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2 Prface 5
3 Introduction 6
4 Situation actuelle 8
Mthodologie 54
4 5
3 Introduction
Intensification de la guerre des talents, des entreprises pratiquent la revue de Le temps annuel que les directions Les rsultats de la gestion des talents
transformation digitale on ne stonne personnel. Quant lentretien en continu, gnrales consacrent la gestion des sont probants. Dabord le meilleur
pas que la gestion des talents se sa part devient significative dans les talents en dit long : plus de 5 jours pour engagement des collaborateurs (prs de
gnralise dans les entreprises : prs de grandes entreprises soumises rude prs de 42% des entreprises, en progrs 60% des entreprises), dbouchant sur
2/3 en sont dj dotes ; et dans 45% comptition, cette forme dvaluation depuis le prcdent Baromtre. Surtout, une performance plus importante, un
environ, tous les salaris en bnficient, venant servir un alignement plus rapide ce temps crot avec lanciennet de la turn over plus faible, une prise de poste
mme si les hauts potentiels restent des comptences sur leurs marchs. gestion des talents : comment mieux plus rapide, etc. Ensuite la meilleure
les premiers servis. Autre indicateur exprimer lintrt stratgique que les adquation des comptences aux
de gnralisation : 3/4 des entreprises Le volume des donnes traiter - on
directions gnrales finissent par y voir. besoins futurs de lentreprise - on nen
appliquent la gestion des talents toutes nest pas loin du Big Data - explique
est pas trs loin de la GPEC. A noter : le
leurs activits. que plus de 61% des entreprises utilisent Autre marqueur, le budget existe la taux de croissance des entreprises est
un logiciel pour grer leurs talents, et plupart du temps, mais principalement corrl leurs pratiques de gestion des
Si la gestion des talents touche de que taux dquipement grimpe avec ddi la formation (2/3 des talents : 56% des entreprises qui ont
multiples domaines - recrutement, leffectif de lentreprise : prs de 90% des entreprises). Un tiers sont dotes dun le plus fort taux de croissance ont une
intgration, performance, dveloppement, entreprises de plus de 10 000 salaris budget de fonctionnement spcifique gestion des talents qui couvre toutes
formation, mobilit, compensation, etc. -, sont quipes. Domaines implments : la la gestion des talents. Lvaluation prend leurs catgories de personnel !
les entreprises accordent principalement formation vient en premier (un domaine une place particulire : prs de 28% des
leur attention la formation et au fortement rglement et consommateur entreprises disposent dun budget pour Pour suivre les rsultats, il faut des
dveloppement des talents, ce qui de donnes). les outils correspondant. indicateurs. Lesquels sont en bien grand
tait dj vrai dans ldition 2015 du nombre pour permettre une gestion
Baromtre ANDRH-Ffaur-Cornerstone. La formation reste aussi le moyen le plus Mais les budgets restent insuffisants aussi efficiente que possible. Des
Devenue une proccupation prioritaire, important pour dvelopper les talents pour plus de 37% des responsables indicateurs, de nouveau, trs orients
la gestion de la performance gagne des (plus de 9 entreprises sur 10) avant le interrogs. Ce ne sont plus tant les RH, et plutt loign du business.
points. mode projet et les missions transverses rsistances culturelles ou le manque
(aux deux places suivantes) : une sorte dimplication du top management qui Les entreprises sont maintenant au
Interroges sur la notion de haut de convergence 70:20:10 (un talent constituent les principaux freins au fait des facteurs cls de succs de leur
potentiel , 88% des entreprises dveloppant ses comptences travers dveloppement de la gestion des talents politique de gestion des talents. Facteur
entendent capacit et volont voluer, les apprentissages exprientiels (70%), dans les entreprises, mais le manque essentiel : ladhsion du management
engagement, capacit prendre un poste sociaux (20%) et la formation structure de moyens : budget, outils, ressources pour plus de 86% des entreprises. Le
de direction, sens des responsabilits , (10%). Forte progression aussi du humaines. facteur qui prend la 2me place est la
la performance (on y revient) occupant le e-learning utilis dans presque la moiti ncessit davoir une stratgie de gestion
2me rang. Plus gnralement, cest par des entreprises (contre 16% en 2013 et Quant aux innovations en matire de des talents claire et en adquation avec
le sens des responsabilits quun talent 26% en 2015). gestion des talents, les entreprises la stratgie de lentreprise.
