NG BK Taster

Negociacin
Gavin Kennedy BA, MSc, PhD, FCInstM
NG-A1.1-ES 1/2011 (1121)

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Negociacin
El autor del Programa de Negociacin es el profesor Gavin Kennedy BA MSc PhD FCInstM, Director general de
Negotiate Ltd y profesor de la Escuela de Negocios de Edimburgo, Universidad Heriot-Watt, Edimburgo, Escocia.
El profesor Kennedy dict clases durante 11 aos en la Escuela de Negocios de la Universidad de Strathclyde y fue
profesor en el Departamento de Contabilidad y Finanzas de la Universidad Heriot-Watt en Edimburgo, de 1984 a
1988. Ofreci su primer Taller de Negociacin en la Universidad Brunel en Londres, en mayo de 1972.
Sus libros sobre Negociacin incluyen: Managing Negotiations (coautor), 1980 (3ra edicin, 1987), Business Books Ltd;
Everything is Negotiable, 1983 (3ra edicin, 1997), Arrow Books; Negotiate Anywhere, 1985, Arrow Books; Superdeal:
How to Negotiate Anything,1986, Hutchinson; The Economist Pocket Negotiator, 1988, (2da edicin, 1997), Profile and the
Economist Publications; Kennedy's Simulations for Negotiation Training, 1993 (2da edicin, 1996), Gower; Kennedy on
Negotiation, 1997, Gower y The New Negotiating Edge, 1998, Nicholas Brealey.
Sus libros se han traducido al holands, alemn, sueco, espaol, chino, japons y portugus.
Es coautor de Negotiating Skills Portfolio, 1986, Scotwork, y The Art of Negotiation, una pelcula de Longmans Training,
1983, la cual tambin est disponible en formato interactivo. Adems, es autor de los siguientes paquetes de vdeo:
Everything is Negotiable, 1987 y Do We Have a Deal?, 1992, ambos de Gower.
El profesor Kennedy es Miembro del Chartered Institute of Marketing. Las siguientes son algunas de las compaas
para las cuales ha trabajado como consultor: Allied Irish Bank Group; British Petroleum; CWS; IBM; Motorola; Royal
Bank of Scotland; United Distillers.
Primera edicion publicada en Gran Bretana el 2002.
(c) Gavin Kennedy 1991, 1998, 2001, 2002
El autor Profesor Neil Kay declara su derecho a ser reconocido como autor de este trabajo, de acuerdo con lo
establecido en la ley de propiedad intelectual, diseos y patentes de 1988.
Reservados todos los derechos. No esta permitida la reproduccion total o parcial de esta publicacion ni se puede
guardar su contenido en soportes electronicos, asi como la transmision de la misma por medio alguno, ya sea
electronico, mecanico, en forma de fotocopias o grabaciones, sin el permiso implicito de los autores. Esta prohibido
el prestamo, reventa, alquiler o cualquier otra forma de explotacion comercial de este libro sin el permiso implicito
de los autores.
A Gavin Alexander
Contenido
Prefacio xi
Agradecimientos xiii
Introduccin xiv
Mdulo 1 Qu es la Negociacin? 1/1
1.1 Introduccin 1
1.2 Mtodos Alternativos para la Toma de Decisiones 3
1.3 Qu es la Negociacin? 8
1.4 Asesora para la Negociacin 11
Mdulo 2 Negociacin Distributiva 2/1
2.1 Introduccin 1
2.2 Diagrama Sencillo del Dilema de CompradorVendedor 3
2.3 El Excedente de los Negociadores 8
Mdulo 3 Preparacin para la Negociacin 3/1
3.1 Introduccin 3/1

3.2 Qu es lo Primero que Debemos Hacer? 3/4
3.3 Sobre Qu Estamos Negociando? 3/7
3.4 Qu Importancia Tiene Cada Artculo Comercializable? 3/11
3.5 Cules son los Mrgenes Negociables para cada Artculo Comercializable? 3/21
Preguntas de Repaso 3/25
Mdulo 4 El Debate en la Negociacin 4/1
4.1 Introduccin 4/1

4.2 Qu es el Debate? 4/4
4.3 El Comportamiento Eficaz segn Rackham 4/5
4.4 Tipos de Debate: el Argumento Destructivo 4/8
4.5 Tipos de Debate: el Debate Constructivo 4/14
4.6 Cmo No se debe Discrepar 4/20
4.7 La Sealizacin 4/27
Negociacin Edinburgh Business School vii

Contenido
Mdulo 5 Una Propuesta No es una Negociacin 5/1
5.1 Introduccin 5/1

5.2 Qu es una Propuesta? 5/3
5.3 Cmo Hacer una Propuesta 5/7
5.4 Cmo se Recibe una Propuesta? 5/11
5.5 Resumen de los Artculos Comercializables 5/16
Mdulo 6 Cmo se Negocia un Acuerdo 6/1
6.1 Introduccin 6/1

6.2 Desde las Propuestas hasta la Negociacin 6/3
6.3 Actividades Comerciales Vinculadas 6/6
6.4 Negociacin para Cerrar el Trato 6/12
6.5 El Acuerdo 6/15
Mdulo 7 Estilos de Negociacin 7/1
7.1 Introduccin 7/1

7.2 La Confianza en el Tiempo 7/4
7.3 El Dilema del Negociador 7/8
7.4 Estilos de Negociacin: Rojo, Azul y Morado 7/12
7.5 El Negociador Difcil 7/17
7.6 Cmo tomar la Delantera con un Estilo Morado en una Negociacin Roja 7/24
Mdulo 8 Negociacin Racional? 8/1
8.1 Bill y Jack 8/1

8.2 Nash y el Problema de la Negociacin 8/3
8.3 Los Beneficios de la Negociacin 8/8
8.4 El Verdadero Problema de la Negociacin 8/10
8.5 Racionalidad e Irracionalidad 8/12
8.6 Racionalidad Deductiva 8/17
8.7 La Negociacin Basada en Principios segn Fisher y Ury 8/18
8.8 Las Prescripciones de Fisher y Ury 8/21
8.9 BATNA 8/31
8.10 El Negociador como Mediador 8/31
viii Edinburgh Business School Negociacin

Contenido
Mdulo 9 Manipulacin Astuta 9/1
9.1 Hechos Consumados 9/1

9.2 Cmo son las Tcticas 9/2
9.3 El Poder y las Tcticas 9/3
9.4 Tres Tipos de Tcticas 9/5
9.5 Tcticas de Dominio 9/6
9.6 Tcticas de Moldeo 9/9
9.7 Tcticas de Cierre 9/15
Mdulo 10 La Personalidad y el Poder en la Negociacin 10/1
10.1 La Negociacin de un Divorcio 10/1

10.2 La Importancia de la Personalidad en la Negociacin 10/2
10.3 Los Estilos de Personalidad de los Negociadores 10/3
10.4 Instructores de Personalidad 10/6
10.5 El Poder en la Negociacin 10/11
Mdulo 11 La Cultura y la Negociacin 11/1
11.1 Historia (de una negociacin) de Dos Ciudades 11/1

11.2 Relativismo Cultural 11/2
11.3 Negocian las Personas en Procesos Diferentes? 11/4
11.4 Qu es la Cultura? 11/5
11.5 El Reto de los Relativistas Culturales 11/8
11.6 Negociaciones Chinas 11/19
11.7 Negociaciones nicas en la India? 11/20
Mdulo 12 Retrospeccin 12/1
Apndice 1 Exmenes Finales de Prctica A1/1
Examen Final de Prctica 1 1/2

Examen Final de Prctica 2 1/5
Apndice 2 Respuestas a las Preguntas de Repaso A2/1
Mdulo 1 2/1
Mdulo 2 2/2
Mdulo 3 2/3
Negociacin Edinburgh Business School ix

Contenido
Mdulo 4 2/5
Mdulo 5 2/6
Mdulo 6 2/8
Mdulo 7 2/9
Mdulo 8 2/10
Mdulo 9 2/11
Mdulo 10 2/13
Mdulo 11 2/14
ndice I/1
x Edinburgh Business School Negociacin

Prefacio
Prcticamente no fue necesario cambiar ni una palabra en las muchas reimpresiones que se
realizaron de esta obra desde la edicin de 1991, pero hace un ao comenc a darme cuenta
de que era necesario actualizar varias partes del material y ampliar el texto sobre algunas
reas importantes del trabajo de negociacin que se han desarrollado en los ltimos aos.
Por lo tanto, he aprovechado la oportunidad que ofrece esta nueva edicin para hacer
algunos cambios en el texto original y para aadir material nuevo al Mdulo 8 original
(Enfoques alternativos en la negociacin). Este mdulo ha sido ampliado a tres nuevos
mdulos: Negociacin racional?, Manipulacin astuta? y Personalidad y poder en la
negociacin?
Se han llevado a cabo diez sesiones de exmenes para el MBA desde 1992 y tambin he
aprovechado esta oportunidad para revisar otras partes del texto original en las que los
intentos de respuestas de algunos estudiantes han indicado que sera til aclarar ciertos
conceptos. En general, los resultados de los exmenes para el MBA han sido muy alentado-
res, con algunas lagunas en ciertas preguntas que resultaron difciles de comprender para los
estudiantes o en otras en las que omitieron hacer lo que se les peda.
Por ejemplo, una pregunta que pide al estudiante identificar el objetivo principal del
negociador en un estudio de un caso prctico lleva a una minora de estudiantes a identificar
varios objetivos en lugar de uno, probablemente porque suponen que al contestar de esta
forma uno de ellos calificar como la respuesta correcta. Tambin sucede que para responder
a una pregunta de un caso prctico, el estudiante escribe cinco pginas para obtener
solamente ocho puntos, dejando poco tiempo para los ensayos, que como consecuencia,
apenas contienen informacin suficiente para llenar una pgina. Esto pone en riesgo la
oportunidad de lograr un mximo de 20 puntos. Es evidente que estos estudiantes no tienen
buenas tcnicas de exmenes ni pueden captar los conceptos de anlisis marginal que se
imparten en el texto de Economa.
Otro error comn es que el estudiante se aprenda de memoria pginas completas del
texto, con la esperanza de que al repetirlas como respuestas, sin importar de qu se trate la
pregunta, aprobar el examen. Los examinadores pueden identificar fcilmente esta costum-
bre y no es una buena manera de obtener notas altas. El texto no se presta al aprendizaje de
memoria y esta conducta no constituye un atajo para aprobar.
Sin embargo, la gran mayora de los estudiantes que han presentado los exmenes para el
MBA han evitado estos errores y han escrito respuestas que varan de buenas a realmente
excelentes, mereciendo de esta manera las buenas notas que han obtenido. Los estudiantes
que comentan sus propias experiencias de negociacin o sus interpretaciones de las expe-
riencias de negociacin que aparecen en los medios de comunicacin siempre son los que
obtienen las mejores calificaciones. Los examinadores buscan evidencia de que el estudiante
entiende los conceptos del texto y de que los aplica correctamente en la vida real. Los
ejemplos de actividades de negociacin, ya sean personales o sobre hechos actuales, si son
pertinentes, representan buenas fuentes de este tipo de evidencia.
Esta edicin ofrece acceso al servicio HELPMAIL de Negotiate para los que adquieran el
texto. Esto no es parte del programa de MBA en s y no est diseado para servir de tutor
para los exmenes de los estudiantes. Es slo un servicio personal y voluntario que ofrezco a
Negociacin Edinburgh Business School xi

