CAP 2 PROTOCOLO EN LA COMUNICACIN CON LOS CLIENTES

2.1 SERVICIO AL CLIENTE

Resulta necesario antes de enfocamos en el tema esencial del presente captulo. el protocolo
en la comunicacin con los dientes, exponer algunos aspectos conceptuales que permitirn
contextualizar el tema abordado, por lo que seguidamente se describirn algunos conceptos
sobre el servicio y su gestin.
De forma introductoria se plantea que tradicionalmente los sistemas econmicos han estado
formados por tres grandes sectores dentro de los que se encuentran agrupadas las unidades
productoras de acuerdo con las caractersticas fundamentales de su produccin. Estos
sectores son el sector primario" que agrupa todas aquellas unidades que desenvuelven
actividades (agrcolas, pecuarias y extractivas). El sector secundario constituido por aquellas
unidades productoras que se caracterizan por la intensa utilizacin del factor produccin
capital, sobre la forma de mquinas y equipamientos (industria automovilstica, de equipos
electrnicos y de ropas, etc.) y el sector terciario que se diferencia de los otros dos por el
hecho de que su producto no es tangible, concreto aunque sea de gran importancia en el
sistema (unidades productoras que prestan servicios como los bancos, escuelas, el comercio,
las empresas del transporte, el turismo, entre otros).
En las ltimas dos dcadas se ha podido observar de manera CLara una tendencia que sita
al sector terciario en una posicin predominante en el desarrollo econmico mundial. Los
servicios han adquirido particular importancia para muchos pases. Cifras actualizadas
muestran el cambio que se ha estado produciendo y que an contina en la economa global
con una clara orientacin hacia el sector de los servicios.
De acuerdo con los criterios de autores como (Albrecht, 1990; Gonzlez Mndez, 1997; Padrn
Robaina, 1998; Negrn Sosa. 2003; Parra Feri, 2005), todas las organizaciones proporcionan
servicios a sus dientes, incluidas aquellas que producen "bienes duros" como la industria
metalrgica, los fabricantes de automviles y de aviones. Por esta razn, todas las
organizaciones se pueden beneficiar de aplicar lo que hacen los mejores en el campo de los
servicios para satisfacer a sus dientes.
Para facilitar esta discusin y las que siguen, es necesario partir de una definicin para un
proceso de servicio que vaya ms all de las definiciones clsicas Podra ser la siguiente:
"Un proceso de servicio es aqul cuya contribucin ms importante al bienestar de los dems
consiste en proporcionar un bien intangible" [Harrington, 1997]. Es necesario destacar que
esta definicin no deja fuera a los elementos tangibles que componen un servicio, sino que la
expresin "...contribucin ms importante...significa que es un proceso donde predominan
los componentes intangibles.
Muchas organizaciones de servicios tratan de forzar al cliente a escoger entre un conjunto
mnimo de procedimientos estndar en lugar de trabajar con l para resolver el problema.
Para que los sistemas satisfagan las necesidades de los dientes deben disearse con el grado
de flexibilidad necesario para ajustarse a did1as necesidades
EL PROCESO DE CREAACION DE VALOR EN LOS SERVICIOS
Para hablar del valor del diente en los servicios se hace necesario adoptar un vocabulario
distinto. Cuando el "producto" es un servicio" el elemento calidad cambia profundamente. La
calidad no est en un producto tangible, sino en la reaccin del cliente ante una experiencia.
Incluso si la experiencia incluye algo palpable y fsico, la esencia del valor entregado slo
depende del estado mental y emocional resultante de la experiencia, esto ltimo traducido en
sentimientos.
Se tiene en efecto el elemento bsico de la calidad del servicio: el concepto de Momento de la
verdad. Esta expresin tomada de las corridas de toros, sugerida por el consultor sueco
Richard Normann al director ejecutivo de SCAndinavian Airlines System, Jan Carizon,
puntualiza la experiencia fundamental del cliente: un acontecimiento en el que l percibe la
calidad.
. Momento de la verdad: es aquel episodio en el que el diente entra en contacto con la
organizacin y percibe claramente su servicio [Albretch, 1990].

Cuando se piensa en trminos de momentos de la verdad, se puede empezar a reorientar el

pensamiento sobre la calidad hacia los mltiples conceptos abarcados por la experiencia del
cliente respecto a la organizacin Definiendo los momentos de la verdad. y concentrndose
sobre todo en los momentos ms crticos respecto a la percepcin de la calidad por el diente,
se pueden verlas cosas como las ve este. El momento de la verdad debe ser el enfoque para
definir, entregar y medir la calidad.
. Momento crtico de la verdad: se identifica como aquel episodio que tiene un impacto
decisivo sobre la percepcin del cliente. Tienen que ver con el sistema de prioridades del
mismo, el que se fundamenta en los conceptos de importancia, utilidad, preferencia y
eleccin, as como con las metodologas de determinacin correspondientes.
El sistema de gestin basado en estos dos conceptos se representa mediante el modelo
denominado Tringulo del Servicio, mostrado en la figura 2.1.

El tringulo es el elemento fundamental del modelo de gerencia del servicio, representa una
manera de describir las operaciones en el negocio del servicio.
Los ngulos representan los factores claves para lograr un servicio excelente. La estrategia se
relaciona con la visin que tiene la organizacin para el servicio teniendo en cuenta el
desarrollo delas prioridades del diente, en vinculacin con el personal de contacto y el
sistema de prestacin.
Una definicin de la experiencia an ms vlida para el cliente es el ciclo de servicio- El
cliente no se ve a si mismo comprando "momentos de la verdad individuales, sino
satisfaciendo necesidades en un proceso total.
. Ciclo de servicio: representa la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un
cliente cuando experimenta el servicio (figura 2.2), de esta manera el ciclo ayuda a solucionar
el conflicto entre enfoque tcnico y enfoque del diente y al personal a colaborar con este
ltimo.

Fig. 2.2: Ciclo del sentido. Fuente: Abrecht (1994).

Para Albretch (1994) el ciclo de servicio es la secuencia completa de los momentos de la
verdad que el cliente experimenta al satisfacer una necesidad.
En el primero de los enfoques los proveedores no piensan, generalmente, en el proceso como
un flujo nico de experiencias conexas. Piensan en sus tareas y responsabilidades propias
individuales. En el segundo. en cambio. el cliente es el nico que ve el cuadro completo, a la
organizacin en su totalidad, a pesar de que los momentos de la verdad son, como regla,
heterogneos en su impacto al diente.
As , los conceptos de momentos de la verdad y ciclo de servicios son una poderosa idea para
ayudar a la gente encargada del servicio a cambiar su punto de vista y verlas cosas como las
ve el cliente (empata).
En este punto se necesita identificar qu le gustaria al cliente encontrar cuando entre en
contacto con la organizacin de servicios, lo que no es ms que el perfil del valor de cliente:
este se define como una lista de factores cualitativos crticos que representan el valor en las
mentes de los dientes. Para ello es necesario identificar cules son los factores de la calidad
considerados crticos por los clientes. Los factores crticos sern algunos o todos los
momentos de la verdad que componen el ciclo de servicio. Para cada factor crtico que se
incluya se realizar una clara y breve descripcin que permita comprender todas las formas y
matices que puede tomar el valor al cliente para cada uno de los factores. Mediante el simple
recurso de convertir el perfil en un cuestionario para ser utilizado como la base de entrevistas
0 encuestas ocasionales con el cliente se puede elaborar la tarjeta de investigacin del
cliente. Estas ideas podrn desarrollarse mediante sesiones de trabajo en grupo con expertos,
investigaciones directas con el cliente o una combinacin de ambas.
Los ejecutivos deben pensar en cmo la organizacin de servicios va a dar respuesta a las
exigencias delos clientes. El diseo de la experiencia de valor de cliente. es la oferta total,
tanto de hechos tangibles como intangibles que la organizacin proporciona en respuesta a
esos deseos. Si bien el diseo de este aspecto puede ser diferente entre las diversas
industrias y organizaciones, se han identificado siete componentes crticos para un paquete
"genrico" [Albretch, 1994]. Estos componentes constituyen el marco natural para evaluar la
adecuacin de cualquier experiencia de valor de cliente, siendo estos:
. Ambiental: constituye el escenario fsico en el que el diente experimenta el servicio. En el
caso del servicio a distancia, son las propias instalaciones del diente prolongadas por el
telfono u otro medio de comunicacin, a travs del cual el diente entr en contacto con la
empresa.
. Esttico: es la experiencia sensorial directa, cuando existe, que encuentra el cliente. Puede
incluir sonidos, sabores, sensaciones tctiles, sentimientos, de dima visual o psicolgico del
ambiente de la empresa.
. Contacto humano: son las interacciones que tiene el cliente con los empleados o, en algunos
casos, con otros clientes como parte de la experiencia total. Aqu se incluye la cordialidad, la
cortesa, el trato, el aspecto fsico y la capacidad aparente en el manejo de las tareas.
. Sistmico: est dado en los procedimientos que se le pide al cliente que siga durante su
relacin con la empresa. Incluyen esperar, explicar sus necesidades, llenar formularios, ser
sometido a manipulaciones o tratamientos fisicos, etc.
. Informativo: lo forman aspectos de la experiencia del diente que suponen obtener la
informacin necesaria para actuar como tal. Esto incluye cuestiones simples como la
sealizacin, la comprensin de documentos, la explicacin del funcionamiento de un equipo,
los horarios, etc.
. Tangibles entregables: incluyen todos los objetos fsicos que el diente recibe durante la
experiencia del servicio, aunque sea temporalmente. No siempre se trata de un "producto" en
el sentido comercial convencional, no obstante, el cliente siempre lo recibe.
. Econmico: es lo que el diente paga por la experiencia total y la forma en que lo hace- En
muchos casos es obvio, el precio. En otros puede serlo menos, por ejemplo, cuando una
compaia de seguros paga por la atencin mdica o cuando el diente selecciona un
alojamiento turstico.
Como se aprecia, todo debe responder al perfil del valor de cliente: la visin, la misin, los
valores y el diseo de la experiencia de valor de cliente. Todos los elementos considerados
anteriormente deben ser evaluados antes de concebir el diseo del servicio, y sin lugar a
dudas este diseo debe responder a los elementos definidos por los clientes en el perfil de
valor y en la experiencia de valor del cliente-
Como punto final e inicial para cualquier proceso de servicios se encuentra el diente externo.
Las organizaciones de servicios pueden contar con un buen producto comercializado en forma
innovadora y con empleados competentes para obtener alguna ventaja competitiva inicial.
Mantener el xito slo se logra cuando se satisface al cliente proporcionndole una
experiencia realmente insuperable. De manera que centrar toda la atencin en los clientes. es
la nica alternativa para el xito.
. Los conceptos de Momentos de la Verdad y Ciclo de Servicios son una poderosa idea
para ayudar a la gente encargada del servicio a cambiar su punto de vista y ver las
cosas como las ve el cliente.
. El diseo de la Experiencia de Valor de Cliente es la oferta total, tanto de hechos
tangibles como intangibles que la organizacin proporciona en respuesta a esos deseos
y exigencias de los clientes.
2.2 FACTOR HUMANO EN EL SERVICIO AL CLIENTE
Una delas diferencias ms importantes entre las organizaciones manufactureras y de servicio,
es que en estas ltimas el cliente est presente durante el proceso de creacin del valor. El
xito en los servicios radica fundamentalmente en la interaccin entre seres humanos. La
presencia del diente en las instalaciones de la empresa obliga a plantear estrategias
orientadas a satisfacerle no slo con caractersticas propias del servicio, sino tambin con las
caractersticas fsicas de la empresa.
Desde el punto de vista organizacional, en las empresas de servicio la administracin de los
recursos humanos no se enfoca slo a los empleados, sino tambin a los clientes, ambos son
los recursos humanos de la compaia y tendrn que ser satisfechas las necesidades de
ambos. En este punto se deber tener presente el precepto que plantea que No deben existir
clientes satisfechos con empleados disgustados.
Segn Zemke y Bell referidos por Prez Campdesuer (2006), la administracin de los clientes
desde el punto de vista humano se puede enfocar desde tres perspectivas:
1. La conveniencia de tener fsicamente al diente.
2. Implicacin del diente en la operacin y administracin.
3. El grado de involucramiento del diente en el diseo y proceso mismo del ofrecimiento del
servicio.
La presencia del cliente es deseable o indispensable cuando la realizacin y entrega del
servicio son inseparables, en ese caso conviene negociar frente a frente con l, o cuando la
retroalimentacin instantnea es fundamental para corregir rpidamente un servicio.

