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UNOPAR
Administrao
e teoria das
organizaes

Administrao e teoria das organizaes


Ivan Ferreira de Campos
Samara Silva Headley

ISBN 978-85-87686-60-2

C M Y K CL ML LB LLB
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Administrao
e teoria das
organizaes
Samara Silva Headley
Ivan Ferreira de Campos
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Editor assistente: Marcos Guimares
Reviso: Patricia Hes
Capa: Solange Renn
Diagramao: Casa de Ideias

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Headley, Samara Silva


H433a Administrao e Teoria das Organizaes/ Samara
Silva Headley; Ivan Ferreira de Campos Londrina:
UNOPAR, 2014.
176 p.

ISBN 978-85-87686-60-2

1. Organizaes. 2. Histria. 3. Teoria. I Ttulo.

CDD 658
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Sumrio

Unidade 1 Organizaes............................................1
Seo 1 As organizaes: surgimento, evoluo e importncia.........3
1.1 Por que estudar as organizaes?..............................................................5
1.2 Como poderamos definir as organizaes?..............................................6
1.3 Organizao formal..................................................................................7
1.4 As organizaes e o relacionamento com as pessoas................................8
1.5 Classificao das organizaes ................................................................9
1.6 Organizao formal e informal ..............................................................12
1.7 Dimenso das organizaes...................................................................12
1.8 Setores econmicos da sociedade..........................................................13
1.9 Classificaes econmicas, segundo a Receita Federal brasileira............15
1.10 Desempenhos das organizaes...........................................................16
Seo 2 A importncia da administrao na
sociedade moderna...........................................................19
2.1 Teorias administrativas............................................................................19
2.2 O que administrao?..........................................................................20
2.3 Qual a finalidade da administrao?....................................................21
2.4 Qual o papel da administrao em uma organizao atual?................22
2.5 O que voc acha que determina o sucesso de uma organizao?...........22
2.6 Comportamento organizacional e o sucesso das organizaes...............23
2.7 Habilidades gerenciais...........................................................................25
2.8 Habilidades do administrador.................................................................28

Unidade 2 Contexto histrico da administrao......35


Seo 1 Contexto histrico e evolutivo da administrao...............37
1.1 Os sumrios...........................................................................................38
1.2 Hebreus..................................................................................................39
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iv Administrao e teoria das organizaes

1.3 Grcia....................................................................................................39
1.4 Romanos................................................................................................39
1.5 Organizao militar................................................................................40
1.6 Revoluo Industrial...............................................................................40
Seo 2 Bases histricas da administrao .....................................42
2.1 Bases histricas da administrao...........................................................42
2.2 Abordagem clssica da administrao....................................................44
2.3 Abordagem da administrao cientfica..................................................45
2.4 Administrao como cincia..................................................................48
2.5 Outros representantes da administrao cientfica..................................50
2.6 Crticas administrao cientfica .........................................................52
2.7 As ideias de Henry Ford..........................................................................53
2.8 Abordagem clssica................................................................................55
2.9 As funes administrativas......................................................................56
2.10 Crticas Teoria Clssica e expanso do movimento..........................58
2.11 Algumas consideraes sobre Frederick Taylor e Henri Fayol................59

Unidade 3 Abordagem humanstica


e comportamental..................................65
Seo 1 Abordagem humanstica .................................................... 68
1.1 Origens da abordagem humanstica na administrao............................ 68
1.2 Principais contribuies das relaes humanas....................................... 68
1.3 A experincia de Hawthorne.................................................................. 69
1.4 O homem social..................................................................................... 70
1.5 Grupos informais.................................................................................... 70
1.6 Relaes humanas e as caractersticas individuais.................................. 71
1.7 Comportamento coletivo........................................................................ 72
1.8 Motivao .............................................................................................. 73
1.9 Hierarquia das necessidades de Maslow................................................. 74
1.10 Behaviorismo ......................................................................................76
1.11 Aplicao do pensamento behaviorista na gesto das empresas...........78
1.12 A Teoria dos Dois Fatores.....................................................................78
1.13 Crticas Teoria das Relaes Humanas...............................................79
1.14 Cultura organizacional e as mudanas.................................................82
Seo 2 O pensamento estruturalista e
a abordagem burocrtica...................................................85
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Sumrio v

2.1 Abordagem burocrtica e as principais contribuies


para a administrao .............................................................................. 86
2.2 Teoria da burocracia............................................................................... 86
2.3 Disfunes da burocracia ...................................................................... 90
2.4 Modelos de organizaes....................................................................... 90
2.5 Organizao mecanicista........................................................................ 91
2.6 Organizao orgnica............................................................................ 91

Unidade 4 Abordagem estruturalista


e neoclssica...........................................95
Seo 1 Teoria Neoclssica e a Administrao Por Objetivos..........97
1.1 Caractersticas bsicas da Teoria da Neoclssica.....................................98
1.2 Centralizao e descentralizao organizacional....................................99
1.3 Origens da Administrao Por Objetivos...............................................100
1.4 Principais contribuies da Administrao Por Objetivos .....................100
1.5 Principais representantes da APO.........................................................103
1.6 Crtica Administrao Por Objetivos...................................................104
Seo 2 Abordagem sistmica ......................................................105
2.1 Tipos de sistema....................................................................................106
2.2 Problemas complexos da sociedade moderna.......................................106
2.3 Organizaes envolvidas em problemas complexos.............................107
2.4 Estrutura dos sistemas...........................................................................107
2.5 Entradas................................................................................................107
2.6 Sinergia................................................................................................109
2.7 Feedback..............................................................................................110
2.8 Aplicaes do enfoque sistmico..........................................................110
2.9 Abordagem contingencial.....................................................................110

Unidade 5 Funes do administrador.....................117


Seo 1 Funes bsicas do administrador....................................119
1.1 Consideraes gerais sobre o planejamento...................................121
1.2 O planejamento...................................................................................122
1.3 Organizar ............................................................................................125
1.4 Dirigir ..................................................................................................132
1.5 A eficcia do lder................................................................................136
1.6 Controle ..............................................................................................137
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vi Administrao e teoria das organizaes

1.7 Controle como funo administrativa...................................................138


1.8 Principais elementos do processo de controle.......................................139
Seo 2 Abordagens emergentes da teoria organizacional:
a construo de uma teoria.............................................140
2.1 Teorias funcionalistas e a teoria institucional.........................................142
2.2 A teoria institucional no centro da teoria organizacional......................143
2.3 Transio para a institucionalizao......................................................144
2.4 Processo de institucionalizao............................................................145
2.5 O estudo das organizaes na viso interpretativista............................146
2.6 Uma melhor aplicao do interpretativismo.........................................147
2.7 O humanismo radical teoria crtica e ps-modernismo....................149
2.8 A teoria crtica e o ps-modernismo.....................................................150
2.9 A viso crtica da pesquisa organizacional............................................151
2.10 Teoria crtica e a pesquisa organizacional...........................................152
2.11 Ps-modernismo e a pesquisa organizacional.....................................153
2.12 Perspectivas futuras da teoria antiorganizacional................................154

Referncias.................................................................159

Sugestes de leitura....................................................163
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Carta ao aluno

O crescimento e a convergncia do potencial das tecnologias da informa-


o e da comunicao fazem com que a educao a distncia, sem dvida,
contribua para a expanso do ensino superior no Brasil, alm de favorecer
a transformao dos mtodos tradicionais de ensino em uma inovadora
proposta pedaggica.
Foram exatamente essas caractersticas que possibilitaram Unopar ser
o que hoje: uma referncia nacional em ensino superior. Alm de oferecer
cursos nas reas de humanas, exatas e da sade em trs campi localizados
no Paran, uma das maiores universidades de educao a distncia do pas,
com mais de 450 polos e um sistema de ensino diferenciado que engloba
aulas ao vivo via satlite, Internet, ambiente Web e, agora, livrostexto como
este.
Elaborados com base na ideia de que os alunos precisam de instrumen-
tos didticos que os apoiem embora a educao a distncia tenha entre
seus pilares o autodesenvolvimento , os livrostexto da Unopar tm como
objetivo permitir que os estudantes ampliem seu conhecimento terico, ao
mesmo tempo em que aprendem a partir de suas experincias, desenvolvendo
a capacidade de analisar o mundo a seu redor.
Para tanto, alm de possurem um alto grau de dialogicidade caracteri-
zado por um texto claro e apoiado por elementos como Saiba mais, Links
e Para saber mais , esses livros contam com a seo Aprofundando o
conhecimento, que proporciona acesso a materiais de jornais e revistas,
artigos e textos de outros autores.
E, como no deve haver limites para o aprendizado, os alunos que quise-
rem ampliar seus estudos podero encontrar na ntegra, na Biblioteca Digital,
acessando a Biblioteca Virtual Universitria disponibilizada pela instituio, a
grande maioria dos livros indicada na seo Aprofundando o conhecimento.
Essa biblioteca, que funciona 24 horas por dia durante os sete dias da
semana, conta com mais de 2.500 ttulos em portugus, das mais diversas
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viii Administrao e teoria das organizaes

reas do conhecimento, e pode ser acessada de qualquer computador conec-


tado Internet.
Somados experincia dos professores e coordenadores pedaggicos da
Unopar, esses recursos so uma parte do esforo da instituio para realmente
fazer diferena na vida e na carreira de seus estudantes e tambm por que
no? para contribuir com o futuro de nosso pas.
Bom estudo!
Prreitoria
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Apresentao

As presses vindas do mercado e a consolidao do processo de globa-


lizao econmica associado ao uso intensivo da tecnolgica impem s
organizaes um ritmo frentico em busca da competividade. Observa-se
que elas esto em constante mudana e, na atualidade, sabemos que a nica
certeza que podemos ter a incerteza: incerteza em termos de mercados,
produtos, servios e comportamentos sociais.
Entretanto, o aspecto positivo fica a cargo dos prprios fatores de mudan-
as, que fazem surgir grandes oportunidades para aqueles que se encontram
mais preparados. Ao olhar as mudanas por outro ngulo podemos constatar
que o fracasso na conduo dos negcios est associado falta de conhe-
cimento, ausncia do planejamento e, sobretudo, baixa qualificao de
seus gestores.
As organizaes foram criadas para satisfazer as necessidades e desejos
humanos e devem seguir o seu curso natural, isto , permanecer no mercado.
A morte ou falncia de uma organizao deve ser vista como exceo e no
como regra de mercado. As organizaes existem para atender demanda
por alimentao, vesturio, servios de sade (mdicos, enfermeiros, dentis-
tas), diverso, cultura, educao e mais uma gama de outras situaes que
do sustentabilidade ao estilo de vida moderno que a cada dia se torna mais
sofisticado.
Basicamente, essas necessidades so atendidas por vrios tipos de orga-
nizaes que ajudam a compor a complexa sociedade em que vivemos. Elas
existem para atender s necessidades pessoais e coletivas e passaram a fazer
parte de nosso cotidiano de forma incisiva que fica at difcil pensar como
seriam as nossas vidas sem o suporte de algumas empresas.
Outros aspectos que convm ressaltar esto associados ao fato de que as
pessoas passam grande parte de sua vida trabalhando em organizaes. Elas
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x Administrao e teoria das organizaes

oferecem s organizaes o seu tempo, talento e sua qualificao para gerar


valor para a organizao e, em contrapartida, obtm rendimentos financeiros
como meio de atender s suas necessidades pessoais e familiares, gerando uma
relao de interdependncia entre as partes.
Muitos so os servios e produtos ofertados pelas organizaes e nessa
perspectiva podemos considerar que praticamente tudo que necessitamos
dependente de algum tipo de organizao. Sendo assim, imprescindvel que
os recursos organizacionais sejam bem administrados.
Mas, como possvel administrar adequadamente um empreendimento?
Neste livro voltaremos nossa ateno para alguns temas que visam respon-
der a esse questionamento. Aprenderemos conceitos bsicos e indispensveis
relacionados s prticas de administrao no contexto organizacional.
Na unidade 1 vamos verificar logo na introduo a abordagem do assunto
proposto. Ao dar incio ao estudo do texto conheceremos os conceitos, tipos
e a classificao das organizaes. Abordaremos ainda as bases histricas da
administrao, em que a preocupao central compreender as influncias
dos precursores e estudiosos dessa cincia.
Na unidade 2 sero abordadas as principais caractersticas da Teoria
Clssica, representadas pelos trabalhos de Frederick W. Taylor, Henry Fayol,
Henry Ford e seus seguidores. Ao estudar essa unidade espera-se que os alunos
conheam mais detalhadamente as principais contribuies de cada um dos
pensamentos clssicos apresentados, bem como identificar a influncia da sua
aplicabilidade na administrao do presente.
Ao elaborar a unidade 3 procurou-se evidenciar os principais aspectos da
abordagem humanstica, e destacar a viso comportamental. Essa unidade traz
informaes sobre a Escola das Relaes Humanas e sua preocupao com
entendimento da motivao humana, do clima e da cultura organizacional. A
unidade faz ainda meno abordagem burocrtica que prope a racionali-
dade das organizaes e destaca as suas caratersticas e contribuies para a
formao das organizaes modernas.
O outro assunto abordado na Unidade 4 se refere s caractersticas gerais
da Administrao Por Objetivos, o engajamento de executivos e equipes de
trabalhos que se esforam para estabelecer metas e objetivos conjuntos. A uni-
dade evidencia ainda o pensamento e postulados sistmicos em que se defende
o ponto de vista que para resolver os problemas complexos so necessrias a
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A p r e s e n t a oxi

anlise e a decomposio dos problemas em partes que so, em tese, interde-


pendentes e formam um todo organizado.
Ao final tem-se a Unidade 5, na qual constam informaes sobre as funes
do administrador e o detalhamento de cada uma das funes que qualifica o
administrador a exercer o seu papel na gesto. A unidade explica a funo:
planejamento, organizao, liderana e controle de forma clara e precisa. Ao
final de cada unidade foram elaborados exerccios destinados ao desenvolvi-
mento da aprendizagem e fixao dos conhecimentos adquiridos durante a
leitura e pela discusso proposta ao longo dos respectivos contedos.
Boa leitura a todos vocs!
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Unidade 1
Organizaes

Samara Silva Headley

Objetivos de aprendizagem: As organizaes exercem grande


importncia na sociedade moderna e influenciam de forma deter-
minante a vida cotidiana, pois passamos a depender de vrios tipos
de organizaes para lidar com os diversos aspectos do dia a dia.
Ao finalizar o estudo desta unidade voc estar apto a entender
melhor essa relao de interdependncia que as organizaes
exercem sobre a sociedade contempornea, alm de:
conhecer o conceito e tipos de organizaes;
compreender a importncia vital das organizaes para a
sociedade;
explicar as bases histricas e as influncias de vrios fatores
que contriburam para o desenvolvimento e evoluo das
organizaes;
identificar as habilidades administrativas exigidas para atuar
no contexto corporativo.

Seo 1: As organizaes: surgimento, evoluo e


importncia
Na primeira seo da unidade conheceremos um pouco
sobre os principais fatos que marcaram o desenvolvimento
das organizaes, a sua importncia e contribuio social.
Tambm vamos verificar a classificao dos diversos tipos
de organizaes, bem como identificar o setor econmico
correspondente a cada uma delas. A seo traz, ainda, a
apresentao dos conceitos de eficincia e eficcia organiza-
cionais, comumente empregadas no ambiente corporativo.
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Seo 2: A importncia da administrao na


sociedade moderna
A seo 2 destaca a importncia do estudo das
teorias administrativas e as suas contribuies ao
longo da formao do pensamento administrativo.
Ao estudar a seo o aluno poder verificar as princi-
pais concepes da administrao e sua finalidade, e
ainda poder conhecer o papel que a administrao
desempenha na sociedade atual. A seo tambm
traz informaes sobre a relao entre o comporta-
mento organizacional e o sucesso alcanado.
Os papis e as habilidades administrativas so ainda
retratados durante o texto de forma clara e objetiva
a fim de proporcionar ao leitor um conhecimento
mais aprofundado sobre o assunto.
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Organizaes 3

Introduo ao estudo
As organizaes contemporneas ganham cada vez mais importncia na
vida das pessoas, em funo das mudanas no estilo de vida e pela sofisti-
cao no modo de viver o cotidiano da sociedade atual. Ao pensarmos mais
profundamente as organizaes, chegamos concluso de que so elas que
possibilitam os meios para sobrevivncia dos membros que delas participam
por meio de uma intensa relao de troca.
Essa relao de troca fica mais evidente quando observamos que o traba-
lhador emprega a sua fora de trabalho fsica ou intelectual para o alcance dos
objetivos organizacionais e, em contrapartida, recebe a remunerao em forma
de salrios diretos, gratificaes, abonos, participao nos lucros e resultados.
O trabalhador, por sua vez, pode ter acesso aos bens de consumo ou bens
durveis de acordo com sua a necessidade, interesse e poder de aquisio.
Ao estudar a unidade outro ponto que ficar evidente se refere ao desempe-
nho organizacional, pois se observa que no sistema produtivo atual os agentes e
parceiros (empregados, clientes, fornecedores, acionista e outros) devem sentir
um nvel adequado de confiana para, s ento, estabelecer um relacionamento
duradouro com as organizaes.
Para demonstrar o nvel de segurana necessrio preciso que as organiza-
es sejam bem administradas, adotem mtodos que visem otimizar a aplicao
dos recursos internos e busquem alcanar a eficcia no meio social no qual a
organizao est inserida.

Seo 1 As organizaes: surgimento,


evoluo e importncia
O primeiro estudo realizado com maior profundidade sobre a organizao
empresarial que se tem notcia iniciou em meados do sculo XVIII e se estendeu
pelo sculo XIX. Dados apontam que quando passou o entusiasmo e o perodo
otimista que cercava o desenvolvimento industrial, vieram tona o ceticismo
e desencantamento ao se deparar com os problemas sociais decorrentes da
organizao fabril, que assolou o perodo da Idade Mdia.
Os estudos referentes s organizaes comearam a interessar aos investi-
gadores sociais, e vieram a se materializar em obra escrita por Auguste Comte
(1798-1857) e Herbert Spencer (1820-1903). Os autores delinearam as primeiras
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4 Administrao e teoria das organizaes

concepes para a diviso do trabalho, fato que considerado como [...] um


fator decisivo na evoluo social, j que contribuiu eficazmente para a criao
de sentimentos de dependncia recproca entre os indivduos e foi aspecto
inegvel no incremento da produo (MATIAS 2003, p. 104).
Nos dias atuais sabe-se que as organizaes modernas tm como finalidade
primria atender necessidades que a sociedade demanda. Assim como as de-
mandas, as organizaes so heterogneas. Elas tm finalidades e objetivos
distintos, tm tamanhos, misso, viso, valores, estrutura e outras inmeras
caractersticas que as fazem ser nicas e muito diferentes umas das outras, no
corporativo (KOETZ, 2009).
Sejam quais forem os objetivos que se perseguem: sociais, polticos, edu-
cacionais, econmicos ou religiosos, as organizaes acabam por envolver os
indivduos formando complexas redes, tornando o ser humano cada vez mais
dependente das atividades ligadas ao cotidiano. Uma das razes que se prope
a explicar a enorme proliferao das organizaes no mundo moderno o fato
de que s por meio da sinergia que envolve a estrutura organizacional podem
ser satisfeitas a maioria das aspiraes naturais e, muitas vezes, inconscientes
do ser humano.
A seguir veremos algumas definies que explicam o que uma organi-
zao:
A organizao uma coletividade formada por pessoas que:
tem a funo de produzir bens e prestar servios sociedade,
bem como atender as necessidades de seus participantes, e
possui uma estrutura formada por indivduos que se relacio-
nam, colaborando e dividindo o trabalho para transformar
insumos em bens e servios (BERNARDES; MARCONDES,
2006, p. 14).
Desde uma grande corporao, uma agncia governamental
ou at mesmo uma loja de convenincia local, representa
uma coleo de pessoas que trabalham juntas para alcanar
um objetivo comum. Ao fazer isso, os participantes da or-
ganizao so capazes de realizar tarefas que se encontram
bastante alm do alcance de qualquer pessoa que estivesse
agindo sozinha (SCHERMERHORN, 2006, p. 4).

A sociedade moderna formada por organizaes que proporcionam os


meios necessrios para atender adequadamente s vrias necessidades hu-
manas. Uma organizao tambm pode ser entendida como um sistema de
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Organizaes 5

recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos)
(CHIAVENATO, 2007).
Essa viso a respeito das organizaes nos permite reconhecer algumas
caractersticas que distinguem as organizaes de outros grupos sociais. A
transformao de ideias se concretiza com a elaborao de um produto e/ou
servios em que a diviso do trabalho e de responsabilidades so delibera-
damente planejadas, dando suporte s organizaes com o intuito de atingir
objetivos previamente definidos.
Nota-se que nas organizaes h a presena de centros de poder e deciso
que dirigem e controlam os esforos concentrados. Esse centro do poder
formado por executivos, diretores ou presidentes de empresas que devem ser
responsveis por reverem continuamente a sua realizao comparando o que
foi realizado com aquilo que foi planejado. Os gestores devem utilizar essa
avalio (feedback) para reorientar a organizao e, quando necessrio, propor
medidas corretivas, com o objetivo de melhorar a sua eficincia (MATIAS, 2003).

1.1 Por que estudar as organizaes?


Na tentativa de responder o porqu de se estudar as organizaes, a primeira
resposta nos remete ao fato de que as organizaes tal qual as conhecemos
nos dias atuais so criaes recentes na histria do desenvolvimento humano.
Pode-se afirmar, sem medo de errar, que mais de 99% delas no existiam sob
nenhuma forma h 200 anos.
Ao verificar a realidade da vida moderna, constata-se que com o desenvol-
vimento da sociedade contempornea as organizaes passaram a ganhar uma
importncia sem precedentes e por meio delas que se ganham os salrios para
garantir a nossa sobrevivncia. E l passamos trabalhando boa parte de nossas
vidas, antes de nos aposentarmos. Exemplos recentes nos dizem que algumas
pessoas no cessam a sua ligao com as organizaes nem com a chegada
da aposentadoria, pois, em funo de escolhas pessoais ou por uma questo
de sobrevivncia pessoal ou de terceiros, continuam a atuar no mercado de
trabalho.
A outra resposta est relacionada ao uso intensivo de diversos tipos de
organizaes com as quais teremos contato direta ou indiretamente ao longo
de nossas vidas. Durante a vida utilizamos os servios de vrias organizaes.
Para compreender melhor tal fato, veja o exemplo que ser relatado a seguir.
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6 Administrao e teoria das organizaes

Antes de trazer uma criana ao mundo


os jovens casais so aconselhados a fazerem
Para saber mais exames pr-natais e para isso utilizam servios
mdicos e laboratoriais. Na hora da chegada
Para ampliar o conhecimento so-
do beb, os pais geralmente procuram as
bre as organizaes, leia os cap-
instituies hospitalares, sejam elas de ca-
tulos 1 e 2 do livro Teorias da
administrao, do autor Reinaldo rter pblico ou privado, e com o passar do
O. Silva. So Paulo: Pearson, 2008. tempo, durante a nossa infncia, iremos entrar
O livro se encontra disponvel na em contato com vrios tipos de organizao:
Biblioteca Digital. escolares, recreativas, religiosas, de entrete-
nimentos etc.
Quando entramos na fase adulta, ns pas-
samos a integrar a fora de trabalho das organizaes e por mais que mudemos
de endereo comercial, ns essencialmente colocamos a servio das organiza-
es o nosso tempo, talento, criatividade, juventude e energia. Em troca de tanto
esforo, recebemos salrios, benefcios sociais, reconhecimento e ascenso
profissional. E assim, a interao com as organizaes continuar acontecendo,
at o momento da morte, os servios de uma organizao funerria.

Questes para reflexo


Pense a respeito dos tipos de organizaes (empresas) que existem em sua regio
e reflita tambm sobre a importncia dessas empresas para o desenvolvimento
do seu municpio ou da sua regio.

1.2 Como poderamos definir as organizaes?


Ao pesquisar a literatura, vamos conhecer o pensamento de vrios autores.
Cada um deles procurou registrar o seu conceito sobre determinado assunto e
tenta definir, cada qual ao seu modo, os principais aspectos que caracterizam
fundamentalmente uma organizao.
Maximiano (2011, p. 4), por exemplo, explica que [...] uma organizao
um sistema de recursos que procura realizar objetivos. Sob essa perspectiva
as palavras, os recursos e os objetivos passam a ser a chave para a definio da
organizao, pois a interao sinrgica dos dois fatores associados aplicao
dos recursos humanos que ir fazer a diferena entre realizar ou no determi-
nado conjunto de objetivo em prol do bom desenvolvimento da organizao.
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Organizaes 7

As organizaes ainda podem ser vistas como entidades que capacitam


a sociedade a buscar realizaes que no podem ser atingidas por pessoas
atuando individualmente (GIBSON et al., 2006). Uma organizao um sis-
tema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de
objetivos). Alm dos objetivos e recursos, as organizaes contam tambm com
dois outros componentes, so eles: (1) processo de transformao e (2) diviso
do trabalho (MAXIMIANO, 2004).

Para saber mais


Recursos so itens necessrios para a concretizao de um determinado processo: recursos
financeiros, materiais, humanos e fsicos.
Processo de transformao so formados por processos de trabalho organizados que visam
transformar os recursos para gerar resultados.
Diviso do trabalho se refere organizao e diviso do trabalho para que as atividades sejam
realizadas de forma eficiente.

Aps esse passeio histrico e apresentao de alguns conceitos essenciais


sobre a organizao, podemos concluir que uma organizao composta pela
combinao de pessoas e recursos para atingir um determinado objetivo. Uma
empresa uma organizao assim como o hospital ou uma organizao sem
fins lucrativos.
Uma organizao pode ser composta por divises de trabalho, departamen-
tos ou sees, que so pequenas unidades subdivididas dentro de uma estrutura
maior. Pessoas, dinheiro e materiais compem a outra parte dos recursos que
integram a organizao, em que bens e servios so elaborados, transportados
e ofertados pelas organizaes.

1.3 Organizao formal


A organizao formal est diretamente relacionada estrutura das relaes
profissionais entre as pessoas e ela planejada no sentido de facilitar a realiza-
o dos objetivos globais da organizao. A organizao formal normalmente
caracterizada por organograma, diviso do trabalho, especializao, hierarquia
e por seus manuais de conduta e instruo. Os principais aspectos apresentados
pela organizao formal so: os departamentos, divises, sees, que so orga-
nizados e orientados a fim de produzir bens e servios sob as diretrizes pticas
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8 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

da cpula organizacional. Veja a forma da estrutura organizacional ilustrada


na Figura 1.1. Adiante discutiremos com mais detalhes a organizao formal.

Figura 1.1 Estrutura organizacional (organograma funcional sinttico)

Fonte: Da autora (2013).

Costa (2010) aponta que existem outros aspectos que caracterizam uma
organizao formal:
Os cargos de presidente, diretores, gerentes, supervisores, funcionrios e
equipes operacionais so hierarquicamente organizados e dispostos em
organogramas.
A hierarquia de autoridade como autoridade e responsabilidade so
previamente definidas.
Os objetivos e os planos so definidos previamente para alcan-los de
forma adequada.
A tecnologia constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organiza-
o.
As pessoas empregam a sua fora de trabalho, inteligncia e criatividade
na busca de realizar os objetivos almejados.
Assim, podemos compreender que uma organizao se caracteriza por um
sistema planejado de esforos coletivos que cooperam entre si, por meio da
execuo do papel de cada um dos participantes, como tambm pelo desem-
penho de suas tarefas e atividades no mbito corporativo.

1.4 As organizaes e o relacionamento com as pessoas


As organizaes so compostas por pessoas e na moderna administrao
os seres humanos passaram a ser vistos como partes importantes no desenvol-
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Organizaes 9

vimento e no desempenho das organizaes contemporneas. Entenderemos


melhor esse relacionamento quando descobrirmos qual a relao existente
entre as organizaes e os seus vrios agentes.
As organizaes se relacionam com vrios tipos de agentes, como: os pro-
prietrios, os funcionrios, os clientes, a comunidade, os fornecedores, os con-
correntes, os rgos regulamentadores e outros. Esse relacionamento uma via
de mo dupla. As organizaes esperam das pessoas definies e respostas para
realizar suas operaes e as pessoas esperam das organizaes algo que lhes
traga algum tipo de benefcio (KOETZ, 2009). Veja a Figura 1.2.

Figura 1.2 Relao de troca

Fonte: Koetz (2009, p. 2).

1.4.1 Quais outras formas de relacionamentos h entre as orga-


nizaes e as pessoas?
O relacionamento entre as pessoas e as organizaes fundamental e
imprescindvel, pois no se pode negar que existe um ciclo de interdepen-
dncia entre elas. As pessoas dependem das organizaes para realizarem os
objetivos individuais, tais como obter remunerao, crescimento profissional
e sentir-se til para a sociedade. As organizaes, por sua vez, dependem das
pessoas para promover o seu crescimento sustentado, obter maior lucrativi-
dade, aumentar a produtividade, melhorar a qualidade dos produtos/servios
ou reduzir custos internos.
Passaremos agora a verificar algumas distines entre as organizaes.

1.5 Classificao das organizaes

1.5.1 Organizaes produtoras de bens


A primeira classificao se d quanto finalidade das organizaes; assim,
elas podem ser classificadas de acordo com o que produzem, como as produ-
toras de bens ou prestadoras de servios. A Figura 1.3 ilustra esses dois tipos
de organizaes.
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10 Administrao e teoria das organizaes

Em relao quelas organizaes que produzem bens, produtos tangveis


ou concretos, por exemplo, temos as organizaes que fabricam: componen-
tes eletrnicos, produtos manufaturados, alimentos, produtos de higiene etc.
Inserem-se nessa categoria empresas como Nokia, Hering e Unilever. O Qua-
dro 1.1 mostra a classificao das organizaes para melhor entendimento do
assunto comentado.

Figura 1.3 Tipos de organizaes

Reduo de Bens (tangveis)


Tipo 01
Organizao

Reduo de Servios (intangveis)

Fonte: Koetz (2009, p. 2).

1.5.2 Organizaes prestadoras de servios


J as prestadoras de servios tm a caracterstica de colocar algum tipo de
servio disposio da sociedade, a exemplo disso temos: hospitais (atendi-
mento mdico), escolas ou universidades (ensino), empresas de telefonia (linha
telefnica) etc. Nesse caso, no h efetivamente a produo de um bem, entre-
tanto, existe a experincia de uso por parte do usurio/consumidor.
Agora que voc j sabe a distino entre os tipos de organizaes, vamos
ver outra forma de classificao que considera a gerao de lucro como fator
de categorizao.
Quadro 1.1 Classificao das organizaes

Prestadoras
Industriais Comerciais
de Servios
So as transformadoras. So as que comercializam. So aquelas que prestam
Transformam a matria-prima. Compram e vendem. servios.
Fbrica de Mveis Lojas Escola
Fbrica de Carros Supermercados Segurana
Fbrica de Eletrodomsticos Postos de Gasolinas Hotel
Fonte: Koetz (2009, p. 3).

1.5.3 Organizaes com fins lucrativos


No segundo tipo de classificao esto as organizaes com fins lucrativos
denominadas empresas. Podemos considerar que a palavra empresa utili-
zada para denominar a pessoa jurdica cujo objetivo exercer uma atividade
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O r g a n i z a e s 11

particular, pblica, ou de economia mista, com o intuito de produzir e ofe-


recer bens e/ou servios que atendam a algum tipo de necessidade humana.
O lucro, na viso moderna das empresas privadas, consequncia de um
eficiente arranjo do processo produtivo que leva obteno do retorno espe-
rado pelos investidores. Exemplos de empresas: lojas, supermercados, hospitais
privados e indstria de manufatura.

1.5.4 Organizaes sem fins lucrativos


Podemos, ainda, classificar as organizaes, considerando-as sem fins
lucrativos. Tal classificao se d pela restrio de distribuio de lucros. Isso
significa, na prtica, que ningum tem direitos legais sobre o saldo financeiro
positivo (lucros) de uma organizao, ou seja, a diferena entre suas receitas e
custos, o que uma empresa normalmente chamaria de lucros. Esse lucro deve
ser reinvestido na prpria organizao. Como exemplos de organizaes sem
fins lucrativos tm-se: as igrejas, o exrcito, as organizaes no governamen-
tais (ONGs), entidades filantrpicas e fundaes. A Figura 1.4 separa os dois
tipos de organizao.

Figura 1.4 Tipos de organizaes

Empresas (organizaes com fins lucrativos)


Tipo 02
Organizao

Organizaes sem fins lucrativos

Fonte: Koetz (2009, p. 2).

Existe outra forma de classificar as organizaes que leva em considerao


a formalidade e o setor econmico a qual a organizao pertence, bem como a
sua dimenso em termos de tamanho. Veremos, a seguir, algumas classificaes
que obedecem aos requisitos descritos.

Figura 1.5 Classificao das organizaes

Fonte: Koetz (2009, p. 4).


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12 Administrao e teoria das organizaes

Convm ressaltar que a palavra formalidade est associada s regras im-


postas pelo mundo civilizado. Para dar mais convenincia s organizaes,
estabeleceu-se a maneira formal visando proporcionar a adequao organiza-
cional interna. Em relao classificao que leva em conta a formalidade das
organizaes, elas podem ser categorizadas em formais ou informais.
Ateno: importante destacar que estamos falando de organizao formal
e informal, e no de atividades (empresas que operam sem registos legais), que
so desenvolvidas informalmente.

Para saber mais


Para saber maiores detalhes sobre a classificao das organizaes, acesse o site <http://www.
ibge.gov.br/home/estatistica/economia/classificacoes/cnae2.0_subclasses/default.shtm>.

1.6 Organizao formal e informal


Para iniciarmos a explanao, podemos relembrar os trabalhos de Max
Weber (apud MAXIMIANO, 2010, p. 100), que na primeira metade do sculo
XX afirmou que [...] as organizaes formais so constitudas com base em
normas e regulamentos explcitos e permanentes, chamadas de leis, que esti-
pulam os direitos e deveres dos seus participantes.
Dessa forma, podemos reconhecer uma organizao formal por meio do
estabelecimento dos objetivos, da diviso do trabalho, da hierarquia estabe-
lecida, pelas responsabilidades de cada participante e pela substituio das
pessoas sem prejuzo a realizao das tarefas. A Figura 1.5 ilustra as trs formas
de classificao das organizaes.
Verifica-se que nas organizaes formais surgem sempre grupos de pessoas
formadas de maneira espontneas atravs das afinidades, interesses ou conhe-
cimentos entre os seus membros. Essas relaes pessoais funcionam como me-
canismos de integrao social e comunicao que podem trazer considerveis
impactos negativos ou positivos s decises tomadas pela organizao formal.

1.7 Dimenso das organizaes


Observa-se que a dimenso de uma organizao est relacionada com seu
tamanho e, sob essa perspectiva, so utilizadas duas classificaes, a do Banco
Nacional do Desenvolvimento Econmico (BNDES) e a do Servio de Apoio
Micro e Pequena Empresa (SEBRAE).
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O r g a n i z a e s 13

A classificao quanto dimenso, tambm chamado de porte da empresa


adotada pelo BNDES, aplicvel indstria, comrcio e servios e leva em
considerao a receita bruta obtida anualmente. A classificao do porte das
empresas foi definida nas circularesn 11/2010 e 34/2011 (BANCO NACIONAL
DO DESENVOLVIMENTO, 2011, p. 1).

Para saber mais


Consulte o site do BANCO NACIONAL DO DESENVOLVIMENTO ECONMICO (BNDES) no
seguinte link: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Sala_de_
Imprensa/Noticias/2010/institucional/20100622_modificacao_porte_empresa.html>.

Voc precisa saber claramente que, alm do critrio adotado pelo Banco
Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), temos o critrio
adotado pelo SEBRAE, que leva em considerao a quantidade do nmero de
funcionrios empregados nas empresas, principalmente nos estudos e levanta-
mentos realizados sobre a presena da micro e pequena empresa na economia
brasileira, conforme os seguintes nmeros encontrados no Quadro 1.2.

Quadro 1.2 Dimenses das organizaes

Porte/ Setor Indstria e Construo Comrcio e Servios


Microempresa At 19 At 9 empregados
Pequeno Porte De 20 a 99 De 10 49 empregados
Mdias De 100 a 499 De 50 a 99
Grandes 500 ou mais 100 ou mais
Fonte: Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresa (SEBRAE, 2012).

1.8 Setores econmicos da sociedade


Em relao aos setores econmicos da sociedade, podemos dizer que, tradi-
cionalmente, a economia de um determinado pas pode ser dividida em setores:
primrios, secundrios e tercirios. Naturalmente, como vivemos na era das
mudanas alguns economistas apontam a emergncia do quarto e quinto setores.
importante saber que a classificao do setor econmico est diretamente
relacionada com os tipos de produtos produzidos, com o modelo de produo
e com os tipos de recursos utilizados no processo de transformao. Outro as-
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14 Administrao e teoria das organizaes

pecto a ser salientado que a predominncia em determinado setor econmico


pode indicar o grau de desenvolvimento econmico de um pas ou regio.