Prefacio
las personas interesadas en el estudio y prctica de la negociacin y que espero ampliar en la

Escuela de Negocios de Edimburgo en los prximos aos. Invito a los estudiantes a que me
escriban a la Escuela de Negocios de Edimburgo y me expongan cualquier pregunta que
tengan sobre los conceptos de negociacin o sobre su aplicacin prctica en la vida real.
Contestar sus preguntas, normalmente dentro de un perodo de 30 das, slo si me envan
Estampillas Internacionales para el envo de las respuestas y un sobre con su direccin.
Deben tener en cuenta que para m no es ni prctico ni econmico llevar a cabo esa clase de
correspondencia informal pero detallada por fax o correo electrnico.
Gavin Kennedy
xii Edinburgh Business School Negociacin

Agradecimientos
Ningn trabajo de este tipo podra haberse iniciado, ni mucho menos terminado, por una
sola persona y me complace mucho reconocer las contribuciones de varias personas al
desarrollo del enfoque Cuatro Fases/Dos Estilos a la negociacin descrito en este texto. En
particular, la participacin de John Benson desempe un papel esencial en el descubrimien-
to y desarrollo del enfoque original de 8 Pasos a comienzos de la dcada de 1970. A lo largo
de los aos, l ha continuado aplicando nuestro enfoque en la prctica de la negociacin en
la vida real. Entre los que eran sus colegas en Scottish & Newcastle Breweries (S & N),
Gordon Stevens (ahora en Bass Inns), Ken Stuart, ya fallecido, e Ian Kilgour se convirtieron
en "conejillos de indias" para someter a prueba y revisar el enfoque de 8 Pasos durante su
aplicacin en la capacitacin de negociadores y en su propia prctica de las relaciones
comerciales e industriales. Peter Curran, que estuvo en S & N, hizo contribuciones significa-
tivas a la presentacin de la fase de Preparacin.
Colin Rose, de Rose & Barton, Victoria, Australia, me present el modelo de los estilos
Rojo y Azul de comportamiento en las negociaciones, el cual hemos integrado a nuestros
propios talleres con su permiso. Este modelo sencillo ha tenido gran xito con los gerentes
que deben enfrentar estilos de negociacin competitivos y cooperativos contradictorios y
complementa perfectamente el Enfoque de Cuatro Fases.
El material utilizado en el presente texto proviene de muchas fuentes, algunas relaciona-
das con mi trabajo de consultor con algunos clientes y otras de los miles de hombres y
mujeres que han participado en los talleres a lo largo de los aos. El contacto con personas
que hacen negociaciones y su influencia constituyen la clave para entender de qu se trata la
negociacin y cul es la mejor forma de llevarla a cabo, y estoy tan convencido hoy como lo
estaba en 1972, durante mi experiencia en Shell-Haven, que este contacto constante y regular
con los negociadores de la vida real ha sido fundamental para el desarrollo de los conceptos
presentados en este texto. La contribucin de esos negociadores se agradece aqu profunda-
mente y espero que est recompensada con creces por la relevancia que han dado a mi
trabajo.
Finalmente, mi ms profundo agradecimiento a la Escuela de Negocios de Edimburgo de
la Universidad Heriot-Watt, que a travs de los aos ha alentado mi trabajo sobre la
negociacin. El profesor Keith Lumsden ampli generosamente mi contacto con negociado-
res a travs de su extenso trabajo en Escandinavia y en Estados Unidos. Quisiera expresar mi
aprecio por su invitacin para escribir este texto para el programa de enseanza abierta del
MBA de la Universidad Heriot-Watt, as como por los pacientes esfuerzos de Charles Ritchie
para "separar la paja del trigo" en su revisin del manuscrito.
Gavin Kennedy
Edimburgo
Negociacin Edinburgh Business School xiii

Introduccin
En lo que respecta a la educacin y capacitacin en el rea de la negociacin en el Reino
Unido, existe una conexin directa entre el enfoque adoptado en el presente texto y algunos
datos autobiogrficos sobre cmo comenz el autor a interesarse en este tema.
En 1969, poco despus de graduarme en economa y mientras enseaba a jvenes geren-
tes en un programa a medio tiempo de Diploma en Estudios de Gestin en un instituto
politcnico cerca de Londres, me invitaron a conocer la Refinera Shell-Haven en el estuario
del Tmesis. All me informaron acerca de los intentos innovadores de Shell para lograr un
incremento de productividad con varios sindicatos que representaban a su mano de obra
calificada en el rea de mantenimiento. En aquella poca, el gobierno laborista haba
promulgado ciertas leyes (que a la larga resultaron ftiles) que permitan aumentos de salario
slo si haba mejoras en la productividad. Los gerentes de todo el Reino Unido estaban
acumulando experiencia sobre cmo mejorar los estndares mnimos fijados por los criterios
de productividad del gobierno, mientras que los sindicatos se dedicaban a incrementar al
mximo sus oportunidades para lograr aumentos de salario.
Las negociaciones de Shell-Haven se haban reanudado recientemente, luego de una
paralizacin de muchos meses debido a una disputa entre la administracin y los sindicatos
en relacin con los procedimientos: en resumen, la administracin insista en establecer la
magnitud de las mejoras de productividad que se deban lograr antes de comprometer a
Shell-Haven a un aumento especfico de salarios, mientras que los sindicatos insistan en
saber cul sera el aumento de salarios especfico que probablemente se ofrecera antes de
aceptar medidas detalladas con miras a mejorar la productividad. Esto evidentemente
produjo un punto muerto en las negociaciones hasta que se encontr una frmula aceptable
para eliminar la resistencia de ambas partes a comprometerse sin que existieran garantas de
obtener ventajas concretas.
El Superintendente de Mantenimiento me invit a reunirme con l en la refinera a fin de
ponerme al da sobre los detalles del caso. Mientras comamos un excelente almuerzo
ofrecido por Shell, l se debi haber dado cuenta de los pocos conocimientos que yo tena
sobre la forma en la que se tomaban las decisiones econmicas en la vida real, en contraste
con la teora, porque me invit a que dejara mi saln de clases y participara en calidad de
observador cuantas veces quisiera en las negociaciones a fin de ver la forma en la que gente
de verdad peleaba el precio de la mano de obra y la cantidad de produccin en la vida real.
Dos aos ms tarde, al final de las negociaciones de productividad, la administracin
haba logrado algunos, aunque no todos, los cambios en la productividad que quera (los
sindicatos se negaron a eliminar las distinciones de oficio que los convertiran en mecnicos
de refinera) y los sindicatos haban logrado el mayor aumento de salario en la historia de
Shell, pero haban tenido que pagar un precio muy elevado (en su opinin), que era la
eliminacin del pago de horas extras. Ambos lados estaban satisfechos con el acuerdo, lo
cual, en mi opinin, es la mejor definicin de un buen acuerdo. A lo largo de los dos aos,
yo haba asistido a muchas horas de juntas, y no slo con la administracin. Los negociado-
res sindicales aceptaron compartir conmigo sus puntos de vista sobre lo que estaba pasando
y, debido a la confianza mutua que se fue desarrollando (se dieron cuenta de que yo slo era
un profesor y no un "espa" de la administracin), me revelaron ms acerca de sus percep-
ciones sobre lo que ellos crean merecer y lo que era probable lograr. Igualmente, del lado de
Negociacin Edinburgh Business School xv

Introduccin
la administracin, asist a muchas juntas, algunas mientras ellos preparaban sus prximas
gestiones y otras mientras discutan lo que haba salido bien o mal en reuniones anteriores
con los sindicatos. Tambin asist a las reuniones de negociacin en s, en las que negociado-
res estaban "negociando de verdad", donde sus mejores planes eran sometidos a pruebas
rigurosas y el resultado de una reunin tendra un efecto directo sobre los hombres que el
sindicato representaba o sobre los costos que preocupaban a los gerentes.
Poco antes de la conclusin exitosa de las negociaciones de productividad de Shell-Haven
en 1972, yo haba comenzado a dar clases de economa a universitarios en la Universidad de
Brunel en el Oeste de Londres. Brunel haba establecido recientemente un programa de
administracin y yo, junto con mi colega Peter Seglow del Departamento de Sociologa, nos
ofrecimos como voluntarios para presentar un seminario sobre "Negociacin en el Trabajo".
El primer seminario se llev a cabo en mayo de 1972 y en l participaron 18 gerentes
provenientes de una gran variedad de actividades comerciales. Durante cinco das, los
participantes escucharon a los profesores de economa y sociologa y tomaron parte en
sesiones de role playing, donde se negociaban casos tomados de la experiencia relativamente
limitada que Seglow y yo tenamos sobre las relaciones industriales de la vida real.
Los participantes de esos primeros seminarios parecieron considerar que lo que les est-
bamos ofreciendo era til para ellos, si se tiene en cuenta que enviaron a muchos de sus
colegas a seminarios posteriores. A pesar de ello, me senta poco satisfecho con la forma en
la que estbamos enseando el arte de la negociacin a gente prctica, cuyas necesidades eran
distintas de las de los estudiantes. El estudiante establece su competencia por lo bien que
aplica su inteligencia a su disciplina terica preferida (incluyendo su capacidad para refutar
teoras desacreditadas y resolver problemas tericos); el gerente establece su competencia
por lo bien que aplica su inteligencia para resolver problemas prcticos. El hecho de que
estbamos mezclando abiertamente los dos enfoques me preocupaba porque me pareca que
no estbamos ayudando lo suficiente a nuestros participantes.
No tenamos ningn modelo que nos ayudara a saber cmo manejar un taller de negocia-
cin porque no exista ningn curso formal sobre las habilidades de negociacin en el Reino
Unido en 1972; lo sabamos porque los habamos buscado y no habamos encontrado nada
(aunque en 1973 nos enteramos de los estudios de la conducta realizados por Neil Rackham
y John Carlisle del Huthwaite Research Group en Sheffield y, posteriormente, en 1974, de
los seminarios dirigidos por el Dr. Gottchalk en la Escuela de Negocios de Londres, los
cuales estaban muy influenciados por el enfoque psicolgico de los problemas de negocia-
cin). Esto plante una pregunta interesante: Si nadie enseaba aptitudes de negociacin en
el Reino Unido y sin embargo todo el mundo negociaba, y lo haba venido haciendo durante
milenios sin la ventaja de la capacitacin en esta rea, cul era la justificacin (aparte de
aumentar los ingresos de la universidad) para realizar un taller de negociacin?
Como siempre, la situacin era diferente en Estados Unidos. All exista una verdadera
industria de consultores privados (entre ellos los seores Chester Karass, Henry Calero,
Herb Cohen y Gerard Nierenberg) que venda con mucho xito cursos dirigidos a gerentes
sobre cmo mejorar las habilidades para negociar. La negociacin tambin haba comenzado
a atraer la atencin acadmica luego de la publicacin de A Behavioural Theory of Labour
Negotiations (1965), de Richard Walton y Robert McKersie, y el trabajo anterior, The Strategy of
Conflict (1960), de McGraw-Hill y Thomas Schelling, Harvard University Press. Ambos
libros, desde perspectivas diferentes, se han convertido en clsicos en el rea. Pero nada
similar estaba ocurriendo en el Reino Unido, aunque pareca haber demanda para ello.
Haban aparecido algunos trabajos acadmicos sobre los problemas suscitados por recientes
xvi Edinburgh Business School Negociacin

