UNIVERSIDAD AUTNOMA DE SAN LUIS POTOS

FACULTAD DE INGENIERA

Antologa para

Seminario Integrador IV

REA MATERIAS COMUNES

 UNIVERSIDAD AUTNOMA
DE SAN LUIS POTOS

Antologa para Seminario

Integrador IV
Elaborado por Ing. Julieta Barbosa Losoya

FACULTAD DE INGENIERA
SEMINARIO INTEGRADOR IV
LIDERAZGO

Sthepen R., Covey El liderazgo centrado en principios. 1. Edicin 1993, Editorial Paids
SAICF. Buenos aires, Argentina. 1993

CARACTERSTICAS DE LOS LDERES BASADOS EN PRINCIPIOS

Sntesis

INTRODUCCIN
Las personas dotadas de ciertas aptitudes especficas son quienes dan una capacidad superior
a las organizaciones. La excelencia no aparece de milagro, sino como resultado de que alguien
ha marcado ritmos de capacidad de trabajo y eficacia personal que los dems se ven obligados
a seguir.

Las grandes empresas, instituciones y organizaciones pblicas deben su grandeza a un

reducido nmero de individuos que posean los principios necesarios para el liderazgo y
supieron transmitirlos a la generacin siguiente de directivos y gerentes.

Para realizar muchas tareas adecuadamente y para dirigir en forma apropiada, el que dirige
tiene que poder inspirar a los dirigidos. El lder es el que determina en gran medida el xito o el
fracaso de cualquier grupo u organizacin. La forma como l se vea a si mismo tiene que ver
en uno o en otro sentido. El lder tiene que poder sostener la accin, para lograr las metas. El
lder est en una lucha consigo mismo, debe ser constante en su desempeo, para inyectar
nimo y vida a quienes le rodean.

Estos rasgos distintivos no solo caracterizan a quieren efectivamente son lderes; tambin nos
sirven a todos como smbolos de progreso.

*CARACTERSTICAS DE LOS LDERES

I.-APRENDEN CONTINUAMENTE

Las personas centradas en principios son educadas constantemente por sus propias
experiencias; leen, buscan la forma de capacitarse, toman clases, escuchan a los dems,
aprenden tanto a travs de sus odos como de sus ojos. Son curiosas, preguntan
constantemente. A menudo amplan su competencia, su capacidad de hacer cosas.
Desarrollan nuevas habilidades y nuevos intereses. Descubren que cuanto ms saben, ms se
dan cuenta de que no saben que a medida que crece el campo de sus conocimientos lo mismo
ocurre con su esfera exterior de ignorancia. La mayor parte de esta energa para aprender y
evolucionar tiene un impulso inicial propio y se alimenta a s mismo.

II.- TIENEN VOCACIN POR SERVIR

Quienes luchan para centrarse en principios consideran la vida como una misin, no como una
carrera. Las fuentes que los nutren los han dispuesto y preparado para el servicio. Todas las
maanas, en efecto, se atan al yugo y se colocan los arneses del servicio, pensando en los
dems.
El servicio nos llevar a descubrir el incontable potencial, que tenemos como personas,
vivamos intensamente frases como Dando es como recibimos, y El que no sirve, no sirve
para nada, es gratificante para el ser humano sentirse til y necesario para otros.
III.- IRRADIAN ENERGA POSITIVA

El semblante de una persona basada en principios es alegre, placentera, feliz. Su actitud es

optimista, positiva, animosa. Su espritu es entusiasta, esperanzado, confiado.
Sea usted consciente de los efectos de su propia energa y comprenda como irradiarla y
dirigirla. Y en medio de la confusin, la rencilla o la energa negativa, luche por ser un
pacificador, un armonizador, por desactivar o revertir la energa destructiva.

IV.- CREEN EN LOS DEMS

Las personas basadas en principios no reaccionan ante las conductas negativas, las crticas ni
las debilidades humanas. No creen haber progresado cuando descubren las debilidades
ajenas. No son ingenuas, son conscientes de que esa debilidad existe. Creen en la
potencialidad invisible de todos los dems.

En verdad, creer es ver. As, debemos de intentar creer en las potencialidades invisibles. Ello
genera un clima de crecimiento y de oportunidades. Las personas centradas en s mismas
creen que la clave est en ellas mismas, en sus tcnicas, en hacer lo que funciona. Esto da
resultado solo temporalmente. Si usted cree, en cambio que la clave est en ellos no en
usted, usted se relaja, acepta, asciende y deja que las cosas ocurran.

V.- DIRIGEN SUS VIDAS EN FORMA EQUILIBRADA

Les gusta la buena lectura y se mantienen al da respecto al curso de los negocios y

acontecimientos. Son socialmente activos y tienen muchos amigos y algunos confidentes. Son
tambin intelectualmente activos y se interesan por una amplia gama de cuestiones. Leen,
miran, observan y aprenden. Dentro de las limitaciones de la edad y de la salud, son
fsicamente activos y muy divertidos. Disfrutan de su persona. Tienen un alto sentido del
humor, en particular para rerse de s mismos y no a expensas de los dems.
Distinguen su propio valor, que se pone de manifiesto en su valenta e integridad y en que no
sienten la necesidad de alardear, ostentan con su fama, mostrar su podero por sus
propiedades, credenciales, ttulos o xitos del pasado. En su forma de comunicarse son
francos, simples, directos y no manipulan a nadie.

No son extremistas, no enfocan las cosas en trminos de todo o nada. No lo dividen todo en
partes, ni creen que todo deba ser bueno o malo, blanco o negro. Tienen el poder de discernir,
de percibir las similitudes y diferencias de cada situacin. Esto no significa que siten todas las
cosas segn el enfoque de la tica situacional. Reconocen de inmediato los valores absolutos y
condenan lo malo y luchan por lo bueno con valenta. No estn encadenados como esclavos a
sus planes y programas de actividades. No se condenan por sus errores. No meditan
melanclicamente sobre el ayer, ni suean despiertos en la maana. Viven con sensibilidad en
el presente. Planean cuidadosamente el futuro y se adaptan con flexibilidad a las cambiantes
circunstancias.
Se sienten autnticamente felices por los xitos ajenos. Reciben con mesura tanto los elogios
como las culpas que se les atribuyen sin envanecerse ni reaccionar exageradamente. Le saca
jugo a cualquier fracaso.

VI.- VEN LA VIDA COMO UNA AVENTURA

Las personas basadas en principios disfrutan de la vida, puesto que su seguridad emana de su
interior y no vine de afuera, no tienen necesidad de clasificarlo y estereotiparlo todo y a todos
para dar una sensacin general de certeza y predictibilidad. Perciben frescura en los viejos
rostros, ven las viejas escenas como si lo hicieran por primera vez. Son como valientes
expedicionarios que se internan en territorios inexplorados, no estn seguros de que va a
pasar, pero confan en que sea algo estimulante y que los har evolucionar. La confianza en s
mismos se fundamenta en su propia iniciativa, amplitud de recursos, creatividad, fuerza de
voluntad, valenta y resistencia y no en la seguridad, proteccin y abundancia de sus
campamentos, de sus zonas confortables.

Redescubren a la gente cada vez que se encuentran con ella. Se interesan en las personas,
hacen preguntas y se sienten interesados. Cuando escuchan lo hacen con todos sus sentidos,
aprenden de la gente. Uno de sus principios fijos es la flexibilidad. Verdaderamente dirigen una
plena vida propia.

VII.- SON SINRGICOS

La sinerga es el estado en el que el todo es superior a la suma de las partes. Las personas
basadas en principios son sinrgicas, son catalizadoras del cambio, mejoran casi todas las
situaciones en que intervienen.

Trabajan tan inteligentemente como duramente. Son asombrosamente productivas, pero lo son
porque aportan novedad y creatividad.

Al trabajar en equipo desarrollan sus propios puntos fuertes y luchan por complementar sus
debilidades con los puntos fuertes de los dems. Delegan porque creen en las capacidades de
los dems. Promueven el desarrollo de otras personas.

Cuando las personas centradas en principios negocian y se comunican con los dems en
situaciones que parecen antagnicas, aprenden a separar a la gente del problema. Se
concentran en los intereses del otro y no en la lucha de sus posiciones. Acceden a soluciones
sinrgicas en conjunto.

VIII.- SE EJERCITAN PARA LA AUTORRENOVACIN

Finalmente se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones de la personalidad

humana: fsica, mental, emocional y espiritual.

Si las personas dedican una hora diaria a estos ejercicios bsicos, mejorarn la calidad,
productividad y satisfaccin de las dems horas del da, incluyendo las del sueo profundo y
reparador.
Estos principios de autorrenovacin conducirn gradualmente a un carcter fuerte y saludable,
con una voluntad poderosamente disciplinada y orientada al servicio.
 1
Considerando el liderazgo:
Pueden ser lderes los gorriones?
Existe una pequea diferencia, pero que de hecho es muy grande, entre las personas.
La pequea es la actitud; la gran diferencia es si es positiva o negativa.- W. CLEMENT STONE

Los gorriones, las aves ms comunes y ordinarias, tienen una contraparte humana: Harry
Truman. Este no se gradu de ninguna universidad, fracas en su intento empresarial como
propietario de una tienda de ropa y fue una solucin de compromiso para la vicepresidencia de
los Estados Unidos, sin apoyo publicitario de la maquinaria poltica. Sus logros reconocidos
fueron pocos hasta antes de acceder a la presidencia, en 1945, a la muerte de Franklin D.
Roosevelt. Si bien durante los siete aos de su presidencia se elev como un guila, para
convertirse en un lder reconocido en los asuntos domsticos e internacionales.
 Margaret Mead tambin era gorrin! James Michener se refiri a ella como de baja
estatura, regordeta, cara colorada, cabello ralo, antagonista y notable. Ella se llam a s misma
la prostituta sagrada, no debido a sus inclinaciones sexuales, sino por el hecho de combinar
la antropologa y la psicologa: enlazaba las culturas con las personas. Margaret Mead y Harry
Truman fueron dos gorriones comunes que llegaron a ser lderes poco comunes influyendo en
los dems a travs de la imagen de s mismos y acciones positivas.

El desarrollo de la imagen de s mismo y el liderazgo comienzan en la primera infancia.

Debido a que es ms fcil y a que carecen de experiencia, los nios por lo general basan su
imagen de s mismos en el nivel socioeconmico, las habilidades fsicas y el atractivo: como
creen que los dems los perciben. Algunas personas fracasan al superar esta inmadura
imagen de s mismos. No comprenden que el carcter del todo es mayor que la cima de las
partes. Como todos los dems, ni Truman ni Mead eran perfectos en todo, pero la suma de sus
caracteres los hizo lderes.

El autor y su esposa escribieron la siguiente fbula para ayudar a los dems a

comprender y desarrollar sus habilidades de liderazgo.

SEGUIR AL LIDER

Nueve aves de alcurnia se reunieron con el Rey guila en el Consejo de la Roca Plana
para discutir el futuro.

GUILA: Bienvenidas, aves compaeras y amigas de cerca y de lejos.

Convoqu a esta reunin para informarles que ya no podr seguir siendo su lder. Mis
alas estn envejecidas y grises y ya son incapaces de llevarme a las grandes alturas de
libertad que tanto disfrutaba. Mis ojos son solo capaces de ver las presas ms grandes, en
tanto que mis garras tienen fuerza para agarrar solo a las ms pequeas y dbiles. Todava
tengo mucho por ofrecerles a ustedes y a sus polluelos, ensendoles y aconsejndolos; pero
mi cuerpo ya no puede volar a travs de poderosas tormentas, cuando es ms necesario un
lder.
Todos ustedes son diferentes entre s, porque el Gran Espritu no nos hizo idnticos.
Cada quien aporta al equipo talentos y fortalezas poco usuales, pero hoy en da debemos
elegir a uno de ustedes que, a travs del ejemplo, presente las normas ms elevadas.

CUERVO: Anciana guila, Cmo puede ser otro sino yo? Llamo la atencin en una multitud y
cuando me poso en un rbol, los dems se hacen a un lado.

BHO: S, llamas la atencin, Cuervo, pero es porque eres un bravucn y tu graznido es

chisme que solo hiere a los dems. Eres perezoso, porque nada te importa; no vives de
acuerdo a retos, sino a amenazas tontas. Antes que t yo debo ser el lder. El mundo me llama
sabio, porque entre nosotros dos yo soy el ms despierto. Mira cmo gira mi cabeza en todas
direcciones, de modo que no haya nada que yo no vea.

GORRIN (pensando): Yo soy la ms comn de las aves y nadie nunca me dijo que soy nico
en ningn sentido, o que tengo algn talento en particular. Siempre he tenido envidia del
Cuervo, porque no es tmido y s muy listo: puede contar hasta cuatro. Y el Bho observa
muchas cosas; se supone que lo sabe todo, pero rara vez comparte sus ideas o sentimientos.
No s qu pensar.
HALCN: Yo debo ser el lder! El guila y yo somos de la misma familia; Yo debo heredad el
puesto! Ambos somos cazadores poderosos y el valor es nuestra fortaleza. Nunca ha existido
un lder tan valiente como nosotros.

GORRIN (pensando): En verdad que el Halcn es valiente pero, no se da cuenta que el

valor tiene muchas ms facetas que ser un poderoso cazador? Yo solo como semillas y
lombrices, pero ayer picote la cabeza de esa escurridiza zorra que trataba de cazar a mi
hermana pequea.

PJARO CARPINTERO: Halcn, estoy de acuerdo que el valor es necesario, pero, qu

ventaja tiene si no existe un compromiso con algo ms que el estmago? Yo, el Pjaro
Carpintero, jur acabar con los insectos que moran dentro de nuestros hermosos rboles. S, lo
hago para comer, pero mi compromiso es salvar los rboles. Cmo podemos tener a un lder
que no mantiene sus promesas?

BHO: Qu tonto eres, Carpintero! Tu cerebro parece un par de huevos revueltos por tu
estpido picoteo en los rboles. No matas insectos ni para salvar a un solo rbol.

GORRIN (pensando): Cielos, por lo menos Carpi est comprometido con algo ms importante
que l mismo. Adems, muchos rizos en el agua pueden producir grandes olas. Qu
sucedera si cada uno de nosotros tuviera un objetivo importante como Carpi? Adems, Bho
comienza a preocuparme, porque ve los defectos de los dems antes de buscar las virtudes.

CISNE: Venga, Por qu no ven quin llama ms la atencin? Mrenme! Soy el rey de la
honradez y la pureza. Sin honradez, no hay confianza y sin sta, Dnde estamos? Incluso
confo en el espritu de la lluvia y disfruto sus chubascos sobre mis hermosas plumas. Todos
ustedes se quejan cuando se mojan y de inmediato se esconden en sus nidos. Se ocultan entre
ustedes y de ustedes mismos: se esconden de la verdad.

PALOMA: Cisne, Vaya que te jactas! Por supuesto que estoy de acuerdo en que la honradez
es necesaria, pero t demuestras ms amor por ti mismo que por los dems. El mundo no
conocer la paz a menos que no preocupemos y compartamos con los dems. Cuando era un
pichn, mis padres me ensearon una regla importante de liderazgo: Haz a los dems y a ti
mismo, lo que quieres que los dems te hagan a ti. Deberas demostrar ms amor y
comprensin, Cisne.

GORRIN (pensando): El Cisne y la Paloma poseen buenas cualidades de liderazgo; el Cisne

la honradez, la Paloma el amor y el deseo de cuidar. Pero la semana pasada, reprend a mis
hijos cuando le robaron las lombrices a un compaero de juegos. Lo perdon y les dije que
compartieran el almuerzo con el amiguito. Pero nunca me he considerado honrado y protector.

COLIBR: Ninguno de ustedes tiene un cuerpo tan pequeo y frgil como el mo y miren lo que
puedo hacer con l. Desarroll las alas para volar tan rpido y fuerte que soy capaz de hacerlo
en cualquier direccin y hasta permanecer en el mismo lugar. De todos nosotros, soy el que
tiene ms confianza en s mismo porque super los mayores problemas. Todos sabemos que
el lder debe confiar en s mismos, como yo.

ZENZONTLE: Mi madre, eso es confianza, Colibr! Pero te apuesto a que ves en los dems
cualidades de liderazgo que t no tienes. Por ejemplo yo soy el que mejor habla. Soy capaz de
imitar el sonido de varias aves, incluso de los perros y las ranas. Para ser un lder de libertad y
paz para todos, es preciso poder hablar con aquellos que son muy distintos a ti.

