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1. INTRODUÇÃO

Em meio ao mercado cada vez mais competitivo, na época chamada de Era da

Informação, as organizações conscientizam-se, cada vez mais, que o sucesso almejado não é
resultado exclusivo da implementação de Tecnologia da Informação (TI), planejamento
econômico-financeiro, campanhas criativas de marketing ou planos de sustentabilidade. Na
verdade, muitas organizações já entenderam que a maior diferenciação competitiva entre as
muitas organizações é basicamente seus colaboradores.
Segundo afirmação de Dessler (2003, p.14), vantagem competitiva é “quaisquer
fatores que permitam à empresa diferenciar seus produtos ou serviços dos seus concorrentes, a
fim de aumentar sua participação no mercado”. Nessa ótica as organizações com o passar do
tempo deixaram os fundamentos que surgiram na Revolução Industrial, ilustrados claramente
por MAXIMINIANO (2004, p.92), pela seguinte afirmação: “(...) os trabalhadores eram
dependentes do emprego oferecido pelas fábricas, numa cultura que aceitava e encorajava a
exploração (...) algumas das máquinas eram seres humanos”. Doravante passou-se a
vislumbrar o trabalhador como peça mais complexa, como observou, após analise das
mudanças do mercado, CHIAVENATO (1999, p. 29), “Os departamentos de recursos
humanos passaram a visualizar as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais
como fatores inertes de produção”. Ainda nas palavras de CHIAVENTATO (1999, p.34), “A
nova riqueza passou a ser o conhecimento – o recurso mais valioso e importante, substituindo
o capital financeiro. Em seu lugar, surge o capital intelectual”. Esta ultima afirmação, lê o
inicio da década de 90, como conscientização do mercado vendo o trabalhador através de uma
ótica mais do que humanista, uma esfera mais complexa, avista do colaborador como um
componente valioso da empresa.
Assim, podendo-se afirmar que o sucesso da empresa passou a depender
principalmente de colaboradores comprometidos, motivados, possuidores e geradores de
conhecimento, que juntos, perfazem o sistema organizacional propicio a implementação de
projetos de TI, delineamento de planejamentos estratégicos eficientes e condizentes com as
metas, objetivos e políticas da empresa, divulgação de produtos e serviços que visam entender
os clientes e conseqüentemente, atende-los, entre muitas outras ferramentas. Enfim, juntos
estes colaboradores trabalham em prol o crescimento da empresa, vez que vêem nele seu
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próprio crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal, pensamento defendido, mais