1.8.1 Classificao econmica


Setor primrio: Morales (2010, p. 2) explica que [...] usualmente, os pro-
dutos primrios so utilizados como matria-prima nas produes industriais.
Dentro desse setor esto as principais atividades que so de competncias
exclusivas do setor primrio. A caracterstica desse setor fornecer matria-
-prima que ser transformada pelo processo industrial, como exemplo, temos: a
agricultura, a minerao, a pecuria, a silvicultura, apicultura, pesca, caa, entre
outras de caractersticas extrativistas. A vulnerabilidade desse setor econmico
elevada, pois est merc do tempo e das variaes climticas.
Convm destacar que a produo e exportao de matrias-primas no
gera riqueza significativa para os pases que tm por base esse tipo de econo-
mia, salienta Morales (2010). J os produtos industrializados so geradores de
riqueza em funo da dinmica que envolve o seu processamento e distribui-
o logstica. O que se contrape com a matria-prima, sendo que na hora
da comercializao o lucro obtido pequeno e concentrado, geralmente, nas
mos de agentes intermedirios.
Setor secundrio: responsvel por transformar as matrias-primas (pro-
duzidas no campo) em produtos industrializados, como: roupas, mquinas,
automveis, construo de casas, alimentos processados, produtos eletroele-
trnicos etc. Nota-se que como h conhecimentos agregado e alta tecnologia
no processo de fabricao dos produtos, o lucro obtido se torna muito maior.
Pases e regies com bom grau de desenvolvimento econmico e social
possuem uma significativa base econmica voltada gerao de valor no setor
secundrio. Registros estatsticos apontam que a exportao desses produtos ge-
ram mais riquezas para as indstrias instaladas nesses pases (MORALES, 2010).
Setor tercirio: est associado prestao de servios. Os servios so pro-
dutos intangveis ofertados para satisfazer determinadas necessidades. Como
atividades econmicas que caracterizam esse setor podem ser apontados: os
servios de alimentao, comrcio varejista, atacadista, escolas, universidades,
sade, telefonia, servios de informtica, seguros, transportes, servios de lim-
peza, servios de turismo, servios bancrios, administrativos etc.
Esse setor predominante nos pases que se destacam pelo alto nvel de
desenvolvimento econmico. Observa-se que quanto mais desenvolvida eco-
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O r g a n i z a e s 15

nomicamente uma regio, maior a participao do setor tercirio. Morales


(2010) aponta que o processo de globalizao, iniciado no sculo XX, fez com
que setor tercirio se desenvolvesse mais acentuadamente.
Setor quaternrio: inclui os servios altamente intelectual, tais como: in-
vestigao, desenvolvimento e inovao. Morales (2010) explica que tradicio-
nalmente o setor quaternrio considerado parte do setor tercirio, mas sua
importncia cada vez mais crescente e suas particularidades tm feito com que
alguns autores o considerem um setor parte dos outros.
No setor quaternrio esto as indstrias de ponta que utilizam a alta tecno-
logia em seus processos de trabalho, a tecnologia da informao e o setor de
telecomunicaes. Os trabalhos ligados investigao cientfica, educao,
os servios de consultoria e a indstria da informao ajudam a compor o setor.
(MORALES, 2010).
Setor quinrio: a classificao econmica desse setor ainda est em discus-
so. De acordo com alguns economistas esse setor inclui os servios ofertados
sem objetivo de gerar lucro, como: pesquisas (no remunerada), a sade, a
educao, os bombeiros, a cultura e a polcia.
Convm ressaltar que no setor quinrio esto ainda atividades de cunho
domstico, como aquelas realizadas por babs ou familiares que cuidam de
outras pessoas, nos ambientes domsticos. Morales (2010) deixa claro que essas
atividades so imensurveis em quantias econmicas pela falta de diversos e
abrangentes registros, mas, sobretudo, so valiosas pela contribuio vital que
proporcionam economia.

1.9 C
 lassificaes econmicas, segundo a Receita
Federal brasileira
De acordo com a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE),
orientada pela Receita Federal brasileira, existe outra forma de classificao
econmica aplicada a todos os agentes econmicos que esto engajados na
produo de bens e servios, que compreende as seguintes divises:
Primeiro Setor: se caracterizam pelos rgos governamentais, tais como:
Ministrios, Secretarias, Autarquias e empresas de economia mista que, por-
tanto, tm dinheiro pblico aplicado sem suas operaes.
No Segundo Setor esto as organizaes de interesses privados, as deno-
minadas empresas. Essas organizaes tm como finalidade a obteno de
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16 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

lucros. Esto inseridas nessa categoria as empresas industriais, o comrcio e


as prestadoras de servios.
No Terceiro Setor temos as organizaes de interesses pblicos. Estas tm a
peculiaridade de serem mantidas pela iniciativa privada, porm so entidades
sem fins lucrativos. Como exemplos podem ser citados: as Organizaes No
Governamentais (ONGs); Associaes de Pessoas Fsicas, Fundaes, Organi-
zaes sem fins lucrativos, Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico
(OSCIP) e entidades de assistncia social.
Assim, com essas informaes, esperamos ter contribudo para maior clareza
sobre os principais pontos referentes aos setores da economia.

Questes para reflexo


Pense um pouco sobre quais setores econmicos so mais predominantes na
sua regio e quais os tipos de organizaes que tm prevalncia.
Procure pensar tambm nos reflexos trazidos pelo tipo de insero econmica
adotado no seu municpio ou na sua regio.

1.10 Desempenhos das organizaes


Alm das distines apresentadas, cabe salientar que as organizaes ainda
tm outras caractersticas que as distinguem uma das outras, tais como tamanho,
interesse, cultura, localizao, tipo de pessoas que a compem e desempenho.
A mensurao do desempenho deve ser capaz de promover informaes
necessrias para que os gestores possam tomar decises com altos ndices de
acertos sobre a utilizao dos recursos, bem como sobre as operaes que
daro suporte aos objetivos previamente traados.
Na moderna concepo de gesto administrativa, uma das formas de men-
surar o desempenho de uma organizao envolve a capacidade que ela de-
mostra em atender s necessidades de seus clientes, acionistas, colaboradores,
parceiros e sociedade em geral.
Considera-se que uma organizao tem um bom desempenho quando esses
agentes esto relativamente satisfeitos e percebe-se uma relao direta entre
o conceito de eficincia e eficcia e as prticas organizacionais. As principais
diferenas entre eficincia e eficcia passaro a ser discutidas em seguida.
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organizaes 17

1.10.1 Eficincia e eficcia


Acredito que voc j deve ter ouvido falar sobre o assunto que ser apre-
sentado a seguir, pois se refere a termos frequentemente utilizados na gesto
corporativa da atualidade: so as palavras eficincia e eficcia, que passaremos
a entender melhor a partir de agora.

Eficincia: a palavra que indica que uma organizao utiliza racional-


mente ou de maneira econmica os seus recursos (pessoas, matria-prima,
mquinas equipamentos etc.). Isso significa que a organizao usa uma
menor quantidade de recursos para produzir mais produtos ou servios.
Eficcia: usa-se essa palavra para indicar que uma organizao realiza
satisfatoriamente os seus objetivos. Podemos considerar uma organiza-
o eficaz quando os resultados delas correspondem s necessidades e
aos desejos dos diversos tipos de clientes (colaboradores, consumidores,
acionistas etc.) que a rodeiam. O Quadro 1.3 estabelece as principais
diferenas entre eficincia e eficcia.

Para saber mais


Eficincia X Eficcia
Eficincia: significa fazer as coisas bem e corretamente.
Eficcia: a realizao dos objetivos propostos.

Uma organizao pode ser eficaz quando alcana os objetivos cuidado-


samente traados e atende aos anseios de seus diversos agentes (funcionrios,
acionistas, consumidores etc.). A organizao pode ser ao mesmo tempo efi-
ciente e eficaz, isto acontece quando ela consegue produzir com o mnimo
de desperdcios de recursos, ou seja, aprende a fazer o melhor uso possvel do
dinheiro, do tempo, dos materiais e das pessoas para gerar valor sociedade,
(BATEMAN; SNELL, 2007).
Maximiano (2007, p. 11) observa que dependendo da forma como as or-
ganizaes so administradas, elas podem se tornar eficientes e eficazes ou
ineficientes e ineficazes, podendo tambm se tornarem um problema em vez
de soluo. Assim, podemos concluir que o bom gestor deve procurar atingir
os objetivos das organizaes sendo o mais eficiente e eficaz possvel.
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18 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

Quadro 1.3 Diferenas entre eficincia e eficcia

Eficincia Eficcia
nfase nos meios nfase nos resultados
Realizao de tarefas Alcance dos objetivos
Resoluo de problemas Acerto na soluo de proposta
Treinamento de funcionrio Alcance da situao desejada
Fonte: Adaptado de Koetz (2009, p. 5).
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O r g a n i z a e s 19

Seo 2 A importncia da administrao na


sociedade moderna
A presente seo tem como principal objetivo explicar a importncia de se
estudar as teorias administravas e conhecer a evoluo do pensamento admi-
nistrativo que acompanha os momentos histricos, polticos e sociais. O texto
procura mostrar que, muito embora as teorias enfocadas apresentem diferen-
as entre si, elas convergem para cinco temas em comum: pessoas, ambiente,
estrutura, tarefas e tecnologia.
O ponto de destaque desta seo fica a cargo da nfase que se procurou dar
a respeito da aplicabilidade das teorias administrativas dentro das organizaes.
O texto tambm faz uma abordagem concisa sobre o surgimento das principais
teorias administrativas e aponta as mudanas sociais e organizacionais iniciadas
pela Revoluo Industrial no sculo XVIII. Durante a leitura do texto poderemos
encontrar, ainda, informaes a respeito das habilidades e papis exigidos do
administrador para lidar com a complexidade das organizaes atuais.

2.1 Teorias administrativas

Nada mais prtico do que uma boa teoria.


(Kurt Lewin 1890-1947)

A palavra teoria tem razes no idioma grego e est associada ao conhe-


cimento emprico que permite a elaborao de hiptese, fundamentada em
aspectos racionais. Maximiano (2007, p. 7) explica que a [...] teoria uma
representao abstrata do que se percebe como realidade, em suas explicaes
possvel perceber que as teorias se caracterizam por constiturem um conjunto
de afirmaes realizadas para dizer ao mundo que existe tal concepo sobre
um determinado fato ou evento. Dessa forma podemos entender que as teo-
rias so formas de explicar, interpretar ou perceber uma determinada situao
(MAXIMIANO, 2007).
O mesmo significado pode ser destinado a variados contextos, tais como:
teoria, escolas, pensamento, abordagem e enfoque, que sero usadas de formas
alternativas durante o texto.
Quando nos propomos a estudar as teorias administrativas, quase que auto-
maticamente somos levados a interagir com as teorias gerais da administrao,
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20 Administrao e teoria das organizaes

que so, em sntese, um conjunto de normas, conceitos e princpios que foram


sendo desenvolvidos atravs dos tempos por meio de pessoas visionrias e que
procuravam, cada um a seu modo, obter direcionamentos que levassem ao
aumento da produtividade e proporcionar maior eficincia ao sistema organi-
zacional vigente. Em sntese, o emprego de tcnicas e instrumentos gerenciais
acabou por promover o crescimento das organizaes incipientes.
A importncia do estudo das teorias administrativas est no fato de
que, para analisar corretamente o que acontece em certa realidade (empresa
ou sociedade), em dado momento histrico, necessrio um conjunto de
instrumentos, os quais chamamos conceitos. Esses conceitos devem estar
coerentemente articulados entre si, para formar um conjunto de conceitos
que nada mais do que um sistema de teorias.
Para facilitar o estudo, as teorias administrativas foram agrupadas em
escolas. Maximiano (2011, p. 8) explica que uma [...] escola uma linha
de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque e
escolheram os mesmos aspectos especficos para analisar ou abordar o mesmo
raciocnio.

2.2 O que administrao?


Administrao envolve a tomada de deciso sobre os recursos utilizados no
sistema organizacional, e a sua essncia consiste em realizar tarefas por meio
das pessoas, para atingir os objetivos preestabelecidos. Tambm est associado
ao gerenciamento de uma organizao, em que o processo administrativo ali-
mentado por informaes produzidas e fornecidas por profissionais de diversas
reas, tais como: cincias contbeis, marketing, produo, recursos humanos
e outras que podem fazer parte do contexto gerenciado.
Montana e Charnov (2006, p. 2) observam que a administrao pode ser
vista como [...] ato de trabalhar com e por intermdio de outras pessoas para
realizar os objetivos da organizao, bem como de seus membros.
Usando outras palavras, Maximiano (2004) deixa claro que podemos
nos deparar com outras terminologias que tambm definem esse processo
dinmico de tomar decises sobre a utilizao de recursos, so elas:
gesto e management. Basicamente essas palavras esto relacionadas
administrao.
Administrao pode ser vista como o ato ou processo de gerir, reger ou
governar empreendimentos pblicos ou privados, em que o responsvel por
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O r g a n i z a e s 21

sua efetivao ser personificado na figura do administrador (gestor), que tem


a tarefa de planejar, organizar e controlar a eficincia do processo para, sobre-
tudo, buscar a eficcia organizacional. De acordo como a viso de Koontz e
ODonnel (apud MUNIZ; FARIA, 2007, p. 101 grifo do autor):
[...] a escolha operacional considera a administrao como
uma srie de aes que so tomadas visando atingir uma
meta predeterminada. A administrao uma atividade
inteligente e pertinente, um processo, e no uma srie de
aes inter-relacionadas que ocorrem acidentalmente ou
como consequncia de presses sociolgicas ou psicolgicas.
Essa abordagem tem a vantagem de ser realista e, portanto,
de ser operacional, uma vez que trata de todo o conjunto
da administrao na linguagem e sob o ponto de vista do
administrador atuante.

Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 385) deixam claro que a admi-


nistrao um sistemtico [...] processo de consecuo dos objetivos orga-
nizacionais de uma maneira eficiente, eficaz, por meio do planejamento, da
organizao, da liderana e do controle dos recursos organizacionais.
Muito embora j se praticasse a administrao na construo de grandes
empreendimentos pensados pela humanidade, ela s ir evoluir muito de-
pois em funo das circunstncias de crescimento e desenvolvimento social
no incio do sculo XX. Administrao uma palavra antiga, associada a
outras que se relacionam com o processo de tomar decises sobre recursos
e objetivos (MAXIMIANO, 2004, p. 33).

2.3 Qual a finalidade da administrao?


Para melhor aproveitar o estudo da administrao, voc precisa pensar em
situaes prticas que envolvam a utilizao de recursos para produzir bens e
servios, tais como supermercados, prefeituras, governos, emissoras de televiso
e outros. Pense tambm na organizao para a qual voc trabalha. Pense ainda
em si prprio e na sua famlia, como administradores de recursos e tomadores
de decises (MAXIMIANO, 2011).
Segundo Taylor (apud OLIVEIRA; PRADO; SILVA, 2005), o principal
objetivo da administrao deve ser contribuir para assegurar o mximo de
prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, proporcionar o mximo de pros-
peridade ao empregado.
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22 Administrao e teoria das organizaes

Outro objetivo da administrao fazer com que os impactos do de-


sempenho das organizaes diante da sociedade sejam positivos e tragam
benefcios mtuos.

2.4 Q
 ual o papel da administrao em uma organi-
zao atual?
As organizaes modernas tm que lidar com temas complexos como a glo-
balizao de mercados, com a relao de interdependncia das organizaes,
a fragmentao de mercado, e-commerce, e-bussines, entre outros assuntos que
assolam o mundo corporativo. Para encontrar respostas eficazes que permitam
aos empreendimentos se desenvolverem e prosperarem em terras muitas vezes
inspitas e com grande nvel de incertezas preciso entender como as organi-
zaes e seus agentes funcionam.
O entendimento correto das organizaes est relacionado ao fato de se
constatar que na sociedade contempornea as organizaes tm grande va-
riedade de recursos para serem administrados e importantes decises a serem
tomadas. Outro fator importante, a saber, est relacionado ao aspecto de que
na atual realidade as organizaes atuam em um contexto muito diferente do
passado, no entanto, necessrio conhecer os fatos ocorridos tempos atrs, bem
como as suas circunstncias e contextos, para entendermos melhor a estrutura
administrativa vigente. Os conhecimentos de fatos passados nos levam a refletir
sobre os modelos, princpios e postulados que fundamentaram a administrao,
tal qual a conheceu na atualidade.

2.5 O
 que voc acha que determina o sucesso de uma
organizao?
Ao tentar encontrar a resposta sobre o que determina o sucesso organizacio-
nal de um empreendimento, poderamos enumerar uma srie de itens, porm
iramos fugir do foco estabelecido para este livro. O importante sabermos
que um dos motivos mais importantes est relacionado com a maneira como
a administrao empregada na busca do alcance dos resultados esperados
pela organizao.
justamente por essa falta de habilidade administrativa que muitas boas
ideias se perdem e levam ao fechamento de vrios negcios.
Temos que ter em mente que o ato de administrar um dos fatores mais
significativos que contribuem para o fato das organizaes serem capazes de
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O r g a n i z a e s 23

utilizar corretamente seus recursos, atingir seus objetivos e superar-se diante


dos desafios (MAXIMIANO, 2004).
Enquanto uma organizao ainda pequena, ela permite que profissionais
com pouca qualificao atendam os requisitos operacionais de forma emp-
rica, pois as coisas vo acontecendo. Contudo, quando a organizao alcana
o sucesso e cresce os volumes de negcios e os processos se tornam mais
complexos, a falta de profissionalismo se mostra evidente: atrasos, processos
de trabalho mal definidos, queixas de clientes e perda financeira so alguns
pontos detectados, quando no h uma sria preocupao com o processo
administrativo.
A administrao na sociedade moderna tornou-se vital e
indispensvel. Em uma sociedade de organizaes, na qual
a complexidade e a interdependncia das organizaes cons-
tituem o aspecto crucial, a Administrao avulta como o fator
chave para a melhoria da qualidade de vida e para a soluo
dos problemas mais complexos que afligem a humanidade
de hoje (CHIAVENATO, 2003, p. 20).

Convm destacar que em um ambiente de alta competitividade, onde


concorrncia se mostra cada vez mais acirrada e em constantes mudanas, as
perspectivas so de que as atividades organizacionais cada vez mais exijam
pessoas especializadas e com competncias diversas para conduzir os negcios
corporativos.
Dessa forma, medida que a organizao cresce e os aspectos adminis-
trativos se complicam fundamental adicionar competncias e habilidades,
entendendo que a responsabilidade por resultados no s do profissional,
mas principalmente da alta administrao que toma as decises centrais da
organizao.

2.6 C
 omportamento organizacional e o sucesso das
organizaes
Durante muitas dcadas a preocupao central constitua em estudar a
estrutura organizacional para apresentar modelos mais adequados de gesto
corporativa. Dessa forma, durante muito tempo, o estudo das organizaes ficou
restrito ao contedo e a sua forma. O objetivo essencialmente estava associado
estruturao das organizaes a fim de que fossem cada vez mais eficientes,
para que, assim, pudessem sobreviver em um ambiente que se tornava cada
vez mais competitivo e com margens de lucros cada vez mais estreitas.
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24 Administrao e teoria das organizaes

Hoje, sabe-se que uma organizao eficiente no ter necessariamente uma


vida longa. Muito embora a eficincia seja um esforo necessrio, ela por si
s no mais suficiente. Em um mundo em franca transformao, em que as
incertezas passaram a incorporar o dia a dia empresarial, o mais importante
convergir esforos para criar uma dinmica organizacional que permita lidar
com as situaes imprevistas de forma bem-sucedida.
Possivelmente o segredo do sucesso esteja relacionado ao fato de que as
organizaes que o mantm so administradas como sistemas abertos, em
que a aprendizagem passou a ser um fator constante em suas operaes. Elas
empregam esforos para construir um ambiente onde todos os envolvidos nos
diversos setores organizacionais possam aprender. O grande benefcio de se
atuar dessa forma consiste em criar a possiblidade de solucionar problemas,
bem como desenvolver um sistema eficaz de acompanhamento das mudanas,
o que ajuda na elaborao de tendncias antecipando-se aos fatos.
As organizaes que tm como base de suas aes um sistema de gesto
aberto procuram proporcionar ao seu quadro funcional novos conhecimentos,
novas experincias, flexibilizam a estrutura hierrquica para que as novas ideias
possam fluir com mais facilidade.
As organizaes que apresentam essas caractersticas tm em seu compo-
nente cultural o hbito de analisar o seu desempenho com relativa frequncia
na tentativa de encontrar lacunas que possam ser preenchidas com ideias que
gerem valor a todos os envolvidos. O outro aspecto importante se refere ao
fato de que nesse tipo de organizao se aprende com os prprios erros. Afinal,
existe a memria de uma situao malsucedida que deve ser reavaliada antes
de ser colocada em prtica novamente.
Ao fazer um rpido levantamento podemos perceber que o mundo cor-
porativo est repleto de organizaes que durante algumas dcadas reinaram
absolutas e sempre estiveram associadas imagem de empreendimentos slidos.
Um belo dia, somos surpreendidos com a notcia de que o seu mundo ruiu, sem
chance de serem resgatadas. O que essas organizao ainda no perceberam
que o insucesso de um empreendimento acontece em etapas. Os momentos
anteriores que antecedem o insucesso simplesmente passam despercebidos, ou
so interpretados como resultados ruins que podem ser revertidos no perodo
seguinte com uma boa jogada de marketing.
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O r g a n i z a e s 25

Para saber mais


Confira no blog indicado alguns exemples de empresas que atuaram no mercado brasileiro
e que foram falncia.
Acesse: <http://blogfalae.blogspot.com.br/2012/08/famosas-empresas-brasileiras-que-faliram.html>.

O ponto comum dessas empresas evidenciadas no blog diz respeito ao


fato de que no houve o desenvolvimento de uma expertise por parte da
direo das empresas. Os problemas que no so tratados no tempo certo,
e da forma correta, podem evoluir bem rapidamente e trazer comprome-
timento do desempenho financeiro da organizao. importante destacar
que a morte de uma empresa deve ser vista como exceo e no como fato
consumado, pois uma empresa geralmente foi duramente projetada e estru-
turada por algum que em algum momento do passado teve a perspiccia
empreendedora e vislumbrou uma oportunidade de oferecer ao mercado
algo diferente, inovador.
As organizaes mais bem-sucedidas so aquelas que se propem a catali-
sar e disseminar o conhecimento, as ideias e os aprendizados em sua estrutura
interna e traduz essa canalizao em informaes precisas que, por sua vez, se
transformaro em produtos e servios valorizados pelos clientes e consumidores.

2.7 Habilidades gerenciais


O termo habilidade est associado capacidade ou destreza necessria
para realizar determinadas tarefas. Sob essa perspectiva muitas so as habi-
lidades necessrias para atuar em uma atividade com caracterstica geren-
cial, principalmente no atual contexto turbulento em que esto inseridas as
organizaes, que mostram a cada dia dinmico e desafiador. Katz (apud
MONTANA; CHARNOV, 2006) classificou em trs categorias as habilidades
dos gerentes: tcnicas (ou operacionais), humanas e conceituais.
Cabe ressaltar que alguns autores defendem que o sucesso do administra-
dor se d em decorrncia de traos particulares que ele desenvolveu atravs
dos tempos. Ao pensar no que foi estabelecido por Katz (apud MONTANA;
CHARNOV, 2006), temos a viso de que o que determinar o sucesso ser a
capacidade aprendida e empregada pelo gestor e no aquelas caractersticas
pessoais que ele possa ter.
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26 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

Agora vamos conhecer mais detalhadamente cada uma das habilidades


pensadas por Katz (apud MONTANA; CHARNOV, 2006) nos anos 1970, cujo
texto anterior desejou se referir.
Habilidade tcnica: aquela que est relacionada com a realizao do
trabalho, ou seja, relacionada com o conhecimento que se tem acerca do desen-
volvimento das atividades, o saber como fazer algo. Essa habilidade mais
especialmente exigida no nvel operacional da organizao.
Habilidade humana: est relacionada com a maneira de lidar com as pes-
soas. Essa habilidade exige a capacidade de comunicao, emprego da lide-
rana, conhecimento dos mecanismos de motivao. Essa habilidade exige o
desenvolvimento de habilidade de se relacionar com outras pessoas. Nota-se
que o emprego dessas habilidades necessrio em qualquer nvel organiza-
cional. No entanto, exige mais, principalmente, daquelas pessoas que ocupam
cargos de liderana e de chefia.
Habilidade conceitual: envolve a viso da organizao como um todo.
Para Katz (apud MAXIMIANO 2011, p. 148) a [...] habilidade que envolve
a capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organizao
de forma sistmica e usar o intelecto para formular estratgias. Outras carac-
tersticas dessa habilidade esto ligadas criatividade, ao planejamento e ao
raciocnio abstrato e conceitual. Tais caractersticas acabam sendo exemplos
manifestos da aplicao dessas habilidades que iro exigir elevados graus de
deduo e intuio.

Quadro 1.4 Papis e habilidades do administrador, segundo Katz

Habilidades e papis administrativos

Habilidades necessrias
Fonte: Adaptado de Maximiano (2011, p. 149).
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O r g a n i z a e s 27

A habilidade conceitual exigida principalmente daqueles profissionais


que ocupam cargos elevados (presidncia e diretoria) nas organizaes, pois
se exige que esses gestores tenham alta capacidade de anlise, desenvolvam
o pensamento sistmico e que tenham maior facilidade na compreenso dos
problemas e formulaes de respostas. O Quadro 1.4 mostra os nveis de ha-
bilidades exigidas.

2.7.1 Papis dos administradores


Segundo o enfoque sociolgico, os seres humanos desempenham vrios
papis ao longo da vida e uma gama ainda maior ao longo da vida profissional.
No caso do administrador, isso fica evidente quando tomamos como exem-
plo o caso do executivo que durante o dia de trabalho dirige uma empresa e
durante aquele perodo exerce o papel social de diretor da empresa, portanto,
representa o smbolo de poder e status que na maioria das vezes est atrelado,
tambm, ao papel de decisor no processo organizacional.
O mesmo executivo, quando est no cenrio social residencial, exerce o
papel social de marido ou pai etc. Mudou o cenrio social, muda tambm
o papel social.
Dentro desse contexto, Mintzberg (apud MAXIMIANO, 2011) fez um le-
vantamento sobre os diversos papis desenvolvidos pelos administradores e
os dividiu em papis interpessoais e papis informacionais, que passaremos a
conhecer em seguida.
Ao ler o texto tenha em mente que esses papis podem ser desenvolvidos
constantemente no dia a dia corporativo.

2.7.1.1 Papis interpessoais


O papel interpessoal rene um conjunto de competncias por meio das
quais o indivduo se relaciona adequadamente com as outras pessoas. O bom
relacionamento se deve ao fato de que determinados indivduos conseguem
distinguir os sentimentos (intenes, motivao, estado de nimo etc.) que
pertencem ao outro. Em suma, a pessoa passa a reagir de acordo com os sen-
timentos identificados nos outros.
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28 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

2.8 Habilidades do administrador

2.8.1 Habilidades de relacionamento com colegas


Envolve a capacidade de estabelecer e manter relacionamentos formais e
informais com as pessoas que trabalham nas organizaes. A necessidade de
se estabelecer relacionamentos harmoniosos est associada ao fato de atender
aos objetivos individuais e os coletivos.
A seguir esto relacionadas algumas habilidades especficas que fazem
parte desse contexto:
Construo e manuteno de uma rede de contatos pessoais e profis-
sionais.
Capacidade de comunicar-se formal e informalmente dentro das orga-
nizaes.
Capacidade de negociao.
Compreenso das polticas estabelecidas e sobrevivncia estrutura de
poder, especialmente, dentro das grandes organizaes burocrticas.

2.8.2 Habilidade de liderana


A liderana necessria para a realizao das tarefas que envolvem o tra-
balho em equipe e requer capacidade de orientao, treinamento, motivao
e uso de autoridade. De acordo com Mintzberg apud Maximiano (2011, p.
150), [...] as habilidades de liderana esto associadas intimamente com a
personalidade inata do indivduo. Muito embora no haja nenhuma com-
provao cientfica de que o indivduo nasce com traos genticos que lhe
favoream o exerccio da liderana. Os fatos parecem apontar para o meio
social no qual o indivduo nasceu e se desenvolveu como causa mais provvel
para a formao de lderes.

2.8.3 Habilidade de resoluo de conflitos


Refere-se habilidade interpessoal (capacidade de promover troca de infor-
maes), o arbitrar conflitos entre pessoas e a capacidade de tomar decises em
momentos difceis. O emprego dessas habilidades produz, geralmente, muita
tenso no indivduo. Portanto, podemos pressupor que exige a capacidade de
tolerar tenses.
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O r g a n i z a e s 29

2.8.4 Papis informacionais


O desempenho do papel informacional se relaciona competncia infor-
macional, pois est ligado diretamente s organizaes, fazendo com que as
pessoas estejam mais preparadas para usar a informao que lhes foi concedida,
e ento exercer as funes que requerem a utilizao do processamento da
informao na organizao.

2.8.4.1 Habilidade de processar informaes


Est associada capacidade de aprender a construir redes de informaes
e empregar as habilidades de comunicao, como processar e expressar efi-
cazmente as suas ideias e falar oficialmente ao representar a organizao
qual pertence.

2.8.4.2 H
 abilidade de tomar decises em condies de ambiguidade
As situaes que os gestores enfrentam geralmente no so estruturadas. Isso
exige a necessidade de serem diagnosticadas e envolve a capacidade de interagir
com vrios tipos de decises diferentes entre si, ao mesmo tempo. Frequen-
temente os gestores enfrentam inmeros problemas e precisam tomar muitas
decises em curto perodo. A ambiguidade acontece quando o gestor dispe
de poucas informaes e pouco tempo para lidar com a situao apresentada.

2.8.5 Papis decisrios

2.8.5.1 Habilidades de alocar recursos


Os gestores lidam constantemente com a limitao de recursos que de-
vem ser usados para atender s necessidades que por si s concorrem entre
si. Gestores devem decidir a quais atividades devem alocar seu tempo, quais
funcionrios devem ser designados para o cumprimento da tarefa etc. Assim,
a utilizao dessa habilidade fornece critrios para definir prioridades a fim de
maximizar as decises tomadas.

2.8.5.2 Habilidade de empreender


Habilidade de empreender de acordo com o ponto de vista de Mintzberg
(apud MAXIMIANO, 2011) est relacionada identificao dos problemas
para transform-los em oportunidades. Dentro desse raciocnio, podemos citar,
ainda, a introduo de mudanas organizacionais, implementao de novos
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30 Administrao e teoria das organizaes

processos trabalhos e adoo de novas tecnologias, sendo necessrio, em mui-


tos casos, atitudes empreendedoras para encorajar o grupo de colaboradores
dentro e fora da organizao.

2.8.5.3 Habilidade de introspeco


Relacionam-se com a capacidade de reflexo e autoanlise. Os gestores
devem ser capazes de entender seu papel, o seu cargo, o seu impacto sobre
a organizao e o reflexo de suas decises sobre a organizao. Afirmam os
estudiosos que a capacidade de se aprender com a prpria experincia vivida
est acima de qualquer outra forma da aprendizagem (MAXIMIANO, 2011).
Katz (1995 apud MAXIMIANO, 2011) comenta que o sucesso de um admi-
nistrador depende mais do seu desempenho e da forma como ele lida com as
pessoas e com as situaes do que de seus traos de personalidade. Portanto,
o desempenho est associado ao emprego de determinadas habilidades e a
personificao de diferentes papis que sero necessrios ao longo da sua vida
profissional.
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O r g a n i z a e s 31

Para concluir o estudo da unidade


Ao conhecer o contedo abordado nesta unidade, podemos perceber
que para que as organizaes possam contribuir elas precisam ser bem
administradas, pois se tornaram imprescindveis para o desenvolvimento
da sociedade. As organizaes ganharam importncia sem precedentes
dentro dessa nova realidade social, em que quase tudo que fazemos ao
longo da vida passa por algum tipo de organizao, seja ela de grande ou
pequeno porte.
Ao estudar esta unidade conseguimos entender tambm que as pes-
soas tm um papel importantssimo no desenvolvimento das organiza-
es, pois empregam suas habilidades, talentos e energia em prol dos
benefcios para as organizaes e obtm em troca vantagens financeiras
que garantem a sua sobrevivncia e de sua famlia.
Outro aspecto relevante se refere importncia que vem sendo dada
ao estudo da administrao, em virtude das transformaes ocorridas no
mago da sociedade e que acabam permeando o ambiente corporativo.
Por fim, um aspecto de alta importncia se refere s habilidades do
administrador apontadas pelos pesquisadores, uma vez que, emprega-
das a servio das organizaes, possibilitam uma gesto mais profissio-
nalizada, democrtica e sustentvel do ponto de vista do crescimento
organizacional.

Resumo
O atual cenrio de profundas mudanas, instabilidades e incertezas que
tem permeado o cotidiano administrativo impe um ritmo novo s organi-
zaes com ou sem fins lucrativos. A classificao dos setores econmicos
traz luz a ascenso do quarto setor e faz emergir o quinto setor econmico
ainda de forma precoce, mas que ganha cada vez mais importncia social
e visto como fonte empregadora de mo de obra. O quinto setor tambm
se tornou uma grande prestadora de servio que faz gerar emprego e renda.
Outo fator importante est atrelado aos aspectos do desenvolvimento de
habilidades e papis do administrador que devem se empregados na busca
de mais eficincia e alcance da eficcia organizacional.
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32 Administrao e teoria das organizaes

Atividades de aprendizagem
E agora que chegamos ao final, vamos testar os conhecimentos adqui-
ridos. Para isso, propomos que sejam feitas as atividades a seguir:
1. No quadro a seguir voc dever preencher os espaos em branco com
exemplos de organizaes que por um lado produzem bens e do outro
prestam servios.

Organizaes que produzem Organizaes que prestam servios


Ex.: fbrica de roupas Ex.: Exrcito

Fonte: Koetz (2009, p. 3).

2. A exemplo da atividade anterior, complete as colunas em branco com


exemplo de organizaes que voc conhece, com fins lucrativos e
outras que no tm fins lucrativos (ONGs).

Organizaes com fins lucrativos Organizaes sem fins lucrativos


Ex.: supermercado Ex.: orquestra sinfnica

Fonte: Adaptado de Koetz (2009, p. 3).

3. Responda s seguintes questes:


a) Defina o que voc entendeu por organizaes.
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O r g a n i z a e s 33

b) Qual a importncia das organizaes na sociedade atual?


c) Cite e comente sobre cinco organizaes que voc conhece e que
so respeitadas pelo trabalho que elas j desenvolveram.
d) Quais so as caractersticas de uma organizao que tem uma
gesto moderna?
e) Compare os conceitos de eficincia e eficcia, e explique por que
necessrio o alcance dos dois itens em uma organizao?
f) Enumere as principais razes para se estudar a administrao.
g) Fazendo uma breve anlise, voc diria que na sua regio a maioria
das empresas est situada em quais setores econmicos: primrio,
secundrio, tercirio, quaternrio ou quinrio? E qual o impacto
desse setor na regio?
h) Por que os administradores precisam desenvolver um conjunto
variado de habilidades?
4. Descreva as caractersticas de cada uma das habilidades.
a) Tcnicas: _______________________________________________
b) Humanas _______________________________________________
c) Conceitual: _____________________________________________
5. Assinale com X os itens relacionados s organizaes do terceiro setor.
a) ( ) Fundao de Apoio aos Portadores de Necessidades Especiais.
b) ( ) Entidades de assistncia social, creches, asilos, orfanatos.
c) ( ) Postos de gasolina.
d) ( ) Organizaes No Governamentais.
e) ( ) Fundao de Amparo s Crianas Carentes.
6. Assinale com X os itens relacionados s organizaes do segundo setor.
a) ( ) Ministrio da Educao.
b) ( ) Entidades de assistncia social, xreches, asilos, orfanatos.
c) ( ) Secretaria de Esporte.
d) ( ) Prefeitura.
e) ( ) Secretaria de Cultura.
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Unidade 2
Contexto histrico da
administrao
Samara Silva Headley

Objetivos de aprendizagem: Conhecer as bases que fundamen-


taram as prticas administrativas e as suas diferentes orientaes
na busca do alcance dos objetos importante para qualquer tipo
de organizao, pois permite maior compreenso da realidade que
cerca o mundo corporativo. Ao conhecer o contedo desta unidade
espera-se que o aluno possa:
entender o movimento da administrao e as contribuies
de seus principais representantes;
compreender a filosofia da administrao cientfica e o seu
impacto sobre a sociedade;
conhecer os estudos realizados por Henry Fayol sobre o pro-
cesso administrativo;
identificar as funes do processo administrativo nas organi-
zaes contemporneas.

Seo 1: Contexto histrico e evolutivo da


administrao
Durante os estudos da web aula I iremos entrar em con-
tato com os principais pensamentos administrativos que
ajudaram a estruturar a administrao do presente. No
desenvolvimento dos estudos sero apresentadas as princi-
pais abordagens, suas caractersticas, seus propsitos, bem
como suas respectivas contribuies para a estruturao da
administrao dos modernos empreendimentos ao redor
do mundo.
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A importncia de se conhecer mais sobre os fundamentos


que estruturam a administrao moderna est no fato
de que cada empresa nica e dirigida por meio do
conhecimento humano aplicado ao mundo dos pequenos
e grandes negcios.

Seo 2: Bases histricas da administrao


A utilizao da palavra administrao se tornou comum e
est sendo empregada na administrao da vida pessoal,
familiar e financeira h vrias dcadas. No contexto empre-
sarial a administrao est associada ao processo de gesto
e ganhou maiores perspectivas ao longo do sculo XX.
importante destacar que as tcnicas e os processos ad-
ministrativos ajudam a compor o processo de gesto que
iremos conhecer no decorrer dos estudos. As tcnicas e
os processos de gesto podem ser adaptados e aplicados
a qualquer tipo de empresa, seja do ramo industrial ou
ligada ao setor de prestao de servio.
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 37

Introduo ao estudo
Nesta unidade do livro iremos entrar em contato as abordagens adminis-
trativas que estruturaram a administrao tal qual a conhecemos hoje. Sero
apresentadas as principais teorias, suas caractersticas, seus propsitos, e suas
contribuies para a administrao. Para isso, voltaremos nosso pensamento
para o incio do sculo XX, perodo em que surge a administrao cientfica.
justamente a partir do pensamento cientfico que faremos nossa viagem pela
histria da administrao.
Diante do cenrio dinmico e incerto que assola as naes e empresas do
mundo contemporneo, voc poderia perguntar: por que iremos estudar as
teorias que foram desenvolvidas em um contexto to distante do atual?
As respostas para essa pergunta poderiam ser variadas, mas as principais
so: (1) Porque nos permitem identificar as contribuies que outros estudiosos
deram para a formao do pensamento administrativo. (2) A outra explicao
envolve o fato de que tais conhecimentos de fatos e situaes passadas nos
fazem compreender melhor as organizaes atuais e nos guiam em muitas
decises no presente.
Podemos primeiramente considerar que o conhecimento das teorias ad-
ministrativas nos permite comparar e contestar as preposies encontradas
na prtica nos diversos tipos de segmentos organizacionais e, finalmente,
porque nos trazem respostas a muitas dvidas relacionadas s organizaes
contemporneas.

