ANALISIS PCI O ANALISIS INTERNO

Tomado del texto sobre Planeacin estratgica de Humberto Serna Gmez

(Cap. 4. Planeacin y Gestin Estratgica)

4.1. Anlisis interno. P C I (Perfil de Capacidad Interna)

El siguiente paso en el anlisis de una firma consiste en evaluar su situacin
presente. En el mundo empresarial no existe una definicin estndar de lo que
es el auditaje de una organizacin. Cada firma determina tanto el enfoque
como la profundidad del.diagnstico que requiere para revisar y actualizar su
estrategia presente. Sin embargo, existen varios procedimientos bsicos que
pueden aplicarse para estructurar el sistema de auditora organizacional y
diagnosticar el estado actual de la compaa. El perfil de capacidad interna de
la empresa (PCI), y el anlisis de la vulnerabilidad son algunos de ellos, los
cuales se describirn con detalle ms adelante.
Con frecuencia, la observacin de una brecha entre lo planeado y el
desempeo logrado es lo que motiva el anlisis estratgico. Por ejemplo, es
posible que debido a cambios ocurridos ya sea en el medio externo o en el
interno, la firma no est en condiciones de alcanzar sus metas. Por otra parte,
tambin es necesario que las nuevas oportunidades de una empresa requieran
una redefinicin de la estrategia que se tiene.
Por tanto, un aspecto crtico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la
revisin de las ya existentes es el constante examen de los cambios tanto
internos como externos, que permitan identificar los vacos entre el desempeo
y las metas propuestas.
La auditora organizacional es una evaluacin del desempeo de la compaa
comparado con el de su competencia. Es indispensable por tanto, que el
anlisis interno de la compaa se complemente y valide con un estudio
profundo del entorno y de la competencia.
El perfil de capacidad interna de la compaa (PCI) como se mencion
anteriormente es una herramienta muy importante para la realizacin de la
auditora organizacional. Veamos en qu consiste y cmo se elabora.

4.2. Perfil de capacidad interna de la compaa (PCI)

El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas
y debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y amenazas
que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnstico
estratgico de una empresa involucrando en l todos los factores que afectan
su operacin corporativa.

El PCI examina cinco categoras a saber:

1. La Capacidad Directiva
2. La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)
3. La Capacidad Financiera
4. La Capacidad Tecnolgica (Produccin)
5. La Capacidad del Talento Humano

El perfil de fortalezas y debilidades se representa grficamente mediante la

calificacin de la Fortaleza o Debilidad con relacin a su grado (A. M. B.) para
luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala de Alto Medio -Bajo.
Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y
debilidades relativas de la entidad en cada una de las cinco categoras
generales, y determinar los "vacos" que requieren correccin o consolidacin
como fortaleza o debilidad. Dada su importancia, el perfil de capacidad
constituye una pieza fundamental en la definicin de la posicin relativa de la
firma y del curso de accin ms conveniente.
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la
posicin estratgica de una compaa en un momento dado y para establecer
las reas que necesitan atencin.

4.3. Cmo realizar el PCI?

4.3.1. Preparacin de la informacin preliminar

Obtenga y procese informacin primaria o secundaria sobre cada una de las
capacidades incluidas en el PCI.

4.3.2. Conformacin de grupos estratgicos

Los grupos estratgicos pueden conformarse de diferentes maneras:

a. De acuerdo con la estructura organizacional

Se hace el diagnstico por cada rea o sub rea funcional y luego se integra un
diagnstico corporativo.

b. Por grupos estratgicos

Por muestreo se integran unos grupos que harn el diagnstico procurando que
en ellos participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles
organizacionales. Esto puede llevarse a cabo igualmente, a nivel de reas
funcionales. De cualquier manera ser necesario integrar un diagnstico
corporativo.

c. Participacin total
El PCI tambin es posible elaborarlo como una encuesta general que
involucre todos los miembros de la organizacin. Cuando la empresa es
muy pequea puede cubrirse todo el universo. Si ste es muy grande hay que
apelar a las tcnicas de muestreo. El cuestionario deber ser elaborado por un
equipo tcnico asesor, integrado especficamente para este proyecto.
Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por reas funcionales y
se integran en un diagnstico corporativo. La experiencia demuestra que entre
ms amplia es la participacin mayor es la integracin y el compromiso con el
plan estratgico. Por ello, cada compaa debe escoger el mtodo que ms
convenga a su tamao y cultura corporativa.

