La gestion des talents dans
les entreprises franaises
dition 2017
Sommaire
1 Avant-propos 4
2 Prface 5
3 Introduction 6
4 Situation actuelle 8
5 Quest-ce quun talent ? 16
6 Lvaluation toujours dcrie, toujours l 20
7 Pas de RH sans outil 26
8 Des moyens et un soutien limits 32
9 Une vision oriente business 42
10 Gestion des talents et taux de croissance 52
Mthodologie 54
2017 ANDRH, Ffaur, Cornerstone OnDemand. Tous droits rservs.
1 Avant-propos 2 Prface
La gestion des Talents, un investissement Au nom de Cornerstone, je suis heureux
dintroduire cette troisime dition
talents, mais dun suivi tout au long
dune carrire. Dautre part, si on a pu
rentable : une conviction RH qui fait son chemin ! de ltude concernant la gestion des noter par le pass que le talent tait
talents dans les entreprises franaises. dfini de manire quelque peu litiste,
On accueillera avec satisfaction cette Lacclration du changement (transition Lobservation, sur la dure, de ce qui avec une concentration sur les hauts
nouvelle dition dun baromtre qui met numrique et mondialisations obligent), rend les RH si stratgiques au sein potentiels, cet litisme est aujourdhui
sur le devant de la scne cette mission rend encore plus essentiel le dune entreprise, permet de dgager tempr par lencouragement de valeurs
essentielle des professionnels RH : dveloppement des talents (de des tendances et enseignements tournes vers le groupe (empathie,
identifier, attirer, valuer, dvelopper, tous les talents), par la mise en passionnants. Je remercie donc lANDRH engagement fort pour lentreprise). Plus
individuellement et collectivement les uvre de dispositifs toujours plus et Ffaur de mener avec nous, depuis que la performance, le potentiel et la
talents, ce capital immatriel et innovants et inclusifs. Lheure nest quatre ans, ce travail approfondi. volont dvoluer sont plbiscits par les
inestimable qui fait la ralit des plus au dveloppement de quelques entreprises.
ressources humaines . capitaines (une vision litiste du Quels enseignements peut-on tirer de
Talent Management) mais bien de cette tude ? Tout dabord, ce sujet La gestion des talents mobilise, pour
On se rjouira du constat de sa lensemble des quipes qui doivent intresse et interpelle. Il y a quatre ans, beaucoup de RH, pas loin dun quart de
dmocratisation et de lengagement sadapter, anticiper les nouveaux dfis nous avions 300 rpondants. Ils ne leur temps. Ce sujet stratgique pourrait
du top management dans son conomiques et organisationnels sont pas loin du double nous avoir tre davantage soutenu par les directions
dveloppement au sein des entreprises (managers de proximit par exemple...). fait part de leurs points de vue cette gnrales. Surtout, il semblerait que RH
les plus performantes ! anne. Dans trois quarts des cas, ce comme directions gnrales naient pas
On remerciera donc tout particulirement sont tous les mtiers de lentreprise encore connaissance de tous les outils
Une dition stimulante car elle remet les membres de la commission nationale (et non un dpartement spcifique) qui peuvent les aider. Les RH utilisent
aussi quelques pendules lheure : sur ANDRH Talent Management qui se sont qui sont concernes par la gestion recourent encore beaucoup des outils
la ralit de l abandon des entretiens impliqus dans la production de ce des talents. La doctrine employees classiques, et bon nombre dentre elles
annuels (anecdotique en comparaison baromtre et lui ont apport lclairage first, customers second , thorise il nutilisent aucun logiciel, qui pourtant
de la transformation continue de ce et les analyses des professionnels RH, y a quelques annes par Vineet Nayar, les aiderait mieux cerner les actions
processus essentiel), sur le primat de la pour favoriser lchange de pratiques et semble de plus en plus adopte. Les mettre en uvre.
formation (dvelopper signifie dabord alimenter le dbat. employs sont la premire richesse dune
former mme sil est urgent dinnover), Cest le rle dentreprises telles que
organisation ; cest donc tout dabord
sur la ncessit dun investissement Les organisations humaines de demain Cornerstone de mettre en lumire les
en eux quil faut chercher les viviers
durable pour en recueillir les bnfices. seront ncessairement talentueuses ! outils daccompagnement qui existent,
dinnovation et les relais de croissance.
Car non le talent management nest Non pas un mantra mais une conviction qui constituent une aide relle la
La gestion des talents a pour vise de
pas un supplment dme mais bien RH. gestion des talents.
favoriser lpanouissement des individus
un facteur de performance durable, un
et, conjointement, le dveloppement de
investissement rentable ! Je vous souhaite une excellente lecture
lentreprise.
de cette tude.
On retiendra aussi des pistes dvolutions Jean-Paul Charlez, Prsident, ANDRH
De fait, les entreprises misent beaucoup
ncessaires commencer par la mise
sur leurs employs, puisque 70%
en uvre dune gestion intgre du
dentre elles associent la gestion Vincent Belliveau, Vice-Prsident
Talent Management (une intgration
des talents un budget la formation et Excutif et Directeur Gnral EMEA,
renforce des processus de recrutement,
au dveloppement des salaris. Il ne Cornerstone OnDemand
de dveloppement des comptences,
sagit pas simplement de recruter des
dvaluation, de mobilit etc.).
4 5
3 Introduction
Intensification de la guerre des talents, des entreprises pratiquent la revue de Le temps annuel que les directions Les rsultats de la gestion des talents
transformation digitale on ne stonne personnel. Quant lentretien en continu, gnrales consacrent la gestion des sont probants. Dabord le meilleur
pas que la gestion des talents se sa part devient significative dans les talents en dit long : plus de 5 jours pour engagement des collaborateurs (prs de
gnralise dans les entreprises : prs de grandes entreprises soumises rude prs de 42% des entreprises, en progrs 60% des entreprises), dbouchant sur
2/3 en sont dj dotes ; et dans 45% comptition, cette forme dvaluation depuis le prcdent Baromtre. Surtout, une performance plus importante, un
environ, tous les salaris en bnficient, venant servir un alignement plus rapide ce temps crot avec lanciennet de la turn over plus faible, une prise de poste
mme si les hauts potentiels restent des comptences sur leurs marchs. gestion des talents : comment mieux plus rapide, etc. Ensuite la meilleure
les premiers servis. Autre indicateur exprimer lintrt stratgique que les adquation des comptences aux
de gnralisation : 3/4 des entreprises Le volume des donnes traiter - on
directions gnrales finissent par y voir. besoins futurs de lentreprise - on nen
appliquent la gestion des talents toutes nest pas loin du Big Data - explique
est pas trs loin de la GPEC. A noter : le
leurs activits. que plus de 61% des entreprises utilisent Autre marqueur, le budget existe la taux de croissance des entreprises est
un logiciel pour grer leurs talents, et plupart du temps, mais principalement corrl leurs pratiques de gestion des
Si la gestion des talents touche de que taux dquipement grimpe avec ddi la formation (2/3 des talents : 56% des entreprises qui ont
multiples domaines - recrutement, leffectif de lentreprise : prs de 90% des entreprises). Un tiers sont dotes dun le plus fort taux de croissance ont une
intgration, performance, dveloppement, entreprises de plus de 10 000 salaris budget de fonctionnement spcifique gestion des talents qui couvre toutes
formation, mobilit, compensation, etc. -, sont quipes. Domaines implments : la la gestion des talents. Lvaluation prend leurs catgories de personnel !
