crotre avec lexpansion des moyens informati-
ques, les capacits des microprocesseurs (voir encadr ci-dessous) et la diminu-
tion des cots de stockage. IDC estimait cette croissance 30 % par an en 2008.
La prolifration de donnes est semblable une logique de consommation
effrne : tant que la ressource existe, nest pas rare et chre, le volume de don-
nes crot.
La loi de Moore demeure-t-elle vraie ?

Loi ainsi nomme du nom de Gordon Moore, un des trois fondateurs dIntel, qui, suite au
constat que la complexit des semi-conducteurs proposs en entre de gamme doublait
tous les dix-huit mois cot constant depuis 1959, avait fait lextrapolation empirique
dans Electronics Magazine que cette croissance exponentielle se poursuivrait.
En 1975, Moore rvalua sa prdiction en posant que le nombre de transistors des micro-
processeurs (et non plus de simples circuits intgrs moins complexes car forms de
composants indpendants) sur une puce de silicium double tous les deux ans. Sans parler
des contraintes physiques que la loi de Moore peut rencontrer, en 2015, les proces-
seurs devraient donc contenir plus de 15 milliards de transistors !
En 1960, Sony met sur le march le tout premier tlviseur transistor, le TV8-301, intgrant
23 transistors en silicium et en germanium. Ce dernier est suivi par lIntel 404, intgrant plus
de 2 000 transistors, pour nous mener la dernire ne des puces quatre curs dIntel,
sortie le 12 novembre 2007, la Core 2 Extreme, grave en 42 nanomtres avec 820 millions
Openmirrors.com
de transistors rpartis sur les quatre curs. Un nombre de transistors comparer avec celui de
lItanium 2 1,7 milliards destin aux serveurs haut de gamme. Sur prs de quarante ans, la
loi de Moore, une loi du changement, semble tre reste relativement stable.
1. Consultant green
Ainsi, mme si de nouvelles technologies, de nouvelles fonctionnalits, des storage auteur dune
thse en 2009 : Green
architectures optimises apparaissent, de nouvelles donnes suivront. Linfla- Storage : enjeux et
facteurs-cls de succs.
tion des donnes entranera une demande de plus despace de stockage, de plus Optimisation et rationa-
de matriels pour aboutir plus de consommation dnergie et les centres de lisation de linfrastructure
de stockage pour un
traitement des donnes devront nouveau optimiser leur infrastructure. dveloppement plus
durable (lien direct
Une question manque lquation : est-ce que toutes ces donnes sont utiles ? Cer- de tlchargement :
http://www.cri.ensmp.fr/
tainement pas. Dun ct, il y a des e-mails, des fichiers et vidos personnels des classement/doc/
employs qui peuvent se retrouver sur des rseaux Microsoft Windows. Le journal these_FRL_04.pdf).
informatique Computerworld estime dj que 70 % des capacits de stockage de ce

type de rseau est dpens inutilement. De lautre, il y a des redondances de don- 2. Cest n 1995 que sest
cr le Groupe des 9+ (ou
nes compltement inutiles entre applications, faute de rfrentiel standardis. G9+) an de rassembler
les clubs, commissions et
Pour finir, il y a aussi les impratifs rglementaires de traabilit et de contrle groupes informatique,
tlcoms, multimdia
qui conduisent un paradoxe : parce quon ne sait plus tracer et classifier avec constitus par les anciens
pertinence ce qui a rellement de limportance, on sauvegarde trop, plutt que lves de neuf grandes
coles franaises.
pas assez. Il devient donc impratif de casser le cercle vicieux. Selon Frederic Transform en association
Laura1, qui sexprimait ce sujet une confrence au G9+2 : il devient impra- dclare en 2007 avec la
dnomination Institut
tif de canaliser les anciens et nouveaux flux de donnes dans les SI en mettant G9+, il runit aujourdhui
une vingtaine dcoles
en place une vritable gouvernance des donnes (Data Governance).
173
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Optimisation de linfrastructure : pour rendre le rel des TIC plus virtuel

Les deux principes majeurs de loptimisation dinfrastructures (matriels serveur, stoc-
kage, sauvegarde, poste de travail, etc.) taient, avant larrive de la virtualisation :
consolider et optimiser. Consolider en mutualisant les ressources, en rduisant les
espaces inutiles et les systmes trop consommateurs, en ramenant des applications
disperses sur de trop nombreux serveurs physiques, sur des serveurs avec des partitions
logiques (mais encore le mme OS). Optimiser en utilisant des systmes RAID, la ddupli-
cation et la compression, etc.
Larrive de la virtualisation ouvre encore plus de perspectives loptimisation.
Un logiciel de virtualisation permet de partitionner un serveur physique en plusieurs
machines virtuelles . Chacune delles excute son propre systme dexploitation
serveur et peut fonctionner de manire transparente en rseau avec les serveurs exis-
tants. Chaque serveur physique peut, en thorie, tre divis en plusieurs dizaines, voire
centaines de serveurs virtuels. Les avantages sont les suivants : en crant des pools de
ressources, la virtualisation en amliore de manire signicative lutilisation et libre les
organisations de lhritage du modle une application, un serveur . La virtualisation
permet dassocier une activit normale les ressources appropries et de pouvoir
absorber les pics dactivits en ajoutant dynamiquement de nouvelles ressources si nces-
saire. En outre, grce la virtualisation, on peut rduire le nombre de matriel dun
centre de traitement de donnes et en diminuer ainsi les cots dinfrastructure.
Au-del des donnes, il y a tous les programmes qui les manipulent et toutes les
couches intermdiaires conues pour faire communiquer le tout.
3. Ian Sommerville, En 2000, Somerville3 estimait 250 milliards les lignes de code en maintenance
Software engineering,
6th edition, Addison dans le monde, tandis que selon Mueller et al4. (1994), le volume de code en
Wesley Longman, 2000
(livre actuellement en 9e
maintenance tait cens doubler tous les sept ans.
dition). Universi- De la mme manire, il faut un cycle de cinq dix ans pour voir lmergence de
taire, auteur et consultant,
Ian Somerville a effectu nouvelles technologies alors quen moyenne, la dure dutilisation dun ERP est
de nombreuses publica-
tions dans le champ de
proche de sept ans (IDC), mais les applications critiques dentreprise, dvelop-
lingnierie logicielle. pes en spcifique, vivent plus de vingt cinq ans.
Pour en savoir plus :
http://www.software- Les entreprises qui dveloppent toujours de nouvelles applications, sans con-
engin.com/
sulter lexistant et sans sintresser aux programmes qui nont plus dutilit,
vont tre confrontes par ngligence une complexit croissante, et des logi-
4. Hausi A. Muller,
ciels obsoltes ou redondants, freinant la capacit de leurs systmes dinforma-
Department of Computer tion ragir aux nouveaux alignements stratgiques.
Science, universit de
Victoria, Canada. Lire Ces systmes sont comparables une ville qui, en se dveloppant de manire
Reverse Engineering :
a roadmap :
anarchique, augmente les risques dincendie non maitris sur les btiments
http://www.cs.ucl.ac.uk/ anciens, et diminue sa capacit conduire des travaux davenir pour la crois-
staff/A.Finkelstein/fose/
nalmuller.pdf sance conomique. Do le concept durbanisation pour instaurer un cadre de
cohrence lvolution des systmes dinformation. Par analogie avec larchitec-
ture dune ville, ce concept va de pair et englobe celui de modernisation.
Pour viter mille milliards de lignes de code ou de donnes immaitrisables dans
un futur proche, il faut reprendre le contrle des biens logiciels parce quil est
prvisible de perdre le contrle dun systme sur lequel on na pas de relle visi-
bilit ( savoir, que lon puisse tout moment mesurer la valeur de ce quil
174
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
apporte et quon sache avec acuit comment et avec quoi il lapporte, sous peine
de ne pas pouvoir rellement piloter).
Dnition
Comment changer rapidement quand on ne sait pas mesurer rapidement limpact et le
cot de nimporte quel changement mtier sur le SI ? Ou quand on ne dispose pas des
moyens de tester efcacement au pralable ces changements ? Quand on ne sait pas
concevoir proprement le changement pour quil puisse se faire la demande du mtier,
sans repasser par des cycles de dveloppement et de mise en production complets ?
Quand on ne sait pas ce qui a de la valeur, quelle soit de productivit ou mtier, dans les
processus, les donnes, les applicatifs ou les pratiques ? Quand la fentre de dialogue
entre mtiers et informatique est unidirectionnelle ou avec des retours avants/arrires,
toujours en mode unitaire projet, plutt quen mode collaboratif instantan avec une
vision globale et transverse du SI ?
La gouvernance ou comment instaurer un gouvernement clair
Selon Le Petit Larousse, la gouvernance est dabord laction de gouverner, une manire de
grer, dadministrer, pour exercer le pouvoir excutif.
Le terme sest popularis avec les diffrents scandales nanciers aux tats-Unis (Enron,
Worldcom, Tyco) qui ont conduit des lois de contrle, en particulier aux tats-Unis, o
la loi fdrale de 2002 sur la rforme de la comptabilit des socits cotes et la protec-
tion des investisseurs a impos de nouvelles rgles sur la comptabilit et la transparence
nancires. Le texte est couramment appel loi Sarbanes-Oxley , abrge en SOX du
nom de ses promoteurs, les snateurs Paul Sarbanes et Mike Oxley.
Openmirrors.com
La demande, au-del du seul contrle nancier, est dinstaurer une gouvernance dentreprise
qui puisse rendre compte aux diffrentes parties prenantes (actionnaires, certes, mais aussi
employs, clients, fournisseurs, partenaires et pouvoirs lgislatifs) que lentreprise est bien
gre et administre, dune part, dans le respect des lois sociales et conomiques et, dautre
part, dans la construction de sa proposition de valeur et la gestion de ses biens.
Une proposition de valeur bien construite suppose un partage de la valeur cre avec les
diffrents contributeurs, tout en prservant la rentabilit conomique de lentreprise.
La gouvernance du systme dinformation est un principe driv qui porte sur la faon de
grer et dadministrer le systme dinformation de lentreprise pour quil puisse contribuer
la cration de valeur. La prservation et le dveloppement des biens immatriels ,
ainsi que la traabilit et le contrle des donnes nancires, entrent dans ce cadre.
La question de la gouvernance du SI nest pas seulement stricto sensu dins-

taurer un mode de gouvernement du SI et de sassurer que le systme dinforma-
tion en action soit bien pilot. Il sagit plutt de sinterroger sur la faon de
reprendre le contrle. Une gouvernance qui ne regarderait que vers lavant sera
amene trbucher faute davoir veill aux fondations de son pouvoir.
Il sagit de reprendre le contrle sur les informations, sur larchitecture (linfras-
tructure conomique du SI), sur la faon dont on peut rassembler les individus
dans une communaut dintrts adhrant une vision stratgique. La gouver-
nance, cest la capacit donner de la connaissance et de la souplesse une
organisation pour quelle sache sadapter aux volutions sans renier le pass,
davantage que la volont de conduire force abrupte vers le futur.
175
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Cest pourquoi la gouvernance est complexe et multidimensionnelle, car elle

concerne autant les informations, les technologies que les hommes et quelle ne
se dcline pas seulement au prsent : la prise en compte du pass et louverture
vers le futur lui sont essentiels.
Les espces voluent avec leurs communauts cologiques. Cest une ralit du
monde qui nous entoure et en loubliant, nous avons mis en pril beaucoup de
choses. Lenjeu de lvolution des SI est similairement dtre capable de com-
prendre, rutiliser, adapter lexistant, le patrimoine applicatif. Pour cela, il faut
apprendre concevoir autrement, en introduisant la notion de recyclable dans
la conception, pour les gnrations futures, tout en rnovant progressivement
ce qui existe afin de pouvoir lutiliser dans les nouveaux schmas.
Mais si la gouvernance doit prendre en compte de multiples dimensions, elle a tou-
tefois une priorit quel que soit langle de son regard : se concentrer sur la valeur.
Modernisation et urbanisation : les deux faces de Janus

Le concept europen durbanisation est frre de celui de modernisation. Le
changement en informatique est inluctable. Pour viter un dveloppement
anarchique de son systme dinformation qui conduira invariablement une
complexit non maitrise, il faut envisager les nouvelles applications et techno-
logies laune de lanalyse et la rutilisation de lexistant.
Lurbanisation : de la ville au systme dinformation
Urbaniser, cest organiser la transformation progressive et continue du systme dinfor-
mation visant le simplier, optimiser sa valeur ajoute et le rendre plus ractif et
exible vis--vis des volutions stratgiques de lentreprise, tout en sappuyant sur les
5. Le Club URBA-EA, opportunits technologiques du march , Club Urba-EA5.
Urbanisme des SI -
Enterprise Architecture, Lurbanisation reprsente laction durbaniser, cest--dire dorganiser le dveloppement
association inter- des villes. En systme dinformation, le principe est le mme. Il sagit de substituer aux
entreprises rgie par la Loi
du 1er juillet 1901, a pour constructions big bang une dmarche qui vise faire voluer le SI de faon continue,
vocation de favoriser ces cohrente avec la stratgie de lentreprise et qui ne fasse pas table rase du pass.
partages d'expriences,
ces changes entre Ce concept est apparu la premire fois lors dun expos en 1989 du colloque de Cerisy
praticiens de l'Urbanisme intitul Les nouveaux rapports entre linformatique et lentreprise , par Elisabeth
des SI et de lArchitecture
dEntreprise ainsi que de Heurgon (responsable lpoque des systmes dinformation de la RATP). Les concepts
promouvoir la reconnais- de lurbanisation de lhabitat humain (organisation des villes, du territoire) ont t
sance et lorganisation
de ces fonctions. ensuite rutiliss en informatique (notamment par Jacques Sassoon dans les annes
Pour en savoir plus : 1990 dans le secteur bancaire) pour formaliser ou modliser lagencement du systme
http://www.urba-ea.org/ dinformation de lentreprise.
Les concepts durbanisation reposent sur une organisation du systme dinformation suf-
samment modulaire pour pouvoir rnover une fonction (par exemple, la gestion des stocks)
sans paralyser lensemble de lentreprise, tout en dnissant les principes et les protocoles
permanents qui assureront la cohrence et le fonctionnement de lensemble sur le long
terme (Christophe Longp, Le projet durbanisation du SI, Dunod, 4e dition, 2009 [2001]).
En parallle du concept est n le rle darchitecte urbaniste, ou urbaniste du SI. Il vient
sinscrire comme architecte mi-chemin entre les mtiers et le SI. Cest aussi lui
dtablir les rgles durbanisme et daccorder les permis de construire et le cadre archi-
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
tectural des nouvelles constructions an quelles sinsrent dans le SI global en respec-

tant le patrimoine et lenvironnement.
Le concept repose sur le constat quil est illusoire de vouloir reconstruire entirement un
systme dinformation en faisant table rase de lexistant, mais quau contraire les rorga-
nisations et modernisations sont permanentes, un peu comme dans une ville.
Le dfi des nouveaux modles reste de ne pas oublier lexistant des SI sous
peine de crer des strates de complexit. Il nest gure raliste, pour des raisons
de cots, de dlais et dadquation fonctionnelle, dentreprendre une rcriture
complte des applications mtier pour profiter des nouveaux paradigmes
darchitecture, ou de substituer un systme dinformation spcifique, mmoire
de lentreprise, un progiciel indiffrenci.
Lenjeu est de faire voluer cet hritage complexe en minimisant les risques
dchecs et les cots. Insrer une nouvelle technologie par got de linnovation
ou pour la promesse de ce quon pourrait faire avec ne suffit plus convain-
cre. Il faut linsrer l o elle sera ncessaire et en mesurer la valeur relle. Cela
veut dire quil faut analyser la diffrence entre larchitecture existante, les fonc-
tions oprationnelles et les nouveaux besoins, ce quon peut rutiliser et com-
ment voluer progressivement vers un cadre architectural suffisamment souple
pour amortir et intgrer les bnfices des nouvelles technologies et rpondre
rapidement aux nouveaux besoins mtier.
La ncessit de dcomplexifierOpenmirrors.com
et modulariser le SI est trs vite apparue.
Comme pour les fonctions, pourquoi ne pas dcomposer un assemblage com-
plexe le systme dinformation en le considrant comme un assemblage de
sous-systmes plus simples ?
Modules
Bote noire
Figure 9-1 : Principe de la modularisation
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Comme lindique la figure ci-dessus, lurbanisation du SI consiste simplifier la

bote noire du SI en la dcomposant en sous-modules fonctionnels, puis simplifier
et mutualiser ds que possible et rationaliser les changes entre blocs. Par analogie
avec lurbanisation dune ville, il sagit didentifier, voire crer, des quartiers relative-
ment indpendants et les relier entre eux par des voies de communication.
On va donc dcouper le SI en modules fonctionnels autonomes (suivant la logi-
que de cohsion forte et de couplage faible) de taille de plus en plus petite :
les zones ;
les quartiers (et les lots si ncessaire) ;
les blocs (blocs fonctionnels).
Entre chaque module (zone, quartier, lot, bloc), on concevra des zones
dchange dinformations afin de dcoupler les diffrents modules pour quils
puissent voluer sparment tout en conservant leur capacit interagir avec le
reste du systme.
Ces zones dchanges sont soutenues par les concepts et technologies dint-
gration, dabord EAI (Enterprise Application Integration) et prsent ESB
(Enterprise Service Bus).
Lurbanisation sappuie sur des pr-requis comme une redfinition des axes
stratgiques et une connaissance prcise des processus mtier et du patrimoine
afin que les nouvelles applications sinsrent dans le cadre de cohrence et
sintgrent lexistant.
Cette dmarche durbanisation passe par la dfinition des axes stratgiques de
lentreprise puis par une cartographie de lexistant afin de pouvoir analyser le SI
et proposer des recommandations, par la dfinition dune architecture cible et
par son plan dvolution.
La cartographie implique un diagnostic de ltat du SI avec une reprsentation
commune une maille qui permette :
didentifier les incohrences de construction : redondances, obsolescences ;
didentifier les processus et les rgles mtier mis en uvre ;
didentifier le lien entre loutil informatique et le systme dinformation.
Lobjectif de lurbanisation tant dtermin cest--dire passer dun systme
dinformation complexe une structure modulaire, apprhendable et volutive,
aligne avec les objectifs de lentreprise le principe connu (rduire la com-
plexit dun tout en le dcomposant en parties) et lacte fondateur pos, savoir
tablir une cartographie , reste la ralit : un labyrinthe avec non pas un,
mais plusieurs, fils dAriane.
tablir des cartographies utiles, partageables et exploites est loin dtre une sincure,
comme on le verra par la suite (voir la section Les cartographies du chapitre 9).
178
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Durabilit et chane dagilit

On ne peut couvrir les principes de SI durable sans voquer galement les archi-
tectures orientes services (SOA) et combien leur principe est li ces notions
dvolutivit, de recyclage, de rutilisation.
En introduction du livre Le systme dinformation durable : la refonte progressive du SI avec
SOA (Lavoisier, 2008), les auteurs, Pierre Bonnet, Jean-Michel Detavernier et Domi-
nique Vauquier, crivent : Lambition de construire aujourdhui nos systmes
dinformation de telle sorte quils ne limitent pas les capacits daction pour les
gnrations futures est une ligne de conduite retenue par larchitecture oriente ser-
vices. [] Cest dans ce contexte que lentreprise se dote dune architecture infor-
matique durable qui saura absorber les volutions, cest--dire capable de se
recycler plus facilement face aux changements mtier et technique. Il nest pas int-
ressant de reconstruire un systme si celui-ci est incapable de sadapter aux nou-
veaux besoins qui se prsentent. Nous devons penser diffremment linformatique
dans le but de la rendre recyclable au fur et mesure des volutions.
Ainsi exprime, lambition du systme dinformation durable avec la SOA nest
pas tant penser diffremment quarriver laboutissement tangible de courants
de pense tels que lurbanisation et la modularisation fonctionnelle, dune part,
et llvation des niveaux dabstraction, des modles des systmes au-dessus
des plates-formes de dploiement et la logique dassemblage par compo-
Openmirrors.com
sants de lorient objet, dautre part.
En annexe on trouvera des rfrences Corba et lOMA (le modle SOA de lorient
objet), au modle MDA (Model Driven Architecture les mta-mtamodles de linforma-
tique) et galement lvolution des architectures dintgration pour arriver lESB
(Enterprise Service Bus). Tous ces composants sont les ferments en gestation de larchi-
tecture SOA. Les catalyseurs qui ont permis la maturation en un concept global sont
autant la logique douverture induite par le dploiement des systmes sur le Web et
la ncessit dexposer rapidement des fonctions dusage, que lvolution des con-
cepts de rutilisabilit avec la notion de service.
Un service rpond un besoin et ne traite quune seule proccupation. Cest
aussi un composant autonome qui ne dpend daucun contexte ou service
externe. Surtout, on peut crer des services indpendamment de la plate-forme
dimplmentation, sans besoin dtre forcment en orient objet.
votre service , mais lequel ?
Le service est lunit atomique dune architecture SOA. Une application est un ensemble
de services qui dialoguent entre eux par des messages.
Le service peut tre cod dans nimporte quel langage et sexcuter sur nimporte quelle
plate-forme (matrielle et logicielle).
Un service est une entit de traitement qui respecte les caractristiques suivantes :
large granularit (coarse-grained) : les oprations proposes par un service encapsulent
plusieurs fonctions et oprent sur un primtre de donnes large, au contraire de la
notion de composant technique ;
179
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
linterface : un service peut implmenter plusieurs interfaces et plusieurs services peu-

vent implmenter une interface commune ;
la localisation : avant dappeler (bind, invoke) un service, il faudra le trouver (nd) ;
linstance unique : la diffrence des composants qui sont instancis la demande et
peuvent avoir plusieurs instances en mme temps, un service est unique. Il correspond
6. Il sagit de mettre
lensemble dune au Design Pattern Singleton
application dans un seul le couplage faible (loosely-coupled) : les services sont connects aux clients et autres servi-
service, en utilisant les
transactions existantes ces via des standards. Ces standards assurent le dcouplage, cest--dire la rduction des
(par exemple une dpendances. Ces standards sont des documents XML comme dans les Web services ;
transaction CICS prsente
les caractristiques pour Toute la difcult de la conception en SOA est didentier la bonne granularit du service ,
tre encapsule sous cest--dire la maille mtier o le traitement a un sens en termes dusage et o il peut tre faci-
forme de service). Cette
solution technique est lement rutilis et/ou adapt dans dautres circonstances, pour dautres besoins et processus
toutefois limite car elle mtier. Les services doivent imprativement dpasser les silos applicatifs traditionnels pour
ne prend pas en compte
les concepts de
tre utiles. Ils ne peuvent donc pas tre conus dans une approche danalyse fonctionnelle
dcoupage en services classique et surtout pas par des informaticiens qui en verraient dabord laspect ingnierie logi-
rutilisables des cielle. Reste donc dnir la bonne mthode dapproche.
architectures SOA. Tout au
plus rsout-elle la Une proposition intressante, qui tablit la continuit avec les mthodes durbanisation
communication des
legacy en
et les approches orientes objets est la mthode Praxeme (voir la section Les rfrentiels
environnement distribu darchitecture dentreprise ). Cest le nom dune initiative ouverte, regroupant plusieurs
avec les applications socits (en association loi 1901) en vue dlaborer une mthode publique.
client/serveur et Web,
pour pouvoir sinsrer Cette mthodologie dentreprise couvre tous les aspects de lentreprise, de la stratgie au
dans un processus global,
en communiquant avec
dploiement. On y trouve notamment des procds pour larchitecture logique et la
un ESB (Enterprise Service conception des services SOA, pour la conception des organisations et des processus, pour
Bus). la modlisation smantique (rfrentiel mtier), etc.
Il apparat que la maille service est la maille idale pour faire fonctionner les
7. Anne Thomas Manes
est le vice-prsident et le systmes ensemble, couple avec trois logiques :
directeur des recherches
des stratgies sur les une logique dindustrialisation des canaux de communication : linfrastruc-
plateformes applicatives ture dintgration devient un ESB, un bus dintgration lchelle de lentre-
au Burton Group (cabinet
danalystes et de conseil). prise et non limit un silo applicatif ;
Elle a pour champ
dtudes les architectures une logique de gouvernance des donnes ;
SOA, les services web,
XML, la gouvernance, une logique de paramtrage pour rendre le SI plus souple et autonomiser les
Java, les serveurs mtiers.
dapplications, les super
plateformes et la scurit Si les techniques dencapsulation6 des applications existantes en mode services
applicative. Avant de
rejoindre le Burton group, ont prouv aujourdhui leur faisabilit et leur efficacit, il reste encore aller au-
Anne Thomas Manes a del pour que la notion de services ne soit pas juste une rfection temporaire
t responsable technique
de Systinet (un diteur de dune faade, en laissant les fondations saffaisser. Cela nest pas quaffaire de
solution de gouvernance
SOA rachet par HP) et technologie, il sagit galement dune rnovation en profondeur de nos faons
directeur de linnovation dagir, savoir ne pas seulement penser linformatique diffremment mais revoir
march pour la partie
logicielle de Sun nos organisations en ce sens.
Microsystem. Son post en
2009 SOA is dead, long Le SOA nest pas un outil dassemblage de composants arrivs maturit mais
live services (http:// un paradigme transformationnel.
apsblog.burtongroup.com
/2009/01/soa-is-dead- Larticle SOA is dead ; long live services de Anne Thomas Manes7 du Burton
long-live-services.html) sur
son blog a gnr Group, ne dit pas autre chose : sil y a eu des checs spectaculaires, et
beaucoup de dbats.
aujourdhui une dsillusion la hauteur de ce que le concept SOA avait pu sus-
180
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
citer comme enthousiasme, cest que la mise en uvre dun paradigme transfor-
mationnel requiert une transformation complte de notre faon de concevoir et
doprer les SI. Ce nest pas juste affaire, ainsi quelle le souligne, de dployer
une nouvelle technologie et de crer des interfaces de service par-dessus des
applications existantes .
ACMS (Agility Chain Management System)
MDM BRMS BPM
Figure 9-2 : La chane dagilit de la communaut sustainable IT

Source : Sustainable IT community8 8. www.sustainableitarchi
tecture.com
Dans cette optique de transformation, Praxeme et une communaut sur,

sustainable IT , poussent galement lutilisation dune chane dagilit
ou ACMS (Agility Chain management System) fonde sur lusage de concepts et
doutils tels que les MDM (Master Data Management) pour la gestion des donnes
Openmirrors.com
transverses lentreprise (les donnes matre), les BRMS (Business Rules Manage-
ment System) pour la gestion des rgles mtier, et les BPM (Business Process Mana-
gement) pour la gestion des processus mtier et pour orchestrer le tout.
Les dispositifs des deux premires briques facilitent le partage smantique et
lensemble autorise des processus paramtrs (MDM et BRMS) et allgs (BPM).
Limplmentation de cette chane repose sur un cycle de dveloppement itratif
et commence par le MDM pour arriver squentiellement au BPM.
Cest une approche qui a le mrite de sadresser au besoin de paramtrage du SI
et de respecter lalignement en conduisant aussi lapproche avec les processus.
Les cartographies
Les systmes dinformation des entreprises sont des territoires quil faut pou-
voir cartographier pour voyager sans risque sur les terres connues, et explorer le
potentiel de dveloppement de nouvelles routes dchanges dinformation
(extra-entreprise). Autrefois, les lignes maritimes servaient aux changes de
biens matriels et ceux qui possdaient les bonnes cartes pour naviguer dis-
posaient dun temps davance pour la conqute de terres ou de commerces. De
mme, pour les systmes dinformation, il faut sinterroger sur les cartes de
reprsentation de ce monde virtuel : comment les construire (quelles reprsen-
tations, quels repres, quels moyens de collecte) ? Comment les exploiter (quel-
181
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
les routes prendre, quels obstacles viter, quels mouvements prvoir, de quelles
connaissances se prvaloir) ? Comment les comprendre et les tendre en explo-
rant dautres dimensions .
Les premiers cartographes utilisaient des systmes de projection, des rfren-
tiels et des repres, et tablissaient des cartes du monde connu en fonction
des descriptions obtenues. Comme pour le monde rel, les cartes de notre
monde immatriel se btissent sur les mmes ttonnements, les mmes
rgles, certaines bien visibles, dautres plus subtiles.
Ce nest pas le gographe qui va faire le compte des villes, des fleuves, des
montagnes, des mers et des ocans. Le gographe est trop important pour fl-
ner. Il ne quitte pas son bureau. Mais il reoit les explorateurs. Il les interroge, et
il prend note de leurs souvenirs . Cette citation du Petit Prince de Saint-Exupry
nous rappelle galement comment stablissent aujourdhui bon nombre de car-
tographies, du moins fonctionnelles, des systmes dinformation : par la col-
lecte dinformations travers des interviews.
Le cartographe a besoin dexplorateurs , ici, de ressources pour rechercher
les informations sur les systmes. Sans cela, il ne peut compiler la somme des
connaissances de son temps et mettre jour de nouvelles cartes. Ce que le car-
tographe apportera en plus, cest la manire dtablir une projection du
monde et la mthode pour tablir les repres de la carte.
Rfrentiel de lecture ou rfrentiel spatio-temporel

Si la carte peut matrialiser le voyage, la trace et litinraire, eux ne le peu-
vent sans repre et sans rfrentiel. Le mouvement se dcrit et se partage en
fonction dun rfrentiel spatial et temporel. Ce qui nous amne nous pencher
sur deux dfinitions de rfrentiel dont la diffrence est lourde de consquences
pour les systmes dinformation : le rfrentiel de lecture et le rfrentiel
despace/temps.
Le rfrentiel de lecture de cartes consiste partager des dfinitions sur les don-
nes de la carte (informations et objets que lon veut y faire apparatre en fonc-
tion de lobjectif de la carte). Afin de faciliter la lecture des cartes et de traiter
certaines informations, plusieurs rfrentiels administratifs ou techniques sont
utiliss dans nos cartes du monde. Ces rfrentiels agissent ici plutt comme
mode opratoire, ce sont des systmes de lecture, de partage de sens et sont
plus ou moins assimilables des catalogues ou des systmes de classification
dobjets, a priori invariants. Les gographies des systmes dinformation ont de
leur ct des difficults autres :
dans lapprciation de ce qui est rellement invariant pour tablir une carto-
graphie souvent partage entre lutile court terme et lindispensable long
terme ;
dans lusage du temps comme repre pour pouvoir parler de mouvement et
dvolution ;
182
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
et dans le temps donn ltablissement des cartes, tant pour la comprhen-

sion du primtre, des objectifs, des repres (axes de reprsentation dans
lespace et axe temporel), le choix ou ltablissement dun modle de projec-
tion, que pour la collecte.
Lutile et lindispensable
Lapproche de la cartographie pour une logique durbanisation du SI est une
approche long terme o il faut pouvoir dgager la notion dinvariant mtier, les
objets mtier et leur sens.
Lidal est de pouvoir disposer dun mtamodle avec des couches dabstrac-
tions qui permettent lindpendance vis--vis des plates-formes physiques et
des modles de rconciliation/drivation (on se rfrera au MDA, (Model Driven
Architecture), avec le PIM (Platform Independant Model) et PDM (Platform Dependant
Model)9. Peu peu, cette logique nous guide vers une approche plus durable des 9. Le principe de base du
MDA est l'laboration de
systmes dinformation. diffrents modles, en
partant d'un modle
Encore faut-il restructurer lexistant en ce sens, et pour le restructurer, compren- mtier indpendant de
l'informatisation
dre sa gographie et ses informations. O donc commencer dans ltablisse- (Computation
ment de la cartographie ? Faut-il envisager le modle idal cible (et sengager Independent Model, CIM),
la transformation de celui-
dans une qute du Graal ) ou commencer par rpertorier les traces dj exis- ci en modle indpendant
tantes, les itinraires tracs, quitte ne garder de la route existante que le rel- de la plate-forme
(Platform Independent
lement signifiant (qui a un sensOpenmirrors.com
sur la dure, du moins) ? Il y a un juste milieu Model, PIM) et enn la
transformation de ce
entre vouloir tout cartographier en profondeur et se fixer dabord des objectifs dernier en modle
de dialogue utile sur le plus grand primtre possible pour avancer concrte- spcique la plate-forme
cible (Platform Specic
ment. Le risque sinon est de se perdre dans la cartographie du dtail au dtri- Model, PSM) pour
ment de lusage. l'implmentation
concrte du systme. Les
Selon les services que doit rendre la cartographie, on la voudra plus ou moins techniques employes
sont donc principalement
tendue et lon se concentrera sur les informations indispensables faire appa- des techniques de
modlisation et des
ratre, dans un premier temps, pour prendre des dcisions. Les cartes devront techniques de
stoffer de lexprience pratique du parcours, comme autrefois les cartographes transformation de
modles.
mettaient jour leurs cartes avec le retour des explorateurs.
Il y a deux temps pour tablir la carte avec ce qui est indispensable pour quelle
soit utile dans lobjectif quon lui fixe. Celui de la rflexion pour une carte gn-
rale (indpendamment de tout voyage ou projet), qui devra sastreindre ne pas
tre trop dtaille, et celui du parcours toffer projet par projet avec ce qui
savre rellement utile, en plus de lindispensable.
Le temps comme repre

Si nous voulons utiliser la cartographie du SI pour aller au-del dun tat des
lieux statiques, pour savoir vers o progresser, pour dterminer vers o nous
dirige un mouvement, on doit imprativement dfinir un systme de rfrence.
Lvnement pourra sembler diffrent selon lemplacement o se trouve lobser-
vateur, et selon les repres quil a. Pour dcrire le mme vnement de la mme
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
manire, les observateurs devront se mettre daccord sur le repre partir

duquel ils tudient le mouvement.
Nous sommes donc ici dans lapproche physique et non plus catalogue du rf-
rentiel, o l on appelle systme de rfrence, ou rfrentiel, un systme de
10. J. Hladik, M. Chrysos, coordonnes muni dune horloge 10 . Des notions telles que le cycle de vie de
Introduction la
mcanique quantique, linformation et le cycle de vie des objets prennent alors leur importance. La
Dunod dfinition dindicateurs dvolutivit est importante pour positionner tout ou
partie du SI sur une carte de rfrence avec des coordonns spatiales (des axes
orients danalyse) et temporelles.
Le temps de cartographier
Le problme est de passer dun repre despace, avec un ensemble important
daxes orients, a un repre plan. Les axes sont multiples dans un SI, quil
sagisse danalyser les donnes, les applications, les flux, les processus, les
tches, les fonctions ou les comptences et lalignement avec une stratgie
daffaires.
Comment choisir les axes danalyse bon escient ? Faut-il tout dabord se poser
la question de laxiologie : quelles fins ? Selon quelles valeurs/modles ? Puis
questionner loprationnalit : quels objectifs ? Une certification, une optimisa-
tion prcise ? Une mesure de performance, de maturit ? Encore faut-il le faire
par rapport un modle de valeurs spcifiques aux natures de besoins (optimi-
sation, conception, production, alignement stratgique). Quels rfrentiels ds
lors utiliser ? Ce temps de dfinition du primtre est indispensable pour opti-
miser le temps et lefficacit dune dmarche de cartographie. Connatre ainsi la
cartographie des rfrentiels est un pralable la cartographie du SI.
Le problme est quon ne parle pas ici dun rfrentiel mais de plusieurs, dont
quelques-uns sont voqus ci-dessous. Certains sont des rfrentiels de lecture,
dautres plus ou moins spatio-temporels dans la mesure o ils permettent de
positionner le SI sur un modle de maturit et dobserver lvolution sur des
axes dfinis.
Les premiers rfrentiels voqus dans les systmes dinformation ont t les
rfrentiels de donnes, envisags dans un premier temps au niveau applicatif,
pour dsigner un ensemble rationalis des donnes dont se sert une applica-
tion. Lobjectif est double : dune part, il vise le meilleur partage des informa-
tions de rfrence (en termes de qualit et de matrise des changes de
rfrence) et, dautre part, il sinscrit dans une optique de meilleure ractivit du
SI face aux volutions. En loccurrence, lvolution du rfrentiel de donns
applicatif est le MDM (Master Data Management) qui rconcilie une approche
globale des donnes de rfrence au niveau du SI.
Ces rfrentiels permettent une cartographie des applications avec le flux
dinformation entre applications. Reste faire le lien entre les applications et les
infrastructures techniques et les informations relatives la scurit des applica-
tions, cest--dire ventuellement les rfrentiels de rgles y affrant.
184
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
un autre niveau, les rfrentiels de processus mtier sont au-del de lappro-

che applicative car ils ne doivent pas tre soumis aux contraintes dimplmenta-
tion ou dautomatisation mais bien apporter une modlisation partageable
entre acteurs, avec des dfinitions smantiques des objets mtier autre rf-
rentiel de lecture construire , un dcoupage en tches et sous-tches pour
arriver une granularit qui peut tre observe/analyse (de faon dcompo-
ser la complexit et pouvoir rutiliser des services). la cl : partage dinforma-
tion, vision rellement attache la valeur pour les mtiers plutt quaux
contraintes techniques, rutilisation, etc.
Quant aux rfrentiels de comptences, ils servent tenir compte de laxe res-
sources humaines, ils facilitent la gestion prvisionnelle des comptences et la
capitalisation sur les retours dexpriences projet, dterminant les comporte-
ments attendus en fonction des activits et les pr-requis dexpriences ou de
connaissances. L encore, la granularit du dcoupage en sous-tches et tches
sera cl dans lefficacit du rfrentiel (objectif de formation attach une
micro-activit, par exemple).
Les rfrentiels portant sur la qualit ou les processus SI (tels Cobit, ITIL,
CMMI), sont quant eux des rfrentiels de meilleures pratiques qui permettent
de positionner son SI sur une cartographie cible. Reste l encore que chaque
rfrentiel est plus ou moins bien adapt un domaine et des objectifs (ITIL :
exploitation, CMMI : dveloppement avec une version maintenance, Cobit : con-
trle et pour partie gouvernance) Openmirrors.com
et que leur usage doit passer par une nces-
saire rflexion sur laxiologie de la cartographie et les objectifs court terme/long
terme.
On peut galement parler de rfrentiel risques (y compris risques vis--vis de
lvolutivit), pour que les entreprises puissent tre en mesure dy positionner
leurs enjeux, dvaluer leur exposition selon diffrents scenarii et de prendre ou
de faire prendre des mesures visant rduire la vulnrabilit des enjeux o cela
est possible.
Choisir dabord les axes danalyse (a priori ceux dfinis pour la gouvernance),
cartographier les rfrentiels existants (internes et externes) et en rutiliser ce
qui est pertinent, commencer avec lindispensable sur une trajectoire utile
court terme (projet locomotive, par exemple), voil comment le cartographe
peut dbuter. Il lui reste toujours le problme de la collecte, et son besoin
dexplorateurs.
La carte nest pas le territoire