Introduccin
negociaciones, principalmente en el rea de conflictos laborales e internacionales, pero estos

estudios no iban ms all de abordar cuestiones de polticas, tales como por qu los
sindicatos se oponan a los despidos o qu haba pasado durante la huelga en la industria del
acero, y rara vez planteaban preguntas sobre la mecnica de la negociacin, como por qu un
negociador utilizaba una tctica y no otra, o cmo hacan los negociadores para indicar su
voluntad de ceder.
Mis dudas a lo largo de 1972 y 1973 se centraron en una pregunta: cmo desarrollar de
cero un taller que educase y capacitase a los gerentes en las habilidades para negociar? Esto
llev a otra pregunta: debera utilizar mi experiencia en Shell-Haven y dedicar tiempo y
dinero al estudio acadmico de las negociaciones laborales de la vida real en el Reino Unido,
como lo haban hecho Walton y McKersie en Estados Unidos, o debera imitar a Schelling y
estudiar el tema del conflicto desde el punto de vista acadmico? Mientras tanto, debera-
mos restringir el contenido de nuestro seminario trimestral sobre negociacin a un enfoque
puramente prctico o puramente terico?
Una orientacin puramente prctica a la capacitacin estara limitada a las ancdotas y a
los recuerdos de circunstancias similares. Como instrumento de capacitacin, se poda
ofrecer una serie de ancdotas que relataban cmo otras personas haban manejado
problemas parecidos, pero esto de por s no era suficiente. Una forma meramente anecdtica
de abordar los problemas prcticos tiene tres limitaciones: el gerente podra olvidar la
ancdota apropiada para sus circunstancias; podra aplicar la ancdota incorrecta a su
problema; y podra no haber escuchado la ancdota apropiada durante su capacitacin y no
saber qu hacer. Lo que hicieron los electricistas de Shell para proteger los componentes de
su trabajo no calificado podra o no ayudar a un gerente que estuviera negociando una
reduccin de precios con un proveedor establecido, pero aun si existieran analogas en un
nivel, ciertamente podra haber profundas diferencias en otro. Si no se pueden tomar en
cuenta las profundas diferencias, como podra sucederle a un gerente atareado, esto
comprometera la credibilidad de la ancdota.
Otro enfoque sera el puramente terico, pero esto reducira la poblacin de posibles
clientes para el seminario. La gente prctica generalmente elude una dosis demasiado grande
de razonamiento abstracto. "Supongamos que su oponente es racional", dice el terico,
quien corre el riesgo de que un gerente lo interrumpa diciendo: "En qu forma me ayuda
eso para enfrentar al lder militante de una huelga no oficial que dice que han insultado su
religin?" Est claro que no lo podra ayudar sin una gran cantidad de trabajo adicional, e
inclusive de paciencia, de ambos lados, tiempo que suele no estar disponible para los
gerentes ocupados.
El anlisis terico, sin embargo, puede aclarar una situacin compleja y proporciona una
gua eficaz para la accin prctica. No se puede afirmar, por supuesto, que la teora no tiene
ninguna utilidad para la gente prctica: la teora de la geometra ayud a las personas a
mejorar las chozas de barro redondas, permitindoles disear chozas con formas ms
regulares y estables. Pero para hacer que una teora sea til, tenemos que ser selectivos. Los
tericos pueden aprender de los ejemplos prcticos si analizan los datos sobre los empresa-
rios y las relaciones nicas de las negociaciones de la vida real y los utilizan para mejorar sus
modelos bsicos de la realidad. En lo que respecta a la educacin y capacitacin en el rea de
las habilidades de negociacin, los modelos tericos que tengan relevancia prctica pueden
ayudar a los negociadores a aclarar y mejorar su comprensin de los empresarios y relaciones
presentes en su experiencia prctica. Un programa de educacin y capacitacin que incluya
Negociacin Edinburgh Business School xvii

Introduccin
una mezcla selectiva de teora y prctica, por lo tanto, tiene una funcin importante en
ayudar a los negociadores a mejorar su desempeo como tales.
Con estos antecedentes, mientras estaba presentando una serie de talleres sobre habilida-
des de negociacin a los gerentes de la empresa cervecera Scottish & Newcastle Breweries en
Edimburgo entre 1973 y 1974, aprovech la oportunidad para trabajar con un grupo de
negociadores profesionales con el fin de desarrollar, literalmente desde cero, un enfoque
totalmente original para la enseanza de la negociacin. Inicialmente mantuve los talleres
con el mismo formato que habamos desarrollado en Brunel, pero luego fui introduciendo
gradualmente un cambio significativo. Adems de charlas sobre aspectos de negociacin,
respaldadas por material anecdtico sobre las relaciones comerciales e industriales y por
vdeos de evaluaciones de participantes en casos de negociacin de la vida real, present un
modelo de negociacin basado en el concepto de que todas las negociaciones siguen un
proceso comn. El modelo divida el proceso de negociacin en etapas definidas de
Preparacin, Debate, Sealizacin, Proposicin, Presentacin, Negociacin, Cierre y
Acuerdo. Lo llam originalmente el "Enfoque de 8 pasos", pero debido a una circunstancia
totalmente fortuita de tener que comprimir los 8 pasos en un vdeo de 30 minutos, se
convirti en (y sigue siendo) "Las Cuatro Fases de la Negociacin"(Preparar, Debatir,
Proponer, Negociar). Adems, me dispuse a descubrir, por medio de experimentos, la
observacin, la prctica y las contribuciones de los gerentes participantes del taller, las
conductas apropiadas para que el negociador mejore su eficacia, y estos materiales se fueron
introduciendo a lo largo de la serie. Ya en 1976 el modelo de enfoque de 8 pasos dominaba
el contenido total de los talleres para los gerentes de la cervecera y se haba convertido en
una forma exitosa de integrar las ideas tericas sobre la conducta interactiva (desarrolladas
por la psicologa social, la sociologa, la antropologa y la economa) con informacin (y
algunos consejos) sobre cmo se comportan los negociadores en la prctica. En 1980, el
modelo de 8 pasos se revel al pblico en un libro del que yo fui coautor, Managing Negotia-
tions (Hutchinson Business Books, 3ra edicin, 1988), seguido en 1983 por una exposicin de
las Cuatro Fases en el vdeo The Art of Negotiation (Longman Training), del cual apareci una
versin interactiva en 1988.
Con el enfoque de 8 Pasos/Cuatro Fases y selecciones de trabajos acadmicos pertinentes
sobre la negociacin, se logr una mezcla de teora y prctica, y en aos posteriores este
mtodo, con diferentes matices (y a veces hasta con un formato completamente distinto) se
ha convertido en el mtodo de enseanza predominante en los cursos sobre habilidades de
negociacin en el Reino Unido. Ahora se incluyen cursos sobre negociacin en los progra-
mas de MBA de muchas de las escuelas de negocios ms importantes en Estados Unidos y
Europa. Numerosos seminarios de administracin incluyen ahora la enseanza de aptitudes
de negociacin y han aparecido decenas de libros y vdeos sobre este tema desde 1980. En
contraste con la poca en que la comunidad acadmica no tomaba en serio la idea de un
curso de negociacin (que fue el motivo por el cual dej el politcnico en 1971), la inclusin
de un curso sobre negociacin en el programa de estudios es ahora casi una seal de la
consolidacin acadmica. En Estados Unidos, los programas de negociacin (y sus presenta-
dores) han logrado un renombre considerable. Por ejemplo, el Proyecto de Negociacin de
la Universidad de Harvard es un programa de administracin modelo que disemina sus
graduados y sus mtodos de estudio por todas las instituciones universitarias en Estados
Unidos (lamentablemente, an no existe un programa parecido en Europa). En resumen, la
actividad de la negociacin ya no es un fenmeno desatendido, que todos experimentan pero
xviii Edinburgh Business School Negociacin

Introduccin
sobre el cual pocos preguntan. Es un tema que merece estudiarse en s mismo, con benefi-
cios valiosos, tanto para tericos como para profesionales.
Mientras preparo mi contribucin para el programa de MBA de la Escuela de Negocios
de Edimburgo, en mi mente lo visualizo a usted, el lector, como alguien que ha logrado
competencia en alguna especialidad y que, debido a sus ambiciones de aumentar sus
responsabilidades administrativas, ahora quiere, o necesita, obtener una educacin en
administracin y administracin general. Para lograrlo, necesita ayuda para elegir entre la
gama de conceptos y tcnicas de anlisis que existen. El presente texto sobre Negociacin,
dividido en mdulos, le ayudar a lector de la misma forma en que a m me ayudaron los
hombres y mujeres prcticos en ambos lados de la mesa de negociacin en Shell-Haven de
1970 a 1972 y en Edimburgo de 1973 a 1974. Ellos me mostraron lo que era relevante de
mis conocimientos acadmicos y lo que necesitaba saber para convertirme en un negociador
prctico competente.
El estilo del texto es muy parecido a una conversacin entre el autor y el lector. El len-
guaje es similar al de un consultor que analiza una serie de problemas con su cliente, aunque
debido a nuestras circunstancias especiales me ver obligado a interpolar lo que pienso que
usted me preguntara si estuviramos frente a frente, y si mis afirmaciones no contestasen
sus preguntas o mis preguntas no le resultasen interesantes, lo nico que espero que esto
slo ocurra en pocas ocasiones.
Cada mdulo est estructurado en tres partes al estilo griego tradicional: el Prlogo, que
introduce el tema del mdulo y establece el escenario para el argumento que sigue, general-
mente en la forma de una breve descripcin de un problema de negociacin, y a menudo
con un ejercicio para que usted lo realice; el Dilogo, que presenta el argumento y el
discurso imaginario que nos ayuda a ir progresando juntos, por medio de conceptos y
ejemplos sacados de una serie de posibles posiciones de negociacin que abordan las
probables dificultades asociadas con cada posicin individual a medida que ellas surjan; y el
Eplogo, que une los hilos del argumento y resume lo que precede.
El texto incluye preguntas para la autoevaluacin que probarn su comprensin de los
conceptos incluidos en el mdulo, y mis respuestas le permitirn evaluar sus propias
respuestas. Todos los ejercicios y preguntas de autoevaluacin estn respaldados por mis
sugerencias sobre lo que constituye la respuesta apropiada. Usted no tiene que estar de
acuerdo con mis sugerencias y tiene todo el derecho de preferir las suyas. Lo que se espera
que usted haga, sin embargo, es evitar hacer trampa, ya sea pasando por alto los ejercicios y
mis sugerencias totalmente o leyendo mis respuestas antes de intentar las suyas propias.
Ninguna de estas dos estrategias le ayudar a mejorar su desempeo como negociador.
Aprender ms resolviendo sistemticamente los problemas y comparando sus respuestas
con las mas y, ms all de cul sea la conclusin a la que llegue, procurando entender por
qu estamos de acuerdo o diferimos sobre algn punto. Los ejercicios forman parte del
proceso de aprendizaje y no son slo una manera de llenar espacio!
Por ltimo, recuerde que un millardo equivale a mil millones.
Negociacin Edinburgh Business School xix