les entreprises accordent principalement formation vient en premier (un domaine une place particulire : prs de 28% des
leur attention la formation et au fortement rglement et consommateur entreprises disposent dun budget pour Pour suivre les rsultats, il faut des
dveloppement des talents, ce qui de donnes). les outils correspondant. indicateurs. Lesquels sont en bien grand
tait dj vrai dans ldition 2015 du nombre pour permettre une gestion
Baromtre ANDRH-Ffaur-Cornerstone. La formation reste aussi le moyen le plus Mais les budgets restent insuffisants aussi efficiente que possible. Des
Devenue une proccupation prioritaire, important pour dvelopper les talents pour plus de 37% des responsables indicateurs, de nouveau, trs orients
la gestion de la performance gagne des (plus de 9 entreprises sur 10) avant le interrogs. Ce ne sont plus tant les RH, et plutt loign du business.
points. mode projet et les missions transverses rsistances culturelles ou le manque
(aux deux places suivantes) : une sorte dimplication du top management qui Les entreprises sont maintenant au
Interroges sur la notion de haut de convergence 70:20:10 (un talent constituent les principaux freins au fait des facteurs cls de succs de leur
potentiel , 88% des entreprises dveloppant ses comptences travers dveloppement de la gestion des talents politique de gestion des talents. Facteur
entendent capacit et volont voluer, les apprentissages exprientiels (70%), dans les entreprises, mais le manque essentiel : ladhsion du management
engagement, capacit prendre un poste sociaux (20%) et la formation structure de moyens : budget, outils, ressources pour plus de 86% des entreprises. Le
de direction, sens des responsabilits , (10%). Forte progression aussi du humaines. facteur qui prend la 2me place est la
la performance (on y revient) occupant le e-learning utilis dans presque la moiti ncessit davoir une stratgie de gestion
2me rang. Plus gnralement, cest par des entreprises (contre 16% en 2013 et Quant aux innovations en matire de des talents claire et en adquation avec
le sens des responsabilits quun talent 26% en 2015). gestion des talents, les entreprises la stratgie de lentreprise.
peut se diffrencier. Le signe en creux mettent en avant la collaboration et les
que cest devenu une denre rare ? La fonction RH est particulirement communauts de pratique. Il semble On ne saurait mieux conclure : La
mobilise l o lenjeu est fort et son que les organisations hirarchises soit gestion des talents est entre dans lre
Les entreprises franaises restent expertise essentielle : le recrutement, progressivement remplaces par des de la stratgie .
conservatrices dans leurs moyens puis la formation et le dveloppement modes plus souples, agiles, collaboratifs,
dvaluer les talents : 90% continuent des comptences. Elle nintervient a mme de tirer tout le parti de
de privilgier lentretien annuel qui contrario que trs peu dans le domaine lintelligence collective.
Michel Diaz, Directeur Associ, Ffaur
permet daborder tous les sujets sauf du Rseau Social dEntreprise, qui peine
celui de la rmunration. Sinon, 3/4 dcidment dcoller.
6 7
4 Situation actuelle Votre entreprise a-t-elle une politique de gestion
des talents, et si oui depuis combien de temps ?
Anciennet de la politique de gestion
des talents
36,5% des entreprises ont une politique de gestion des talents depuis 3
ans et plus, et la mme proportion dentreprises (36,13%) na pas encore
mis en uvre une telle politique. On constate un lger progrs depuis
2015 o 4 entreprises sur 10 taient dans ce cas. Ces changements
rcents sont intervenus dans une priode o cette question est devenue Oui, depuis moins d'un an
9,9%
prioritaire, compte tenu notamment de la transformation digitale qui
impose aux entreprises dattirer et de fidliser des nouveaux talents
recherchs, en lievins dun an donne penser que leffort le plus important
a t effectu.
Sans surprise, il existe une corrlation forte entre la taille de lentreprise Oui, depuis 1 3 ans
17,5%
(caractrise par son effectif monde) et lanciennet de sa politique de
gestion des talents. En particulier celle-ci a plus de 5 ans dans 46,88%
des entreprises de plus de 10.000 salaris : ces grandes ou trs grandes
entreprises largement mondialises ont t confrontes plus tt et plus Non
intensment la guerre des talents dj mentionne. 36,1%
On retiendra que prs de 64% des entreprises affichent une politique de
gestion des talents, ce qui est considrable : la gestion des talents est en
cours de gnralisation. Reste savoir quand les rfractaires (36,13%) Oui, depuis 3 5 ans
sy mettront leur tour. Deux interprtations alternatives consisteraient 10,2%
soit penser que dans une partie de ces entreprises les tches principales
en matire de gestion des talents soient directement gres par
loprationnel (recrutement, formations, valuation), soit que ces missions
soient dilues au sein de la RH sans distinction particulire, ce qui en rend
la mesure plus difficile. Oui, depuis plus de 5 ans
26,3%
8 9
Salaris couverts par la gestion Quels sont les salaris couverts par la gestion
des talents des talents dans votre entreprise ?
La gestion des talents couvre principalement les hauts potentiels
(56,54%) et les cadres dirigeants (48,10%). Ces taux disent la valeur
que les entreprises accordent la fidlisation de leurs dirigeants
et au dveloppement de hauts potentiels souvent destins en
prendre un jour les rnes. Cela rejoint aussi le constat que dans une
entreprise, les donnes RH les plus stratgiques sont les donnes de
succession.
Les managers de proximit sont moins bien soigns (27,85%). Faut- 60
il incriminer une approche litiste et court-termiste alors quon sait
le rle de ces managers dans le climat au travail et la performance
collective ? Il y a ici un signal dalerte pour les RH en France et une 50
urgence moderniser la prise en compte des n+1 pour amliorer
la rtention et lengagement.
40
On notera toutefois que 44,73% des entreprises ont une politique de
gestion des talents qui couvre lensemble des salaris. Par ailleurs,
et ce nest gure tonnant, 10,38% seulement des entreprises 30
qui ont mis en place la gestion des talents depuis moins dun an
couvrent lensemble de leur personnel, malgr le fait quune minorit
dentreprises considre tous leurs salaris comme des talents 20
dvelopper, on peut noter cette tendance positive : mesure que
la gestion des talents gagne en anciennet, nombre dentreprises
en viennent petit petit la conclusion que tout collaborateur peut 10
progresser.
56,5% 48,1% 27,8% 44,7%
0
Hauts potentiels Cadres dirigeants Managers de proximit Nos programmes
couvrent tous les prols
10 11
Activits de lentreprise concernes Quelles sont les activits de l'entreprise
par la gestion des talents concernes par la gestion des talents ?
Prs de 3/4 des entreprises appliquent la gestion des talents
toutes leurs activits. Autre forme de gnralisation en cours: aucune
activit nchapperait terme la mise en uvre de la gestion des
talents, dans les entreprises qui en disposent effectivement.
