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Gesto de pessoas

Marcia Eloisa Avona


2015 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida
ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrnico ou mecnico,
incluindo fotocpia, gravao ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e
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Editorao e Diagramao: eGTB Editora

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Avona, Marcia Eloisa


A961g Gesto de pessoas / Marcia Eloisa Avona. Londrina :
Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2015.
224 p.

ISBN 978-85-8482-235-5

 1. Administrao de pessoal. 2. Recursos humanos. 3.


Gesto de pessoas. I. Ttulo.

CDD 658.3

2015
Editora e Distribuidora Educacional S.A
Avenida Paris, 675 Parque Residencial Joo Piza
CEP: 86041-100 Londrina PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
Sumrio

Unidade 1 | Introduo Gesto de Pessoas: Comeando a Entender


de Pessoas 7

Seo 1.1 - Introduo e importncia da atuao estratgica da rea


de gesto de pessoas 9
Seo 1.2 - Mudanas e transformaes na rea de recursos humanos 21
Seo 1.3 - Administrao de talentos e capital intelectual nas
organizaes 33
Seo 1.4 - Compreendendo a cultura e o clima organizacional a
valorizao das diferenas 43

Unidade 2 | Plano de Recrutamento e Seleo 57

Seo 2.1 - Fundamentos e o planejamento do recrutamento e seleo


de recursos humanos 61
Seo 2.2 - Mtodos e tcnicas de seleo 73
Seo 2.3 - Resultados da seleo de pessoas 85
Seo 2.4 - A entrevista de desligamento 97

Unidade 3 | Programa de Integrao 111

Seo 3.1 - O mercado de trabalho e de recursos humanos 115


Seo 3.2 - Princpios e elementos de integrao de pessoas na
organizao 127
Seo 3.3 - Tcnicas e etapas de um programa de integrao 139
Seo 3.4 - Cases de programas de integrao 151

Unidade 4 | Pesquisa de Clima Organizacional (PCO) 165

Seo 4.1 - Fundamentos da metodologia da PCO e as ferramentas


de PCO 169
Seo 4.2 - Instrumentos de pesquisa na prtica: os modelos de
formulrios 183
Seo 4.3 - A montagem da PCO, as tcnicas de anlise e a deciso 197
Seo 4.4 - Divulgao dos resultados e o relatrio de PCO: aes
referentes aos resultados encontrados 211
Palavras do autor

Ol, estudante. Voc j deve ter notado no dia a dia das organizaes que as
pessoas vm ganhando cada vez mais importncia. Isso acontece porque so elas
que realmente fazem a diferena nos negcios. A gesto de pessoas conta com
diversas ferramentas que podem ser utilizadas, e voc ter contato com algumas
delas, que sero muito teis em sua atuao profissional.

Nesta disciplina, voc aprender sobre gesto de pessoas. Acompanhe


comigo: na Unidade de Ensino I voc compreender a importncia de se pensar
estrategicamente, sempre agindo de modo a adaptar-se s constantes mudanas
nos diversos cenrios organizacionais e evoluo da rea de Recursos Humanos.
Conhecer ainda sobre talentos e capital intelectual, alm de compreender de
que forma o ambiente e o clima organizacional influenciam na reteno dos
colaboradores.

A Unidade de Ensino II aborda o processo de agregar pessoas, que envolve o


recrutamento e a seleo de pessoal, e o uso de diversas ferramentas que facilitam
os processos.

A Unidade de Ensino III permite conhecer o programa de integrao de pessoal,


com o conhecimento das etapas e tcnicas utilizadas. Essa unidade de ensino
ainda apresenta o mercado de trabalho e de Recursos Humanos.

Fechamos com a Unidade de Ensino IV, que traz o tema pesquisa de clima
organizacional, e voc aprender a elaborar ferramentas de verificao de
satisfao do colaborador e relatrios para apresentao de resultados. Vai
tambm compreender a importncia dos planos de ao para a concretizao
dos resultados.

Para que tudo isso ocorra da melhor maneira possvel, preparamos um material
muito diversificado, repleto de informaes, reflexes e indicaes de outros
recursos que certamente faro de seus momentos de estudo uma verdadeira
viagem rumo ao conhecimento. Afinal, atravs do conhecimento que se trilham
caminhos para o sucesso, e seu sucesso tem grande valor para ns!

Pronto para embarcar nessa jornada de conhecimento?

Ento vamos l!
Unidade 1

INTRODUO GESTO DE
PESSOAS: COMEANDO A
ENTENDER PESSOAS

Convite ao estudo

Voc comea agora seus estudos sobre Gesto de Pessoas. Na Unidade de


Ensino I, ir estudar a importncia de cuidar de pessoas para obter os resultados
organizacionais. Ver ainda as transformaes que a rea de RH enfrenta, bem
como a necessidade de realizar uma boa administrao do capital intelectual
e dos talentos. Para encerrar os conhecimentos desta unidade de ensino,
ser discutida a influncia do ambiente organizacional na gesto de pessoas,
assim como voc entender de que modo as diferenas individuais podem ser
valorizadas e aproveitadas para o crescimento da organizao e das pessoas
que nela trabalham.

A primeira coisa que queremos que voc saiba que desenvolver


competncias que sero um diferencial em seus conhecimentos sobre gesto
de pessoas. Alm disso, temos objetivos definidos para que voc alcance esse
propsito. Conhea agora as competncias que estar desenvolvendo na
unidade curricular e os objetivos desta seo de autoestudo 1.1.

Competncia Geral:

Conhecer a estrutura e os processos para agregar pessoas s organizaes.

Objetivos:

Levar o aluno a compreender a importncia de cuidar de pessoas nas


organizaes, buscando assim um diferencial competitivo.

Capacitar o aluno a utilizar estratgias de valorizao criativas na rea


de gesto de pessoas.
U1

Capacitar o aluno a identificar a diferena entre estratgia e ttica.

Para auxiliar no desenvolvimento das competncias apresentadas


e atender aos objetivos especficos, apresentamos uma situao
hipottica que visa aproximar os contedos tericos prtica. Vamos l!

A Emprio Urbano uma empresa familiar que est no mercado h


8 anos e conta com 35 colaboradores entre entregadores, estoquistas,
vendedores, gerente e pessoal administrativo. At hoje a diretoria no
pensou em desenvolver uma estrutura de gesto de pessoas e faz uso
apenas dos servios prestados por um escritrio contbil terceirizado,
que realiza todas as rotinas de contratao e demisso de pessoal e que
gera folha de pagamento aps conferncia do carto de ponto.

A Emprio Urbano comercializa produtos importados (eletrnicos


e games), e, no segmento em que atua, as mudanas so constantes
e requerem aes que levem aos resultados esperados: crescer, ser
lucrativa e manter-se neste competitivo mercado. O seu maior pblico
consumidor jovem, assim como o pessoal que trabalha na empresa.

Dessa forma, o diretor da empresa, senhor Ruy, est comeando a


investir mais em seus colaboradores, pois reconhece a importncia de
cuidar de pessoas para atingir os objetivos organizacionais. Para ajud-
lo na implantao do processo de agregar pessoas, contratou voc para
pesquisar sobre as polticas de gesto de pessoas e, assim, conhecer
melhor essa rea.

Com o conhecimento que voc agregar organizao nessa rea,


sero definidas estratgias e aes para valorizar o capital humano,
atrair e reter os talentos, integrar as pessoas na organizao e melhorar
o clima organizacional.

E ento, animado para investir neste objetivo juntamente com o


senhor Ruy? Assim como ele, voc deve saber que investir em pessoas
valorizar e cultivar uma riqueza.

Desejo um bom estudo!

8 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Seo 1.1

Introduo e importncia da atuao estratgica


da rea de gesto de pessoas

Dilogo aberto

Ol, caro aluno. Seja muito bem-vindo Seo 1.1 de autoestudo da Unidade
curricular de Gesto de Pessoas. Voc j se perguntou qual a importncia da gesto
de pessoas nas organizaes no contexto atual? Provavelmente sim. Ao longo de
nossos estudos, voc vai entender por que as pessoas se destacam como o recurso
mais importante em uma organizao.

Para auxiliar nas competncias mencionadas e atender aos objetivos especficos,


apresentada uma situao hipottica que visa aprimorar os contedos tericos com a
prtica. Vamos conhecer!

Est preparado para a primeira situao-problema que envolve a empresa Emprio


Urbano? Para isso, vamos resgatar a SR (situao da realidade profissional) que j foi
apresentada no Convite ao Estudo da Unidade de Ensino I.

A Emprio Urbano, empresa familiar, atua h 8 anos com comrcio de produtos


importados e vem enfrentando muitas transformaes decorrentes da globalizao,
que influenciam os resultados finais e, alm disso, geram, muitas vezes, crises
organizacionais.

Toda empresa deve estabelecer estratgias, com metas a serem alcanadas. Assim,
a Emprio Urbano resolveu iniciar por compreender o que gesto de pessoas e, para
ajud-la a organizar a nova fase da administrao que quer implantar, contratou voc
para pesquisar sobre as polticas de gesto de pessoas, que envolvem o processo de
agregar pessoas.

Dessa forma, com conhecimento sobre gesto de pessoas, a Emprio Urbano ir


definir aes para comear a investir nessa rea. O senhor Ruy, diretor e proprietrio,
est atento a esta fase da empresa e reconhece a importncia de cuidar de pessoas
para atingir os objetivos organizacionais.

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 9


U1

Convido voc a se envolver nesta emocionante jornada de conhecimento,


j refletindo sobre as nomenclaturas dadas s pessoas que trabalham em uma
organizao. Qual a melhor designao, a mais adequada? Podemos dizer que isso
depende da estratgia utilizada em cada organizao? Mas o que estratgia? Qual
a relao existente entre estratgia e gesto de pessoas?

Vamos voltar a refletir sobre isso, mas o que voc pensa? Quais aes podem ser
desenvolvidas de forma a atender s expectativas da organizao e das pessoas que
nela trabalham? Prepare-se, pois, ao longo dos estudos, voc ir descobrir um grande
tesouro nas organizaes.

No pode faltar

A importncia da valorizao de pessoas no ambiente profissional hoje


incontestvel, mas h algumas dcadas o foco estava em tecnologias, ferramentas e
instrumentos de trabalho. As pessoas eram consideradas, mas a grande maioria dos
investimentos nas empresas recaa na automatizao e modernizao visando deix-
las mais competitivas.

Isso est mudando a cada dia, e o foco tem se voltado para a satisfao do
colaborador. Entende-se que a tecnologia importante, sem dvida, mas se torna
disfuncional se no envolvermos as pessoas. por essa razo que estudaremos nesta
seo a respeito de pessoas e sua gesto, bem como sobre os resultados que se
pode alcanar por meio delas. Organizaes que se preocupam com pessoas esto
investindo em um diferencial altamente competitivo. Acompanhe-me e faa parte
desse diferencial!

O surgimento de novas tecnologias, o advento da globalizao e os novos processos


produtivos exercem grande influncia na gesto de pessoas. As empresas passaram a
preocupar-se mais com esta rea, visto que impacta diretamente na produo e nos
resultados organizacionais.

Empresas e colaboradores formam uma relao de interdependncia de acordo


com Chiavenato (2014). Observe em sua vivncia como a empresa produz resultados
a partir da inteligncia, da criatividade e da energia das pessoas. Sem elas no h
vida, no mesmo? Sem as pessoas no h inovao, porque somente por meio
delas possvel gerar criaes e adaptaes. Em contrapartida, as pessoas precisam
das organizaes para estabelecer relaes entre equipes de trabalho, conferir os
resultados de seus esforos e retirar os ganhos que garantem a concretizao de seus
objetivos e sonhos pessoais.

Voc verificou at aqui que foi empregado o termo colaborador. Segundo Chiavenato
(2014), a denominao dada s pessoas reflete o papel que a empresa confere a elas.

10 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Figura 1.1 | Denominaes mais comuns dadas s pessoas nas organizaes

Mo de obra
Operrio
Trabalhador
Empregado
Funcionrio
Recurso humano
Colaborador
Parceiro
Talento humano
Capital humano

Fonte: Chiavenato (2014)

Reflita

Qual denominao voc prefere? Por qu? Conhece alguma outra?

Faa uma pesquisa com outras pessoas. Descubra qual a denominao


utilizada na empresa em que trabalham.

Gesto de pessoas implica em um conjunto integrado de atividades que


envolvem contratar pessoas a partir de cargos previamente descritos,
remuner-las por meio de salrio, benefcios e incentivos, avaliar seu
desempenho profissional e desenvolv-las em suas necessidades e
naquelas das organizaes. Proporcionar condies de segurana e
qualidade de vida no trabalho ajuda a mant-las na empresa e a partir
de sistemas de informaes gerenciais, monitorar pessoas em seus
mais diversos aspectos (CHIAVENATO, 2014, p. 11).

Assimile

Para uma adequada gesto de pessoas, h processos que podem ser


utilizados. Para uma eficiente contratao de um novo colaborador,
fundamental partir de uma descrio de cargo, ou seja, da descrio
de suas funes. Para atrair candidatos e posteriormente mant-los na
organizao, necessria uma poltica clara de remunerao e at de
carreira. Muito bem, depois de determinado perodo, o colaborador
deve ser avaliado em suas funes, e, se houver um gap, ou seja, uma

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 11


U1

defasagem entre o que esperado e o entregue por ele, aplicam-se


treinamentos, por exemplo, para o desenvolvimento das competncias
necessrias. Voc deve ter notado que tudo isso complexo e exige que
dados sejam registrados, conservados e recuperados quando necessrio.
Da a importncia de um sistema de dados que possa gerar relatrios para
anlises e tomada de decises.

A gesto de pessoas, de acordo com Chiavenato (2014), apresenta processos


de gesto que podem ser trabalhados de acordo com a necessidade e maturidade
organizacional. A filosofia, cultura e necessidades da empresa orientam as polticas de
gesto de pessoas e definem as condutas e os procedimentos que sero adotados,
gerando planos de ao (KNAPIK, 2011).

Conforme voc pde analisar, a gesto de pessoas envolve processos complexos, e,


para que ocorra uma efetiva e completa implantao, tem que haver a conscientizao
da direo da empresa. No entanto, fundamental para manter a competitividade
organizacional. Os assuntos que envolvem gesto de pessoas no se restringem aos
processos, conforme j vimos. Vai muito alm.

Voc j deve ter pensado na importncia de colaboradores motivados para os


resultados organizacionais, certo? E tambm sabe a importncia de uma equipe
conduzida por um lder bem preparado e que se importa com pessoas. Os trabalhos
realizados por equipes engajadas tambm so essenciais para o bom desempenho
organizacional. De acordo com Vergara (2006), esses assuntos compem a gesto
de pessoas e so da maior importncia, pois as empresas enfrentam constantes
mudanas.

Dutra (2009) concorda com Vergara (2006) e mostra que as empresas buscam
pessoas comprometidas e envolvidas com o negcio e com uma postura autnoma
e empreendedora. Ainda h a demanda por pessoas atualizadas com as tendncias de
mercado em seu campo de atuao.

De acordo com o que voc j aprendeu, possvel comearmos a falar em


estratgia. Preparado?

H uma forte relao entre gesto de pessoas e estratgia organizacional, pois so


as pessoas que conduzem as empresas para a obteno de seus resultados. Se voc
um apaixonado por xadrez, deve ter visto partidas desenvolvidas por Garry Kasparov.
Por consequncia, deve ter aprendido sobre estratgia. Se no gosta tanto assim dessa
modalidade, no tem problema, mas vale a pena conhecer um pouco sobre esse
campeo mundial, considerado um dos maiores enxadristas de todos os tempos.

12 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Pesquise mais
Abordando temas como estratgia e liderana, Garry Kasparov,
considerado por muitos o maior enxadrista de todos os tempos e autor do
livro Xeque-mate: a vida um jogo de xadrez, apresenta suas experincias
e conquistas nos tabuleiros e como essas prticas podem servir de
inspirao para os negcios e para a vida. Confira no link: <https://www.
youtube.com/watch?v=PKHOtebqDJ0>. Acesso em: 24 maio 2015.

Vamos lembrar alguns conceitos de estratgia apresentados por Kasparov (2007):

Estratgia diferente de ttica, pois esta no diz respeito previso de situaes


futuras.

Estratgia significa estabelecer metas de longo prazo e trabalhar em retrospecto


para alcan-las por meio de aes especficas (tambm chamadas de tticas).

necessrio estabelecer um bom planejamento, tanto para determinar a estratgia


quanto para aplicar as tticas. Kasparov (2007, p. 45) afirma que planejamento sem
ao intil, mas a ao sem planejamento fatal.

Estratgia um termo amplamente utilizado no ambiente organizacional: estratgia


de vendas, planejamento estratgico, estratgia de mercado, dentre outros. Sua
origem remonta os sculos e est ligada arte da guerra. considerada uma arte ou,
at mesmo, uma filosofia, pois envolve aes que, de forma muito particular, podem
conduzir vitria ou derrota.

Como exemplo, voc pode verificar esse conceito em uma partida de futebol. O
objetivo ganhar a partida, e o treinador pode implementar uma srie de tticas visando
alcan-lo. Vejamos algumas: trocar um jogador que est cansado ou machucado,
alterar as posies dos jogadores, incentivar o capito do time, retirar o jogador mais
faltoso ou at mesmo poupar um jogador que ser fundamental na prxima partida.

A prtica do esporte repleta de exemplos de como atuar de forma estratgica. Voc


deve saber tambm que as tticas podem ser mudadas o tempo todo, mas as estratgias
no, ou seja, uma vez definida a meta, ela deve ser perseguida at sua concluso. Se a
estratgia for alterada a todo momento, ser difcil chegar a algum lugar.

Mintzberg (2010) aponta que estratgia no tem uma definio simples, ao


contrrio, ele prope, para explic-la, a teoria dos 5 Ps. Plano e padro so os primeiros.
O autor aponta que ao se traar planos deve-se olhar para a frente, para onde se quer
chegar, e seguir padres de procedimento previamente definidos. Ford, ao produzir
carros pretos, estabeleceu sua estratgia, que era vender a maior quantidade possvel
de carros pretos. Carros pretos foi o padro estabelecido por Ford para vender carros.

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 13


U1

Os dois prximos Ps so posio e perspectiva. Uma empresa marca uma posio


dentro de um mercado no qual queira concorrer, mas precisa tambm olhar para
dentro da organizao, para dentro da cabea dos estrategistas, identificando novas
abordagens no negcio.

Finalmente, o ltimo P de pretexto. Trata-se de uma manobra para enfraquecer


ou derrubar competidores, por exemplo, adquirir um terreno indicando que haver
uma nova planta sendo construda ali, quando, na verdade, tudo no passa de uma
estratgia bem-elaborada e especulaes para desestimular novos concorrentes.

Exemplificando

Uma empresa que tenha foco em gesto de pessoas est agindo de maneira
estratgica, e esse o caso da Elektro, que foi considerada campe entre
as empresas que so referncia em gesto de pessoas. Um diferencial da
empresa o investimento em seus colaboradores. No passado, eletricista
era visto como um ofcio inferior, reportam os funcionrios.

Os leituristas se atinham tarefa pela qual eram pagos (ler os registros de


energia nas casas). A equipe de restaurao de rede consertava apenas
a falha pela qual tinha sido acionada, sem se importar com os defeitos
nos pontos ao lado. Hoje, os leituristas, alm de ler os registros, avisam
a central dos problemas na rede. O time de reparo inspeciona e arruma
todos os defeitos que encontra por onde passa. Os eletricistas cursam
uma faculdade de engenharia visando crescer na carreira.

O presidente da empresa acredita que felicidade d resultado financeiro.


Sua filosofia prope no s o lucro, mas o lucro sempre, ou seja, clientes
sempre felizes e funcionrios satisfeitos e engajados. E substitui a expresso
reduo de custos por eficincia operacional, alm de condenar as
prticas de reteno de pessoas.

Pesquise mais
Confira o artigo completo da revista Exame, disponvel no link: <http://
exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/197/noticias/quem-e-o-
presidente-mais-bem-avaliado-do-brasil>. Acesso em: 24 maio 2015.

Faa voc mesmo

Voc concorda com o conceito de que os modelos de gesto de pessoas


tm papel importante nos objetivos e nas estratgias empresariais?

14 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Busque exemplos em sites de empresas que utilizam prticas em gesto


de pessoas de forma estratgica. Descreva o que difere de uma empresa
para outra e os resultados positivos que elas esto alcanando.

Sem medo de errar

Voc teve oportunidade de fazer diversas reflexes sobre gesto de pessoas e


estratgia, ento vamos retomar o caso da empresa Emprio Urbano.

Ao analisarmos a situao-problema levantada na seo Dilogo Aberto, temos


que considerar os seguintes aspectos: a empresa j est no mercado h 8 anos, mas
no se preocupou em desenvolver uma estratgia de gesto de pessoas. Embora seja
pequena, j poderia ter implantado alguns processos de gesto de pessoas visando
aes estratgicas e a busca de resultados.

No esquea de que investir em pessoas uma grande sacada, pois, quando os


colaboradores tm claros sinais de que so importantes para o desenvolvimento da
empresa em que trabalham, e se sentem valorizados com suas contribuies, isso
estimula de forma significativa o envolvimento deles.

Voc deve ter pensado em vrias hipteses e possibilidades de ajudar. Realmente,


existem diferentes aes com as quais se possa iniciar, mas vamos comear a elencar
algumas delas:

O primeiro questionamento aborda as designaes que a empresa pode empregar


em relao a quem desenvolve seu trabalho ali. As empresas utilizam termos que
as diferem umas das outras. Funcionrios e colaboradores so os mais comumente
utilizados. E onde voc trabalha, como funciona?

Uma empresa deve empregar estratgias para atuar de forma a garantir sua
manuteno no mercado, e sabemos que as pessoas fazem, em grande parte, a
diferena. Estabelecer estratgias implica saber aonde se quer chegar e estabelecer
aes que, ao serem executadas, aproximam a empresa das metas estipuladas.

E, finalmente, estratgia e pessoas que tm forte conexo. por meio dessas que
a empresa pode empreender em seus objetivos organizacionais e para isso precisa de
pessoas comprometidas com os mesmos objetivos.

Voc pensou em outras possibilidades? Compartilhe, troque ideias com seus


colegas de classe, pois isso enriquecer suas percepes de como ocorre em outros
ambientes profissionais.

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 15


U1

Ateno!

Empresas que valorizam seus colaboradores esto sempre em destaque


e atraem pessoas criativas, inovadoras e competentes, tornando-se
competitivas a ponto de serem constantemente citadas como melhores
empresas para se trabalhar.

Lembre-se

Esta seo ajudou voc a ampliar seus conhecimentos sobre gesto


de pessoas, estratgia, ttica e planejamento. Esses assuntos esto
intrinsecamente relacionados e so vitais para um bom planejamento
de pessoas. Confira no vdeo os efeitos da falta de boas tticas e de um
planejamento estratgico. Disponvel em: <https://www.youtube.com/
watch?v=LOyX-vgdQGQ>. Acesso em: 24 maio 2015.

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com a de
seus colegas.

Aes voltadas para a gesto de pessoas


1. Competncia geral No se aplica.
2. Objetivos de aprendizagem Conhecer elementos de gesto de pessoas.
3. Contedos relacionados Planejamento, estratgia, gesto de pessoas.
Voc supervisor de uma rea de produo. Um novo
colaborador foi admitido em sua equipe, mas alguns meses
4. Descrio da SP depois sua produtividade caiu consideravelmente. A empresa
faz um controle rigoroso sobre os funcionrios e seus
resultados. O que se deve fazer nesse caso?
Compete a todos os gestores da empresa, desde a alta
administrao, passando pela gerncia, superviso e at a
liderana imediata, assumir o papel de gesto de pessoas.
Porm, para que isso acontea, a rea de gesto de pessoas
precisa ser descentralizada. Isso ocorre a partir de um processo
intenso de capacitao e sensibilizao dos gestores, que
5. Resoluo da SP devem passar a atuar muito mais como uma consultoria
interna. Para que as organizaes passem a adotar uma gesto
estratgica de pessoas, torna-se necessrio migrar do controle
para o comprometimento dos colaboradores. Enquanto
uma organizao se preocupar nica e exclusivamente em
adotar mecanismos de controle de seus colaboradores, o
comprometimento estar cada vez mais distante, pois o

16 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

controle dificulta a iniciativa, a criatividade, a parceria na busca


de melhores resultados. J as estratgias de comprometimento
permitem o engajamento, a participao ativa, novas ideias,
enfim, o sentimento de pertencer a algo importante, pois o
sucesso da empresa ser tambm o sucesso do profissional.
Diante desses pontos, o ideal conversar com o funcionrio e
levantar, identificar os possveis motivos que o levaram a essa
baixa produtividade e, a partir disso, traar as estratgias para
atuar com aes corretivas.

Lembre-se

Uma empresa que valoriza seus colaboradores deve permitir que eles
tenham responsabilidade sobre suas aes e decises, e assim estabelecer
limites e fazer o acompanhamento.

Segundo Vergara (2006), empresas buscam profissionais comprometidos


e engajados para atingire seus objetivos.

Faa voc mesmo

A partir do que vimos at aqui, descreva a seguir no mnimo trs exemplos


especficos de atividades de nvel estratgico, que sejam realizadas,
implcita ou explicitamente, em uma empresa de pequeno porte, com
vistas gesto de pessoas.

--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------

Faa valer a pena

1. No planejamento de gesto de pessoas, pode-se identificar cinco


etapas da administrao estratgica. Essas etapas so:
1. Avaliar os resultados e fazer as correes necessrias.
2. Formular a estratgia para alcanar os objetivos.
3. Definir o negcio e desenvolver o sentido da misso.
4. Implementar a estratgia.
5. Definir uma viso e estabelecer os objetivos.

Marque a alternativa com a sequncia correta das etapas.

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 17


U1

a) 5, 3, 2, 4, 1.
b) 5, 2, 3, 1, 4.
c) 1, 5, 3, 2, 4.
d) 3, 5, 4, 2, 1.
e) 3, 5, 2, 4, 1.

2. Na gesto estratgica, importante estabelecer objetivos com vistas


ao futuro (longo prazo), empreendendo aes (tticas) visando alcanar
esses objetivos. Esta afirmao :
( ) Verdadeira ( ) Falsa

3. Explique cada um dos Ps de Mintzberg.

4. De acordo com os autores Wood e Picarelli (2004), a utilizao de


instrumentos como descries de cargos, organogramas e planos de
cargos e salrios permite a muitas empresas atingir um patamar mnimo
de estruturao na gesto de seus recursos humanos. Entretanto, no se
mostra suficiente quando se pensa em direcionamento estratgico da
empresa.
Este texto permite distinguir novos modelos estratgicos de modelos
tradicionais de gesto de pessoas, associando-os aos contextos e s
caractersticas das organizaes.
Assinale a alternativa que apresenta caractersticas que se revelam
verdadeiras ao se considerar a gesto estratgica de pessoas.
a) I. A estrutura organizacional apresenta muitos nveis hierrquicos, e
deve existir um sistema de gesto de carreiras.
b) II. O processo decisrio baseia-se em uma descrio de papis e
de responsabilidades clara e rigorosamente observada no dia a dia da
organizao.
c) III. O planejamento estratgico realizado pela cpula dirigente, com o
apoio de um grupo de especialistas de alto nvel lotados no departamento
de planejamento da matriz, produzindo diretrizes e objetivos negociais
para a organizao.
d) IV. O estilo e a cultura gerenciais privilegiam proximidade e
compartilhamento de informaes e de pontos de vista. Nesse contexto,
as pessoas tm acesso franqueado aos seus dirigentes.
e) V. As descries de responsabilidades e de atribuies so estabelecidas

18 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

de maneira genrica e contextualizada, privilegiando a explicitao dos


resultados a serem alcanados, ao lado dos padres de servios, da
qualidade e dos relacionamentos pessoais e negociais internos e externos.

5. Mintzberg (2010) conceitua estratgia com 5Ps: Plano, padro, posio,


perspectiva e pretexto. Esta afirmao :
( ) Verdadeira ( ) Falsa

6. Quais so os processos descritos por Chiavenato ao considerar a


gesto de pessoas?

7. Complete as lacunas na frase a seguir:


De acordo com Vergara (2006), para o bom desempenho organizacional
muito importante que a empresa conte com _______________ e
_______________.

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 19


U1

20 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Seo 1.2

Mudanas e transformaes na rea de recursos


humanos

Dilogo aberto

Ol, estudante.

Seja bem-vindo a mais uma seo de autoestudo. Na Seo 1.1 voc aprendeu
sobre a importncia da gesto de pessoas para as organizaes e como a atuao
estratgica relacionada a cuidar de pessoas tornou-se um imperativo e est associada
a resultados organizacionais.

Muitas mudanas ocorreram na gesto de pessoas. Estas passaram de recursos,


meros expectadores das decises superiores, a parceiros e protagonistas da histria
da organizao. A evoluo nessa rea mostra que so necessrias competncias
organizacionais que proporcionem um ambiente inovador e produtivo.

As organizaes esto passando por transformaes contnuas, e existem muitas


oportunidades de desenvolvimento e crescimento para aquelas que investem em
pessoas. Segundo um dos maiores pensadores da administrao, Peter Drucker, se
voc quer algo novo, precisa parar de fazer algo velho, ou seja, no se pode obter
novos resultados fazendo as coisas sempre do mesmo jeito. Voc j pensou sobre
isso? Novos resultados so obtidos por aqueles que compreendem, aceitam e
implementam as mudanas.

Vivemos a era do tudo possvel, mas temos que estar preparados, e por isso o
convido a estudar este tema com dedicao. Certamente ele ser um diferencial para
a construo de um belo futuro profissional. Vamos l?

Vamos retomar o caso da empresa Emprio Urbano: agora a empresa j


compreende melhor a importncia da atuao estratgica dessa rea. O senhor Ruy
se sente mais seguro e quer dar continuidade aos trabalhos, no entanto, para tomar
as melhores decises, precisa compreender os processos de mudanas e de que
forma acontecimentos to distantes podem afetar a administrao do seu negcio,
impactando seu pessoal.

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 21


U1

Diante dessa nova viso, a empresa solicita um levantamento sobre a evoluo


na rea de Recursos Humanos considerando: A influncia da globalizao e as
competncias organizacionais necessrias para enfrentar as mudanas e crescer em
meio a crises. De que forma tudo isso afeta, de modo significativo, a gesto de pessoas
nas organizaes?

Isso o que veremos. Vamos em frente?

No pode faltar

O fenmeno relacionado globalizao caracterizado pelo processo que interliga


pases em suas diferentes polticas, culturas, economias, entre outros fatores. Segundo
De Masi (1999), no se trata de um fenmeno recente. Alguns pesquisadores atribuem
o incio s grandes navegaes nos sculos XV e XVI. O que diferencia as conexes
em nvel global nos ltimos anos a expanso dos sistemas de comunicao.

Voc conhece a importncia da informtica, da telefonia e da internet no dia a


dia das pessoas, no ? O mesmo ocorre nos setores produtivos e de servios. Esses
fatores, mais a facilidade de deslocamento e de produo em diferentes localidades
do planeta, mudaram o conceito de fronteira. Muitos produtos que consumimos por
aqui foram produzidos em outros pases.

Voc deve estar pensando: mas isso sempre existiu! verdade, mas no no volume
que vemos hoje. As pessoas tm acesso a produtos e servios importados com mais
facilidade do que antes. As fronteiras foram rompidas, e mais fcil e barato adquirir
produtos importados. Esta uma questo de competitividade por mercado e ganha
quem oferece melhores condies para o consumidor.

Apesar de oferecer muitas vantagens, a globalizao tambm oferece desvantagens.


Vamos analisar!

Um dos principais impactos que essa grande competitividade, aliada a novas


e crescentes tecnologias, fez com que os empresrios comeassem a visualizar
formas de obter mais lucro. Como isso pode ocorrer? Simples, substituindo a fora
de trabalho humana por mquinas, que podem fazer o trabalho de muitos homens
e em menos tempo. Fica clara a relao de lucro para a empresa, no ? Muitos
pesquisadores comearam a enxergar nessa situao um problema de ordem social,
com a precarizao do trabalho, que ocorre quando mudanas estruturais podem
trazer mais complicaes para o trabalhador, que agora deve estudar mais, prepara-se
mais, disputar mais por vagas que so escassas.

22 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Pesquise mais
Para voc entender mais desse complexo processo e suas influncias, leia
o artigo indicado. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/
artigos/negocios/impactos-provocados-pelas-mudancas-no-ambiente-
de-trabalho-3-dimensoes/72087/>. Acesso em: 11 jun. 2015.

Este artigo aborda as estratgias para motivar as pessoas a lidar com


os desafios provocados pelo impacto das mudanas no ambiente de
trabalho.

Mas, com isso, como ficou a gesto de pessoas? E o que mudou nas organizaes
quanto ao relacionamento delas com seus funcionrios?

Realmente, muitas mudanas aconteceram na rea de Recursos Humanos,


impulsionadas pelo movimento da globalizao. Os trabalhadores eram vistos antes
apenas como recursos que deviam atender execuo das tarefas com obedincia e
sob ordem de chefes autoritrios.

O atual cenrio organizacional transforma completamente o papel da gesto de


pessoas e o colaborador, que, agora chamado assim, parceiro da organizao,
contribuindo com sua expertise em prol dos melhores resultados organizacionais.

Vocabulrio

Expertise significa experincia, especializao, percia. Consiste no


conjunto de habilidades e conhecimentos de uma pessoa, de um sistema
ou tecnologia.

Exemplificando

Com o passar das dcadas, a transformao da rea de RH ocorreu da


seguinte forma:

Anos 1900 a 1950 Departamento de Pessoal (pessoas vistas como


mo de obra). As oficinas se transformam em fbricas; h a formao de
departamentos e funes, existe estabilidade e permanncia, e o modelo
mecanicista e burocrtico, imperando as ordens e rotinas.

Anos 1950 a 1990 Departamento de Recursos Humanos (pessoas vistas


como recursos). Expande-se a industrializao, instalam-se estruturas
hbridas em um ambiente repleto de mudanas; ocorre a necessidade de
adaptao.

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 23


U1

Aps 1990 Departamento de Gesto de Pessoas (pessoas vistas como


parceiros). Mercado de servios ultrapassa o industrial; adoo de
unidades de negcios; extremo dinamismo e turbulncia; modelos geis
e flexveis; necessidade de constantes mudanas.

Faa voc mesmo

Pense um pouco sobre a estrutura apresentada em Exemplificando.


Identifique as principais diferenas entre os trs modelos apresentados. O
que a Gesto de Pessoas atual deve fazer para cuidar dos colaboradores-
parceiros?

Empresas que acreditam que seus colaboradores constituem seu maior valor
praticam a melhor forma de gesto de pessoas. As diferenas entre as vises sobre o
fator humano nas organizaes evidenciam como o tratamento dado s pessoas.
Na Tabela 1.1 possvel observar essas diferenas.

Perceba como se sente ao comparar e perceba em que tipo de organizao voc


gostaria de trabalhar.

Tabela 1.1 | As diferentes vises do fator humano nas organizaes

Pessoas como recurso Pessoas como parceiras


Empregados isolados nos cargos. Colaboradores agrupados em equipes.
Horrio rigidamente estabelecido. Metas negociadas e compartilhadas.
Preocupao com normas e regras. Preocupao com resultados.
Dependncia da chefia. Interdependncia com colegas e equipe.
Executores de tarefas. Fornecedores de atividades.
nfase na mo de obra. nfase no conhecimento, inteligncia e talento.
Fonte: Chiavenato (2014, p. 3)

Considerando que o trabalhador um parceiro, um colaborador que faz a


diferena, os resultados costumam aparecer de forma mais efetiva, e para isso o
ambiente organizacional tambm deve ser preparado. H a necessidade de polticas
que considerem o desenvolvimento de competncias voltadas para a estratgia
organizacional.

A partir da dcada de 1980, o termo competncias vem sendo bastante empregado


nas empresas. A forma mais conhecida diz respeito s competncias individuais,
representadas por Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), e abrange o
profissional em todos os aspectos de sua atuao. J no aspecto organizacional, so
necessrias as competncias bsicas que mantm o negcio atuante, mas Prahalad e
Hamel, nos anos 1990, complementaram apresentando um novo conceito, The core
competences ou competncias essenciais, que se aplica s organizaes.

24 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Para esses autores, ao se construir as competncias organizacionais, deve-se seguir


trs critrios, que so:

1. Contribuir para que seja agregado valor ao produto ou servio fornecido ao


cliente.

2. Representar um nvel de diferenciao para organizao, e, portanto, no deve


ter sido ainda desenvolvida total ou parcialmente pelos concorrentes.

3. Prorrogar a vantagem competitiva da organizao por no ser imitada muito


rapidamente.

Pesquise mais
Para compreender mais sobre competncias organizacionais, leia o artigo
a seguir. Nele, os autores abordam a gesto como prtica, e no apenas
como retrica.

Disponvel em: <http://revista.uepb.edu.br/index.php/qualitas/article/


viewFile/1394/792>. Acesso em: 11 jun. 2015.

Isso quer dizer que no dia a dia as empresas devem apresentar competncias
que as mantenham abertas, em funcionamento, mas por meio das competncias
essenciais que encontraro as especificidades que proporcionaro o crescimento e o
diferencial que garantem sua permanncia no mercado.

Atualmente o conceito evoluiu: a partir da conciliao entre as competncias


individuais e as organizacionais que esses objetivos so de fato alcanados.

Ao analisar competncias necessrio considerar como ocorre seu


desenvolvimento. Comparada a uma rvore, podemos descrever a competncia
como: a copa indica as habilidades, que o fazer, no caso, saber fazer. O tronco
representa o conhecimento, o saber. A raiz indica atitudes, valores e conjunto de
crenas, conforme pode ser visto na Figura 1.2.

Figura 1.2 | Desenvolvimento das Competncias


Copa corresponde aos frutos, flores e folhas. Diz respeito s
habilidades.
Tronco corresponde ao conhecimento. Trata-se do conjunto de
informaes que a pessoa armazena e lana mo quando precisa, e,
quanto maior esse conhecimento, maior a competncia.
Raiz corresponde s atitudes. Conjunto de valores, crenas e
princpios formados ao longo da vida e que determina nossa atitude.
Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 18)

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 25


U1

Para conhecer quais so as competncias organizacionais deve-se realizar um


mapeamento de competncias. Por meio de uma anlise de processos, possvel
definir as competncias. Dicas para fazer isso, de acordo com Wood Jr., Picarelli Filho
(2004): focalize as competncias genricas, lembre-se de necessidades futuras e de
que as competncias devem ser mensurveis e observveis. Tambm necessrio
definir nveis de excelncia e evitar traos de personalidade. Aps isso, definir o que so
conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma a evitar subjetividades no processo.

At agora vimos como a rea de gesto de pessoas se transformou, a influncia do


fenmeno da globalizao neste processo e como so importantes as competncias
para manter a competitividade organizacional. Para entender o cenrio atual, convido
voc a assistir palestra de Carlos Alberto Dalto, com o ttulo O comodismo emperra
a mudana organizacional.

Pesquise mais
Neste vdeo, o professor Carlos Alberto Dalto, da FGV, fala sobre a
importncia da gesto de mudanas e sobre como trabalhar com as
mudanas dentro da estrutura organizacional.

Confira o vdeo produzido pela HSM Educao Executiva. Disponvel em:

<https://www.youtube.com/watch?v=DgYlvy8Uv1s>. Acesso em: 11 jun.


2015.

E ento, que competncias voc julga serem necessrias na atualidade? J


pensou nisso? De acordo com Gramigna (2002, p. 17), diante de processos cada
vez mais automatizados, imprescindvel apresentar mltiplos recursos adaptar-
se a mudanas e situaes ambguas, ser capaz de pensar estrategicamente, tomar
decises assertivas mediante presso e adotar condutas flexveis de resoluo de
problemas. Outras competncias que vm sendo requeridas so: a facilidade em
aprender, apresentar bom relacionamento interpessoal e conhecer a si mesmo.

O mundo est sempre em transformao, cobrando-nos habilidades e atitudes


para vencer as dificuldades. Em tempos de mudanas, no podemos nos esquecer de
que as crises podem surgir, porm, se bem-preparados, elas podem ser oportunidades
para aprimorar nossas experincias, nos levando ao crescimento. Assim tambm
ocorre com as organizaes.

Leonardo Boff expe esse assunto de forma brilhante e esclarecedora. Ele traz
informaes para refletirmos sobre o que a crise e como enfrent-la. Acompanhe
no Pesquise Mais.

26 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Pesquise mais
Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=VlHvLVI9Dws>.
Acesso em: 11 jun. 2015.

Neste vdeo, Leonardo Boff aborda mudanas, rupturas e a necessidade de


se buscar o caminho para sair das crises, criando uma nova ordem, capaz
de reestabelecer as relaes, o que enfim nos leva a novas oportunidades.

Ao aprendermos a lidar com as mudanas e as crises, podemos encontrar uma


oportunidade de crescer, seja do ponto de vista organizacional como tambm do
profissional ou pessoal. De acordo com Boff, o mais importante da crise, sairmos
dela. Mas s samos se tivermos coragem de mudar e comear um novo caminho.
Essa ideia semelhante de Peter Drucker, que afirma que no se pode encontrar
nada de novo se continuarmos a fazer as mesmas coisas de sempre.

Reflita

Quais transformaes voc percebe sua volta? Como reage a mudanas


no ambiente profissional e tambm em sua vida pessoal?

A Apple, pelo jeito, reagiu muito bem. Quando Steve Jobs morreu, houve
muitos questionamentos sobre se a Apple ia passar por turbulncias.
Conseguiria manter a cultura, o desenvolvimento, a inovao e a
competitividade? Esses eram os grandes questionamentos que tomaram
conta da companhia. Em contrapartida, at o presente momento, passados
alguns anos da morte de seu fundador, no houve divulgao de impactos
negativos. A organizao teve uma gesto de pessoas assertiva, soube,
em meio a mudanas, encontrar oportunidades para obter resultados
positivos. Os resultados divulgados no final de setembro de 2014 mostram
recorde de vendas do iPhone, o que fez a Apple arrecadar US$ 42 bilhes
no Q4, superando as expectativas do mercado financeiro, que eram de
US$ 39,9 bilhes.

Assimile

De acordo com Prahalad e Hammel (1995), alm de cuidar dos produtos


e servios prestados, uma empresa no deve nunca perder o foco de suas
competncias essenciais, que sua identidade corporativa. Muitas vezes
essas so esquecidas pela maioria das organizaes. Uma competncia
essencial uma fonte de vantagem competitiva e contribui para o valor
percebido pelo cliente.

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 27


U1

Com certeza voc j percebeu que as mudanas so cada vez mais velozes e intensas
tanto para as organizaes quanto para as pessoas. As caractersticas e tendncias que
envolvem a globalizao, tecnologia, informao, conhecimento, servios, nfase no
cliente, qualidade, produtividade, competitividade e sustentabilidade esto afetando
a forma como as organizaes utilizam as pessoas. As organizaes precisam estar
preparadas para lidar com os impactos dessas influncias, apoiando e dando suporte a
seus colaboradores por meio de uma gesto de pessoas eficiente e eficaz.

Sem medo de errar

Ol, vamos voltar ao caso da Emprio Urbano?

O senhor Ruy quer compreender a evoluo da rea de Recursos Humanos e


descobrir por qual razo as transformaes que acontecem continuadamente podem
afetar seus negcios, afinal, ele tem um pequeno negcio e acredita que conceitos
como globalizao, mudanas e competncias organizacionais no se aplicam sua
empresa.

importante apresentar argumentos que faam que a Emprio Urbano perceba


que as alteraes que ocorrem, ainda que em pontos isolados, afetam o todo. Vamos
a elas:

Explicar o conceito de globalizao e demonstrar o impacto desta sobre a gesto


de pessoas. Apesar de agirmos localmente, temos que ter em vista as tendncias
globais.

Apresentar para o senhor Ruy os novos papis da gesto de pessoas pode ajudar.
Por exemplo, voc pode apresentar um quadro comparativo desses papis diante da
evoluo ao longo do tempo, antes e depois.

Exemplificar como um empresrio deve estar atento ao que se pratica nos


negcios de qualquer parte do mundo em termos de lucro e de gesto.

Mencionar que se estruturar e se adaptar s mudanas, agindo com planejamento


e estratgia em busca dos resultados, sempre o melhor caminho.

Pontuar que as situaes de crise so convites renovao e ao crescimento.

Apontar por que as organizaes precisam definir as competncias essenciais


que importam para seu negcio e alinhar toda a gesto de pessoas a partir destas.

Relatar aes que possibilitem a gesto de pessoas em meio crise.

28 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Ateno!

O atual cenrio organizacional sofre influncia das inmeras mudanas


que ocorrem nas tecnologias, no comrcio e nas pessoas. As
empresas que centram seus esforos na gesto de pessoas, tratando-
as como colaboradores, parceiros, esto investindo em seu prprio
desenvolvimento e sustentabilidade. As pessoas devem ser o centro das
atenes de qualquer organizao moderna.