Si la collecte par tmoignages a volu aussi dans les systmes dinformation de
par lexistence de mesures automatiques (essentiellement remontes de sour-
ces techniques), il nen reste pas moins que de nombreuses donnes sont
encore remontes par lanalyse humaine. On ne peut faire abstraction des ques-
tions suivantes : Qui collecte les informations ? Qui construit les cartes et pour
quelle utilit ? Qui valide et publie les cartes ? Nous avons fait la distinction
185
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
entre le cartographe et lexplorateur, reste galement voquer le commandi-

taire et se rappeler la citation de Philippe Rekacewicz, responsable de lquipe
de cartographes de latlas du Monde diplomatique : La carte gographique nest
pas le territoire. Elle en est tout au plus une reprsentation ou une perception.
La carte noffre aux yeux du public que ce que le cartographe (ou ses commandi-
taires) veut montrer. Elle ne donne quune image tronque, incomplte, partiale,
voire trafique de la ralit .
De par le choix dun systme de projection du SI sur des axes danalyse, nous
avons de toute faon une dformation de la ralit et nous devons nous satis-
faire de reprsentations tronques, moins de poursuivre un idal de dtails
prjudiciable lusage rel de la carte. Mais il serait naf de croire que la carto-
graphie des SI ne soit pas galement sujette des enjeux gopolitiques. Quid de
ce qui est entre deux eaux, deux domaines, deux responsabilits dans les carto-
graphies applicatives ? On se dispute aussi sur les territoires limitrophes pour
repousser des responsabilits du champ des mesures de performance, si elles
nont pas t prises en compte dans le choix des indicateurs qui permettront les
mesures, ou tendre son pouvoir de dcision.
Ds lors, il faut une logique transverse, une lgitimit du cartographe qui lui per-
mette dacter aux frontires sans avoir chercher un consensus qui nest pas for-
cment lavantage commun de lentreprise mais qui sinscrit plutt dans la
logique datteinte dobjectifs individuels insuffisamment mis en cohrence.
Ensuite, le choix des axes danalyses, le choix du niveau de reprsentation,
relve dune stratgie dentreprise, une volont de direction, et cest la valeur
escompte de lexploration qui dcidera des explorateurs.
Les rfrentiels
Ainsi quvoqu prcdemment, les rfrentiels sont de multiples natures.
La cartographie des rfrentiels sur la vue 360 du SI

Un rfrentiel, par dfinition, est un ensemble dlments formant un systme
de rfrence. Ils sont des guides qui font autorit dans une profession et que
lon consulte pour trouver une information dans un domaine particulier. Ils peu-
vent aussi tre plus directifs et fournir avec prcision un ensemble dexigences
satisfaire pour lobtention dune certification reconnue.
La pratique et lexprience ont conduit les professionnels des logiciels et des
systmes dinformation constituer un certain nombre de rfrentiels, modles
types ou cadre gnrique de meilleures pratiques. La figure ci-dessous illustre
sur la vue 360 du SI , les diffrents types de rfrentiels, et nous allons reve-
nir sur quelques-uns des modles et cadres de rfrences.
186
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Certains sont des rfrentiels de lecture, dautres plus ou moins spatio-tempo-

rels dans la mesure o ils permettent de positionner le SI sur un modle de
maturit et dobserver lvolution sur des axes dfinis.
W
Cadre de
rfrence
Cartographies Lgende des axes

techniques
Axe scurit
Bibliothque de
Standards Axe
mtiers/affaire
Axe Ressources
humaines
Axe
REFERENTIEL architecture
ENTREPRISE
Axe marketing
Axe financier
Rfrentiel
tests
Openmirrors.com
Rfrentiel risques
Politique de
scurit
Processus et
procdures qualit
et contrle
Figure 9-3 : Les diffrents types de rfrentiels sur la vue 360 du SI
Par extension, nous avons mis dans scurit tout ce qui concerne le contrle
qualit et la vrification de la conformit des exigences.
Une des premires briques de la qualit et du contrle est le rfrentiel de test.
Il contient les jeux de donnes et les cas de tests spcifiques aux services fournis
par le SI et facilite les oprations sur des applications en production en autori-
sant lautomatisation des tests de non-rgression. Il est important de raliser
ces rfrentiels au plus tt dans le cycle de vie dune application, en principe ds
la modlisation, afin de limiter les erreurs qui peuvent tre gnres au moment
des spcifications.
Les rfrentiels, ITIL, CMMI (Capability Maturity Model for Integration), Cobit sont
des rfrentiels de type guide, portant sur les processus internes de la DSI, afin
que les dveloppements, lexploitation, les pratiques de contrle conduisent
187
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
produire des systmes de meilleure qualit, conformes aux exigences, pour des
cots et des dlais moindres. Ils sont donc considrs sur laxe scurit, dans la
classification processus et procdure qualit et contrle .
CMMI, aussi bien quITIL, proposent des certifications plusieurs niveaux selon
le degr de maturit que lorganisation a dans la mise en uvre des recomman-
dations et le respect des prescriptions.
CMMI peut tre considr comme un rfrentiel spatio-temporel car il distingue
plusieurs niveaux de maturit de lentreprise (1 5).
De plus, le SEI (Software Engineering Institute) lorigine de CMMI a tendu le
modle original, ax sur les dveloppements logiciels en spcifique, sur des
modles de maturit pour la gestion des comptences (CMM for people), ou des
modles de contrle des sous-traitants pour la maintenance (CMM for mainte-
nance).
Le modle MDM (Master Data Management) est une rponse la gestion du dic-
tionnaire de donnes de rfrence qui offre une premire brique de la compr-
hension smantique des mtiers. Pour tre complet, nous devrions lui adjoindre
un rfrentiel des rgles de gestion, pour faciliter la flexibilit des systmes
dvelopps.
Les rfrentiels darchitecture dentreprise

Ct architecture, il existe plusieurs cadres de rfrences dentreprise (EAF,
Enterprise Application Framework) qui proposent des mthodes globales pour abor-
der la conception et la ralisation dun systme dinformation dans une logique
architecture dentreprise, en recensant les informations collecter et la manire
dont elles interfrent entre elles et sont manipules.
Ainsi, le framework de Zachman, reprsent par la figure suivante, est un cadre
trs gnral, pratiquement exhaustif, qui croise deux dimensions : celles du
questionnement sur ce quon veut raliser (quoi, comment, o, qui, quand et
pourquoi) et celle des groupes de parties prenantes (visionnaire, propritaire,
concepteur, ralisateur, sous-traitant et excutant). Si la vue est holistique (elle
ramne des vues individuelles et complmentaires lensemble dans lequel
elles sinscrivent), elle est malheureusement peu exploitable avec les 36 mod-
les gnrs.
Zachman est un guide de rfrence fort utile mais peu exploit en pratique en
entreprise, du fait de sa complexit et des limites humaines dapprhension.
Nous rappelons ici en effet la difficult davoir une perception globale dun
ensemble ds quil comporte plus de sept lments.
Autre cadre darchitecture trs connu, le Togaf, dabord conu par le DoD
(Department Of Defense) aux tats-Unis, puis repris et dvelopp par lOpen
Group (voir l'historique de lassociation dans la section Unix : une rupture
significative de lannexe 2). linverse du cadre de Zachman, le Togaf (The
188
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Openmirrors.com
Figure 9-4 : Le framework de Zachman
Source : John A. Zachman
Open Group Architecture Framework) est davantage port par les entreprises. Il
identifie quatre plans de description de lentreprise :
larchitecture mtier (description de lorganisation et des activits, par les

fonctions et les processus) ;
larchitecture des donnes (modle logique des donnes) ;
larchitecture applicative ;
larchitecture technologique (choix techniques et infrastructures).
La mthode Praxeme (initiative pour une mthode publique) a t labore en

France dans le cadre du chantier Praxime pour devenir ensuite une mthode
publique pousse par une organisation loi 1901. Ses principaux contributeurs
sont les socits SACEM et SMABTP.
Praxeme se fonde sur une topologie du systme dentreprise, un schma qui

identifie et articule huit aspects, qui sont les angles de vue du systme pour
pouvoir le reprsenter de la manire la plus efficace possible.
189
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Figure 9-5 : Topologie du systme dentreprise selon Praxeme

Source : Praxeme
Du bon usage des rfrentiels

En plus des rfrentiels dj cits, on ajoutera sur les axes mtier et marketing
SI, le BABOK (Business Analyst Body Of Knowledge) qui est le guide international
conu par lIIBA (International Institute Business Analyst) pour recueillir les
meilleures pratiques des analystes daffaires, notamment dans la gestion des
exigences (traabilit des besoins, des demandes des utilisateurs, exigences
fonctionnelles ou non fonctionnelles).
Sur laxe scurit et contrle qualit, il faut galement citer le PMBOK du PMI
(Project Management Institute) pour la gestion de projets.
De nombreux guides existent sur lensemble des axes de la vue 360 du SI . Ils
sont plus ou moins complets, plus ou moins prcis sur la faon de dcliner les
modles, mais ils sont pour la plupart trs utiles pour se rfrer aux meilleures
pratiques. Lobjectif pour une entreprise nest pas de poursuivre une certifica-
tion lun ou lautre de ces modles pour garantir la matrise de son SI. Il faut
dabord quelle matrise sa comprhension de lutilit des diffrents rfrentiels
par rapport sa propre situation, ce quelle peut en choisir pour combler ce qui
lui manque ou amliorer ce quelle a dj, ou encore ce quelle doit crer quelle
ne trouvera pas forcment dans les modles existants mais qui savre indispen-
sable pour une vue complte du systme dinformation, en tant que recueil des
questions et des vues en rponse.
Ce ne sont pas les rfrentiels ni les outils qui font la gouvernance, mme sils
sont ncessaires pour partager de linformation et des savoir-faire. De ce fait, la
modernisation dun systme dinformation passe par la ncessaire rflexion sur
190
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
les outils utiliss : comment ils le sont, et pourquoi ils devraient continuer, ou
non, ltre. Lart de la mthode, en somme, est aussi important que celui de la
technique, et tous deux ncessitent un savoir-faire qui doit sapprendre par la
pratique et du bon sens.
Le bon sens, selon Descartes, est une chose reue en partage par tous les
hommes : La puissance de bien juger et distinguer le vrai davec le faux, qui est
proprement ce quon nomme le bon sens ou la raison, est naturellement gale
en tous les hommes; et ainsi que la diversit de nos opinions ne vient pas de ce
que les uns sont plus raisonnables que les autres, mais seulement de ce que
nous conduisons nos penses par diverses voies, et ne considrons pas les
mmes choses. Car ce nest pas assez davoir lesprit bon, mais le principal est
de lappliquer bien.
Le bon sens ne suffit donc pas, car si tous ont reu la capacit bien juger, reste
lexercer en cherchant une vrit qui nest pas acquise, en utilisant cette capa-
cit de distinguer ses erreurs (le vrai du faux) dans la facult de concevoir, la
mmoire, limagination, la volont de crer. Ainsi est-il a priori possible de bien
gouverner sur la base de dcisions raisonnables qui se btiront sur notre con-
naissance des faits. Do lintrt davoir des rfrentiels de bases de capitalisa-
tion, des outils pour nous donner une meilleure connaissance des faits.
Toutefois, il ne faut pas oublier deux fondamentaux. Les rfrentiels sont rare-
ment complets et dessinent au mieux une carte une chelle fige (un angle de
Openmirrors.com
vue), du systme dinformation. La connaissance des faits est le plus souvent
partielle et il faut accepter une part dincertitude ncessaire, dans les choix,
compte tenu de ce que nous pouvons savoir, car poursuivre une cartographie
complte et dtaille du systme dinformation, qui reflterait toutes les diver-
ses voies de la pense, est irraliste. Ensuite, la ralit de la vie est le
mouvement : le changement est la seule constante. Une gouvernance en accord
avec la ralit exige ds lors une grande adaptabilit dont lensemble des rf-
rentiels existants dits de gouvernance ne se font pas forcment le reflet.
191
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 10
La prtention
lindustrialisation
Il faut tre ambitieux, mais il ne faut pas se tromper dambition.
Jacques de Bourbon Busset
Pourquoi linformatique rve-t-elle dindustrialisation ? Sans doute pour effacer

dfinitivement le fameux paradoxe de Solow voqu au chapitre 2 et montrer
lexemplarit de la performance des processus internes des services informati-
ques. Eux qui doivent justement optimiser par lautomatisation des changes
Openmirrors.com
et la numrisation de linformation les processus de lentreprise.
Il est lgitime de perfectionner les processus de conceptions, de dveloppe-
ments et de maintenance dapplications, en particulier pour lier la conception
limplmentation, automatiser les tches rptitives, envisager de meilleures
faon de grer des traitements de masses ou de rpliquer ce qui peut ltre. La
cible est louable : il sagit de rduire les cots et les dlais des projets tout en
optimisant la qualit des rsultats produits. Toutefois, il faut garder lesprit
que la cration de valeur ne passe pas par le tout standard ou tout
industriel .
Avant de rpliquer des processus existants laide des TIC pour quils soient
plus performants et les amliorer continuellement, la valeur des systmes
dinformation est galement de remettre en cause les faons de faire. Il ne faut
pas hsiter faire autrement si ncessaire, quand la valeur est au rendez-vous.
De mme, il ne faut pas sattendre pouvoir appliquer des moules des situa-
tions complexes sans avoir ajuster et instancier des principes, crs pour tre
le plus gnrique possible, des environnements existants qui, eux, sont uni-
ques.
Enfin, il ne faut pas se tromper de cible et oublier les pralables
lindustrialisation : avoir des mthodes, des outils, des instruments de mesure
et de pilotage et un environnement de production relativement standardis.
Demander lexternalisation les bnfices de lindustrialisation immdiate-
193
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
ment, en confiant un prestataire une application spcifique artisanale, est une

incomprhension de fond de tous ces principes.
Le triptyque cot/dlai/qualit et ses limites
Linformatique nest pas encore une discipline industrielle en croire le manque

de prdictibilit de projets, mais elle tend de plus en plus emprunter ses der-
niers concepts aux modles de lindustrie : usines logicielles ,
1. On trouvera dans Le industrialisation1, centre de services, Lean Six Sigma , etc.
Petit Larousse la dnition
suivante : Lindustria-
lisation, cest laction
Lindustrialisation dun produit ou dun processus, cest utiliser des techniques
dindustrialiser, le fait de de production qui permettent de pouvoir rpliquer en grande quantit la fabri-
sindustrialiser . Indus-
trialiser, cest donner un
cation de produits partir de matire premire, ou de faire en sorte quun pro-
caractre industriel une cessus soit reproductible grande chelle. Lobjectif recherch est de matriser
activit, caractre qui se
traduit par la mcani- la qualit du produit fini et de pouvoir fabriquer plus de produits des cots et
sation et la production
en masse .
des dlais moindre.
Cest dans la dfinition mme de lindustrialisation quon peut en trouver les
avantages et les limites pour les systmes dinformation. En particulier, on ne
fabrique pas forcment des produits grande chelle dans ce domaine et la
chane de production joue plus sur une chane de valeur faire collaborer
ensemble des expriences et des expertises diffrentes. La matire premire, ici,
est lhumain.
Sans pour autant comparer linformatique une chane de production, il est
possible dautomatiser certaines tches rptitives et contraignantes du dve-
loppement, par exemple des activits de test et de compilation, et ds lors, de
laisser les dveloppeurs et les concepteurs se concentrer sur la valeur ajoute et
linnovation des solutions.
En matire de maintenance, on peut minimiser les cots et les dlais tout en
augmentant la qualit travers une automatisation slective des oprations et
des modles de sous-traitance sous contrle de tout ou partie du processus,
tout en garantissant que le rsultat sera mieux structur, plus ais maintenir et
faire voluer, avec des cots dexploitation moindres quau dpart. Ce sont l
les bnfices de lindustrialisation du processus.
Il est galement possible de trouver ladquation cot/dlai/qualit en utilisant
les meilleures pratiques issues des leons de la maturit informatique.
Lapproche MDA (Model Driven Architecture) soutenue par lOMG prvoit plusieurs
modles, du mtier indpendant de la plate-forme physique celui li la
plate-forme physique et des logiques de gnration qui permettent de garder le
lien avec le besoin mtier. Ainsi les logiciels dvelopps le sont-ils dans une
logique de chane de production entre la conception et la construction.
De faon plus globale, la vision architecture dentreprise a pour ambition de
mieux formaliser autant le systme dinformation en tant que brique mtier de
194
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 10 La prtention lindustrialisation
lentreprise, que lentreprise et ses autres processus mtier travers les carto-
graphies et reprsentations/modles fournis par le systme dinformation. Les
rfrentiels tels quITIL, CMMI et Cobit sont dailleurs des cadres de cohrence
pour identifier les meilleures pratiques en matire de processus propres au
mtier DSI. Le mtier sindustrialise ainsi dans ses mthodes de conception,
construction et pilotage.
Reste quil ne faut pas confondre meilleures pratiques avec production de
masse, et assimiler un cadre de cohrence un moule unique. Les systmes
dinformation sont des productions intellectuelles avec des ressources physi-
ques particulires, chaque produit tant unique, de par son adhrence avec un
existant et des enjeux dentreprise quil sert. Il faut savoir adapter les modles
gnriques aux cas individuels.
Tant quil sagit dindustrialiser un processus de maintenance parce que lon
juge que la conception de lapplication existante est rde ce qui veut dire peu
de changements dans les besoins, sinon des corrections mineures, et du sup-
port dinfrastructure et utilisateur tout va relativement bien. Industrialiser le
dveloppement logiciel dune application via des briques rutilisables de servi-
ces a ses limites dans la rplicabilit de modles, quand cette nouvelle applica-
tion doit apporter une valeur perue unique, diffrenciatrice tant dans sa
conception (nouvelles mthodes et/ou nouvelles technologies) que dans son
usage.
Openmirrors.com
Cela relve de linnovation industrielle et ncessite des maquettes et des proto-
types avant dtre certain de la faisabilit technique et de la recevabilit marchs
ou utilisateurs dun concept. Des tests doivent tre excuts au plus tt pour
limiter les risques et augmenter la qualit. Les systmes dinformation cur
de mtier ne sont pas dans une logique de production de masse.
Cest l o lindustrialisation atteint ses limites et o lanalyse de la valeur doit
sinscrire en rupture avec des mthodes damlioration continue, pour ne pas
hsiter rompre avec un existant qui ne rpond plus lquation valeur car il
nvolue plus quen fonction du triptyque cot/dlai/qualit.
Les modles de lindustrie qui font rver linformatique

2. La roue de Deming est
Lamlioration continue une illustration de la
mthode de gestion de la
qualit dite PDCA (Plan-
De la roue de Deming2, utilise dans les manuels qualit de toutes les socits Do-Check-Act). Elle est un
de services dans les annes 1990, au Six Sigma et sa roue DMAIC, lapproche moyen mnmotechnique
permettant de reprer
lean, puis Lean Six Sigma, le souhait reste toujours le mme : rendre prdictible avec simplicit les tapes
linformatique, contrler des chanes de production de services calibrs, amlio- suivre pour amliorer la
qualit dans une
rer les processus de fabrication jusquau zro dfaut . organisation. Son nom
vient du statisticien
Le principe amorc par la mthode PDCA de Deming (Plan Do Check Act) illustre William Edwards Deming.
(Wikipdia)
sous la forme dune roue un cycle damlioration continue en quatre tapes :
195
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
1. planifier les actions ;

2. excuter le plan ;
3. vrifier que les rsultats sont bien conformes aux attentes ;
4. agir pour amliorer le dispositif en suivant nouveau la mme boucle.
Ce principe a t repris et amend dans de nombreuses autres mthodes et rf-
rentiels rcents : ITIL et la gestion des services ou Togaf, par exemple.
Les mthodes qualit damlioration continue des processus sont non exclusi-
ves entre elles et plutt complmentaires. On retrouve des points communs
entre lapproche PDCA et le DMAIC (Define Measure Analyze, Improve, Control) ou le
DFSS (Design For Six Sigma) de Six Sigma ou encore les 5S du lean management.
Linvention continue de la roue damlioration
Six Sigma est une mthodologie de contrle de la qualit base sur ltude dindicateurs
de variation (sigma) cre par Motorola dans les annes 1980. Adapte la production
industrielle, elle vise une qualit proche du zro dfaut en mesurant la dispersion des
produits autour dune moyenne (notion statistique dcart type).
Le Six Sigma peut se dnir en cinq phases (mthode DMAIC) :
dnir : dterminer les exigences du client et les processus adapts ;
mesurer : supprimer les suppositions des exigences du client par rapport au processus ;
analyser : identier les carts entre les performances. Classer les problmes par
importance ;
amliorer : mettre en uvre les moyens ncessaires pour liminer les problmes ;
contrler : vrier que les actions correctives produisent le rsultat espr sans nouvelle
anomalie.
DFSS (Design For Six Sigma) est la mthode danalyse des processus qui reprend les
quatre dernires tapes de Six Sigma en les adaptant :
identier : dnir les exigences des clients et leurs limites ;
concevoir : choisir les concepts, analyser les risques ;
optimiser : optimiser la conception pour diminuer les variations du process de
production ;
valider.
Le Lean management est une technique de gestion essentiellement concentre vers la
rduction des pertes gnrs lintrieur dune organisation pour une production et un
rendement plus justes (inspire de Toyota dans les annes 1970).
Les objectifs sont :
rduire la dure des cycles de production ;
diminuer les stocks ;
augmenter la productivit ;
optimiser la qualit.
Parmi les outils du lean gurent :
les 5S, (Seiri : dbarrasser, Seiton : ranger, Seiso : nettoyer, Seiketsu : standardiser,
Shitsuke : progresser) ;
le Kaizen : principe damlioration continue ;
le Kanban : principe de ux tendu ou de ux tir.
196
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Ces mthodes, apparues dans les annes 1970, continuent faire des mules et
on en trouve des traces jusquaux mthodes agiles (voir la section Agilit et
logiciel de lannexe 2). Ainsi, Jeff Sutherland, le pre de Scrum3, reconnaissait 3. Scrum est lune des
mthodes agiles les plus
linfluence du lean management dans la premire version de sa mthode. utilises. Elle est voque
la section Agilit et
Si elles sont utiles pour approcher un processus existant et loptimiser, elles ne logiciel de lannexe 2.
sinscrivent pas en rupture . Il faut voir ces mthodes comme des moyens
doptimiser des processus rplicables ou pour calibrer ce qui tourne dj, et non
comme des moyens dinnovation dusage ou de cration de valeur.
La roue de Deming et le sens du mouvement

La roue de Deming, lapproche Lean ou Six Sigma sappliquent dans un univers
assez cloisonn : celui de la production et de lamlioration continue de probl-
mes plutt mcaniques ou de procdures plutt dj dfinies. Ces approches ne
sinscrivent pas rellement en rupture. Il sagit damliorer ce qui existe. On ne
se pose pas la question de savoir si le projet men, le produit fabriqu, le pro-
cessus utilis, va dans la bonne direction. On applique une mthode et des
directives pour produire plus vite et mieux, sans dchets. Reste que si la ques-
tion de dpart sur la valeur dusage de ce quon fait nest pas pose, il est clair
quon peut amliorer vide des faons de faire inadaptes.
Un systme dinformation est un ensemble dinformations, de ressources et de
Openmirrors.com
moyens pour les manipuler, changer, stocker, exploiter, dont lobjectif nest rien
dautre quamliorer un systme rel, en support des processus existants ou
pour automatiser ce qui peut ltre, ou lamliorer grce des technologies de
communication dinformation.
Surtout, cest un systme dont la valeur repose sur la capacit des ressources
humaines en tirer parti, que ce soit dans lusage ou dans la possibilit de
ladapter des besoins, et le faire voluer pour apporter une plus-value dans
lchange ou lexploitation de connaissances. Lhumain est au cur du systme,
dune manire ou dune autre.
De nombreux projets applicatifs ont chou parce quils avaient sous-estim la
ncessaire part de formation aux usages. Dsormais, laccompagnement au
changement est une condition sine qua non laquelle on songe au plus tt.
Cela nest pas antinomique avec la roue de Deming, on reste ici dans le domaine
du planifiable.
Que dire alors de ladaptation ? Ltre humain a prouv sa capacit dadaptation
au fil des millnaires grce aux mthodes slectionnes par lvolution. Ces der-
nires sont davantage empiriques que planifies.
La roue de Deming part dun problme identifi rptitif ou rplicable quil
est possible danalyser sur un grand volume de donnes. Elle nest pas adapte
pour limprvu ou des situations qui voluent rapidement et pour lesquelles les
solutions planifies laissent trop peu de marge de manuvre pour adopter rapi-
dement une alternative radicalement diffrente. Elle correspond bien la cons-
197
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
truction des pyramides, mais correspond-t-elle aux changements que

ncessitent les alas dun monde beaucoup plus ouvert et est-elle adapte la
crativit ?
La roue de Deming est dans une logique de rptition, pas de remise en cause.
Elle peut amliorer une situation donne, elle peut apporter des solutions, mais
elle napporte pas de fluidit dans lapproche crative des problmes. Elle peut
mme noyer dans les procdures les mthodes empiriques ou intuitives de
rsolution.
La mthode PDCA de quatre tapes est squentielle, lente, et ne favorise pas
forcment un change rapide entre plusieurs points de vue diffrents. La libert
des commentaires est dans ltape de vrification (check) mais faut-il vrifier ou,
comme Deming lui-mme le pressentait, tudier les rsultats ? Vrifier signifie
que lon essaie de corriger par rapport une ide prconue avec le risque
danalyser les rsultats via un filtre subjectif. tudier ouvre plus de latitude, sans
pour autant rsoudre laspect trs encadr du moment o on accepte les retours
et les commentaires.
Telles sont les premires questions de sens. Cela ne veut pas dire que lappro-
che PDCA est mauvaise. L nest pas le propos. Il sagit de questionner lappro-
che par rapport lusage et ne pas en faire un cheval de bataille pour toutes les
situations, pas plus quune roue de secours. Encore une fois, une seule roue ne
suffit pas pour avancer. Lintuition ne suffit pas non plus pour rsoudre tous les
problmes et, entre lintuition dune chose et sa preuve qui en permet lexploita-
tion, le temps peut scouler trs lentement.
Nous arrivons au deuxime questionnement concernant la roue de Deming,
celui portant sur la connaissance. Lexpression On ne peut amliorer ce quon
ne peut mesurer est souvent associe au PDCA ou au DMAIC. Certes, il faut
avant toute chose faire ltat des lieux, mesurer ce qui pose problme pour iden-
tifier les axes damlioration. Il faut donc prendre connaissance du systme qui
pose problme ou qui est amliorer. Mais ny-a-t-il pas, dans lapproche, un
risque de paradoxe ? Si nos connaissances sont restreintes nos propres
mthodes, nos propres habitudes, quelle est la probabilit de ne pas rpliquer
une erreur de conception lorigine du systme, due un point de vue trop
restrictif ? Dans ce cas, on amliorera une erreur, mais on ne changera rien son
origine. Par exemple, rduire le cot de pices inutiles est une erreur, ce qui
donne plaisanter en dtournant lexpression PDCA en Please Dont Change Any-
thing. La logique a une deuxime faille : elle focalise sur les dysfonctionnements.
Elle ne cherche pas les succs, ne valorise pas les cas o des solutions naturel-
les sont apparues et ntudie pas ces cas et leur potentiel de changements.
Lhumain, moteur de lvolution

Pour raisonner efficacement, il faut pouvoir sortir dun cadre prdfini qui aurait
tendance nous apporter de la surinformation ou des paramtres restrictifs. Il
faut tre capable de disposer dune base de connaissances largie et agile, et
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
dchanger rapidement des informations entre diffrents acteurs qui reprsen-

tent diffrents points de vue. Ainsi, la rapidit de la rsolution de problmes
dans nos cerveaux rsulte de la catalyse dun change massif dinformations
entre tous les acteurs, de mme que pour notre systme biologique (pour lequel
les acteurs sont les agents anti-infectieux). Par analogie, pour analyser rapide-
ment une situation complexe, rien ne vaut un change entre individus ayant des
expertises complmentaires et des points de vue diffrents.
Applique aux systmes dinformation, lide serait non seulement damliorer
les changes entre les parties prenantes qui doivent concevoir ou amliorer un
systme, mais aussi douvrir ces changes au monde extrieur via un rseau
entre pairs qui changeraient rapidement sur les meilleures pratiques et les cas
de rsolution connus. Bien sr, les changes avec lextrieur peuvent avoir leurs
limites, mais une civilisation qui ne les pratique pas nvolue pas, ni dans son
langage, ni dans sa culture. On peut considrer les systmes dinformation
comme une sorte de corpus qui modlise et formalise la culture dune entre-
prise, ses mtier, ses ressources. Pour que lentreprise entre dans la logique
dune histoire en mouvement, elle doit faire du systme dinformation un vhi-
cule de lvolution.
Lchange entre les acteurs humains du systme dinformation est le moteur
principal de lvolution. La roue de Deming nest pas forcment une roue
motrice, elle est un support pour des problmes ponctuels canaliss. Pour con-
Openmirrors.com
tinuer sur une ligne droite, il faut lui adjoindre un systme de direction et
dautres roues pour faire un vhicule qui tienne la route. la roue de Deming
oriente amlioration continue, on peut adjoindre les mthodes Lean et Six
Sigma. Mais pour remettre en cause le corpus du systme dinformation, pour le
faire voluer dans le sens o il crera de la valeur, il ne faut pas hsiter com-
menter ce corpus. Cest possible avec des mthodes comme le BBZ (Budget Base
Zero le budget de chaque activit est remis zro chaque anne et lintrt, au
sens cration de valeur, de toute dpense doit tre dmontr), le Design To Cost
(conception cot objectif) ou tout simplement lanalyse de la valeur.
Limportant est dans la remise en cause de ce qui fait sens pour pouvoir sadap-
ter un univers mouvant, une route de lvolution qui nest pas, et ne sera
jamais, ni plate ni rectiligne.
Industrialisation des logiciels
Le principe dusine logicielle

Pour industrialiser les dveloppements, il faut poursuivre les objectifs de :
matrise de la complexit ;
fiabilit ;
rutilisabilit ;
199
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
confort de dveloppement ;
maintenabilit.
Lapproche industrielle a commenc avec la volont dautomatiser le lien entre
la conception et les dveloppements, tout dabord avec les ateliers de gnie
logiciel, ensuite avec les environnements de dveloppement intgr (IDE) dont
lobjectif est de fournir un ensemble doutils cl en mains pour faciliter la vie du
dveloppeur. Aujourdhui, mme lopen source bnficie dIDE robustes, les-
quels couvrent tout le cycle de vie, des applications du dveloppement au
dploiement.
De latelier logiciel lusine

Cette premire tape mne la notion datelier, avec des modles, des outils
spcialiss, mais pas encore, si on veut faire le parallle avec lindustrie, une
vraie automatisation de la production et une rutilisation de conception et de
composants pour crer toujours plus vite de nouvelles lignes de produits. Cest
l lambition de la software factory (ou fabrique de logiciels), lusine de linformati-
que du XXIe sicle. Son objectif est de simplifier et dacclrer la fabrication de
systmes logiciels de qualit, avec des patterns (modles de conception) spcifi-
ques certains environnements. Une fabrique de logiciels combinera les ateliers
de modlisation et de gnration de code avec des processus, des outils, des
plans pour fournir aux dveloppeurs un environnement parfaitement adapt
leurs besoins singuliers, en rutilisant les concepts et composants dj exis-
tants.
Aprs linvestissement initial ncessaire, le rsultat vise des projets plus pr-
dictibles, de meilleure qualit et qui devraient conduire une maintenance du
rsultat plus aise, du fait de lexploitation de pices communes. Il reste tou-
jours aller au-del des pices standard pour crer des produits logiciels diff-
rentiateurs.
Ils lont dit Le logiciel, cest lusine !
Une usine logicielle est une ligne de produit logiciel qui congure outils extensibles,
processus et contenu en utilisant un modle dusine logicielle bas sur un schma an
dautomatiser le dveloppement et la maintenance de chaque instanciation dun arch-
type produit en adaptant, assemblant et paramtrant un cadre de composants de
4. http://blogs.msdn. rfrence , Jack Greeneld4, architecte pour les environnements et outils de dveloppe-
com/b/jackgr/
ment dentreprise chez Microsoft
Autrement dit, une bibliothque de fonctions se base sur un langage de programmation
pour crer une application. Un framework est un ensemble de bibliothques de fonctions
utilisable pour crer une application. Une usine logicielle permet de rassembler des
modules et fonctionnalits pour crer une application.
Lindustrialisation de la maintenance
Linfogrance et lexternalisation ont longtemps fait rver les entreprises pour
lillusion de pouvoir en obtenir des rductions de cots drastiques, sans effort.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
La dception tait prvisible. Ce nest pas en rduisant les cots de la main

duvre que lon rduit les cots du systme dinformation ou les cots de
maintenance dune application, bien au contraire.
On peut ventuellement choisir un prestataire, par exemple en tierce mainte-
nance applicative, en se disant quil saura peut-tre mieux faire ce que lentre-
prise tente de raliser en interne, grce sa connaissance de ltat de lart des
pratiques, ses outils, ses mthodes, ses collaborateurs expriments, et la pos-
sibilit den mutualiser les bnfices grande chelle. Mais si ce qui lui est livr
est trs spcifique, dans un trs mauvais tat, que la visibilit des processus,
fonctions et donnes de lapplication est quasiment nulle, et quil nexiste aucun
rfrentiel jour, il ny aura pas de miracle. Ce ne sont pas les processus stan-
dard de la maintenance qui amlioreront ce qui a t livr, parce quils suppo-
sent des pr-requis qui nont pas t respects.
Si ltat est mauvais au dpart ou si lapplication livre est monolithique et, de
fait, difficile faire voluer, le prestataire aura peut-tre intrt rester dans le
cadre correctif ou faire de trs petites volutions, ntant pas en mesure
deffectuer des analyses dimpact approfondies.
Si le contrat avec le prestataire ne fait apparatre que des cots et des dlais de
correction aux anomalies, il est prvisible quau bout du compte, la qualit de
lapplication se dgradera rapidement et que lvolutivit pourra tout autant
tre remise en question. Openmirrors.com
En 2008, dans une enqute effectue auprs des directions informatique, il res-
sortait pour Gartner que les contrats entre fournisseur et client taient en majo-
rit rengocis une fois pass les douze premiers mois, avec le manque de
flexibilit comme problme le plus important (50 % des rponses). Gianluca Tra-
macere, analyste sourcing chez Gartner, commente : la majorit des entrepri-
ses ont tabli des relations dexternalisation sur le long terme, fondes sur des
impratifs immdiats de rduction des cots. Ces accords en gnral man-
quaient de la flexibilit requise pour sadapter la nature dynamique des envi-
ronnements mtier et nous avons prvenu les entreprises que cette inflexibilit
conduirait terme coter davantage lentreprise.
Si la maintenance se prte la mise en place de processus rptitifs, avant de
vouloir obtenir le bnfice de ces derniers, il faut une phase dindustrialisation.
Il ne faut pas se leurrer, cette phase ncessite des efforts de mise en uvre et
donc des cots associs. La figure ci-dessous illustre cette dmarche.
Il y a des prrequis toute maintenance industrialise, le premier tant de
sinterroger sur la valeur de lapplication car mieux vaut passer par un abonne-
ment des services logiciels que continuer maintenir en interne ou externali-
ser une application standard.
Cela tant pos et la spcificit de lapplication pour le mtier ne faisant aucun
doute, il faut inventorier les composants applicatifs, valuer la qualit de lappli-
cation, la redocumenter pour fournir une application lisible, cest--dire dont on
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Suivi et contrle qualit