Existen un grupo de factores humanos que juegan un papel determinante en el desempeo y

la calidad de una prestacin de servicios los que son mostrados en la figura 2.3.
FACTORES HUMANOS QUE INFLUYEN EN LA PRESTACIN DE UN SERVICIO
Estado de nimo
Apariencia fsica
Profesionalidad
Locuacidad
Empata
La gestin de servicios, a diferencia de la de bienes requiere de un diseo especfico en su
mezcla de mercadotecnia (debido a las cuatro caractersticas fundamentales que tienen los
servicios). En ese sentido, debern tenerse en cuenta los siguientes puntos:
1. Diseo del producto: (En este caso, el servicio) no se debe olvidar que ste no se puede
tocar, ver, oler, escuchar o sentir (intangibilidad); por tanto, es muy recomendable incidir en
la calidad del servicio estandarizando los procesos y capacitando y entrenando
continuamente al personal para brindar una calidad uniforme. Adems, se debe tomar muy en
cuenta algunos aspectos como: El lugar donde se realiza el servicio, el personal que lo
ejecuta, el equipo que se utiliza, el material promocional que se emplea, los smbolos que se
muestran y el precio que se cobra; todo lo cual es analizado por el diente antes de contratar
un sentido.
2. Al establecer los canales de distribucin (plaza o posicin) se debe considerar lo siguiente:
a) Los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario; por tanto, ante
una demanda fluctuante se debe tratar de equilibrar la oferta. Por ejemplo, mediante
promociones especiales (como ofrecer un descuento especial en las horas de menor demanda
para tratar de incrementada con los clientes que suelen asistir en las horas pico y que son
sensibles al precio; de esa manera, se aprovechan mejor las horas de menor demanda y se da
un respiro en las horas pico). b) Los servicios se producen, venden y consumen
simultneamente, por lo que es preciso coordinar apropiadamente la presencia del personal
que presta los servicios con la presencia de los dientes, y esto requiere de una buena
programacin, a tal punto que siempre coincida la presencia del personal que brinda el
servicio con la presencia de los clientes.
3. En lo relacionado a la promocin. se debe tomar en cuenta la intangibilidad de los servicios,
y a la no apreciacin de cualidades como: tamao, color, peso u otro aspecto tangible (como
sucede con los bienes). Su promocin se debe establecer haciendo nfasis en la calidad de
aspectos tangibles que sirven de soporte al propio servicio como son: el lugar, el personal, el
equipo, los smbolos, los precios, las experiencias de otros usuarios y las ofertas especiales.
4. Finalmente, el precio es uno de los elementos de la mezcla de mercadotecnia de servicios
que: a) est ligado a la calidad de los servicios; es decir, que mientras ms elevada y
estandarizada sea la calidad. los precios pueden ser ms elevados. b) permite establecer
niveles de estatus; es decir, que mientras ms altos sean los precios de los servicios, atraern
a clientes de niveles socioeconmicos altos, y viceversa, mientras ms bajos sean, atraern a
clientes de niveles socioeconmicos medios o medio bajos.
. El xito en los servicios radica fundamentalmente en la interaccin entre seres
humanos. La presencia del cliente en las instalaciones de la empresa obliga a plantear
estrategias orientadas a satisfacerle no slo con caractersticas propias del servicio,
sino tambin con las caractersticas fsicas de la empresa.
. La administracin de los clientes desde el punto de vista humano se puede enfocar
desde tres perspectivas: la conveniencia de tener fisicamente al cliente; la implicacin
del cliente en la operacin y administracin y el grado de involucramiento del cliente
en el diseo y proceso mismo del ofrecimiento del servicio.
. Entre los actores humanos que influyen en la prestacin de un servicio se encuentran:
estado de nimo, empata, apariencia fsica, profesionalidad y locuacidad.
2.3. ASPECTOS PSICOLOGOCIOS EN LA ARENCION AL CLIENTE
La correcta relacin con los clientes permite a las organizaciones conocer los cambios en sus
actitudes y expectativas para poder anticiparse a sus necesidades. Las buenas relaciones con
los clientes pueden constituir una ventaja competitiva real, ya que los entornos comerciales
contemporneos se perfilan cada vez ms uniformes en cuanto al uso de tecnologas
avanzadas de la informacin y comercializacin de productos, pero se diferencian
notablemente en el trato ofrecido a sus dientes.
La atencin constituye el segundo paso del proceso trmico de la venta y procede de la
curiosidad lograda en la presentacin. En una buena presentacin el prospecto llega a
desarrollar cierto grado de atencin llamada curiosidad que es el deseo del prospecto de
saber y averiguar alguna cosa". a esto desde el punto de vista psicolgico se le conoce como
preatencin.
La curiosidad primero y la atencin despus, preparan y condicionan al prospecto para
aceptar e intervenir en los otros cinco pasos subsecuentes de la entrevista de venta.
La psicologa de la atencin
La psicologa de la atencin ofrece algunas leyes, cuyo conocimiento servir para estructurar
normas y tcnicas desde el punto de vista de la venta. Estas leyes se mencionan a
continuacin:
a) Ley de Bretano.
En el fluir de la conciencia, esta siempre se halla ocupada en algo, y ese algo sobresale en
la corriente conciencial Esto se traduce en que la mente nunca puede estar en blanco.
siempre est pensando en algo.
b) Ley dela prioridad.
"Cuando algo se atiende y se destaca en la conciencia otros puntos se inhiben en ella. Esta
ley se refiere a que cuando aparecen puntos en la conciencia que destacan y sobresalen, los
dems desaparecen restndoles importancia y atencin.
c) Ley de la afectacin.
Si la atencin se polariza en algo, es porque ese algo" nos afecta de alguna manera
emotiva o volitiva'. Las cosas que emotivamente no sentimos o volitivamente no queremos y
que en consecuencia no nos afectan, no son objeto de nuestra atencin.
Como consecuencia dela ley de la prioridad y la ley dela afectacin, se atiende lo que se
aprecia o desea y en consecuencia se desatiende lo que no se aprecia, estima ni se desea.
d) Ley de monodeismo.
"La atencin es monodesta". Significa que no se pueden atender dos cosas al mismo tiempo,
la atencin no se puede enfocar simultneamente sobre dos cosas.
e) Ley de la labilidad.
"La atencin es mvil y de muy corta duracin. La atencin no dura sobre un mismo punto
de un objeto o aspecto de una idea, ms que 5 o 6 segundos; en sujetos entrenados y en
condiciones experimentales de laboratorio, se ha llegado a los 24 segundos. Cuando
creemos atender por ms tiempo, en realidad estamos fijando la atencin en diferentes
puntos, aspectos o facetas del objeto o idea en cuestin.
f) Ley de la fijacin.
"La atencin puede fijarse en ideas y en objetos, as como en percepciones y vivencias". Es
decir, que si bien la atencin no puede fijarse simultneamente en dos ideas, ni en dos
objetos, en cambio es capaz de proyectarse en una idea y vivencia.
Estas seis leyes permiten entender a un nivel cientfico lo que es la atencin, como vendedor
debemos interpretadas y utilizarlas para obtener un beneficio en el momento de tratar de
realizar una venta. Por ejemplo, una ley menciona que la atencin dura un lapso muy
pequeo, as que como vendedores debemos agilizar nuestro proceso de ventas sin descuidar
ningn detalle, dejndole muy claro al prospecto qu es lo que le estamos ofreciendo, cules
son sus cualidades del producto o servicio, sus caractersticas, as como qu beneficios le
puede traer al cliente el uso del producto.
Otra caracterstica de la atencin es su constante movimiento, por eso es importante no
distraer al prospecto de la idea principal, y guiado de manera adecuada para que capte el
principal objetivo, asi como no exigirle que ponga atencin en dos cosas simultneamente ya
que es imposible, si se le va a dar a analizar algn producto, debemos tener la prudencia de
dejarlo terminar con su anlisis y posteriormente continuar con la entrevista.
Ya consabido esto, tenemos ventaja de los dems vendedores y debemos saber aprovechar
estos conocimientos para que nuestras entrevistas sean ms efectivas, cerrando la venta en
menor tiempo y con menos gasto.
Tipos de atencin
La atencin puede ser de tres tipos:
. Activa y voluntaria. Es atencin activa y voluntaria cuando se orienta y proyecta mediante
un acto consciente, volitivo y con un fin de utilidad prctica y en su aplicacin buscamos
adarar o distinguir algo.
. Activa e involuntaria. Esla orientada por una percepcin.
. Pasiva. Es atencin pasiva la que es atrada sin esfuerzo porque el objeto es grato y es este
quien la orienta.
La atencin durante la entrevista a un prospecto
La captacin de la atencin es relativamente fcil. No as el poder retenerla en virtud de lo
efmero de su proyeccin y de lo mvil de su actividad.
Las principales circunstancias de las que depende la atencin son:
1. Ausencia de atracciones contrarias.
Para obtener la ms completa, absoluta e integral atencin del prospecto a nuestra visita y
exposicin, es indispensable que sta no est requerida por otras actividades.
Si algo le llama la atencin, deber esperarse a obtenerla total, integra, y no comenzar a
hablar hasta no tener la seguridad de ello. Si su atencin est en otra cosa, el vendedor
deber hacer intervenir un estmulo suficiente para captarla.
Este estmulo podr ser activo o pasivo. Estimula "pasivo" puede ser un silencio que obligue al
prospecto a reaccionar, tratando de averiguar a qu se debe, con lo cual ya se ha obtenido la
atencin. A veces es conveniente utilizar algn ardid para obtener y concentrar la atencin
sobre un objeto y luego derivarla de l.
El vendedor puede ostentar un distintivo relativo a la empresa o el producto, que por lo
exagerado de su tamao, lo abigarrado de su colorido o lo extrao de su dibujo, atraiga de
inmediato la atencin del prospecto sobre l.
Es pues importante, captar la total atencin del prospecto, aunque para ello haya que
utilizarlos recursos ms variados y an originales. Si la atencin est concentrada en otra
cosa, atraerta. Pero tambin es importante evitar perderia una vez conseguida. Si esto
sucede, el vendedor tendr que acudir a sus mejores recursos para recuperarla.
La esencia de este punto es no hablar mientras no se tenga la completa atencin del
prospecto.
2. Tensin dela sensacin.
Cuando los estmulos poseen mayor intensidad, ms capacidad de provocar atencin tendrn.
En relacin con los estmulos pticos es indudable que los colores fuertes y los contrastes
cromticos en un folleto, un grabado, una fotografa sern mucho ms capaces de despertar
la atencin que si estas reproducciones se presentan en una gama de grises.
Al efectuar inflexiones en su expresin oral, el vendedor utiliza la capacidad de los estmulos
acsticos de variar y aumentar su volumen, para obtener atencin. A veces una expresin
fuertemente sonora, una interjeccin o una admiracin, sirven para el mismo objeto, siempre
y cuando sean usadas con tacto y dentro de ciertos lmites.