uma vez, por CHIAVENATO (1999, p. 32):
“A antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova
abordagem: a Gestão de Pessoas. Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser
simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres
dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas,
aspirações e percepções singulares”.
Norteando-se por este enfoque preliminar em que, o núcleo principal da
organização são as pessoas que a compõe, motivo pelo qual devem ser muito bem
administradas, dando-lhes as melhores condições para que seu envolvimento com a
organização seja mais do que produtivo, seja uma relação de comprometimento mútuo, como
determina KANAANE (1999, p. 25), as organizações devem “(...) adotar estratégias
compatíveis com o envolvimento e o engajamento dos trabalhadores, possibilitando a
valorização do potencial humano”.
Obrigadas pela competitividade, organizações alteraram sua visão para com seus
colaboradores, como nota-se no destaque que DESSLER (2003, p. 11) dá a afirmação do
vive-presidente de Recursos Humanos da TOYOTA, Kentucky:
“Pessoas estão por trás do nosso sucesso. Máquinas não têm idéias, não resolvem
problemas, não agarram oportunidades. Somente pessoas que estejam envolvidas e
pensando fazem à diferença (...).A força de trabalho dá a qualquer empresa o seu
verdadeiro poder competitivo” .
Nesta visão, entre outras teorias voltadas ao desenvolvimento humano
organizacional, surgem os estudos voltados à Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), que
visam melhorias continuas no ambiente de trabalho, tornando-o influenciador da produção
eficiente, e conseqüentemente, dirimindo a imagem histórica da relação trabalho e o
sofrimento e desenhando a imagem de trabalho e auto-realização. Segundo RODRIGUES
(1994, p.93), “Os empregados (...) tem o trabalho como o único ou maior meio para obter a
satisfação de muitas de suas necessidades, principalmente, as sociais”. Razão pela qual fica
clara que o trabalho tem grandes proporções na vida do homem, e conseqüentemente, essa
relação torna-se imprescindível para a auto-realização.
WEISS (1991, p. 32) demonstra na afirmação a seguir, que o homem vê, mesmo
que tacitamente, uma relação bem maior com sua organização do que o cumprimento de suas
obrigações e o recebimento de salário em contrapartida, “As pessoas trabalham por
recompensas. Essas não precisam ser tangíveis, como dinheiro. Podem ser intangíveis, como
no caso de deixar um funcionário ser líder de um grupo”.
Conforme menciona RODRIGUIES (1994, p.76), conclui-se que o homem, há
tempos, não trabalha pela singela gratificação tangível que é sua remuneração, ele busca,
entre outras coisas, a QVT:
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“(...) a qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupação do homem desde o
início de sua existência com outros títulos em outros contextos, mas sempre voltada
para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na execução de sua
tarefa”.
Ao analisar os pressupostos da QVT, assim como toda a qualquer mudança
estrutural, nota-se cristalinamente que, para aplicação sua funcional deve haver o
envolvimento da massa organizacional, desde o nível hierárquico mais elevado até o chamado
Chão de fabrica. Para isso, deve-se rever as metas, objetivos, políticas e diretrizes da empresa,
norteando-as à implementação e manutenção da GQVT, e principalmente cultivar o clima
propicio para que tal implantação não gere mais conflitos do que benefícios. Pois na hipótese
de todos os colaboradores não envolverem-se integralmente com estas premissas, toda sua
aplicação pode ruir, como aclarado por WAHRLICH ( 1986, p. 22):
“O ponto vital é que a estrutura organizacional seja um arranjo de relações de
trabalho de indivíduos e não simplesmente um processo impessoal de unir tijolos
para construir um edifício. Sendo um sistema de ordenação de seres humanos
complexos, está sujeita, em determinados casos, as modificações que as possíveis
combinações de personalidades possam exigir.
Compilando-se as informações digeridas até o momento, doravante objetiva-se
demonstrar claramente as variáveis suscetíveis à aplicação dos princípios da GQVT, medindo
sua excelência através do clima organizacional, pois como conceitua CODA, o clima
organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros da empresa, levando em
conta as diferentes variais envolvidas no ambiente.
O alvo geral do estudo é garantir o delineamento do clima precipício à QVT, bem
como a administração de pessoas voltadas para manter a qualidade do clima organizacional, a
fim de garantir que seus conceitos não tornem-se meramente marketing interno, ou seja,
realmente gere os resultados propostos. Visando manter a visão holística do assunto, será
conceituado, através de pensamentos de autores renomados, as variáveis mais citadas, como
políticas empresariais, administração de conflitos, engajamento profissional, auto-realização
profissional, e por fim, o mais destacado entre os outros, o clima organizacional.
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2. GESTÃO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A QVT se forma por um conjunto de fatores que influenciam no desempenho dos