4.3.3. Identificacin de fortalezas y debilidades

En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su
organizacin en cada una de las capacidades enunciadas.
Para ello, realice una tormenta de ideas lo ms amplia y exhaustiva posible, en
la que deben participar los Grupos Estratgicos. Se supone que quienes
participan en el diagnstico estratgico conocen suficientemente la
organizacin. Lo que busca este ejercicio es lograr la identificacin de
fortalezas y debilidades de la empresa tal como las perciben los miembros de
la organizacin.
Los perfiles que salgan de este primer diagnstico se complementarn con la
informacin actual que debe poseer la compaa sobre su desempeo en las
diferentes reas.

4.3.4. Priorizacin de los factores:

Cuando el diagnstico se hace mediante grupos estratgicos, stos,
despus de realizada la lluvia de ideas, seleccionarn aquellos
factores claves que, identifiquen fortalezas o debilidades
organizacionales. En la sesin estratgica es muy importante hacer un
anlisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar el
20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o
fortalezas de la compaa. Cuando el anlisis se hace por encuesta
general, la priorizaci6n puede resultar de un anlisis ponderado de los
resultados.

4.3.5. Calificacin de los factores:

Realizada la priorizacin, los participantes calificarn a su leal saber y entender
las fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja.
Cuando se efecte en grupo, sus miembros calificarn el valor de cada uno de
los factores individualmente luego en consenso acordarn la calificacin
definitiva.

4.3.6. Calificacin del impacto:

Al igual que se califica la Fortaleza o Debilidad, debe calificarse, evaluarse y
valorarse el Impacto de cada Fortaleza o Debilidad en el negocio. Esta
calificacin es la actual y debe usarse la calificacin Alto (3) -Medio (2) -Bajo
(1).
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

CAPACIDAD DIRECTIVA
Uso de anlisis y planes estratgicos
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
Flexibilidad de la estructura organizacional
Comunicacin y control gerencial
Experiencia y conocimiento de Directivos
Habilidad para atraer y retener gente creativa
Habilidad para responder a tecnologas cambiantes
Habilidad para manejar fluctuaciones econmicas
Capacidad para enfrentar a la competencia
Sistemas de control eficaces
Sistemas de tomas de decisiones

CAPACIDAD COMPETITIVA
Fuerza de producto, calidad, exclusividad
Lealtad y satisfaccin del cliente
Participacin del mercado
Bajos costos de distribucin y ventas
Portafolio de productos
Uso del ciclo de vida del producto y reposicin
Inversin en I&D para desarrollo de nuevos productos
Grandes barreras de entrada en el mercado
Ventaja del potencial de crecimiento del mercado
Fortaleza de proveedores y disponibilidad de insumos
Concentracin de consumidores
Administracin de clientes
Servicio Postventa

CAPACIDAD FINANCIERA
Acceso a capital cuando lo requiere
Grado de utilizacin de capacidad de endeudamiento
Rentabilidad, retorno de la inversin
Liquidez, disponibilidad de fondos internos
Habilidad para competir con precios
Estabilidad de costos

CAPACIDAD TECNOLOGICA
Habilidad tcnica y de manufactura
Capacidad de innovacin
Nivel de tecnologa utilizada en productos
Fuerza de Patentes y procesos
Efectividad de la produccin y programas de entrega
Valor agregado al producto
Intensidad de mano de obra en el producto
Nivel tecnolgico
Aplicacin de tecnologas informticas

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

Nivel acadmico del recurso humano
Experiencia tcnica
Estabilidad
Rotacin interna
Ausentismo
Pertenencia
Motivacin
Nivel de remuneracin
Accidentalidad
Retiros

http://indicadoresdegestioniush.blogspot.com.co/2010/02/analisis-pci-
o-analisis-interno.html

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ANALISIS POAM O ANALISIS EXTERNO

Tomado del libro sobre Planeacin Estratgica de Humberto Serna Gmez,

Captulo 5. Planeacin y Gestin Estratgica)

5. ANALISIS EXTERNO. EL POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas

en el Medio)

Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecolgicas, es decir,

vistas como organismos que tienen relaciones recprocas con su entorno. El
medio de una organizacin es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un
Gerente o equipo gerencial estratgico encuentra en el medio en que se
mueve la empresa "nichos" que se ajustan particularmente bien a los
productos, servicios y capacdades que ofrece. Igualmente deber identificar
aquellos elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos para sus
organizaciones. En consecuencia, una planeacin exitosa requiere una especie
de timonel que dirija hacia las reas favorables evitando las trampas. Para el
efecto, el gerente estratgico, primero tiene que entender la naturaleza del
medio en que se mueve la organizacin. Esta es una tarea continua y
permanente para la alta direccin de una organizacin, especialmente en un
entorno que est cambiando en forma constante y turbulenta.
En un medio como en el que se mueven nuestras empresas, el factor
determinante para el xito o fracaso es la habilidad para enfrentar
oportunamente en forma dinmica y acelerada, los desafos del cambio. Los
cambios de gusto del consumidor, de las condiciones polticas, de la estructura
de mercado, as como los tecnolgicos, no slo pueden tener efectos en'.una u
otra compaa individualmente, sino que pueden generar la crisis o el repunte
de toda una industria.
Esto estuvo a punto de sucederle a la industria automotriz Estadounidense. A
principios de la dcada de los 80, varios productores de automviles estaban al
borde de la bancarrota, debido en gran medida a su inhabilidad o renuencia
para responder a los incrementos que desde 1973 venan registrando los
precios del petrleo. Estos requerimientos habran podido satisfacerse, si
hubiera desarrollado una lnea de automviles ms eficientes en consumo de
petrleo. Los competidores extranjeros vieron en ello una buena oportunidad.
En consecuencia, mientras la Chrysler y la American Motors luchaban por
sobrevivir, los productores japoneses ganaban t~rreno en el mercado mediante
la oferta de automviles pequeos, de alta velocidad, bajo costo y poco
consumo de petrleo.
El colapso de la industria relojera Suiza y el auge del Japn como el mayor
productor de relojes, slo se explica por la incapacidad de los suizos de
reaccionar y adaptarse a los cambios de su entorno y la capacidad de los
japoneses para aprovechar las oportunidades de su entorno.
La crisis de las industrias y empresas latinoamericanas frente a la apertura
Las lecciones que se desprenden de estas experiencias indican la urgencia de
mantener un permanente examen sobre los factores externos que afectan o
condicionan el xito de una empresa. Este es un requisito para realizar
efectivamente la planeacin y gestin estratgica de una empresa. Los
factores econmicos, polticos, competitivos, geogrficos, sociales y
tecnolgicos pueden tener un significativo impacto positivo o negativo en una
organizacin. Tales factores incluyen tanto oportunidades como amenazas y
tienen que ser considerados en el proceso de planeacin y gestin empresarial.
EI-anlisis del entorno habilitar a la compaa para reaccionar oportunamente
ante los factores externos. Facilitar el paso de una empresa que reacciona a
una que se anticipa.
Una organizacin exitosa es aquella que dirige sus capacidades internas en
forma tal que pueda satisfacer sus demandas externas. El 90% de la dinmica
externa de una organizacin es superada por factores externos.
Las muchas incgnitas que encierra el medio introducen una considerable
incertidumbre a la hora de tomar decisiones estratgicas. Por lo tanto, los
mtodos presentados en este captulo estn diseados para ayudar al director
o gerente estratgico a identificar en el medio, esos factores que contribuyen a
la incertidumbre que circunda la organizacin. Se presentan dos mtodos de
anlisis a saber:

5.1. Examen del medio: auditora externa

En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que estn
fuera de la organizacin. Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los
cuales la compaa interacta. Generalmente, las fuerzas del medio se
consideran "fijas" o "dadas". No obstante, stas pueden ser influidas por la
estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su xito
potencial. As, es necesario identificar las fuerzas importantes del medio,
evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin que la direccin estratgica de la
compaa pueda tomar un curso de accin efectivo. El examen del medio
puede subdividirse en seis reas claves. Ellas son:
1. Factores econmicos: Relacionados con el comportamiento de la economa,
el flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional.
2. Factores polticos: Los que se refieren al uso o asignacin del poder, en
relacin con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los rganos de
representacin y decisin poltica (normas, leyes, reglamentos), sistemas de
gobierno, etc.
3. Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores (educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura).
4. Factores tecnolgicos: Los relacionados con el desarrollo de las mquinas,
las herramientas, los procesos, los materiales, etc.
5. Factores competitivos: Los determinados por los productos, el mercado, la
competencia, la calidad y el servicio.
6. Factores geogrficos: Los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima,
plantas, animales y recursos naturales.

Si bien los factores y fuerzas del entorno generalmente se dan por hechos y
fuera del control de la firma, una vez situados y entendidos es posible
desarrollar una estrategia que le permita reaccionar con antelacin a dichos
factores. As, la empresa podr aprovechar sus oportunidades y anticipar el
efecto de las amenazas que le genera su entorno. Adms, puede disear
estrategias que le permitan intervenir en los factores externos que la afectan.
El "Lobbing" es precisamente una de esas estrategias mediante el cual se
pueden identificar decisiones que podran afectar a la empresa en forma
anticipada.
El examen del medio es pues el primer paso para encontrar y analizar las
amenazas y oportunidades presentes en el entorno de una empresa. En esta
etapa inicial del proceso de direccin estratgica es necesario enumerar todos
los eventos y tendencias presentes en el entorno que puedan tener relacin
con el desempeo futuro de la compaa. La identificacin de estos factores se
logra mediante la conformacin de grupos que en sesiones estratgicas
analizan y evalan los factores externos que puedan afectar o favorecer el
desempeo de la compaa. La preparacin previa de un documento sobre el
comportamiento del entorno, facilitar el trabajo de los grupos estratgicos
sealados anteriormente. Con la informacin y en las sesiones de grupo, stos
trabajan con el objetivo de elaborar el POAM.