Effort
Evolutions et tests
Corrections et tests
Mise jour des rfrentiels
Mise en place des processus,

rfrentiels et indicateurs qualit
Re prise de connaissance de
ODSSOLFDWLRQ
Efforts (et cots) avant

industrialisation
3RLQWGLQGXVWULDOLVDWLRQ
Temps
Figure 10-1 : Lindustrialisation progressive de la maintenance
comprend le fonctionnement et le mode de fonctionnement. On profitera de

cette phase de prise de connaissance de lapplication pour mettre en place les
outils, mthodes et rfrentiels de la maintenance, qui sont indispensables
toute dmarche industrialise. Un soin tout particulier doit tre apport aux
rfrentiels de gestion des exigences, de test et de traabilit du code, cest--
dire la gestion de configuration.
Ensuite seulement peut-on tablir des indicateurs de contrle pour suivre la
qualit des livraisons et lintgration des changements, et ainsi obtenir de
lindustrialisation une rduction des cots et une meilleure qualit. Il faut gale-
ment intgrer dans la stratgie de maintenance, le niveau deffort prventif, ainsi
quvoqu prcdemment, pour ne pas dgrader la qualit.
Dans tous les cas, que la maintenance soit externalise dans des centres de ser-
vices ou confie une quipe interne, il faut tablir un contrat de services avec
des SLA (Service Level Agreement) pour bien dfinir les niveaux de services
attendus et y incorporer les indicateurs de qualit et dvolutivit obtenus en fin
de phase dindustrialisation. Ceci afin de pouvoir suivre le processus qui va de
lmission dune demande de changement au passage en exploitation sans
erreur dans la livraison dune correction ou dune volution.
Il faudra galement voquer, dans le cadre du contrat, la part des activits et du
budget qui sera dvolue la maintenance prventive, notamment pour provi-
sionner les activits de rnovation de lapplication qui la rende plus facile
modifier pour sadapter lvolution naturelle des besoins mtier.
202
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Les centres de services et la mutualisation

La notion de centre de services partags (CSP) est apparue pour dnir une fonction
informatique industrialise, avec la mutualisation de comptences, de ressources et de
services.
Le Cigref dnit un centre de services partags informatiques comme une entit interne
autonome charge de fournir des services informatiques ncessaires plusieurs socits
ou divisions au sein dun groupe. Ces services valeur ajoute sont raliss de bout en
bout, industrialiss et mesurables.
Le Cigref distingue trois sortes de CSP :
les CSP informatiques (par exemple : infrastructures, applicatifs, messagerie, projets,
Plan de reprise dactivit PRA) ;
les CSP applicatifs (par exemple : un centre de comptences ERP) ;
les CSP mtier (par exemple : un CSP compta, RH, achat, juridique).
Une entreprise peut donc avoir un ou plusieurs CSP, par branche ou par zone gogra-
phique.
Lobjectif est clairement lindustrialisation, par le biais dconomies dchelles sur les
achats de prestation, la mutualisation des moyens, et un centre ddi en termes de
mthodes, outils et comptences.
Reste que ce centre, opr ou non en interne de lentreprise, ne peut fonctionner sans
clarication des niveaux de services attendus, de contractualisation de ces derniers dans
Openmirrors.com
des SLA, et sans logique de facturation ses clients sur la base dunits duvre compr-
hensibles par ces derniers.
Les units duvre

Les units duvre sont dabord un moyen de pouvoir estimer sur des mesures
fiables et partageables ce que va coter, en efforts et en temps, la mise en uvre
dune demande, quil sagisse dune demande de mise en uvre dun nouveau
service informatique, de corrections/rparations dun service ou dun matriel
existant, ou encore dune extension dun service.
Quand on fait rparer sa voiture, on souhaite avoir un devis au plus prs de ce
que va coter la rparation, avec des units duvre comprhensibles comme le
cot des pices et la dure de rparation avec la charge en heure ou jour/homme
de la main duvre quelle implique et le cot associ au type de main duvre
(qualifie ou non).
Pour la refacturation des services en interne, il est important davoir des units
duvre qui aient un sens pour les mtiers, afin de comprendre ce que cote
une amlioration dun processus. Cest lobjectif damlioration quil faut factu-
rer (temps de traitement diminu dune facture, volume de factures sans erreur
augment, baisse des cots des litiges, cot de transaction rduit, acclration
dun processus de prise de commande, etc.), et non le temps pass multipli par
un taux journalier moyen. Sans cela, le client interne naura pas de visibilit de
la valeur du service, il nen verra que les cots.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Pour estimer la charge en dveloppement, il est ncessaire davoir des mtho-

des destimation, des abaques pour planifier la dure du projet et dfinir les
charges en jours-homme par type de ressources ou comptences ncessaires.
Dans une relation avec un prestataire extrieur qui assure une maintenance, le
principe est de pouvoir partager ces abaques pour estimer la charge de la
rponse tout type de demande, en particulier celles lies lvolution dun
existant, qui implique la mise en uvre dun contrat de longue dure.
De ce fait, les mthodes destimation font partie des bonnes pratiques de lAQL
(Assurance qualit logiciel) et dfinir des units duvre standard pour la mainte-
nance et la recette applicative externalises (TMA et TRA), devient un passage oblig.
Pour autant, ce qui semble une vidence nest pas si simple mettre en uvre puis-
que de nombreux programmes de mesure sont abandonns en moins de dix-huit
mois. Si les estimations pour les dveloppements deviennent fiables, il ny a pas
dtudes systmatiques sur le sujet qui permettrait de dfinir un modle de produc-
tivit unique pour la maintenance. Y-a-t-il dailleurs un modle unique ? Pas forc-
ment, il suffit den voir pour preuve les diffrentes mthodes (Cocomo Cost
COnstructive MOdel, Cosmic COmmon Software Measurement International Consortium,
Points de Fonction) utilises des titres divers pour mesurer la charge de la rponse
une exigence ainsi que de ses ventuelles volutions. Toutefois, ces mthodes ont
mri et certaines apparaissent relativement bien rdes pour des types dapplica-
tions particuliers, telle la mthode des points de fonction (IFPUG version 4) pour les
applications de gestion.
Un peu dhistoire Une science a lge de ses instruments de mesure , Pasteur
La problmatique de mesure et destimation des cots logiciels a un historique. Barry
Boehm a prsent dans les annes 1980, un premier modle appel COst COnstructive
Model (Cocomo), qui se fondait essentiellement sur le nombre de lignes de codes sources
pour valuer la charge de dveloppement. Outre une efcacit toute relative au langage
(tout les langages ne sont pas gaux devant la reprsentation algorithmique), en ce qui
concerne la maintenance qui relve de la rtro-ingnierie (on travaille sur des codes exis-
tants), ce nest pas une mesure able, un algorithme pouvant avoir une dizaine dinstan-
ciations diffrentes trs dpendantes du programmeur et non de la fonction
implmente.
Le Cocomo initial tait issu dun panel de projets analyss par Boehm. Pour un projet
proche de lchantillon de dpart, la mthode pouvait fournir des rsultats assez ralistes.
Mais pour les autres les divergences ont rapidement saut aux yeux. Ainsi dautres
versions plus volues de Cocomo mais encore dpendantes du comptage de lignes de
code mal adapt aux applications orientes donnes.
la mme priode, Allan Albrecht dIBM, proposait une autre approche, lors dune conf-
rence en 1979 : un comptage indpendant des technologies utilises la mthode des
points de fonction fonde sur la prise en compte des besoins exprims par le client. Son
avantage tait la possibilit dvaluer la charge ds les spcications fonctionnelles. Sa
mise en application a dmontr son efcacit dans le cadre de linformatique de gestion
ou pour les logiciels forte composante dinterfaces graphiques. En revanche, la
mthode a ses limites lorsquil sagit de mesurer des applications en temps rel ou embar-
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
qus qui ne manipulent quun faible volume de donnes, et elle ne prend pas en compte
les charges lies des algorithmes complexes ou le pilotage dlments matriels.
Lorganisation IFPUG (regroupement dutilisateurs de la mthode des points de fonction)
a travaill depuis sur les limites de la proposition initiale dAlbrecht pour lamender avec
des critres plus objectifs et la prise en compte de facteurs dinuence technique. La
mthode Cosmic (COmmon Software Measurement International Consortium) sest atta-
che quant elle, avec une approche par processus et par couches, fournir une
meilleure assimilation de la structure des logiciels en temps rel.
Lensemble de ces travaux est reconnu et dni dans la norme ISO 14143 (technologies
de linformation Mesurage du logiciel Mesurage de la taille fonctionnelle) qui caract-
rise ce quest la mesure de la taille fonctionnelle utilise par les modles des points de
fonction IFPUG et Cosmic.
Cartographier convenablement et lotir fonctionnellement une application exis-
tante est un pralable une bonne mesure. Les points de fonction bruts (PFB)
sont estims sur lvaluation des traitements (manipulation de donnes, calculs
et recherches, par exemple) et la dtermination du poids des groupes de don-
nes suivant des grilles de complexit (voir la norme ISO 14143). Ces PFB sont
ensuite nuancs par un certain nombre de coefficients dajustement, relatifs
des caractristiques du systme (telles que communication de donnes, com-
plexit des traitements, portabilit de lapplication, rutilisation) pour obtenir
des PFA (Points de fonctions ajusts), puis des formules de conversions (dpen-
dant du langage, du type dapplications) sont utilises pour la traduction des PF
en charge de travail, voire en cotOpenmirrors.com
pour obtenir les units duvre.La condition
sine qua non pour dbuter est davoir dfini un primtre applicatif de mesure
significatif, pour ne pas mesurer une fonction dans labsolu. Si cela se conoit
aisment dans une phase de dveloppement, cest paradoxalement plus difficile
dans une maintenance o la tentation est grande de mesurer en fonction de de
groupes de programmes.
Les points de fonction bruts, peuvent tre remonts automatiquement des
codes existants pour des applications de gestion, en recherchant les instruc-
tions codes relatives aux types de traitements dcrits par la norme, ainsi quen
analysant les donnes et groupes de donnes. La problmatique va tre dans le
passage de lestimation de leffort au calcul de lunit duvre pour valuer une
demande de changement. Pour cette dernire, une analyse de limpact en ter-
mes de traitements et de donnes va tre effectue, de laquelle on pourra
dduire les points de fonction bruts.
Si lestimation de leffort est juste, lestimation de la charge risque dtre plus
relative car sujette une multiplication par une valeur subjective. Pour une
maintenance, en plus de coefficients classiques , les paramtres dajuste-
ment prendre en compte sont lis au niveau de connaissance de lapplicatif de
lquipe en charge, la portabilit, la documentation existante, la capacit
danalyser avec acuit le code et, ds lors, la capacit mesurer de faon fiable
traitements et poids de donnes , la capacit identifier rapidement les cas
de tests rejouer pour la non-rgression, etc.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Cest pourquoi, si les points de fonction sont une piste intressante pour esti-
mer des charges, encore faut-il tre conscient des limites et procder par tapes.
Cest sur la dure que le rfrentiel points de fonction prendra tout son sens
en comparant progressivement les rsultats obtenus et en industrialisant la
mthode. Toutefois, ces units duvre seront pratiques au sein dun grand
groupe qui pourra les imposer un sous-traitant, mais la possibilit de faire
rellement des benchmarks sur ces mesures est vraiment interroger en main-
tenance, compte tenu des paramtres dajustement voqus qui sont trs spci-
fiques un environnement dentreprise.
Dans tous les cas, une socit a tout intrt tracer toutes les units duvre
employes en son sein et construire progressivement son rfrentiel dabaques
sur les meilleures pratiques remontes, ce qui impose galement de faire des
bilans de projet tays sur les cots et les charges et de justifier les carts par
rapport aux estimations initiales.
La standardisation
Les avantages des standards

On peut difficilement mettre en doute lutilit des standards de formats pour
linteroprabilit entre systmes. Ce qui est valable pour les systmes dinfor-
mation intra-entreprise lest encore plus pour les flux interentreprises et, au
niveau global, pour le commerce lectronique. Il faut trouver des formats parta-
geables, sortir des systmes propritaires, on en convient. Bien sr, quand le for-
mat de donnes devient plus sectoriel, sort du cadre de linteroprabilit
technique, sentache dinformation mtier, donc types smantiquement, les
choses deviennent plus difficiles, il suffit de regarder lhistoire des normes
dchanges de donnes de lEDI (Odette, Galia) et les nombreuses versions
sectorielles du standard UN/EDIFACT.
Mais il est clair que normaliser les changes de donnes informatises, partager
un ensemble de rgles communes, facilite et fiabilise des changes tendus
pour ladministration, le commerce et le transport. On ne peut que saluer les
efforts qui ont t mis en uvre dans ces domaines par les organismes de nor-
malisation dhier, poursuivis dans dautres domaines par les organismes
daujourdhui, tel lOMG qui uvre continuellement pour plus de rutilisabilit,
douverture et dinteroprabilit des systmes.
Standardiser des processus mtier ncessite de prendre en compte la localisation.
Au-del des standards dchanges, on peut aussi avancer que la standardisation
au sein dune entreprise de certains processus mtier assez norms (tels ceux
lis la comptabilit gnrale), le fait duniformiser et consolider des processus
et donnes techniques, permettent des conomies dchelle, la mutualisation
des pratiques, la fiabilisation des informations.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Cest le principe mme des progiciels. Si toutefois les processus ne sont pas
rellement standard savoir ouverts lensemble de la communaut informa-
tique, sans restriction daccs et normaliss par un organisme indpendant car
cela reste des processus propritaires avec les droits de proprits inhrents, ils
sont une faon duniformiser et dindustrialiser des pratiques. Mais il reste des
limites prvisibles luniformisation. Pour preuve, il y a une dizaine dannes de
cela, les diteurs de logiciels ont dcouvert le principe de la localisation, connu
depuis longtemps par les grands du marketing la Procter & Gamble, qui a con-
duit au retrait local de produits innovants lancs au niveau mondial, que ce soit
des couches-culottes ou des concepts dont la commercialisation a t des
checs faute davoir pris en compte les diffrences socioculturelles locales.
La localisation consiste adapter le produit commercialiser aux conditions
locales du march. Vrit en de des Pyrnes, mensonge au-del disait
Descartes. Il ne sagit pas seulement de donner son point de vue selon le versant
de la montagne quon occupe, il sagit, de faon trs pragmatique dans le
domaine informatique des changes dinformation, de respecter les obligations
lgales locales. Nous parlerons ici, pour illustration, du plan comptable la
franaise qui a conduit certains diteurs, tel PeopleSoft5, a beaucoup investir 5. PeopleSoft est un
diteur de progiciels de
dans la localisation de leur produit sous peine de ne pouvoir le dployer. gestion intgrs et de
gestion de la relation
Un plan comptable la franaise, aussi spcifique quil puisse paratre des client destins aux
yeux anglo-saxons, reste pour autant du domaine norm. On sait ce quil y a entreprises, qui a t
Openmirrors.com
dedans, on peut faire ce quil faut pour structurer la collecte et la consolidation
rachet par Oracle.
dinformations de faon ce quelles correspondent aux exigences de traabilit.

On peut donc continuer avancer dans la standardisation sous rserve de pren-
dre en compte les contraintes de chaque environnement (local et/ou mtier). On
peut avancer, au del de la standardisation technique qui assure la compatibi-
lit et linteroprabilit des quipements, dans la standardisation des changes
de donnes (donc la structure et la syntaxe des formats) pour faciliter la compr-
hension et lexploitation des donnes par les systmes dinformation et fiabili-
ser la communication et le partage dinformation. On peut avancer galement
dans la standardisation des processus pour gnraliser les meilleures pratiques
et diminuer les cots de mauvaises saisies ou dtapes automatisables, voire
rduire les cots de dveloppement et de maintenance.
Standardisation : le trop est lennemi du bien

Tant que les choses sont normes naturellement ou, du moins, quelles ont une
nature qui conduit rationnellement au processus de normalisation, la standardi-
sation est une bonne chose, elle apporte une valeur au sens de la rutilisabilit,
de la fiabilit et de la rplicabilit grande chelle. Mais quand la valeur des
choses dpend justement de leur diffrence, de leur atypie, les processus de
standardisation peuvent conduire des aberrations.
Dans les processus achats, par exemple, la base du e-procurement (approvisionne-
ment lectronique) est de standardiser un catalogue de fournitures et de ratio-
207
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
naliser en lautomatisant et en lintgrant avec le back-office (comptabilit

gnrale et financire), le processus des demandes dachats. Cela rduit les
temps de recherche de produit/fourniture, supprime les erreurs de saisie, limite
6. Maverick buying : les litiges, et supprime les comportements de type Maverick buying6. A priori, la
comportements dachats
anarchiques effectus en liste nest que positive. Jusqu un certain point seulement, car le succs de la
dehors dun contrat cadre standardisation des processus achats de petites fournitures conduit vouloir
et au coup par coup avec
des fournisseurs diffrents. ltendre au MRO (commande de matriel de maintenance et de rparation),
puis aux achats de production au sens large, ensuite, pourquoi pas, aux achats
hors production, jusqu ltendre aux sous-traitants de prestations intellec-
tuelle.
Si lon peut normaliser une mthode de recherche de sous-traitants, passer des
contrats cadre qui garantissent un certain niveau de services et de prix, voire
uniformisent des politiques groupe pour limiter les risques juridiques, peut-on
vraiment standardiser la matire grise comme la matire technique ? Quen est-
il de lvaluation des sous-traitants et de la catgorisation des prestations
intellectuelles ? Jusquo le taylorisme des cols blancs et lindustrialisation des
services sont-ils une bonne chose ?
Cest l que la standardisation atteint ses limites. Dune part, on ne peut pas
traiter la matire grise de la mme faon que la grande distribution traite lachat
de produits laitiers ou de botes de conserve, sauf conduire une politique du
moins disant qui diminue automatiquement la valeur pouvant rsulter de la
prestation. Dautre part, dans toute approche dvaluation, de benchmarking, la
base reste de comparer ce qui est comparable. Certains contrats cadre de pres-
tations partent sur un dlai moyen de rponse toute demande de proposition,
quotation et engagement y compris, quelle que soit la nature de la demande en
entre.
Ce qui conduit traiter de la mme manire des interventions de quelques jours
ou des projets de plusieurs mois, et gripper le systme de rponse, sans mme
parler de lapproche, toute expertise confondue. Mieux vaut classifier un tant
soit peu le type des demandes, la nature des expertises requises, le niveau de
difficult (li ventuellement la connaissance des systmes existants), pour
laisser le temps minimum ncessaire une analyse correcte de la demande afin
que lvaluation du temps et des moyens requis pour raliser lintervention soit
la plus pertinente possible, et non pas axe sur le cot minimum.
Il peut tre utile de saider, pour la classification, de benchmark permettant de
mesurer des fourchettes de niveau de difficult en comparaison avec des projets
similaires ayant dj eu lieu, dans des socits diverses. On peut approfondir
avec une approche de quantification volontariste, type unit duvre, condi-
tion toutefois que sa dfinition ne soit pas discutable et puisse tre commun-
ment admise par le plus grand nombre, quel que soit le besoin, le mtier, les
technologies et les contraintes de lexistant.
Ce qui nous amne penser, compte tenu de lhtrognit des approches et
des existants, que lapproche qualitative de comparaison par similarit peut
208
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
savrer parfois plus efficace. Dans tous les cas, il faut tablir une capitalisation
sur la dure qui mixe les deux approches, quantitative et qualitative.
Ensuite, des approches strotypes du benchmarking peuvent conduire des
comparaisons de solutions errones. Des critres trop formats dapprciation
conduiront, par exemple, valuer chaque ligne dune matrice de choix ind-
pendamment les unes des autres, pour arriver une note globale ventuelle-
ment pondre par la priorit attribue chaque critre.
Mais la pondration des critres entre eux ne sera pas regarde. Par exemple,
deux solutions sont juges sur la capacit de lditeur apporter du support, et
sont values sur ce point en fonction du dimensionnement et de la localisation
des quipes de support. Lune des solutions ncessitant peu ou prou de support
au regard de lautre, cette comparaison des quipes de support na pas de sens
indpendamment de la facilit dutilisation ou de dploiement et de la robus-
tesse du produit.
Cet exemple est peut-tre caricatural, mais on peut rappeler que lengouement
initial pour lopen source tait majoritairement sous-tendu, pour beaucoup
dentreprises, par les baisses de cots drastiques des licences, sans que celles-
ci pensent un instant considrer les cots dadministration, de support et de
formation des quipes. La considration du fameux TCO (Total Cost of
Ownership) du Gartner est venue aprs coup.
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Ainsi pour tout benchmark faut-il garder lesprit une approche globale, qui pri-
vilgie une vision sur lensemble des axes du systme dinformation (mtiers/
services, conomique (valeur/cot/risque), organisation et ressources humai-
nes, infrastructures, architecture donnes et informations, processus de dve-
loppement, maintenance et exploitation) tout en ne mesurant pas ces axes
indpendamment les uns des autres mais bien dans leurs interactions.
Dans le cas dun dploiement mondial de processus standardiss, la question
est toujours de vrifier, entre deux approches de solution, laquelle convient le
mieux. Il sagit de choisir entre prendre un progiciel unique et le dployer de
faon indiffrencie au niveau mondial pour ensuite le localiser, ou choisir des
systmes locaux ouverts et interoprables, adapts aux lgislations locales, par-
fois dj dans la place, permettant une rconciliation au niveau global en com-
muniquant avec un systme transverse par-dessus. Le choix entre les deux
approches nest pas standard car il dpend vraiment de lhritage organisation-
nel et informatique des socits.
Dans un environnement de monopole, on peut imposer un standard de facto.
Dans un environnement concurrentiel, on doit se diffrencier. Cest l o une
diversit politique est essentielle et o il peut tre intressant de chercher des
fournisseurs hors normes pour ne pas reproduire ce que la plupart savent faire le
mieux, cest--dire ce que tout le monde fait. Une entreprise naime pas quon
bouscule ses ides reues ; cest un tissu humain, et les hommes naiment pas le
209
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
changement. Mais le changement nest pas un choix, cest une ncessit dvo-
lution.
Autant il est primordial de pouvoir standardiser des formats de composants,
dchange et de donnes pour favoriser linteroprabilit enjeu non discutable
autant on peut sinterroger sur la limite ne pas franchir dans la standardisa-
tion des tches et des services fort quotient intellectuel. Vouloir standardiser
tout prix ce qui ressort de processus humain dchanges et de rflexions,
dexpertises et dexpriences, et ce, pour limiter les risques, ou pour une appro-
che plus noble trouver o se cre la valeur afin de la rpliquer conduit une
uniformisation des pratiques qui peut, grande chelle, tre linverse prjudi-
ciable la cration de valeur et la diffrenciation.
Linformatique en flux tendu
Le pilotage de la chane logistique

Le flux tendu ou juste temps (JAT ou en anglais JIT Just In Time) est un classi-
que de la chane logistique qui consiste minimiser les stocks et les en-cours de
fabrication. Initi au japon ds les annes 1960, il rassemble un ensemble de
techniques, de lamont laval de la production, qui visent amliorer la pro-
ductivit globale de lentreprise et rduire les cots induits par les stocks.
Au fil du temps, les techniques de pilotage de la chane logistique se sont am-
liores, bnficiant des dernires avances technologiques en matire dinfor-
mation et de communication. Aujourdhui, on parle davantage de demand driven
7. Technologie utilise
pour stocker et rcuprer
supply chain, au sens o le pilotage est tir par la demande du consommateur
des donnes distance final et non plus par loffre ou la disponibilit des produits. Des avances tech-
sur un objet (localisation,
caractristiques, etc.) en nologiques telles que le RFID (Radio Frequency Identification)7 (notamment pour la
utilisant des balises traabilit), louverture et linteroprabilit des systmes dinformation entre
mtalliques, les Tag RFID
. Ces balises ou tiquettes acteurs (grce Internet), et lusage de solutions de type business intelligence, ont
radiofrquence, peuvent
tre colles ou incorpores
conduit des pistes tangibles damlioration et doptimisation dans ce sens en
dans des produits. Elles permettant rapidement dvaluer les tendances et tre proactifs.
mettent des ondes radio,
lues par un lecteur qui
capte et transmet
videmment, on en voit toute limplication une poque de crise conomique
linformation. La RFID a qui conduit rduire la production dans de nombreuses industries souffrant
de nombreuses
applications notamment dune baisse de la demande, mais galement ajuster loffre de nouveaux
dans loptimisation de la types de demandes et/ou comportements dachat dans la grande distribution.
chane logistique, ou le
suivi des bagages, grce
la traabilit que cette
Ce flux tendu, pratiqu de manire industrielle, est aujourdhui relativement
technologie peut procurer. bien matris par les industries ayant grer des stocks et/ou des matires pre-
Elle permet galement
didentier des personnes mires, sur lensemble des tapes de la chane, de la conception/fabrication au
en tant intgre dans les transport, distribution, commerce et aprs-vente. Mais quen est-il des cono-
passeports, carte de
transport, carte de mies plus immatrielles ? En dautres termes, cette logique de flux tendu est-
paiement, etc.
elle uniquement applicable des problmatiques de gestion de stocks et au
210
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
secteur de lindustrie ? Ou peut-on lattendre des chanes de production de

systme dinformation ?
Le parallle avec la production de SI

On parle dsormais dconomie et dactifs immatriels de lentreprise. Il est vi-
dent que les technologies de linformation et de la communication et de faon
plus globale, les systmes dinformation jouent un rle prpondrant dans
cette nouvelle donne conomique, et ce, deux titres principaux. Dune part, en
tant que constituants du capital immatriel et, dautre part, en tant que rels
outils de production. En effet, une base de donnes client est un actif immat-
riel (plus prcisment une immobilisation incorporelle selon les termes admis).
La mise en ligne dune offre de services la personne, travers un portail
dabonnement ou une offre de services dinformation ddie un secteur (par
exemple pharmacie, sant), ncessite de passer par un processus de production
informatique qui transforme une (ou des) matire(s) premire(s) pour aboutir
la livraison de produits finis.
Les matires premires sont, dune part, des ressources immatrielles telles que
la connaissance, linformation (mta-donnes, rfrentiels, etc.), le savoir-faire
(ressources humaines et mthodes) et, dautre part, des ressources physiques
(plates-formes serveurs, rseaux, etc.). La chane de transformation consiste
passer de la conception du systme, qui va utiliser ce type de matire premire
Openmirrors.com
dinformation, la livraison de lapplication en production.
Force est de reconnatre quentre la cible et la ralit, il y a un foss : le monde
industriel. La mise en place du juste--temps et des diffrentes techniques qui
sy appliquent a pris plusieurs dizaines dannes aux industries. En ralit, les
tapes ne sont pas si industrielles que cela dans la conception et la mise en pro-
duction dapplications informatiques et il reste beaucoup faire pour aboutir
des processus de production dits industriels .Ds lors, si on se penche sur
une autre dfinition du juste temps8, celle du zro dlai ou des cinq zros (zro 8. Le juste temps est une
mthode dorganisation et
panne, zro dlai, zro papier, zro stock et zro dfaut), on peut envisager de gestion de la
production, propre au
dappliquer la thorie du flux tendu la conception de systmes dinformation, secteur de lindustrie, qui
mis part la problmatique de stock (encore quil y a tout de mme le parc infor- consiste minimiser les
stocks et les en-cours de
matique grer). Les zro panne, zro dfaut portent sur la garantie de conti- fabrication. La mthode
nuit de services et la qualit de service ( Qualit of services ou QoS). Le zro est issue du toyotisme et
consiste rduire au
papier, a priori, se comprend de lui-mme, mme sil y aurait beaucoup en dire minimum le temps de
passage des composants
en termes de gestion de documents, de numrisation et darchivage. Le zro et des produits travers
dlai, cest ce qui est attendu aujourdhui des systmes dinformation : la rapi- les diffrentes tapes de
leur laboration, de la
dit dvolution pour aligner le SI aux besoins march ou, du moins, la rduction matire premire la
au minimum du temps de passage entre lexpression du besoin et la livraison du livraison des produits nis.
service informatique, pour sortir les bons produits temps.

linverse, le niveau dattente est nivel sur celui des productions industrielles,
do un niveau certain de stress induit. Ainsi, si on regarde plus prcisment le
secteur des tlcommunications, a fortiori tributaire des systmes dinformation
211
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
et de la matrise des nouvelles technologies, loffre de services, en particulier

pour les mobiles, est bien tire par la demande, et le DSI na pas le choix des
dates auxquelles sortent les nouvelles offres , comme le soulignait Jean-Luc
Lucas, directeur des plates-formes de service chez France Telecom, le
19 novembre 2008, une table ronde de DSI organise par Compuware France.
Dans ces conditions, lanticipation est ncessaire, lvolution chaud aussi.
Do une mise sous tension du systme dinformation qui doit saligner sur un
rsultat industriel tout en ne disposant pas encore de processus totalement
industriels. Devenir plus industriel, avoir des processus industriels : que recou-
vre ce souhait si largement partag, si ce nest lenfance de lart de lindustrie ?
Certes, on parle aujourdhui de lignes de produits logiciels, conues dans des
usines logicielles (software factory) capable dassembler des briques grce une
base de modles qui permet de standardiser et dautomatiser la conception,
lintgration, la validation et la maintenance des logiciels.
Mais les gains esprs dune telle volution, productivit, innovation, comptiti-
vit, ne sobtiendront quen allant au-del dune logique centre sur la construc-
tion dune usine et ses chanes de montage. Pour que le comparatif ait du sens,
il faut aussi rexploiter les techniques doptimisation de la chane de produc-
tion, et appliquer la logique de flux tendu lvolution des services fournis par
les systmes dinformation, ce qui suppose, a minima :
avoir des mthodes danalyse de la valeur applicables tout nouveau projet
ou dveloppement de service. Il sagit de rpondre une question a priori
simple. Est-ce que le produit (au sens rsultat) de ce projet, le service que
remplira le logiciel dvelopp, rpond parfaitement aux besoins qui en ont
dtermin lexistence et ce, au cot le plus faible ? Il faut ds lors en compa-
rer la valeur mtier, au sens par exemple de nouvelles parts de march, de la
satisfaction client, de la qualit dun produit ou dun service, avec le cot
total de fabrication (cot du projet y compris matriels et logiciels et cots
annexes telle la formation) ;
considrer les cots informatiques comme de rels cots de production et
non des cots administratifs ou de support ;
avoir, pour optimiser la chane de production, des mthodes et des modles
(par exemple les principes dusine logicielle, dapplication tire par les mod-
les (MDA), etc.) qui facilitent la rplicabilit des processus et librent des
contraintes de localisation ;
aller au-del de la fabrication dune usine. En exploitant pleinement le poten-
tiel de lre numrique pour quitter les prceptes de la rvolution industrielle
et trouver dautres modes de collaboration et de travail.
Il reste ici un champ dexploration o linnovation nest pas seulement de rex-
ploiter les techniques de lindustrie, mais bien de trouver, avec les nouvelles
technologies, une possibilit daller au-del de linformation brute, de la don-
ne, et de modliser facilement le sens de ce quon veut concevoir, afin de
212
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
rduire davantage encore le dlai entre le besoin exprim et sa concrtisation,

en supprimant les interprtations intermdiaires. Dans ce cas, la logique du flux
tendu applique linformatique prendrait tout son sens. Mais cela reste encore
trs futuriste.
Openmirrors.com
213
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 11
Pour voluer :
innovation
et intelligence
organisationnelle
La ncessit est la mre de linvention.
Platon
Openmirrors.com
Celui qui nappliquera pas de nouveaux remdes
doit sattendre de nouveaux maux ;
car le temps est le plus grand des innovateurs.
Francis Bacon
Linnovation fait partie des meilleures pratiques de lvolution des systmes

dinformation car sans elle, pas dvolution quil sagisse, dun ct, dinno-
ver dans les usages en adoptant de nouvelles technologies que personne nose
encore adopter et acqurir ainsi une longueur davance sur ses concurrents ou,
de lautre, dinnover dans les services du systme dinformation en proposant
des changes dinformation et/ou des modles de transactions conomiques
qui nexistent chez aucune autre entreprise. Si linnovation tait strictement
rgule par des lois et des processus que tous peuvent apprendre et rpliquer,
ce ne serait plus linnovation, car celle-ci est faite dinvention, dintuition et de
prise de risques.
Reste nanmoins certains principes, certains retours dexpriences des syst-
mes dinformation que ce chapitre va sattacher dcrire. De mme quil abor-
dera galement lvolution des comptences et des organisations, car cest dans
ces domaines que linnovation en systme dinformation amne souvent ses
plus grands fruits et o lvolution des TIC a entran des changements profonds
qui sont loin dtre termins.
215
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Linnovation
Peut-on mettre linnovation dans les meilleures pratiques de lvolution ? Les

meilleures pratiques sont une somme de connaissances utiles et de mthodes
efficaces qui ont t accumules avec les retours dexprience. Linnovation,
elle, est une cration en action, la capacit dinventer et de crer quelque chose
de nouveau. Il sagit dintroduire une rupture dans un domaine particulier, faire
quelque chose quon ne savait pas faire avant, ou faire autrement. Pourquoi les
retours dexprience pourraient donc tre utiles ?
Il y a bien des meilleures pratiques en innovation, non pas tant au niveau de la
cration et de lmergence des ides que dans le processus qui mne de lide
une fois cre sa mise en uvre et son adoption. Dans cette optique, les
retours dexpriences sont plus quutiles pour comprendre non forcment ce qui
marchera, mais pour viter les piges des occasions dinnovations manques,
ou des innovations restes orphelines dusage , car jamais adoptes.
Diffrenciation ou ncessit : quand innover ?