funcionários, delimitado pelos valores da Organização e sua visão para com quadro de
colaboradores, levando-a ao caminho de oferecer melhores condições de trabalho a todos os
funcionários da empresa, desde o nível operacional à alta administração. Resumidamente, tem
por finalidade tornar a execução das obrigações do trabalhador mais prazerosa, motivando-o a
comprometer-se com a organização e, principalmente levando o colaborador à compartilhar
com a empresa as mesmas metas, objetivos e políticas. E, conseqüentemente, torná-lo mais
produtivo, participativo, e defensor dos valores desta empresa.
Para BOM SUCESSO (1998, p. 29), entende-se de QVT:
“A escolha da profissão, as características da cultura organizacional configurada
pelos valores e práticas predominantes na empresa, a infra-estrutura familiar
constituem fatores relevantes para a Qualidade de Vida no Trabalho. Além disso, as
relações interpessoais, os conflitos e em especial a maneira como a pessoa se
relaciona na equipe afetam a satisfação no trabalho, a auto-estima e a forma como
se sente em relação a si mesma. A história de vida e os fatores relativos às variáveis
organizacionais resultam em atitudes dificultadoras e facilitadoras nas relações de
trabalho, intensificando a preocupação e a responsabilidade pela promoção da
QVT”.
Segundo FRANÇA (2002, 406), defini-se QVT por:
“É o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho, visando
proporcionar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a
realização do trabalho”
De acordo com CINTRA (2001, p. 29), a QVT é:
“A existência de certos indicadores que permitem ao ser humano usufruir um
ambiente adequado as suas necessidades, possibilitando, assim, o surgimento de
uma sensação de bem-estar. O ser humano está inserido num ambiente que nem
sempre propicia condições adequadas a manutenção da qualidade de vida, como
ocorre, por exemplo, em locais expostos a poluição”.
A QVT foi pela primeira vez citada em 1964, por Lyncon Jhonson, pela seguinte
afirmação: “os objetivos não podem ser medidos através dos balanços dos bancos. Eles só
podem ser medidos através da qualidade de vida que proporcionam às pessoas”. Embasado
nesta frase, pode-se definir que atualmente o individuo não busca no trabalho somente sua
recompensa tangível, e sim sua auto-realização e sua satisfação pessoal e profissional.
A visão do trabalhador como peça de uma engrenagem, já fora quebrada desde o
surgimento da Teoria das Relações Humanas, que passou a considerá-lo muito mais complexo
e produtivo do que se acreditava até então. Entretanto a visão mecanicista ainda é considerada
como fundação sustentadora de muitas organizações, que enxergam seus funcionários como
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meros cumpridores de tarefas, que quanto mais simples e repetitivas, menores erros e
reclamações geram, contrapondo-se totalmente à proposta da QVT, que percebe o colaborador
como cérebro da Organização.
Partindo desse pressuposto, uma nova abordagem que envolva diagnósticos
complexos, aplicação de melhorias planejadas à dar melhores condições ao trabalhador,
inovações tecnológicas funcionais, mudanças gerenciais e estruturais, redesenho de toda a
visão organizacional, de maneira continua deve ser priorizada no ambiente de trabalho.
De forma geral, o tema é tratado como o grau de satisfação do colaborador para
com a Organização, resultando em uma produção mais eficaz, eficiente e com maior
qualidade comprovada.
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3. CLIMA ORGANIZACIONAL PARA A GQVT

