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damlioration continue
POUR EN SAVOIR PLUS : www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux" "Qualit-Management", rf n374, juin 2016
Sommaire
Contenu
Sommaire ________________________________________________________________________0
Sommaire des tableaux et figures ____________________________________________________1
Remerciements ___________________________________________________________________2
Rsum__________________________________________________________________________3
Avant-propos _____________________________________________________________________4
Introduction ______________________________________________________________________5
Chapitre 1 : Comprendre le sens de lamlioration des performances _______________________6
1) Le Lean Management et ses objectifs__________________________________________________ 6
2) Les enjeux du Lean pour une entreprise : Augmenter la rentabilit de lentreprise ______________ 7
3) Les enjeux du Lean pour une entreprise : Impliquer tous les salaris _________________________ 8
4) Problmatique __________________________________________________________________ 10
5) Comprendre mon rle dans cette interface aux plusieurs attentes _________________________ 11
Conclusion : ____________________________________________________________________ 34
Bibliographie : __________________________________________________________________ 35
Dmarche daccompagnement dans le dploiement du Lean Management Nicolas TREHOUR
Tableau III : Analyse des risques envisageables pour ladhsion dun pilote de chantier...p.32
Tableau IV : Analyse des risques envisageables pour ladhsion des oprateurs ....p.33
Figure 2 : Reprsentation des diffrentes stratgies damlioration pour une entreprise ..p.13
Figure 8 : Rsultats du suivi des comptences obtenus pour un pilote de lentreprise .p.31
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Dmarche daccompagnement dans le dploiement du Lean Management Nicolas TREHOUR
Remerciements
Avant de commencer, je tenais remercier bons nombres de collaborateurs qui
mont permis darriver jusqu la fin de mes tudes et dfinir ma voie vers la vie
professionnelle.
Pour commencer, je remercie mes autres collgues tudiants sans qui je naurai pu
passer 5 annes dtudes inoubliables. Etudiants, avec qui jai pu travailler sur de
lourds projets tout en profitant de La vie aprs les cours , devise des tudiants de
lUniversit Technologique de Compigne. (UTC)
Je remercie aussi tous les enseignants de lUTC et intervenants extrieurs, qui mont
permis de dvelopper les comptences qui me serviront dans ma vie professionnelle.
Je remercie galement M. Farges et tous les autres enseignants, pour les
enseignements raliss lors du Master Qualit et Performance dans les
Organisations.
Enfin je remercie Urbain, qui ma fait confiance, et qui ma accept pour laider dans
le dploiement de la dmarche damlioration du groupe, et qui a su me montrer les
mthodes et les bonnes pratiques pour russir une telle dmarche.
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Rsum
De nos jours, toutes les entreprises sont soumises la concurrence et doivent
sans cesse tenter dinnover et damliorer leurs performances pour devenir plus
comptitives et gnrer des bnfices.
Abstract
Nowadays, factories are in an intense economical competition. They have to
improve their performances in order to be more competitive and make profits.
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Avant-propos
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Introduction
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Les objectifs dune entreprise sont nombreux. Mais les principales attentes
sont de pouvoir dlivrer un produit (et/ou un service) aux clients avec une qualit
suffisante et un prix suffisamment comptitif pour quil soit achet et ainsi pouvoir
gnrer un bnfice. En dautres termes, lentreprise existe pour gnrer des profits
selon lapproche dveloppe par des conomistes dans un article de Facilco. [1]
Surdimensionnement
Le processus est trop complexe ou trop long par rapport au besoin du client
Surproduction
Trop de produits sont fabriqus par rapport la demande
Stock
Directement li la surproduction, un stock trop important est de l'argent immobilis
Dfaut
Une retouche sur une produit mne accomplir une tche suplmentaire inutilement
Attente
Un temps d'inaction entre deux tches est considr comme un gaspillage
Mouvement inutile
Les gestes suplmentaires n'apportent pas de valeur ajoute et fatiguent l'oprateur
Transport
Les transports n'ont aucune valeur ajoute pour le produit final
Non-crativit
Une entreprise perd de l'argent, du temps, des ides en ne prenant pas en compte l'avis de
ses employs
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3) Les enjeux du Lean pour une entreprise : Impliquer tous les salaris
Direction Oprateurs
Cadre Cadre
Managers Managers
Oprateurs Direction
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4) Problmatique
Avant de se lancer dans une telle dmarche, il est important de bien mesurer
les risques potentiels. En effet, en voulant mettre en place une dmarche
damlioration continue, un site peut se heurter plusieurs problmatiques : manque
de motivation des employs, manque de comptences, manque de ressources
humaines, non adhsion de lune des parties prenantes, ou encore un manque de
mthodes sur la faon de mener des projets.