Chez les entreprise qui dclarent ne pas avoir de gestion des
talents en place pour toutes les activits, sont dabord couvertes
les activits commerciales (14,8%), puis celles de direction gnrale
(12,7%) en cohrence avec ce quon a vu : lentreprise prend soin de
ses dirigeants. Quant aux activits commerciales, fer de lance de 80
lentreprise sur ses marchs, elles sont confrontes une pnurie
des profils commerciaux, managers ou collaborateurs laquelle la 70
gestion des talents peut rpondre en partie.
60
A lautre extrmit, il est logique que les clients, partenaires, rseaux
de distribution (ce quon appelle lentreprise tendue) ne soient
pas couverts par la politique de gestion des talents de lentreprise. 50
En mme temps, la tendance lourde qui voit le travail salari
progressivement remplac par des collaborations externes (free- 40
lances par exemple) devrait tre prise en compte, sous une forme
qui reste dfinir, par un dispositif de type gestion des talents. On
30
stonne cependant que face une pression concurrentielle accrue,
les rseaux de distribution ne soient pas plus pris en compte.
20
10
77,2% 14,8% 8,9% 6,8% 12,2% 12,7% 0,8% 2,1%
0
Toutes Activits Activits Activits Activits Direction Entreprise Autre
les activits commerciales de production de R&D support gnrale tendue
12 13
Domaines de la gestion des talents Top 5 des domaines de la gestion des talents mis en
mis en place place dans les entreprises
La gestion des talents constitue un tout : tous les domaines sont
cits, aucun ntant laiss dans lombre ni mme nglig travers un
pourcentage de rponses qui le rendrait invisible.
Il existe toutefois une hirarchie, proche de celle quon trouvait
dans ldition 2015 du Baromtre ANDRH-Ffaur-Cornerstone : le
dveloppement et la formation lemporte de loin, mais le domaine
carrire et mobilit (qui venait au 2me rang en 2015) rgresse
au 4me rang, supplant par le domaine recrutement (qui venait
au 5me rang) et la gestion de la performance qui ne venait quau
6me rang. La gestion de la performance semble donc devenir une
proccupation plus pressante, ce qui ressortira tout au long du
Baromtre. Le retour en grce du recrutement est sans doute aussi le
signe dun climat des affaires qui reprend des couleurs.
2015 2017
1 Dveloppement et formation 1 Dveloppement et formation
2 Carrire et mobilit 2 Recrutement
3 Plans de succession 3 Gestion de la performance
4 Gestion des comptences 4 Carrire et mobilit
5 Recrutement 5 Intgration (nouvel entrant,
nouveau poste)
14 15
5 Quest-ce quun talent ? Top 5 des critres dnissant un haut potentiel
Identification des talents, dfinition dun
haut potentiel
Cest le qualificatif de haut potentiel qui permet principalement
(88,61%) aux entreprises didentifier un talent, et quelles dfinissent
par ordre dcroissant : capacit et volont voluer, engagement,
capacit exercer de plus hautes responsabilits ou prendre un
poste de direction, sens des responsabilits.
1. Capacit et volont voluer
Lidentification par la performance tant toutefois trs proche
(76,79% des rponses), on peut en dduire que la grande majorit
des entreprises valuent les talents la fois par leur haut potentiel
2. Engagement
et par leur performance un double grille danalyse qui permet de
marier une identification qualitative , tourne vers lavenir (notion 3. Capacit prendre des postes de direction
de haut potentiel) avec une identification plus directement business,
oprationnelle, actuelle (la performance). Le lien entre haut potentiel
et performance est confirm par la place leve quoccupe la
4. Sens des responsabilits
performance dans la dfinition du haut potentiel.
5. Performance leve
La question qui reste ouverte cependant est celle lie la notion de
potentiel : considre t-on quun nombre limit de personnes est
un potentiel, ou plutt que chaque employ a du potentiel ? La
diffrence entre les deux peut tre symptomatique de la vision que
chaque entreprise a de la gestion des talents.
16 17
Comptences attendues dun talent Top 5 des comptences attendues d'un talent
Dans la sorte de portrait-robot du talent, cest le sens des
responsabilits qui lemporte, de loin. Une lapalissade, car on voit
mal quun tel talent puisse tre irresponsable. Mais il semble que
ce sens des responsabilits ait besoin dtre rappel, comme sil
nallait plus forcment de soi, de mme que lengagement fort pour
son entreprise attendu dun talent, une comptence qui vient en
troisime position, et qui pourrait tre une forme attnue du sens
des responsabilits. Sans doute la crise de 2008 a-t-elle mouss
cette notion de loyaut
Ladaptation vient en deuxime position, avec peu aprs la promotion 1. Sens des responsabilits
du changement : ces deux rponses traduisent la pression de
lenvironnement sur la gestion du capital humain ; cette pression
sexprime en particulier par lacclration du business.
2. Adaptation
La performance oprationnelle revt aussi une grande importance, 3. Engagement fort pour son entreprise
en cohrence avec les rponses prcdentes. Le talent comme
potentiel, certes, mais aussi directement utile aux oprations : le
talent, comme source dune productivit plus importante, dune
4. Performance oprationnelle
meilleure relation avec les clients, etc.
5. Capacit dvelopper les comptences
Que le talent dun manager lui permette de dvelopper ses quipes,
cest souhaitable : cette comptence figure en haut de liste, mais
aprs les comptences quon vient de rappeler.
d'autres personnes
A contrario lambition nest pas vraiment caractristique du talent.
Sans doute parce quelle est ici entendue comme tmoignant dun
certain individualisme ? Lentreprise a plus que jamais besoin dun
talent qui joue collectif .
On peut constater que ce portrait-robot correspond bien celui dun
manager de proximit. Il est donc tonnant que ceux-ci ne bnficient
pas plus dune politique de gestion des talents.
18 19
6 Lvaluation toujours Par quels moyens les talents sont-ils valus ?
dcrie, toujours l
Moyens pour valuer les talents
Lentretien annuel vient largement en tte des moyens qui permettent
dvaluer les talents. Ce rsultat montre que les entreprises franaises,
qui sont prs de 90% le mettre en pratique, sont encore loin denvisager 89,2%
la suppression de lentretien annuel. Elles sont 28,43% pratiquer Entretien annuel
lentretien mi anne : prise de conscience que lvaluation des talents,
et plus gnralement leur gestion, doit se synchroniser avec le business, 77%
sans aller jusqu lvaluation en continu (tout de mme pratique dans
Revue des talents/revue de personnel
18,14% des entreprises).
Lentretien en continu est nettement plus pratiqu aux deux extrmits : 35,3%
23,33% des grandes entreprises (plus de 10.000 salaris) et 56,67% des Assessment center
plus petites entreprises (moins de 1.000 salaris). Affaire de maturit
pour les plus grandes, affaire de resserrement des lignes hirarchiques 28,4%
et dimplication accrue des managers au quotidien pour les plus
petites. De plus, le secteur des Services aux entreprises (conseil, audit, Entretien mi anne
communication, mdias, etc.) est surreprsent dans la pratique de
27%
lentretien en continu (certaines entreprises du secteur ayant mme
dcid dabandonner les entretiens annuels pour les remplacer par des Tests (aptitude, personnalit...)
pratiques en feedbacks continus).