Pero la tensin de la sensacin depende tambin en su capacidad de producir atencin, del

tipo de estmulo empleado. Los estmulos que se dirigen al raciocinio, son mucho menos
objetivos para despertar atencin que los que van al sentimiento. El vendedor debe crear por
lo tanto emociones de vanidad, ambicin, etctera, y solo despus despertar razonamientos.
3. Realce del estmulo.
El estmulo no slo tiene capacidad para crear atencin por su propio valor y funcin. Esa
capacidad vara segn lo que al estmulo en cuestin preceda, acompae o suceda. El
vendedor debe de cuidar de variar los tpicos dela conversacin durante el desarrollo de la
entrevista.
Un mismo estmulo tiene capacidad variable para crear atencin, en funcin de su repeticin.
Aunque es paradjico el repetir cierto estmulo, ya que si bien en ocasiones atrae la atencin
ms fcilmente, en otras puede saturar la entrevista y volverla tediosa.
4. Comprensin.
Nadie es capaz de mantener la atencin sobre algo que no entiende. Se podr tener una
curiosidad inicial sobre lo desconocido, pero luego, esta se embota y en lugar de convertirse
en atencin se convierte en aburrimiento y en hasto.
Tambin es difcil mantener activa la atencin sobre un tema, cuando lo poco usual de las
palabras que para su explicacin se emplean. hace derivar la atencin hacia su probable
significado, y en consecuencia se pierde la atencin al tema en su conjunto.
Por esto, el vendedor debe de facilitar la comprensin del tpico para mantener activa la
atencin del prospecto. Hay que emplear palabras sencillas, comprensibles, evitar el abuso de
tecnicismos, y tratar de llevar la pltica, ponindose siempre al nivel intelectual y cultural del
prospecto.
Principios bsicos de la atencin al cliente
Desde el punto de vista psicolgico la atencin se considera como el acto de aplicar
voluntariamente el entendimiento a un objeto o cuestin, concentrando la actividad mental
sobre l con lo que penetra al campo dela conciencia. Hasta donde sea posible habr que
evitar que en el momento de la entrevista haya algo ms que pueda atraer la atencin del
prospecto.
Entendiendo de esta definicin que la atencin no se trata de aumentar la actividad mental,
sino concentrar sta a un tema, producto, servicio idea especfica que nos interese que el
prospecto le tome mayor importancia.
Puede definirse la gestin de la atencin al cliente como el conjunto de actividades
desarrolladas por las organizaciones con orientacin al mercado, encaminadas a identificar las
necesidades de los dientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus
expectativas y, por tanto, crear o incrementar la satisfaccin de nuestros clientes.
Se han identificado las siguientes caractersticas de la atencin al cliente:
. Conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente: antes de disear cualquier
poltica de atencin al cliente es necesario conocer a profundidad las necesidades de los
diferentes segmentos de clientes para poder satisfacer sus expectativas.
. Flexibilidad y mejora continua. Las empresas han de estar preparadas para adaptarse a
posibles cambios en su sector y a las necesidades crecientes de los clientes. para ello, el
personal que est en contacto directo con el cliente ha de tener la formacin y capacitacin
adecuadas para tomar decisiones y satisfacer las necesidades de los clientes incluso en los
casos ms inverosmiles.
. Orientacin al trabajo y al cliente: los trabajos que implican atencin directa al cliente
integran dos componentes: el tcnico propio del trabajo desempeado y el humano, derivado
del trato directo con personas.

. Definicin como meta de la atencin al cliente su fidelizacin: considerando que la

satisfaccin del consumidor es el objetivo final de cualquier empresa, es necesario conocer
las caractersticas que sta presenta;
- Es subjetiva: al cliente le mueven las razones y las emociones al mismo tiempo. por lo
que la atencin al cliente ha de ser cerebral y emocional.
 - Es una variable compleja: de difcil medicin dada su subjetividad.
-No es fcilmente modificable: para conseguir un cambio de actitud en un diente son
necesarias sucesivas experiencias que el diente perciba como exitosas.
-El cliente no necesariamente se siente satisfecho por una buena relacin
calidad/precio.
- La direccin debe segmentar a los dientes para poder lograr la satisfaccin de los
mismos: no todos los clientes son iguales, ya que cada uno llega al mercado motivado
por unas necesidades diferentes. por lo que hemos de ofertar a cada grupo homogneo
de clientes lo que desea y necesita.
- La satisfaccin de un diente no est exclusivamente determinada por factores
humanos: es un error pensar que la gestin de la atencin al cliente debe centrarse de
forma exclusiva en el componente humano dela venta, ya que toda venta personal est
integrada en un contexto comercial cuyos componentes fsicos deben ayudar a ofrecer
un mayor y mejor servicio al cliente.
El gran error que cometen universalmente los llamados negocios enfocados al cliente es su
fracaso en distinguir entre la satisfaccin del diente y la fidelidad del diente, adems de errar
en la medicin de ambas y en su gestin.
El disfrute del servicio recibido, el recuerdo inolvidable y la rentabilidad del tiempo del diente
deben estar siempre en la mira de quien brinda el servicio o elabora el producto.
Tipologa del cliente y atencin diferencial
La segmentacin de mercados es una herramienta estratgica que permite a una empresa
identificar los grupos homogneos de clientes potenciales que existen en un mercado, para
adaptarlos productos de la empresa a sus necesidades y caractersticas.
Segmentar un mercado no es slo disear y producir un producto para cada tipo de cliente,
sino que es un proceso de etapas secuenciales:
1. Identificacin de los segmentos de consumidores existentes en nuestro mercado
clasificndolos en grupos homogneos de caractersticas demogrficas y psicolgicas.
2. Seleccin de aquellos a los que deseamos o podemos dirigimos. Podemos optar por tres
estrategias diferentes:
a) Estrategia concentrada. Consistir en seleccionar solamente un segmento del mercado y
dirigir todas nuestras acciones comerciales hacia l.
b) Estrategia no selectiva o intensiva. Trata de captar a todos los segmentos de clientes
potenciales.
c) Estrategia selectiva. Seleccionar un nmero determinado de segmentos que resulten
rentables a la empresa y dirigiendo todas las acciones comerciales a la captacin y
satisfaccin de los mismos.
3. Adaptacin para cada segmento de las siguientes variables: el diseo y caractersticas del
producto. el precio, la distribucin y la comunicacin.
Escucha activa
La escucha activa en la venta y atencin al cliente consiste en realizar un esfuerzo por or y
comprender las palabras de nuestros clientes.
Escuchar con inters permite alcanzar tres objetivos: interpretar los mensajes recibidos
verbales y no verbales; comprender mejor las necesidades de nuestros interlocutores;
participar en la conversacin de forma equilibrada.
Para mejorar la capacidad de escucha activa, resulta necesario tener en cuenta los siguientes
aspectos:
Pensar que las conversaciones requieren su tiempo. Es necesario escuchar sin controles
exhaustivos de tiempo.
Reflexionar sobre los contenidos de la conversacin. Para facilitar el procesamiento y
memorizacin dela informacin escuchada es necesario reflexionar sobre ella.
Comprender el papel de las seales vocales en los turnos de conversacin. Hemos de
estar muy atentos a las seales vocales que puedan indicar cesin, solicitud o
conservacin de turno.
Comprender las relaciones entre las expresiones vocales y los estados afectivos de las
personas. Aunque no es fcil, las expresiones vocales como el volumen, tono, timbre o
ritmo de voz pueden aportamos indicios de los estados afectivos de nuestros
interlocutores.
Aceptar y respetar las particularidades de cada persona.
El personal en contacto con el cliente debe conocer con profundidad su empresa y los
productos ofertados para poder prestar ms atencin a las conversaciones sobre los mismos y
lograr una mejor comprensin de las palabras de sus interlocutores.
Fases de la venta y atencin al cliente
Existen una serie de variables estrechamente relacionadas con los procesos de venta que
influyen en la calidad de servicio percibida por los dientes. Estas variables otorgan valor
aadido tanto a la empresa como a su cartera de productos, influyendo tambin en el
posicionamiento de la misma.
Estas variables pueden ser
a) Tangibles: son aquellos instrumentos materiales que influyen en la percepcin de la imagen
global de un establecimiento. Podemos agruparlas en dos categoras:
Ambientacin del establecimiento: la decoracin. la iluminacin. el sonido o la estructura
de un establecimiento influyen en las expectativas de satisfaccin de los dientes. La
ambientacin debe ser coherente con las polticas de marketing de la empresa, en especial
con sus criterios de segmentacin y posicionamiento y con sus acciones operativas de
comunicacin externa
Colocacin y presentacin de los productos: gestin del punto de venta bajo criterios de
rentabilidad y eficiencia.
b) Intangibles: conductas, aptitudes y actitudes individuales y grupales compartidas por los
miembros de la organizacin que pueden incrementar valor y satisfaccin a los clientes. Las
principales variables intangibles son:
Valores corporativos: estos incluyen las creencias de la organizacin, normas, formas de
pensar, etc., y son los elementos que ms influencia tienen sobre el producto, las actividades
de venta y el servicio postventa.
Calidad de servicio: la calidad de servicio queda reflejada en numerosas ocasiones por el
estilo de comunicacin, el comportamiento y la motivacin del personal, elementos que
influyen en la imagen de la empresa y la percepcin de la calidad de sus productos.
Entre las variables que intervienen en la prestacin de servicios como dimensiones de la
calidad percibida por los clientes se pueden mencionar:
Accesibilidad: los dientes deben contactar fcilmente con la empresa.
Capacidad de respuesta: predisposicin a atender y dar un servicio eficiente sin tiempos
muertos ni esperas injustificadas.
Cortesa: durante la prestacin de servicios el personal debe ser atento, respetuoso y amable
con los dientes.
Credibilidad: el personal en contacto con el pblico debe proyectar una imagen de veracidad
que elimine cualquier indicio de duda en los dientes.