peut se diffrencier. Le signe en creux mettent en avant la collaboration et les
que cest devenu une denre rare ? La fonction RH est particulirement communauts de pratique. Il semble On ne saurait mieux conclure : La
mobilise l o lenjeu est fort et son que les organisations hirarchises soit gestion des talents est entre dans lre
Les entreprises franaises restent expertise essentielle : le recrutement, progressivement remplaces par des de la stratgie .
conservatrices dans leurs moyens puis la formation et le dveloppement modes plus souples, agiles, collaboratifs,
dvaluer les talents : 90% continuent des comptences. Elle nintervient a mme de tirer tout le parti de
de privilgier lentretien annuel qui contrario que trs peu dans le domaine lintelligence collective.
Michel Diaz, Directeur Associ, Ffaur
permet daborder tous les sujets sauf du Rseau Social dEntreprise, qui peine
celui de la rmunration. Sinon, 3/4 dcidment dcoller.
6 7
4 Situation actuelle Votre entreprise a-t-elle une politique de gestion
des talents, et si oui depuis combien de temps ?
Anciennet de la politique de gestion
des talents
36,5% des entreprises ont une politique de gestion des talents depuis 3
ans et plus, et la mme proportion dentreprises (36,13%) na pas encore
mis en uvre une telle politique. On constate un lger progrs depuis
2015 o 4 entreprises sur 10 taient dans ce cas. Ces changements
rcents sont intervenus dans une priode o cette question est devenue Oui, depuis moins d'un an
9,9%
prioritaire, compte tenu notamment de la transformation digitale qui
impose aux entreprises dattirer et de fidliser des nouveaux talents
recherchs, en lievins dun an donne penser que leffort le plus important
a t effectu.
Sans surprise, il existe une corrlation forte entre la taille de lentreprise Oui, depuis 1 3 ans
17,5%
(caractrise par son effectif monde) et lanciennet de sa politique de
gestion des talents. En particulier celle-ci a plus de 5 ans dans 46,88%
des entreprises de plus de 10.000 salaris : ces grandes ou trs grandes
entreprises largement mondialises ont t confrontes plus tt et plus Non
intensment la guerre des talents dj mentionne. 36,1%
soit penser que dans une partie de ces entreprises les tches principales
en matire de gestion des talents soient directement gres par
loprationnel (recrutement, formations, valuation), soit que ces missions
soient dilues au sein de la RH sans distinction particulire, ce qui en rend
la mesure plus difficile. Oui, depuis plus de 5 ans
26,3%
8 9
Salaris couverts par la gestion Quels sont les salaris couverts par la gestion
des talents des talents dans votre entreprise ?
La gestion des talents couvre principalement les hauts potentiels
(56,54%) et les cadres dirigeants (48,10%). Ces taux disent la valeur
que les entreprises accordent la fidlisation de leurs dirigeants
et au dveloppement de hauts potentiels souvent destins en
prendre un jour les rnes. Cela rejoint aussi le constat que dans une
entreprise, les donnes RH les plus stratgiques sont les donnes de
succession.
0
Hauts potentiels Cadres dirigeants Managers de proximit Nos programmes
couvrent tous les prols
10 11
Activits de lentreprise concernes Quelles sont les activits de l'entreprise
par la gestion des talents concernes par la gestion des talents ?
Prs de 3/4 des entreprises appliquent la gestion des talents
toutes leurs activits. Autre forme de gnralisation en cours: aucune
activit nchapperait terme la mise en uvre de la gestion des
talents, dans les entreprises qui en disposent effectivement.