Cest la rencontre entre le concept ou linvention et la facilit dusage qui gnre
ladoption.
Dans les systmes dinformation, linnovation consiste introduire des moyens
technologiques, ou des pratiques dutilisation de linformation, pour transfor-
mer loffre de services ou devenir plus performants et donc, plus comptitifs.
Linnovation dans ce domaine permet de trouver un moyen de diffrenciation
dans la proposition de valeur de lentreprise, que les concurrents ne savent pas
faire ou ne peuvent pas faire.
Il y a deux moyens pour cela : adopter rapidement de nouveaux concepts ou
outils pour avoir une longueur davance dans la faon de transformer les usages,
ou crer rellement un service nouveau laide des technologies de linforma-
tion et des communications.
Dans le premier cas, il faut tre visionnaire ; dans le second, il faut tre cratif.
tre visionnaire prsente des avantages et des inconvnients, selon la longueur
davance que lon a vis--vis du march et de la maturit des technologies utili-
ses. Si la longueur davance est trop courte, la diffrence concurrentielle
sestompera trs vite. Si elle est trs importante, il y a les risques de manque de
maturit et de non-adoption grer.
Il existe un dlai certain entre larrive dun nouveau concept en informatique et
son adoption massive. Quand faut-il alors adopter ? Pas trop tt, pour ne pas
payer les pots casss, pas trop tard, pour ne pas tre quun suiveur qui va payer
pour une condition ncessaire mais pas suffisante. En effet, le service ou la
fonction fournis par linformatique ntablissent pas de relle diffrenciation
mtier ds lors quils sont largement adopts et standardiss dans les modes de
fonctionnement de la plupart des entreprises. Si vous choisissez un produit que
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 11 Pour voluer : innovation et intelligence organisationnelle
tout le monde a, quavez-vous de plus ? Toutefois, il y a un certain seuil o il

devient indispensable de mettre en place certaines fonctions de support infor-
matique standard car ne pas les avoir vous fait perdre des contrats, des
employs, ou la satisfaction du client.
linverse, vous ne vous distinguerez pas les mettre en place sauf si vous les
utilisez judicieusement afin de proposer vraiment un nouveau service et si vous
tes le premier le faire. Cest l, entre autres, que lon distingue cette frontire
tnue entre innovateurs et premiers suiveurs.
Ainsi les grandes entreprises ne se posent-elles quasiment plus la question de
savoir sil faut mettre en place des progiciels de comptabilit/finance ou de RH.
Le centre de gravit de la question se dplace plutt sur lequel choisir, comment
ventuellement passer une version suprieure de lexistant, ou externaliser ce
dernier (parfois jusquau niveau des processus comme avec le Business Process
Outsourcing) et/ou faut-il le remplacer par une offre SaaS ventuellement plus
conomique ?
Ce qui est plus exemplaire, cest de voir apparatre grande chelle la mise en
pratique de solutions technologiques aujourdhui prouves, mais jusqualors
relgues des expriences individuelles, et qui sont parfois trompeusement
qualifies dinnovation.
Quand le concept rencontre largement le march, il ny a plus innovation, mais
ncessit. Openmirrors.com
Cest le cas pour la dmatrialisation, dj propose il y a une dizaine dannes
travers des offres de gestion de documents combinant reconnaissance de
caractres1, workflow, signature lectronique et archivage lgal. 1. RAD (Reconnaissance
automatique de
Elle a vu depuis, non seulement ses offres acqurir la maturit technologique documents), LAD (Lecture
automatique de
ncessaire, mais galement son champ dapplication se dmultiplier, notam- documents) et LAF
ment dans le secteur public, en dmatrialisant le dialogue avec lusager. (Lecture automatique de
formulaires).
Pour les administrations, la libert daccs et lgalit de traitement face
linformation et le service gal pour tout public entranent des contraintes tech-
niques et dvolution. Dune part, il faut migrer un existant avec une masse criti-
que, dautre part, quelle que soit la nature du service (information, dmarche
administrative, traitement des rclamations, tlprocdures, etc.), la qualit du
rsultat que le support soit papier ou numrique doit tre la mme pour tous
les administrs en termes de dlais et de pertinence de rponses. Mais le mou-
vement est bien l quand la plupart des usagers peuvent aujourdhui utiliser les
tlprocdures pour dclarer leurs revenus, raliser des dmarches spcifiques
ou sinformer via des portails ddis.
On peut proposer des services diffrencis avec des technologies relativement
standard. Bien sr, limpact sur lorganisation nest pas ngligeable et il faut
savoir ngocier le changement. Si concrtement, dmatrialiser, cest substituer
un flux lectronique un flux physique (en un sens plus restreint, dissocier
linformation de son support traditionnel, le papier), les processus mtier qui
217
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
sont sous-tendus par des processus de traitement de linformation peuvent tre,

certaines tapes, contraints par le type de support (documents, formulaires,
courriers, pices justificatives, etc.) et le vhicule (courrier physique, par exem-
ple) du flux associ. En dmatrialisant, non seulement on acclre le traite-
ment en mettant linformation plus vite disposition des systmes mtier, mais
on permet galement un meilleur suivi de lavancement des dossiers, en pou-
vant faire abstraction de tches rptitives de classement ou de circulation
manuelles, sans valeur ajoute.
Reste que ce passage pour partie au numrique, sil est bien ngoci, allge con-
sidrablement le cot global dun processus. Par exemple, il permet la rduction
du cot et de la charge de contact avec les administrations pour les entreprises,
la rduction du cot d des erreurs de saisie pour les dossiers dassurances, de
rclamations, etc., tout en permettant plus de ractivit en supprimant les
allers-retours par les contrles et le suivi adquat. De surcrot, il autorise plus de
prsence, au sens disponibilit du service. Par exemple, la banque multicanal
permet de fidliser des populations nayant pas la possibilit de se dplacer aux
horaires douvertures des agences. La qualit du service en est amlior partir
du moment o des informations de premire importance sont galement trans-
mises via SMS, tel quun dcouvert bancaire, par exemple.
Ainsi la dmatrialisation, qui ne consiste pas proprement parler en une appli-
cation spcifique cur de mtier, tait typiquement un moyen de se diffrencier
par le service. Aujourdhui, cest tout simplement une ncessit de service. On
ne peut plus ne pas lavoir.
Domestiquer la courbe des tendances

Faut-il tre le premier mettre en place de nouveaux concepts informatique ?
Pour le tertiaire et le secteur du high tech et de llectronique, quand les pro-
duits et les actifs deviennent de plus en plus immatriels, les opportunits de
crer rapidement et moindre cot des services diffrentiateurs avec de nou-
veaux modles technologiques, conomiques ou organisationnels, sont leves.
Le systme dinformation, avec la tertiarisation de lconomie, est plus que
jamais un outil de production dans cette nouvelle donne conomique.
Mais il y a aussi des risques et beaucoup dambigut vouloir rester le premier
introduire une rupture technologique. Cest autant valable pour les entreprises
utilisatrices, qui mettent en place de nouvelles technologies, que pour les di-
teurs/constructeurs qui les conoivent ou les dveloppent. Pour mmoire, IBM,
pourtant lorigine du concept, sest vu doubl par Oracle, plus rapide com-
mercialiser un systme de gestion de base de donnes relationnelle.
Par ailleurs, les vrais paradigmes de rupture, comme Unix ou lopen source, sont
sur des cycles dadoption longs et, comme tout vrai paradigme, apportent des
bouleversements autres que technologiques car ils ont des impacts organisa-
tionnels et mtier. Pourtant, les entreprises qui ont su bnficier au plus tt
218
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
des avances de linteroprabilit ou des avantages de lopen source ont pu

marquer des points pendant un moment.
En informatique, savoir innover bon escient, cest savoir domestiquer les mon-
tagnes russes du hype cycle, cest--dire la courbe des tendances du Gartner. Cette
courbe montre que le lancement de nouvelles technologies suscite beaucoup
dattentes, jusqu atteindre un pic dinflation qui risque fort dtre suivi par
une dception proportionnelle, voire un rejet, si les premires expriences ne
rpondent pas aux rsultats escompts. Ainsi une technologie peut rester quel-
ques temps oublie, carte par les entreprises qui la jugent soit peu mature,
soit pas la hauteur de ses promesses initiales. La dure de cet oubli corres-
pond au creux de la dsillusion selon le Gartner. Ensuite, dans les cycles
dadoption, cette technologie peut rencontrer nouveau un regain dintrt, car
utilise avec succs dans plusieurs entreprises, auquel cas elle se rpandra pro-
gressivement jusqu atteindre le plateau de productivit qui prcde une
adoption gnralise.
1RPEUHGDQQpHVDYDQWDGRSWLRQJpQpUDOLVpH
Pic inflation Moins de 2 ans

des attentes 2 5 ans
Visibilit
Openmirrors.com
5 10 ans
Plus de 10 ans
TechnoC
Obsolescence avant arrive au plateau
Plateau de productivit
TechnoE
TechnoD
TechnoB Pente
TechnoA GpFODLUFLVVHPHQW
Creux de la
Lancement dsillusion
GXQHQRXYHOOH
technologie
Temps
Figure 11-1 : Hype cycle ou la courbe dadoption des technologies mergentes selon le Gartner
Comme le montre les symboles sur la figure, une technologie qui a t lance
rcemment (techno C qui gravit le pic des attentes), peut se retrouver rapide-
ment deux ou cinq ans dune adoption gnralise, alors quune technologie
lance antrieurement (ici techno D) aura d attendre dtre passe par un
219
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
creux de la dsillusion avant dtre elle-mme aussi proche de ladoption. Le

RFID, par exemple, est une technologie peu rcente, pour autant son adoption a
d attendre une baisse des cots des tiquettes et dans lintervalle, beaucoup
dentreprises se sont dtournes de son usage. Il peut galement arriver quune
technologie natteigne jamais le plateau de productivit, frappe dobsoles-
cence avant terme, en tant concurrence par une nouvelle technologie plus
simple ou plus conomique.
Pour se diffrencier par lusage des technologies, mieux vaut arriver au plateau
de productivit avant les autres, et mieux vaut pour cela partir le premier, avec
les prcautions requises. Partir au bon moment et sur le bon chemin (certains
natteignent jamais ledit plateau de productivit), voil lpineux problme de
linnovation.
Le paradoxe dAchille et la tortue

Dans le paradoxe dAchille et de la tortue, mis par le philosophe grec Znon
dEle, le hros dispute une course pied avec le reptile et lui concde
lgamment une avance de cent mtres. Tout lenjeu du raisonnement du
philosophe est de dmontrer quAchille na jamais pu et ne pourra jamais rattra-
per la tortue. Achille ne le pourra pas, puisquil doit toujours parvenir dabord au
point que la tortue vient de quitter et que celle-ci aura pris un peu davance.
Achille doit donc passer par une infinit de points que la tortue a dj franchis.
Mme si la distance entre eux se rduit de faon infinitsimale, il reste toujours
une distance franchir qui sadditionne aux prcdentes, pour que la somme de
secondes qui scoulent avant quAchille ne rattrape la tortue comporte une infi-
nit de termes. Il lui faudrait dont une dure infinie pour rattraper la tortue. Bien
sr, la dmonstration mathmatique des sries convergentes a rsolu le para-
doxe, pour la course pied, tout du moins.
Pour linnovation, lavance prise au dpart dans les technologies est de mme
essentielle, mais encore faut-il la garder.
Une autre fable rappelle qu trop sommeiller, on se laisse distancer. En dautres
termes, une entreprise qui reste sur ses acquis de leader et ne veut pas prendre
le risque dinnover, prend tout de mme un autre risque : celui de se laisser dis-
tancer pas ses challengers. Cest l o il est intressant de se situer dans le
modle du cycle de vie de ladoption des technologies de Everett Rogers. Faut-il
tre parmi les innovateurs ? Les premiers adopter ? En tous cas, il nest pas
conseill dtre les derniers.
Innover, daccord, mais comment ? La question est pertinente, surtout en infor-
matique o il y a tant de concepts diffrents, de nouvelles technologies, de nou-
velles solutions, de rfrentiels, tant de pistes et de prsums miroirs aux
alouettes, et que le DSI, transform en entrepreneur sil touche linnovation et
veut en faire une source de valeur pour lentreprise, sinterroge sur la direction
prendre et a du mal calculer ses risques. Certes, sil y avait des recettes mira-
cles pour innover, il ny aurait par nature plus dinnovation. Mais lon devine
220
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Innovateurs Adeptes
(2,5%) prcoces
Majorit prcoce Majorit tardive Retardataires

(13,5 %) (34 %) (34 %) (laggards, 16 %)
Z
Figure 11-2 : Cycle de diffusion de linnovation
bien certains principes, certains effets pervers vouloir tout prix diminuer les
risques inhrents linnovation en lencadrant par des processus.
Cest avec la logique que nous prouvons et avec lintuition

que nous trouvons
Linnovation est dabord, avant toute chose, affaire dintuition, pour dterminer
le bon paradigme de lvolution. Ensuite seulement, il faut prouver de faon
logique son apport et comment la mettre en uvre. Y-a-t-il ds lors des condi-
tions particulires pour que cette intuition vienne ? Linnovation demande-t-elle
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des talents spciaux ? Est-ce quinnover est un mtier ou une capacit ? Linno-
vation mrite-t-elle des processus ? force de vouloir contraindre la logique
dinnovation rentrer dans des tapes structures, on peut la perdre, car lenjeu
nest pas de savoir a posteriori ce quil fallait penser a priori. Dcrire un
moment, via les processus, les ralits que nous trouvons sous nos sens et nos
vies ne suffit pas. Qui dit ce qui est ne peut induire de l ce qui devait tre ,
notait Henri Poincar, mathmaticien et philosophe, lequel a introduit la diff-
2. Laxiome est une
rence entre un axiome2 et une dfinition. hypothse, non
dmontrable, pose au
Partons de laxiome suivant, que nous ne contestons pas : Il y a un potentiel pralable, admise comme
dinnovation dans chaque employ dentreprise . Sous ce concept, nous trou- tant vraie, le plus
souvent issue dune
verons la fameuse bote ides de Renault, implmente depuis presque une intuition que nous avons a
quinzaine dannes, ou le programme dinnovation participative, lanc par Accor priori. La dnition vient a
posteriori, en cela quon
en 2001. Derrire ces initiatives, il faut certes des processus pour canaliser les doit la dmontrer comme
non contradictoire avec
ides, les rcompenser cest un principe du Knowledge Management en les axiomes.
entreprise : rcompenser la contribution par une valeur montaire ou une forme
de reconnaissance professionnelle mais la question essentielle se poser,
sans chercher nullement amoindrir lapport des contributions, est la suivante :
combien dides sont des raisonnements a posteriori, cest--dire des ides
damlioration et doptimisation des processus existants, et combien sont rel-
lement transformationnelles ? Une bote ides nest pas de nature faire
prendre des risques ou proposer une vision diffrente, elle peut induire com-
ment faire mieux, mais peu proposer comment faire autrement.
221
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
La reconnaissance et la libert des rseaux du Web :

un ferment de linnovation ?
Ce potentiel dinnovation individuel sexprimera sans doute mieux dans un envi-
ronnement ouvert o le risque de porter ombrage lorganisation de lentreprise
sera amoindri, voire inexistant, et o la forme de reconnaissance sera relaye et
dmultiplie par laudience. Ainsi, typiquement, les rseaux sociaux sont un ter-
reau dinnovation potentiel : reconnaissance par les pairs, culture dchanges,
pas dorganisation hirarchique, foisonnement dides Cest peut-tre l o le
bt blesse.
Comme le souligne Poincar, lesprit nuse de sa facult cratrice que quand
lexprience lui en impose la ncessit . Cela peut induire, dune part, que la
recherche et linnovation ne font pas forcment bon mnage et, dautre part,
quun environnement foisonnant dides, mais non contraint la ncessit
dinnover, naura pas forcment lintuition ncessaire pour avancer. A contrario,
lcosystme de lopen source a trouv un modus vivendi o lexprience elle-
mme lui impose la ncessit davancer, ensemble, et avec une logique de pro-
jets introduisant la rigueur l o elle est ncessaire.
Pour innover, il faudrait donc concilier un environnement non contraint par des
processus stricts ou une organisation hirarchique, mais par la ncessit davan-
cer, un espace ouvert dchange dides, et mlanger des personnalits intuiti-
ves pour dfinir les axiomes, avec des approches plus rigoureuses pour prouver
logiquement que le chemin est bon.
La recherche de linnovation est une recherche de sens (de valeur pour lentre-
prise) dans le choix de chemins possibles. La capacit innover pourrait tre un
mlange entre louverture aux champs des possibles et la capacit choisir rapi-
dement un possible parmi dautres. Pour innover, il faudrait donc pouvoir dispo-
ser dune vision large dun terrain et avoir la capacit sengager rapidement sur
lun ou lautre des chemins, en dehors dune logique organisationnelle impose
a posteriori.
Poser la bonne question, partir du bon axiome intuitif de ce qui, en informati-
que, permettra la cration de valeur pour lentreprise, cest cela qui ouvrira le
champ des possibles et donnera lavance ncessaire la tortue, challenger
dAchille. Plus que jamais, en priode de crise, celui qui aura su partir temps,
et sengager dans une relle transformation, sera assur de garder son avance
face ceux qui restent sur leurs acquis.
Cela nous amne un autre paradoxe. lheure o de nombreuses voix se rejoi-
gnent pour dire (ou prdire ?) que linnovation sera un outil de sortie de crise,
quel est le budget rel accord linnovation ? En informatique, si diffrents
spcialistes saccordaient avancer que moins de 5 % du budget IT tait dvolu
linnovation avant la crise, tout porte croire, une poque au mieux de bud-
get constant ou iso-budget , que le pourcentage est encore moindre
aujourdhui. Est-ce suffisant ? Ou ne serait-il pas temps que la rduction de
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
cots soit entreprise non pour dgager plus de bnfices immdiats, au risque
de bloquer le futur, mais, en restant budget constant, soit ddie augmenter
linvestissement en innovation ? Il y a fort parier malheureusement linnova-
tion, ne tombant pas sous le coup de processus bien structurs et dindicateurs
totalement quantifiables a priori que lon choisisse de faire une croix sur ce
quon ne sait pas matriser par peur du risque, au risque de ne plus maitriser la
sortie de crise a posteriori.
Lvolution des comptences et des organisations
Lenvironnement des systmes dinformation est par nature changeant. Des

entreprises apparaissent et disparaissent, des regroupements se font entre
constructeurs, diteurs et utilisateurs, tandis que plthore de nouveaux fournis-
seurs proposent des technologies certes attractives, mais dont le couplage avec
les applications existantes nest pas toujours limpide. La complexit des fusions
et acquisitions, des consolidations de socits, mettent galement en lumire la
ncessaire restructuration des systmes dinformation pour plus de qualit, de
cohrence, de capacit de collaboration (interne entre mtiers et externes vis--
vis des partenaires et clients), condition de ladaptation au changement.
Mais, dun point de vue humain, comment sadapter, comment valuer lexper-
Openmirrors.com
tise ncessaire le faire, en particulier pour apprhender les nouvelles techno-
logies, comment mesurer les retours dexprience, capitaliser dessus et
exploiter ce quon a appris ? Enfin, comment faire voluer les comptences afin
de pouvoir contrler que les informations que nous collectons, stockons, mani-
pulons et utilisons grande chelle, grce aux technologies sont, dune part,
pertinentes, fiables et scurises et, dautre part, utiles les unes pour suppor-
ter au quotidien le fonctionnement de lentreprise, les autres pour laborer et
mettre en uvre de faon cohrente la stratgie et les tactiques ncessaires
latteinte de ses objectifs ?
Dans un monde de changement, doit-on privilgier la capacit faire voluer
rapidement les expertises technologiques ? Doit-on veiller dans un monde
htrogne o se juxtaposent des strates technologiques ne pas perdre les
comptences acquises et privilgier lexprience ? Ces questions proposent dj
une rponse : il ne faut pas opposer exprience expertise, lune et lautre se
compltant. Mais la rponse ne sarrte pas l : expriences et expertises ne suf-
fisent pas supporter compltement lvolution, il faut galement crer le lien
entre des savoir-faire et savoir-tre diffrents.
Exprience est le nom que chacun donne ses erreurs , crivait Oscar Wilde.
Connaissant lironie de lauteur, il est clair que lexprience des uns ne vaut pas
celle des autres. Au-del de lironie, une erreur est souvent source dexprience
quand nous apprenons en retirer de la sagesse et avoir le recul ncessaire
pour ne pas la reproduire. Ainsi voque-t-on souvent, en programmation, des
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
erreurs de dbutants , signifiant ainsi quaprs quelques annes, viter ce

type derreur devient un automatisme.
Le lien entre savoir-tre et savoir-faire

Si on prend un dveloppeur dbutant ayant t form sur des technologies
rcentes (deux ou trois ans dge), il a certainement plus de capacits dvelop-
per rapidement sur ce nouvel environnement quun programmeur ayant dix ans
dexprience et devant se former ces technologies. On peut mme dire que le
dbutant a paradoxalement plus dexpertise sur les technologies en question
que le programmeur confirm. Toutefois, il est probable quils mettront lun et
lautre le mme temps dvelopper une application; car le dveloppeur dbu-
tant fera des erreurs qui ncessiteront des retours en arrire, tandis que la per-
sonne exprimente rattrapera son retard dapprentissage par la mthode.
3. La programmation en Do lintrt dutiliser le principe de programmation en binme3 en loptimisant
binme ou pair
programming est une via le couplage expertise et exprience, pour transfrer des comptences com-
bonne pratique issue des plmentaires. Doubler les quipes naugmente pas la dure de dveloppement
mthodes agiles et de
lextrme programming ou mais rduit les cots lis aux erreurs de non-qualit du logiciel. De mme, les
XP (voir la section Agilit
et logiciel de lannexe 2).
revues de code (pair review), sont une approche encore complmentaire, au sens
o, intervenant plus tard dans la chane de dveloppement, elles permettent
dutiliser exprience et expertise pour rduire au maximum les erreurs avant la
mise en production, et un partage dexprience une autre chelle.
Au-del de la programmation logicielle, lexprience est une valeur sre dans
toutes les approches de gestion des projets, car si des mthodes, des rfren-
tiels et des outils issus de nombreuses capitalisations existent pour structurer
lapproche, reste que leur mise en uvre requiert le bon sens de dterminer, en
fonction de chaque entreprise, ce qui peut tre adapt rapidement et qui am-
nera court terme un retour dinvestissement mesurable et ce qui ne fera
qualourdir des processus pour peu de plus-value.
De mme faut-il avoir lintelligence des situations (qui sacquiert par la prati-
que) pour exploiter efficacement les indicateurs de gestion de projets afin dy
dceler les signes avant-coureurs de drive ou de non-qualit, et mener ainsi
une politique de gestion des risques adapte, mais galement pour dialoguer
avec diffrentes instances de dcision et pour grer en cohsion une quipe
soude vers les mmes objectifs. Ce dernier point est un critre-cl de russite
parfois plus efficace quun tableau de bord nintgrant plus la dimension
humaine des projets.
Une exprience assez large des concepts et usages des systmes dinformation
est un atout dans lapproche de conception des nouveaux systmes, o la com-
prhension des enjeux mtier facilite le choix de progiciels verticaux ou la
modlisation des objets et des processus mtier rellement significatifs, et ce,
dans une architecture dentreprise. Mais nul besoin pour cela davoir une relle
expertise mtier, lessentiel tant de savoir collecter les informations, en dter-
miner la pertinence et les types de liens, puis davoir la capacit modliser
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
cette connaissance acquise dans un schma visuel comprhensible par dautres,

et exploitables dans un processus de dveloppement ventuellement outill, ou
un processus de choix de solution par analyse des carts (gap analysis).
Lintelligence de linteraction
lexprience de la mthode doit sassocier une utilisation de capacits assez
spcifiques. Elle ncessiterait dutiliser au moins, parmi les formes dintelligen-
ces quHoward Gardner4, thoricien des formes multiples dintelligence, a classi- 4. Howard Earl Gardner
est le pre de la thorie
fi au nombre de sept, les trois suivantes: des intelligences multiples
quil expose en 1983 dans
lintelligence interpersonnelle, pour interagir de faon adapte avec les Frames of Mind : the
tenants du savoir mtier et avec les dveloppeurs ; Theory of Multiple
Intelligence. Il suggre
lintelligence spatiale, pour avoir une reprsentation spatiale de larchitecture quil existe des formes
diffrentes dintelligence,
dentreprise et comprendre comment y progresser ; indpendantes les unes
des autres, dans la mesure
lintelligence logico-mathmatique, cest--dire une intelligence plutt orien- o, lorsque certaines sont
te vers lanalyse et les raisonnements logique, la catgorisation et la classifi- dtruites, les autres ne
sont pas affectes. Il en
cation. dnombre sept :
lintelligence logico-
Cette dernire est dailleurs un exemple intressant dvolution des expertises, mathmatique,
lintelligence spatiale,
car elle fait apparatre une volution des schmas de pense. En effet, lvolu- lintelligence
tion des langages informatiques, les successions de paradigmes, suivent une interpersonnelle,
lintelligence
logique relativement similaire lvolution des langages des civilisations, au kinesthsique,
sens o dans ces derniers, des mots,Openmirrors.com
des rgles syntaxiques ou lexicales, sont lintelligence
linguistique,
apparus pour rpondre lvolution des besoins quotidiens, dabord axs sur la lintelligence
intrapersonnelle et
survie (chasse, pche, climat), ensuite tourns vers les changes, le commerce lintelligence musicale.
facilitant lenrichissement du langage. Gardner utilise le terme
intelligence pour frapper
Ainsi, la fonction cre le besoin dusage du mot, puis le mot lui-mme qui, son limagination, pour autant
il estime que cest un
tour, conduit dautres niveaux dchanges. De ce fait, lvolution des langages terme complexe et ne le
procduraux vers des langages de plus haut niveau dabstraction, avec une logi- dnit pas au sens large.
Des sept formes
que objet puis pattern, sest accompagne dune volution des schmas de pro- dintelligences dcrites
dans ses premiers travaux,
grammation et des comptences. il est pass huit, avec
lintelligence naturaliste.
Il y a une dizaine dannes, on seffrayait du taux dchec former danciens pro- Depuis quelques annes,
grammeurs Cobol au C. Aujourdhui, compte tenu du fait que les mainframes Gardner et son quipe
tudie la possibilit dune
sont loin de lagonie quon leur prdisait, on forme linverse de jeunes pro- autre intelligence :
grammeurs au Cobol, et il existe galement du Cobol-Objet, bien moins lintelligence existentielle.
rpandu. De plus, les barrires dapprentissage pour passer dun monde lautre
se sont estompes.
La diffrence vient probablement du fait que les premiers Cobolistes
ntaient pas tous informaticiens mais certains forms sur le tas lusage du
Cobol. Les gnrations suivantes ont t formes aux approches algorithmi-
ques. Elles utilisent donc plus des capacits proches de ce quHoward Gardner
nomme intelligence logico-mathmatique .
Un exemple de cette volution pourrait tre le problme dEinstein et des
cinq voisins. Einstein le prsentait son poque comme accessible seulement
225
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
2 % de la population. Aujourdhui, ce problme est pos des lves de collge

ou de lyce, en tant quexercice logique relativement simple. Cela sexplique par
une volution de lenseignement, plus orient vers le raisonnement logique. De
mme, lvolution des technologies conduit une volution de lducation et
galement des schmas de rflexion.
Jamais autant quaujourdhui la phrase dEinstein il ne faut pas chercher tout
savoir, mais savoir o tout chercher , na pris autant de relief avec la masse de
connaissances numriques disponibles sur Internet. Naviguer sur Internet ne
suppose pas forcment exprience ou expertise mais capacit dpasser des
systmes de classification et de catgorisation logique pour tablir des liens
ouverts, voire intuitifs et trouver, par des voies multiples, la solution un pro-
blme. Par exemple, il peut sagir de rechercher une brique logicielle open
source pour une fonction relativement classique, plutt que de la dvelopper.
valuer lopportunit et la relle valeur ajoute de cette brique ncessitera alors
de lexpertise, et lintgrer tout un cadre de rfrence pour le dveloppe-
ment requiert lexprience des mthodes et des organisations. Il est intressant
de voir que cette approche rutilisabilit et recherche de linformation sur Inter-
net est une volution dans lapproche des problmes lis limplmentation
des systmes dinformation, que ce soit dans la recherche de solutions ou de
meilleures pratiques. Le nivellement de laccs linformation ne doit pas con-
duire une sous-estimation du potentiel de cette information, mais bien une
ncessaire rflexion sur les formes dusage qui peuvent en tre fait et comment
les relier entre eux.
Si lexpertise au sens connaissance se nivelle par le partage ou par la mise dis-
position de larges bases de connaissances, ce qui prime nest plus lexpertise
technique mais la capacit faire le lien entre cette connaissance et un besoin
dtermin, sans forcment passer par une analyse de causalit trop stricte, donc
une intelligence logico-mathmatique.
Depuis longtemps, les approches en gestion des comptences distinguent diff-
rents types de savoirs : savoirs formaliss (connaissances et procdures) et
savoirs agissants (savoir-faire, exprience). Ainsi, elles distinguent ce qui pour-
rait tre expertise dun domaine de connaissance (le savoir), ce qui est savoir-
faire acquis par la pratique; et une notion, pas toujours bien dfinie, de capaci-
ts relationnelles (le savoir tre ).
Mais leur dfaut principal est souvent de sappuyer sur un systme de classifica-
tion hirarchique, une arborescence assez stricte, pour recenser diffrentes
expertises technologiques ou mtiers, ou des niveaux dexpriences, avec des
passerelles et des logiques dvolution par filires et trs compartimentes.
Cest msestimer la dimension collaborative, lintelligence interpersonnelle, qui
permet doptimiser lusage de comptences complmentaires et de faire voluer
les individus dans un rseau social : lentreprise. Ainsi quvoqu prcdem-
ment, les binmes de programmation, en alliant nouvelle expertise et exp-
226
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
rience, font avancer plus vite pour un rsultat de meilleure qualit. Ce nest pas
forcment lexpertise quil faut dvelopper mais la capacit travailler avec
dautres expertises, et transfrer sa connaissance dautres contextes. De plus,
au-del de lexprience et de lexpertise, il faut comprendre quelles formes de
capacits, ou formes dintelligences sont requises dans des situations donnes,
qui peuvent varier du tout au tout pour une mme tche selon le contexte en
entre.
Contrairement Howard Gardner qui pense les formes dintelligence comme
exclusives (un individu aura une forme dintelligence plus dveloppe que les
autres), le monde des systmes dinformation, son volution mme, nous force
les voire multiples et complmentaires, et galement raliser limpact des
technologies sur nos formes de raisonnement ou dapproche qui voluent au fil
du temps.
Cest pourquoi, pour une relle approche dvolution des comptences qui sup-
porterait lvolution des technologies et des systmes, il faut raisonner non par
comptences individuelles, mais par interrelations entre individus. Cest pour-
quoi il faut privilgier les binmes permettant de coupler une expertise nouvelle
une exprience prouve et raliser un transfert bidirectionnel. Savoir relier les
comptences a priori distinctes entre individus permet den retirer les compl-
mentarits en termes dapproche et de garder lintelligence des situations. Cela
permet de maintenir les expertisesOpenmirrors.com
ncessaires au fonctionnement des anciens
systmes (exemple des mainframes), tout en intgrant les experts de ces der-
niers dans des groupes de rflexions mixant galement des expertises sur les
nouvelles technologies et des comptences diverses.
Ces rseaux de rflexion et dexpertises, fonds sur lchange, le partage et la
transmission de savoirs entre tous ses membres, doivent se concevoir en intra-
entreprise, mais aussi en interentreprise, tant il est vrai que les facteurs dvolu-
tion peuvent tre endognes pouvant rsulter dune dcision de lentreprise
qui dcide de matriser son volution ou exognes et se dvelopper sous
linfluence des meilleures pratiques constates chez dautres entreprises.
Des binmes agiles pour lvolution