GORRIN (pensando): Son precisas la confianza y la capacidad de expresar las propias ideas
para el liderazgo y yo tengo las dos. Soy pequeo, slo mido doce centmetros de altura y dej
el nido de mis padres cuando slo tena dos semanas de edad. La escuela de la vida me hizo
fuerte y los errores aumentaron esa fortaleza. Soy feliz y demuestro mis alegres pensamientos
por medio de dulces sonidos cuando se pone el sol. Las dems criaturas me escuchan.

AGUILA: Gorrin, Gorrin! Ests despierto? No te invitamos para que te quedaras all
sentado! T provienes de la mayor familia de aves y es evidente que no todos los gorriones son
iguales. Tienes mucho en comn con estas otras nobles aves, pero asimismo eres distinto y
tienes cosas valiosas para ofrecer. Por qu ests tan tmido y callado entre todos estos
fanfarrones?

GORRIN: Vieja guila, hoy da, por primera vez, me di cuenta que soy muy parecido, si bien
diferente, del resto. Ayer, pensaba que unos pocos nacieron para ser lderes en tanto que
todos los dems debamos ser seguidores. Crea que los lderes deban ser brillantes y los
mejores en todo. Hoy, veo que los lderes se forjan a s mismos en la adversidad: aprendiendo,
ganando, perdiendo y ganando de nuevo; todo con la ayuda de maestros heroicos.
Todos ustedes declaran ser los mejores en solo una de las fortalezas necesarias para
ser lderes, pero nadie declara ser siquiera bueno en las dems. Piensen en lo que dijeron:

El Cuervo es el ms listo.
El Bho es el ms despierto.
El Halcn es el ms valiente.
El Pjaro Carpintero es el ms comprometido.
El Cisne es el ms honrado.
La Paloma es la ms protectora.
El Colibr es el que tiene ms confianza.
El Zenzontle es el mejor orador.

Quiz yo no sea mejor que ustedes en sus respectivas fortalezas, pero s que lo soy en
trminos generales. Mis plumferos amigos, acaso no me elijan para ser su nuevo rey y
lder; pero hoy decido convertirme en el lder que creo que puedo ser y me ofrezco para ser
el lder de ustedes.

BHO: Anciana guila, Podemos tomar un receso antes de votar? El Gorrin nos ha
enseado muchas cosas hoy:

1- Los lderes se hacen, no nacen. Son los alumnos, quienes aprenden, los que nos
brindarn libertad y paz. Los que lo saben todo viven en el pasado.
2- Los lderes buscan lo bueno, no lo malo.
3- Los lderes eligen creer que el yo que veo es el yo que puedo ser.
El Gorrin nos ha dado mucho en qu pensar.

Como el gorrin en esta fbula, las actitudes se demuestran con hechos; los cuales
comienzan con cada uno de nosotros, todos los das.

Qu es el maana sin el hoy? El maana siempre est en el maana.

Si no es posible vivir el presente, Cmo ser posible vivir en cualquier lugar?

Vivir hoy es descubrir y actuar.

Ya sea corrigiendo o construyendo, hoy es preciso actuar para romper la situacin

actual.

Tomar riesgos juntos:

En la cspide y en la bsqueda, del maana.

 2
Liderazgo: Definiciones y dinmica
La necesidad ms imperiosa de los Estados Unidos es el liderazgo; personas que posean la
habilidad y la confiabilidad suficientes para asumir la responsabilidad en los negocios; el
gobierno; la iglesia; en todas partes. El liderazgo solo se aprende siendo lder.
-MANUAL DE LOS BOY SCOUTS-

La actitud y la accin son dos de los separadores ms evidentes entre los muchos del montn
y los pocos que sobresalen; pero, Qu es esta cosa; esta palabra que identifica a los pocos
que sobresalen: el liderazgo?

DESCRIPCIN DE LIDERAZGO

El liderazgo es tangible, si bien intangible. Es posible verlo, sentirlo, comercializarlo para ganar
dinero; y la ganancia no llega sin dolor. Es difcil de definir y, hasta donde sabe el autor, pocas
culturas de lengua no inglesa (el 85% de la poblacin mundial) tiene una palabra para definirlo.

El igual que en el caso de la verdad, en donde el blanco y el negro muchas veces se mezclan
en un gris, es una amalgama de extremos y ambigedades. El liderazgo es ms que hacer uno
mismo lo que est bien; abarca el lograr que los dems hagan de buen grado lo que est bien.
Una vez ledo esto, existe una definicin de liderazgo?

Durante los aos en los que el autor estudi y ense el tema, ley y escuch varias
definiciones de liderazgo, entre otras:
* Una responsabilidad, ms que un rango de privilegio.
* El impacto del yo en el nosotros.
* La responsabilidad para con uno mismo y hacia los dems.
* El juicio de hacer lo que est bien, el deseo de transformar y la habilidad de educar.
* Lograr resultados extraordinarios por medio de personas ordinarias.
* La fuerza que hace seguir a una persona a un lugar al que no se ir por uno mismo.
* hacer realidad el potencial propio y ayudar a los dems a hacer lo mismo
(ABRAHAM MASLOW).
* El lazo que une a los pocos que planean y a los muchos que ejecutan (LEN
TOLSTOI).
* La mercanca de la esperanza (NAPOLEN BONAPARTE)

Todas ellas son buenas descripciones, pero por separado no son lo bastante
profundas. Durante muchos aos, el autor trat de desarrollar una definicin personal de
liderazgo; al hacerlo, le fue preciso descubrir primero la visin suprema del liderazgo positivo.
La conclusin fue, y sigue siendo, que el propsito del liderazgo es obtener una libertad ms
productiva y responsable para el mejoramiento de la humanidad: Una visin de potencial
ilimitado y retos exigentes!

DEFINICIN DE LIDERAZGO

El liderazgo positivo se orienta hacia una visin personal de excelencia, al trabajar en forma
cooperativa por medio de los dems. El liderazgo positivo incluye:

Acciones responsables y productivas por parte del lder y de los seguidores.

Contribucin para consigo mismo, para con la comunidad, la organizacin, el pas y
toda la humanidad.
El lder y los seguidores hacen lo que desean, mientras se convierten en lo que quieren
ser.
Riesgos y sacrificios.

No existe una ganancia verdadera sin dolor, no se obtiene nada sin dar algo a cambio, no
se progresa en trminos reales sin algn retraso, no se obtiene ninguna recompensa sin
hacer una contribucin.

Abraham Lincon personific esta definicin, al igual que el poco conocido jefe indio Toro
Sentado. Este hizo ms que derrotar al General Custer.

A travs de su valeroso enfoque en el compromiso, la confianza y el trabajo de equipo,

acaudill a las muchas tribus sioux, orgullosas e independientes, en torno a un solo
estandarte: reavivar la grandeza de su pueblo.

-EMMET C. MURPHY-

Drayton McLane Jr., es un ejemplo contemporneo menos conocido de la definicin de

liderazgo del autor. La visin primitiva de McLane fue convertirse en el proveedor ms
1
importante de las tiendas conveniencia de los Estados Unidos y, de ese modo, contribuir a
la nacin y a toda la sociedad, con sus principios de liderazgo e innovaciones a la industria.
1
Tiendas de barrio que por lo general permanecen abiertas las 24 horas (T)

Expandi el negocio mayorista de abarrotes de su padre desde una pequea bodega

en Cameron, Texas, hasta una empresa internacional con 18 centros de distribucin y un
volumen anual de ventas en 1991 de $3,700 millones de dlares. Los empleados por lo
general trabajan jornadas de diez horas, si bien el porcentaje de rotacin de personal est
entre los ms bajos de la industria.

Sus asociados y competidores reconocieron su liderazgo al elegirlo presidente de

varios consejos de administracin, as como del Consejo de Rectores de la Universidad
Baylor; al hacerlo presidente nacional de Childrens Miracle Network. Hoy en da es
vicepresidente del consejo de Wal-Mart y propietario del equipo de bisbol Astros de
Houston.

LIDERAZGO EN TRANSICIN

En principio dominante de la organizacin ha cambiado, de una direccin para controlar

una empresa, a un liderazgo para obtener lo mejor de las personas y responder con
rapidez al cambio.

-JOHN NAISBITT Y PATRICIA ABURDENE-

El concepto de liderazgo pasa por una importante transicin. Durante la dcada de

1950, la caracterstica predominante del liderazgo fue la autocracia, con frecuencia
militarista, estableciendo un entorno de cumplimiento, exactitud y obediencia. Fue una
poca de liderazgo por el comando de unos pocos, con nfasis en los resultados de hoy y
poco inters en el maana. En general, los niveles de educacin eran bajos. Los trabajos
estaban en su mayor parte en la agricultura y en la industria.

Los lderes de hoy enfrentan nuevas generaciones de seguidores que crecieron de

manera diferente a sus predecesores. Poseen mejor educacin, ms informacin e
independencia de pensamientos y actitudes. Manipulan la informacin y prestan sus
servicios en organizaciones ms democrticas, menos jerrquicas. Al crecer en una poca
de conciencia creciente por los derechos, humanos, civiles y econmicos, tienen mayores
expectativas de calidad en sus vidas. Aunque a veces es ms difcil motivarlos y dirigirlos,
muchos poseen el potencial necesario para convertirse en lderes eficaces.

Supongo que hubo un tiempo en que liderazgo significaba msculos; por hoy en da quiere
decir llevarse bien con las personas.

-INDIRA GANDHI

El liderazgo es la opcin de convertirse en lugar de ser, de contribuir en vez de recibir,

del cambio positivo frente al statu quo. Las oportunidades de liderazgo se encuentran en
todos los papeles de la sociedad y ninguna es ms importante que ser un padre
responsable. Los adultos, al igual que los nios, aplican con mayor frecuencia lo que
aprenden por medio de ejemplos, como el del General Robert E. Lee.

Despus de la guerra, el General Lee caminaba por la nieve en su granja cuando

escuch las crujientes pisadas de su hijo ms pequeo. Al volverse, vio al chico
estirndose para igualar el tranco de su padre. Lee pens: Si mi hijo ha de seguirme, debo
dar pasos que l pueda alcanzar y asegurarme que ambos vamos en la direccin correcta.

Esa es la esencia del Liderazgo Estratgico.

Reynolds, Joe. Liderazgo Estratgico. Como descubrir, desarrollar y aplicar
su potencial de liderazgo. 7 Edicin Panorama Editorial, S.A. de C.V.
Mxico D.F. 1995

3
CONDUCIR Y DIRIGIR,
IGUALES O DIFRENTES?
Se conduce entre paradigmas, se dirige dentro de los paradigmas. JOEL
BAKKER-
2
En 1991, Leadership Studies International realiz una encuesta con 700 altos
ejecutivos, la cual revel que el 60 por ciento de ellos estaban insatisfechos con sus
esfuerzos personales de liderazgo. Podran sentir estos ejecutivos que su xito
era ms bien resultado de una buena direccin que del liderazgo y que habilidades
ms slidas en este sentido habran producido un xito an mayor? Es posible
apostar a que s! Esto lleva a otra pregunta crtica: Son las habilidades y
caractersticas del liderazgo las mismas, o difieren, de las de direccin?
2
Estudios Internacionales de Liderazgo (T)
 LDERES CONTRA DIRECTORES ACERCA DE LOS LDERES

Acaso los lderes no sean buenos gerentes; pero en este caso, deberan Antes de comparar o contrastar las habilidades y caractersticas
contratar a quienes s lo sean. Estos controlan los negocios de hoy en da, de los lderes y directores, considerar cinco de las cosas en comn que se
en tanto que los lderes transforman la organizacin hacia el futuro. Por lo encuentran en los lderes de todos los niveles.
general, la gerencia se confina a menos de doce horas al da, en tanto que
el liderazgo es una responsabilidad de 24 horas diarias. Los lderes
suean, desarrollan y ejecutan; los gerentes rara vez suean.

Al igual que la productividad sigue a la creatividad y la forma

sigue a la funcin, la direccin sigue al liderazgo. La funcin es de los que
se es responsable; la forma es la manera de hacerlo. Tanto los lderes
como los directores tienen funciones y formas, que son interdependientes.
El lder establece y transmite los valores y la visin a la organizacin y
desarrolla una estrategia maestra para lograr los objetivos de tal visin.
Despus, faculta a los directores capaces a desarrollar e implantar
estrategias en sus departamentos con objeto de apoyar la estrategia
maestra. Mientras los directores organizan, dirigen y controlan las
estrategia departamentales, el lder da un paso adelante y ms all, al
innovar por medio de la renovacin de los valores y la visin de la
organizacin.

La direccin tonifica los msculos de la organizacin, en tanto

que el liderazgo es el alma: la fuerza impulsora y directriz que permite a
cada parte proporcionar una contribucin importante al todo. Al igual que
un atleta muy armnico y de alta disciplina, el espritu impulsor equilibra y
se sirve de las fuerzas interdependientes de la inteligencia, la dimensin, la
fortaleza y la velocidad, que orquestan el carcter del todo (Figura 1). El
xito no queda en el dominio de ninguna esfera, sino en la interaccin de
todas ellas. Desde el centro, el lder inspira y dirige, ms que controla, las
acciones independientes e interdependientes de las esferas.
 LOS LDERES SE ENFOCAN EN LOS RESULTADOS.
Los lderes se preocupan ms por hacer las cosas correctas que
por hacer las cosas en forma correcta. Los guan los resultados
que se desean ms que los que se obtienen.
LOS LDERES PONEN ORDEN EN EL CAOS.
Los lderes son capaces de tratar con y a menudo sacar provecho
de la ambigedad. Simplifican y moderan el caos que se encuentra
entre la estabilidad y la inestabilidad.
la autoridad y la responsabilidad de las decisiones finales, las que impactan
en los resultados. Ambas requieren que quienes las reciban sean
competentes, pero facultar exige que la competencia est apoyada por la
consciencia. Mientras ms faculte un lder a personas competentes y
conscientes, mayor poder tendr ese lder. Las crisis organizacionales
surgen cuando se faculta a personas incompetentes o inconscientes, o
cuando el lder cede autoridad de la cual solo l es responsable. Los
buenos lderes no ceden autoridad durante las crisis, cuando los
seguidores requieren apoyo, cuando se requiere la pericia nica del lder.

LOS LDERES SE ENFOCAN EN FORMA OPTIMISTA EN EL

FUTURO
Los lderes creen que las cosas pueden ser mejores. Crean nuevas
direcciones en lugar de mantener el statu quo. Dan forma a la
cultura al orientarse hacia los objetivos en lugar de hacia los
resultados.
Los lderes ms eficaces, polticos y empresariales, facultan a los
dems a actuar y crecer- apoyando un curso de accin que los
lderes y los seguidores consideran importante.
TOM PETERS

LOS LDERES TOMAN RIESGOS CALCULADOS.

Toman y ejecutan decisiones con base en hechos, intuicin y fe.
Ser lder no supone abdicar a la responsabilidad de dirigir. El reto
del liderazgo consiste en ser eficaz y eficiente, en los papeles de lder y de
LOS LDERES NUTREN LA EXCELENCIA
gerente. El liderazgo consiste en anticipar el cambio y coordinar las
Los lderes consideran a sus seguidores como el recurso ms
personas y las estructuras para satisfacer la misin. La direccin trata con
importante. Se nutren a s mismos y a los dems, buscando la
los asuntos cotidianos y directos para el logro de la misin.
excelencia, si bien sin demandar a la perfeccin. No existen de sus
seguidores ms de los que se exigen a s mismos.