Seo 1 Contexto histrico e evolutivo da


administrao
A origem da palavra administrao provm do latim, em que ad significa
direo ou tendncia para..., e minister indica subordinao ou obedincia.
Assim, administrar envolve, sobretudo, um processo constante de tomada
de deciso sobre os recursos utilizados no sistema organizacional tanto pblico
ou privado. Montana e Charnov (2006, p. 2) definem a administrao como o
[...] ato de trabalhar com e por intermdio de outras pessoas para realizar os
objetivos das organizaes, bem como de seus membros.
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38 Administrao e teoria das organizaes

Verifica-se que administrar uma tarefa importante em qualquer tipo de


empreendimento. O processo que envolve administrao deve estar presente
em qualquer tipo de organizao, independentemente do seu porte ou tamanho.
Diferentes tipos de organizaes como padarias, supermercados, indstrias ou
prefeituras empregam processos de gesto que so formados pela combinao
de mtodos e tcnicas administrativas que procuram atingir objetivos traados.
Todos os tipos de organizaes citados anteriormente possuem recursos orga-
nizacionais para serem geridos e objetivos a alcanar.
A administrao na sociedade moderna tornou-se vital e
indispensvel. Em uma sociedade de organizaes, na qual
a complexidade e a interdependncia organizacional consti-
tuem o aspecto crucial, a Administrao avulta como o fator-
-chave para a melhoria da qualidade de vida e para a soluo
dos problemas mais complexos que afligem a humanidade
de hoje (CHIAVENATO, 2003, p. 20).

Convm destacar que as organizaes tal qual conhecemos hoje nem sem-
pre existiram com esse formato. Todavia, percebe-se que no decorrer da histria
sempre houve alguma maneira de administrar as contingncias existentes.
Dentro desse contexto, vamos iniciar os nossos estudos fazendo uma breve
anlise dos desafios pelos quais passaram os povos antigos quando tiveram que
lanar mo de prticas administrativas para lidar com situaes contingenciais
caractersticas da poca.

1.1 Os sumrios
Em nossa primeira volta ao tempo temos como referncia a Sumria, que
ficava localizada no atual Iraque. De acordo com os registros foram encontrados
dados que datam de aproximadamente 3.000 anos atrs. Nesses documentos,
existem indicaes quanto aos procedimentos e mtodos que os sacerdotes
sumrios adotavam para controlar, organizar e fiscalizar seu imenso sistema
tributrio (KARKOTLI et al., 2008). Os livros primitivos feitos com argilas con-
tam a histria dos povos sumrios e podem ser encontrados nos museus e em
algumas universidades ao redor do mundo. Maximiano (2004) atribui ainda aos
sumrios alguns outros fatos importantes da histria do pensamento administra-
tivo, como a formao de uma classe de dirigentes profissionais, especialmente
formada por reis e sacerdotes (hierarquia).
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 39

1.2 Hebreus
Continuando a nossa viagem pela histrica, vamos passar pelos histricos
bblicos. Karkotli et al. (2008) relatam que no velho testamento quando o povo
hebreu estava atravessando o deserto ocorreu um imenso desafio administra-
tivo: seu lder Moiss estava sobrecarregado at que seu sogro, Jetro, deu-lhe
algumas orientaes.
Sugeriu que fossem identificados entre os homens aqueles que poderiam
ser chefes de 10, 100 e de 1.000 outras pessoas. Estes escolhidos deveriam
analisar as situaes mais corriqueiras e, dessa forma, somente seriam levados a
Moiss aqueles assuntos de maior importncia e que fugissem da competncia
de seus assessores.
Nessa histria ficam evidentes alguns aspectos administrativos, como a divi-
so hierrquica, delegao de poderes, capacidade de negociao em situaes
de conflito e comunicao. Esses pontos so frequentemente encontrados na
gesto moderna.

1.3 Grcia
No sculo V a.C, havia nos domnios gregos um perodo de produo de ideias
e solues que viriam a influenciar profundamente a administrao das organiza-
es de todos os tipos. Aos gregos podemos atribuir o surgimento da democracia,
a estratgia, o pensamento de igualdade de todos perante a lei, a tica na admi-
nistrao pblica, o planejamento urbano, a universalidade a administrao, o
raciocnio metdico e os princpios da qualidade.
Na tica de Maximiano (2004) essas foram algumas das contribuies que
podem ser atribudas aos povos gregos, os quais se preocuparam em delinear
as principais concepes tericas e prticas sobre a administrao.

1.4 Romanos
H cerca de 700 anos a.C, surgiu um grande imprio onde est situada a
atual Itlia, que mais tarde ficou conhecido como domnio romano. A extenso
territorial dos romanos ia da atual Inglaterra, passava pelo Oriente Mdio e se
estendia at o norte da frica. No auge do Imprio Romano a sua populao
chegou a atingir a marca de 50 milhes de pessoas.
Com toda essa extenso territorial e quantidade de gente, os romanos pre-
cisavam de uma forma de organizao que fosse funcional e proporcionasse
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40 Administrao e teoria das organizaes

meios de manuteno de seus domnios. Uma das sadas empregadas pelos


romanos foi identificar e nomear executivos, tais como magistrados reis, csares,
imperadores, cnsules e outros para administrar as diversas atividades existentes.

1.5 Organizao militar


A organizao militar exerceu forte influencia sobre a formao do pen-
samento da administrao e as suas concepes deram origem organizao
Linear, ao princpio da unidade de comando e escala hierrquica. O exrcito
tambm inspirou o surgimento do pensamento estratgico e a necessidade de
adotar mtodos de disciplina e planejamento, pois se acreditava que o incerto
deveria ser esperado e o planejamento deveria reduzir o seu impacto sobre as
operaes militares.
oportuno destacar que a administrao sofreu vrias influncias no de-
correr do tempo: os filsofos, a organizao da Igreja Catlica, a organizao
militar, os economistas liberais, a Revoluo Industrial, os pioneiros e empreen
dedores so exemplos da marcante influncia que ajudaram a estruturar as
aes e o pensamento administrativo, atravs dos sculos (CHIAVENATO, 2003).

1.6 Revoluo Industrial


importante destacar que uma das grandes influncias que ajudaram a dar
forma e sustentabilidade ao pensamento administrativo encontrou respaldo na
Revoluo Industrial no sculo XVIII. Esse movimento consolidou o sistema
mercantil e proporcionou maior dinamismo, impulsionando a criao das
fbricas e proporcionado o surgimento da inveno da mquina a vapor, que
mudou de forma determinante o mundo.
A ideia de se criar uma empresa a qual aqui chamamos convencionalmente
de organizao surge a partir da constatao de muitas necessidades sociais e
individuais, identificadas em determinado contexto histrico. Em decorrncia
dessas necessidades uma ou mais pessoas se unem para formar uma organizao
e preencher a lacuna identificada. O resultado dessa ao pode ser observado
em forma de produtos ou servios que so disponibilizadas sociedade para
aquisio mediante troca monetria.
Com o claro objetivo de dominar e integrar o processo produtivo asso-
ciado ao interesse de diminuir o poder da massa trabalhadora que produzia
de forma artesanal, no ambiente familiar, nasceu a necessidade de reunir em
mesmo espao produtivo mquinas, trabalhadores e processos de fabricao.
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 41

Naquele momento o mundo presenciava o surgimento das bases da Revoluo


Industrial. Percebe-se que a influncia da Revoluo Industrial na formao
do pensamento administrativo foi imensa e seus princpios ainda esto presen-
tes nas modernas fbricas. Para constatar isso, basta observarmos o modo de
produo de montadoras de automveis ou prestao de servios bancrios.
Com o intuito de entender melhor esse contexto, leia a citao de Vicen-
tino (1997), que explica como o sistema capitalista exerceu o seu domnio no
final da Idade Mdia. No texto o autor destaca a grande transformao que a
Revoluo Industrial provocou na poca.
O processo de desenvolvimento capitalista, intensificado
pela Revoluo Comercial dos sculos XVI e XVII, estava,
at ento, ligado circulao de mercadorias. A partir da
segunda metade do sculo XVIII, iniciou-se na Inglaterra a
mecanizao industrial, desviando a acumulao de capi-
tais da atividade comercial para o setor da produo. Esse
fato trouxe grandes mudanas, que repercutiram na ordem
tanto econmica quanto social, e que possibilitaram o de-
saparecimento dos restos do feudalismo ainda existentes e a
definitiva implantao do modo de produo capitalista. A
este processo de grandes transformaes deu-se o nome de
Revoluo Industrial (VICENTINO, 1997, p. 284).

A Revoluo Industrial consistiu em um dos mais marcantes eventos da


sociedade e mudou profundamente a configurao do sistema produtivo. O
novo sistema produtivo proporcionou a substituio das oficinas artesanais
pelas fbricas, a mudana da agricultura para a indstria e ainda abriu espao
para novas ideias, como a inveno da mquina a vapor.
Com o advento da mquina a vapor, inventada por Thomas Newcomen
e aperfeioada por James Watt em 1765, ocorreu um gigantesco impulso na
produo industrial ocasionando a substituio do trabalho braal pelas m-
quinas recm-criadas.
Nesse novo cenrio, muitas mudanas ocorreram: a mudana na fora de
trabalho e a passagem para a produo em massa. Houve mudanas, ainda,
na produo e na aplicao dos conhecimentos administrativos.
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42 Administrao e teoria das organizaes

Seo 2 Bases histricas da administrao


Esta seo aborda os aspectos histricos da administrao e as principais
influncias que ajudaram a estruturar o pensamento administrativo. O texto
destaca a importncia que a administrao ganhou, especialmente aps o cres-
cimento da Revoluo Industrial. O Quadro 2.1, inserido a seguir, apresenta
cronologicamente a evoluo histrica pela qual passou a administrao atra-
vs dos tempos. A unidade destaca ainda os principais estudos sobre a teoria
clssica, seus mais expressivos precursores e as principais contribuies para
a administrao.

2.1 Bases histricas da administrao


Agora voltaremos ao passado para conhecer as bases histricas das orga-
nizaes e das teorias que contriburam para a busca de solues diante dos
problemas existentes no seu tempo. Como j foram comentadas anteriormente,
as organizaes surgem a partir de muitas necessidades e justamente em de-
corrncia delas que uma ou mais pessoas se unem para formar uma organizao.
As organizaes que conhecemos hoje, nem sempre existiram com esse
formato. Contudo, no decorrer da histria sempre se descobriram formas
eficientes para administrar as contingncias existentes e oferecer sociedade
novas solues.
As teorias relacionadas administrao evoluram significativamente a partir
do sculo XX. Antes desse perodo a administrao sofreu inmeras influn-
cias: dos filsofos, da organizao da Igreja Catlica, da organizao militar,
da Revoluo Industrial, influncia dos economistas liberais, dos pioneiros e
empreendedores, que, por sua vez, tinham uma viso diferente do sistema de
produo vigente, destaca Chiavenato (2003).

Questes para reflexo


O que mudou nos aspectos tericos, cientficos e sociais da administrao do
perodo da antiguidade at os dias atuais?
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 43

As teorias administrativas so praticamente novas, tm pouco mais de 100


anos e tiveram grande influncia no desempenho das organizaes no passado
e na atualidade.
Nesse momento voc deve estar se perguntando: mas, afinal, o que uma
teoria? Qual a sua finalidade?
Na tentativa de deixar claro o significado de uma teoria, Maximiano (2004,
p. 47) explica que:
Se, para voc, a palavra teoria tem conotao negativa e
lembra uma ideia sem possibilidade de aplicao prtica,
pense novamente. O grande Einstein dizia que no h nada
mais prtico que uma boa teoria. As teorias da administrao
so exatamente isso: ideias prticas que ajudam a entender
e administrar organizaes.

As prticas administrativas no incio da Revoluo Industrial eram bastante


simples e rudimentares. A qualidade dos produtos era precria e no obedecia
determinada regularidade, o princpio empregado era de que cabia ao com-
prador inspecionar o que estava comprando (CHIAVENATO, 2007). Durante
esse perodo era comum pagar baixos salrios e a superviso do trabalho era
realizada por capatazes nada amistosos, que tinham como principal incum-
bncia fazer um forte controle sobre os operrios fabris da poca.
O Quadro 2.1 destaca cronologicamente as teorias administrativas para
facilitar a sua compreenso; no decorrer do texto iremos abordar algumas delas
(no todas), e caso despertem seu interesse veja a sugesto de leitura indicada
do final do livro.

Quadro 2.1 Perodo simblico do surgimento das teorias administrativas

Perodo Teoria nfase


1903 Administrao Cientfica Tarefas
1916 Clssica Estruturas
1932 Relaes Humanas Pessoas
1947 Burocracia e Estruturalista Estrutura Organizacional
1951 Ciberntica e Sistemas Ambiente
1954 Neoclssica Estrutura
1957 Comportamental Pessoas
1972 Contingncia Ambiente e Tecnologia
1975 Qualidade total Cliente e processos
continua
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44 Administrao e teoria das organizaes

continuao
1982 Neo-Schumpeteriana Tecnologia
Administrao Participativa
Administrao Holstica
1991 at a
Novas abordagens administrativas Benchmarking
atualidade
Reengenharia
Terceirizao
Fonte: Da autora (2013).

2.2 Abordagem clssica da administrao


Nos primeiros anos do sculo XX, observou-se o crescimento acelerado do
setor industrial, bem como a ineficincia predominante. As empresas nessa
poca estavam padecendo em decorrncia de no haver padronizao nos
mtodos e tcnicas de trabalhos, tambm havia a questo da falta de conheci-
mento das rotinas de trabalho por parte da gerncia (KOETZ, 2009).
Um dos maiores expoentes do pensamento administrativo foi Frederick
Winslow Taylor, nascido na Filadlfia nos primrdios do sculo XX (1959-
1917), um americano com formao em engenharia e graduado pelo renomado
Stevens Institute of Technology, em New Jersey, nos Estados Unidos. Outra
caracterstica pessoal de Taylor que ele foi educado dentro dos princpios de
devoo ao trabalho e poupana de recursos financeiros, o que influenciou a
sua formao e o seu carter.
Durante alguns anos de sua vida Taylor dedicou-se a desenvolver os prin-
cpios da administrao cientfica em uma companhia siderrgica americana
quenecessitava de aes gerenciais em virtude do quadro de desorganiza-
oque transcendia a compreenso do jovem estudioso. J naquela poca ele
demonstrava uma inquietante preocupao em aumentar a eficincia dosetor
industrial por meio da sistemtica racionalizao do trabalho operrio.
A administrao clssica formada tambm por outro personagem de grande
destaque no cenrio administrativo, o europeu Henri Fayol (1841-1925). A con-
tribuio de Fayol foi desenvolver a chamada Teoria Clssica, que se preocupava
em desenvolver mtodos para aumentar a eficincia da empresa por meio da
sua organizao e pela aplicao dos princpios gerais de administrao de
acordo como as bases cientficas.
De acordo com os trabalhos desenvolvidos por Taylor e Fayol, podemos classi-
ficar a chamada abordagem clssica da administrao em duas escolas principais:
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 45

1. Escola da administrao cientfica (Taylor).


2. Teoria clssica da administrao (Fayol).

A seguir, passaremos a conhecer melhor as caractersticas de cada uma


dessas escolas e iremos procurar identificar a sua importncia para o contexto
administrativo.

2.3 Abordagem da administrao cientfica


A administrao cientfica surgiu nos Estados Unidos impulsionada por
Frederick Winslow Taylor a partir do final do sculo XIX e se tornou um marco
importante dentro da administrao, uma vez que considerado um dos pri-
meiros trabalhos cientficos sobre a administrao. Segundo a viso de Taylor,
o objetivo da administrao deve ser empregar meios para assegurar o mximo
de prosperidade ao proprietrio e, ao mesmo tempo, oferecer o mximo de
prosperidade aos empregados.

2.3.1 Primeiro perodo de Taylor


Em 1895, Taylor apresentou sociedade os primeiros trabalhos que deram
origem administrao cientfica. Os estudos iniciais consistiam em colocar
em prtica um sistema de pagamento por pea, em que Taylor props um m-
todo para melhorar o valor pago por pea produzida. Para atingir tal objetivo,
Taylor falava que a administrao deveria, em primeiro lugar, descobrir quanto
tempo levaria um homem para completar uma tarefa, naturalmente, dando o
melhor de si.
Dessa forma, Taylor acreditava que poderia se estabelecer uma forma de
pagamento por pea, com o intuito de fazer o trabalhador trabalhar o suficiente
para assegurar uma remunerao razovel (CHIAVENATO, 2007).
De acordo com o pensamento de Taylor, o problema dos salrios poderia
ser resolvido ao descobrir a maneira cientfica exata, associada velocidade
mxima, para se realizar uma determinada tarefa. As respostas s indagaes
de Taylor foram expressas atravs do que ele prprio chamou de [...] estudo
sistemtico e cientfico de tempo. O estudo props dividir cada tarefa em seus
aspectos elementares, cronometrar, analisar e registr-las para servir de base
para a definio do tempo padro. Esse procedimento constituiu mais tarde
em alicerce para a administrao de tarefas e fornece as bases para instituir
a seleo de trabalhadores, bem como o pagamento de incentivos salariais.
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46 Administrao e teoria das organizaes

Segundo Chiavenato (2007, p. 550), [...] a principal razo para inveno


do estudo dos tempos, do qual surgiu a administrao cientfica, foi a busca da
preciso para definir os valores dos salrios. Mais tarde os estudos de Taylor
evoluram para estudos de tempos e movimentos.

2.3.2 Segundo perodo de Taylor


Com o amadurecimento dos trabalhos de Taylor, os problemas relacionados
aos salrios passaram para o segundo plano, pois ficou evidente que os pro-
blemas eram mais complexos do que parecia ser no momento. Nessa fase do
trabalho, Taylor procurou enfatizar a melhoria dos mtodos de trabalho e no
mais a produtividade de forma isolada. Taylor divulgou as concluses do seu
estudo em um livro chamado Shop management (Administrao de operaes
fabris), em 1903.
A proposta disseminada no livro era aumentar o escopo da administrao e
procurar selecionar a melhor pessoa para realizar as tarefas. Essa pessoa seria
chamada de homem de primeira classe. De acordo com Maximiano (2011,
p. 56), [...] o homem de primeira classe altamente motivado e realiza seu
trabalho sem desperdiar tempo e nem restringir a sua produo.
Na concepo de Taylor a pessoa que exibe tais caractersticas deveria ser
selecionada para fazer parte do quadro funcional e incentivada financeiramente
na tentativa de mant-la motivada para que no se rendesse presso do grupo,
que tentaria persuadi-lo, com o intuito de diminuir o nvel da sua produo.
Maximiano (2007, p. 56) relaciona os princpios da administrao cientfica
que passaremos a conhecer a partir de agora:
1 Seleo e treinamento de pessoal: consistia em selecionar
os operrios de acordo com as suas aptides fsicas e trein-
-los para ocupar cada cargo.
2 Salrios altos e custos baixos de produo: o objetivo era
pagar melhores salrios para que os operrios pudessem
aumentar a sua produtividade e resolver o impasse sobre a
produo.
3 Identificao da melhor maneira de executar as tarefas:
se refere ao fato de que para Taylor s havia uma maneira
correta de desenvolver a tarefa.
4 Cooperao entre administrao e trabalhadores: a pro-
posta era reduzir os conflitos que havia entre patro e em-
pregados e promover a harmonia no ambiente de trabalho.
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Contexto histrico da administrao 47

Nessa fase dos seus estudos, Taylor ainda se preocupou com outros aspectos
ligados ao trabalho, como: a padronizao de equipamentos e ferramentas, o
sequenciamento e a programao das tarefas e, tambm, os estudos dos mo-
vimentos empregados na realizao das atividades.
No incio do sculo XX, com o crescimento acelerado das indstrias, a ine-
ficincia dos operrios era fator predominante. Tambm consistia em fonte de
problemas: os baixos ndices de produtividade e lucros decrescentes em
decorrncia de no haver qualificao dos operrios, a ausncia de padroni-
zao nos mtodos e tcnicas de trabalhos, e ainda havia a questo da falta de
conhecimento das rotinas de trabalho por parte da gerncia.
Nesse perodo Taylor se mostrava determinado em enfrentar outra questo
crnica das indstrias da poca: o problema do desperdcio que estava presente
em boa parte das indstrias americanas daquele perodo histrico.
Taylor j tinha percebido claramente que o desperdcio era um dos viles
industriais e prejudicava a formao do preo de vendas dos produtos. A sada
encontrada por ele residia na ideia bsica de aumentar a produtividade dos
operrios. Com essa ao poderia se proporcionr a reduo de custos de pro-
duo, o que levaria ao aumento das margens de lucro e colocaria a empresa
em melhor vantagem competitiva no mercado.

2.3.3 Terceiro perodo de Taylor


O terceiro perodo dos estudos realizador por Taylor foi marcado pela pu-
blicao da obra Princpios da administrao cientfica (1911). No livro, Taylor
faz concluses relacionadas diviso (racionalizao) do trabalho operrio,
que na concepo taylorista deveria ser sistematicamente acompanhada de
uma estruturao geral da empresa com o objetivo de tornar mais coerente a
aplicao dos princpios.
Nesse perodo, Taylor desenvolveu os estudos sobre a administrao geral,
que em sntese se tratava de mecanismos que fundamentam a administrao
cientfica:
estudos de tempos e movimentos;
padronizao de ferramentas e instrumentos;
padronizao de movimentos;
convenincia de uma rea de planejamento;
cartes de instrues;
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48 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

sistemas de pagamento de acordo com o desempenho;


vlculo de custos.
Drury (apud MAXIMIANO, 2007, p 57) explica que [...] os Princpios da
Administrao marcam a terceira e ltima fase da administrao cientfica,
alm de reafirmar as ideias expostas nos trabalhos anteriores. Os estudos nessa
etapa recomendavam a criao de um departamento de planejamento que se
encarregaria de realizar as atividades mais intelectualizadas. A tarefa central da
rea de planejamento era estudar e propor solues para o aprimoramento
dos processos operacionais, em que todas as atividades mentais e intelectuais
deveriam ficar centralizadas no departamento de planejamento.
Outro ponto relevante do terceiro perodo era a proposta da ampliao
de quantidade de supervisores funcionais, onde, para manter o controle so-
bre as tarefas, era necessrio que cada supervisor cuidasse de cada etapa de
trabalho operacional.
Essa forma de superviso funcional foi abandonada pelo mundo corporativo,
algumas dcadas depois da sua propagao. O abando se deu em funo da
necessidade de reduzir os nveis hierrquicos (downsizing) e pela introduo de
outras formas de organizao do trabalho, como a administrao participativa
e o fortalecimento das equipes autogeridas de trabalho.
A partir da introduo dessas mudanas o foco era reduzir o tamanho da
estrutura organizacional, diminuir a dependncia de gerentes e empregar ati-
tudes mais proativas na realizao das tarefas organizacionais.

Para saber mais


Para saber mais sobre esse importante perodo, acesse o endereo eletrnico sugerido:
<http://www.historianet.com.br/conteudo/default.aspx?codigo=30>.

2.4 Administrao como cincia


Na perspectiva taylorista a organizao e a administrao devem ser es-
tudadas e tratadas de forma cientfica e sua defesa consiste em afirmar que a
improvisao e o empirismo deve ceder lugar ao planejamento e cincia
da administrao. Com a finalidade de sanar as dificuldades encontradas nas
fbricas incipientes da poca, Taylor parte do pressuposto que a administrao
deve ser estudada e tratada cientificamente e no mais de forma casual.
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 49

Os princpios e as tcnicas criados por esse movimento procuravam aumen-


tar a eficincia da produo por meio da racionalizao do trabalho, para evitar
o desperdcio e promover [...] a prosperidade dos patres e dos empregados,
ressalta Maximiano (2004, p. 54).

Importante:
Com a aparente desorganizao que havia, os operrios da poca procuravam
aprender o trabalho por meio da observao dos seus colegas de trabalho e, com
isso, desenvolviam seus prprios mtodos para realizar as tarefas. Percebeu-se
tambm que os operrios realizavam as atividades da maneira que consideravam
a mais apropriada e aperfeioavam as ferramentas conforme as suas necessidades.
Esse mtodo gerava inmeras maneiras de realizar o mesmo trabalho e se mostrou
ineficiente na sua operacionalizao.

O enfoque taylorista refutava qualquer contribuio inteligente vinda dos


operrios, que eram tratados como uma pea de uma engrenagem, e que po-
deriam ser substitudos a qualquer momento, quando deixassem de atender
aos interesses do sistema de produo da poca.

Para saber mais


1. Assista a um interessante filme que aborda o taylorismo, Tempos Modernos, produ-
zido e estrelado por Charles Chaplin. O filme faz uma crtica ao sistema de produo
em srie, alm de mostrar a combalida economia norte-americana aps a crise econ-
mica de 1929.

Um fato a ser destacado que as contribuies de Taylor exerceram grande


influncia no mundo administrativo da poca e ainda continua a influencias o
mundo corporativo. Para confirmar isso s analisar como est organizado o
trabalho no sistema bancrio, nos restaurantes e nas universidades, visto que
at hoje muitos de seus princpios ainda so utilizados.
Modelos significativos do enfoque da Administrao Cient-
fica so encontrados em numerosas fbricas, organizaes
de varejo e escritrio. Considerando, por exemplo, as cadeias
de refeies rpidas que servem hambrgueres, pizza e
outros produtos altamente padronizados. Aqui, o trabalho
frequentemente organizado nos mnimos detalhes a partir do
seu planejamento que analisa o processo total de produo,
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50 Administrao e teoria das organizaes

encontrando os procedimentos mais eficientes, alocando-os,


ento sob forma de tarefas especializadas, as pessoas trei-
nadas para desempenh-las de maneira precisa (MORGAN,
1996, p. 207).

2.5 Outros representantes da administrao cientfica


Diversos pesquisadores aderiram os pensamentos disseminados pela ad-
ministrao cientfica. Alguns seguiram as proposta cientfica enquanto outros
preferiram trabalhar de forma independente e se juntaram ao grupo anos mais
tarde. Passaremos a conhecer agora os principais representantes e simpatizantes
do movimento.

2.5.1 Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth


Frank B. Gilbreth nasceu em 1868, e embora tenha sido admitido no con-
ceituado Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), nos Estados Unidos,
decidiu abandonar os estudos para aprender o ofcio de pedreiro. Ao trabalhar
em uma empresa de construo civil, chegou ao cargo se superintendente aos
27 anos de idade, o que causou grande surpresa na poca. Nesse perodo Gil-
breth comeou a fazer observaes sobre os movimentos dos trabalhadores e
inventou os andaimes mveis, o que facilitou a trabalho de assentamento de
tijolos (MAXIMIANO, 2007).
Em 1895 ele criou uma empresa produtora de concreto, o que possibi-
litou a inveno de muitos dispositivos, como o misturador de concreto,
correias transportadoras e barras de reforo. O sucesso da sua empresa foi
to grande que os negcios expandiram para o Canad e parte da Europa.
Durante muitos anos se dedicou a fabricar casas, usinas, fbricas e estruturou
cidades inteiras. Em 1909, Gilbreth publicou um livro chamado Sistema de
construo, no qual tratava de suas primeiras observaes sobre os estudos
de movimentos.
Lilian Moller Gilbreth casou-se com Frank Gilbreth em 1904 e dedicou-se
psicologia, a fim de acompanhar o trabalho do marido e chegou a obter o
ttulo de Doutorado em uma poca em que havia muito preconceito contra
as mulheres. Um dos mais notrios estudos realizado pelo casal foi o Estudo
da Fadiga, cuja obra se dedica a fazer uma sntese da Administrao Cient-
fica de Taylor sob a tica da psicologia industrial. A proposta dos Gilbreth era
reduzir a fadiga no trabalho por meio do redesenho do ambiente de trabalho,
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 51

aplicao de tcnicas mais eficientes e introduo de perodos de descanso


(MAXIMIANO, 2007).

2.5.2 Henry Gantt


No ano de 1861, nasceu Henry Gantt. A sua formao acadmica se deu
em engenharia mecnica, formando-se no ano de 1884. Em 1888 tornou as-
sistente de Frederik Taylor e ambos registraram seis patentes oriundas de suas
invenes. A partir de 1901, Gantt se estabeleceu como consultor e atravs
dessa atividade comeou a fazer algumas observaes relacionadas ao com-
portamento humano, como a resistncia s mudanas e s normas grupais que
afetam a produtividade no trabalho (MAXIMIANO, 2007).
Em 1917 Gantt foi chamado para trabalhar para o governo americano para
ajudar nos esforos da Primeira Guerra Mundial, na coordenao da produo
de arsenais militares. Maximiano (2007) relata que o rgo para o qual Gantt
trabalhava chegou a coordenar a construo de 533 navios, o que causou
certa perplexidade na capacidade de produo daquela poca. Nesse mesmo
perodo ele se dedicou a aperfeioar o grfico de controle dirio do fluxo
de produo que permitiu desde ento a fazer o acompanhamento dos flu-
xos de produo de forma mais apurada. Esse mtodo tornou-se conhecido
como grfico de Gantt e utilizado no processo industrial nos dias atuais.

2.5.3 Hugo Mnsterberg


Munsterberg (1863-1916), que na poca obteve o ttulo de Doutor, contri-
buiu significativamente para diversos campos da psicologia. Com o passar do
tempo ele se tornou um contumaz defensor do uso da psicologia nas prticas
do cotidiano administrativo. No ano de 1910, Munsterberg iniciou pesquisas
que ligavam a psicologia ao setor industrial.
No entanto, ao realizar uma anlise mais aprofundada podemos verificar
que as ideias de Munsterberg correspondiam s mesmas ideias de Taylor em
relao ao treinamento como objetivo de melhorar a qualificao do trabalhador
para torn-los mais aptos para a realizao do trabalho. Ele ainda propagava
a ideia que visava ressaltar o papel dos psiclogos nas incipientes indstrias
do sculo XX. Outro ponto creditado a Munsterberg est associado ao fato de
que na sua tica a psicologia servia para proporcionar condies psicolgicas
mais favorveis ao aumento da produo e proporcionar a influncia desejada
na mente humana para atingir os objetivos organizacionais.
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52 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

Ele foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes para selecionar


pessoas para empresas. Tais testes foram aprimorados com o passar dos anos,
porm, a ideia central ainda sobrevive e empregada com frequncia no con-
texto organizacional. Maximiano (2007, p. 62) destaca outras contribuies
que so creditadas a Munsterberg:
ajudar a encontrar os homens mais capacitados para
o trabalho;
definir as condies psicolgicas mais favorveis ao
aumento da produo;
influenciar a mente das pessoas, pelo interesse da
administrao.
Em resumo conta-se que Munsterberg estabeleceu os testes de seleo de
pessoal e se tornou um consultor bastante requisitado colocando a psicologia
na indstria em grande evidncia.

2.6 Crticas administrao cientfica


Frederick Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, deses-
truturado e tentou organiz-lo, com o intuito de aumentar a produtividade.
Para isso, props uma forma mais cientfica de desenvolver o trabalho. Foi a
primeira tentativa que se tem notcia na histria da humanidade de empregar
a cincia nos processos operacionais. Para as incipientes indstrias da poca
foi um grande progresso.
Chiavenato (2004) salienta que apesar do eminente sucesso das teorias
divulgadas por Taylor, elas no passaram imunes e sofreram inmeras crticas:
Mecanicismo da abordagem cientfica: onde se deu pouca ateno aos
seres humanos e concebeu a organizao como um arranjo organiza-
cional rgido e esttico formado de peas produtivas. Da surge o nome
teoria da mquina.
Superespecializao do operrio: a diviso e a subdiviso do trabalho
levaram os operrios robotizao e a alienao no ambiente de trabalho.
Viso microscpica do homem: visualizava cada pessoa isoladamente e
no considerou o homem como ser social.
Ausncia de comprovao cientfica: no se preocupou em estabelecer m-
todos e tcnicas que pudessem comprovar as suas afirmaes e princpios.
Estudos incompletos da organizao: os trabalhos de Taylor so encara-
dos como incompletos e parciais, pois envolveram apenas a organizao
formal e omitiram os estudos da organizao informal.
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Contexto histrico da administrao 53

Limitao do campo de aplicao: os estudos ficaram restritos aos


problemas de produo da fbrica estudada e no consideraram outros
aspectos da organizao.
Abordagem prescritiva e normativa: o qual os princpios eram aplicados
como se fossem receiturios em todas as circunstncias.
Abordagem de sistema fechado: onde visualiza a organizao como se
ela existisse e atuasse sozinha no mercado, como entidade autnoma, ab-
soluta e hermeticamente fechada, e no sofressem as influncias externas.
Enquanto a preocupao dos crticos era evidenciar as falhas e equvocos
da administrao cientfica, os visionrios trataram de coloc-las em prtica
e procuraram aprimorar os ensaios de Taylor. Um desses empreendedores foi
Henry Ford, que se tornou o fundador da Ford Motor Company.
Ford considerado um grande empreendedor e muitos relatos histricos
afirmam que ele foi o precursor da produo em massa, que consiste na fa-
bricao de produtos idnticos e padronizados em grande quantidade (MAXI-
MIANO, 2004).
Associado aos princpios tayloristas, Ford utilizou o processo da linha de
montagem, o que possibilitou a adoo da produo em massa, levando a
Ford Motor Company a produzir grande quantidade de automveis em pouco
tempo e com baixos preos ofertados ao mercado consumidor.

2.7 As ideias de Henry Ford


Henry Ford (1863-1947) foi um entusiasta e seguidor dos princpios da Ad-
ministrao Cientfica. Ele nasceu nos Estados Unidos e seu grande mrito foi
realizar a combinao de mtodos para impulsionar a produo de automveis,
o que mais tarde acabou sendo conhecido como fordismo. Um dos grandes
feitos de Ford foi construir o primeiro automvel, que realmente andou em
velocidade e condies surpreendentes, fato esse que s conseguiu depois de
anos de tentativas frustradas.
Henry Ford fundou em 1899 a Detroit Auto Mobile Company, mas a sua
produo no satisfez e a empresa dissolveu-se, forando-o a voltar a fazer
experincias e, aps numerosas tentativas, produzir um carro vivel.
Aps constantes insucessos, Ford organizou uma empresa chamada Com-
panhia Ford. O objetivo dele era produzir carros com preos baixos para que
ficassem ao alcance do grande pblico. Mais tarde, Ford estabeleceu o sistema
de vendas Ford, que considerado hoje um marco inaugural dos preceitos de
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54 Administrao e teoria das organizaes

marketing. Ele tambm foi um dos primeiros a incorporar a venda de veculos


ao sistema de prestao denominado de servio Ford. Em 1913, o sucesso
de suas ideias foi to grande que passou a fabricar 800 automveis por dia, um
recorde para as indstrias da poca.

2.7.1 Linha de montagem


Maximiano (2011, p. 65) narra que [...] no comeo Ford realizava o trabalho
de forma artesanal. Em 1908, o tempo mdio do ciclo de produo era elevado
e o atual sistema obrigava o trabalhador a caminhar junto com a montagem
das partes do carro. Atravs das modificaes nos processos de trabalho, como
abastecer o local com as peas a serem utilizadas, impedir que o trabalhador
andasse desnecessariamente e a introduo da linha de montagem trouxeram
mais organizao e agilidade para as operaes realizadas.
A fabricao em srie, com as linhas de produo introduzidas nas fbri-
cas de Ford, no inveno dele, mas, sim, fruto da combinao da viso
empreendedora com vrios processos cientficos que foram adotados por ele,
com grande xito. A adoo das tcnicas de administrao trouxe aos processos
de fabricao o arranjo fsico e a velocidade necessrios para o andamento
adequado das cadeias de fabricao.
As vantagens competitivas obtidas pelo modelo impulsionaram a Ford
Company para a primeira posio na indstria automobilstica mundial, virtual-
mente eliminando as empresas que trabalhavam artesanalmente, com exceo
daquelas que se dedicaram ao mercado de alto luxo (MAXIMIANO, 2007).
A grande aceitao dos princpios que endossam a Administrao Cient-
fica e a linha de montagem foi uma das principais responsveis pela notvel
expanso da atividade industrial em todo o mundo. Ao entrar em qualquer
fbrica de grande porte em qualquer continente iremos nos deparar com os
princpios estabelecidos por eles, os quais ainda so passveis de serem apli-
cados e adaptados s diversas circunstncias propostas (MAXIMIANO, 2007).

Para saber mais


Uma sugesto interessante assistir ao filme O homem e a mquina, produzido em 1995. O
filme fala do esprito empreendedor de Henry Ford e tambm retrata as grandes mudanas
culturais surgidas com a popularizao dos carros, as adequaes das estradas, o desenvolvimento
das cidades e o despontar das indstrias.
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Contexto histrico da administrao 55

Para saber mais


Para conhecer mais sobre alguns aspectos do visionrio Henry Ford, acesse o link sugerido:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/henry-ford/10906/>.