27%
Deuxime rponse, en usage dans plus des 3/4 des entreprises : la revue
des talents / revue de personnel : lvaluation est un processus collectif 1800, 3600
impliquant dautres acteurs ; on notera, dans ce sens, que les valuations
180 ou 360 sont loin dtre ngligeables. Signe aussi que lvaluation 18,1%
est stratgique : les revues de personnel permettent davoir une vue plus Entretien en continu
globale de la gestion des talents.
12,3%
Enfin, on notera que comparaison avec le Baromtre 2015 montre
combien les entreprises tiennent aux entretiens annuels (cits par 85,2% valuation en situation
des entreprises en 2015) et aux revues de personnel (74% en 2015). On
peut parler de conservatisme dans ce domaine. 0 20 40 60 80 100
20 21
Par qui les talents sont valus Par qui les talents sont-ils valus ?
Comme de juste, cest dabord et de trs loin (92,16%) au
hirarchique direct quil appartient dvaluer les talents. En
contact direct et frquent avec eux, il est le mieux plac pour
juger des comptences mises en uvre par les talents quil
supervise : sens des responsabilits, adaptation, engagement,
performance oprationnelle, etc. Lintervention du N+2 est
92,2%
relativement frquente (63,24% des entreprises), en cohrence
avec la vision litiste que les entreprises franaises ont des N+1 (suprieur hirarchique direct)
talents : limportance de lenjeu talent peut en effet justifier
que toutes les prcautions soient prises travers limplication 76%
du N+2. Cest aussi le sens donner lintervention frquente
de la Direction gnrale. On remarquera aussi (compte tenu Fonction RH
des pourcentages obtenus par chaque item) que ces acteurs
de lvaluation ninterviennent pas de faon isole. Il est fort 63,2%
probable, par exemple, quun haut potentiel soit valu la fois
par son N+1 et son N+2 lors de la revue des talents notamment. N+2 (suprieur du suprieur hirarchique direct)
La fonction RH est mise contribution dans plus de 3/4
46,6%
des entreprises pour lvaluation des talents. Un signe
que ce domaine est pris au srieux par lentreprise : il y Collectif (talent review/revue de personnel)
faut lintervention et laccompagnement de professionnels
comptents en appui mthodologique.
33,3%
Direction gnrale
25%
Organisme externe lentreprise
10,3%
Collgues / pairs
7,8%
Clients, partenaires
7,4%
N-1 (collaborateurs directs)
0 20 40 60 80 100
22 23
Sujets abords lors de lentretien Quels sujets abordez-vous lors de l'entretien
dvaluation d'valuation des collaborateurs ?
Premier constat : lentretien dvaluation ne constitue plus ces
3 conversations en 1 dj pointes ailleurs (cf. Faut-il maintenir
les entretiens annuels dvaluation , Ffaur-Cornerstone, printemps
2016) : la conversation traitant de la rmunration nappartient plus
lentretien dvaluation. En revanche les deux autres conversations sur
la performance (souvent court-termiste) et sur la carrire (approche
long-terme) peuvent intervenir dans lentretien dvaluation ou dans un
Carrires
entretien distinct (entretien professionnel). 3,9%
Autre
4,9%
lexception de la rmunration, lentretien dvaluation permet daborder
tous les sujets : performance, comptences, carrires, et comme lindique
Comptences
le verbatim attach la rponse Autre : les comptences de savoir-tre 6,9%
et matrise du poste, les objectifs passs et venir, etc., un rpondant
prcisant sa rponse : Il faut sintresser tous les sujets possibles
et imaginables, lexception justement des sujets techniques RH Tous sujets
68,1%
(performance, comptence, rmunration, etc.) : cest comme si lon
confondait faire la cuisine et discuter des recettes . Il faut avant tout
sintresser la faon quont les gens de rsoudre des problmes, et de
Performance
crer des visions nouvelles : le reste cest du discours. 16,2%
On comprend ds lors pourquoi les entreprises tiennent tant lentretien
dvaluation : quel autre temps ou lieu leur permettrait daborder tous les
sujets intressant le travail, la collaboration et les relations notamment
entre le manager et ses collaborateurs, dans une double optique court
terme et long terme ?
On voit aussi dans ces rponses que si lentretien professionnel est mis
en place, son rle dans la palette des outils disponibles reste flou.
NB: Rmunration : 0%
24 25
7 Pas de RH sans outil Utilisez-vous un logiciel pour grer les
talents dans votre entreprise ?
Logiciels utiliss pour la gestion des
talents
La bonne nouvelle, cest que 61,27% des entreprises utilisent
un logiciel pour grer leurs talents. Mais pour celles qui sont
ainsi quipes, il reste toutefois des efforts accomplir, car les
plateformes logicielles spcialises dans la gestion des talents ne
sont utilises que dans 13,24% des entreprises.
Oui, un logiciel spcique
(formation, recrutement, valuation, ...)
Utiliss dans un tiers des entreprises, les SIRH doivent leur rang
14,8% Non
leur anciennet et non leur capacit supporter une gestion des
38,7%
talents moderne et agile. Contrairement aux logiciels de talents
apparus depuis 15 ans (avec la monte en puissance de la gestion
des talents), les SIRH sont en effet plus centrs sur la fonction RH et
ses grands processus RH que sur les talents eux-mmes.
Lutilisation dun logiciel spcifique couvrant un domaine particulier
Oui, un logiciel de
et restreint (formation, recrutement, etc.) est plus frquente que celle gestion des talents
dun logiciel de gestion des talents, ce qui nest pas fait pour faciliter 13,2%
une vision intgre des talents et le suivi dune stratgie densemble
cohrente.
Notons enfin que le taux dquipement varie considrablement
avec la taille de lentreprise. 50% des entreprises de moins de 1.000
salaris ne sont pas quipes dun logiciel ; cest le cas de 23,44%
des entreprises de 1.000 5.000 salaris, de 15,63% de celles qui ont
entre 5.000 et 10.000 salaris et seulement 10,94% des entreprises
de plus de 10.000 salaris. Le volume des donnes talents
Oui, le SIRH
croissant avec leffectif, il est ncessaire dutiliser un logiciel partir 33,3%
dun certain seuil On se demande comment font les entreprises de
plus de 10.000 salaris encore inquipes.
26 27
Processus de gestion des talents Quels sont les processus de gestion des
implments dans le logiciel talents grs par le logiciel utilis ?
Le premier processus implment est celui de la formation, en phase
avec la place prpondrante quelle joue dans le dveloppement des
talents (ce que nous verrons plus tard) ; aussi parce que la formation
est un domaine fortement rglement et consommateur de donnes
recueillir, exploiter et reporter ; un domaine organis de longue
date mais qui continue dvoluer sous limpulsion des rformes, de
la transformation digitale et de la volont de mettre la formation plus
troitement au service des mtiers et des hommes.