Basada en estas cualidades comunes de liderazgo, la Tabla 1

compara las habilidades y caractersticas de los lderes y los gerentes. En
la tabla comparativa, el autor distingui entre los verbos facultar y
delegar. Ambas acciones asignan obligaciones, pero solo facultar otorga
COMPARACIN DE LDERES Y GERENTES
* Los lderes se anticipan al
cambio.
* Los lderes inspiran el
compromiso a la misin.
* Los lderes transforman entre
paradigmas.
* Los lderes tienen seguidores.
* Los lderes son eficaces con las
personas.
* Los lderes facultan autoridad.
* Los lderes evalan en forma
cualitativa.
* Los lderes piensan de manera
global (la gran imagen)
* Los lderes pueden no ser buenos
gerentes.
TABLA 1
Mis caballos rara vez saben que estoy all: solo cuando me
necesitan.
* Los gerentes reaccionan al
cambio.
* Los gerentes organizan a las
personas y a los sistemas para
lograr la misin.
* Los gerentes controlan y se
mantienen dentro de los
paradigmas.
* Los gerentes tienen empleados.
* Los gerentes son eficientes con
los sistemas.
* Los gerentes delegan
responsabilidad.
* Los gerentes miden en forma
cuantitativa.
* Los gerentes piensan de manera
lineal (paso por paso)
* Los gerentes pueden no ser
bueno lderes.
Willie Shoemaker

I Barcelona, Espaa. 1993.
Las leyes bsicas del xito
Aprender con el Universo
El tiempo es el ms persistente de los maestros, pero
desgraciadamente acaba con todos sus discpulos.
Usted puede tener como nico maestro al tiempo y sufrir
las consecuencias lgicas de la demora, o acelerar el proceso
sirvindose de la experiencia ajena.
El maestro de los maestros es, sin duda alguna, el
Universo. Si usted consigue incorporar a su estructura
psicolgica las Leyes Universales, dos de las consecuencias
de ello sern el xito y la sabidura.
El Universo es pura inteligencia. Ordenado, incapaz de
haberse creado solo, est regido por leyes inmutables y
soberanas. Estas leyes son absolutas en su esencia,
interdependientes en su aplicabilidad, independientes del
tiempo y el espacio en que actan, dependientes de la
intencin y la conciencia divinas presentes en cada uno de
nosotros. Tienes como finalidad mantener el orden en el caos,
el amor en el odio, la sabidura en la ignorancia, la salud en la
enfermedad, y la eternidad en el momento transitorio.
Ribeiro, Lair. El xito no llega por casualidad, Ediciones Urano, S.A.
1
La <<diferencia>> que marca
la diferencia
Mira a su alrededor, el lugar que escogi para leer este libro, el ambiente,
la personas, los objetos, sus condiciones actuales de vida, de trabajo, de
salud, de ocio. Piense en sus amigos, en lo que cada uno de ellos ha
conquistado, y tambin en las personas con las que mantiene algn trato.
Piense en personas famosas, que tengan xito y a quienes usted admire, y
recorra mentalmente su imagen y su modelo de vida, hasta el ms mnimo
detalle. Procure discernir los motivos de su admiracin por esas personas.
Ahora mire en su interior. Intente percibir cmo se siente en este momento.
Cmo van esos sueos que acaricia hace tantos aos? Se han realizado
del todo? En parte? Los ha <<archivado>>? Los ha substituido por
opciones ms <<reales>>? Los ha aplazado hasta una ocasin ms
propicia? O continan parpadeando a rfagas, en el panel de sus
pensamientos ms ntimos? Anhela algo ms? Cree en sus
oportunidades? En resumen, Qu es lo que le hace falta para llegar a
tener xito?
Una persona con xito no difiere mucho de otra que no consigue lo que
quiere en la vida.

La distancia es mucho menor de lo que parece. El xito se puede

medir en centmetros. Observe por ejemplo la figura 1, que refleja el
momento de la llegada de una carrera de caballos. El primer caballo en
alcanzar la menta gan 15.000 dlares y el segundo 5.000. Quiere decir
eso que el primer caballo es tres veces ms rpido que el segundo?
Evidentemente no! De hecho, si medimos la diferencia entre la llegada de
uno y la del otro y la dividimos por el total de la pista, Cunto ms rpido
tendra que haber corrido el segundo para llegar antes que el primero?
Casi nada!

Esto significa que una pequea diferencia en la ejecucin lleva a

una gran diferencia en el resultado. Dentro de una semana todos
recordarn el nombre del caballo vencedor y habr olvidado el del
segundo. Pero la diferencia entre ambos fue mnima!

La vida es as: el profesional que gana tres veces ms que otro

no est haciendo tres veces ms esfuerzo, ni tiene el triple de
conocimientos o de inteligencia. La diferencia es mnima, pero es LA
<<DIFERENCIA>> QUE MARCA LA DIFERENCIA.

* * *
Si yo preguntase a la gente qu es el xito, recibira respuestas diferentes.
Por ello voy a dar una definicin que sirva para todo el mundo:

xito es conseguir lo que se desea!

 No significa lo mismo que Felicidad, que es apreciar lo que ya se
ha conseguido. Usted no necesita nada ms para ser feliz. Basta con que
le satisfaga lo que tiene; es una cuestin de aceptacin mental.
Nada le impide querer o ambicionar otras cosas. El problema est
en ligar la felicidad al xito; entonces se suele decir, por ejemplo:
Cuando sea adulto ser feliz
Cuando acabe la carrera, ser feliz.
<<Cuando me case, cuando tenga hijos, cuando terminen la carrera,
cuando se casen, cuando tenga nietos, cuando me jubile>>, y as la
vida transcurre como un gato pasando sobre un tejado de cinc caliente:
solo sentimos el calor.
El xito es conseguir lo que se desea.
La felicidad es apreciar
lo que ya se ha conseguido
Cuando concluy su trabajo, Napoleon Hill public un libro titulado The Law
of Success (La ley del xito).
Seleccion, inicialmente, a 1.000 millonarios, y de entre ellos escogi a 500
que, adems de dinero, tenan satisfaccin personal, salud, buenas
relaciones y un estado mental positivo. Durante veinticinco aos, estudi el
denominador comn de estos individuos y lleg a una serie de
conclusiones que iremos viendo en este libro.
Cuente los tringulos de la figura 2. Cuntos hay? Las respuestas son de
lo ms variado. Yo he odo desde 10 hasta 150. Intente dar con la solucin.
Los ha contado todos? La gran mayora de los lectores no consiguen
identificar todos los tringulos. Si desea verificar la respuesta, vea la figura
2A.

***
El propsito de este libro no es ensear a ser feliz: esta es una
decisin que pertenece a cada cual. Aqu vamos a estudiar la Ciencia del
xito.

Parte de lo que voy a presentar est basado en los trabajos del

investigador Napoleon Hill, contratado por Andrew Carnegie
(probablemente el hombre ms rico de su poca) para una extraa tarea.
Carnegie se encontr con Napoleon Hill en una fiesta, cuando ste tena 19
aos, y le ofreci un trabajo: investigar durante 25 aos lo que tienen en
comn las personas con xito. Se lo pens durante una semana y al final
decidi aceptar la propuesta.

En la figura hay 36 tringulos:
-10 simples (AGF, AGB,BGH, BHC, CHI, CID, DIJ, DJE, EJF, EFA);
-10 dobles (AFB, BIC, CJD, DFE, EGA, AHB, BGC, CHD, DIE, EJA);
-10 triples (ABE, ABC, BCD, CDE, AED, BIE, ACJ, BDF, CEG, ADH);
-5 quntuples (ABD, BCE, CAD, DBE, ACE);
-1 en la parte superior de la letra A.
Un ejemplo tan simple como ste nos puede ensear que
siempre es posible superarse en esta vida, con independencia del xito
que se tenga. No utilizaremos ni siquiera el 5 por ciento de nuestra
capacidad cerebral. Einstein probablemente no us ni un 10 por ciento: se
estudi su cerebro con todo detalle, y no fue posible diferenciarlo del de un
idiota. La diferencia, por lo tanto, no est en la anatoma sino en la
programacin. Si comparamos el cerebro humano con los ordenadores
veremos que no es el hardware (o equipamiento) lo que hace que un
individuo sea ms inteligente que otro, sino el software (o programa que
utiliza).
Se dice que las personas como Einstein nacen ya genios. No es
cierto. Algunas realmente nacen con una potencialidad mayor. Sin
embargo, teniendo en cuenta que solo usamos de un 3 a un 4 por ciento de
nuestra capacidad mental, basta con utilizar un poco ms de los recursos
que tenemos para conseguir alcanzar o sobrepasar la inteligencia de quien
naci con mayor potencialidad. Esta es la <<diferencia>> que marca la
diferencia.
Si de repente usted se olvidase de todo lo que aprendi hasta ahora en el
colegio, el instituto y la facultad, an as estara en mejores condiciones
que una persona que nunca haya estudiado. Por qu? Porque durante el
proceso de estudio aprendi a pensar. Si se nos examinase hoy de
matemticas, geografa o historia, posiblemente nos suspenderan:
estudiamos y olvidamos, estudiamos y olvidamos. Entonces, como el
estudio solo sirve para aprender a pensar, no hay que perder tanto tiempo
con conocimientos que se olvidarn.
Lo importante es aprender a pensar de un modo adecuado, y podemos
hacerlo. Los cursos que imparto, basados en la programacin
neurolingstica, consiguen resultados evidentes en poqusimo tiempo: en
ellos enseo el proceso, no el contenido. Metafricamente hablando
podramos decir que enseo cmo masticar para que despus la gente
elija lo que quiere comer. Cualquiera puede aprender a aumentar
tremendamente su capacidad mental: basta con conocer la tcnica
adecuada para lograrlo.
 Cualquiera puede aprender
a aumentar tremendamente su capacidad
mental
Observe la figura 3. Qu es lo que ve? Muchas veces no vemos,
al mirarla por primera vez, que lo que en ella se representa es un perro
dlmata. Valo en la figura 3A. El perro est en el dibujo de las misma
forma que las oportunidades en nuestra vida: solo son viables para los ojos
sagaces.

En la poca de la gran depresin de 1929, en Estados Unidos, el

dinero desapareci del mercado, pero el gobierno continu fabricando
billetes. Cmo es posible? Lo que sucedi es que el dinero fue a parar de
las manos de muchos a las manos de pocos. Los que creyeron que iban a
ganar dinero con la depresin, lo ganaron; los que creyeron que iban a
perderlo, lo perdieron.

La palabra crisis, en chino, tiene dos significados: peligro y

oportunidad. Es usted quien elige considerarlo una cosa u otra. Cuando
oiga hablar de crisis, haga una pequea modificacin en la palabra: raye
las eses. Quedar as: CRI$I$. Y piense que de las crisis tambin se puede
obtener dinero, xito y prosperidad.

Lo que aparece en la figura 4 es una vaca. Si no consigue verla,

mire la figura 4A. La vaca es ms difcil de ver que el perro. Sin embargo,
una vez que se la percibe, no se puede dejar de verla.

Las oportunidades tambin son as. Es probable que sean

difciles de detectar, pero permanecen accesibles para quien las ha visto.
Las oportunidades estn en la vida para ser vistas. Estn a nuestro
alcance. Delante de nuestros ojos.
En esta vida usted tiene lo que escoge. Y su mente es tan poderosa que le
va a entregar lo que le pida. El gran problema es que la gente no aprende a
utilizar el cerebro del mejor modo posible. Cuando usted compra un
aparato electrnico, viene con l un manual de funcionamiento. Pero
nuestro cerebro, que es el <<aparato>> ms complejo que existe en la
Tierra, no viene acompaado de manual de instrucciones. Tenemos que
aprender a utilizarlo paso a paso, en una sucesin de tentativas y errores.
Los que aprenden triunfan en la vida; los dems se quedan atrs,
marcando el paso.

Hay gente a la que le gusta mucho lamentarse: <<Si tuviese una formacin
mejor, si hubiera ido a la universidad, si hubiese hecho el doctorado>>.

Thomas Edison, inventor de la lmpara incandescente y del fongrafo,

entre otras cosas, estudi durante tres meses y su profesora lo expuls
diciendo que era oligofrnico y que no tena inteligencia para estudiar. Hoy
en da, sin embargo, todo lo que hacemos depende directa o
indirectamente de los descubrimientos de Thomas Edison. Henry Ford
estudi hasta el segundo curso de bachillerato y despus fund la
compaa Ford. Cambi el esquema de lo transportes y se hizo uno de los
hombres ms ricos del mundo. El conocimiento que no se usa no es un
factor de xito.

Nuestro cerebro tiene que aprender a ver las oportunidades, ya que

nuestra educacin no nos prepara para ello. Los actuales procesos
educativos se centran en los problemas y no en las soluciones.
Usted, del mismo modo que cambi la percepcin que tena de las figuras
3 y 4, puede cambiar su percepcin del mundo. Y no solo eso. En el
mundo, las oportunidades se le presentan del mismo modo que el perro y
la vaca en las ilustraciones. Lo obvio solo lo es para el ojo preparado.
 IV
Disonancia cognitiva
Fuerzas antagnicas que generan conflicto
Cuando dos creencias antagnicas conviven en un mismo
cerebro, o cuando se acta de forma incoherente con las propias
creencias, se viven conflictos interiores.
Vamos a imaginar que una parte suya piensa de una
manera y otra parte piensa de otro modo. Usted es una persona
internamente dividida, y en esa situacin de conflicto hay una
prdida de energa vital.
Cuando existe un conflicto de este tipo, siempre se tiende
a no darle importancia, y una de las partes se altera. Es lo que
ocurre, por ejemplo, si usted cree que fumar hace dao pero
contina hacindolo (conflicto entre creencia y accin), o si deja
de fumar (modificacin de la accin), o si lo racionaliza,
engandose, intentando convencerse de que fumar no es
perjudicial.
Cuando racionalizaciones como sta predominan en varias
reas de su vida, usted vive en una constante autoilusin.
Ribeiro, Lair. El xito no llega por casualidad. Ediciones Urano, S.A.
Barcelona, Espaa. 199
4
La ciencia del xito
Puede ser que en este momento le ronde una duda: Ser posible
aprender la Ciencia del xito en tan poco tiempo simplemente leyendo un
libro? Es suficiente con que prepare su cerebro para que ello sea posible.
Imagnese si hace cinco siglos, en un viaje de un velero desde Lisboa
hasta Ro de Janeiro, que duraba unos tres meses, alguien hubiese dicho
que un objeto ms pesado que el aire (un avin, en este caso un
Concorde) podra hacer ese mismo trayecto en tres horas, volando y,
adems, transportando a centenares de personas y varias toneladas de
carga. <<Esto solo se puede hacer por arte de magia>>, seguramente
habran dicho los tripulantes del velero. TODA TECNOLOGA NUEVA Y
COMPLEJA, EN SUS INICIOS PARECE MAGIA.
Leyendo con atencin este libro, usted ya est aprendiendo a usar el
cerebro de forma diferente. Si consiguiese utilizar los dos hemisferios, el
derecho y el izquierdo, de forma equilibrada e integrada, su capacidad
mental aumentara considerablemente. Ms adelante profundizaremos en
ste aspecto.
Las limitaciones que tenemos proceden del limitado uso que hacemos de
nuestro cerebro y de la programacin negativa instalada en nosotros
durante la infancia. Veamos un ejemplo: Si yo colocase una tabla de 30
centmetros de ancho en el suelo y pidiese a la gente que anduviese sobre
ella, nadie se negara. Sin embargo, si esta misma tabla se colocase entre
las Torres Gemelas (los dos edificios ms altos de Nueva York); un da sin
viento en el que el sol no cegara impidiendo la visin y sin nada que
pudiera molestar, casi nadie aceptara. Por qu? La razn no es fsica, ya regulado a 22 C, la temperatura interna ser de 22 C,
que la tabla es la misma. Lo que sucede es que hay algo dentro de nuestra
cabeza que nos dice: << Cuidado, te puedes caer! >>. Entonces sobreviene
el temor. La limitacin, por lo tanto, es el resultado de un mensaje negativo
que aparece en nuestro cerebro.
Es posible aprender en una hora lo que se acostumbraba a aprender en
una semana. Basta con que creamos en ello y adquiramos la tcnica
necesaria. Hoy en da, con el sistema photo reading, se consigue leer una
pgina en el mismo tiempo en que se ve una fotografa.
A un hombre su madre le deca cuando era pequeo: << Nio, qu tonto
eres!>>. El pobre hombre creci pensando que no tena capacidad para
aprender, e intent aprobar la selectividad varias veces, pero siempre en
vano. Esto no tiene nada que ver con la inteligencia. Basta con desarrollar
adecuadamente la autoestima para tener xito en los exmenes.
Voy a introducir ahora el concepto de ciberntica en la psicologa. La
ciberntica es la ciencia que estudia sistemas autnomos y es capaz de
hacer que las mquinas funcionen con inteligencia. La temperatura de una
sala provista de aire acondicionado, por ejemplo, depende de un
termostato: cuando la temperatura sobrepasa un determinado nivel, el aire
acondicionado se conecta automticamente. Nosotros tambin tenemos un
termostato humano que determina nuestro valor. Por otro lado, todos
tenemos escrito en la frente, con una tinta invisible, lo que valemos.
Esto es lo que el mundo nos va a entregar. La realidad me mostrar el
valor que considero que tengo. Ella siempre refleja el valor que mi
termostato interno (o sea, yo mismo) registra. Si aumento el nivel de mi
termostato interior, la realidad tambin aumenta.
Es importante reparar en que el nivel del termostato no tiene nada que ver
con la temperatura externa. Dentro de una sala, si el termostato ha sido
independientemente de la temperatura externa. Si mi termostato interior
dice que valgo una cantidad determinada, esto es lo que el mundo tiende a
entregarme: no importan la crisis econmica, la situacin del pas ni la
coyuntura mundial. Lo que importa es mi estructura interna. El mundo es
un reflejo de mi interior.
La realidad me muestra
el valor que considero que tengo.
Todo lo que es importante en esta vida es simple.
Cuando existen cinco teoras para explicar alguna cosa, es porque de
hecho nadie conoce la explicacin exacta. Otro punto interesante es que
no es necesario entender algo para que suceda. Si usted hubiese saltado
de un acantilado antes de que Newton formulara la ley de la gravedad,
fatalmente habra cado: la gravedad est ah, aunque se desconozca su
existencia.
A pesar de que la lcera es conocida desde la antigedad, solo
recientemente se descubri que puede ser causada por una bacteria. Lo
importante es aprender haciendo. Si tuviese que entender todo lo que hago
para hacerlo, probablemente no hara nada. Para acompaar la evolucin
del mundo tenemos que utilizar el cerebro de modo diferente al habitual.