10
12 13
Domaines de la gestion des talents Top 5 des domaines de la gestion des talents mis en
mis en place place dans les entreprises
La gestion des talents constitue un tout : tous les domaines sont
cits, aucun ntant laiss dans lombre ni mme nglig travers un
pourcentage de rponses qui le rendrait invisible.
2015 2017
1 Dveloppement et formation 1 Dveloppement et formation
2 Carrire et mobilit 2 Recrutement
3 Plans de succession 3 Gestion de la performance
4 Gestion des comptences 4 Carrire et mobilit
5 Recrutement 5 Intgration (nouvel entrant,
nouveau poste)
14 15
5 Quest-ce quun talent ? Top 5 des critres dnissant un haut potentiel
16 17
Comptences attendues dun talent Top 5 des comptences attendues d'un talent
Dans la sorte de portrait-robot du talent, cest le sens des
responsabilits qui lemporte, de loin. Une lapalissade, car on voit
mal quun tel talent puisse tre irresponsable. Mais il semble que
ce sens des responsabilits ait besoin dtre rappel, comme sil
nallait plus forcment de soi, de mme que lengagement fort pour
son entreprise attendu dun talent, une comptence qui vient en
troisime position, et qui pourrait tre une forme attnue du sens
des responsabilits. Sans doute la crise de 2008 a-t-elle mouss
cette notion de loyaut
Ladaptation vient en deuxime position, avec peu aprs la promotion 1. Sens des responsabilits
du changement : ces deux rponses traduisent la pression de
lenvironnement sur la gestion du capital humain ; cette pression
sexprime en particulier par lacclration du business.
2. Adaptation
La performance oprationnelle revt aussi une grande importance, 3. Engagement fort pour son entreprise
en cohrence avec les rponses prcdentes. Le talent comme
potentiel, certes, mais aussi directement utile aux oprations : le
talent, comme source dune productivit plus importante, dune
4. Performance oprationnelle
meilleure relation avec les clients, etc.
5. Capacit dvelopper les comptences
Que le talent dun manager lui permette de dvelopper ses quipes,
cest souhaitable : cette comptence figure en haut de liste, mais
aprs les comptences quon vient de rappeler.
d'autres personnes
A contrario lambition nest pas vraiment caractristique du talent.
Sans doute parce quelle est ici entendue comme tmoignant dun
certain individualisme ? Lentreprise a plus que jamais besoin dun
talent qui joue collectif .
18 19
6 Lvaluation toujours Par quels moyens les talents sont-ils valus ?
dcrie, toujours l
Moyens pour valuer les talents
Lentretien annuel vient largement en tte des moyens qui permettent
dvaluer les talents. Ce rsultat montre que les entreprises franaises,
qui sont prs de 90% le mettre en pratique, sont encore loin denvisager 89,2%
Lentretien en continu est nettement plus pratiqu aux deux extrmits : 35,3%
23,33% des grandes entreprises (plus de 10.000 salaris) et 56,67% des Assessment center
plus petites entreprises (moins de 1.000 salaris). Affaire de maturit
pour les plus grandes, affaire de resserrement des lignes hirarchiques 28,4%
et dimplication accrue des managers au quotidien pour les plus
petites. De plus, le secteur des Services aux entreprises (conseil, audit, Entretien mi anne
communication, mdias, etc.) est surreprsent dans la pratique de
27%
lentretien en continu (certaines entreprises du secteur ayant mme
dcid dabandonner les entretiens annuels pour les remplacer par des Tests (aptitude, personnalit...)
pratiques en feedbacks continus).
27%
Deuxime rponse, en usage dans plus des 3/4 des entreprises : la revue
des talents / revue de personnel : lvaluation est un processus collectif 1800, 3600
impliquant dautres acteurs ; on notera, dans ce sens, que les valuations
180 ou 360 sont loin dtre ngligeables. Signe aussi que lvaluation 18,1%
est stratgique : les revues de personnel permettent davoir une vue plus Entretien en continu
globale de la gestion des talents.