Lembre-se

Lembre-se do que Boff afirmou sobre mudanas. Elas podem gerar crises,
e estas normalmente so inevitveis, mas a crise tambm representa
oportunidades. Diante de situaes difceis, pode-se sair fortalecido. O
mesmo ocorre com as organizaes. Empresas bem-estruturadas na
gesto de pessoas conseguem recuperar-se mais facilmente, pois detm
o maior dos capitais: o capital humano.

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com a de
seus colegas.

Como gerir pessoas em tempos de mudana


1. Competncia geral
2. Objetivos de aprendizagem Conhecer a definio de competncias
3. Contedos relacionados Mudanas organizacionais e estratgia
A empresa Alpha lder no segmento de propagandas. Em
um brainstorming entre gestores e RH, ficou decidido que
as competncias essenciais da Alpha so: a inovao, ser
criativa e ter boa comunicao. Seus colaboradores devem
4. Descrio da SP apresentar essas competncias para alinhar os objetivos
estratgicos, que so manter a liderana na rea e conquistar
novos mercados. Para finalizar o processo, devem definir os
conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas em cada
competncia. Como isso pode ser feito?
preciso descrever os conhecimentos, habilidades e atitudes
esperadas em cada competncia.
Comunicao: conhecimento (C) ter o domnio da lngua
5. Resoluo da SP
portuguesa; conhecer as tcnicas de comunicao; saber
usar a comunicao no verbal; habilidade (H) apresentar
as comunicaes faladas e escritas de forma organizada e

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 29


U1

sem erro; saber dar/receber feedback de forma educada e


corts; estabelecer contatos de forma objetiva e clara nas
colocaes; atitudes (A) demonstrar ateno aos outros
em sua postura corporal (olhar direto, sorriso, gestos abertos
e relaxados, agir com empatia quando solicitado, disposio
para esclarecer dvidas e clarear pontos obscuros).

Assim deve ser feito para as demais competncias essenciais


da Alpha. As competncias praticadas por toda a organizao
constituem-se nas competncias essenciais organizacionais e
devem estar intimamente relacionadas com as competncias
individuais dos seus colaboradores.

Faa voc mesmo

Agora com voc. Defina a competncia criatividade, destacando


os conhecimentos, as habilidades e atitudes necessrias para alinhar
conceitos em uma organizao que apresente essa competncia como
essencial.

--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------

Lembre-se

Os processos de mudanas so oportunidades de refletir sobre o que


precisamos aprender, no que devemos investir e quais aes podem ser
praticadas para superar as dificuldades. A inovao permite ajustes, novas
formas de fazer melhorias que podem dar um novo rumo aos negcios.

Faa valer a pena

1. Como as mudanas e crises podem alavancar um negcio? Isso


possvel?

2. O que voc entende por competncias essenciais e qual a relao com


competncias individuais?

3. Um dos grandes desafios da moderna gesto de pessoas atrair e


manter uma fora de trabalho com competncias alinhadas s estratgias
organizacionais. Para lidar com esse desafio, as organizaes implantam

30 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

modelos de gesto de pessoas articulados por competncias.


Para isso:
A direo das empresas deve definir, com clareza, as competncias
organizacionais necessrias realizao de suas estratgias e obteno
de vantagem competitiva. Essas competncias organizacionais devem
ser desdobradas em perfis de competncias para os cargos das empresas.
Marque com X as respostas corretas.
( ) Competncias e estratgias so coisas completamente diferentes e
no podem estar atreladas.
( ) Gesto por Competncias uma forma moderna de lidar com
pessoas.
( ) H competncias organizacionais, alm das pessoais.
( ) Cargos devem apresentar as competncias necessrias em sua
descrio.

4. O ndio do Xingu, que ainda acredita em Tup, assiste pela televiso a


uma partida de futebol que acontece em Barcelona ou a um show dos
Rolling Stones na praia de Copacabana. As realidades so completamente
distintas, e a relao dos ndios com o mundo moderno difere da de outras
pessoas que vivem em cidades como Rio de Janeiro. Isso ocorre porque
o homem um ser cultural, que se apoia nos valores da sua comunidade,
que, de fato, so seus. (Texto adaptado.)
Marque verdadeiro ou falso nas afirmaes a seguir.
( ) Pessoas de diferentes lugares, por fazerem uso de tecnologias de
vanguarda, desfrutam da mesma realidade cultural.
( ) O ndio assiste do futebol ao show, mas no capaz de entend-los,
porque no pertencem sua cultura.
( ) Pessoas com culturas, valores e relaes diversas tm, hoje em dia,
acesso s mesmas informaes.
( ) Os moradores do Harlem e de Hong Kong, devido riqueza de sua
histria, tm uma viso mais aprimorada da realidade.
( ) A crena em Tup revela um povo atrasado, enquanto os moradores
do Harlem e de Hong Kong, mais ricos, vivem de acordo com o presente.

5. Globalizao pode ser traduzida por desfronteirizao. A afirmao :


( ) Verdadeira ( ) Falsa

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 31


U1

6. Complete as lacunas na frase a seguir:


As atitudes (corresponde ao A no CHA das competncias) se constituem em
um conjunto de v_____________, c_____________ e p_____________,
que determinam a atuao dos indivduos e das organizaes. Estas
podem influenciar, inclusive, a percepo dos colaboradores e o ambiente
organizacional.

7. O processo de globalizao tem, na atualidade, provocado grandes


mudanas, tanto nas esferas econmica, financeira e poltica quanto na
vida social e cultural dos povos e das naes, em escala mundial. A esse
respeito, possvel afirmar, de modo correto, que:
a) A maioria das instituies financeiras globais tem sua sede localizada
nos pases subdesenvolvidos.
b) O avano das telecomunicaes, da informtica e o uso da internet so
fundamentais para os fluxos financeiros mundiais.
c) O Estado intervm na economia por meio de investimentos no setor
industrial, fortalecendo assim as empresas estatais.
d) As transformaes polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas
ocorrem da mesma forma nos pases desenvolvidos e subdesenvolvidos.

32 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Seo 1.3

Administrao de talentos e capital intelectual nas


organizaes

Dilogo aberto

Ol, caro aluno.

Seja bem-vindo Seo 1.3 da Unidade I de Gesto de Pessoas. Voc deve


lembrar que a seo anterior o levou a conhecer a evoluo e as mudanas na rea
de Recursos Humanos e seus impactos e oportunidades para as organizaes. Nesta
Seo 1.3 voc vai absorver conhecimentos sobre a administrao de talentos e o valor
do capital intelectual para uma empresa. Este aprendizado ficar mais fcil por meio
da resoluo de mais uma situao-problema (SP). Para isso, esperamos que voc
continue empenhado em participar e ajudar a Emprio Urbano neste novo desafio.

Sendo assim, convido voc a resgatar o caso da Emprio Urbano. Com a sua ajuda,
na seo anterior, o Sr. Ruy compreendeu sobre a evoluo e as mudanas na rea de
Recursos Humanos, mas tambm o efeito das mudanas decorrentes principalmente
da globalizao. Ele j percebe a importncia das pessoas como estratgia na gesto
do seu negcio. Agora, a Emprio Urbano precisa continuar buscando meios para
fazer uma gesto de pessoas adequada, com foco em valorizar as pessoas e atender
s exigncias impostas pelas mudanas globais. Para isso, a empresa deve estar atenta
e compreender os conceitos de talento e capital intelectual e como administr-los.
Mas o que um talento? Como identificar e conquistar um talento? O que capital
intelectual e qual o valor desse capital para a organizao? A Emprio Urbano precisa
aprender a reconhecer e valorizar os talentos em meio a seus funcionrios, e voc ir
ajud-la nessa tarefa, munindo-a de informaes e conhecimentos sobre como fazer
isso. Para engajar a Emprio Urbano em mais esse ponto dentro da gesto de pessoas,
vamos juntos obter as respostas. Ento, mos obra!

No pode faltar
O tema talento realmente apaixonante. O que voc diria sobre talento? Voc se
considera um? E seus colegas de trabalho, so talentosos? muito provvel que sua

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 33


U1

resposta seja de acordo com os conceitos que voc tem sobre o que um profissional
talentoso.

No dicionrio encontramos expresses como aptido natural ou adquirida, ou


engenho, disposio e habilidade. Ao analisarmos esse conceito, parece-nos que
talento para poucos, no ? Essa no a realidade. Pelo contrrio, voc pode ser um
talento. Pessoas talentosas esto ao nosso redor diariamente, so pessoas comuns
que possuem como principal caracterstica a capacidade de perceber o que realmente
deve ser feito e o senso de responsabilidade para fazer, e fazer cada vez melhor.

Existem profissionais que possuem bom desempenho devido a uma boa formao
e experincia; h outros que se desdobram e so comprometidos com os resultados.
H aqueles que buscam o aprimoramento contnuo e esto sempre aprendendo.
Aqueles que possuem todas essas caractersticas podem ser considerados talentos.

Reflita

O que ser um talento? Sugiro que leia o artigo do educador Eugnio


Mussak, publicado em uma das edies da revista Voc S/A. Disponvel
em: <http://eugeniomussak.com.br/o-que-e-ser-um-talento/>. Acesso
em: 23 maio 2015.

O profissional talentoso aquele que realmente traz um resultado diferenciado


para a organizao e por isso fundamental na equipe. H um ditado chins que diz
se voc deseja um ano de prosperidade, cultive gros. Se voc deseja dez anos de
prosperidade, cultive rvores. Mas se voc quer cem anos de prosperidade, cultive
gente. Interessante, no mesmo? Talvez seja uma das razes pelas quais os chineses
e outros povos orientais so to prsperos e bem-sucedidos em seus negcios:
aprenderam a valorizar pessoas!

Assimile

Segundo Chiavenato (2014), talento era o nome dado ao peso e moeda


corrente na antiguidade grega e romana. Denota algum que sabe fazer
bem certa atividade com habilidade, engenho e sucesso. O talento
est intimamente relacionado com a empregabilidade. A globalizao
da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento
tecnolgico e os intensos programas de produtividade e de qualidade
esto modificando o papel das pessoas nas empresas.

Investir em gesto de talentos significa investir em aprendizado, avaliaes


constantes, criao de plano de desenvolvimento, cumprimento de metas, e, assim,

34 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

para acompanhar seus talentos, importante que a empresa trace um ciclo de


desenvolvimento. De acordo com a consultora Cleo Wolff, em entrevista concedida
ao Colabore Mais, o maior legado que uma organizao pode ter hoje em termos de
vantagem competitiva sem dvida alguma o valor humano de sua equipe. So as
pessoas que fazem a gesto do conhecimento, que desenvolvem novas oportunidades
e solues criativas para os desafios que o mundo dos negcios demanda atualmente.
De alguns anos para c, os problemas se tornaram mais complexos devido
globalizao, e lderes de alto potencial so aqueles que resolvem problemas/desafios
em tempo real com estratgias de aes inovadoras. Existem vertentes que afirmam
que h uma falta crescente de talentos nas organizaes. O que voc pensa sobre
isso?

Ainda de acordo com a matria publicada pelo Colabore Mais, a consultora


menciona que no se trata de uma crise de talentos, mas de resistncia dos gestores
emabrir novos olhares para modelos de desenvolvimento de pessoas. Queremos
mudar comportamentos oferecendo as mesmas ferramentas ou processos que
fortalecem o modelo mental de comando, controle e falta de comprometimento.
Essa ideia j foi apresentada como um conceito de talento.

Para essa consultora, a grande diferena de investir em talentos a vantagem


competitiva para a organizao. Em uma empresa que realiza a gesto de talentos,
os profissionais no so somente uma pea na engrenagem, mas a mente que pode,
juntamente a todos da organizao, criar novos cenrios organizacionais, solues
criativas e assim ser parte viva de um resultado construdo a diversas mos, mentes e
propsitos.

Pesquise mais
Leia a entrevista na ntegra da consultora Cleo Wolff sobre a gesto
de talentos. Disponvel em:<http://www.colaboremais.com.br/blog/
entrevistas/e-gestao-de-talentos-entrevista-cleo-wolff/>. Acesso em: 23
maio 2015.

uma entrevista interessante, pois, a partir da viso do desenvolvimento


de pessoas e, em especial, de seus talentos, as organizaes conseguem
resultados muito positivos.

Outro conceito de talento que a pessoa traz em sua bagagem um conjunto


privilegiado de competncias, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a
diferencia de outras. Voc deve se lembrar que estudamos na Seo 1.2 desta unidade
de ensino que as competncias so compostas de conhecimento, habilidades e
atitudes. A habilidade em integrar esses elementos o segredo do sucesso.

Empresas com uma viso moderna de gesto de pessoas investem no capital

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 35


U1

intelectual. O dinheiro fala, mas no pensa, as mquinas trabalham, muitas vezes,


muito melhor do que qualquer ser humano poderia trabalhar, mas no criam. Os
talentos so o que realmente faz a diferena nas organizaes.

Para Davenport e Prusak (2003), capital intelectual implica gerenciamento do


conhecimento de funcionrios. J para Chiavenato (2014), um capital invisvel
composto de ativos intangveis. O valor de mercado das organizaes no depende
mais apenas do seu valor patrimonial fsico, mas principalmente do seu capital humano.

Reflita

Conforme vimos, o talento nas organizaes representa parte do capital


intelectual. Profissionais com esse perfil possuem conhecimentos que
os diferenciam e que agregam valor aos negcios da organizao.
importante que se compreenda que investir em talentos implica investir
ainda em gesto do conhecimento. Leia o artigo no link a seguir para
conhecer mais sobre o tema.

Disponvel em: <http://www.cetsp.com.br/media/117897/nota%20


tecnica%20221.pdf>. Acesso em: 25 maio 2015.

Capital intelectual o conjunto de conhecimento, criatividade e inteligncia de


uma organizao na busca de seus objetivos. Por se tratar de um valor intangvel, o
capital intelectual tem a capacidade de gerar valor sustentvel ao longo do tempo e
um dos principais recursos das organizaes mais competitivas.

Um bom gestor fundamental neste processo, pois, ao liderar de maneira eficaz,


ajuda a conquistar as metas estabelecidas, a motivar e avaliar os resultados. Esse
conjunto de competncias faz toda a diferena no desempenho da organizao.

A capacidade de criar marcas que os consumidores admiram, de gerar bons


relacionamentos com os clientes, de inovar, de aplicar o conhecimento e de desenvolver
novas tecnologias corresponde a formas de reconhecer o capital intelectual.

A partir dos talentos e do diferencial agregado por meio dos conhecimentos, em


especial os tcitos, os diferenciais organizacionais se concretizam. De acordo com
Nonaka e Takeushi (2008, p. 63) o conhecimento, diferente da informao, refere-se
a crenas e compromisso. Vejamos o conhecimento humano classificado em dois
tipos: conhecimento tcito e conhecimento explcito.

O conhecimento explcito se refere ao conhecimento formal, sistemtico, expresso


por nmeros e palavras. facilmente comunicado e compartilhado em dados,
informaes e modelos. J o conhecimento tcito pessoal e complexo, oriundo da
experincia e tem uma dimenso contextual. Certamente a viso de mundo, insights
e intuio esto nessa categoria de conhecimento.

36 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Pesquise mais
A gesto de talentos implica investir no capital intelectual e nos
conhecimentos, tanto explcitos quanto tcitos. H diferenas entre os
tipos de conhecimento. Confira o artigo disponvel em: <http://www.
baguete.com.br/artigos/939/fernando-goldman/08/02/2011/o-que-sao-
conhecimentos-explicito-e-tacito>. Acesso em: 27 maio 2015.

Vocabulrio

Insights significa a compreenso repentina de um problema, ocasionada


por uma percepo mental clara e, geralmente, intuitiva dos elementos
que levam sua resoluo.

As organizaes que investem em seus talentos e em seus conhecimentos tcitos


e explcitos estimulam a alta performance de suas equipes. Para que isso ocorra,
os gestores devem ser preparados para engajar esses profissionais no ambiente de
trabalho, produzindo solues altura das necessidades profissionais dos talentos. Cada
pessoa nica, e as necessidades precisam ser conhecidas em suas especificidades,
sinalizando que a empresa cuida de seus talentos.

Em estudos realizados, o consultor descobriu como o talento de alta performance


trabalha e como precisa ser orientado, engajado e capacitado. A pesquisa envolveu
ainda os talentos de mdia e baixa performance. Resultados apontaram que os talentos
de alta performance preferem orientaes precisas, riqueza de detalhes, regras justas
e valores bem-definidos. Para este tipo de colaborador no necessrio investir em
tcnicas motivacionais, pois esse profissional naturalmente engajado. O talento de
mdia performance precisa de um lder mais prximo, que oferea feedback, com
instrues frequentes. O lder deve demonstrar sua importncia para o projeto e para
a empresa.

J o talento de baixa performance espera esclarecimento sobre os valores, regras


de conduta e sobre suas expectativas de performance, buscando compreender a
importncia de seu trabalho e compromisso com prazos e qualidade de entrega.

Exemplificando

De acordo com Luiz Antnio Pretti, CEO da Cargill Brasil, a gesto de


talentos na empresa ocupa papel de destaque. A empresa tem, dentro
dos Recursos Humanos, uma equipe especificamente para administrar

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 37


U1

esses talentos. Nessa rea, fazem acompanhamentos, treinamentos, do


oportunidades para que os talentos que circulam dentro da empresa
passem por diversas experincias. O diretor complementa Em uma
empresa como a nossa, com quase 150 anos, 50 anos s no Brasil,
se no administrarmos esses talentos, teremos dificuldades para dar
continuidade.

Faa voc mesmo

Que outras polticas para gerir talentos as empresas podem praticar?


Descreva-as aqui e compartilhe-as com seus colegas.

________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

Sem medo de errar


Cada empresa tem um modelo a ser estabelecido para o desenvolvimento e a
gesto do talento, mas podemos dizer que alguns pontos so comuns a todos, por
exemplo: a identificao de caractersticas a serem melhoradas, o constante feedback,
acreditar que todos tm capacidades a serem desenvolvidas e, o principal, sempre
acreditar no potencial humano.

Na empresa Emprio Urbano, um dos pontos que precisam ser vistos com maior
ateno como vem sendo tratado o capital humano. At agora, a empresa Emprio
Urbano desconhecia este assunto, no sabia que valorizando seus talentos poderia
obter vantagem competitiva.

Vale lembrar que profissionais talentosos so aqueles que se comprometem com


o que precisa ser feito e reconhecem as necessidades. Podem ou no ter adquirido
todo o conhecimento em sua rea de atividade ou ainda ser inexperientes, mas isso
poder ser alcanado com o tempo. Porm, ser responsvel pelo que faz e fazer
sempre o melhor um grande passo.

Ateno!

Investir em gesto de talentos significa investir em aprendizado, avaliaes


constantes, criao de plano de desenvolvimento, cumprimento de
metas.

38 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Vocabulrio

Feedback significa resposta; processo em que uma pessoa, emissor, emite


uma mensagem e obtm uma reao de quem a recebe, receptor, sendo
usada para avaliar os efeitos desse processo: feedback positivo ou feedback
negativo. Resposta ou reao a um estmulo; resultado retroativo, que
atinge o momento anterior sua ocorrncia.

A questo que talvez o senhor Ruy no saiba exatamente como isso ocorre, mas
voc pode ajud-lo.

Explique que em meio s transformaes e competitividade a empresa


precisa contar com profissionais competentes, comprometidos, com senso de
responsabilidade e que superem as expectativas.

Volte ao Dilogo Aberto desta seo de autoestudo e responda aos


questionamentos.

Voc pode utilizar esse conjunto de perguntas e respostas para apresent-lo Sr.
Ruy.

Retome o questionamento provocativo da webaula, pois isso tambm o ajudar


a expor o tema ao Sr. Ruy.

Apresente aes que possam ser empreendidas para identificar, administrar,


desenvolver e valorizar os talentos da organizao.

Apresente exemplos de gesto de talentos que esto sendo praticadas por outras
empresas.

Certamente o senhor Ruy conta com colaboradores talentosos, e reconhecer o


bom trabalho destes fundamental para ter um time de profissionais cada vez mais
comprometidos, responsveis e que compreendem as necessidades de resultados
positivos e diferenciados.

Essas informaes sero de extrema importncia neste momento para que o


senhor Ruy empreenda aes que valorizem aqueles que se dedicam sua empresa.
Elas tornam o ambiente mais favorvel a resultados positivos e com isso obtm
vantagem competitiva em relao a seus concorrentes.

Lembre-se

Voc se recorda do que Marcio Fernandes, Presidente da Elektro, afirmou


no artigo que vimos na Seo 1.1? Empresas que promovem a felicidade
se destacam e garantem a produtividade. [...] por meio de uma gesto

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 39


U1

transparente as pessoas superam desafios. Para os colaboradores que


decidiram acreditar, praticar, melhorar e compartilhar o que tem de
melhor, no existem limites para as conquistas. Isso investir no capital
intelectual e fazer aflorar os talentos.

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com a de
seus colegas.

A gesto do talento e do capital intelectual


1. Competncia geral No se aplica.
Conhecer a importncia de gerir talentos para a obteno dos
2. Objetivos de aprendizagem
melhores resultados.
3. Contedos relacionados Gesto de pessoas e capital intelectual.
O Cirque Du Soleil considerado uma referncia internacional
na gesto de talentos, de negcios e objeto de anlise em
4. Descrio da SP
universidades tradicionais (ALONSO, 2005). Como a empresa
tem conseguido esse mrito ao longo dos anos?
Em suas prticas constantes, h o estmulo aos estudos, o
ambiente acolhedor, o desenvolvimento profissional
prioridade e a remunerao bastante atraente. Isso faz do
Cirque Du Soleil uma empresa em que os artistas almejam
5. Resoluo da SP
trabalhar. Gerir talentos saber o que fazer com os mais
diferentes perfis de pessoas, como o caso dessa empresa
que conta com profissionais de diferentes nacionalidades e
talentos.

Lembre-se

De acordo com Berger e Berger (apud FREITAG, 2012), os talentos podem


ser desenvolvidos com a aplicao de ferramentas como coaching,
reunio de equipes sobre problemas regulares, fora-tarefa, job rotation
(rotatividade de funes), atividades orientadas, atividades extracurriculares.

Faa voc mesmo

Imagine que a empresa em que trabalha convidou voc para ajudar a


implantar um programa de gesto de talentos. O que voc levaria como
sugesto?

40 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Faa valer a pena

1. De que forma uma empresa pode identificar seus talentos? Como


devem ser as aes empreendidas?

2. O conhecimento tcito fruto de aprendizado e experincia de vida,


alm de um gerador de diferencial para o profissional. Esta afirmao :
( ) Verdadeira ( ) Falsa

3. Na era da informao, das mudanas que ocorrem nas empresas,


principalmente as culturais e comportamentais, fundamental a gesto
de talentos. Alm disso, o foco da gesto de pessoas identifica a pessoa
como capital humano e parceiro da organizao.
NO atende ao conceito de gesto de pessoas a empresa que:

a) D nfase tica e responsabilidade.


b) D nfase especializao.
c) Demonstra preocupao com resultados.
d) Prioriza colaboradores agrupados em equipes.
e) Valoriza inteligncia e talento.

4. Por representarem seu capital intelectual, os empregados so


considerados recursos tangveis das organizaes, contratados para
entregar produtos e servios especficos. Voc concorda com esta
afirmao? Justifique.

5. Na era da informao, crescente a importncia do capital intelectual


da organizao, no qual se insere o denominado capital humano,
constitudo com os talentos, as competncias, a experincia das pessoas.
Enquanto o capital fsico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se
valoriza e sedimenta a cada dia. Esta afirmao :
( ) Verdadeira ( ) Falsa

6. O conhecimento, a habilidade e a capacidade dos indivduos que tm

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 41


U1

valor econmico para a organizao so denominados Capital:


a) Social.
b) Humano.
c) Intelectual.
d) Tcnico.
e) Operacional.

7. O conhecimento diferente de informao, pois se ancora em crena


e compromissos.
Esta afirmao :
( ) Verdadeira ( ) Falsa

42 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Seo 1.4

Compreendendo a cultura e o clima


organizacional a valorizao das diferenas

Dilogo aberto

Ol, caro estudante.

Voc j percebeu que a Emprio Urbano est trilhando seu caminho para investir
na Gesto de Pessoas. Nas sees anteriores, vimos que a empresa ficou a par da
importncia da atuao estratgica da rea de Gesto de Pessoas e de como essa rea
vem passando por mudanas e transformaes que impactam seu negcio. Atravs
da evoluo da rea ao longo do tempo, esta passou a ter um papel mais consultivo
dentro das organizaes, dando subsdios por meio de informaes valiosas para a
tomada de decises. Voc tambm pde aprender participando e acompanhando a
Emprio Urbano em sua busca pela administrao de talentos e do capital intelectual,
o que faz toda a diferena em qualquer organizao.

Nesta seo voc vai continuar acompanhando o progresso da Emprio Urbano,


que, para administrar de forma adequada seus colaboradores, precisa incutir neles os
valores de sua cultura, proporcionando um clima organizacional satisfatrio e propcio
inovao e criatividade. Mas o que cultura organizacional e clima organizacional?
Como a cultura influencia o clima organizacional? De que forma o clima interfere
na percepo e satisfao dos colaboradores em relao empresa? As diferenas
individuais dos colaboradores podem contribuir de alguma forma para a organizao?
Para que o Sr. Ruy compreenda sobre cultura, clima organizacional e valorizao das
diferenas, ser necessrio apresentar um relatrio com as respostas para cada um
desses questionamentos. Sem esse relatrio, ser impossvel tomar decises para os
prximos passos na gesto de pessoas.

E ento, preparado para enfrentar mais este desafio? Vamos em frente!

No pode faltar

Certamente a cultura organizacional um tema muito relevante para que possamos

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 43


U1

compreender mais sobre o clima e o comportamento das pessoas em seus locais de


trabalho.

Vamos comear por entender cultura. Esta palavra vem do latim colere e significa
cultivar. Inclui conhecimento, arte, crenas, lei, moral, costumes, hbitos e aptides. A
cultura pode referenciar a pessoa, a famlia, o pas e at mesmo uma empresa.

A cultura est em constante desenvolvimento, pois possvel mudar o jeito de


pensar e, por consequncia, o de agir. Ao falarmos da cultura organizacional, estamos
tratando das normas, regras, valores, da misso e da viso da empresa. Tambm
determina as polticas organizacionais, a forma de gerenciar e como se tomam as
decises.

Diversos so os fatores que tm forte participao na concepo da cultura da


empresa:

Os fundadores, especialmente no que se refere a crenas e valores.

A formalidade no negcio, as exigncias e a tecnologia.

A constituio atual da direo da empresa.

Localizao da empresa, os costumes locais, e aspectos socioeconmicos de


toda a comunidade.

Como voc percebe a organizao em que trabalha? Como o cuidado com


os colaboradores? E o estilo gerencial? As normas e regras so claras? Realmente se
pratica o que se fala? Os valores da empresa so compartilhados por voc?

Ao responder mentalmente essas questes, voc est fazendo uma reflexo sobre
a cultura organizacional do local em que trabalha. Procure fazer essas perguntas a
pessoas do seu convvio, pois assim poder sentir as diferenas de cada empresa e
sua cultura.

Ricardo Luz (2003) afirma que cultura organizacional o conjunto de atributos


fsicos e psicossociais de uma organizao que caracteriza seu modo de ser e
determina sua identidade.

A arquitetura da empresa, os vesturios, o comportamento dos colaboradores


tambm expressam a cultura. Para Chiavenato (2014), o conjunto de hbitos, crenas,
normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas pelos membros da organizao
forma a cultura organizacional.

O modelo mental da empresa tambm reflete sua cultura e todos esses elementos
condicionam os procedimentos, a forma de agir por parte de todos os envolvidos
com aquela organizao.

44 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Pesquise mais
Voc vai encontrar o artigo completo, com o ttulo "Cultura e clima
organizacional como estratgias de impacto no desempenho", disponvel
no link: <http://www.machadosobrinho.com.br/revista_online/
publicacao/artigos/Artigo04REMS4.pdf>. Acesso em: 17 maio 2015.
Confira!

As prticas de gesto de pessoas tambm denotam a cultura da empresa e revelam,


nas aes, seus propsitos. A cultura organizacional pode ser a chave na diferenciao
do sucesso ou fracasso de uma empresa. muito importante que voc, estudante,
saiba que a cultura que prevalece na empresa ser determinante na formao do
clima organizacional.

Olhe para fora, como est o clima hoje? Est chovendo? Faz frio? Calor? Est
frio e seco? O dia hoje pode ter sido influenciado pela estao do ano. No inverno
chove pouco e os dias so frios e secos. Mas essa uma das possibilidades,
dependendo da regio em que voc more. O fato que podemos perceber o clima,
independentemente de um meteorologista dizer que precisamos levar um guarda-
chuva porque est chovendo. No assim que acontece?

Na empresa tambm assim. Quando um colaborador inicia suas atividades


em uma empresa, talvez no seja no primeiro dia, semana ou ms de trabalho que
conseguir fazer essa leitura, mas em pouco tempo possvel perceber o clima que
envolve aquela organizao. Isso notado pelo comportamento dos colegas, dos
clientes e tambm da liderana. O clima tambm sofre influncia das normas e regras
que so aplicadas na empresa, e essas foram ditadas por algum, certo? Sabemos que
a determinao vem de quem tem poder, e em geral trata-se da alta direo. Falamos
disso quando tratamos da cultura organizacional.

Ateno!

Voc j aprendeu nas sees anteriores sobre estratgia, a importncia


de valorizar e desenvolver competncias nos colaboradores e sobre a
gesto dos talentos. Nesta seo ter a oportunidade de associar esses
contedos com a cultura e a formao do clima organizacional. Todos
esses tpicos so fundamentais para que acontea a gesto de pessoas,
visando o desempenho profissional e o organizacional.

No ambiente corporativo podemos dizer que o clima revela a satisfao do


colaborador com a empresa na qual trabalha em seus mais diferentes aspectos. Para
uma melhor clareza sobre o tema Clima Organizacional so apresentados conceitos
de especialistas da rea.

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 45


U1

Assimile

O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma


empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto,
misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e
identificao com a empresa. (CODA apud LUZ, 2003, p. 11)

Clima organizacional o reflexo do estado de nimo ou do grau de


satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento. (LUZ,
2003)

Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a


atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao.
O clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas
de uma organizao fazem os seus trabalhos. Constitui a qualidade
ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento. (CHIAVENATO, 2014)

Podem-se notar semelhanas na conceituao dos trs autores. Eles convergem


em relao ao clima representar uma percepo da pessoa sobre o ambiente
profissional, indicando a satisfao com relao a este.

Luz (2003) acrescenta que h trs formas de o clima se revelar: bom (favorvel),
prejudicado (desfavorvel), ruim (neutro). Bom quando existe motivao, entusiasmo
de todos os funcionrios. No prejudicado, h comportamentos e situaes que so
percebidos de forma negativa, afetam o entusiasmo das pessoas; e no clima ruim o
colaborador no apresenta interesse ou motivao, o que afeta sua produtividade.

Exemplificando

Conflitos em geral (seja entre colegas, com superiores ou subordinados)


se destacam na lista de problemas que afetam, diretamente, o clima
organizacional de uma empresa, assim como a comunicao deficiente
entre profissionais, visto que as posturas negativistas de colaboradores e a
instabilidade emocional dos trabalhadores de um time so consideradas
fatores que podem, com rapidez, influenciar situaes que envolvem desde
a perda de tempo at a perda de talentos e lucro para uma organizao.

Para contornar tais questes, a sada buscar e incentivar a produtividade


por meio de inovaes, da criatividade e da elaborao de aes e
estratgias especficas para reduzir o estresse, melhorar a clareza na

46 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

comunicao e motivar cada vez mais os colaboradores, permitindo que


o clima se torne menos maante e que os funcionrios tenham, de fato,
o desejo de realizar um bom trabalho.

Faa voc mesmo

Descreva pelo menos trs prticas adotadas pela sua empresa para
manter um bom clima organizacional e bem-estar dos profissionais.
Pense, troque ideias com os colegas e faa comparaes.

De acordo com vrios autores, como Coda, Chiavenato, Luz, entre outros,
determinados comportamentos dentro da organizao podem indicar problemas
relacionados ao clima organizacional. So eles:

Rotatividade de pessoal.

Absentesmo.

Greves.

Indisciplina generalizada.

Conflitos interpessoais.

Desperdcios.

Reclamaes diversas.

Problemas de sade, ocasionando ausncias.

Voc concorda que esse tipo de problema demanda providncias urgentes? A


persistncia dele pode acarretar srias consequncias. Sendo assim, podemos avaliar
a importncia de saber o que os colaboradores pensam sobre a organizao. Suas
necessidades e opinies devem ser levadas em considerao para o alcance de
melhores resultados organizacionais.

H formas de se fazer essa investigao. Determinadas aes auxiliam no


conhecimento das expectativas dos colaboradores, como reunies de rea,
ombudsman, entrevistas de desligamento, que fornecem importantes informaes
para serem analisadas, entre outras.

Vocabulrio

Ombudsman significa ouvidor. um departamento que serve como canal

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 47


U1

de comunicao entre a empresa e clientes, fornecedores, colaboradores


e comunidade.

A pesquisa de clima organizacional se destaca como uma das mais importantes


ferramentas de gesto. A Unidade de Ensino IV ser dedicada a esse assunto para que
voc conhea e desenvolva essa ferramenta.

Lembre-se

O ambiente organizacional resultado tambm das relaes interpessoais


entre os integrantes daquela organizao. Para isso, necessrio que
conte com lideranas bem preparadas para administrar as diferenas
individuais e os conflitos. As diferenas podem enriquecer as relaes,
proporcionando ganhos a ambas as partes.

As organizaes causam influncia nas pessoas, mas estas tambm influenciam


os ambientes aonde trabalham, com suas crenas, atitudes, valores pessoais e
comportamentos. A princpio devemos acreditar que cada pessoa busca dar sua
melhor contribuio ao ambiente em que vive, sendo produtiva e estabelecendo bons
relacionamentos interpessoais.

Para tanto, preciso que voc compreenda que cada pessoa tem sua prpria histria
de vida, o que impacta fortemente nos comportamentos que adota. Aqui constatamos
que a figura do lder surge de maneira importantssima, pois, ao conhecer e valorizar as
diferenas individuais, possvel potencializar os resultados organizacionais.

De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2000), o gerente que no consegue


administrar com xito a diversidade cai nas seguintes armadilhas: atribui semelhana
entre as pessoas, acreditando que todos comungam dos mesmos valores, interesses
e objetivos, o que tornaria sua tarefa mais fcil, ou descobre que h uma multiplicidade
de diferenas, o que torna sua tarefa mais complexa. Dessa forma, pode falhar se
mantiver esteretipos preconceituosos com base em sexo, grupos raciais, tnicos ou
etrios.

As diferenas individuais ocorrem em funo dos traos de personalidade. H


pessoas que so mais curiosas, criativas, imaginativas. Outras so mais convencionais
e tradicionais em suas ideias. Certas pessoas apreciam a arte, a aventura, a variedade
de experincias, j outras preferem situaes mais padronizadas, simples e que no a
exponham ambiguidade.

Existem muitos outros traos que caracterizam uma pessoa e, por consequncia, a
diferem das demais. Voc pode conhecer um pouco mais sobre voc mesmo fazendo
um teste on-line.

48 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Pesquise mais
Que tal participar de um teste para seu autoconhecimento? Preencha
o questionrio disponvel no link: <http://super.abril.com.br/multimidia/
info_503387.shtml>. Acesso em: 17 maio 2015. Voc pode se surpreender!

De acordo com Schermerhorn et al. (1999), para que a gesto ligada diversidade
seja realmente efetiva, a empresa deve:

Focar em obter o melhor talento possvel.

Desenvolver plano de carreira para todos os funcionrios.

Prover monitoramento de carreira por grupos de diversidade.

Promover minorias para posies de responsabilidade.

Atribuir aos gerentes a responsabilidade pelas metas da diversidade.

Introduzir diversidade na alta gerncia.

H grande aproveitamento para as organizaes que se propem a lidar de forma


efetiva com as caractersticas individuais, pois o encontro desses perfis pode trazer um
bom diferencial competitivo.

Sem medo de errar

Voc viu at aqui que a empresa Emprio Urbano est buscando cada vez mais
investir em gesto de pessoas, e para isso est procurando saber mais sobre esse
assunto. J se sabe que h muitas mudanas ocorrendo e que estas influenciam a forma
de gerir negcios. Cada vez mais as competncias so o ponto-chave do sucesso, ou
seja, a empresa precisa contar com profissionais que tenham as competncias bem
desenvolvidas.

A este perfil profissional chamamos de talento, e importante que se saiba, para


o reconhecimento do profissional talentoso, que a empresa tambm deve fazer sua
parte. uma rua de mo dupla: tanto o profissional quanto a empresa devem formar
uma parceria e se apoiar mutuamente.

As questes colocadas tratam da forma como voc pode explicar ao empresrio


o que cultura organizacional e como esta influencia na formao do clima. Outro
aspecto levantado como o clima interfere na percepo e satisfao do colaborador
e como lidar com as diferenas individuais.

Alguns apontamentos podem ser feitos com relao s questes que envolvem

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 49


U1

os conceitos de cultura e clima organizacional, bem como diferenas individuais.


Vejamos:

O ambiente organizacional resultado da somatria de diversos fatores, como o


comportamento dos colaboradores, a forma como as pessoas se vestem, dos valores
que so compartilhados.

Outro fator que colabora para a cultura da organizao diz respeito s relaes
interpessoais entre os integrantes daquela organizao, o que logicamente interfere
na formao do clima.

As diferenas individuais contribuem para a formao do clima, podendo otimizar


resultados e, ao mesmo tempo, gerar conflitos. Para isso, necessrio que a empresa
conte com lideranas bem preparadas para administrar os ganhos e os conflitos,
buscando sempre os melhores resultados.

Ateno!

Cultura organizacional influencia diretamente no clima. As pessoas,


em suas inter-relaes, tambm colaboram para a formao do clima,
especialmente se considerarmos que cada pessoa diferente da outra
em diversos aspectos. O desafio gerir as pessoas buscando sempre as
melhores condies para a realizao das tarefas

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com a de
seus colegas.

Cultura e clima: a inter-relao


1. Competncia geral No se aplica.
Identificar que cultura e clima organizacional fazem parte de
2. Objetivos de aprendizagem toda organizao e variam de acordo com a forma como se
d o tratamento para esses temas.
3. Contedos relacionados Cultura, clima, diferenas individuais.
Uma empresa de servios conta com diversos colaboradores
e percebe-se uma grande diferena entre a forma de pensar
4. Descrio da SP e agir, o que vem afetando o clima organizacional e gerando
conflitos negativos. Que orientao pode ser dada a esta
empresa sobre esse problema?

50 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Um dos aspectos a ser ressaltado que as diferenas fazem


parte de qualquer organizao e que so inclusive bem-
vindas, devendo ser valorizadas. Buscar compreender essas
5. Resoluo da SP
diferenas, realocar pessoas se necessrio, eliminar focos de
conflito so aes que melhoram a gesto de pessoas e, por
consequncia, o clima organizacional.

Lembre-se

O clima organizacional um indicador do grau de satisfao do


colaborador com a empresa que inclui polticas de RH, modelos de gesto,
misso da empresa, processos de comunicao, valorizao profissional
e identificao com a empresa (LUZ, 2003).

Faa voc mesmo

Se voc tivesse que falar a respeito de como as diferenas so valorizadas


na empresa em que trabalha, o que teria a dizer? Qual a sua percepo?
Discuta com colegas para verificar as semelhanas e no que difere uma
empresa de outra.

Faa valer a pena

1. A mudana cultural nas organizaes pblicas um processo contnuo


e paulatino, pois h aspectos objetivos e subjetivos da cultura que sofrem
transformaes e demandam tempo para sedimentao nas mentes das
pessoas e nas prticas sociais.
( ) Verdadeiro ( ) Falso

2. Considere as asseres a seguir.


A noo de cultura organizacional refere-se ao modo como os
componentes de uma organizao devem se relacionar entre si e com o
ambiente externo;
PORQUE
a cultura organizacional compe um conjunto de normas externamente
impostas, que utilizado pelos diversos atores empresariais como
norteador de seus modos de perceber, pensar e agir dentro da empresa e
em suas interaes com o mundo externo.
correto o que se afirma em:

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 51


U1

a) A primeira verdadeira e a segunda falsa.


b) As duas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
c) As duas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
d) A primeira falsa e a segunda verdadeira.
e) As duas so falsas.

3. O conhecimento prvio da cultura organizacional para ingresso em


uma organizao fator importante para:
a) Compatibilizar seus interesses pessoais com a sua remunerao futura.
b) Acumular experincia com vistas busca de outra colocao no
mercado de trabalho.
c) Preparar o movimento de formao de grupos internos para
reformulao dos princpios vigentes.
d) Permitir reflexo sobre a deciso de trabalhar em setores e empresas
compatveis com suas aptides e valores pessoais.
e) Possibilitar a realizao imediata de suas expectativas sobre trabalho,
colegas e superiores hierrquicos.

4. A cultura organizacional compreende a estrutura, os processos e as


pessoas de uma organizao, interferindo de forma determinante no seu
desempenho.
( ) Verdadeiro ( ) Falso

5. Voc acredita que a cultura organizacional tambm um instrumento


utilizado para controlar os membros de uma organizao? Justifique sua
resposta.

6. Como voc explicaria as diferenas individuais que ocorrem em funo


dos traos de personalidade? Como as organizaes podem valorizar
essas diferenas?

7. De acordo com vrios autores, determinados comportamentos


dentro da organizao podem indicar problemas relacionados ao clima
organizacional. Analise as afirmativas a seguir.
I. Rotatividade de pessoal.

52 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

II. Alta produtividade.


III. Solicitao de aumento de salrio.
IV. Greves.
V. Equipe disciplinada.
VI. Absentesmo.

Assinale a alternativa correta e que indica os itens referentes a esses


problemas.

a) I e II esto corretas.
b) II; III e IV esto corretas.
c) V e VI esto corretas.
d) I; IV e VI esto corretas.
e) I; II; III; IV; V e VI esto corretas.

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas 53


U1

54 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


U1

Referncias

ALONSO, V. A magia do Cirque Du Soleil. HSM Management, So Paulo, v. 5, n. 52, p.


46-54, set/out. 2005.
BERGAMINI, C. W.; CODA, Roberto. Psicodinmica da vida organizacional: motivao
e liderana. So Paulo: Atlas, 1997.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
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56 Introduo gesto de pessoas: comeando a entender pessoas


Unidade 2

PLANO DE RECRUTAMENTO
E SELEO

Convite ao estudo

Nesta importante jornada do conhecimento sobre Gesto de Pessoas, voc


aprender, na Unidade de Ensino II, sobre recrutamento e seleo de pessoal.
Voc vai compreender que o processo de contratao de pessoas se inicia com
o recrutamento. Sendo assim, esta unidade de ensino abordar os fundamentos
e o planejamento do recrutamento e seleo de recursos humanos; mtodos
e tcnicas de seleo; resultados da seleo de pessoas e entrevista de
desligamento.

Pensando em um cenrio ideal, o primeiro procedimento desenvolver um


bom planejamento, pois este ser fundamental e a base para todo o processo.
O sucesso da contratao vai depender de como esse passo foi elaborado. Ao
definir, portanto, que ser feita uma contratao, necessrio proceder com o
recrutamento, visando encontrar candidatos aptos para ocupar a posio em
aberto.

Em um segundo momento, importante estabelecer quais as fontes


de recrutamento de pessoas que sero utilizadas. H diversas fontes que
podem auxiliar. Algumas so mais apropriadas do que outras, considerando as
especificidades da vaga que se pretende repor. E isso que voc vai aprender
a analisar.

Uma vez que o recrutamento foi realizado e j temos os candidatos pr-


selecionados, deve-se prosseguir ento com a etapa de seleo de pessoas.
Dentro dos mtodos e tcnicas de seleo, a empresa precisa escolher os
instrumentos que melhor atendam s suas necessidades para aplicar no
processo de seleo. Esses instrumentos so de extrema importncia para obter
U2

as informaes necessrias para a tomada de deciso quanto contratao


do candidato com o perfil desejado.

Acredito que voc concorde com a afirmao de que recrutar e selecionar


pessoas um processo complexo, devido s vrias etapas e decises de
escolha. Porm, gera excelentes resultados por se tratar de um mtodo
cuidadoso, que envolve a escolha da pessoa certa para a posio certa.

Para efetivar tais conhecimentos, temos uma competncia geral, ou seja:


conhecer a estrutura e os processos de agregar pessoas s organizaes.

Temos tambm uma competncia de fundamentos de rea: conhecer


tcnicas para recrutamento e seleo de pessoas, as quais visam, ainda,
entrega de um trabalho ao final desta unidade de ensino construo do
Plano de Recrutamento e Seleo de Pessoas.

Ao final da Unidade de Ensino II, atingindo os objetivos, voc ser capaz de:

Realizar um planejamento de recrutamento e seleo de pessoas.

Escolher as fontes de recrutamento de pessoal.

Escolher, entre os diversos mtodos e tcnicas de seleo, os mais


adequados.