El conocimiento, en este momento, se duplica cada cuatro aos. A partir

del ao 2000, se duplicar cada veinte meses. La informacin se multiplica
a un ritmo tan vertiginoso que resulta cada vez ms difcil mantenerse al
da de todo lo que se publica, incluso para el lector ms voraz. Es preciso
utilizar la otra parte de la mente, la intuitiva, el hemisferio derecho del
cerebro, que nos abre la puerta de los poderes del inconsciente. El secreto
est en el inconsciente, y es tambin ah donde est su autoestima.

XI
Trascendencia y libre albedro
La eleccin de ser libre
Mediante el uso de la mente el ser humano es
potencialmente capaz de mitigar o trascender los
acontecimientos predeterminados por fuerzas krmicas o
astrolgicas.
Para cualquier persona es siempre posible elegir el modo
en que va a reaccionar ante cualquier acontecimiento.
Quien se deja envolver por las circunstancias pasa a formar
parte del problema. Sin embargo, si nos observamos a
nosotros mismos actuamos con integridad y compasin,
tendremos la capacidad de dotar de connotaciones
positivas a un suceso desagradable, en el mismo momento
en que sucede.
Trascender significa superar una situacin y comenzarlo
todo de nuevo. Nosotros, los seres humanos, somos
animales lingsticos, y por ello tenemos la capacidad de
trascender cualquier instante de nuestra existencia. Si el
libre albedro no posibilitase esa trascendencia, sera
incoherente, una vileza csmica.
Ribeiro, Lair. El xito no llega por casualidad Ediciones Urano, S.A. Barcelona,
Espaa, 199
11
Comunicarse plenamente
Qu es lo que decimos? Esta es otra va por medio de la cual somos
valorados en nuestra comunicacin con el mundo. Lo que decimos es
interesante para quien lo escucha? Tiene sentido? Da buenos
resultados? Cada tipo de persona con quien tratamos tiene un campo de
intereses y un cdigo propio para comunicarse. Si usted trata con peones,
por ejemplo, no va a hablar del mismo modo en que lo hara con el director
de un banco. Su personalidad es una sola, pero su comunicacin con el
mundo, para ser eficaz, tiene que hablar el idioma del lugar donde se
encuentre. Y si quiere tener xito en la comunicacin, tiene que prepararse
bien para lo que va a decir, adems de decirlo de un modo tranquilo,
seguro y atrayente.
Cmo lo decimos? La forma de decir algo es tan importante como lo que
queremos comunicar.
La manera en que usted se manifiesta puede modificar el sentido de las
palabras. Vea, por ejemplo, esta frase: Yo no dije que l robara el dinero!
Lea la frase poniendo el nfasis en la primera palabra:
YO no dije que l robara el dinero! (Quin lo dijo?)
Ahora lala varias veces poniendo nfasis en otras partes de la frase: Los ojos son las ventanas del alma
Yo no DIJE que l robara el dinero! (Recuerda que yo haya dicho eso?)
Yo no dije que L robara el dinero! (Quin lo rob?)
Yo no dije que l ROBARA el dinero! (Cmo lo consigui?)
Yo no dije que l robara el DINERO! (Qu fue lo que rob?)

La misma frase tiene cinco significados diferentes, dependiendo

de donde se ponga el nfasis.

Adems de la comunicacin verbal, existen aspectos significativos de la

comunicacin no verbal como los gestos o las posturas corporales- que
tambin influyen decisivamente en lo que se est diciendo, a veces hasta
tal punto que pueden hacer que una persona deje de creer en las palabras
de su interlocutor. Un aspecto importante al que poca gente presta
atencin es el movimiento de los ojos (figura 17).

Se habr dado cuenta de que mientras la gente conversa, sus ojos se

mueven. Esto pertenece al dominio de la neurofisiologa. Dependiendo del
lugar hacia donde miren, se activan diferentes partes del cerebro. Cuando
se mira hacia arriba, se est trabajando con imgenes. Si se mira hacia
arriba y a la derecha, se estn creando imgenes nuevas, y si es hacia
arriba y a la izquierda, el cerebro est recordando imgenes.
C R
Si durante una entrevista de trabajo usted preguntara al candidato si tiene V: campo visual; A: campo auditivo; C: campo cinestsico; : construido; :
D
experiencia y ste, al responder, mirara hacia arriba y a la derecha, esto recordado; A : dilogo interno.
significara que est mintiendo, incluso antes de hablar. Usted ya sabe que
Cuando los ojos se mueven horizontalmente, se activa el campo auditivo,
con ese movimiento de ojos la persona est creando imgenes de algo que
es decir, el cerebro est trabajando con los sonidos. Cuando se mira hacia
an no ha sucedido. El cuerpo no miente. D
abajo y a la izquierda, se est conversando con uno mismo (A ). Cuando
se mira hacia abajo y a la derecha, se est abriendo el canal cinestsico, el
de las emociones, los sentimientos y las sensaciones del cuerpo, y se
sabe, por ejemplo, si un dedo de la mano est estirado o doblado sin tener
que mirar.
<<Fulano est cabizbajo>> Est expresin demuestra que es del dominio
pblico que cuando una persona se encuentra deprimida mira hacia abajo.
No tiene sentido deprimirse mientras se juega voleibol, por ejemplo. En
muchos pases funciona una lnea telefnica especial para gente deprimida
que piensa en el suicidio. Estas personas son atendidas por especialistas
que les preguntan: << Hacia dnde est mirando en este momento?>>. La
respuesta invariablemente es: <<Hacia abajo>>. Haciendo que miren hacia
arriba se quiebra el impulso del suicidio. Es evidente que no solo hay que
hacer esto, pero al menos se ha dado un primer paso decisivo, solo con los
ojos.
* * * lo que olemos; gustativo, lo que saboreamos.
Puedo hacer que una conferencia sea ms o menos formal segn cmo
ponga las manos o la altura a la que proyecte las diapositivas. Cuando ms
alto las coloque, tanto las manos como las diapositivas, ms formal ser la
conferencia.
La comunicacin es como una danza. Cuando una pareja de bailarines
baila bien, en sintona, es imposible saber quin est dirigiendo. Cuando
todos los elementos de su cuerpo y de su mente estn sincronizados en un
mismo mensaje, la comunicacin tiene una fuerza capaz de convencer a
cualquiera.
La comunicacin es mucho ms eficaz
cuando el cuerpo y la mente
estn en sintona.
* * *
Vamos ahora a centrarnos en nuestra comunicacin con el
entorno, con el mundo que nos rodea. Los acontecimientos
externos se experimentan a travs de los sentidos.
La cognicin del suceso tiene lugar cuando se recibe la
informacin que llega a travs del canal de entrada sensorial:
visual, lo que vemos; auditivo, lo que omos; cinestsico,
sensaciones exteriores como la presin, la temperatura y la
textura, adems de los sentimientos (tristeza, alegra, etc.); olfativo,
No todo el mundo tiene las mismas preferencias ni
capacidades en cuanto a los estmulos sensoriales. Algunas
personas prefieren el canal visual: <<Verlo para creerlo>>. Otras el
auditivo: <<Una palabra vale ms que mil imgenes>>. Otras
prefieren oler, saborear y <<sentir>> lo que est sucediendo.
Imagnese a una pareja en la que l es visual y ella auditiva.
La mujer le dice al marido: <<Ya no me amas>>. Y l le contesta:
<<Qu quieres decir con esto? Siempre te traigo flores, y te he
comprado un coche nuevo>>. <<S, pero nunca me dices que me
amas>> Es auditiva y quiere escuchar: <<Te amo>>. l es visual y
demuestra su amor con los regalos. Si la situacin fuese a la
inversa l le dira: <<Te amo>>, y ella respondera: <<Nunca me
regalas flores>>.
A una persona cinestsica le gustar ser acariciada y estar
cerca de los dems. Cuando uno es visual tiende a apartarse de la
gente cinestsica, para tener una visin global del ambiente,
mientras que sta buscar la proximidad para sentir mejor a las
otras personas.
Durante una conferencia, el buen comunicador utiliza todos
los recursos de la comunicacin: pasa diapositivas para gustar a
los visuales, habla alto y con tonos diferentes para llegar a los
auditivos, y se mueve a los largo de la sala para satisfacer a los
cinestsicos. Por otro lado, al moverse, estimula los diferentes
sectores de su propio cerebro, dando una mayor agilidad a sus
ideas.

XIII
Manifestacin fsica
Cuando la mente acta como cocreadora
Todo lo que existe en el Universo fsico surgi primero
en la mente. El pensamiento es energa y la energa sigue al
pensamiento.
Los pensamientos generan sentimientos que provocan
comportamientos. stos tienen consecuencias en el universo
fsico, que su vez originan nuevos pensamientos,
completando as el ciclo pensar-sentir-actuar.
Los pensamientos dependen de las creencias de cada
persona. Si a usted no le gusta lo que ve en su entorno,
analice lo que piensa y las creencias subyacentes en sus
pensamientos.
Cambie las creencias, renovndolas lingsticamente, y
surgirn manifestaciones nuevas en su vida.
Es usted quien gobierna su <<nave>>. Saque las manos
de los bolsillos y dirija el timn con firmeza y determinacin,
llevando su vida por los mares que usted escoja, siempre
habiendo navegando antes por su ocano mental.
Riberiro, Lair. El xito no llega por casualidad Ediciones Urano, S.A.
Barcelona, Espaa, 1993
13
Piense a lo grande
Voy a proporcionarlo algunos valiosos consejos para la consecucin de sus
metas. La primera recomendacin es que escriba todo lo que sea
importante.
En 1953, en un estudio realizado en la Universidad de Harvard, se
entrevist a todos los estudiantes de dicha universidad. Entre las diversas
preguntas que se les hicieron, una era sobre sus metas en la vida: qu
queran conseguir en el futuro. En la encuesta se les preguntaba tambin si
haban fijado las fechas de las metas por escrito. Solo un 3 por ciento de
los alumnos de la universidad haban escrito lo que iban a hacer en su
vida. Veinte aos despus, se los entrevisto de nuevo a todos. Por
sorprendente que parezca, aquel 3 por ciento de los alumnos que haba
establecido sus metas por escrito vala econmicamente ms que todo el
97 por ciento restante. Y no solo eso, sino que estaban ms sanos, alegres
y satisfechos y tenan mejor disposicin ante la vida que el resto de los ex
alumnos entrevistados.
Vea la importancia de escribir las cosas importantes sobre el papel. Si
usted tuviera que pedir un prstamo al banco, debera firmar varios
documentos. No se trata simplemente de pedrselo al director, coger el
dinero y prometer devolverlo en un tiempo equis.
Todo lo que es importante tiene que figurar por escrito. Y su vida,
no es importante? Sin embargo, si yo preguntara a un grupo de personas
al azar qu van a hacer de aqu a dos, cinco o diez aos, la mayora dira
que an no ha tenido tiempo para pensarlo.
Si usted an no ha tenido tiempo para pensar en lo ms
importante, que es su vida, en qu piensa entonces?
Haga el siguiente ejercicio: escriba sus metas para los prximos
seis meses, doce meses, cinco aos, diez aos y veinte aos. Confe,
pngase en marcha y despus vea los resultados.
* * *
Otras recomendaciones importantes, preste atencin: La meta tiene que
ser suya, y no de otra persona. Hay quien afirma que escogi estudiar
medicina porque este era el deseo de su padre. Nadie tiene derecho sobre
la vida de sus hijos: son ellos lo que tienen que decidir qu quieren estudiar
o qu quieren hacer.
Usted puede desear que su hijo estudie medicina, pero jams debe
imponrselo. Quien asume una meta que no es la suya, est comprando su
propia infelicidad.
La meta debe ser personal y el individuo tiene que estas comprometido
con ella. Estar comprometido es mucho ms que verse implicado. En un
hotel, para desayunar se sirven huevos con tocino: la gallina se ha visto
implicada en el desayuno al proporcionar los huevos, mientras que el cerdo
estaba comprometido con l por el tocino.
Quien asume una meta que no es la suya,
est comprando su propia infelicidad.
La meta debe ser grande, verdaderamente grande. Si se la cuenta a un
amigo y ste no le cree, entonces tiene el tamao adecuado. Cuando fui a
Harvard a estudiar, en 1976, le dije a un compaero: <<Dentro de tres aos
ensear cardiologa en Estados Unidos>>. Se ri y me contest: << Si ni
siquiera sabes hablar ingls! >> no tuvieron que pasar tres aos, sino ocho
meses, para que diera mi primera clase a 400 cardilogos en Washington.
Cuando mi amigo dud, supe que iba por el buen camino.
La meta tiene que ser especfica. Qu es lo que quiere?
Dinero? Bien, ya tiene dinero en el bolsillo. << Ah, no, quiero una buena
suma en el banco! >> Ahora s que se entiende, porque la peticin ha sido
especfica. El cerebro solo comprende los mensajes cuando usted le dice
exactamente lo que quiere. Entonces el subconsciente responde:
<<Perfecto, vamos a hacer lo necesario>>.
La meta debe ser duradera. Usted tiene que tener un plan para
toda la vida, porque si no es as, se contrariar si maana por la maana
su jefe le llama la atencin. Sin embargo, si sus proyectos son a largo
plazo, no se molestar por ello, ya que estar mirando ms lejos, como
quien sube una montaa para contemplar el paisaje. Usted puede definir
qu va a hacer de aqu a cinco, diez, quince, o veinte aos, no en detalle,
sino en los aspectos fundamentales. Con un buen plan de vida puede cerebro primero tiene que verla. Si quiere cambiar la actitud de sus hijos,
dividir el camino hacia la meta en etapas anuales que irn siendo deber modificar su manera de expresarse. En lugar de decir: <<No hagas
conquistadas paso a paso, a travs de las tareas diarias. Las metas no se esto>>, diga: <<Haz aquello>>. En lugar de decir: <<No te quedes viendo la
alcanzan simplemente esperando que llegue el final del plazo. Las cosas televisin>>, diga: <<Sal a jugar afuera>>. De este modo podr cambiar la
no funcionan as. Planee con atencin y seriedad. Si falla al planear, es relacin con sus hijos. Imagnese entonces cmo podr modificar su
que est planeando fallar. Si alguien quisiera saber cmo llegar a un relacin con el mundo cuando establezca unas metas positivas en su vida.
determinado lugar, yo primero le preguntara: Dnde est usted? La
mayora de las personas dicen o que quieren, pero no tienen ni la menor
idea de dnde estn, de cules son sus cualidades y posibilidades. Muchos
tienen una psima relacin matrimonial y no siquiera son conscientes de
ellos. Para pilotar el barco de la vida, lo primero que hay que sabes es
dnde se est. Despus, una vez que hemos decidido a dnde queremos
ir, el cerebro nos conduce all. Es importante tambin que el objetivo no
sea abstracto ni vago, sino prctico y concreto, para que se pueda
materializar. Cmo va a mejorar su vida cuando llegue a su destino?
Qu va a hacer con los nuevos conocimientos?