12,3%
Enfin, on notera que comparaison avec le Baromtre 2015 montre
combien les entreprises tiennent aux entretiens annuels (cits par 85,2% valuation en situation
des entreprises en 2015) et aux revues de personnel (74% en 2015). On
peut parler de conservatisme dans ce domaine. 0 20 40 60 80 100
20 21
Par qui les talents sont valus Par qui les talents sont-ils valus ?
Comme de juste, cest dabord et de trs loin (92,16%) au
hirarchique direct quil appartient dvaluer les talents. En
contact direct et frquent avec eux, il est le mieux plac pour
juger des comptences mises en uvre par les talents quil
supervise : sens des responsabilits, adaptation, engagement,
performance oprationnelle, etc. Lintervention du N+2 est
92,2%
relativement frquente (63,24% des entreprises), en cohrence
avec la vision litiste que les entreprises franaises ont des N+1 (suprieur hirarchique direct)
talents : limportance de lenjeu talent peut en effet justifier
que toutes les prcautions soient prises travers limplication 76%
du N+2. Cest aussi le sens donner lintervention frquente
de la Direction gnrale. On remarquera aussi (compte tenu Fonction RH
des pourcentages obtenus par chaque item) que ces acteurs
de lvaluation ninterviennent pas de faon isole. Il est fort 63,2%
probable, par exemple, quun haut potentiel soit valu la fois
par son N+1 et son N+2 lors de la revue des talents notamment. N+2 (suprieur du suprieur hirarchique direct)
Direction gnrale
25%
10,3%
Collgues / pairs
7,8%
Clients, partenaires
7,4%
0 20 40 60 80 100
22 23
Sujets abords lors de lentretien Quels sujets abordez-vous lors de l'entretien
dvaluation d'valuation des collaborateurs ?
Premier constat : lentretien dvaluation ne constitue plus ces
3 conversations en 1 dj pointes ailleurs (cf. Faut-il maintenir
les entretiens annuels dvaluation , Ffaur-Cornerstone, printemps
2016) : la conversation traitant de la rmunration nappartient plus
lentretien dvaluation. En revanche les deux autres conversations sur
la performance (souvent court-termiste) et sur la carrire (approche
long-terme) peuvent intervenir dans lentretien dvaluation ou dans un
Carrires
entretien distinct (entretien professionnel). 3,9%
Autre
4,9%
lexception de la rmunration, lentretien dvaluation permet daborder
tous les sujets : performance, comptences, carrires, et comme lindique
Comptences
le verbatim attach la rponse Autre : les comptences de savoir-tre 6,9%
et matrise du poste, les objectifs passs et venir, etc., un rpondant
prcisant sa rponse : Il faut sintresser tous les sujets possibles
et imaginables, lexception justement des sujets techniques RH Tous sujets
68,1%
(performance, comptence, rmunration, etc.) : cest comme si lon
confondait faire la cuisine et discuter des recettes . Il faut avant tout
sintresser la faon quont les gens de rsoudre des problmes, et de
Performance
crer des visions nouvelles : le reste cest du discours. 16,2%
On voit aussi dans ces rponses que si lentretien professionnel est mis
en place, son rle dans la palette des outils disponibles reste flou.
NB: Rmunration : 0%
24 25
7 Pas de RH sans outil Utilisez-vous un logiciel pour grer les
talents dans votre entreprise ?
Logiciels utiliss pour la gestion des
talents
La bonne nouvelle, cest que 61,27% des entreprises utilisent
un logiciel pour grer leurs talents. Mais pour celles qui sont
ainsi quipes, il reste toutefois des efforts accomplir, car les
plateformes logicielles spcialises dans la gestion des talents ne
sont utilises que dans 13,24% des entreprises.
Oui, un logiciel spcique
(formation, recrutement, valuation, ...)
Utiliss dans un tiers des entreprises, les SIRH doivent leur rang
14,8% Non
leur anciennet et non leur capacit supporter une gestion des
38,7%
talents moderne et agile. Contrairement aux logiciels de talents
apparus depuis 15 ans (avec la monte en puissance de la gestion
des talents), les SIRH sont en effet plus centrs sur la fonction RH et
ses grands processus RH que sur les talents eux-mmes.