Utilizar as principais tcnicas de seleo na escolha do candidato ideal.

Preparar uma entrevista de desligamento.

Para auxiliar no desenvolvimento das competncias supracitadas e atender


aos objetivos especficos do tema em questo, Plano de Recrutamento e
Seleo, a seguir vamos retomar a situao hipottica da Emprio Urbano,
apresentada no convite ao estudo da Unidade I!

A Emprio uma empresa familiar, est no mercado h 8 anos e conta


com 35 colaboradores entre entregadores, estoquistas, vendedores, gerente
e pessoal administrativo. At hoje a diretoria no pensou em desenvolver uma
estrutura de gesto de pessoas e faz uso apenas dos servios prestados de
um escritrio contbil terceirizado, que realiza todas as rotinas de contratao
e demisso de pessoal, e que gera folha de pagamento aps conferncia do
carto ponto.

A Emprio Urbano comercializa produtos importados (eletrnicos e


games) e no segmento em que atua as mudanas so constantes e requerem

58 Plano de recrutamento e seleo


U2

aes que levem aos resultados esperados: crescer, ser lucrativa e manter-se
neste competitivo mercado. O seu maior pblico consumidor jovem, bem
como o pessoal que trabalha na empresa.

Dessa forma, o diretor da empresa, senhor Ruy, est comeando a investir


mais em seus colaboradores, pois reconhece a importncia de cuidar de
pessoas para atingir os objetivos organizacionais. Para ajud-lo na implantao
do processo de agregar pessoas, contratou voc para pesquisar sobre as
polticas de gesto de pessoas e, assim, conhecer melhor esta rea.

Com o conhecimento que voc agregar organizao nesta rea, sero


definidas as estratgias e aes para valorizar o capital humano, atrair e reter os
talentos, integrar as pessoas na organizao e melhorar o clima organizacional.

Nesta unidade de ensino, voc vai ampliar seus conhecimentos sobre o


plano de recrutamento e seleo. A cada seo de autoestudo desta unidade,
voc ser convidado a resolver situaes que envolvem esse tema. Ao final
desta unidade, voc dever entregar a consolidao das solues de cada
situao-problema (uma por seo). O trabalho consiste em um Plano de
recrutamento e seleo de pessoas contendo todas as etapas (resoluo da
SP de cada seo, incluindo a IV) e poder ser elaborado na ferramenta Word.
Deve apresentar todo o processo de recrutamento e seleo.

Agora que j se recordou da situao do Sr. Ruy e sua empresa, Emprio


Urbano, vamos continuar os estudos? Avance na Unidade de Ensino II e
conhea um pouco mais sobre o universo da gesto de pessoas.

Plano de recrutamento e seleo 59


U2

60 Plano de recrutamento e seleo


U2

Seo 2.1

Fundamentos e o Planejamento do Recrutamento


e Seleo de Recursos Humanos
Dilogo aberto

Qualquer organizao, no importa o seu tamanho ou as polticas de Recursos


Humanos que apresente, tem a necessidade de contrataes de funcionrios. Voc
vai aprender nesta seo que, quando falamos de recrutamento e seleo, trata-se
de um processo no qual so utilizados mtodos e tcnicas que, se bem empregados,
tornam o processo assertivo, proporcionando vantagens para todos os envolvidos.
Vamos adiante?

Agora iremos relembrar o caso da empresa Emprio Urbano. Voc j fez grandes
contribuies atualizando a empresa sobre as mudanas ocorridas na rea de RH
e mostrando que uma atuao estratgica voltada para a gesto de pessoas, que
reconhece e valoriza os talentos, traz excelentes resultados. Voc tambm agregou
valor Emprio Urbano no entendimento sobre cultura e clima organizacional e
como lidar com as diferenas que fazem o sucesso da organizao. Tudo isso fecha
um ciclo virtuoso.

Excelente! Foram timos aprendizados para voc e para o Sr. Ruy, e certamente
faro a diferena em sua empresa.

Agora voc precisa continuar orientando o senhor Ruy a empreender na gesto de


pessoas. Ele pensa em contratar mais colaboradores. Voc entende perfeitamente, pois,
com uma gesto de pessoas bem estruturada, natural que pessoas se movimentem
dentro da empresa. Elas podem ser promovidas e a vaga fica em aberto para reposio.
Outras saem em busca de novas oportunidades e novos colaboradores assumem a vaga.

Sabendo que esse movimento acontece normalmente em qualquer organizao,


voc deve estruturar como ser o recrutamento da Emprio Urbano. O senhor Ruy
tem dvidas quanto a este processo. Por que recrutar? O que significa recrutamento
interno, externo e misto? Qual a forma de se fazer isso? Como buscar as pessoas
certas?

importante que fique claro para ele que esta etapa precede a seleo de pessoas.
Para que haja a seleo, primeiramente, preciso atrair pessoas interessadas na vaga

Plano de recrutamento e seleo 61


U2

e com o perfil adequado s exigncias e necessidades da empresa.

Convido voc para que, juntos, possamos refletir sobre o recrutamento.

No pode faltar

O processo de agregar pessoas um tema de extrema relevncia e que merece


ateno por parte dos gestores das organizaes, pois a partir das pessoas que a
empresa atinge seus resultados. Voc aprendeu sobre isso nos estudos anteriores e
acredito que concorda com essa afirmao.

Para um processo de recrutamento e seleo que gere resultados satisfatrios,


preciso planejar e definir as etapas do trabalho. Por exemplo, um colaborador
apresenta bom desempenho e a empresa, valorizando seu trabalho, decide promov-
lo. Sendo assim, uma posio ficar em aberto e ser necessrio fazer a contratao
para suprir esta vaga. Surgem ento os questionamentos: o que recrutamento? O
que seleo? Por que a empresa precisa recrutar pessoas? Como planejar as etapas
desse processo? Esses questionamentos sero respondidos ao longo do contedo,
acompanhe!

Para Chiavenato (2014), recrutamento o conjunto de procedimentos que visa


atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organizao. Dessa forma, a empresa realiza, por meio da divulgao de suas
necessidades de contratao, oportunidades de emprego a quem pretenda ocup-las.

De acordo com Peter Ducker (apud MAXIMIANO, 2006), ao realizar um


planejamento no se est escolhendo as decises do futuro, mas as implicaes
futuras de decises presentes. Isso quer dizer que, ao se pensar em recrutamento de
pessoas, o ideal que a empresa inicialmente reflita sobre suas reais necessidades, e
assim planeje-se para suas contrataes futuras. Para Chiavenato (2009, p. 29), trata-se
de antecipar a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao
de ao organizacional futura, j que, conforme Dutra (2009) complementa, trata-se
de decidir a quantidade e a qualidade de pessoas necessrias para cada uma das reas
da empresa. Esse o recrutamento planejado e alinhado com a estratgia corporativa.

Outra situao peculiar envolvendo o recrutamento planejado so as posies


relacionadas sazonalidade, ou seja, pocas que demandam uma concentrao
maior de mo de obra na empresa. Isso ocorre em datas como Pscoa ou final de
ano, em que empresas fabricantes precisam contratar profissionais para atender s
altas demandas. O mesmo ocorre no comrcio, que contrata pessoal, a maioria
funcionrios temporrios, para atender s necessidades no perodo de crescimento
nas vendas.

62 Plano de recrutamento e seleo


U2

Pelo exposto, necessrio que o recrutamento seja realizado considerando


tambm o crescimento nas vendas e lanamentos de novos produtos. Realizar o
planejamento tem por finalidade, portanto, coordenar aes a serem realizadas
visando resolver um problema ou atingir um determinado objetivo.

Pesquise mais
Veja uma entrevista que aborda este assunto no link a seguir. As datas
comemorativas demandam a contratao de mo de obra. Verifique os
setores que mais contratam.

Disponvel em: <http://globotv.globo.com/tv-sergipe/bom-dia-sergipe/v/


datas-comemorativas-fazem-aumentar-as-contratacoes-temporarias-
em-sergipe/2629709/>. Acesso em: 29 jul. 2015.

Apesar do recrutamento planejado ser o cenrio ideal para toda organizao, voc
precisa saber que existem mais dois motivos importantes que levam a organizao a
se engajar no processo de recrutamento: a emergncia e a obrigao legal.

De acordo com Maximiano (2014, p. 279), o recrutamento de emergncia


praticado quando ocorrem situaes imprevisveis: perda inesperada de funcionrios,
encomendas que no podem ser atendidas com as competncias disponveis. o
recrutamento que procura atender necessidade das substituies no planejadas.
Como exemplo, a perda repentina de um funcionrio, como o presidente da empresa.
Um substituto precisa ser contratado rapidamente.

J, quando abordamos o recrutamento por obrigao legal, Maximiniano (2014)


nos diz que se trata de um caso especfico dentro do recrutamento planejado. A
legislao, em alguns casos, determina que as organizaes contratem pessoas
com necessidades especiais ou para compor cotas de minorias. Com certeza voc
percebeu que o processo envolve o chamamento, uma ao convidativa e aliciadora
no sentido de atrair as pessoas com potencial e estimul-las a ingressar na organizao.

O processo de recrutamento pode ser definido a partir de trs frentes: interno,


externo e misto. De acordo com Pontes (2008), por meio do recrutamento interno,
os candidatos so buscados na prpria empresa. Para Chiavenato (2014, p. 102), no
recrutamento interno, as vagas so preenchidas por meio do remanejamento de seus
prprios funcionrios, promoes e transferncias. Em geral, o recrutamento interno
pode envolver transferncia de pessoal de uma posio para outra, promoes de
um nvel para o outro, transferncias com promoes de pessoal, programas de
desenvolvimento pessoal e planos de carreira de pessoal.

Ainda para Chiavenato (2014), existem vantagens de se fazer recrutamento interno


e externo, bem como desvantagens, conforme pode ser observado na Tabela 2.1:

Plano de recrutamento e seleo 63


U2

Tabela 2.1 | Vantagens e desvantagens nos tipos de recrutamento


Tipo de
Vantagens Desvantagens
Recrutamento
- Proximidade, economia,
rapidez.
- O desempenho e potencial do
colaborador conhecido.
- O funcionrio j est adaptado - Falta de renovao de ideias.
Interno cultura organizacional. - Possvel dificuldade da rea
- H aumento do moral de em liberar o colaborador.
trabalho pelo reconhecimento
dos colaboradores que esto
se aprimorando e valorizando o
autodesenvolvimento.
- Renovao de ideias. - Prejuzos para o moral e
- Atendimento do perfil da cultura da organizao.
vaga (experincia, habilidades, - Aumento do custo
conhecimentos). operacional.
Externo
- Necessidade de contratao - Velocidade do processo mais
quando as vagas so lenta que o interno.
decorrentes da criao de novas - Maiores chances de erro
reas. quanto s expectativas.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2014, p. 105).

De acordo com o autor, o ideal que cerca de 10 a 20% das vagas sejam preenchidas
por pessoal externo.

No recrutamento misto, a empresa lana mo das duas formas e, simultaneamente,


divulga a vaga nos ambientes interno e externo. Essa prtica comum quando a
empresa precisa preencher a vaga em aberto com certa rapidez.

Para preencher a vaga realizando o recrutamento interno, as fontes de divulgao


mais comuns so:

Quadros de avisos.

Comunicaes internas dirigidas.

Consulta ao banco de talentos humanos.

Reunies especficas.

Divulgao em peridicos.

J para divulgar externamente as oportunidades de trabalho, as fontes so mltiplas


e variadas. De acordo com Pontes (2008) e Chiavenato (2014), as mais utilizadas so:

64 Plano de recrutamento e seleo


U2

Apresentao espontnea por iniciativa prpria o candidato entrega na portaria,


envia por e-mail ou se cadastra no site da empresa. Muitas vezes est respondendo a
anncios que encontra na portaria da empresa. Essa uma prtica bastante comum
e eficaz.

Indicao de funcionrios o recrutamento por meio de funcionrios ocorre


quando estes indicam candidatos ou quando o funcionrio auxilia na busca de
profissionais a partir da divulgao da vaga. O recrutador deve ter o cuidado de divulgar
a poltica da empresa (admisso de parentes, por exemplo) e divulgar o perfil da vaga
para no gerar insatisfao do funcionrio que indicou.

Consultoria uma das fontes mais usadas. O candidato envia seu currculo para
uma consultoria, que uma empresa especializada em realizar seleo de pessoal. A
grande vantagem de usar esse tipo de fonte que o banco de dados das agncias
bastante abrangente e diversificado, alm de contar com profissionais preparados para
realizar a seleo. Esse tipo de fonte agiliza o processo para a empresa contratante, assim
como facilita para o candidato que busca uma recolocao ou nova oportunidade.

Redes sociais com o amplo uso de tecnologias, essa fonte praticamente


indispensvel. As vagas chegam de forma rpida para um grande nmero de pessoas
e assim a divulgao se torna gil. As redes sociais mais comuns so LinkedIn e
Facebook, mas existem outras.

Pesquise mais
As redes sociais tm se configurado como boas aliadas tanto para as
empresas divulgarem como para os candidatos que se disponibilizam
para a vaga. Acompanhe pelo site indicado a seguir.

Disponvel em: <http://blog.kombo.com.br/empresa/2011/01/14/como-


divulgar-as-vagas-de-sua-empresa/>.

Classificados em jornais e revistas so uma fonte bastante utilizada em seleo,


embora tenham um custo alto. Nem sempre o recrutador atinge o objetivo de
encontrar o candidato com o perfil desejado. A escolha do jornal depende do tipo
de cargo, do pblico-alvo e da abrangncia que se quer ter. No caso de revistas, as
especializadas podem trazer um retorno bastante favorvel.

Exemplificando

Revista INFO sobre analistas de sistemas. Confira na info-online edio


de junho de 2015 que a Google busca engenheiro de tecnologia de
fabricao para trabalhar no desenvolvimento de processos e projetos

Plano de recrutamento e seleo 65


U2

de acessrios mecnicos, experincia em design para a manufatura e


capacidade de trabalhar com a equipe de "Qualidade e Confiabilidade".
Disponvel em: <http://info.abril.com.br/noticias/mercado/2015/06/vaga-
de-emprego-no-google-sugere-volta-de-oculos-inteligente-a-empresa.
shtml>.

Faa voc mesmo

Procure fontes especficas com anncios de vagas de trabalho. Localize


em sites de revistas ou jornais. Verifique as exigncias e tambm o que as
empresas tm oferecido para atrair os candidatos. Troque seu relato com
os colegas de aula e reflitam juntos sobre o que encontraram.

Intercmbio com outras empresas troca de currculos entre empresas prximas


umas das outras ou empresas que participam de grupos de RH. Essa fonte de procura
de profissionais no usada em larga escala.

Contatos e convnios com escolas e universidades a primeira opo


para recrutamento de estagirios e tambm pode ser usada para vagas efetivas,
principalmente vagas que requerem nvel tcnico ou superior. Escolas de ps-
graduao so mais apropriadas para vagas de cargos de liderana. Escolas que
possuem centrais de estgio so bastante teis na divulgao das vagas.

Reflita

Como identificar a melhor fonte de recrutamento e seleo de pessoal?


Na gesto moderna de recursos humanos, pode-se dizer que h uma
fonte predominante?

Todas as fontes de recrutamento visam atrair os candidatos com as qualificaes


necessrias, como j dissemos. E esse procedimento tem por objetivo encontrar a
pessoa certa para o lugar certo, como afirma Chiavenato (2014). A seleo necessria
pois as pessoas apresentam diferenas individuais, renem competncias diferentes
entre si. Cada um tem um tempo para aprender, um ritmo de trabalho, determinadas
caractersticas de personalidade e certo grau de conhecimento. Diferem na forma
como executam tarefas e tambm na aprendizagem.

Esta a funo da seleo de pessoas: encontrar os profissionais cujo perfil pessoal


e profissional mais se aproxime do que est definido no escopo da vaga, atendendo
assim necessidade da empresa. De acordo com Chiavenato (2014, p. 119), a seleo
uma comparao entre duas variveis ou requisitos exigidos pela organizao, em

66 Plano de recrutamento e seleo


U2

relao ao perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentem na disputa pela
oportunidade.

Pudemos verificar nesta seo, portanto, que a etapa de recrutamento antecede


a etapa da seleo e visa atrair uma quantidade adequada de candidatos para o
momento da escolha.

Sem medo de errar

A situao-problema desta seo consiste em organizar e definir a etapa de


recrutamento, uma vez que o processo de recrutamento e seleo entra em ao nas
organizaes toda vez que h necessidade de contratar profissionais.

As dvidas do gestor da Emprio Urbano sobre por que recrutar podem ser
respondidas da seguinte forma: sempre que h a necessidade de contratar um
profissional, preciso atrair pessoas interessadas em trabalhar na empresa. preciso
ter uma variedade de pessoas para passar para a etapa de seleo e entrevista. Sendo
assim, interessante utilizar estratgias que possam abranger o maior nmero de
profissionais possvel para iniciar a triagem e passar para a prxima etapa do processo.
Com exceo de quando os profissionais vm atravs de indicao, e ento no se faz
necessria a etapa de recrutamento.

O senhor Ruy precisa saber como vai fazer o recrutamento em sua empresa.
Voc vai ajud-lo a estruturar e definir a etapa do recrutamento na Emprio Urbano.
Desenvolva essa etapa, que ser entregue ao final da Unidade de Ensino II na
entrega final do plano de recrutamento e seleo. Leve em conta as caractersticas
da Emprio Urbano e aponte:

O que recrutamento.

Que tipos de recrutamento a empresa pode utilizar e qual atende melhor s


necessidades da empresa.

Os pontos que compem essa etapa do recrutamento.

Como a empresa pode proceder ao recrutar para ter sucesso nas prximas etapas
do processo.

Lembre-se

Para um processo de recrutamento que gere resultados satisfatrios,


preciso planejar e definir as etapas do trabalho.

Plano de recrutamento e seleo 67


U2

Ateno!

Ao final, com a consolidao da resoluo da situao-problema de cada


seo da Unidade II, voc ter finalizado o Plano de Recrutamento e
Seleo, e ento s entregar.

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.

Recrutamento: um importante passo da contratao


1. Competncia de fundamentos
Conhecer tcnicas para recrutamento e seleo de pessoas.
de rea
2. Objetivos de aprendizagem Saber realizar um planejamento de recrutamento de pessoas.
3. Contedos relacionados Recrutamento.
A empresa Renove J especialista em buscar solues
e vai recrutar um profissional da rea administrativa, com
4. Descrio da SP caractersticas especficas de acordo com a necessidade da
empresa contratante. A misso da Renove J descrever as
principais caractersticas e escolher a fonte de recrutamento.
A empresa Renove J busca um profissional com
caractersticas que envolvem iniciativa, flexibilidade de
raciocnio, criatividade, adaptar-se a mudanas e trabalho em
5. Resoluo da SP equipe. Portanto, para atrair candidatos de acordo com as
necessidades da empresa contratante, uma opo de fonte
para recrutamento so as universidades. Pode-se buscar
alunos de graduao, em especial alunos de administrao.

Lembre-se

A escolha das fontes de recrutamento deve levar em considerao o


pblico que se quer atingir, as caractersticas que se quer encontrar no
candidato, ou seja, o perfil da vaga em aberto. No link apresentado a seguir,
voc encontrar dicas sobre caractersticas de profissionais inovadores,
que so muito bem-vindas em qualquer organizao.

Disponvel em: <http://cappra.com.br/2010/05/04/sete-caracteristicas-


dos-profissionais-inovadores/>.

68 Plano de recrutamento e seleo


U2

Faa voc mesmo

A empresa Ben and Jerrys uma fabricante de sorvetes e detentora das


sorveterias franqueadas da marca. Trabalha com sorvetes artesanais. Ela
busca um profissional para desenvolver novos sabores de sorvetes. O
mercado concorrido, ento quer inovar em seus produtos. Descreva
o perfil desta vaga e como voc faria o recrutamento. Conhea mais
sobre a Ben and Jerrys em seu site: <http://www.benandjerry.com.br/
quem-somos>.

Faa valer a pena

1. Sobre o processo de recrutamento externo de pessoal, correto


afirmar que:

I. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao.


II. Aborda candidatos reais ou potenciais, aplicados unicamente na
prpria empresa.
III. Pode envolver planos de encarreiramento de pessoal.
IV. Apresenta maior ndice de validade e segurana.
V. uma fonte poderosa de motivao para funcionrios.

Est correto o que se afirma em:

a) I e IV.
b) I apenas.
c) II, III e V.
d) II apenas.
e) I, III e V.

2. O recrutamento pode ser descrito como interno, externo e misto.

( ) verdadeiro ( ) falso

Plano de recrutamento e seleo 69


U2

3. A requisio de recrutamento de pessoal determinada por:

I. Substituio ou aumento de quadro.


II. Aumento de quadro no previsto.
III. Por motivo apenas de substituio de quadro.
IV. Por motivo apenas de aumento de quadro.

Est correto o que consta de forma completa em:

a) I.
b) I e II.
c) III.
d) III e IV.
e) II e IV.

4. O recrutamento misto de pessoas pelas organizaes caracteriza-se


pela busca de empregados qualificados dentro da prpria organizao,
em outras organizaes e no mercado.

( ) verdadeiro ( ) falso

5. De acordo com os tipos de recrutamento, qual das afirmaes a seguir


se encaixa no conceito de recrutamento interno? Assinale a alternativa
correta.
a) Um conjunto de procedimentos que visa atrair quaisquer candidatos
potencialmente qualificados para ocupar cargos dentro da organizao.
b) Um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados para ocupar cargos dentro da organizao,
quando no possvel o aproveitamento do quadro funcional existente.
c) Uma tcnica de seleo de candidatos que apresenta critrios vlidos
apenas para uma organizao especfica.
d) Um mtodo de atrao de bons profissionais do mercado que j
estejam trabalhando dentro de uma organizao concorrente.

70 Plano de recrutamento e seleo


U2

e) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa identificar e


atrair candidatos que j trabalham na organizao para outros cargos e
funes mais complexos e motivadores.

6. Especifique as fontes de recrutamento interno e externo.

7. Explique do que se trata o processo de seleo de pessoal.

Plano de recrutamento e seleo 71


U2

72 Plano de recrutamento e seleo


U2

Seo 2.2

Mtodos e Tcnicas de Seleo

Dilogo aberto

Esta seo dar sequncia aos estudos sobre recrutamento e seleo. Vimos na
Seo 2.1 sobre a etapa de recrutamento. Nesta seo voc ir conhecer os mtodos
e tcnicas relacionados seleo de pessoas. H diversas ferramentas que auxiliam a
etapa de seleo e voc conhecer as principais e mais utilizadas. Est pronto? Tenho
certeza que sim. Vamos l ento!

Na Seo 2.1 voc teve a oportunidade de ajudar a Emprio Urbano a estruturar


o recrutamento, que tem por objetivo atrair os profissionais certos e que atendam
s necessidades de contratao da empresa. Verificou-se a importncia da etapa de
recrutamento dentro do processo de recrutamento e seleo, assim como os tipos
de recrutamento que podem ser utilizados e as principais fontes. Nesta seo voc vai
entender que para encontrar as pessoas certas ser necessrio estruturar a prxima
etapa do processo de recrutamento e seleo: a etapa de seleo.

A Emprio Urbano est se desenvolvendo na gesto de pessoas e necessrio


estabelecer como ocorrer a seleo que trar subsdios para a deciso de contratao
de seus futuros funcionrios. A empresa tem baixo turnover e no tinha visto
necessidade de descrever um processo de recrutamento e seleo at o momento,
pois o proprietrio normalmente contrata seus colaboradores por meio de indicaes,
o que bastante ocasional.

Vocabulrio

Turnover, tambm conhecido como rotatividade, traduz o percentual de


substituio que uma empresa possui e serve como indicador de sade
organizacional, ou seja, o giro entre entradas e sadas de profissionais em
uma empresa.

Dando continuidade aos estudos, a empresa precisa maximizar o seu tempo e para
tanto quer estruturar a prxima etapa do processo. Sua misso nesta seo de

Plano de recrutamento e seleo 73


U2

autoestudo definir e organizar como ser a etapa de seleo atravs da escolha


dos mtodos e tcnicas de seleo que resultaro na contratao de profissionais.
Sendo assim, como escolher entre os currculos recebidos e selecionar os candidatos
que participaro das prximas etapas? Quais so essas etapas e como dar continuidade
ao processo? Como escolher a entrevista mais eficaz? E a preparao da entrevista,
como deve ser? E finalmente, o que considerar ao definir uma dinmica de grupo
a ser utilizada no processo seletivo? Vamos em frente para obter a resposta a esses
questionamentos e resolver essa situao?

No pode faltar

Ol, estudante. Em sua caminhada rumo ao conhecimento sobre gesto de


pessoas, na Seo 2.1, voc conheceu a etapa de recrutamento. A escolha do tipo de
recrutamento fundamental para obter o resultado desejado, qual seja, o chamamento
de um nmero razovel de candidatos com potencial para assumir a vaga em aberto.

O processo de recrutamento, diante de divulgaes externas, gera subsdios para


uma importante etapa do processo de seleo, a anlise de currculos. De acordo com
Chiavenato (2014, p. 106), o curriculum vitae (CV) funciona como catlogo, currculo
ou portflio do candidato. H vrios dados que devem constar em um currculo,
como dados pessoais (nome, idade, endereo, telefones e e-mail para contato);
objetivos (cargo, posio ou rea desejada); qualificaes profissionais (principais
pontos fortes e competncias pessoais); formao escolar (grau de escolaridade e
cursos de aperfeioamento); experincia profissional (empresas em que trabalhou) e
outros cursos desenvolvidos (dar destaque aos cursos extracurriculares realizados nos
ltimos anos).

Esses dados podem ser observados no modelo apresentado no Quadro 2.1.

Quadro 2.1 | Modelo geral de currculo

DADOS PESSOAIS:

Nome

idade estado civil

endereo cidade

telefones para contato (pelo menos 2)

e-mail para contato

74 Plano de recrutamento e seleo


U2

OBJETIVO

Destacar o cargo ou rea desejada.

QUALIFICAO PROFISSIONAL

Destacar as experincias, as ferramentas, mtodos, informtica e idiomas


conhecidos.

ESCOLARIDADE OU FORMAO ACADMICA

Curso / Instituio / ano de formao ou, se estudante, ano de trmino do


curso.

EXPERINCIA PROFISSIONAL

Empresa / funo / perodo em que trabalhou (ms de entrada e de sada).

Obs.: As experincias profissionais devem ser colocadas da mais recente para


a mais antiga.

OUTROS CURSOS E ATIVIDADES

Neste campo, destacar os principais cursos realizados. Identificar o curso,


instituio, carga horria, ano de realizao.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).

Como as empresas lidam com os currculos recebidos? Muitas vezes so dezenas


deles. O processo de escolha dos candidatos atravs dos currculos denominado
triagem. Nesta fase, so analisadas as qualificaes gerais dos candidatos, sempre levando
em considerao o perfil da vaga a ser preenchida. Aps essas verificaes, os candidatos
que atendem ao perfil desejado pela empresa so convocados para a prxima etapa do
processo de seleo, da qual trataremos mais adiante, ainda nesta seo.

Voc deve ter percebido a importncia de ter um bom currculo, que apresente
informaes consistentes e confiveis. O mercado competitivo e apresentar um
currculo bem elaborado, sem erros, preciso, pode gerar na empresa o desejo de
conhecer melhor aquele candidato.

Plano de recrutamento e seleo 75


U2

Pesquise mais
Veja as informaes trazidas pela consultora da Catho on-line a respeito do que
as empresas esperam encontrar em um currculo.

Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=yg_SY6giRu0>.

Segundo Chiavenato (2014 p. 118), seleo um processo decisrio baseado


em dados confiveis para agregar talentos e competncias capazes de contribuir no
longo prazo para o sucesso da organizao. Alm disso, a seleo um processo de
comparao entre as caractersticas que a empresa quer encontrar nos candidatos e o
que de fato estes apresentam, resultando na escolha daquele que melhor atende aos
critrios estabelecidos para a posio disponvel.

Para Vieira (2012), a seleo consiste no processo sistmico que tem por finalidade
escolher, entre os candidatos recrutados, aquele que contemple o perfil traado pela
empresa para ocupar o cargo em questo.

Ainda de acordo com Chiavenato (2014), a maioria das organizaes seleciona e


at responde aos CV encaminhados por e-mail. Alguns desses currculos passam pela
triagem e os candidatos so convocados para entrevista, enquanto outros tm seu
currculo arquivado para aproveitamento no processo seletivo de vagas futuras. O uso
da internet no processo de recrutamento e seleo j uma rotina constante, como
voc pde verificar na seo anterior. Mesmo quando a vaga ainda no est aberta
oficialmente, muitas vezes os candidatos so convocados para entrevista, pois, como
afirma o autor, h sempre oportunidades para novos talentos.

Sendo assim, fica claro que recrutamento e seleo podem ser considerados duas
etapas de um mesmo processo, a saber: a atrao e o encaminhamento, de um lado,
e a escolha e deciso de admisso do candidato, de outro.

Na etapa de seleo, as entrevistas ganham papel de destaque, pois so as


mais representativas no momento de escolha, alm de estar entre as tcnicas mais
utilizadas. Apesar de serem muito utilizadas, apresentam pontos positivos e negativos.
Vamos conhecer cada um desses pontos?

Prs permitem contato direto com o candidato, se pode conhecer as diferenas


individuais e permite avaliar o comportamento e as reaes.

Contras a subjetividade da tcnica, que acaba dando margem para erros e


variaes. difcil fazer comparaes entre os candidatos e o entrevistador deve estar
bem preparado, o que exige treinamento.

76 Plano de recrutamento e seleo


U2

Os tipos de entrevistas mais utilizados so:

1. Entrevista totalmente padronizada

O roteiro pr-estabelecido; busca respostas definidas e fechadas; perde


profundidade e flexibilidade; assume variedade de formas: sim/no, verdadeiro/falso,
mltipla escolha.

Exemplo: Voc j trabalhou em equipe? Sim ou no. Se sim, obteve bons resultados?

2. Entrevista padronizada apenas nas perguntas

As perguntas so previamente elaboradas; permite respostas abertas as respostas


do candidato so livres; o entrevistador se baseia numa listagem (checklist) de assuntos
a questionar.

Exemplos: Quais so suas habilidades e conhecimentos em relao rea em que


atua? Quais foram seus trabalhos mais significativos ou de maior relevncia? J realizou
trabalhos em equipe, de que forma era composta e como se sentiu trabalhando em
equipe? Quais so seus planos quanto carreira? Entre outras perguntas.

3. Entrevista livre ou no diretiva

A entrevista totalmente livre, no especifica perguntas nem respostas; sem


preocupao com sequncia ou com roteiro; apenas so feitas perguntas para tirar
dvidas e as primeiras falas do entrevistador visam indicar sobre o tema que gostaria
de ouvir a respeito.

Exemplo: Eu gostaria de ouvir um pouco sobre voc, seu trabalho atual, sua
formao acadmica, sua vida pessoal, enfim, conte-me um pouco da sua vida.

4. Entrevista por competncia

De acordo com Rabaglio (2001), neste tipo de entrevista feita a investigao


do comportamento passado; as questes so planejadas com base no perfil de
competncia da funo e da empresa; a entrevista do tipo estruturada, j que h um
planejamento de uma estrutura especfica para cada processo seletivo; as perguntas
so planejadas para obter respostas que tenham: contexto, ao e resultado. Estes
aspectos devem ser identificados pois, do contrrio, no se tem como avaliar se a
competncia vlida.

Plano de recrutamento e seleo 77


U2

Exemplo de investigao da competncia Relacionamento Interpessoal: conte-


me sobre uma situao em que voc teve uma grande incompatibilidade com a sua
liderana direta ou com pares de trabalho. Como solucionou essa situao? Que
resultados obteve? Descreva-me uma situao em que voc bateu de frente com
sua liderana. O que exatamente voc fez? E como enfrentou as consequncias?
Fale-me sobre uma situao na qual sua participao foi importante para solucionar
um problema de relacionamento entre os membros da equipe. O que exatamente
sugeriu?

Reflita

Acompanhe a matria a seguir a respeito de perguntas que so mais


utilizadas em entrevistas de emprego: <http://exame.abril.com.br/
carreira/noticias/as-20-perguntas-que-mais-aparecem-nas-entrevistas-
de-emprego>. Com qual tipo de entrevista voc se identificou at agora?

A escolha pelos tipos de entrevista depender das necessidades da organizao.


O modelo de entrevista por competncias tem sido considerado um dos mais viveis
por ser consistente, feita com foco e objetividade, com maior facilidade na avaliao
do desempenho futuro. Tudo isso garante sua eficcia.

Exemplificando

A empresa de comrcio de sapato Ande Bem quer contratar um vendedor


para a rea de calados infantis e para isso gostaria que os candidatos
tivessem experincia com esse pblico, alm de iniciativa, pacincia
para lidar com crianas, persuaso e boa argumentao para facilitar o
fechamento das vendas com os pais. O modelo de entrevista escolhido
para a etapa da seleo foi a entrevista por competncias e as perguntas
aps a elaborao ficaram da seguinte forma:

1. Quais foram os resultados j alcanados com vendas para o pblico


infantil? Em qual segmento?

2. Qual foi sua melhor venda? O que considera que foi crucial para o
fechamento?

3. Fale de uma experincia em que teve que ter bastante pacincia com
alguma situao envolvendo crianas.

4. Conte-me uma situao em que sua persuaso e argumentao foram


decisivas na venda.

78 Plano de recrutamento e seleo


U2

Faa voc mesmo

Considerando o mesmo cargo apresentado no exemplificando


acima, vendedor de calados para o pblico infantil, desenvolva
uma entrevista padronizada, apenas as perguntas. Depois de realizar
essa atividade, compare o seu exemplo de perguntas com o que foi
apresentado acima, reflita sobre qual modelo de entrevista atenderia
melhor o cargo em questo.

O entrevistador deve se preparar previamente e a primeira coisa a fazer ler o


currculo do candidato com antecedncia, para evitar perguntas bvias, como qual
mesmo sua formao acadmica?. Essa informao normalmente consta em um
currculo.

Milioni (2012) d exemplos de como conduzir uma entrevista de seleo:

Prepare um esquema de desenvolvimento, como vai iniciar, conduzir e concluir


a entrevista.

Estabelea uma distribuio de tempo para cada rea ou assunto. Todos sabem
que as pessoas mantm o foco durante certo tempo. Entrevistas muito demoradas
oferecem o risco de perder-se nos temas e esgotar o candidato.

Elabore perguntas cujas respostas sejam analticas e descritivas. Essas respostas


oferecem maior riqueza de informaes e bem diferente de um sim ou no.

Fale apenas o suficiente. Essa hora mais para ouvir o candidato.

No caminhe em crculos. Ir e voltar nas mesmas questes apenas confunde e


gera perda de energia.

Uma atitude madura e apropriada esperada do selecionador tambm na


conduo de dinmicas de grupo. As dinmicas so tcnicas ldicas que visam colher
dados comportamentais, potencialidades e dificuldades dos candidatos. Tm por
objetivo identificar como as pessoas se comportam em grupo, alm de ganhar tempo,
uma vez que o nmero de candidatos interessados geralmente mais alto do que o
nmero de vagas oferecidas.

O nmero de candidatos por dinmica varia entre 10 e 15 pessoas, e um bom trabalho


com este nmero de pessoas envolveria dois avaliadores. Um nmero excessivo de
candidatos para poucos avaliadores prejudica a acurcia do processo. Para conduzir
as dinmicas de grupo necessria uma experincia prvia do facilitador com domnio
das tcnicas e sensibilidade para observar os comportamentos, caractersticas de
personalidade, valores, formas de relacionamento, grau de maturidade e, dessa forma,
comparar com as expectativas que se tem do escolhido para ocupar o cargo.

Plano de recrutamento e seleo 79


U2

As dinmicas de grupo so uma atividade ldica bastante utilizada em processos


seletivos e visam colher dados comportamentais, potencialidades e dificuldades dos
candidatos. No processo da dinmica, o objetivo no se trata de ter um ganhador
ou perdedor, mas sim observar como os candidatos participam e interagem,
demonstrando suas competncias e habilidades a partir da resoluo da situao
apresentada.

Nesse tipo de tcnica, as regras so claras e especficas e as situaes prticas


refletem o desenvolvimento individual e coletivo. O que se observa o comportamento
dos candidatos diante da situao, as argumentaes, frustaes, assertividade, dentre
outros. a partir dessas observaes, da anlise do que encontrou, que o selecionador
definir quem permanece no processo seletivo, pois, lembre-se, a dinmica mais
uma ferramenta utilizada nas etapas de seleo, vista como um todo.

O tempo de durao de uma dinmica deve ser de, no mximo, 3 horas para
aquelas mais elaboradas, pois alm deste perodo a experincia se desgasta. O nmero
de pessoas participantes deve estar ajustado quantidade de avaliadores presentes,
conforme j mencionado. Quando o nmero de candidatos impossibilita o olhar
acurado do avaliador, ento poder haver perda de qualidade no processo, podendo
at mesmo invalid-lo.

Assimile

Um processo de seleo envolve o uso de diversas ferramentas que o


tornam mais assertivo e eficaz. Tambm importante lembrar que
necessrio um planejamento das etapas, com a escolha das melhores
ferramentas para atingir os objetivos propostos. Pde-se ver que currculos
bem elaborados auxiliam o selecionador na escolha dos candidatos
que passaro para as prximas fases, com a aplicao das entrevistas e
dinmicas de grupo. A escolha do tipo de entrevista ou dinmica de grupo
precisa atender s necessidades de preenchimento da vaga, porm, a
escolha bem feita e a aplicao criteriosa garantem a possibilidade de
obter total sucesso no processo.

Sem medo de errar

A situao apresentada no Dilogo Aberto nos convida a auxiliar na elaborao de


um processo de seleo. Vamos considerar que, para a etapa de seleo, preciso
avaliar a escolha de algumas ferramentas, como:

Curriculum Vitae: quais sero os critrios para a escolha dos currculos que devem

80 Plano de recrutamento e seleo


U2

passar para a prxima fase? Que informaes devem ser analisadas? Atravs dessas
informaes, o selecionador j consegue ter uma noo prvia sobre se o profissional
possui as qualificaes mnimas exigidas na vaga em aberto.

Definir que tcnicas e mtodos podem ser utilizados em cada fase, por exemplo, o
tipo de entrevista e a dinmica mais adequada.

Entrevistas: importante encontrar na agenda um horrio que esteja adequado


tanto para o entrevistador quanto para o candidato. O entrevistador dever definir o
tempo previsto, o tipo de entrevista, as perguntas, o local, lembrando que dever ser
um espao arejado, com boa luminosidade e livre de interrupes.

Dinmica de grupo: o ambiente deve ser previamente planejado, com espao


confortvel para todos os presentes. O mesmo ocorre com os materiais a serem
utilizados, o tempo previsto e o roteiro de atividades. A concluso desta fase seria
indicar para os candidatos a sequncia do processo seletivo.

Ateno!

Cada etapa deve ser minuciosamente preparada, com a escolha de


tcnicas, recursos e espaos que garantam a obteno dos objetivos
previamente estabelecidos.

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.

Seleo: o momento da escolha


1. Competncia de fundamentos Estruturar a fase de seleo de pessoas com o uso de
de rea diferentes tcnicas.
2. Objetivos de aprendizagem Ser capaz de definir os mtodos e tcnicas mais adequados.
3. Contedos relacionados Mtodos e Tcnicas de Seleo de Pessoas.
A empresa X quer contratar um profissional com habilidade
em solucionar problemas, persuadir, processar escolhas e
4. Descrio da SP entrar em consenso. Para conhecer essas caractersticas e os
valores e crenas de cada candidato, a empresa pede que seja
indicada uma dinmica de grupo.

Plano de recrutamento e seleo 81


U2

Uma das dinmicas que atende a essas necessidades a


dinmica
Qual a sua deciso?. Os participantes so divididos em
grupo e em seguida entregue uma folha a cada grupo com
a seguinte histria: Em circunstncias pouco comuns, um
aeroplano pequenino caiu numa ponte congelada do Oceano
Atlntico Norte. Todos do pequeno avio sobreviveram. O
grupo consistia de um piloto, que era um famoso explorador,
uma estrela de cinema, um ministro, uma criancinha, uma
mulher grvida, um homem velho e doente, o secretrio geral
de um pas e um cirurgio de olhos que acabara de descobrir
uma novidade na sua rea, que ajudar pessoas com
5. Resoluo da SP
problemas visuais. A grande pedra no gelo est comeando
a derreter rapidamente, pois o tempo est mudando. Estar
completamente dissolvida antes que seja possvel chegar
qualquer navio de resgate. Com o material que consiste
em boias salva-vidas, conseguiram construir uma pequena
jangada para salvar somente uma pessoa. Quando o gelo
estiver todo derretido, qual o indivduo deveria ocupar a
jangada? Ou nenhum deveria se salvar? Por que voc tomou
esta deciso?
Com uma dinmica como esta, ser possvel analisar em cada
candidato as competncias e caractersticas que a empresa
deseja no profissional que deve assumir a vaga.

Faa voc mesmo

Quais tcnicas voc escolheria para selecionar um profissional da


rea administrativa? Considere um assistente financeiro. Como seria
a dinmica de grupo e a entrevista de seleo? Escreva como faria e
compartilhe com seus colegas de sala.

Lembre-se

A escolha de uma dinmica de grupo serve para atender s competncias


que as empresas buscam, portanto, uma tcnica que auxilia na escolha
do candidato. Leia na matria dicas de uma consultora em recursos
humanos sobre O que recrutadores buscam em uma dinmica de grupo.

Disponvel em: <http://www.vagas.com.br/profissoes/acontece/no-


mercado/recrutadores-buscam-comportamentos-na-dinamica-de-
grupo/>.

82 Plano de recrutamento e seleo


U2

Faa valer a pena

1. Quais so os dados que devem constar em um currculo para torn-lo


atrativo aos selecionadores?

2. Cite pelo menos trs caractersticas de uma entrevista por


competncias.

3. A aplicao de entrevistas comportamentais e dinmicas de grupo


pode contribuir para identificar, mediante o processo de seleo, os
candidatos mais bem preparados para os desafios organizacionais. Essa
afirmao :

( ) verdadeira ( ) falsa

4. O processo de seleo de pessoal, basicamente, compara dois


aspectos. Assinale a alternativa correta.
a) Caractersticas do cargo e exigncias do candidato.
b) Exigncias do cargo e caractersticas do candidato.
c) Caractersticas da funo e exigncias da organizao.
d) Exigncias da funo e caractersticas da organizao.
e) Caractersticas do cargo e exigncias da funo.

5. O processo bsico de administrao de pessoal, que inclui o


recrutamento e a seleo de pessoas, o processo de:
a) Aplicar pessoas.
b) Recompensar pessoas.
c) Monitorar pessoas.
d) Desenvolver pessoas.
e) Agregar pessoas.

6. A adoo de formulrios que contenham o que deve constar na


observao comportamental fundamental para a efetividade da
avaliao das dinmicas de grupo. A afirmao :
( ) verdadeira ( ) falsa

Plano de recrutamento e seleo 83


U2

7. No processo de seleo de pessoal, a entrevista por competncias


favorece a identificao dos melhores perfis de candidatos, por permitir
acesso a elementos importantes do comportamento no trabalho. Essa
ferramenta de seleo apresenta validade:
a) Cruzada.
b) De critrio.
c) De contedo.
d) Preditiva.
e) Instintiva.

84 Plano de recrutamento e seleo


U2

Seo 2.3

Resultados da Seleo de Pessoas

Dilogo aberto

Ol, estudante. Nesta seo vamos continuar a trabalhar com o processo de


agregar pessoas. Nas sees anteriores voc aprendeu sobre recrutamento e sobre os
diversos mtodos e tcnicas que podem ser utilizados na etapa de seleo de pessoas.
Agora vamos entender os prximos passos a partir dos resultados obtidos na seleo.

Vamos recordar todo o processo visto na Unidade de Ensino II at agora. Voc


deve ter notado que todo o processo de recrutamento e seleo conta com uma
deciso a ser tomada, certo? Uma escolha precisa ser feita a cada passo!

Voc adquiriu, ao longo dos estudos, conhecimento sobre as diversas fontes de


recrutamento, bem como sobre os mtodos e as tcnicas que podem ser utilizados
para selecionar o candidato mais apto a assumir a vaga em aberto. Com os candidatos
pr-selecionados, o momento de decidir qual deles contratar. Um gestor deve ter
conscincia de que os objetivos organizacionais so atingidos por meio de pessoas, e
assim ter cuidado na escolha do candidato mais preparado para assumir o cargo que
a empresa oferece.

Voc se recorda que a Emprio Urbano uma empresa de pequeno porte


que est enfrentando algumas dificuldades e o proprietrio, que o diretor, no
compreendia muito sobre gesto de pessoas. A empresa est se estruturando nesse
sentido e pretende aumentar seu quadro de colaboradores. Depois de conhecer
mais sobre recrutamento e seleo e estruturar como esse processo acontecer na
Emprio Urbano, agora voc deve definir os critrios que iro permear a escolha de
um candidato em possveis contrataes futuras. O Sr. Ruy precisa ter claro que a
deciso de escolha entre este ou aquele candidato, alm de passar pela avaliao
do selecionador, tambm deve levar em considerao a avaliao e a deciso dos
gestores de rea e at mesmo sua prpria avaliao.