Por ltimo, acurdese de lo que dije en el captulo 9 sobre la

palabra <<no>>. Este aspecto de la comunicacin interior tiene mucho que
ver con las metas de la vida.

Si usted dice: <<No quiero ser igual que mi padre>>, en su cerebro

se proyectar la imagen de su padre y acabar siendo como l. Su
subconsciente registrar las palabras <<igual que mi padre>>. De ah la
importancia de hablar siempre en sentido positivo. Diga: <<Quiero
adelgazar>> en logar de <<No quiero engordar>>, porque si dice esto ltimo,
su cerebro ve la gordura y es lo que programa para su cuerpo. Cada uno
es en la vida lo que se niega a ser.

Los que son padres ya han vivido esta experiencia. <<Te he dicho
mil veces repiten- que no molestes a tu hermana>>, y el nio contina
molestndola, porque lo que registra es la ltima parte de la frase. Lo
mismo pasa con <<No quiero que veas la televisin>>: para <<no verla>>, el
Ribeiro, Lair. La comunicacin eficaz.
Ediciones Urano, S.A. Barcelona Espaa, 1994

1
Inteligencia y comunicacin
El poder de la palabra, el tono de voz
y el lenguaje corporal

Imagine una carabela atravesando el Atlntico, rumbo a Europa, con un

valiossimo cargamento de oro. De repente cambia el tiempo, las olas se
encrespan, los vientos se agitan en una tormenta incontrolable y el tesoro
se hunde. No existen testigos del naufragio ni se sabe cmo ocurri.
Cunto vale ahora ese tesoro inaccesible?

Extrado de las minas con esfuerzo y sacrificio, tendra un valor

inmenso, en el caso de que pusiera usarse. Pero all en el profundo
abismo del ocano, no tiene ningn valor.

Lo mismo sucede con el conocimiento. Aos y aos de estudio,

millares de libros ledos, una erudicin enciclopdica, nada de eso nos
sirve si no los utilizamos. Son como libros cubiertos de polvo, encerrados
en los stanos de una biblioteca. De nada nos vale nuestro conocimiento si
no sabemos expresarlo en el mundo.
Los conocimientos son procesados por la inteligencia. De acuerdo con
Howard Gardner, de la Universidad de Harvard, el ser humano posee siete
tipos diferentes de inteligencia: verbal, matemtica, espacial, musical,
corporal, intrapersonal e interpersonal. Todos tenemos estos siete tipos de
inteligencia, que se complementan (fig. 1), aunque uno de ellos es el
dominante en cada persona. Hasta un individuo que ha desarrollado bien
todos los tipos de inteligencia, en situaciones de estrs tiende a reaccionar
de la forma que en l es dominante. Por otro lado, hay personas que
pueden ser por ejemplo, brillantes en matemticas y mediocres en
inteligencia interpersonal, o viceversa.

Sobre esta inteligencia, la interpersonal, hablaremos en detalle en

los prximos captulos ya que en ella se manifiesta la habilidad para
comunicarse.

* * *
La comunicacin es la ms bsica y vital de todas las necesidades
despus de la supervivencia fsica. Incluso para alimentarse, desde los
tiempos prehistricos, los hombres necesitaron entenderse y cooperar los
unos con los otros mediante la comunicacin interpersonal.

Lo que pensamos, las conversaciones que sostenemos con

nosotros mismos (inteligencia intrapersonal), es muy importante, pero no
basta para lograr una buena comunicacin. Para que el conocimiento no
permanezca en el fondo del ocano de la mente, lo que realmente importa
es la capacidad de transmitir nuestros mensajes, nuestros pensamientos y
sentimientos.
Un padre que siente un gran amor por sus hijos, pero que no consigue
expresarlo, muchas veces es considerado como un mal padre por sus
hijos. De la misma manera, un ejecutivo que conoce perfectamente su
ramo comercial, pero que no consigue transmitir lo que sabe a sus
subalternos y a sus clientes, no obtendr buenos resultados en su trabajo.
El conocimiento es un poder en potencia: solo se convierte en realidad
cuando es comunicado al Universo y transformado en accin.

* * *
La comunicacin no solo se establece con palabras. En realidad, la
palabra representa apenas un 7 por ciento de la capacidad de influir en los
dems. La mayora de los cursos sobre comunicacin se han quedado
totalmente obsoletos, porque se concentran en ese 7 por ciento.

El conocimiento es poder (Sir Francis Bacon)

en potencia (Lair Ribeiro)

No quiero decir con eso que las palabras no sean importantes. Cul es la
proporcin de sal en la comida con respecto a los dems ingredientes? Es
mnima. Y de pimienta? Menos todava. No obstante, un poco menos o
ms de sal o de pimienta provoca una gran diferencia en el sabor.

Para comunicarse correctamente usted necesitan antes de

pronunciar cualquier palabra, formar una estructura que d ms poder a su
comunicacin. Segn las investigaciones neurolingsticas, el tono de voz
y el lenguaje corporal, es decir, la postura de los interlocutores,
representan un 38 por ciento y un 55 por ciento de este poder,
respectivamente.
El uso de tales ingredientes, en el fondo, es sencillo. En los prximos captulos transmitir este conocimiento prctico
de un modo sencillo, y cuando acabe de leer el libro, usted podr
Siempre han formado parte de la inteligencia interpersonal de los experimentarlo, con resultados concretos y sorprendentes. Bastar con que
seres humanos. Pero en el hombre, al exagerarse la importancia de las lea cada pgina atentamente y con la mente abierta.
palabras, los otros dos aspectos permanecieron sumergidos,
inconscientes. Actan en nosotros, en nuestras conversaciones cotidianas,
pero no nos damos cuenta.

Cuanta ms educacin se reciba a travs de las palabras, menos

comunicativas sern las personas. Una vez conoc a un especialista en
comunicacin, doctor por la Universidad de Oxford, que se present como
candidato al cargo de presidente de la comunidad del edificio donde viva, y
solo obtuvo dos votos, el suyo y el de su esposa. Su capacidad de
comunicarse, en la vida prctica, estaba limitada a las palabras y, en
consecuencia, su poder para influir en los dems no superaba el 7 por
ciento. En otra ocasin, en una casa de campo en el interior del estado de
Minas Gerais, que visit en varias oportunidades, conoc a un viejo
campesino analfabeto que cautivaba a todos los que lo visitaban; todo el
mundo disfrutaba conversando con l durante horas y horas.

Cul es el secreto de los buenos comunicadores? Se trata de

un talento innato y especial? Es verdad que existen personas carismticas,
que empiezan desde cero y crean un imperio solo con su capacidad para
comunicarse. Sin embargo, todos los seres humanos renen las
condiciones necesarias para desarrollar esa capacidad.

La comunicacin de la neurolingstica pone hoy en nuestras

manos unas tcnicas que pueden hacer de cualquier persona un buen
comunicador. Adems de incrementar el poder para influir en los dems,
estas tcnicas aumentan la inteligencia, no solo en el aspecto
interpersonal, sino tambin en todos los dems.
Ribeiro, Lair. La comunicacin eficaz.
Ediciones Urano, S.A. Barcelona, Espaa.1994

2
La receta de las recetas

Los errores de comunicacin

y la resistencia a los cambios

Imagine a una pareja bailando en completa armona. Es imposible

determinar si es el caballero quien est marcando los pasos o si es la
dama, o si es la msica la que conduce a los dos a travs del saln. Lo
mismo ocurre con la comunicacin eficaz. Palabras, tono de voz, gestos,
contexto, todo forma parte del mensaje transmitido. Procesos y contenido,
como la msica y la danza, estn sincronizados en la misma vibracin.

Toda msica tiene una danza que es la que armoniza mejor con
su ritmo. Si est sonando una samba y bailo un bolero, por ms que me
empee, no saldr bien. Cul es, entonces, la msica que corresponde a
la danza de la comunicacin?

De nada servira ensear aqu algunas recetas aplicadas a temas

especficos, ya que las posibilidades son ilimitadas y se renuevan a cada
instante. En lugar de ensear tcnicas para hablar o escribir, como hacen
tantos libros y cursos, lo que me propongo es explicar el proceso previo a De este modo, creamos en nuestra vida una zona de comodidad.
eso, es decir, Cmo siente el cerebro que se comunica o no? Cmo Nos resulta difcil aprender o hacer cosas nuevas, nos duele cambiar
recibe y procesa las informaciones que escucha, ve o expresa en palabras, nuestras actitudes, porque implica salir de esa zona de comodidad (fig. 3).
verbalmente o por escrito? Lo que no es familiar tampoco es cmodo y entonces se convierte en un
obstculo. No obstante, el verdadero aprendizaje siempre ocurre fuera de
No voy a ensear recetas, sino la receta de las recetas. la zona de comodidad.

Con esa llave maestra usted podr abrir todas las puertas de la En realidad, en un mundo en constante cambio, preservar
comunicacin interpersonal. actitudes, creencias, etc., no es la mejor alternativa. Tenemos dificultades
con lo nuevo hasta que lo aprendemos. El conocimiento anterior, entonces,
* * * muchas veces se vuelve obsoleto.

Es impresionante la cantidad de energa que se pierde diariamente en el

mundo debido a errores de comunicacin. Informes mal escritos,
explicaciones mal formuladas, mensajes mal transmitidos, conversaciones
mal encauzadas Y como consecuencia de todo ellos: prdidas
econmicas, trabajos rechazados, productos inutilizados, esfuerzos
desperdiciados, conflictos profesionales y personales, procesos judiciales y
hasta guerras entre naciones.

Se puede afirmar que el 99 por ciento de los problemas del ser

humano son de origen neurolingstico. Nunca nos encontraremos con un
perro llorando porque se han olvidado de celebrar su cumpleaos, por la
sencilla razn de que el cumpleaos no forma parte del universo lingstico
del perro. En cambio, en nosotros los humanos, valores de este tipo nos
crean en todo momento estados mentales de ansiedad, frustracin, celos,
resentimientos, etc., lo cual provoca situaciones conflictivas.

Para intentar protegerse de los problemas, las personas tienden a

evitar lo desconocido. Se refugian en valores y hbitos que ya conocen.
Procuran hacer tan solo aquello con lo que estn familiarizadas.
Reaccionan contra lo nuevo, se resisten a los cambios, tanto en el trabajo
como en la vida privada, en las concepciones polticas, religiosas, etc.
En tiempos de transicin, la preservacin no es una buena opcin.
El conocimiento humano emple ms de un milln de aos en llegar a la
fase agrcola, millares de aos en alcanzar la poca industrial, algunos
siglos en llegar a la electrnica, y pocas dcadas en alcanzar la
biotecnologa. En la actualidad, el conocimiento se duplica cada cuatro
aos. Dentro de poco tiempo, a partir del ao 2000, se duplicar cada
veinte meses. Las formas tradicionales del saber, del aprendizaje, de la
administracin, etc., se han vuelto obsoletas. El ejecutivo de hoy, por
ejemplo, ya no puede pretender estar al corriente de todo lo que ocurre en
su rea de actividad, porque an empleando todo su tiempo, nunca ser
suficiente. La opcin es entonces abrir ms el canal de la intuicin, el
hemisferio derecho del cerebro, y de esta manera expandir la conciencia
hacia nuevas dimensiones de la inteligencia, ms sutiles y poderosas. Esta
expansin de los poderes de la mente constituir una conquista notable del
ser humano en las prximas dcadas.
La civilizacin siempre ha sido impulsada por una pequea
minora. El resto (millones de individuos) sigue detrs, pasivamente, como
un <<rebao>>. Si usted quiere desarrollar plenamente sus habilidades, es
primordial que destaque del resto, que participe en el mundo no como un
objeto, a merced de las circunstancias, sino como un sujeto activo,
llevando las riendas de su destino. Utilizando mejor sus recursos, no
desperdiciar energa y aprender a hacer ms con menos.
* * *
En la comunicacin de desperdicia energa cuando el mensaje que se
transmite no produce ningn resultados, cuando no se obtiene nada. As,
por un lado tenemos el lenguaje que genera accin, haciendo que algo
pase en el Universo, y por otro el que no genera ninguna accin: por
ejemplo, un comentario, una lamentacin, una conversacin sin sentido,
son energas que no producen nada en el Universo.
Hay personas que utilizan el lenguaje para generar accin, estn
simplemente creando nuevas realidades, y todo el mundo quiere estar
cerca de ellas. Hay otras que usan la comunicacin para nada, y les
encanta explicar sus problemas, inventar intrigas o decir tonteras.
Una advertencia para aquellos a quienes les gusta contar sus
problemas a los dems: el 80 por ciento de los que escuchan no estn
realmente interesados, y al 20 por ciento restante les causa alegra saber
que usted tiene problemas. Entonces, no pierda el tiempo contando sus
problemas a los dems.
Otro tipo de lenguaje que tampoco crea realidad son las frases
con el verbo en condicional: <<Me gustara agradecer a tal persona>>.
Entonces, Por qu no se lo agradece? Diga: <<Agradezco a tal
persona>>, y de esta manera estar creando algo en el Universo. Otro
ejemplo: <<Me gustara invitarle a comer un da>>. Esta frase solo revela
la timidez y la indecisin de quien la pronuncia. Diga concretamente: <<Le
invito a comer conmigo maana>>, y generar una accin. (Pero antes lea
el prximo captulo, donde se explica que, para que ese tipo de propuesta
tenga poder, es necesario crear previamente un contexto favorable.
Adelante!)
En las lenguas latinas, para decir algo se utiliza una mayor
cantidad de palabras que en ingls. Esto significa que generamos ms
accin? Al contrario.
* * *
 Las distinciones
vuelven visible lo invisible
y nos permiten intervenir.
Es famoso el chiste del poltico minero que se encuentra en una estacin
de autobuses con un amigo cuando llega un conocido suyo y lo saluda:
<<Cmo ests? Vas a Brasilia?>>, y el poltico responde: <<No, voy a Ro
de Janeiro>>. El conocido se aleja y el poltico le comenta a su amigo:
<<Has visto cmo le he engaado? Le he dicho que iba a Ro para que
pensase que viajaba a Brasilia, pero en realidad voy a Ro! >>.
Esto es un ejemplo tpico de lenguaje que no produce nada, no genera
accin, solo confusin.
* * *
Sabe usted qu es la inteligencia? Es la capacidad de hacer distinciones.
Una persona es ms inteligente que otra por el nmero de distinciones que
es capaz de hacer en un ambiente o contexto.
Mientras que nosotros tenemos una nica palabra para designar
la nieve, en Alaska existen 49 palabras con significados diferentes para
referirse a lo mismo. As tienen una palabra que designa la nieve sobre la
que se puede esquiar, otra para la que se puede beber, otra para la que
anuncia lluvia, etc. Es decir, ellos hacen 49 distinciones de una cosa que
para nosotros solo tiene un nombre. Por lo tanto, nuestra inteligencia es
limitada con respecto a este asunto, ya que no hacemos ninguna otra
distincin que la de la simple presencia o ausencia de la nieve.
Ocurre lo mismo en relacin con el ambiente en que vivimos. Las
personas limitadas no se dan cuenta de innumerables detalles que los ms
inteligentes perciben, y toman una actitud pasiva, se dejan llevar, no
consiguen dirigir su propia vida, no destacan del <<rebao>>, por mucho
que se esfuercen.
La inteligencia no es un factor gentico. Si bien es cierto que los
genios se revelan como tales desde muy temprana edad, lo que ms
contribuye al desarrollo de la inteligencia es la programacin del cerebro.
Actualmente, al conocerse ms cosas sobre el funcionamiento del cerebro,
se sabe que las personas pueden entrenarse para desarrollar su
inteligencia.
* * *
Por lo tanto, cuanta ms capacidad adquiera para hacer distinciones
(abstractas o concretas) en el ambiente donde vive, y cuanto ms consiga
aplicar esas distinciones en su vida cotidiana, ms inteligente ser.
Si a un campesino se lo traslada repentinamente a las calles de
una gran ciudad, solo ver coches, sin distinguirlos entre ellos. Pero si
vamos con l al monte a cazar armadillos, en una noche oscura, nosotros
no seremos capaces ni siquiera de distinguir el camino, mientras que l
percibir los armadillos incluso bajo tierra. Las distinciones vuelven visible
lo que antes era invisible y nos permiten intervenir en la realidad.
Esto es vlido para todos los ambientes y profesiones: el mdico
que logra distinguir detalles sutiles en un conjunto de sntomas y hacen un
buen diagnstico, el ingeniero que distingue con claridad la mejor
alternativa entre los materiales disponibles, el vendedor que sabe distinguir
el argumento ideal para cada momento de la conversacin, etc.
Como ya hemos visto, la comunicacin eficaz est asociada a un
tipo especfico de inteligencia: la interpersonal.
Saber distinguir los diferentes aspectos que conlleva el intercambio de
informaciones entre las personas, y aplicar en la prctica para convencer a
otras personas e influir en ellas.