2.8 Abordagem clssica


A Teoria Clssica forneceu um direcionamento bastante rico para a prtica
e sustentao da administrao. Sob a tica de Oliveira (2009, p. 89), so
apontados trs itens:
Toda e qualquer organizao dever ter um conjunto de funes, as quais
fazem funcionar de maneira adequada.
Essas funes orientam o estabelecimento de um conjunto de reponsa-
bilidades dos executivos das empresas.
Para que os gestores possam realizar as suas reponsabilidades adequa-
damente e as funes das empresas sejam consolidadas em sua pleni-
tude, necessrio que um conjunto de princpios de administrao seja
respeitado.

2.8.1 Teoria Clssica


Henry Fayol (1841-1925), francs e engenheiro de minas, considerado
um dos personagens de maior destaque no cenrio administrativo e um dos
participantes da Escola Clssica da Administrao. No ano de 1860, Fayol
comeou a trabalhar em uma corporao mineradora e metalurgia francesa
Comanbautl, onde passou toda a sua vida profissional.
Em 1888, quando foi promovido a diretor-geral, a empresa estava beira
de um verdadeiro desastre. Maximiano (2007) conta que os acionistas no
recebiam a sua parte nos lucros desde 1885, as fbricas eram problemticas
e s davam prejuzo, as minas de carvo se encontravam na fase quase final
de extrao.
Ao tomar conhecimento da situao, Fayol empregou medidas radicais,
como o fechamento de unidades que davam prejuzo, lanamento de novos
produtos e aquisio de novas minas de carvo. Tais medidas fizeram reverter o
quadro negativo que ele encontrou e renderam a Fayol uma posio de grande
destaque no panorama corporativo.
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56 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

Fayol passou, ento, a ser considerado o fundador da Teoria Clssica, por


desenvolver um conjunto de teorias que proporcionavam aos gerentes aporte
terico para ajud-los a conduzir as empresas. Essas teorias eram uma tenta-
tiva pioneira de Henry Fayol de identificar os princpios e as habilidades que
serviriam de base administrao, tal qual a conhecemos hoje (STONER;
FREEMAN, 1994).
Diferentemente de outros pensadores da poca, Fayol concebia os proble-
mas organizacionais a partir da tica do nvel diretivo (CARAVANTES; PANNO;
KLOECKNER, 2005). Suas ideias foram disseminadas no livro Administrao
industrial e geral, publicado em francs no ano de 1916. Em 1926 o livro foi
traduzido para o ingls, mas s se tornou popular em 1949.
A publicao da obra de Fayol divulgou as seguintes ideias:
A administrao funo distinta das demais funes da empresa, como
finanas e produo.
A administrao compreende as seguintes funes bsicas: prever, orga-
nizar, comandar, coordenar e controlar. Essas funes ficaram conhecidas
mais tarde como processo administrativo.

2.9 As funes administrativas


Os estudos de Fayol apontaram, ainda, as bases das funes administrati-
vas, que consistia em dividir a empresa em seis atividades distintas para que as
empresas e a sociedade pudessem ser melhores administradas. Ver Figura 2.1.
1. Funo tcnica: a funo relacionada com a produo de bens ou de
servios da empresa.
2. Funo comercial: a funo est relacionada com a comercializao
(compra, venda e troca).
3. Funo financeira: a funo que administra o capital e o patrimnio
da empresa.
4. Funo de segurana: est relacionada com a segurana (proteo) das
pessoas e tambm dos bens da empresa.
5. Funo contbil: se refere aos inventrios, balanos e estatsticas.
6. Funo administrativa: esto associadas com a integrao das outras
cinco funes administrativas e responsvel pela integrao entre as
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 57

funes tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis e de segurana. Para


que seja possvel essa integrao a funo administrativa tem caracters-
ticas especficas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Com o passar do tempo, as atividades desenvolvidas pela funo adminis-


trativa foram se modificando e hoje as funes administrativas consistem em:
planejamento, organizao, liderana e controle. E ns iremos estudar mais
profundamente sobre esses temas na Unidade 5, quando falaremos sobre o
processo administrativo.

Figura 2.1 Funo administrativa, segundo Henry Fayol

Fonte: Koetz (2009, p. 37).

A caracterstica mais marcante da Teoria Clssica seu enfoque normativo/


prescritivo. Ela considerada prescritiva porque se ocupa em prescrever os
elementos bsicos da administrao e estabelece os princpios gerais que o
administrador deve utilizar para desenvolver suas atividades. Essas diretrizes
mais tarde acabaram servindo como um guia para os gerentes.
Fayol considerava que, se as funes da administrao
estivessem na sequncia lgica e bem exercitadas pelas
empresas, os seus executivos teriam todas as condies de
estabelecer objetivos e metas, atribuir responsabilidades e
autoridades, tomar decises, indicar prioridades (OLIVEIRA,
2009, p. 21).
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58 Administrao e teoria das organizaes

2.10 Crticas Teoria Clssica e expanso


do movimento
Apesar das veementes crticas feitas Teoria Clssica, ela rapidamente ga-
nhou notria popularidade, primeiramente nos Estados Unidos e alguns anos
depois comearam a ser aplicadas na Frana, que empregou os conceitos da
Teoria Clssica nos esforos de guerra em 1917. Em muitos pases, os princpios
de Taylor despertavam grande interesse e motivaram a criao de organizaes
para estud-los e divulg-los.
No Brasil, o Instituto de Organizao Racional do Trabalhador (IDORT) foi
criado em 1931 por vrios empresrios brasileiros, dentre eles Armando de
Salles Oliveira e o professor Roberto Mange. A histria relata que havia um
grupo de pessoas que estavam preocupadas com os aspectos organizacionais
e de formao profissional brasileira.
Foi nesse momento que esse grupo comeou a disseminar as ideias clssicas
e cientficas por meio de uma proposta estruturada no modelo da Taylor Society.
Esse fato marcou o incio da divulgao no Brasil do processo racionalista do
trabalho, alicerado nos estudos de Frederick W. Taylor. As atividades foram
iniciadas primeiramente em empresas privadas. J a partir de 1934, comeou-se
a focar o emprego do mtodo taylorista nas atividades realizadas pela admi-
nistrao pblica brasileira e rapidamente as empresas privadas aderiram ao
movimento que durou vrias dcadas.
No Japo dos anos 1950, os japoneses recorreram s ideias de Taylor para
renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen (que significa aprimora-
mento contnuo). Essa tcnica de gesto em sntese consiste em uma aplicao
dos princpios tayloristas, mas embasadas em filosofia oriental de devoo ao
trabalho, autodisciplina, alto nvel de educao e apoio aos mtodos de controle
estatsticos que foi a base do movimento da Qualidade Total.
Os resultados obtidos com a aplicao dessa tcnica japonesa voltadas aos
princpios de qualidade fizeram com que o mundo empresarial demonstrasse
um grande interesse e aos poucos a tcnica passou a ser disseminada pelo
mundo todo em vrios ramos de negcios.
Muito embora as crticas feitas Teoria Clssica sejam bem fundamentadas,
suas ideias centrais so bastante utilizadas nas organizaes modernas, porque
permitem de uma forma simples direcionar as funes dos gestores e servem
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 59

tambm como guia para a realizao das tarefas operacionais e permitem,


ainda, controlar o dia a dia organizacional.
Sobretudo, importante ressaltar que em tempos de mudanas e incerte-
zas a rigidez da abordagem clssica deve ser revista e readequada aos novos
contextos administrativos emergentes para dotar as organizaes de maior
competitividade.

2.11 A
 lgumas consideraes sobre Frederick Taylor e
Henri Fayol
Os estudos de Frederick Taylor aconteceram em uma poca bastante favo-
rvel, pois havia a necessidade de se colocar em funcionamento as incipientes
indstrias do sculo XX, havia a abundncia de mo de obra desqualificada
e barata e, tambm, a quase ausncia de leis trabalhistas e sindicatos; o apa-
recimento das indstrias automobilsticas e, ainda, o crescimento das demais
indstrias que gozavam de grande poder econmico. Taylor tinha a convico
de que com a participao harmnica de todos os principais envolvidos no
processo fabril (empregado e patro), o aumento da produtividade proporcio-
naria benefcios para todos.
O principal objeto de interesse taylorista era a mxima eficincia produtiva,
visando ao incremento da empresa e sua mxima eficincia produtiva. J o
trabalhador no se constituiu fonte de interesse genuno dentro da sua linha
de raciocnio (CHIAVENATO, 2000).
Taylor conduziu os seus estudos com foco nas operaes de trabalho e
obteve como resultado um considervel aumento de produtividade, que cha-
mou a ateno do mundo corporativo da sua poca e que aos poucos outras
empresas foram colocando em prtica as respectivas concepes da Adminis-
trao Cientfica. Algumas dcadas depois, os setores industriais, bancrios,
educacionais, entre outros utilizaram o mtodo da racionalizao do trabalho
na busca da eficincia operacional.
Outro aspecto favorvel ao desenvolvimento do trabalho de Taylor foi que
o emprego do seu mtodo proporcionou ao longo dos tempos significativas
redues dos custos unitrios dos produtos e a sensvel ampliao da margem
de lucro. Os resultados obtidos geraram grande surpresa e simpatia ao empre-
sariado e proporcionou a disseminao mais facilmente das ideias tayloristas,
que ainda hoje podem ser percebidas em determinados segmentos produtivos
e sociais.
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60 Administrao e teoria das organizaes

A racionalizao do processo produtivo deu impulso a uma busca siste-


mtica pela elevao da produo e ofereceu uma substancial contribuio
dinmica produtiva do sistema capitalista vigente, que havia sido implementado
pelas sucessivas revolues industriais dos sculos XVII e XVIII, as quais soli-
dificaram as suas razes em solo europeu e posteriormente em outras regies
do mundo.
Diante de tantos aspectos positivos ao sistema de produo, se faz neces-
srio destacar, sobretudo, as situaes malficas geradas aos operrios que se
submetiam a empregar a sua fora de trabalho em tarefas superespecializadas
e fragmentadas, o que acabou por lev-los alienao dos diversos processos
envolvidos na produo do bem. Na viso de Taylor, a enftica participao
do trabalhador era focada apenas no resultado e no no planejamento e nos
processos para realiz-lo. Na concepo do taylorismo, o trabalhador precisava
somente saber o que fazer e no como ou por que fazer determinada tarefa.
Por isso mesmo, o taylorismo esteve sempre ligado a fatores ruins e desumanos,
que no levavam em conta as necessidades individuais do trabalhador, mas o
tinha como apenas uma pea de uma engrenagem que deve funcionar sempre
da mesma maneira.
Chiavenato (2000, p. 62) lembra que
[...] via-se no operrio da poca um indivduo limitado e
mesquinho, preguioso, vadio e com forte inclinao ao
desperdcio de recursos da empresa. Para lidar como este
contexto a nica sada era controlar o seu comportamento
por meio da superviso funcional, do trabalho racionalizado
e do tempo padro.

Na poca de Taylor se acreditava que o operrio tinha a funo especfica


de trabalhar e a tarefa de pensar e planejar a realizao das atividades e das
operaes era funo exclusiva do gerente ou do departamento de planeja-
mento. J o trabalhador, convencionalmente chamado por Taylor de operrio,
no precisaria ser inteligente, caberia a ele apenas obedecer e fazer o que
era ordenado.
As cenas do filme de Charles Chaplin Tempos modernos mostram de
forma ldica e bem-humorada o modus vivendi alienado de um operador de
fbrica, que na viso de seus idealizadores no era em nada ultrajante para
os padres sociais estabelecidos.
Alguns tericos contemporneos defendem a ideia de que as influncias das
concepes tayloristas no ficaram circunscritas somente s indstrias, mas se
espalharam pela vida pblica e privada de toda a sociedade. Alguns historiado-
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 61

res defendem o ponto de vista de que, muito embora o setor industrial fosse o
maior receptculo da filosofia taylorista, as ideias da Administrao Cientfica
que se iniciaram no cho de fbrica das indstrias acabaram sendo absorvidas
por vrios tipos de organizaes, sejam elas com ou sem fins lucrativos, grandes
ou pequenas.
Hoje, se percebe que tais pressupostos extrapolaram o mundo empresarial
e deixaram marcas indelveis na sociedade em geral, e as principais podem ser
observadas at mesmo na nova e crescente indstria da prestao de servios.
Desde o incio de seus estudos Taylor enfatizou a busca pela eficincia e
o aumento da produtividade, o que levou a dispensar a ateno especial ao
ambiente onde eram realizadas as tarefas. Portanto, assuntos relacionados
maximizao de recursos, uniformidade, padronizao, trabalho em menor
tempo e eliminao do desperdcio leva ao caminho do taylorismo.

Para saber mais


Para conhecer mais sobre a vida de Henry Fayol e os 14 princpios da administrao, acesse o
seguinte link: <http://www.ocoruja.com/index.php/2009/henri-fayol>.

Para concluir o estudo da unidade


A principal contribuio da abordagem clssica foi propor solues
aos principais problemas que os administradores enfrentavam na poca
de forma generalizada. As crticas feitas administrao cientfica e
Teoria Clssica so bem fundamentadas e merecem muita considerao,
pois os seus impactos so percebidos nas organizaes contemporneas.
Devemos ter em mente que atravs dos anos, uma das consequncias
que se tornou evidente com a aplicao das teorias no mbito das orga-
nizaes est relacionada reduo dos custos dos bens manufaturados,
sendo que, aquilo que fora um bem de consumo acessvel apenas s pes-
soas mais abastadas pelo seu alto custo de produo e comercializao,
como os automveis ou os aparelhos domsticos, tornou-se disponvel
para as massas de consumidores.
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62 Administrao e teoria das organizaes

O pecado capital dos tericos clssicos consiste na abordagem ina-


dequada e mope acerca dos seres humanos, que s passaram a ser vis-
tos como parte indispensvel do processo organizacional muito tempo
depois. A superespecializao do trabalhador trouxe a alienao e a falta
de comprometimento com os resultados finais, sendo que a importncia
dos seres humanos e as identificaes de suas peculiaridades comearam
a serem revistas quando se lanou a abordagem humanstica.
Outro ponto importante que merece ser destacado foi o fato de que
a disseminao das teorias e tcnicas administrativas tornou possvel o
aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que se procurava reduzir o
custo dos produtos, o que contribuiu para o aumento da competitividade
das empresas no mercado.

Resumo
Ao entrar em contato com os fatos e eventos narrados nesta unidade
podemos identificar as contribuies que fundamentaram a teoria da ad-
ministrao cientfica iniciada por Frederick W. Taylor. Essa teoria provocou
uma verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo
industrial. As solues apontadas para o aumento da produtividade props
mtodos de trabalho: sistemas de racionalizao do trabalho, disciplina
do conhecimento operrio colocando-o sob o comando da gerncia, a
seleo rigorosa dos mais aptos para realizar as tarefas, a fragmentao e
a hierarquizao do trabalho. Os estudos de Taylor enfocaram, ainda, os
estudos de tempos e movimentos para melhorar a eficincia do trabalhador
e propuseram que as atividades complexas fossem divididas em partes mais
simples, facilitando a execuo e padronizao. Taylor props tambm
incentivo salarial e prmios pressupondo que as pessoas so motivadas
exclusivamente por interesses financeiros e materiais, da surge o termo
homo economicus.
Os estudos de Henry Fayol levaram a estabelecer as funes adminis-
trativas, que so responsveis pela integrao entre as funes tcnicas,
comerciais, financeiras, contbeis e de segurana. Para que seja possvel
essa integrao, a funo administrativa tem caractersticas especficas:
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
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Contexto histrico da administrao 63

Atividades de aprendizagem
1. Descreva as principais contribuies de Frederick W. Taylor (1856-1915)
para a administrao.
2. Identifique os tipos de organizaes que utilizam os mtodos estudados
por Taylor e seus seguidores nos dias atuais.
3. Quais foram as principais contribuies para a administrao dos es-
tudos desenvolvidos por Henry Fayol (1841-1925)?
4. Em que tipo de organizao podem ser encontradas as funes admi-
nistrativas propostas por Henry Fayol?
5. Qual o enfoque dos estudos dos autores neoclssicos?
6. Estudo de caso: Remelt Foods Indstria de Alimentos LTDA.
O objetivo dessa atividade entender a situao em que se encontra a
empresa e verificar como as teorias de Taylor, Fayol, Ford e outros se apli-
cam a esse caso.
Instrues para resolver o caso apresentado:
leia o texto atentamente;
faa uma anlise da situao e destaque os pontos positivos e negativos
descritos no texto e outros que podem ser inferidos;
proponha aes que possam ser empregadas para resolver os proble-
mas apresentados.
Augusto foi contratado pela empresa Remelt Foods Indstria de Alimentos
Ltda h 3 anos, para ser lder de grupo na rea de produo. Em funo de
suas caractersticas pessoais e pelo alto desempenho apresentado, ao final
do terceiro ano ele foi convidado para se tornar o gerente de produo.
Hoje, ele tem sob a sua responsabilidade 150 empregados e uma pro-
duo anual de 60.000 caixas de arroz pr-cozidos. Embora a indstria se
encontre com boa sade financeira, a situao pode mudar drasticamente
em funo da principal concorrncia que consegue produzir 82.000 caixas/
ano e ainda oferece preo mais competitivo. O outro ponto de preocupao
para a Remelt Foods Ltda. est associado disseminao de produtos mais
populares com preos mais acessveis que vm do mercado externo.
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64 Administrao e teoria das organizaes

A Remelt Foods est no mercado desde 1998 e produz arroz pr-cozido


de boa qualidade destinado s donas de casa das classes C e D. A indstria
est localizada no interior da cidade de So Paulo, s margens de uma
importante rodovia. A sua localizao importante, pois dessa forma ela
consegue transportar os seus produtos rapidamente e est prxima ao centro
fornecedor de matria-prima que abastece a fbrica.
Augusto est pensando seriamente na possibilidade de elevar a produ-
tividade da empresa com o objetivo de melhorar a sua posio junto ao
mercado em que atua.
Explique como Augusto pode melhorar a produtividade da Remelt Foods.
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Unidade 3
Abordagem humanstica
e comportamental
Samara Silva Headley

Objetivos de aprendizagem: A abordagem humanstica abriu


perspectiva para que as organizaes pensassem alm dos aspectos
tcnicos e comeassem a perceber o ser humano como elo impor-
tante que apresenta caractersticas individuais, senso de grupo e
necessidades a serem atendidas que refletem na eficincia orga-
nizacional. O estudo desta unidade proporcionar a voc melhor
entendimento sobre os seguintes pontos:
compreender o enfoque humanstico e suas principais dife-
renas entre os outros enfoques administrativos;
identificar os fatos e eventos que deram origem ao pensa-
mento comportamental da administrao;
entender os principais aspectos do pensamento humanstico
e sua aplicabilidade nas organizaes modernas;
verificar a importncia e o contexto da Teoria Burocrtica,
bem como as suas principais disfunes.

Seo 1: Abordagem humanstica


A primeira seo desta unidade destina-se a abordar
informaes referentes ao pensamento humanstico
e refere que o movimento das relaes humanas nas-
ceu para humanizar e democratizar a administrao
e livr-la dos conceitos rgidos das teorias anteriores.
Ao ler o contedo da unidade o aluno observar que
os tericos humanistas e comportamentais partiram
do pressuposto de que as pessoas possuem caracters-
ticas pessoais que as tornam nicas e, por isso, essas
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caractersticas devem se valorizadas no mbito orga-


nizacional e canalizadas para o alcance de objetivos.

Seo 2: O pensamento estruturalista e a


abordagem burocrtica
O surgimento da burocracia est associado fragili-
dade e s lacunas deixadas pelas teorias anteriores,
uma vez que a burocracia considera como uma
forma de organizao humana que se baseia na ra-
cionalidade, isto , na adequao organizacional dos
meios ao fim (objetivo) pretendido, como o intuito de
garantir a mxima eficincia possvel ao alcance dos
objetivos previamente estabelecidos A segunda seo
traz contedos referentes influncia da abordagem
burocrtica sobre as organizaes e proporciona con-
dies para analisar a disfuncionalidade burocrtica.
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A b o r d a g e m h u m a n s t i c a e c o m p o r t a m e n t a l 67

Introduo ao estudo
O movimento humanstico surge devido s transformaes ocorridas nas
indstrias e na sociedade no incio do sculo XX. Associado a esse contexto,
houve tambm a percepo sobre a necessidade de melhorar o ambiente de
trabalho e organiz-lo de forma mais compatvel aos tempos de mudanas.
Essa nova forma de entender as pessoas ficou conhecida como Escola das Re-
laes Humanas ou Abordagem Humanstica, cujo foco principal concentra-se
nas pessoas.
A viso humanstica criou uma forma totalmente nova de enxergar o ser
humano e gerenciar o seu trabalho dentro das organizaes. Com o emprego
da nova abordagem se buscou conhecer o comportamento, as atitudes e sen-
timentos dos trabalhadores e, a partir desse novo contexto, passa-se a identi-
ficar e estudar a formao de grupos e a sua influncia na produtividade das
organizaes.
O movimento humanstico foi incrementado pelas lacunas deixadas pela
concepo da Teoria Clssica, que de forma mope focalizou o Homo eco-
nomicus, cuja ambio era eminentemente financeira. O enfoque humano
prope uma nova perspectiva ao trabalhador, que passa a ser visto como um
ser social que precisa se relacionar com as pessoas na busca de aceitao e
satisfao pessoal.
A partir desse marco comea-se a pensar nos temas ligados cultura organi-
zacional, ao clima organizacional, liderana e, naturalmente, motivao no
ambiente de trabalho. O ponto alto da evoluo do pensamento humanstico
se d quando tardiamente comeou a ser propagada a ideia da participao
dos funcionrios na tomada de decises e na disponibilizao das informaes
que antes circulava apenas na esfera da alta administrao.

Questes para reflexo


Voc j parou para refletir sobre como surgiu a preocupao pela motivao no
trabalho, to difundida nas organizaes modernas?

Na tentativa de responder a essa indagao, convido voc a conhecer essa


parte da histria da administrao.
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68 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

Seo 1 Abordagem humanstica

1.1 Origens da abordagem humanstica na


administrao
A Teoria das Relaes Humanas, que tambm conhecida como Escola
Humanstica, teve surgimento nos Estados Unidos, entre os anos 1930 e 1940,
em decorrncia da combinao de vrios fatores que so apontados por Chia-
venato (2004, p. 120):
a) Pela necessidade de humanizar e democratizar a admi-
nistrao, livrando-a dos princpios mecanicistas e rgidos
da teoria clssica e adequando-a ao novo estilo de vida
do povo americano.
b) Desenvolvimento das cincias humanas, principalmente
da psicologia e sociologia.
c) Ideias filosficas e pragmticas de John Dewey, bem
como pela Psicologia Dinmica de Kurt Lewin, que ofere-
ceram elementos cruciais para a insero humanstica na
administrao.
d) Pelas experincias de Hawthorne, desenvolvidas pelo
pesquisador Elton Mayo, nos anos 1930.

1.2 Principais contribuies das relaes humanas


As mais importantes contribuies observadas na Escola das Relaes Hu-
manas que ajudaram a formao do pensamento administrativo so apontadas
por Oliveira (2009, p. 24):
Proporcionou maior abrangncia participao dos
diversos profissionais das empresas, independente do
seu nvel hierrquico.
Melhoria nas comunicaes entre todos os nveis hie-
rrquicos das empresas, como resultado do trabalho
em equipe e dos estudos das situaes de lideranas.
Reconhecimento da necessidade e da validade dos
programas estruturados para aumentar os nveis de
qualificao, de conhecimento e das habilidades dos
diversos profissionais.
Estruturao e aplicao de pesquisas e das cincias
do comportamento, bem como de uma abordagem de
atuao humanstica e democrtica.
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A b o r d a g e m h u m a n s t i c a e c o m p o r t a m e n t a l 69

1.3 A experincia de Hawthorne


A Escola das Relaes Humanas se consolidou com os estudos e experi-
ncias realizadas em Hawthorne, sob a coordenao do pesquisador e so-
cilogo Elton Mayo. Os estudos foram realizados em uma fbrica chamada
Western Eletric Company, situada prxima cidade de Chicago, nos Estados
Unidos. A fbrica se encarregava de produzir componentes telefnicos. O
proprietrio da fbrica contratou os pesquisadores da Universidade de Harvard
para verificar como as variaes de iluminao afetavam a produtividade e
o desempenho dos trabalhadores.
Ao realizar as primeiras pesquisas desejava-se analisar o efeito da ilumina-
o sobre o desempenho das operrias. Para atingir o objetivo foram separa-
dos dois grupos que faziam o mesmo tipo de trabalho e em condies muito
semelhantes. A partir da um grupo ficou sob observao e trabalhava com
intensidade de luz varivel, enquanto o outro grupo de controle trabalhava
com luz constante.
A anlise da pesquisa apontou que as operrias que trabalhavam com a
iluminao varivel se viam na obrigao de produzir mais, especialmente
quando a intensidade de iluminao diminua. Isso acontecia pelo fato de ter
despertado o sentimento de grupo, em que se observou que as operrias fa-
ziam amizades entre si e, juntas, uniam esforos para atuar como uma equipe.
O ambiente inspito fez com que o grupo desenvolvesse objetivos comuns,
como aumentar o ritmo de produo, embora a orientao tenha sido para
trabalhar normalmente.

Para saber mais


Acesse o link sugerido a seguir e conhea mais sobre os estudos de Elton Mayo entre os
anos de 1880 e 1949:
<http://pt.scribd.com/doc/54567456/4/Os-estudos-em-Hawthorne-de-Elton-George-
-Mayo-1880-1949>.

A realizao dos estudos de Hawthorne permitiu, ainda, obter outras con-


cluses que colocaram em destaque os aspectos da eficincia do trabalhador.
De acordo com a anlise dos dados do estudo, a eficincia do trabalhador se
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70 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

d no somente pela sua competncia fsica, mas sim pelos seguintes motivos
(KOETZ, 2009):
Pela integrao do indivduo com o grupo.
Os trabalhadores tendem a reagir como membros de grupos e no de
forma isolada.
O reconhecimento do grupo (formas de recompensas e punies) influen-
cia a motivao do trabalhador.
A existncia de grupos informais dentro da organizao e estes grupos
definem suas prprias regras de comportamento.
Percebeu-se, tambm, o aumento das relaes humanas atravs da
participao nestes grupos e que o trabalho repetitivo torna a atividade
cansativa e montona.

1.4 O homem social


A Teoria das Relaes Humanas parte do pressuposto de que as pessoas
podem ser motivadas pela necessidade de sentirem-se reconhecidas pelas
pessoas que as rodeiam; elas tambm precisam de certo nvel de aprovao
social e se sentir participantes das atividades realizadas pelos grupos sociais.
De acordo com esses sentimentos to peculiares surge a concepo de homem
social, conforme descreve Chiavenato (2011).
Esses aspectos dos seres humanos nos remetem Experincia de Hawthorne,
que consistiu em um dos eventos mais marcantes da histria do pensamento
comportamental, pois trouxe luz a importncia dos grupos informais e abriu
caminhos para o estudo do comportamento humano dentro das organizaes.
Podemos considerar que foi a partir desses estudos que o interesse pelo fator
humano cresceu consideravelmente, e que em decorrncia dele o ser humano
comeou a ser percebido alm da extenso da mquina, passando, posterior-
mente, a ser valorizado nas organizaes.

1.5 Grupos informais


Outro ponto relevante constatado pela pesquisa foi em relao aos grupos
informais. Na oportunidade percebeu-se que a associao das pessoas no trabalho
se forma em resposta s necessidades sociais. Gibson (2006, p. 235) explica que
os grupos informais [...] so grupos que se formam naturalmente, por afinidade
e interesses comuns, e se mantm unidos em funo de laos de lealdade.
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A b o r d a g e m h u m a n s t i c a e c o m p o r t a m e n t a l 71

Para quem adota o ponto de vista dos comportamentalistas, o ponto mais


importante so as pessoas. Esses pensadores consideram que as organizaes
so formadas essencialmente pelo sistema social que, por sua vez, apresentam
algumas nuances, tais como necessidades, sentimentos, atitudes e interao
social. Robbins (2003, p. 494) explica que:
[...] as Experincias de Hawthorne concluram que o
comportamento e sentimentos eram estreitamente relacio-
nados, e que as influncias do grupo afetavam significativa-
mente o comportamento individual. Os estudos apontam
que os padres do grupo definiam a produo individual
do trabalhador e que o dinheiro era um fator menor que
os padres e sentimentos do grupo ou o sentimento de
segurana envolvido na determinao da produo.

Questes para reflexo


Um grupo de funcionrios de uma rede de lojas resolve fazer uma paralisao,
em um dia da semana. Por meio de uma boa conversa, conseguem convencer
grande parte dos funcionrios a aderir a essa falta coletiva. No entanto, alguns
poucos funcionrios no concordam com os argumentos expostos, mas resolvem
seguir a deciso da maioria como forma de evitar possveis punies sociais ou
morais por parte de seus colegas. Por que isso ocorreu?

1.6 Relaes humanas e as caractersticas individuais


A perspectiva humanista na administrao procura colocar em foco as ca-
ractersticas individuais do ser humano e analisa o seu impacto sobre a atuao
de grupos e organizaes. De acordo com dados apontados por Maximiano
(2011, p. 217), [...] esse eixo nasceu no final do sculo XIX, na Alemanha
quando Munsterberg participou de grupos de estudos que culminou com a
fundao da psicologia industrial nos Estados Unidos. Alguns anos mais tarde
Jung e outros pesquisadores estudaram a personalidade do indivduo e trouxe-
ram novas contribuies.
As caractersticas individuais focalizadas nos estudos comportamentais
que podem ser aplicadas administrao so apontadas por Maximiano
(2011, p. 217):
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72 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

Traos do comportamento ou traos de personalidade definem prefe-


rncias ou temperamentos, que influenciam o desempenho no trabalho,
estilo de trabalhar em grupo, percepo da realidade, estilo de resolver
problemas ou tomar decises.
Atitudes que determinam reaes favorveis ou no em relao ao prprio
indivduo e realidade e que acabam por influenciar os interesses e as
motivaes, contribuem para definir o nvel de esforo e desempenho
dos indivduos e dos grupos.
Competncias, aptides ou habilidades que compem os sistemas de
foras que definem as escolhas profissionais e o nvel de desempenho
dos indivduos e dos grupos. Liderana, inteligncia, mecanismos de
aprendizagem, resoluo de problemas so exemplos de aptides que
interessam aos estudos comportamentais aplicados administrao.
Sentimentos e emoes. Essa rea do comportamento organizacional
ganhou impulso no final do sculo XX, quando se popularizou a ideia
de inteligncia emocional.

1.7 Comportamento coletivo


O estudo do comportamento das pessoas como elementos integrantes
do grupo outro eixo de estudos e envolve desde a dinmica de pequenos
grupos at o comportamento das grandes massas de pessoas. A seguir ire-
mos tratar de alguns aspectos do comportamento coletivo que esto ligados
administrao.
Dinmica de grupo: grupos so conjuntos de pessoas, que se formam de
maneira espontnea (grupos informais) ou por decises da organizao
(grupos formais). Os grupos informais nascem dentro dos grupos formais,
devido proximidade fsica, semelhana social e identidade de inte-
resses (MAXIMIANO, 2007).
Cultura organizacional: Entender a cultura da organizao um dos
pontos-chave para saber como a organizao pensa, o tipo de comporta-
mento desejado, quais so as atitudes esperadas das pessoas, bem como
os valores disseminados pela organizao. Schein (apud MAXIMIANO,
2007, p. 98) definiu cultura da seguinte forma: [...] cultura a expe-
rincia que o grupo adquire medida que resolve seus problemas de
adaptao externa e integrao interna e que funciona suficientemente
bem para ser considerada vlida. A cultura fornada pelas normas
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Abordagem humanstica e comportamental 73

informais, os hbitos, crenas, valores, preconceitos, ritos, cerimnia e


outros comportamentos.
Clima organizacional: sabe-se que no se pode ver o clima organizacional
de forma concreta, mas se pode senti-lo por meio do uso dos sentidos sensi-
tivos humanos. O clima de uma empresa pode ser um importante indicador
do nvel de satisfao das pessoas que trabalham em uma determinada or-
ganizao. O clima interno pode apontar o nvel de satisfao em relao
a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais
como: polticas de gesto de pessoas, estilo de gesto administrativa, pro-
cesso de comunicao, valorizao dos profissionais, grau de identificao
com a misso e os valores da organizao, discorre Maximiano (2007).
Clima e Moral: entende-se que o clima organizacional representa de
certo modo o ambiente psicolgico e social existente em uma determi-
nada organizao e, que por sua vez, condiciona o comportamento e as
atitudes de seus membros. Portanto, verifica-se que quando o moral do
grupo est elevado, conduz a um clima receptvel, amigvel, caloroso e
agradvel, conforme pontua Chiavenato (2011).
A moral uma parte importante da vida em grupo e fundamentada em
determinado posicionamento defendido pelo grupo, cuja finalidade aplicar os
seus preceitos em circunstncias especficas. O entendimento da moral do grupo
deve ser conhecido, especialmente quando nos referimos ao local de trabalho,
pois a moral pode afetar de forma determinante a performance organizacional
em dado momento. Podemos verificar, dessa forma, que a moral proporciona
melhor convvio em sociedade, uma vez que torna o individuo responsvel
pelos seus atos, ampliando a sua conscincia sobre determinado aspecto.

Para saber mais


Leia o captulo 10 do livro:
MAXIMIANO, Antnio Cesar A. Teorias da administrao: da revoluo urbana revoluo
digital. So Paulo: Atlas, 2011.

1.8 Motivao
Voc, prezado aluno, provavelmente j deve ter se indagado sobre como
motivar as pessoas no ambiente de trabalho ou em crculo de amigos. Ento,
eu convido-o a ler e discutir o assunto a seguir.
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74 Administrao e teoria das organizaes

A motivao tem sido foco de preocupao por parte das organizaes,


que desejam ter uma fora de trabalho altamente motivada, mas no sabem
como faz-lo adequadamente. A motivao humana se baseia no fato de que o
comportamento das pessoas obedece a padres similares no seu mecanismo de
funcionamento. Podemos considerar que [...] sempre motivado por alguma
causa interna ao prprio indivduo (motivos internos) ou alguma causa externa
(motivos externos), explica Maximiano (2007, p. 252).
A motivao nesse aspecto envolve a relao de causa e efeito no com-
portamento das pessoas. Nessa concepo, a motivao significa que todo o
comportamento vem acompanhado de uma causa em sua origem.
O termo motivao, na viso de Maximiano (2007), est associado ao
atendimento das necessidades bsicas e segue em sequncia ao sentimento
de realizao, crescimento na carreira, reconhecimento pessoal e profissional.
Esses sentimentos podem ser influenciados por meio da realizao de tarefas e
atividades que possam desafiar as potencialidades do ser humano.
Percebe-se que quando os fatores motivacionais so timos, eles elevam
substancialmente o nvel de satisfao; quando so precrios, eles so capazes
de provocar a ausncia de satisfao.
Existem muitas teorias que procuram explicar a motivao humana, e a partir
de agora vamos conhecer um dos mais difundidos no campo de administrao.

1.9 Hierarquia das necessidades de Maslow


Abraham Maslow (1908-1970) foi um psiclogo americano conhecido pela
proposta da hierarquia de necessidades. Maslow trabalhou no Instituto de Tec-
nologia de Massachusetts (MIT) e fundou o centro de pesquisa no Laboratrio
Nacional de Dinmica de Grupo. No decorrer de sua trajetria profissional
apresentou uma teoria de motivao na qual pressups que as necessidades
humanas esto dispostas em nveis em forma de pirmide.
Segundo Maslow, o homem motivado por necessidades organizadas
em uma hierarquia de relativa superioridade sobre a outra. As necessidades
apontadas por ele so: fisiolgicas, de segurana, sociais, de autoestima e de
autorrealizao.
Necessidades Fisiolgicas: So as necessidades ligadas sobrevivncia
humana, como comer, dormir, saciar a sede e outras.
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A b o r d a g e m h u m a n s t i c a e c o m p o r t a m e n t a l 75

Necessidades de Segurana: So necessidades relacionadas com a proteo:


segurana emocional, segurana fsica, estabilidade etc.
Necessidades Sociais: So relacionadas necessidade de termos relacio-
namentos com outras pessoas, interao social, necessidade de afeio, com-
panheirismo e outras.
Necessidades de Autoestima: So necessidades internas, como o reconhe-
cimento, status e respeito prprio.
Necessidades de Autorrealizao: So relacionadas com realizao do
potencial pessoal e autossatisfao.
Maslow (apud MAXIMIANO, 2007) sugeriu que o comportamento das
pessoas pode ser explicado levando em considerao as necessidades e os
seus desejos, muitas vezes, no manifestos publicamente. Sabe-se que quando
uma determinada necessidade no atendida se torna latente, pode servir como
um estmulo ao e impulsionar certas aes do indivduo. Essa necessidade
latente pode determinar o que passa a ser considerado importante por parte do
indivduo e, possivelmente, ir moldar o seu comportamento.
Na concepo dos comportamentalistas, as necessidades constituem
poderosas fontes de motivao. A rea de marketing tem usado sistematica-
mente esses preceitos para ofertar ao mercado bens e servios e alavancar
vendas e receitas.
Portanto, o comportamento motivado visto como uma ao que obriga
o indivduo a tomar uma atitude para aliviar o estado de tenso (agradvel ou
desagradvel) gerada pelo sentimento de necessidade ou desejo.
Nesse sentido, Gibson (2006, p. 237) explica:
[...] que a teoria de Maslow parte do pressuposto de que o
indivduo tenta satisfazer as suas necessidades mais bsi-
cas (fisiolgicas) antes de direcionar o comportamento na
busca da satisfao das necessidades de nvel mais elevado
(autorrealizao).

Para saber mais


Leia o captulo 11 do livro Administrao moderna, 9 edio, escrito por Samuel Certo.
Editora Pearson, 2003. O livro se encontra disponvel na Biblioteca Digital.
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76 Administrao e teoria das organizaes

Figura 3.1 Hierarquia das necessidades

Aut Autorrealizao

Necessidades
Sociais

Necessidades
de Segurana

Necessidades Bsicas
ou Fisiolgicas

Fonte: Do autor (2013).