Mdulo 1
Qu es la Negociacin?
Contenido
Prlogo ........................................................................................................................... 1/1
1.1 Introduccin ....................................................................................................... 1/1
Dilogo ............................................................................................................................ 1/3
1.2 Mtodos Alternativos para la Toma de Decisiones ........................................ 1/3
1.3 Qu es la Negociacin?..................................................................................... 1/8
1.4 Asesora para la Negociacin .......................................................................... 1/11
Eplogo .......................................................................................................................... 1/15
Prlogo
1.1 Introduccin
George, el subgerente de ventas de Phoenix Enterprises, esperaba terminar su
trabajo a las 5 PM y tomar el avin a Burdeos, donde se encontrara con su esposa
Lucy y sus tres hijos para irse de vacaciones. Lucy y los nios haban llegado al
chalet que haban alquilado por tres semanas tres das antes, el da viernes, mientras
George se haba quedado para terminar una tarea especial que su jefe Dan O'Reilly,
el director ejecutivo de la compaa, le haba asignado el jueves por la tarde. Dan le
haba pedido a George que revisara el contrato que tena la compaa con uno de sus
clientes, Pascoe Projects, en relacin con la propuesta de una joint venture para
construir un parque industrial en las afueras de la ciudad. Los documentos contrac-
tuales estaban muy desordenados y Dan quera que se analizaran y se ordenaran
para el martes, fecha en que se deba reunir con el Director General de Pascoe con el
fin de determinar si poda negociar algunas modificaciones al contrato. Para George
era imposible revisar un contrato de tal complejidad antes de salir de vacaciones.
Haba demasiados archivos y papeles de referencia, adems de varios cambios en los
planos y especificaciones. George pidi disculpas a los nios por la inesperada
interrupcin de sus vacaciones y le prometi a Lucy, quien se mostraba un poco
escptica y disgustada, que trabajara el fin de semana para tratar de solucionar el
problema y que se reunira con ella el lunes por la noche a ms tardar.
George no estaba nada contento por lo que le haba hecho Dan y consideraba
inaceptable el hecho de que el trabajo complicara sus vacaciones. No era como si el
problema hubiera surgido de una de sus propias cuentas. El que deba haberse
ocupado del asunto era Fred, el subgerente de contratos, que estaba de licencia por
enfermedad y que, para colmo, haba sido ascendido a Gerente de Contratos haca
un ao por haber ganado la cuenta Pascoe. Como Pascoe Projects era una cuenta
Negociacin Edinburgh Business School 1/1

Mdulo 1 / Qu es la Negociacin?
muy importante, George saba que las negociaciones de Dan no podan postergarse
hasta que Fred volviese de su licencia y acept el hecho de que alguien tena que
encargarse de resolver el problema. Su orgullo de ser el escogido (una vez ms) para
solucionar la difcil situacin de otra persona se vea empaado por el temor de que
esto aumentara la tensin en casa (ya en otras ocasiones haba tenido que decepcio-
nar a su familia por razones de trabajo). Saba que no tena una respuesta
convincente para las acusaciones de Lucy de que prestaba ms atencin a Dan que a
su familia, y estaba seguro de que sus vacaciones se arruinaran por las recrimina-
ciones a causa de la falta de consideracin de Dan.
Ahora bien, pngase usted en el lugar de George. Es jueves por la tarde y el jefe le pide
que trabaje el primer fin de semana de sus vacaciones anuales. Cmo se sentira? Tan
disgustado como George? No sabemos exactamente lo que dijo o hizo George cuando
recibi las rdenes de Dan: slo sabemos que trabaj todo el fin de semana. Si usted hubiese
recibido unas rdenes como stas de su jefe, cmo reaccionara? Qu hara para sentirse
ms contento ante este tipo de situacin, tanto en casa como en el trabajo?
Ejercicio 1A
Escriba sus respuestas en una hoja separada y numrelas del 1 al 10.
Mis sugerencias, sin ningn orden en particular, son las siguientes. George podra:
1. Decirle a Dan que sus vacaciones son sacrosantas desde el punto de vista contractual y
negarse a hacer el trabajo.
Pregunta: Cules seran las consecuencias de hacer esto para su futuro profesional?
2. Sugerirle a Dan que otra persona realice el trabajo y utilizar argumentos convincentes
para respaldar su sugerencia (quizs apelando al sentido de justicia de Dan?).
Pregunta: Qu pasara si George no lograse que Dan cambiara de opinin?
3. Sugerirle a Dan que designe a otra persona para que ayude a George a trabajar hasta el
viernes por la noche y, de all en adelante, esa persona podra completar la tarea durante
el fin de semana. (A lo mejor podra ofrecerse a trabajar el jueves en la noche?)
Pregunta: Qu pasa si no hay nadie lo suficientemente preparado como para realizar la
tarea cuando George se marche?
4. Decirle a Dan que no quiere alterar sus vacaciones de esta manera, pero que est
dispuesto a lanzar una moneda al aire para decidir si debe continuar con sus planes de
vacaciones o comenzar a trabajar en el problema.
Pregunta: Qu sucedera si a Dan no le gustase apostar y de todas formas no viese la
razn por la cual tendra que correr un riesgo de 50% de perder los servicios de George?
5. Ofrecerse a hacer el trabajo si Dan paga su pasaje a Burdeos el lunes y prorroga sus
vacaciones por una semana como compensacin.
Pregunta: Qu pasara si Dan no estuviese bajo presin de negociar con George?
6. Pedir hablar con el Presidente de la compaa para determinar si la tarea que le ha
impuesto Dan representa un pedido razonable justo antes de sus vacaciones.
Pregunta: Qu influencia puede ejercer George sobre el Presidente de la compaa an-
tes de que ste tome su decisin?
7. Amenazar con su renuncia y decir que demandar a la compaa por despido indirecto.
Pregunta: Qu credibilidad podra tener esta amenaza? Existe la posibilidad de que
Dan ceda como consecuencia? Cun costoso podra ser un juicio? Existe la posibilidad
de que George gane?
1/2 Edinburgh Business School Negociacin

8. Decirle a Dan que lo pensar y que le har saber su decisin cuando vuelva de vacaciones.
Pregunta: Qu sucede cuando no se puede postergar una decisin?
9. Ordenarle a uno de sus subordinados que realice la tarea.
Pregunta: Qu sucedera si el subalterno se negase a acatar sus rdenes?
10. Realizar la tarea.
Pregunta: Cul sera el costo de unas vacaciones arruinadas si cediese de esta forma?
Este mdulo se trata de las opciones que uno puede tener cuando sus intereses estn en
conflicto con los de otros y de cules seran las formas de abordar estas opciones.
Dilogo
1.2 Mtodos Alternativos para la Toma de Decisiones

Todos tomamos decisiones constantemente y para ello utilizamos una serie de mtodos,
generalmente sin pensar sobre las diferencias entre estos mtodos, para llegar a una decisin y
luego implantarla. Podemos ilustrar la variedad de mtodos que la gente tiene a su disposicin
si analizamos las sugerencias presentadas para George en el Prlogo. Es casi seguro que
incluyeron algunas, si no todas, de las diez que estaban en mi lista (y quiz algunas otras?).
Cada una de mis diez sugerencias est basada en un mtodo diferente de tomar una decisin y
podemos denominar a cada uno de estos mtodos de la siguiente manera:
1.2.1 Decir que "No"

Los estadounidenses dicen que las decisiones de esta clase marcan el rumbo de una carrera
profesional. Si rechazamos de plano una propuesta, esto significa que tendremos que
atenernos a las consecuencias, a menos que el que haga la propuesta se retracte. Si un
hombre nos apunta a la cabeza con una pistola y nos dice: "Firme este contrato o le vuelo
los sesos", seguramente tendramos que tener graves objeciones a los trminos del contrato
si nos negamos a firmarlo y si el que nos amenaza habla en serio. Es apropiado decir que
"no" con conviccin cuando no estamos dispuestos a aceptar la oferta, pero estamos
dispuestos a aceptar las consecuencias.
1.2.2 La Persuasin
La habilidad para las ventas est basada en la persuasin. Si alguna vez han asistido a un
curso de adiestramiento para ventas, reconocern el rol de la persuasin en el consejo que se
les da a los vendedores de "vender el aroma, no el caf". Este enfoque puede convencer a
alguien a decir que "s" porque es ms probable que su imaginacin se avive con el recuerdo
de un aroma delicioso que con la de un sencillo paquete de caf. El consejo vender los
beneficios, no las caractersticas, es otro ejemplo del talento para utilizar las habilidades de
persuasin. La persuasin es el primer mtodo que utilizamos cuando queremos algo.
Cuando la persuasin funciona, resulta un mtodo muy bueno, pero cuando no funciona, a
menudo produce tensiones y conflictos: "Yo intent ser razonable y le expliqu a Dan por
qu deba escoger a otra persona, pero no le interesaban mis puntos de vista, slo los suyos,
lo cual demuestra que yo tena razn cuando lo llam un desastre de jefe y l lo comprob
despidindome".

1.2.3 Solucin de Problemas

Este no es un mtodo tan universalmente aplicable como afirman sus partidarios (de hecho,
no existe un nico mtodo para la toma de decisiones que sea una panacea para todas las
situaciones de conflicto). Los mtodos orientados a la solucin de problemas requieren un
alto grado de confianza entre los tomadores de decisiones, quienes adems tienen que
aceptar que comparten el problema. Si falta alguna de estas condiciones, la solucin de
problemas entra en colapso porque las personas no son enteramente "abiertas", por miedo a
que su franqueza se enfrente a la negacin del otro de que existe un problema.
1.2.4 El Azar
Esto no es tan tonto como suena. Algunas decisiones importantes se toman lanzando una
moneda. Por ejemplo, si se debe escoger entre dos proyectos idnticos porque solamente
hay financiamiento para uno solo, lanzar una moneda podra ahorrar muchas agrias
discusiones o dudas. Si a uno le es indiferente cul de dos alternativas (ir a un juego de ftbol
o quedarse en casa viendo televisin) escogera, existe un 50% de probabilidades de que uno
disfrutara cualquiera de los dos programas si tomara la decisin lanzando una moneda. El
empresario australiano Kerry Packer lanz una moneda al aire para escoger entre el menor
precio que l ofreca y el mayor precio que ofreca David Frost por los derechos de transmi-
tir por la televisin australiana la entrevista que Frost hizo al ex-Presidente Nixon. Lo
interesante de la decisin de Packer fue que dej que Frost escogiera entre "cara o cruz" por
telfono, aunque Frost estaba en California y l en Australia, y anunci que Frost haba
ganado la apuesta. Es interesante especular si Packer realmente lanz la moneda al aire o no.
Si la lanz y Frost haba escogido la opcin ganadora, esto nos dira que Packer es un
hombre muy honesto. Si la lanz y la opcin de Frost era la perdedora, o si nunca lanz la
moneda al aire, esto convierte a Packer en un hombre muy generoso.
1.2.5 Negociar
Esta es una opcin que se usa ampliamente cuando las condiciones as lo permiten. Dichas
condiciones normalmente incluyen la dependencia mutua entre los tomadores de decisiones. Si
nuestro jefe necesita nuestro consentimiento para que hagamos algo que l quiere y no podemos
decir unilateralmente que "no", ni tampoco nos puede obligar a hacerlo, entonces puede ser
posible negociar algo que satisfaga tanto las necesidades nuestras como las de nuestro jefe. Esto
generalmente significa que obtenemos algo, ya sea tangible o intangible, a cambio de nuestro
consentimiento. Pero si no tenemos nada que intercambiar, es decir, si el jefe no necesita nada
de lo que tenemos, incluyendo nuestro consentimiento, ni tiene algo que nos persuadira a
consentir, entonces es probable que la negociacin no sea el mtodo apropiado.
1.2.6 Arbitrar
Cuando los tomadores de decisiones no encuentran una base para llegar a un acuerdo, y
siempre que puedan al menos acordar quin ser el rbitro y que sus decisiones se aceptarn,
pueden escoger el mtodo del arbitraje. La industria de la construccin utiliza procedimien-
tos formales de arbitraje para resolver muchos conflictos que surgen de aumentos en los
costos y variaciones en las especificaciones despus que se ha llegado a un acuerdo sobre el
precio de un contrato. Este mtodo tambin se utiliza en los conflictos comerciales entre los
pases (por ejemplo, a travs del sistema de las Cmaras de Comercio Internacionales,

