REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION

UNIVERSITARIA

MISION SUCRE

ALDEA CARIPITO

PROCESO BASICO DE LA PLANIFICACION DEL TALENTO HUMANO

Profesora: Integrantes:

Yorki Gmez

Meneses Hercy C.I.: 11.006.572

Bravo Adriana C.I:15.817.583

Espinoza Greicys C.I:13.581.693

Biannelys Applewhite C.I:23.895.109
Rodrguez Teivys C.I:25.811.594
 Caripito, Marzo 2017

GESTION DE EMPLEO

EL MODELO DE PROCESOS DE GESTIN DEL EMPLEO

El Modelo en que se basa la investigacin es de tipo aplicado, adaptado a

los procesos tpicos del Sistema Productivo.

Se consideran tres subsistemas de las Organizaciones Productivas:

Estructura Organizativa (relacionado con las funciones de las

diferentes ocupaciones; que se traducen en atribuciones de los
puestos de la estructura).
Planificacin de Empleo (relacionado con las competencias
requeridas en los trabajadores para el logro de los objetivos de la
ocupacin).
Gestin de Personas (relacionado con la satisfaccin de las
necesidades de estatus, motivacin y desarrollo profesionales de los
trabajadores).

El concepto bsico subyacente que relaciona los tres sub-sistemas es el de

"competencia" (ingls: skill; pero tambin competencie); que se describe
como aquel comportamiento o conjunto de comportamientos que tienen
una relacin directa y casual con el desempeo idneo de una actividad
profesional.
Se ha adoptado un enfoque de procesos orientado al desarrollo de las
lneas de accin del "mandato poltico" de la Comisin de las Comunidades
Europeas en su Comunicacin de 1997 "sobre el medio ambiente y el
empleo":
Espritu empresarial
Empleabilidad
 Adaptabilidad
Igualdad de Oportunidades

En este enfoque, la cualificacin consiste en el desarrollo de competencias

especficas, ms que en la adquisicin de conocimientos o habilidades
genricas.

El modelo de desarrollo profesional que subyace se refleja en los elementos

de la Tabla N 13.

En ella puede observarse que los comportamientos profesionales tienen

una gama amplia que puede incluir "actitudes" e incluso "valores"; en la
medida en que estos se puedan describir en forma de comportamientos
observables.

COMPETENCIAS

Definida
Definida
No Definida
No Definida

TABLA N 13: EL DESARROLLO PROFESIONAL COMO BASE DE LA

GESTIN DE COMPETENCIAS (Adaptado de Pereda)

Las conclusiones hacia las que se orienta la Antena de Adecuacin de

Empleo del Programa FITTEMA son las de detectar la gama de
competencias considerada como crtica en cada una de las ocupaciones
analizadas.

Y ello, no con la perspectiva de fundamentar acciones de

"adoctrinamiento" o "desarrollo"; sino fundamentalmente con el propsito
de guiar la accin formativa hacia el "entrenamiento" y "capacitacin" en
aquellas competencias conceptuadas como crticas.
Se definen como crticas aquellas competencias que, siendo
imprescindibles para un desempeo idneo de la ocupacin, se encuentran
insuficientemente desarrolladas en el momento actual.

Las competencias imprescindibles para el adecuado desempeo profesional

se denominan estratgicas. La Figura N 5 muestra el Modelo de Procesos
de Gestin de Recursos Humanos en que se basa el Diseo del
Instrumento de Recogida de datos en Fuentes Primarias.

FIGURA N 5: EL MODELO DE PROCESOS DE GESTIN DEL EMPLEO

GESTION DE LAS COMPENSACIONES

LIDERAZGO, ESTRATEGIA Y DIRECCIN

GESTION DE LAS COMPENSACIONES

DESCRIPCIN GENERAL

La compensacin es la forma como una organizacin reconoce y da

sentido al trabajo de cada colaborador, para ellos representa un
medio de satisfacer sus necesidades, de aqu parte la obligacin de
disear programas de compensaciones alineados con la estrategia
 organizacional, de tal manera que aseguren tanto el logro de los
objetivos organizacionales y el de los colaboradores.