26 27
Processus de gestion des talents Quels sont les processus de gestion des
implments dans le logiciel talents grs par le logiciel utilis ?
Le premier processus implment est celui de la formation, en phase
avec la place prpondrante quelle joue dans le dveloppement des
talents (ce que nous verrons plus tard) ; aussi parce que la formation
est un domaine fortement rglement et consommateur de donnes
recueillir, exploiter et reporter ; un domaine organis de longue
date mais qui continue dvoluer sous limpulsion des rformes, de
la transformation digitale et de la volont de mettre la formation plus
troitement au service des mtiers et des hommes.
28 29
Moyens pour dvelopper les talents Comment votre entreprise dveloppe-t-elle ses talents ?
Le moyen le plus important pour dvelopper les talents, et de loin,
reste la formation (cit par plus de 9 entreprises sur 10).
Le mode projet est cit par prs de 3 entreprises sur 4 (2me rang)
et les missions transverses par 2/3 des entreprises (3me rang). On
apprend donc en faisant et socialement dans des instances
(projets, missions transverses) qui sont comme des acclrateurs 90,3% Formation (prsentiel)
de comptences, ct des oprations au jour le jour. On comprend
le soin que les entreprises accordent dornavant ces modes de
fonctionnement, largement collaboratifs. 73,7% Projets
3,8% Autre
0 20 40 60 80 100
30 31
8 Des moyens et un
soutien limits
Rle de la fonction RH dans la gestion
des talents
La fonction RH intervient de faon relativement quilibre dans
tous les processus de la gestion des talents, lesquels permettent de
dessiner ce quon pourrait qualifier de territoire RH : un ensemble
32 33
Temps consacr par la direction gnrale Combien de temps la Direction Gnrale consacre
t-elle chaque anne la gestion des talents ?
On retiendra que les meilleurs lves (11,29% des directions
gnrales) consacrent plus de 20 jours par an la gestion des talents, ce
qui est une charge considrable pour une direction gnrale et que le
nombre des mauvais lves est lgrement plus lev : 12,9% ne passent
que quelques heures, voire ne simpliquent pas !
10 15 jours
9,1%
5 10 jours
16,1%
1 5 jours
45,2%
34 35
Budget de la gestion des talents La gestion des talents est-elle dote :
On ne sera pas surpris quune large majorit dentreprises (69,35%) soit dote
dun budget concernant les actions de formation et de dveloppement des
talents. Au contraire, on pourrait mme stonner que ce taux ne soit pas
plus lev compte tenu des obligations de formation qui simposent aux
entreprises. Cest sans doute parce que, la part la plus importante du budget
formation tant dvolue aux formations mtiers, les DRH peuvent considrer
que ces formations nentrent pas dans le budget de dveloppement des
talents (dveloppement des personnes, dans une perspective de long terme).
Dune faon gnrale, il ressort que la gestion des talents nest pas encore D'un budget concernant les action de
69,4%
vritablement, structurellement (hors les activits formation) dote dun formation et de dveloppement des talents
budget part entire. Un constat qui vaut aussi bien pour le budget dachat
que pour la charge de travail compte tenu du temps plutt restreint que les
DRH consacre cette question, comme nous allons le voir.
D'un budget concernant les actions
18,3%
d'engagement et de reconnaissance
36 37
Temps pass par la DRH Par rapport la charge totale de travail au sein de la
En premire lecture, il semble que les DRH passent Direction des RH, quel est le % du temps consacr
un temps considrable la gestion des talents, en la gestion des talents ?
particulier lorsquon transforme les pourcentages
du graphique en nombre de jours effectivement
consacrs la gestion des talents (sur un total
annuel thorique de lordre de 220-230 jours).
De 5 10%
De 10 25% 24,15%
38,15%
38 39
Freins existants au dveloppement de la Quels sont les freins au dveloppement de la
gestion des talents gestion des talents dans votre entreprise?