Le processus de gestion de la performance arrive en 2me place des
processus informatiss. On a dj caractris limportance accorde
80
la performance (notamment dans lidentification du talent ou dans
ses comptences attendues). On pourra aussi noter le lien entre
formation et gestion de la performance, du point de vue logiciel : 70
un cart de performance dbouche sur un plan de dveloppement
individuel largement fond sur des formations suivre : le continuum 60
performance-formation en vidence dans ces oprations suppose
bien lutilisation dun logiciel articulant les deux processus.
50
Carrires et mobilit, et dans une moindre mesure gestion des
comptences, sont aussi implments. Ce sont des domaines quon
40
trouve frquemment supports par les SIRH notamment, et souvent
de longue date. Poids de la rglementation, l aussi, dans le domaine
des comptences, les entreprises tant tenues par la mise en place 30
de la GPEC (quon retrouve aussi dans la rponse GPEC Workforce
planning, implmente dans un quart des entreprises). 20
Les autre domaines recrutement, plans de succession,
rmunration sont de moindre importance, mais ils devraient 10
progressivement simposer avec la monte en puissance des 68,4% 66<2% 61% 52,9% 41,2% 38,2% 36,8% 25%
logiciels de gestion des talents qui en facilitent grandement 0
limplmentation et larticulation avec les autres aspects de
Dveloppement Gestion de la Carrire et Gestion des Plans de Recrutement Rmunration GPEC -
gestion des talents. et formation performance mobilits comptences succession Workforce planning
28 29
Moyens pour dvelopper les talents Comment votre entreprise dveloppe-t-elle ses talents ?
Le moyen le plus important pour dvelopper les talents, et de loin,
reste la formation (cit par plus de 9 entreprises sur 10).
Le mode projet est cit par prs de 3 entreprises sur 4 (2me rang)
et les missions transverses par 2/3 des entreprises (3me rang). On
apprend donc en faisant et socialement dans des instances
(projets, missions transverses) qui sont comme des acclrateurs 90,3% Formation (prsentiel)
de comptences, ct des oprations au jour le jour. On comprend
le soin que les entreprises accordent dornavant ces modes de
fonctionnement, largement collaboratifs. 73,7% Projets
La formation prsentielle tenait dj le haut du pav dans le
68,8% Missions transverses
prcdent Baromtre (2015) ; les projets et missions transverses
occupaient les deux autres places (elles ont permut entre elles, mais
la grande proximit des taux rend cette permutation insignifiante). 66,7% Coaching
Le coaching vient ensuite, pour confirmer la prminence des
apprentissages informels : le coaching est dailleurs un lment cl 46,8% e-learning
de lapproche 70:20:10 dans la mesure o il rconcilie les diverses
faons dapprendre (apprentissages exprientiels, sociaux, formation
structure). Voir aussi la part significative du mentorat et de la 39,2% Mentoring
formation au le poste de travail. En revanche la faible part des
communauts de pratiques tmoigne quil reste encore beaucoup 36,6% Formation sur le poste de travail
faire pour prolonger les projets et les missions transverses dans la
collaboration virtuelle offerte par les plateformes numriques.
34,4% Diplmes, certications
Le e-learning est utilis par prs de la moiti des entreprises ; dans
le Baromtre ANDRH-Ffaur-Cornerstone 2015, 26% seulement des
entreprises lutilisaient, et 16% en 2013. En progrs donc ! Et sur la 33,9% Blended Learning
voie, vraisemblablement, de la gnralisation.
27,4% Gestion des carrires
Quant aux diplmes et aux certifications, leur place dans cette dynamique
hirarchie des moyens est loin dtre ngligeable : elle rpond
notamment la volont des salaris de scuriser leur parcours 22% rseaux sociaux
internes
professionnel un souhait qui est largement pris en compte
prsent par les entreprises. La rglementation du CPF renforce
dailleurs ce point. 21% Auto-formation
3,8% Autre
0 20 40 60 80 100
30 31
8 Des moyens et un
soutien limits
Rle de la fonction RH dans la gestion
des talents
La fonction RH intervient de faon relativement quilibre dans
tous les processus de la gestion des talents, lesquels permettent de
dessiner ce quon pourrait qualifier de territoire RH : un ensemble
En restant loigne des
de un ensemble de pratiques de gestion des ressources humaines
relies entre elles.
A commencer par le recrutement, un domaine cl, on la vu, et
ncessitant une forte expertise, les managers nayant pas le temps ni communauts de pratiques,
la RH passe ct dun
les outils, voire les comptences, pour risquer un recrutement sans
lintervention de la fonction RH.
Il en va de mme du dveloppement des comptences et de la
formation, qui supposent une action dans le court terme (rponse outil particulirement
efficace de dtection de
aux besoins immdiats et non toujours prvisibles des mtiers) et
le long terme - notamment sur la question des carrires et de la
mobilit qui viennent au 3me rang des priorits des rpondants.
La fonction RH accorde une moindre importance aux rseaux talents et didentification
des collaborateurs les plus
sociaux, venant ainsi confirmer les rsultats des prcdentes
ditions de ltude, et la faible part prise par les communauts de
pratiques dans le dveloppement des talents. On peut en constater
les raisons sur le terrain : le dveloppement des rseaux sociaux est
essentiellement centr sur des communauts issues des mtiers
et dont la cration rpond des challenges oprationnels et court
motivs.
terme pour lesquels la fonction RH nest pas forcment consulte ;
par ailleurs on sait que les entreprises sont rticentes dvelopper
ces lieux virtuels dchanges dont lintgration dans leur organisation
et leurs pratiques managriales ne sont pas toujours matrises.
Le risque pour la RH est de perdre en pertinence : en restant
loigne des communauts de pratiques elle passe ct dun outil
particulirement efficace de dtection de talents et didentification
des collaborateurs les plus motivs.
32 33
Temps consacr par la direction gnrale Combien de temps la Direction Gnrale consacre
t-elle chaque anne la gestion des talents ?
On retiendra que les meilleurs lves (11,29% des directions
gnrales) consacrent plus de 20 jours par an la gestion des talents, ce
qui est une charge considrable pour une direction gnrale et que le
nombre des mauvais lves est lgrement plus lev : 12,9% ne passent
que quelques heures, voire ne simpliquent pas !
45,16% des directions gnrales consacrent 1 5 jours la gestion
des talents Encore un effort ! Mais on restera optimiste, puisque que
41,94% des directions gnrales passent plus de 5 jours par an sur cette
question. Un optimisme tay par la comparaison avec le Baromtre
2015 : 61,2% des directions gnrales consacraient moins de 5 jours la Elle ne s'implique pas
gestion des talents, alors quelles ne sont plus que 58,06% prsent 1,6%
(un lger progrs donc). + de 20 jours Quelques heures
11,3% 11,3%
La corrlation entre le temps consacr par la direction gnrale et
lanciennet de la gestion des talents (plus de 20 jours dans 42,86% des
entreprises o celle-ci existe depuis plus de 5 ans) traduit la valeur quon 15 20 jours
5,4%
prte au plus haut niveau de lentreprise quand on a su laisser la gestion
des talents le temps de produire ses effets.