Mas como tratar o resultado da seleo que envolve a tomada de deciso? Que
critrios devem ser considerados para se escolher o candidato certo? Que cuidados
devem ser tomados nesse momento? Escolhido o candidato, o que fazer? Esses so
alguns questionamentos que precisam ser feitos na fase de resultados da seleo.

Plano de recrutamento e seleo 85


U2

Uma boa contratao gera resultados positivos para a empresa e para o colaborador.
Esses resultados so alcanados quando um colaborador se identifica com a empresa
atravs de sua misso, viso e valores e com o perfil necessrio para o desempenho
das funes.

No pode faltar

Ol, caro aluno. Como andam os estudos at aqui? Acredito que voc j elevou
seus conhecimentos em diversos assuntos no processo de agregar pessoas. Continue
a se empenhar em nossos estudos e descubra ainda mais sobre a gesto de pessoas.

Conforme mencionado na Seo I, o processo de contratao de um profissional


conta com vrias etapas a serem realizadas e o sucesso ou fracasso em cada uma
delas impacta nas prximas etapas. Um recrutamento equivocado no trar o retorno
desejado em nmero ou qualidade de candidatos. Ferramentas que no avaliem as
caractersticas necessrias dos candidatos participantes no atendero aos propsitos,
portanto, os processos de contrao de pessoas devem ser realizados de forma
sistemtica e planejada, preparando-se para cada etapa.

A eficcia ser mensurada pela constatao de ter contratado os melhores talentos,


pessoas que traro seu diferencial para contribuir com a organizao. Alm disso, de
acordo com Chiavenato (2014), o sistema pode ser considerado eficaz se utilizado o
mnimo de recursos, esforos e tempo.

Os resultados da seleo realizada com sucesso trazem outras vantagens


econmicas, alm de incrementar a produtividade por meio de:

Adequao do colaborador ao cargo e consequente satisfao.

Rapidez em se adequar e ajustar s novas funes.

Melhora do potencial intelectual com a escolha sistemtica dos melhores


candidatos.

Estabilidade no trabalho e reduo da rotao de pessoal (turnover).

Maior rendimento no trabalho.

Melhores relaes interpessoais no ambiente corporativo.

Reduo da necessidade de treinar para o desenvolvimento dos cargos; deixando


os recursos financeiros e de tempo para serem investidos em outras reas.

De acordo com Chiavenato (2014), esses elementos, quando somados, constituem

86 Plano de recrutamento e seleo


U2

um dos melhores meios de avaliar e controlar os resultados do sistema de recrutamento


e seleo de recursos humanos.

A aplicao de entrevistas por competncias, estruturadas ou no estruturadas,


dinmicas de grupo ou testes validados fornecem informaes que, integradas,
conduzem a um resultado. O uso de apenas uma ferramenta deve ser evitado. A
complementao de diversas ferramentas aumenta a validade do processo.

Para o consultor Roberto Wong, da Wong Consultoria Executiva, ao escolher


os candidatos finalistas em um processo seletivo, sero considerados fatores como
escolaridade, conhecimento de lnguas, faixa etria, tempo de experincia em uma
rea especfica, cargos ocupados, passagem por empresas de um determinado setor,
dentre outros. Essas variveis so utilizadas para fazer anlises entre um candidato e
outro. O consultor considera essa parte a mais fcil, pois basicamente um exerccio
de comparao de dados e tomada de decises.

O que ele julga mais difcil, entretanto, compreender o quesito vis subjetivo.
Por subjetivo se quer dizer que no h uma razo, uma lgica que explique o porqu
de simpatizar mais com um determinado candidato (A) em detrimento do outro (B).
Neste caso, o que entra em jogo a intuio, o feeling, a empatia.

Vocabulrio

Feeling: sentimento intuitivo, pressentimento, capacidade de sentir uma


situao, percepo.

Esta anlise subjetiva tem um forte peso na deciso final. Indica o entrosamento, o
sentimento, a intuio e outros fatores emocionais. Essa parte Wong (REVISTA EXAME,
2015) considera uma arte que requer sensibilidade do avaliador e oferece trs dicas
que usa e recomenda aos responsveis por selecionar e escolher candidatos em
processos seletivos.

Exemplificando

As trs dicas de Wong (2015) no momento de decidir so em forma de


perguntas que so feitas para si mesmo:

1. Olhar nos olhos da pessoa e se perguntar se compraria o carro usado


dela caso lhe fosse oferecido. A questo no a compra em si, mas a
reflexo sobre se confiaria nela o suficiente para sentir que no estaria
levando gato por lebre.

Plano de recrutamento e seleo 87


U2

2. Ainda olhando para a pessoa, se perguntar mentalmente: Eu levaria


essa pessoa para o meu crculo de amigos ntimos? Ou seja, seria possvel
confiar a ela meus sentimentos mais profundos e segredos pessoais?

3. Por ltimo, visualizar a seguinte situao. Essa pessoa e voc esto


dentro do elevador no 29 andar de um prdio e na descida acaba a
energia eltrica, e vocs ficaro confinados nesse espao minsculo por
duas ou trs horas. Nessa situao de estresse, ficaria tranquilamente ao
lado dessa pessoa at serem resgatados? Ou seria um inferno j depois
dos primeiros 5 minutos?

Faa voc mesmo

E voc? Se estivesse selecionando um profissional, consideraria essas


dicas? Diante do candidato, a quais outras percepes voc se atentaria,
levando em conta o conjunto que este representa? Compartilhe com
seu grupo e veja o que pensam as outras pessoas.

Se a intuio e o sentimento genuno de confiana estiverem guiando este processo


e as respostas forem sim para essas trs questes, ento pode contratar essa pessoa
com elevada segurana, pois as chances de dar certo so altas.

Pesquise mais
Acompanhe a matria sobre decises aps entrevista pessoal, disponvel
em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/3-perguntas-essenciais-
antes-de-contratar-um-funcionario>.

Segundo Chiavenato (2014), no apenas o pessoal do RH que participa


da realizao do processo, mas tambm supervisores, gerentes de reas e at
colaboradores. Existem habilidades que fazem parte das caractersticas de um bom
selecionador, como habilidades em saber ouvir e observar.

O perfil comportamental dos selecionadores exerce grande influncia na


percepo dos candidatos sobre a empresa, podendo transmitir uma impresso
positiva ou negativa. Por exemplo, selecionadores agressivos passam uma imagem
negativa, diminuindo o desejo do candidato pela vaga proposta. Alm disso,
necessrio preparo e treino para a realizao dessa funo, para evitar se deixar levar
por uma primeira impresso. Tambm necessrio evitar armadilhas como efeito
de halo, em que se supervalorizam certos atributos enquanto se subestimam outros.
Edward Lee Thorndike, psiclogo americano, atribuiu ao efeito de halo uma primeira

88 Plano de recrutamento e seleo


U2

impresso global criada sobre uma pessoa. Nessa situao temos a tendncia para
captar as caractersticas que vo confirmar essa mesma impresso, como exemplo,
se inicialmente avaliarmos algum como honesto, temos a tendncia de lhe associar
caractersticas positivas, tais como leal, socivel ou simptico.

Deve ficar claro para voc que o efeito de halo e outros erros, como se projetar
no candidato ou fazer julgamentos estereotipados, podem interferir nos resultados
finais da seleo de pessoal. Um processo bem conduzido, com mapeamento de
competncias para o cargo e com realizao de entrevistas e jogos possibilita pr em
prtica os conhecimentos, habilidades e atitudes que facilitam a escolha do candidato
mais preparado.

Reflita

Voc j pensou que a postura do avaliador pode influenciar nos resultados


e escolhas nos processos seletivos? Veja uma entrevista que aborda o
papel do entrevistador, que ajuda a garantir a qualidade do processo
seletivo.

Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=iCaRalgWQVc>.

Todos esses pontos so de grande importncia na hora de escolher o profissional


a ser contratado, concorda?

Para tornar a contratao um processo mais produtivo, importante considerar


tambm fatores como:

1. Analisar todas a respostas oferecidas pelo candidato na entrevista e na dinmica


de grupo. Mais uma vez, a proposta que o selecionador no se deixe levar pelas
aparncias, mas que baseie suas decises em fatos observveis. Contratar pelo
impulso ou baseado em qualidades pessoais apenas pode levar a uma incapacidade
de adaptao e frustrao na contratao.

2. Pressa ao se contratar pela necessidade de contar com o profissional em curto


prazo pode representar um problema. Esse um processo que exige cuidado ao ser
executado e, do contrrio, muitas informaes podem passar despercebidas e causar
engano na escolha.

3. Contratar baseando-se apenas em indicaes pode trazer vrios transtornos,


pois o candidato pode apresentar baixa qualificao para o cargo. No se trata de no
considerar a indicao, j que uma das mais eficazes fontes de recrutamento, mas
aplicar os procedimentos de seleo como a qualquer outro candidato.

Plano de recrutamento e seleo 89


U2

Certo, at aqui voc ampliou seus conhecimentos com informaes que auxiliam
na deciso de escolha do candidato que mais se aproxima do perfil desejado, e isso
excelente, mas o que fazer com aqueles que no foram aprovados? Seria correto
dizer: no servem, j que foram descartados para a vaga em aberto.

A resposta : claro que no. No raro os candidatos apresentarem performance


para uma ocupao e no para a outra. Trata-se de estar dentro do perfil desejado,
apresentando caractersticas tcnicas e comportamentos que atendam a uma
determinada necessidade de contratao.

O ideal que todo candidato receba um retorno sobre sua participao no


processo seletivo. Toda oportunidade de trabalho gera ansiedade e mais, foi dedicado
um tempo para participar do processo, demonstrado interesse. Se o candidato fez
sua parte ao dar um retorno ao chamado, ento nada mais correto que receber a
contrapartida da empresa, ainda que seja com a resposta de um resultado negativo
para ele.

Em geral, as empresas mantm um banco de dados e o candidato pode se encaixar


perfeitamente em futuras contrataes. Essa uma situao que acontece com uma
certa frequncia nas empresas.

Assimile

Um processo de seleo gera resultados oriundos da aplicao de


tcnicas e ferramentas de auxlio para encontrar os candidatos mais
qualificados. Essas etapas fazem parte e, ao realizar um processo
investigativo, apoiado em instrumentos confiveis, bem como pessoas
preparadas para conduzi-lo, geram resultados positivos.

Mas como escolher? O que levar em conta? O que fazer com os demais
candidatos no aprovados? Estas questes so importantes pois traduzem
uma preocupao em realizar um trabalho srio e tico.

Existem tcnicas que resolvem boa parte dessas questes, porm


tem que haver mais que isso. necessrio sensibilidade, percepo
aguada e autoconhecimento por parte do avaliador, pois do contrrio
pode confundir o processo de seleo com gostos pessoais, causando
interferncia nos resultados finais.

Sem medo de errar

Voc est acompanhando a trajetria da Emprio Urbano no que se refere


aplicao de atividades vinculadas gesto de pessoas. conhecido, pelas sees

90 Plano de recrutamento e seleo


U2

anteriores, que a empresa est se estruturando em seu processo de recrutamento e


seleo de pessoal em todas as suas etapas: o incio se deu atravs do recrutamento,
dos mtodos e das tcnicas de seleo e agora, nesta seo, abordada a etapa dos
resultados da seleo, que envolve a escolha dos candidatos.

E ento, o que considerar para fazer a melhor escolha? Certamente alguns fatores
devem ser considerados, como comparar o que os candidatos apresentam em termos
tcnicos e comportamentais com as caractersticas necessrias para o ocupante da
vaga em aberto.

Outro aspecto importante a segurana ao realizar a escolha. Esta ocorre a partir


do momento que o selecionador est ciente de que realizou as etapas consciente de
cada escolha.

O candidato ideal aquele que apresenta a melhor aderncia entre suas


caractersticas e as necessidades apresentadas. Depois de feita a escolha, necessrio
confirmar o interesse do candidato e informar sobre o andamento do processo
seletivo.

Ateno!

Caro estudante, lembre-se de que o planejamento a chave do sucesso


do processo seletivo. Cada etapa deve ser minuciosamente preparada,
com a escolha de tcnicas, recursos e espaos que garantam a obteno
dos objetivos previamente estabelecidos.

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.

Candidatos finalistas: como fazer a escolha para contratao?


1. Competncia de fundamentos
No se aplica.
de rea
Aprender sobre a escolha dos candidatos finalistas da etapa
2. Objetivos de aprendizagem de seleo, por meio de critrios objetivos e subjetivos que
devem ser levados em considerao.
Resultados da seleo, critrios para a escolha do candidato
3. Contedos relacionados
certo.

Plano de recrutamento e seleo 91


U2

Trs jovens empreendedores esto montando a empresa The


Best Age Fitness, uma academia diferenciada que trabalhar
com pblico da terceira idade, e para isso precisam contar
com colaboradores bem preparados no sentido tcnico e
comportamental. Os scios tm formao em educao
4. Descrio da SP fsica e esto procurando um consultor em recursos humanos
para obter orientaes claras sobre o que precisam fazer para
evitar erros na escolha dos candidatos que iro integrar a
futura equipe. O que essencial que esses empreendedores
saibam para ter sucesso na escolha do candidato e evitar as
interferncias no processo?
Os jovens esto corretos. Como so especialistas, querem
fazer a contratao dos profissionais que atuaro junto aos
idosos. Eles esto fazendo o processo com tempo hbil, o
que essencial, mas, alm de evitar contraes s pressas,
fundamental que tenham conscincia de outros cuidados
que se deve tomar, como:
- Definir os critrios de escolha, o que buscam em termos
de conhecimentos e conduta por parte dos candidatos.
Esses elementos so essenciais para uma boa adequao
execuo das funes.
- Observar dados concretos, evitando deixar-se levar pelas
aparncias.
- No caso de indicaes, consider-las, mas sem deixar de
5. Resoluo da SP aplicar os mesmos critrios estabelecidos para os demais
candidatos.
- Preparar os entrevistadores e/ou avaliadores para que todos
tenham conhecimento dos critrios que foram definidos.
Se cada avaliador contemplar aspectos distintos, ficar mais
difcil chegar a uma concluso.
- Evitar o efeito de halo, em que uma nica caracterstica
abre precedentes para vrias outras, mas por consequncia, e
no por anlise.
- Finalmente, considerar que o pblico-alvo da academia
idosos e, portanto, caractersticas comportamentais so
extremamente relevantes. A importante que os scios
considerem o feeling, baseando-se inclusive em experincias
anteriores.

Lembre-se

A escolha do candidato deve ser feita considerando vrios critrios,


incluindo os subjetivos. Contratar pessoas no deve ser como uma loteria,
em que ganha quem tiver sorte. um processo cientfico, validado. No
entanto, ao lidar com pessoas, tambm no h uma frmula matemtica
em que o resultado seja exato. uma busca constante pela preciso e
pelo acerto, e justamente a que reside a magia da gesto de pessoas.

Faa voc mesmo

Imagine-se no lugar do consultor procurado pelos empreendedores

92 Plano de recrutamento e seleo


U2

da Age Fitness. Que orientaes daria a esses jovens empreendedores


sobre a escolha dos profissionais de educao fsica em se tratando de
comportamentos? Quais atitudes acharia vlidas e quais invalidariam um
candidato nessa fase final da seleo?

Faa valer a pena

1. De acordo com Chiavenato (2014), certos elementos, quando


somados, constituem um dos melhores meios de avaliar e controlar os
resultados do sistema de recrutamento e seleo de recursos humanos.
Quais elementos so esses? Quais so as vantagens em realizar um
processo seletivo de maneira criteriosa?

2. Realizar uma escolha baseada na empatia e no feeling implica que a


capacidade de sentir uma situao uma vantagem. Explique por qu.

3. As organizaes dependem de colaboradores bem preparados


profissionalmente e escolher o melhor dentre os candidatos a vagas
de emprego uma tarefa importante e rdua, pois requer a aplicao
de tcnicas que garantam a confiabilidade do processo. Para que isso
ocorra preciso escolher as tcnicas que melhor se adequem vaga
em aberto.
A afirmao :
( ) verdadeira ( ) falsa

4. Os profissionais que participam do processo de seleo devem estar


preparados para a realizao desta tarefa, pois tero a responsabilidade
de escolher o profissional que integrar a equipe de colaboradores.
Segundo Chiavenato (2014), participam do processo de seleo os
seguintes profissionais:
I. Supervisores.
II. Gerentes de reas.
III. Colaboradores.
IV. Recursos Humanos.

Est correto o que se afirma em:

Plano de recrutamento e seleo 93


U2

a) Apenas I.
b) II e III.
c) Apenas IV.
d) I, II, III e IV.
e) I e II.

5. Um erro a ser evitado no processo de seleo e, consequentemente,


escolha do candidato diz respeito ao efeito de halo. Sendo assim,
pode-se considerar efeito de halo quando:
a) A partir de uma primeira impresso global criada sobre uma pessoa,
associar demais caractersticas, positivas ou negativas.
b) Observar a apresentao pessoal dos candidatos, julgando-os por
isso.
c) Considerar a entrevista como principal ferramenta de seleo.
d) Todas as opes anteriores.

6. O objetivo da seleo de pessoal escolher o candidato apto a ocupar


cargos ou funes na organizao, sendo assim, a escolha deve seguir
os critrios mais objetivos possveis.
( ) verdadeiro ( ) falso

7. A seleo de pessoal um sistema de comparao e de tomada de


deciso. Deve ser um processo objetivo e justo, com a escolha dos
candidatos mais preparados, e para que isso ocorra necessrio que
seja evitado:
I. Contratao s pressas.
II. Entrevistas elaboradas de acordo com a posio em aberto.
III. Contrataes baseadas apenas em indicaes.
IV. Analisar todas as respostas oferecidas pelo candidato na entrevista e
na dinmica de grupo.

Esto corretas as afirmaes:


a) Apenas I.
b) I e II esto corretas.

94 Plano de recrutamento e seleo


U2

c) III e IV esto corretas.


d) I e III esto corretas.
e) Todas esto corretas.

Plano de recrutamento e seleo 95


U2

96 Plano de recrutamento e seleo


U2

Seo 2.4

A Entrevista de Desligamento

Dilogo aberto

Ol, caro estudante.

Voc est compreendendo cada vez mais sobre o fascinante universo da gesto
de pessoas e, nesta unidade, sobre o processo de recrutamento e seleo de pessoas.

Muito bem, na Seo 2.1 voc conheceu sobre a etapa de recrutamento e a


importncia de escolher o tipo e as fontes de recrutamento. Na Seo 2.2, estudou os
mtodos e as tcnicas de seleo e pde constatar que a entrevista ganha papel de
destaque e uma das tcnicas mais utilizadas, assim como as dinmicas de grupo. J
na Seo 2.3, aprendeu sobre a escolha do candidato certo atravs dos resultados da
seleo. Agora, voc vai finalizar os estudos desta Unidade de Ensino II aprendendo,
nesta seo, sobre a entrevista de desligamento.

Como voc sabe, pessoas entram e saem das organizaes pelos mais diferentes
motivos e assim como podem ser desligadas por diversas razes, tambm podem
pedir para deixar a organizao. O fato que essa uma rotina presente em todas
as organizaes, mas parte destas no faz uso de uma preciosa ferramenta, que a
entrevista de desligamento. A finalidade de aplic-la a de levantar informaes com
aqueles que deixam a organizao, e estas informaes so de grande relevncia para
a melhoria contnua da gesto de pessoas.

Sejam l quais forem as razes que se apresentaram quando o colaborador deixou


a organizao, ele leva consigo uma srie de impresses sobre a empresa que poucas
vezes so conhecidas. Saber o que pensa o ex-colaborador pode ajudar a empresa
na tomada de decises quanto a assumir novos posicionamentos, refletindo sobre
o seu processo de recrutamento e seleo e em como tem atuado junto a seus
colaboradores.

Agora que a Emprio Urbano j sabe da importncia de agregar pessoas


organizao e est se estruturando em seu processo de recrutamento e seleo
embora neste momento no haja uma grande rotatividade de profissionais na empresa
, o Sr. Ruy quer contar com uma ferramenta que possibilite conhecer o que pensam
as pessoas que deixam a Emprio Urbano. Ele entende que isso pode ajudar a gesto

Plano de recrutamento e seleo 97


U2

de pessoas, no sentido de melhoria contnua no processo de recrutamento e


seleo, dentre outros.

Sua misso nesta seo estruturar uma entrevista de desligamento que leve em
considerao as especificidades da Emprio Urbano conforme o contexto da situao
da realidade, descrevendo como ela deve ocorrer, por exemplo: Em que momento
aplicar essa entrevista? Como obter as informaes dos ex-colaboradores? Que
aspectos avaliar? Que instrumentos podem ser utilizados para registrar e consolidar as
informaes obtidas? Para que servem e o que fazer com essas informaes? Estes
so questionamentos que devem ser feitos ao estruturar a entrevista de desligamento.

Resolvendo essa situao, voc conclui o trabalho do Plano de recrutamento e


seleo de pessoas contendo todas as etapas (com as resolues das SPs). Lembre-
se: voc deve apresentar todo o processo desenvolvido ao longo desta unidade de
ensino, entregando o trabalho consolidado ao professor na data acordada.

Agora falta pouco para voc completar seus conhecimentos sobre o Plano de
Recrutamento e Seleo. Parabns por sua dedicao aos estudos!

Vamos em frente!

No pode faltar

Uma das dificuldades que as empresas enfrentam na gesto de pessoas diz respeito
a compreender o que causa a rotao de pessoal. Alm de influenciar no moral da
equipe e na percepo do cliente, de forma negativa, ainda acarreta custos enormes
para as empresas.

Uma ferramenta para ser utilizada no entendimento das causas dessa rotao de
pessoal a entrevista de desligamento e, segundo Milioni (2012), apresenta objetivos
claros. Dentre eles est avaliar a satisfao e opinio do profissional quanto a:

Processos e prticas gerais adotadas pela empresa.

Conduta da liderana.

Trabalho com a equipe.

Condies do ambiente de trabalho.

Alm disso, pode-se avaliar se as polticas organizacionais precisam ser corrigidas,


aperfeioadas ou mesmo melhor aproveitadas. Outro aspecto relevante o que trata
de colher indicadores de qual imagem o ex-colaborador levar da organizao e que,
de alguma forma, disseminar no mercado.

98 Plano de recrutamento e seleo


U2

possvel que cada um tenha uma opinio pessoal sobre as razes de se realizar ou
no a entrevista de desligamento, mas importante uma reflexo sobre esse assunto.
Existem certas consideraes que servem de fundamento para sua realizao, de
acordo com Milioni (2012). So elas:

A entrevista de desligamento uma fonte de conhecimento Esse tipo de


entrevista traz para a organizao informaes valiosas que se referem percepo
do ex-colaborador quanto a valores, prticas e culturas em suas nuances formais e
informais.

Como sugesto, a entrevista de desligamento no deve acontecer no dia do


desligamento, pois h fatores emocionais que certamente iro influenciar a exposio
dessas percepes. Em determinado momento, transcorridos alguns dias da sada do
colaborador, ele dever voltar empresa e neste momento que se deve aplicar a
entrevista de desligamento.

Outra questo a ser observada que a entrevista de desligamento deve ser realizada
com todos os que saem da organizao, seja por demisso ou solicitao do prprio
funcionrio. No caso de solicitao do prprio funcionrio, importante conhecer
as razes, como carreira, desafios, remunerao, estilo de gesto, cultura e clima
organizacional, dentre outros motivos.

Quanto ao colaborador que demitido, uma oportunidade mais tranquila,


passado o momento de tenso da situao, para pontuar o que acarretou a demisso.
Essa prtica costuma ser bastante esclarecedora, trazendo um sentimento de respeito
para com aquele que, por alguma razo, no far mais parte do quadro de funcionrios
daquela organizao.

A prtica da entrevista de desligamento realiza o que Milioni (2012) chama de


feedback.

Vocabulrio

Feedback significa retroinformao comentrios e informaes sobre


algo que j foi feito com o objetivo de avaliao.

Com a prtica do feedback, a empresa demonstra que se preocupa com seus


colaboradores e valoriza as pessoas medida que as trata com respeito, o que o
mnimo que se espera tanto para aqueles que se afastam como com aqueles que
permanecem. A forma como as empresas praticam os desligamentos diz muito sobre
como valorizam seus colaboradores, ou seja, se so apenas nmeros que tm utilidade
por um perodo ou se reconhecem o valor de sua contribuio por um determinado
tempo de servio prestado.

Plano de recrutamento e seleo 99


U2

O interesse genuno pela pessoa que existe no colaborador ou ex-colaborador


favorece em muito o processo de desligamento. No filme Amor sem Escalas h
exemplos de situaes de desligamento.

Pesquise mais
As cenas apresentadas no vdeo indicado revelam situaes de
desligamento de funcionrios. Assista agora:

<https://www.youtube.com/watch?v=G8ew3jE7Vnw>.

Aps assistir a essas cenas, voc pde verificar que o momento de demisso foi
feito de maneira impessoal, apenas anunciando o desligamento. muito provvel que
esse descuido ao efetuar o desligamento dificulte a explorao genuna da percepo
do ex-colaborador sobre a organizao em seus mais diferentes aspectos.

Outro importante ponto tratado por Milioni (2012) e que cabe mostrar aqui que
a entrevista de desligamento deve ser realizada por um representante da empresa
reconhecido como confivel e amigvel, mas que seja tambm firme e no se penalize
pelo outro, pois essa atitude no ajuda nem a empresa nem a pessoa desligada.

Outros cuidados devem ser tomados para o momento da entrevista de


desligamento:

Escolha um local reservado, livre de interrupes.

Procure liberar a tenso que possa ocorrer com um quebra gelo.

O tempo do entrevistador deve ser o necessrio. Lembre-se de que o respeito


fundamental e a pressa e o desinteresse no so atitudes aceitveis.

A entrevista de desligamento, a princpio, pode ser realizada por qualquer


integrante da empresa, mas se deve evitar que seja o prprio gestor imediato, para
manter certa neutralidade, j que o gestor parte ativa neste processo. Este deve ser
ouvido tambm, mas em separado.

De forma diferente da entrevista de emprego, em que no h nenhum


inconveniente em anotar o que o candidato fala, na entrevista de desligamento,
essa ao pode parecer ameaadora para o entrevistado, ento recomenda-se que
relatrios, planilhas e formulrios sejam preenchidos logo aps a sada do profissional
da entrevista.

A tica e o respeito ao tratar com as informaes produz resultados muito


positivos, e permanentes. O sigilo alimenta a confiana e assim todos ganham.

100 Plano de recrutamento e seleo


U2

Cada organizao ter seu prprio mtodo de realizar esse processo e sua forma
de coletar informaes posteriores com a entrevista de desligamento. Autores como
Knapik (2011) e Milioni (2012) oferecem sugestes de um roteiro de perguntas que
podem ser formuladas no momento da entrevista de desligamento:

1. Quais foram as razes do desligamento ou do que o levou a solicitar demisso?

2. Qual sua impresso da gesto geral da organizao?

3. Como foi o relacionamento com a liderana imediata? O que faltou? O que deu
certo?

4. Como se sentiu em relao ao trabalho em equipe?

5. Qual sua opinio sobre o nosso ambiente fsico? O que mudaria para melhorar
as instalaes fsicas?

6. O que acha dos programas desenvolvidos pela organizao? Atenderam suas


expectativas?

7. Como voc avalia o clima da empresa?

8. Qual sua opinio sobre o programa de segurana da empresa?

9. Como voc avalia o programa de qualidade total da organizao?

10. Voc acredita que poderia ter sido melhor aproveitado em outro cargo?

11. Voc voltaria a trabalhar conosco? Por qu?

12. Tem alguma coisa que gostaria de falar e que no tratamos nesta conversa?

Essas so algumas sugestes de perguntas, bastante abrangentes, que podem


ser formuladas, mas certamente no esgotam o tema. Cada situao tem suas
especificidades, bem como as organizaes, e assim cabe ao entrevistador ter bom
senso, responsabilidade e sensibilidade para conduzir esse processo da forma mais
proveitosa possvel.

Qual a sua experincia com desligamentos? J vivenciou um? Teve a


oportunidade de poder apresentar suas impresses empresa por meio de uma
entrevista estruturada de desligamento? A empresa que a pratica est se valendo de
uma ferramenta estratgica que pode auxiliar em uma srie de futuras decises.

Plano de recrutamento e seleo 101


U2

Quadro 2.2 | Exemplo de formulrio usado em uma entrevista de desligamento


ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Nome:
Idade: Estado civil:
Dados Escolaridade:
Cargo:
Data Admisso: Data Demisso:
1. Motivo do Desligamento: ___________________________________________
( ) Demisso sem justa causa
( ) Pedido de demisso
( ) Dispensa por justa causa
( ) Antecipao trmino contrato Experincia
( ) Aposentadoria
( ) Outros: ______________________________________________________
Motivos
2. Causas do motivo do desligamento:
Por pedido: Por dispensa:
( ) Salrio Baixo desempenho
( ) Insatisfao profissional ( ) Relacionamento com chefia
( ) Horrio de trabalho ( ) Relacionamento com colegas
( ) Estudos ( ) Advertncias, Suspenses
( ) Prprio negcio ( ) Descumprimento de Normas
( ) Ambiente de Trabalho ( ) Aposentadoria
3. Sobre o ambiente de trabalho timo Bom Ruim

Iluminao ( ) ( ) ( )
Rudo ( ) ( ) ( )
Condies de trabalho ( ) ( ) ( )
Ventilao
Espao Fsico ( ) ( ) ( )
Uso de Equipamentos de Segurana ( ) ( ) ( )
Ergonomia ( ) ( ) ( )
4. Sobre Liderana timo Bom Ruim

Liderana Tratamento da Chefia imediata ( ) ( ) ( )
Integrao ao trabalho ( ) ( ) ( )
Comunicao da Liderana ( ) ( ) ( )
5. Sobre Remunerao timo Bom Ruim

Remunerao Salrio ( ) ( ) ( )
Benefcios ( ) ( ) ( )
Incentivos ( ) ( ) ( )
6. Sobre Desenvolvimento e Carreira timo Bom Ruim
Desenvolvimento
Profissional Oportunidades de treinamento ( ) ( ) ( )
e Carreira Chance de promoo e crescimento ( ) ( ) ( )
Incentivo ao desenvolvimento profissional ( ) ( ) ( )
1. Qual avaliao voc faz da empresa?
2. Voc daria alguma sugesto para a melhoria da empresa?
Questes abertas
3. Voc indicaria um amigo ou familiar para trabalhar nessa empresa?
4. Tem algo que no falou, mas que gostaria de dizer?

Fonte: Adaptado de Milioni (2012, p. 138)

102 Plano de recrutamento e seleo


U2

Ateno!

O formulrio de entrevista de desligamento serve como uma ferramenta


de ajuda na realizao desse processo, mas no deve engess-lo. O
entrevistador pode e deve ampliar as questes ao sentir necessidade
ou oportunidade para isso. No entanto, em situaes de pouco tempo
ou em que o prprio ex-colaborador v preench-lo, ento se tem no
formulrio as informaes que do pistas de como foi sua permanncia
na organizao.

De acordo com Chiavenato (2014), a gesto com foco em pessoas deixa implcitos
os valores praticados pela empresa e, dessa forma, se revelam as foras e fraquezas da
organizao de acordo como as pessoas so tratadas. A entrevista de desligamento
constitui uma fora organizacional na medida em que busca a melhoria contnua por
meio das impresses deixadas pelas pessoas que passam por ela.

Assimile

Voc j estudou na Seo 1.4 sobre a formao do clima organizacional,


lembra-se?

Vamos recordar um conceito de trazido por Roberto Coda (apud, 2003)


de que o clima um indicador do grau de satisfao dos membros de
uma empresa em relao a diferentes polticas de RH, modelo de gesto,
processo de comunicao, valorizao profissional.

Certo, o clima reflete a forma como as pessoas so tratadas na


organizao e a entrevista de desligamento parte de uma poltica de
respeito e valorizao dos colaboradores.

Ao sair da empresa, o colaborador pode levar uma impresso favorvel


desta e voltar um dia ou indicar profissionais competentes. E a ganham
todos: os novos colaboradores, os que permanecem, o que se desligou
e, acima de tudo, a prpria organizao.

A entrevista de desligamento se apresenta como um tema importante e deve ter


a devida ateno. Empresas que a praticam pr-forma, ou seja, apenas para cumprir
uma exigncia das normas de qualidade esto se equivocando, j que as informaes
podem ser utilizadas de maneira significativa na busca de mais satisfao dos
colaboradores e melhor gesto organizacional.

Plano de recrutamento e seleo 103


U2

Exemplificando

Uma entrevista realizada com funcionrios desligados da empresa Brasil


Telecom em 2008 apontou os seguintes principais resultados:

A maioria se desligou por iniciativa prpria e 52% justificou a sada por


encontrar melhores oportunidades em outras empresas.

Na poca da contratao, 39% acreditava na possibilidade de crescimento


na organizao, o que no se concretizou.

A maioria dos desligados (74%) acredita que a empresa oferece


oportunidade de crescimento.

A maioria afirma que recebeu feedback, que os canais de comunicao


so bons, assim como bom o atendimento do RH.

Como pontos negativos, metade dos entrevistados alegou no ter


participado de processos de integrao e como justificativa de suas sadas
alegaram o motivo outros, no expondo a real motivao.

Faa voc mesmo

Como voc pode perceber, empresas que ouvem seus colaboradores


no momento do desligamento recebem informaes valiosas que
podem servir para alavancar tticas que levem a uma melhor estratgia
organizacional. Sendo assim, analise: como a empresa em que voc
trabalha trata esse assunto? realizada a entrevista de desligamento?
Como feita? Se no feita, por que acha que ocorre dessa maneira?
Troque ideias com seus colegas e aprenda mais sobre essa prtica em
outras organizaes.

Lembre-se

O ambiente organizacional resultado tambm das relaes interpessoais


entre os integrantes daquela organizao. Para isso, necessrio que conte
com lideranas bem preparadas para administrar as diferenas individuais e
os conflitos. As diferenas podem enriquecer as relaes, proporcionando
ganhos a ambas as partes.

104 Plano de recrutamento e seleo


U2

Sem medo de errar

Como voc sabe, pessoas entram e saem das organizaes pelos mais diferentes
motivos. Podem ser desligadas tambm por diversas razes, como podem pedir para
deixar a organizao. O fato que faz parte da rotina de qualquer organizao, mas uma
parcela destas no faz uso de preciosas informaes de quem deixa a organizao.

Independentemente das razes apresentadas por ambas as partes, quando um


colaborador deixa a organizao ele leva consigo uma srie de impresses que poucas
vezes so conhecidas. Saber o que pensa o ex-colaborador pode ajudar a empresa na
tomada de decises, a assumir novos posicionamentos, assim como refletir sobre como
vem atuando na gesto de pessoas e em seu processo de recrutamento e seleo.

Ateno!

A entrevista de desligamento pode auxiliar a empresa a entender o que


causa o turnover, ou rotatividade, de pessoas na organizao. Se a empresa
conseguir reduzir esses ndices, todos ganham: a organizao, do ponto
de vista financeiro e do moral dos colaboradores, com o aumento da
motivao, e os colaboradores, que trabalham mais satisfeitos.

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.

Entrevista de desligamento: a busca por informaes valiosas


1. Competncia de fundamentos
No se aplica.
de rea
Refletir sobre a importncia de lanar mo de uma ferramenta
2. Objetivos de aprendizagem de gesto que pode trazer informaes importantes, portanto
valiosas, para as estratgias da empresa.
3. Contedos relacionados Entrevista de desligamento, cultura e clima organizacional.
Um departamento especfico de uma grande empresa vinha
perdendo colaboradores em nmero expressivo e descobriu,
4. Descrio da SP com a prtica da entrevista de desligamento, que a maioria
solicitou o desligamento devido ao desgaste causado pelos
sucessivos conflitos com a liderana imediata.

Plano de recrutamento e seleo 105


U2

Nota-se, nesta situao, um posicionamento correto da


empresa ao querer conhecer o que pensam seus ex-
colaboradores sobre a real motivao de seus desligamentos.
Nesse caso o problema est relacionado ao lder imediato.
Diante das informaes obtidas, constatou-se nos relatrios
consolidados que este tem apresentado dificuldades para
lidar com os problemas e presses na organizao e acaba
5. Resoluo da SP
por descontar em seus liderados, sendo hostil e, muitas
vezes, antitico. Um caso assim pode ser resolvido com uma
conversa com este lder para conhecer tambm sua posio
e pensamento. A partir dos dados obtidos, a empresa deve
tomar uma atitude para sanar o problema, com treinamentos,
redistribuio de tarefas, realocao de funo e, como ltima
alternativa, o desligamento deste profissional.

Lembre-se

Na entrevista de desligamento, a organizao passa a conhecer o que


pensam os ex-colaboradores, o que pode auxiliar na escolha de novos
rumos, bem como compreender o clima organizacional, as polticas de
gesto, a misso e viso organizacional, dentre outros procedimentos.

Faa voc mesmo

Pesquise uma empresa que realize a entrevista de desligamento e


verifique como so recebidas as informaes que chegam de ex-
colaboradores. So utilizadas na gesto estratgica? So consideradas
como informaes relevantes para a organizao? Os resultados so de
fato aproveitados pelos gestores da organizao?

Faa valer a pena

1. Assinale a opo correta quanto ao objetivo da entrevista de


desligamento.
a) parte da avaliao para admisso do candidato.
b) Coleta percepes e informaes do ex-colaborador sobre diversos
aspectos da organizao e do cargo desempenhado.
c) a entrevista de pesquisa e pode ser feita com ou sem o termo de
consentimento livre e esclarecido.
d) Visa encaminhar o ex-colaborador para novas oportunidades no
mercado de trabalho.

106 Plano de recrutamento e seleo


U2

2. O processo de demisso uma etapa da seleo de pessoal e vrios


so os motivos que levam uma empresa a essa movimentao. Em
relao conduo e ao fluxo desse processo, assinale a alternativa
correta.
a) Entrevista de desligamento a mesma expresso usada para demisso
de pessoal e seus relatrios podem favorecer melhorias no processo
seletivo.
b) Na demisso, o condutor deve ater-se subjetividade da notcia e ter
em mos todos os dados necessrios para a orientao dos prximos
passos do demitido.
c) A demisso uma funo gerencial e a chefia deve esclarecer todas
as dvidas do demitido.
d) A pessoa responsvel pela demisso a mesma que faz a entrevista
de desligamento.

3. A entrevista de desligamento pode auxiliar na anlise do clima


organizacional e assim, posteriormente, a empresa pode investir nos
aspectos apontados como negativos visando melhoria contnua. Esta
afirmao :
( ) verdadeira ( ) falsa

4. Explique por que as empresas deveriam aplicar regularmente a


entrevista de desligamento a seus ex-colaboradores.

5. As entrevistas de desligamento so muito importantes para a


organizao pelas informaes que podem ser obtidas, bem como para
o colaborador que est deixando a empresa. Sendo a entrevista uma
ferramenta objetiva e clara, cite exemplos de questes que podem ser
formuladas em uma entrevista de desligamento.

6. As empresas que no praticam a entrevista de desligamento com seus


ex-colaboradores ou a praticam pr-forma deixam de contar com uma
valiosa fonte de informaes relevantes. Esta afirmao :
( ) verdadeira ( ) falsa

7. Ao se realizar a entrevista de desligamento, so necessrios alguns

Plano de recrutamento e seleo 107


U2

cuidados como:
I. Escolher um local reservado, livre de interrupes.
II. Eliminar a tenso, deixando o ex-colaborador vontade, seguro.
III. Manter atitude de interesse e ter tempo hbil para a realizao da
entrevista.
IV. A entrevista deve ser feita pelo mesmo profissional que fez a demisso.
Assinale a opo correta.

a) I e IV.
b) II e III.
c) I, II e III.
d) I, II, III, IV.
e) III apenas.

108 Plano de recrutamento e seleo


U2

Referncias

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liderana. So Paulo: Atlas, 1997.
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DUTRA, J. S. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So
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KNAPIK, J. Gesto de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2011.
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melhoria. 2003. Dissertao (Mestrado em...) - Universidade Federal Fluminense, Rio
de Janeiro, 2003. Disponvel em: <http://www.bdtd.ndc.uff.br/tde_arquivos/14/TDE-
2007-06-01T102808Z-822/Publico/Dissertacao%20Ricardo%20Luz.pdf>. Acesso em:
20 maio 2015.
MAXIMIANO, A. C. Introduo a administrao. So Paulo: Atlas, 2006.
MILIONI, B. Tcnicas de entrevistas para gestores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.
PONTES, B. R. Tcnicas de recrutamento e seleo. So Paulo: LTR, 2008.
RABAGLIO, M. O. Seleo por competncias. So Paulo: Educator, 2001.
REVISTA EXAME. Entrevista com Robert Wong da Endeavor. 3 perguntas essenciais antes
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VIEIRA, Fbio. Portal RH.com. Artigo: Novo Tempo em Recrutamento e Seleo. 2012.
Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/7719/
novo-tempo-em-recrutamento-e-selecao.html#>. Acesso em: 14 maio 2015.

Plano de recrutamento e seleo 109


Unidade 3

Programa de Integrao

Convite ao estudo

Vamos continuar na busca pelo conhecimento em Gesto de Pessoas. Na


Unidade de Ensino III, o tema a ser estudado : Programa de Integrao.

Voc iniciar os estudos aprendendo sobre o mercado de trabalho e de RH


na seo 3.1. Como em qualquer negcio, o mercado atende ordem da oferta
e da procura. Quanto mais oferta, mais vantagens para realizar as aquisies. Em
termos de RH, de certa forma, tambm assim: quanto mais vagas, maior a
dificuldade em encontrar candidatos aptos disponveis. A seo 3.2 aborda os
elementos que compem o programa de integrao em uma organizao. J a
seo 3.3 apresenta as tcnicas e etapas do programa de integrao de pessoal
e, finalmente, a seo 3.4 traz casos de empresas que aplicam o programa de
integrao e os resultados que so obtidos com essa prtica.

Os programas de integrao so normalmente aplicados aps a contratao


dos candidatos selecionados. Trata-se de um procedimento importante pelos
seguintes motivos:

- apresenta o novo contratado ao grupo de trabalho, facilitando a


comunicao e integrao no trabalho;

- apresenta os procedimentos adotados pela empresa tanto em relao


funo como s regras que valem para todos os colaboradores, normalmente
descritas em cdigos de conduta;

- apresenta as dependncias da empresa e demais colaboradores, horrio e


local de refeio, demais informaes relacionadas a benefcios e servios.

Esta forma de proceder representa acolhimento ao novo integrante,


auxiliando-o em diversas situaes que enfrentar no novo ambiente de trabalho.
U3

Competncias Gerais:

Conhecer a estrutura e os processos de agregar pessoas nas organizaes.

Competncia de fundamentos de rea:

No se aplica.

Objetivos:

Identificar a influncia do mercado de trabalho na rea de recursos humanos;


Ser capaz de realizar um programa de integrao;
Conhecer as tcnicas e etapas do programa de integrao de pessoal;
Analisar casos de empresas que aplicam o processo de integrao de pessoal.

Para dar continuidade aos estudos nesta Unidade de Ensino III, vamos rever
o caso da empresa Emprio Urbano.

Trata-se de uma empresa familiar, que est no mercado h oito anos e conta
com 35 colaboradores entre entregadores, estoquistas, vendedores, gerente e
pessoal administrativo.

A diretoria ainda no havia pensado em desenvolver uma estrutura de gesto


de pessoas e fazia uso apenas dos servios prestados por um escritrio contbil
terceirizado, o qual realiza todas as rotinas de contratao e demisso de pessoal,
e gera folha de pagamento aps conferncia do carto ponto.

Lembre-se de que a Emprio Urbano comercializa produtos importados -


eletrnicos e games - e no segmento em que atua as mudanas so constantes
e requerem aes que levem aos resultados esperados: crescer, ser lucrativa
e manter-se neste competitivo mercado. O seu maior pblico consumidor
jovem, bem como o pessoal que trabalha na empresa.

Dessa forma, voc tem acompanhado o diretor da empresa, Sr. Ruy, que
est comeando a investir mais em seus colaboradores, pois reconhece a
importncia de cuidar de pessoas para atingir os objetivos organizacionais.

A Emprio Urbano continua contando com voc para ajud-la na gesto de


pessoas.

Com o conhecimento que voc agregar organizao nesta rea, sero


definidas as estratgias e aes para valorizar o capital humano, atrair e reter os
talentos, integrar as pessoas na organizao e melhorar o clima organizacional.

112 Programa de Integrao


U3

Nesta unidade de ensino, voc vai ampliar seus conhecimentos sobre o


programa de integrao e sua importncia. A cada seo de autoestudo desta
Unidade, voc ser convidado a resolver situaes que envolvem este tema.