A su vez la estructura de la compensacin debe garantizar una

equidad al interior de la organizacin y que se conserve la
competitividad con su entorno para generar el compromiso de los
colaboradores y una apuesta por incrementar la productividad.

En los cambiantes y convulsionados tiempos que vivimos y en la

coyuntura de crisis internacional actual cobra ms vigencia el
anlisis de las compensaciones, por ello planteamos un enfoque
integral y de alcance internacional de este tema con tcnicas,
herramientas e informacin actualizada que sern de gran utilidad.

Qu es la Gestin de Compensaciones y Beneficios?

Compensacin y Beneficios suele considerarse una de las funciones

estratgicas dentro del rea de Recursos Humanos de las organizaciones.

Y no solamente porque proporciona el marco de gestin de lo que en

muchas empresas es el mayor gasto operativo del cuadro de cuentas, sino
tambin porque se reconoce su vnculo con el compromiso, el rendimiento
y la productividad de las personas, y por tanto su relacin con los
resultados del negocio.

Tradicionalmente, se ha dicho que los profesionales de RRHH. Deben

lograr atraer, retener y motivar a las personas (al talento) que necesita la
organizacin para alcanzar sus objetivos. Podramos decir que la funcin
de compensacin debe determinar la cuanta y la proporcin ms
adecuadas de elementos de compensacin para, no solamente atraer,
retener y motivar, sino adems lograr la satisfaccin y el compromiso de
las personas con la mejor relacin costo / eficacia.

Qu evolucin debe tener a futuro la funcin de compensacin, en un

entorno en constante cambio como en el que operan las organizaciones
hoy en da?.
Primero, las responsabilidades especficas que tradicionalmente se han
asignado a compensacin y beneficios. Cada especialista plantear una
relacin algo diferente, pero posiblemente sin demasiadas diferencias con
la siguiente:

Formulacin y propuesta de la estrategia retributiva (posicionamiento de

mercado, elementos de compensacin a incluir en el paquete retributivo,
relacin entre resultados y retribucin, etc.).
Determinacin de las condiciones retributivas en la contratacin de
nuevos empleados.
Diseo, implantacin y control de las polticas de retribucin (fijo,
variable y beneficios), incluyendo los sistemas que las soportan
(estructura salarial para el fijo, gestin de rendimiento para el
variable).
Desarrollo de las herramientas que facilitan a los managers y
empleados el uso de los sistemas, y proporcionarles formacin en su
utilizacin.
Comunicacin interna de la retribucin.
Presupuestacin de los gastos de personal y control presupuestario
de los mismos (aunque en muchas organizaciones este papel lo
desempea el departamento financiero), relacin con finanzas para
todo lo que tiene que ver con gastos de personal.
Atencin a la fiscalidad y otros aspectos legales que afectan a la
retribucin.
Proporcionar marcos integrados para la retribucin (sistemas de
retribucin flexible, programas de compensacin total).
Analizar escenarios de retribucin en funcin de indicadores (IPC,
resultados de la empresa).
Analizar y promover la equidad interna.
Analizar las tendencias en el mercado y tenerlas en cuenta,
mediante el anlisis de estudios retributivos de mercado (e
idealmente, participando en los mismos).
Apoyo a la funcin de relaciones laborales en negociacin colectiva y
a administracin de personal en nminas y otros aspectos
administrativos.
Apoyo a la Direccin General y al Consejo de Administracin en todo
lo que tiene que ver con retribucin (de especial importancia en
sociedades cotizadas).
Hay que hacer todo esto, y hacerlo bien. Pero hoy estamos en un entorno
en el que las personas requieren ms que nunca ser tratadas
individualmente y desde luego como adultos, en el que se demanda una
comunicacin interactiva e inmediata, en el que se valoran otras cosas
tanto o ms que los ingresos monetarios y todo ello tambin en tiempos
de crisis.