conocido como los "Incoterms") y desempea una funcin importante en varios sistemas de
relaciones industriales (por ejemplo, en el sistema de Laudos Arbitrales de Australia).
Aunque el arbitraje se utiliza ampliamente, a veces tambin se abusa de l, particularmente
cuando las partes rechazan el laudo del rbitro, o cuando una de ellas exige el arbitraje slo
como una forma de mejorar la ltima oferta de la otra parte al dejar que el rbitro haga esa
oferta mejor. Este abuso se ha solucionado con el sistema de "arbitraje de pndulo", que
requiere que el rbitro escoja el punto de vista de una u otra parte, en lugar de decidirse por
un punto medio entre ambos. El problema para George es cmo puede apelar a alguien que
tenga un rango mayor que Dan sin comprometer su propia relacin con la compaa. El jefe
de Dan podra tener una mala opinin de los gerentes que no estn dispuestos a ir ms all
de sus responsabilidades y podra adems ver a Dan con malos ojos por no poder manejar a
sus propios subalternos. La primera situacin le impide a George pasar por encima de su jefe
directo y la segunda impide que Dan se lo permita. George tambin corre el riesgo de que la
decisin del rbitro sea la misma que la de Dan.
1.2.7 La Coercin
Las amenazas pueden ir desde un benigno recordatorio de que existe una opcin hasta una
intencin declarada de utilizar la intimidacin violenta para lograr nuestro cometido. En
varias situaciones de conflicto puede ocurrir la coercin en distintos grados, como por
ejemplo un sindicato que le recuerda a su empresario que sus miembros han votado
unnimemente por tomar medidas ms severas para respaldar lo que exigen, agregando que
"nuestra autoridad es lo nico que los detiene, as es que dennos algo para calmar la crisis", o
bien, un empleado bancario que nos advierte que el prximo cheque sin fondos ser
devuelto, o un gobierno que alerta a un pas vecino de que si no acta para impedir que los
terroristas aborden los vuelos, prohibir todos los vuelos provenientes de ese pas. Por
supuesto, el que usa la coercin para obtener los resultados deseados corre el riesgo de ser
vctima de represalias ("No dejaremos que nos presionen o nos chantajeen").
1.2.8 Postergar
Esta es una prctica relativamente habitual. Innumerables organizaciones tratan de resolver
los conflictos internos y aislar los traumas de los desacuerdos por medio de "grupos de
trabajo" o "subcomits", lo cual resulta una manera efectiva de postergar la decisin durante
el tiempo suficiente para lograr un acuerdo, o lo suficiente para que las partes se olviden de
lo apasionadas que se sentan sobre el asunto cuando surgi originalmente. Pero cuando
existe un lmite de tiempo (por ejemplo, si el cargamento tiene que salir antes de las 4:00 PM
para enviarlo en el ltimo avin que sale para Omn), postergar la decisin puede ser
imposible. De hecho, en algunas situaciones, el intento de postergar una decisin podra
interpretarse como una forma de coercin, o simplemente como una negacin velada para
llegar a un acuerdo.
1.2.9 Ordenar
Esta es la alternativa correcta cuando la persona que recibe las rdenes est obligada a
cumplir con ellas y es confiable. Los gerentes no suelen esperar que sus subordinados
cuestionen sus rdenes cuando stas estn dentro de los trminos de su relacin laboral. Si le
ordenamos al chofer que nos lleve a un restaurante en la ciudad a la hora del almuerzo, esto
no debera provocar un conflicto si al chofer se le paga para que cumpla esta funcin y est

establecido que trabajar durante las horas de almuerzo. (Por otra parte, podra provocar un
conflicto si le ordenramos que nos condujera hasta el centro de Kabul). La eficacia de una
orden yace enteramente en la probabilidad de que esa orden se obedezca. Si no es probable
que se obedezca, es decir, si necesitamos el consentimiento de la persona a la que se le dan
las rdenes, se debe aplicar otro mtodo. Por ejemplo, mandar los nios a la cama no
siempre es sencillo y los padres tienen que recurrir a otros mtodos (la persuasin, la
negociacin o la coercin) para superar un reto a su autoridad.
1.2.10 Ceder
Esto es lo que hacemos cuando aceptamos una orden. Al contrario de lo que puede parecer
a veces (o como la presentan aquellos que se consideran a s mismos como "tipos duros")
ceder no es una seal de debilidad. Yo suelo ceder cuando no hay ms remedio (el hombre
que me est apuntando con una pistola no est bromeando) o los costos de hacer lo
contrario son excesivos (discutir tomara ms tiempo del que tengo disponible si me resisto a
hacer lo que se me ordena). Cada vez que uno compra algo al precio que pide el vendedor,
est cediendo, y tiene sentido hacerlo si uno no est dispuesto a quedarse sin ese objeto. Los
supermercados, por ejemplo, no suelen negociar los precios que asignan a los comestibles y,
si lo hicieran, nos tomaramos mucho ms tiempo en la compra semanal. Se formaran colas
de gente en las cajas registradoras mientras los que estn adelante estaran regateando el
precio de cada uno de los productos en sus atestados carros. En vista de esta consecuencia,
la mayora de los que compran con regularidad cederan y buscaran otro establecimiento
donde el sistema de fijacin precios minimizase el tiempo que tendran que esperar.
Ejercicio 1B
Ahora vuelva a su propia listas de las opciones que poda tener George. Cmo clasificara cada
una de sus sugerencias segn las que se incluyen en la Tabla 1.1?
Tabla 1.1 Diez mtodos alternativos para la toma de decisiones

Nmero Mtodo Nmero correspondiente
en su lista
1 Decir que "No"
2 La persuasin
3 Solucin de problemas
4 El azar
5 Negociar
6 Arbitrar
7 La coercin
8 Postergar
9 Ordenar
10 Ceder
Otras opciones que no estn
en la lista
Para cada una de sus respuestas, decida qu tipo de decisin representa y anote su nmero junto
a la opcin correspondiente en la tabla.

Es casi seguro que su lista tendr un orden diferente al mo (lo cual no importa porque el
orden es irrelevante) y tambin podra haber repetido una o dos de sus sugerencias dando
ejemplos diferentes del mismo mtodo de decisin. Esto tampoco es importante, siempre
que pueda identificar el mtodo. La importancia de este ejercicio radica en que usted pueda
reconocer que existen al menos diez mtodos para la toma de decisiones a los que puede
recurrir ante una situacin de conflicto.
Cada uno de estos mtodos enfatiza un enfoque distinto, cada uno tiene fortalezas y
debilidades, y cada uno tiene distintas consecuencias. En nuestras interacciones diarias
alternamos entre un mtodo y otro hasta encontrar el que nos parezca el ms adecuado bajo
las circunstancias. Como adultos, tenemos mucha experiencia en la seleccin de estos
mtodos y en reconocer cul es el mtodo que la otra persona est tratando de aplicar con
nosotros. Esto no quiere decir que ni usted, ni las personas con quienes tiene que tratar,
siempre estn en lo correcto. Por ejemplo, podramos intentar ordenar a alguien y ese alguien
podra sentirse insultado, o podramos estar muy dispuestos a platicar razonadamente antes
de llegar a una junta y luego reaccionar airadamente ante los intentos innecesarios de los
otros de someternos por la coercin.
Se ha observado que las personas estn dispuestas a aplicar diferentes formas de abordar
un conflicto, pero tambin se ha demostrado que las opciones que escogen no siempre son
las ms adecuadas para las circunstancias. Nadie est obligado a insistir con una forma en
particular de toma de decisiones bajo ciertas circunstancias, si cambiarse a otra lograse que
las cosas progresaran. Una estrategia de ventas podra comenzar con la persuasin (vender
los beneficios, no las caractersticas, y responder a las objeciones del comprador). La accin
de ventas podra limitarse a la persuasin si la persuasin fuese suficiente para ganar el
pedido. Podra pasar tambin fcilmente a la negociacin cuando el comprador y el vendedor
discutieran los trminos bajo los cuales la decisin del comprador de comprar, en principio,
llegase a equipararse con la voluntad de vender que pudiese tener el vendedor. Podra pasar a
una forma de coercin leve, como cuando el vendedor le advierte al comprador que, aunque
no necesite acero por el momento, si no hace un pedido inmediatamente del acero especial
que requiere, perder la oportunidad de obtener el acero de la produccin actual de la planta
de laminacin y tendr que esperar otros tres meses antes de poder hacer otro pedido (y, por
si fuera poco, encontrarse adems con un aumento de precio). Los que son hbiles en las
artes de la persuasin no estn inmunes a caer en algn grado de coercin. Por ejemplo,
muchos de los intentos del control de crdito de cobrar las deudas pendientes comienzan
con una corts persuasin y terminan en no tan corteses litigios.
Por lo tanto, algunas situaciones pueden requerir que se intercambie entre uno y otro de
los varios mtodos alternativos durante un corto lapso de tiempo. Esto es importante para
los negociadores porque es muy til reconocer qu mtodo se est utilizando en un momen-
to en particular. Esto ocurre porque as como cada mtodo es apropiado para algunas
circunstancias pero no para otras, tambin algunos mtodos no son apropiados cuando
operan el uno en contra del otro. Por ejemplo, si nos empeamos en utilizar la persuasin
para convencer a los participantes de una junta a que adopten nuestro punto de vista, y
nuestro oponente escogeamenazas crebles para intimidarlos hasta que cumplan con sus
deseos, podramos encontrar que la junta va perdiendo su inclinacin a apoyar nuestra
propuesta. Alternativamente, podramos decidir ceder ante una solicitud especfica del otro
negociador, y tener que ver que este acto de buena voluntad no condujo a la solucin. En
lugar de responder cediendo de forma recproca, podra tomar el hecho de que cedimos
como seal de debilidad y pasar inmediatamente a exigir aun ms. Ms de una negociacin
ha fracasado debido a este tipo de falta de armona en los mtodos de decisin.