10 15 jours
9,1%
5 10 jours
16,1%
1 5 jours
45,2%
34 35
Budget de la gestion des talents La gestion des talents est-elle dote :
On ne sera pas surpris quune large majorit dentreprises (69,35%) soit dote
dun budget concernant les actions de formation et de dveloppement des
talents. Au contraire, on pourrait mme stonner que ce taux ne soit pas
plus lev compte tenu des obligations de formation qui simposent aux
entreprises. Cest sans doute parce que, la part la plus importante du budget
formation tant dvolue aux formations mtiers, les DRH peuvent considrer
que ces formations nentrent pas dans le budget de dveloppement des
talents (dveloppement des personnes, dans une perspective de long terme).
17,74% des entreprises sont dotes dun budget dinvestissement dans
les plateformes logicielles, lgrement suprieur mais du mme ordre
celui des entreprises effectivement quipes dune plateforme logicielle 33,9% D'un budget de fonctionnement spcique
spcialise dans la gestion des talents.
On peut se demander si le budget de fonctionnement spcifique nest pas
principalement ddi lexploitation du SIRH, compte tenu de la proximit
des taux (33,87% des entreprises dotes dun tel budget et 33,33% quipes D'un budget d'investissement dans
17,7%
les plateformes logicielles
dun SIRH).
La part que prend le budget des outils didentification ou dvaluation des
talents (27,96%) traduit que cette valuation est transversale et omniprsente
dans la plupart des processus de la gestion des talents : quil faille recruter, D'un budget concernant des outils
28%
d'identication ou d'valuation des talents
rguler des carts de performance, estimer les possibilits de carrire,
former, etc., il faudra systmatiquement en passer par lvaluation de
lexistant et des objectifs viss.
Dune faon gnrale, il ressort que la gestion des talents nest pas encore D'un budget concernant les action de
69,4%
vritablement, structurellement (hors les activits formation) dote dun formation et de dveloppement des talents
budget part entire. Un constat qui vaut aussi bien pour le budget dachat
que pour la charge de travail compte tenu du temps plutt restreint que les
DRH consacre cette question, comme nous allons le voir.
D'un budget concernant les actions
18,3%
d'engagement et de reconnaissance
36 37
Temps pass par la DRH Par rapport la charge totale de travail au sein de la
En premire lecture, il semble que les DRH passent Direction des RH, quel est le % du temps consacr
un temps considrable la gestion des talents, en la gestion des talents ?
particulier lorsquon transforme les pourcentages
du graphique en nombre de jours effectivement
consacrs la gestion des talents (sur un total
annuel thorique de lordre de 220-230 jours).
Cependant, en croisant lensemble des domaines
de la gestion des talents dont la liste a t dresse
prcdemment, on constate que cette charge
nest pas si leve. Notamment : 45,16% des
DRH rservent moins de 10% de leur temps ces Plus de 50%
questions qui englobent pourtant le recrutement, 2,7%
le dveloppement et la formation, la gestion de la Moins de 5%
mobilit et des carrires, etc. On peut sinterroger sur De 25 50% 21%
les 90% qui restent, et y voir une dilution de la gestion 14%
des talents parmi dautres tches, ou ventuellement
lexpression dune frustration de ne pas passer plus
de temps sur un sujet peru comme plus valorisant.
Il serait dommage que les DRH passent ct des
perspectives offertes par la gestion des talents
lensemble des salaris, des mtiers et finalement de
lentreprise, faute dy rserver le temps et les soins
ncessaires, alors que ce sont des domaines o son
savoir-faire est demand par les managers, et la
valeur quelle peut crer incontestable. De plus, cela
lui donne une proximit avec le business absolument
ncessaire pour mettre en avant son expertise.
De 5 10%
De 10 25% 24,15%
38,15%
38 39
Freins existants au dveloppement de la Quels sont les freins au dveloppement de la
gestion des talents gestion des talents dans votre entreprise?
Les principaux freins au dveloppement de la gestion des talents
tiennent au manque de moyens.
Manque de budget (moyens financiers), pour 37,63% des DRH. Si les
budgets existent, en particulier pour la formation et le dveloppement
des talents, ils sont loin de suffire.
Manque doutils aussi, pour 36,56% des entreprises. De fait le volume
des donnes recueillir et analyser dpasse les possibilits de
traitement existantes au sein des DRH, dautant que ces donnes 1. Manque de budget
sont en croissance acclre, rapidement obsolte, quelles circulent
toujours plus vite sous des formats varis, formels ou informels. 2. Manque doutils
Volume, Vlocit, Varit : on est de plain-pied avec le big data .
noter : le manque doutil pourrait bien sapparenter au manque
de logiciel (38,73% non quipes, correspondant peu prs aux % 3. Manque de ressources humaines
dentreprises disant manquer doutil).
Manque de ressources humaines en 3me lieu, cohrent avec les
4. Turn over faible
temps consacrs par la DRH la gestion des talents, constats plus
haut. 5. Frein culturel
Hors ce manque gnral de moyens, les autres freins sont
principalement culturels et lis au manque dimplication du top-
6. Manque dimplication du top management
management. Ds lors que ces freins auront t dpasss, on
pourrait imaginer que les moyens dune vritable stratgie de 7. Trop grande diversit des mtiers
gestion des talents soient donns au DRH. Les deux sont lis,
dialectiquement : il appartient aux DRH dlaborer une stratgie
mme de convaincre le top-management, dobtenir les moyens de
celle-ci, et finalement, par la preuve des rsultats obtenus, daccrotre
limplication du top-management et le dveloppement dune culture
de gestion des talents, qui prenniseront les budgets. Un travail de
longue haleine qui pourrait tre facilit par une plus grande proximit
avec le business voque plus haut.
40 41
9 Une vision oriente
business
Pratiques innovantes de la gestion des
talents
La premire innovation est celle de la collaboration et des
communauts de pratiques, dans 44,09% des entreprises. Un
rsultat qui peut sembler paradoxal avec le fait quelles sont
seulement 22,04% dvelopper les talents en utilisant les Il existe une forte
corrlation entre
communauts de pratiques et le Rseau Social dEntreprise ?
Sans doute faut-il accorder ici la primaut la notion mme de
collaboration, indpendamment du support virtuel ; que cette
collaboration apparaisse comme une innovation dans autant
dentreprises en dit long sur leur difficult chapper un mode de lutilisation du big data
RH et dalgorithmes
fonctionnement hirarchis. Ce que conforte aussi le poids donn
lautonomie : 32,80%. Lentreprise libre nest pas pour demain !
Si prs dun tiers des entreprises ninnove pas dans leurs pratiques
RH, 7,5% utilisent dj le big data et les algorithmes prdictifs et prdictifs et la taille de
lentreprise : 53,85% des
5,38% concernent les personnels non-salaris. Ce dernier chiffre
reflte la transformation en cours, sous linfluence des plateformes
plus grandes entreprises
numriques, dune partie du salariat en freelance : il devrait
grimper dans les prochains baromtres.
(plus de 10.000 salaris)
Il existe une forte corrlation entre lutilisation du big data RH et
dalgorithmes prdictifs et la taille de lentreprise : 53,85% des plus
grandes entreprises (plus de 10.000 salaris) les mettent en uvre.