Agora que j se recordou da situao da empresa Emprio Urbano, vamos


avanar nos conhecimentos. A Unidade de Ensino III est apenas comeando.

Programa de Integrao 113


U3

114 Programa de Integrao


U3

Seo 3.1

O mercado de trabalho e de recursos humanos

Dilogo aberto

Caro estudante, estamos iniciando a seo 3.1 da Unidade de Ensino III e sabemos
que voc j adquiriu muito conhecimento sobre gesto de pessoas. Na unidade de
ensino anterior, voc compreendeu a importncia do processo de recrutamento
e seleo de pessoas em uma organizao. Aprendeu sobre a importncia de se
planejar com antecedncia para um recrutamento e seleo eficiente e eficaz. A partir
de um processo bem elaborado, com a escolha de mtodos e tcnicas de seleo
adequados, possvel ver resultados muito positivos, com contratao de profissionais
que atendam s necessidades da organizao e que, com certeza, agregaro valor a
ela.

Vamos iniciar os estudos com a apresentao do mercado de trabalho e de


recursos humanos. Conhecer sobre eles fundamental para a tomada de deciso em
vrios momentos, inclusive o de integrao.

Com sua ajuda, a Emprio Urbano tem se desenvolvido quanto gesto de


pessoas, conheceu muitas teorias e tcnicas que vm se mostrando muito eficazes.

Aps ler e refletir sobre o plano de recrutamento e seleo de pessoal que voc
estruturou, o Sr. Ruy ainda ficou com algumas dvidas sobre qual o prximo passo
aps a contratao do colaborador. Ele j ouviu falar do mercado de trabalho e do
mercado de recursos humanos, porm no sabe muito bem como funcionam. Para
compreender estes pontos dentro da gesto de pessoas, solicitou a voc um relato do
que e de como funciona o mercado de trabalho, bem como o de recursos humanos,
e como podem impactar este primeiro momento do colaborador na organizao.

Muito bem, ento vamos pensar: o que o mercado de trabalho e o de recursos


humanos? Qual a relao existente entre eles? E mais: Voc consegue perceber
uma interao entre os mercados de trabalho, de recursos humanos e um programa
de integrao?

Realmente um grande desafio, mas com estudo e dedicao voc consegue!

Programa de Integrao 115


U3

No pode faltar

Segundo Chiavenato (2014), h um novo perfil de emprego, pois, com a revoluo


da informao, o mercado de trabalho vem se deslocando do setor industrial para o
de servios. A indstria continua com a produo em alta, porm, com menos mo de
obra, porque as tecnologias e o aperfeioamento dos processos tm proporcionado
aumento da produtividade. Dentro desse contexto, esto o mercado de trabalho (MT)
e o mercado de recursos humanos (MRH).

Mas o que o mercado de trabalho? H relao com o mercado de recursos


humanos? E mais, ambos podem se relacionar com programas de integrao? Vamos
entender cada um dos conceitos para estabelecermos a relao. [...] no mercado
de trabalho que ocorrem as transaes, as negociaes e os relacionamentos [...] e
o mecanismo de oferta e procura a caracterstica principal de todo o mercado
(CHIAVENATO, 2014, p. 94).

Sendo assim, em termos de trabalho, neste mercado que as vagas so oferecidas


pelas diversas organizaes. As ofertas de trabalho fazem, portanto, parte do mercado
de trabalho.

Considerando essas condies em forma dinmica, a rea de gesto de pessoas


precisa se adaptar e moldar suas necessidades de acordo com as regras do mercado
de trabalho. A grande oferta de vagas que geram novas oportunidades de trabalho
moldam o comportamento dos candidatos ao emprego, e o contrrio tambm
verdadeiro. Em pocas de poucas vagas, as pessoas evitam deixar seus empregos, por
exemplo.

possvel observar pelo Quadro 3.1 que ocorrem diferenas nas prticas de gesto
de pessoas de acordo com o mercado de trabalho na relao oferta versus procura.

Quadro 3.1 - As prticas de gesto de acordo com o Mercado de Trabalho

Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura

Excessiva quantidade de vagas. Insuficiente quantidade de ofertas de vagas.


Competio entre empresas para obter Falta de competio entre as empresas para
candidatos. obter candidatos.
Intensificao de investimentos em Reduo dos investimentos em
recrutamento. recrutamento.
Reduo das exigncias dos candidatos. Aumento das exigncias dos candidatos.
nfase no recrutamento interno. Reduo de investimento em treinamentos.
Orientao para as pessoas e seu bem-estar. nfase no recrutamento externo.
Orientao para o trabalho para a eficincia.
Intensificao de investimentos em
benefcios sociais.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).

116 Programa de Integrao


U3

Como vimos, a regra que vale para oferta e procura de vagas disponveis para
serem ocupadas determina o mercado de trabalho. Se as empresas esto oferecendo
muitas oportunidades de emprego, ento aquela que quer buscar candidatos tem
que lanar atrativos, por exemplo, melhores salrios, benefcios e compensaes, de
modo a atrair os melhores profissionais. Se o mercado de trabalho est em baixa, ou
seja, poucas vagas so lanadas no mercado, ento o comportamento das empresas
tambm muda e a preocupao com estes atrativos diminui, pois h mais candidatos
disponveis do que vagas ofertadas.

Assim sendo, o mercado de trabalho determina o comportamento das organizaes.

Uma vez compreendido este conceito, vamos tratar de mercado de recursos


humanos (MRH). O MRH pode, de acordo com Chiavenato (2014, p. 99), apresentar-
-se em situao de oferta (abundncia de candidatos) ou de procura (escassez de
candidatos). Ele representa o nmero de pessoas dispostas a trabalhar ou que esto
trabalhando, e que se interessam pelas vagas oferecidas.

Quadro 3.2 - comportamento dos candidatos no mercado de recursos humanos

Mercado de RH em oferta Mercado de RH em procura

Excessiva quantidade de candidatos. Insuficiente quantidade de candidatos.


Competio entre candidatos para conseguir Falta de competio entre os candidatos.
emprego. Elevao de pretenses salariais.
Rebaixamento das pretenses salariais. Facilidade em conseguir emprego.
Dificuldade em conseguir emprego. Vontade de deixar o emprego e menor
Temor em perder o emprego atual e maior fixao no emprego.
fixao no emprego. Elevado absentesmo.
Baixo absentesmo. Candidato escolhe dentre as diversas
O candidato aceita qualquer oportunidade de oportunidades de emprego.
emprego. Orientao para a melhora e
Orientao para a sobrevivncia. desenvolvimento profissional.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).

Ainda de acordo com Chiavenato (2014), com as mudanas que vm ocorrendo,


surgem tendncias no mercado de trabalho. So elas:

A produo industrial tende a precisar de um menor nmero de pessoas devido


tecnologia.
Crescem as oportunidades de emprego na rea de servios.
Trabalho industrial cada vez mais mental e menos braal e, assim, valoriza-se
o conhecimento.
Maior automatizao e robotizao dos processos industriais.
Aporte da tecnologia da informao na indstria.

Programa de Integrao 117


U3

Conhecimento passa a ser o recurso mais importante.


A inovao e a criatividade tambm so importantes.
Globalizao da economia e do mercado de trabalho, que est cada vez mais
mundial e menos local.

A velocidade das mudanas que ocorrem no cenrio econmico altera a


configurao do mercado de trabalho. apontado que, com a mesma velocidade
que se criam novas oportunidades de trabalho, ocupaes so extintas, sendo assim,
muda tambm o mercado de recursos humanos. Voc sabia que j existiu a profisso
de despertador? Imagine-se sendo acordado com batidinhas em sua janela ou porta
em vez do agradvel som de msica que pode ser usado em seu celular nos dias de
hoje. Acredite, j aconteceu um dia.

Atualmente, a produo de computadores e equipamentos, programas de


automao e softwares rende trs vezes mais do que o setor automobilstico, de
acordo com Chiavenato (2014).

Com tudo isso, possvel observar que as mudanas refletem no mercado de


trabalho.

Pesquise mais
Veja o artigo de Ricardo Amorim publicado na revista Isto de junho
de 2014. O artigo aborda o mercado de trabalho atual. Disponvel em:
<http://ricamconsultoria.com.br/news/artigos/desemprego>. Acesso em:
14 jul. 2015.

Especialistas apontam que, ao contrrio do que se pensa, a tecnologia tem


oferecido mais oportunidades de emprego devido ao aumento do consumo. O que
se critica o sistema de contratao, que inflexvel e apresenta encargos muito altos
para o empregador. Uma reviso merece ser feita nesse sentido.

Exemplificando

Em termos de oportunidades de trabalho, o mercado varia de acordo


com o cenrio externo. Neste vdeo curto, porm bastante informativo, o
diretor da Michel Page, Henrique Bessa, esclarece sobre quais so as reas
que esto e devem permanecer em alta. Confira no link: <http://exame.
abril.com.br/videos/sua-carreira/as-carreiras-que-continuam-em-alta/>.
Acesso em: 14 jul. 2015.

118 Programa de Integrao


U3

Faa voc mesmo

Busque informaes sobre como est o mercado de trabalho para a rea


em que voc atua ou para uma outra rea na qual gostaria de direcionar
sua carreira. Conhecer o mercado de trabalho, suas potencialidades e o
que exigido para nele entrar ou se manter uma tima oportunidade de
se preparar e conseguir boas posies. Faa essa pesquisa e compartilhe
com seus colegas.

Agora, com os conceitos de mercado de trabalho e de recursos humanos bem


entendidos, vamos refletir sobre a relao destes com os programas de integrao.
Precisamos compreender que o mercado de trabalho muda de acordo com diversas
variveis externas, como: o cenrio econmico, as tecnologias, as novas formas
de trabalho, entre outras. Tudo isso causa necessidades tambm na mo de obra,
portanto, atinge o mercado de recursos humanos.

Com relao s empresas, estas devem considerar que as oportunidades de


trabalho, escassas ou no, exigem sempre mais competncias dos candidatos. Por
outro lado, as pessoas esto se profissionalizando cada vez mais, apresentado-se
competitivas, com slida formao e habilidades para assumir as funes as quais se
propem.

Conforme apresentado, investir em programas de integrao pode ser considerado


um diferencial que coloca a empresa em posio de destaque perante candidatos que
se preparam e buscam a valorizao de sua contribuio.

De acordo com Fidelis e Banov (2007), socializar os funcionrios uma estratgia


que visa ao aprendizado e tem por objetivo levar o recm-contratado a conhecer a
empresa, sua histria, valores e perspectivas. Alm disso, seu primeiro contato com
a organizao e, de certa forma, o prepara para que no se sinta deslocado em seus
primeiros dias.

Uma vantagem importante estabelecer um canal de comunicao entre o


funcionrio e a empresa, bem como com a equipe de trabalho. Chiavenato (2014)
complementa dizendo que uma adaptao mtua, em que uma parte aprende a se
ajustar outra.

Cada vez mais, podemos considerar que programas de acolhimento e boas-vindas


podem marcar o incio de um saudvel relacionamento profissional. De acordo com o
que mostra Chiavenato (2014), o que o cenrio econmico e social mostra j h algum
tempo que o estilo de trabalhar, crescer e depois se aposentar em uma empresa j
est superado.

Programa de Integrao 119


U3

Novas formas de trabalho vm se mostrando vlidas como sada para um mercado


de trabalho cada vez mais enxuto, como o trabalho terceirizado, temporrio, de
tempo parcial, horrios flexveis, entre outros. Assim, quanto maior o grau de confiana
estabelecido no incio das atividades profissionais, maiores as chances de haver boas
negociaes e ganho para ambas as partes.

Uma forma de trabalho que est crescendo em todo o mundo o teletrabalho ou


home office, que significa realizar o trabalho a distncia. Essa medida auxilia pessoas e
empresas. Para as empresas, h vantagem em relao aos custos, qualidade do servio
e produtividade. Para o trabalhador, a grande vantagem poder controlar o prprio
horrio de trabalho, poder estar mais prximo da famlia e evitar congestionamento
de trnsito com perda de preciosa energia que pode ser canalizada para o trabalho.

um assunto relativamente recente e pouco praticado pela maioria das


organizaes, por isso precisa de amadurecimento para sua aplicao, tanto por parte
das empresas como por parte dos trabalhadores. Mas fundamental que ambos
conheam esta possibilidade. Pesquise mais no link disponibilizado!

Pesquise mais
O artigo intitulado Breve anlise do teletrabalho aborda sobre o tema
e est disponvel no link: <http://www.felsberg.com.br/wp-content/
uploads/2013/01/BREVE-AN%C3%81LISE-DO-TELETRABALHO-artigo-
jur%C3%ADdico-Jos%C3%A9-Macos-Moreno-Mo....pdf>. Acesso em: 14
jul. 2015.

Vocabulrio

Home Office: Home Office uma expresso inglesa que significa


escritrio em casa, na traduo literal para a lngua portuguesa. Na
concepo de home office, o trabalho profissional desenvolvido em
ambientes diferenciados e que compartilham a infraestrutura do ambiente
domstico home(lar) e office(escritrio). um conceito de modelo
empresarial muito adotado devido globalizao da economia e aumento
da terceirizao de servios, o que acaba mudando o perfil do emprego
e do local de trabalho.

conhecida a frase de Henry Ford (apud CHIAVENATO, 2014), no incio do sculo


XX, que afirmava que, ao solicitar um trabalhador, vinha um ser humano junto. Pois ,
ele queria apenas a mo de obra. Independente da poca, pessoas devem ser sempre
valorizadas!

120 Programa de Integrao


U3

Reflita

O mercado de trabalho e de recursos humanos muda em tempos de


crise, mas existem dicas que podem viabilizar sadas estratgicas, por
exemplo, contratar a partir do recrutamento interno, pois as competncias
dos candidatos j so conhecidas. Outra questo no deixar de investir
na formao e nos treinamentos dos colaboradores. Por exemplo,
contar com os prprios colaboradores para treinar e desenvolver pares
ou outras equipes, aproveitando os recursos internos, pode, alm de
garantir vantagens econmicas, motivar os funcionrios que passam a ver
novas possibilidades em suas atividades. E como mais uma importante
dica, realizar treinamentos de integrao tanto com os funcionrios
ingressantes quanto com os veteranos. certo que bem formados e
motivados, fica mais fcil vencer a crise e ainda sair na frente no que se
refere vantagem competitiva.

Com esta seo, foi possvel identificar como o mercado de trabalho


e de recursos humanos se movimenta e se influencia mutuamente. Tambm,
compreendemos que as empresas devem empreender aes que integrem seus
colaboradores, sejam os ingressantes ou os mais antigos, de forma a mant-los
satisfeitos e motivados a continuar oferecendo sempre a melhor contribuio.

Sem medo de errar

A situao-problema apresentada nesta seo visa compreender o mercado


de trabalho e sua relao com o mercado de recursos humanos. Toda empresa est
inserida em um macro cenrio socioeconmico e por razes bvias influenciada
por ele. Existe ainda uma relao com os programas de integrao que as empresas
adotam para encerrar um processo que se iniciou com a anlise do mercado de
trabalho e de recursos humanos.

Como podemos orientar o Sr. Ruy sobre o MT, o MRH e a integrao?

preciso recordar que a situao real nos mostra que seu negcio envolve
equipamentos eletrnicos, normalmente um mercado que costuma estar em alta, o
que possibilita lidar com situaes mais crticas de forma mais favorvel.

Se por um lado favorvel, por outro concorrido, e perder colaboradores


relativamente comum nesse competitivo mercado de trabalho. Essa uma das razes
para que a Emprio Urbano invista em gesto de pessoas e procure integrar e adaptar
seus colaboradores atravs de um programa de integrao bem elaborado.

Programa de Integrao 121


U3

Para orientar a Emporio Urbano, pesquise sobre o mercado de trabalho e de


recursos humanos na rea do comrcio de eletrnicos, por exemplo. E, assim, relate
como esto ambos os mercados no segmento em que a empresa atua.

Alguns pontos que podem ser abordados:

_ Como est o mercado de trabalho e de recursos humanos para empresas que


comercializam produtos eletrnicos?

_ H mais oferta ou procura?

_ Que peso tem os salrios e benefcios nesse segmento?

_ Quais so os diferenciais que esse segmento de mercado oferece para seus


colaboradores que os atrai ou retm na organizao?

_ E as empresas desse segmento, quando contratam, disponibilizam algum tipo de


atividade para integrar os novos funcionrios? H planejamento de aplicao tambm
com os colaboradores veteranos?

Os resultados obtidos com este trabalho iro enriquecer bastante seu conhecimento
sobre esse assunto e, posteriormente, voc poder estender para outros segmentos.
Vamos em frente!

Lembre-se

Na seo 2.1, voc estudou sobre recrutamento. Pois bem, o mercado


de trabalho apresenta uma relao direta com o momento de recrutar j
que, de acordo com o cenrio, naquele momento pode-se ter maior ou
menor facilidade em encontrar candidatos, alm do impacto no custo.

Ateno!

O mercado de trabalho dinmico e a influncia sobre o mercado


de recursos humanos tambm ocorre. O cenrio atual poder ser
transformado radicalmente dentro de alguns anos. Perceba como era no
passado e como hoje. Voc consegue imaginar o que vem por a no
futuro?

Avanando na prtica

122 Programa de Integrao


U3

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.

Mercado de Trabalho e de Recursos Humanos


1. Competncia de fundamentos No se aplica.
de rea
2. Objetivos de aprendizagem Refletir sobre o mercado de trabalho e de recursos humanos.
3. Contedos relacionados Recrutamento.
Jos gerente de RH em uma empresa com mais de 300
funcionrios que contrata com regularidade. A sugesto do
jovem gestor que a empresa comece a investir em perfis
4. Descrio da SP de profissionais diferenciados, e prope que se contrate para
determinadas vagas pessoas com mais de 50 anos. Ele quer
argumentar que pode ser uma vantagem, mas precisa de
dados para convencer a diretoria.
Jos observa em outras empresas e em dados de mercado de
trabalho que a populao citada representa, hoje, no Brasil,
cerca de 22% dos profissionais em atividade, de acordo com
5. Resoluo da SP o IBGE. Normalmente, so profissionais que j possuem ex-
perincia profissional, e, em muitos casos, trabalham como
empreendedores em seus prprios negcios, podendo prestar
servios como terceiros.

Lembre-se

Alm das vagas regulares que o mercado de trabalho apresenta, tambm


h aquelas que so sazonais, ou seja, so apresentadas ou o seu nmero
de contratao elevado em determinadas pocas, como: Natal, Pscoa,
Frias, entre outras. A matria indicada no link traz informaes sobre
o mercado sazonal. Acompanhe. Disponvel em: <http://economia.
estadao.com.br/noticias/sua-carreira,mercado-sazonal-esta-aberta-a-
temporada,86608e>. Acesso em: 14 jul. 2015.

Faa voc mesmo

Todo incio de semestre o mercado de trabalho dispe de vagas para


trainees e estagirios, conforme pode ser observado no link: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/35-empresas-estao-contratando-
estagiarios-e-trainees-3> (acesso em: 14 jul. 2015). Como esses
candidatos devem ser recebidos na organizao?

Programa de Integrao 123


U3

Faa valer a pena

1. Explique como a tecnologia tem contribudo ao longo dos anos com


a criao de oportunidades no mercado de trabalho.

2. A longa permanncia no mesmo trabalho praticamente j no ocorre


mais, pois com tantas mudanas acaba por se tornar invivel. Concorda
com a afirmao? Justifique.

3. O teletrabalho ou home office implica realizar o trabalho a distncia


e apresenta vantagens e desvantagens. Para o trabalhador, a grande
vantagem poder controlar o prprio horrio de trabalho, poder estar
mais prximo da famlia e evitar congestionamento de trnsito com
perda de preciosa energia que pode ser canalizada para o trabalho.
Esta afirmao :

( ) verdadeira ( ) falsa

4. O mercado de trabalho em oferta e procura apresenta determinadas


caractersticas. Coloque O quando a frase se refere a mercado em
oferta, e P quando se tratar de procura.
( ) Investimentos em recrutamento para atrair candidatos.
( ) Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos.
( ) Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos
j treinados.
( ) nfase no recrutamento interno.
( ) Poucos investimentos em benefcios sociais.
( ) Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competio entre
candidatos.

124 Programa de Integrao


U3

Em seguida, assinale a alternativa que indica a sequncia correta.


a) P-O-P-O-P-O
b) O-P-P-O-P-P
c) O-O-O-P-P-O
d) P-O-P-O-P-P
e) P-P-O-O-P-O

5. De acordo com Chiavenato (2014), o trabalho industrial cada vez


mais mental e menos braal, com intensa valorizao do conhecimento
tcito em detrimento do explcito. Esta informao :

( ) verdadeira ( ) falsa

6. Em pocas em que o mercado de trabalho est em oferta, as empresas


podem adotar determinadas aes. Analise as seguintes afirmaes.
I. Empresas podem investir em treinamentos, especialmente os de
integrao, como forma de atrair e reter funcionrios talentosos.
II. Empresas no mudam suas exigncias profissionais.
III. Empresas devem rever seus programas de benefcios sociais.
IV. A orientao deve ser para o desenvolvimento profissional.
V. H menor investimento em recrutamento.
Assinale a alternativa que indica as respostas corretas.

a) I e III
b) I, III, e IV
c) II, III e IV
d) II e IV
e) III e V

7. Uma forma de trabalho que est crescendo em todo o mundo o


teletrabalho ou home office, visto que se consegue manter ou melhorar
a produtividade com atividades realizadas a distncia. H um ganho para
o trabalhador, considerando:
I. Poder morar prximo ao local de trabalho.
II. Evitar trnsito e congestionamento.
III. Ter controle sobre o horrio do trabalho.
IV. No faz diferena quanto ao gasto de energia que ser canalizada
para o trabalho.
V. A desvantagem ter os rendimentos reduzidos.

Programa de Integrao 125


U3

Assinale a alternativa incorreta.

a) I e III
b) II apenas
c) I, III e IV
d) I, IV e V
e) II, IV e V

126 Programa de Integrao


U3

Seo 3.2

Princpios e elementos de integrao de pessoas


na organizao

Dilogo aberto

Ol, caro estudante. Voc j ampliou seu conhecimento sobre gesto de pessoas
e teve a oportunidade de desenvolver vrias atividades nas sees anteriores que o
auxiliaram na aprendizagem sobre as mudanas na rea de recursos humanos, plano
de recrutamento e seleo. Agora, ir aprofundar seus estudos sobre o programa de
integrao.

Ainda h muito a ser estudado, tenho certeza de que voc est desejoso em
aprender mais e quer colocar em prtica muitos conceitos vistos nesta Unidade
Curricular de Gesto de Pessoas.

Pois bem, precisamos continuar auxiliando a Emprio Urbano. Agora, a empresa j


est mais estruturada na gesto de pessoas e pretende pratic-la.

Refletindo sobre a situao da empresa, podemos constatar que no h grande


rotatividade de pessoal e, sendo assim, as contrataes no ocorrem com frequncia.
Portanto, ela no faz uso de um procedimento padro para receber os novos
colaboradores.

Sua misso nesta seo auxiliar a Emprio Urbano, esboando um programa de


integrao. Quais tpicos voc indicaria para fazer parte desse programa? Voc deve
descrever os itens de forma clara, explanando o que deve estar presente em cada um
deles.

Mas o que um programa de integrao? Qual a sua importncia para a empresa


e, tambm, para o colaborador? O que ele deve conter? Lembre-se de que existem
pontos essenciais a serem abordados para que os colaboradores realmente se sintam
integrados empresa como um todo.

Sabe-se que toda pessoa, ao iniciar um novo trabalho, cria uma srie de expectativas
sobre como ser seu novo gestor, seus colegas de trabalho e at mesmo o ambiente
em que trabalhar.

Programa de Integrao 127


U3

Ao identificar esse cenrio, a tendncia que o colaborador se tranquilize e tenha


uma melhor adaptao, desenvolvendo com eficcia suas tarefas. Esse breve exemplo
mostra como importante que a empresa se organize para receber seus novos
colaboradores.

A Emprio Urbano precisa dar mais esse passo e conta com voc para orient-la.
Vamos em frente!

No pode faltar

Vamos avanar nos estudos desta seo que abordar os elementos e princpios
da integrao de pessoas nas organizaes. Pronto para conhecer um pouco mais
sobre o programa de integrao?

A primeira coisa que voc deve saber que o programa de integrao um


treinamento. Isso mesmo, aps a concluso das etapas de recrutar, selecionar e
escolher o candidato que far parte do quadro de colaboradores, a empresa deve
trein-lo.

A integrao um treinamento para inserir o novo colaborador no contexto


profissional que se inicia, e tambm pode ser chamado de socializao.

Os programas de integrao so realizados para que o novo colaborador conhea


a cultura, os costumes organizacionais, valores, princpios que norteiam os negcios
e aes dirias. De acordo com Pontes (2008), cada empresa tem seu modo de ser,
suas polticas, padres de comportamento de todos aqueles que pertencem quela
organizao, portanto nunca haver uma empresa igual a outra, considerando-a em
seu aspecto social.

Alm disso, na integrao deve-se informar a misso, viso e valores que definem
a organizao, como tambm seus objetivos. Esse momento fundamental para que
o novo integrante conhea as normas e os princpios que permeiam a organizao e
os assimile de forma a agir de acordo com eles.

A atitude positiva do novo colaborador importante para uma boa adaptao


ao novo trabalho. Dois aspectos devem ser levados em considerao ao tratar da
integrao de pessoal.

O primeiro sobre a adaptao empresa. Para Pontes (2008), a adaptao nem


sempre fcil e, por vezes, comportamentos vo se tornando perptuos porque o
novo integrante assume a conduta inadequada praticada na organizao e, em muitos
casos, o faz como uma forma de ser aceito pelo grupo.

Ao sentir-se mais vontade no novo ambiente corporativo, o colaborador tende

128 Programa de Integrao


U3

a ser mais produtivo, o que representa ganhos e benefcios para todos os envolvidos.

O segundo aspecto a adaptao ao trabalho que ser desenvolvido. A gerncia


imediata tem grande influncia nesse momento. Algumas indagaes devem ser feitas
nesse sentido: Como o novo colaborador ir desenvolver o trabalho? Ter maior ou
menor autonomia? Suas atividades iniciais sero desafiadoras ou mais convencionais?
Para o novo colaborador, o gestor representa a imagem da empresa e tem um papel
fundamental na adaptao deste organizao. As falhas que porventura ocorram
nessa fase podem comprometer o desempenho do novo integrante, causando at
mesmo um desligamento precoce.

Pesquise mais
No artigo indicado, a autora mostra como o momento da contratao
e o incio de novas atividades na organizao pode gerar ansiedade no
novo colaborador. Pode-se ver, ento, a importncia de se estabelecer
programas de integrao que o auxiliem na adaptao. um investimento
muito eficiente. Disponvel em: <http://gsp.cursoscad.ufsc.br/wp/wp-
content/uploads/2013/03/Volume-10-Artigo-03.pdf>. Acesso em: 20 jul.
2015.

Para Pontes (2008), h duas partes no programa de integrao: a da ambientao


e da integrao em si. As diferenas so apresentadas a seguir:

Ambientao de pessoal

Trata-se de um programa com menor durao, podendo ser feito em um nico dia,
ou mesmo em horas. Normalmente, realizado pelo pessoal de recursos humanos.

Esse momento bastante valioso para o esclarecimento de dvidas, informaes


variadas sobre benefcios, horrios, direitos e deveres gerais. A estrutura da empresa
tambm pode ser apresentada no momento de ambientao.

Essa ao muito til, pois o novo colaborador se sente familiarizado no momento


em que precisa resolver situaes por conta prpria, transitando com facilidade por
entre os departamentos.

De acordo com Pontes (2008), os seguintes aspectos podem ser apresentados:

Histria da empresa. Apresentar a evoluo da empresa, seu tempo de existncia,


como e por quem comearam as atividades so mais do que meras curiosidades.
Estas informaes criam uma imagem na mente do novo colaborador que pode se
identificar mais ou menos com a organizao em que iniciar seus trabalhos.

Programa de Integrao 129


U3

Produtos e/ou servios da empresa. Conhecer os produtos e servios da


organizao tem tambm a funo de levar informaes eles, o que ser essencial na
rotina do novo colaborador.

Modo de produo. Saber como a produo da organizao, qual o tipo de


mquinas e equipamentos existentes muito importante tambm.

Principais polticas e procedimentos.

Conduta esperada do novo colaborador. Tanto em polticas e procedimentos


quanto na conduta esperada do novo colaborador, a ambientao o momento
certo de informar para que o novo integrante saiba sobre seus direitos e deveres.

Benefcios oferecidos. A ambientao tem como objetivo levar ao funcionrio


informaes de seu interesse quanto aos benefcios oferecidos e sua extenso aos
familiares, com todas as condies apresentadas pela empresa.

Possibilidade de carreira. A empresa apresenta ao novo colaborador as


possibilidades em termos de desenvolvimento de carreira, que pode envolver as
promoes, com alterao de cargo e salrio e, em muitos casos, at alterao de
benefcios.

Poltica salarial. muito estimulante para o novo colaborador saber como


pode ser sua progresso na nova empresa e o quanto seus esforos podem ser
recompensados. Essas so informaes sobre carreira e poltica salarial.

De que forma essas informaes podem ser levadas ao novo colaborador? O ideal
que o momento seja o mais estimulante possvel. Seguem algumas sugestes de
como faz-lo:

Com utilizao de manuais.

Com apresentao do plano de qualidade, dentre outros.

Com recursos audiovisuais.

Com palestras.

Com visitas pela empresa.

Com apresentao aos novos colegas.

Com jogos e dinmicas.

Com caf da manh.

Outras tcnicas podem ser utilizadas, como o uso de um vdeo institucional.


Use a criatividade para pensar em meios de tornar a apresentao mais atraente.

130 Programa de Integrao


U3

importante que a empresa faa a entrega de um material impresso, uma vez que as
informaes so muitas para serem registradas em to pouco tempo.

Integrao de pessoal

Esse tipo de programa bem mais amplo e demorado. Visa facilitar a integrao
do novo colaborador equipe de trabalho e tambm faz-lo entender a cultura da
empresa. De acordo com Pontes (2008), a integrao de pessoal deve transmitir as
normas, polticas e programas de modo mais profundo, as pessoas com quem ir se
relacionar, entre outros.

Como abordado, de maneira diferente da ambientao que dura apenas um dia ou


questo de horas, na integrao, o perodo de treinamento pode ser mais estendido,
chegando at mesmo a alguns meses. um trabalho de orientao para que o novo
colaborador se sinta completamente integrado.

Todo esse processo visa orientar o novo colaborador e normalmente realizado


pela liderana imediata, que quem ter a oportunidade de acompanhar o trabalho
dele. A adaptao ao cargo acompanhada de feedbacks, que so oferecidos de
modo a se realizarem os ajustes necessrios.

Apesar de a liderana imediata acompanhar, a rea de recursos humanos a


responsvel por traar as diretrizes do que ser realizado (PONTES, 2008).

Reflita

Vrias so as denominaes da prtica de acolher o novo colaborador na


organizao. Os termos mais conhecidos para este tipo de programa so:
ambientao, integrao, socializao, treinamento prvio. O objetivo
geral, independente do nome, o de facilitar a adaptao s novas
atividades, cultura da empresa, equipe de trabalho e liderana.

Socializar ou integrar os novos colaboradores resulta em uma fonte de satisfao,


como apontam Silva e Foss (2013), que afirmam que quanto mais acolhido o
colaborador se sentir, assim como quanto mais informaes relevantes forem
absorvidas, maiores sero as chances de sucesso na trajetria profissional dentro da
empresa.

Ainda para as autoras, poucas coisas afetam tanto os colaboradores como a forma
com que so acolhidos. O contrrio disso, a indiferena e dados desconectados com
suas necessidades, afeta negativamente, gerando desinteresse em permanecer na
empresa ou assumir com empenho o novo trabalho.

Programa de Integrao 131


U3

Pesquise mais
Para conhecer mais sobre a importncia de integrar o novo colaborador,
leia o artigo completo de Silva e Foss (2013), disponvel no link: <http://
revistas.una.br/index.php/reuna/article/view/558/544>. Acesso em: 22 jul.
2015.

De acordo com Van Maanen (2007 apud BRUM et al., 2014), h fases que envolvem
a socializao.

Em primeiro, o colaborador, ao ingressar na organizao, costuma apresentar certa


ansiedade com suas novas atribuies e desejo de aceitao por parte dos demais,
essa situao pode ser contornada com o fornecimento de informaes claras.

O segundo aspecto abordado que outros profissionais que atuaro junto ao novo
colaborador, por exemplo, colegas, superiores, subordinados e at mesmo clientes,
iro apoiar ou pressionar com crticas o indivduo que est aprendendo e, assim, este
levar o senso de realizao ou de fracasso e incompetncia.

O terceiro pressuposto diz respeito forma como os conhecimentos inerentes aos


cargos so transmitidos de gerao em gerao. A forma como os conhecimentos
so transferidos de maneira gradual, com os valores e a misso da organizao, sero
determinantes para a continuidade destes e a forma como sero executados.

Assimile

essencial realizar a integrao do novo colaborador, porm, tambm


preciso atentar-se que os colaboradores mais antigos tambm necessitam
das informaes. O mundo organizacional sofre impacto das mudanas
que ocorrem em toda a sociedade e, sendo assim, natural que as
organizaes tenham que realizar adaptaes. Os colaboradores mais
antigos tm o direito de saber sobre as transformaes e mudanas que
envolvem a empresa em que trabalham, bem como as aes adotadas
por esta. Dessa forma, os programas de integrao devem ser utilizados
em vrios momentos e devem contemplar todos os colaboradores da
organizao.

Veja alguns pontos que podem ser abordados em programas de integrao de


acordo com Pontes (2008).

132 Programa de Integrao


U3

Quadro 3.3 - Itens que so utilizados em programas de integrao

Misso, viso e valores da organizao


Polticas organizacionais
Produtos e servios da organizao
Temas Organizacionais Normas e procedimentos da organizao
Instalaes fsicas da organizao
Regras relacionadas segurana
Poltica da qualidade

Benefcios como plano de sade, odontolgico, cesta


bsica, auxlio creche, seguro de vida, dentre outros
Horrios destinados s refeies, descanso de trabalho
Benefcios Datas de pagamento, registro de ponto, uso de crach de
identificao, faltas e atrasos, documentos que devem ser
apresentados para incluso em planos de sade, abertura de
conta bancria etc.

Relacionamentos Relacionamento entre colegas e lideranas

Viso geral do cargo


Tarefas
Deveres do novo colaborador
Objetivos do cargo
Metas e resultados a encontrar

Fonte: Adaptado de Pontes (2008)

Cada empresa, ao elaborar um programa de integrao, deve levar em conta suas


necessidades, apresentando todos os itens de forma clara. Devido s particularidades,
os programas de integrao variam de acordo com cada organizao e segmento.

Exemplificando

Toda pessoa apresenta uma determinada personalidade, tem seus


prprios valores pessoais e seus temores. Ao chegar em uma empresa
para assumir um posto de trabalho, traz consigo as expectativas quanto
nova experincia e, alm disso, pode apresentar o temor de uma rejeio
por parte das outras pessoas. Sabendo-se disso, cabe organizao
preparar as melhores condies para a adaptao do novo colaborador,
proporcionando as informaes necessrias e um ambiente favorvel.

Programa de Integrao 133


U3

Faa voc mesmo

Entreviste pelo menos 3 pessoas do seu convvio, como: familiares,


amigos, colegas de trabalho, e verifique como foi a experincia delas
ao iniciar o trabalho em uma empresa. provvel que voc encontre
diferenas em cada uma das experincias, pois cada organizao tem
uma maneira de assocializar o novo colaborador. Voc tambm ter
suas prprias percepes sobre esta experincia. Faa as anotaes e
discuta com os colegas de sala. As experincias sero variadas, de acordo
com os conhecimentos j adquiridos por voc, escolha dentre elas a
que, de acordo com suas percepes, apresenta a forma mais adequada
de se realizar a socializao do novo colaborador.

Conforme vimos nesta seo, a ambientao ou a integrao devem representar


escolhas da empresa de acordo com sua estratgia de gesto. O mais importante
que se possa contar com uma dessas ferramentas, pois representa um ganho para o
colaborador e uma vantagem competitiva para a organizao que a utiliza.

Sem medo de errar

E ento, pensou sobre como ajudar a Emprio Urbano com o programa de


integrao?

Voc deve ter notado que o diretor da empresa est se empenhando em relao
gesto de pessoas. A empresa pequena e, embora tenha poucas contrataes devido
a um baixo turnover, o diretor quer estrutur-la para receber futuros colaboradores.

Na elaborao de um programa de integrao, preciso estar atento a alguns


pontos:
Os colaboradores veteranos tambm merecem ateno e no somente os
novos.
Os programas de integrao devem ser aplicados em alguns momentos para
todos os funcionrios. Exemplo: se a empresa est implantando um sistema de
qualidade, todos devem ser informados e preparados para se adaptarem s mudanas.
Portanto, um programa de integrao no se aplica somente aos novatos.
importante apresentar a histria da empresa, quando ela foi fundada e como
ela vem se desenvolvendo at o presente momento.
Se a empresa j tem definidos misso, viso e valores, fundamental que tambm
os apresente.
Informaes sobre os produtos ou servios so fundamentais.

134 Programa de Integrao


U3

Abordar sobre os direitos e os deveres do colaborador. Dessa forma, o colaborador


fica ciente do que se espera dele, bem como o que ele pode esperar da organizao.
importante identificar qual seria o programa mais adequado para a Emprio
Urbano, j que se trata de uma pequena empresa, que ainda est se estruturando na
gesto de pessoas. Lembrando que os programas podem ser iniciados de uma forma
mais simples e, de acordo com as necessidades da empresa, podem ser ampliados e
melhorados, envolvendo, em longo prazo, acompanhamento na funo.

Ateno!

Para que os colaboradores aceitem os programas implantados na


empresa, necessrio que fiquem claros os objetivos e como ocorrer
o programa. As pessoas, ao sentirem-se ameaadas, tendem a negar
ou a rejeitar novos desafios. Ao aplicar o programa para colaboradores
veteranos, fundamental deixar claros os benefcios que todos tero a
partir da nova ferramenta.

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.

Integrao, ambientao, socializao: o cuidado com o colaborador

1. Competncia de fundamentos No se aplica.


de rea

Saber identificar os diferentes programas, reforando o


2. Objetivos de aprendizagem principal objetivo em todos eles: o de promover uma boa
adaptao do colaborador.
3. Contedos relacionados Recrutamento, Seleo de pessoal, Integrao.
A empresa Seja Diva especialista em venda de roupas pela
internet por meio de um site e, alm disso, atende em call center
para dvidas, reclamaes e vendas. Ela vem apresentando
um resultado muito favorvel, e vai, inclusive, contratar
mais 3 atendentes. Mas ocorre que, com o crescimento,
4. Descrio da SP
aumentaram tambm as crises internas, com disputas nas
vendas, desinteresse em atender reclamaes, e, assim, perder
comisso. A diretora pretende fazer uma integrao, mas tem
receio de que o clima organizacional do momento possa
atrapalhar, e quer a opinio de especialistas sobre isso.

Programa de Integrao 135


U3

A diretora da Seja Diva sabe das coisas: realmente


importante que, acima de tudo, a empresa cuide do
ambiente organizacional continuamente, pois a integrao
visa adaptao do novo colaborador, considerando o
5. Resoluo da SP desenvolvimento da funo, mas tambm da adaptao
equipe. Se ela se encontra em conflito, certamente o
novo funcionrio captar essa informao e pode ter mais
dificuldade de corresponder s expectativas, inclusive
frustrando-se com a empresa.

Lembre-se

Pensar em estratgias para integrar o colaborador uma medida


importante, j que assim a empresa ganha em desempenho e satisfao.
Se o novo colaborador se sente bem recebido, provvel que ele
desenvolva afinidade com a organizao e queira permanecer, garantindo
nveis adequados de produtividade. Quanto ao colaborador veterano, vale
a mesma regra: cuidar para que este se sinta cada vez mais satisfeito com
a organizao, dedicando-se ao trabalho que desenvolve. Programas de
Integrao so considerados boas ferramentas para auxiliar a gesto de
pessoas.

Faa voc mesmo

Imagine uma empresa de cosmticos, que vende produtos de beleza e


higiene, e que conta com 13 funcionrios nas funes de caixa, atendente,
balconista, administrativo e gerente de loja. O que voc prope como
um programa de integrao? Desenvolva para a empresa a misso, a
viso e os valores e estabelea os tpicos que devem ser abordados ao
receber o novo colaborador.

Faa valer a pena

1. Qual a diferena entre programas de ambientao e de integrao?

136 Programa de Integrao


U3

2. Quando um novo colaborador contratado, se faz necessrio que


sejam apresentados aspectos da empresa e da nova funo, e isso pode
ser feito de diferentes maneiras. No programa da integrao, h um item
que o diferencia do programa de ambientao. Aponte a alternativa que
corresponde a esse item.

a) Apresentao da empresa e sua histria.


b) Apresentao dos produtos e/ou servios.
c) Destacar um tutor para acompanhar o colaborador por alguns meses
para acompanhar no desenvolvimento de suas atividades.
d) Apresentar a empresa em todos os seus espaos fsicos.
e) Apresentar as regras e procedimentos da organizao.

3. Os novos colaboradores devem receber o maior nmero de


informaes possvel dentro de um tempo determinado. Normalmente,
o programa de ambientao ocorre em at um dia. Uma das informaes
que devem ser apresentadas a respeito do cargo a ser ocupado
pelo novo colaborador e este tpico diz respeito a deveres do novo
colaborador. Esta afirmao :

( ) Verdadeira ( ) Falsa

4. importante aplicar um programa de integrao a colaboradores


novatos, mas fundamental que os veteranos tambm sejam lembrados
em situaes de mudanas e novos procedimentos para que fiquem a
par de tudo que ocorre na organizao. Essa afirmao :

( ) Verdadeira ( ) Falsa

5. De acordo com Van Maanen (2007 apud BRUM et al., 2014), h fases
que envolvem a socializao. Descreva essas fases.

Programa de Integrao 137


U3

6. Nos aspectos indicados por Pontes (2008. p. 187), fazem parte de um


programa de ambientao: Assinale V para verdadeiro e F para falso.

( ) Histria da empresa
( ) Produtos que a empresa desenvolve e/ou comercializa
( ) Histria dos principais concorrentes
( ) Procedimentos e polticas organizacionais
( ) Mitos e verdades sobre a organizao

A resposta correta :
a) V-V-F-F-V
b) V-V-F-V-F
c) F-V-F-F-V
d) F-V-V-V-F
e) V-V-V-V-F

7. Benefcios fazem parte das informaes que devem ser apresentadas


aos colaboradores no momento da integrao. Nos itens apontados a
seguir, escolha a opo que traz itens que NO so benefcios.

I. Plano de sade e odontolgico


II. Cesta bsica e vale alimentao
III. Crach de identificao e registro de ponto
IV. Datas de pagamento de salrio e adiantamento

Escolha a opo correta.


a) I e II
b) II e III
c) Apenas III
d) III e IV
e) Apenas IV

138 Programa de Integrao


U3

Seo 3.3

Tcnicas e etapas de um programa de integrao

Dilogo aberto

Ol, caro aluno.


Nesta seo, vamos dar continuidade aprendizagem sobre os programas
de integrao. O programa de integrao formado por algumas etapas. Vamos
conhec-las?
Na seo anterior, voc aprendeu sobre a importncia de um programa de
integrao em uma organizao. Voc contribuiu com a Emprio Urbano de uma
forma importante, pois comeou a esboar um programa de integrao no momento
em que apresentou os tpicos que devem fazer parte dele.
Excelente trabalho! Agora, vamos aprofundar um pouco mais seus conhecimentos
nesta seo.
A empresa precisa indicar aos seus colaboradores quais comportamentos, aes e
condutas espera que apresentem e, alm disso, precisa atualiz-los sobre as polticas
da instituio, pois percebeu que muitos ainda no conhecem sua histria. Pensando
em seus colaboradores atuais e tambm nos que pretende contratar futuramente, o
Sr. Ruy solicitou a voc que prepare um manual de integrao a ser entregue a eles.
Todo profissional deseja trabalhar em uma empresa que apresente valores
e formas de trabalho que sejam ticas, que busque a qualidade, e que valorize o seu
trabalho, afinal, toda empresa alcana resultados por meio das pessoas. Acredito que
voc deve estar se perguntando: mas como deve ser esse manual de integrao? O
que deve conter nesse material? Para um programa de integrao adequado, que
tcnicas podem ser utilizadas? O que o colaborador precisa saber?
A forma como os novos integrantes so recebidos na organizao e a forma como
os veteranos se sentem em termos de valorizao pessoal e profissional determinam
em grande parte o sucesso da empresa.
Por essa razo, detalhar as tcnicas e etapas do programa de grande
relevncia para auxiliar a empresa nessa busca pela gesto voltada para as pessoas.
Ento, vamos avanar?