* * *
Antes de continuar, una pequea observacin: el hecho de que el esquimal
utilice 49 nombres diferentes para designar la nieve no tiene nada que ver
con el desperdicio de palabras al que me eh referido antes. Por el
contrario: un mayor vocabulario da ms poder para sintetizar y ms
precisin. El esquimal no necesita referirse a un determinado tipo de nieve
con cinco o seis palabras: con una le basta.

La lectura de libros, peridicos o revistas de buena calidad, as

como el buen cine, la buena msica, la participacin en congresos, cursos
o debates, y la atencin a lo que sucede en el mundo en que se vive, son
actividades fundamentales para desarrollar la sensibilidad, aumentar la
capacidad de hacer distinciones y ampliar la inteligencia Conctese!
Ribeiro, Lair. La comunicacin eficaz.
Ediciones Urano, S.A. Barcelona, Espaa.1994

3
Lenguaje y realidad
<<S que usted har lo mismo por m>>

El lenguaje es lo que no hace humanos, diferencindonos de los dems

seres vivos. Sin embargo, pensar que usamos el lenguaje para describir la
realidad es pura-ilusin. Lo que sucede es exactamente lo contrario: el
lenguaje crea la realidad. Yo he creado una realidad para usted, que est
leyendo este libro.

El lenguaje puede ser verbal y no verbal, y puede exteriorizarse o

no. Cuando exteriorizamos el lenguaje, realizamos una comunicacin
interpersonal; en el caso contrario, establecemos un dilogo interno o
conversacin intrapersonal. Estos dos tipos de lenguaje crean nuestra
realidad. Existen cinco actos bsicos de lenguaje exteriorizado: peticin,
ofrecimiento, promesa, afirmacin y asercin (fig.4).

Vemoslos uno por uno. En este captulo nos ocuparemos de

estudiar la peticin y los diferentes aspectos asociados a ella.

Cuando nos habituamos a pedirle cosas al Universo, vemos que l nos
atiende. No se trata slo de las plegarias religiosas, cuando son dichas con
fe (conviccin), sino tambin de las peticiones en general que hacemos a
otras personas, a empresas, etc.
Quien no consigue pedir con palabras, no tendr poder, es decir, la
habilidad de generar una accin en el Universo. El ladrn no pide porque
sabe o piensa que de ese modo no obtendr lo que quiere; entonces roba:
su poder es negativo, destructivo.
Para que la peticin sea aceptada y de buenos resultados, es
necesario aprender a crear un contexto favorable que aumente su poder.
Un breve ejercicio para que evale su poder personal:
Piense en una situacin (vivida o imaginaria) en que usted le pide algo a
alguien. Cierre los ojos un momento y visualice la escena, con la otra
persona ante usted.
Ha conseguido visualizarla? Entonces, vala de nuevo en su
mente, pero ahora salga de ella y observe a los dos interlocutores, usted y
la otra persona. Deje de leer por un momento y hgalo!
Imaginando la escena de este modo, conseguir percibir el contexto.
Si todava no ha dejado la lectura para visualizar la escena, hgalo ahora,
vale la pena. Este libro lo forman no solo las palabras impresas en el papel,
sino tambin las imgenes que se crean en su mente.
Bien. Ha podido observar cmo se comporta usted cuando pide?
Cul era su grado de conviccin al pedir? Cree en lo que pide y piensa
cmo lo obtendr? Y la otra persona? Cree en usted? Cmo la prepar
antes de hacer su peticin? En este breve ejercicio usted ha sido por un
momento el observador de s mismo, que es una manera de aumentar su
inteligencia interpersonal. No obstante, esto requiere prctica, paciencia y
persistencia. Adems, el texto psicolgico en el que realiza su peticin es
un elemento decisivo para desarrollar su poder personal.
* * *
De la misma manera que el marco de un cuadro puede cambiar la
percepcin que tengamos de l, tambin el contexto psicolgico de una
conversacin puede influir decisivamente en sus resultados. El contexto
psicolgico crea o no un terreno favorable para la peticin. El poder de su
peticin depender mucho del contexto previo. Hay varios factores que
crean un contexto psicolgico favorable para una peticin (fig. 5).
La reciprocidad es uno de los factores con que contamos a la hora de crear
un contexto favorable para el xito de nuestra peticin. En general, las
personas se sienten obligadas a dar algo como retribucin a quien les haya
dado primero.
Si usted, por ejemplo, se encuentra en un bar de la playa de
Copacabana y un nio pone sobre su mesa algunos cacahuates, sin
cobrarle ni decirle nada, usted rechaza la oferta y no toca los cacahuates, o
cede a la tentacin y prueba uno, a sabiendas de que va a tener que
comprar una bolsa cuando el nio vuelva para ofrecrsela, aunque solo
haya comido un cacahuate.
A menudo, en los aeropuertos de Estados Unidos, los pasajeros que
desembarcan, en cuanto llegan al vestbulo, reciben flores de jvenes
Hare-Krishna. Bastantes son los que terminan por contribuir con algunos
dlares, como retribucin, an cuando luego tiren las flores en la primer
papelera, de donde sern recogidas por los mimos jvenes para ofrecerlas
otra vez.
En las transacciones profesionales de todo tipo, la ley de la
reciprocidad es una constante, no siempre bien aplicada. Ccteles,
exposiciones, invitaciones para comidas o cenas, flores y otros regalos son
recursos que suelen utilizarse con elegancia y sentido comn, como
medios para lograr los resultados esperados.
Pero no siempre se crea un buen contexto de reciprocidad con los
regalos. Los gestos de atencin e informacin, las concesiones y los
pequeos favores o servicios, a veces son ms eficaces, en la medida en
que establecen una relacin de camaradera.
Tales gestos no deberan ser simplemente interesados. Tienen que
ser, eso s, los primero pasos para la creacin de una nueva relacin de
beneficios recprocos, de la misma manera que ocurre en una relacin
amorosa. Por otro lado, toda relacin positiva que se establece es, en
cierta manera, una relacin de amor.
Todo esto es vlido tambin para las relaciones internacionales, y es
un principio bsico de la diplomacia. En 1985, Mxico sufri un violento
terremoto y recibi la ayuda de varios pases. Uno de los primeros en
socorrerlo fue Etiopa. Por qu razn? Porque en 1935 Mxico apoy a
Etiopa cuando este pas fue invadido por Italia.
Cincuenta aos ms tarde el sentimiento de reciprocidad todava
continuaba vivo!
 Pero es necesario actuar con habilidad. Cuando alguien le
agradezca algn gesto suyo, no responda con frases de este tipo: <<No me
cuesta nada>>; <<Esto forma parte de mi trabajo>>; <<Lo hago para todos
los que lo necesitan>>. Atencin! Tales frases son ineficaces, pueden
eliminar de la relacin la reciprocidad. Hacen desaparecer el poder que
usted ha creado. Aproveche el momento oportuno (la eleccin de este
instante es fundamental) y diga la frase mgica que seguramente
repercutir durante mucho tiempo en la mente del oyente: <<S que usted
hara lo mismo por m>>.
* * *
La escasez es el segundo factor en la creacin de un contexto favorable.
El principio es el siguiente: si los objetos de valor se vuelven escasos, su
valor aumenta. Cuanto ms difcil resulta obtenerlos, ms caros y
deseados son.
En un centro comercial de Estados Unidos se colocaron sobre una
mesa dos cajas con galletas para ofrecerlas al pblico. Daba la impresin
de tratarse de la promocin del producto, pero en realidad se trataba de
una investigacin sobre actitudes: una de las cajas permaneca casi llena,
y la otra apenas con dos o tres galletas, como si se estuvieran acabando.
<<Cul es la que sabe mejor?>>, preguntaban los encuestadores a cada
persona que probaba las galletas. A la mayora de la gente le gustaba ms
la galleta de la caja que se estaba acabando. Cada hora, las cajas se
intercambiaban de posicin y los resultados se mantenan iguales. Un
detalle importante: las dos cajas contenan el mismo tipo de galletas; la
nica diferencia era la aparente escasez de una de ellas.
El 1985, la Coca-Cola realiz una serie de investigaciones para
sondear la preferencia del pblico entre el sabor tradicional del refresco y
un nuevo sabor. En la primera etapa de las investigaciones, la gente
desconoca en cul de los dos vasos se encontraba el nuevo sabor y en
cul el antiguo.
El 55 por ciento de las personas prefirieron el nuevo. Unos meses
ms tarde, en una segunda etapa de la investigacin, la gente ya saba en
qu vaso estaba cada sabor. El 77 por ciento de las personas prefirieron el
nuevo. De este modo, en 1985 los resultados de la investigacin
favorecieron el lanzamiento de New Coke en sustitucin de la Coca-Cola
tradicional. Fue uno de los mayores fracasos de la historia del marketing!
La reaccin de los consumidores fue tan negativa que incluso hubo
manifestaciones de protesta en todo el pas, y la empresa no tuvo otra
salida que dar marcha atrs, con prdidas de millones de dlares, y lanzar
nuevamente la Classic Coke. Cul fue la causa de este fracaso? Se
olvidaron de la ley de la escasez. El nuevo sabor gustaba ms porque era
raro, pero al retirar del mercado el antiguo sabor, ste result ser el ms
valioso.
El amanecer solo llega
despus de que la noche haya pasado.
Todo tiene su momento justo.
En el intercambio de informacin, la ley de la escasez tambin cuenta:
<<Te dir algo que nadie sabe: es un secreto. No se lo digas a nadie >>. O
tambin: <<Te dar una informacin exclusiva, de primera mano>>.
Comenzar de esta forma una conversacin abre los odos de nuestro
interlocutor. Pero preste atencin a la sintaxis, es decir, al orden en que se
colocan las ideas cuando se habla: si usted primero cuenta algo y despus
explica que se trata de una informacin exclusiva y secreta, su importancia
no ser la misma.

El valor de escasez puede aumentar cuando se le une la rivalidad.

Este es el caso de las subastas. Cuanto ms concurrida sea la subasta,
ms alto ser el precio alcanzado.

Para que el hechizo no se vuelva contra el hechicero, la escasez

debe ser autntica. Si fuera mentira, lo que resultar escaso ser la
confianza de los dems en usted.
Ribeiro, lair. La comunicacin eficaz.
Ediciones Urano, S.A. Barcelona, Espaa 1994

5
Ofrecimiento y compromiso
Usted es su palabra

Ofrecer es otro acto bsico de la comunicacin, porque significa compartir

con otra persona (y con el Universo) algo que es suyo y que est bajo su
cuidado. Y comunicarse es tener en comn y compartir con los dems (y
con el Universo) ideas, sentimientos o acciones. Comunicar es generar
accin en comn!

Un ofrecimiento, una vez que es aceptado por otra persona, se

convierte en una promesa. Por lo tanto, ofrecer significa que usted est
dispuesto a comprometerse en hacer algo por alguien.

Hasta ahora he hablado del ofrecimiento como parte de una peticin.

Es el caso de la ley de reciprocidad, en donde el ofrecimiento va antes que
nada. La persona inteligente da primero, y ms tarde recibe el doble o
mucho ms.

Cuando el ofrecimiento se combina con la peticin pero se concreta

despus, se trata de una promesa. La promesa constituye otro acto bsico
del lenguaje y se produce cuando el ofrecimiento de una persona es
aceptado por otra.
Usted no puede ofrecer
Las promesas son frecuentes en el mundo fsico (una compra a plazos es lo que no tiene.
una promesa), en el plano personal (yo <<me prometo a m mismo que no
actuar nunca ms de este modo>>), en el plano sentimental (<<prometo
casarme contigo>>) y en el plano religioso. Hacer una promesa al Universo
Como ya he dicho, el lenguaje no se usa para describir la realidad. El
es eficaz en la medida en que la persona se desempea activamente, con
lenguaje crea realidad. Uno de los actos lingsticos ms poderosos para
toda su fuerza interior, en dar solucin a un determinado problema. Cuando
crear realidad es la afirmacin (el acto de afirmar). Una afirmacin o
usted promete, es su <<palabra>> la que est en juego. A partir del
declaracin, cuando la pronuncia alguien en el momento en que es
momento en que su esencia se manifiesta lingsticamente en este
expresada. Por ejemplo: si usted va con su novia (o su novio) ante el juez
Universo, su palabra es usted. Si usted hace una promesa y luego no la
para que los declare marido y mujer, aunque se arrepienta treinta
cumple, no solo decepcionar a los dems, tambin se decepcionar a s
segundos ms tarde, ya estar casado. La declaracin del juez ha creado
mismo.
una nueva realidad en el Universo: el matrimonio entre usted y su pareja.
Ahora imagine que esta declaracin la hubiese hecho su vecino, que no es
* * * juez. Estara usted casado de acuerdo con las leyes? Claro que no,
porque su vecino no tiene la autoridad reconocida por la sociedad para
El ofrecimiento, no obstante, muchas veces no se encuentra vinculado a
hacerlo. De la misma manera que el juez tiene autoridad para casar o
ninguna peticin, y en tal caso tiene mucho ms poder todava. El Universo
divorciar, y el presidente de la nacin la tiene para declarar la guerra, usted
retribuye con generosidad los ofrecimientos incondicionales y
tiene autoridad para hacer afirmaciones sobre su vida, como por ejemplo:
desinteresados, porque en ellos se reproduce con ms intensidad la
<<Soy un buen comunicador. Hago todo lo que los buenos comunicadores
energa que est en la base de todo: el amor.
hacen y tengo el don de la comunicacin>>.
Pero recuerde que usted no puede ofrecer algo que no posee. Dar
Una afirmacin bien hecha, con la conformidad de todo su ser,
ms de lo que se puede dar no es ser generoso, sino ser inconsecuente, y
transforma el paradigma de ver para creer en creer para ver. Cuanta ms
la inconsecuencia puede generar un desequilibrio y un derroche de
autoridad tenga su afirmacin y cuanto ms concreta sea, mayor ser su
energa. Velar por lo que posee es un deber que usted tiene en esta vida, y
poder de generar accin. Cuando usted genera accin, tiene el Universo
quererse a s mismo es primordial para desarrollar el amor por el mundo
a su favor!
que le rodea.
Somos animales lingsticos. El lenguaje crea nuestra realidad, y
puede o no generar accin. La afirmacin (el acto de afirmar) genera
accin transformando la realidad presente.
Una afirmacin es clasificada como tal cuando se hace en presente y en Muchos de ellos intentan crear realidad con frases como sta: <<Si tuviera
trminos positivos. Por ejemplo: <<Soy una persona prspera>>. En dinero, hara lo que hace la gente rica y entonces sera rico>>. En realidad
cambio, <<Ser rico>> o <<No soy pobre>>, son ejemplos de afirmaciones es exactamente lo opuesto: ser-hacer-tener (fig. 8). <<Soy una persona
falsas. prspera, hago lo que la gente rica hace y tengo lo que los ricos tienen .>>

La mayor parte de los seres humanos tiene la ilusin de que el

Universo funciona de la siguiente manera: tener-hacer-ser.
 Ribeiro, Lair. La comunicacin eficaz. Ediciones Urano, S.A. Barcelona, Espaa.
1994

6
Asercin y evaluacin
El mapa no es el territorio

<< Es el universo un lugar amistoso?>> esta fue la ltima pregunta que

Albert Einstein nos dej para que reflexionramos. l pensaba que s lo
era.