1.10 Behaviorismo
Os fisilogos russos Vladimir Mikhailovich Bechterev e Ivan Petrovich
Pavlov(1849-1936) foram os primeiros a propor uma psicologia cuja pesquisa
se baseasse no comportamento. Pavlov, por sua vez, foi o primeiro a propor o
modelo de condicionamento do comportamento conhecido como condiciona-
mento reflexo. Pavlov se tornou famoso por utilizar os ces em suas pesquisas
experimentais, por isso o behaviorismo uma rea controversa do enfoque
comportamental dada a sua associao ao adestramento de animais. No en-
tanto, percebe-se que ele aborda conceitos que o administrador moderno deve
conhecer (MAXIMIANO, 2011).
O estudo behaviorista inspirou a publicao, em 1913, do artigo A Psico-
logia: como os Behavioristas a veem, de John B. Watson (1878-1958). A obra
foi o primeiro texto a usar o termo behaviorismo e inspirou o primeiro artigo
da vertente da behaviorista clssica.
O foco principal do behaviorismo a previso e controle do comporta-
mento, partindo do pressuposto de que a conduta dos indivduos observvel,
mensurvel e controlvel similarmente aos fatos e eventos das cincias naturais
e nas exatas. O mais importante behaviorista depois de Watson foi B. F. Skinner,
que buscou trabalhar com o comportamento operante, por meio de uma filo-
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A b o r d a g e m h u m a n s t i c a e c o m p o r t a m e n t a l 77

sofia da cincia do comportamento, que ele chamou de behaviorismo radical,


que visa a uma anlise experimental.
As concepes centrais do behaviorismo foram sofrendo modificaes
com o decorrer do tempo e, atualmente, j no se entende o comportamento
humano como uma ao isolada do sujeito, mas , sobretudo, uma interao
entre o ambiente (as coisas que acontecem) e o sujeito (aquele que faz). A partir
dessa premissa os behavioristas passaram a se dedicar ao estudo das interaes
entre o sujeito e o ambiente, bem como as aes desse mesmo sujeito (suas
respostas) em relao ao ambiente (os estmulos).
Em relao ao pensamento behaviorista, Motta (1976, p. 35) explica que:
A grande importncia do behaviorismo na teoria das orga-
nizaes parece estar no seu rompimento com os enfoques
prescritivos ingnuos das escolas de administrao cientfica
e relaes humanas.
Parece ser ainda com o ingresso do behaviorismo que se d
a incorporao da sociologia da burocracia, ampliado ao
campo da teoria, outrora restrita a empresa, a toda e qual-
quer organizao, embora tal ampliao se sedimente com
o estruturalismo e enfoque sistmico. [...] Todavia, para o ad-
ministrador de empresas, a maior qualidade do behaviorismo
est na objetividade com que seus maiores expoentes veem a
organizao, fornecendo-lhe quadro e recortes de referncia,
realistas, que abrangem desde os comportamentos adminis-
trativos at quaisquer outros processos organizacionais, sejam
na origem individual, grupal ou formal.

O mtodo behaviorista pode ser percebido nos meandros organizacionais,


especialmente quando ocorre a aplicao de meios de punio, para coibir os
comportamentos considerados no desejveis ou quando so utilizados meios
aparentemente sutis, como as premiaes, pagamento por produtividade, pro-
gramas de incentivos e at mesmo as promoes por mritos, com o intuito de
fazer as pessoas produzirem mais.

Para saber mais


Uma fonte de leitura interessante para conhecer mais sobre o behaviorismo est no 3 capitulo
do livro elaborado por Ana Maria Bahia Bock et al., sob o ttulo: Introduo ao estudo da
psicologia. Ed. Saraiva. So Paulo, 1999.
O contedo do livro pode ser acessado no seguinte link:
<http://www.fag.edu.br/professores/tdavaucher/Ana+%20Merc%5B1%5D...pdf>.
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78 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

1.11 Aplicao do pensamento behaviorista na gesto


das empresas
O behaviorismo utilizado no sistema educacional, nas vrias fases do
processo de gesto de pessoas, em treinamento de empresas, na publicidade,
nas clnicas de psicologia etc.
Sua aplicao nas organizaes pode ser claramente percebida nas aes
que envolvem a rea de marketing, em que o behaviorismo amplamente
aplicvel. Os cientistas do marketing buscam conquistar o comportamento de
fidelidade e de permanncia de seu pblico-alvo, disseminando contedos
(vdeos, fotos, propagandas) que levam a estimular a submisso aos apelos
utilizados pela mdia.
Um dos recursos utilizados para atingir o seu objetivo o incentivo ao com-
portamento inovador. Todos esses aspectos combinados entre si servem para
fornecer estmulos ao consumidor e passam a emitir uma resposta em forma
de aceitao de novos produtos disponibilizados para o consumo.

Para saber mais


Cognio o ato ou processo de conhecer, que envolve ateno, percepo, memria, racio-
cnio, juzo, imaginao, pensamento e linguagem, a palavra tem origem nos escritos de Plato
e Aristteles.

1.12 A Teoria dos Dois Fatores


Frederick Herzberg foi o idealizador da Teoria dos Dois Fatores, que em
suma procura explicar como o ambiente de trabalho e o prprio trabalho em
si interagem para produzir a motivao. A contribuio de Herzberg (apud
MAXIMIANO, 2007, p. 268) consiste estabelecer os fatores motivacionais
considerando os seguintes aspectos:
a) Fatores relacionados ao prprio trabalho:
Contedo do trabalho em si, ou seja, a natureza
das tarefas e sua sintonia com os interesses e qua-
lificaes da pessoa.
Sentido de realizao de algo importante.
Exerccio da responsabilidade.
Possiblidade de crescimento.
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Abordagem humanstica e comportamental 79

Orgulho de crescimento.
Reconhecimento pelo trabalho bem feito.
Durante o desenvolvimento dos estudos Herzberg, identificou os fatores que
podem influenciar a motivao humana e que esto relacionados com o desen-
volvimento das tarefas (HERZBERG, 1968 apud MAXIMIANO, 2007, p. 268):
b) Fatores relacionados com as condies decorrentes
da profisso:
Estilo de superviso do chefe.
Relaes pessoais com os colegas.
Salrios.
Poltica de administrao de Pessoal.
Condies fsicas e segurana no trabalho.
Herzberg (apud MAXIMIANO, 2007) evidenciou por meio de muitos estudos
prticos a presena de dois fatores distintos, que devem ser considerados na
satisfao do cargo; so eles: os fatores higinicos e os motivacionais.
Os fatores higinicos so aqueles que criam o clima psicolgico saudvel
e influenciam a satisfao com as condies necessrias para a realizao do
trabalho. Quanto mais higinico for o ambiente, melhor ser o clima de traba-
lho. O bom clima tende a deixar as pessoas mais contentes e cria meios para
que haja aumento da satisfao no trabalho. Na viso de Maximiano (2007), o
ambiente de trabalho produz satisfao ou insatisfao com o prprio ambiente,
mas no a motivao para o trabalho.
Fatores motivacionais no so suficientes para produzir o estado de mo-
tivao para o trabalho. Para que haja motivao, de acordo com Herzeberg
(apud MAXIMIANO, 2007), preciso que as pessoas estejam sintonizadas
com o trabalho que esto desenvolvendo e encontrem nele a oportunidade de
exercitar suas habilidades ou desenvolverem suas aptides inatas. Na viso
dos pesquisadores comportamentais apenas o trabalho em si e seu contedo
produzem motivao para o trabalho.

1.13 Crticas Teoria das Relaes Humanas


Com a disseminao dos estudos comportamentais, sociais e das experin-
cias de Hawthorne, a Teoria das Relaes Humanas passou a dominar a teoria
administrativa entre os anos 1930 e at o final de dcada de 1940.
Em meados dos anos 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em
declnio e passou a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concep-
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80 Administrao e teoria das organizaes

es passaram a ser revistas e alteradas. Dentre as crticas Teoria das Relaes


Humanas, Chiavenato (2007, p. 60, grifo do autor) alinha as seguintes
observaes:
1. Oposio cerrada Teoria Clssica Em muitos
aspectos, a Teoria das Relaes Humanas foi diame-
tralmente oposta Administrao Cientfica: os fatores
considerados decisivos e cruciais por uma escola, mal
eram focalizados pela outra, e as variveis que uma
considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.
2. Inadequada visualizao dos problemas de relaes
industriais seja da compreenso do problema do
conflito e dos interesses conflitantes dos empregados
e da organizao, seja da prpria localizao das
causas e das implicaes desse conflito.
3. Concepo ingnua e romntica do operrio ima-
gem do um trabalhador feliz, produtivo e integrado
no ambiente de trabalho. Contudo essa imagem nem
sempre foi confirmada por pesquisas posteriores,
que descobriram, sobretudo, trabalhadores felizes e
tambm improdutivos, descaracterizando a correlao
entre satisfao e produtividade.
4. Limitao do campo experimental restrito fbrica,
deixando de verificar outros tipos de organizaes,
como bancos, hospitais, universidades etc., o que
reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses.
5. Parcialidade das concluses restringindo-se
organizao informal e sofrendo de uma escassez
de variveis, enfatizando os aspectos informais da
organizao e relegando os aspectos formais a um
plano inferior.
6. nfase nos grupos informais concentrao no es-
tudo dos grupos primrios como seu principal campo
de atuao. Supervaloriza a coeso grupal como
condio de elevao da produtividade.
7. Enfoque manipulativo das relaes humanas os
autores da Escola das Relaes Humanas se preocu-
param mais com o bem-estar e com a felicidade dos
trabalhadores, esquecendo-se de que essa preocu-
pao no a funo principal da empresa, que a
de produzir bens e gerar lucros. Essa teoria tem sido
criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estrat-
gia manipulativa de enganar os operrios e faz-los
trabalhar mais e exigir menos.
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A b o r d a g e m h u m a n s t i c a e c o m p o r t a m e n t a l 81

8. C
 onceito de manipulao [...] processo por meio
do qual se condiciona o indivduo a fazer qualquer
coisa sem a sua participao realmente livre.
9. Outras crticas a Escola da Administrao Cient-
fica e a de Relaes Humanas possuem ideias teis,
mas que se aplicam a situaes diferentes, embora
sejam excees os casos em que suas abordagens no
podem ser aplicadas.
Muito embora as crticas feitas s Teorias das Relaes Humanas serem
muito contundentes, um fato me parece verossmil: a motivao humana
algo complexo e por isso tem se tornado uma rea de bastante relevncia nas
prticas administrativas.
Essa preocupao consiste na busca da construo de uma relao mais
satisfatria entre os colaboradores e a organizao. Essa forma de pensar hoje
em dia ganha cada vez novos adeptos, pois se entende que o ser humano
quem busca aprimorar os sistemas organizacionais, usa a criatividade para
encontrar alternativas plausveis e ainda dotado de sentimentos, valores e
comportamentos que merecem maior ateno por parte dos gestores.
A motivao outro ponto de grande interesse nas relaes trabalhistas
atuais, pois vista como uma fora interior propulsora, de importncia decisiva
nas atitudes e escolhas do ser humano.
Na prtica administrativa verificamos que quanto maior o cargo, mais
sofisticado se torna o sistema de recompensas financeiras e simblicas. J o
sistema de punies tem como finalidade essencial mudar os comportamentos
considerados indesejveis (faltas, atrasos e baixo desempenho) que se mostram
fatores impeditivos do alcance dos objetivos organizacionais.
As organizaes durante muitas dcadas implantaram modelos rgidos e
treinamentos sistemticos para impor um padro de conduta, de forma que o
trabalhador separasse os seus problemas pessoais da vida profissional. No en-
tanto, essa prtica administrativa no trouxe os resultados concretos duradouros,
porque as pessoas no trancam os seus sentimentos de angstia, frustao ou
ansiedade em casa e vo para trabalho. Hoje, as organizaes modernas veem
as pessoas com um todo. Um ser complexo em que convivem razo e emoo,
vida pessoal e profissional.
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82 Administrao e teoria das organizaes

Para saber mais


Acesse o site:
<www.maringamanagement.com.br/include/getdoc.php?id=113&article=43&mode=pdf>
e leia o texto intitulado: O conceito de motivao humana na Teoria das Relaes Humanas.

1.14 Cultura organizacional e as mudanas


O conceito de cultura tem sido bastante difundido no mbito das orga-
nizaes. Os estudiosos do assunto pensam a cultura como um conjunto de
crenas, hbitos, costumes e valores que so disseminados nas organizaes
e compartilhados por todos que interagem com ela. Maximiano (2007, p. 477)
explica que a cultura composta por [...] todos os recursos e comportamentos,
incluindo hbitos e valores, desenvolvidos por um grupo social, como resul-
tado do processo de resolver problemas de convivncia interna e adaptaes
ao ambiente.
A cultura abrange, sobretudo, as normas informais de condutas e pode ser
identificada tambm por meio dos preconceitos cerimoniais, rituais e simbli-
cos, entre outros comportamentos que possam ser emitidos de forma clara ou
subjetiva por parte de um grupo de pessoas.
A fora da cultura organizacional to grande que passa a exercer o papel
de diretor das aes e atitudes e exercem influncias no posicionamento es-
tratgico das organizaes. Por isso, podemos inferir que a cultura pode levar
a organizao a ser ou no competitiva no seu marcado de atuao.
conveniente salientar que as organizaes, embora convivam em um
mesmo contexto social e econmico, apresentam caractersticas nicas. Isso
ocorre devido ao fato de que em cada organizao existe determinado estilo
de liderana predominante e outra gama de fatores que ajudam a formar a
identidade cultural de uma organizao.
To importante quanto a cultura o clima organizacional, por isso, se faz
necessrio fazer uma breve exposio sobre o assunto. A relevncia do estudo
e da investigao do clima est diretamente associada ao comportamento,
sentimento de satisfao, motivao, qualidade e produtividade no trabalho.
Portanto, podemos perceber, de forma geral, que o clima acaba sendo o
reflexo da cultura organizacional e espelha o grau emocional das pessoas,
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A b o r d a g e m h u m a n s t i c a e c o m p o r t a m e n t a l 83

simboliza os valores e crenas que serviro de norteadores individuais e cole-


tivos. O clima exercer influncia sobre vrios aspectos organizacionais, tais
como: o tipo de pessoa que a organizao atrai para fazer parte do quadro de
colaboradores, a comunicao que ser adotada nas diversas situaes etc.
O clima mais favorvel para promover os objetivos organizacionais e me-
lhorar a qualidade de vida no trabalho onde predomina a participao, a tran-
quilidade e a confiana sem se perderem de vista os objetivos organizacionais.
A era da informao, marcada fortemente pela produo e disseminao
das informaes apoiada sobremaneira na tecnologia intensiva, impe s or-
ganizaes um ritmo de mudana nunca antes observado.
Na viso de Chiavenato (2000, p. 320), a mudana um aspecto essencial
para a [...] criatividade e inovao nas organizaes de hoje. A mudana
est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos
e servios, na tecnologia, no tempo e no clima. A mudana e a incerteza re-
presentam as principais caractersticas dos tempos modernos.

Para saber mais


Leia os captulos 3 a 5 do livro que explica as relaes humanas. O livro de autoria de ROBBINS,
Stephen Paul; DECENZO, David A. Fundamentos de administrao: conceitos essenciais e
aplicaes. 4. ed. So Paulo: Pearson, 2009. Disponvel na Biblioteca Digital.

notrio que as mudanas nas estratgias, no funcionamento da estrutura,


nas tecnologias, nos servios e produtos no ocorrem sozinhas. Para impul-
sionar as mudanas imprescindvel a atuao pontual e precisa dos seres
humanos. Os colaboradores devem estar receptivos a aprenderem a utilizar os
novos mtodos de trabalho, as novas tecnologias, devem estar predispostos a
saber mais sobre os novos produtos ou a interagir de forma eficaz com equipes
multidisciplinares para resolver problemas cada vez mais complexos em curto
espao de tempo.
O diferencial competitivo de uma organizao pode ser construdo com
base em investimentos no gerenciamento de pessoas, pois em um mundo em
que boa parte das organizaes tem acesso fcil e rpido s novas tecnologias,
o gerenciamento eficaz dos aspectos tpicos do comportamento humano, como
a motivao, as habilidades adquiridas, e o engajamento dos colaboradores
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84 Administrao e teoria das organizaes

podem constituir-se em vantagem competitiva para a empresa, o que no po-


der ser copiado facilmente.
Ao se propor mudar a cultura organizacional a transformao mais signi-
ficativa est atrelada s mudanas culturais relacionadas s crenas, atitudes,
valores e comportamentos que envolvem lderes e liderados.

Questes para reflexo


Por que as pessoas resistem em mudar?
As pessoas podem criar resistncia s mudanas por muitas razes. H o medo
do desconhecido, a insegurana, os que no sentem necessidade de mudar
carecem de informaes claras e precisas, medo de perder o poder e medo da
falta de recursos. O fato que, na maioria das vezes, por trs de uma postura de
resistncia, h sempre um motivo que deve ser identificado pela organizao.
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Abordagem humanstica e comportamental 85

Seo 2 O pensamento estruturalista e a


abordagem burocrtica
Um dos fatores que fizeram surgir a Teoria Estruturalista se refere [...]
decorrncia da necessidade de visualizar a organizao como uma unidade
social grande e complexa, onde considerasse a interao dos grupos sociais,
explica Chiavenato (2011, p. 258).
Outro fator est relacionado oposio s ideias da Teoria das Relaes
Humanas, que foi fruto das experincias tipicamente desenvolvidas por estu-
diosos e pensadores americanos e passou a sofrer profundos questionamentos.
Nesse perodo aparecem correntes ideolgicas que se posicionavam de forma
contrria filosofia mecanicista da Teoria Clssica e tambm ao romantismo
da Teoria das Relaes Humanas.
Observa-se que o impasse criado no poderia ser solucionado apenas
pela abordagem proposta pela Teoria da Burocracia, mas o conhecimento dos
pressupostos burocrticos abriu caminhos para o nascimento do pensamento
estruturalista que teve como desdobramento a Teoria Burocrtica. Todos esses
elementos serviram de base para a representao de uma viso mais abrangente
e crtica da organizao formal que o objeto de interesse do pensamento
burocrtico.
A Teoria Estruturalista foi consolidada em 1964 por Amitai Etizione (apud
OLIVEIRA, 2009), e ganhou impulso em decorrncia da atualizao dos funda-
mentos e princpios da Teoria Clssica diante das mudanas ocorridas nas orga-
nizaes. Utilizou-se tambm os conceitos e princpios da Teoria das Relaes
Humanas, Comportamental, Burocrtica, Estruturalista, Matemtica e Teoria
Geral dos Sistemas, em um rearranjo para a formao do administrador prtico.
Ao fazer uma anlise das contribuies do pensamento estruturalista,
podemos considerar cinco principais contribuies da Teoria Estruturalista
para as prticas administrativas, de acordo com os apontamentos de Oliveira
(2009, p. 30):
Tratamento interativo dos fatores internos (controlveis)
e externos (incontrolveis).
Analise estruturada das mudanas nas empresas, sendo
que os seus executivos devem tomar posicionamento
quanto a trs questes: (1) utilizar a comunicao for-
mal pela estrutura hierrquica estabelecida na empresa
ou utilizar o fluxo livre de comunicao, (2) aplicar
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86 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

as normas burocrticas de disciplina ou valorizar a


especializao profissional e a habilidade de atuao
das pessoas frente as situaes apresentadas pela
empresa, (3) valorizar o planejamento centralizado e
formal ou valorizar aos incentivos das pessoas frente
aos assuntos, problemas e solues das empresas.

2.1 Abordagem burocrtica e as principais


contribuies para a administrao
As principais contribuies da Teoria da Burocracia para a prtica da ad-
ministrao podem ser resumidas em:
Definies dos nveis de autoridade decisria e de
mando, em que se dividiu a estrutura hierrquica
em trs nveis: executivo, burocrtico e operacional,
sendo que o nvel burocrtico corresponde ao nvel
intermedirio e responsvel pela implementao das
decises do nvel executivo.
Interao entre as atividades desenvolvidas versus
competncias, consolidando o nvel de equilbrio
adequado.
Maior anlise da estrutura organizacional, onde o foco
a formalizao dos procedimentos, descrio dos
cargos, politicas, regulamentos. Tambm conside-
rada a especializao das atividades, conhecimento,
padronizao das rotinas e centralizao do processo
decisrio (OLIVEIRA, 2009, p. 89).
A burocracia proporcionou a evidenciao de alguns instrumentos impor-
tantes com a estruturao formal, alm dos estudos da autoridade hierrquica.

2.2 Teoria da burocracia


Max Weber (1864-1920) era alemo, socilogo e se props a desenvolver
a teoria das estruturas. No decorrer do seu trabalho ele descreveu a atividade
organizacional e a interao com os tipos de autoridade. Isso levou Weber a
imaginar um tipo ideal de organizao ao qual chamou de burocracia.
Vamos pensar um pouco na burocracia antes de verificarmos as suas
caractersticas.
O conceito popular de burocracia est ligado ineficincia, demora, pape-
lrio, muitas normas e regras. Porm esses so conceitos contrrios ao que Max
Weber (apud KOETZ, 2009) definiu como burocracia; para ele a burocracia
sinnimo de organizao eficiente por excelncia (KOETZ, 2009).
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A b o r d a g e m h u m a n s t i c a e c o m p o r t a m e n t a l 87

Para Weber (apud MAXIMIANO, 2011, p. 99) a sociedade e as organizaes


modernas so sistemas de normas impessoais: So normas (ou leis) que regem
o comportamento das pessoas. Assim a Burocracia definida com uma forma
de organizao que se baseia em racionalidade.
Na concepo weberiana a burocracia tenha as seguintes caractersticas:
Carter legal das normas e regulamentos; carter formal
das comunicaes; carter racional e diviso do trabalho;
impessoalidade nas relaes; hierarquia da autoridade; ro-
tinas e procedimentos padronizados; competncia tcnica
e meritocracia; especializao da administrao; profissio-
nalizao dos participantes, e completa previsibilidade do
funcionamento (MAXIMIANO, 2011, p. 100-101).

Dessa forma pode-se concluir que a burocracia uma forma de organizao


humana, que se baseia em princpios essencialmente racionais. Isso implica no
fato de que o grande objetivo proporcionar a adequao dos meios aos fins
(objetivos) pretendidos, com a clara finalidade de garantir a mxima eficincia
do processo no alcance dos objetivos previamente estabelecidos.
Na burocracia, [...] rege o princpio de reas de jurisdio
fixas e oficiais [...], hierarquicamente ordenadas, cujo de-
sempenho segue regras gerais, mais ou menos estveis e que
podem ser aprendidas. A atividade burocrtica pressupe um
treinamento especializado e a plena capacidade de trabalho
do funcionrio. Tal atividade se baseia ou se cristaliza em do-
cumentos escritos (WEBER, 1991, p. 229-231, grifo do autor).

Maximiano (2007, p. 99) [...] relata que as organizaes formais modernas


se baseiam em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais.
Isto definida em funo do interesse das prprias pessoas e no para satisfazer
aos caprichos arbitrrios de um dirigente.
A autoridade nesse caso a contrapartida da responsabilidade que tem
essas pessoas de zelar pelo cumprimento da lei. A obedincia se d pelas leis
e normas institudas que so formalmente definidas. Na percepo de Maxi-
miano (2007, p. 99): [...] qualquer sociedade, organizao ou grupo que se
baseia em leis e na racionalidade uma burocracia. A seguir, trataremos das
principais caractersticas que esto relacionadas burocracia.
O modelo burocrtico concebido por Max Weber foi utilizado por grandes
organizaes modernas, como General Motors, Philips, Sears Roebuck, Ford
etc., explica Chiavenato (2011, p. 246).
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88 Administrao e teoria das organizaes

2.2.1 Principais caractersticas da burocracia

2.2.1.1 Formalidade
O aspecto formal da organizao constitudo de normas e regulamentos
explcitos (escritos) comumente, conhecido como leis (encontradas nos manuais
corporativos) que estipulam os direitos e deveres das pessoas no trabalho. Para
ficar mais clara essa questo, pense na organizao formal que voc trabalha
e procure perceber como as pessoas que l trabalham esto subordinadas s
regras racionais que recebem dia aps dia. O termo racional empregado por
tentar estabelecer uma coerncia lgica entre os meios empregados na execu-
o de uma determinada atividade e os fins pretendidos pela organizao. No
modelo burocrtico o comportamento esperado na organizao no depende
das preferncias individuais dos administradores (MAXIMIANO, 2007).
Os deveres e direitos esto descritos nas normas e regulamentos organiza-
cionais, essas normas acabam criando cargos que so assumidos por pessoas
que assumem a figura de autoridade, o que d a elas o direito de emitir ordens
e o poder de ser obedecida. Frequentemente, observa-se que as organizaes
burocrticas estabelecem sistemas de punio quando identificado o descum-
primento dos regulamentos. As punies so formas de garantir a funcionalidade
padronizada do sistema.

2.2.1.2 Impessoalidade
No contexto burocrtico a palavra impessoalidade significa que nenhuma
pessoa empregada da outra e as relaes em uma organizao burocrtica
so governadas pelo cargo que as pessoas ocupam, bem como pelos direitos
e deveres investidos pelo cargo (MAXIMIANO, 2007).
As pessoas ocupantes dos cargos so vistas como superiores e esto su-
bordinadas ao conjunto de leis que estabelecem limites para os seus poderes,
dentro dos quais podem dar ordens e devem ser obedecidos. A obedincia de
seus funcionrios no lhe devida pessoalmente, mas ao cargo que ocupa.
Na viso de Weber (apud MAXIMIANO 2007, p. 101), [...] no tipo ideal
de burocracia o que conta o cargo e no a pessoas. As organizaes formais
tm um forte componente impessoal. A formalidade e a impossibilidade fazem
a burocracia permanecer em detrimento das pessoas, de tal sorte que, na viso
do autor, mesmo em situaes adversas a mquina burocrtica continuar a
funcionar normalmente, da mesma forma que antes.
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Abordagem humanstica e comportamental 89

2.2.1.3 Profissionalismo
A palavra funcionalismo est relacionada aos cargos oferecidos pela orga-
nizao burocrtica que proporcionam uma carreira profissional e um meio
de obter a sua sobrevivncia. O nome dado a um integrante da burocracia
funcionrio, que recebe regulamente o seu salrio em troca dos servios
prestados. Maximiano (2007, p. 101) refere que a [...] escolha para ocupar o
cargo em geral, deve-se as suas qualificaes profissionais. Ao ingressar na
estrutura burocrtica as suas qualificaes vo sendo aprimoradas por meio
do treinamento especializado.

Para saber mais


Leia o livro A tica protestante e o esprito de capitalismo. So Paulo, Companhia das Letras.
Nesse livro, Weber define o esprito do capitalismo e estabelece uma relao entre as ideias e
hbitos que favorecem, de forma tica, a procura racional de ganhos econmicos. A verso do
clssico livro foi de Antnio Flvio Pierucci, professor do departamento de sociologia da USP
que h doze anos se dedica ao estudo da obra de Weber.

Ao estabelecer a burocracia, Weber procurou oferecer sociedade um mo-


delo de organizao em que a eficincia interna seria conseguida e mantida
de forma racional e organizada. Como vantagens da burocracia podem ser
pontuados os seguintes fatores:
Racionalidade no alcance dos objetivos organizacionais.
Preciso por meio dos conhecimentos explcitos dos deveres de cada
participante.
Rapidez no processo decisrio, uma vez que as normas e procedimento
j esto estabelecidos.
Permite interpretao nica, no d margens dualidade.
Rotinas e procedimentos uniformes.
Continuidade da organizao quando ocorre a substituio de pessoas.
Reduo do atrito entre as pessoas e o pblico em geral.
inegvel que a burocracia tem uma fora de perpetuidade por meio da
sua racionalidade. O problema da burocracia, segundo Weber, poltico e
no social. A parte poltica fica evidente quando a organizao opta por seguir
as normas em vez de resolver um problema do cliente. Tal comportamento
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90 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

ocasiona distores na burocracia, tornando-a lenta em seus procedimentos,


excessivamente formais, resistentes s mudanas. O exagerado apego s normas
e regras distancia o comportamento burocrtico dos fins organizacionais pre-
tendido, levando ineficincia. Como consequncia, surgiria o conservantismo
e o tecnicismo (CARVALHO, 2010).

2.3 Disfunes da burocracia


O trabalho desenvolvido por Weber influenciou o arranjo das organizaes.
No entanto, com o decorrer do tempo, Charles Perrow, William Roth e Robert
Mertom (apud MAXIMIANO, 2011, p. 189) apontaram as seguintes disfunes:
Valorizao excessiva dos regulamentos e normas.
Excesso de formalidade.
Resistncia a mudanas.
Despersonalizao das relaes humanas.
Hierarquizao dos processos decisrios.
Exibio dos sinais de autoridade.
Dificuldade em atender adequadamente os clientes.
Apesar das disfunes destacadas anteriormente, Karkotli (2008, p. 91)
destaca que: [...] a Burocracia o tipo mais eficiente de organizao que j
foi concebida em virtude da proposta de tratar de todos sem distino social
e pela proposta da formalidade dos atos.

Questes para reflexo


Voc j sabe que a lista de disfunes burocrtica extensa. A burocracia afirma
que, diante dela, todos somos iguais. No entanto, a igualdade de tratamento
costuma vir acompanhada pela negligncia, impessoalidade e pela ineficcia. A
burocracia se sobrepe s regras, que passam de meios a ser um fim. Entre resolver
um problema e seguir uma norma, o burocrata comumente opta por seguir a norma.
Em sua opinio, como poderiam ser minimizadas essas disfunes que podem
estar presentes no setor pblico ou privado?

2.4 Modelos de organizaes


Por volta de 1950 a evoluo das pesquisas sobre as organizaes permitiu
a identificao de modelos alternativos ao tipo ideal de Weber. Esses modelos
tinham a funo de retratar as organizaes cujo funcionamento dependesse
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Abordagem humanstica e comportamental 91

mais das pessoas do que das regras preestabelecidas. As concluses dos estudos
apontaram alguns tipos de organizaes que passaremos a conhecer em seguida.

2.5 Organizao mecanicista


A organizao do tipo mecanicista ou mecanstica adequada s condies
ambientais relativamente estveis. As tarefas so especializadas e precisas. A
hierarquia de controle bem definida e a responsabilidade pela coordenao
das tarefas, assim como a viso sistmica do processo, de competncia
exclusiva da alta administrao. dada nfase no sistema de comunicao
vertical (de cima para baixo) (MAXIMIANO, 2007). As organizaes que exi-
bem tais caractersticas valorizam as atitudes de lealdade, bem como o senso
de obedincia aos superiores. Nota-se que o tipo mecanicista corresponde
burocracia legal-racional.
Burns e Stalker (apud MAXIMIANO, 2007, p. 111), explicam que nas [...]
organizaes mecanicistas as pessoas tm compromissos muito mais fortes
com o seu grupo imediato e a sua carreira do que com a organizao como
um todo. Isso fica evidente quando ocorre a criao de novas funes e os
departamentos existentes entram em conflitos para control-las. Na viso dos
autores, os conflitos geram dispndio de energia organizacional e afastam a
organizao da adaptao s novas circunstncias com o objetivo especfico
de manter as coisas como sempre foram.
As organizaes podem apresentar comportamentos patolgicos, como
esclarecem Burns e Stalker (apud MAXIMIANO, 2007, p. 111):
Encaminhamento de todas as decises ao executivo
central, que fica sobrecarregado.
Criao de novas unidades cuja existncia depende
de interminveis dificuldades.
Formao de comisses que nada resolvem.

2.6 Organizao orgnica


A organizao que exibe caracterstica orgnica se adapta s condies ins-
tveis percebidas no ambiente, uma vez que, ao realizar a anlise do ambiente
que cerca as organizaes, elas podem se deparar com situaes complexas que
no podem ser resolvidas por pessoas com especialidades e conhecimentos
tradicionais. Por esse motivo, dentro de um sistema orgnico h uma contnua
redefinio de regras e ningum especialista em nada e todos tendem a en-
tender um pouco de cada rea da empresa (MAXIMIANO, 2007).
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92 Administrao e teoria das organizaes

Organizaes orgnicas enfatizam o compartilhamento do conhecimento,


no supervalorizam a especializao, do preferncia interao e propor-
cionam um meio de comunicao informativo e eficaz (em vez de ditar or-
dens), o que leva a criar um alto nvel de comprometimento com as metas da
organizao.
Nesse tipo de organizao os organogramas existem para indicar as prin-
cipais linhas de comunicao em momentos especficos, mas na prtica do
cotidiano organizacional oferece pouca utilidade para descrever as tarefas das
organizaes.

Questes para reflexo


As organizaes tm tamanho, misso, viso, tecnologias, pessoas, culturas e
produzem produtos diferentes. E isso porque j sabemos que as organizaes
so heterogneas. Agora pensemos em todas as teorias administrativas que estu-
damos at agora:
Ser que h uma que responda a todas as necessidades de todas as organizaes?

Para saber mais


Leia o artigo: As disfunes da burocracia transformam-se na prpria burocracia disponvel
no link a seguir:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/as-disfuncoes-da-burocracia-transfor-
mam-se-na-propria-burocracia/44412/>.
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A b o r d a g e m h u m a n s t i c a e c o m p o r t a m e n t a l 93

Para concluir o estudo da unidade


A preocupao inicial da Escola de Relaes Humanas se baseava em
procurar entender como as condies ambientais influenciavam na produ-
tividade das operrias de uma determinada fbrica no subrbio americano.
As descobertas advindas dos estudos de Hawthorne nos anos 1930,
associados evoluo da sociedade e de duas prticas gerenciais, abriram
caminhos para a discusso e implantao da qualidade de vida no trabalho.
Apesar de a Teoria das Relaes Humanas ter sido duramente criticada
por apresentar uma abordagem ingnua e romntica na concepo do
operrio, trouxe tona algo que as abordagens anteriores desprezaram,
como o caso dos grupos informais. Por meio dos estudos possibilitou-se
a melhoria nas relaes de trabalho e percebeu-se que os agrupamentos
espontneos das pessoas em situaes de trabalho acontecem em resposta
a necessidades sociais.
A abordagem humanstica proporcionou profundas reflexes sobre
assuntos ligados liderana, clima e cultura organizacional. Tais interesses
passaram a fazer parte da pauta de discusses de estudiosos e gestores.

Resumo
Quando nos propusemos a analisar a realidade da vida moderna,
constatamos que com o desenvolvimento da sociedade contempornea as
organizaes passaram a ganhar uma importncia nunca antes imaginada.
Hoje se percebe que por meio das organizaes que os trabalhadores
da era moderna ganham os salrios para garantir a sua sobrevivncia e
de sua famlia. A outra constatao que pode ser feita que passamos
trabalhando dentro das organizaes boa parte de nossas vidas, antes de
nos aposentarmos de nossa atividade profissional.
As organizaes modernas tm que lidar com temas complexos como
a globalizao de mercados, a relao de interdependncia das organiza-
es, a fragmentao de mercado, e-commerce, e-bussines, entre outros
assuntos que assolam o mundo corporativo e desafiam a gesto de todos
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94 Administrao e teoria das organizaes

os tipos de empreendimentos. A presso fica por conta da incessante


procura de respostas eficazes que permita aos empreendimentos se de-
senvolverem e prosperar em terras muitas vezes inspitas, onde preciso
entender como as organizaes e seus agentes funcionam.
Durante os estudos do texto podemos verificar que na sociedade
contempornea as organizaes tm grande variedade de recursos para
serem administrados e importantes decises a serem tomadas. Outro fator
importante, a saber, est relacionado com o fato de que na atual realidade
as organizaes atuam em um contexto muito diferente do passado, no
entanto, necessrio conhecer os fatos ocorridos tempos atrs, bem como
suas circunstncias e contextos, para entendermos melhor a estrutura
administrativa vigente.

Atividades de aprendizagem
1. Quais so as origens da Teoria Humanstica? E em que consiste a sua
abordagem?
2. Quais foram as principais contribuies que os estudos desenvolvidos
por Elton May em Hawthorne trouxeram administrao?
3. Como as necessidades afetam a motivao?
4. Descreva os vrios meios que voc poderia usar para motivar os
seguintes tipos de funcionrios:
(a) funcionrios que ganham salrio-mnimo;
(b) funcionrios com qualificao tcnica;
(c) funcionrios com graduao e especializao.
5. Como os administradores e gestores podem aplicar a concepo
behaviorista na administrao das organizaes?
6. De acordo com a Teoria dos Dois Fatores estudada por Frederick
Herzberg, o que leva satisfao ou insatisfao no trabalho?
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Unidade 4
Abordagem
estruturalista e
neoclssica
Samara Silva Headley

Objetivos de aprendizagem: A Teoria Estruturalista foi introdu-


zida na administrao em virtude do desdobramento da abordagem
burocrtica e se constituiu como uma tentativa de reunir elementos
relevantes das abordagens anteriores. J a abordagem neoclssica
se caracteriza por direcionar uma forte nfase nos aspectos prticos
da administrao e pela persistncia em estabelecer mtodos que
proporcionem resultados concretos e mesurveis para a organiza-
o. O estudo da unidade proporcionar ao aluno uma viso mais
detalhada dessas duas abordagens. Alm desse aspecto se prope
que o aluno possa:
conhecer aspectos gerais da abordagem estruturalista e sua
importncia para a administrao;
conhecer os principais pontos da abordagem neoclssica e
seu impacto na administrao;
entender o contexto da Administrao Por Objetivos e suas
contribuies para a formao do pensamento administrativo;
aprender as principais concepes do enfoque sistmico e a
sua aplicabilidade para resolver situaes complexas.