La funcin de compensacin y beneficios de las organizaciones debe pasar

a tener una mayor integracin con el resto de funciones de recursos
humanos y con el resto de reas funcionales de la empresa, no
unilateralmente sino con una relacin multipolar en la que compensacin
ponga el foco en cuestiones tales como productividad, reconocimiento,
innovacin, alineamiento entre intereses del empleado y de la organizacin,
diversidad.

Se trata de identificar todos y cada uno de los vnculos entre el

componente humano y el resto de los componentes del negocio, y
gestionarlos en beneficio de la organizacin, en las vertientes financiera, de
rendimiento, de reconocimiento, y otras que deberemos enfrentar
conjuntamente con el resto de funciones de recursos humanos.

La retribucin, eso por lo que trabajamos los empleados, en un principio

tena slo el objetivo simple de compensar por el trabajo. Pas luego a
pedrsele que atraiga y retenga el talento de forma competitiva, despus
que motive. Hoy ya reconocemos el papel de la compensacin en integrar,
comprometer y desarrollar, mediante sistemas y programas cada vez ms
complejos y que a menudo requieren un enfoque multidisciplinar (de
recursos humanos, financiero, fiscal, laboral, de comunicacin,
tecnolgico, etc.).

Idealmente, la funcin de compensacin, o como quiera que vayamos a

denominarla en el futuro, debe prestar atencin y gestionar todos esos
elementos, no solo los dos o tres primeros. Y a futuro deber centrarse en
el qu y el cmo, en mucha mayor medida que en el cunto. Pero
obviamente, siendo siempre muy conscientes de que los recursos, en
compensacin ms que en ningn otro campo, son siempre limitados.
En mi opinin, hay cuatro frentes en los que los profesionales de
compensacin debemos enfocarnos para hacer evolucionar de forma
positiva a medio plazo nuestra funcin, servir mejor a los objetivos de la
organizacin y, por qu no, ganar prestigio profesional. Son los siguientes,
todos ellos interrelacionados:

Individualizacin. Retribucin flexible (y no slo por las ventajas

fiscales), comunicacin individualizada de la retribucin, atencin a
las circunstancias especficas de los distintos colectivos,
reconocimiento de la diversidad.
Comunicacin. Aprovechando las nuevas oportunidades que estn
hoy a nuestra disposicin: por qu no el Twitter de compensacin
de nuestra empresa?
Consideracin de la dimensin personal del empleado.
Atendiendo al bienestar de la persona en los mbitos de tiempo libre,
salud, familia, desarrollo, patrimonio Esto no es una utopa. Hay
que ser imaginativo y tratar a las personas como adultos, que toman
sus propias decisiones sobre la base de la informacin que les
proporcionamos.
Ser el socio del manager. La gestin de recursos humanos con
autntico impacto sobre los resultados no la hace recursos
humanos, la hacen los jefes. Recursos Humanos debe ser su coach,
y compensacin debe convencerles de la utilidad de las herramientas
que puede proporcionarles, y ensearles a utilizarlas, por ejemplo
para una buena gestin del rendimiento vinculada a la retribucin
variable.
Cul es la primera condicin para que las cosas se muevan en esta
direccin? Pues la misma que para tantos otros aspectos de la gestin de
recursos humanos: que los responsables ltimos de la organizacin (el
CEO, el Directos General, otros Directores) crean realmente en el
impacto y el poder de hacer las cosas de una manera distinta.

Y es funcin nuestra, de los profesionales de RRHH. y compensacin,

convencerles de esto con hechos y argumentos, intentando siempre algo
muy difcil: medir y demostrar la rentabilidad financiera, por indirecta que
sea, de las acciones que emprendemos en compensacin y, en general, en
Recursos Humanos.