En nuestra comunicacin con el Universo, nuestro estado mental es

decisivo. Si usted est convencido de que el Universo es amistoso, ser
amistoso. Si en cambio tiene la conviccin de que es peligroso, ser
peligroso. Quien est convencido de que el mundo es peligroso, puede
contratar guardaespaldas, instalar todo tipo de cerraduras, ir armado, usar
chaleco a prueba de balas y, an as, el peligro aumentar cada vez ms.
Es lo que l ha elegido.

Como ya he dicho, el lenguaje crea realidades. Es necesario que

tengamos cuidado con nuestra manera de percibir e interpretar los hechos,
para no crearnos realidades negativas que nos perjudicaran en primer
lugar a nosotros mismos.
El doctor Humberto Maturana, de la Universidad de Chile, propone en sus
<<intuiciones>> lingsticas una distincin entre asercin y evaluacin. La
asercin o afirmacin sobre un determinado hecho puede ser verdadera o
falsa, dependiendo de la aceptacin o no de las evidencia. Por ejemplo: las
pginas de este libro son de papel. Si usted acepta la evidencia
presentada, considerar esta asercin como verdadera. En cambio, la
evaluacin no tiene que ver con la verdad o la falsedad, sino con la validez
o la falta de ella. Si el juicio es una deduccin lgica, es vlido, pero eso no
significa que sea real. No obstante, una evaluacin, una vez que es
aceptada, pasa a formar parte de la realidad. Por ejemplo: <<Ayer vi a Jos
cabizbajo, llorando y lamentndose de su vida. Mi evaluacin es que est
deprimido y necesita una ayuda profesional>>.
Cuando acontece algo y lo explicamos, la explicacin sustituye al
hecho, porque es lenguaje, mientras que el hecho no lo es, y al final nadie
recuerda el fenmeno en s, sino solo la explicacin que se dio sobre l. Y
esa explicacin, que es una evaluacin que hacemos del hecho, se juzgar
como verdadera, aunque muchas veces no lo sea. Este es el mecanismo
del chismorreo: una evaluacin se propaga como verdadera (por ejemplo:
<<Ayer por la noche tal persona estaba deprimida >>) y van aadiendo
nuevos detalles para dar forma de hecho a un juicio malicioso. Quien
cuenta una historia, aade algo: cada uno agrega a la historia sus
propios deseos reprimidos y la transmite para que contine circulando
como verdad.
* * *
Cul es la evaluacin que usted hace de s mismo?
Cules son los juicios negativos que hace de usted mismo?
Y cules son los positivos?
Antes de continuar leyendo, reflexione un poco y responda
mentalmente a esas preguntas. La evaluacin que usted haga de su
persona forma parte de su previsin con respecto a lo que conseguir en el
futuro.
Ya ha contestado? Bien, ahora estamos hablando de la
comunicacin intrapersonal, que es la conversacin que usted mantiene
consigo mismo, el dilogo interior. Usted tiene una voz en el interior de su
cerebro que traduce para su mente lo que yo he escrito en este libro, y que
a cada momento le hace comentarios sobre todo lo que sucede verdad?
Esa voz de su pensamiento consciente tiene una completa intimidad
con usted, y le puede decir cosas que usted jams les dira a los dems.
Esa voz es usted, en su comunicacin intrapersonal.
La realidad que usted
experimenta es su realidad.
El mapa no es el territorio.
Cuando usted tiene una conversacin consigo mismo sobre su persona,
esa conversacin le acompaa vaya donde vaya. Entonces, si usted tiene
un juicio negativo sobre cualquier aspecto de s mismo, con pensamientos
de este tipo: <<No soy bueno para los deportes>>; <<No tengo suerte en el
amor>> o <<Mi destino es ser pobre>>. Ese juicio va a seguirlo aunque
cambie de pas, de profesin, de religin, de pareja o de lo que sea. Y todo
continuar sucediendo de la misma forma.
Sabe por qu? Porque todo lo que ocurre en el Universo fsico
ha ocurrido antes en su mente. Toda evaluacin que usted hace sobre
su persona es una prediccin (un pronstico) de su comportamiento que
usted realiza para s mismo.
Por lo tanto, usted tiene un pensamiento que genera en su cerebro
un cerebro un sentimiento (estado mental) que a su vez genera en usted
un comportamiento (figura 9). Esto funciona en los dos sentidos. Es decir,
su comportamiento genera sentimientos que generan pensamientos.
Eso significa que usted puede cambiar a partir de su comportamiento
(tomando actitudes ms positivas, tratando de hacer cosas que se crea
incapaz de hacer) o a partir de su pensamiento, ya que el dueo de esa
voz interior (<<el presidente de la compaa>>) es usted.
* * *
Uno de los primeros pasos para lograr que su comunicacin (intrapersonal
e interpersonal) sea ms positiva es aprender a pensar sin juzgar, a
observar los hechos sin emitir juicios ni hacer evaluaciones. Esto puede
ayudarle a percibir las cosas con la mente abierta y a cambiar su visin del
mundo.
<<Pero, y mi opinin?>>, preguntar su voz interior. Si la opinin es
suya, por qu le resulta tan difcil cambiarla? Porque no es usted quien
tiene opiniones; son las opiniones las que lo tienen a usted.
Si juzga menos, aprender a ser un mejor observador, tanto de los
hechos y de las dems personas como tambin de s mismo. Sea un
observador imparcial de su pasado y de su presente. Cuando se observe,
evite emitir cualquier juicio o atribuirse culpas o disculpas, y de este modo
lograr mejorar como persona y comunicarse mejor con el mundo.
Las emociones conviven con las interpretaciones (figura 10) y
tambin pueden ser decisivas en nuestra manera de vivir. Preste atencin
al siguiente ejemplo: un matrimonio de mediana edad sufri un accidente
areo en Estados Unidos. Tuvieron que pasar un tiempo en el hospital,
 En cambio, su mujer haba cado en una profunda depresin y no sala de
casa. Por qu las reacciones de ambos entre el mismo hecho fueron tan
diferentes? Porque sus respectivas interpretaciones fueron distintas. l
interpret positivamente lo ocurrido (<< Qu suerte tengo, sobreviv, nac
de nuevo!>>), mientras que ella interpret los hechos de forma negativa
(<<Qu mala suerte, casi me muero, es muy peligroso salir de casa! >>).

Cul de estas dos interpretaciones elegira usted? Si hace una

interpretacin negativa de los hechos de su pasado, no se lamente de la
vida que lleva hoy, porque fue usted quien escribi el guin. Por qu no
intenta recrear positivamente su presencia en el mundo? Si lo hace,
conseguir comunicarse de un modo ms amistoso con el Universo, y
viceversa.

pero sobrevivieron. Tres aos despus del accidente, el marido, que era
obeso y llevaba una vida sedentaria, se haba vuelto ms gil y delgado,
practicaba deportes y paseaba, y se haba transformado en una persona
ms alegre y dinmica.
Ribeiro, Lair. La comunicacin eficaz.
Ediciones Urano, S.A. Barcelona, Espaa. 1994

10
Claves para tener xito en la
comunicacin
Dar ms de lo que se recibe

Comunicarse con eficacia es hacer que los dems crean en usted. Para
que esto ocurra, sabe quin es el primero que necesita creer en lo que
usted dice? Es usted mismo.

Si yo no creo en una idea o un producto, Cmo voy a vencerlos?

<<Ah, y los mentirosos empedernidos, que logran salirse con la suya? >>
Lo que ocurre es que la ganancia nunca es real cuando se consigue
engaando a los dems. Con ese tipo de comportamiento (al que llamo
ganar-perder), no se produce nada en el Universo Al contrario, se
substrae. La energa se desequilibra generando una falta de armona que
produce consecuencias negativas y queda impresa en la estructura mental
de la persona que miente.

<< Usted le comprara un coche usado a ese hombre? >> En

Estados Unidos es muy comn esta expresin para referirse a la confianza
que inspira alguna persona conocida o incluso alguien a quien nunca se
haba visto antes. La confianza que alguien nos inspira es muchas veces
intuitiva; no siempre contamos con datos concretos o suficientes
conocimientos sobre el pasado de la persona con quien nos disponemos a
cerrar un negocio, pero nos basamos en la confianza que nos inspira a
travs del contacto personal.
<<Se pilla ms pronto a un mentiroso que a un cojo>>, suele decirse.
Si sabemos darnos cuenta, una persona deshonesta se nos revelar en
pequeos detalles. Lo obvio solo lo es para el ojo preparado.
Es ms, si alguien acta de forma deshonesta una vez, traicionando
la confianza de otra persona, difcilmente sta le dar una segunda
oportunidad. La mentira es eficaz a corto plazo, mientras que las mejores
relaciones y los mejores negocios son los que se cultivan a largo plazo.
Este es un principio bsico, no solo en la comunicacin
interpersonal, sino tambin en la comunicacin entre las empresas, entre
una empresa y sus clientes, entre el gobierno y la poblacin, etc. La
comunicacin que se basa en la mentira aparentemente puede solucionar
una emergencia, pero dejar un foco mucho ms peligroso a largo plazo,
que es la falta de confianza.
El poder que se basa en la mentira es ilusorio. El argumento de
ganar-perder no se mantiene en pie, porque uno de los dos lados es
negativo. Cuando las dos partes ganan (ganar-ganar), la energa positiva
que ello genera en el Universo llega a todas las personas que la generaron.
Todo juego de ganar-perder acaba transformndose en perder-perder. El
nico juego que vale la pena practicar en este Universo es el de ganar-
ganar. El Universo es un lugar potencialmente abundante. Fue creado para
que todos seamos ganadores.
* * *
Una trayectoria de xito con una tradicin de confianza acumulada a lo
largo de los aos, ayuda a crear xito en el futuro. Si usted tiene una
historia del pasado para avalar sus prximos pasos, no lo dude. Aproveche
su pasado, pero no se encadene a l. Lo ms importante es lo que usted
haga de ahora en adelante.
Si no tiene todava esa historia del pasado, puede comenzar a
construirla ahora. Hace cinco segundos que usted est leyendo este
prrafo y ya forma parte del pasado, desde esta palabra hacia atrs.
Desde qu palabra? Desde la palabra que usted estaba leyendo, o
pensando, o diciendo, en el momento presente de un tiempo que no se
detiene ni por un instante.
La primera persona
que necesita creer
en lo que usted dice
es usted.
A travs del tiempo usted construir su credibilidad, como instrumento para
lograr el xito. Ese tiempo pudo haber comenzado hace cincuenta aos,
como tambin puede empezar ahora, en este preciso momento. Lo
importante es que usted cree de forma positiva su presente. Un pasado de
xito puede ayudar, es verdad, pero no sustituye ni garantiza su triunfo en
el presente o en el futuro, como tampoco un pasado infeliz es motivo para
aprisionar a nadie en la infelicidad (fig. 14).

Centrarse en el presente, viviendo aqu y ahora, es un factor muy
importante para que su comunicacin con los dems sea realmente eficaz.
El poder est aqu y ahora. El pasado ya pas y el futuro todava no ha
llegado. Viva su momento presente.
* * *
Durante todo el tiempo debe conocer el valor de su producto, servicio, idea
o talento, teniendo en cuenta elementos concretos para alimentar su
confianza en lo que usted mismo asegura. Se ve claramente que pasa eso
es necesario que le guste su trabajo y realmente crean en lo que hace. Sin
embargo, cuando alguien no le gusta un determinado trabajo, no siempre la
culpa es del trabajo en s: muchas veces si son sus propios problemas
personales (como la falta de autoestima, la dispersin, etc.) los causantes
de que la persona no valore lo que hace. Todo trabajo es importante, si
usted sabe valorarlo. La persona que limpia los lavabos de una fbrica, el
director de una empresa, el campesino, el panadero, el barrendero, el ama
de casa, el contable, la enfermera, el ingeniero todos hacen cosas muy
importantes para la sociedad y en cualquiera de estas actividades la
persona puede ser feliz o infeliz. Cada cual elige no solo lo que quiere ser,
sino tambin cmo quiere sentirse. El secreto de la vida no es hacer lo
que a usted le gusta, sino amar lo que hace.
En cualquier tipo de trabajo existe la necesidad de la comunicacin,
con los clientes o con los proveedores, o por lo menos con los compaeros
de trabajo, los jefes o los subalternos. Usted se comunica de un modo
eficaz cuando consigue influir en otra persona, convencerla de lo que usted
piensa o desea conseguir. Para convencer a alguien, como dije antes, el
primer paso es estar usted mismo convencido de lo que dice.
Otro factor para tener xito en la comunicacin es la relacin entre lo
que usted ofrece y lo que pide. Si da a otra persona ms de lo que est
pidiendo a cambio, su capacidad para influir en ella est garantizada. Es
posible lograrlo sin sufrir ningn prejuicio? Claro que s! Perfeccionando
la calidad y la productividad de lo que se hace? S, pero eso no es todo.
Quien compra un producto, contrata un servicio o se adhiere a una idea, en
realidad quiere obtener algo ms que eso: est comprando un estado
mental (como veremos en los captulos siguientes), es decir, busca la
satisfaccin de sus deseos personales. Estos factores subjetivos son los
que ms cuentan en el momento del convencimiento, y dependen mucho
ms de la comunicacin que del producto en s.
 Todos tenemos la capacidad de alterar nuestros estados mentales.
Cuanto mayor sea su habilidad en alterar el estado mental de los dems,
mayor ser su potencial comunicativo, es decir, su inteligencia
interpersonal.
Stephen R. Covey EL LIDERZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS 1. Edicin 1993, Editorial Paidos SAICF. Buenos
Aires, Argentina, 1993.

EL PODER CENTRADO EN PRINCIPIOS

El verdadero poder de liderazgo dimana de poseer un carcter honorable y del

ejercicio de ciertas reglas y principios del poder. La mayora de las cuestiones sobre el
liderazgo se concentra, sin embargo, en las teoras genticas del gran hombre, de los
rasgos de la personalidad o del estilo de comportamiento. Estas teoras tienen un sentido
ms explicativo que predictivo. Pueden explicar por qu surgi y sobrevivi determinado lder,
pero no nos ayudan a prever futuros lderes ni a cultivar la capacidad de dirigir. Hay un enfoque
ms fructfero: observar a los partidarios de los lderes en lugar de estudiarlos a stos, y valorar
el liderazgo preguntando por qu razn hay quienes les siguen.

TRES TIPOS DE PODER

Las causas por las cuales se sigue a los lderes son variadas y complejas, pero las
podemos examinar desde tres perspectivas diferentes, cada una de las cuales tiene distintas
races motivacionales y psicolgicas.

En un nivel, las personas siguen a los lderes por miedo: temen lo que les puede
ocurrir si no hacen lo que se les pide. A esto se le puede llamar poder coercitivo. En este caso,
el lder ha creado en su partidario el miedo de que le va a suceder algo malo o va a perder algo
bueno si no cumple.

As, por temor a potenciales consecuencias adversas, asiente a todo y finge lealtad
al menos al principio. Pero su compromiso es superficial y su energa puede transformarse
rpidamente en sabotaje y destruccin cuando nadie lo ve o cuando la amenaza ha
desaparecido. Un ejemplo ampliamente difundido es el de ese empleado de una lnea area
que, disgustado porque pensaba que lo haban tratado injustamente, en su ltima noche en el
trabajo borr con habilidad los horarios de los vuelos que estaban almacenados en una
computadora. No fue ste, quizs, el precio que se hubo de pagar por una sumisin forzada?
Se perdieron ms de un milln de dlares y miles de horas de trabajo, a lo que hubo que sumar
las tremendas diatribas de los pasajeros afectados.

Un segundo nivel de respuesta indica que se sigue a los lderes por los beneficios
que se pueden obtener de ellos, este podra llamarse poder utilitario, porque el poder que
existe en tal relacin se basa en un intercambio til de bienes y servicios. Los seguidores
tienen algo que el lder desea (tiempo, dinero, energa, recursos personales, inters, talento,
apoyo, etc.), y el lder posee algo que ellos quieren (informacin, dinero, ascensos, posibilidad
de brillar socialmente, camaradera, seguridad, oportunidades, etc.). Estos seguidores actan
creyendo que el lder podr y querr hacer algo por ellos, si ellos cumplen con su parte en esta
especie de regateo haciendo algo a su vez por el lder. Gran parte de los que sucede en el
funcionamiento normal de las organizaciones, desde una empresa que maneja miles de
millones de dlares hasta la vida cotidiana de una familia, es regido por el poder utilitario.