Seo 1: Teoria neoclssica e a Administrao Por


Objetivos
A seo explica as bases conceituais da Teoria Ne-
oclssica e destaca a nfase dada s prticas ad-
ministrativas. Esta parte do livro contempla, ainda,
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informaes sobre a abordagem da Administrao Por


Objetivos, que em sntese consiste em um processo
de planejamento que preconiza a participao e a
descentralizao das decises para estabelecer obje-
tivos e metas conjuntas entre superiores hierrquicos
e subordinados.

Seo 2: Abordagem sistmica


Durante os estudos da segunda seo iremos entrar
em contato como os fatos que marcaram o processo
evolutivo do pensamento sistmico, bem como suas
principais caractersticas. Ao final do estudo desta
unidade espera-se que o aluno possa definir os con-
ceitos de sistema, alm de obter maior clareza sobre
o enfoque sistmico ao passar a entender melhor a
respeito da aplicabilidade do pensamento sistmico
para resoluo de problemas complexos.
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A b o r d a g e m e s t r u t u r a l i s t a e n e o c l s s i c a 97

Introduo ao estudo
Embora o estruturalismo no se constitua propriamente como uma linha de
pensamento especfica dentro da administrao e, por isso, muitos autores no
deem a ele o devido destaque para o seu contexto, seu contedo e importncia
devem fazer parte do conhecimento do administrador, pois junto com as outras
teorias ele ajuda a compor o quadro evolutivo pelo qual passou a administrao.
Para alguns autores, o motivo para relegar o estruturalismo ao segundo
plano est ligado ao fato de que a temtica sobre ele basicamente a mesma
abordada pela corrente comportamentalista e pelas relaes humanas. A di-
ferena entre os humanistas e os estruturalistas s acontecem em funo da
viso sistmica que envolve o processo administrativo, fato que conferiu mais
nfase ao assunto e proporcionou a amplitude da abordagem da Teoria Geral
dos Sistemas, que ser abordada em estudos posteriores.
No tocante Teoria Neoclssica, a caracterstica mais marcante est no
estabelecimento de foco, na aplicao dos princpios administrativos e no
pragmatismo na busca de resultados concretos e palpveis.
A Teoria Neoclssica ser referenciada por meio da abordagem da Admi-
nistrao Por Objetivos, em que o trabalho passou a se construir em meio para
obter os resultados desejados pela organizao.

Seo 1 Teoria Neoclssica e a


Administrao Por Objetivos
A Teoria Neoclssica aborda o processo administrativo voltado para as pr-
ticas administrativas a partir dos elementos da funo administrativa definida
por Fayol, no sculo XX: planejamento, organizao, comando, coordenao e
controle, surgindo, dessa forma, o processo administrativo, ou seja, as funes
de planejamento, organizao, direo e controle (PODC) aplicando-o de forma
individualizada a cada tipo de organizao, preconizam Muniz e Faria (2007).
O enfoque principal passa a ser o alcance dos objetivos institucionais e a
Teoria neoclssica tem a forte preocupao com a prtica da administrao,
tambm chamada de ao administrativa. Na concepo Neoclssica o modelo
de homem o designado como administrador prtico, cujo comportamento
organizacional se vale dos princpios das escolas administrativas j estudadas,
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98 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

envolvendo a coordenao grupal e individual, para o alcance da eficcia


pessoal, por meio dos incentivos materiais e sociais.

1.1 Caractersticas bsicas da Teoria da Neoclssica


A outra tnica neoclssica diz respeito empresa que vista como uma
estrutura linha-staff, ou line-staff, que o resultado da unio dos rgos de
linha como rgos de staff. A concepo da organizao se d por meio da
coordenao de atividades operacionais aglutinando os postulados das esco-
las mecanicistas com os das humanistas na prtica administrativa (MUNIZ;
FARIA, 2007).
Sob a tica de Chiavenato (2011, p. 150), as principais caractersticas que
norteiam o pensamento neoclssico so:
nfase na prtica da administrao: a utilizao do
pragmatismo em busca de resultados concretos e
palpveis, com base nos conceitos tericos da
administrao.
A reafirmao dos postulados clssicos: o retorno de
um grande estudo desenvolvido pela Teoria Clssica,
s que buscando dar uma reestruturao de acordo
com a situao atual.
A nfase nos princpios gerais de administrao: os
princpios utilizados na teoria clssica so encarados
como critrios mais ou menos elsticos para a busca
de solues administrativas prticas.
A nfase nos objetivos e nos resultados: em funo
dos objetivos e resultados que a organizao deve ser
dimensionada, estruturada e orientada. Os objetivos
so valores visados ou resultados desejados pela or-
ganizao e que so atingidos atravs de operaes
eficientes.
O Ecletismo da teoria neoclssica: a teoria absorve
conceitos de vrias escolas: Clssica, Relaes Hu-
manas, Burocracia, Estruturalista, Comportamental,
Matemtica e dos Sistemas.
Para a Teoria Neoclssica, as organizaes apresentam trs aspectos comuns.
Observam Muniz e Faria (2007, p. 109):
Quanto aos (fins) objetivos: so as prioridades que a
organizao estipula para o atendimento das necessi-
dades da sociedade.
Quanto administrao: as organizaes apresen-
tam diferenas em seus objetivos, nos propsitos,
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Abordagem estruturalista e neoclssica 99

no entanto, so essencialmente semelhantes na rea


administrativa, na forma de organizao e, sobretudo
na busca pela eficcia e eficincia organizacional.
Quanto ao desempenho individual: est ligado ao
aspecto da eficcia e da eficincia. Eficcia o ato
de produzir os resultados desejados e a eficincia
a capacidade para produzir um efeito. Efetivamente
a qualidade ou estado daquilo que efetivo, real e
permanente.

1.2 Centralizao e descentralizao organizacional


O nvel de centralizao e descentralizao importante de ser
analisado, porque reflete o grau de concentrao de autoridade, bem como
a forma de distribuio de autoridade nos diversos nveis da organizao.
Os fatores que afetam o grau de descentralizao e centralizao de
autoridade so apontados por Muniz e Faria (2007, p. 109):
a) A influncia da cultura e da filosofia da administrao
da empresa: os administradores do nvel institucional
acostumados cultura tradicionalista resistem aos no-
vos elementos participativos e inovadores em relao
distribuio de poder.
b) Histria do crescimento organizacional: a empresa
que tem seu crescimento interno maior que o externo
tende centralizao de autoridade; as organizaes
que passaram por processos de fuses, aquisies,
tendem a descentralizaes.
c) Distribuio geogrfica da organizao: quanto maio-
res forem a distribuio e a disperso geogrfica da
organizao, maior a tendncia descentralizao.
d) Capacitao e qualificao dos empregados: quanto
maior o nvel de qualificao profissional e capacita-
o tcnica dos empregados, maior o grau de descen-
tralizao, pois nos nveis operacional e gerencial ser
concedida maior permisso para a tomada de decises.
e) Diversidade de produtos e servios: quanto maiores
forem a diversidade de produtos e os servios ofere-
cidos pela empresa, maior ser a tendncia descen-
tralizao, e quanto maior for o grau de diversificao
de produtos e servios, mais a tendncia ser de
centralizao.
A descentralizao administrativa das organizaes maior quando:
(a) tanto maior for o nmero de decises tomadas nas escalas baixas da hie-
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100 Administrao e teoria das organizaes

rarquia; (b) tanto mais importantes forem estas decises tomadas nas escalas
baixas da hierarquia; (c) tanto maior for o nmero de funes afetadas pelas
decises nas escalas baixas da hierarquia; (d) tanto menor for a superviso de
deciso, observam Muniz e Faria (2007).
Passaremos a seguir a conhecer a respeito de uma importante corrente ad-
ministrativa que ficou conhecida por Administrao por Objetivos.

1.3 Origens da Administrao Por Objetivos


Considera-se que a sinergia entre os recursos estabelece um efeito multi-
plicador que combina diferentes recursos e promove a interao das pessoas,
os quais juntos produzem o resultado esperados, esclarece Chiavenato (2011).
Sob essa perceptiva surge a Administrao Por Objetivo na dcada de 1950,
que de acordo Odiorne (1965 apud MUNIZ; FARIA, 2007 p, 128), destaca que
o surgimento se deu [...] quando as empresas privada norte-americanas so-
friam presses acentuadas com a depresso que se seguiu crise de [19]29, o
capitalismo que desde ento, combalido aspirava por intervenes e controles
governamentais. De acordo com esse contexto os empresrios se convenceram
de que as decises no podiam mais depender do acaso.
Os empresrios na dcada de 1950 j estavam mais conscientes da verti-
ginosa queda de suas margens de lucros e da necessidade de reduzir as des-
pesas, e se concentrar mais nos resultados do que em esforos suprfluos e
dispersivos que no agregavam valor. Verifica-se que a presso econmica da
poca gerou dentro das empresas uma administrao por presso, e a presso
exercida sobre os gerentes no conduziu a melhores resultados, explicam
Muniz e Faria (2007, p. 129).

1.4 P
 rincipais contribuies da Administrao
Por Objetivos
O idealizador da teoria da Administrao Por Objetivos foi o renomado
estudioso Peter Drucker, em 1964. Ele recebeu a colaborao em momentos
diferentes de outros estudiosos. A Administrao Por Objetivos vista como um
processo pelo qual os gerentes, superiores e subordinados de uma organizao
identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada
participante em termos de resultados esperados e usam esses parmetros para
tomada de deciso.
Segundo a observao de Drucker (apud MUNIZ; FARIA, 2007, p. 101):
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Abordagem estruturalista e neoclssica 101

O desempenho esperado de um gerente deve ser o reflexo


do que se espera quanto realizao dos objetivos da em-
presa; seus resultados devem ser medidos pela contribuio
que deem para o xito do negcio. O Administrador tem de
saber e entender o que as metas da empresa esperam dele
em termos de desempenho e seu superior deve saber que
contribuio pode exigir e esperar dele e deve julg-lo de
conformidade com a mesma.

Os instrumentos administrativos resultantes da Administrao Por Objetivos


esto associados s metodologias de estabelecimento de objetivos e metas,
sendo que estes instrumentos administrativos podem ser considerados a prpria
essncia da Administrao Por Objetivos, a qual uma tcnica estruturada e
interativa de negociao e de estabelecimento de objetivos individuais, como
decorrncia e sustentao dos objetivos organizacionais (OLIVEIRA, 2009).
Sob a tica de Chiavenato (apud MUNIZ; FARIA (2007, p. 101):
Administrao por objetivos uma tcnica participativa de
planejamento e avaliao, atravs da qual superiores e su-
bordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritrios e
estabelecem objetivos a serem alcanados, num determinado
perodo de tempo em termos quantitativos, dimensionando
as respectivas contribuies (metas) e acompanham sistema-
ticamente o desempenho (controle), procedendo s correes
necessrias.

A estruturao do processo de negociao ao estabelecer os resultados a


serem alcanados pela organizao enfatizada pelos seguintes aspectos:
Melhoria na eficcia organizacional, como resultado do processo es-
truturado e de estabelecimento e direcionamento de esforos para os
objetivos pretendidos.
Reduo do nvel de conflito, pelo fato de que os objetivos serem, ante-
cipadamente, negociados entre as partes envolvidas.
Consolidao de uma estrutura organizacional dinmica, com as respon-
sabilidades estabelecidas, sendo que estes trabalhos tambm propiciam
a melhoria da comunicao e dos estabelecimentos interpessoais, bem
como acentuam a motivao para o aperfeioamento do desempenho
individual.
Identificao de onde e quando as mudanas so necessrias.
O planejamento ttico a metodologia administrativa que tem por finalidade
otimizar determinada rea de resultado da organizao. Na APO o planeja-
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102 Administrao e teoria das organizaes

mento operacional a formalizao das metodologias de desenvolvimento e


de implementao de resultados especficos a serem alcanados pelas reas
funcionais da organizao. Veja a Figura 4.1.

Figura 4.1 Esquema de Administrao Por Objetivos

Fonte: Adaptado de Muniz e Faria (2007, p. 131).

A Administrao Por Objetivo (APO) consiste eminentemente em um sistema


de administrao que envolve os objetivos traados e as metas organizacionais
associadas ao desempenho organizacional e individual. Nesse sentido, a APO
vista como um processo pelo qual gerentes e subordinados participam na
identificao de objetivos que dizem respeito a ambas as partes, o que leva
ao estabelecimento das reas de competncias de cada um dos envolvidos no
processo, tendo como principal norteador os objetivos traados.
A aplicao dos mtodos de gesto propostos pela APO exige a sistemtica
participao dos agentes administrativos na elaborao do planejamento e
posterior avaliao por meio da qual os gestores e equipes de trabalho defi-
nem, conjuntamente, aspectos prioritrios a serem desenvolvidos. Portanto,
ela funciona como uma abordagem aberta e democrtica que tem o intuito de
promover a participao no processo de trabalho.
Os dados obtidos nesta forma de atuao podem servir de base para no-
vas propostas de avaliao de desempenho, estruturao de novas formas de
remunerao flexvel e, sobretudo, para promover o equilbrio entre objetivos
organizacionais e pessoais. Veja a Figura 4.2 que mostra o processo participa-
tivo da APO.
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A b o r d a g e m e s t r u t u r a l i s t a e n e o c l s s i c a 103

Figura 4.2 Processo participativo e democrtico da APO

Fonte: Adaptado de Hellrigel e Slocum Junior (1974 apud MUNIZ; FARIA, 2007, p. 134).

Hellrigel e Slocum Junior (apud MUNIZ; FARIA, 2007, p. 135-136) estabele-


ceram um modelo bsico da Administrao Por Objetivos, em que as metas so
definidas em conjunto com os superiores e os [...] subordinados, as responsabi-
lidades so especificadas para cada resultado esperado e por meio deste modelo
se permite ao administrador a identificao de todas as fases do processo.
Os programas mais bem-sucedidos de APO geralmente incluem os seguintes
aspectos: (a) nfase consciente na formulao de objetivos consensuais, entre
superiores e subordinados; (b) frequente interao e retroao (feedback)
entre subordinados e superiores quanto ao progresso frente aos objetivos,
remoo de obstculos ou necessidade de reviso dos objetivos; (c) oportuni-
dades de participao, mesmo quando as decises finais devam ser tomadas
na cpula da empresa.

1.5 Principais representantes da APO


Teoria Neoclssica, disseminada por Peter Drucker e outros pesquisadores,
considera a administrao como uma tcnica social em que os gestores preci-
sam exercer as suas funes com o objetivo de atingir os resultados determi-
nados previamente pela organizao. Para atingir tal objetivo os tomadores de
deciso devero utilizar os vrios recursos disponveis, sobretudo deve se dar
nfase conduo das pessoas.
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104 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

Portanto, a Teoria Neoclssica preocupa-se com a prtica da administrao,


que tambm chamada de ao administrativa. Na viso de Muniz e Faria
(2007, p. 101-107), os principais autores que melhor representam essa filosofia
so: Peter F. Drucker, John Willian Humble, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril
ODonnell, Michael James Jucius, William Herman, Rajph G. Dvais. George
R. Terry, Louis A. Allen e outros.

1.6 Crtica Administrao Por Objetivos


Apesar do grande interesse gerado, a Administrao Por Objetivos no pas-
sou imune s crticas que so apontadas por Oliveira (2009, p. 41):
A Administrao Por Objetivos no trabalha os confli-
tos, naturais e sintticos, entre os objetivos das pessoas
e os objetivos das pessoas, o que leva em alguns casos
perda de foco por parte da organizao.
A APO no aborda adequadamente a questo dos
trabalhos realizados em equipes, principalmente as
multidisciplinares, pois a APO considera os objetivos
de cada um dos profissionais das empresas o que
dificulta a interao das partes e principalmente a
consolidao do todo.
Prioriza as atividades de curto prazo por trabalhar
as questes internas ou controlveis e no destina o
mesmo grau de importncia ao ambiente externo cuja
organizao no tem controle.
Podemos dizer que a Administrao Por Objetivos consiste em um sistema de
gesto de cunho participativo em que a base do trabalho est fundamentada no
planejamento das metas a serem alcanadas. Alm desse aspecto, Oliveira (2009,
p. 41) salienta que:
Incentiva um vis pelo mais fcil, pelos objetivos
mais simples de serem alcanados, sendo que esta
crtica se baseia no corporativismo dos profissionais
das empresas em que todos facilitam as situaes dos
outros, alocando objetivos facialmente alcanveis e
todo ficam felizes com os prmios nos bolsos.
Dificuldade de comparar os padres de desempenho
entre diferentes reas de uma mesma organizao.
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A b o r d a g e m e s t r u t u r a l i s t a e n e o c l s s i c a 105

Seo 2 Abordagem sistmica


Todos os diferentes enfoques estudados nas unidades anteriores consideram
aspectos particulares das organizaes e da administrao e, de forma geral,
davam pouca ateno ao mundo exterior da organizao e maneira como
os diversos aspectos interagem uns com os outros.
Os enfoques anteriores simplificam deliberadamente a administrao e as
organizaes, a fim de possibilitar o estudo especializado de suas partes. Esse
fato fica evidente especialmente na abordagem cientfica, clssica, relaes
humanas e burocrticas, pois a simplificao a base da especializao.
No entanto, para compreender e solucionar os complexos problemas apre-
sentados pela sociedade moderna, a administrao foi buscar inspirao na
Teoria Geral dos Sistemas a qual deu origem ao pensamento sistmico, com
sua perspectiva das interpretaes e solues para problemas complexos, com-
plementando e integrando os conhecimentos especializados da administrao.
O maior representante da abordagem sistmica o austraco Karl Ludwig
Von Bertalanffy (1909-1972) que discordava da viso cartesiana do universo e
props uma abordagem orgnica, inspirada no sistema biolgico que preconi-
zava que o organismo um todo maior que a soma das suas partes.
Bertalanffy foi primeiro a observar, nos anos 1930, que a cincia havia se
acostumado a tratar de forma compartimentada muitos problemas que exigiam
uma abordagem mais ampla ou holstica. Quando um fsico desenvolvia um
modelo do sistema solar, ou de um tomo, ele assumia a premissa de que todas
as massas, partculas e foras que afetavam o sistema estavam includas no mo-
delo, como se o resto do Universo no existisse (MAXIMIANO, 2010, p. 316).
Tempos depois a administrao se apropriou do conceito de sistema para
procurar entender a complexidade das organizaes. Atualmente sabe-se que
sistema um todo organizado formado por um conjunto de partes que formam
um todo unitrio ou complexo.
Para entendermos melhor a respeito do pensamento sistmico, preciso
saber que a maioria dos problemas e situaes, seja qual for a sua extenso e
contedo, deve ser vista como produto de mltiplas causas e que possuem vari-
veis interdependentes. Quanto maior o nmero de causas e variveis envolvidas
em uma determinada realidade, mais complexo o problema ou a situao.
Ao fazermos uma rpida anlise poderemos constar que h problemas com me-
nor grau de complexidade, mas no h problemas que sejam totalmente simples.
Percebe-se que so as limitaes e a falta de sofisticao das pessoas que as
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106 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

fazem enxergar como simples os problemas que so de natureza complexa.


Por isso, tratam os problemas complexos com uma abordagem simplista.
Consequentemente, os problemas se agravam e se tornam cada vez mais
difceis de resolver.

2.1 Tipos de sistema


Existem diferentes formas para classificar os sistemas. Sob a perspectiva
de Chiavenato (2004, p. 372, grifo nosso), o sistema pode ser classificado
quantos aos:
Quanto a sua constituio:
So chamados fsicos ou concretos quando compostos
por mquinas equipamentos e objetos palpveis.
So abstratos ou conceituais: quando compostos por
conceitos, filosofias, planos, hiptese e ideias.
Quanto a sua natureza:
So sistemas fechados: quando no apresentam in-
tercmbio com o meio e nem influenciam o meio
ambiente. A rigor no existem sistemas fechados.
So sistemas abertos quando apresentam relaes
de intercmbio com o ambiente atravs de inmeras
entradas e sadas, portanto, h trocas constantes de
matria e energia com o meio ambiente.

2.2 Problemas complexos da sociedade moderna


Outro aspecto importante se refere dinmica da sociedade moderna, que
oferece problemas de natureza intrinsecamente complexa, impulsionados pela
interao de diferentes fatores antes inexistentes. Na atualidade registram-se
grandes concentraes urbanas, esgotamento de recursos naturais, transportes,
educao, ecologia, evoluo tecnolgica acelerada, integrao na sociedade
global, desemprego e volatilidade dos mercados financeiros, entre inmeros
outros problemas que, por sua vez, caracterizam a complexidade da situao
contempornea.
justamente nesse quadro complexo e catico que os empreendedores
vislumbram oportunidades. Sob esse enfoque muitas organizaes podem ser
criadas para ajudar a sociedade a enfrentar os desafios, que em escalas diferentes
afetam a todos.
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A b o r d a g e m e s t r u t u r a l i s t a e n e o c l s s i c a 107

2.3 O
 rganizaes envolvidas em problemas complexos
H na sociedade moderna aquelas organizaes que esto incumbidas
especificamente de enfrentar problemas muito complexos. Muitas dessas
organizaes no so singulares, mas resultam da interao e colaborao
de diferentes organizaes. Portos e aeroportos, organizaes multilaterais,
como consrcios de empresas, prefeituras de grandes cidades, entrepostos
de abastecimento, cooperativas, montadoras de veculos de todos os tipos,
organizaes responsveis por eventos como as Olimpadas ou corridas de
Frmula 1, e outros empreendimentos similares, so colmeias ou condomnios
de organizaes.
O pensamento sistmico, com sua perspectiva mais especfica na aborda-
gem, interpreta e busca solues para os problemas complexos, bem como
complementa e integra os conhecimentos especializados dos empreendedores.
Esse aspecto fica mais evidente ao analisarmos o enfoque da administrao
cientfica, que no se preocupava com o desempenho da organizao na sua
totalidade. Os esforos eram direcionados apenas para a eficincia fabril. Porm,
os gestores que se limitarem a atacar as questes de eficincia sem considerar as
implicaes da poluio, do comportamento humano e muitas outras variveis,
simultaneamente, sem negligenciar o desempenho da organizao, certamente
estaro criando problemas em vez de resolv-los.

2.4 Estrutura dos sistemas


Qualquer sistema pode ser representado como um conjunto de elementos
ou componentes de carter interdependente, que se organizam em trs partes:
entradas, processo e sada. A representao concreta que mais facilmente ilustra
esse sistema a fbrica (ou qualquer sistema de produo).
A fbrica processa (transforma) entradas como matrias-primas e mo de
obra para fornecer produtos as sadas. As entradas e as sadas tm a funo
de fazer o sistema interagir com outros sistemas, que formam o ambiente. O
ambiente um sistema formado por pequenos sistemas (subsistemas).

2.5 Entradas
As entradas (inputs) envolvem todos os recursos fsicos (mquinas, equi-
pamentos, processos, pessoas etc.) e abstratos (ideias e criatividade) que
contribuem para formar o sistema, incluindo todas as influncias e recursos
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108 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

recebidos do meio ambiente. Por exemplo, um sistema de produo de veculos


compreende os seguintes componentes, entre outros (MAXIMIANO, 2007):
Sistema de projeto do produto.
Fornecimento de peas intercambiveis.
Mquinas e equipamentos.
Trabalhadores especializados.
Procedimentos padronizados de montagem.
Instalaes de montagem.
Um sistema de transporte compreende os seguintes elementos: veculos,
rodovias, sinalizao, postos de gasolina, fiscalizao e licenciamento de ve-
culos etc., cada um dos quais, por sua vez, formado por outros sistemas ou
partes. Voc pode tentar descrever um sistema qualquer, identificando seus
elementos. Tente fazer isso, por exemplo, com sua classe.
Aproveite esse momento para pensar um pouco acerca dos principais sis-
temas existentes na sua empresa.

2.5.1 Processo
Considera-se que todo sistema obedece determinada dinmica e tem pro-
cessos que esto interligados aos principais componentes que proporcionam
meios de transformar os elementos de entrada em resultados.
Cada tipo de sistema tem um processo ou dinmica prpria, isso equivale
dizer que as organizaes usam o sistema composto por pessoas, dinheiro,
materiais e informao, em diferentes partes dos seus processos internos para
obter resultados.
Portanto, o processamento consiste na transformao das entradas que se-
ro processadas e transformadas em produtos ou servios que sero ofertados
para determinado pblico-alvo. Para realizar o processamento cada tipo de
organizao utiliza diferentes tecnologias, possuem normas e regulamentos
prprios, e cultura diferenciada para produzir itens especficos. A definio da
natureza do sistema determinada pelo prprio processo de transformao
que composto de vrias pequenas partes, se houver falha em qualquer parte
do sistema, a qualidade da sada ser comprometida.
Um exemplo de sistema a criatividade, tendo em vista que trabalha exclu-
sivamente com a matria-prima do intelecto, por isso formada por um sistema
conceitual, onde entram informaes que so processadas para produzir novas
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A b o r d a g e m e s t r u t u r a l i s t a e n e o c l s s i c a 109

informaes. Os sistemas conceituais so formas de raciocinar. Veja a Figura


4.3, que representa o processo de deciso com uma aplicao do pensamento
sistmico.

Figura 4.3 Exemplo de aplicao do pensamento sistmico

Fonte: Adaptado de Maximiano (2007, p. 311).

2.5.2 Sadas
As sadas (outputs) so os resultados produzidos pelo prprio sistema. As
sadas so formadas pelos objetivos que o sistema pretende atingir ou efetiva-
mente atinge. No mundo corporativo as sadas compreendem os produtos e
servios que so ofertados para os clientes ou usurios dos servios, os salrios
e impostos que se paga, ou lucro dos acionistas. O sistema-empresa formado
de inmeros sistemas menores, como o sistema de produo e o sistema admi-
nistrativo, cada um dos quais tem suas sadas especficas (MAXIMIANO, 2007).

2.6 Sinergia
uma palavra utilizada para indicar a noo de que a soma do todo
maior que a soma de suas partes. Um sistema ou conjunto de recursos apre-
senta sinergia quando o resultado da interao das partes se torna maior que
a simples soma das partes. Por exemplo, um grupo de pessoas que interagem
podem formar uma famlia, empresa ou cidade. Sem interao, so apenas um
aglomerado de pessoas, como os passageiros de um nibus. Sem interao, o
grupo no mais do que a simples agregao de seus componentes. a inte-
rao que produz o efeito que faz surgir o sistema.
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110 Administrao e teoria das organizaes

2.7 Feedback
Feedback est relacionado com o retorno da informao, efeito retroativo
ou realimentao. Maximiano (2007) estabelece que o feedback refora ou
modifica o comportamento do sistema e pode ser intencional, projetado dentro
da prpria estrutura do sistema, a fim de cumprir uma finalidade especfica de
controle ou reforo.
O feedback se torna importante porque permite a adoo de medidas cor-
retivas quando ocorre alguma distoro no planejamento.

2.8 Aplicaes do enfoque sistmico


A aplicao do enfoque sistmico pode ajudar gestores e empreendedores a
lidar mais eficazmente com a complexidade de muitas situaes ou problemas
enfrentados pelas organizaes. Por isso, o enfoque sistmico uma ferramenta
intelectual muito utilizada na atualidade e est cada vez mais presente no estudo
e na prtica da administrao de empresas de quaisquer tipos de organizaes.
H inmeras aplicaes importantes do enfoque sistmico na gesto contem-
pornea administrao. As organizaes so constitudas de processos interdepen-
dentes, que transformam insumos em produtos e servios para clientes internos
e externos. Os processos funcionam por meio de unidades organizacionais que
se encadeiam. O desempenho de um processo depende de toda a cadeia e no
apenas de suas unidades isoladas. Por exemplo, o desenvolvimento de produtos
depende de toda uma cadeia de unidades da empresa, no apenas da unidade
ou departamento formalmente responsvel por essa atividade.
Todo sistema est integrado dentro de um ambiente, formado por outros
sistemas que se organizam em sistemas cada vez maiores. Os sistemas impor-
tam energia do ambiente e a processam, para transform-la e devolv-la aos
outros sistemas.
Na anlise de qualquer sistema, necessrio entender qual seu ambiente
e seu papel dentro dele: as relaes de interdependncia, as fontes de recur-
sos, os destinatrios dos produtos e servios, bem como as regras que devem
ser obedecidas. Principalmente, a anlise deve focalizar a misso do sistema
dentro do ambiente: sua utilidade para outros sistemas (MAXIMIANO, 2010).

2.9 Abordagem contingencial


Abordagem situacional (contingency approach) defende uma abordagem
situacional da administrao. A viso situacional estabelece que no exista
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A b o r d a g e m e s t r u t u r a l i s t a e n e o c l s s i c a 111

uma nica prtica correta, nesse sentido a proposta contingencial pressupe


que no existe uma teoria ou estrutura administrativa que funcione bem em
todas as situaes. Todas as solues so situacionais. Isso significa que todas
as solues dependem sempre de um ajuste com a situao. Essa ideia possui
inmeras aplicaes.
Na prtica podemos verificar que a liderana e a estrutura organizacional
so dois campos do conhecimento que fazem uso da abordagem situacional.
O pensamento contingencial surgiu como resultado de uma srie de pes-
quisas que estudaram a relao da empresa com o ambiente que a rodeia. A
principal concepo na viso contingencial se refere ao fato de ver a organi-
zao de forma mais complexa, pois todas as outras teorias tinham uma viso
limitada, e as condies eram ditadas diretamente do interior das organizaes.
A Teoria Contingencial enfatiza que a gesto eficaz dos negcios depende
das inmeras variveis ambientais que condicionam as caractersticas organiza-
cionais, das relaes de interdependncia entre o ambiente interno e externo da
empresa e do sistemtico ajuste da organizao diante da situao especfica,
conforme enfatizam Muniz e Faria (2007).
A abordagem contingencial considera os seguintes pontos de vista na con-
cepo de Muniz e Faria (2007, p. 285): As organizaes so, por sua natureza,
consideradas sistema abertos, pois so influenciadas pelo ambiente e, por sua
vez, exercem influncia no meio que as cerca.
Convm enfatizar que para a abordagem contingencial no h nada de
absoluto nos princpios gerais de administrao. Dessa forma, os aspectos
de gesto considerados nicos, universais e normativos devem ceder lugar
aos critrios de ajustes constantes organizao, ao ambiente e s tecno-
logias (mquinas, equipamentos e processos de trabalho) empregadas.
Ao analisar os princpios que fundamentam a abordagem contingencial,
verificamos que ela encontra identidade na Teoria dos Sistemas, pois defende
a importncia das inter-relaes entre as partes de uma organizao. Muniz e
Faria (2007, p. 285) enfatizam que [...] no h nada absoluto nas organizaes
ou na teoria administrativa; tudo relativo, tudo depende, uma vez que existe
uma relao funcional entre as condies proporcionadas pelo ambiente e a
adoo das tcnicas administrativas adequadas para que se possa alcanar os
objetivos traados de forma eficaz.
Assim, percebe-se que a administrao do negcio deve ser sistematica-
mente ajustada s condies ambientais e tecnolgicas existentes, informam
Muniz e Faria (2007).
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112 Administrao e teoria das organizaes

A abordagem contingencial refuta os princpios universais da administrao


pela afirmao de que existem variedades de fatores, tanto internos quanto
externos empresa, que podem afetar o desempenho da organizao. A ideia
contingencial parte da premissa de que a tcnica administrativa que melhor
contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar de acordo
com as situaes ou circunstncias pelas quais passa a empresa.
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A b o r d a g e m e s t r u t u r a l i s t a e n e o c l s s i c a 113

Para concluir o estudo da unidade


A unidade 4 do livro apresenta diferentes abordagens que ajudaram
a estruturar o pensamento administrativo. A primeira parte do texto faz
referncias sobre a Teoria da Burocracia, que trouxe uma dose de raciona-
lidade administrao e proporcionou em determinado momento histrico
uma abordagem mais ampla em relao quelas j existentes no perodo.
A proposta burocrtica procurou fechar uma lacuna deixada pelo modelo
clssico e humanstico na busca de maior produtividade.
As experincias prticas mostraram que o apego exagerado s regras
e procedimentos levaram s chamadas disfunes burocrticas e neutra-
lizaram boa parte das vantagens concebidas por Max Weber.
O Movimento Estruturalista considerado no meio cientfico uma
transio no processo evolutivo do pensamento administrativo, pois ele
em si no constitui uma teoria especfica. A sua importncia consiste no
fato de que o estruturalismo abriu as portas para formas modernas de
administrao e forneceu bases para o desenvolvimento organizacional.
O outro assunto abordado na unidade referente Administrao Por
Objetivos traz tona uma metodologia de trabalho que se preocupa com
o estabelecimento de objetivos e metas nos procedimentos operacionais
e administrativos. A sua principal contribuio reside no fato de que se
consolidou em uma estrutura organizacional dinmica e com as respon-
sabilidades estabelecidas, de forma que possibilitou a melhoria da co-
municao e dos relacionamentos interpessoais dentro das organizaes.

Resumo
Nesta unidade tivemos a oportunidade de conhecer os aspectos que funda-
mentam a abordagem estruturalista e de destacar a contribuio da burocracia
para o desenvolvimento da organizao. Outro ponto abordado a Teoria
Neoclssica, que tem como pano de fundo a Administrao Por Objetivos.
Durante os estudos da unidade podemos conhecer um pouco mais
sobre as suas principais contribuies e seus desdobramentos que ajuda-
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114 Administrao e teoria das organizaes

ram a compor o quadro evolutivo do pensamento administrativo. O foco


central da unidade foi abordar os aspectos que envolvem a burocracia e
suas implicaes para a administrao das organizaes.
Por fim, as informaes trazidas na unidade procurou trazer a con-
tribuio de vrios autores e descreveu as principais caractersticas da
burocracia, suas vantagens e disfunes de acordo com observaes
levantadas por estudiosos da rea.

Atividades de aprendizagem
1. Explique em que consiste a Teoria Estruturalista e destaque as suas
principais caractersticas.
2. Para Max Weber, qual o significado de burocracia?
3. Quais as caractersticas de uma organizao burocrtica?
4. Explique o que so as disfunes burocrticas e suas consequncias
para os envolvidos no processo administrativo.
5. Explique as principais concepes do pensamento neoclssico e sua
contribuio para a administrao.
6. O que a Administrao Por Objetivos e qual a sua contribuio para
o mundo corporativo?
7. Estudo de Caso: A Mermeid Ltda. Calados e Seus Processos Buro-
crticos.
A Merrmeid Ltda. est no mercado h 18 anos e tem uma slida carteira
de clientes em funo dos produtos de alta qualidade e preos compat-
veis. S que desde a entrada de Lus Maurcio, novo gerente de produo,
surgiram alguns questionamentos que tm se tornado preocupantes a cada
dia que passa.
A empresa tem como procedimento interno no realizar contrataes e
nem demisses entre os dias 20 at 30 ou 31 de cada ms. Essa norma tem
o objetivo de facilitar e agilizar o fechamento da folha de pagamento dos
funcionrios, evitar atrasos e correrias para o setor de Gesto de Pessoas, e
ainda assegurar que o salrio dos funcionrios seja pago rigorosamente at
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A b o r d a g e m e s t r u t u r a l i s t a e n e o c l s s i c a 115

o quinto dia til de cada ms, conforme a legislao brasileira vigente. No


entanto, a norma estabelecida pela empresa traz alguns entraves operacio-
nais e, apesar das inmeras reclamaes dos lideres de equipes e gerentes
da rea de produo, para que seja repensada, a norma de trabalho persiste
h anos sem dar sinal de mudanas.
A alegao dos lderes de equipe e gerentes so de que esse procedi-
mento traz muitas complicaes para o setor produtivo, pois, durante dez
dias do ms, ou seja, 1/3 dos dias de cada ms, eles ficam nas mos dos
funcionrios, que se sentem seguros e se aproveitam da regra. De acordo
com o atual procedimento, caso algum funcionrio cometa um erro grave
de forma proposital ou deliberada no poder ser demitido entre os dias
20 e ltimo dia do ms.
No ms de outubro de 2011 houve um aumento da demanda no setor
produtivo, em funo do bom momento econmico que passa a economia
pas e tambm pela proximidade das compras do final de ano. Naquele
momento era necessrio contratar mais trs pessoas para o setor de corte.
Como essa necessidade surgiu na tarde do dia 19 de outubro, teve que
esperar mais 11 dias para que a solicitao fosse atendida.
Como cada cortador produz em mdia 350 pares/dia, multiplicado pelos
10 dias teis (includo o sbado) entre os dias 20 e 31 do referido ms, a
Mermeid Ltda. deixou de produzir 10.500 (350 x 3 corte = 1.050 x10 dias)
pares de calados.
Ao multiplicarmos 10.500 pelo preo mdio de venda que de R$
30,00, a Mermeid Ltda. deixou de faturar cerca de R$ 315.000,00. Como
se isso no bastasse, a empresa acabou deixando de atender vrios clientes
que precisavam dos calados, levando-os a adquirir de outro fornecedor.
Como resolver esse problema sem perder de vista as conquistas e o
controle da empresa?
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Unidade 5
Funes do
administrador
Samara Silva Headley/Ivan Ferreira de Campos

Objetivos de aprendizagem: O administrador deve garantir


que os objetivos organizacionais sejam cumpridos, para isso, ele
deve desempenhar as funes bsicas do administrador de forma
a envolver as pessoas para atingir o cumprimento dos propsitos
corporativos. Ao completar os estudos da unidade voc estar apto
a entender melhor as funes do administrador, bem como:
definir os conceitos de planejamento, planejamento estrat-
gico, ttico e operacional;
explicar o processo sistemtico para a elaborao do
planejamento;
descrever a aplicabilidade do processo administrativo.