1.3 Qu es la Negociacin?
La negociacin es slo una de las diez formas de tomar decisiones enumeradas en la
Tabla 1.1. Como ocurre con todas las alternativas, no es ni mejor ni peor cualquiera de las
otras. La negociacin, tal como las otras alternativas, es apropiada en algunas circunstancias,
pero no en otras. Cules son esas circunstancias?
Podemos empezar citando los pensamientos de Adam Smith, autor de La Riqueza de las
Naciones (1776). Smith observ que nadie haba visto jams que dos perros negociaran por un
hueso. Los perros, as como otros animales, pelean por los recursos de alimentos, parejas y
territorio, y una vez que los han ganado, tienen generalmente que pelear para conservar lo
que han logrado. Si ha visto alguna vez a las gaviotas cuando se lanzan unas contra otras para
atrapar un pedazo de pan que ha lanzado un nio al agua, habr notado cmo luego
persiguen a la afortunada que logr atraparlo en su pico con la esperanza de que, al forzarla a
revolotear de un lado a otro para evitar chocar con otra, deje caer el pedazo de pan y les
permita arrancrselo. Quiero que comprendan que no estoy moralizando sobre esto. La
naturaleza es neutral y jugar con ella es peligroso. Smith not que la humanidad haba
desarrollado mtodos alternativos para la asignacin de los recursos, distintos a los de los
animales. Por lo menos, segn l, esto era lo que se aplicaba a las naciones civilizadas: Smith
se refiri desdeosamente a los "brbaros" que decidan sobre la asignacin de los recursos
de forma similar a la de los animales (la "escuela de creacin de riqueza de Genghis Khan").
Fue la capacidad de los humanos para el "el trueque, el intercambio y el comercio" lo que
hizo posible la civilizacin, y cuando la gente intercambia voluntariamente las cosas que tiene
por otras que desea obtener, crea riqueza. As es como la mayora de los que vivimos en
economas urbanas industrializadas obtenemos lo que queremos: vendemos nuestros
servicios laborales a los empresarios, quienes los utilizan para fabricar los productos que, en
su conjunto, representan la mayora de las cosas que todos queremos. Utilizamos nuestras
ganancias del empleo para comprar lo que queremos de aquellos que son los dueos de lo
que se ha producido.
Las decisiones se toman a menudo por medio de alguna forma de negociacin entre las
diversas partes de estos intercambios. Cuando vendemos nuestros servicios laborales,
debemos acordar los trminos bajo los cuales lo hacemos, tanto para el salario que espera-
mos obtener como para lo que el empresario espera que nosotros hagamos a cambio de ese
dinero. Ni el empleado ni el empresario pueden lograr mucho el uno sin el otro. Es cierto
que podramos decidir no trabajar para un empresario en particular si su oferta es demasiado
baja, y l podra decidir no emplearnos si lo que pedimos es demasiado alto, pero a fin de
cuentas, en el caso de todos los empresarios y todos los empleados, no se puede obtener un
producto sin que suficientes empresarios y empleados se pongan de acuerdo sobre las
condiciones especficas bajo las cuales trabajarn conjuntamente. Necesariamente, ya que
cada parte depende del consentimiento de la otra (ninguna de las partes puede dictar la tasa
salarial que prefiere la otra)las condiciones de empleo se establecen por medio de la
negociacin y se cambian por medio de la negociacin.
Los productores ganan sus ingresos vendiendo su produccin a los clientes, y si conti-
nan fabricando productos para los cuales no hay clientes a los precios que ellos han fijado
unilateralmente, terminarn arruinados. La situacin es igualmente ruinosa para los clientes
que no pueden obtener los productos a los precios que estn dispuestos a pagar o que
pueden pagar: al final, se mueren de hambre. As pues, tanto los productores como los
consumidores dependen los unos de los otros: para los productores no hay ingresos sin los

consumidores, y para los consumidores no hay consumo sin los productores. Las condicio-
nes bajo las cuales los consumidores obtienen las cosas que quieren de los productores
(alimentos, vestimenta, equipos de sonido y jacuzzis) estn determinados por los precios de
tipo "tmelo o djelo" que se fijan de acuerdo a las decisiones de comercializacin de los
productores, o directamente a travs de alguna forma de negociacin con el cliente. Los
clientes pueden negociar pasivamente cuando comparan precios en diversas tiendas y
activamente cuando piden un descuento sobre el precio de oferta.
La mayora de los productores vende su produccin a otros productores y los precios de
esos productos se fijan por medio de la negociacin. Por ejemplo, la electricidad se vende a
las fbricas para que puedan operar sus mquinas y a los grandes clientes se les invita a
negociar descuentos a granel sobre la tarifa estndar. Los fabricantes de autos que esperan
negociar el precio y los estndares de desempeo de las computadoras CAD-CAM que
compran a las compaas, que a su vez compran autos del fabricante y tambin esperan
negociar precios de flotilla para los autos que producen. Los fabricantes de maquinarias de
empaque, a su vez, negocian la compra del empaque a cambio del servicio de repuestos que
les prestan las compaas que les compran maquinarias de empaque, y as sucesivamente.
Esto pasa entre unos productores y otros en toda la economa.
Para cada transaccin, hay un comprador y un vendedor. Algunos compran sin que les
importe el precio, otros slo compran a precios especficos. La mayora de los compradores
y vendedores compran las cosas sin preocuparse por los trminos, mientras que otros
compran las cosas de mala gana o regatean y hacen que el vendedor trabaje hasta por el
ltimo centavo del precio.
Independientemente de los beneficios que puedan obtener (quiz la paz espiritual?), es
muy probable que el nivel de vida futuro de aquellas pocas personas decididas a no depender
de otros y, por lo tanto, a no comerciar nada con nadie, sea muy bajo. Siempre que ajusten
sus expectativas y, consecuentemente, sus necesidades, hacia abajo, podran disfrutar de un
estado de riqueza, pero sin casi ninguna necesidad. Las vidas de aquellos otros que son ms
las vctimas que los perpetradores de sus circunstancias, que no tienen absolutamente nada
que comerciar, son ms miserables de lo que la mayora de nosotros podra imaginar. Nunca
se es ms pobre, ya sea material o espiritualmente, que cuando no se tiene nada, absoluta-
mente nada, que comerciar a cambio de nuestras necesidades. Por el contrario s tenemos
algo que comerciar, pero no en una ocasin especfica con una persona especfica, o bajo las
condiciones que ella ofrece, podemos mantener nuestra propiedad (incluidos nuestros
servicios laborales) para nosotros mismos y dejar a esa persona que se ocupe de sus asuntos
mientras nosotros comerciamos con otro.
Por lo general, la gente no saquea a sus vecinos para satisfacer sus necesidades porque el
Estado asegura, a travs del estado de derecho, el disfrute en paz de su propiedad. En la
poca de Smith haba castigos draconianos, como la horca o la deportacin, para contraven-
ciones que hoy en da se consideran relativamente triviales. El "deber primordial" del Estado
es protegernos de la depredacin de nuestros vecinos, sin importar que vivan en la casa de al
lado o del otro lado de la frontera.
La negociacin se ha convertido en el proceso a travs del cual se conduce la actividad de
comerciar e intercambiar cosas tangibles o intangibles entre las personas. Su principio
subyacente est expresado en la frase: "Dame algo de lo que quiero y yo te dar algo de lo
que quieres". La negociacin se diferencia de las rdenes y la coercin, precisamente por la
forma en la que emplea el principio del intercambio voluntario entre dos partes que no

pueden, por la razn que sea, tomar lo que quieran u obtener lo que quieran, a menos que se
adapten de alguna forma a los deseos de cada una.
La base de la negociacin en una economa se ve imitada en los asuntos gubernamentales
y de los organismos internacionales. No existe ninguna sociedad que haya restringido a su
Estado a una funcin absolutamente mnima. Todos los estados hacen mucho ms que
asegurarse meramente de que la gente disfrute de su propiedad y celebre libremente acuerdos
para adquirir lo que requieren para satisfacer sus necesidades. Una parte substancial de la
economa est directamente gestionada por o para el gobierno (en el Reino Unido, este
porcentaje es del 40% del Producto Interno Bruto, mientras que en otras economas
capitalistas este porcentaje es menor y en las antiguas economas socialistas es mayor). El
gobierno y sus organismos negocian para comprar y vender servicios laborales (los emplea-
dos pblicos, las fuerzas armadas, el sistema judicial, etc.) y productos (la infraestructura
pblica, medicinas, lpices para las escuelas, etc.) sobre casi la misma base en que lo hacen
los productores privados en una economa de mercado.
Los gobiernos adems toman decisiones polticas a travs de procesos que incluyen la
negociacin. Por ejemplo, dos ministros del gabinete podran negociar sobre un problema de
competencias superpuestas entre sus departamentos; los jefes de las facciones parlamentarias
podran negociar con un parlamentario de menor importancia antes de un voto de confianza
crucial; dos lderes podran negociar la base de colaboracin entre sus partidos; y as
sucesivamente. En el frente internacional, los gobiernos negocian sobre una gran variedad de
asuntos. De hecho, existe evidencia de que las negociaciones internacionales entre gobiernos
estn en aumento. Ms de 50000 acuerdos internacionales intergubernamentales fueron
negociados en el siglo XX. Estos acuerdos estn aumentando a una tasa de ms de 1000 por
ao (en comparacin con 550 por ao a fines de la dcada de 1940). Nadie sabe con
exactitud cuntos acuerdos internacionales existen realmente. Algunos acuerdos entre
gobiernos se mantienen en secreto y slo se revelan cuando hay algn cambio de rgimen
(por ejemplo, los protocolos secretos acordados entre la Unin Sovitica y Alemania en
1939). Otros son de una importancia tan pequea que no atraen la atencin o son informa-
les, tales como los de dos gobiernos que acuerdan respaldarse mutuamente en un foro
internacional con respecto a un solo asunto (tal como lo han hecho regularmente Francia y
Alemania en la Unin Europea).
La Liga de las Naciones que exista antes de la Segunda Guerra Mundial public 205
volmenes de Tratados antes de su desaparicin y la serie de las Naciones Unidas ascendi a
1000 volmenes en 1987. Unas 250 organizaciones internacionales, aproximadamente,
operan en todo el mundo y estn bajo presin para ampliar sus poderes, debido a los
problemas ambientales, por ejemplo. Adems hay presin para crear nuevas organizaciones
(tales como en la Unin Europea para centralizar la banca). Por lo tanto, podemos esperar
que la cantidad de acuerdos negociados siga aumentando en el siglo XXI.
Las negociaciones no siempre culminan con un acuerdo. Aquellos que toman una deci-
sin por la va de la negociacin tienen generalmente la opcin de escoger alguna otra
solucin, tal como decir que "no", retirarse u ocuparse de sus propios asuntos. Si se requiere
su consentimiento para llegar a un acuerdo y no se puede llegar a un consenso, entonces no
se logra el acuerdo. No se les puede obligar a aceptar algo, porque si uno de ellos puede
forzar al otro a un acuerdo, no se tratara de una negociacin (y de todas formas, por qu
habramos de negociar con alguien que no tiene otra opcin que la de obedecer nuestras
rdenes o de darnos lo que queremos?)