Les principaux freins au dveloppement de la gestion des talents
tiennent au manque de moyens.
40 41
9 Une vision oriente
business
Pratiques innovantes de la gestion des
talents
La premire innovation est celle de la collaboration et des
communauts de pratiques, dans 44,09% des entreprises. Un
rsultat qui peut sembler paradoxal avec le fait quelles sont
seulement 22,04% dvelopper les talents en utilisant les Il existe une forte
corrlation entre
communauts de pratiques et le Rseau Social dEntreprise ?
Sans doute faut-il accorder ici la primaut la notion mme de
collaboration, indpendamment du support virtuel ; que cette
collaboration apparaisse comme une innovation dans autant
dentreprises en dit long sur leur difficult chapper un mode de lutilisation du big data
RH et dalgorithmes
fonctionnement hirarchis. Ce que conforte aussi le poids donn
lautonomie : 32,80%. Lentreprise libre nest pas pour demain !
Si prs dun tiers des entreprises ninnove pas dans leurs pratiques
RH, 7,5% utilisent dj le big data et les algorithmes prdictifs et prdictifs et la taille de
lentreprise : 53,85% des
5,38% concernent les personnels non-salaris. Ce dernier chiffre
reflte la transformation en cours, sous linfluence des plateformes
42 43
Domaines de la gestion des Top 5 des domaines de la gestion des talents
talents qui ont le plus dimpact sur qui ont le plus dimpact sur la performance
la performance conomique de conomique de lentreprise
lentreprise
Importance une nouvelle fois raffirme de la gestion de la
performance : elle vient en tte des impacts sur la performance
conomique, juste aprs le recrutement. La gestion des talents
semble trouver l une finalit mme de convaincre la direction
gnrale et les mtiers de son utilit oprationnelle.
44 45
Principaux rsultats obtenus grce la Principaux rsultats obtenus grce
gestion des talents la gestion des talents
Deux rsultats de la gestion des talents sont mis en avant.
intgration).
La deuxime citation, cest celle dune meilleure adquation des 34,3% Acclration de la prise de poste
comptences aux besoins futurs de lentreprise. Il nest pas tout fait
question de GPEC, mais on nen est pas loin, celle-ci pouvant tre vue
comme un domaine de la gestion des talents. Ce rsultat long terme 27,9% Rduction des cots de recrutement
de la gestion des talents est second dun rsultat court terme : la
meilleure adquation des comptences aux exigences du poste, cite
par 50,58% des entreprises. La gestion des talents, donc, comme 22,1% Rduction du turnover
approche susceptible de rconcilier court et long terme, performance
et dveloppement humain.
6,4% Autre
0 10 20 30 40 50 60
46 47
Indicateurs utiliss Quels sont les indicateurs en gestion des talents que
vous suivez dans votre entreprise ?
On fera la mme remarque pour les prcdentes ditions du baromtre :
comment les DRH peuvent-elles mener efficacement leur stratgie talents
avec autant dindicateurs ? Nombre de salaris potentiel 59,9%
Deux se distinguent toutefois : le nombre de salaris (suivi par un peu Nombre de salaris 58,7%
moins de 60% des entreprises), et le nombre de salaris potentiel quon
peut en effet attacher la gestion des talents. % Entretien dvaluation de performance 57,6%
Peu de corrlation en revanche entre la gestion des talents et le business, Taux de satisfaction des collaborateurs 47,7%
notamment avec le chiffre daffaires (12,79%) et le taux de satisfaction des
clients (11,05%) : dfaut dtre corrle avec les rsultats oprationnels de Anciennet des salaris 46,5%
lentreprise, la gestion des talents risque dtre perue comme une sorte de
supplment dme , non absolument ncessaire, incapable demporter Nombre de nouveaux embauchs par an 45,3%
durablement limplication du top management.
Performance (rpartition) 39%
On notera que la politique de diversit est largement suivie, dans 50,58%
des entreprises : ce qui apparaissait encore comme une innovation dlicate
Anciennet moyenne dans le poste 37,8%
manier est passe dans les murs, ce dont personne ne se plaindra.