Programa de Integrao 139


U3

No pode faltar

Quando a organizao contrata um colaborador, h uma expectativa de contar


com um profissional apto e qualificado. Certo, porm, nem sempre assim. Alm do
mais, para que o novo integrante realize as tarefas de acordo com as necessidades da
empresa contratante, necessrio prepar-lo.
A melhor forma de se fazer isso por meio de treinamentos que integrem de
maneira eficaz. Isso possvel utilizando os programas de integrao. O ideal seria que
se aplicasse um programa completo, com o mximo de informaes possvel.
Outro aspecto auxiliar o profissional recm-contratado quanto :
Adaptar-se s novas atribuies. Quando um profissional assume uma
determinada funo na empresa, comum que tenha dvidas de como execut-la.
possvel que este conhea profundamente sobre a rea em que vai atuar, porm
,cada empresa tem o seu prprio jeito de proceder. Dvidas sanadas no incio das
atividades apontam para, pelo menos, duas vantagens: o profissional fica mais
vontade em caso de cometer equvocos, pois est se adaptando e, dessa forma,
continua confiante em seus conhecimentos. A outra vantagem que correes
realizadas no comeo das atividades do novo colaborador evitam a cristalizao dos
erros e consequentes constrangimentos.
Aprender as novas tarefas com algum que o colaborador possa contar nos casos
de necessidade. No adianta de nada informar como deve ser feito e no acompanhar
o trabalho do novo funcionrio.
Criar sistemas de avaliao a serem aplicadas de tempos em tempos sobre
o desempenho do novo colaborador. Isso fundamental, tambm, para evitar
equvocos e corrigir rapidamente o que no esteja sendo executado de acordo com
as expectativas.
Oferecer o suporte necessrio para sanar dvidas e acompanhar o colaborador
em seu trabalho.
Os treinamentos de integrao representam o momento certo para transmitir as
informaes. So amplas as possibilidades de temas que so importantes para que o
colaborador compreenda seu papel dentro da organizao.

Pesquise mais
O link indicado traz dicas interessantes sobre informaes que compreendem
as Etapas do Processo de Integrao e Apresentao das Polticas de
Recursos Humanos. Disponvel em: <http://www.guiatrabalhista.com.br/
tematicas/integracao.htm>. Acesso em: 25 jul. 2015.

140 Programa de Integrao


U3

Voc deve se recordar que em uma das sees anteriores tratamos de um tema
sobre a importncia do capital intelectual e dos talentos nas organizaes. Temos
convico de que por meio das pessoas que a empresa consegue seus resultados,
pois so elas que constituem o diferencial. Todo talento que faz parte da organizao
um dia foi contratado, teve acesso empresa e formatou suas impresses a partir
desse primeiro contato.

O que voc precisa compreender que h uma relao direta entre esses dois
assuntos. Manter um talento na organizao tem uma profunda conexo com o
tratamento que o profissional recebe desde seus primeiros passos como colaborador.
Se este permanece, desenvolve-se e contribui com a organizao, isso significa que
se identificou com ela.

Ao iniciar seu trabalho em uma empresa, o profissional tomado por uma


variedade de sentimentos e expectativas quanto ao que ir encontrar. Sentimentos
como insegurana e ansiedade se afloram, sendo assim, sentir-se acolhido pode ser
uma referncia bastante favorvel.

Esse um dos objetivos de se investir em programas de integrao. A partir de um


incio favorvel e positivo, o colaborador tender a se identificar com a organizao
na qual est iniciando seu trabalho e, dessa forma, traa seus prprios objetivos para
permanecer nela.

De acordo com Carvalho (apud BOOG; BOOG, 2007), um trabalho considerado


redondo quando seu pessoal souber realizar com um mnimo de adequao
o trabalho necessrio. Sendo assim, treinar se faz estratgico, j que dispor das
competncias necessrias essencial ao negcio. Cabe organizao orientar esse
novo colaborador, ensinando-lhe como deve ser realizado o trabalho, ou dando-lhe
tempo para que aprenda sozinho ou com terceiros.

A tcnica de integrar pessoas empresa se inicia desde o momento da


contratao. Algumas empresas adotam a poltica de escolher um determinado
dia do ms para que todos os colaboradores contratados no perodo iniciem suas
atividades juntos. Isso facilita para o departamento de pessoal, que deve realizar
procedimentos de contratao e informar aos colaboradores sobre o programa de
integrao. Para casos em que apenas um profissional contratado no perodo, o
procedimento deve ser mantido. O mesmo cuidado deve ser dispensado, ainda que
para um nico novo colaborador.

A empresa tambm pode optar por aplicar um programa de integrao a distncia,


por meio de programas desenvolvidos em plataformas especficas ou intranet. Isso
considerando as inmeras mudanas que ocorrem nas organizaes, e levando em
conta a distncia geogrfica entre unidades, e o avano da tecnologia. As empresas,
especialmente aquelas de maior porte, utilizam esse recurso e obtm benefcios
como:

Programa de Integrao 141


U3

Rapidez na aplicao, podendo realizar em diversas localidades e em curto


espao de tempo.
Custos reduzidos e resultados otimizados.
Possibilidade de aplicao individual ou em grupos.
Voc pde ver at aqui tcnicas e etapas de um programa de integrao. Segundo
Weiss (2007), esse tipo de treinamento pode incluir conhecimentos tcnicos e pode
ser feito a distncia ou presencialmente. Um bom recurso por meio de vdeos
institucionais.
Acompanhe o treinamento de integrao da Ambev para a rea de distribuio.

Pesquise mais
Assista ao vdeo de integrao da empresa Ambev. Disponvel em: <http://
www.youtube.com/watch?v=7o4Re4sWYjc>. Acesso em: 25 jul. 2015.

Para melhor compreenso, vamos tratar das etapas do programa de integrao.


Elas variam de acordo com o porte da organizao, sua cultura e reas, e podem
ser apresentadas em uma ordem que acompanha as prioridades da empresa, mas
importante destacar que o colaborador deve comear recebendo as informaes
mais elementares para ir avanando em direo s mais complexas e/ou especficas,
como os detalhes de sua forma de trabalhar.
Uma sugesto que a empresa desenvolva um cdigo de tica ou um manual de
conduta. Esse tipo de ferramenta auxilia bastante no momento da integrao, pois
contempla muitas das informaes que sero tratadas, alm de compor um material a
ser entregue ao colaborador, seja de forma fsica ou em cpia digital.
Como j abordado, cada organizao estabelece como fazer a integrao, no
entanto, veremos os tpicos que normalmente so apresentados em um programa
de integrao.
1. Conhecendo a empresa a primeira coisa a apresentar em um processo de
integrao diz respeito histria da empresa. Quem foram os fundadores, primeiros
negcios, produtos, o que mudou da fundao at o momento. Esse tipo de informao
no somente para saciar a curiosidade do novo colaborador, mas para mostrar como
a empresa vem se desenvolvendo e sua possvel solidez. Esses dados passam segurana
ao funcionrio sobre onde ele est investindo seus esforos profissionais.
2. Ainda devem ser apresentados os valores, a misso da empresa e sua viso, ou
seja, para onde se pretende ir e aonde se quer chegar. importante que esses dados
sejam passados logo no incio, pois todas as outras informaes se apoiaro nelas, j
que representam a identidade organizacional. De acordo com Chiavenato (2014), por

142 Programa de Integrao


U3

misso entende-se o porqu a organizao existe, por qual razo foi criada. A viso,
por outro lado, representa para onde a organizao est caminhando e aonde ela quer
chegar. Para o autor, viso diz respeito ao futuro, indica um plano que descreve o que
a organizao quer realizar objetivamente num prazo determinado. Valores implicam
um conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades da instituio. So os
valores que devem nortear as aes e a conduta de quem trabalha na organizao.
Ainda neste tpico, interessante apresentar a cultura organizacional e tambm o
papel do novo colaborador na obteno dos objetivos organizacionais.
3. Direitos e Deveres Em direitos e deveres so abordados os direitos do
colaborador, ou o que a empresa oferece, como os benefcios (refeies, assistncia
mdica e odontolgica, entre outras) bem como os deveres do trabalhador, quais
sejam, jornada de trabalho a cumprir, horrios, entregas de trabalho, respeitar a
segurana, regras e polticas organizacionais.
4. No tpico Departamento de Pessoal, a empresa oferece informaes sobre
questes referentes ao contrato de trabalho, que inclui entrega de documentaes,
jornada de trabalho, remunerao e datas de pagamento, uso de uniforme, tolerncias
a faltas e atrasos. Os benefcios que a empresa dispe e regras de uso, como convnios,
associaes, assistncia mdica e odontolgica, vale alimentao, outros.
5. Sistemas de informao e de comunicao, uso da intranet e internet, regras de
envio de e-mails, uso de aparelhos eletrnicos.
6. Processos produtivos e servios neste tpico se aborda sobre os produtos e/ou
servios da empresa, bem como os padres de qualidade adotados pela organizao.
A posio no mercado e a comercializao dos produtos e servios tambm devem
ser abordados. necessrio que o colaborador se sinta seguro quanto a este item, pois
no possvel descobrir informaes elementares quando se est diante do cliente, o
qual deve se sentir seguro ao buscar por um produto ou servio, e verificar que o novo
colaborador desconhece informaes essenciais pode transmitir uma sensao de
insegurana, influenciando negativamente na percepo do cliente.
7. Relao da empresa com o meio ambiente, programas de qualidade de vida
e de responsabilidade social: se eles fizerem parte desta, devem ser apresentados,
tambm, no momento da integrao.
8. O que se pode fazer ao final do processo, ou em algum momento especfico,
apresentar ao novo colaborador os setores de trabalho, com nfase nos setores e nas
pessoas que faro parte do seu processo de trabalho.
Observe que os tpicos apresentados contemplam o que o colaborador precisa
saber sobre a empresa e seu trabalho, portanto, de fundamental importncia que
seja apresentado no momento da integrao. A forma como estes pontos sero
abordados e desenvolvidos com os novos integrantes varia de acordo com as Polticas
de Recursos Humanos de cada organizao.

Programa de Integrao 143


U3

Exemplificando

O Grupo Boticrio foi criado em 2010 com as marcas: O Boticrio, Eudora,


Quem disse Berenice e The Beauty Box. O grupo tem como misso
promover e realizar aes para a conservao da natureza em todo o pas.
A viso da empresa ser referncia na criao de valor em negcios de
beleza. Os valores culturais que defende so: comprometimento com o
resultado, paixo pela evoluo e pelos desafios, integridade e valorizao
das pessoas e das relaes. Saiba mais sobre o Grupo Boticrio em:
<http://www.grupoboticario.com.br>. Acesso em: 25 jul. 2015.

Faa voc mesmo

Procure conhecer a misso, viso e valores da empresa em que voc


trabalha. Caso esta no possua, a vai um desafio: identifique os valores
que norteiam a empresa e pense sobre a viso dela, ou seja, qual
seu direcionamento para o futuro? Compartilhe com seus colegas as
informaes.

H outro fator de grande importncia que se associa com os programas de


integrao. Muitas das contrataes das organizaes dizem respeito a trainees e
estagirios, e as expectativas so que estes possam desenvolver uma carreira dentro
da organizao. Para que isso ocorra, indicado que sejam aplicados programas de
job rotation, que quer dizer rotao de cargos.
Por meio do job rotation, que segundo Chiavenato (2014) visa expandir habilidades,
conhecimentos e capacidades do colaborador, e ao aprender sobre novas funes,
possvel que este encontre a rea com a qual mais se identifique e demonstre ter
potencial a ser desenvolvido. Dessa forma, provvel ampliar as chances desses
profissionais permanecerem na empresa, retendo, assim, os talentos. Esta uma
informao que deve ser transmitida no momento da integrao.

Reflita

Cada organizao deve desenvolver seu prprio processo de integrao,


determinando o que ser apresentado, quais sero as etapas e como isso
ser feito. O fato que deve estar clara a importncia de um programa de
integrao. Esse contribuir para o bom desenvolvimento do colaborador
e da organizao.

144 Programa de Integrao


U3

Assimile

Grande parte das empresas cuidam com zelo do meio ambiente e


segurana no trabalho. Para isso, segundo Beserra (2013), deve constar
no programa de integrao tpicos como:
1. Observe as instrues expedidas para a preveno de acidentes,
bem como a no utilizao de aparelhos, equipamentos e protetores
individuais fornecidos pela empresa.
2. Verifique onde esto situados os extintores em seu setor e instrua-se
de como manuse-los.
3. Os equipamentos eltricos dos escritrios (mquinas de escrever,
calculadoras, microcomputadores, impressoras, fax, ares-condicionados,
outros) devem sempre ser desligados ao final do expediente.
4. No deixe abertas as gavetas de mesas ou arquivos, bem como portas
de armrios e prateleiras, pois algum poder esbarrar nelas. Evite deixar
fios esticados ou emaranhados pelo piso, sempre h risco de tropeos e
quedas.
5. Ao descer ou subir escadas, utilize sempre o corrimo e no corra.
Jamais ligue vrios aparelhos em uma s tomada, pois h perigo de
superaquecimento e curto-circuito.
6. Procure conhecer o seu trabalho e permanea sempre alerta. Onde
houver riscos, use os Equipamentos de Proteo Individual especficos.
Se os Equipamentos de Proteo Individual forem insuficientes, leve
ao conhecimento da CIPA ou segurana do trabalho para que esta
providencie o equipamento adequado.

necessrio um bom planejamento e a escolha de uma metodologia adequada


empresa, sendo assim, quando esse trabalho realizado considerando os cuidados
necessrios, os resultados tendem a superar as expectativas tanto da empresa, como
do colaborador.

Sem medo de errar


Ol,estudante. E ento, diante do que o Sr. Ruy solicitou, voc j pensou sobre
como preparar o manual de integrao?
A empresa pequena e, embora tenha poucas contrataes devido a um baixo
turnover, est se estruturando para receber os futuros colaboradores e tambm para
manter os veteranos sempre atualizados.
Para orientar a empresa nessa situao, voc pode montar um manual contendo
as seguintes etapas, baseadas em Chiavenato (2014):

Programa de Integrao 145


U3

Mensagem de boas-vindas;
Histria da organizao;
O negcio da organizao;
Misso, viso e valores da Emprio Urbano;
Direitos e Deveres: quais so?
Dados referentes a jornada de trabalho, registros e controles;
Segurana e preveno de acidentes;
Locais de utilizao e de movimentao;
Programa de treinamento;
Benefcios oferecidos.

Para iniciar a descrio do programa de integrao, mostre que a Emprio


Urbano uma empresa de pequeno porte, que atua no comrcio de jogos e
eletrnicos. Seu proprietrio, Ruy Mendes, sempre cuidou de perto dos negcios e
com uma conduta tica, levou a empresa a se posicionar no mercado de forma slida,
e gradativamente a empresa vem crescendo e se desenvolvendo.
Agora, com o conhecimento que j possui da empresa e explorando sua criatividade,
pense em cada etapa e em como o manual pode ser elaborado de forma dinmica e
clara para os colaboradores da Emprio Urbano.
com voc! Lembre-se de que o Sr. Ruy conta com a sua contribuio!

Ateno!

Para que haja uma boa aceitao e adeso dos colaboradores aos
programas de integrao, necessrio que fiquem claros os objetivos
e como ser a dinmica do programa. As pessoas, ao sentirem-se
ameaadas, tendem a negar ou rejeitar aquilo que novo.

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.

Integrao, ambientao, socializao: o cuidado com o colaborador


1. Competncia de fundamentos
de rea No se aplica.

146 Programa de Integrao


U3

2. Objetivos de aprendizagem Saber diferenciar os programas, ressaltando seu objetivo.


3. Contedos relacionados Recrutamento, seleo de pessoal, adaptao.
A empresa Sky realiza treinamentos de integrao com sua
equipe e, dessa forma, integra com o mesmo contedo,
4. Descrio da SP
colaboradores que se encontram em locais de trabalho
diferentes. Mas, como ela pode fazer isso?
A SKY informa dados da empresa: (maior operadora de
TV por assinatura via satlite do pas, mostra o share e
quantidade de assinantes).
Aponta as vantagens do treinamento de integrao on-
line: um dos maiores motivadores para o desenvolvimen-
to desse novo modelo de integrao ocorreu por conta do
Dinamismo SKY aqui tudo simples, rpido e fcil.
O objetivo apresentar aos novos funcionrios a cultura SKY
e passar informaes pertinentes ao negcio antes do 1 dia
de trabalho; uniformizar a informao em qualquer lugar e
nvel hierrquico, e atingir os novos funcionrios de todos os
sites da empresa espalhados pelo Brasil.
Mostra as vantagens da integrao online: Formato Online:
antes do primeiro dia de trabalho, todos participam da inte-
grao; sem investimentos em locao de espao e equipa-
5. Resoluo da SP
mentos; informao uniforme; carga horria adequada (2hs);
sem necessidade de deslocamento; compartilhada com a
famlia.
Processo de contratao simplificado: R&S finaliza a con-
tratao com o aceite do candidato e envia as informaes
sobre o recm-contratado para T&D. Nesse momento, feito
o pr-cadastro do novo colaborador no LMS Educorp. T&D
envia um e-mail de boas-vindas e o link para a realizao
dos cursos de Integrao e tica; ao receber o e-mail de
boas- vindas, o candidato j pode fazer a integrao; ao clicar
no link, ele visualiza uma tela com a mesma identidade visual
do mosaico do Canal do Cliente SKY e acesso aos contedos;
no seu primeiro dia de trabalho, o novo funcionrio apenas
assina o contrato, retira sua Carteira Profissional e encamin-
hado rea.

Lembre-se

O mais importante no a quantidade de informaes apresentadas, mas


a qualidade destas. Pense nisso!

Faa voc mesmo

Como voc faria uma integrao utilizando a metodologia online na


empresa em que trabalha? Acredita ser vivel? Justifique sua resposta e
troque ideias com seus colegas.

Programa de Integrao 147


U3

Faa valer a pena

1. Todo colaborador recm-contratado deveria receber informaes


da organizao em um programa institucional. Os objetivos de um
programa de integrao so:
I. Propiciar a adaptao s novas atribuies;
II. Evitar que o novo colaborador, sem as devidas instrues, cristalize
erros;
III. Deixar claro ao novo colaborador que sua atuao depende
exclusivamente dele prprio;
IV. Avaliar a capacidade do novo colaborador em trazer resultados
organizacionais;
V. Informar e acompanhar o novo colaborador em suas funes.

Est correta a alternativa:


a) I, II e III
b) II, III e V
c) III, IV e V
d) I, II, V
e) II, III e IV

2. Os treinamentos de ___________ representam o momento certo


para que sejam oferecido(a)s ________________ que o colaborador
necessita para a obteno do(a)s __________________ organizacionais.
Assinale a alternativa que contm as palavras que preenchem
corretamente as lacunas.

a) resultados objetivos - satisfaes


b) competncias oportunidades sucessos
c) integrao informaes resultados
d) formao instrues metas
e) eficcia tcnicas mtricas

3. por meio das pessoas que as empresas conseguem seus melhores


resultados. Os programas de treinamento de integrao auxiliam a
empresa a manter os:

148 Programa de Integrao


U3

a) Lucros
b) Resultados
c) Clientes
d) Talentos
e) Concorrentes

4. Vrios departamentos e colaboradores veteranos devem participar


dos programas de integrao, levando as informaes de prticas
organizacionais. As informaes relacionadas remunerao, horrios
trabalho, uso do uniforme e folgas devem ser transmitidas por:

a) Gestores
b) Recursos Humanos
c) Comercial
d) Compras
e) Tecnologia da Informao

5. H vrias maneiras de se proporcionar o treinamento de integrao


aos colaboradores. Explique o que o treinamento de integrao e
aponte vantagens e desvantagens.

6. Ao ser admitido, o novo colaborador espera ser acolhido, afinal, h


uma expectativa quanto ao trabalho que vai desenvolver, o local da
empresa que ocupar, e a equipe da qual far parte. A esse processo,
d-se o nome de:

a) Treinamento de formao profissional


b) Treinamento de integrao
c) Processo de seleo
d) Mtodo de levantamento de necessidades
e) Treinamento para avaliao de desempenho

Programa de Integrao 149


U3

7. Um programa de integrao deve conter tpicos que atendam s


especificidades do negcio. Estes so utilizados no processo de acolher
os novos integrantes. Descreva os principais temas abordados em um
programa de integrao.

150 Programa de Integrao


U3

Seo 3.4

Cases de programas de integrao

Dilogo aberto

Ol, caro estudante.


Esta seo est finalizando a Unidade de Ensino III, na qual pudemos entender a
relao entre o processo que se inicia com as informaes de mercado de trabalho
e de recursos humanos, passa pelo recrutamento e seleo, e finaliza com os
programas de integrao. Logo, para que um colaborador seja contratado, primeiro
se analisa o mercado de trabalho e de recursos humanos. Est favorvel? E quais so
os investimentos necessrios? H candidatos disponveis? O que a empresa precisa
oferecer para atrair os candidatos mais aptos e potenciais talentos? Com esses dados,
escolhem-se os meios de recrutar e, posteriormente, selecionar candidatos. Uma vez
escolhidos e contratados, os novos integrantes devero ser acolhidos para receberem
informaes diversas, como as que vimos nas sees anteriores a esta.
Ainda podemos realizar uma conexo com estratgia e ttica. Est lembrado desses
conceitos? Voc aprendeu sobre eles na Unidade de Ensino I. Os melhores resultados
sero alcanados a partir das decises mais adequadas para aquele momento, ou seja,
atravs de tticas assertivas.
Agora que j entende sobre a gesto de pessoas de forma gradual e consistente,
vamos retomar o caso da Emprio Urbano. Durante o decorrer dos estudos desta
unidade de ensino, voc pde orientar o Sr. Ruy sobre o mercado de trabalho e de
recursos humanos e o que fundamental para futuras quanto contratao de pessoal,
o auxiliou na formatao dos principais tpicos para um programa de integrao e, na
seo anterior, foi estruturado o manual do programa de integrao.
Apesar do Sr. Ruy j estar bem inteirado sobre a importncia do programa de
integrao e sua estrutura, ele est curioso para saber como um programa de
integrao pode ser aplicado dentro das especificidades de cada negcio. Nesse
caso, como voc pode esclarecer sobre a aplicao do programa de integrao
nos diversos segmentos? Um programa de integrao padro pode ser utilizado em
diversos segmentos de negcio? Essa seria a estratgia mais vivel? Refletir sobre
esses pontos levar voc a conhecer as infinitas possibilidades sobre este tema.
Preparado para iniciar os estudos nesta seo? Ento, acompanhe-me!

Programa de Integrao 151


U3

No pode faltar

Nesta seo, vamos refletir sobre os programas de integrao nos diferentes


segmentos. Vamos ver cases no segmento de construo civil, da sade e de
tecnologia da informao.

Vamos iniciar pela Construo Civil. Nesse ramo, h um forte destaque para o
quesito segurana nos processos de integrao. Inclusive, faz parte da norma
regulamentadora (NR 18) - Condies e meio ambiente de trabalho na indstria da
construo.

Pesquise mais
Para saber um pouco mais sobre a norma regulamentadora relacionada
indstria da construo civil, pesquise no portal do Ministrio do Trabalho,
disponvel no link: <http://portal.mte.gov.br/data/files/FF8080814CD7273
D014D350CBF47016D/NR-18%20(atualizada%202015)limpa.pdf>. Acesso
em: 27 jul. 2015.

A NR-18 tem por objetivo a implementao de medidas de controle e sistemas


preventivos de segurana nos processos, nas condies e no meio ambiente de
trabalho na Indstria da Construo, sendo que, por construo, consideram-se os
servios especializados em engenharia de segurana e em medicina do trabalho e as
atividades e servios de demolio, reparo, pintura, limpeza e manuteno de edifcios
em geral, de qualquer nmero de pavimentos ou tipo de construo, inclusive,
manuteno de obras de urbanizao e paisagismo.

A norma, como pde ser visto atravs do link indicado acima, extensa e com muitos
detalhes, o que inviabiliza seu completo conhecimento por parte do colaborador,
demandando horas de estudo e treinamento. Essas informaes devem ser de
conhecimento de todos e podem ser apresentadas de acordo com um calendrio
planejado. No entanto, algumas informaes podem e devem ser repassadas para o
colaborador no momento da integrao. Vejamos algumas:

- Meio ambiente e seus cuidados e o ambiente organizacional. De que modo a


empresa se relaciona com o meio ambiente.
- Mostrar a necessidade do uso de Equipamentos de Proteo Individual (EPI) e
ressaltar a sua distribuio no trabalho.
- Indicao dos lderes e a necessidade de seguir suas orientaes.
- Informaes a respeito dos Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC) existentes

152 Programa de Integrao


U3

no canteiro de obra.
- Horrio de trabalho, local e horrio de refeio, local de descanso, se houver.
- Informaes sobre a obra.
- Localizao das reas de vivncia.
- Peculiaridades da construo.
- Informaes sobre os que esto no comando da obra.
- Local e forma de descarte de materiais utilizados na obra.
Um aspecto a ser considerado em treinamentos de integrao em empresas de
construo civil a respeito do espao fsico onde estes treinamentos ocorrero.
fundamental escolher espaos confortveis que possam atender s necessidades
dos colaboradores, j que algumas empresas do segmento insistem em aplicar a
integrao em locais improvisados.

A carga horria e o material a ser utilizado e entregue tambm so importantes.


Neste caso, pode ocorrer uma parceria com o tcnico de segurana, que um
profissional apto para auxiliar na elaborao de um material tcnico e que atenda s
necessidades da obra em questo.

Um bom planejamento costuma dar conta de todas essas questes, de forma


a se obter resultados satisfatrios, afinal, em canteiros de obra, como em qualquer
outra organizao, um dos objetivos ter a sade e a integridade fsica do trabalhador
preservada.

Agora que voc j conhece algumas especificidades da integrao na rea da


construo civil, vamos conhecer um programa de integrao na rea da sade.

Segundo a enfermeira e administradora de empresas Simone Garcia, em artigo


publicado pelo Portal da Enfermagem (2012), fundamental aplicar um treinamento
aos recm-admitidos em um hospital, e salientar que a enfermagem representa uma
parcela significativa dos recursos humanos de uma organizao hospitalar.

Segundo a autora, essencial facilitar a ambientao do novo colaborador


s normas e rotinas da empresa e garantir a padronizao da informao e dos
conhecimentos mnimos desejveis para o desempenho de suas funes e de suas
interfaces, respeitando-se os preceitos ticos e legais da profisso.

Para tanto, preconiza que em um planejamento sobre o programa de integrao


deve ser levada em conta a filosofia da organizao, o perfil do profissional que est
recebendo do mercado de trabalho os recursos fsicos, materiais e humanos de que
dispe e as reas nas quais os futuros profissionais iro atuar.

A partir dessa anlise, deve ser planejado o contedo programtico, que deve

Programa de Integrao 153


U3

contemplar as informaes comuns a todas as reas do hospital e as informaes


especficas. Os facilitadores e as reas envolvidas devero ser selecionados a partir
da proposta de cada programa, porm, as reas do Servio de Controle de Infeco
Hospitalar (SCIH) e do Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em
Medicina do Trabalho (SESMT) devem constar na programao, junto a outras reas
de interesse comum ao pblico-alvo do programa.

Segue sugesto de uma programao de integrao para a rea de enfermagem.


Acompanhe.

Ateno!

Um programa de integrao na rea hospitalar ocorre em dois momentos


distintos, sendo que se inicia com informaes gerais sobre o hospital e,
posteriormente, o treinamento setorial. Acesse o link e obtenha dados
de um programa especfico para o setor de enfermagem. Disponvel em:
<http://www.portaldaenfermagem.com.br/downloads/modelo-de-um-
Programa.pdf>. Acesso em: 27 jul. 2015.

Ainda no artigo do Portal da Enfermagem (2012), a consultora Simone Garcia


aborda que uma vez feita a apresentao da cultura, das normas e regras do hospital
para todos os recm-admitidos, o que em geral feito em at 8 horas, o pessoal
da enfermagem passa por um treinamento com durao mnima de 7 a 10 dias,
com carga horria mnima de 42 a 60 horas, conforme necessidade da gerncia de
enfermagem e quantidade de participantes em cada turma. Todo material apostilado
e entregue ao colaborador para consulta.

Alm de tudo isso, podem ser utilizados indicadores que monitoram a validade do
programa de integrao, como:

Turnover no perodo de experincia (90 dias) e suas causas de desligamento.

Total de horas/homem treinamento investidas por categoria.

Mdia do aproveitamento terico-prtico do treinamento admissional da equipe


de enfermagem com avaliao inicial de 45 e 90 dias.

Avaliao sobre o treinamento admissional da equipe de enfermagem (satisfao


quanto ao programa oferecido e quanto aos condutores do treinamento).

Esse exemplo mostra que a empresa pratica a ambientao caso os funcionrios


sejam da rea administrativa, por exemplo, mas, no caso da enfermagem, trata-se

154 Programa de Integrao


U3

de um programa de integrao, que um programa mais demorado, com etapas a


serem cumpridas. Nesse caso, ocorre um treinamento visando, alm da adaptao, a
uma formao terico-prtica sobre as funes a serem executadas.

Assimile

Voc j acompanhou dois cases de programas de integrao. So


empresas de segmentos completamente diferentes e, portanto, suas
especificidades no planejamento e na execuo do programa. H,
porm, semelhanas que se referem ao objetivo de promover uma boa
adaptao do novo colaborador.

No prximo exemplo voc acompanhar o programa de integrao


de uma empresa de outro segmento organizacional. Fique atento s
diferenas e semelhanas entre eles, e veja que muito interessante
observar como cada empresa se organiza em termos de gesto de
pessoas para obter os melhores resultados.

O prximo segmento que vamos apresentar na rea de tecnologia da informao.


Vejamos o exemplo da empresa Infosis (www.infosiscs.com.br), que cuida de
desenvolver softwares para as mais diversas necessidades e tem como objetivo
encontrar solues inovadoras para auxiliar os clientes em seus negcios.

Na integrao dos novos colaboradores, a empresa apresenta as seguintes


informaes:

Informaes sobre a organizao, como fundadores, ano da fundao, principais


servios prestados, principais clientes, outros.

Quadro de colaboradores e os respectivos departamentos.

Poltica da Qualidade e certificaes j obtidas.

Benefcios sociais oferecidos pela organizao, com informaes sobre datas de


entrega, valores, outros.

Informaes sobre pagamentos de salrio (folha de pagamento) de colaboradores


CLT, estagirios e terceiros.

Informaes sobre carto ponto, procedimentos quanto a faltas ao trabalho.

Procedimentos administrativos.

Programa de Integrao 155


U3

Exemplificando

A revista Exame.com, de agosto de 2013, trouxe uma matria cujo ttulo


era: 6 prticas de RH que sua empresa precisa ter. O curioso que como
primeira dica est a que diz: Integre seus funcionrios: No artigo se afirma
que, ao pular essa etapa, o empreendedor ter mais dificuldade em atrair
e reter talentos. E voc lembra o que estudamos sobre talentos, no ?
Independente do porte da organizao, a integrao deve ser o primeiro
passo depois da contratao. Todo novo colaborador precisa se sentir
integrado, preciso despertar nesse profissional o desejo de fazer parte
do todo da organizao.

Faa voc mesmo

Sugiro que voc realize uma pesquisa sobre programas de integrao


em outros segmentos de atividade produtiva. Depois, apresente essa
pesquisa a algumas pessoas, pode ser a um parente ou a um amigo de
trabalho. Pergunte sobre a percepo destas a respeito dos programas
de integrao de sua pesquisa. Se elas estivessem no lugar dos novos
colaboradores dessas empresas, se sentiriam acolhidas? Ao final, reflita
sobre a experincia e troque ideias com seus colegas.

Lembre-se

Pessoas produzem mais quando se sentem valorizadas e, sendo assim,


as empresas podem utilizar programas de integrao, visando melhorar
a percepo do colaborador. Se a organizao desenvolver esse
processo de forma genuna, cuidando de cada detalhe, provavelmente os
colaboradores tero a percepo de que a empresa realmente se importa
com o seu desenvolvimento e bem-estar na organizao.

Outro exemplo no segmento de tecnologia da informao com relao


integrao de seus colaboradores o da empresa Equipa (www.equipa.com.br).

A empresa Equipa conta com uma cartilha a ser utilizada, que contm os
seguintes dados:

servios e solues oferecidos pela empresa;


organograma da empresa;

156 Programa de Integrao


U3

poltica da qualidade na organizao;


informaes sobre o que se espera do colaborador quanto aos seus deveres,
por exemplo: uso de crach, pontualidade, faltas, atrasos, sadas antecipadas;
horrios destinados a caf da manh, almoo e lanche;
poltica de meio ambiente;
sade e segurana do trabalho;
conduta comportamental do colaborador quanto discriminao, conflito
de interesses, propriedade intelectual, confidencialidade e sistemas de
informao;
conduta pessoal e profissional ao lidar com o cliente.
finaliza com a misso e objetivos organizacionais.
Como voc pde aprender nesta Unidade de Ensino III, cada empresa pode
e deve realizar seu prprio mtodo de aplicao dos programas de integrao ou
ambientao. O mais importante aplic-lo, e isso independe do porte da organizao.
O que influencia diretamente a cultura organizacional. Esse um dos grandes
desafios dos profissionais que atuam com gesto de pessoas, demonstrar os inmeros
benefcios que advm da implantao de programas que visam ao bem-estar do
colaborador. Sendo assim, ambos tm ganhos diretos, a organizao e, tambm, o
colaborador. Indiretamente, ganham os clientes, fornecedores e a prpria sociedade.
Pense nisso.

Sem medo de errar

O programa de integrao faz com que o novo colaborador assimile de forma


intensiva e com maior agilidade a cultura da organizao. Esse tipo de programa
estimula o novo profissional a se comportar como um membro que veste
definitivamente a camisa da empresa. Ele familiariza o colaborador com a linguagem
usual da organizao, com os usos e costumes, cdigo de conduta, a estrutura,
produtos, servios, misso, viso e valores.
Sendo assim, os programas de integrao so elaborados de acordo com os
objetivos, cultura e especificidades de cada organizao e seu negcio.
Para esclarecer a curiosidade do Sr. Ruy sobre a aplicao do programa de
integrao nos diversos segmentos, voc pode pesquisar cases de algumas empresas
de segmentos diferenciados e apresent-los a ele, pontuando as diferenas entre os
programas. Diante dos estudos e do conhecimento adquirido, voc tambm pode
responder aos questionamentos: um programa de integrao padro pode ser
utilizado em diversos segmentos de negcio? Essa seria a estratgia mais vivel?

Programa de Integrao 157


U3

Ateno!

Os cdigos de conduta so manuais que contm os princpios ticos e


normas de conduta que devem orientar as relaes internas e externas de
todos os integrantes da empresa.
Conhea mais do tema no link disponvel em: <https://endeavor.org.br/o-
codigo-de-conduta-corporativa/?esvt=-b&esvq=_cat%3Aendeavor.org.
br&esvadt=999999---1&esvcrea=75514462525&esvplace=&esvd=c&esv
aid=50078&gclid=CjwKEAjwueytBRCmpOyZ2L-xrG8SJADwH5c6Ul6_rc
slJIJyjJHcaWK2nzYdT3XPW5mf02OvB6yWHRoCb9Tw_wcB>. Acesso
em: 30 jul. 2015.
Alm disso, confira o cdigo de conduta de duas empresas:
*Braskem:<http://www.braskem.com.br/Portal/Principal/Arquivos/
Download/Upload/codigo_conduta_port_23.pdf>. Acesso em: 30 jul.
2015.
*Boa Vista Servios: <http://www.boavistaservicos.com.br/quem-somos/
codigo-conduta/>. Acesso em: 30 jul. 2015.

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.

Programas de Integrao: uma ferramenta que otimiza a obteno de resultados


1. Competncia de fundamentos
de rea No se aplica.

Refletir sobre os resultados positivos que podem ser obtidos


2. Objetivos de aprendizagem por meio do uso de uma ferramenta que visa acolher, treinar
e integrar o novo colaborador.
3. Contedos relacionados Integrao, Ambientao, Valorizao Profissional e Pessoal.
Se compararmos duas empresas do mesmo segmento em
que uma utiliza a prtica do programa de integrao e a outra
no, iremos provavelmente notar uma diferena entre elas em
termos de uma percepo mais positiva dos colaboradores por
4. Descrio da SP
parte daquela que utiliza essa ferramenta. A questo : por qual
razo uma ferramenta que pode ser aplicada em um nico dia
(ambientao) pode alterar a percepo do funcionrio para
melhor?

158 Programa de Integrao


U3

Ao ser contratado, aquele que ir integrar uma nova equipe


tem muitas expectativas: como ser o trabalho? Darei conta?
Ser um desafio que pode me estimular? E as pessoas com
quem irei trabalhar? E meu lder, como ele ? Muitas dvidas
e at fantasias passam pela cabea do novo colaborador. Se
uma empresa o recebe e diretamente o encaminha a assumir
sua funo sem fazer uma apresentao das pessoas, da
empresa, dos produtos e servios, esse funcionrio ter
que encontrar um jeito de se adaptar e se entrosar com os
5. Resoluo da SP
colegas e lder. Isso pode trazer certas dificuldades e impedir
uma boa adaptao, cristalizando suas expectativas iniciais e
frustrando-o. Se, ao contrrio, o novo colaborador recebido
com alegria e entusiasmo por sua chegada, se informaes
forem passadas de forma clara, equipe de trabalho apresentada
e lder disponvel para auxiliar, ento a chance de uma boa
adaptao aumenta e muitas dvidas, expectativas e receios
se dissolvem. Essas so as diferenas que esto por trs
dessa prtica.

Lembre-se

Programas bem elaborados so essenciais. Fazem parte deste


planejamento como ser a recepo das pessoas e quem dever estar
disponvel para participar. Para isso, necessrio deslocar pessoas com
habilidades e conhecimentos que possam sanar as dvidas. Apresentaes
feitas s pressas, informaes desencontradas, despreparo e descuido
com os materiais que sero utilizados e entregues denotam baixa
preocupao com os funcionrios, causando uma impresso negativa
logo na chegada.

Faa voc mesmo

Elabore um roteiro para a equipe que ir realizar a integrao de novos


colaboradores.

Como seria a agenda e a ordem das etapas? Como seria a recepo


e encerramento? Prepare um roteiro para ser utilizado pela equipe
responsvel pela integrao.

Faa valer a pena

1. Programas de integrao podem e devem ser aplicados a todos os


segmentos de negcios, independente do tamanho da organizao.
Esta afirmao :

( ) Verdadeira ( ) Falsa

Programa de Integrao 159


U3

2. Assinale a opo que aponte qual o aspecto que no deve ser


apresentado em programas de integrao.

a) Horrio de trabalho, local e horrio de refeio, local de descanso, se


houver.
b) Uso de EPI em locais perigosos.
c) Informaes sobre meio ambiente e responsabilidade social.
d) Apresentao da equipe de trabalho.
e) Informaes do financeiro com dados sigilosos.

3. Os treinamentos para integrao na rea hospitalar so de extrema valia


para todos os colaboradores, em especial para a rea de enfermagem.
So utilizados indicadores que monitoram a validade do programa de
integrao. Esses indicadores so:
I. Turnover no perodo de experincia (90 dias) e suas causas de
desligamento;
II. Total de horas/homem treinamento investidas por categoria;
III. Mdia do aproveitamento terico-prtico do treinamento admissional
da equipe de enfermagem com avaliao inicial, de 45 e 90 dias;
IV. Realizao da entrevista de desligamento;
V. Avaliao sobre o treinamento admissional da equipe de enfermagem
(satisfao quanto ao programa oferecido e quanto aos condutores do
treinamento).

Est correta a alternativa:


a) I, II, III
b) I, III, V
c) II, IV, V
d) I, II, III, V
e) II, III, IV, V

4. No planejamento de RH nas organizaes, deve-se considerar como


principal fonte o contexto interno da estrutura organizacional, haja vista
que o fornecimento de pessoal qualificado o resultado de maior valor
para o setor de RH. Outro fator que contribui para melhores resultados
diz respeito a programas de integrao.

160 Programa de Integrao


U3

A afirmao :

( ) Verdadeira ( ) falsa

5. Programas para integrao e adaptao de novos funcionrios um


tema que vem sendo considerado nas organizaes modernas. Esses
programas de integrao podem ser vistos como parte dos programas
de qualidade de vida no trabalho, uma vez que buscam dar ao funcionrio
a sensao de segurana e de acolhimento no ambiente de trabalho.
Tendo em vista essas consideraes, assinale a alternativa que aponta
o treinamento que deve ser escolhido por um gerente, pois tem como
objetivo a adaptao comportamental dos novos estagirios.

a) Evento de sensibilizao, cujo propsito aumentar a percepo


dos estagirios em relao s suas dificuldades de relacionamento
interpessoal.
b) Evento voltado para o desenvolvimento de equipes de trabalho, cujo
propsito estabelecer os papis dos estagirios e dos demais membros
do grupo.
c) Aes de comunicao em que as pessoas enviam e recebem
mensagens, cujo propsito os estagirios aprimorarem os atos de dar
e receber feedbacks.
d) Situao envolvendo grupos de oposio com o propsito de
melhorar o poder de argumentao dos estagirios.
e) Encontro para levantamento e discusso de fatores de satisfao
no ambiente de trabalho com o propsito de gerar motivao para os
estagirios.

6. Quais so os aspectos que no podem faltar em um programa de


integrao, independentemente do porte ou ramo de atividade da
organizao?

Programa de Integrao 161


U3

7. A integrao de pessoal considerada fundamental e afirma-se que,


ao pular essa etapa, o empreendedor ter mais dificuldade em atrair
e reter talentos. Voc concorda com esta afirmao? Justifique sua
resposta.

162 Programa de Integrao


U3

Referncias

BESERRA, Vincius. Treinamento de integrao NR 1. 2013. Disponvel em: <http://


pt.slideshare.net/viniterranova/treinamento-de-integrao-nr-1-upload>. Acesso em: 27
ago. 2015.
BOOG, G. G: BOOG, M. Manual de treinamento e desenvolvimento: gesto e
estratgias. So Paulo: Person Education, 2007.
BRUM, T. M. M. et al. A influncia da socializao e integrao na satisfao dos servidores
pblicos: um estudo de caso em uma organizao pblica. Desafio Online, Campo
Grande, v. 2, n. 1, Jan./Abr. 2014. Disponvel em: <http://www.desafioonline.com.br/
wp-content/uploads/artigo2-influencia-socializacao-integracao-satisfacao-servidores-
publicos.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2015.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 4.ed. Barueri: Manole, 2014.
FIDELIS, G. J.; BANOV, M. R. Gesto de recursos humanos: tradicional e estratgica.
2.ed. So Paulo: rica, 2007.
GARCIA, Silvia. Programa de integrao na rea hospitalar. 2011. Disponvel em: <http://
www.portaldaenfermagem.com.br/downloads/modelo-de-um-Programa.pdf>. Acesso
em: 27 jul. 2015.
KNAPIK, J. Gesto de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2011.
PONTES, B. R. Tcnicas de recrutamento e seleo. So Paulo: LTr, 2008.
SILVA, A. H.; FOSS, M. I. T. O processo de socializao organizacional como estratgia
de integrao indivduo e organizao. REUNA, Belo Horizonte, v.18, n.4, p. 5-20,
out./dez., 2013. Disponvel em: <http://www.revistas.una.br/index.php/reuna/article/
view/72>. Acesso em: 20 jul. 2015.
WEISS, C. A. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operaes. So
Paulo: Pearson, 2006.

Programa de Integrao 163


Unidade 4

PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL (PCO)

Convite ao estudo

Esta unidade de ensino encerra nossos estudos sobre Gesto de Pessoas.


Trata-se de uma rea ampla que envolve vrios elementos que se inter-
relacionam. Para concluir, vamos falar sobre clima organizacional e a forma de
identific-lo.

A percepo do colaborador sobre o ambiente organizacional influencia


seu desempenho e sua dedicao. O clima organizacional, de acordo com Luz
(2003), reflete a atmosfera psicolgica que envolve empresa e funcionrios.
Existem formas de se identificar a percepo do colaborador sobre a empresa
e seu trabalho, e uma maneira eficaz de fazer isso por meio da aplicao de
uma ferramenta de pesquisa. Trata-se da Pesquisa de Clima Organizacional
(PCO), que compreende o desenvolvimento de questes que sero analisadas
e respondidas pelo colaborador. Aps a obteno das respostas, faz-se a
tabulao delas e, com o apoio de dados estatsticos, chega-se a informaes
relevantes a respeito da percepo dos colaboradores.

A elaborao de grficos e relatrios auxilia na compreenso das informaes


obtidas e, em especial, possibilita aes que precisam ser colocadas em prtica,
de forma que a melhoria contnua do trabalho e da organizao seja alcanada.
De modo geral, com a implantao de aes com base nos resultados da PCO,
a satisfao dos colaboradores tambm tende a aumentar, criando-se, desta
forma, uma crculo virtuoso.

Competncias Gerais:

Conhecer a estrutura e os processos de agregar pessoas nas organizaes.


U4

Competncias tcnicas:

Conhecer tcnicas para a elaborao de pesquisa de clima organizacional.