Fiabilidad: capacidad de ejecutarla venta y el servicio que prometen sin errores.

Seguridad: los servicios prestados carecen de riesgos.
Profesionalidad: la prestacin de servicios debe ser realizada por profesionales.
Fidelizacin de los clientes
Ms all de la satisfaccin de un cliente, las empresas deben orientarse al logro de su
fidelizacin. La fidelidad del cliente es una actitud positiva que supone la unin de la
satisfaccin del diente (formada por elementos racionales y afectivos) con una accin de
consumo estable y duradero.
La fidelidad se deber de considerar como un proceso y, por tanto, no slo se obtiene
mediante los outputs de la empresa (productos o servicios ofertados), sino que es la suma de
dichos outputs con el proceso de prestacin del servicio y la atencin percibida por el diente.
Para alcanzar la fidelidad de un cliente es necesario seguir un proceso estructurado y
coherente que integre aquellas estrategias que resulten adecuadas para los diferentes tipos
de clientes.
Los programas de fidelizacin son pautas de accin encaminadas a incentivar el consumo del
cliente para que ste se implique con la marca o empresa. Estos programas se basan en
acciones comerciales y de comunicacin sistemticas y mantenidas a lo largo del tiempo que
aaden valor para el diente.
La implementacin de un programa de fidelizacin ofrece tres ventajas principales:
1. Mejora del servicio al cliente: se ofertan al cliente una serie de ventajas que incrementan el
valor percibido por ste: puntos canjeables por viajes, descuentos en las compras, regalos por
un mnimo de compra, etc
2. Obtencin de informacin: los dientes adscritos al programa ofrecen sus datos en las fichas
de inscripcin, con lo cual la empresa sabe cmo es su diente.
3. Eficacia comunicativa; con la informacin anterior, la empresa puede desarrollar campaas
personalizadas de comunicacin ms eficientes y satisfactorias para ambas partes.
El diseo y puesta en marcha de un programa de fidelizacin debe seguir las siguientes
etapas:
1. Sistema logstico de informacin: es considerado el ncleo del programa, cuya misin
principal es obtener informacin relevante partiendo de la base de datos de los clientes dela
empresa, logrando con ella una correcta segmentacin de dientes segn su grado de
satisfaccin. Una vez implementado el programa, el sistema de informacin ha de recoger la
evolucin. de las respuestas de los dientes a los diferentes estmulos comerciales del
programa.
2. Definicin del pblico objetivo del programa: segmentar los dientes segn su nivel de
relacin con la empresa y decidir a qu grupos dirigir el programa.
3. Seleccin de ventajas, primas o incentivos: es necesario definir los estmulos significativos
para cada tipo de cliente y desarrollar un programa que identifique claramente cmo se van a
otorgar los diferentes incentivos. Los incentivos pueden ser. econmicos (descuentos),
materiales (regalos), servicios especiales (prioridad de reservas), o comunicacin personal
(informacin anticipada de novedades).
4. Diseo de la estrategia de comunicacin: las comunicaciones han de crear y mantener una
relacin entre empresa y diente. Los medios de comunicacin son los mismos que pueden
emplearse para cualquier campaa de marketing (correo, telfono, Internet, etc.) Las
estrategias de comunicacin debern resaltar aquellos aspectos que creen valor y
satisfaccin para los dientes.
5. Implementacin: las respuestas a la comunicacin han de ser inmediatamente
cuantificables, para lo cual los sistemas de informacin debern desde el primer momento
recoger datos y transformarlos en informacin til.
Es muy importante, desde el primer da de implementacin del programa, disponer de aquello
que se ofrece, ya que la falta de disponibilidad de los incentivos ofertados puede anular toda
la efectividad de la campaa previa de comunicacin.
El personal de contacto con el cliente deber estar informado y formado puntualmente de las
acciones emprendidas, de la forma de conseguir los incentivos y cmo actuar cuando se
agotan.
6. Evaluacin: los resultados obtenidos con los programas de fidelizacin pueden ser
cuantificados atendiendo a diferentes variables como:
- Incremento de la satisfaccin del cliente: puede medirse mediante el uso de
encuestas o sondeos al consumidor.
- La respuesta del cliente: medir las respuestas obtenidas a una determinada campaa.
- La respuesta del diente: medir las respuestas obtenidas a una determinada campaa.
- La repeticin de compra o nmero de compras realizadas durante el mantenimiento
de un programa de fidelizacin.
- La prescripcin: cuantificacin de los nuevos clientes que fueron atrados por un
antiguo diente.
- Respuestas a incentivos: anlisis del volumen de respuestas en relacin con el valor
del incentivo ofertado.
Los pequeos establecimientos difcilmente pueden implementar un programa de fidelizacin
de gran complejidad tecnolgica, pero pueden desarrollar acciones sencillas y de bajo coste
que permiten una rpida evaluacin de resultados:
. Tarjetas: que van siendo perforadas por cada compra, de modo que tras realizar un nmero
determinado de compras, la siguiente es, o bien gratis, o bien bonificada.
. Cupones de compra: los dientes compran unos cupones por un valor fijo, con los anales
participarn en un sorteo, de forma que si lo ganan pueden canjearlo por un valor
determinado en productos del establecimiento.
. Descuentos fijos: se realizan a aquellos clientes que son considerados habituales. Se les
comienza a aplicar de forma sistemtica un determinado descuento en todas sus compras.

. la correcta relacin con los clientes permite a las organizaciones conocer los cambios
en sus actitudes y expectativas para poder anticiparse a sus necesidades, pudiendo
constituir las buenas relaciones con los clientes una ventaja competitiva real.
desde el punto de vista psicolgico la atencin se considera como el acto de aplicar
voluntariamente el entendimiento a un objeto o cuestin, concentrando la actividad
mental sobre l con lo que penetra al campo de la conciencia.
 el gran error que cometen universalmente los llamados negocios enfocados al cliente
es su fracaso en distinguir entre la satisfaccin del cliente y la fidelidad del cliente,
adems de errar en la medicin de ambas y en su gestin.

2.4. CONSUMO DEL SERVICIO COMO UNA EXPERIENCIA

El consumo del servicio como una experiencia est muy ligado a la participacin del cliente en
el mismo (lo que tambin se cita a veces como inseparabilidad), a menudo este concepto se
toma como una caracterstica distintiva de los servicios. Esto sugiere que se debe evaluar el
proceso del servicio para determinar si diferentes tipos de procesos dan por resultados una
serie de niveles diferentes de participacin del cliente.
Los servicios pueden catalogarse como actividades, o hechos que requieren de cierto esfuerzo
humano o mecnico, tambin como una interaccin social entre el productor y el diente. Dos
preguntas fundamentales son: a quin (o a qu) est dirigida la actividad? y es esta una
actividad tangible, o intangible? Estas dos preguntas dan por resultado un esquema de
CLasificacin que implica:
1. Acciones tangibles para los cuerpos de las personas, como la transportacin en una
aerolnea, un corte de cabello o una ciruga (procesamiento de personas).
2. Acciones tangibles para los bienes y otras posesiones fsicas, como carga area, podado de
csped y servicios de conserjera (procesamiento de posesiones).
3. Acciones intangibles dirigidas a las mentes de las personas, como difusin radial, televisiva
y educacional (procesamiento del estmulo mental).
4. Acciones intangibles dirigidas a activos intangibles, como seguro, banca de inversiones y
consultoras (procesamiento de informacin).
Este esquema de clasificacin representa un bloque de construccin fundamental para la
comprensin de la mercadotecnia de servicios y para el desarrollo de estrategias de servicios.
Ofrece a los vendedores importantes enfoques relacionados con la aclaracin de beneficios
del servicio, la comprensin de conducta y las experiencias de los dientes, el desarrollo de
canales de estrategia y el diseo y la ubicacin del sistema de entrega del servicio.
Conducta y experiencias del cliente
Esta corriente prominente de la investigacin est relacionada con los encuentros de servicios
0 experiencias del servicio. La suposicin fundamental es que las percepciones del diente en
los encuentros de servicios son importantes en la satisfaccin del diente. La investigacin de
estas percepciones se enfoca a las interacciones entre clientes y empleados en las empresas
de servicio. Algunas de ellas se pueden atribuir al libro titulado The Sen/ice Encounter (Czepiel
y otros, 1985) que se origin de un simposio con ese nombre, a la primera publicacin de
Journal of Marketing sobre los encuentros de servicios (Solomon et- al. 1985) y a numerosos
escritos publicados a principio de la dcada de los ochenta.
En la actualidad estas investigaciones adquieren tres aristas fundamentales mostradas a '
continuacin en la figura 2.4.

1. Administracin de las interacciones entre clientes y empleados, esta comprende la forma

en que los dientes evalan los encuentros de servicios individuales Numerosos autores han
tratado el tema (por ejemplo, Bitner et. al., 1990; Czepiel et al., 1990; Lewis y Entwistle, 1990.
Mills. 1990; Surpnenant y Solomon. 1987).
Figura 2.4: Aristas fundamentales en los
encuentros de servicios 0 experiencias del
servicio. Fuente: Pana Feri et al (2008).

2. Otro enfoque de la
investigacin est en la participacin del diente en los encuentros de servicio y en el papel
del diente en la produccin y la entrega del servicio, autores como (Goodwin. 1990; Kelley et
al.. 1990; Larsson y Bowen, 1989) han investigado sobre el tema. Aunque sus races radican
en los primeros trabajos de Bateson sobre los clientes de autoservicios (Bateson, 1993).
3. El tercer enfoque de la investigacin de los encuentros de servicios examina el papel delos
aspectos tangibles y el ambiente fsico en la evaluacin del diente de los encuentros tratado
por (Beny y Parasuraman. 1991; Bitner_ 1992 y Hui y Bateson, 1991].