Le volume des donnes disponibles dans ces entreprises rend
cette approche effective et les algorithmes leur permettront de faire les mettent en uvre.
des simulations et de tester des scnarios fonds sur un norme
patrimoine de donnes qui se rvle un actif stratgique.
42 43
Domaines de la gestion des Top 5 des domaines de la gestion des talents
talents qui ont le plus dimpact sur qui ont le plus dimpact sur la performance
la performance conomique de conomique de lentreprise
lentreprise
Importance une nouvelle fois raffirme de la gestion de la
performance : elle vient en tte des impacts sur la performance
conomique, juste aprs le recrutement. La gestion des talents
semble trouver l une finalit mme de convaincre la direction
gnrale et les mtiers de son utilit oprationnelle.
A noter : le trio de tte (la troisime place tant occupe par
1. Recrutement
le dveloppement et la formation) est identique, et dans le
mme ordre, celui qui figurait dans la prcdente dition du 2. Gestion de la performance
Baromtre.
La quatrime place est rserve lengagement dont limpact 3. Dveloppement et formation
est en partie li celui de la performance.
Beaucoup dautres impacts sont cits, et parfois avec un taux
4. Engagement
de rponse important : gestion des comptences, intgration,
carrire et mobilit, reconnaissance : si la gestion des talents 5. Gestion des comptences
trouve ses principaux impacts dans le recrutement, la
performance et le dveloppement et la formation, elle possde
bien dautres bnfices secondaires qui viennent renforcer la
relation entreprise collaborateurs.
44 45
Principaux rsultats obtenus grce la Principaux rsultats obtenus grce
gestion des talents la gestion des talents
Deux rsultats de la gestion des talents sont mis en avant.
Dabord un meilleur engagement des collaborateurs (59,30% des
entreprises). On sait cet engagement difficile obtenir, en particulier
auprs de la gnration Y qui monte en puissance dans le monde
du travail. On parle bien sr ici dengagement durable et non dun
feu de paille. Prenant en compte tous les aspects du travail et de
la relation du salari lentreprise, aux mtiers, au management,
59,3% Meilleur engagement des collaborateurs
aux collaborateurs, une stratgie efficiente de gestion des talents
est en effet apte renforcer lengagement des collaborateurs. Un
engagement li, videmment, la rduction du turnover (un rsultat
de la gestion des talents dans 22,09% des entreprises, ce qui est loin 58,7% Meilleure adquation des comptences aux besoins futurs de l'entreprise
dtre anecdotique) et lacclration de la prise de poste (dautant
plus rapide que le talent est suivi de prs par les processus
de gestion des talents qui sont en uvre dans le cadre dune 50,6% Meilleure adquation des comptences aux exigences du poste
intgration).
La deuxime citation, cest celle dune meilleure adquation des 34,3% Acclration de la prise de poste
comptences aux besoins futurs de lentreprise. Il nest pas tout fait
question de GPEC, mais on nen est pas loin, celle-ci pouvant tre vue
comme un domaine de la gestion des talents. Ce rsultat long terme 27,9% Rduction des cots de recrutement
de la gestion des talents est second dun rsultat court terme : la
meilleure adquation des comptences aux exigences du poste, cite
par 50,58% des entreprises. La gestion des talents, donc, comme 22,1% Rduction du turnover
approche susceptible de rconcilier court et long terme, performance
et dveloppement humain.
6,4% Autre
0 10 20 30 40 50 60
46 47
Indicateurs utiliss Quels sont les indicateurs en gestion des talents que
vous suivez dans votre entreprise ?
On fera la mme remarque pour les prcdentes ditions du baromtre :
comment les DRH peuvent-elles mener efficacement leur stratgie talents
avec autant dindicateurs ? Nombre de salaris potentiel 59,9%
Deux se distinguent toutefois : le nombre de salaris (suivi par un peu Nombre de salaris 58,7%
moins de 60% des entreprises), et le nombre de salaris potentiel quon
peut en effet attacher la gestion des talents. % Entretien dvaluation de performance 57,6%
Deux autres indicateurs : le pourcentage dentretien dvaluation de
% de postes pourvus par la mobilit interne 57%
performance (pratiqu dans 57,56% des entreprises) et le pourcentage de
postes pourvus par la mobilit interne (56,98%) sont lis des domaines
Pyramide des ges des salaris 50,6%
cls (performance et mobilit) de la gestion des talents. Le nombre de
nouveaux embauchs est moins suivi (45,35%) : la prfrence semble
donne la mobilit interne, dcidment bien servie comme le montre Diversit (galit professionnelle Hommes-Femmes, seniors) 50,6%
dautres indicateurs : 37,79% des entreprises suivent lanciennet dans un
poste ; elles sont 31,98% suivre la rapidit pourvoir un poste en interne. Mobilit gographique ou professionnelle 47,7%
Peu de corrlation en revanche entre la gestion des talents et le business, Taux de satisfaction des collaborateurs 47,7%
notamment avec le chiffre daffaires (12,79%) et le taux de satisfaction des
clients (11,05%) : dfaut dtre corrle avec les rsultats oprationnels de Anciennet des salaris 46,5%
lentreprise, la gestion des talents risque dtre perue comme une sorte de
supplment dme , non absolument ncessaire, incapable demporter Nombre de nouveaux embauchs par an 45,3%
durablement limplication du top management.
Performance (rpartition) 39%
On notera que la politique de diversit est largement suivie, dans 50,58%
des entreprises : ce qui apparaissait encore comme une innovation dlicate
Anciennet moyenne dans le poste 37,8%
manier est passe dans les murs, ce dont personne ne se plaindra.
La part prise par la satisfaction des salaris (47,67%) des entreprises Rpartition des actions de dveloppement RH 36%
augure par ailleurs dune sorte de consumrisation de lentreprise : le talent
est de plus en plus trait comme un client que lentreprise doit sattacher en Taux de rtention des collaborateurs 33,1%
veillant sa satisfaction.
Rapidit pourvoir un poste en interne 32%
Classication (CSP) des salaris 25,6%
Rduction des cots de recrutement 19,2%
Amlioration des rsultats des valuations chaque anne 14%
Corrlation avec le chiffre d'affaires 12,8%
Corrlation avec le taux de satisfaction des clients 11%
0 10 20 30 40 50 60
48 49
Facteurs cls de succs pour la gestion Top 10 des facteurs cls de succs pour russir
des talents la gestion des talents
Deux facteurs cls de succs se dtachent nettement.
Le premier ladhsion du management (pour 86,05% des
rpondants) figurait en creux dans les freins voqus au
dveloppement de la gestion des talents ( travers limplication
du top management). Le risque dj vu (tenant la faiblesse des
indicateurs corrlant la gestion des talents et le business), cest
que les bnfices de celle-ci napparaissent pas clairement des
managers sous pression de tenir les objectifs oprationnels de
leur entit. De l ce quils zappent pour se contenter dune
Adhsion du management 8
6%
gestion des talents leur manire, proche du terrain, plus oriente
sur la performance court terme, souvent informelle, intuitive et Stratgie d'entreprise claire 69,8%
troitement lie un savoir-faire trs htrogne, il ny a quun pas.