Cest pourquoi il est important de mettre disposition une quipe solide afin
daccompagner au mieux les pilotes de chantier damlioration de la performance et
les oprateurs dans le quotidien.
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Dans un environnement o tous les acteurs ont des visions, et des objectifs
diffrents il est important de mettre disposition un acteur qui saura comprendre les
diffrents enjeux dune dmarche damlioration continue afin de faire converger tous
les acteurs vers une vision commune : amliorer les performances de lentreprise et
le bien tre au travail.
Dans une phase de dploiement de la dmarche Lean, tout est nouveau pour
les oprateurs, et les chefs dquipe. Le coordinateur doit pouvoir accompagner,
former, et rassurer ces acteurs afin de garantir une bonne russite du dploiement.
De plus, le coordinateur a pour mission de fournir les outils et mthodes ncessaires
la bonne ralisation des chantiers damlioration. Ainsi des outils de gestion de
projet, et des bonnes pratiques danimation de routines sont mises disposition pour
rendre le pilote autonome et ainsi le monter en comptences sur le long terme.
Implant directement sur le terrain, le coordinateur aide le pilote manager ses
quipes, et prendre en compte les aspects lis la motivation, la conduite du
changement, et la gratitude face son quipe.
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Elle peut ainsi choisir entre diffrentes stratgies pour dvelopper sa culture
dentreprise, telle que la qualit, la scurit, lenvironnement ou la performance.
Qualit
Performance Environnement
Stratgie de
l'entreprise
Responsabilit
Scurit socitale
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Des bonnes pratiques sont partages galement, entre les entreprises pour
mettre en place les meilleures faons de faire sur une problmatique donnes et
ainsi assurer la qualit des processus raliss.
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Avant tout lISO 9001 est une norme visant garantir un systme de
management de la qualit cohrent avec les besoins du client. Cette norme a pour
objectif daider les entreprises mettre en place les bons processus grce un
rfrentiel qualit complet. LISO 9001 a pour objectif galement de garantir
lamlioration continue de lentreprise. (cf. Chapitre 10 Amlioration de la norme
version 2015)
Il est possible dtre certifi par un organisme tierce partie afin dobtenir la
certification qui garantit que le systme est cohrent. La certification nest pas
obligatoire pour une entreprise. Il peut sagir dune dmarche purement volontaire, ou
elle peut tre impose par certains clients si lon souhaite dcrocher certains
marchs.
La dmarche Lean est tout autre. Il sagit dune dmarche volontaire visant
amliorer les performances. Il nest pas possible dtre certifier Lean Management.
Les gains attendus sont diffrents de lISO 9001. En effet, avec lISO 9001, un
systme dassurance de la qualit est mis en place pour rassurer le client que les
processus internes sont maitriss et amliors. Avec le Lean, mme si lon prend en
compte laspect client, le but premier est de rduire les pertes pour amliorer les
bnfices de lentreprise. On mesure sa performance grce lefficacit et
lefficience de la mthode tandis quavec lISO 9001, on mesure la conformit un
rfrentiel qui dmontre que le systme est maitris. Toute la partie efficience nest
pas prise en compte dans la norme ISO 9001, c'est--dire quon ne se soucie pas si
lentreprise gagne ou perd de largent tant quelle est conforme au rfrentiel.
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Il est tout fait possible dallier une dmarche dassurance de la qualit une
dmarche performance. Les rsultats nen seront que meilleur pour lentreprise et
pour les clients. Ainsi, lentreprise pourra assurer la maitrise de ses processus en
garantissant des produits conformes aux spcifications, tout en amliorant lefficience
des ses processus. Il y a ici un double enjeu pour lentreprise.
LEFQM1 est une dmarche qualit visant atteindre lexcellence [7]. Elle est
base sur un systme dautovaluation reprenant 9 critres visant atteindre
lexcellence dans lentreprise. Cette dmarche est utilise par plus de 30000
entreprises en Europe et permet de dvelopper une culture responsable, en prenant
en compte les aspects thiques, sociaux, et socitaux. [8] Tout comme le Lean elle
nest pas obligatoire, et non certifiable. Cependant, une valuation de la performance
est ralise chaque anne pour valuer parmi toutes les entreprises, la Meilleure
entreprise, qui atteint (est au plus proche de) lexcellence selon le rfrentiel dfini. Elle
se voit ainsi remettre le prix EFQM de lExcellence.
Il est tout fait possible dallier une dmarche accs sur lexcellence une
dmarche damlioration des performances. En effet, en couplant la dmarche
performance lEFQM, une entreprise pourra se voir attribuer de meilleurs rsultats
puisquune partie de la notation est consacre aux rsultats de lentreprise. LEFQM
va encore plus loin que le Lean Management.