Atendiendo a lo antes expuesto es necesario destacar que todo gestor de servicio necesita
reconocer que cualquier proceso operacional por importante que sea, solo constituye un
medio para llegar a un fin. Para el prestador de servicios la Clave est en tener una idea Clara
del o los beneficios especficos que brinda al usuario el servicio prestado. Por ejemplo: si un
diente necesita estar presente fsicamente durante la prestacin del servicio este debe entrar
a la fbrica o entidad que lo brinda, se le debe hacer partcipe activo del proceso de creacin
y entrega del servicio. Incluso si solo necesita entrar a dejar o recoger alguna posesin que
necesite el servicio, aun as se le debe crear algunas comodidades que hagan extender su
permanencia en el lugar y lograr quizs que gaste algn dinero. En ambos casos su
satisfaccin se va a ver influenciada por factores como:
. Encuentros con el personal de servicio.
. Apariencia y caractersticas de la instalacin, tanto exterior como interior.
. Caractersticas y conductas de otros clientes.
De lo que se deriva que su comportamiento y conducta van a estar regidos por el grado de
satisfaccin que este experimente basado en sus experiencias como cliente y la capacidad de
repuesta que sea capaz de ofrecer el prestador del servicio.
Cadena de servicio-utilidad
Cuando las empresas de servicios ponen en primer lugar a sus empleados y clientes, ocurre
un cambio general en la forma en la cual administran y miden el xito. La cadena de servicio
utilidad asigna valores "slidos a las medidas "moderadas", relacionando las utilidades, la
lealtad del diente y la satisfaccin del cliente con el valor de los servicios creados por
empleados satisfechos, leales y productivos.
La cadena de servicioutilidad establece relaciones entre las utilidades, la lealtad del diente
y su productividad. Los eslabones en la cadena (que se deberan considerar como
proposiciones) son los siguientes: la lealtad del comprador es lo que estimula
primordialmente las utilidades y el crecimiento. La lealtad es un resultado directo de la
satisfaccin del diente. La insatisfaccin est influenciada en gran parte por el valor de los
servicios proporcionados. El valor se crea por medio de empleados satisfechos, leales y
productivos. A su vez la satisfaccin de estos es primordialmente el resultado de servicios de
apoyo de elevada calidad y de polticos que permiten proporcionar multados a los clientes.
Vase la figura 2.5. donde se muestra "la estructura dela cadena de servicioutilidad .

Figura 2.5: Estructura

de la cadena de servicio
utilidad. Fuente: Pana
Feri et al (2008 ).

La cadena de servicioutilidad
tambin se define mediante una
dase especial de
liderazgo. Los directores ejecutivos de empresas subrayan la importancia de cada cliente y
cada empleado. Para esos directores ejecutivos, el enfoque en los dientes y los empleados no
es un lema carente de sentido.
La lealtad del cliente impulsa las utilidades y el crecimiento
Para incrementar al mximo las utilidades la lealtad de los dientes es un factor determinante,
ms importante que las utilidades. Reichheld y Sasser (1990) calculan que un incremento de
5% en la lealtad del cliente puede producir incrementos de 25% a 85% en las utilidades.
Concluyen que la calidad de la participacin del mercado, medida en trminos de la lealtad de
los dientes, merece tanta atencin como la cantidad de la participacin.

La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente

En la actualidad, las principales compaas de servicios estn tratando de cuantificar la
satisfaccin del cliente. Por ejemplo, durante varios aos Xerox, ha realizado encuestas
anuales entre 480.000 clientes, concernientes a la satisfaccin con el producto y servicio,
utilizando una escala de 5 puntos, donde 5 representa la puntuacin ms elevada y uno la
ms baja. La meta inicial de esta empresa era lograr un 100% de calificaciones de 4
(satisfedm) y 5 (muy satisfecho), pero un estudio posterior de did1as calificaciones demostr
que las relaciones entre las calificaciones y la lealtad real diferan grandemente, dependiendo
de si los dientes estaban satisfechos (4) o muy satisfechos (5). Los dientes que posean la
mxima calificacin tenan 6 veces ms probabilidad de volver a comprar un equipo Xerox y
utilizando el mismo prestador de servicio que los clientes que posean la calificacin 4. Este
anlisis conllev a ampliar los esfuerzos con el fin de crear apstolesl. Algo a lo que tambin
dedic grandes esfuerzos fue a la eliminacin de dientes terroristas? Para una mayor
comprensin de lo antes expuesto vase la figura 2.6, donde se establece una relacin entre
la lealtad del diente y su satisfaccin.
El valor impulsa la satisfaccin del cliente
Hoy en dia, los clientes estn poderosamente orientados al valor. Pero qu quiere decir eso
exactamente? Los dientes no dicen qu valor significa los resultados que reciben en relacin
con los costes totales (tanto el precio como los dems costes en los cuales incurren los
clientes al adquirir un servicio). Por ejemplo una compaa de seguros est creando esta clase
de valor para sus clientes, si es capaz de procesar y pagar con rapidez las reclamaciones de
sus clientes y minimizando el esfuerzo de este a la hora de cobrar su pliza de seguro.

La productividad de los empleados impulsa el valor

En Southwest Airtines, una de las lineas reas de EE.UU., daramente ocurre una historia
sorprendente en cuanto a la productividad de sus empleados. El 86% de sus 14.000
empleados estn sindicalizados. El diseo de los puestos les permite que de ser necesario los
empleados puedan desempear varios trabajos. Los horarios, las rutas y las prcticas de la
compaa (como asientos no reservados) y empleados de pase de abordar sencillos,
(codificados por color y reutilizables), permiten que el nmero de pasajeros que abordan cada
da sea tres o cuatro veces mayor que el de las aerolneas competidoras. De hecho,
desembarcan y vuelven a embarcar las dos terceras partes de sus vuelos en 15 minutos o
menos. Debido a la disponibilidad de aviones y a la ruta de trayectos cortos, que no requieren
paradas temporales ni prolongadas, para las tripulaciones de los aviones, esta aerolnea tiene
aproximadamente un 40% ms de utilizacin que sus principales competidores- Esto explica
porqu la compaa puede cobrar tarifas de 60% a 70% ms bajas que las existentes en los
mercados a los cuales ingresa.
En Southwest, las percepciones de los clientes en lo concerniente al valor son muy elevadas,
a pesar de que esta no asigna asientos, no ofrece alimentos a bordo y no integra su sistema
de reservaciones con otras aerolineas. Los dientes brindan un valor muy especial a sus salidas
frecuentes, al servicio a tiempo, a los empleados amistosos, y alas tarifas tan bajas. La
gerencia de Southwest est enterada de esto gracias a que su principal unidad de
mercadotecnia (sus 14.000 empleados) est diariamente en contacto con los clientes e
informa su descubrimiento a la gerencia. Adems, las medidas de desempeo de la
administracin federal de aviacin muestran que todas las aerolneas principales de esta
compaa logran con regularidad el nivel ms elevado de llegadas a tiempo, el nmero ms
bajo de quejas y el menor nmero de reclamaciones de equipaje extraviado por cada mil
pasajeros. Southwest ha obtenido utilidades durante 21 aos consecutivos y fue la nica que
obtuvo utilidades en 1992.

La lealtad de los empleados impulsa la productividad

Las medidas tradicionales de las prdidas en las cuales se incurre debido a la rotacin de
empleados se concentran nicamente en el coste de la bsqueda, contratacin y capacitacin
de los reemplazos. En la mayoria de los trabajos de servicios, el verdadero coste de la
rotacin de personal radica en la prdida de la productividad y en la disminucin de la
satisfaccin del diente.
Un estudio reciente del personal de una distribuidora automotriz realizado por Abt Associates,
concluy que el coste promedio mensual de reemplazar a un representante de ventas que
tena de 5 a8 aos de experiencia era de 36.000 dlares en venta. Y los costes de perder un
corredor valioso en una empresa de valores pueden ser todava mayores. Calculando en
forma conservadora, se necesitan casi 5 aos para que un corredor vuelva a crear relaciones
con clientes que pueden producir un milln de dlares anuales en comisiones a la casa de
corretaje.
La satisfaccin de los empleados impulsa a la lealtad
En un estudio realizado sobre una empresa de seguro de accidentes y propiedades, el 30% de
todos sus empleados descontentos mencionaron su intencin de abandonar la compaa, un
ndice potencial de rotacin de personal tres veces ms elevados que el de los empleados
satisfechos. En este mismo caso, se encontr que el nivel de rotacin de personal estaba
estred1amenle vinculado con el nivel elevado de satisfaccin del cliente. En contraste
Southwest Airlines, recientemente mencionada como un de los 10 mejores lugares del pais
para trabajar, experimenta el nce ms elevado de retencin en la industria de las
aerolneas, los niveles de satisfaccin son tan elevados que, en algunas de sus ubicaciones de
operaciones, los ndices de rotacin de empleados son inferiores al 5% anual.
La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados
Lo que se ha denominado como la calidad interna de un ambiente de trabajo, contribuye en
gran parte a la satisfaccin de los empleados; la calidad interna se mide por los sentimientos
de los empleados hacia sus trabajos, sus compaeros de trabajo y sus empresas. Qu es lo
que ms valoran los empleados de servicios en sus trabajos? An cuando nuestros datos son
preliminares en el mejor de los casos, apuntan cada vez ms hacia la habilidad y la autoridad
de los empleados de servicio en lograr resultados para sus dientes. La calidad interna
tambin se caracteriza por las actitudes que tienen las personas hacia las dems y por la
forma en la cual se prestan servicios unas a otras dentro de la organizacin.
El liderazgo es la base de la cadena del xito
Los lderes que comprenden lo que es la cadena de servicioutilidad, desarrollan y mantienen
una cultura corporativa centrada en el servicio a los dientes y a sus compaeros de trabajo.
Muestran una disposicin y una habilidad para escuchar. Los directores ejecutivos exitosos
pasan mucho tiempo con sus clientes y empleados experimentando los procesos de servicios
de sus empresas, al mismo tiempo que escud1an las sugerencias del personal en lo
concerniente a las mejoras. Se preocupan por l y pasan mucho tiempo seleccionndolo,
siguiendo sus pasos y reconociendo sus esfuerzos.
Cmo relacionar los eslabones de la cadena para que la gerencia emprenda una accin?
An cuando muchas organizaciones estn empezando a medir las relaciones entre los
eslabones individuales de la cadena de servicioutilidad, solo una cuantas han relacionado
esos eslabones en forma significativa que pueden conducir a vastas estrategias para lograr
una ventaja competitiva perdurable.
En el estudio exclusivo que se mencion anteriormente realizado a una compaa de seguros
de propiedades y accidentes, no solo se identific los vnculos entre la satisfaccin y la lealtad
del empleado. sino que tambin estableci que una de las fuentes primordiales de la
satisfaccin en el trabajo eran las percepciones de los trabajadores de servicios acerca de su
habilidad para satisfacer las necesidades del diente. Aquellos que tenian la impresin de que
si podan resolver las necesidades de este, registraron niveles de satisfaccin de ms del
doble de elevados que quienes pensaban que no lo hacan, pero lo que es todava ms
importante es que el mismo estudio encontr que cuando un trabajador de servicio dejaba la
compaa, los niveles de satisfaccin del diente descendan bruscamente de 75% a 55%.
Como resultado de este anlisis, la gerencia trat de enfocarse en reducirla rotacin del
personal entre los empleados que tienen contacto con los dientes y de mejorar sus
habilidades en su trabajo.
El hecho de relacionar todos los eslabones de la cadena de servicioutilidad parece ser una
tarea superior. Pero las utilidades no solo dependen de asignar valores slidos a las medidas
moderadas, sino tambin de vincular esas medidas individuales y unidas en una perspectiva
muy amplia del servicio. Las organizaciones del servicio necesitan cuantificar sus inversiones
en las personas (tanto dientes como empleados). La cadena de servicioutilidad proporciona
el marco de referencia necesario para esta tarea crtica.
Voz del cliente
Las empresas hoy en da pueden utilizar los diferentes mtodos de medicin de la calidad del
servicio al cliente para:
. Identificar y clasificar por orden las dimensiones de la calidad del servicio que son decisivas
para los clientes.
. Medir y comprender las necesidades y expectativas de los clientes acerca de la calidad del
servicio y asegurarse de si se est cumpliendo o no con esas expectativas.
. Agrupar las localizaciones o sucursales con base en el desempeo de la calidad y aprender
de los mejores.
. Comparar su propio desempeo en la calidad del servicio con el de la competencia.
. Anticipar las necesidades del cliente.
Hoy en da los lderes astutos de negocio reconocen que es necesario cambiar las anticuadas
culturas corporativas con el Fin de aspirar a la calidad como una ventaja contra la
competencia.
El reto de las gerencias es integrarla retroalimentacin de los clientes en todas y cada una de
las fases del negocio. Las medidas estn garantizadas para reflejar un enfoque al cliente y los
niveles de la calidad del servicio se diferencian en lo que concierne a la accin. El
mejoramiento de las medidas requiere el trabajo en equipos (cooperacin interdepartamental)
y por consiguiente lo fomenta y tambin requiere responsabilidad. Adems se puede defender
la confiabilidad y la validez de las mediadas, y la demostracin de los resultados promueve la
motivacin positiva de los empleados.
Una de las mejores formas en las cuales una compaa puede responder a la competencia en
proporcionar un servicio de elevada calidad. La obtencin de medidas confiables y vlidas es
decisiva para alcanzar una meta.
 . El consumo del servicio como una experiencia est muy ligado a la participacin del
cliente en el mismo, lo que tambin se cita a veces como inseparabilidad.
El comportamiento y conducta del cliente van a estar regidos por el grado de
satisfaccin que este experimente basado en sus experiencias y la capacidad de
repuesta que sea capaz de ofrecer el prestador del servicio.
Los lderes que comprenden lo que es la cadena de servicio-utilidad, desarrollan y
mantienen una cultura corporativa centrada en el servicio a los clientes y a sus
compaeros de trabajo. Muestran una disposicin y una habilidad para escuchar.