5.2. El POAM (Perfil de oportunidades y amenazas en el medio)

El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodologa que
permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa. Dependiend'J de su impacto e importancia. un grupo estratgico
puede determinar si un factor au .. el cntorno constituye una amenaza o
una oportunidad para la firma.

5.3. Cmo elaborar el POAM

Al igual que el PCI descrito en el captulo anterior, el POAM tiene una
metodologa para su elaboracin:
a. Obtencin de informacin primaria o secundaria sobre cada uno de los
factores objeto de anlisis.
b. Identificacin de las oportunidades y amenazas.
La compaa mediante la conformacin de grupos estratgicos, tal como se
explic en el captulo anterior realiza esta parte del anlisis.
Estos grupos regularmente pertenecen a niveles con suficiente acceso a la
informacin del entorno y con representacin de las diferentes reas de la
organizacin. Cada compaa decide hasta qu nivel de la organizacin debe
extender la participacin en este ejercicio del entorno, as como la metodologa
de conformacin de Grupos Estratgicos.
c. El grupo estratgico selecciona las reas de anlisis (econmicas, polticas,
sociales, tecnolgicas, etc.) y sobre cada una realiza una lluvia de ideas.
d. Priorizacin y Calificacin de los factores externos: de la misma manera
como se procedi en el PCI.
El grupo, califica segn su leal saber y entender las oportunidades (A.M.B.) y
las amenazas (A.M.B.); donde Bajo es una oportunidad o amenaza menor y Alta
es una oportunidad o amenaza importante. Luego se promedian las
calificaciones y se obtiene el POAM.
e. Calificacin del Impacto. Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el
impacto actual de cada oportunidad o amenaza en el negocio. Esta calificacin
se hace igualmente en Alto -Medio -Bajo.
f. Elaboracin del POAM
El perfil POAM as elaborado permitir analizar y elaborar el anlisis del entorno
corporativo, el cual presentar la posicin de la compaa frente al medio en el
que se desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de cada factor
sobre el negocio.

5.4. Anlisis competitivo de la industria

El anlisis de competencia es una parte importante del diagnstico
del entorno; en su libro "Competitive Analysis: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors" (PH New York, 1980), Michael Porter se centra en
los rivales o competidores de una finna como factores fundamentales para el
anlisis y auditora externa que debe realizar una organizacin. Una empresa
puede desarrollar una "estrategia competitiva" que le ayude a competir
efectivamente con sus rivales y asegurar as una posicin financiera favorable
en el mercado. Porter dice que una estrategia competitiva efectiva requiere:
Anlisis estructural de la industria.
Anlisis del competidor.
Anlisis de la evolucin de la industria.

FACTORES DE ANALISIS EN EL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS
FACTORES ECONOMICOS
Acuerdos de libre comercio
Tasa de cambio
Incentivos gubernamentales
Tasa de inters
Problemtica fiscal
Poltica cambiaria
Inflacin
Competencia global desigual
Dependencias del costo del petroleo
Subsidios al sector en otros pases
Inestabiliad del sector

FACTORES POLITICOS
Clima poltico del pas
Politica de seguridad del pas
Participacin ciudadana
Coordinacin entre lo econmico y lo social
Credibilidad en las instituciones
Politica de de estmulo a las PYMES

FACTORES SOCIALES
Desempleo
Reformas a la Seguridad`social
Desplazamkiento
Violencia
Nivel de educacin
Nivel de inseguridad y delincuencia
Sistema educativo
Crisis de valores en la sociedad
FACTORES TECNOLOGICOS
Telecomunicaciones
Desarrollo de Internet y Comercio electrnico
Facilidad de acceso a la tecnologa
Globalizacin de la informacin
Nuevas tecnologas industriales
Investigaciones
Resistencia al cambio tecnolgico
Aplicacion de tecnologias a la produccin

FACTORES GEOGRAFICOS
Transportes areos y terrestres
Calidad de las vas
Condiciones climticas y ambientales

http://indicadoresdegestioniush.blogspot.com.co/2010/02/analisis-
externo-tomado-del-libro-sobre.html

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