Para oferecer condições de implementar os modelos propostos pela GQVT, deve-

se obter inicialmente, o clima propicio às alterações sugeridas, pois sem isto, não haverá o
envolvimento da organização como um todo, embasamento fundamental para a aplicação de
qualquer mudança. Segundo RIBEIRO (1996, p. 45), entende-se clima organizacional pelo
“conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um
sistema". Para CHIAVENATO (1989, p. 55), clima organizacional “é a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que: é percebida ou experimentada pelos membros da
organização; e influencia o seu comportamento."
Neste rumo, evidencia-se a necessidade de auto-conhecimento empresarial,
esquematizando pesquisa à ser aplicada na empresa, a fim de visualizar os itens a serem
trabalhados, aplicando-se para isso, questionários de clima e ambiente organizacional,
entrevistas com encarregados ou gerentes de todas as hierarquias (pelo menos um
representante de cada degrau hierárquico), analise “Balanced Score Card” (BSC), verificação
de políticas de promoção e motivação dos funcionários. Com estes dados, obteremos as
pilastras iniciais para, estrategicamente, elaborar um planejamento de aplicações de correções
aos pontos fracos e potencializações dos pontos fortes da organização, sempre elevando o
clima da empresa para abiscoitar a GQVT.
Para analisar as condições do clima organizacional deve-se relembrar a
ponderação sabia de NASCIMENTO (2004, p. 17), norteando que a visão deve ser mais
abrangente, utilizando óticas próprias da empresa, ou seja, considerando sua historia, sua
tradição, sua cultura, enfim, que afirma:
“È preciso levar em conta que, muitas vezes, a direção da empresa quer um curso de
treinamento em relações humanas e lideranças... A organização deve ter uma nítida
consciência dos motivos que a levam à decisão de implementar um programa de
Desenvolvimento Organizacional.”
Mais uma vez, cabe-se a ressalva de que é de suma e total importância o
envolvimento não só da alta administração, mas como também de todos os envolvidos, ou
seja, de toda a empresa. É a visão dos colabores como parte integrante e pulsante da
organização que alicerça a QVT, bem como a defesa do ambiente propicio à satisfação do
funcionário e, conseqüentemente, de seu maior comprometimento com as metas e objetivos
empresariais que passarão, daí em diante, a ser compactuados pela organização e pelos
colaboradores que terão o mesmo vislumbro.
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Ao analisar o método de pesquisa aplicado, dever-se-á visualizar claramente os

pontos fracos e fortes mais marcantes, neste momento não é necessário uma analise profunda,
pois somente se espera situar-se inicialmente quanto a imagem organizacional para seus
colaboradores, bem como seu peso na vida profissional e pessoal dos mesmos. Deve-se
considerar que não faz parte da visão de QVT, decifrar o funcionário como mera engrenagem,
deixemos esta visão para os tempos mecanicistas, como bem ilustrado por Charles Chaplin
em Tempos Moderno. Época felizmente ultrapassada pela humanidade.
Salienta-se também que, os dados colhidos devem delimitar-se a Gestão de
Pessoas, pois neste momento visa-se identificar a imagem e o peso da organização para o
colaborador. Podendo claramente, envolver outros quesitos, como conceito com fornecedores
e clientes, entretanto deve-se lembrar-se que este não é o foco preliminar. As perguntas a
serem respondidas são basicamente: grau de satisfação do colaborador quanto ao seu trabalho;
visão objetiva das metas e objetivos da empresa, bem como seu conceito de ser classificado
como condizente com a realidade e principalmente, se são alcançáveis; clareza de hierarquia e
responsabilidades de todos os cargos da empresa; concordância com as políticas promocionais
e salariais, planos de carreira e abonos ou gratificações; analise de participação e de aceitação
de idéias e propostas apresentadas pelos colaboradores; apontamento de deficiências da
organização; classificação de liderança dos gerentes diretos e da alta administração
(democrática, autocrática ou liberal); grau de satisfação do colaborador quanto ao clima; itens
como condições instalações físicas, limpeza, refeições quando oferecidas pela empresa,
acomodações sanitárias, benefícios e estacionamento.
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4. BIBLIOGRAFIA PRELIMINAR

BOM SUCESSO, Edina de Paula. Trabalho e Qualidade de Vida, Rio de Janeiro, Dunya,
1998.

CARVALHO, Antonio Vieira de, NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administração de recursos

humanos. São Paulo: Thomson, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

CINTRA, A. C. de A. Trabalho na sociedade. São Paulo: Malheiros, 2001.

CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança, São

Paulo: Atlas, 1997.

DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

FRANÇA, A. C. L. ; ZAIMA, Gustavo. Gestão de qualidade de vida no trabalho – GQVT,

São Paulo: Gente, 2002.

KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o homem rumo ao

século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas,

1995.

RIBEIRO, Carlos Reinaldo Mendes. A Empresa Holística, Rio de Janeiro: Vozes, 1996.

RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de vida no trabalho – Evolução e Análise no nível

gerencial. Rio de Janeiro: Vozes, 1994.

WEISS, D. Motivação e resultado – Como obter o melhor de sua equipe. São Paulo:
Nobel, 1991.