2.5 GESTION DE RELACIONES CON EL CLIENTE

La gestin de relaciones con el cliente. segn describe Oiga Ricarte de Strategy Consultors, se
identifica por las siglas CRM (Customer Relationship Management) y consiste en recoger,
conservar y analizar el conocimiento sobre el cliente, utilizando herramientas y software
adecuado a cada organizacin para dar un servicio ms personalizado y profesional al cliente
linal. Su objetivo es fidelizar al cliente consiguiendo altos ndices de retencin.
La situacin del CRM dentro de la
organizacin se muestra en la
figura 2.7.

Entre los principales errores asociados al concepto CRM estn:

. No slo se refiere al marketing, sino tambin a toda la empresa y a su visin.
. La implantacin presupone cambios globales en los procesos, sistemas y organizacin de la
empresa.
. Exige gestionar el cambio del conocimiento.
. No es necesaria su instalacin total, se puede modular. Cada organizacin puede tener su
propio CRM.

Los mdulos que integran un CRM se detallan en la figura 2.8.

Figura 2.8: modulos de CRM.

 Fuente: Ricarte. Strategy Consultors

La implantacin prctica del CRM sigue la secuencia que se expone en la figura 2.9.
Entre los objetivos esenciales que se persiguen con la implantacin del CRM estn:
. Verla informacin por toda la empresa de la misma forma. Presentando la informacin como
un todo.
. Creacin de vistas tiles de la informacin.
. Incentivar las ventas cruzadas y ventas inducidas.
. Aumentar la cuota de vida de un cliente.
. Medir y controlar la rentabilidad de un cliente.
. Crear valor ya que el cliente es un factor de escasez.

Implementacin
prctica del CRM.
Fuerte: Ricarte.
Strategy Cazsdfors
[2034].

Las siglas CRM identifican a lo que se ha denominado Gestin de Relaciones con el Cliente.
Entre los principales errores asociados al concepto CRM estn:
. No slo se refiere al marketing, sino tambin a toda la empresa y a su visin.
. La implantacin presupone cambios globales en los procesos, sistemas y organizacin de la
empresa.
. Exige gestionar el cambio del conocimiento.
. No es necesaria su instalacin total, se puede modular. Cada organizacin puede tener su
propio CRM.
2.6 TECNICAS PARA LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Una vez descritos en los epgrafes anteriores un grupo de aspectos de gran inters
relacionados con los servicios, los clientes y mecanismos e instrumentos de apoyo ala gestin
de la atencin a los clientes, se detallan en el presente epgrafe varias de las tcnicas ms
utilizadas para los procesos de comunicacin en las organizaciones.
Es pertinente sealar que para implementar la comunicacin existen una amplia gama de
tcnicas disponibles, por lo cual se exponen algunas consideraciones sobre las tcnicas de
comunicacin ms comunes en la actividad cotidiana de las personas, incluyendo aspectos
asociados con su uso efectivo.
Entrevista
Es una actividad encaminada a obtener infomacin directa de una persona mediante el
dilogo. Es una forma de comunicacin oral para obtener informacin amplia y detallada
sobre hechos, sucesos y problemas mediante la interrogacin a personas; generalmente se
produce cara a cara
Esta forma de comunicacin oral posee ventajas y desventajas:
Ventajas
Es un contacto directo donde se puede observar todo, tono de voz, comportamiento,
diccin, lenguaje gestual
Se puede verificar la informacin obtenida y profundizar en ella, logrndose
retroalimientacion inmediata con la persona delante
Puede aplicarse a cualquier sujeto independientemente de su nivel de instruccin
Permite un mayor nivel de confianza y libertad para el entrevistado
Desventajas:
Alto grado de subjetividad pues se derivan juicios de una muestra pequea del
comportamiento del entrevistado.
Se emiten opiniones sobre la base de prejuicios o parcialidad, ej, considerar a quellas
personas parecidad a nosotros como capaces . Tambin nos podemos parcializar al
hacer preguntas sobre la base de los valores del entrevitado
Es costosa en tiempo
Ocurre aqu un efecto psicolgico conocido como error de halo, partiendo de nuestra
escala de valores o a recomendaciones de otros y por ello inferimos que tienen
determinadas caractersticas.
Exige el entrenamiento del entrevistador (puede ser deficiente su preparacin)
Tambin el comportamiento del entrevistado puede influir en el entrevistador y tomar
este decisiones incorrectas o hacer juicios apresurados. Por lo que el entrevistador
debe tener habildades, pues la entrevista es mas arte que ciencia.
Caractersticas de la entrevista
. En ella se intercambian ideas, opiniones sobre determinados aspectos, en dependencia del
objetivo que persiga.
. Puede ser muy eficiente en la obtencin de datos.
. Se usa no slo para captacin de informacin, sino tambin para seleccionar personal y en
solucin de conflictos.
. Puede ser estructurada con guin o libre (abierta).
Elementos de la entrevista
. Entrevistador.
. Gua de entrevista.
. Entrevistado (elemento clave).
Etapas de la entrevista
1. Preparacin.
- Determinar el objetivo que se persigue y la forma en que se va a obtener la informacin.
- Conocer de antemano las caractersticas del entrevistado.
- ldentificar los puntos de mayor inters a abordar (organizando gua flexible de preguntas).
- Tener presente el ambiente fsico (lugar agradable, privado) y el ambiente mental
(confianza, nimo).
2. Ejecucin.
- Ser puntual en el comienzo.
- Lograr identificarse con el entrevistado y tener una apariencia personal adecuada al medio
de ste.
- Explicar los objetivos de la entrevista yla eleccin del entrevistado.
- Lograr clima de confianza, estimulando la comunicacin con preguntas y escuchando al
entrevistado con paciencia.
- No criticar, discutir o evaluar, para no herir al entrevistado si surgen discrepancias.
(recoger la informacin lo ms fiel v literalmente posible).
- Ajustar las preguntas al nivel del entrevistado, anotando las respuestas y verificando su
comprensin.
- Utilizar un trato respetuoso, asegurando el respeto a la confidencialidad.
- Al despedirse, muestre agradecimiento e informe sobre las acciones futuras en las que
utilizar esta informacin.
3. Recapitulacin 0 Evaluacin.
- Revisar las notas terminadas y ordenar las ideas de forma lgica (por temas o asuntos),
despus deben simplificarse y pasarse en limpio para consolidar la informacin.
Reunin
Su objetivo es el intercambio colectivo de ideas, buscar alternativas de solucin. Es una va '
intensa para involucrar a otros en la solucin de problemas y la toma de decisiones. Se
estructura en diferentes etapas (Ver tabla 2.2).
Momentos o etapas de la reunin
Etapas Aspectos relevantes
Preparacin o etapa previa participantes (implicados)
(antes), es donde se precisan Informacin necesaria (para que se preparen)
los objetivos a lograr Agenda
(resultados) Medios necesarios, local adecuado
Lugar, hora, aviso con tiempo de la agenda (flexible)
Preparacin del que dirige la reunin
Ejecucin (durante), donde Aplicar formas lgicas de trabajo
se explican los objetivos (por Ir de lo general a lo particular al tomar decisiones
qu se da la reunin) Clima democrtico, estimular el pensar y la participacin
 Concluir con el logro de los objetivos, tomar acuerdos, saber
cuando se agota el punto a o la reunin
Recuento, control y Realizar resumen de la memoria del grupo. Reunir implicados
retroalimentacin (despus) Controlar lo acordado hasta su cumplimiento y
retroalimentacin
Representan al grupo en otras reuniones (retroalimentacin)
Razones psicolgicas para reunirse
. Necesidad de sentirse parte de un grupo.
. Sentido de confianza y pertenencia.
. Necesidad de aliviar la soledad y la carga de responsabilidades.
. Desarrollar un sentido de compromiso.
La reunin es una forma de lograr una verdadera participacin. El desarrollo conlleva a un
complejo proceso de direccin donde el aumento dela participacin es fundamental para
llevar a cabo mltiples tareas, pues el trabajo en grupos desarrolla el pensamiento creativo.
Adems resultan necesarias por las razones psicolgicas antes expresadas.
Diez razones para no celebrar una reunin
1. Se est prejuiciado a favor de una solucin.
2- Se puede hacer mejor individualmente.
3. Se puede resolver con un memo, telefnicamente o mediante el mural.
4. El asunto no est dentro de la competencia del grupo.
5. No resulta de inters un criterio de grupo.
6. La solucin a la que se puede arribar es nica.
7. El asunto no interesa a los participantes.
8. La capacidad tcnica del jefe en ese tema, est muy por encima del resto del grupo-
9- La infomacin bsica para trabajar en la reunin no est disponible
10. No es importante conseguirla aceptacin del grupo.
Cundo celebrar una reunin?
1. Cuando se desea informacin o asesoramiento del grupo.
2. Cuando se quiere involucrar al grupo en un proceso de solucin de problemas.
3- Si existe un problema que debe ser aclarado.
4- Si el jefe tiene inquietudes que compartir con el grupo.
5. Cuando hay un problema que compromete a diferentes personas o el propio grupo desea
reunirse.
Grupos de Implicados que deben estar presentes en las reuniones
. Los que toman las decisiones.
. Los que por la posicin que ocupan pueden apoyar o frenar las decisiones.
. Los que ejecutan las decisiones.
. Los expertos.
Tipos de reuniones
Informativas (para anunciar, orientar).
 Recogida de informacin (buscar opiniones, evaluaciones).
Para resolver problemas.
Toma de decisiones.
Reuniones combinadas.
Informales (sin dirigencia).
Entre las tcnicas de comunicacin escrita con mayor difusin resaltan la agenda y
el informe. Algunos de sus aspectos fundamentales se resumen a continuacin:
Agenda
Es un instrumento adecuado para distribuir el tiempo, por lo que no es un elemento pasivo,
sino organizativo.
Diferentes nombres de la agenda
. Organizador de trabajo.
. Organizador personal.
. Planificador de trabajo.
. Planificador de tiempo.
Tipos de agendas
. Anual (dividida en meses).
. Mensual (dividida en semanas).
. Semanal (dividida en das).
Sugerencia para que sea efectiva la agenda de trabajo
Anotar compromisos fijos con sus fechas.
Reuniones planificadas y actividades preestablecidas.
Anotar et cumplimiento de algunos compromisos das antes del vencimiento.
Organice su propia seccin de datos tiles.
Aprenda a tomar notas de las reuniones.
Archive y guarde sus agendas de forma organizada.
Qu es la agenda de la reunin?
. Agenda de la reunin.
Es el proceso de pensar a travs de un lujo detallado de tpicos, pasos y tiempos necesarios
para lograr los resultados deseados de una reunin. Un producto principal de este
planteamiento es una agenda escrita, la cual sirve como una ruta lgica y secuencial.
. Principios para planear la agenda de la reunin.
1. Una agenda es un mapa del camino que el grupo puede cambiar conscientemente segn
se desarrolle la reunin (documento vivo) flexible.
2- Si no es aceptada por el grupo no es una agenda til.
3. Su planeamiento exitoso puede conducir a la decisin de que no es necesaria la reunin.
4. Las agendas efectivas deben contener pocos tpicos para ser tratados con profundidad.