1
European Foundation for Quality Management
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La dmarche Lean, peut tre couple une dmarche qualit ISO 9001, ou
une dmarche vers lexcellence EFQM. Il a t dfini prcdemment que la stratgie
se construit en fonction de diffrents facteurs, que sont le contexte, la culture
dentreprise, et lanciennet de lentreprise.
VISION :
Maitrise,
Performances
Excellence
EFQM
Lean
ISO 9001
Bonnes
pratiques
Anciennet de la dmarche
Rglementation damlioration continue
Bien entendu toutes ces dmarches peuvent tre prises dans un ordre diffrent ou
ne pas tre choisi du tout. Ceci reste au choix de lentreprise.
2
LISO 9001 est donne titre indicatif. Il est possible dadapter le propos en fonction du secteur dactivit
(ISO 22000 pour lagroalimentaire, ISO/TS 16949 pour lautomobile)
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Plan (P) : Selon la volont de la direction, une entreprise peut envisager de dployer
une dmarche damlioration continue. Pour cela, un tat des lieux initial de
lentreprise est ralis. Une Value Stream Mapping (VSM) est cre afin de mettre
en vidence les diffrents gaspillages de lusine. (cf. Chapitre 1.2) La VSM est un
outil qui permet de cartographier les flux de lentreprise, en prenant en compte les
flux, de larrive de la matire premire jusquau produit fini. Cette analyse permet de
raliser une photo de ltat actuel de lentreprise. Une analyse approfondie de la
VSM est ralise afin de dterminer les potentiels damlioration. Une fois
lidentification des gaspillages ralise, il est important de quantifier travers des
mesures, les diffrents points non valeur ajoute. Cela permet ensuite de choisir et
prioriser les chantiers damlioration en fonction des gains esprs. Les diffrents
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chantiers choisis sont identifie dans une feuille de route. La feuille de route reprend
tous les chantiers dployer dans lentreprise afin de rduire les gaspillages. Une
planification de la dmarche de dploiement est mise en place en prenant en compte
les dures des chantiers damlioration, les formations ventuelles raliser, et les
dates des diffrents jalons. La planification est une tape trs importante, car il faut
ajuster en fonction de la charge de travaille des diffrentes quipes, et des diffrents
calendriers des parties prenantes.
Do (D) : Suite cette premire phase danalyse, et aprs avoir identifi, et planifi les
chantiers mener, la phase de dploiement des chantiers damlioration est lance.
Les pilotes de chantiers damliorations sont accompagns pour garantir une
russite optimale de leur chantier. La mission de coordinateur amlioration continue
consiste accompagner les pilotes dans cette phase de dploiement afin de garantir
pour les pilotes une bonne gestion de leur projet. Le livrable des chantiers
damlioration est la cration de standards pour garantir la qualit des produits
fabriqus, et maintenir les performances de lentreprise sur le long terme. Cela
permet galement de faire le retour dexprience qui servira alimenter les
nouveaux chantiers qui seront raliss par la suite dans lentreprise.
Act (A) : 3 mois aprs la fin dun chantier un nouveau contrle sur les trois points
voqus ci-dessus (cf. Check) est ralis. Lors de cette tape on vrifie que
lindicateur est lobjectif. Cette tape permet de supprimer le suivi de lindicateur.
Pour cela, une check liste des bonnes pratiques qui permettent latteinte des
objectifs est mise en place. Ainsi, il sera plus facile de manager les oprateurs sur
des check listes dactions raliser plutt que sur un rsultat dindicateur chiffr.
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Pour grer son projet, le pilote doit sentourer dune quipe quil juge
comptente pour la mission qui lui est demande. Auquel cas il formera les quipiers
si un manque de comptence particulier se fait ressentir. De plus, afin de suivre
lavancement de ce projet, il doit crer un indicateur oprationnel, afin de voir si le
projet quil mne rpond bien lobjectif attendu et si il est sur la bonne voie ou non.
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Les routines de suivi ont deux objectifs. Dans un premier temps, cela permet
de sassurer un bon suivi de lavancement des projets et permet de ragir en cas de
drive sur les attentes, plan dactions ou objectifs. De plus les routines, permettent
dintgrer au mieux les quipes par une suivi rgulier, et permet de dfinir un
moment pour remonter les points qui bloquent le chantier dans sa russite. Ainsi,
grce la routine responsable amlioration et pilote, cela permet de prendre une
dcision sur ce qui doit tre fait pour rsoudre le problme en question jusqu
laboutissement final du chantier. Le responsable amlioration continue offre un
support la bonne russite du chantier. Il sassure du bon fonctionnement gnral et
dbloque les points qui peuvent interfrer dans la russite du chantier.