Objetivos:

Conhecer os conceitos de motivao e satisfao no trabalho.

Compreender o que clima organizacional e como identific-lo.

Compreender o que pesquisa de clima organizacional.

Aprender a elaborar uma pesquisa de clima organizacional.

Conhecer modelos de relatrios de resultados e planos de ao.

Para dar continuidade a nossos estudos nesta unidade, vamos


relembrar o caso da empresa Emprio Urbano a partir das situaes-
problema j apresentadas.

J sabemos que se trata de uma empresa familiar que atua h oito


anos no mercado de comrcio de produtos importados (eletrnicos e
games). Para isso, ela conta com 35 colaboradores, entre entregadores,
estoquistas, vendedores, gerente e pessoal administrativo.

Na Unidade de Ensino I, foram apresentadas situaes j resolvidas por


voc, as quais muito ajudaram o Sr. Ruy a dar os primeiros passos para
uma gesto de pessoas estratgica. Vamos recordar que foram tratados
temas como globalizao, estratgia, talento e diferenas individuais,
tudo isso contribuindo para a formao da cultura organizacional.

Na Unidade II, as situaes apresentadas trataram do planejamento


do recrutamento e da seleo de pessoal, em que foi possvel estudar
anlise de currculo, tipos de entrevista, o que levar em considerao ao
escolher o candidato mais apto e, por fim, a importncia da entrevista de
desligamento na gesto estratgica de pessoas.

J a Unidade de Ensino III abordou em suas situaes o mercado de


trabalho e o mercado de recursos humanos, alm de ter aprofundado o
tema focando programas de ambientao e integrao.

166 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Depois dos conhecimentos adquiridos pelo Sr. Ruy nas sees


anteriores, h um sentimento de realizao por parte do diretor
da empresa, pois muito j foi realizado at aqui. Diante de todo este
avano, o Sr. Ruy tem expectativas quanto a saber o que pensam
seus colaboradores sobre sua empresa. Ele quer muito compreender
como est a percepo de sua equipe em relao s mudanas em
termos de gesto de pessoas. claro que no dia a dia ele j ouviu
seus colaboradores e recebeu vrios retornos da parte deles no que
diz respeito ao andamento do negcio, mas isso ocorreu de maneira
informal.

Assim, para concluir seus estudos em gesto de pessoas com chave


de ouro, convidamos voc a resolver a situao proposta em cada
seo e, deste modo, compreender todo o planejamento e a construo
de uma ferramenta de pesquisa de clima organizacional. Ao final desta
unidade, voc dever entregar a consolidao das solues de cada
Situao-Problema (1 por seo). O trabalho consiste em um Plano
de pesquisa de clima organizacional (PCO) contendo todas as etapas
(resoluo da SP de cada seo, incluindo a IV) e poder ser elaborado
com a ferramenta Word.

Vamos conhecer mais sobre Gesto de Pessoas?

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 167


U4

168 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Seo 4.1

Fundamentos da Metodologia da PCO e as


Ferramentas de PCO

Dilogo aberto

Voc avanou muito at aqui em seus conhecimentos sobre Gesto de Pessoas


e aprendeu sobre vrios e importantes temas, como mudanas organizacionais,
estratgia, talentos e capital intelectual. Conheceu todo o processo de recrutamento e
seleo, que inicia no recrutamento e passa pelas ferramentas de seleo. Alm disso,
pde conhecer em detalhes o programa de integrao de pessoal.

Nesta unidade de ensino IV, voc ter a oportunidade de estudar mais sobre a
satisfao do colaborador em seu ambiente profissional e, assim, compreender a
metodologia da pesquisa de clima organizacional. A construo desta ferramenta de
pesquisa e a interpretao de seus resultados tambm fazem parte desta unidade, que
concluda com a elaborao de relatrios para a divulgao dos resultados.

Para que voc conhea tudo isso, iniciaremos destacando o que Pesquisa de
Clima Organizacional (PCO) e apresentando a necessidade de realizar o planejamento
dessa pesquisa. Para concluir seus estudos em gesto de pessoas, voc est
convidado a resolver a situao-problema (SP) desta seo, que ir compor o trabalho
a ser entregue ao final desta unidade de ensino. O trabalho consiste em um Plano de
Pesquisa de Clima Organizacional (PCO) contendo todas as etapas (resoluo da SP
de cada seo, incluindo a IV) e poder ser elaborado com a ferramenta Word.

O Sr. Ruy da Emprio Urbano est bastante satisfeito com os procedimentos


relacionados gesto de pessoas que foram consolidados na empresa com sua
ajuda. Agora ele quer conhecer a percepo de sua equipe sobre vrios aspectos da
empresa. Para isso, queremos convid-lo a esboar o planejamento de uma Pesquisa
de Clima Organizacional, a qual deve esclarecer como iro ocorrer as seguintes fases:

Fase de alinhamento do programa com a direo da empresa que argumentos


seriam utilizados para apresentar as vantagens em adotar uma pesquisa de clima
organizacional.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 169


U4

Fase de escolha das pessoas para compor o comit que cuidar de todo o
processo.

Fase de identificao das bases para que se faa a pesquisa de clima


organizacional (compreenso dos objetivos organizacionais, misso, viso e princpios
organizacionais).

Fase de alinhamento e definio das dimenses (temas) que faro parte da


pesquisa de clima organizacional.

Fase de comunicao aos colaboradores sobre a realizao da pesquisa de clima


organizacional.

Lembre-se de que essa uma ferramenta a ser aplicada uma vez por ano.

Vamos juntos dar incio a mais uma seo de autoestudo?

No pode faltar

Conhecer a percepo dos colaboradores acerca do ambiente de trabalho sugere


uma boa ttica para o alcance de importantes estratgias organizacionais. A estrutura
da organizao pode ter efeitos muito significativos sobre seus integrantes, e fica
invivel determinar o que leva satisfao de cada um.

Para uma melhor compreenso do conceito de satisfao organizacional, faz-


se necessrio entender os fatores que a influenciam. Um dos fatores a cultura
organizacional, que rene polticas internas, crenas, valores ticos e morais que
influenciam o comportamento organizacional, tornando o clima mais positivo ou
negativo (ROBBINS, 2005). Outro aspecto a considerar diz respeito motivao. Uma
das abordagens mais difundidas sobre motivao foi criada por Abraham Maslow
nos anos 1940, chamada por ele de teoria da motivao humana. Nesta abordagem,
Maslow destaca uma hierarquia de necessidades que devem ser satisfeitas para a
completa realizao do ser humano. As necessidades so dispostas na seguinte
ordem: fisiolgicas, segurana, social, estima e autorrealizao. A Figura 4.1 demonstra
as necessidades com os atributos de cada uma delas.

170 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Figura 4.1 | Hierarquia das necessidades de acordo com Maslow

moralidade,
criatividade,
espontaneidade,
soluo de problemas,
ausncia de preconceito,
Realizao Pessoal aceitao dos fatos

auto-estima,
confiana, conquista,
respeito dos outros, respeito aos outros
Estima
amizade, famlia, intimidade sexual
Amor/Relacionamento
segurana do corpo, do emprego, de recursos,
Segurana da moralidade, da famlia, da sade, da propriedade

respirao, comida, gua, sexo, sono, homeostase, excreo


Fisiologia

Fonte: Adaptada de: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svg>. Acesso em: 8 ago.


2015.

Segundo Maslow, para que ocorra a satisfao, as necessidades devem ser


alcanadas uma aps a outra. De acordo com Mihly Cskszentmihlyi (1998), a
motivao est associada ao conceito de fluxo. Este conceito surgiu quando o autor
identificou caractersticas semelhantes em entrevistas com pessoas que pareciam
aproveitar muito a vida, fosse em suas atividades profissionais ou em suas atividades de
lazer. Identificou essas caractersticas em msicos, artistas, cirurgies e empresrios.
Todas as pessoas descreviam sensaes semelhantes quando imersas em uma tarefa
que gostavam de realizar e que desempenhavam bem. Foi este sentimento que o
autor chamou de fluxo.

Cskszentmihlyi (1998) analisou casos de pessoas de sucesso e concluiu que o


fluxo sempre acontecia quando:

O desafio proposto por determinada atividade era compatvel com as aptides


do indivduo.

A tarefa no s era exequvel, mas tambm ampliava sua capacidade e demandava


concentrao absoluta.

S o equilbrio razovel entre habilidade e dificuldade levava o indivduo ao fluxo.

Pode-se afirmar, ento, que o indivduo est em fluxo, ou muito satisfeito, quando
os desafios propostos esto coerentes com as habilidades de que dispe para realiz-
los. O ambiente profissional e o trabalho desenvolvido atendem em grande parte
necessidade de satisfao por parte do indivduo, seja pela possibilidade de resolver as

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 171


U4

questes relacionadas s necessidades expostas por Maslow ou pela capacidade de


se colocar em fluxo por meio da busca pelo equilbrio entre capacidades e desafios.

As preferncias quanto ao tipo de trabalho desenvolvido variam de pessoa para


pessoa, pois, enquanto alguns preferem um trabalho mais rotineiro e padronizado,
outros produzem mais nas situaes de incerteza e ambiguidade (ROBBINS, 2005).
Ainda de acordo com Robbins (2005), as preferncias individuais no param por a.
H aqueles que produzem mais diante de um lder mais diretivo, enquanto outros
tm melhor desempenho se os deixam livres para trabalhar sozinhos. Assim, ao
maximizarmos desempenho e satisfao com a organizao, as diferenas individuais
devem ser levadas em considerao.

O ambiente organizacional percebido pelos colaboradores de maneira nica,


e saber o que pensam fundamental para a boa gesto de pessoas. Autores como
Wagner III & Hollenbeck (2003), Chiavenato (2014), entre outros, afirmam que a
insatisfao do colaborador com a empresa gera muitas consequncias, como a
reduo do compromisso organizacional, perda de produtividade e desmotivao.
Alm disso, aumenta o nmero de absentesmo e rotatividade, o que implica dizer
que os funcionrios faltam mais ao trabalho ou deixam a empresa em busca de novas
oportunidades.

Assimile

Assim como sentimos o clima ao nosso redor, se o ar est frio ou quente,


mido ou seco, tambm percebemos o ambiente ao entrarmos em
uma organizao. possvel perceber se h um ar de tenso ou se os
colaboradores esto satisfeitos, se apresentam bom humor, se sorriem.
No entanto, para de fato saber como os colaboradores percebem
o ambiente profissional, faz-se necessrio o uso de uma importante
ferramenta. A forma mais completa e eficaz por meio da aplicao da
ferramenta de pesquisa de clima organizacional (PCO), que se constitui
uma ferramenta de gesto extremamente til para a tomada de decises.

De acordo com Nantes, consultor da Endeavor, o clima organizacional est


entre os principais pilares para o crescimento de uma empresa, pois um clima bom
proporciona colaboradores engajados em seus trabalhos, o que, por consequncia,
leva a empresa a um clima inovador, o que gera vantagens competitivas. Tudo isso
junto gera valor para o negcio; logo, conhecer o clima organizacional faz parte da
estratgia competitiva.

No que se constitui, ento, a Pesquisa de Clima Organizacional? Quais so os


objetivos de sua aplicao?

172 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Primeiramente, vamos entender o conceito de clima. De acordo com o site


Significados (<http://www.significados.com.br/clima/>. Acesso em: 8 ago. 2015),
clima a sucesso de diferentes estados do tempo que se repetem. Para saber qual o
clima de um lugar, necessrio fazer observaes do tempo atmosfrico para verificar
a regularidade das combinaes dos seus elementos.

Estabelecendo uma relao com a definio de clima apresentada, o clima


organizacional reflete como o ambiente percebido, se tenso, favorvel, positivo
ou agradvel (ROBBINS, 2005). De acordo com Luz (2003), clima organizacional
reflete a atmosfera psicolgica que envolve a empresa e os funcionrios. Para ele,
trs palavras esto presentes quando os mais diferentes autores conceituam clima
organizacional: percepo, satisfao e cultura. Parece haver uma concordncia entre
a maioria dos autores de que a cultura organizacional responsvel em parte pelo
clima organizacional e que a percepo do colaborador sobre o clima organizacional
determina sua satisfao em relao empresa.

Em determinados perodos, em geral uma ou duas vezes ao ano, deve ser feito o
uso de um instrumento para verificar junto aos colaboradores como a percepo
destes em relao a determinados elementos internos e externos empresa.

Portanto, o objetivo da Pesquisa de Clima Organizacional apontar os aspectos


positivos da empresa e aqueles que devem ser desenvolvidos. Alm disso, necessrio
aprimorar os pontos de fragilidade e reforar aqueles que so vistos como positivos na
viso dos colaboradores que vivenciam o dia a dia organizacional.

Ainda falando do tempo, os elementos que formam o clima so: temperatura,


presso atmosfrica (corresponde fora provocada pela fora do ar), precipitaes
(chuva, neve, granizo) e ventos. J na empresa, os elementos que indicam o estado
do clima organizacional so denominados dimenso e podem ser representados por:

O ambiente fsico da organizao um arranjo fsico do espao de trabalho que


facilite a comunicao e o acesso.

A ergonomia visa conforto e segurana no ambiente profissional.

Atuao da liderana empresas que praticam uma moderna gesto de pessoas


tm seus lideres trabalhando junto sua equipe, e no em salas exclusivas ou de
portas fechadas.

Remunerao.

Possibilidade de desenvolver carreira.

Trabalho desafiador.

Comunicao.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 173


U4

Estilo de gesto.

Relacionamento interpessoal, entre outros.

Pesquise mais
No site da Endeavor, o artigo Preocupao com o clima organizacional
deve ser a meta de qualquer gerente traz vrias informaes sobre pesquisa
de clima organizacional. Confira no link disponvel em: <https://endeavor.
org.br/como-implantar-uma-pesquisa-de-clima-organizacional/>. Acesso
em: 8 ago. 2015.

Ao se estudar o clima organizacional, no se pode deixar de mencionar a pesquisa


de Litwin & Stringer (1968 apud SANTOS, 1999), em que foi feito um experimento para
testar a hiptese de que diferentes climas organizacionais poderiam ser criados sob a
influncia de diferentes tipos de liderana. Para isso, aplicaram questionrios contendo
oitos dimenses que foram analisadas e comparadas. Os resultados apontaram que
o ambiente que proporcionou maior satisfao nos funcionrios foi aquele em que o
lder era amigo e democrtico, e havia possibilidade de realizao pessoal e profissional.
Clima e liderana autoritrios prejudicaram o grau de satisfao e, ainda, afetaram
negativamente os lucros, nmeros de produtos desenvolvidos e desempenho geral.

Exemplificando

A administrao do clima organizacional depende de como os gestores


conduzem os processos produtivos, as relaes interpessoais, os
momentos de conflito, entre outros fatores. Alm disso, o colaborador
revela qual o grau de satisfao com a empresa em diversos fatores,
como comunicao, benefcios, condies de trabalho etc. Com essas
informaes, aes so praticadas no sentido de atender s expectativas
e manter o clima sempre positivo.

Faa voc mesmo

Como o ambiente na empresa em que voc trabalha atualmente


ou da empresa onde j trabalhou? Como seus colegas de trabalho
percebem o clima organizacional? positivo em quais aspectos? E o
que precisa melhorar? Pesquise no mnimo uma empresa que aplica a
pesquisa de clima organizacional e qual a importncia desta pesquisa
para esta empresa. Troque informaes com seus colegas de estudo e
compartilhe sua pesquisa.

174 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Vimos que a liderana tem grande participao na motivao e no desempenho


dos colaboradores, e a satisfao e o comprometimento destes levam a organizao
ao alcance de seus objetivos. A verificao da satisfao do colaborador por meio
da pesquisa de clima organizacional levanta informaes e permite que aes
sejam desenvolvidas para corrigir as falhas e tornar o ambiente mais propcio ao
desenvolvimento organizacional.

Reflita

Voc alguma vez j ouviu falar em pessoas que trabalharam em


determinada empresa e, por gostarem muito de seu lder, permaneceram
nela durante um bom tempo mesmo recebendo um salrio que no era
dos melhores? E o contrrio? J soube de algum que mesmo tendo um
timo contracheque preferiu buscar uma nova oportunidade em uma
empresa que o valorizasse como pessoa e profissional, e no somente
financeiramente? Sabemos que isso ocorre, e at com certa frequncia.
Vamos buscar entender o porqu?

As frequentes ondas de privatizaes, fuses e aquisies geram muitos conflitos,


o que contribui para uma degradao do clima organizacional. O processo de
administrar o clima deve fazer parte de uma rotina de aes estratgicas.

Empresas que esto atentas a saber o que pensam seus colaboradores tm mais
oportunidades de tomar decises que atendam expectativas, o que gera maior
interesse e vontade de contribuir com a organizao de maneira significativa. Em
contrapartida, empresas que pouco se preocupam com seus colaboradores e deixam
de entender suas necessidades podem perd-los para o mercado de trabalho.

De acordo com Jackson (2011), em artigo publicado pela Revista Forbes, so


vrias as razes pelas quais as empresas perdem seus colaboradores. Entre elas
esto: excessiva burocracia organizacional, falha na identificao de trabalhos que o
colaborador possa desenvolver com paixo, falta de polticas de desenvolvimento de
carreira, pouca clareza sobre a importncia do trabalho desenvolvido e, finalmente,
questes ligadas liderana.

necessrio ficar claro que a pesquisa de clima organizacional deveria exatamente


compreender assuntos como os apresentados pela Forbes, entre outros, e desta
maneira agir preventivamente, alinhando interesses individuais e organizacionais.

Para a elaborao de uma PCO, importante que seja feita uma anlise mais ampla
da organizao. A conduo da pesquisa de clima organizacional no feita somente
pelos colaboradores responsveis pela rea de recursos humanos, mas pode e deve
contar com uma consultoria externa, a fim de garantir a imparcialidade e a iseno no

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 175


U4

trato com os dados levantados.

Vamos conhecer alguns aspectos para a implantao de uma pesquisa de clima


organizacional (PCO). Algumas etapas devem ser levadas em considerao:

Estruturao: envolve adequar o conceito de clima organizacional cultura


da empresa e, alm disso, mapear os temas de maior interesse para pesquisa no
momento e outros que possam ser desenvolvidos nos prximos anos. Ainda dentro
de estruturao, necessrio negociar expectativas e comprometimento do grupo
dirigente com os resultados da pesquisa. A partir do levantamento dos temas com a
direo, a consultoria discute com os representantes de rea quais so os temas mais
relevantes.

Divulgao: esta etapa considerada vital para o sucesso deste trabalho, pois
envolve sensibilizar o colaborador quanto importncia de sua participao.
necessrio assegurar a confidencialidade dos dados, j que do contrrio pode haver
boicote por medo de ser identificado e sofrer represlias.

Coleta de dados: h vrias maneiras de se coletar informaes, por exemplo, por


meio de entrevistas, porm a mais usual por meio de aplicao de questionrios.
O questionrio pode ser desenvolvido para ser aplicado pela internet ou por meio de
cpias impressas a serem preenchidas e entregues em urnas, porm seu contedo no
se altera em funo disso. Tambm definida a escala de mensurao. A linguagem a
ser empregada no formulrio deve ser adequada ao pblico a que se aplica.

Sem medo de errar

Ol, estudante. Vamos refletir sobre a necessidade da empresa Emprio Urbano


de conhecer o grau de engajamento e comprometimento de seus colaboradores, e,
assim, a satisfao destes em relao empresa.

Voc foi convidado a esboar um plano de Pesquisa de Clima Organizacional


contendo algumas fases. Um bom planejamento fundamental no momento de
desenvolver uma pesquisa de clima organizacional, j que um instrumento que servir
de guia para a tomada de deciso em vrios aspectos e por um tempo considervel, se
pensarmos nos comparativos que envolvem 2 a 3 anos frente. Vejamos:

A primeira fase do alinhamento com a direo da empresa: aqui vale a pena


verificar junto direo os reais interesses em relao PCO. Que perguntas voc
faria a essa direo e como voc apresentaria as vantagens desta implantao? Crie

176 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

um roteiro de questes e explicaes.

A prxima fase traz a necessidade de se compor um comit que cuidar de definir


o instrumento de coleta de dados. Neste caso, quem seriam as pessoas escolhidas
para compor o comit? Talvez representantes por setor. O que voc sugere de acordo
com o que vem aprendendo sobre a PCO?

Na fase seguinte, verifique a misso, a viso e os princpios organizacionais.


Resgate a cultura da empresa. J estudamos sobre isso em outras sees, voc se
lembra? Descreva sua percepo sobre isso para que possa pensar em como atender
s necessidades da Emprio Urbano.

Na prxima fase, voc deve definir os temas, ou seja, descrever quais so as


dimenses ou os fatores que devem ser avaliados. O que importante para este tipo
de empresa e modelo de negcio?

Finalmente, a fase de comunicao. De que forma ocorreria a divulgao aos


colaboradores da pesquisa de clima organizacional? Como apresentar a eles esta
novidade e engaj-los de forma a conseguir uma adeso genuna?

Lembre-se de que todos os colaboradores devem ser esclarecidos sobre qualquer


mudana que gere impactos relevantes, j que a falta de informaes gera medos e
percepes equivocadas.

O que menos se deseja gerar um clima desfavorvel por uma inadequao na


implantao, correto?

Lembre-se

A prtica da gesto de pessoas representa um ciclo contnuo. Investimos


em uma rea ou em um grupo de pessoas e logo necessrio atender a
outras demandas ou a novas demandas da mesma rea ou grupo. Cuidar
de pessoas um desafio constante.

Ateno!

A pesquisa de clima organizacional deve contemplar assuntos que tragam


retorno sobre as percepes e a satisfao do colaborador em relao
organizao. Assim, por meio das informaes obtidas, a empresa poder
agir preventivamente, alinhando interesses individuais e organizacionais
em busca de um resultado satisfatrio para ambas as partes.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 177


U4

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.

A importncia do gestor em relao ao clima organizacional


Conhecer tcnicas para a elaborao de pesquisa de clima
1. Competncias tcnicas
organizacional.
Refletir sobre a atuao do gestor na formao do clima
2. Objetivos de aprendizagem
organizacional.
3. Contedos relacionados Clima Organizacional e Pesquisa de Clima Organizacional.
A empresa fabricante de brinquedos Mundo Encantado
foi criada h exatos 16 anos. Graas aos bons produtos e
atendimento se manteve forte no mercado e h cinco anos
se expandiu. Uma filial que funciona nos mesmos padres
foi construda em uma regio prxima. Nas duas unidades
fabris, regras, valores e princpios so compactuados, mas
vem ocorrendo uma grande divergncia em termos de
4. Descrio da SP
produtividade entre elas. Ambas unidades so bastante
estruturadas em termos de gesto de pessoas. A unidade
A no tem apresentado problemas, porm na unidade B
as insatisfaes vm se acumulando. Sabe-se, de maneira
informal, que os gestores em nada contribuem com suas
equipes de trabalho e que as coisas vo de mal a pior. O que
pode estar acontecendo?
Apesar de as empresas serem muito parecidas em termos
operacionais e seguirem as mesmas regras e padres,
calcando-se em valores e princpios semelhantes, parece
que os gestores atuam de formas diferentes. Ouvi-los a
primeira coisa a ser feita, bem como ouvir os colaboradores,
5. Resoluo da SP
entretanto sugere-se que seja pensado em implantar uma
ferramenta visando pesquisar vrios quesitos para que se
compreenda de forma objetiva o que causa a insatisfao,
j que a empresa apresenta estrutura para atender s mais
diferentes expectativas.

Lembre-se

Qual a importncia de ouvir? Em termos organizacionais implica


estar atento e aberto a escutar o que o colaborador tem a dizer. Muitos
gestores acreditam, de maneira prepotente, serem os nicos a ter todas
as respostas, sem se darem conta de que solues nascem do dilogo e
da eficcia do compartilhamento de ideias.

178 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Faa voc mesmo

Observe como surgem as solues para os problemas que enfrenta em


seu ambiente profissional. Voc acredita que a opinio do outro pode
trazer solues inovadoras? No seu ponto de vista, relate o porqu de
o conjunto ser mais importante do que as partes isoladas e faa uma
relao com o clima organizacional.

Faa valer a pena

1. Qual a influncia do gestor no clima organizacional?

2. Assinale V para Verdadeiro e F para Falso.


I. A cultura organizacional influencia no clima organizacional.
II. O clima organizacional mapeia o ambiente interno da empresa.
III. A cultura da empresa criada basicamente por seus colaboradores.
IV. A mudana organizacional influenciada pelo clima organizacional.

Assinale a alternativa que contm a ordem correta.


a) V, V, F, V.
b) F, V, V, V.
c) F, F, V, V.
d) V, F, V, F.

3. Qual o objetivo da pesquisa de clima organizacional (PCO)?

4. A satisfao do colaborador com a organizao em que trabalha


melhora seu nvel de motivao. De acordo com Milhy Cskszentmihlyi
(1998), a motivao est associada ao conceito de fluxo. Esse conceito
pode ser aplicado ao trabalhador quando:

I. Os desafios propostos esto coerentes com as habilidades de que


dispe para realiz-los.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 179


U4

II. O trabalhador recebe recompensas por um trabalho bem feito.


III. H reconhecimento e elogios.
IV. H equilbrio entre capacidade e dificuldade.
V. A execuo da tarefa conduz a uma concentrao absoluta.

Esto corretas as afirmaes apresentadas em:


a) Apenas I.
b) I, II, III.
c) I, II, V.
d) I, IV, V.
e) Todas as alternativas.

5. possvel afirmar que a insatisfao com o trabalho traz consequncias


positivas para a organizao, como absentesmo, rotatividade, baixa
produtividade e desmotivao. Esta afirmao :

( ) Verdadeira ( ) Falsa

6. Conhecer o clima organizacional ajuda a empresa a se organizar, agindo


em busca de melhorias nos pontos desfavorveis. Segundo a consultoria
Endeavor, o clima organizacional est entre os principais pilares para o
crescimento de uma empresa. Isso ocorre porque:

I. Um clima bom proporciona colaboradores engajados com seus


trabalhos.
II. Um clima bom proporciona inovao, o que melhora a competitividade.
III. Entender o clima organizacional faz parte de uma estratgia.
IV. Profissionais engajados melhoram o clima da organizao.
V. O clima organizacional favorvel proporciona novas oportunidades.

Esto corretas as afirmaes:


a) I, II, III.
b) II e III.

180 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

c) I, II, III e IV.


d) IV e V.
e) Todas as afirmativas.

7. Questes ligadas liderana despreparada, excessiva burocracia


organizacional, falta de polticas de desenvolvimento de carreira e pouca
clareza sobre a importncia do trabalho desenvolvido so exemplos de
fatores que prejudicam o clima organizacional. Esta afirmao :

( ) Verdadeira ( ) Falsa

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 181


U4

182 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Seo 4.2

Instrumentos de Pesquisa na Prtica: os Modelos


de Formulrios

Dilogo aberto

Nesta Seo 4.2, abordaremos os instrumentos de pesquisa na prtica. Como


podemos preparar um instrumento? De que forma identificamos os aspectos que
queremos conhecer?

Sabemos que um colaborador motivado capaz de trazer os melhores resultados


organizacionais, alm de se sentir satisfeito consigo e com a empresa em que trabalha.
Este conceito o que direciona o Sr. Ruy da Emprio Urbano. Para compreender
melhor a satisfao e a pesquisa de clima organizacional, ele tem buscado realizar
muitas leituras, alm de discutir o assunto com outros empresrios que tambm
fazem uso de alguma ferramenta de clima organizacional. Em uma dessas leituras, o
Sr. Ruy descobriu que existem diferentes formas de coletar dados para uma pesquisa
de clima com os colaboradores, a saber: entrevistas, painis de debate e questionrio.

Como o Sr. Ruy um profissional empreendedor e curioso, quer saber de voc:


no que consiste cada uma das ferramentas e quais as vantagens e desvantagens que
cada uma delas apresenta? Assim, a partir dessas informaes, acredita que poder se
sentir mais seguro em fazer a escolha da ferramenta mais adequada a ser aplicada na
PCO em sua empresa.

Muito bem. Agora que voc j definiu na seo anterior as dimenses a serem
utilizadas na PCO, caber a voc apresentar um relatrio em que aborde a ferramenta
de entrevista, de painel e de questionrio. Lembre-se de apresentar tambm as
vantagens e desvantagens de cada uma das ferramentas. Ao final do relatrio, voc
dever fazer uma sugesto da ferramenta que julgar ser a mais adequada para a coleta
de dados na Emprio Urbano, justificando sua escolha.

Esta situao-problema (SP) ir fazer parte do trabalho que dever ser entregue ao
final desta unidade de ensino. O trabalho consiste em um Plano de Pesquisa de Clima
Organizacional (PCO) contendo todas as etapas (resoluo da SP de cada seo,

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 183


U4

incluindo a IV) e poder ser elaborado com a ferramenta Word.

Vamos continuar caminhando para a concluso desta Unidade de Ensino IV?

No pode faltar

Em uma organizao, muitas so as formas de manifestao de como est o clima


organizacional. De acordo com Luz (2003), no dia a dia possvel que se encontrem
sinais de que o ambiente percebido como bom ou ruim. Vamos ver alguns exemplos:

Turnover (rotatividade) elevada, bem como elevados ndices de absentesmo, o


que indica falta de comprometimento com a empresa. Esse tipo de comportamento,
em geral, ajuda a deteriorar o clima organizacional.

A falta de comprometimento pode ser observada tambm em programas


de sugestes malsucedidos, em que os colaboradores no se interessam pelas
necessidades da empresa.

Descaso com o uso de recursos, que vo desde o uso consciente de papel a


cuidados com o prdio. So comuns pichaes em banheiros, vestirios, entre outros
locais, alm do uso indiscriminado de materiais diversos.

Como exemplo de um clima organizacional favorvel podem-se observar


nos colaboradores atitudes positivas, confiana, entusiasmo, alegria, engajamento,
participao, motivao, comprometimento e baixo turnover.

Essas manifestaes denotam o clima e a cultura existentes na organizao. De


acordo com Souza (citado por LUZ, 2003), a cultura influencia o clima organizacional.
O autor acrescenta ainda que outros fatores externos tambm causam impacto, como
problemas sociais, pessoais e familiares.

Levando-se em considerao essas informaes, devemos refletir sobre o que Luz


(2003) salienta: ao se avaliar o clima organizacional, importante que sejam verificados,
alm dos dados quantitativos, tambm os qualitativos. Os nmeros, quando analisados
em separado, sem um olhar mais atento percepo do colaborador, podem gerar
informaes imprecisas e resultados incuos.

Segundo Luz (2003), preciso realizar anualmente uma pesquisa sobre clima ou,
ento, a cada dois anos. Pode ser aplicada por meio de entrevistas, painel de debates
ou questionrios. Vamos conhecer um pouco mais sobre cada tipo de ferramenta.

A entrevista uma ferramenta que requer mais tempo, pois realizada


individualmente. A aplicao de uma pesquisa de clima organizacional utilizando a

184 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

entrevista oferece a oportunidade de o colaborador dar sua opinio se expressando


de forma aberta e acompanhado por um profissional que o deixe vontade para falar,
dizendo o que pensa a respeito da empresa. As perguntas podem abordar temas sobre
gesto, comunicao, trabalho em equipe, entre outros temas que sejam de interesse
da organizao.

O painel de debates se mostra o mais econmico, por ser feito com diversas
pessoas ao mesmo tempo. Em geral, renem-se de 5 a 10 pessoas que vo conversar
com o avaliador expondo o que pensam sobre determinado tema. O condutor deve
atuar apenas como ouvinte, e sua atuao se limita a focar o assunto que est sendo
abordado. So realizadas anotaes, que posteriormente sero analisadas pelo comit
de avaliao.

Um dos principais questionamentos sobre esta ferramenta a respeito do carter


sigiloso, uma vez que totalmente quebrado, j que todos os participantes ficam
sabendo o que est sendo apresentado pelo colega ao lado. Esta condio pode inibir
alguns a expressarem o que realmente pensam e sentem, deixando de revelar sua
satisfao ou insatisfao.

A boa conduo do debate pode deixar os participantes mais vontade. Deve-se


explicar que o objetivo conhecer a opinio dos colaboradores sobre a empresa e
que no se trata de avaliar o desempenho nem de identificar as pessoas com inteno
de puni-las. importante que seja tratada, ainda, a questo da confidencialidade,
expondo de forma clara que o que for discutido pelo grupo no deve ser exposto a
outras pessoas.

Ambas as ferramentas podem apresentar vantagens e desvantagens, entretanto


h um aspecto que deve ser considerado ao se fazer a escolha por uma dessas
ferramentas. Elas no possibilitam comparaes entre um ano e outro a respeito do
clima organizacional. Por serem mais subjetivas e de difcil mensurao, as informaes
so tratadas em dado momento, e no se consegue avaliar se houve melhora ou piora
na satisfao geral e nas demais anlises.

Por esta razo, o questionrio se revela uma ferramenta mais usual, pois mais
prtico, preserva o anonimato dos colaboradores e as informaes podem ser
comparadas no futuro. De acordo com Schermerhorn et al. (1999), em um questionrio,
as questes podem ser do tipo de preencher colunas ou de mltipla escolha. Entre as
principais vantagens da utilizao do questionrio esto o custo, que relativamente
baixo, e o anonimato, que torna as respostas mais confiveis.

Ao mesmo tempo que o anonimato fundamental para que o colaborador se


sinta confortvel ao preencher uma pesquisa de clima, este fator pode tornar-se um
complicador, seja pelo possvel preenchimento sem compromisso ou por baixa adeso.
Uma das formas de se evitar isso promover o engajamento dos colaboradores e
tratar as informaes com o respeito e a seriedade necessrios.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 185


U4

Para que uma pesquisa de clima organizacional traga os resultados desejados pela
organizao, primeiramente necessrio estabelecer uma metodologia. De acordo
com Nery (2015), ela se inicia com o comprometimento da direo para a aplicao de
uma ferramenta. Essa condio bsica para o sucesso do processo de implantao,
pois, do contrrio, improvvel que este processo se conclua de maneira eficaz.

Tambm fundamental para a implantao a formao de um comit, para


que seja definida a ferramenta de coleta de dados. neste ponto que devemos nos
perguntar: o que queremos saber?

Pesquise mais
Neste vdeo, os autores Marcelo e Gustavo Boog mostram que a pesquisa
de clima organizacional deve ser um projeto corporativo. No pertence
rea A, B ou C, mas visa o desenvolvimento estratgico da organizao
como um todo. bem interessante! Acompanhe no link disponvel em:
<https://www.youtube.com/watch?v=VS4Cbfj8YV0>. Acesso em: 24
ago. 2015.

Se o objetivo da aplicao da pesquisa de clima organizacional identificar o que


sente o colaborador em relao organizao, o que o motiva, como se engaja a
atingir os objetivos organizacionais, ento necessrio que sejam estabelecidos os
aspectos que se quer conhecer.

Com a Pesquisa de Clima Organizacional cada colaborador se manifesta tambm


sobre como est a motivao, os relacionamentos e o esprito de equipe; se conhece
a misso, os valores, objetivos e metas; se percebe o trabalho de todos em funo de
um objetivo comum; se os gestores delegam bem; como so as polticas de gesto
de pessoas; e se a empresa um bom local para se trabalhar.

Para Nery (2015), o comprometimento e o engajamento do profissional com


a empresa se revelam um diferencial desta perante o mercado; assim, o uso de
instrumentos que possam medir a satisfao dos colaboradores essencial.

Pesquise mais
Veja o link do Great Place do Work, disponvel em: <http://www.
greatplacetowork.com.br/melhores-empresas/lista-nacional>. Acesso
em: 20 ago. 2015. Neste site, voc encontra a lista das melhores empresas
para trabalhar, sendo que esto separadas por regio. Explore este material
que traz variedade e riqueza de informaes, e mostra as empresas que
se preocupam com a satisfao de seus colaboradores. A Revista Exame

186 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

tambm traz este tipo de pesquisa. Acompanhe pelo link disponvel em:
<http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/melhores-empresas-para-
trabalhar/inscricoes/2015/>. Acesso em: 22 ago. 2015.

Reflita

Como est sua percepo a respeito da empresa em que trabalha? Ser


que ela faz parte da lista do Great Place to Work? Ou quem sabe na seleo
da Revista Exame? Independentemente disso, como est sua satisfao no
trabalho? A principal funo de se realizar a pesquisa de clima organizacional
conhecer o que pensam os colaboradores a respeito da organizao.

Ainda para Nery (2015), pesquisas realizadas na Europa, EUA e Brasil mostram que
os colaboradores se engajam e se comprometem quando:

Conhecem os valores da organizao, os pontos fortes, as fragilidades e as


estratgias de negcio. Conhecer tudo isso sugere que a empresa aposta em seus
colaboradores, no inventa resultados, mas expe suas foras e fragilidades para
juntos construrem o melhor caminho.

Percebem que esto envolvidos nas decises, podem falar com franqueza, expor
suas opinies, sentimentos e percepes, pois sabem que sero respeitados.

Sabem que a empresa investe no desenvolvimento do seu colaborador,


ajudando-o em suas conquistas pessoais e profissionais.

Sentem-se reconhecidos por suas contribuies e sabem que estas fazem a


diferena.

Reconhecem que a empresa focada em resultados.

Identificam-se com os propsitos, metas e objetivos organizacionais.

Com a pesquisa de clima organizacional possvel reconhecer o que o


colaborador realmente pensa da organizao. A elaborao de uma pesquisa de
clima organizacional visa ento, por meio de determinadas dimenses, conhecer
como est o engajamento, o comprometimento e a satisfao do colaborador com
a organizao.

Para que isso ocorra, de acordo com Chiavenato (2014), so escolhidas as


dimenses que mais se adquem quela organizao. Portanto, podem ser
verificadas as percepes quanto ao grau de responsabilidade atribuda, liderana, s
recompensas e ao reconhecimento.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 187


U4

Alm destas, h outras dimenses que podem ser avaliadas, como:

- Comprometimento e engajamento profissional.

- Comunicao.

- Estilo de gesto.

- Remunerao.

- Desenvolvimento profissional.

- Condies de trabalho.

- Relacionamento interpessoal.

- Foco no resultado.

- Agilidade.

- Foco na soluo de problemas.

- Organizao e planejamento.

H outros aspectos que merecem ateno quando se trata de planejar uma


pesquisa de clima organizacional e construir um instrumento. Vamos ver quais so:

Metodologia: quais so as etapas da pesquisa de clima organizacional.

Perodo em que ocorrer a pesquisa. fundamental deixar claro quando comea


e termina o prazo para a realizao da pesquisa.

Periodicidade para que ocorra a pesquisa. Em geral, anual ou a cada dois anos.

Segmentao da empresa que participar da pesquisa. Todas as reas devem


estar representadas na amostra de colaboradores que iro responder pesquisa.

Aplicao: os dados da pesquisa podem ser coletados por meio de formulrios,


os quais, posteriormente, devem ser depositados em urnas deixadas na empresa.
Geralmente, as urnas so distribudas em lugares de grande circulao de colaboradores
ou alocadas no RH. Outra forma bastante usual por meio de questionrios por meio
de website.

Divulgao: todo colaborador deve ser informado de antemo sobre a aplicao


da pesquisa de clima organizacional para que possa planejar-se e organizar-se para dar
sua contribuio.

188 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Exemplificando

Na implantao da Pesquisa de Clima Organizacional (PCO) na empresa,


na primeira coleta de dados a divulgao no se limita a informar quando
e como ocorrer a aplicao da pesquisa, mas a apresentar o que a
PCO, como ela acontece e quais so os objetivos a serem alcanados
com o uso desta ferramenta. importante esclarecer que se trata de uma
ferramenta que auxilia na gesto de pessoas e na tomada de decises, uma
vez que traz informaes de como est a percepo dos colaboradores
em relao a vrios aspectos da organizao.

Faa voc mesmo

E na empresa em que voc trabalha, aplicada a Pesquisa de Clima


Organizacional? Voc conhece a PCO da empresa em que trabalha? Se a
resposta positiva, reflita sobre como aplicada e analise a metodologia
e as ferramentas utilizadas, a periodicidade, como ela acontece no geral
e a divulgao dos resultados. Caso voc no tenha esta experincia,
entreviste um colega ou um profissional de uma organizao que utilize
esta prtica. Em seguida, compartilhe e troque informaes com seus
colegas de classe.

Veja no modelo de formulrio, a seguir, que a linguagem simples e direta. A


escala tambm no deixa dvida, pois o colaborador, ao preencher um formulrio
deste tipo, deve ler a pergunta assinalando a alternativa que achar mais adequada.

Figura 4.2 | Exemplo de formulrio de pesquisa de clima organizacional


concordo totalmente
discordo totalmente

concordo
discordo

Eu me orgulho de trabalhar nesta empresa


Eu acho que meu desempenho avaliado corretamente
Meu salrio adequado para as responsabilidades que tenho
Recebo elogios de meu chefe para qualidade do meu trabalho
Aqui a gente trabalha sem medo. Ningum despedido sem motivo
grave

Fonte: Adaptado de Boog e Boog (2015).

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 189


U4

Aps a coleta dos dados, ocorre o tratamento, a organizao e a anlise deles.


Para Schermerhorn et al. (1999), essa anlise pode ocorrer de forma simples, com a
contagem e classificao dos dados, at o uso de sofisticadas tcnicas de estatstica.
A tabulao permite que sejam feitas anlises das respostas por meio de: perguntas,
reas, regio, turno, tempo de casa, escolaridade, idade, entre outros.

As prximas etapas trazem informaes quanto emisso de relatrios, que podem


ser feitos por meio de grficos e comentrios, alm de plano de ao.

O desenvolvimento do questionrio, de relatrios, a divulgao dos resultados e


um detalhado plano de ao sero temas tratados nas prximas sees desta unidade
de ensino IV.

Assimile

Para que chegue aos resultados desejados, a Pesquisa de Clima


Organizacional deve ser aplicada de maneira sria e dentro de um
planejamento cuidadoso. Envolve diversas etapas que precisam ser
respeitadas e, principalmente, deve envolver as pessoas. Quando os
colaboradores percebem que se quer verdadeiramente ouvir suas
opinies e conhecer suas percepes acerca da organizao em que
trabalham, o processo flui naturalmente, e a consequncia a satisfao
de todos. importante frisar que a PCO uma ferramenta de gesto
valiosa para a tomada de decises, que atende aos interesses gerais.

Sem medo de errar

O interesse do diretor da empresa Emprio Urbano em considerar um planejamento


visando implantao da pesquisa de clima organizacional denota que o executivo
est valorizando as prticas relacionadas gesto de pessoas.

Entender o que pensam os colaboradores fundamental, mas tambm essencial


um planejamento estratgico visando adoo de aes que atendam s expectativas
criadas nos colaboradores. Para que isso ocorra, importante a escolha da ferramenta
certa.

A situao trouxe como proposta nesta Seo 4.2 que se apresente empresa
Emprio Urbano as formas de se coletar dados, quais sejam: entrevistas, painis de
debate e questionrio. Procure esclarecer cada uma das ferramentas apresentando
suas vantagens e desvantagens.

190 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

O questionrio o mais utilizado por ser uma ferramenta de fcil aplicao e,


principalmente, por oferecer a possibilidade de comparao de dados ao longo
dos anos. Assim, a empresa passa a conhecer de forma objetiva em que aspectos
notou melhorias e, ainda, aqueles que precisam de cuidados, tudo isso sob o olhar do
colaborador. Alm destas vantagens, voc pode propor outras.

Outro tpico apresentar as dimenses que podem ser utilizadas na pesquisa. Esta
uma das primeiras coisas a serem definidas. Procure no ultrapassar 10 itens, pois,
do contrrio, a pesquisa fica muito extensa, j que cada dimenso tem vrias questes
a serem observadas sob diferentes ngulos.

interessante que haja algumas questes abertas. O que voc prope?

Ateno!

Estas fases de esclarecimentos e levantamento de necessidades so


fundamentais para a implantao de uma pesquisa de clima organizacional.
No possvel aplicar a pesquisa que outra empresa utiliza, j que se
trata de um instrumento personalizado e direcionado s necessidades e
especificidades de cada organizao. Podem acontecer coincidncias em
dimenses verificadas, mas a abordagem ao tema e a linguagem utilizada
so especficas.

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.