On pourra rtorquer que la mise en place de binmes, la rflexion sur linterrela-
tion des comptences, les groupes de rflexions intermtiers, ou enfin les
rseaux dexpertises mettant en commun des gnrations de dveloppeurs ou
darchitectes forms des paradigmes diffrents, reprsentent un cot dinves-
tissement que les entreprises ne sont pas prtes fournir, car non li un projet
dtermin. une poque de rduction de cots, la gestion des connaissances
au sens large ne fait pas recette. cela, on peut rtorquer, dune part, que les
technologies de partage dinformation et de collaboration peu coteuses abon-
dent grce aux solutions open source et dautre part, pour faire un client dil
Einstein, quen matire de cot, tout est relatif ce que linitiative rapporte.
227
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
La ralit, cest que bon nombre de systmes existants ont des fonctions redon-
dantes dans plusieurs systmes, si ce nest des processus redondants, une visi-
bilit insuffisante sur les flux de donnes, peu de traabilit des processus, et
des donnes dont la qualit et la cohrence sont revoir, sans parler des struc-
tures. Ils nont pas t nettoys non pas par ignorance de la situation, mais
parce que cela reprsentait un investissement a priori purement technique pour
des applications existantes, le plus souvent vises par des rductions de cots.
court terme, le retour sur investissement tait difficile mesurer.Car le pre-
mier champ dapplication de ces rseaux de rflexion et dexpertise pourrait tre
lvolution pratique des systmes existants. En effet, pendant quInternet modi-
fie radicalement le paysage de lusage des technologies, les entreprises doivent
faire face plus que jamais la gestion de leur hritage informatique. La gouver-
nance est ce prix.
Aujourdhui, on mesure davantage le prix de ce non-investissement au cours des
dix vingt dernires annes, laune des difficults dintgration, de conver-
gence et dvolution. Nous ne devons pas ngliger cette exprience, et agir tant
quil est temps. Rendre progressivement agile lexistant, bien plus que ladapter
au jour le jour aux nouvelles technologies, pourrait tre un nouveau concept
issu des erreurs du pass. Ce serait une premire piste de rflexion pour une
volution des comptences axe sur linterrelation et la collaboration entre les
experts des systmes existants et les tenants des nouvelles technologies ou
architectes des approches durables.
Alors, avant que lcart entre le pass dont nous hritons et le futur que nous
devons anticiper ne soit trop douloureux et les deux extrmes irrconciliables, il
est temps pour les entreprises de prendre conscience, au-del de la vitesse
5. Dans lapproche agile, incroyable de lvolution des technologies, de la ncessit dtre agile5 aussi
en croire le manifeste
agile bien dans leurs choix et nouveaux projets, que dans la faon dont elles feront
(www.agilemanifesto.org), voluer leur hritage et leurs formes dintelligences.
les personnes et
interactions priment sur Par ailleurs, elles ne devront pas oublier ce principe de gouvernance, issu de la
les processus.
Rpublique de Platon o Socrate montre quun chef un gouvernement ne com-
mande pas ce qui est en son propre intrt mais toujours ce qui est dans lint-
rt de celui quil commande.
228
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Conclusion
Un principe de gouvernance de lvolution pourrait tre de considrer le sys-
tme dinformation comme un organisme vivant.
En effet, tout SI a des invariants au sens dun cadre architectural , on retrou-
vera les mmes principes gnraux darchitecture qui font quil y a forcment
des plates-formes matrielles, des serveurs, des rseaux, des interfaces, des
donnes de rfrence, des environnements de dveloppement qui suivent cer-
tains paradigmes, des domaines dapplications qui sinscrivent dans des carto-
graphies fonctionnelles mtier, et des mthodes ou des processus relativement
standardiss, le cas chant.
On peut donc toujours lier un systme dinformation implment linstancia-
tion de concepts connus. Mais linstanciation ne sarrte pas aux seuls proces-
sus matriels et la connaissance physique de lunivers matriel dans lequel le
Openmirrors.com
systme dinformation sinscrit. La ralit est devenue beaucoup plus complexe
au fur et mesure que linformation immatrielle ainsi que les outils qui la
grent se sont dmultiplis. Le systme dinformation est vivant parce quil est
mouvement . Il volue en fonction des besoins des entreprises, mais gale-
ment en fonction des comptences des personnes qui le manipulent et qui le
considrent diffremment.
Dfinir le SI en tant qu organisme vivant signifie aussi, en principe, quil est
un ensemble constitu par des lments ou des organes remplissant des fonc-
tions diffrentes et coordonnes. Ce qui conduit le regarder comme un tout en
matire de bonne gouvernance, en portant attention aux parties qui forment ce
tout et non pas en le morcelant dans des parties distinctes qui ne permettent
pas davoir la coordination densemble ncessaire poursuivre une stratgie et
des objectifs spcifiques et adaptables aux besoins.
Cela tant dit, considrer les systmes dinformation comme des organismes
vivants comporte dautres implications majeures pour la gouvernance.
La gouvernance, cest prvenir la sclrose du SI et permettre la reproduction
pour durer.
Sans vouloir redessiner une dfinition du vivant qui est un exercice prilleux
dans lequel de nombreuses questions biologiques, thiques et philosophiques
se posent et qui font que, stricto sensu, la comparaison a des limites, deux con-
cepts sont intressants dvelopper dans le cadre de la notion de systmes
dinformation vivants. Le concept dvolution qui va de la naissance la mort
229
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
en passant par le dveloppement et le processus actif dauto-entretien, qui

recouvre la fonction de lutte contre les maladies et les accidents, et la reproduc-
tion.
Le systme dinformation vivant change en permanence et dveloppe, comme
tout organisme, des pathologies qui ont des symptmes auxquels on peut appli-
quer un diagnostic et, ventuellement, des posologies. Sil ne peut pas tre pro-
tg contre tout accident, on peut du moins en rduire les risques (tels que les
risques dobsolescence avre, les risques dincohrence ou de non-scurit des
donnes).
Le changement implique aussi, pour tout organisme vivant, une dgradation
progressive. De ce fait, il est logique denvisager la mort de tout ou partie de cer-
tains systmes dinformation, cette dernire arrivant quand lorganisme, scl-
ros, ne peut plus voluer et se rparer. La contrepartie est de repousser cette
mort le plus longtemps possible avec la prvention mdicale ncessaire pour se
rgnrer, durer et engendrer de nouveaux systmes dinformation pour perp-
tuer une fonction semblable avec de nouvelles forces.
Quant au processus de reproduction, il consisterait, pour un systme dinforma-
tion, partir de gnes invariants (des donnes dentreprise, des rgles mtier,
des meilleures pratiques, des traitements rutilisables, par exemple), crer un
individu de la mme famille, mais avec un nouveau corps, plus jeune, plus
robuste, plus capable de sadapter et dvoluer rapidement, en vitant la scl-
rose le plus longtemps possible.
Crer un nouveau corps signifie changer radicalement les outils, le back office, le
front office et ventuellement les terminaux nomades. Typiquement, webifier
des crans 3270 en leur donnant une ergonomie Web est juste un lifting sur un
vieux systme. linverse, changer radicalement larchitecture des interfaces
pour utiliser toutes les opportunits du Web 2.0 est un changement de gnra-
tion de corps avec des nouvelles capacits, des nouveaux types dinteraction
possibles avec le client, qui offrent de nouvelles perspectives de ventes ou de
services dinformation grce une interface riche plusieurs onglets et agr-
gation de contenus.
Un systme dinformation qui permet dalerter via SMS, avant un dcouvert pr-
visible, est dune autre gnration quun systme qui ne permet de raliser ce
dcouvert que dans un bulletin papier mensuel, avec les agios qui laccompa-
gnent. Un systme dinformation utilisant un ordonnanceur, de la golocalisa-
tion et toutes les nouvelles solutions technologiques lies la mobilit,
permettra une gestion fine des forces dintervention sur le terrain, et loptimisa-
tion des interventions afin darriver en urgence au bon moment dans des situa-
tions critiques, ou fournir un service dintervention ractif, lheure prs, pour la
plus grande satisfaction des clients, tout en rduisant les cots logistique,
doprations, de pilotage et de maintenance. La technologie NFC utilise pour
rendre des tlphones plus intelligents, plus interactifs, peut autoriser lachat
230
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Conclusion
dun produit vendu en distributeur en approchant le tlphone portable de la

vitre, ou grer efficacement la vente et le contrle de billets de spectacles.
Crer un nouvel individu pour un systme dinformation ne signifie pas seule-
ment changer le corps grce de nouvelles solutions technologiques. Il faut
galement avoir un nouvel esprit, cest--dire faire voluer lorganisation et les
pratiques en parallle du corps.
Pour grer le SI comme un organisme vivant, il faut reconnatre les invariants du
savoir-faire et accepter le mouvement qui est la condition de la vie.
En dautres termes, il ne faut pas hsiter faire les sauts gnrationnels
quimpliquent des ruptures technologiques pour avoir un SI durable. Il faut se
mfier, selon Bergson, des habitudes quon rige en lois, rpugner au change-
ment, cest laisser distraire ses yeux du mouvement qui est la condition de la
vie .
La sclrose des systmes dinformation, leur manque de flexibilit actuel, nest
pas seulement d aux limitations des outils hrits du pass, mais aussi
lincapacit remette en cause et se dgager dun choix prcdent pour en
faire un nouveau. En ne considrant pas les systmes dinformation comme
vivants et soumis des changements permanents (et des maladies), cest une
sorte dinaptitude enrichir un point de vue sur le rel que lon a cre.
linverse, ne pas considrer les invariants des systmes dinformation, cest,
dune part, ne pas tre capableOpenmirrors.com
de reconnatre et prvenir les symptmes de
maladie quant ils se prsentent et, dautre part, ne pas tre capable de transmet-
tre le savoir-faire acquis pour voluer sur la dure.
Nous avons besoin des outils informatiques, des meilleures pratiques, des auto-
mates, pour nous aider voluer, mais sans le mouvement de la main qui con-
trle loutil, sans la capacit non programme changer sa direction et son
usage, lautomate est sans intelligence et ne fait quimiter mcaniquement le
mouvement de la vie.
Une bonne gouvernance du systme dinformation, au-del des mthodes et des
types doutils prconiss des meilleures pratiques de lvolution, est aussi bien
de prendre en compte le savoir-faire hrite propre un domaine de connais-
sance que de souvrir au mouvement, ne pas hsiter lanticiper, pour savoir
sadapter intelligemment au changement. Lun ne se conoit pas sans lautre.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
ANNEXES
Un hritage
htrogne
Cette annexe a pour objet de dresser le paysage des systmes dinformation
actuels, en expliquant les fondations qui y ont prsid ainsi que les grandes ta-
pes historiques des changements de paradigmes et leurs consquences. Lvo-
lution des systmes centraliss, propritaires, vers les environnements
distribus y est ainsi traite. Nous traiterons galement dInternet et des mta-
Openmirrors.com
morphoses du Web, devenu un catalyseur du changement pour les systmes
dinformation.
Car ce sont les volutions du Web qui ont, dune part, permis dacclrer linte-
roprabilit et la logique de services dusage pour linformatique, et dautre part,
accentues le schisme entre lvolution des technologies et la maturit des
organisations.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010

user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexe 1
Les fondations
Pour prvoir lavenir, il faut connatre le pass,

car les vnements de ce monde ont en tout temps
des liens aux temps qui les ont prcds.
Crs par les hommes anims des mmes passions,
ces vnements doivent ncessairement avoir les mmes rsultats.
Nicolas Machiavel
Lvolution des langages Openmirrors.com

: du binaire au concept
Il est un peu arbitraire de dclarer que linformatique a cinquante ans. On pour-

rait tout aussi bien dire quelle remonte au XVIIe sicle, Blaise Pascal et
linvention de la Pascaline, premire machine calculer, auquel cas nous pour-
rions parler de sicles. Nous pourrions aussi prendre 1946, anne durant
laquelle Turing prsente son projet de construction dun calculateur lectroni-
que, comme lacte de naissance de lordinateur.
Quen est-il alors des dbuts de linformatique en entreprise : commencent-ils
la naissance du terme, en France, au dbut des annes 1960 avec la contraction
d information et automatique ? aux calculateurs et simulateurs des pro-
jets Manhattan et Enigma ? au concept de la machine de Turing ? larchitecture
du calculateur universel de Van Neumann ?
En ralit, il ny a gure plus de cinquante ans. Il faudra attendre 1956, avec
Grace Murray Hopper, pour assister la naissance du premier langage compr-
hensible hors du cercle scientifique. Ce langage, spcialis pour la gestion et le
domaine bancaire, destin un usage mtier, fut nomm le Cobol (Common
Business Oriented Language).
Un tel langage tait la cl de vote qui manquait pour que la programmation des
ordinateurs devienne accessible un plus grand nombre, conduisant progressi-
vement un usage de plus en plus rpandu des technologies de linformation et
235
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
des communications en entreprise. Lhistoire des systmes dinformation com-

menait.
Un peu dhistoire Pre et mre fondateurs de linformatique
lorigine de linformatique moderne, un homme et une femme ont particulirement
marqu les esprits et le cours de lhistoire. Tous deux mathmaticiens, ils eurent pourtant
des destins et des reconnaissances diffrentes. Pour dmentir la rgle, la femme fut
couverte dhonneurs, linverse de lhomme. Il sagit de lamricaine Grace Murray
Hopper et du britannique Alan M. Turing.
Grace Murray Hopper, morte en 1992 lge de 86 ans, tait encore consultante chez
Digital IBM 80 ans et a obtenu plusieurs prix prestigieux. En 1969, elle fut la premire
femme nomme homme de lanne en Computer Science et en 1971, Sperry cra un
prix annuel portant son nom pour honorer de jeunes scientiques. En 1973, elle fut la
premire personne aux tats-Unis et la premire femme au monde tre Distinguished
Fellow de la British Computer Society.
Cette pionnire eut la vision dune informatique la porte de tous, du moins une
programmation largie hors du cercle des mathmaticiens et des experts en super calcu-
lateur. Elle participa activement concrtiser cette vision avec les premiers compilateurs
et le premier langage commun de gestion, le Cobol. Elle stait aussi engage dans la
marine lentre en guerre des tats-Unis et, pour lanecdote, tait contre-amiral dans la
rserve en 1986.
Alan M. Turing fut galement un mathmaticien de gnie, engag, lui aussi, pendant la
Seconde Guerre mondiale. Cest grce une machine algorithmique de sa conception
que le code secret Enigma, qui protgeait les transmissions des sous-marins du Reich, fut
dchiffr. Selon Gordon Brown (The Daily Telegraph, Londres, 10 septembre 2009) : Il
nest pas exagr de dire que sans sa contribution hors du commun, lhistoire de la
Seconde Guerre mondiale aurait pu tre trs diffrente.
Cette dclaration intervient toutefois titre dexcuses posthumes dun pays qui a
condamn Turing, ainsi que 100 000 autres Britanniques, la castration chimique pour
raison dhomosexualit, pratique en vigueur jusqu ce que le vote du Sexual Offences
Act, en 1967, ne considre plus lhomosexualit masculine comme un dlit. Entre-temps,
Turing, interdit quasiment de tout projet scientique suite sa condamnation en 1952
pour indcence caractrise , se suicida en croquant une pomme empoisonne au
cyanure, en 1954.
Une pomme demi croque tant limage dune clbre marque, certains y ont vu un
hommage titre posthume. Que cette rfrence soit vraie ou fausse, linformatique doit
beaucoup Alan Turing et aurait pu lui devoir davantage ; on ne peut que regretter quil
nait pas eu une carrire aussi longue que Grace Murray Hopper, pour quil en soit ainsi.
Aprs le Cobol, bien des gnrations de langages se sont succdes, variantes et

versions venant compliquer la donne de la filiation. Lvolution nous conduit
progressivement, en partant des langages rudimentaires dit de bas niveau ,
cest--dire proche de la machine, des meta-langages (langages de descrip-
tion dautres langages), en passant par des langages volus. Lobjectif est tou-
jours le mme : parler avec la machine. Cette dernire ne comprenant que le
binaire, a ne rend pas le dialogue passionnant si on en reste ce bas
niveau .
236
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexe 1 Les fondations
Lvolution a consist laborer des langages de haut niveau (volus, donc),

lesquels autorisaient le programmeur manipuler de plus en plus dinstructions
et de concepts structurellement comprhensibles par un humain, pour les tra-
duire ensuite en langage comprhensible par la machine. Dabord, une
machine, puis progressivement les machines, ds lors que des plates-formes
virtuelles permettaient de faire abstraction des adhrences avec le systme
dexploitation.
Le traducteur qui permet de parler la machine est un programme capable de
traduire un jeu de symboles en un autre jeu, par application de rgles de syntaxe
et de smantique. Suivant la nature du langage de programmation employ, ce
programme sappelle un compilateur ou un interprteur (voir dfinition ci-des-
sous). Plus le langage est volu, plus il prsente un niveau dabstraction par
rapport la machine.
Parlez-vous le compil ou linterprt ?
Langages compils
Les langages compils sont des langages o toutes les instructions sont traduites en code
objet avant dtre excutes. Cette conversion seffectue au moyen dun compilateur.
Langages interprts
Les langages interprts sont des langages dcods et excuts instruction par instruc-
Openmirrors.com
tion laide dun programme appel interprteur (par exemple le BASIC, bien que la
plupart des versions actuelles en permettent ou en imposent la compilation).
La cohabitation entre langages : une ncessit

et des contraintes
Le mythe le plus pertinent pour linformatique serait la tour de Babel : il ny a

pas de langage unique pour les contrler tous . Ainsi comptait-on dj 700
langages en 1969 la NASA pour la mission Apollo, 2 000 langages en lan 2000,
plus de 2 500 aujourdhui, sans prendre en compte variantes et versions, car
alors les chiffres peuvent devenir faramineux !1 1. Pour avoir un aperu de
ltendue des langages,
En ralit, cette diversit sexplique non seulement par les volutions techni- quelques listes de
rfrence sont disponibles
ques mais galement par des objectifs diffrents, car tous les langages ne se sur le Web, dont celle de
valent pas au regard de lapplication recherche. Il existe des langages ddis Bill Kinnersley,
(http://people.ku.edu/
pour concevoir du matriel, des langages orients systme, des langages bali- ~nkinners/LangList/
Extras/langlist.htm) ou
ses pour grer lhtrognit, des langages plutt utiliss en mathmatiques celle dEric Lvnez
appliques, en simulation et gros calculs, etc. En particulier, il existe des langa- (www.levenez.com/lang/).
ges adapts aux systmes embarqus (pour les transports, lastronautique,

larme, les tlcommunications) dont les multiples contraintes (denvironne-
ment, de ressources, de performances) ncessitent des technologies spcifi-
ques, tant en terme logiciel que matriel.
237
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Une intressante taxonomie sur les langages a t tablie par luniversit de

2. http://hopl.murdoch. Murdoch en Australie2. Ds lors, et en toute logique, de nombreux langages
edu.au/taxonomy.html
cohabitent en entreprise. Selon une tude de T. Welsh Cutter, de 2004, 59 % des
services informatiques utilisent plus de deux langages, 15 % en utilisent plus de
quatre. On retrouve cette diversit dans la constitution de logiciels open source.
Cela dit, bon nombre de langages ont disparu au fil des ans et peu de langages
sont rellement industriellement utiliss.
Par ailleurs, outre la multiplication des langages, ds 1974, le dveloppement
dapplications prend une autre tournure avec lapparition de progiciels, cest--
dire dapplications qui peuvent tre vendues sur catalogues par des socits
ditrices de solutions logicielles. la diffrence des dveloppements dits
spcifiques , dont lobjectif est de raliser des applications spciales desti-
nes aux besoins dune entreprise et adaptes son environnement, les progi-
ciels rpondent lenjeu dintresser le plus de clients possibles. Ils fournissent
en consquence des fonctions standard dun domaine, gnriques toutes les
entreprises (par exemple : paie, comptabilit, facturation, prise de commande)
ou verticales, cest--dire visant un secteur de march prcis, par exemple, dans
lindustrie, la planification des ressources de production.
Comment choisir entre un progiciel et un dveloppement spcique ?
Cela ne va pas toujours sans heurt dans la mise en uvre, puisque limpact organisa-
tionnel du choix dun progiciel nest pas ngligeable. Quoi quil en soit, si ces derniers
sont peu utiliss dans les annes 1970, ils ont pris peu peu de lampleur et constituent
aujourdhui la moiti du parc applicatif des entreprises, voire davantage.
Avantages et contreparties
On choisit en rayon une application qui dispose dj en standard de la plupart des fonc-
tions dsires par les utilisateurs auxquels elle est destine. Il sagit dacheter, auprs
dun diteur, le produit logiciel qui couvre le mieux des fonctions indiffrencies,
lesquelles seraient une perte de temps dvelopper en interne puisque, identiques pour
toutes les entreprises, elles napportent pas davantage concurrentiel. Les Anglo-Saxons
dsignent ces applications par le terme COTS (Commercial On the Shelf).
Derrire le choix dun progiciel se cache une promesse : matriser davantage les services
rendus par lapplication (en termes de fonctions), la abilit des donnes, les cots et les
dlais de mise en uvre et le rsultat nal.
Autre intrt, lentreprise utilisatrice bncie en principe constamment des volutions
technologiques et fonctionnelles que lditeur introduit dans le progiciel au l des
nouvelles versions ( condition toutefois que le passage dune version une autre soit
simple, ce qui nest pas toujours le cas).
En contrepartie de ces avantages, les entreprises doivent ajuster leurs organisations et
leurs procdures de travail, revoir le contenu de certains de leurs mtiers et dvelopper de
nouvelles comptences.
Ainsi cohabitent dans les entreprises des progiciels (applications standard) avec
des applications spcifiques de gestion, des applications temps rel/embarqu,
des applications scientifiques et tous les langages employs dans les dve-
238
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
loppements Web. Le fait quun langage soit rcent ou non nest pas une garantie
sur son dploiement ou son utilisation, cest sa pertinence par rapport lobjec-
tif recherch qui remporte ladhsion. Certes, le fait quil soit largement rpandu
et populaire facilite sa mise en uvre en entreprise, tant pour la capacit trou-
ver des comptences quoutils de dveloppements et des logiciels tierce partie.
La socit Tiobe, spcialise dans lanalyse de la qualit des codes sources,
maintient un index mensuellement3 qui donne une indication de la popularit 3. www.tiobe.com/
index.php/content/
des langages de programmation. Les indicateurs sont bass sur le nombre paperinfo/tpci/
dingnieurs expriments dans le monde, les formations et les diteurs tierce index.html
partie. Les moteurs de recherche Google, msn, Yahoo ainsi que Wikipedia et
YouTube sont utiliss pour calculer les indicateurs. La figure ci-dessous donne
le classement du mois daot 2010.
index de popularit des langages selon Tiobe

Java
C
C++
PHP
(Visual) Basic
C#
Python
Perl
Objective-C
Openmirrors.com
Delphi
JavaScript
Ruby
PL/SQL
SAS
MATLAB
Lisp/Scheme/Clojure
Pascal
ABAP
RPG (OS/400)
Go
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Figure A1-1
Au niveau franais, un sondage organis par la communaut du portail Develop-

pez.com4 confirme les langages en tte ( lexception de PHP, mais ce dernier est 4. www.developpez.com
un langage de script, pas de programmation), avec quelques variantes, comme

le montre la figure ci-dessous.
Les choses se compliquent quand la cohabitation des langages en entreprise
nest plus due une ncessit dutiliser le langage adquat ou le bon progiciel,
mais quand elle vient de couches htrognes de qualit ingale hrites de
rapprochement organisationnels, ou de dveloppements antrieurs (quil
sagisse dapplications qui datent de 1969, en Fortran ou Cobol, encore utilises
239
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Quel est votre langage de programmation prfr en 2009?

Java
C#
C++
Delphi
Python
Visual Basic .NET
Autres (prcisez)
WinDev
Visual Basic 6 (et antrieurs)
Langages fonctionnels (OCaml, Haskell, F#,.)
VBA (Office)
Sans opinion
Ruby
Perl
Pascal
ADA
BASIC
Cobol
Fortran
PowerBuilder
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%
Figure A1-2 : Sondage de developpez.com
plus de quarante ans aprs leur apparition, ou dapplications dveloppes en

Java, il y a dix ans, qui ne prsentent pas forcment une meilleure qualit que les
prcdentes).
Dans les deux cas, les symptmes dobsolescence sont les mmes : les dve-
loppeurs initiaux sont partis ailleurs, ceux qui maintiennent le code sont peu au
fait des fonctionnalits mtier et prfrent faire des correctifs rapides du type
dupliquer et remplacer plutt que restructurer intelligemment le code.
Ajoutons cela quen parallle lvolution des langages et de celle des solu-
tions logicielles proposes par le march, des changements technologiques
majeurs ou de nouveaux modles impactent profondment la faon de conce-
voir et mettre en uvre les systmes dinformation. Ils modifient ainsi durable-
ment le cours de lhistoire informatique. Cest ce quon appelle les changements
de paradigme tels que, pour nen citer que quelques-uns : lapparition des syst-
mes ouverts, lordinateur personnel, lapparition des communauts open source
ou loffre Software As A Service.
Le paradigme perdu ?
Un paradigme est un modle de reprsentation du monde, un schma de pense qui
oriente la rexion et la recherche scientiques sur la base de croyances fondamentales
(des principes de base sont poss comme permanents mais de manire empirique).
240
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Que les principes changent du fait dune dcouverte qui branle les fondamentaux scien-
tiques, ou parce que lenvironnement lui-mme change et autorise des mthodes de
travail diffrentes, et nous assistons un changement de paradigme .
Lapparition de vrais ordinateurs portables, les PC (Personal computer) ont ainsi mis mal
le paradigme dordinateurs rservs exclusivement aux entreprises. Coupls lapparition
dInternet, les PC ont permis au numrique, et avec lavance des technologies de
communication, de modier profondment la socit et ses modles conomiques.
Lapparition du systme dexploitation Unix, qui ouvrait le champ aux systmes dits
ouverts , puis distribus , est un changement de paradigme par rapport lpoque
des ordinateurs centraliss (mainframes), car il impliquait galement de revoir complte-
ment la faon de concevoir et raliser des systmes dinformation.
Pour autant, un changement de paradigme informatique ne se diffuse pas du

jour au lendemain dans les entreprises. Entre la conception en laboratoire
dUnix au dbut des annes 1970 et son utilisation large chelle dans les
annes 1990, il se passe prs de vingt ans. Entre la cration du noyau linux par
Linus Torvalds en 1991 et lexpansion large des licences Gnu/linux, il se passe
galement prs de quinze ans.
Les cycles dadoption des changements technologiques sont longs, bien plus
longs que les cycles dadoption des innovations dusage. En outre, cela est sou-
vent ncessaire pour mrir des pratiques de dveloppement, voire les standardi-
ser, et ce nest pas forcmentOpenmirrors.com
suffisant pour substituer une application
installe, en exploitation, la mme application restructure avec de nouvelles
technologies.
Encore faut-il que le jeu en vaille la chandelle. Or, si lapplication rpond bien
aux demandes des utilisateurs et que lobsolescence technologique ne repr-
sente pas de risques (tels que la perte de comptences ou larrt du support, par
exemple), sengager dans un redveloppement coteux de mmes fonctionnali-
ts est difficile justifier.
La ncessit de cohabitation initiale entre langages peut trs vite se transformer
en une srie de contraintes quand il ny a pas de gestion de patrimoine applicatif
lchelle de lentreprise. Des applications vieillissantes dveloppes dans des
langages qui ne sont plus enseigns vont devoir faire face une rarfaction des
comptences.
Il sera galement contraignant de les faire entrer dans le cadre architectural de
nouveaux dveloppements. Car pour certains langages anciens il nexiste pas
denvironnement de dveloppement intgrs, par exemple et les moyens mis en
place pour contrler la qualit du code en maintenance ne sont souvent pas
lchelle de ceux mis en place pour les nouveaux dveloppements. Ensuite, il
sera difficile de faire communiquer les applications entre elles, ds lors que les
standards et protocoles de communication des unes sont largement postrieurs
ceux des autres.
241
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Le dfi de la communication
Le problme initial Comment communiquer avec la machine ? lorigine

de diffrentes gnrations de langages, sest complexifi au cours du temps en
Comment faire communiquer la machine avec lutilisateur ? puis Comment
faire communiquer toutes les machines entre elles ? , et nous conduit des
machines virtuelles. Les systmes dinformation sont multiformes, ils reposent
non plus sur une gnration de technologie mais sur plusieurs gnrations qui
doivent cohabiter et communiquer.
Depuis les annes 1960, le systme dinformation sest construit avec des strates
technologiques et applicatives htrognes, entre progiciels divers et varis aux
5. Pour exemples, MRP : sigles multiples5, applications spcifiques en langage Cobol sur mainframe,
Manufacturing Resource
Planning, ERP : Enterprise plate-forme .Net cohabitant ventuellement avec des applications Java, solu-
Resource Planning, PDM : tions de-commerce, etc.
Product Data
management, PLM : Les composantes du systme dinformation constituent une constellation
Product Lifecycle
Management, SCM : dapplications, darchitectures, dinfrastructures (systme dexploitation,
Supply-Chain rseaux, bases de donnes) diffrentes, mais qui doivent imprativement pou-
Management, CRM :
Customer Relationship voir communiquer, et de prfrence indpendamment de leurs particularits
Management, etc.
dimplmentation physique.
Cest ce quoi semploient les technologies dintgration, voluant progressive-
ment dune logique point point , proche des tuyaux physiques dchange
avec des formats standard et des logiques de file de messages, vers ltablisse-
ment de couches dabstraction. Celles-ci mettent en uvre des processus plus
complexes autorisant piloter un bus dintgration entre applications (ESB
pour Enterprise Service Bus).
Ce dernier est lvolution de ce qui ntait au dpart quune simple couche inter-
mdiaire (ou middleware) entre logiques applicatives, devenue ensuite couche
dintgration transverse lentreprise (EAI : Enterprise Architecture Integration) pour
voluer, en une troisime tape, vers une approche oriente mtier de lintgra-
tion avec la composante BPEL (Business Process Execution Language) des architectu-
res orientes services (SOA).
242
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
App App
1 1
App App App

App App App App 6 1 2
6 2 6 2
EAI ESB
App App App App
5 3 5 3
App App App
5 4 3
App App
4 4
Figure A1-3 : Lvolution des mthodes dintgration
Tableau A1-1 : Les mthodes dintgration
Dnitions
Les interfaces sont dveloppes entre une application et une autre.
Mode point lajout dun nouveau systme, il faut dvelopper, de faon spcique,
point chaque change de ux (asynchrone) avec chaque systme avec lequel il
communique.
Openmirrors.com
Cest un centre de traitement o tous les changes passent. Il permet
dorganiser et de normaliser ces derniers avec des formats pivots, de
EAI mutualiser des fonctions techniques, de minimiser les interfaces. Ainsi, si
une donne est mise jour dans une application matre , lEAI transmet
linformation toutes les applications clientes.
Cest lvolution de lEAI dans une architecture oriente services. Cest un
systme bti sur les standards des Web services qui fournit une vue logique
dun ou plusieurs rseaux avec une ou plusieurs entits connectes,
ESB lesquelles fournissent des services dautres entits qui les requirent. Les
services ont une mthode dinvocation standard avec des dclencheurs et
des sorties galement standard (en gnral des messages).
La communication est dailleurs loin de se cantonner laspect machine. Un des

aspects les plus structurants de linformatique dentreprise est que la construc-
tion de systmes permettant doptimiser avec des outils automatiques lexploi-
tation dinformations, ncessite une vraie rflexion collaborative sur la valeur et
le cycle de vie de linformation, ainsi que sur la meilleure faon de la stocker, la
partager le cas chant, et la traiter.
Or, faire communiquer les diffrents acteurs de cette rflexion utilisateurs, res-
ponsables mtier, responsables fonctionnels, architectes, experts techniques,
dveloppeurs, etc. est lun des dfis les plus pineux depuis plusieurs dcen-
nies. Ce dfi est lui-mme lorigine de nombreux modles, voire des paradig-
243
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
mes dchanges eux aussi sujet des changements de paradigme dans lchelle
de lvolution, tel celui dclench par larrive des mthodes agiles face la
sparation franaise traditionnelle de matrise douvrage (MOA) et matrise
duvre (MOE).
Reste quil ny a pas de solutions miracles pour favoriser le dialogue et que sans
collaboration effective entre tous les mtiers, la construction ne peut saligner
sur les enjeux auxquels elle doit rpondre.
Matrise douvrage et matrise duvre, le SI avec pelles et truelles
La sparation Matrise douvrage et Matrise duvre , inspire du domaine de la
construction, est franaise, comme lest lapproche urbanisation au dpart. La matrise
douvrage est le donneur dordres pour lequel louvrage (ici le projet informatique) est
ralis (lquivalent anglais est project owner).
Cest ce donneur dordres qui doit formaliser lexpression de ses besoins dans un cahier
des charges (CDC) quil remettra une matrise duvre qui excutera, comme dans le
btiment, la conception dtaille et la ralisation effective du projet.
Le Club des matres douvrage des systmes dinformation, association loi 1901 cre en
1997, donne la dnition suivante : La fonction de matre douvrage du systme dinfor-
mation, apparue dans les annes 1990, a pour objectifs de :
dnir le systme dinformation, troitement coupl aux objectifs et stratgies de
lentreprise ;
piloter les dveloppements informatiques ncessaires.
244
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexe 2
Les changements
de paradigmes
Toute thorie, y compris scientifique,

ne peut puiser le rel,
et enfermer son objet dans ses paradigmes.
Edgar Morin
Ce chapitre voque les grands changements de paradigme du monde des syst-

mes dinformation en trois priodes de quinze vingt ans. Ce choix, tout arbi-
traire quil soit, vise reflter partiellement les dures de cycle dadoption de
Openmirrors.com
rupture dans les mthodes et usages traditionnels, jusqu ce que le ferment
de la rupture dune priode devienne les assises mmes des fondamentaux de la
suivante. La dernire priode les architectures distribues a vu toutefois
une acclration des cycles partir de larrive dun catalyseur des
changements : la plate-forme globale Internet.
Premire poque :
la priode centralise (annes 1950-1960)
Le rgne des titans

Au dbut rgnaient les mainframes, cest--dire des grands systmes centraliss
avec un systme dexploitation (OS) propritaire. Les programmes ne sont pas
portables , cest--dire quils ne peuvent pas sexcuter sur nimporte quelle
plate-forme car ils ont de fortes adhrences aux machines (chaque ordinateur
est diffrent de par la structure matrielle, lOS, etc.). La logique est de dvelop-
per des applications indpendantes (sans rutilisation de fonction de lune
lautre), les donnes sont redondantes (car non indpendante de la structure de
la base) et les utilisateurs sont hors systme dinformation.
En effet, le systme est un peu autiste vis--vis de ses utilisateurs. Les interfaces
sont en mode caractre, les traitements en batch , cest--dire que les ins-
245
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
tructions sont excutes par lots, de manire non interactive. On parle excep-
tionnellement de systme conversationnel quand il y a interaction entre
lutilisateur (un analyste programmeur dans la plupart des cas) et lordinateur,
travers une interface qui autorise des choix dans le droulement dun pro-
gramme. Certes, linterface est rudimentaire. En 1970, lapparition des termi-
naux 3270 dIBM avec leurs lignes de caractres verts sur fond noir, reprsente
dj une grande avance dans le domaine.
Lusage de ces grands systmes est restreint aux grandes entreprises et/ou aux
grands programmes de recherche (notamment spatial, avec Apollo). Lordina-
teur ne cherche pas plaire au plus grand nombre, il na rien de personnel , il
est programm pour des applications de gestion propre lentreprise, ou des
applications de calcul scientifique.
Ce sont les annes de la course la performance, il ny a jamais assez de puis-
sance, mesure en MIPS (Million dinstructions par seconde), que lon paye
dailleurs trs cher.
Comment a marche ? Les MIPS : une unit de mesure qui ne fait pas lunanimit
Les cots logiciels pour des mainframes sont des cots de licence rcurrents payer
annuellement ainsi que des cots de maintenance qui se sont tablis longtemps sur des
units de mesure au MIPS. Les MIPS, ou Million dinstructions par seconde, sont censs
reprsenter la puissance de calcul dun processeur. Toutefois, la vitesse dun processeur et
donc le nombre dinstructions par seconde, variant en fonction de nombreux paramtres
(taille cache mmoire, charge, frquence daccs des I/O, niveaux logiciels, partitions),
cette mesure ne convainc pas sur sa reprsentativit gnrique. Elle a ainsi connu dironi-
ques substitutions quant son sens, de Misleading indicator of processor spead Mana-
gement impression of processor speed, en passant par Marketing Indicator of Processor
Speed.
La programmation se fait en langage de bas niveau (assembleur, par exemple),

jusqu larrive de langages procduraux de deuxime gnration, notamment
le Cobol. De mme, le stockage des donnes se fait sous forme de fichiers. La
consquence en est une lourdeur daccs aux donnes, de par la ncessit de
connatre le dtail de limplantation physique pour y accder, un manque de
scurit (nimporte qui peut modifier le fichier) et labsence de contrle de con-
currence entre utilisateurs, do le risque que les modifications sannulent.
Les amorces du changement

Au dbut des annes 1960 apparaissent les premiers systmes de gestion de
base de donnes calqus sur les structures de donnes Cobol, qui donnent nais-
sance aux bases de donnes hirarchiques. Une des plus clbres est celle cre
par IBM en 1966 pour le compte de Rockwell et le programme Apollo, IMS (Infor-
mation Management System).
Certaines annonces de la fin des annes 1960 et du dbut des annes 1970 pr-
figurent le changement de paradigme de lpoque centralise vers lpoque des
systmes ouverts et les futures ruptures technologiques, travers :
246
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexe 2 Les changements de paradigmes
larrive de langages permettant de manipuler les donnes avec des poin-

teurs dadresse ;
lapparition de bases de donnes dites en rseau (le modle de donnes
est organis en mailles), largissant le modle hirarchique initial (un fils
peut avoir plusieurs pres) ;
lapparition de terminaux ligne, puis cran (3270) ;
lapparition des systmes transactionnels partir de la fin des annes 1960.
Deuxime poque : la rupture des systmes ouverts

(dcennies 1970-1980)
Les applications alors dveloppes avec leur traitement dinstructions par lots,
souvent de nuit, ne satisfont pas aux besoins qui apparaissent dapplications
plus proche du temps rel. Car si une comptabilit, un systme de paye, des sta-
tistiques, peuvent se satisfaire doprations frquence annuelle, trimestrielle,
mensuelle, hebdomadaire, voire au mieux quotidienne, un systme de rserva-
tion la gestion de stocks ne peut sen satisfaire.
Ces systmes ont besoin daccsOpenmirrors.com
frquents aux donnes par de multiples opra-
teurs simultans qui doivent, pour des traitements courts et rptitifs, pouvoir
obtenir des temps de rponse faibles (une quelques secondes), et tre assurs
que toute opration de mise jour effectue sera bien prise en compte par le
systme.
Les systmes transactionnels

cette priode (1970-1980), ce sont les besoins lorigine des systmes transac-
tionnels et des premiers moniteurs homonymes qui grent les parties tlcom-
munication et base de donnes indpendamment des transactions, pour la
plupart crites en Cobol. La partie gestion indpendante est ainsi gnralisable
et rutilisable. Des systmes transactionnels multiserveurs 1 apparaissent, 1. IMS dIBM, TPS sur GE-
600
ainsi que des systmes transactionnels multitches 2.
En parallle, les systmes de gestion de base de donnes voluent de faon ce
2. CICS dIBM, OLBS sur
que la gestion de la structure de la base soit progressivement spare des don- GE-400, TDS-6 puis
nes elles-mmes. Les prmices du modle relationnel apparaissent pour la DMIV/TP, TDS7 et TP8
dans le monde BULL,
premire fois dans le journal ACM travers la description dun modle thori- STRATEGE chez CII
que issu des travaux dEdgar F. Codd, chercheur dIBM, dans le cadre du projet
System/R. Les principes du modle : tablir des relations logiques entre les don-
nes de types quivalence, ngation, infriorit et mme des oprations comme
la jointure. Le modle logique permet de saffranchir dune grande partie des
problmes physiques lis au stockage.
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Entre cette communication en juin 1970 et la sortie du premier systme de ges-

tion de base de donnes relationnelle (SGBDR) commercialis dIBM, onze ans
dexprimentations vont scouler.
Entre-temps, SQL (Structure Query Language) fera son apparition en 1976. Il sagit
du langage SEQUEL issu des premires exprimentations dIBM et renomm
pour viter une confusion avec une marque existante.
Onze ans mis profit par une socit inconnue alors, Software Inc., pour com-
mercialiser un SGBDR dot du langage dinterrogation SQL. En loccurrence, il
sagissait du produit ORACLE, de la socit (dsormais) ponyme.
En parallle, des universitaires de Californie, Michael Stonebraker et Eugene
Wong, commencrent raliser titre exprimental un nouveau prototype au
sein de la prestigieuse Berkeley University. Avec quelques autres professeurs, ils
formrent alors la socit Relational Technology Inc. et annoncrent, en 1981, la
premire version commerciale de leur SGBDR : Ingres et le langage daccs
QUEL taient ns.
Une kyrielle de produits SQL firent ensuite leur apparition : DG/SQL (1984),
SYBASE (1986), INFORMIX, RDB, UNIFY, etc.
Des transactions acidules qui suivent des protocoles
Une transaction est une srie doprations indivisibles et est valide uniquement si lexcu-
tion sest effectue convenablement. Ce mode est une transaction ACID (Atomic Consis-
tent Isolation Durable) dont les proprits sont :
Atomicit : une transaction est soit excute entirement, soit non excute (auquel
cas ltat du systme est celui qui prcde le lancement de la transaction).
Consistance : ltat aprs lexcution respecte linvariant dtat.
Isolation : lexcution de la transaction est indpendante des autres transactions. Elle
nen attend rien et ne fournit rien autrement que par ltat des donnes (implication :
paralllisme, performance, etc.).
Durabilit : ses rsultats survivent tout dysfonctionnement pouvant survenir aprs sa
terminaison. Pour dfaire ce qua fait une transaction, il faut une autre transaction.
3. Modle de rfrence Pour les bases de donnes, une transaction correspond un ensemble de requtes
appel modle OSI (Open
Systems Interconnection). cohrentes indivisibles. Les oprations de COMMIT (validation en n de transaction) et
Ce modle dcrit les ROLLBACK (annulation en n de transaction) assurent que lexcution seffectue cor-
concepts utiliss et la
dmarche suivie pour rectement.
normaliser Les modles dchanges transactionnels entre lordinateur central et les terminaux sont
l'interconnexion de
systmes ouverts (un de trois types, dpendant du protocole rseau utilis :
rseau est compos de conversationnel, bas sur APPC (IBM) ;
systmes ouverts lorsque
la modication, client serveur, bas sur lusage du RPC (Remote Procedure Call) ;
l'adjonction ou la queue de messages (MQ : Message Queueing mode asynchrone), bas sur le modle
suppression d'un de ces
systmes ne modie pas OSI-TP (7e partie)3
le comportement global
du rseau). Ce modle est
en sept couches, dont la
Unix : une rupture signicative
septime traite des
protocoles dchange au Toutefois, la rupture de cette priode, le vrai changement de paradigme com-
niveau applications. mence avec un article des communications de lACM (Association for Compu-
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
ting Machinery) de juillet 1974 qui veille lattention sur le systme