Seo 1: Funes bsicas do administrador


A ltima unidade do livro procura enfatizar os prin-
cipais pontos das funes bsicas do administrador
que devem ser empregados nas atividades gerenciais
e administrativas. O texto retrata as funes admi-
nistrativas como uma atividade comum a todos os
empreendimentos humanos (famlia, negcios, go-
vernos etc.) e faz referncia ao fato de que no mundo
corporativo as tarefas a serem desenvolvidas sempre
iro exigir algum grau de planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle.
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Seo 2: Abordagens emergentes da teoria


organizacional: a construo de
uma teoria
Nesta seo trabalharemos aspectos e teorias que no
se encontram no eixo tradicional dos estudos em ad-
ministrao, tratando-se de abordagens emergentes
para o estudo da Teoria Organizacional. Embora tais
abordagens existam e sejam estudadas por pesqui-
sadores e tericos do campo organizacional desde
as dcadas de 1940 e 1950, ainda hoje nos cursos
de graduao existe pouco aprofundamento nesses
assuntos.
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 119

Introduo ao estudo
Nesta parte dos estudos vamos abordar as funes administravas que so
conhecidas modernamente como processos administrativos. Os processos ad-
ministrativos so atividades que devem ser desempenhadas em toda e qualquer
situao que exija a coordenao de esforos combinados para a realizao de
um determinado objetivo. O processo administrativo tambm passou por um
sistema evolutivo ao longo das dcadas, mantendo sempre o mesmo foco de
possibilitar a anlise da situao atual e estabelecer resultados, objetivos e metas.

Seo 1 Funes bsicas do administrador


Administrar uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos
(famlia, negcios, governos etc.), que sempre ir exigir algum grau de planeja-
mento, organizao, comando, coordenao e controle (MAXIMIANO, 2011).
Podemos, ento, dizer que administrao o processo planejado e controlado
que visa otimizar o uso de recursos envolvidos no processo, a fim de alcanar
objetivos previamente determinados.
A administrao tambm pode ser vista como um processo de consecuo
dos objetivos organizacionais de uma maneira eficiente, eficaz, e isso possvel
por meio do planejamento cuidadoso da organizao por meio do exerccio da
liderana e do emprego de mtodos de controle dos recursos organizacionais
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
O pensamento voltado ao processo administrativo nasceu dos estudos de
Henry Fayol no incio do sculo XX. Durante as primeiras dcadas o termo era
conhecido como funo administrativa e mais tarde passou a ser conhecido
como processo administrativo
No mbito corporativo a expresso processo administrativo est associada
ao conjunto de atividades realizadas na gerao de resultados que possa pro-
porcionar significativo valor ao cliente, desde o incio da elaborao da oferta
do produto/servio at a sua entrega ao mercado consumidor.
A Figura 5.1 apresenta um esquema com cada uma das quatro atividades
envolvidas no processo administrativo.
O processo de planejamento uma ferramenta para admi-
nistrar as relaes com o futuro. uma ferramenta espec-
fica do processo decisrio. As decises que procuram de
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120 Administrao e teoria das organizaes

alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas


em prtica no futuro so decises tpicas de planejamento
(MAXIMIANO, 2007, p. 79).

Figura 5.1 Funes do administrador

Fonte: Koetz (2009, p. 71).


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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 121

Alm de ser um processo de tomar decises, o planejamento


uma dimenso das competncias intelectuais. Para a mo-
derna psicologia, o processo de planejamento uma funo
cognitiva superior, uma forma refinada de inteligncia. A
deciso e a capacidade de lidar com o futuro por meio do
planejamento refletem essa inteligncia. Esta inteligncia
como todas as outras, pode ser desenvolvida por meio da
educao e experincia (MAXIMIANO, 2007, p. 79).

1.1 Consideraes gerais sobre o planejamento


Segundo Oliveira (2009, p. 60), o [...] planejamento uma funo da
administrao que permite diagnosticar e analisar situaes atuais e estabele-
cer resultados Na viso do autor as organizaes s conseguem consolidar
a sua funo de organizao se, antecipadamente, a funo de planejamento
identificou para onde a organizao deve ir.
Os gestores da organizao s conseguem executar a sua funo de lide-
rana se antes foi definido objetivamente o que dever se alcanado e como
os seus recursos financeiros, humanos, tecnolgicos, materiais e equipamentos
esto organizados (OLIVEIRA, 2009).
O planejamento contribui diretamente para a consolidao de novos modelos
de administrao, como resultado da interao entre todas as atividades que se
realizam nas empresas e pela anlise detalhada dos fatores externos que pode
influenciar a situao atual e futura.
O planejamento tambm pode apontar para o uso de novas tecnologias,
aquisio de novos conhecimentos e novas maneiras de fazer os trabalhos, o
que pode levar a uma mudana na rotina administrativa. Outro apontamento
fica a cargo das possveis alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos
nveis de autoridade, na descentralizao do processo de tomada de deciso,
no sistema de comunicaes, nos procedimentos e formas de gesto.

Questes para reflexo


O planejamento um importante aliado do administrador. Ele possibilita antever
a posio da empresa nas possveis mudanas que possam acontecer levando-o
a antecipar decises para que a empresa ganhe com a mudana detectada.
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122 Administrao e teoria das organizaes

1.2 O planejamento
Para as organizaes alcanarem tudo o que precisam e almejam ne-
cessrio o uso da tcnica de planejamento. Uma das etapas que compem o
planejamento remete o gestor a analisar o presente e pensar de forma sist-
mica no futuro organizacional, com o intuito de estabelecer diretrizes mais de
acordo com a realidade identificada. As organizaes devem evitar trabalhar
com base no improviso, j preconizava Taylor nos primrdios da administra-
o. Hoje se sabe que para atuar no mercado competitivo de forma eficiente
e eficaz necessrio estabelecer claramente onde se pretende chegar, qual a
forma, quando e como.
O planejamento visto por algumas organizaes como um conjunto
de tarefas que so desempenhadas para alcanar as metas e os objetivos,
proporcionando, dessa maneira, uma concentrao de esforos e utilizao
de recursos de forma mais eficiente. O ato de elaborar o planejamento es-
tratgico est atrelado ao pensar a organizao como um todo e, especial-
mente, a sua relao com o ambiente, em uma perspectiva a ser alcanada
no futuro.
Em situaes especficas o planejamento serve de base para a preparao
do plano de negcios, que um elemento fundamental para a criao de novos
negcios que visam nascer melhores estruturados. Podemos destacar, ainda, o
fato de que o planejamento pode ajudar a entender melhor a situao atual da
organizao e a enxergar as melhores alternativas ou os meios mais adequados
para atingir os objetivos e as metas que foram previamente estabelecidas.
Vejamos algumas definies sobre a funo do planejamento:
O processo de planejamento a ferramenta para administrar
as relaes com o futuro. uma aplicao especfica do pro-
cesso decisrio. As decises que procuram de alguma forma,
influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no
futuro so tpicas de decises de planejamento (MAXIMI-
NANO, 2011, p. 339).
O planejamento representa o processo de fixar objetivos de
desempenho e determinar quais aes devem ser executadas
para sua consecuo. Atravs do planejamento, um gerente
identifica os resultados desejados para o trabalho e os meios
de alcan-lo (SCHERMERHORN, 2006, p. 245).

Podemos perceber que o planejamento no est relacionado somente


com o presente, mas principalmente com o futuro, pois as decises que
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 123

sero tomadas no decorrer do processo de planejamento tero reflexos no


futuro, possibilitando a sobrevivncia da organizao em face dos novos
rumos estabelecidos.
Para Stoner e Freeman (1994) planejar significa que os administradores pen-
sam antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos sero baseados
em algum mtodo, plano ou lgica, e no somente em palpites.
A evoluo do pensamento administrativo observa que a administrao no
pode ser feita somente na base do achmetro, por isso necessrio obter
dados, fatos e informaes concretas. Por outro lado necessria uma dose de
intuio para que acorra o equilbrio entre a razo e os aspectos intuitivos. H
alguns anos a intuio vem sendo requerida para fazer parte da administrao
dos negcios.
Ao consultar o dicionrio verifica-se que a palavra intuio est relacionada
com a percepo intuitiva e o pressentimento de que algo dar certo. Esses
pressentimentos aparecem de forma involuntria para se chegar concluso
de algum fato. A intuio acontece de forma inconsciente, e por diversas vezes
ela confundida como um processo paranormal ou ddiva divina.
O mecanismo de funcionamento intuitivo um ministrio para a cincia.
Apesar do interesse dos cientistas nada est cientificamente comprovado, e isso
abre perspectivas para vrias especulaes sobre o assunto.
Em sntese, a intuio uma forte crena interior de que aquela ideia poder
dar certo, pois durante muito tempo foi empregado sistematicamente s o lado
racional na administrao dos negcios. Hoje, sabe-se que deve ser promovida
certa dose de intuio e que ela deve caminhar em harmonia com os dados
tcnicos, especialmente quando a organizao se prope a elaborar o plane-
jamento, uma vez que ele ir lidar como uma srie de informaes abstratas,
conceitos e ideias que no foram ainda testadas, o que oferece ao gestor certo
grau de risco na sua tomada de deciso.
O pragmatismo que cerca o mundo corporativo deve procurar trabalhar
em equilbrio com o senso intuitivo, pois se tornou fundamental dar vazo
aos raios de luz intuitivos, quando se tem como objetivo uma nova forma
de ver as coisas. A crena exagerada nos nmeros e indicadores pode im-
pedir os gestores de verem as questes apresentadas de forma abrangente
e sistmica.
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124 Administrao e teoria das organizaes

Para saber mais


Os objetivos so os resultados desejados, que orientam a inteligncia e a ao. So tambm
concebidos sob a perspectiva de intenes, propsitos ou estado desejado por pessoas ou or-
ganizaes.
Ex.: Obter uma maior participao no mercado ou implantar um novo sistema de gesto.
As metas podem ser entendidas com a quantificao dos objetivos e so formuladas em termos
numricos. As metas devem estar atreladas a indicadores de desempenho, como quantidade,
data, nvel de qualidade etc.
Exemplo: Abrir uma nova filial no dia 10 de dezembro do ano de 2012 na cidade de Salvador, Bahia.

1.1.1 Nveis de planejamento


O planejamento um elemento essencial para a organizao, pois ele pode
ajudar a estabelecer as prioridades e apontar solues para melhorar o desem-
penho organizacional. O desdobramento do planejamento est estruturado
em trs nveis organizacionais: Planejamento Estratgico, Planejamento Ttico
e Planejamento Operacional. Passaremos agora a conhecer melhor cada uma
das caractersticas de cada nvel de planejamento. Para melhor entendimento,
veja a Figura 5.2.

Figura 5.2 Nveis de planejamento

Estratgico

Fonte: Do autor (2013).


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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 125

O planejamento no nvel estratgico se refere ao processo de elaborar a


estratgia, ou seja, uma forma de se estabelecer a relao pretendida da
organizao com o ambiente que a rodeia. O planejamento voltado para o
longo prazo. No nvel estratgico a abordagem ampla e abrangente, pois deve
ser analisada a organizao como um todo. Para que o plano estratgico seja
eficaz, deve ser levado em considerao o ambiente interno da organizao,
juntamente com o ambiente externo.

Quadro 5.1 Tipo de planejamento X tempo

Tipo de Planejamento Tempo Exemplos


Objetivo: ser a lder de mercado no
Planejamento Estratgico de 2 a 10 anos
segmento em 5 anos.
Aes departamentais exigidas para
Planejamento Ttico de hoje a 1 ano
atingir o objetivo estabelecido.
Atividades de Metas e ndices de acompanha-
Planejamento Operacional
rotinas dirias mento dirio.
Fonte: Do autor (2013).

Em sntese, podemos verificar que a elaborao do planejamento prope


uma avalio criteriosa acerca dos pontos-chave no sucesso organizacional.
Tambm procura obter dados sobre o que est acontecendo no ambiente externo
para assegurar de que o plano est sendo feito em bases realistas. Estabelece,
ainda, um direcionamento amplo e generalizado para a organizao. Cada
etapa da realizao do planejamento estratgico envolve diferentes nveis ge-
renciais e grupos operacionais.

Para saber mais


Para saber mais sobre o processo administrativo, leia o mdulo V do Livro Administrao:
teorias e processos, dos autores: CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cludia C.; KLOECKNER,
Mnica C. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. O livro se encontra disponvel na Biblioteca
Digital.

1.3 Organizar
A outra atividade que ajuda a complementar o processo administrativo e
que compreende a funo do administrador organizar para dar suporte ao
que foi planejamento estrategicamente.
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126 Administrao e teoria das organizaes

Tecnicamente em administrao a definio de organizar est relacionada


funo ou atividade de organizao. Schermerhorn (2004, p. 9) explica que
[...] organizar corresponde ao processo de atribuir tarefas, alocar recursos,
combinar e coordenar as atividades de indivduos e grupos visando implementar
os planos estabelecidos anteriormente. atravs do processo de organizao
que os gestores colocam os planos em ao e a sua responsabilidade est em
definir tarefas e atividades, nominar as pessoas certas, destinar os recursos e
adequar a tecnologia para dar suporte realizao das aes.
A organizao nessa fase se encarrega de dividir o trabalho, atribuir res-
ponsabilidades s pessoas e estabelecer mecanismos de comunicao e coor-
denao (MAXIMIAMO, 2007). Organizar consiste em dividir todas as tarefas
organizacionais em pequenas partes para facilitar a sua execuo. Stoner e
Freeman (1994, p. 6) explicam que [...] organizar o processo de arrumar
e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma
organizao, de modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos
da mesma.
Para Montana e Charnov (2006, p. 170) organizar o processo empregado
para [...] desenvolver de modo sistemtico a reunio dos recursos fsicos e
humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa.

Para saber mais


Por que necessrio organizar?
necessrio porque por meio da organizao que podemos compreender a estrutura organi-
zacional, e com ela podemos analisar as atividades realizadas, identificar as responsabilidades
de cada pessoa e tambm definir o trabalho a ser desenvolvido.

Podemos observar que organizar um processo que acontece com o pro-


psito de viabilizar o planejamento. No um fim em si mesmo, pois, quando
abrimos um negcio, por exemplo, o que temos em mente no ter uma or-
ganizao, mas sim, ter um empreendimento para servir a um propsito, por
meio de um processo organizado.
A organizao de um empreendimento obedece a algumas etapas que po-
dero sofrer variaes conforme as circunstncias que se apresentem naquele
determinado momento (MAXIMIANO, 2011, p. 85):
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Funes do administrador 127

Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.


Dividir o trabalho, obedecendo aos critrios adequados
para a realizao dos objetivos.
Definir as responsabilidades pela realizao do
trabalho.
Definir os nveis de autoridade.
Desenhar a estrutura organizacional.
A estrutura organizacional a sntese do processo de organizar (MAXI-
MIANO, 2007, p. 83). Isso nos leva a entender de forma objetiva que organizar
est relacionado ao fato de se promover um arranjo entre os colaboradores da
empresa, os recursos disponveis e a autoridade necessria para que os objetivos
propostos sejam alcanados de forma efetiva.
Para Sousa (2009, p. 2), [...] organizar o negcio ordenar um empreen-
dimento de forma lgica e sincronizada para otimizar a utilizao dos recursos
e deixar claro as funes a serem realizadas a fim de facilitar o trabalho e criar
uma nova viso da empresa. A organizao do trabalho deve ser caracterizada
por uma diviso do trabalho claramente definida e cuidadosamente forma-
tada, com o intuito de conduzir a especializao e a diferenciao das tarefas,
considerando a heterogeneidade envolvida em cada atividade a ser realizada.
Quando os tericos lanaram a ideia da diviso do trabalho o pensamento
central se baseava na concepo de que organizaes com acentuada diviso
do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas que apresentavam pouca
diviso. Para os tericos clssicos, a diviso do trabalho poderia ocorrer na
direo vertical, em que segue os nveis de autoridade e responsabilidade res-
pectivamente, que por sua vez, diferenciam os diversos escales da organizao
que tem nveis de autoridade.
A ideia principal desse tipo de estrutura que quanto maior a rigidez na
linha de autoridade maior ser o grau de eficincia da organizao.
No aspecto horizontal h vrios tipos de atividades desenvolvidas na or-
ganizao. Em um mesmo nvel hierrquico confere a cada departamento a
responsabilidade pela realizao de uma parte de determinada atividade.
No processo de departamentalizao horizontal da organizao, a ho-
mogeneidade na organizao s pode ser obtida quando so reunidas, no
mesmo departamento, todas as pessoas que estiverem executando os mes-
mos trabalhos, obedecendo aos mesmos processos, para o mesmo tipo de
clientela e no mesmo lugar. A ideia bsica por trs desse pressuposto era a de
que quanto melhor departamentalizada fosse uma organizao, tanto mais
eficiente ela seria.
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128 Administrao e teoria das organizaes

1.3.1 Tipos de organizao e a departamentalizao


A coordenao das atividades administrativas pressupe que h um alvo
ou objetivo a alcanar e que deve guiar os atos de todos os envolvidos nos
processos administrativos.

1.3.1.1 Estrutura organizacional tradicional


Oliveira (2009, p. 68) considera que todas as estruturas organizacionais
tradicionais surgiram como decorrncia dos estudos realizados pela Teoria
dos Processos Administrativos. Nesse contexto h as seguintes organizaes
ou departamentalizaes organizacionais: funcional, territorial, por clientes,
por produtos ou servios.
A primeira vantagem da estruturao ou departamento funcional a sepa-
rao das reas por especializao do trabalho, ou reas funcionais, tais como:
marketing, produo, finanas, logstica etc. Veja a Figura 5.3.

Figura 5.3 Estrutura organizacional funcional

Fonte: Do autor (2013).

Na organizao funcional, para que os rgos de linha possam desempenhar


bem as suas funes especializadas devem ser assessorados por outros rgos
denominados rgos de staff ou de assessoria. Os rgos de staff fornecem
servios, conselhos, recomendaes, assessoria para os rgos de linha ou
diretamente para a diretoria executiva, uma vez que no se tenha condies
internas de produzir tais informaes.
As informaes, as anlises e os diagnsticos desenvolvidos pelo staff no
podem ser impostos aos rgos de linha, uma vez que tal rgo no possui
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 129

autoridade de comando. O staff possui essencialmente conhecimento especia-


lizado sobre determinado assunto.
Para que fique claro importante saber que autoridade de comando
aquela em que os chefes tm o poder de dirigir e controlar os seus subordina-
dos imediatos, enquanto autoridade de staff a forma de autoridade atribuda
aos especialistas de staff em suas reas de atuao. O staff possui um poder de
autoridade mais estreito e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar.
Sobretudo, constitui-se em uma relao de comunicao.
A organizao por departamento ou territorial ou geogrfica procura o melhor
conhecimento e consequente otimizao da regio ou dos locais especficos.
Em relao organizao por produto ou servios, a principal vantagem
a maior facilidade de introduzir novos produtos e vend-los nos diversos
segmentos de mercado em que a organizao possa vir a atuar.
Quanto departamentalizao por projetos, as suas vantagens corres-
pondem melhor atuao das equipes de trabalho, melhor atendimento aos
clientes e melhor cumprimento dos prazos e dos oramentos estabelecidos.
conveniente ressaltar que projeto, na viso de Oliveira (2009, p. 68), [...]
um trabalho com datas de incio, trmino, com resultado final previamente
estabelecido, em que so alocados e administrados os recursos. Todo trabalho
realizado na forma de projeto tem a responsabilidade de um coordenador.

Links
Veja um exemplo de departamentalizao no link: <http://www.professorcezar.adm.br/Textos/
Departamentalizacao.pdf>.

1.3.2 Estruturaes organizacionais de impacto


So duas as estruturaes organizacionais que se consolidaram pelos
estudos da contingncia: a primeira a departamentalizao matricial, neste
caso h a sobreposio de tipos de departamentalizao sobre o mesmo cargo.
Geralmente a sobreposio se d pela interao da estrutura funcional com a
de projetos (OLIVEIRA, 2009).
A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio
clssico de unidade de comando estabelecido por Fayol, em 1916. No entanto,
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130 Administrao e teoria das organizaes

o conflito interno preconizado pela Teoria do Processo Administrativo pode ser


evitado se existir clara definio das atribuies de cada um dos profissionais
atuantes na estrutura organizacional (OLIVEIRA, 2009).
O grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade
de definir, claramente, as atribuies e as autoridades de cada profissional da
organizao e minimizar conflitos inevitveis. No entanto, para as organizaes
que sabem utiliz-las adequadamente, a departamentalizao do tipo matricial
proporciona vantagens interessantes (OLIVEIRA, 2009).
A segunda estrutura organizacional de impacto fica a cargo das Unidades
Estratgicas de Negcios (UENs). Esse tipo de organizao foi a primeira vol-
tada aos resultados organizacionais, o que levou ao aprimoramento de outros
tipos de departamentalizao. O modelo das UNEs pressupe a diviso da
organizao em unidades menores de negcios e cada uma delas tem que ser
centro de lucro e, no caso de serem deficitrias, devem bancar o seu prprio
prejuzo. O resulta prtico desse arranjo organizacional est no fato de cada
unidade de negcio funciona de forma independente.

Links
Leia o artigo na mdia eletrnica disponibilizada no link abaixo. Esse artigo destaca o processo
administrativo e prope uma reflexo acerca do processo de ordenao nas organizaes
contemporneas.
Acesse: <http://www.professorcezar.adm.br/Textos/DecorrenciaTeoriaNeoclassica.pdf>.

Figura 5.4 Unidades Estratgicas de Negcios (UENs)

Fonte: Do autor (2013).


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Funes do administrador 131

1.3.3 Estruturas organizacionais modernas


A primeira forma de organizao moderna a departamentalizao por
processos, que a maneira estrutural que dever ter maior evoluo e ampli-
tude de aplicao nos prximos anos. Nesse tipo de departamentalizao, as
atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Portanto,
considera a maneira pela qual so executados os trabalhos ou processos para a
consecuo de uma meta ou objetivo especfico da empresa (OLIVEIRA, 2009).
Esse tipo de organizao teve grande aceitao em estabelecimentos
industriais e de modo especial nos nveis hierrquicos mais baixos, salienta
Oliveira (2009).
O segundo tipo de estruturao organizacional moderna a rede de integrao
entre as organizaes. As redes de integrao e o estudo da estruturao organi-
zacional devem extrapolar as organizaes participantes, interagindo com outros
agentes nesse processo, tais como clientes, fornecedores, governos e comunidades
onde as organizaes atuam ou pretendem atuar (OLIVEIRA, 2009).
A terceira forma de estruturao moderna a governana corporativa. Essa
forma de organizao confere maior proteo ao patrimnio, maior atratividade
e valor da empresa, devidamente sustentada pela transparncia de informa-
es, equidade no tratamento de acionistas e ainda aperfeioa a prestao de
contas e destina ateno especial ao cumprimento s leis (OLIVEIRA, 2009).

1.3.4 Tendncias da funo organizao


De acordo com as prticas observadas no presente, os movimentos admi-
nistrativos e considerando a amplitude dos novos estudos podem ser apontadas
as seguintes tendncias baseadas na obra de Oliveira (2009, p. 78):
As estruturas organizacionais estaro cada vez mais
interligadas com os outros instrumentos administrati-
vos da organizao.
As estruturas organizacionais, apesar de mais amplas
e abrangentes se tornaro mais simples e de fcil apli-
cao, principalmente pelo trabalho realizado pelas
equipes multidisciplinares, bem como pela consoli-
dao de processos administrativos que interligam as
atividades da organizao.
A forma de estruturao organizacional estar, cada
vez mais, baseada e sustentada pelos profissionais das
empresas, pois estes representam o principal foco de
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132 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

conhecimento, bem como de informaes, decises


ao e avaliao de todas as atividades realizadas.
As estruturas organizacionais esto destinadas a sofrer
as influncias das polticas governamentais, atravs
de excessos de encargos, burocracia e outros fatores
que acabam afetando a organizao como um todo.
Consolidao de parcerias em seus diversos segmentos,
clientes, fornecedores, sindicatos, tendo em vista ob-
jetivos comuns anteriormente negociados, efetivando,
dessa forma, amplas redes de integrao das empresas
que sejam grandes, mdias ou pequenas empresas.
Agora iremos falar sobre o terceiro item que compe o processo adminis-
trativo, que dirigir os esforos empregados nas tarefas organizacionais.

1.4 Dirigir
Uma importante funo administrativa dirigir o trabalho das pessoas. A
palavra dirigir est associada ao ato de dar direo a alguma coisa. Para fins
didticos e para melhor compreenso a palavra dirigir ser substituda por
liderana, uma vez que ambas tm o mesmos sentindo.
Verifica-se que a liderana pode ser entendida como um processo de condu-
zir um grupo de pessoas em busca de alcance de resultados. Devemos lembrar
que no centro do processo administrativo esto localizadas as pessoas e, para
se tornar um bom gestor na atualidade, so necessrias no s as competncias
do chefe, mas principalmente as habilidades do lder.
A palavra liderar corresponde ao processo de despertar o envolvimento das
pessoas para que realizem as suas atividades com presteza e determinao.
A liderana nos dias atuais um dos temas considerados mais relevantes no
universo corporativo. Isso acontece no s pela importncia estratgica no de-
sempenho da empresa como um todo, mas, sobretudo, devido contribuio
do seu papel no desenvolvimento das organizaes e da sociedade contem-
pornea que est s voltas com grandes desafios.
Schermerhorn (2006 p. 9) explica que [...] atravs da liderana que os
gerentes consolidam compromissos, encorajam atividades que apoiam os obje-
tivos e influenciam outras pessoas para que faam melhor o seu trabalho para o
benefcio da organizao. Para Santanna (2010, p. 2) a liderana vista como
um processo de [...] dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas
dos membros de um grupo na busca de atingir objetivos definidos.
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 133

Na concepo de Chiavenato (2011, p. 277), liderana significa [...] a


realizao de metas por meio da direo de colaboradores. O lder aquela
pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalida-
des especficas.

1.4.1 Autoridade formal


A autoridade formal uma das bases de sustentao dos empreendimentos
modernos e considerada um atributo dos cargos gerenciais. Cada gerente,
em um sistema hierrquico, ocupa uma posio de destaque dentro da orga-
nizao formal. Essa posio comumente chamada de cargo e oferece ao
seu ocupante o direito de tomar decises e de se fazer obedecer. Esse direito
assegurado pelo mandato e circunscrito aos critrios da diviso de trabalho
definido pela organizao.
As normas impessoais so elaboradas, descritas e disseminadas pela orga-
nizao e ainda do as diretrizes para que os subordinados sigam as ordens
dos lderes (gestores), uma vez que tm a obrigao legal de faz-lo. As normas
formais transformam o ocupante do cargo em uma figura de autoridade, com
poderes formais que visam influenciar o comportamento de terceiros (MAXI-
MIANO, 2011).

Questes para reflexo


As organizaes vm tendo muita dificuldade para encontrar lderes que possam
assumir o papel e a responsabilidade de conduzir as pessoas para o alcance dos
objetivos organizacionais. Pare e pense um pouco: j nascemos ou podemos nos
tornar lderes?

1.4.2 Estilos de liderana


Estudos pioneiros realizados do final de 1939 verificaram o impacto cau-
sado por trs diferentes estilos de liderana e os reflexos deixados no clima
organizacional. O trabalho se deparou com os seguintes estilos de liderana:
autocrtica (autoritria), democrtica (participativa) e liberal.

1.4.1.1 Autocrtico
A gesto autocrtica normalmente no emprega esforos para saber o que
os liderados pensam sobre o que pode levar ou desestimular inovaes. A lide-
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134 Administrao e teoria das organizaes

rana autocrtica uma forma extrema de liderana, em que o lder exerce um


nvel elevado de poder e controle sobre os empregados ou membros da equipe.
As pessoas que compem uma equipe que est s voltas com o autoritarismo
boa parte do tempo no tm muitas oportunidades para apresentar sugestes,
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizao.
Em tempos de mudanas e abertura de diversas ordens, a maior parte das
pessoas no gosta de ser tratada de forma autoritria. Assim, esse tipo de lide-
rana tende a levar a altos nveis de absentesmo e de insatisfao. Alm disso,
os resultados da equipe no recebem a criatividade e a experincia de todos os
membros da equipe e a organizao deixa de incorporar muitos benefcios do
trabalho realizado de forma conjunta.

1.4.1.2 Democrtico
Uma das caractersticas da liderana democrtica que os lderes, junta-
mente com os membros do grupo, participam do processo decisrio. Nesse
tipo de liderana todos os participantes do grupo so incentivados a partici-
par com suas ideias e sugestes para melhorar o desempenho do processo
organizacional.
O aspecto negativo desse estilo de liderana fica a cargo da dificuldade
de se tomar decises em funo do maior tempo envolvido no processo de
participao. O fato fica ainda mais evidente em tempos de crises, em que as
decises tm que ser tomadas rapidamente.
Quanto aos principais pontos positivos, verifica-se que predomina o senti-
mento de insegurana coletiva e alto nvel de interdependncia, o que acaba
levando a um maior envolvimento, podendo, contudo, tornar o processo mais
demorado. Na gesto democrtica o lder [...] exerce a influncia sobre ou-
tras pessoas, inspira, motiva e dirige as suas atividades para ajudar a atingir os
objetivos do grupo e da organizao (JONES; GEORGE, 2008, p. 495).

1.4.1.3 Liderana liberal


o tipo de liderana chamada de laissez-faire (no portugus significa: deixa-
-fazer). Esse tipo de liderana se encaixa perfeitamente no ditado popular [...]
deixa como est para ver como que fica.
Esse estilo de gesto pode ser eficaz se o lder controlar o que realizado
regularmente. Normalmente, a liderana laissez-faire funciona em equipes em
que os indivduos tm muita experincia e so autogeridos.
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 135

1.4.1.4 Liderana situacional


Maximiano (2011 p. 292) explica que [...] para ser eficaz, o estilo tem que
se ajustar situao. Porm nenhuma das teorias que se submete a explicar a
liderana situacional consegue dar explicaes definitivas sobre a questo que
envolve esse tipo de liderana. Os pensadores organizacionais esto diante de
um impasse e entre eles h os que defendem e os que criticam.

1.4.1.5 Liderana carismtica


A palavra carisma est associada a dom divino, e esse estilo de liderana
causa forte influncia nos seguidores do lder. Se por um lado a palavra su-
gere atos de herosmo e santidade, pelo outro lado as caractersticas pessoais
somadas ideia de carisma fazem parte da natureza humana e podem ser
relativamente compartilhadas, a ponto do estudo da liderana carismtica ser
uma importante fonte de interesse na atualidade (MAXIMIANO, 2007).
Lohman (apud MAXIMIANO, 2007, p. 296) observa que a [...] liderana
transformadora consiste em estabelecer valores, padres e criar meios para
guiar os esforos coletivos na direo das metas. Nesse sentido, o lder trans-
formador aquela pessoa capaz de incentivar os seguidores a superar seus
prprios desafios e colocar em segundo plano o seu interesse pessoal, alm de
se comprometer com os objetivos propostos.
Qualquer que seja o qualificativo, o lder desse tipo algum
que leva os seguidores a transcenderem seus prprios inte-
resses e trabalhar excepcionalmente para a concretizao da
misso, meta ou causa. Para alcanar esse grau de compro-
metimento e realizao, os lderes carismticos devem dar
especial ateno para as necessidades de desenvolvimento de
seus seguidores. No final das contas, os lderes carismticos
afetam profundamente seus seguidores, porque os encorajam
e inspiram para que eles vejam os problemas de maneira
diferente, deem o mximo de si e apresentem novas ideias
(MASSIE apud MAXIMIANO, 2007, p. 296).

1.4.1.6 Liderana orientada para a tarefa


Esse estilo de liderana compreende os comportamentos classificados dentro
do modelo autocrtico de uso da autoridade. Em essncia, o lder orientado
para a tarefa coloca mais nfase nas tarefas do que no grupo de pessoas que a
executa. Maximiano (2007 p. 288) aponta que um lder orientado para a tarefa
tende a apresentar as seguintes caractersticas:
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136 AdministrAo e teoriA dAs orgAnizAes

Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, enfati-


zando o cumprimento de prazos, os padres de qua-
lidade e a economia de custos.
Insistem na necessidade de cumprir as metas e superar
a concorrncia ou o desempenho passado.
Esclarece as responsabilidades individuais e designa
tarefas para as pessoas especificas.
Outros comportamentos dos lderes orientados para a tarefa so apontados
pelo autor como: o autoritrio, diretivo e socialmente distante e nesta categoria
ainda se inclui os que exibem a utilizao desmensurada da autoridade que
pode ser chamada de tirania ou ditadura.

1.4.1.7 Liderana orientada para as pessoas


Esse estilo de liderana se assemelha com o comportamento democrtico,
em que, essencialmente, o lder orientado para as pessoas acredita que o pro-
cesso administrativo deve procurar criar um clima em que as pessoas se sintam
confortveis.
Maximiano (2007, p. 289) estabelece que o lder orientado para as pessoas
tende a apresentar os seguintes comportamentos:
Focaliza o prprio funcionrio ou grupo, estabelece
foco nas relaes humanas e no desenvolvimento da
capacidade de trabalhar em equipes.
Ouve e presta ateno.
amigvel.
Apoia os funcionrios.
Outros comportamentos do lder orientado para as pessoas podem ser
classificados como: democrtico, consultivo-participativo e preocupado com
o funcionrio. Maximiano (2007) alerta que, quando a orientao para as pes-
soas levada ao extremo, o lder classificado como permissivo ou omisso.

1.5 A eficcia do lder


Modernamente admite-se que a eficcia do lder est relacionada a dois
aspectos: (a) desempenho da tarefa realizada, e (b) satisfao dos subordina-
dos, seja ele indivduo ou grupo de trabalho. Quando ocorre a satisfao dos
subordinados e a apresentao do desempenho esperado pela organizao,
podemos considerar que o estilo e gesto so eficazes.
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 137

Para saber mais


Assista ao filme Treinador Carter (Coach Carter)
Atores: Samuel L. Jackson, Rob Brown
Ao assistir ao filme, procure identificar o estilo de liderana do treinador e veja como ele con-
segue despertar o interesse da equipe em prol de um objetivo.
Baseado em uma incrvel histria verdica, Treinador Carter o relato inspirador da vida do
controverso treinador de basquetebol Ken Carter, que recebeu ao mesmo tempo rasgados
elogios e ferozes crticas quando apareceu nos noticirios de todo o pas por ter impedido a
entrada no ginsio de todos os jogadores da sua imbatvel equipe, devido aos jovens apresen-
tarem pssimos resultados escolares. Carter ultrapassou os obstculos do meio social em que
se integrou, para mostrar aos jovens um futuro longe dos bandos de rua, das drogas, da priso...
e at mesmo do basquetebol.

Para saber mais


Leia o livro Vo do bfalo, que foi escrito por James A. Belasco & Ralph C. Stayer. Esses dois
profissionais ilustram a importncia e o valor de uma liderana realmente orientada para o de-
senvolvimento das pessoas. Belasco & Stayer traam comparaes entre a uma manada de
bfalos em contraste com o voo dos gansos, onde os gansos voam em V e a liderana
muda com frequncia, com a participao de diferentes gansos que se revezam no trabalho de
orientao do grupo. Todos os gansos so responsveis por si mesmos medida que se deslocam,
mudando de papel de acordo com as necessidades, alternando-se na funo de liderar o grupo.

Passaremos a seguir a falar da ltima fase que compe a funo do admi-


nistrador: a fase do controle ou feedback.

1.6 Controle
A palavra controle pode apresentar muitos significados, alguns mais comuns
so: (a) controle com uma funo restritiva e coercitiva, que tem sentido de limitar
e coibir determinados tipos de comportamentos, (b) controle pode ser visto como
um sistema automtico de regulamentao em que o sentido manter automati-
camente o fluxo de funcionamento de um determinado sistema, (c) e por fim, o
controle pode ser percebido como uma funo administrativa em que o sentido
medir e corrigir desvios que foram previamente calculados pelo planejamento.
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138 Administrao e teoria das organizaes

1.7 Controle como funo administrativa


A palavra controle faz parte das funes administrativas e percebido
como parte do processo administrativo: planejamento, organizao, direo
e controle. Por definio, o processo de controle envolve o monitoramento
das atividades para garantir que sejam realizadas conforme planejado e assim
possibilite a correo de quaisquer desvios significantes (ROBBINS, 2003).

Questes para reflexo


Qual a importncia do controle?
O controle um esforo sistmico de estabelecer padres de desempenho, com
objetivo de garantir o cumprimento do planejado. Os sistemas de feedback
de informaes permitem comparar o desempenho efetivo com esses padres
predeterminados, determinar se existem desvio e verificar a necessidade de
adoo de medidas corretivas para garantir que todos os recursos estejam
sendo usados de maneira eficaz e eficiente para que se alcance os objetivos
previamente definidos.