. Uso de la agenda en las diferentes etapas de la reunin.

Antes: el directivo prev si es necesaria la reunin, realizando posteriormente:
- Definicin del proceso.
- Seleccin de los participantes.
- Preparacin requerida de cada participante para la reunin.
Durante: guiar a travs de sus tpicos el desarrollo ordenado de la reunin y los tiempos
previstos-
Despus: su revisin permite la seguridad de que fueron abordados todos los puntos.

Informe
Documento que comunica informacin concreta a un determinado lector o grupo de lectores y
suele contener el resultado de un estudio profundo sobre hechos, situaciones y pruebas
documentales del trabajo realizado.
Estructura de un informe
ETAPAS ASPECTOS RELEVANTE S
Resumen A quin dirige?
introductorio 0uin lo enva?
Fecha?
Asunto.
Alcance y objetivos.
Reduce el tema en etapas.
Finaliza con declaracin clara del propsito.
Exposicin general o Es la parte ms larga y detallada, en su redaccin deben observarse
cuerpo del informe las reglas de comunicacin escrita y exponer su contenido de lo
general a lo particular.
Estructura lgica (cronolgica o por asuntos de las secciones de ttulos
descriptivos que sean parte manejables para el lector)
El nmero de secciones, su alcance, y ttulos deben ser apropiados al
tema. Al lector, a la situacin. Mientras mas difcil sea el contenido
ms secciones se deben usar.
Conclusiones
Presenta el significado del trabajo y debe estar enlazada al propsito
declarado en la introduccin
Recomendaciones:
Son declaraciones de accin y deben ser expuestas usando verbos
que responsan a la pregunta
Qu debemos hacer ahora?
Sugieren cursos de accin o presentan alternativas
Referencias:
Identifican las fuentes del material citado, refuerzan declaraciones
mencionada a autoridades en la materia, y muestran que el lector se
ha esforzado.
anexos Informacin adicional detallada y son referidas al cuerpo del informe,,
ej. Modelos encuestas y guas de entrevistas, cuadros, resoluciones,
grficos, lminas, muestras de clculo, etc.

Aspectos a tener en cuenta en el informe:

1. orden lgico de ideas (diferencias entre opiniones y hechos. Exponer de lo general a lo
particular).
2. Presentacin y vocabulario (recordar modelo de comunicacin).
3. Momento psicolgico de presentarlo (oportuno)-
4. Extensin acorde a la importancia del asunto que se trate (no muy extenso).
5. Las caractersticas del destinatario (nivel jerrquico, profesin, etc.)
6. Esclarecer propsito que se persigue (objetivo).
7. El tiempo disponible (si es urgente, precisar ideas esenciales).
8. Elaboracin del esquema general o gua de contenido.
9. Responsabilidad ante los criterios expuestos.
Atencin telefnica
El uso del telfono en sus diferentes modalidades (fija y mvil), constituye desde hace algn
tiempo un instrumento de gran utilidad para la comunicacin, por lo cual resulta necesario
conocer sus caractersticas y peculiaridades de uso.
La comunicacin telefnica presenta unos rasgos caractersticos que la diferencian de la
comunicacin presencial sobre los que conviene reflexionar
. Se trata de un medio fro y distante que exige una mayor formalidad en la
comunicacin.
. La imposibilidad de percibir la comunicacin no verbal de nuestros interlocutores hace
que el contenido de nuestras palabras y el estilo expresivo sean los elementos clave de
la comunicacin.
. La frialdad del medio hace que las conversaciones de larga duracin resulten
molestas para los clientes, por lo cual los mensajes deben emitirse en un breve espacio
de tiempo.
. La imposibilidad de emplear elementos visuales, exige expresamos de forma sencilla
y estructurada para que nuestros receptores comprendan el contenido de nuestras
palabras, y puedan determinar aquello que intentamos describirles.
Para comunicarnos correctamente por telfono es posible auxiliamos de guias de
conversacin que vayan sealando las frases y el estilo que se debe emplearse cuando se
atiende el telfono, asi como las respuestas a posibles dudas u objeciones del interlocutor.
Estas guas de conversacin han de ser redactadas por las personas que atienden el telfono
y su supervisor.
Algunos consejos para mejorar las habilidades de comunicacin telefnica cuando se reciben
llamadas son:
Responder a la llamada en los primeros tonos. Dejar sonar el telfono hasta que
terminemos la actividad impacienta al que est en la lnea. Es mejor responder, tomarlos
datos del interlocutor y decirle que le llamaremos enseguida (cuando hayamos terminado
la actividad).
Mantener el telfono aproximadamente a cinco centmetros de los labios para no disminuir
la calidad de audicin.
La voz da la imagen al cliente de nuestra persona. El tono, volumen y ritmo han de
adaptarse al tipo de informacin dada.
Evitar frases demasiado largas y utilizar un lenguaje que se adapte al tipo de
comunicacin del cliente.
Antes de realizar una llamada es necesario planificada para no iniciar la conversacin de
forma dubitativa.

. La entrevista y las reuniones son consideradas formas de comunicacin oral de gran

utilidad para el trabajo de direccin.
 . En relacin a la comunicacin oral Schein (2002) plantea "... interrumpir a los dems es
uno de los comportamientos de comunicacin ms comunes y destructivos. La mayoria de
la gente suele tener poca conciencia de cun frecuente y groseramente interrumpe a los
dems, convencida de que tiene que decir algo ms importante de aquello que ha a decir
el que estaba hablando..."
Entre las tcnicas de comunicacin escrita con mayor difusin resaltan la agenda y el
informe. Algunas de las diferentes denominaciones de la agenda son: organizador de
trabajo. organizador personal, planificador de trabajo y planificador de tiempo.