Dos perros cualesquiera que peleen por un hueso estn en conflicto sobre un recurso
escaso. No tienen manera de encontrar una base para la cooperacin. Los humanos pueden
cooperar cuando estn en conflicto por medio de la negociacin de un acuerdo. Tambin
pueden ir a la guerra (la solucin de los perros) si no encuentran una forma de cooperar, o si
sus intentos de lograr una cooperacin acaban en un punto muerto. La negociacin, por lo
tanto, es la forma de encontrar los trminos de cooperacin que sean aceptables para ambas
partes.
1.4 Asesora para la Negociacin

Dan O'Reilly, el director ejecutivo de Phoenix Enterprises, ha convocado a una
junta. Le ha pedido a George, su subgerente de ventas, que explique a los otros
participantes cul ha sido el progreso de las negociaciones y la situacin actual del
contrato sobre los proyectos con Pascoe. George se acerca al retroproyector y
muestra unas lminas donde se detallan algunos de los trminos del contrato original
negociado por Fred, el subgerente de contratos, quien, afortunadamente para l, an
est de licencia por enfermedad.
"Comenzar con mis conclusiones y luego las respaldar con una descripcin de
lo que parece haber sucedido durante una serie de reuniones entre nosotros y Pascoe
hace unos seis meses", dijo George. "Veo dos problemas en este contrato", conti-
nu. "En primer lugar, nos ata a un trato que depende de que Pascoe logre los
permisos de planificacin, pero no fija una fecha antes de la cual ellos deben obtener
esos permisos y, en segundo lugar, no se nos paga por nuestro terreno ni por nuestra
participacin en las ganancias de desarrollo, a menos que y hasta que Pascoe
construya el parque industrial y busque los inquilinos que lo utilizarn", concluy.
Las noticias no mejoraron a lo largo de su presentacin, en la cual detall exhaus-
tivamente los contratos con Pascoe, haciendo referencia a la correspondencia y a las
minutas de las juntas que tena a su lado en una caja. George no hizo comentarios
sobre lo que haba encontrado, ni culp a nadie, ni hizo sugerencias. Se apeg a los
hechos tal como los haba encontrado.
"Bien, George", intervino Dan, "esa es la situacin tal como est actualmente y
es peor de lo que imaginaba. Lo que quiero saber es qu puedo hacer al respecto
cuando me rena maana con la gente de Pascoe. Tenemos 12 millones en juego en
este negocio y, sin importar quin o qu tuvo la culpa de las deficiencias en este
contrato, necesito que me asesoren sobre lo que debo hacer antes de reunirme con el
presidente de Phoenix dentro de una hora. No est nada satisfecho, se lo aseguro.
As es que comencemos. Rodney, qu piensas al respecto?
Rodney, el subgerente de administracin, estaba sentado en el extremo de la mesa
de la sala de reuniones y se consideraba generalmente como el nmero dos en la
compaa despus de Dan (una pretensin que molestaba a George). Como de
costumbre, se apresur a decir lo que crea que Dan quera escuchar. "Bien, pienso
que debemos enfrentarnos con Pascoe y decirles que a menos que apresuren sus
trmites para obtener los permisos de planificacin, nos retiraremos del negocio.
Qu tenemos que perder si nos dicen que hagamos lo que queremos?"
"Perderamos todo", objet George. "Me tom cuatro das revisar los contratos y
las actas de las negociaciones de Fred, adems de su correspondencia, para averi-

guar lo que andaba mal. Si los de Pascoe no se han dado cuenta an de que nos
tienen entre la espada y la pared, el hacer lo que sugiere Rodney los hara pensar que
hay gato encerrado y pondran a alguien para hacer lo que he hecho yo. Sera mejor
no despertar sus sospechas. De esa forma estarn ms dispuestos a llegar a un
arreglo sensato en el contrato".
La junta sigui su curso y todos tuvieron algo que opinar. Algunos de los subal-
ternos de Fred en el Departamento de Contratos pusieron en duda las descripciones
que hizo George sobre lo que Fred haba realmente acordado y dieron su versin
sobre las conversaciones que haban tenido con la gente de Pascoe para respaldar
sus dichos. Estas objeciones no cambiaron la posicin de George, que se sigui
ateniendo a lo que estaba escrito, a sabiendas de que las sutilezas de interpretacin
que no estuvieran respaldadas por prueba documental no impresionaran a los
tribunales si los demandaban por incumplimiento del contrato. Rodney sigui
defendiendo una lnea dura en las negociaciones, diciendo saber que Pascoe se
desmoronara si la presin fuera lo suficientemente fuerte, tal como lo haban hecho
cuando gastaron ms de lo presupuestado en el proyecto Riverview.
Finalmente, George propuso un curso de accin ms sutil. Sugiri que lo que se
necesitaba era una confirmacin por escrito, aunque fuese tentativa, de parte de
Pascoe, diciendo que en el contrato estaba implcita una fecha final para el proceso
de obtencin de permisos. Dan podra usar esto para rescindir el contrato si Pascoe
no lograba obtener los permisos necesarios para la fecha provista. Dan quiso saber
qu era lo que tena que hacer exactamente para que ellos confirmaran una fecha
que nunca haban acordado.
"No ser fcil", respondi George. "Para empezar, tendrs que decirlo como si se
te acabara de ocurrir. Pregntales en algn momento cmo va lo de los permisos de
planificacin y, si son imprecisos y no te dan una fecha especfica, pregntales
cundo creen ellos que se fijar esa fecha. Entonces tendrn que decir algo que
pueda interpretarse como una fecha, aunque sea algo vago como "de tres a seis
meses". Toma nota de cualquier cosa que ellos digan y luego pdeles que te enven
las notas habituales sobre las conversaciones de la junta. Adems, comienza a
referirte en toda nuestra correspondencia a la fecha que ellos te den como la fecha de
inicio del proyecto. De esta forma tendrs lo que quieres".
"Me gusta esa idea", dijo Dan. "Muy bien. Se la comunicar al presidente de
inmediato", aadi mientras se diriga hacia la puerta. Antes de salir, agreg:
"George, por favor ven a mi oficina en media hora para informarte de lo que acuerde
con el presidente y, de paso, preprate para ir conmigo a Pascoe maana". Antes de
que George pudiera responder, Dan haba desaparecido. George se qued pensando
qu le dira a Dan sobre el problema de quedarse otro da y sobre el taxi que lo
estaba esperando abajo para llevarlo al aeropuerto para comenzar sus vacaciones.
Ejercicio 1C
Luego de haber ledo este mdulo, usted debe poder hacer diversas sugerencias sobre lo que
George podra decir a Dan cuando lo vea en media hora. Antelas rpidamente en una hoja
aparte antes de seguir leyendo.

Sera til que ahora examinara de nuevo el escenario descrito anteriormente y viera si
puede identificar los distintos enfoques adoptados por Dan, Rodney, el equipo de Fred y
George.
El enfoque ms bsico de todos fue el que aplic George inicialmente cuando Dan le
invit a que explicase la posicin de Phoenix con respecto al contrato. A George se le pidi
que describiera las negociaciones que se haban realizado por medio de ejemplos tomados
del contrato y otros documentos de respaldo. La descripcin se trata de lo que realmente
pas en una negociacin especfica. Si se hiciera una narracin de lo que dijo cada negocia-
dor durante las negociaciones entre el gobierno chino y el britnico cuando Hong Kong fue
devuelta a China en 1997, esto sera pura descripcin. Esto fue exactamente lo que se le
pidi a George que hiciera con respecto a las negociaciones con Pascoe.
En principio, la descripcin es neutral y no va ms all de declarar lo que ha sucedido,
pero en la prctica es a veces polmica. Los colegas de Fred, por ejemplo, no estaban de
acuerdo con la narracin de los hechos que hizo George, presumiblemente, y casi inevita-
blemente, porque lo tomaron como una crtica contra ellos.
La descripcin no excluye el anlisis. Por ejemplo, podramos contar la cantidad de oca-
siones en que un negociador interrumpi al otro (de la misma forma que contaramos la
cantidad de penalidades que impone un rbitro en un juego de hockey). Los anlisis pueden
ser muy sofisticados, pero siguen siendo descriptivos.
Un enfoque descriptivo sobre la negociacin es en gran medida una prueba de lo que los
negociadores hacen en la realidad y cmo interactan realmente entre s. Las actas y
transcripciones de las negociaciones, adems de las narraciones personales y memorias de los
negociadores (despus de revisarlas para eliminar cualquier predisposicin personal)
proporcionan gran parte de la evidencia que se utiliza en los otros enfoques. Antes de que
podamos prescribir, o predecir, se necesita una cierta cantidad de descripcin.
Cuando pasamos de la descripcin a la prescripcin, pasamos de describir lo que real-
mente pas a lo que, en nuestra opinin, debera pasar. Cuando Dan expuso sus requisitos:
"Necesito que me asesoren sobre lo que debo hacer antes de reunirme con el presidente de
Phoenix dentro de una hora", sus palabras nos indican que estaba pidiendo consejos a los
miembros de la junta. Por supuesto, las opiniones que obtendr sobre lo que debera pasar
son generalmente subjetivas y suelen depender enteramente de los intereses del asesor. Es de
notar cmo el punto de vista de Rodney estaba influenciado por su percepcin de su
relacin con Dan y por lo que l crea que Dan quera or.
La prescripcin puede estar fundamentada en el anlisis objetivo o en la opinin. Quizs
lo que recomienda el asesor es factible. A partir de muchas observaciones de negociadores
en accin, notamos que aquellos negociadores que no permiten que los otros expongan sus
puntos de vista sin constantes e irritantes interrupciones son los que generalmente tienen
dificultad para llegar a un acuerdo. De ah podramos prescribir que sera mejor no interrum-
pir de esa manera si se quiere llegar a buen puerto. Nuestra prescripcin se trata de lo que se
debe hacer (evitar las interrupciones) si se quiere llegar a un acuerdo. En mi opinin, es
generalmente factible que los negociadores adopten estos consejos preceptivos sobre las
interrupciones. Esto no quiere decir, sin embargo, que todas las personas aceptan e imple-
mentan esta prescripcin. Su conocimiento de su opositor puede llevarlo a rechazar la
prescripcin. Es posible que al interrumpir a esos negociadores en particular se obtengan
resultados positivos, o quizs uno est acostumbrado a interrumpir consuetudinariamente a
todos los negociadores con quienes se trata y se es inmune a los consejos en contra de esto.