Adquation avec la stratgie de l'entreprise 60,5%
Autres facteurs : une stratgie claire (69,67%) qui soit en adquation
avec la stratgie de lentreprise (60,47%), et qui sappuie donc sur Anticipation des besoins 58,7%
lanticipation des besoins (58,72%) et dbouche sur une politique
claire de la gestion des talents (54,65%). Dveloppement des comptences 57%
Si ces facteurs existent, il semble bien quils contribuent rduire le Politique claire de la gestion des talents 54,7%
problme du budget qui apparaissait comme un frein important la
Suivi de la population vise 49,4%
gestion des talents, car le budget nest plus ici un facteur de russite
que dans 26,74% des entreprises.
Exemplarit 48,8%
Suivi long terme des talents 46,5%
Accompagnement au changement 45,9%
0 20 40 60 80 100
50 51
10 Gestion des talents et taux
de croissance
Il est intressant de corrler le taux de croissance de lentreprise avec ses
pratiques de gestion des talents. Au-del des rsultats, trs rels, obtenus par
la gestion des talents, celle-ci influe-t-elle vraiment sur le taux de croissance ?
La rponse est positive, ce que ltude vient confirmer sous diffrents angles
dont nous allons traiter quelques exemples.
Dabord, 56,25% des entreprises qui ont le plus fort taux de croissance ont
une gestion des talents qui couvre toutes leurs catgories de personnel.
Rappelons quelles sont 44,73% pour lensemble du panel interrog. On ne
56,25% des entreprises
saurait mieux dire que tous les salaris, sans exception, contribuant la
croissance, les entreprises qui savent mobiliser lensemble de leur personnel
ont une probabilit de croissance plus forte.
Ces entreprises ont une conscience plus forte de limpact de la gestion
des talents sur leur chiffre daffaires : elles sont 25% (contre 12,79% pour
qui ont le plus fort taux de
lensemble) disposer dun indicateur corrlant la gestion des talents avec
leur chiffre daffaires. croissance ont une gestion
On trouverait bien dautres pratiques de gestion des talents par lesquelles
les entreprises de forte croissance se distinguent des autres : dans 25% de
des talents qui couvre
ces entreprises, la direction gnrale consacre plus de 20 jours la gestion
des talents, contre 11, 29% pour lensemble du panel ! Elles ne sont que 25% toutes leurs catgories de
(contre 37,63%) se plaindre dun manque de moyens, et 12,50% seulement
(contre 26,88%) considrer quil existe des freins culturels. Preuve que la
gestion des talents est mieux ancre, du point de vue des moyens comme de
personnel.
lacceptation gnrale, dans les entreprises de forte croissance. Ou encore,
elles sont deux fois plus nombreuses dans cette catgorie impliquer les
personnels salaris (12,50% contre 5,38%) : la gestion des talents a tout
gagner, en effet, prendre en compte le phnomne drosion du salariat ou
freelancing motoris par les plateformes numriques, alors que 40% de
la force de travail amricaine est dores et dj constitue de free lancers.
Enfin, on notera que les entreprises forte croissance russissent rduire
le turnover de faon plus efficace (37,50% contre 22,09% pour lensemble des
entreprises interroges) : ces entreprises, plus encore que leurs consurs,
soignent la qualit de la relation avec leurs collaborateurs, dont elles
considrent le rle comme essentiel dans leur croissance.
52 53
MTHODOLOGIE Secteur d'activit
La Commission Nationale Talent Management de lANDRH, Ffaur et Cornerstone Industrie 23%
OnDemand ont men la troisime grande enqute sur la gestion des talents dans les Services aux entreprises 16,1%
entreprises franaises, qui fait suite celles qui avaient t prsentes en 2013 et 2015.
Autre 12,8%
Cette enqute vise faire un bilan des pratiques et dresser les perspectives de la Banque/assurance/nance 8,9%
gestion des talents, encore relativement rcent lors du lancement de ce baromtre, et
dont les entreprises commencent mesurer pleinement lefficience. Administration publique 7,2%
Tlcommunications/informatique 7,2%
Cette enqute a t ralise en dcembre 2016 auprs dun panel de 537 professionnels
des ressources humaines, tous secteurs dactivits confondus, interrogs sur la base Sant/services sociaux 5,3%
dun questionnaire en ligne auto-administr. Commerce de dtail/grande distribution 4,6%
Il est intressant de constater que 300 personnes avaient rpondu la premire tude il ducation 4,6%
y a 4 ans, et 400 personnes il y a 2 ans lors de la seconde dition du prsent document. Transports/logistique 3,9%
On constate donc que le sujet suscite un intrt toujours grandissant.
Btiment/travaux publics/construction 3,3%
nergie et eau 2%
Htellerie/restauration 1%
Effectifs
Plus de 10.000 salaris
18,8%
Moins de 1.000 salaris
45,1%
Entre 5.000 et 10.000 salaris
11,8%
Entre 1.000 et 5.000 salaris
24,3%
54 2017 ANDRH, Ffaur, Cornerstone OnDemand. Tous droits rservs.
55
LANDRH
Cre en 1947, lANDRH est une association loi 1901 au service des professionnels des
ressources humaines reprsentant les entreprises et organisations de tous secteurs
dactivit et de toutes tailles, publiques et prives, nationales et internationales. Avec plus
de 5 000 membres, organise en 80 groupes locaux, elle est la plus grande communaut
de professionnels des ressources humaines en France. Depuis sa cration, lANDRH
anticipe et accompagne lvolution des mtiers des ressources humaines et est devenue,
au fil des annes, la communaut de rfrence dans le dbat RH.
www.andrh.fr
FEFAUR
Ffaur est un leader europen du conseil indpendant en stratgie Digital Learning
et de gestion des talents. Ses mthodologies et outils sont utiliss dans les plus
grandes entreprises. Ses tudes conomiques et techniques font rfrence ainsi que
ses 3 sminaires stratgiques annuels - valuation de la formation, Plateformes LMS
et talents, Stratgies Digital Learning - suivis par plusieurs centaines de dcideurs
formation-RH. Co-fondateur et directeur associ de Ffaur, Michel Diaz figure dans
la liste trainingpress des 10 principaux influenceurs europens ; il intervient et publie
rgulirement en France et ltranger. Il a co-fond et dirige la publication de e-learning
Letter, premier site franais dinformation professionnelle sur le Digital Learning.
www.fefaur.com - www.e-learning-letter.
CORNERSTONE ONDEMAND
Cornerstone OnDemand est diteur de solutions de gestion du capital humain,
penses pour dvelopper pleinement le potentiel des organisations et des personnes.
Recrutement, intgration, formation, gestion de la performance et rmunration,
planification deffectifs, plans de succession, gestion des donnes RH et analytique RH :
le logiciel couvre toutes les tapes du cycle de vie du collaborateur.
Cornerstone propose une solution unifie, entirement configurable pour rpondre aux
besoins des organisations en matire de stratgie de gestion des talents, en lien avec les
impratifs commerciaux et de conformit.
Plus de 2900 clients et prs de 30 millions dutilisateurs utilisent aujourdhui le logiciel de
Cornerstone OnDemand, dans 191 pays et en 42 langues. www.csod.fr