Maximiano (2011, p. 91) pontua que o [...] processo de controle est ligado
realizao de objetivos. Para realizar objetivos, preciso dispor de informa-
es sobre os prprios objetivos e atividades que procuram ser realizadas.
por meio do controle que os administradores sabem que as atividades efetiva-
mente realizadas estaro de acordo com as atividades planejadas (OLIVEIRA;
PRADO; SILVA, 2005).
Dessa forma compreendemos pelas definies que controlar fazer com
que as coisas aconteam da forma como foram devidamente planejadas, e
justamente nesse ponto que fica mais evidente a ligao do controle com o
planejamento.
O controle nesse caso tem como finalidade assegurar que tudo que foi
planejado, organizado e liderado seja ajustado frequentemente para atingir o
objetivo traado da melhor forma possvel. Portanto, o controle necessrio
para medir e avaliar o desempenho organizacional.
Robbins (2003) afirma que a maioria dos esforos de controle est voltada
para uma das quatro reas presentes nas empresas: comportamento humano,
finanas, operaes ou informaes, com isso ele demonstra que o controle
algo abrangente e deve ser adequado a cada rea funcional da empresa.
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Funes do administrador 139

1.8 Principais elementos do processo de controle


Os elementos do processo de controle, por sua vez, que ajudam a compor
o sistema de controle, so: (a) definio de padro de controle, (b) aquisio
de informaes, (c) comparao, (d) ao corretiva e (e) recomeo do ciclo de
planejamento. Cada um desses componentes analisado a seguir sob a tica
de Maximiano (2011):
Definir padres de controle: necessrio saber o que deve ser contro-
lado. Conhecer e definir os padres de controle permite avaliar mais
eficazmente o desempenho e tomar decises adequadas. Os padres
de controle so resultados do processo de planejamento e refletem os
objetivos. Ex.: atender os clientes em menos de cinco minutos. O padro
de controle o tempo estabelecido.
Adquirir informao: o processo de controle depende das informaes
adquiridas sobre as atividades que esto sendo executadas e seus respec-
tivos resultados. Isso pode ser feito por meio dos seguintes exemplos: (a)
inspeo visual das atividades e equipamentos e inspeo in loco em
que elas esto sendo realizadas; (b) uso de dispositivos mecnicos e ele-
trnicos que possibilitem a contagem e medies constantes, tais como:
catracas, cartes de ponto ou sistemas computadorizado de informaes.
Comparar e adotar ao corretiva: comparar o desempenho real com
os objetivos ou padres estabelecidos. Com base nessas informaes,
pode-se iniciar uma ao para corrigir distores ou reforar a atividade
ou desempenho.
Recomeo do ciclo de planejamento: se refere ao fato de tomar decises
por meio das informaes recebidas. Essa tomada de deciso deve ser
feita sobre os novos objetivos e novos padres de controle, pois o plane-
jamento e controle so funes complementares.
Aps todos esses novos conhecimentos, vamos conhecer um pouco mais sobre
as mais recentes abordagens administrativas descritas na seo desta unidade.
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140 Administrao e teoria das organizaes

Seo 2 Abordagens emergentes da teoria


organizacional: a construo de
uma teoria
Dentro de uma cronologia terica, o incio da anlise de construo de
uma teoria parte da conjugao verbal proposta por Burrell e Morgan (2006)
de que toda teoria organizacional foi construda por meio do desenvolvimento
e construo social, algo que deriva da natureza do indivduo dentro de seus
relacionamentos.
Com base nisso os autores constroem uma linha de pensamento que d base
para que possamos compreender o desenvolvimento das teorias organizacio-
nais. Burrell e Morgan (2006) colocam que todas as bases de conhecimento
tm pressupostos, e que estes so de natureza ontolgica, cada qual com base
em um carter que pode ser subjetivo ou objetivo.
Em uma analogia simples, eles propem que o homem fruto de um am-
biente preexistente, o qual no precisava do homem para existir, sendo essa uma
lgica realista, determinista, que podemos julgar imutvel e consequentemente
positivista. Em contraponto temos que esse mesmo ambiente alterado pelo
homem por meio de suas aes, sendo essa uma viso nominalista, voluntarista,
antepositivista, que apregoa ser possvel ao homem romper com o imutvel.
Partindo desse exemplo devemos entender o que so ontologia e epistemo-
logia, que segundo Burrel e Morgan (2006, s/p.), tratam-se respectivamente de
[...] pressupostos que dizem respeito verdadeira essncia do fenmeno sob
investigao, algo muito importante para o entendimento das teorias emer-
gentes nas organizaes.
Eles tambm apontam que ontologia e epistemologia so [...] pressupostos
sobre as bases do conhecimento de como algum poderia comear a entender
o mundo e transmitir este conhecimento para seus semelhantes em forma de
comunicao (BURRELL; MORGAN, 2006, s/p).
Destarte, os autores propem um debate ontolgico, epistemolgico, de
comportamento da natureza humana e metodolgico, que podemos caracterizar
como no Quadro 5.2 a seguir:
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 141

Quadro 5.2 Viso de confronto das realidades

Viso de Confronto
Ontologia
Realismo Nominalismo
Epistemologia
Positivismo Antepositivismo
Natureza Humana
Determinista Voluntarista
Metodologia
Nomottica Objetiva Ideogrfica Subjetiva
Fonte: Do autor (2013).

Esse confronto de vises oferece o entendimento das construes sociais,


pois como em cada perspectiva temos construes distintas, tem-se tambm
uma srie de condies de observar o mundo, assim como as organizaes,
a saber, o paradigma funcionalista, interpretativo, humanista radical e estru-
turalista radical, que nos remetem dispora construda por Burrell e Morgan
(2006), entre a ordem e o conflito, em que enquanto a ordem visa estabilidade,
a integrao do indivduo ao meio, a funcionalidade do sistema e o consenso,
o conflito defende a mudana por meio de um estado de desconstruo pelo
questionamento e coero.
Pela viso de ordem, temos o paradigma funcionalista, que se baseia na
regulao do sistema, abordando o sujeito como parte de um meio imvel. Pela
lgica do paradigma interpretativo, temos uma natureza nominalista, buscam-
-se explicaes subjetivas, sob a perspectiva do homem como participante do
ambiente e no como mero coadjuvante observador, em uma clara crtica ao
funcionalismo, como pontuado pelos autores.
Pela viso do conflito, temos o paradigma do humanismo radical, que pro-
pe a mudana sob a perspectiva subjetiva, com objetivo na emancipao como
forma de fugir da dominao dos sistemas tradicionais. J no paradigma do
estruturalismo radical, embora em uma natureza objetiva, e com similaridades
com o funcionalismo, este paradigma tem um carter diferente, pois advoga,
segundo Burrell e Morgan (2006), com a ruptura, no sentido de construir algo
novo, longe do padro, sob o prisma de um conflito estrutural, concentrando-
-se nas relaes estruturais dentro de um mundo social real.
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142 Administrao e teoria das organizaes

2.1 Teorias funcionalistas e a teoria institucional


Para que nos seja possvel identificar as caractersticas e tambm entender os
aspectos que tangem a Teoria Mater da administrao, deve-se compreender
que a base de tudo est na Teoria Funcionalista, a qual engloba as abordagens
conhecidas: Cientfica, Clssica, Humana e Comportamental, Sistmica, Bu-
rocrtica, Contingencial e de Desenvolvimento.
Ciente desse fato cabe observar por meio do quadro a seguir como analisar
a evoluo dos processos e conceitos inerentes s teorias:

Quadro 5.3 Pensamento central das correntes tericas

Teorias Pensamento central


Interessada na ao gerencial e nos nveis e estru-
turas (Taylor e Fayol) observava o homem como
membro passivo e o mundo um fenmeno natural.
Passou a considerar fatores que excediam o cho
Sistema social e objetivismo de fbrica, principalmente aps os estudos de Ha-
wthorne, observando as relaes orgnicas entre
sistema e seus membros. Apropriou-se de teorias
psico-humanistas, mas no explicava o comporta-
mento humano.
Observava um sistema que buscava harmonia,
analisando que fatores psicossociais eram formados
Sistemas sociotcnicos
no ambiente de trabalho e considerando que estes
poderiam interferir no sistema.
A partir das propostas de Barnard, no tocante coo
perao e organizao e nos estudos das funes e
Equilbrio mtodos nas organizaes formais, indicou que o
equilbrio do sistema deveria ser mantido atravs do
nvel gerencial, ao oferecer ajustes timos s partes.
Desenhada por Selznick, volta-se a explicar fato-
res humanos e estruturais na organizao. Alinha
Abordagem estrutural funcionalista a viso estrutural de que a organizao racional,
porm no atinge esta racionalidade pelo comporta-
mento humano.
Conforme Rice, a organizao um sistema org-
nico, aberto a seu ambiente, importando fatores
externos. Katz e Kahn desenvolvem um modelo de
Sistemas abertos
processo de entradas e sadas, com subsistemas, que
procuram explicar a forma como os sistemas sociais
mantm-se estveis na organizao.
continua
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 143

continuao
Busca analisar que fatores precisam ser adaptados
dentro da estrutura organizacional, visto que no h
uma estrutura tima conforme Donaldson nos co-
loca. Considera o ambiente como fonte de presses,
e que as estruturas organizacionais so adaptveis.
Contingncia estrutural Observa o fator humano e as questes da troca de
poder, bem como da centralizao ou descentraliza-
o como condies para adaptao e inovao. Di-
vide estruturas formais (tecnologia e burocracia) que
do forma organizao, dos subsistemas (sociais)
que alimentam o sistema formal.
Merton questiona Weber quanto nfase nas fun-
es e atendimentos positivos da organizao bu-
rocrtica, argumentando como mtodo, prudncia,
Disfunes burocrticas
disciplina e conformidade devem ser aceitos pelos
membros da organizao, e que isso nem sempre
ocorre por seus interesses particulares.
A teoria pluralista est relacionada ao estudo do
poder e do conflito, pois se prope a observar as
Teoria pluralista organizaes e seus ambientes principalmente como
arenas de combate, sugerindo um pluralismo terico
que foge da ortodoxia tradicional.
Fonte: Do autor (2013).

2.2 A
 teoria institucional no centro da teoria
organizacional
A Teoria Institucional surgiu a partir da dcada de 1940 quando problemas
sociais nas organizaes passaram a reconhecidos como fatores a serem con-
siderados nos estudos organizacionais. Barley e Tolbert (1997) citam Merton
(1979) que parecia preocupar-se em oferecer por meio do empirismo um sig-
nificado teoria social funcionalista, comparando vrias organizaes.
Ele observou nesses estudos duas premissas, a covariao e o equilbrio
dinmico, sendo a primeira de que os componentes estruturais de um sistema
devem ser integrados para que o sistema sobreviva, j a segunda de que as
estruturas existentes contribuem para o funcionamento de um sistema social
e a manuteno de seu equilbrio, sendo que as mudanas ocorrem quando o
sistema no tem mais como se manter.
Com base nessa inquietao acerca dos fatores sociais, surgiram os ques-
tionamentos estrutura formal das organizaes, sendo que Meyer e Rowan
passaram a buscar entender o uso da estrutura formal para propsitos simb-
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144 Administrao e teoria das organizaes

licos, ressaltando as limitaes das explicaes mais racionais, e inserindo na


interpretao das organizaes o uso do subjetivismo.
As premissas dos autores exploram trs implicaes bsicas dessa noo:
1. A estrutura formal pode ser adotada independente de problemas de
coordenao e controle das atividades de seus membros, contrapondo
modelos causais de estrutura, primeiramente por desconsiderar fatores
externos a essa estrutura, tais como tecnologia e legislao, e segundo
por focar-se em arranjos estruturais especficos, de ordem interna com
significado social.
2. A avaliao social das organizaes estaria na observao das estruturas
formais e no nos resultados de desempenho, o que contradiz o racio-
nalismo de mercado, inerente s funes da estrutura formal.
3. Podem ser negligenciadas as relaes entre as atividades do dia a dia
e os comportamentos dos membros da organizao, o que vai contra
as noes de controle que invariavelmente relacionariam as estruturas
formais e os comportamentos dos membros.
Tolbert e Zucker (1999) ponderam que, ao desvincularem a estrutura formal
da ao, Meyer e Rowan definiram que estruturas institucionais so aquelas
que esto sujeitas a tal desvinculao, isso contradiz a mxima de que para
algo ser institucionalizado, necessita da ao. Ainda acerca de estrutura, os
autores citam que aquela que no se traduz em ao no estrutura social, e
que sistemas simblicos so acessados apenas atravs da ao.
Diferente da Teoria Clssica, a Teoria Institucional mostrava que organiza-
es e seus atores estavam envolvidos em valores, regras, normas e interesses,
que moldavam as estruturas e causavam interferncias nos processos, na viso
de mundo e no comportamento organizacional.
Esse se reflete na preocupao com padres regulativos, normativos e
cognitivos, dentro de uma lgica dos institucionalistas, em que a questo do
simbolismo na estrutura organizacional aumentou o ambiente a ser perce-
bido, sem a possibilidade de distinguir ambientes tcnico e institucional na
anlise organizacional.

2.3 Transio para a institucionalizao


Com base nos padres normativos, a adoo das estruturas nas organiza-
es parte de quatro pontos: a interao entre vrias organizaes; a emer-
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 145

gncia em definir estruturas de dominao e termos de coalizo; a demanda


por informaes; e o desenvolvimento de cuidados pelas partes envolvidas
na empresa.
Nesse sentido, a ligao entre as aes das organizaes no contexto maior
de uma estrutura social mostra que a organizao restringe as liberdades de
seus atores ao definir suas estruturas de dominao. Os institucionalistas de-
fendem que estas emergem da ao social, ao mesmo tempo em que depois
as restringem, focando na anlise da capacidade de restrio destas.
Barley e Tolbert (1997) citam Anthony Giddens, que em sua pesquisa so-
bre estruturas procura trabalhar de forma a relacion-las com a instituio,
como sendo ambas produtos e restritas ao humana. Pela perspectivas da
instituio, temos um acmulo de realidades construdas historicamente pelas
inter-relaes sociais, que geram a ordem institucional.
Barley e Tolbert (1997) colocam que observando as interaes dirias in-
teressante imaginar as instituies funcionando por meio de scripts (roteiros),
algo que empiricamente demonstraria a regularidade das atividades particulares
em um dado contexto. Por conta dos argumentos de que as instituies exis-
tem na medida em que assimilam as atividades dirias, crticos tm passado a
considerar a combinao da noo de estrutura e ao.

2.4 Processo de institucionalizao


Berger e Luckmann (2004) citam Tolbert e Zucker (1999), que tratam a ins-
titucionalizao como processo central na criao e perpetuao de grupos
sociais duradouros. Segundo a linha destes, uma vez que um comportamento
adotado, generaliza-se a ao como um ato de objetificao, e parte chave
do processo de institucionalizao exteriorizada por meio das tipificaes
(processos de institucionalizao), quantificadas de acordo com o grau e vi-
venciadas. Nesse processo h as seguintes etapas na viso de Tolbert e Zucker
(1999, grifo nosso):
a) Habitualizao: envolve a adaptao em relao a problemas organi-
zacionais ou adoo de polticas e procedimentos em uma dada orga-
nizao, que resultam em estruturas formais internas.
b) Objetificao e difuso: trata-se do processo de disseminao, que dar
condio para a manuteno da estrutura, sendo que envolve consenso
social, e a adoo desse consenso por parte da organizao.
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146 Administrao e teoria das organizaes

c) Sedimentao: basicamente seria o processo de propagao e perpetua


o das estruturas desenvolvidas no mbito social.

Esse processo de institucionalizao temporal da ao, ou seja, gradativo


medida que os atores assimilam seus papis na organizao, tornando-se um
modelo mais dinmico, assumindo que a criao e o desenvolvimento de uma
instituio incidiro sobre os processos pelos quais na linha temporal elas so
desenvolvidas.
Para um melhor entendimento desse processo, os roteiros de ao devem
ser quantificados por categorias, atores e comportamentos, de forma que cada
parte seja analisada na medida da presso que exera no todo, movendo as
aes e, consequentemente, a estruturao (institucionalizao).
Barley e Tolbert (1997), assim como outros autores, questionam em certa me-
dida esse processo quando da necessidade de avaliar-se o grau de estruturao
existente nas instituies, bem como quais foram os fatores determinantes para
que esse processo fosse mais efetivo em uma ou outra instituio. Perguntas
precisam ser respondidas, tais como: Por que estruturas existem em certas in-
dstrias e em outras no? Processos de institucionalizao tero sempre menor
probabilidade de afetar organizaes menores, por qu?
Nesse processo, estudos comparativos, surveys e outros que possam analisar
o nvel de institucionalizao so requisitos para que possamos entender os
fatores que possibilitam mais ou menos institucionalizao e assim moldar o
comportamento das organizaes.

2.5 O
 estudo das organizaes na viso
interpretativista
O paradigma interpretativista rejeita que o mundo social tenha uma rea-
lidade que independa da ao humana, enfatizando o mundo como uma
construo subjetiva destes, onde conforme Burrell e Morgan (2006) o estudo
organizacional estaria mobilizado em criticar o senso comum.
Pode-se dizer que na teorizao das organizaes essa linha adere a uma
viso da natureza humana altamente voluntarista, com uma anlise das organi-
zaes sob o prisma do interacionismo, que busca demonstrar como realidade
e fatos so essencialmente criaes sociais.
Tambm nessa linha de anlise, os defensores da fenomenologia buscam
provar que as organizaes so construes sociais, entrando no que Burrell
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e Morgan (2006) consideraram uma disputa de ontologias (em um confronto


direto entre o determinismo e o nominalismo).
Com base na anlise dos fenmenos, cabe dizer que os conceitos de estru-
tura organizacional, apropriados pela anlise de institucionalizao de Barley
e Tolbert (1997), estariam parcialmente relacionados, uma vez que haveria a
anlise da ao no meio ambiente, enquanto a fenomenologia analisa os fe-
nmenos, o homem e a essncia de suas aes e motivaes.
Tambm se pode inferir que outros princpios como a satisfao no tra-
balho, clima organizacional, produtividade, criao de vantagens compe-
titivas, bem como o prprio poder, estariam passveis de questionamentos
pela viso interpretativista.
Uma crtica que pode ser feita ao interpretativismo reside em sua subje-
tividade extrema, e conforme colocado por Burrell e Morgan (2006), no fato
de que a interpretao demasiadamente focada na anlise do indivduo
pouco prtica em termos de oferecer respostas claras, algo em que a lgica
funcionalista apresenta-se melhor posicionada, pois mesmo sem explicar tudo,
abrange um campo maior de situaes organizacionais que a interpretao
dos fenmenos, uma vez que por suas motivaes e significados ainda carece
de aprofundamento.

2.6 Uma melhor aplicao do interpretativismo


Nesse contexto de maior aprofundamento da pesquisa interpretativista, Pinto
e Silveira (2008) utilizaram uma abordagem interpretativista em uma pesquisa
de comportamento de consumidor, defendendo uma linha que fugiu aos as-
pectos centrais da pesquisa em marketing, geralmente positivista/funcionalista.
Os pesquisadores utilizaram-se de uma linha narrativa que em um primeiro
momento apresentou os aspectos relacionados ao paradigma interpretativo,
apresentando a contraposio entre positivismo e suas linhas racionais e obje-
tivas, e o interpretativismo, de natureza subjetiva.
H de ser destacado que, segundo Pinto e Silveira (2008), o uso dessa
abordagem no indito em pesquisas sobre o consumidor, porm contr-
ria corrente vigente, sendo no estudo deles utilizada a fenomenologia, que,
segundo os autores, tem como limitante o fato de que com o uso apenas da
narrativa no se explicam todas as coisas, precisando de mais pontos para
validar a interpretao dos fenmenos.
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148 Administrao e teoria das organizaes

Os pesquisadores tambm apontaram que, ao utilizarem a etnometodologia


em seu estudo, buscavam, assim, observar mais do que apenas uma linha nar-
rativa da fenomenologia. Ressalta-se que, atravs do processo de observao
direta e da participao, a forma de estudo permite aos pesquisadores uma
interao lgica com o objeto de pesquisa e os coloca frente gente com suas
condies reais de existncia, para tentar entender e mapear a complexidade
do fenmeno em relao ao estudo das aes e motivaes no seu meio, ou
seja, no ambiente de cada indivduo.
Por fim, ao abordarem o uso do Grounded Theory, buscavam uma possibili-
dade de aplicao de pesquisa que fosse capaz de preencher o espao existente
entre o que eles chamaram de pesquisas empricas, teoricamente desinteressa-
das e de teorias, empiricamente desinteressadas, particularmente, de forma
que as aes desenvolvidas ao longo do processo de pesquisa fossem produto
de contnuas interaes entre a coleta e a anlise de dados por comparao
constante e codificao/categorizao de eventos pertencentes ao fenmeno,
proporcionando a anlise do todo das aes dos indivduos.
Por fim, eles propem um sistema instrumental da pesquisa interpretativista
do consumidor:

Figura 5.5 Proposta de um arcabouo para uma pesquisa interpretativista do consumidor

Fonte: Adaptado de Pinto e Silveira (2008).

Por meio dessa perspectiva de anlise seria possvel avanar simultanea-


mente com a pesquisa do consumidor em pelo menos duas frentes de trabalho,
uma de ordem experiencial, interpretando e dando significado ao consumo,
e a outra na construo de ricas descries de realidade.
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2.7 O
 humanismo radical teoria crtica e
ps-modernismo
Burrell e Morgan (2006) esclarecem que o humanismo radical originou-se
do idealismo germnico sob a gide de que o mundo uma criao dos indi-
vduos, portanto, a mente do homem seria o campo frtil e criativo de ideias
que moldaria o mundo. Por esse prisma, o homem estaria preso realidade
que ele cria, sendo separado do seu ser ao criar o mundo externo atravs de
atos intencionais, em uma linha de pensamento voltada aos estudos de Sartre
e Hesserl.
J em outra perspectiva, Burrell e Morgan bebem da ideologia objetiva, em
que Hegel e a fenomenologia da mente defendem que a realidade se apoia no
esprito, onde o homem viveria em constante interao com o mundo externo
objetivado em relao sua conscincia individual.
As bases do paradigma humanista radical tm em sua estrutura o solipsismo,
o existencialismo francs, o individualismo anarquista, o ps-modernismo e a
teoria crtica, sendo esta ltima a que melhor desenvolveu-se, e tendo como
expoente maior as contribuies da Escola de Frankfurt.
A teoria crtica surgiu com Luckcs que dissertou acerca da noo de
totalidade que se encontra na ntima conexo entre as dimenses objetiva e
subjetiva dentro da realidade social, sintetizadas na mente do proletariado. Sua
maior defesa est em romper com a reificao, defendendo que o mundo no
nem nominalista, nem realista ao extremo, sendo epistemologicamente um
defensor da revoluo voluntarista em buscar mudar o mundo.
Seguindo a linha crtica, Gramsci defendia uma filosofia prxis, rigorosa como
metodologia poltica para a classe operria, com foco no rompimento, criticando
que o marxismo tinha perdido sua linha revolucionria ao incorporar noes
positivistas. Gramsci acreditava que a dominao do capitalismo era coercitiva e
oprimia inclusive a conscincia do homem, assim, ele defendia a mudana radical.
Burrell e Morgan (2006) colocam que a teoria crtica aprofundou-se na
Escola de Frankfurt, com acadmicos como Horkheimer, Adorno, Benjamim,
Fromm, Lowenthal, Marcuse e Habermas, que defendiam uma filosofia com ob-
jetivos emancipatrios, especialmente em relao ao paradigma funcionalista.
Marcuse, por exemplo, criticou vorazmente o capitalismo, defendendo a
filosofia emancipatria, incorporando as ideias e insight de Freud e Weber
dentro da perspectiva hegeliana-marxista. De acordo com tais pressupostos, ele
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150 Administrao e teoria das organizaes

une princpios de realidade de Freud, que remetem alienao da personali-


dade em relao ao meio, com uma linha inspirada em Weber, alegando que
a sociedade totalitria e usa a tecnologia como fora poltica, condicionando
o homem e impedindo qualquer esforo de revoluo contra a dominao.
J Habermas tentou levar o marxismo para uma estrutura que excede ao
capitalismo econmico, defendendo que a linguagem seria uma forma de do-
minar e subjugar. Para Habermas, o trabalho uma forma de dominao, e a
distoro comunicativa surge dessa relao, sendo que a interao baseia-se
na ao entre os homens, que, via de regra, tentariam fugir desse sistema de
dominao atravs de relaes subjetivas, que buscariam uma comunicao
livre de dominao, e uma emancipao do trabalho.

2.8 A teoria crtica e o ps-modernismo


Alvesson e Deetz (1999) apontam que o foco da teoria crtica, em especial
para os estudos organizacionais, estaria em desafiar o status quo e dar vozes aos
que estavam silenciados, ou marginalizados. Nesse sentido, Burrell e Morgan
(2006) colocam que as crticas ou resistncias linha crtica so justamente
posies polticas contrrias ao rompimento desse status quo.
Alvesson e Deetz (1999) dividem a teoria crtica em duas linhas, reacio-
nria ou de resistncia, que quando integradas, apontam para as origens
emancipatrias da teoria crtica, e ao objetivo de resposta modernidade, por
meio do ps-modernismo. Segundo os autores, tanto a linha crtica quanto a
ps-modernista enxergam-se como respostas para as condies sociais espe-
cficas da contemporaneidade, de forma que os custos altos, gerados a partir
do modernismo capitalista, funcional e instrumental, no teriam conserto sob
a perspectiva da manuteno da norma vigente.
A teoria crtica enxerga no modernismo uma doena, que precisa ser ex-
tirpada para que coisas boas ainda sejam direcionadas a um futuro; j os ps-
-modernistas tm um prognstico mais alarmante de que o sistema est morto,
e no h um futuro.
Nessa viso pessimista, podemos assumir que o paradigma humanista radi-
cal uma linha antiorganizacional, pois se ope radicalmente ao funcionalismo
presente na matriz vigente de mercado, e consequentemente teoria organiza-
cional vigente. Tanto a teoria crtica quanto o ps-modernismo observam nas
estruturas sociais e organizacionais uma doena que deveria deixar de existir,
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 151

para que algo bom emanasse no sistema social (algo que os ps-modernistas
sequer vislumbram).
Para a teoria crtica, segundo Burrell e Morgan (2006), as organizaes so
contributos da alienao humana, e, portanto, a anlise da organizao baseia-se
em uma teoria antiorganizao por estas terem um status ontolgico precrio,
por considerarem uma totalidade especfica sem observar as discretas unidades
de anlise, pela reificao dos construtos sociais que alienam seus membros,
e por defender a destituio da teoria organizacional funcionalista com seu
determinismo alienante que retira do homem sua condio de ser pensante.
Os autores destacam que essa viso antiorganizao ainda embrionria,
isolada pelo fato da norma vigente dominante no dar espao para questio-
namentos baseados em estudos isolados ou muito limitados em termos de
abrangncia, porm propondo realidades alternativas.

2.9 A viso crtica da pesquisa organizacional


Para Alvesson e Deetz (1999), os estudos organizacionais da linha crtica
centram-se nas externalidades sociais e sua influncia na organizao. Para os
crticos, as organizaes so espaos polticos, onde o poder concentrado e
serve para exercer domnio, distorcer a linguagem e enfatizar o pensamento
instrumental envolvido no funcionamento de um sistema distorcido. Os estudos
organizacionais crticos baseiam-se em duas linhas, uma de crtica ideolgica
e a outra de ao comunicativa.
A crtica ideolgica, na viso colocada pelos autores, surgiu com Marx e
enfocou especialmente a explorao econmica exercida pela lgica do poder
dos donos do capital, e pela submisso daqueles que deveriam ser donos do
prprio trabalho. Existem quatro teses centrais nessa crtica ideolgica, as quais
se encontram descritas no quadro a seguir:

Quadro 5.4 Teses da crtica ideolgica

TESES CENTRAIS CARACTERSTICAS


Percepo das coisas como concretas, fixas
Naturalizao da ordem social e criadas, reduo do homem. Reificao e
aceitao do domnio.
Supresso dos interesses sociais, foco na
manuteno das estruturas. Dinheiro, pro-
Universalizao dos interesses administrativos
dutividade e consumo suprimem autonomia,
criatividade e prazer.
continua
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152 Administrao e teoria das organizaes

continuao
Foco nos fins, controle e entendimento da
subjetividade com o objetivo de enriquecer a
Racionalidade instrumental
objetividade. Racionalidade tcnica amplia o
domnio dos grupos com poder.
Arranjos econmicos de subordinao e
recompensa como formas de dominao.
Hegemonia Sugesto de grupos que dominam grupos e de
indivduos que se deixam dominar para manter
privilgios.
Fonte: Do autor (2013).

J a ao comunicativa, defendida por Habermas, envolve dois processos de


racionalidade que interagem entre si, o primeiro seria o esquema tecnolgico-
-cientfico-estratgico, que se associa ao mundo sistmico, e o esquema pol-
tico-comunicativo-tico, que o mundo vivido. Ele foca no segundo processo,
que pode ser considerado completamente racional em vez de instrumentalizado
ou planejado, uma vez que permite e aceita as interaes.
Alvesson e Deetz (1999) apontam que o entendimento, nesse caso, al-
canado pela comunicao no distorcida, ou seja, com base em uma livre
discusso, argumentao e boa vontade, o que remeteria a uma racionalidade
comunicativa, permitindo, assim, a investigao organizacional com base em
critrios de compreenso, sinceridade, veracidade e legitimidade, visto que a
ao comunicativa seria aspecto primordial da interao social.
Para Burrell e Morgan (2006), a crtica que cabe a Habermas est no cerne
de que sua linha enfatiza por demais a racionalidade e o consenso, e d muito
peso na clareza e no potencial de razo existente na linguagem e na interao
humana, desconsiderando, por exemplo, a possibilidade de dominao e alie-
nao pelo poder que se pode estabelecer por meio da linguagem.

2.10 Teoria crtica e a pesquisa organizacional


A teoria crtica observa as organizaes como um campo de dominao que
exercida do topo para baixo na hierarquia, usando, por exemplo, as relaes
de poder formal, a fora do dinheiro e outras formas de dominao atravs do
constrangimento dos atores sociais.
Para Alvesson e Deetz (1999), essa relao entre poder, razo e dinheiro
uma lgica que contribui para a reificao das pessoas em relao natureza
de que coisas acontecem porque devem acontecer, destruindo o homem en-
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 153

quanto ser pensante. Burrell e Morgan (2006) pontuam que Marx j criticava
essa limitao por meio da observao do idealismo objetivo.
Aponta-se ainda nesse caso que as organizaes constrangem seus atores,
que as relaes sociais construdas nessa lgica so assimtricas em virtude da
especializao e dos nveis de hierarquia; que existe segregao sexual; que o
intelecto dos empregados controlado pela realidade social a que esto presos;
que os controles dos atores sociais se estendem para fora das organizaes,
atravs da mdia e do consumismo; alm de que o ambiente natural destrudo
pelo consumo, desperdcio e poluio. Isso gera um processo de neutralidade
racional, com forte exaltao tecnologia e profissionalizao da gesto, que
buscam resolver conflitos em funo dos interesses no dos atores sociais, mas
sim da plena funcionalidade do sistema.
Destaca-se aqui que Habermas e sua linha de pensamento voltada ao
comunicativa geram uma busca ao empirismo da teoria crtica, algo explorado
por Burrel e Morgan (2006), que teria uma teoria crtica organizacional, com
orientao emprica atravs dos seguintes princpios: empiria slida e descri-
tivamente significativa; interpretatividade tangvel e fenomenologicamente
expressiva; e, por fim, criticamente orientada para um parecer esclarecedor.
Os autores tambm observam que organizaes so estruturas de comu-
nicao sistematicamente distorcidas, algo que no seria acidental e poderia
ser evitvel, entrando em uma lgica de distrbios inevitveis e socialmente
desnecessrios. Nesse sentido a teoria crtica poderia compreender e oferecer
entendimento das organizaes enquanto locais onde haveria a possibilidade
do discurso, e da relao entre a teoria e a prtica das estruturas sistematica-
mente formadas. Partindo dessa perspectiva, embasado em Habermas, coloca-se
como as organizaes podem ser entendidas para explorar as relaes sociais
e polticas, reordenadas e reproduzidas sistematicamente na medida em que
o pessoal de uma equipe fala e escuta.

2.11 Ps-modernismo e a pesquisa organizacional


O ps-modernismo baseia-se em alguns pontos-chave para analisar a orga-
nizao, conforme o Quadro 5.5 de referncia a seguir:
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154 Administrao e teoria das organizaes

Quadro 5.5 Pressupostos do ps-modernismo na pesquisa organizacional

Pressupostos Caracterizao
Observao da distoro das comunicaes; foco na lin-
Centralidade do discurso guagem enquanto constructo da realidade no objetiva,
mas sim subjetiva.
Rejeio do homem autodeterminado; aceitao da
conscincia; concepo de que o homem cria identida-
des seguras, reproduzindo a dominao; presuno de
Identidades fragmentadas
que identidades estveis so possveis em sociedades
com pouca variedade de discursos e que na sociedade
pluralista contempornea, a fragmentao inevitvel.
Assume que o homem cria objetos; assume que a in-
terao entre linguagem e indivduo cria redues do
Crtica da filosofia de
mundo; observa que o ator social em um grupo com
presena
mesma linguagem tende a submeter-se dominao por
sentir-se confortvel.
Observao das narrativas como forma de legitimao
Perda de fundamentaes do processo vigente; perda de identidade das narrativas
e narrativas-mestre dominantes; ceticismo em relao s narrativas de eman-
cipao e revoluo.
O poder uma combinao entre linguagem, raciocnio
e prticas que moldam os sujeitos conforme quem o
Conexo entre poder, detm; reduo dos grupos inferiorizados; utilizao do
conhecimento e hiper- conhecimento como forma de subordinar, e como forma
-realidade de manter o sistema; exteriorizao como ponte para
ampliao dos sistemas de linguagem atravs da hiper-
-realidade carregada de significados dos indivduos.
Fonte: Do autor (2013).

As contribuies pesquisa organizacional pelo prisma do ps-modernismo,


conforme Alvesson e Deetz (1999), remetem ao fato desta ser antipositivista,
desconstrutiva, e de resistncia, em que se questionam os pensamentos lgicos,
objetivos e praticados de forma harmoniosamente determinista, tendo na cincia
social a razo de sua existncia, desde que a anlise seja feita para desafiar as
suposies e argumentos tidos como verdades absolutas, fomentando modos
novos de pensamento, anlise e escrita acerca das organizaes.

2.12 Perspectivas futuras da teoria antiorganizacional


Embora bastante embrionria, Burrell e Morgan (2006) apregoam que na
teoria antiorganizacional pontos fortes baseados na crtica podem ser usados
para desmascarar as alienaes e promover um livre pensamento a favor da
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 155

construo de melhorias, tanto no tocante s relaes sociais, quanto ao uso


dos recursos do ambiente em que vivemos.
Eles apontam que essa teoria tem como pilares a crtica racionalidade
exacerbada como fator de alienao, em especial nas organizaes; as regras
e sistemas rgidos de controle da ao humana em favor da racionalidade; o
confinamento das aes e do pensamento humano; uma linguagem distorcida
da vida organizacional em que o homem v-se naturalmente condicionado a
aceitar sua realidade; uma adorao exacerbada da tecnologia como fonte de
liberdade e respostas; a reificao do trabalho, da remunerao, do lazer e do
tempo, como formas de o homem aceitar sua realidade sem questionamentos,
por sentir-se recompensado no sistema poltico.
Burrell e Morgan (2006) ainda completam que por essa teoria estar fun-
damentada no fato de que o paradigma funcionalista corrompe e destri a
ao humana, o pesquisador levado a entender que para que essa teoria ou
linha crtica do humanismo radical ganhe fora, h uma clara necessidade de
rejeitar a teoria das organizaes como um todo dentro do que ela hoje, do
contrrio, a lgica dominante do sistema, de acordo com o que conhecemos
como funcionalismo, no mudar.
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156 Administrao e teoria das organizaes

Para concluir o estudo da unidade


A contribuio desta unidade para o aprendizado da administrao est
associada ao fato de que em um ambiente de incertezas e turbulncias,
beirando muitas vezes imprevisibilidade de fatos e inventos, de funda-
mental importncia a aplicabilidade da inteligncia competitiva nas orga-
nizaes para proporcionar a capacidade de antecipao de fatos futuros.
Para fazer uso da inteligncia competitiva o administrador dispe de
tcnicas de gerenciamento e deve possuir domnio das funes adminis-
trativas para que possa proporcionar a adequada conduo dos processos
de trabalho. Uma das grandes tarefas do administrador fazer um pla-
nejamento e a interligao com as outras funes administrativas para o
alcance de resultados eficazes.

Resumo
Ao finalizamos esta unidade, podemos compreender que o exerccio
da funo administrativa o estabelecimento de objetivos, pois as orga-
nizaes precisam saber onde esto e onde pretendem chegar. Assim,
comeamos a entender melhor que aps o estabelecimento dos objetivos
necessrio planejar as aes que iro nortear o percurso a ser percor-
rido. Verificamos no momento seguinte que a funo de organizar tem a
finalidade de estabelecer as atividades a serem desenvolvidas, alocar as
pessoas e recursos de maneira mais eficiente possvel. Em seguida, tive-
mos a oportunidade de entender mais detalhadamente os aspectos que
envolvem a liderana e que vm sendo amplamente discutidos. Sobre lide-
rana pudemos verificar pontos importantes a respeito dos seus conceitos,
mecanismo e avaliao da eficcia do lder. Afinal, de nada ir adiantar o
planejamento e a organizao se no houver pessoas que possam seguir
o lder e se comprometer com a realizao dos resultados. E finalizamos
o estudo da Unidade 5 com as informaes sobre a funo do controle
que tem como premissa verificar se o que foi estabelecido previamente
est sendo alcanado, ou se h necessidade de medidas corretivas.
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 157

Atividades de aprendizagem
1. Que itens devem ser considerados imprescindveis para a realizao
de um bom planejamento?
2. Qual a diferena entre o planejamento corriqueiro das atividades e
o planejamento estratgico?
3. Descreva as principais caractersticas dos diferentes tipos de plane-
jamento:
(a) planejamento estratgico;
(b) planejamento ttico;
(c) planejamento operacional.
4. Em que consiste o processo de organizao? E por que as empresas
precisam organizar?
5. Como podem ser estruturadas as organizaes modernas?
6. Quais so as caractersticas de um lder?
7. Qual a diferena entre chefe e lder?
8. Estabelea as principais caractersticas dos estilos de liderana:
(a) autocrtica.
(b) democrtica.
(c) liberal.
(d) situacional.
9. Anlise a seguinte questo e responda:
Quais so as semelhanas entre as atividades desenvolvidas por um
proprietrio de uma pequena empresa fabricante de portas e janelas
residenciais em uma cidade do interior brasileiro e o presidente de
uma multinacional que tem operaes no Brasil e no exterior?
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