PCO: a importncia de um bom planejamento


Conhecer tcnicas para a elaborao de pesquisa de clima
1. Competncias gerais
organizacional.
Compreender a importncia de um bom planejamento na
2. Objetivos de aprendizagem
implantao da Pesquisa de Clima Organizacional.
3. Contedos relacionados Satisfao do Colaborador, motivao e produtividade.
Estudante, voc se lembra da seo anterior e da empresa
Seja Diva? Pois , a proprietria quer aplicar uma pesquisa
de clima organizacional e precisa de ajuda. Quer saber como
4. Descrio da SP
fazer isso e as vantagens que ir obter. Pensou em copiar a
pesquisa da empresa de uma amiga, que de um segmento
semelhante.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 191


U4

Desta forma, ela acha que ganha tempo e reduz custo. Outra
dvida : como fazer isso? Entrevistando seus colaboradores?
Aplicando um questionrio? Enfim, so muitas as dvidas.
Como ajud-la a se decidir?
H algumas consideraes importantes a se fazer:
primeiramente, no possvel copiar a PCO de outra
empresa, independentemente dos motivos, pois, alm de
no ser tico, ineficaz. Cada organizao tem suas prprias
necessidades. Isso um ponto fundamental a esclarecer com
a proprietria. As vantagens de se aplicar a PCO so inmeras:
melhora a percepo do colaborador em relao empresa,
assim como seu engajamento. Em geral, os colaboradores
5. Resoluo da SP gostam de saber que a empresa se importa com o que eles
pensam, e isso melhora tambm a motivao. importante
que a empresa defina como ir coletar os dados, e a maneira
mais prtica por meio de aplicao de questionrios, que, ao
final, tero seus dados tabulados e analisados. As dimenses e
perguntas que sero feitas devem ser discutidas com a direo
da empresa e com o comit que ser criado para este fim.
Estas consideraes so relevantes para que a implantao
seja eficaz e gere resultados efetivos.

Lembre-se

H critrios para se aplicar uma pesquisa de clima organizacional. Tem de


existir um planejamento detalhado e estabelecer passos a serem seguidos.
Se a pesquisa for feita s pressas, sem contemplar as necessidades reais,
os resultados obtidos no refletiro a percepo do colaborador, e,
portanto, os dados levantados podem conduzir a decises equivocadas.
Se as intenes da pesquisa no forem claras e se os funcionrios sentirem
que mais um questionrio que no leva a nada, ento no estaro
empenhados em contribuir respondendo com a seriedade necessria.
Assim, o instrumento cai em descrdito. Quando um colaborador
convidado a dar sua opinio, ele cria expectativas que devem ser analisadas
e, na medida do possvel, atendidas. A frustrao pode gerar resultados
desastrosos. Portanto, a empresa deve ter clareza de que, depois de aplicar
uma PCO, obter e divulgar seus resultados, as mudanas e melhorias
devem ser o prximo passo.

Faa voc mesmo

Imagine-se na seguinte situao: voc, na condio de consultor de


empresas, foi convidado a conhecer uma empresa familiar, de pequeno
porte, que conta com 28 colaboradores. Voc observa que bastante
desestruturada, conta com poucos recursos, sofre com reclamaes,
mas o proprietrio acredita que a pesquisa de clima organizacional pode
melhorar os resultados de seu negcio. Como voc argumentaria? Qual

192 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

seria sua proposta para este diretor? Realize esta atividade e compare sua
resposta com a de seus colegas.

Faa valer a pena

1. H vrias formas de se coletar informaes sobre a satisfao dos


colaboradores. Entre elas esto os questionrios, os painis de debates e
as entrevistas. Essa afirmao :

( ) Verdadeira ( ) Falsa

2. Aponte quais as vantagens de se optar pelo questionrio como


instrumento de coleta de dados na pesquisa de clima organizacional.

3. Entre as dimenses a serem consideradas em uma pesquisa de clima


organizacional esto:
I. Comprometimento e engajamento profissional.
II. Comunicao.
III. Postura sindical.
IV. Organizao e planejamento.
V. Baixa ateno ao realizar uma tarefa.

Assinale a alternativa correta.


a) I, II, III.
b) I, II, IV.
c) II, III, IV.
d) I, IV, V.
e) Todas as afirmaes.

4. Entre as etapas de elaborao de uma metodologia para a construo


de uma ferramenta de pesquisa de clima organizacional esto:

I. Verificao do clima entre os concorrentes.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 193


U4

II. Estruturao.
III. Divulgao.
IV. Coleta de dados.
V. Arquivamento dos dados.

Assinale a alternativa correta.


a) I, II, III.
b) II, III, IV.
c) II, IV, V.
d) II, III, V.
e) Todas as afirmaes.

5. Para Nery (2015), pesquisas realizadas na Europa, EUA e Brasil mostram


que os colaboradores se engajam e se comprometem quando:

I. Conhecem os valores da organizao.


II. Se sentem reconhecidos pela organizao.
III. Sabem das estratgias de negcio.
IV. Confiam que a empresa honesta ao expor seus resultados.
V. So envolvidos nas decises, ajudando nas conquistas pessoais e
profissionais.

Assinale a alternativa correta.


a) I, II, III.
b) II, III, IV.
c) II, IV, V.
d) I, IV, V.
e) Todas as afirmaes.

6. Como funciona o Painel de Debates como ferramenta de pesquisa de


clima organizacional?

194 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

7. A tabulao permite que sejam feitas anlises das respostas por meio
de:

I. Perguntas e reas.
II. Regio e turno.
III. Tempo de empresa.
IV. Escolaridade e idade.
V. Desempenho no trabalho.

Assinale a alternativa correta.


a) I, II, III, IV.
b) I, II, IV, V.
c) II, III, IV, V.
d) I, III, IV, V.
e) Todas as afirmaes esto corretas.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 195


U4

196 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Seo 4.3

A Montagem da PCO, as Tcnicas de Anlise e a


Deciso

Dilogo aberto

Caro aluno, nas sees anteriores, voc comeou a compreender o clima


organizacional, como planejar e estruturar uma pesquisa de clima organizacional e
entendeu como possvel coletar dados a respeito da satisfao dos colaboradores
por meio de ferramentas de pesquisa. Assim, iniciou uma reflexo sobre como preparar
um instrumento de pesquisa de satisfao dos colaboradores.

Alm disso, voc pde esboar aspectos importantes que envolvem planejamento
estratgico e definies que iro auxiliar na avaliao da empresa pelos colaboradores.
Tambm adquiriu conhecimentos sobre um aspecto de extrema importncia para o
sucesso da PCO a divulgao aos colaboradores.

Conclumos que voc fez um timo trabalho at aqui! Agora avanaremos um


pouco mais.

Nesta Seo 4.3, voc compreender como o instrumento de coleta de dados


na ntegra. Saber os elementos que o integram, como aplicar um questionrio e de
que forma podemos fazer a tabulao dos dados.

Apesar de no ser a nica forma de coletar dados, elegeremos o questionrio


como a forma de praticarmos o conhecimento em pesquisa de clima organizacional.
Esta a forma mais usual e prtica para a obteno deste objetivo.

A partir do contedo da Seo 4.2, o Sr. Ruy mais uma vez depositou sua confiana
no seu profissionalismo e aceitou suas sugestes. Agora ele solicitou a voc a
elaborao de um questionrio de pesquisa de clima organizacional para a empresa
Emprio Urbano. Lembre-se do que j identificou na seo anterior. Com quais
dimenses vai trabalhar? Como ser a escala de pontuao? Que tipos de perguntas
so mais adequadas a um questionrio como este: perguntas abertas ou fechadas?

Ao longo dos estudos desta seo, voc encontrar base para responder a cada

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 197


U4

um destes questionamentos. Com a elaborao desse questionrio, voc estar


auxiliando a Emprio Urbano em mais um grande passo na preparao da pesquisa de
clima organizacional. Conhecer como est o grau de envolvimento do colaborador
decisivo para a empresa agir no sentido de alinhar suas condutas s necessidades de
seus colaboradores e, desta forma, seguirem juntos rumo conquista dos objetivos
profissionais e organizacionais.

Voc deve se lembrar de que dever incluir esta atividade no trabalho final
desta unidade de ensino. O trabalho consiste em um Plano de Pesquisa de Clima
Organizacional (PCO) contendo todas as etapas (resoluo da SP de cada seo,
incluindo a IV) e poder ser elaborado pela ferramenta Word.

Vamos a mais esta tarefa? Em breve, voc concluir a Unidade Curricular de Gesto
de Pessoas. Anime-se!

No pode faltar

Empresas que se preocupam com a percepo dos colaboradores a respeito


do ambiente profissional adotam uma poltica estratgica de foco nos negcios por
meio de pessoas. De acordo com Luz (2003), com a aplicao de um instrumento,
possvel conseguir subsdios importantes para o contnuo aprimoramento do
clima organizacional. Ao estudar 17 empresas que fazem uso da aplicao de um
instrumento de pesquisa de clima, os tpicos verificados foram:

O significado do trabalho realizado pelos colaboradores.

Salrio.

Benefcios.

Integrao entre departamentos.

Liderana.

Comunicao.

Progresso profissional.

Relacionamento interpessoal.

Processos de deciso.

Ambiente profissional.

Imagem da empresa.

198 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Direo e estratgias.

Elaborar uma ferramenta de pesquisa de clima organizacional envolve pensar e


realizar algumas escolhas. Como j vimos anteriormente, o questionrio pode ser
impresso ou on-line. O modelo de aplicao por meio de formulrios impressos
costuma ser mais aceito, j na pesquisa eletrnica ainda h receio de alguns
colaboradores em relao quebra de anonimato.

Agora, vamos aprender a elaborar um questionrio de pesquisa de clima


organizacional!

Primeiramente, devem-se definir, junto direo, aos gestores e ao comit


formado, quais dimenses sero pesquisadas. Autores como Luz (2003) e Bergamini
e Coda (1997) afirmam que necessria uma quantidade de perguntas que cubra de
forma satisfatria tais dimenses. vlido lembrar que uma mesma dimenso pode
ter diferentes facetas a se conhecer, por exemplo, comunicao: podem-se buscar
informaes sobre a comunicao verbal e escrita; desta forma, uma nica pergunta
talvez no cubra os diferentes aspectos dessa dimenso.

Um questionrio muito longo pode ocasionar certa desateno por parte do


respondente, mas, por outro lado, no deixar margens para dvidas. Outro aspecto a
se considerar a escolha das opes para cada pergunta. No vivel que a avaliao
se limite a sim ou no. De acordo com Luz (2003), recomendvel graduar
a intensidade das respostas. Outro cuidado evitar o uso de opes mpares de
respostas, de forma a evitar a tendncia central por parte do respondente.

Exemplificando

Considere uma pergunta sobre determinado assunto em que se tenha


que dar uma opinio, cujas opes de respostas sejam: Excelente timo
Bom Regular Ruim. Ao ter de se posicionar, pode ocorrer a tendncia
de a resposta ser bom, por colocar o respondente em uma posio mais
confortvel.

Faa voc mesmo

Pesquise outras formas de graduao de respostas. O que mais pode ser


utilizado? Lembre-se de que ter 4 (quatro) opes se mostra vivel, pois
elimina a tendncia central.

Alm disso, mais um cuidado que se deve ter ao formular as perguntas e opes de
respostas considerar que certos funcionrios, por diferentes razes, no tm como
opinar. Um exemplo o caso de ter de avaliar o transporte coletivo que a empresa

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 199


U4

fornece, sendo que parte dos colaboradores utiliza seu prprio veculo para ida e
volta ao trabalho. Ou, ainda, verificar a opinio de um colaborador em relao ao seu
lder, sendo que este colaborador foi recm-admitido. Para estas situaes, pode-se
estabelecer a opo No tenho opinio. Uma opo de graduao, neste sentido,
ficaria da seguinte forma: Sempre Quase sempre Raramente Nunca No tenho
opinio.

Outra dica importante que Luz (2003) traz que, uma vez que o questionrio foi
desenvolvido, este deve ser replicado em oportunidades de pesquisas futuras para que
seja possvel realizar comparaes entre as respostas. O autor observa ainda que, na
medida do possvel, todos os colaboradores devem participar respondendo pesquisa
de clima organizacional.

Uma vez que j se tenha decidido sobre a aplicao da pesquisa de clima


organizacional, alguns cuidados quanto divulgao so necessrios:

Sensibilizar os colaboradores sobre a importncia da aplicao deste instrumento.

Apontar a pesquisa como um programa institucional e, assim, divulg-la em


jornais internos, intranet e quadros de aviso.

Apresentar o objetivo da pesquisa e o modo como os dados sero coletados.

Orientar o preenchimento da pesquisa no local de trabalho para evitar a


interferncia de terceiros.

Permitir que o colaborador tenha liberdade para preencher o questionrio sem a


superviso direta de seu gestor. Ao preencher sobre superviso, as respostas tendem
a ser influenciadas pela mera presena do gestor.

Sobre a tabulao, devem-se considerar os seguintes aspectos:

Pergunta.

Varivel.

Regio.

Diretoria.

Departamento.

Unidade.

Nvel hierrquico.

Regime de trabalho.

200 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Turno de servio.

Sexo e faixa etria.

Entre outros.

De acordo com Luz (2003), como parametrizao, podem-se considerar os


seguintes aspectos: respostas que correspondam a Sempre, Quase Sempre, Sim,
Mais ou menos so indicativos de satisfao. As respostas Raramente, No e Nunca
indicam insatisfao.

A parametrizao deve ser definida previamente. Veja um exemplo de acordo com


a explicao dada:

Respostas Parmetros
Sempre Satisfeito
Quase sempre Satisfeito
Mais ou menos Satisfeito
No Insatisfeito
Raramente Insatisfeito
Nunca Insatisfeito

A pesquisa no identifica o colaborador, mas h informaes que so importantes


para fazer correlaes com as respostas obtidas.

Cabealho do Questionrio
Departamento

Administrativo ( ) Comercial ( ) Produo ( ) Logstica ( ) Outro ( )

Nvel hierrquico

Gestor ( ) Supervisor ( ) Tcnico ( ) Administrativo ( ) Operacional ( )

Tempo de Empresa

De 4 anos a 5 De 6 anos a 10 De 11 anos a 15


Menos de 1 ano ( ) De 1 a 3 anos ( ) Mais de 15 anos ( )
anos ( ) anos ( ) anos ( )

Sexo

Feminino ( ) Masculino ( )

Faixa Etria

Entre 15 e 18 Entre 19 e 25 Entre 26 e 30 Entre 31 e 40 Entre 41 e 50 Mais de 51


anos ( ) anos ( ) anos ( ) anos ( ) anos ( ) anos ( )

Instrues de preenchimento do questionrio:

Use a sinceridade para preencher o questionrio.

No preencha seu nome.

Faa um X na resposta que voc escolher.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 201


U4

Vamos verificar como o caderno de pesquisa do clima organizacional. As


questes so apontadas por Luz (2003, p. 105-110)

1. Os benefcios oferecidos atendem s suas necessidades


Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio ( )

2. Os gestores da empresa esto preparados para atender seus colaboradores


Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio ( )

3. Voc se sente respeitado por seu superior


Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio ( )

4. Voc participa da definio de metas e objetivos relacionados ao seu trabalho


Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio ( )

5. Voc confia nas decises tomadas pelos demais gestores da empresa


Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio ( )

6. Voc recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho


Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio ( )

7. Voc se sente realizado profissionalmente com o trabalho que desenvolve


Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio ( )

8. O treinamento que recebe o capacita para desenvolver bem seu trabalho


Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio ( )

9. Voc consideraria a possibilidade de indicar um amigo para trabalhar na empresa


Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio ( )

10. Voc considera favorvel o relacionamento entre os colegas de seu setor


Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio ( )

Pesquise mais
Vale a pena conferir a dissertao do autor Ricardo Luz na ntegra. Acesse
o link disponvel em: <http://www.bdtd.ndc.uff.br/tde_arquivos/14/TDE-
2007-06-01T102808Z-822/Publico/Dissertacao%20Ricardo%20Luz.pdf>.
Acesso em: 30 ago. 2015.

Deve-se elaborar um nmero de perguntas que possa cobrir todos os assuntos,


mas sem excessos, evitando-se, assim, estressar o respondente, de forma que o
mesmo passe a responder de modo inconsciente, sem sequer ler completamente a
pergunta.

De acordo com Luz (2003, p. 130), algumas perguntas no podem faltar pela
relevncia das respostas que se obtm. So elas:

Como est a satisfao com a empresa em que trabalha?

Como voc se imagina daqui a dois anos:

202 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Trabalhando na mesma empresa e no mesmo cargo.

Trabalhando na mesma empresa e em cargo melhor.

Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo.

Trabalhando em outra empresa, em cargo melhor.

Trabalhando por conta prpria.

No tenho opinio.

Indique duas razes principais pelas quais trabalha na empresa.

Indique dois fatores que mais geram insatisfao no seu trabalho.

A empresa desfruta de boa imagem perante os colaboradores?

Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor para se
trabalhar?

Voc encontra, a seguir, o exemplo de um questionrio completo. Lembre-se de


que um exemplo, e que cada organizao elabora a ferramenta de acordo com as
prprias necessidades.

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Instrues:

A seguir, voc encontrar frases que exemplificam a forma de marcao da


escala de satisfao no que se refere a questo apresentada. O interesse bsico
avaliar sua percepo sobre a questo proposta.

Exemplo:
totalmente

totalmente
Concordo

Concordo

Discordo

Discordo

QUESTO

a) As praias esto sempre lotadas no vero. X


b) As praias esto sempre lotadas no vero. X

Esta sondagem no um teste. No existem afirmaes certas ou erradas. Com


base em suas experincias, d sua opinio pessoal e sincera sobre os temas que esto
sendo pesquisados quanto a empresa X.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 203


U4

NO ASSINE SEU NOME. As nicas informaes pessoais necessrias so


apresentadas a seguir e visam possibilitar a combinao de respostas para reas ou
grupos semelhantes de colaboradores.

DADOS PESSOAIS

Marque com X a opo que identifica sua posio na EMPRESA X

rea rea Comercial Administrativa Produo Suporte


Tempo de Tempo de Acima de 8
1 a 2 anos 2,1 a 5 anos 5,1 a 8 anos
casa casa anos
Acima de 51
Idade Idade 18 a 25 anos 26 a 35 anos 36 a 50 anos
anos
Ensino Superior
Escolaridade Escolaridade Ensino mdio Ps-Graduao
fundamental Completo

totalmente

totalmente
Concordo

Concordo

Discordo

Discordo
QUESTO

1. Sinto que os objetivos a mim atribudos so adequados e possveis


de alcanar.
2. Tenho possibilidades de me desenvolver profissionalmente.
3. Tenho possibilidades de expressar o que penso e sinto, sem sofrer
represlias.
4. Sinto que meu salrio justo para a funo que desempenho.

Quando eu comparo a remunerao praticada pela EMPRESA X em relao


praticada por outras empresas do mesmo porte eu concluo que

Reflita

As perguntas que compem o questionrio devem atender s necessidades


da empresa. A aplicao somente eficaz se o colaborador entender que
o anonimato de fato respeitado. Essa condio facilitada por meio de
aplicao de questionrios impressos.

204 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Assimile

Determinadas aes podem ser tomadas para melhorar a percepo


do colaborador a respeito da organizao em que trabalha. Luz (2003)
oferece os seguintes exemplos, apoiado em prticas empresariais:

1. Academias montadas dentro da organizao atendendo s necessidades


de seus colaboradores.

2. Cuidados com segurana e ergonomia, com promoo do conforto


no ambiente organizacional.

3. Campanhas diversas como antitabaco, alimentao saudvel, controle


do estresse.

4. Horrios flexveis.

5. Reunio com dirigentes para a promoo do dilogo.

6. Bolsa incentivo aos estudos (cursos superiores, ps-graduao e


idiomas) e ajuda de custo com materiais escolares.

7. Kit beb e maternidade para as funcionrias.

8. Oportunidade de carreira internacional.

9. Liberao de horas para trabalho voluntrio.

10. Premiao por excelncia em projetos de colaboradores.

11. Check up anual para colaboradores com 40 anos ou mais.

Para Luz (2003), o gerenciamento do clima uma ao estratgica, uma vez que a
satisfao dos colaboradores faz diferena na produtividade deles. A pesquisa de clima
organizacional auxilia a empresa a verificar o que pode ser melhorado. Aplicar todas as
etapas fundamental para o sucesso deste processo.

O autor atribui 11 fatores a serem considerados na pesquisa de clima organizacional:

1- Apoio e aprovao da direo.

2- Planejamento da pesquisa.

3- Definio de variveis.

4- Montagem do questionrio.

5- Parametrizao.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 205


U4

6- Divulgao da pesquisa.

7- Aplicao e coleta de dados.

8- Tabulao dos dados.

9- Emisso de relatrios.

10- Divulgao dos resultados.

11- Definio dos planos de ao.

Assimile

Os resultados obtidos com a pesquisa permitem organizao tomar


decises e realizar aes de melhoria. Para Luz (2003), o gerenciamento
do clima uma funo gerencial, e gestores dispostos podem aumentar
a rentabilidade dos negcios e a qualidade de vida do trabalhador.

Sem medo de errar

A Situao-Problema desta seo prope a voc a elaborao de um questionrio


como forma de conhecer o clima organizacional da empresa Emprio Urbano. Para
isso, preciso levar em considerao alguns aspectos:

a) Comece refletindo sobre as dimenses que acredita que possam atender s


necessidades da empresa. Considere o negcio, tipo de empresa, estilo de gesto.

b) Pense no cabealho que far parte do questionrio a ser aplicado. Quais


informaes voc considera necessrias para poder analisar e realizar correlaes?

c) Escolha a escala que estar no questionrio. Voc teve alguns exemplos, mas
pode buscar outros.

d) Chegou a hora de pensar nas perguntas que faro parte do questionrio. No


se esquea de que cada dimenso deve ter mais de uma pergunta. Como sugesto,
pense em 3 ou 4 perguntas por dimenso e considere tambm algumas questes
abertas para que os respondentes possam se expressar.

Muito bem, com estas informaes voc ser capaz de elaborar uma ferramenta
que se mostrar muito til para a Emprio Urbano, uma vez que o Sr. Ruy agora j
aprendeu muita coisa a respeito de gesto de pessoas. Temos visto que ele se mostra
motivado no decorrer das sees e espera ansioso por mais esta contribuio.

206 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Ateno!

Uma ferramenta bem-elaborada requer conhecimento sobre as


necessidades organizacionais. Alm disso, no deixe de considerar a
linguagem a ser utilizada, visto que as perguntas devem ser formuladas de
maneira coerente com a escala de respostas.

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com as de
seus colegas.

Pesquisa de Clima Organizacional, Satisfao do Colaborador


Conhecer tcnicas para a elaborao de pesquisa de clima
1. Competncias tcnicas
organizacional.
Compreender como a utilizao da pesquisa de clima
2. Objetivos de aprendizagem
organizacional pode identificar a satisfao do colaborador.
3. Contedos relacionados Gesto estratgica de pessoas, satisfao do trabalhador.
O banco Alpha desenvolveu uma pesquisa para identificar o
clima organizacional e utilizou uma ferramenta (questionrio)
contendo 10 (dez) itens. Seguem dois deles:
Regular
timo

Ruim
Bom

Pesquisa de clima
organizacional
4 3 2 1
Remunerao
Acho que os benefcios
oferecidos pela empresa so

Em minha opinio, o salrio que


4. Descrio da SP recebo

Oportunidade de carreira
Aqui a valorizao do esforo
pessoal

Considero minha participao


nos treinamentos

Vejo que a preocupao da em-


presa com meu crescimento

Quais outros itens voc sugere que faam parte do


questionrio de pesquisa de clima do banco Alpha?

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 207


U4

A empresa que vai utilizar o questionrio de pesquisa de


clima organizacional um banco, e, portanto, questionar
determinados itens fundamental.
5. Resoluo da SP A sugesto que sejam verificados: gesto, liderana, processos
de comunicao, ambiente profissional e desenvolvimento
profissional. Tambm so importantes os itens de relevncia
do trabalho desenvolvido e relacionamento interpessoal.

Lembre-se

Antes de tudo, importante que no questionrio estejam claras as


informaes sobre os objetivos da pesquisa e a importncia de um
preenchimento correto, bem como a relevncia de uma participao
consciente.

Faa voc mesmo

Qual sua sugesto de dimenso a ser utilizada em uma pesquisa de


clima em empresa de call center? Oferea sua contribuio. Que itens
voc julga serem mais relevantes?

Faa valer a pena

1. Explique por que um questionrio no deve ser muito curto nem muito
extenso.

2. De acordo com Bergamini e Coda (1997), para que sejam abordadas


todas as dimenses em seus mltiplos aspectos, necessrio ter uma
grande quantidade de perguntas. Esta afirmao :
( ) Verdadeira ( ) Falsa

3. Para Luz (2003), um clima organizacional ruim pode trazer vrias


consequncias para a organizao, como:

I. Aumento do turnover.
II. Desinteresse pelas necessidades dos outros.
III. Controle de material.
IV. Baixa expectativa quanto a promoes.

208 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

V. Baixo comprometimento com o trabalho.


Aponte as alternativas que correspondem de forma verdadeira ao
enunciado.

a) I, II, III.
b) II e V.
c) I, II, IV, V.
d) III, IV.
e) II, III, IV.

4. De acordo com Luz (2003), explique como funciona a parametrizao


para a ferramenta de questionrio em uma pesquisa de clima
organizacional.

5. H diferentes formas de aplicao de uma ferramenta de avaliao de


clima organizacional, que pode ocorrer por meio de entrevistas, debate
socrtico e questionrios. Esta afirmao :

( ) Verdadeira ( ) Falsa

6. Para Luz (2003), o gerenciamento do clima uma ao estratgica, uma


vez que a satisfao dos colaboradores faz diferena na produtividade
destes. A pesquisa de clima organizacional auxilia a empresa a verificar o
que pode ser melhorado, e aplicar as etapas fundamental para o sucesso
do processo. As principais etapas so:
I. Obter o apoio e aprovao da direo.
II. Montar a ferramenta.
III. Definir as variveis.
IV. Definir o plano de ao.
V. Divulgar os resultados.

Assinale a alternativa que demonstra a ordem correta das etapas.


a) I, III, IV, V, II.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 209


U4

b) I, III, II, V, IV.


c) I, III, II, IV, V.
d) I, II, IV, V, III.
e) I, II, III, IV, V.

7. O cabealho uma parte importante do questionrio porque permite


que se realizem diversas correlaes de resultados, entre elas:
I. Tempo de trabalho.
II. Escolaridade.
III. rea ou departamento.
IV. Faixa etria.
V. Idade e sexo.

Assinale a alternativa correta.


a) I, II, IV, V.
b) II, III, IV, V.
c) II, IV, V.
d) III, V.
e) Todas as opes.

210 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Seo 4.4

Divulgao dos Resultados e o Relatrio de PCO:


Aes Referentes aos Resultados Encontrados

Dilogo aberto

Esta seo encerra o contedo de pesquisa de clima organizacional e tambm a


unidade curricular de Gesto de Pessoas. Nela, voc aprender sobre a divulgao
de resultados e os relatrios que podem ser elaborados. Alm disso, sero pensadas
aes que podem e devem ser empreendidas com os resultados da pesquisa de clima.

A empresa Emprio Urbano realizou grandes avanos em gesto de pessoas e


voc contribuiu em grande escala. Parabns, esta conquista tambm sua! Por meio
dos conhecimentos adquiridos nas sees anteriores e com base no que estudar
nesta seo, o diretor da Emprio Urbano precisa saber: Como transformar os dados
coletados em informaes relevantes? Como divulgar essas informaes ou resultados
alta gesto e tambm aos colaboradores? E as aes de melhoria, como elabor-las?
Afinal, quando as melhorias iro ocorrer? Sua tarefa nesta situao basear-se no que
o Sr. Ruy precisa saber e apresentar um relatrio com base nos seguintes aspectos:

1) Tabulao dos dados coletados na pesquisa. O que voc sugere?

2) Relatrios de resultados das perguntas abertas e objetivas.

3) Como divulgar os resultados tanto diretoria quanto aos colaboradores.

4) Aes de melhoria com base nos pontos prioritrios e na divulgao aos


colaboradores.

5) Cronograma de implantao do plano de ao.

Esta atividade a parte final do trabalho que voc entregar ao final desta unidade
de ensino. O trabalho consiste em um Plano de Pesquisa de Clima Organizacional
(PCO) contendo todas as etapas (resoluo da SP de cada seo, incluindo a IV) e

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 211


U4

poder ser elaborado pela ferramenta Word.

Preparado para mais este desafio? Ento me acompanhe para obter sucesso em
mais uma situao que te projeta a uma realidade profissional.

No pode faltar

Desenvolver as pessoas fundamental para uma empresa que busca crescimento


e sucesso nos negcios. A contribuio de cada colaborador gera os resultados ao
final. Valorizar pessoas a ao mais inteligente e lucrativa de uma organizao.

A tabulao dos dados da pesquisa de extrema importncia, pois mede de forma


estatstica a percepo dos colaboradores a respeito da empresa. O processamento
pode ser feito de forma manual ou eletrnica, e isso vai depender do nmero de
participantes. Se o nmero de participantes for elevado, convm optar pela utilizao
de programas especficos. Neste caso, ser necessria a ajuda de um especialista em
informtica.

A tabulao, segundo Luz (2003), pode ser feita considerando as seguintes variveis:

Por questo.

Por domnio.

Por departamento.

Por unidade.

Por diretoria.

Por regime de trabalho.

Por tempo de servio.

Por escolaridade.

Por idade.

Por sexo.

Pelo ndice de Satisfao Geral (ISG).

Uma vez determinadas as variveis, preciso definir, tambm na escala, quais so


os resultados que indicam satisfao e insatisfao. A esta etapa d-se o nome de
parametrizao, conforme j vimos na seo anterior. Vejamos um exemplo:

212 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Os colaboradores podem participar com responsabilidade das decises na


organizao?

( ) Nunca

( ) Raramente

( ) Quase sempre

( ) Sempre

Neste exemplo, as respostas classificadas como Nunca ou Raramente so


indicadoras de funcionrios insatisfeitos, j as respostas Quase sempre ou Sempre
indicam funcionrios satisfeitos. A parametrizao utilizada em todas as perguntas, e
neste exemplo ficaria assim:

Respostas Parmetros
Sempre Satisfeito
Quase sempre Satisfeito
Raramente Insatisfeito
Nunca Insatisfeito
Fonte: Adaptado de Luz (2003)

Vamos considerar que 100 colaboradores responderam pesquisa de clima


organizacional e que na pergunta Os colaboradores podem participar com
responsabilidade das decises na organizao? aparecessem as seguintes
propores: 10 responderam Nunca; 30 responderam Raramente; 45 responderam
Quase sempre; e 15 responderam Sempre. Teramos ento 40% dos colaboradores
insatisfeitos e 60%, ou seja, a maioria dos colaboradores, satisfeitos.

Cada dimenso tem mais de uma pergunta. Logo, necessrio que as perguntas
referentes a cada dimenso sejam agrupadas no momento da tabulao. Desta forma,
fica mais fcil identificar como est a percepo dos colaboradores quanto a essas
dimenses.

Pesquise mais
Acompanhe o vdeo disponvel em: <https://www.youtube.com/
watch?v=5BoNU-taxJ4>. Acesso em: 4 set. 2015. Tabulao de uma
pesquisa de clima organizacional.

De acordo com Luz (2003), o desdobramento nas interpretaes de dados


fundamental, j que nmeros absolutos podem esconder informaes relevantes. No
caso de se avaliar a gesto, por exemplo, a pesquisa permite que os colaboradores

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 213


U4

observem seus gestores sob diferentes ngulos, como planejamento, organizao,


forma de liderar etc.

As anlises sobre os resultados numricos alcanados no prescindem de uma


minuciosa e criteriosa interpretao deles. As correlaes devem ser feitas para um
completo entendimento da percepo de todos os colaboradores, considerando os
critrios escolhidos. Assim, olhares sobre grupos por idade, tempo de servio, reas,
gestores, escolaridade, entre outros, podem ser reveladores. possvel encontrar
uma parcela de colaboradores insatisfeitos com determinados aspectos da empresa,
mesmo dentro de um universo satisfeito no geral. No ter uma viso sobre estes
pontos pode elevar o crescimento da insatisfao, com possvel contaminao do
clima, transformando-o em desfavorvel a outros colaboradores.

Exemplificando

H casos de empresas que possuem unidades em outras localizaes


geogrficas, e separar as respostas por localidade traz resultados especficos
que podem revelar eventuais problemas. Com estas informaes, a
empresa deve atuar de forma efetiva, buscando sanar as dificuldades.

Faa voc mesmo

Localizao geogrfica um dos aspectos que podem ser levados em


considerao. Pense em outros pontos que podem ser diferenciais e
que indicam dados importantes e devem constar na pesquisa. Pesquise e
depois discuta com seus colegas para ampliar a percepo.

O ndice de Satisfao Geral (ISG) traz o nmero que representa o resultado geral e
serve como referncia para a comparao entre resultados ao longo do tempo.

Costuma-se aplicar a pesquisa de clima organizacional a cada ano ou, no mximo,


a cada dois anos, e o ISG (ndice de Satisfao Geral) aponta se os resultados esto
em ascenso, estagnados ou, na pior das hipteses, em declnio. como um
termmetro; sugere que aes precisam ser realizadas, do contrrio, a tendncia
de que o quadro piore.

Lembre-se
A srie histrica de resultados ao longo do tempo d indicativos de como
a empresa est se posicionando. Se est realizando aes que trazem
resultados efetivos ou no. Luz (2003) traz um exemplo sobre a satisfao
com o salrio ao longo dos anos; quando a satisfao nesta dimenso

214 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

se apresenta satisfatria, significa que a empresa est no caminho certo,


atenta s necessidades de seus colaboradores.

Ateno!

Pode-se encontrar satisfao de 80% dos colaboradores com relao


dimenso gesto, mas, ao se fazer o desdobramento por departamento,
rea e unidade, possvel detectar nmeros que demonstram um resultado
oposto, com 80% de insatisfao, por exemplo. Este resultado pontual
merece ateno, com aes que devem ser aplicadas de imediato.

Aps a tabulao dos dados e anlise dos resultados, chegou o momento de


realizar o relatrio, que deve ser o mais completo possvel. Uma forma eficaz de se
elaborar o relatrio por meio de apresentao de grficos e comentrios pertinentes
a cada um deles. Estamos iniciando agora uma importante fase da pesquisa de clima
organizacional que a divulgao dos resultados da pesquisa. A direo da empresa
precisa dos dados para analisar seu negcio e a percepo dos colaboradores.

Cada dimenso deve ser apresentada, mas antes disso importante mostrar o ndice
de satisfao geral, o ISG. Comentrios so necessrios para ressaltar os aspectos
que trazem satisfao e os que denotam insatisfao com determinada dimenso em
relao a empresa como todo.

No exemplo hipottico apresentado a seguir, possvel observar o ndice de


satisfao geral dos colaboradores em relao empresa, ao ambiente de trabalho
como um todo em seus vrios aspectos. No grfico, esto representados os nmeros:
50% dos colaboradores apontaram Sempre assim e 34% Quase sempre assim,
indicando as ocorrncias de situaes. Esses dois fatores so parametrizados como
satisfaz os colaboradores. No parmetro no satisfaz os colaboradores aparecem
12% com Raramente assim e 4% Nunca assim.

Acompanhe no Grfico 4.1 o ndice de Satisfao Geral de uma empresa hipottica.


Grfico 4.1 | ndice de Satisfao Geral
1% 4%

nunca assim quase sempre assim raramente assim

sempre assim no respondeu


Fonte: Elaborado pelo autor.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 215


U4

Os resultados apontam que 84% dos colaboradores esto satisfeitos com a empresa
em que trabalham e 15% apresentam insatisfaes. Tambm foi observado um total de
1% de abstenes de respostas no transcorrer da pesquisa, porm isso no se mostrou
significativo, tampouco invalidou os resultados obtidos com o uso da ferramenta.

No Grfico 4.2, possvel observar a representatividade da liderana de uma


empresa hipottica.

Grfico 4.2 | Liderana


Liderana

nunca assim quase sempre assim raramente assim

sempre assim no respondeu

Fonte: Elaborado pelo autor.

A grande maioria dos colaboradores (87%) est satisfeita com seus lderes. Julga
que os lderes esto bem-preparados para ocupar a funo. Na pergunta que aborda a
compreenso das instrues de trabalho passadas pelo lder, 80% deles esto satisfeitos,
mas 20% no se encontram motivados para trabalhar com o gestor imediato.

Assimile

Os dois grficos mostraram como as informaes condensadas em


grficos e textos auxiliam no momento de apresentar os resultados
direo da empresa, para conhecimento e decises a serem tomadas
sobre o clima organizacional.

A divulgao dos resultados aos colaboradores essencial, uma vez que


participaram e criaram a expectativa de conhecer os resultados. Para que isso ocorra,
podem ser escolhidos vrios canais de comunicao, como jornais internos, murais,
reunies com lderes e funcionrios, intranet, edies especiais de jornais internos,
entre outros que se julguem mais convenientes.

Preferencialmente, para os colaboradores, os dados devem ser apresentados de


forma clara e objetiva, traduzindo os resultados gerais das dimenses. No exemplo
a seguir, veremos o ndice de Satisfao Geral (ISG) em um possvel formato a ser
apresentado aos colaboradores:

216 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Grfico 4.3 | O ISG apresentado aos colaboradores

Fonte: Elaborado pelo autor.

A apresentao aos colaboradores dialgica, como se a empresa estivesse


conversando com eles. O mesmo fator poderia ser demonstrado da seguinte forma:
Quando avaliamos todos os itens pesquisados, a grande maioria dos colaboradores
(84%) tem uma percepo positiva em relao empresa, e isso significa que estamos
no caminho certo. Para 16% dos colaboradores, a percepo negativa. Por meio
de uma anlise mais minuciosa por parte da direo, possvel identificar em quais
dimenses esto alocadas as insatisfaes com vistas a reverter este quadro.

Segundo Luz (2003), tambm necessrio informar aos colaboradores as medidas


a serem tomadas em relao aos itens que se apresentaram mais crticos, por exemplo,
implantao de um novo benefcio, reviso de um plano de carreira ou, ainda, ateno
ergonomia e segurana no trabalho. Enfim, os itens mais crticos devem ser tratados
com dedicao, surtindo aes a serem divulgadas e implementadas para melhoria.
Desta forma, a pesquisa ganha credibilidade, e realizaes futuras alcanam os
objetivos pretendidos.

Sem medo de errar

Voc foi convidado a contribuir em mais esta situao. Uma vez obtidos os dados
com os resultados da pesquisa, preciso que estes venham a ser tratados de forma
a se transformar em informaes relevantes para que a empresa tome suas decises
em relao ao clima organizacional. Para orientar o diretor da Emprio Urbano nesta
situao, so necessrios alguns passos. Para elaborar este relatrio, reflita sobre:

1) A primeira ao a ser feita a tabulao dos dados. Como a empresa ainda


pequena, a tabulao pode ser feita utilizando uma planilha no Excel, considerando
vrios elementos:

1.1 Por perguntas.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 217


U4

1.2 Por departamento.

1.3 Por superviso.

1.4 Por escolaridade, faixa etria e tempo de servio.

1.5 Por ndice de Satisfao Geral que a soma de todos os fatores.

2) Redija um texto explicando para o diretor que necessrio desenvolver um


relatrio contendo os dados obtidos, como forma de divulgar os resultados, e que,
em geral, esse relatrio possui grficos acompanhados de trechos explicativos. As
respostas das perguntas abertas tambm so apresentadas, indicando a opinio dos
colaboradores de forma mais individual sobre algumas dimenses.

3) A diretoria precisa estar ciente de que a divulgao dos resultados aos


colaboradores deve ser feita de forma clara e verdadeira.

4) A elaborao de um plano de ao tambm outro ponto importante. Cabe


diretoria analisar os pontos crticos e decidir pelas aes de melhoria a serem
implantadas. Tambm se deve informar aos colaboradores sobre as decises e aes
que sero implementadas.

5) Finalmente, deve-se apresentar o cronograma de implantao das aes em


curto, mdio e longo prazo.

Ao se trabalhar com todos esses aspectos, a empresa certamente estar dando


passos no caminho certo de ouvir seus colaboradores e atender a suas necessidades.

A pesquisa de clima organizacional se revela uma importante ferramenta de gesto


nas organizaes. A partir da escuta dos colaboradores, o bem mais precioso de que
dispe, toda empresa pode gerir o clima organizacional, tornando-o um ambiente
cada vez mais apropriado para o desempenho e resultados que pretende alcanar.

Ateno!

H ainda mais de um ganho adicional, como aumento do


comprometimento com os resultados da empresa, motivao para o
trabalho e desejo de continuar desempenhando seu trabalho em uma
empresa que se mostra atenta s necessidades de seus colaboradores,
partindo de uma escuta que traduzida pela aplicao da ferramenta de
pesquisa de clima organizacional.

218 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

Avanando na prtica

Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize a atividade e depois a compare com a de seus
colegas.

Tabulao, relatrios e anlises de resultados: dados importantes para a divulgao dos re-
sultados da pesquisa de clima organizacional e plano de ao
Conhecer tcnicas para elaborao de pesquisa de clima
1. Competncias gerais
organizacional.
Conhecer as etapas de tabulao de dados, elaborao de
2. Objetivos de aprendizagem relatrios, anlise de resultados e divulgao da pesquisa de
clima organizacional.
Pesquisa de clima organizacional, resultados e divulgao aos
3. Contedos relacionados
colaboradores.
Uma empresa prestadora de servios no ramo de call center
aplicou uma pesquisa de clima organizacional com seus
funcionrios para conhecer o grau de satisfao de diferentes
aspectos da empresa. Identificou na tabulao dos dados
que a empresa tem pontos bem avaliados, como imagem
4. Descrio da SP
da empresa, oportunidade de carreira e relacionamento
interpessoal. J como pontos crticos apareceram os
benefcios e a liderana imediata, alm de problemas na
comunicao. A direo da empresa pensou em algumas
aes e est refletindo por onde deve comear a agir.
A empresa de call center adotou uma boa ferramenta de
gesto e por meio dela consegue saber o que est satisfazendo
seus colaboradores (pontos fortes da empresa) e o que
precisa ser melhorado. Em posse de profundas anlises, a
empresa deve decidir pelo que mais urgente, mas que pode
5. Resoluo da SP de fato ser feito. Por exemplo, benefcios so interessantes de
se implantar, mas a empresa tem de analisar se capaz de
bancar os custos por longo prazo. Problemas relacionados
comunicao e liderana tambm precisam ser resolvidos.
Aes pontuais, consistentes e duradouras costumam trazer
bons resultados.

Lembre-se

No Plano de Ao, importante que haja planejamento das aes que sero
adotadas, quando, como, com qual oramento e sob responsabilidade
de quem. Ou seja, necessrio um minucioso planejamento de aes
a serem implementadas. Nem todas as aes devem ser implantadas ao
mesmo tempo, sob risco de perderem o foco, mas o registro faz que no
fiquem esquecidas e perdidas no tempo.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 219


U4

Faa voc mesmo

Fundamentando-se em sua prpria experincia, ou entrevistando outras


pessoas, relate como feita a divulgao da pesquisa de clima aos
colaboradores de uma organizao que faz uso desta ferramenta de
gesto e se as aes realmente foram concretizadas.

Faa valer a pena

1. Assinale a opo INCORRETA sobre dados para tabulao. A tabulao


deve ser feita levando em considerao as variveis:
a) Departamentos.
b) Perguntas.
c) Diretorias.
d) Outras empresas.
e) Tempo de empresa.

2. O sistema de parametrizao feito para que, nas anlises, sejam


identificadas as respostas que indicam satisfao ou insatisfao do
colaborador com relao a pergunta formulada. Esta afirmao :

( ) Verdadeira ( ) Falsa

3. Explique por que deve ser feita a divulgao dos resultados de forma
ampla, a todos os colaboradores e diretoria.

4. O que um Plano de Ao?

5. um dos fundamentos da pesquisa de clima organizacional saber o


que pensam os colaboradores sobre a empresa em que trabalham. Alm
de estratificar por respostas, possvel que se tenha um nmero que
corresponde ao resultado geral da pesquisa, que conhecido como:
a) ndice de Satisfao Geral.
b) Nmero Total de Satisfao.

220 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

c) Valor Geral de Satisfao.


d) Dados de Satisfao.
e) Percentual de Satisfao.

6. De acordo com Luz (2003), necessrio que se faa o desdobramento


nas interpretaes de dados encontrados na pesquisa de clima
organizacional. Podemos considerar esta afirmao por que:
I. Nmeros absolutos podem esconder informaes relevantes.
II. Ao se avaliar um domnio, este apresenta vrios aspectos que devem
ser analisados.
III. Um gestor, por exemplo, no pode ser avaliado em seu planejamento,
organizao, forma de liderar etc.
IV. Ao se analisar sob vrios ngulos, possvel encontrar surpresas
desagradveis.
V. O desdobramento na anlise de um domnio auxilia a empresa a ter
uma viso geral deste.

Assinale a alternativa que apresenta somente as afirmativas corretas.


a) I e II.
b) I, II, III.
c) I, II, IV, V.
d) I, II, V.
e) Todas as afirmativas.

7. A tabulao dos dados pode ser feita de forma manual ou eletrnica,


sendo que, caso a organizao opte por realiz-la eletronicamente:
I. Necessitar de um grande nmero de profissionais.
II. Precisar de um especialista em informtica.
III. Obter resultados mais confiveis.
IV. Necessitar de Software sofisticado.
V. Agilizar o trabalho.

Esto incorretas as afirmaes:

Pesquisa de clima organizacional (PCO) 221


U4

a) I e III.
b) II e III.
c) II e IV.
d) III e IV.
e) IV e V.

222 Pesquisa de clima organizacional (PCO)


U4

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224 Pesquisa de clima organizacional (PCO)