Hay un tercer nivel de respuesta, diferente en calidad y grado a los dos anteriores:
el que se basa en el poder que algunas personas ejercen sobre otras porque estas ltimas
tienden a creer en ellas y en lo que estn tratando de llevar a cabo. Son personas en las cuales
se confa y a las cuales se respeta y se honra. Y los dems las siguen porque eso es lo que
desean, quieren creer en ellas y en sus causas, quieren hacer lo que el lder decida. No es una
fe ciega, ni una obediencia ciega, ni una servidumbre como la mostrada por un robot; es, por el
contrario, un compromiso consciente, de todo corazn, totalmente libre. Se trata, pues, de un
poder centrado en principios.

Casi todos hemos experimentado en alguna etapa como seguidores, este tipo de
poder en nuestras relaciones con alguien un maestro, un empleador, un familiar, o un amigo-
que ha influido profunda y significativamente en nuestras vidas. Puede haber sido alguien que
nos brind la oportunidad de triunfar o destacar, o nos alent cuando lo veamos todo negro, o
simplemente nosotros, y nosotros se lo retribuimos con respeto, lealtad, compromiso y voluntad
casi incondicional y sin restricciones de seguirlo.

Cada uno de estos tipos de poder tiene un fundamento diferente y conduce tambin
a diferentes resultados.

LA INFLUENCIA DEL PODER

El poder coercitivo se fundamenta en el miedo, tanto del lder como de su seguidor. Los
lderes tienden a apoyarse en el poder coercitivo cuando temen que no obtendrn sumisin. Es el
enfoque de la "mano dura", que pocos defienden en pblico pero muchos estn dispuestos a usar,
bien porque les parece justificado frente a otras amenazas ms graves que se ciernen sobre el lder,
bien porque lo consideran conveniente y parece funcionar en ese momento. Pero su eficacia es
mera ilusin.

El lder que controla a los dems por medio del miedo descubrir que su control es re activo y
temporal. Desaparece cuando desaparece el lder, su representante o el sistema de control. A
menudo moviliza las energas creativas de los seguidores para unirse y resistir por medio de formas
tan creativas como descontroladas. El poder coercitivo impone una carga psicolgica y emocional
tanto a los lderes como a sus seguidores.

Alienta la sospecha, la mentira, la deshonestidad y, a largo plazo, la disolucin. Como seal el

poeta y filsofo ruso Alexander Solzhenitsyn: "Solo se tiene poder sobre la gente mientras no se le
saque todo. Pero cuando a un hombre usted se lo roba todo, l ya no est en su poder: es libre
nuevamente".

La mayor parte de las organizaciones se mantienen unidas por el poder utilitario, que se basa
en la sensacin de equidad y justicia. En tanto los seguidores sientan que se les retribuye
equitativamente por lo que dan, la relacin se mantendr. La sumisin que se basa en el poder
utilitario tiende a parecerse ms a la influencia que al control. Se respeta y reconoce la accin de
los seguidores, pero desde la perspectiva de no fiarse mucho de ellos. Los seguidores van tras los
lderes porque hacerlo les resulta funcional: les permite el acceso a aquello que el lder controla
gracias a su puesto, su pericia o su carisma. Pero la naturaleza de ese seguimiento sigue siendo
reactiva, aunque esa reaccin tienda a ser positiva, en lugar de negativa.

Cada vez se reconoce ms que las relaciones basadas en el poder utilitario (puesto que
cada individuo es recompensado por prestar atencin a sus propias perspectivas y deseos)
conducen a menudo al individualismo y no al trabajo en equipo y a la eficacia del grupo. Los
jugadores individualistas pueden cambiar segn la fluctuacin de sus deseos y necesidades. La
demografa inconstante de la fuerza de trabajo indica que la lealtad a largo plazo, tanto de los lderes
como de sus seguidores, es ms bien la excepcin y no la regla. Los individuos van y vienen, y esto
ocurre desde el nivel de los directores ejecutivos (como en el caso del cambio de Jobs a Sculley en
Apple Computer's) hasta el de los empleados (tngase en cuenta la galera de rostros que se suceden
en la tienda de cualquier localidad, con escasa repercusin en el mercado- en realidad,
todos somos clientes que vamos donde podemos obtener lo que deseamos y de la forma que
deseamos-). Voces tan diversas como la de Frank Sinatra y la de la cadena de restaurantes
Burger King proclaman lo mismo: que podemos lograrlo " a nuestra manera".
Adems, se fomenta una forma de tica situacional en la cual los individuos deciden
continuamente qu es lo bueno, lo correcto y lo equitativo careciendo de valores organizacio -
nales compartidos. El peor aspecto del poder utilitario es el que se refleja en la preeminencia
que adquiere el sistema judicial en una sociedad litigante, con sus tribunales que imponen a la
fuerza la equidad en la adquisicin de una compaa por otra, los divorcios empresariales y
las quiebras. Su mejor aspecto consiste en que expresa una voluntad de continuar en una
relacin, sea est de negocios o personal, mientras sea retributiva para ambas partes.
El poder centrado en principios es poco frecuente. Es la marca de la calidad, la
distincin y la excelencia en todas las relaciones. Se basa en el honor: el lder honra al
seguidor y est opta libremente por colaborar, porque l tambin honra al lder. El carcter
distintivo del poder centrado en principios es la influencia sustancial, proactiva. Es un poder
sustancial porque no depende de que al seguidor le ocurra o no algo deseable o indeseable.
Ser pro activo es adoptar opciones continuamente, basndose en principios a los cuales se
est firmemente sujeto. Y el poder centrado en principios se origina cuando los valores de los
seguidores y los del lder coinciden. No es algo forzado sino voluntario, puesto que las
agendas personales del lder y de quienes lo siguen coinciden hacia un fin superior. Aparece
cuando seguidores y lderes creen con la misma firmeza en la causa, el fin o la meta. Hans
Seyle, el autor de Stress Without Distress, coment: "Los lderes siguen sindolo mientras
mantienen el respeto y la lealtad de sus seguidores".
Con el poder centrado en principios queda de manifiesto el control; pero no es un
control exterior: es el autocontrol. El poder se origina cuando los individuos perciben que sus
lderes son honorables, y por eso confan y se inspiran en ellos, creen firmemente en las
metas que ellos les trasmiten y desean ser dirigidos. El lder puede crear un poder centrado
en principios en sus relaciones con sus seguidores porque tiene sentido del fin y visin, por su
carcter, por su naturaleza esencial y por lo que l representa. El poder centrado en principios
estimula el comportamiento tico, porque la lealtad se basa en principios que, a su vez, se
manifiestan en personas. La tica se sustenta en ltima instancia en el compromiso de hacer
lo correcto, y el poder emana del respeto a los principios motiva en los seguidores una
voluntad de arriesgarse a hacer cosas correctas porque estas son valoradas, son
ejemplificadas por el lder y sancionadas por la visin que ste comunica.

LA OPCION DEL LIDERAZGO

El lder debe optar en uno u otro sentido cada vez que surge un problema u
oportunidad que requiere el concurso de otros. La opcin esencial del liderazgo es decidir
cul ser la base de su poder: la coercin, la utilidad o los principios. Esta eleccin estar
limitada por el carcter del lder (quin es realmente y en que se ha convertido a travs de
sus anteriores opciones) y por sus habilidades interactivas, su capacidad y su trayectoria.
Cuando las cosas estn en su punto culminante y se sufren fuertes presiones, es
relativamente fcil apoyarse en el cargo, el status, los ttulos o el apellido para obligar a
alguien a que nos siga. Y si un lder carece de habilidades interactivas bien desarrolladas, o
de la capacidad de permanecer fiel a valores bien arraigados cuando se est bajo presin, o
de una trayectoria de integridad y confianza con los dems, es prcticamente imposible que,
al encontrarse en medio de una crisis, no recurra a la fuerza.
Las posibilidades que se le presentan a un lder que debe llevar a cabo la opcin del
liderazgo son mltiples. Puede, por ejemplo, utilizar la pericia. Puede buscar con afn los
ascensos a nuevos puestos de mayor status y poder. Puede acumular informacin y recursos. Y
puede aumentar la influencia potencial del poder utilitario acercndose al mximo a sus seguidores,
reduciendo las barreras para que stos accedan a l, simplificando mecanismos (polticas y
procedimientos formales) para crear relaciones funcionales y facilitando y haciendo menos costoso a
sus seguidores el establecer ese tipo de relaciones. Se trata de acciones tcticas que pueden
conducir a que aumenten las opciones utilitarias de que dispone el lder.
Si un lder quiere aumentar su poder centrado en principios debe adoptar un compromiso a
largo plazo. La confianza en las relaciones, que es el fundamento de este tipo de poder, no puede ser
fabricada ad hoc. No se puede fingir sinceridad por demasiado tiempo. A la larga, los lderes quedan
al descubierto. Y ms all de lo que pueden hacer a sus seguidores o por ellos, la profundidad del
poder que ostentaban est determinada, en definitiva, por lo que ellos son.

DIEZ HERRAMIENTAS DE PODER

Cuanto ms honrado, respetado y genuinamente considerado sea un lder, ms poder

legtimo tendr respecto de los dems. El aumento o disminucin del honor que se les tribute y del
poder legtimo que ejerzan en su relacin con otras personas depender del trato que los lderes
dispensen a stas, lo cual incluye sus propsitos, tanto reales como aparentes, y su capacidad y
trayectoria interactivas. Ser honorable equivale a tener poder.
He aqu diez sugerencias sobre procesos y principios que aumentarn el honor y el poder del
lder respecto de los dems.
La persuasin: que incluye el compartir las razones y el razonamiento, defendiendo con
firmeza su posicin o deseo pero manteniendo al mismo tiempo un autntico respeto por las
ideas y perspectivas de los seguidores; el explicarles a stos el porqu y el cmo; el
comprometerse a mantener el proceso de comunicacin hasta alcanzar beneficios mutuos y
resultados satisfactorios.
La paciencia con el proceso y con la persona. Mantener, a pesar de los errores, defectos e
inconvenientes causados por los seguidores y de la impaciencia y expectativas propias por
alcanzar las metas que uno se ha fijado, una perspectiva de largo plazo y el compromiso de
seguir fiel a sus objetivos ante los obstculos y contratiempos inmediatos.
La delicadeza, en oposicin al rigor, la dureza y la presin extrema, cuando deben afrontar
los puntos vulnerables, los desplantes y los sentimientos que pueden expresar los
seguidores.
La aceptacin, el abstenerse de juzgar a los otros, otorgndoles el beneficio de la duda, sin
exigirles como condicin para afirmar su alta autoestima, y que presenten pruebas de su
desempeo especfico.
La bondad, la sensibilidad, la preocupacin, la consideracin para con los dems; tener
presente esas pequeeces, que son en realidad las grandes cosas, que surgen en el curso
de una relacin.
La actitud abierta, que consiste en reunir informacin precisa sobre los seguidores y
detectar cules son sus perspectivas y en qu pueden convertirse, respetando al mismo
tiempo, en todo su valor, lo que hoy son -al margen de lo que posean, controlen o hagan- y
mostrando plena consideracin por sus intenciones, deseos, valores y objetivos, en vez de
concentrarse exclusivamente en sus comportamientos.
La confrontacin compasiva, reconociendo el error, la equivocacin y la necesidad de que
los seguidores "corrijan el rumbo", en un contexto de autntico tacto, preocupacin y calidez
hacia ellos, hacindoles sentir que pueden arriesgarse a tomar iniciativas sin menoscabo de
su seguridad.
La consistencia, es decir, que el estilo de liderazgo que uno adopta no es una tcnica de
manipulacin que se pone en juego cuando las cosas no se hacen como uno quiere o se
 enfrenta a una crisis o un cuestionamiento, o est acorralado, sino que, por el contrario, se
convierte en un marco de valores, en un cdigo personal, en una manifestacin del propio
carcter, en un reflejo de quin es y en qu se est convirtiendo uno mismo.
La integridad, o sea, armonizar honestamente las palabras y los sentimientos con los
pensamientos y los actos, con la nica aspiracin de hacer el bien a los dems, sin la
menor malicia ni deseo de engaarlos, de aprovecharse de ellos, de manipularlos ni de
controlarlos: revisando constantemente el propio empeo a medida que se lucha por la
congruencia.
 Muchos piensan que estos principios y los ideales que ellos representan se pueden atribuir
fcilmente a lderes sobresalientes que tienen las caractersticas de un Mahatma Gandhi, pero son
difciles de encontrar en las ms frecuentes experiencias de la vida cotidiana. Respondiendo
a esta preocupacin, Gandhi contest: "No pretendo ser ms que un hombre normal con una
capacidad inferior a la media. No soy un visionario. Me considero un idealista prctico. Tampoco
imagino tener ningn mrito especial por lo que he sido capaz de lograr con mi ardua bsqueda. No
tengo la menor duda de que cualquier hombre o mujer podra haber logrado lo mismo, si hubiera
hecho el mismo esfuerzo y sostenido la misma esperanza y la misma fe que yo".

El lder que opera sobre la base de un poder centrado en principios descubrir probablemente
que es ms cuidadoso en lo que exige de los dems, pero tambin que tiene ms confianza en
hacerlo. A medida que aumente su entendimiento de la relacin entre el poder y el liderazgo,
crecer su capacidad para dirigir a otros e influir en ellos sin forzarlos. Y experimentar la poco
habitual paz mental que emana de ser un lder ms sabio y eficaz.

Este artculo fue preparado en colaboracin con el doctor Blaine N. Lee, vicepresidente del Covey Leadership Center.
LECTURA
Caractersticas los lderes basados en
principios
Considerando el liderazgo:
Pueden ser lderes los gorriones?
Liderazgo: definiciones y dinmica
Conducir y dirigir, Iguales o diferentes?
La "diferencia" que marca la diferencia
La ciencia del xito
Comunicarse plenamente
Pienso a lo grande
Inteligencia y comunicacin.
El poder de la palabra, el tono de voz y el Espaa. 1994.
lenguaje corporal.
La receta de las recetas.
Los errores de comunicacin y la Espaa. 1994.
resistencia a los cambios.
LIBRO Y AUTOR
Stephen R. Covey El liderazgo centrado
en principios. 1. Edicin 1993. Editorial
Piados SAICF.
Reynolds, Joe Liderazgo Estratgico.:
Como descubrir y desarrollar y aplicar su
potencial de liderazgo. 18 Edicin
Panorama editorial, S.A. de C.V. Mxico,
D.F.
Reynolds, Joe Liderazgo Estratgico.
Como descubrir y desarrollar y aplicar su
potencial de liderazgo. 1 a. Edicin
Panorama editorial, S.A. de C.V. Mxico
Reynolds, Joe Liderazgo Estratgico.
Como descubrir y desarrollar y aplicar su
potencial de liderazgo. la. Edicin
Panorama editorial, S.A. de C.V. Mxico
Ribeiro, Lair. El xito no llega por
casualidad. Ediciones Urano, S.A.
Barcelona, Espaa. 1993.
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Riberiro, Lair. La comunicacin eficaz.
Ediciones Urano, S.A. Barcelona,
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Ediciones Urano, S.A. Barcelona,
Lenguaje y realidad. Riberiro, Lair. La comunicacin eficaz.
S que usted hara lo mismo por mi Ediciones Urano, S.A. Barcelona,
Espaa. 1994.

Ofrecimiento y compromiso. Riberiro, Lair. La comunicacin eficaz.

Usted es su palabra. Ediciones Urano, S.A. Barcelona,
Espaa. 1994.

Asercin y evaluacin. Riberiro, Lair. La comunicacin eficaz.

El mapa no es el territorio. Ediciones Urano, S.A. Barcelona,
Espaa. 1994.

Claves para tener xito en la Riberiro, Lair. La comunicacin eficaz.

comunicacin. Dar ms de lo que se Ediciones Urano, S.A. Barcelona,
recibe. Espaa. 1994.

Stephen R. Covey El liderazgo centrado

El Poder Centrado en Principios en principios. 1. Edicin 1993. Editorial
Piados SAICF.