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b) Clturer un chantier
Une fois que les standards et les pratiques ont bien t tablies et
formalises, il est important pour assurer une bonne dynamique de groupe, de
raliser une runion de clture de chantier avec le pilote, et les quipes du projet.
Ceci a pour objectif de montrer les rsultats obtenus en fonction de lobjectif initial.
Cest loccasion de fliciter les quipes pour leur implication et prendre leur avis sur
le comment ont-ils vcu le chantier ? . Il sagit dun moment convivial entre le
pilote et son quipe pour fter une russite aprs un lourd investissement
nergtique. Cela valorise dautant plus les quipes dans la dmarche damlioration
continue. Ils seront ensuite plus ouverts lors de la ralisation de nouveaux projets.
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Il sagit dun outil simple lutilisation. Un document Excel, qui retrace pour
chaque tape du projet, les actions, et bonnes pratiques que devrait avoir un pilote
de chantier. Loutil est dcompos en 4 missions gnriques qui permettent
didentifier si le pilote possde les comptences requises pour la gestion du projet :
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Grce une notation de 0 125%, il est possible de dfinir les points o le pilote a
besoin daide.
Les rsultats sont prsents sous forme dun radar, simple comprendre pour
tous. Cela permet didentifier directement les points faibles du pilote et de voir son
volution.
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Pilote : M. Intel
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Chapitre 3 : Rsultats
1) Restitution du contexte
Lun dentre eux tait centr sur la rduction du temps de contrle des bilans
matire pour le chef dquipe. Lobjectif de rduction permet ainsi daugmenter le
temps disponible pour le chef dquipe pour soccuper au mieux de la gestion de
latelier, des plannings, et de lordonnancement de la production. Ce temps gagn
sera ensuite ncessaire pour la mise en place de nouveau chantier damlioration.
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b) Rsultats managriaux
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Tableau III : Analyse des risques envisageables pour ladhsion dun pilote de chantier
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Ces diffrentes actions mettre en place pour combler le risques sont le fruit
de cette premire exprience dans la mise en place dune dmarche damlioration
continue.
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A court terme : Lentreprise doit continuer maintenir ses efforts pour les aspects
formation, communication, accompagnement au changement et mise en place de
chantiers performance afin dencrer la culture et la philosophie dans le quotidien des
salaris.
A moyen terme : Afin de maintenir les premiers gains obtenus grce aux chantiers
lentreprise doit suivre au quotidien les bonnes pratiques laide de routines de
performance. Il sagit dun point 5 minutes qui permet de reprendre et suivre au jour
le jour les rsultats, les problmes et les drives sur les bonnes pratiques.
Lautre point important pour lentreprise est de rinvestir une partie des premiers
gains obtenus pour amliorer le quotidien des oprateurs grce lachat de
nouvelles machines, ou de nouveaux quipements et ainsi montrer limportance du
Lean.
A long terme : Il serait judicieux de laisser plus dautonomie aux pilotes forms afin
de le laisser avec ses quipes faire les remontes damlioration possibles et laisser
le systme fonctionner en autonomie de faon positive. Lobjectif final est dinverser
la pyramide hirarchique et laisser loprateur tre au cur des dcisions.
Lencadrement change donc totalement son rle et supporte le quotidien des
hommes plutt que de donner des directives.
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Conclusion :
Durant cette mission, jai particip en temps que support la mise en place de la
dmarche Lean Management dans un des services de lentreprise. Il sagit pour moi dune
exprience enrichissante. Bas au cur de la production, jai pu tre en contact direct avec
les process de production, les oprateurs et ainsi apprendre normment sur le
fonctionnement gnral de la chaine de production et des machines associes grce leur
expertise sur le sujet.
Selon moi, les objectifs du stage ont t atteints. La problmatique est : Comment
amliorer les performances de lusine en rduisant les pertes tout en alliant le bien tre au travail, la
motivation et ladhsion des quipes de production de faon prenne ?
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Nicolas Boileau-Despraux dans lArt Potique (1674)
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Bibliographie :
[2] Womack,J (2009). Systme Lean : Penser lentreprise au plus juste : Pearson.
464 p.
[3] Parisot,F. (2014). Il y a une vie aprs le lean manufacturing. Usine nouvelle [en
ligne] (page consulte le 19/03/2016)
http://www.usinenouvelle.com/article/il-y-a-une-vie-apres-le-lean-manufacturing.N233630
[5] K.Liker J., Meier D. (2006) The Toyota Way : Field book.United States of
America : The McGraw - Hill Companies,Inc . 498p
[6] Parisot,F. (2015). Mondelez associe Lean et dmarche RSE. Usine nouvelle [en
ligne] (page consulte le 19/03/2016)
http://www.usinenouvelle.com/article/mondelez-associe-lean-et-demarche-rse.N310856
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