4. D. M. Richie,
dexploitation Unix4. K. Thompson, The UNIX
Time-Sharing System,
Ce dernier est un systme temps-partag (time sharing), cest--dire quil CACM, vol. 17, p. 365-
rpond au besoin de dveloppement dapplications pour un usage interactif sur 375, July 1974
terminaux (dabord tltypes) et linterrogation de donnes au coup par coup,

au contraire des applications transactionnelles qui permettent la manipulation
contrle de grands volumes de donnes au moyen de transactions pr-crites.
Ils lont dit
Un OS puissant pour un usage interactif na pas besoin dtre coteux, que ce soit en
matriel ou en efforts humains. [] Nous esprons que les utilisateurs dUnix trouveront
que les plus importantes caractristiques de ce systme sont sa simplicit, son lgance
et sa facilit dutilisation , Ken Thompson et Dennis Ritchie dans le journal de lACM.
Unix est rvolutionnaire pour lpoque et il bnficiera de plusieurs avantages

majeurs : sa facilit dutilisation, compare aux autres systmes, sa portabilit
(de principe, voir encadr ci-dessous), sa logique de dveloppement initiale non
propritaire et son faible cot. Cr lorigine sur un mini-ordinateur (DEC PDP-
7), il na pas besoin dun ordinateur central dun demi-million de dollars pour
tourner et son principe de licence unique viendra galement mettre mal le
modle de cots annuels des mainframes.
Unix marque galement larrive des systmes dits ouverts , avec des interfa-
Openmirrors.com
ces de programmation standardises, des interconnexions de priphriques et
encourage le dveloppement du matriel et du logiciel par les tiers. Certes, il
faudra attendre les annes 1990 pour une vritable standardisation avec lopen
group, mais les graines sont semes.
Un peu dhistoire La guerre des clans Unix
De la premire mouture de lUnix Time Sharing System invente aux Bell Labs dAT&T par
Ken Thompson et Dennis Ritchie nos jours, de nombreuses versions dUnix ont vu le
jour, avec deux branches rivales issues de la mme racine. Dun ct (celui dAT&T), la
famille des Systmes III et V et de lautre, la distribution BSD (Berkeley Software Distribu-
tion).
Les deux clans ne sentendent pas sur un standard commun, et des clones Unix apparais-
sent et se multiplient comme des petits pains. La guerre des clans connat de nombreux
pisodes. En 1984, Sun Microsystems et AT&T travaillent en commun, au sein dun
comit de standardisation runissant des diteurs commerciaux et nomm X/Open, sur
un Unix uni, hybride de System V et BSD et qui deviendra System V Release 4. En
raison dune lutte de pouvoir et surtout dune lutte conomique, IBM (en rival de SUN) et
huit autres constructeurs forment, en mai 1988, dans le dos dAT&T, lOpen Software
Foundation (OSF) pour standardiser Unix et lui donner une interface de programmation
graphique. Les spcications de lOSF se basent ouvertement sur BSD.
AT&T rplique avec un consortium ralliant 46 marques Unix International mais sans
plus de succs. La socit fonde alors USL (Unix System Laboratories) en 1992, et lui
transfre tous les droits Unix. Cette socit est rachete par Novell la mme anne qui
cdera son tour la marque Unix X/Open en 1993. En 1995, ce dernier lance le
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
programme Unix 95 pour limplmentation dune spcication Unix unique. X/Open

ralliera dnitivement tout le monde quand il fusionnera en 1996 avec lOSF pour
devenir lOpen group.
Les systmes ouverts marquent une re o les logiciels ne sont plus dpendants
des constructeurs informatiques traditionnels. La concurrence peut jouer
plein rgime pour les nouvelles applications. Ainsi, les implmentations dUnix
sur des architectures propritaires (par exemple linterface Unix sur MVS) nont
pas connu de succs, tant pour la pauvret du catalogue dapplications quen
raison du prix daccs lev pour qui na pas dj de mainframe.
Larrive des ordinateurs personnels

Louverture amorce avec Unix prend aussi une voie parallle avec la commer-
cialisation, en 1975, du MITS Altair 8800, le premier reprsentant de ce qui allait
devenir les ordinateurs personnels autrement dit, les PC (Personal Computer). Le
changement de paradigme potentiel nest pas moindre que celui dclench par
Unix (qui va bouleverser le paysage des constructeurs traditionnels), mais il
nest pas peru alors, sauf par deux tudiants, Bill Gates et Paul Allen.
Ces derniers voient avec lAltair une machine qui peut sortir du cercle des gros-
ses entreprises et des gros budgets de recherches scientifiques, une machine
que tout le monde peut acheter et potentiellement programmer : cest une
rvolution ! Cependant, il nexiste alors pas de langage permettant de program-
mer lAltair 8800.Qu cela ne tienne, les deux tudiants dveloppent un outil
permettant de programmer cette machine en Basic. Ils fondent alors une entre-
prise dont les cinq premires annes sont domines par la commercialisation
de Basic pour les ordinateurs personnels de lpoque, y compris lApple II, ainsi
que par celle de compilateurs C, Fortran et Cobol.
Ainsi nat Microsoft, petite socit touche--tout qui ne dcolle vraiment quen
1980, grce un accord historique. Elle achte Seattle Computer Products les
droits de son systme dexploitation 86-DOS, le retravaille pour en faire MS-
DOS, et le licencie IBM. Lassociation durera une dcennie, jusqu ce que
Microsoft dveloppe sa premire interface graphique pour DOS, Windows.
Ils lont dit Le march des PC
Je pense quil y a un march mondial pour quelque chose comme cinq ordinateurs ,
Thomas Watson, prsident dIBM, 1943.
Cette phrase prte sourire hors de son contexte, mais imaginez les ordinateurs de trente
tonnes de lpoque, valant des millions de dollars, et vous comprendrez en quoi le march
dalors navait rien voir avec celui quouvrait la rvolution dtecte par les fondateurs
de Microsoft.
Bill Gates, de son ct, avait prdit : un ordinateur pour chaque bureau et dans tous les
foyers.
La vision de Microsoft autour de ce que pourrait tre lavenir du PC a trs vite

incorpore la ncessaire dimension de linterface graphique. Windows a ainsi
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
t largement inspir de lenvironnement graphique quavait dvelopp les

chercheurs de Xerox au PARC (Palo Alto Research Center) et qui allait galement
quiper les machines dApple.
Un nouveau modle conomique

Est-ce la visite de Steve Jobs (fondateur dApple) Microsoft qui inspira Bill
Gates ? Au-del des querelles ventuelles sur la proprit de lide initiale, le fait
est que, sans interface graphique ergonomique, intuitive, les PC taient destins
rester dans un cercle restreint de programmeurs et de technophiles. De la mme
faon, Internet nest pas n avec le Web, mais cest lapparition de la Toile, autre-
ment dit, de linterface graphique, qui a permis le dploiement de son usage.
Les annes 1980 ont donc cr une nouvelle donne avec :
lapparition des systmes ouverts ;
les ordinateurs personnels coupls des interfaces pour les utilisateurs
dpassant le mode caractre ou ligne (ce sont les GUI Graphical User Inter-
face). La gnralisation du remplacement de terminaux traditionnels (53270 et
VIP) par des micro-ordinateurs marque galement le tournant vers lpoque
des architectures distribues ;
la logique de licence logicielle perptuelle et la possibilit de dvelopper des
applications qui ne tournent pas uniquement sur la machine dun construc-
Openmirrors.com
teur en particulier.
Le principe de licence perptuelle est davoir des frais dacquisition unique (on
ne paye quune seule fois le logiciel) pour un droit dutilisation dfinitif dans la
version achete. Cela nempche pas davoir des frais de maintenance annuel, ni
davoir ventuellement payer pour des montes de version. Mais par rapport
une logique de paiement rcurrent suivant des units de mesure plus ou moins
reprsentatives, cela peut entraner des conomies de cots consquentes.
Ces changements de paradigmes voient aussi leffondrement des constructeurs
informatiques traditionnels de lpoque dont le modle conomique tait fond
sur les systmes propritaires. Autrement dit, des systmes forte marge, diffi-
ciles remplacer ds lors que des applications critiques long cycle de vie ont
t dveloppes dessus et y adhrent fortement. Le cot ou les risques de
migrer ces applications, les refondre (en les redveloppant dans de nouvelles
technologies) ou les remplacer par des progiciels est dailleurs tel que souvent,
les systmes et les applications restent imbriqus pendant des dcennies,
jusqu ce que les risques dobsolescence ou les contraintes de lexistant face
de nouveaux dfis dvolution imposent le changement.
Les systmes ouverts nont toutefois pas fait disparatre le modle du main-
frame, qui sduit encore par des performances et des garanties de scurit et de
disponibilit. En revanche, ils ouvrent bien la porte une nouvelle priode de
linformatique, celle des architectures distribues.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Troisime poque :
les architectures distribues (1990-2000)
Le modle client-serveur
Larchitecture centralise des dbuts, avec des relations matre et esclaves entre
un ordinateur central dominant et des terminaux passifs, laisse progressivement
la place au modle client-serveur, o un ordinateur en interroge un autre (lui
transmet une requte pour lui demander ses services) et attend sa rponse, le
tout dans un protocole de communication prdfini.
Dnition votre service, cher client le modle client-serveur
Client
Processus demandant lexcution dune opration un autre processus par envoi de
messages contenant le descriptif de lopration excuter et attendant la rponse de
cette opration par un message en retour.
Serveur
Processus accomplissant une opration sur demande dun client, et lui transmettant le
rsultat.
Requte
Message transmis par un client un serveur dcrivant lopration excuter pour le
compte du client.
Rponse
Message transmis par un serveur un client suite lexcution dune opration et en
contenant le rsultat
Le mode de dialogue entre clients et serveurs peut tre synchrone ou asynchrone. Dans le
premier cas, il ny a pas de le dattente, les messages sont mis aussitt et on attend leur
traitement (mode bloquant, par exemple : RPC Remote Procedure Call). Le mode asyn-
chrone quant lui utilise une le dattente dans un mode non bloquant qui favorise le
multitche (Files FIFO, e-mail).
Ce modle suit dabord une logique traditionnelle pendant quelques temps, o

lensemble des oprations seffectue sur un serveur centralis, avec des postes
clients plutt passifs ddis aux interfaces utilisateurs. Mais petit petit, lappa-
rition dordinateurs plus puissants avec des systmes dexploitation ouverts,
lvolution des rseaux, lapparition dinterfaces et dAPI (Application Programming
Interface) standard qui facilitent linteroprabilit, transforment durablement le
modle pour aller vers une architecture rpartie, dabord deux niveaux (un
niveau client, un niveau serveur).
Une partie des traitements peut se faire sur un poste client, un client peut avoir
un plusieurs serveurs, un serveur peut avoir plusieurs clients. Il y a trois com-
posantes-cls dans cette rpartition : la prsentation (interfaces textuelles ou
graphiques, interactions, entre des donnes, validation, etc.), la logique
dapplication (les traitements associs) et les donnes, au sens stockage et
accs. Selon la rpartition entre le client et le serveur de ces composantes-cls
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
on parlera de client lourd ou de client lger , comme illustr dans la figure

ci-dessous.
Client Serveur
Traitement
Prsentation
Client lourd Donnes Client lger
Figure A2-1 : La balance entre client lourd et client lger
Dans le cas dun client dit lourd , on stocke les donnes et les applications
localement, le client effectue une bonne partie du traitement et le serveur stocke
Openmirrors.com
les fichiers mis jour. lautre extrme, un client dit lger ne dispose que de
fonctionnalits minimales (impliquant ds lors beaucoup de charge sur le ser-
veur et le rseau).
Entre les deux, il y a plusieurs modles. Le Gartner en identifie cinq classes pour
les systmes client-serveur deux niveaux (aussi nomms two-tier pour les deux
rles, celui de client ou de serveur) : base de donnes rparties, donnes distan-
tes, transactions rparties, prsentations distantes, prsentations rparties.
Les niveaux darchitecture

Peu aprs le milieu des annes 1990, notamment avec lexpansion des premi-
res applications Web, est apparu le besoin de diviser la couche serveur, particu-
lirement dans des environnements htrognes o le nombre de clients nest
pas connu prcisment, ce qui ncessite une architecture souple, qui peut
sadapter un redimensionnement des paramtres de volumtrie. Ce nombre de
clients pouvant atteindre des milliers, il devient plus rationnel de mettre jour
la logique applicative sur un niveau serveur ddi, plutt que sur tous les postes
clients, et galement davoir un niveau ddi pour grer laccs aux bases de
donnes.
Cest lapparition des architectures client serveur trois niveaux. Apparat une
sorte de couche du milieu sous la forme dun serveur dapplications. Ce sont des
couches logiques, cest--dire que plusieurs niveaux peuvent tre sur la mme
machine physique. Cette couche du milieu sera nomme middleware en anglais,
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
et officiellement intergiciel en franais, mme si cette traduction na jamais ren-

contr de succs.
Dnition Un middleware millefeuille
Un middleware a pour objet, dans le contexte denvironnements htrognes, de fournir
une couche logicielle de services de communication transparents entre diffrentes appli-
cations informatique, serveurs et clients, indpendamment de leurs plates-formes.
Le middleware peut lui-mme tre spar en plusieurs couches logicielles spcialises.
Pour assurer les connexions entre les serveurs de donnes et les clients, il va disposer de
services de communications entre composants et applications avec des protocoles
synchrones ou asynchrones. Par exemple, lObject Request Broker (ORB) qui est le
conduit/bus par lequel les requtes sur les objets transitent au cur de larchitecture
Corba (Common Object Request Broker Architecture). LORB est un protocole synchrone
qui a jou un grand rle dans la standardisation des middlewares. Les middlewares
dchange asynchrones, quant eux, sont principalement base de message (MOM
Message Oriented Middleware).
Le middleware ne fournit pas que la gestion des protocoles de communication pour faire
appel aux services offerts par une application. Il fournit galement dautres natures de
services, quils soient spciques (par exemple accs aux bases de donnes avec des
protocoles tels quODBC, services de groupware MAPI) ou plus gnraux (rpertoires
rpartis, services dauthentication, service de temps, services de chiers, services
dimpression, services rpartis de type NOS Networked OS).
Les serveurs de composants ont ainsi pour objectif de librer le programmeur de tous les
aspects techniques de larchitecture distribue pour quil se concentre sur la logique
mtier. Si bien quun middleware peut devenir un millefeuille de serveurs dapplications
logiques, tous ddis diffrents types de services daccs, de transactions et dchanges.
Ce dcoupage permet de mieux penser les applications et de tirer parti de

lorientation vers lobjet qui commence apparatre au milieu des annes 1990.
En effet, des couches indpendantes favorisent lvolutivit, la maintenance du
systme et la rutilisation de composants applicatifs. Linterfaage est plus ais
avec les SGBD existants du fait dun serveur de donnes ddi, le dveloppe-
ment saffranchit de la localisation physique des composants et la monte en
charge est facilite.
Pour autant, il faut nuancer l loge. Avec le client-serveur et la multiplication des
interfaces, les problmes de scurit, de temps de rponse et de performance se
multiplient, dautant que de trois niveaux au multiniveau (architecture N-tiers),
la barrire est vite franchie. Une architecture plusieurs niveaux simpose dans
un univers o les rles entre clients et serveurs sont de plus en plus interchan-
geables (chaque serveur peut agir comme un client vis--vis dun autre serveur),
o les clients mobiles sont considrs (ds lors un poste client devient le ser-
veur du client mobile) et o les fonctionnalits sont dlgues des serveurs
spcialiss (communication, Web, applications, serveur de donnes).
Bien sr, plus il y a de botes , cest--dire de parties distribues du systme,
plus il y a de connexions faire entre les parties du systme et grer de proto-
coles de communication. Ainsi, dans lexemple ci-dessous, les flches reprsen-
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
tent les connexions faire entre les parties de ce systme extrmement

distribu. Mais le dessin est simplificateur car, entre chaque couche, il faut con-
sidrer un tiers.
Niveau Prsentation
Distribution car ncessit de support pour
Clients multiples (Mobiles, Navigateurs, PC,

Niveau Traitement
Distribution car Logiques applicatives
spares
Niveau Gestionnaire de ressources
Distribution de donnes ou rplication
Le tout distribu : distribution plusieurs niveaux
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Figure A2-2 : Les botes du tout distribu
Entre le niveau prsentation sur les clients et le niveau applicatif, il y a un tiers

daccs (avec des protocoles de communication comme http, XML, etc.), qui lui-
mme communique avec la couche des traitements applicatifs travers des pro-
tocoles comme MOM, ou encore SOAP (Simple Object Access Protocol, proto-
cole orient objet bti sur RPC).
Entre le niveau traitement applicatif et le niveau gestionnaire de ressources, il y
a un tiers dintgration qui communique des deux cts avec les protocoles ad-
quats (MOM vers le niveau traitement, ODBC ou JDBC vers le gestionnaire de
ressources, par exemple).
Lintrt de cette reprsentation simplificatrice de botes est de montrer ce que
lon gagne dun ct en modularit et paralllisme multiplier les botes, les
opportunits dencapsulation de conception oriente composants, de rutilisa-
tion, et ce que lon perd de lautre en simplicit, de par la complexit grer les
sessions de connexions et la coordination ncessaire.
Plus il y a de botes, plus il y a de changements de contexte et dtapes interm-
diaires excuter avant de pouvoir accder aux donnes. Les performances sen
ressentent invitablement. Ainsi, il y a un quilibre trouver entre les avantages
et les inconvnients multiplier les indirections.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Comment a marche ?
Quel type de rpartition de composants doit-on choisir dans une architecture distribue ?
Faut-il couper les tiers en quatre ?
Toute la complexit des architectures client-serveur et distribue rside dans la rparti-
tion des composants. Il ny a pas de recette miracle car chaque cas est particulier. Cela
dpend du contexte de lentreprise (rseaux et matriels), du type dapplication, du type
dinteractions, des temps de rponse demands.
Le client lger, par exemple, implique beaucoup de charge sur le serveur et le rseau.
Les architectures deux niveaux sont typiques des environnements avec peu de clients
(du moins un nombre limit et connu), des environnements plutt homognes et ven-
tuellement propritaires.
Les architectures trois niveaux sont plus adaptes quand le nombre de clients nest pas
xe et peut stendre des milliers pour grer des accs des sources de donnes htro-
gnes.
Quand les systmes se complexient, le choix du nombre dinteractions dpend de la
conception (un niveau dindirection en plus peut rsoudre un obstacle la conception) et
de la performance requise (un niveau dindirection en moins amliore la performance).
Les dbuts dInternet

La dcennie 1990 voit apparatre le Web, la fameuse toile qui allait couronner
dfinitivement Internet, le rseau de tous les rseaux . La toile allait prendre
dans ses fils des gnrations jusqualors compltement indiffrentes linfor-
matique. Le Web et laugmentation de puissance des micro-ordinateurs allaient
accomplir la rvolution numrique prdite ds ses dbuts (pour ceux qui en ont
eu la vision, sachant ce que les visions valent, voir la citation de Bob Metcalfe
dans lencadr Ils lont dit ci-aprs). Mais comme tout changement de para-
digme, cette rvolution a pris son temps. Pourtant, Internet a chang profond-
ment le paysage conomique en diffusant lusage de linformation numrique et,
de ce fait, il na pas fini dimposer ses rythmes de changement aux systmes
dinformation des entreprises.
Internet ne commence pas avec le Web, pas plus que ce nest une invention de
hackers, ainsi que certains se plaisent rcrire lhistoire. Comme toute innova-
tion informatique des dbuts, il nat des volutions dun programme de recher-
che initi par larme, ou plus exactement lArpa (lAgence militaire de
recherche en projets avancs). Le projet initial de rseau informatique donnera
Arpanet, dont les trois premiers nuds verront le jour aux tats-Unis en 1969.
Dautres rseaux suivront et, pour rsoudre le problme de leur interconnexion,
Vinton Cerf et Robert Khan deux universitaires amricains mandats par le
groupe de travail interrseau (trs loin de limage de hackers) publirent en
1974 le protocole TCP/IP, devenu le mode de transmission natif dUnix et lacte
de naissance du mot Internet . Pourtant, les bouleversements futurs que
cette naissance engendrera vont rester dans luf encore un bon moment.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Ils lont dit Lart de la prdiction est un art difcile

La puissance de calcul des ordinateurs, et aussi les applications spciques, pourront un
jour tre vendues sur le modle de llectricit ou de leau. Cest la vision que John
McCarthy, spcialiste amricain de lintelligence articielle (dtenteur dun Turing
Award en 1971) a dfendue en 1961 durant la clbration du centenaire du MIT.
Il ny a pas la moindre raison pour que quelquun puisse vouloir dun ordinateur la
maison , Ken Olsen, fondateur de Digital Equipement (1977).
Au tournant du sicle, nous vivrons dans une socit sans papier , Roger Smith, prsi-
dent de General Motors, 1986.
Je prdis quInternet va devenir une supernova spectaculaire avant de seffondrer
compltement en 1996 Bob Metcalfe, InfoWorld, 1995, qui mangea larticle o ses
propos avaient t publis un an plus tard dans une dmonstration publique o il
avouait stre tromp.
Ces types de Google, ils veulent devenir milliardaires et rocks stars et ils sont toutes
les confrences et tutti quanti. Nous verrons bien sils veulent encore dominer le march
dans deux ou trois ans , Bill Gates, en 2003.
Le rseau prendra de lampleur tant en usage que dans lesprit du public grce
un dveloppement de Tim Berners-Lee, un informaticien du CERN (Centre euro-
pen de recherche nuclaire), devenu depuis le directeur du Consortium inter-
national World Wide Web (W3C), gardien des standards du Web. Pour aider les
chercheurs du centre trouver les informations dont ils avaient besoin (dans les
Openmirrors.com
diffrents serveurs de fichiers), Berners-Lee inventa le World Wide Web et quel-
ques protocoles associs (URL, HTML, http).
Les dbuts du Web concident avec ceux des annes 1990 et restent essentielle-
ment dans le monde de la recherche jusqu larrive dun navigateur, Mosaic,
dvelopp par le Centre national de superinformatique (NCSA) de luniversit
de lIllinois, qui a la particularit dtre disponible non seulement sur environne-
ment X-Window, mais aussi PC et Macintosh, et de ce fait nettement plus acces-
sible au grand public qui est encore tout relatif en 1995 mais qui ne tardera pas
prendre de lessor.
Un peu dhistoire Comment le Web a tendu sa toile
Fin 1994 : le Web comptait 10 000 serveurs, dont 2 000 usage commercial et
10 millions dutilisateurs.
Fin 1997 : 1 million de serveurs.
2004 : 50 millions de serveurs.
2006 : 100 millions de serveurs.
Janvier 2008 : 155 millions de serveurs
2009 : 234 millions de sites Internet.
2,2 milliards dinternautes sont prvus pour 2013.
Grce la diffusion de technologies et doutils qui vont en faciliter lusage,

notamment en simplifiant de plus en plus linteraction, linteroprabilit des
applications et la richesse des interfaces, la monte en puissance des ordina-
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
teurs personnels, la plate-forme globale Internet va permettre et acclrer

dautres changements de paradigme.
Internet : lvolution des modles

vers plus de portabilit et dagilit
Java et le rve dindpendance aux plates-formes

Le langage Java, prsent officiellement en 1995 Sun World, est le premier
jalon de ces mutations nes dInternet. Son concept poursuit la ligne des syst-
mes ouverts, en allant un degr plus loin : celui de dvelopper des applications
qui pourraient sexcuter dans nimporte quel environnement, sous rserve que
ce dernier dispose dune machine virtuelle Java (JVM). Un principe appel write
once, run everywhere ( un seul dveloppement qui peut sexcuter partout ,
sous-entendu sur toutes les plates-formes). Java doit adresser lensemble des
plates-formes existantes : postes client, serveurs, quipements mobiles, cartes
puce
Le rve de lpoque va jusqu envisager des applications Java incorpores au
frigidaire pour refaire la liste des courses. La ralit au dmarrage est plus dce-
vante, dans la mesure o le rve doit se confronter la difficult de dvelopper
des machines virtuelles homognes sur lensemble des plates-formes cibles.
Ce nest pas si simple et le slogan est vite dtourn, comme tout bon slogan se
doit de ltre, en : write once, debug everywhere (traduisible en un seul
dveloppement corriger partout ).
Reste que Java se rpand, notamment grce des environnements de dvelop-
pement de plus en plus perfectionns (dont Eclipse), et trouve sa place sur le
serveur avec J2EE (Java2, Enterprise Edition), les classes Java et les EJB (Enter-
prise Java Beans) sur les serveurs dapplications.
Les EJB : pour rpandre des grains de Java dans mon serveur dapplications
Les serveurs EJB (Enterprise Java Beans) sont des serveurs dapplications entre les
services de prsentation qui peuvent tre sur client lourd (par exemple Win32 ou client
lger (navigateur html) et les services daccs aux donnes, transactions et messages.
Ce sont des serveurs de composants, au sens o ils hbergent des conteneurs de compo-
sants mtier ainsi que des services de nommage, de moniteurs transactionnels, de
dploiement, de mapping sur base de donnes, et galement des API sur les services (par
exemple JDBC pour laccs aux bases de donnes).
Si Java permet aussi bien de dvelopper des applications client-serveur que

Web, de ce ct, les sites Internet senrichiront rapidement de langages scripts
pour dynamiser les pages Web, dont JavaScript et PHP, sen forcment en passer
par des dveloppements Java. Un objet EJB, un Bean, est un composant logiciel
dun serveur dapplications la norme J2EE, crit en Java, qui remplit une fonc-
tion dtermine parmi trois catgories. Sil sagit daccs une donne mtier
258
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
(par exemple produit, client, etc.) qui va tre stocke de manire persistante
entre deux sessions, dans ce cas on utilisera des EJ Bean Entity. Il existe deux
autres catgories dEJB, lune ddie lexcution de services, ventuellement
mtier (par exemple la facturation), avec ou sans conservation dtat entre les
appels (EJ Bean session), lautre au traitement de messages asynchrones (EJ Bean
message).
JavaScript, conu initialement par Netscape et ne pas confondre avec Java, est
un langage interprt. Cest un langage de script incorpor dans un document
HTML qui permet d'excuter des commandes du ct client, c'est--dire au
niveau du navigateur et non du serveur web.
PHP est galement un langage de script, interprt, excut du ct serveur ;
gratuit (distribu sous licence GNU GPL, voir lencart Libre jusquo et quel
prix ? dans la section Les logiciels libres, lunion fait la force de lannexe 2).
Il dispose en atouts dune grande communaut de dveloppeurs partageant de
nombreux scripts, dune grande simplicit dcriture de scripts et dinterfaage
avec des bases de donnes. Il est notamment intgr au sein de nombreux ser-
veurs web (dont Apache et Microsoft IIS).
Ct client, Java sera vite clips par des technologies concurrentes qui permet-
tent plus facilement de raliser des RIA ou Rich Internet Application, applications
destines sexcuter pour partie sur le poste client, pour partie lintrieur du
navigateur. Openmirrors.com
Dnition Ajax en RIA
Les applications dites RIA pour Rich Internet Applications ont pour vocation de fournir
une interface dynamique puissante qui rponde immdiatement toute entre de lutili-
sateur. En gnral, linterface consiste en une page simple qui contient toutes les infor-
mations dont lutilisateur a besoin pour complter la transaction. Les donnes de la page
peuvent tre actualises sans procder au rechargement total de cette dernire. Les
exemples de RIA sont nombreux aujourdhui, de la personnalisation du modle dun vhi-
cule doccasion, recherch sans rafrachissement de la page, au plan personnalisable
dune maison, la possibilit de feuilleter un livre virtuel, en passant par la
customisation dun tee-shirt sur un catalogue de-commerce. Les RIA apportent
Internet le niveau dergonomie des applications du poste de travail des annes prc-
dentes, jusqualors non gal sur le Web.
Ajax, pour Asynchronous JavaScript And XML, correspond un ensemble de technologies
les plus utilises pour concevoir ce type dinterface dont XHTML, CSS, JavaScript/DOM
(Document Object Model), XML et les requtes http.
La monte dInternet correspond la fois lavnement du tout distribu

grce un environnement dans lequel nimporte quelle machine peut communi-
quer avec une autre pour peu quelles emploient toutes deux le protocole IP, et
la poursuite de la bataille entre le monde ouvert versus le monde
propritaire . Ce dernier, en loccurrence, sincarne cette poque dans
Microsoft, devenu un gant de ldition avec lhgmonie de Windows comme
systme dexploitation des PC.
259
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Or Java va faire rapidement peser une menace sur le rle du PC et de Windows,

menace double par lapparition de Linux. Cest de la conjonction de ce dernier
et du projet GNU que natra lopen source et la mouvance des logiciels
libres .
Les logiciels libres : lunion fait la force