Si preguntamos a un asesor por qu piensa que algo debe pasar, nos indicar si su opinin
est basada en sus prejuicios personales, en evidencia creble o en su experiencia. Su
prescripcin est basada en suposiciones ocultas sobre la conducta humana en general ("La
principal motivacin de la gente es el miedo") o suposiciones similares sobre un negociador
en particular ("Tomski slo se pliega ante la fuerza bruta")?
La prescripcin est estrechamente relacionada con la prediccin. Por ejemplo, cuando
Rodney presionaba a favor de una lnea dura (prescripcin), alegaba que saba que Pascoe se
rendira si se le pona entre la espada y la pared (prediccin). Rodney sostena tener evidencia
para su prediccin (el proyecto Riverview), pero no todas las predicciones se basan en
evidencias irrefutables (y no todas las evidencias "irrefutables" pasan la prueba de la
relevancia). Por ejemplo, si suponemos que todos los seres humanos son racionales y buscan
incrementar al mximo algo llamado su bienestar, podramos predecir que al estar ante la
alternativa de un incremento determinado en su bienestar (digamos, un aumento de sueldo)
o ante la de una prdida determinada mayor en sus ingresos si rechazan la oferta y van a la
huelga, escogeran la de aceptar la oferta para evitar la prdida. Nuestra prediccin ("No irn
a la huelga") es la base de nuestra prescripcin para el empresario: "Debe mantenerse firme
con su oferta". Si nos equivocamos y los trabajadores aceptan la prdida y van a la huelga,
cuando los que siguieron nuestro consejo vuelvan la vista atrs desearn haber sometido
nuestra prediccin y sus suposiciones a un anlisis ms cuidadoso. Esto ilustra con claridad
cmo una prediccin sobre el resultado probable de seguir el consejo incorrecto se convierte
en una prescripcin, particularmente en situaciones de negociacin: "Se deben analizar
cuidadosamente las bases del consejo que uno recibe antes de seguirlo".
La descripcin, la prescripcin y la prediccin son enfoques diferentes pero que se super-
ponen entre s y, si reconocemos cul se est utilizando en las conversaciones de una
negociacin, podemos evaluar la credibilidad relativa de las contribuciones a la suma de
todos los consejos.
Ejercicio 1D
Evale cada una de las afirmaciones siguientes y escriba si cree que son verdaderas o falsas antes
de comparar sus respuestas con las que se encuentran en el Apndice 1.
1 Siempre se puede seguir un consejo de prescripcin.
2 Las descripciones siempre son subjetivas.
3 Las predicciones no se pueden comprobar.
4 Las descripciones son compatibles con los anlisis.
5 Las predicciones son tambin prescripciones.
6 Las prescripciones siempre son subjetivas.

Eplogo
Muchos creen que un negociador hbil es aqul que puede lograr lo que quiere mediante
"engaos", como cuando en el pquer se da la impresin de una mano que no se tiene. Este
personaje es un astuto manipulador de los dems y no es de confiar. Por sus venas corre
sangre helada y tiene un corazn de piedra. En el mbito de la poltica, su nombre podra ser
Maquiavelo; en las relaciones personales, Casanova.
Ninguna de estas imgenes concuerda con nuestra visin de la negociacin o de cmo
abordan su trabajo los negociadores eficaces. Todos negociamos, algunas veces por temas de
vital importancia, pero ms que todo por cosas triviales y cotidianas. Aplicamos en estas
negociaciones la misma gama de facetas de personalidad (y temperaturas de sangre!) que
usamos en otros aspectos de nuestras vidas. Si somos maquinadores por naturaleza, no hay
duda que continuaremos maquinando cuando negociemos, pero la mayora de las personas
con quien negociaremos no sern maquinadoras, aunque pueden sufrir de otros defectos de
personalidad. La negociacin es una de las varias opciones que tenemos cuando intentamos
tomar una decisin con otra persona. Debemos pensar en la negociacin sencillamente
como un proceso de toma de decisiones y no como un conjunto misterioso de conductas
que deben reservarse a los que tienen habilidad para la poltica en la oficina o para la lucha en
la selva. Podemos ser muy competentes en materia de negociacin sin comprometer nuestro
sentido de la conducta tica.
Negociamos porque nuestras decisiones afectan a otros y sus decisiones nos afectan a
nosotros. Las personas no desean que las decisiones que los afectan estn sujetas a los
caprichos o beneficios materiales de otros. En los tiempos feudales, todo se arreglaba por
orden del monarca y se haca cumplir por sus barones, la gente saba cul era su lugar (y se
les recordaba violentamente si de pronto lo olvidaban). La Iglesia y el Estado les indicaban
un camino desde que nacan hasta que moran. Prevaleca el orden y reinaba la estabilidad,
pero a costa de la libertad personal.
Las democracias liberales han heredado gran parte del planeta desde ese entonces, o por
lo menos la parte ms rica de l (s, existe una conexin!) y, junto a su liberalismo, ha venido
la exigencia de que nuestros intereses se tomen en cuenta en las decisiones de otros. Esto
ocurre en todas las familias, en todas las comunidades y en todas las reas de actividad, de las
escuelas hasta las compaas. Cuando la gente insiste en que se obtenga su consentimiento
antes de que se tome una decisin, antes deben reconciliarse las nociones conflictivas de lo
que se trata la decisin. En la poltica llamamos a esto democracia, en la economa lo
llamamos el libre mercado, en la justicia lo llamamos el estado de derecho. En todas sus
distintas manifestaciones, el proceso ms comn para lograr el consentimiento voluntario es
lo que llamamos negociacin.
La negociacin tiene una larga historia, quizs hasta una prehistoria, a medida que los
primeros humanos fueron encontrando formas de cooperacin que sealaron el albor de la
diferencia cada vez mayor entre ellos y los animales que merodeaban fuera de sus cuevas, los
cuales no conocan otra alternativa sino la de pelear por lo que queran. Pero aunque tiene
una larga historia, es slo recientemente que se ha reconocido a la negociacin como un
mtodo apropiado que se puede usar en casi todas las esferas del contacto humano. No es
una coincidencia que el nmero de acuerdos internacionales que se firman anualmente est
en aumento, que se negocien millones de contratos comerciales (el Ministerio de Defensa del
Reino Unido solamente negocia ms de 40000 contratos anualmente con 10000 contratis-

tas), que las filas de las nuevas profesiones de mediadores, conciliadores, rbitros y consulto-
res negociadores estn cada vez ms concurridas en Estados Unidos (Europa est un poco a
la zaga), que cada vez ms haya bufetes de abogados que escogen negociar un arreglo en
lugar de limitarse a litigar sus demandas, y que haya un inters creciente en la teora y prctica
de la negociacin. La era de la negociacin coincide con el auge de las democracias pluralis-
tas y la cada vez mayor integracin internacional en lo poltico y en lo econmico.
Como las personas ahora tienen ms libertad, no aceptan rdenes arbitrarias como lo
hacan hace slo un par de generaciones. Los empleados rechazan la mano dura del poder
mal entendido de la gerencia o el sindicato, as como rechazan la obediencia ciega que le
tenan sus padres y abuelos a la autoridad en todas sus formas. Los consumidores buscan
mejores precios y ah de nuevo est a la cabeza Estados Unidos. Si bien ms del 90% de los
consumidores del Reino Unido aceptan precios fijos para los productos que compran, y los
minoristas los complacen con slo unas semanas de liquidaciones al ao, menos del 20% de
los consumidores estadounidenses y menos del 40% de los australianos aceptan la naturaleza
fija de los precios. La consecuencia de todo esto es que, tanto en Estados Unidos como en
Australia, los minoristas compiten unos con otros por los dlares de los consumidores en lo
que se puede describir como una permanente "liquidacin de 52 semanas". El aumento del
nmero de tiendas de descuentos en Europa es una seal de que la bsqueda de mejores
precios que los de la oferta por parte del consumidor est slo comenzando.
Llamar esta etapa la era de la negociacin es correr el riesgo de subestimar la importancia
de otros mtodos de toma de decisiones que tambin han ido en aumento en la segunda
mitad del siglo XX. Por ejemplo, la persuasin ha disfrutado de un gran empuje en la forma
de ventas y actividades de marketing por concepto de miles de millones de libras esterlinas.
Al comprador se lo corteja... y no slo con los precios. La indiferencia del "tmelo o djelo"
del monopolista local (pblico o privado) ha sucumbido ante la opcin competitiva que
brinda la globalizacin de los mercados. Los programas de calidad total que no aceptan nada
que no sea un producto sin defectos para enviar a los clientes representan culturas empresa-
riales comunes. Las tcnicas de marketing han hurgado en la psicologa humana para
encontrar formas de persuadir al comprador para que desee lo que el vendedor tiene que
ofrecer. La persuasin a travs de las a veces cuestionables tcnicas de la gerencia de
relaciones pblicas a veces cuestionables, est experimentando un crecimiento vertiginoso y
es ahora un componente esencial del xito empresarial y poltico, as como de la mitigacin
de daos cuando las cosas van mal, tal como en los desastres ambientales, los pecadillos
polticos y las confusiones legales.
Ms que ceder ante los mtodos de coercin y aceptar rdenes dictatoriales, la tendencia
ahora es ms hacia la persuasin, la solucin de problemas, la mediacin, el arbitraje y la
negociacin, todos mtodos que tienen diferentes grados de consentimiento voluntario
como comn denominador. La propagacin de la negociacin, por lo tanto, debe ser vista
dentro de este contexto ms amplio.

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Negociacin

Gavin Kennedy BA, MSc, PhD, FCInstM

NG-A1.1-ES 1/2011 (1121)

Edinburgh Business School

Tel. + 44 (0) 131 451 3090

Mdulo 2 Negociacin Distributiva 2/1

Mdulo 3 Preparacin para la Negociacin 3/1

3.1 Introduccin 3/1

Mdulo 4 El Debate en la Negociacin 4/1

4.1 Introduccin 4/1

Negociacin Edinburgh Business School vii

Mdulo 5 Una Propuesta No es una Negociacin 5/1

5.1 Introduccin 5/1

Mdulo 6 Cmo se Negocia un Acuerdo 6/1

6.1 Introduccin 6/1

Mdulo 7 Estilos de Negociacin 7/1

7.1 Introduccin 7/1

Mdulo 8 Negociacin Racional? 8/1

8.1 Bill y Jack 8/1

viii Edinburgh Business School Negociacin

Mdulo 9 Manipulacin Astuta 9/1

9.1 Hechos Consumados 9/1

Mdulo 10 La Personalidad y el Poder en la Negociacin 10/1

10.1 La Negociacin de un Divorcio 10/1

Mdulo 11 La Cultura y la Negociacin 11/1

11.1 Historia (de una negociacin) de Dos Ciudades 11/1

Mdulo 12 Retrospeccin 12/1

Apndice 1 Exmenes Finales de Prctica A1/1

Examen Final de Prctica 1 1/2

Apndice 2 Respuestas a las Preguntas de Repaso A2/1

Negociacin Edinburgh Business School ix

x Edinburgh Business School Negociacin

Negociacin Edinburgh Business School xi

las personas interesadas en el estudio y prctica de la negociacin y que espero ampliar en la

xii Edinburgh Business School Negociacin

Negociacin Edinburgh Business School xiii

Negociacin Edinburgh Business School xv

xvi Edinburgh Business School Negociacin

negociaciones, principalmente en el rea de conflictos laborales e internacionales, pero estos

Negociacin Edinburgh Business School xvii

xviii Edinburgh Business School Negociacin

Negociacin Edinburgh Business School xix

Negociacin Edinburgh Business School 1/1

1/2 Edinburgh Business School Negociacin

1.2 Mtodos Alternativos para la Toma de Decisiones

1.2.1 Decir que "No"

Negociacin Edinburgh Business School 1/3

1.2.3 Solucin de Problemas

1/4 Edinburgh Business School Negociacin

Negociacin Edinburgh Business School 1/5

Tabla 1.1 Diez mtodos alternativos para la toma de decisiones

1/6 Edinburgh Business School Negociacin

Negociacin Edinburgh Business School 1/7

1/8 Edinburgh Business School Negociacin

Negociacin Edinburgh Business School 1/9

1/10 Edinburgh Business School Negociacin

1.4 Asesora para la Negociacin

Negociacin Edinburgh Business School 1/11

1/12 Edinburgh Business School Negociacin

Negociacin Edinburgh Business School 1/13

1 Siempre se puede seguir un consejo de prescripcin.

2 Las descripciones siempre son subjetivas.

3 Las predicciones no se pueden comprobar.