La part prise par la satisfaction des salaris (47,67%) des entreprises Rpartition des actions de dveloppement RH 36%
augure par ailleurs dune sorte de consumrisation de lentreprise : le talent
est de plus en plus trait comme un client que lentreprise doit sattacher en Taux de rtention des collaborateurs 33,1%
veillant sa satisfaction.
Rapidit pourvoir un poste en interne 32%
0 10 20 30 40 50 60
48 49
Facteurs cls de succs pour la gestion Top 10 des facteurs cls de succs pour russir
des talents la gestion des talents
Deux facteurs cls de succs se dtachent nettement.
Si ces facteurs existent, il semble bien quils contribuent rduire le Politique claire de la gestion des talents 54,7%
problme du budget qui apparaissait comme un frein important la
Suivi de la population vise 49,4%
gestion des talents, car le budget nest plus ici un facteur de russite
que dans 26,74% des entreprises.
Exemplarit 48,8%
0 20 40 60 80 100
50 51
10 Gestion des talents et taux
de croissance
Il est intressant de corrler le taux de croissance de lentreprise avec ses
pratiques de gestion des talents. Au-del des rsultats, trs rels, obtenus par
la gestion des talents, celle-ci influe-t-elle vraiment sur le taux de croissance ?
La rponse est positive, ce que ltude vient confirmer sous diffrents angles
dont nous allons traiter quelques exemples.
Dabord, 56,25% des entreprises qui ont le plus fort taux de croissance ont
une gestion des talents qui couvre toutes leurs catgories de personnel.
Rappelons quelles sont 44,73% pour lensemble du panel interrog. On ne
52 53
MTHODOLOGIE Secteur d'activit
Tlcommunications/informatique 7,2%
Cette enqute a t ralise en dcembre 2016 auprs dun panel de 537 professionnels
des ressources humaines, tous secteurs dactivits confondus, interrogs sur la base Sant/services sociaux 5,3%
dun questionnaire en ligne auto-administr. Commerce de dtail/grande distribution 4,6%
Il est intressant de constater que 300 personnes avaient rpondu la premire tude il ducation 4,6%
y a 4 ans, et 400 personnes il y a 2 ans lors de la seconde dition du prsent document. Transports/logistique 3,9%
On constate donc que le sujet suscite un intrt toujours grandissant.
Btiment/travaux publics/construction 3,3%
nergie et eau 2%
Htellerie/restauration 1%
Effectifs
Plus de 10.000 salaris
18,8%
FEFAUR
Ffaur est un leader europen du conseil indpendant en stratgie Digital Learning
et de gestion des talents. Ses mthodologies et outils sont utiliss dans les plus
grandes entreprises. Ses tudes conomiques et techniques font rfrence ainsi que
ses 3 sminaires stratgiques annuels - valuation de la formation, Plateformes LMS
et talents, Stratgies Digital Learning - suivis par plusieurs centaines de dcideurs
formation-RH. Co-fondateur et directeur associ de Ffaur, Michel Diaz figure dans
la liste trainingpress des 10 principaux influenceurs europens ; il intervient et publie
rgulirement en France et ltranger. Il a co-fond et dirige la publication de e-learning
Letter, premier site franais dinformation professionnelle sur le Digital Learning.
www.fefaur.com - www.e-learning-letter.
CORNERSTONE ONDEMAND
Cornerstone OnDemand est diteur de solutions de gestion du capital humain,
penses pour dvelopper pleinement le potentiel des organisations et des personnes.
Recrutement, intgration, formation, gestion de la performance et rmunration,
planification deffectifs, plans de succession, gestion des donnes RH et analytique RH :
le logiciel couvre toutes les tapes du cycle de vie du collaborateur.
Cornerstone propose une solution unifie, entirement configurable pour rpondre aux
besoins des organisations en matire de stratgie de gestion des talents, en lien avec les
impratifs commerciaux et de conformit.