5. Pour plus de dtails, lire Tout commence en 1984 avec le projet de Richard Stallman5, en raction lvo-
Richard M. Stallman, Sam
Williams, Christophe
lution commerciale autour dUnix, devenu de plus en plus cher avec ses diffren-
Masutti, Richard Stallman tes branches gnalogiques pousses par des constructeurs/diteurs. Face aux
et la rvolution du logiciel
libre - Une biographie HP-UX, AIX (IBM), Unixware (Univel/SCO) de la famille systme II et V dun ct,
autorise, Eyrolles, 2010 et de lautre Sun OS puis Sun Solaris, Next puis Mac OS, issus de la mouvance
Berkeley Software Distribution, Stallman veut revenir lesprit ouvert des
dbuts.
Ce chercheur en intelligence artificielle lance le projet GNU pour faire une copie
dUnix, gratuite et libre , au sens o le code source serait accessible par
tous pour en faire des copies, des volutions/amliorations, le diffuser et lutili-
ser partout, sans redevance commerciale pour ce faire (attention toutefois aux
diffrents types de licences et droits dauteurs).
Le code source est ouvert (open source), tout le monde peut regarder les pro-
grammes, linverse du code Windows qui reste une bote noire. En 1991, un
tudiant finlandais, Linus Torvalds, cre un noyau dOS : Linux. Les deux dmar-
ches savrent complmentaires entre les programmes dits libres dvelop-
ps par Stallman (programme de copie de fichier, suppression de fichier, diteur
de texte) et le cur dvelopp par Linus Torvalds.
Certes, Linux est loin, au dmarrage, de pouvoir concurrencer les systmes
dexploitation tels que Windows ou Sun Solaris, faute doffres dapplications
dentreprises disponibles sur cet OS. Mais ceux qui ignorent cette menace sen
mordront les doigts car ils nont pas compt sur le formidable potentiel de dve-
loppement des communauts open source du Web, et le levier des protocoles
standardiss. Avec Java, on peut faire du Web une plate-forme dintgration.
Comment a marche ? Libre jusquo et quel cot ?
La libert des uns sarrte l o commence celle des autres.
Un logiciel open source stricto sensu ne garantit que laccs son code source. Ensuite, il
y a des conditions plus ou moins permissives qui en restreignent ou non lusage, la copie,
la diffusion ( caractre commercial ou non), la modication, etc. Ces conditions sont
formalises travers de nombreuses licences. Une des plus clbres est la GNU General
Public License (GPL), qui donne lautorisation, pour tout logiciel soumis cette licence, de
lexcuter pour nimporte quel usage, de le diffuser et de le modier librement, sous
rserve de rendre publique les versions ainsi modies qui devront tre galement sous
licence GPL. Ce qui veut dire : permettre laccs lensemble du code source et donc aux
risques induits pour des logiciels modis dans un contexte spcique dutilisateur.
La licence GPL ninterdit pas de vendre une version modie dun programme open
source. Linconvnient, cest quelle autorise, ou plutt impose aussi sa diffusion gratuite.
260
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Elle limite ainsi la possibilit de dvelopper un logiciel sur la base dun module propri-
taire (cas par exemple de bibliothques spciques une entreprise, ou module logiciel
propritaire) quon souhaiterait tendre avec des modules libres. Do lapparition de la
licence LGPL (Lesser General Public License), driv de la GPL, qui autorise lintgration de
modules non libres.
Les licences du libre ne sappliquent pas quaux programmes. Ainsi, il y a galement des
licences pour la documentation (telle la GFDL) pour rendre ltude, lutilisation, la modi-
cation et la redistribution libre et les licences Creative Commons By ou Creative Commons
by SA sappliquent pour tout type de cration (texte, lm, site web, video, musique)6. 6. Pour en savoir plus sur
les licences, voir la liste sur
Ensuite, la libert logicielle a un prix. Libre ne veut pas dire gratuit et gratuit ne veut ce site : www.gnu.org/
licenses/license-list.fr.html
pas dire libre.
Si lopen source permet de ne pas payer de cot de licences logicielles, sous rserve du
type de licences, encore une fois, il reste dautres natures de cots considrer, dont ceux
lis la formation et la maintenance sur des logiciels spciques, non supports par un
diteur. Cest ainsi que le modle conomique dun fournisseur tel que Redhat (connu
pour sa distribution linux et le middleware Jboss) repose sur les services de support et de
maintenance. Le choix dun logiciel libre doit toujours tre accompagn dune grande
vigilance sur lactivit de la communaut qui le supporte, sous peine de se retrouver
terme avec des cots cachs inationnistes du fait de lobligation, par exemple, de mettre
en place des quipes de maintenance spciques.
Reste que lopen source bncie dune puissance de frappe en dveloppement, avec les
communauts du Web, quaucun diteur ne peut galer.
Openmirrors.com
Une nouvelle faon de penser les dveloppements
Microsoft na pas ragi tout de suite aux nouvelles perspectives dInternet.
Quand lditeur de Redmond le fait, cest pour proposer aux dbuts des annes
2000 Microsoft .Net, un environnement de dveloppement pour prendre en
compte lunivers fondamentalement htrogne de ce nouveau monde distribu
o le PC nest plus le terminal de prdilection face aux portables, smartphone et
autres PDA et o les services peuvent tre hbergs sur des serveurs Unix, Linux
ou Windows.
La promesse de .Net est celle, comme Java, de linteroprabilit et de la portabi-
lit. .Net propose un environnement de dveloppement multilangage o on
peut choisir son langage de programmation parmi plusieurs dizaines en faisant
abstraction des plates-formes cibles, grce une compilation dans un langage
intermdiaire (MSIL pour Microsoft Intermediate Language devenu CIL pour Common
Intermediate Language), qui sera ensuite excute dans une machine CLR (Common
Language Runtime), installe sur chacune des plates-formes cibles (ce qui nest
pas sans rappeler la machine virtuelle Java).
Aussi bien le framework Microsoft .Net que J2EE bnficient de lvolution des
proccupations mthodologiques en matire de dveloppement et des outils
associs, respectivement travers Microsoft Visual Studio pour lun, et Eclipse
pour lautre. Ainsi, ces IDE (Integrated Development Environment) sont bien loin des
simples compilateurs du dbut pour traduire en langage machine un code
source.
261
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Ils offrent de multiples services, diteur de texte, debugger (pour rechercher lano-
malie en excutant le programme pas pas), gestionnaire de versions, restruc-
turation de code, utilisation de langage de modlisation comme UML (Unified
Modeling Language), etc. Ils sont galement accompagns par une volution de la
rflexion sur le lien entre la conception et limplmentation.
Parmi les derniers ns des environnements de dveloppements figure Ruby on
7. Ruby est un langage Rails (ROR). Cest un environnement de dveloppement Web crit en Ruby7, pas
open-source dynamique et
interprt qui met un langage ( se rappeler quand il est compar Java). Il s'adresse aux dve-
l'accent sur la simplicit
et la productivit. Sa
loppeurs issus d'horizons aussi varis que celui des scripts en Perl ou Python, de
syntaxe serait inspire la programmation objet en Java ou du Web avec PHP (devenu une gnration de
dEiffel et dAda.
legacy ).
ROR est rput apprci car dune facilit dconcertante et il introduit la main-
tenabilit des applications au moment de la programmation. Parce quil est
8. Le Modle-Vue- fond sur le motif de conception MVC (Modle-Vue-Contrleur)8et en vertu dun
Contrleur (en abrg
MVC, de l'anglais Model- de ses deux principes fondamentaux les lments de lapplication ne doivent
View-Controller) est une
architecture et une
tre qu un seul endroit , ce qui vite aussi la redondance de code. Le
mthode de conception deuxime principe fondamental tant convention plutt que configuration
qui organise l'interface
homme-machine (IHM) do la concision du code gnr (en effectuant une migration de PHP Rails,
d'une application une entreprise serait passe de 50 000 lignes 5000). Son principal problme
logicielle. Ce paradigme
divise l'IHM en un modle serait actuellement son dploiement dans un environnement de production.
(modle de donnes), une
vue (prsentation,
interface utilisateur) et un Lvolution des modles de conception
contrleur (logique de
contrle, gestion des Concevoir un systme dinformation ncessite de passer par des modles. Ce
vnements,
synchronisation), chacun
sont des reprsentations abstraites dune ralit, exprimes laide dun forma-
ayant un rle prcis dans lisme conventionnel et des rgles de reprsentation. Ces rgles sont subjectives,
l'interface.
au sens o elles visent faire ressortir les points auxquels on sintresse et
rpondre aux questionnements lis (quoi ? comment ? qui ? quand ?), et simpli-
ficatrices au sens o elles doivent faciliter une comprhension commune de sys-
tmes complexes. Ces reprsentations doivent pouvoir tre partages et
exploites par les diffrents acteurs qui interviennent de la modlisation
limplmentation.
Il existe plusieurs types de modles, selon quon sintresse plus particulire-
ment aux structures de donnes, aux organisations, aux processus organisation-
nels, aux traitements Un modle est un instrument de travail collectif.
Complt par les langages, les outils, les dmarches, il fournit un cadre mtho-
dique qui fixe un vocabulaire et des normes de spcification prcises. On peut
considrer quatre gnrations de mthodes de modlisation, chacune avanant
dune tape dans labstraction :
Annes 1970 : approche cartsienne
Mthode danalyse illustre par SADT avec une dcomposition fonctionnelle
des traitements.
Annes 1980 : approche systmique
262
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Mthode marque par MERISE et le modle entit-association. Lide est de

privilgier une approche conceptuelle globale du SI base sur la recherche
des lments pertinents du SI et de leurs relations.
Annes 1990 : approche conduite par les objets
Approche objets marque par Unified Modeling Language (UML, n de la fusion
dOMT, OOSE et Booch) base sur le concept dobjet et de relations entre
objets.
Annes 2000 : approche conduite par les modles
Approche marque par MDA (Model Driven Architecture), pousse par lOMG
(Object Management Group) base sur le concept de mta-mtamodles
(modles dcrivant les modles).
UML est aujourdhui un standard incontournable. Il est fond sur un
mtamodle9 qui utilise un formalisme de reprsentation graphique de dia- 9. La description de ce
mtamodle est
grammes (classe, objet, cas), mais avec MDA apparat un changement de standardise (OMG-MOF).
paradigme et de vision qui lve encore dun cran le niveau dabstraction au-
dessus des plates-formes de dploiement.
Lobjectif est damliorer la collecte des besoins et les spcifications du systme
et de construire un modle indpendant de limplmentation dans un langage
mtier (Platform Independant Model), mais dont limplmentation peut en tre dri-
ve sur diffrentes plates-formes cibles via des modles dimplmentation sp-
cifiques (Platform Specific Models). Openmirrors.com
La possibilit de gnration automatique de code permet galement de dve-
lopper les logiciels dans une logique de chane de production entre la concep-
tion et la construction, tandis que le capital intellectuel (la logique mtier) de la
modlisation reste dans les modles, pas dans le code. Toutefois, il sagit encore
dune dmarche assez lourde dans la pratique, mme si, moyen terme, elle
porte les fruits de linvestissement initial.
Vers une gestion de projets logiciel agile
Les diffrents modles de cycle de vie des projets
Les modles de cycle de vie dcrivent la squence des phases dun projet, de
lexpression des besoins initiales limplmentation et aux tests, en passant par
la conception.
Ces modles ont pour objectif en donnant un cadre mthodologique aux projets
de professionnaliser les mtiers logiciels. Il sagit de sinscrire dans des appro-
ches qui optimisent la qualit du rsultat, tant en termes dabsence derreurs en
production que de satisfaction des besoins clients.
Au fil du temps diffrents modles sont apparus, cherchant corriger les lacu-
nes des prcdents. Ainsi le trs connu cycle en V , dcrit ci-dessous, est
rput galement pour gnrer un effet tunnel dans la phase descendante,
au sens o le client ne voit rien de lavancement concret du projet avant long-
temps. Il lui est galement reproch lintgration big bang , qui, arrivant tar-
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
divement dans le cycle du projet, ne peut commencer que lorsque tous les
lments sont raliss et disponibles. Ce qui augmente les cots des erreurs ds
lors quelles sont dceles tardivement dans le cycle de vie. Pour pallier ces
inconvnients, des mthodes itratives ou incrmentales sont apparues leur
tour, chacune ayant leurs avantages et inconvnients propres, comme nous le
dcrivons ci-aprs.
Le choix dun modle dpend ds lors des spcificits de chaque projet, par
exemple de la maturit des utilisateurs pour exprimer leurs besoins, de leur dis-
ponibilit, de la probabilit de changements au cours du cycle de vie, etc. vrai
dire, un projet nest pas tenu de se tenir stricto sensu un des cycles dcrits, il
peut tre la combinaison de plusieurs, pour tirer parti des avantages des uns et
des autres dans le cadre des contraintes du projet lui-mme et parallliser ce
qui peut ltre pour optimiser les dlais.
Le cycle en cascades (waterfall model)
Dans ce modle, chaque phase doit tre complte entirement avant de pou-
voir passer la suivante. lissue de chaque phase une revue densemble, livra-
bles y compris, doit dterminer si le projet est sur la bonne voie et peut
continuer, ou pas.
Si ce modle a lavantage de la simplicit, chaque phase ayant des livrables pr-
cisment dcrits et un processus de validation, les phases ne peuvent se che-
vaucher, ce qui ne permet pas de lotir et parallliser certains lots du projet. Par
ailleurs, il exclut les alles et venues entre le cahier des charges et la conception
et ne permet pas de modifications du primtre fonctionnel durant le cycle de
vie. De plus, il faut attendre la fin du projet pour disposer dun logiciel qui fonc-
tionne.
Il est considrer uniquement dans le cadre de petits projets o lexpression de
besoins est claire et sans ambigut.
Le cycle en V
Ce modle excute galement, comme le prcdent, une suite squentielle.
Chaque phase doit tre complte avant le dmarrage de la suivante.
Toutefois, il donne davantage dimportance aux tests. Les procdures de tests
sont dveloppes tt dans le processus, avant tout codage, durant chacune des
phases prcdant limplmentation.
Dans la branche descendante du cycle (voir figure), on peut parler de tests stati-
ques, o on teste sans excuter lapplication par lecture croise des spcifica-
tions et en produisant les plans de tests et les cas de tests qui seront excuts
(tests dynamiques, dabord structurels puis fonctionnels) dans la phase remon-
tante.
chaque phase de la branche descendante correspond un plan de tests pour
une phase de tests (unitaire, intgration, applicatifs puis validation mtier par la
recette finale).
264
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Analyse des Validation

besoins mtiers
Spcifications Tests
fonctionnelles applicatifs
Conception Tests
architecturale 'LQWpJUDWLRQ
Conception Tests
dtaille unitaires
Code
Figure A2-3 : Le Cycle en V
Ce modle a les avantages de simplicit du prcdent (en cascades) tout en

minimisant les risques par le fait que les plans de tests sont dvelopps plus tt
dans le cycle de vie.
Openmirrors.com
Cela dit, il nen reste pas moins rigide et ajuster le primtre fonctionnel est dif-
ficile et coteux. Cela ncessite dans tous les cas une gestion rigoureuse du
changement. Dans le cycle en V puriste, le logiciel est dvelopp durant la phase
dimplmentation, ce qui fait quil ny a pas de prototypes tt, ce qui peut tre
un inconvnient pour vrifier certains choix dans la conception de larchitecture
avant le codage complet. Dautre part, si le modle propose une logique de pro-
duction des plans de tests il ne prcise pas de processus quand aux traitements
des problmes dcouvert durant les phases de tests qui pourraient justifier des
retours arrires dans la conception. Si cette dernire est dfectueuse, une petite
incomprhension initiale peut conduire un dsastre. En effet, les dfauts ris-
quent fort dtre trouvs tardivement ce qui implique des remises en causes trs
coteuses. Cest pourquoi des mthodes de tests statiques, de relectures croi-
ses des spcifications et du code existent pour diminuer ces risques.
Modle incrmental
Une premire version du logiciel, qui peut tre mise en production, est livre la
fin de la premire itration, ce qui permet de rviser la logique des itrations
suivantes en fonction du rsultat produit. Ainsi, on vite leffet tunnel des
cycles squentiels ou les utilisateurs ne voient que tardivement les rsultats
oprationnels du projet. Il devient ds lors moins coteux de changer le prim-
tre en cours de projet et les dfauts de conception sont identifis plus tt grce
265
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
aux itrations. Certaines itrations peuvent se concentrer plus particulirement

sur des difficults techniques, par exemple.Il sagit de rduire la complexit dun
projet en le dcomposant en de multiples cycles de dveloppements. Chaque
cycle est ensuite divis en de plus petites itrations, facilement grables, dont
les couvertures respectives incrmentent le primtre fonctionnel et/ou techni-
que. Chaque itration passe par les phases dexpression de besoin, de concep-
tion, dimplmentation et de tests, qui peuvent tre gres selon diffrents
modles.
Certains problmes peuvent toutefois tre gnrs par larchitecture du systme
ds lors que lensemble des besoins ne sont pas collects et approfondis ds le
dbut.
Modle en spirale
Similaire au modle incrmental il rajoute les aspects de gestion des risques. Il
comprend quatre phases : planning (dtermination des objectifs, des alternati-
ves et des contraintes), analyse des risques, ingnierie (conception, implmen-
tation et tests) et valuation (revue des rsultats et vrification du cycle suivant).
Un projet logiciel passe plusieurs fois par ces phases selon des itrations, appe-
les spirales dans ce modle.
La spirale de base dmarre durant la phase de planning avec une analyse prli-
minaire des besoins et des risques. Pour les autres cycles, on dtermine les
objectifs et les contraintes partir du rsultat du cycle antrieur.
Durant la phase danalyse des risques, un processus est suivi pour identifier les
risques et les alternatives. Un prototype est produit la fin de cette phase.
Le code logiciel est dvelopp durant la phase dingnierie qui comprend les
tests. La phase dvaluation autorise le client valuer les rsultats intermdiai-
res du projet avant dentriner et dentamer la phase suivante.
Les avantages du modle tiennent principalement limportance de lanalyse
des risques, pertinente pour des grands projets critiques. Dautre part, les
clients peuvent voir un rsultat logiciel assez tt dans le cycle de vie. Toutefois,
ce modle peut savrer coteux (sil y a beaucoup de spirales) et requiert une
expertise pointue pour les phases danalyse de risques. Il ne convient pas aux
petits projets.
8. James martin a
dvelopp la mthode Le modle en spirale a t dfini par Barry Boehm en 1988 dans son article A
RAD la n des annes
1980, IBM, en se basant
Spiral Model of Software .
sur les publications de
Barry Boehm (modle en Agilit et logiciel
spirale), Tom Gilb (cycle de
vie volutif), Scott Shultz Le dfi des mthodes agiles est de produire des logiciels de meilleure qualit,
(production en itrations
rapides) ainsi que Brian c'est--dire qui satisfassent aux besoins sans erreur et sans oubli, dans des
Gallagher et Alex Balchin. dlais plus courts. Ce qui peut paratre contradictoire de prime abord.
Il l'a formalise en la
publiant en 1991. Rapid Prcurseur des mthodes agiles, le RAD, Rapid Application Development, fait son
Application Development,
James Martin, Macmillan apparition au dbut des annes 19908. Il sinscrit en rupture par rapport aux
Coll. Div., 1991, ISBN 0-
02-376775-8
cycles squentiels classiques.
266
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Openmirrors.com
Figure A2-4 : Le Cycle en spirale (Boehm, 1988).
Aprs une courte de phase de cadrage des besoins (ralise travers des ses-
sions dinterviews des utilisateurs) et de design ou conception de larchitec-
ture technique, lapproche est incrmentale, itrative et adaptative. Ainsi des
principes tels que le time boxing , ou dveloppement calendrier contraint,
ou le design to cost , conception cot/objectif, forcent le projet sadapter
aux contraintes et prioriser les dveloppements de fonctionnalits. Lobjectif
est de produire dans les meilleurs dlais, selon les contraintes fixes (dlais ou
budgets ou ressources, par exemple), en jouant sur les contraintes variables
(dlais ou budget ou primtre fonctionnel ou ressource) un logiciel qui satis-
fasse au mieux les utilisateurs impliqus dans des cycles de validation perma-
nent.
Les cycles de dveloppement sont ncessairement courts (90 jours optimum,
120 jours maximum) et la construction se fait sous forme de prototypage actif,
avec implication des utilisateurs dans la validation permanente.
La finalisation se fait sur site pilote avec un contrle final de qualit.
La mthode RAD permet la srialisation et la paralllisation, laquelle est possi-
ble partir de la phase de design, qui inclut un prototypage explicatif pour pr-
senter lergonomie et la cinmatique de lapplication.
267
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Autre mthode itrative et incrmentale, la mthode PU (Processus unifi ou UP

Unified Programming) est une mthode gnrique pour le cycle de vie de dve-
loppement des logiciels orients objets. RUP (Rational unified Programming) en
est limplmentation la plus connue, qui donne un cadre aux dveloppements.
Une ralisation conforme PU, doit utiliser UML, tre base de composants,
tre pilote par les cas dutilisation, centre sur larchitecture, et tre itrative et
incrmentale.
9. La mthode agile
Les mthodes agiles sont essentiellement itratives et incrmentales. Pour en
Extreme Programming a finir avec les effets tunnels de conception de longue dure, qui produisent sou-
t invente par Kent
Beck, Ward Cunningham vent des rsultats dfectueux avec des erreurs ou des oublis dont on saperoit
et Ron Jeffries, pour des trop tard, les mthodes agiles mettent en avant la livraison rgulire de petits
quipes rduites avec des
besoins changeants. La incrments du produit au client final pour quil exprime au plus tt son avis.
mthode est ne
ofciellement en octobre
Laspect humain est prpondrant car les mthodes agiles privilgient le travail
1999 avec le livre Extreme en rseau de petits groupes autonomes, c'est--dire dquipes de dveloppe-
Programming Explained
de Kent Beck. Pour en ment rduites, taille humaine (7 10 personnes), autogres et colocalises,
savoir plus, Kent Beck, qui font des points trs rapprochs.
eXtreme Programming - La
rfrence, 2002 (ISBN 2- Les pratiques les plus utilises sont les plus souvent issues dXP (eXtreme
7440-1433-8)
Programming9), qui donne une importance toute particulire la qualit du code,
ou de Scrum.
10. Le terme Scrum est En particulier, pour XP, lintgration continue, le remaniement de code (ou refac-
emprunt au rugby XV
et signie mle. Ce toring, voir la section Rnover en profondeur avec la ringnierie logicielle
processus s'articule en
effet autour d'une quipe du chapitre 8) et le dveloppement conduit par les tests (Test Driven Develop-
soude, qui cherche ment, TDD), mthode qui prconise dcrire les tests avant de coder (on crit
atteindre un but, comme
c'est le cas en rugby pour ensuite juste le code suffisant pour passer le test, puis on refactorise et ainsi de
avancer avec le ballon
pendant une mle. Le
suite).
principe de base de Scrum Scrum10 met laccent sur le dveloppement itratif et incrmental et les mles
est de focaliser l'quipe
de faon itrative sur un quotidiennes.
ensemble de
fonctionnalits raliser, Les mthodes agiles fournissent lquipe un ensemble de petites tches sur-
dans des itrations de montables, plus faciles apprhender. Elles ont toutes pour principe fort la par-
dure xe de une quatre
semaines, appeles ticipation active du client et la dfinition de priorits dans les fonctionnalits du
sprints. Un sprint aboutit
toujours sur la livraison logiciel (pour mieux grer les contraintes fixes). Dans la mthode Scrum, le
d'un produit partiel client choisit celles qui seront ralises dans chaque sprint.
fonctionnel. Le
ScrumMaster a la charge
de rduire au maximum Des mthodes agiles pour linnovation Les motivations de lagilit
les perturbations
extrieures et de rsoudre
Que cachent les mthodes agiles ? Quelles sont les motivations de ceux qui les utilisent
les problmes non et quels rsultats en sont retirs ? Pour rpondre ces questions, le Scrum User Group
techniques de l'quipe. France, organe afli la SCRUM ALLIANCE, a men une enqute nationale sur ladop-
tion en France de ces mthodes. 230 personnes de plus de 150 petites et grandes entre-
11. www.frenchsug.org/ prises y ont rpondu11.
pages/viewpage.action?
pageId=591296 Lenqute a montr que les principales motivations ladoption de lagilit sont : la capa-
cit intgrer le changement, lamlioration de la qualit logicielle, la motivation des
quipes de ralisation, les livraisons plus frquentes et la rduction des risques. Dautre
part, selon lenqute : Les entreprises les plus utilisatrices des mthodes agiles sont
celles chez lesquelles linformatique leur permet dacqurir un avantage concurrentiel
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
dans le cadre dune stratgie dinnovation continue. Ainsi les activits comme les sites
web marchands, la Banque Assurance, les activits scientiques, les diteurs, les presta-
taires de services informatiques (pour leurs clients) sont les plus grands utilisateurs. .
Si les retours dexpriences montrent que les mthodes agiles tiennent leur pro-
messe (voir lenqute cite ci-dessus), le dveloppement agile ncessite toute-
fois des quipes motives, rigoureuses et exprimentes en gnie logiciel.
Dautre part, elles impliquent galement de pouvoir mobiliser rptitivement le
client final en lui demandant plus de disponibilits que dans les phases de
dveloppement classiques .
Du service informatique aux services informatiss

Si J2EE et Microsoft .Net refltent au niveau des dveloppements spcifiques le
nouveau paradigme dun environnement tout distribu, la diffusion dapplica-
tions sur Internet, laccs de plus en plus rpandu, les standards dinteroprabi-
lit, une bande passante lev, conduisent aussi de nouvelles faons de
penser lorganisation des dveloppements, ou la localisation des applications.
Aprs tout, si les communauts du Web sorganisent pour dvelopper ensemble
des logiciels open source, quest-ce qui empche une entreprise de sous-traiter
une partie de ses dveloppements nimporte o dans le monde, de faon trans-
parente pour le rsultat final, si cela lui apporte un bnfice ?
Openmirrors.com
Pourquoi une entreprise devrait-elle investir dans une infrastructure lourde et
des ressources pour la maintenir quand elle peut faire hberger ses applications
chez un sous-traitant qui la grera pour elle, en lui offrant la mutualisation de
services dadministration et de sauvegarde ? La premire ide conduira linfo-
grance et lexternalisation, la seconde, dabord aux ASP (Application Service Provi-
der), puis aux offres SaaS (Software As A Service).
Le SaaS sinscrit dans la ligne de lvolution de linformatique dune orienta-
tion technologique vers une orientation services. Lide au final est de fournir un
service dusage avec les technologies de linformation et des communications
aussi simplement que de llectricit. Les moyens de production, les usines, les
cbles, tout doit tre transparent pour lutilisateur qui doit pouvoir accder sim-
plement au service et ne se soucier que de sa valeur dusage et de sa disponibi-
lit.
SaaS sert quoi ?
Il y a diffrentes variantes de ce quest le SaaS, acronyme de Software As A Service,
dpendantes du modle de tarication et de larchitecture. Plus prcisment, un modle
SaaS peut tre valu sur trois axes : conomique, architectural et oprationnel.
Pour exemple, sur laxe tarication, labonnement peut tre mensuel ou annuel, voire la
demande au sens o le paiement se fait lusage, celui dune transaction ou dune fonc-
tionnalit du logiciel. Le paiement la demande (pay as you go) peut sappliquer gale-
ment au matriel. Dans ce cas, les clients payent pour la capacit de stockage ou la
puissance de calcul quils utilisent.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Une dnition simple et large du SaaS serait logiciel dploy comme un service hberg
accessible via Internet . Dans ce cas, les ASP (Application Service Provider), les mainte-
nances distance, les applications la demande avec des diteurs dapplications natu-
rellement conues pour le mode en ligne seraient des variantes plus ou moins mres du
modle SaaS.
Le Gartner donne une dnition plus restrictive du modle SaaS travers trois principes
qui le caractrisent: Le service est hberg chez le fournisseur ou un partenaire du four-
nisseur, il est utilis avec un modle one-to-many (appel galement architecture multite-
nant), de faon ce que chaque socit lutilise avec le mme code et le mme modle
de donnes, et le service est tarif en fonction de lusage, en mode ponctuel ou abonne-
ment.
Dans cette dnition, les ASP ne rpondent pas aux principes darchitecture multitenant.
Or, ce sont ces principes qui permettent de raliser le dploiement immdiat tous les
abonns de modications sur le modle. Le SaaS a lavantage par rapport aux ASP de
pouvoir proposer des volutions de fonctionnalits trs rapides et partageables par tous.
Certes, le logiciel comme un service dlectricit est un principe qui a de lintrt

dans le cadre o les fonctions recherches sont standard, cest--dire relative-
ment indiffrencies selon les entreprises. partir du moment o le service est
trs spcifique un contexte, la dmarche trouve ses limites et nous entrons
dans des logiques de construction avec des plans fait sur mesure.
Nanmoins, mme dans cette approche o un architecte va prendre en compte
lenvironnement, le contexte, les fondations ventuellement existantes et lint-
gration dans un paysage existant, une logique oriente services, o des briques
de construction sont rutilisables pour des usages prdfinis chez diffrents
clients, est envisager.
Il serait en effet ennuyeux quun architecte nutilise pas certains matriaux stan-
dard de construction, voire napplique pas les rglementations lies lvacua-
tion des eaux uses ou la scurit des circuits lectriques.
Vers un SI construit par assemblage de services

Nous entrons ici dans le cadre des concepts SOA (Service Oriented Architec-
ture), darchitecture oriente services, qui ne sont pas si neufs, bien que lon en
ait beaucoup parl seulement les cinq dernires annes. L encore, il sagit dun
processus de maturation long terme pour lequel le dveloppement des chan-
ges sur le Web a servi de catalyseur et dacclrateur dvolution.
En effet, lacclration des dveloppements et les changes entre entreprises
plaident pour la rutilisabilit de modules fonctionnels qui puissent livrer le
mme service tous les partenaires et/ou acteurs dun domaine ainsi que pour
des logiques de communication de donnes mtier entre machines.
Lobjectif, au final, est celui de lentreprise dite tendue, o il devient possible
de piloter automatiquement lactivit dun processus mtier de bout en bout,
mme si les donnes qui schangent entre les tches de ce processus passent
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
du systme dinformation dune entreprise une autre, et que ces entreprises

sont localises deux ples diffrents.
Un peu dhistoire La longue route de la SOA
LArchitecture oriente services nest ni un outil, ni un concept nouveau. Ds 1990, larchi-
tecture Corba (Common Object Request Broker Architecture), pousse par lOMG, Object
Management Group, est ne du besoin de faire communiquer ensemble des applications
en environnement htrogne (plusieurs systmes et plusieurs langages). Corba intgre,
sous la forme de lORB (Object Request Broker), un routeur de messages, une sorte de bus-
communication qui permet de faire transiter des requtes sur les objets entre applica-
tions, indpendamment des langages de programmation, grce des interfaces daccs
aux objets exprimes en IDL (Interface Denition Language). Corba fait partie dune
vision globale promue par lOMG, lOMA (Object Management Architecture). LOMA est
du SOA avant lheure, mais avec la logique SOA, lintgration franchit encore une tape.
Composants verticaux
K propres un besoin mtier Composants transverses
Openmirrors.com
Object Request Broker
Services CORBA
Figure A2-5 : Le modle OMA, prgurateur du concept SOA
La logique dchange de donnes automatis entre machines a une histoire,

celle de lEDI (Electronic Data Interchange). Ce dernier a connu beaucoup de formats
propritaires, si on peut dire, car localiss souvent dans un secteur et un seg-
ment gographiques, sans mme parler des rseaux privs dchange histori-
ques trs coteux. On peut citer par exemple Odette pour lindustrie automobile
europenne, ou EAN devenu GS1 officiant pour la grande distribution et le com-
merce en gnral (cest ce qui est derrire les codes barres). Avec lessor du for-
mat dchange XML dfinissant des mta-donnes, cest--dire dcrivant les
donnes que doivent contenir des documents dchange, avec laccs gnralis
Internet de toutes les entreprises, avec lapparition doutils facilitant lintgra-
tion dapplications entre elles (EAI), lEDI a pris une autre dimension.
Si lon ajoute cette dimension celle de lautomatisation et loptimisation des
processus mtier, dune part, et dautre part, celle de la rutilisabilit de compo-
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
sants dapplications aussi bien sur des plates-formes internes lentreprise

quexternes, alors on est assez prs de couvrir les concepts darchitecture
orient services. Cest sur ce paradigme que se joue aujourdhui lassemblage
entre composants applicatifs htrognes dun ou plusieurs systmes dinfor-
mation, pour constituer une rponse optimise des besoins mtier, dchange,
de partage, de traabilit et dexploitation dinformation.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexe 3
Web et matrise
de linformation :
les forces en marche
La vitesse est la forme dextase
dont la rvolution technique a fait cadeau lhomme.
Milan Kundera
Lvolution est un processus lent.Openmirrors.com

Ce nest pas le cas des consquences dInter-
net. Elles entranent des bouleversements conomiques et sociaux au fur et
mesure de lextension et des modifications de la toile. Elles changent les habitu-
des culturelles, facilitent le partage de linformation comme elles mettent en
lumire ou acclrent des ingalits.
Le Web ressemble plus un moteur rvolutions qu une volution. Cest une

remise en cause dquilibres anciens, un repositionnement des rles, un
mlange didaux coopratifs et dconomie ultra-librale. Cest aussi un modi-
ficateur de frontires, un catalyseur de changements aussi bien dans les soci-
ts, que, par voie de consquences, dans les organisations, qui ont du mal
suivre.
Le Web na dailleurs pas fini ses mutations et, ds lors, il na pas fini de rvolu-
tionner les habitudes. Car des premires versions de sites institutionnels au
Web smantique qui se profile lhorizon, en passant par le Web interactif, ou
Web 2.0, ce sont plusieurs rvolutions qui donneront corps la rvolution
numrique prdite.
Ce chapitre voque brivement, travers une dfinition des mtamorphoses du

Web et le constat dun monde deux vitesses, les forces en marche qui vont pro-
fondment changer lunivers des systmes dinformation dentreprise.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
De la communication la connaissance
Une volution en cours

Les architectures orientes services sont laboutissement de la premire poque
du Web vcue dans le dbut des annes 2000. Grce aux standards dinteropra-
bilit ns du Web, linformatique dentreprise volue dune logique de machines
une logique de services, o lobjectif est de pouvoir de plus en plus sabstraire
de la complexit des couches basses et des technologies employes pour se
concentrer sur la valeur dusage du service fourni. Derrire, terme, peu impor-
tera o se situera linfrastructure.
La seconde poque commence en parallle, cest celle de la popularisation des
technologies de linformation et des communications. Depuis lapparition, en
1995, de Microsoft Windows 95 qui a gnralis les interfaces graphiques sur les
PC, aujourdhui, on a vu apparatre une notion dinterface avec le monde
numrique plus accessible tous, aussi bien que plus tendue.
Pour les employs des entreprises, linterface avec des donnes informatiques
est de moins en moins lie un appareil fixe. Lutilisateur doit pouvoir accder
facilement aux services dinformation de lentreprise quels que soient ses dpla-
cements, en tous lieux et toute heure. Le navigateur Web devient de son ct
linterface de prdilection daccs aux informations pour une partie grandissante
de la population.
Si, lpoque des premiers sites Internet, lentreprise pouvait se contenter
dexposer une vitrine de son savoir-faire et de ses services sur un site de commu-
nication institutionnelle, elle doit aujourdhui aller beaucoup plus loin et offrir
non seulement des services spcifiques travers le Web, mais aussi utiliser ce
dernier pour en construire de nouveaux. Avec le Web 2.0, les rseaux informati-
ques prennent une autre dimension, ils donnent naissance aux rseaux sociaux.
La Toile relie les individus davantage que les machines ou les entreprises et ces
dernires ne peuvent ngliger la transformation qui en rsulte. Les frontires
entre lentreprise et ses partenaires, ses fournisseurs, ses employs et ses
clients ne sont plus les mmes. Les contraintes physiques et temporelles nont
plus le mme sens. Ds lors, les rfrentiels organisationnels qui traduisaient la
perception de ces contraintes ont vocation se dplacer aussi.
Pour cela, il faut tre capable dexploiter lintelligence dissimule dans une
information multiforme et tentaculaire, sinspirer des traces laisses par les usa-
gers du Web pour mieux comprendre les clients potentiels et sadapter leurs
besoins, trouver le sens des volutions pour innover bon escient au bon
moment et ne pas nager contre-courant des changements socio-conomiques.
Exploiter lintelligence que recle la masse dinformation du Web, passer de
linformation la connaissance, cest ce que promet sa troisime mtamor-
phose, le Web smantique.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexe 3 Web et matrise de linformation : les forces en marche
Reste, avant dy arriver, exploiter pleinement le potentiel de la mtamorphose

prcdente, davantage subie que comprise. Les entreprises continuent fonc-
tionner sur des modles dorganisation clos et des relations unilatrales avec
leurs consommateurs ou leurs collaborateurs, alors que leurs clients choisissent
leurs fournisseurs ou leurs produits, publient leurs avis, passent commande sur
Internet, et que leurs nouveaux employs changent aux quatre coins du monde
travers des rseaux sociaux, la visioconfrence, ou la tlphonie sur IP.
Pourtant, nous sommes bien entrs dans une nouvelle re, celle du numrique
et, au milieu de lvolution en cours, nous nen percevons non seulement pas
encore tous les potentiels, mais, emports par le mouvement, nous ne voyons
pas toujours combien il modifie dj radicalement le paysage qui nous entoure.
Le monde interactif de linformation
Pour comprendre la premire mtamorphose sociale du Web, ce qui a t
nomm le Web 2.0 , il faut sabstraire de la logique dinterface de lhomme
avec la machine pour raisonner en termes dinterface avec la connaissance que
reprsentent potentiellement (avec des limites ne pas ngliger) les informa-
tions du Web. Ds lors que lutilisateur a de plus en plus accs la connais-
sance, non pas en mode passif mais en mode interactif, avec la capacit ragir
et partager avec tout un rseau de pairs, la rvolution des usages se rpand
celle des organisations.
Le Web 2.0, avec ses blogs, ses Openmirrors.com
forums, ses rseaux sociaux et tous ses outils
dinteractivit (y compris les RIA Rich Internet Application) est le ferment dune
rvolution organisationnelle.
Les logiques dintelligence collective bousculent peu peu des organisations
hirarchiques pour leur substituer des organisations matricielles et des commu-
nauts dexpertises. Lindividu, professionnellement, nest plus limit au cadre
gographique de son entreprise, il rayonne dans un environnement ouvert : les
rseaux sociaux.
La gnration Y , cense reprsenter des traits communs aux personnes nes
entre la fin des annes 1970 et le milieu des 1990, naturellement adaptes
lusage des TIC, cristallise la perception du changement dans lide dun effet
gnrationnel. Or ce nest pas tant une question de gnration que dusages qui
se sont adapts. La gnration X prcdente, ne dans les annes 1960-1979, a
t la premire tre confronte lentre massive des technologies de linfor-
mation et des communications, une modification rapide des clivages gopoli-
tiques et une premire prise de conscience des impacts environnementaux de
lre industrielle. On a pu la juger sans repres . En ralit, les points de rep-
res ne pouvaient rester les mmes quand le temps (les rythmes) et lespace (la
gographie) des changes socio-conomiques se modifiaient.
Les us et coutumes changent en mme temps que la nature des changes co-
nomiques mais en suivant une volution acclre par les technologies de
linformation et des communications.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
La logique dinteractions des rseaux, grce aux volutions du Web et la nature

de lhomme, un animal social comme le dsignait Schopenhauer, ont con-
duit deux mouvements complmentaires. Dun ct, il y a de nouvelles percep-
tions des rapports de force et de la logique de dualit entre libert et contraintes
de lordre social. De lautre, il y a construction dune intelligence collective cen-
tre sur le renouvellement des usages, la production dinformation et dinterre-
lations et la consommation non plus subie mais interactive et responsable.
La satisfaction dun individu dans une entreprise, le sentiment dun travail libre-
ment consenti et jug valorisant, dpend dune quation. Celle entre lengage-
ment de lindividu (la productivit du travail fourni) et la reconnaissance
personnelle quil en retire (ou la valeur de cet engagement selon son chelle).
Dans un monde o les frontires ne sont plus physiques, o les nouvelles tech-
nologies ont permis aux uns et aux autres dafficher leur identit (via un simple
blog, par exemple), cette quation repose sur une nouvelle interprtation de la
reconnaissance. Ds lors, le niveau dacceptation des contraintes dorganisa-
tions restes sur des modes classiques de type hirarchique nest plus le mme.
En effet, lindividu na plus besoin dtre reconnu par des chefs directs ou par
une communaut close avec des normes quil na pas choisies. Il cherche la
reconnaissance en sengageant dans des communauts informelles de pairs en
dedans ou en dehors de lentreprise, qui satisfont son aspiration dtre
reconnu en tant que personne humaine, avec ses convictions propres. Ce qui
nat est un individualisme collectif , o chacun veut participer et tre cout.
Lefficacit se mesure la capacit de pouvoir faire couter ses opinions et de
mobiliser des groupes de pairs avec lesquels interagir, pas celle de grer hi-
rarchiquement des ressources voire mme pas la capacit de crer des solu-
tions ou danalyser des problmes de manire autonome.
Quand les contraintes dinteractions entre individus dans les entreprises nont
pas de sens par rapport ce quil est dsormais possible de faire au dehors,
elles sont perues davantage comme des freins politiques de pouvoir personnel
que comme des motivations organisationnelles raisonnes. Il est logique ds
lors quelles soient remises en question.
Les employs sont des individus qui se meuvent dans un environnement en per-
ptuel mutation. En entreprise, aucune organisation nest plus acquise, rien
nest immuable. Sauf souffrir excessivement du changement, il faut accepter
que se mouvoir en dehors nest pas plus risqu que de ne pas se mouvoir en
dedans.
Si la socit/lentreprise en rseau ne sait pas tirer parti des individus de
manire bilatrale, ils vont voter avec les pieds et chercher ailleurs engage-
ment ou reconnaissance. linverse, il y a un potentiel certain utiliser les nou-
veaux comportements en tant que forces de proposition pour innover dans les
services et les relations, toutes gnrations confondues, ne serait-ce quen
crant des communauts transverses mobilises de manire agile (avec lidenti-
fication des bonnes expertises complmentaires) sur des projets concrets, ou en
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
utilisant lchange entre pairs (en dedans ou en dehors) pour partager de linfor-
mation utile, des retours dexprience et des meilleures pratiques, ou trouver
des expertises manquantes.
Lre numrique nest pas lre industrielle car ce ne sont plus les machines qui
prvalent, mais les hommes. Depuis le multicanal, les solutions de marketing
personnalis, le client-consommateur voulait que lon sadresse lui de manire
instancie, individuelle. Maintenant, il peut interagir, il se renseigne sur Inter-
net, publie ses opinions, lit les avis, fait partie de panels de bta testeurs. Quand
plus de la moiti des internautes utilisent le net pour se renseigner avant lachat
dun produit ou dun service, quand cette mme moiti peut annuler un achat
pour un commentaire ngatif lut sur un forum ou un blog, lentreprise na pas
dautre choix que dentamer le dialogue avec ses consommateurs, en sachant
quelle ne peut matriser compltement sa communication. Ce qui peut tendre
la rendre plus coresponsable devant les attentes sociales et environnementa-
les.
Lentreprise doit galement intgrer la logique de dialogue avec des individus
dans son organisation interne et passer en mode individuel-collectif .
Les entreprises se sont adaptes (plus ou moins bien) aux outils de lre num-
rique comme canaux (Web, PDA, tlphones mobiles, smartphone, ..) en modi-
fiant leurs systmes dinformation pour pousser leurs offres vers le client-
consommateur grce la relation Openmirrors.com
centre client et le multicanal. Elles commen-
cent peine sadapter la culture du coopratif et du partage sur le dvelop-
pement de leurs affaires et de leurs images de marque. Le consommateur peut
trs bien repousser loffre avec la mme force quelle a t pousse, en
sappuyant sur cette dernire pour la retourner contre lmetteur grce au Web
social (rseaux et mdias sociaux, micro blogs et blogs, wikis, tags, etc.). Il est
donc impratif dapprendre communiquer bilatralement et rpondre aux cri-
tiques correctement.
Plus encore, le mode consommateur critique et responsable se rpand au-del
de la seule relation entre une entreprise et ses produits (biens ou services) et
ses clients ventuels. Il devient aussi le mode de relation entre les citoyens et
les administrations et collectivits locales et il simmisce galement dans le lien
entre les entreprises et leurs collaborateurs.
Aujourdhui, il faut non seulement, via les systmes dinformation, offrir des ser-
vices spcifiques travers les outils du Web, mais aussi utiliser ces derniers
pour amliorer les services existants et en construire de nouveaux en collabora-
tion avec les consommateurs viss par ces services (clients potentiels,
employs, administrs, etc.), en collectant leurs attentes, leurs retours et leurs
ractions.
La communication unilatrale ne passe plus. Le dialogue et linteraction sont
une ncessit de lvolution et vont construire de plus en plus du sens aprs
avoir construit de la raction. Il va falloir repenser lentreprise en rseaux,
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
ensemble de communauts autonomes centres sur les individus et inter-

relies par les outils de la mobilit, du travail coopratif et du partage de la con-
naissance, avec des plateformes de mutualisation de services (dinfrastructures,
de logiciels, dobjets mtiers, dinformation..) que les uns et les autres peuvent
enrichir. Ce nest certainement pas juste donner les outils type Web 2.0 sans
comprendre les rgles de linteractivit et sans associer les individus un mou-
vement volontaire, sauf vouloir reproduire la caricature des fonctionnaires rus-
ses somms par le pouvoir de se mettre crer leurs blogs et rejoindre les
rseaux sociaux : le rsultat consiste en des blogs aliments par des assistants
et remplis par des communiqus de presse.
A contrario les organisations rvent encore dapprendre manager la gnra-
tion Y , comme sil sagissait dun problme circonstancier au pilotage dune
catgorie de population et non une ncessit dadaptation plus large de nou-
veaux rapports avec le travail, linformation et la connaissance. Il ne sagit pas
seulement dintgrer de nouveaux arrivants dans le monde du travail
daujourdhui, il sagit de relever le dfi de changer les repres des organisations
pour sadapter pleinement lre numrique.
Au cur de ce dfi, lexploitation intelligente des interactions entre les indivi-
dus reprsente le plus fort potentiel dvolution que les nouvelles technologies
de linformation et des communications permettent, voire imposent de prendre
en compte dans les systmes dinformation dentreprise aujourdhui. La logique
industrielle a jusqu prsent utilis ces technologies pour rpliquer des logi-
ques de rendement, de productivit et de performance. Il est temps daller au-
del des limites de la rationalisation du travail humain pour se pencher sur une
autre voie, la richesse dinnovation des changes inter-mtiers et inter-organisa-
tion, et la force dvolution des mouvements spontans dadhsion et de cons-
truction collaborative.
Ainsi les entreprises viendront-elles aux technologies de collaboration du Web
2.0 car elles savrent pertinentes dans bien des cas et correspondent des
modes de travail plus actuels. Le partage dinformations favorise le partage des
connaissances, do un fort potentiel damlioration des performances de
lentreprise.
Les risques en termes de scurit, confidentialit et fiabilit ou non-dtourne-
ment des informations diffuses sont la mesure des gains potentiels.
En diluant les frontires entre information structure et non structure, entre
infrastructure interne et externe ( travers la virtualisation, le cloud computing),
la plate-forme Internet introduit progressivement toujours plus de permabilit
entre le lieu clos de lentreprise et lunivers extrieur. En bien, comme en mal.
Ainsi, la rapidit de partage dinformations tronques ou inadquates peut con-
duire un enchanement rapide de mauvaises dcisions, de mme que lutilisa-
tion outrance du Web comme outil tant professionnel que priv conduit, en
entremlant informations personnelles et professionnelles, des confusions
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
dangereuses. Lexemple des informations personnelles de John Sawers (chef des

services secrets britanniques), publies par sa femme sur Facebook, ou les
divulgations de marines, sont des exemples flagrants des problmes de scurit
que posent ces nouveaux outils. Lusage du Web pour publier un bout de code
dun programme confidentiel bugg dans lespoir que la communaut des
internautes vienne le corriger, galement.
La surexposition de linformation
La facilit apparente de recherche sur le Web est galement un dangereux miroir
aux alouettes quant labsence de rflexion quelle peut induire. Laccessibilit
nest pas gage de fiabilit, pas plus que de pertinence.
Il est toujours intressant de vrifier jusqu quel point la surabondance dinfor-
mations ne cache pas un seul angle, un seul regard, une rptition spontane
dun parti pris. Le rapport State of the news media 2006 du Pew Research
Centers Project for Excellence in Journalism, affili luniversit de Columbia,
montrait que sur une journe, les 14 000 articles accessibles en ligne via Google
News ne recouvrait en ralit que 24 sujets. Ce rapport, actualis en 2009, mon-
tre galement quAOL et Yahoo News relaient essentiellement des informations
de Wire1 . Les flux RSS ne changent rien la donne, au contraire, en permettant 1. Wire est une abrvia-
tion pour Business Wire
la rplicabilit de linformation, jusqu aboutir une ventuelle surexposition (www.businesswire.com),
dune information dont la valeur tant pour lusage que la connaissance quelle un distributeur de
apporte, est au final trs limite Openmirrors.com

communiqus de presse
au regard de sa diffusion. international.
Les risques induits par le foisonnement et le ct presque intrusif du Web sur le

pouvoir de contrle de linformation, ne signifie pas quil faille en revenir un
cloisonnement strict des informations internes lentreprise et externes. Cela
reviendrait une tentation de protectionnisme qui, pour linformation comme
pour le commerce, ne rsoudrait rien lchelle mondiale, parce quon perdrait
dun ct ce quon gagne de lautre avec la cooptition2 2. Cooptition : un
mlange des deux mots
coopration et de
Matrise de linformation : rgulation et coordination comptition
(concurrence). La
Pour autant, cela nempche pas de sinterroger sur le minimum de rgulation et cooptition est la
de coordination ncessaires un accs et une diffusion matriss de linforma- collaboration
opportuniste entre
tion. diffrents acteurs
conomiques qui, par
Rappelons que la valeur dune information, le pouvoir quelle peut procurer si ailleurs, sont des
on lutilise bon escient, dpend beaucoup de sa fiabilit et de sa pertinence. comptiteurs. Il sagit
dune mutualisation des
De ce fait, la valeur du systme dinformation est lie la qualification de ses comptences de deux
entreprises concurrentes.
informations par les mtiers et la direction gnrale. Le Web pose plus claire-
ment que jamais le problme de la qualification et du contrle parce quil acc-
lre le volume des donnes traiter et quil multiplie les sources et les
redondances, tout autant que les risques dintrusion et de rcupration dinfor-
mation.
La capacit que dveloppent progressivement les systmes dinformation
manipuler sur un mme plan linformation structure et non structure, du fait
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
de limpulsion donne cela par le Web, doit conduire, dune part, dvelopper
davantage les politiques de qualification et de contrle des informations nou-
velles et, dautre part, mieux exploiter et protger le capital de connaissance
enfouit dans lexistant.
Il sagit tout autant de vrifier la pertinence des informations, leur fiabilit, que
den connatre le potentiel de rutilisabilit, et den valider laccessibilit. Quitte
pour cela passer des techniques nouvelles pour mieux grer les donnes de
rfrences ou les rgles mtier afin damliorer la qualification et la qualit,
donc la valeur de linformation. Il est galement impratif davoir une relle poli-
tique de scurit en termes de dfinition des profils et des habilitations, sachant
toutefois que les niveaux dautorisations ne peuvent se dfinir sans avoir quali-
fi au pralable linformation.
Encore faut-il donner du temps cette entreprise de qualification et de contrle.
Mais dans une socit o justement le partage rapide de linformation implique
que la dure de sa valeur soit plus courte, prendre le temps de vrifier les sour-
ces ou de bien qualifier la pertinence, va a contrario de la ncessit dagir vite
pour obtenir un avantage concurrentiel. La tentation est grande alors de dl-
guer ce rle des professionnels de linformation. Mais l encore, cette dlga-
tion induit une dresponsabilisation sur lestimation de la valeur de
linformation et, ds lors, une perte de pouvoir. Et qui sera juge de la lgitimit
des juges ?
Pour les systmes dinformation, ne pas faire qualifier la valeur des informations
quils reclent pour la plupart dj, par ceux qui doivent les utiliser, soit les
mtiers et la direction gnrale, cest tout simplement passer ct dun enjeu
de pouvoir, celui de lavantage concurrentiel quils peuvent confrer une entre-
prise (performance interne, connaissance du march) et la relle cration de
valeur quon pourrait en attendre.
Donner du sens linformation : lambition du futur

Reste que la masse dinformations du Web est encore chaotique, voire peu fia-
ble et pas toujours pertinente. Si on pouvait chercher plus efficacement les
informations utiles pour un objectif de recherche prcis, nous serions plus prs
de cette interface avec la connaissance voque. Aujourdhui, linterface en
question nous confronte des millions de pages de textes et nous autorise des
discussions avec quelques tres humains la fois. Il faut naviguer dans des pr-
sentations et des documents multiples, prendre beaucoup de temps changer
avec les uns et les autres, sans garantie que les rponses offertes soient les bon-
nes si notre question souffre dune quelconque ambigut.
Potentiellement, il y a un gisement de connaissances et dintelligence collective
norme mais pas vraiment exploitable rapidement, sauf crer un Web
smantique . Cest lambition de ce quon appelle le Web 3.0 . Un Web o les
informations seront relies entre elles par des liens de sens, et o les moteurs
280
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
de recherche pourront rpondre au plus prs des concepts de la question pose,

autrement quen envoyant des milliers de pages pour chaque mot dune phrase.
Trouver le sens des mots ne suffit pas, encore faut-il pouvoir garantir la fiabilit
des informations et borner malgr tout les droits de les tudier, utiliser, diffuser,
et modifier. Le rve libertaire dune information sans contrle a ses limites, jus-
tement dans le respect des droits des individus et la volont de ne pas nuire
autrui. En dautres termes, les contraintes existent et la libert bien employe,
cest aussi la connaissance de ces contraintes.
Cette seconde mtamorphose du Web, peine amorce, nous fait quitter dfiniti-
vement lhritage des systmes dinformation pour entrer dans le futur. Un futur
peut-tre pas si loign en termes dusages pour les internautes, alors que les
entreprises peinent dj sadapter aux usages du prsent.
Les deux pressions dvolution sur le SI
Cette rapide description des mtamorphoses du Web illustre un monde au

moins deux vitesses o les entreprises, qui taient autrefois les premires dis-
poser des dernires technologies de linformation et de la communication, peu-
vent tre dpasses par lusage qui en est dsormais propos au grand public.
Il y a ds lors deux logiques de pression dvolution des systmes dinformation.
Une logique endogne qui pousse Openmirrors.com
des travaux de fond pour remettre de la
cohrence dans un systme construits par strates dhtrognit, au fil de leau
des changements de paradigmes, afin de limiter les redondances et les diffren-
tes contraintes dintgration nuisibles lagilit. Une logique exogne, o la
mutation du monde environnant impose de prendre en compte les demandes
demploys, de clients, de partenaires ou de fournisseurs qui attendent de
lentreprise ou des organisations des services dinformation matures par rapport
aux accs linformation et la connaissance dont ils disposent par ailleurs.
Pour clore cette annexe, le schma ci-dessous illustre, sans prtendre tre
exhaustif, quelques grandes tapes des volutions et changements de para-
digme des dbuts de linformatique en entreprise aujourdhui.
281
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Environnements : Du Cobol, Java, Linux

C, C++, J2EE, .Net
Os Open sourceforge
communautaire propritaire, Unix source
Equipements : De PC -MS
Micro PDA,
Mainframe Wndows,
Ordinateur D
Apple
Interfaces : Du terminal RIA, web

3270 GUI Portail
2.0
riche
Base de Base de RDF

Fichiers
Donnes : Du fichier au sens donnes donnes Web
plat hirarchique relationnelle smantique
Figure A3-1 : Les grandes tapes de lvolution informatique
282
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Index
Symboles analyse dimpact 134, 152, 205

analyse de la valeur 26, 43, 68, 125, 126,
127, 141, 162, 195, 199, 212
.Net 261, 269
analyse des carts 145, 162, 225
analyse fonctionnelle 126
Numriques
analyste daffaires 85, 94, 115, 190
Anne Thomas Manes 180
5S (les) 196
API (Application Programming Interface)
252
A applications obsoltes 73
applications patrimoniales 42, 48, 54, 95,
ABC/ABM (Activity Based Costing/Activity 134, 164
Based management) 80 AQL (Assurance qualit logiciel) 204
accessibilit 60, 75, 279 Openmirrors.com
architecte urbaniste 176
accompagnement au changement 52, 93, architecture
197 client serveur trois niveaux 253
ACID (transaction) 248 dentreprise 194
ACM (Association for Computing N-tiers 254
Machinery) 247, 248, 249 oriente services Voir SOA (Service
ACMS (Agility Chain Management Oriented Architecture)
System) 181 Arpanet 256
actifs immatriels 2, 211 ASP (Application Service Provider) 7, 269
adaptation au changement 223 automatisation des processus mtier 17
adhsion (utilisateur) 94 autonomisation des mtiers 95
AFAI (Association franaise de laudit et
du conseil informatiques) 76, 110, 112 B
agilit 38, 124
Ajax 259 B2B 29
Alain Berthoz 120 B2B2C 29
Alan M. Turing 236 B2C 29
Albrecht 204 BABOK (Business Analyst Body Of
alignement stratgique des SI 90 Knowledge) 190
allocentr (point de vue) 122 batch 44, 245
ALM (Application Lifecycle BBZ (Budget Base Zero) 199
Management) 97 benchmarking 69, 99, 208
An 2000 (problme de) 38 Berkeley Software Distribution 260
283
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Bill Gates 250 contractualisation des services 86

BPEL (Business Process Execution contrats de services 91
Language) 168 contrle des actifs logiciels 131
BPM (Business Process Management) conversationnel (systme) 246
17, 181 conversion (de code) 153
BPO (Business Process Outsourcing) 217 Corba (Common Object Request Broker
budget IT 76, 222 Architecture) 271
business analyst 85 Cosmic (COmmon Software
Measurement International Consortium)
C 204
COTS (Commercial On The Shelf) 238
capital immatriel 3, 211 cot total de possession Voir TCO (Total
Cost of Ownership)
Carr, Nicholas G. 40
cots
cartographie 75, 151, 163, 178, 185
dlectricit 172
catalogue de services 65, 68, 91 de maintenance 75, 98
CCO (Conception cot objectif) 126 de stockage 173
centre des erreurs 106
de comptences 203 informatique 71, 76, 78, 113, 212
de cots 2, 25, 65, 67, 68 rcurrents 30, 32
de services 68 rduction de 55, 126, 161, 172, 201
de valeurs 67, 68 tuer les 127
chane de production 194, 212, 263 cots cachs Voir TCO
Christophe Faurie 93 couverture de code 107, 131
Christophe Longp 176 creative commons By 261
Cigref (Club informatique des grandes CSP (Centre de services partags) 203
entreprises franaises) 53, 76, 113, 203 cycle damlioration continue 195
CIL Common Intermediate Language 261 cycle de vie
cinq zros 211 de lvolution 100, 129, 133, 163, 165
client lger 253 de linformation 184, 243
de la maintenance 98
client lourd 253 de projet 113
cloud computing 172 des applications 38, 97, 106, 108, 187,
CLR (Common Language Runtime) 261 200, 251
CMMI 112, 185, 187, 195 Cycle en V 265
coarse-grained (large granularit) Voir cycle en cascades 264
service (SOA) Cycle en spirale 267
CobiT 112, 185, 187, 195 cycle incrmental 266
Cobol (Common Business Oriented cycles dadoption 218, 220, 241
Language) 145, 225, 235
Cocomo (Cost COnstructive MOdel) 204 D
code slicing 152
codes morts 154 data centers 172
comptitivit 47, 125 dgradation
compilateur 237 de la qualit 130
conduite du changement 78, 93, 94, 103, du code 168
115, 126 du SI 230
284
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Index
degr dvolutivit 48 environnements de dveloppement

degr dutilisation 49 intgr 200
dlai de remboursement 118 e-procurement 35, 207
demand driven supply chain 210 ESB (Enterprise Service Bus) 146, 178,
179, 180, 243
demandes de changement 53, 63, 133
e-services 36
dmatrialisation 217, 218
Eugene Wong 248
Deming Voir roue de Deming
Everett Rogers 220
Dennis Ritchie 249
volution des comptences 52, 115, 223,
Design To Cost 126, 199
227, 228
dtection de clones 156 volutivit 49
DFSS (Design For Six Sigma) 112, 196 exigences 65, 108, 126, 190
dictionnaire de donnes 45, 152, 166, 188 expression des besoins 126
diffrenciation 39, 42, 216 extension de champs 48, 155
distribution BSD (Berkeley Software externalisation 54, 69, 133, 200, 269
Distribution) 249
divide and conquer (mthode) 124 F
DMAIC (Define Measure Analyze,
Improve, Control) 196
DoD (Department Of Defense) 188 facteur humain 97, 120
donnes de rfrence 36, 45, 184, 188, 229 fer cheval (principe du) 152
fiabilit 60, 75, 279
donneur dordres 244
durable (le systme dinformation) 179Openmirrors.com
fil de leau (dveloppement) 21
flux tendu 32, 196, 210, 211, 212, 213
E
G
e-administration Voir e-services
gap analysis Voir analyse des carts
EAF (Enterprise Application framework)
188 Gartner 44, 77, 111, 201, 209, 219, 253, 270
EAI 70, 178, 243, 271 golocalisation 30, 230
e-commerce 29 gestion
de configuration 202
conomie immatrielle 2
de portefeuilles projets 100
Edgar F. Codd 247 des comptences 226
EDI (Electronic Data Interchange) 206, du portefeuille dapplications 100, 129
271 Gordon Moore 173
egocentr (point de vue) 122 gouvernance 175
Einstein 120 de lentreprise 126, 175
EJB (Enterprise Java Beans) 258 de lvolution des SI 229
Elisabeth Heurgon 176 des donnes 173, 180
du patrimoine SI 53, 54
encapsulation (application existante)
du systme dinformation 78, 119, 121,
146
139, 175, 191, 229, 231
engagement (niveau attendu de) 105 informatique 141
Enron 175 GPEC (Gestion prvisionnelle des
entrepts de donnes 48 emplois et des comptences) 53
entreprise tendue 32, 270 GPL (GNU General Public License 260
285
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
GQM (Goal Question Metrics) 123, 124, J

166
Grace Murray Hopper 235
J2EE (Java2 Enterprise Edition) 258, 269
granularit Voir service (SOA)
Jabol 153
GUI (Graphical User Interface) 251
JAT (Just in Time) Voir flux tendu
Java 145, 258
H Jeff Sutherland 197
John Sawers 279
Henri Poincar 121, 221 Joseph Juran 128
hritage patrimonial Voir legacies JVM (Java Virtual Machine) 258
Howard Gardner 225
hype cycle (Gartner) 219 K
I Ken Thompson 249
Knowledge Management 221
IAS-IFRS (normes) 2
IDE (Integrated Development L
Environment) 261
IFPUG 204
la cration de valeur 68, 118, 175, 222
IGSI (Institut de la gouvernance des SI)
LAD (Lecture automatique de
76, 113
documents) 217
IIBA (International Institute of Business
Analysis) 85, 190 LAF (Lecture automatique de
formulaires) 217
IMS (Information Management System)
246 langage de bas niveau 236, 246
industrialisation 194 langage hybride Voir Jabol
maintenance 201 Lawrence C. Paulson 101
infocentres 48 Lawrence Delos Miles 125
infogrance 78, 86, 172, 200, 269 lean 197
Ingres 248 Lean Six Sigma 194, 195
innovateurs (types) 220 legacies 9, 140
innovation Lehman et Belady Voir Lois de
investissement 223 lvolution des logiciels
par le SI 7, 119, 216, 217, 220 LGPL (Lesser General Public License)
processus 216, 221 261
recherche de 222
Linus Torvalds 260
intelligence collective 61, 115, 120, 275,
280 linux 241, 260, 261
intergiciel Voir middleware localisation 206
interprteur 237 logiciels libres Voir open source
invariants 229 loi de Pareto 128, 162
IT Balanced Scorecard 79, 122 loi des 80/20 Voir loi de Pareto
ITIL 109, 112, 113, 185, 187, 195, 196 loi Sarbanes-Oxley 175
ITSM (IT Service Management) 113 lois de lvolution logiciel 100
286
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Index
M moteur de rgles 46, 147, 160, 168

MSIL Voir CIL
machine de Turing 235 mutualisation 70, 78, 203, 206, 269
mainframe 43, 45, 146, 161, 250, 251
maintenance
N
perfective 129
prventive 129, 131, 202 NFC (Near Field Communication) 29, 30,
matre douvrage Voir donneur dordres 230
matrise duvre 80 non-rgression (tests de) 164, 187, 205
matrise douvrage 80, 84, 115
oprationnelle 85 O
matrise de lvolution 147
manifeste agile 228 observatoire de limmatriel 2
marketing de la DSI 70, 133 obsolescence
Maverick buying 208 de langage 150
m-commerce 29 technologique 241
MDA (Model Driven Architecture) 179, ODBC 254
183, 194, 263 Odette 206, 271
MDM (Master Data Management) 45, offshore 53
181, 184, 188
OMA (Object Management Architecture)
mcanographie 80 179, 271
MERISE 263
Openmirrors.com
OMG (Object Management Group) 18,
meta-langages 236 98, 194, 206, 263, 271
mthode ABC 128 ontologies 164
Michael Stonebraker 248 Open group 250
middleware 30, 130, 254, 261 open source 209, 260
migration ORB (Object Request Broker) 254, 271
technologique 149 orchestrateur de processus 46
migration de plate-formes Voir OSF (Open Software Foundation) 249
replatforming
migrations
de donnes 106
P
MIPS (Million Instructions Per Second)
90, 246 paradigme 240
MITS Altair 8800 250 paradoxe dAchille et de la tortue Voir
MLOC (Million Lines Of Code) 148 Znon dEle
MOA (Matrise douvrage) 84, 244 paradoxe de Solow 27
MOAS (Matrise douvrage stratgique) 84 paramtrage 47, 95, 168, 180, 181
mobilit 30 parsers 148
modle client-serveur 252
parsing de code 148
modularisation 46, 154, 156, 158, 159, 165,
167, 177, 179 patrimoine applicatif 145
module 156 pattern de code 149
MOE (Matrise duvre) 84, 244 pattern mapping 159
MOFF Voir SWOT Paul Allen 250
287
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
payback period Voir dlai de R

remboursement
PDCA (Plan Do Check Act) 195, 196, 198
RAD (Reconnaissance automatique de
perte de comptences 39, 241
documents) 217
perte de connaissance 75, 133
RAD, Rapid Application Development
pertinence 60, 75, 84, 279 266
PFA (Points de fonctions ajusts) 205 raisons dchecs (des projets) 97
PFB (Points de fonction bruts) 205 rarfaction des ressources 52
pilotage rationalisation des donnes 45
cots et dlais 101 rationalisation du code 48
par les enjeux 108, 117
reconceptualisation 153
plan comptable 207
redocumentation 145, 147, 149, 162, 166
PMBOK (Project Management Body Of
Knowledge) 113, 190 redondances 21, 73
PMI (Project Management Institute) 109, rcriture 145, 146, 162, 177
113, 190 refactoring 154
Points de Fonction 204 refacturation (des services) 68, 70, 78, 85,
portefeuille applicatif 131 88, 203
Praxeme 189 rfrentiels
administratifs ou techniques 182
processus
cartographie des 185
achats 207
cartographiques 182
amlioration continue 196
de comptences 185
de dcision 120, 121, 124
de contrle 163
de dveloppement 147
de donnes 167, 184
de la DSI 109, 111, 185, 187
de lentreprise 84
de maintenance 195
de lecture 184
de normalisation 207
de meilleures pratiques 109, 111, 112,
de reproduction du SI 230
185, 186, 187, 190, 195
de test et validation 99
de risques 185
de transformation (de code) 153
de tests 135, 164, 187
mtier 17, 41, 206
des exigences 202
oprationnel 17
des processus mtier 185
productivit 26, 27, 47, 144, 196, 204, 210 smantique 165
plateau de 220
rgle
progiciels 15, 103, 145, 207, 238 de gestion 46, 150
programmation en binme Voir pair de nommage 48
programming mtier 35, 46, 146, 162, 230
project owner Voir donneur dordre syntaxique 148
projet GNU 260 ringnierie logicielle 147, 148, 152
proposition de valeur (de lentreprise) rnovation progressive 53, 54, 139, 143,
118, 127, 175, 216 165
PU (Processus unifi) 268 replatforming 160
reprsentation abstraite (du code) 154
Q rseaux de rflexion et dexpertises 227
rsistances au changement 104
QoS (Quality of Service) 211 Retour sur Investissement Voir ROI
qualit logicielle 107, 123 rtroconception 148
288
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Index
rtro-ingnierie 75, 204 Software As A Service Voir SaaS

rtromodlisation 150 software factory 200, 212
rutilisabilit 157, 158, 165, 167, 168, 179, Solow Robert 25, 26, 27, 193
226 Somerville 174
rutilisation 146
SOX Voir loi Sarbanes-Oxley
reverse engineering 148
SQL (Structure Query Language) 248
revues de code 224
Standish group Voir thorie du chaos
RFID (Radio Frequency Identification)
30, 210 Strassmann, Paul 4, 25
RIA (Rich Internet Applications) 259, 275 stratgie marketing (du SI) 89, 133
Richard Stallman 260 structures de champs 48
risques dimmobilisme 50 SWOT (Strengths, Weaknesses,
Robert Socolow 172 Opportunities and Threats) 91, 93
ROI (Return On Investment) 57, 68, 117, Systme de Gestion des Bases de
118 Donnes 81
roue de Deming 195, 197 systmes dinformation vivants 229
RSI (Retour sur investissement) Voir ROI Systmes III et V 249
RUP (Rational unified Programming) 268 systmes ouverts 246, 250, 251, 258
ruptures prvisibles (signes de) 50 systmes transactionnels 247
S T
Openmirrors.com
SaaS (Software As A Service) 269 tableau de bord prospectif du SI 79
SADT 262 TCO (Total Cost of Ownership) 77, 144,
Scrum 197, 268 161, 209
SEI (Software Engineering Institute) 112, TCP/IP 256
152, 188
TDD (Test Driven Development) 268
smantique 148
temps derrance 61
objets 164
SEQUEL 248 terminaux 3270 246
service (SOA) 179 thorie du chaos 96
service desk 91 Thomas Friedman 28, 39
seuil de criticit 50 tierce maintenance applicative 132
SGBDR (Systme de gestion de base de tierce maintenance applicative Voir TMA
donnes relationnelle) 248 Tim Berners-Lee 257
SI spaghetti 18 time boxing 267
similarit de code (recherche de) 151 TMA (Tierce Maintenance Applicative)
simplexit (thorie) 120, 121, 122 43, 204
Six Sigma 111, 113, 114, 197 Togaf 188
SLA (Service Level Agreement) 43, 86, TRA (Tierce recette applicative) 204
203
traabilit 30, 165, 173, 175, 210
SOA (Service Oriented Architecture) 6,
35, 70, 146, 147, 154, 271 transfert de comptences 52, 53
SOAP (Simple Object Access Protocol) typage de donnes 148, 166
255 type de dcoupage organisationnel 66
289
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
U du SI 122, 127, 132

VUPC (Valeur dutilit perue par le
client) 118
UML (Unified Modeling Language) 150,
262, 263
UN/EDIFACT 206 W
units duvre 69, 70, 90, 134, 203, 205,
208 W3C 257
Unix 249 Web 2.0 33, 230, 274, 275
urbanisation 174, 176, 178, 179, 244
Web 3.0 Voir web smantique
urbaniste Voir architecte urbaniste
Web smantique 274, 280
usine logicielle 200
workflow 17, 35
V
X
Val IT 109, 112, 113
valeur X/Open 249
dutilit perue 111 XP (eXtreme Programming) 224, 268
mtier 212
valoriser les comptences 115
Z
valoriser les services 90
Van Neumann 235
virtualisation 172, 174 Zachman (framework de) 188
vue 360 zro dfaut 111, 195
CRM 45 zro dlai 211
290
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Moderniser son
systme dinformation S A B I N E B O H N K
SABINE
BOHNK
A
lors que lexcellence technologique conditionne le succs, la plu-
part des PME ne savent pas mesurer la valeur de leur systme
dinformation pour loptimiser.
Un systme dinformation mal gr devient vite
Lauteur un handicap concurrentiel !
Un hritage technique qui nest plus pilot devient un poids qui emp-
Moderniser
Diplme de lENSIMAG (cole Nationale Su-
prieure dInformatique et de Mathmatique che lentreprise dtre agile et daller vers ce qui cre la valeur : nou- DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN
Appliques de Grenoble), Sabine Bohnk est veaux services la rapprochant de ses clients, infrastructure servant ceux DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA
fondatrice du cabinet de conseil Sapientis. Son qui crent et produisent, etc. Pour viter cela, il faut tre capable de CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE
approche des systmes dinformation est fonde moderniser son SI en vitant les cueils classiques de la conduite de
sur vingt ans dexprience en direction de projets PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT
changement.
systme
et en missions de conseil : conception ou refonte DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN
de SI, qualification et mise en place de solutions
ERP, CRM, e-commerce, etc.
lorigine de nombreuses tudes et enqutes
auprs des DSI, elle a notamment lanc en 2008
Sauver son systme dinformation
Louvrage offre au lecteur des cls pratiques pour analyser et valuer
le rel potentiel de cration de valeur de son systme dinformation,
son
un observatoire de la modernisation des SI pour sa capacit dadaptation, pour mieux le piloter (vue 360partage, rf- DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN
dinformation
recueillir les meilleures pratiques et identifier les rentiels, gestion de portefeuilles applicatifs, analyse de la valeur, mesure
dinformation
contraintes techniques et freins organisationnels
son systme
auxquels sont confrontes les entreprises. des risques dobsolescence). CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE
Au-del de conseils organisationnels, il montre comment insrer des PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT
moyens techniques et tactiques de modernisation dans une approche DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN
de pilotage lchelle de lentreprise, afin de concevoir la transforma- DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA
tion du SI comme un levier dvolution pour cette dernire.
PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE

Openmirrors.com
Au sommaire
Enjeux et risques dun SI qui volue. Lvolution face au
poids de lexistant Sadapter et anticiper : mission impos-
sible ? Lobsolescence, facteur de risque. La DSI et ses
dfis. Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs
tapes cruciales dun pilotage russi Activer les leviers de
A qui sadresse ce livre ? cration de valeur. Approches tactiques pour la modernisa-
Moderniser
tion. chaque solution, un contexte Abandonner, rutiliser
Aux DSI et aux managers ou rnover lexistant ? Les meilleures pratiques de lvolu-
des systmes dinformation tion. Principes darchitecture dentreprise : le SI durable La
prtention lindustrialisation Innovation et intelligence
Aux dirigeants dentreprise organisationnelle. Annexes. Un hritage htrogne : 50 ans
Aux consultants et directeurs dvolutions technologiques.
de projets
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Dans la mme collection

Y. Constantinidis. Fondamentaux du cahier des charges informatique. N12783, 2010,

E. Besluau. Management de la continuit dactivit. N12820, 2e dition, 2010,

P.Jouffroy. ERP. N12716, 2010, 318 pages.

F. Dufay. CMMI par lexemple. N12687, 2010, 288 pages.

S. Bordage, D. Thvenon, L. Dupaquier, F. Brousse. Conduite de projet Web.

A. Fernandez-Toro. Management de la scurit de linformation. Implmentation ISO 27001

E. ONeill. Conduite de projets informatiques offshore. N11560, 2005, 336 pages.

V. Messager-Rota. Gestion de projet agile avec Scrum, Lean, eXtreme Programming....

C. Dumont. Mmento ITIL. N12257, 2007, 14 pages (collection Mmentos).

P. Roques, F. Valle. UML2 en action. De lanalyse des besoins la conception.

P. Roques. Mmento UML. N11725, 2006, 14 pages (collection Mmentos).

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Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

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Table des matires

Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue

Chapitre 2 Sadapter et anticiper : mission impossible ?. . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Rester au bon niveau de comptences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

Partie II La DSI et ses dfis

Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Sinspirer de la thorie de la simplexit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Partie III Approches tactiques pour la modernisation

Chapitre 8 Tactiques orientes solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution

Les rfrentiels darchitecture dentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188

Chapitre 10 La prtention lindustrialisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Chapitre 11 Pour voluer : innovation et intelligence organisationnelle . . 215

Annexes Un hritage htrogne

Le dfi de la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

Annexe 2 Les changements de paradigmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Annexe 3 Web et matrise de linformation : les forces en marche . . . . . . . 273

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qui sadresse ce livre ?

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Pour prvoir lavenir, il faut connatre le pass,