2.7 CONSIDERACIONES PARA UNA BUENA COMUNICACIN

Complementando el anterior epgrafe, resulta de gran inters y utilidad prctica someter a
consideracin de los estudiantes otros elementos que permiten identificar otras aristas en el
tema de lograr una buena comunicacin.
Ante la necesidad de lograr una buena comunicacin, es necesario entender que el
comportamiento y comunicacin no verbal se manifiesta en diversas dimensiones, por lo que
se sugiere tener en cuenta las siguientes conductas:
. Sonrer: resulta necesario sonrer cordialmente y sin exageraciones al inicio de la interaccin
personal para poner al interlocutor en buena disposicin de nimos.
. Mirar a los ojos: el contacto visual ayuda y refuerza la comunicacin.
. Asentir o negar con la cabeza: para mostrar que se comprende y se sigue la comunicacin
interpersonal, se debern realizar movimientos leves con la cabeza.
. Controlar los movimientos corporales: los movimientos corporales no deben ser excesivos o
estereotipados. Cualquier movimiento hacia delante indica normalmente inters por la
comunicacin que se est manteniendo, de la misma forma que retirar o alejar el cuerpo
indica desinters o discrepancia.
. Brazos cruzados: si el espacio personal es corto es conveniente no cruzar los brazos a modo
de barrera entre las dos personas, siendo ms cordial cogerse las manos simplemente.
. Dar la mano con seguridad: la mano ha de estrecharse con seguridad y cordialidad.
Al igual que la imagen y presencia personal y el comportamiento no verbal, el estilo con que
se establezca la comunicacin es una carta de presentacin para el interlocutor.
En la comunicacin que se realiza con diferentes personas, el estilo asertivo es el ms eficaz,
ya que se orienta por los objetivos y, por tanto, la probabilidad de logrados es mayor. Este
estilo se caracteriza por expresar clara y concisamente ideas, deseos, demanda y actitudes a
otra persona siendo respetuoso con el punto de vista dela misma.
Al hablar se tratar de conseguir que los contenidos y el lenguaje utilizado sean daros,
concretos y al mismo tiempo completos. Para ello es conveniente seguir una serie de
consejos:
. Cuanto ms sepamos de un tema, ms fcilmente podremos explicarlo.
. Emplear frases y prrafos cortos que faciliten la reflexin sobre sus contenidos.
. Los tiempos verbales deben estar psicolgicamente prximos. Si se habla del pasado
siempre resultarn ms prximos los tiempos compuestos.
. No se deber de recurrir a tecnicismos innecesarios.
. Algunas habilidades que favorecen la comunicacin son:
- Escuchar activamente.
 - Atender a las seales no verbales.
- Seleccionar el lugar y el momento adecuados para cada tipo de comunicacin.
- Resumir aquello que se est exponiendo
- Realizar preguntas cortas y directas que ayuden a obtener informacin.
- Ser positivo.
- Dar informacin til y planificada.
- Conceder mucha importancia a los primeros momentos de la comunicacin.
Segn plantea Fuentes vila (2000), existen en la prctica diferencias sustanciales entre:
Lo que se piensa o se quiere expresar.
Lo que nos es posible decir.
Lo que se expone en si.
Lo que se oye.
Lo que se escucha.
Lo que se comprende.
Lo que se concientiza.
Lo que se retiene.
Rodrguez Caguana (2005) ofrece los siguientes consejos para una retroalimentacin efectiva:
. No pregunte al receptor si entendi.
. Pregunte qu estamos pensando los dos o qu fue lo que entendi.
. No culpe a nadie, corrija la situacin.
Diversos autores opinan que si se considera lo que una persona piensa el 100%, entonces
expresa el 80% en el mejor de los casos, el interlocutor escucha el 60%, metaboliza el 40% y
si le corresponde exponer esto mismo. solo lo har al 20% de lo que pens el emisor inicial.
Por todo esto, cuando se atiende al cliente, se deben desarrollar diferentes habilidades
comunicativas, como:
Saber comunicar.
Saber escuchar.
Saber preguntar.
Saber usar el silencio.
Saber ordenar en el ambiente profesional.
Saber corregir a los empleados.
Es por ello que para comunicarse adecuadamente es necesario;
Ser naturales (ser nosotros mismos).
Ser claros y firmes.
Ser especficos y concretos.
Ser breves.
Ser entusiastas.
Ser respetuosos.
Tener un objetivo preciso en la comunicacin para no estar divagando.
Controlar que se haya captado el mensaje.
Determinar "cmo lo vamos a hacer.
Clarificar dnde y "cundo" se va a hacer.
En el intercambio con las personas se deben cumplir varias normas, como por ejemplo:
Concentrarse totalmente en el intercomunicador, eliminando cualquier tipo de
distraccin que nos separe de lo que se pueda considerar elemental.
 Escuchar activamente sin interrumpir al interlocutor cuando est haciendo uso de la
palabra.
Mantener la mente abierta conteniendo los prejuicios y sentimientos negativos.
Saber preguntar, pues esto es un instrumento muy poderoso en la comunicacin, lo
cual puede ser vital para tomar decisiones.
No saltar precipitadamente a las conclusiones
Si dentro de la prestacin de un servicio ocurren fallas o insuficiencias que hagan necesario
llamarla atencin a un empleado, debe tenerse en cuenta lo siguiente:
Hacerlo en el momento y lugar adecuados, garantizando la privacidad.
Precisar los ms mnimos detalles de los hechos que han tenido lugar, as como las
causas que lo impulsaron.
Evitar prejuicios o anticiparse a conclusiones que pudieran provocar injusticias en el
proceso.
Tomar muy en cuenta las caractersticas de la personalidad y temperamento de quien
se reprende, asi como su expediente y antecedentes.
Lograr que el implicado comprenda e interiorice la falta, asi como se comprometa a su
rpida eliminacin y a no volver a incurrir en la situacin.
Debe quedar explcita y clara la posicin de ayuda y no de destruccin en cuanto a lo
analizado.
La despedida se llevar a cabo en un tono positivo que propicie el nimo y la
colaboracin de las personas que se han relacionado.
Nunca se concluir una conversacin si se sospecha que subyacen reservas o
rugosidades entre los implicados.
Relacionado con la mejora y efectividad de la comunicacin, se han propuesto por diversos
autores orientaciones o tcnicas, entre estos Fuentes Davis (1981) plantea 10 orientaciones
para una buena escucha:
1. Deje de hablar: usted no puede or si est hablando.
2. Ponga cmodo al que habla: aydelo a sentirse que es libre para hablar.
3. Mustrele que usted quiere oir: parezca y acte interesado. No lea su correspondencia
mientras te hablan.
4. Elimine las distracciones: no se distraiga jugando con pedazos de papel, escribiendo, etc.
5. Trate de ser emptico con el otro: trate de ponerse en su lugar, de manera que pueda
comprender su punto de vista.
6. Sea paciente: dedique bastante tiempo, no interrumpa.
7. Mantenga su humor: un hombre colrico toma el peor significado de las palabras.
8. Sea prudente con sus argumentos y crticas: esto pone al otro a la defensiva? O
predisponer con mal humor.
9. Haga preguntas: estimula al otro y muestra que usted est escuchando, ayuda a
desarrollar otros temas.
10. Pare de hablar: esto es lo primero y lo ltimo. Todas las otras reglas dependen de esto.
Usted no puede ser un buen escucha mientras est hablando.
Entre las tcnicas para una buena escucha Garca Ascanio (2007), seala las siguientes:
1. ldentifique las ideas centrales y ms importantes que le digan.
2. Observe de frente a la persona que habla, el lenguaje gestual es muy importante.
3. Trate de lograr empata, para comprenderlo que le dicen y sienten.
4- Comprenda y acepte los sentimientos expresados, sin negados ni aprobados.
5. Tome la idea central, exprsela con sus palabras y verifique lo que entendi.
6. Realice preguntas, para solicitar detalles y demostrar que est escuchando.
7. Tenga paciencia, dle tiempo al otro, no lo apure ni interrumpa.
8. No discuta mentalmente al escuchar, eso crea barreras y no permite escuchar.
9. No asuma posiciones de antemano, ni durante la conversacin, puede predisponer y
perturbar el razonamiento.
10. No discuta, ni critique, puede desviar la idea central del tema.
En otra faceta de la comunicacin Rodrguez Molina (2006) indica las vas para propiciar la
efectividad de la comunicacin directivosubordinado:
1. Crear conviccin de la utilidad de la comunicacin.
2. Comunicar en tiempo.
3- Comunicar para producir resultados.
4. Estructurar la organizacin para facilitar la comunicacin (disminuyendo la pirmide
organizacional).
5- Desarrollar la confianza a partir de conocer las verdaderas necesidades de informacin en
cada nivel de la organizacin.
6. Para realizarla retroalimentacin del desempeo tener en cuenta:
- Ser frecuente y cercana a los hechos.
- Basarse en hechos objetivos, no en percepciones.
- Mostrar inters.
- Estimular autoimagen y sentimiento de capacidad.
- Ayudar a saber qu se hace y cmo se hace.
Complementando lo expuesto no resulta redundante sealar que la sobrecarga de
informacin es tan nociva como la ausencia o dficit de la misma, ya que se corre el riesgo de
que las __ personas no capten lo esencial. En este sentido la clave es la calidad, no cantidad,
ya que en su expresin ms amplia, el propsito de la comunicacin en una organizacin es
efectuar cambios; intuir sobre las acciones en beneficio de la misma.
. En la comunicacin que se realiza con diferentes personas, el estilo asertivo es el ms
eficaz. ya que se orienta por los objetivos y. por tanto. La probabilidad de lograrlos es mayor.
Este estilo se caracteriza por expresar clara y concisamente ideas, deseos, demanda y
actitudes a otra persona siendo respetuoso con el punto de vista de la misma.
El exceso de informacin es tan nocivo como la ausencia o dficit de la misma, ya que se
corre el riesgo de que las personas no canten lo esencial.
En este sentido la clave es la calidad. no cantidad, ya que en su expresin ms amplia, el
propsito de ia comunicacin en una organizacin es efectuar cambios: influir sobre las
acciones en beneficio de la misma.

2.8 PROTOCOLO DE ATENCION EN LAS INSATISFACCIONES EN LOS CLIENTES

Cuando se est en presencia de clientes que se quejan o muestran insatisfacciones, el
protocolo que se siga para atender estas insuficiencias puede ser tan importante como la
solucin final. Si la queja de un cliente se maneja correctamente, hay un 60% de probabilidad
de que el cliente regrese a nuestro negocio, pero si se logra la total satisfaccin tras la queja,
las posibilidades de que el cliente retome aumentan al 95%. Las cifras invitan a profundizar
en el tema.
Cuando una compaa talla en brindar el servicio esperado, los clientes aspiran a una
compensacin por lo que se ha perdido, una respuesta rpida y conveniente, as como un
tratamiento corts y respetuoso. Este proceso implica no solo el acto de salvar la falta, sino
tambin el esfuerzo de comprender las causas del error para evitarlo en el futuro. En la
industria hotelera, por ejemplo (en lo sucesivo se expondrn otros ejemplos vinculados a la
hotelera y restauracin), recuperar clientes puede ser lo que marque la diferencia entre el
xito y el fracaso, sobre todo en estos tiempos en que los clientes son ms exigentes, tienen
ms opciones y menos paciencia que antes.
Evolucin de las quejas
Las quejas de los clientes evolucionan en cinco etapas:
1. Etapa de insinuacin: el cliente da las primeras muestras de su disgusto. Un personal
sensitivo y orientado al servicio captar estas seales, que generalmente se manifiestan
mediante el lenguaje corporal. En esta etapa se puede lograr una buena impresin en el
cliente si su problema es resuelto sin que este siquiera tenga que comunicarlo verbalmente.
2- Etapa de confirmacin: cuando se reafirma la existencia del problema. Por ejemplo, cuando
el cliente reclama en la carpeta de un hotel: "No haba pedido una habitacin con vista al
mar?".
3. Etapa de las culpas: existe un fallo en el manejo de la segunda etapa. Ya se estn
desarrollando sentimientos negativos y el cliente expresa ansioso por ejemplo: Dije que
quera una habitacin con vistas al mar!".
4. Etapa de explosin de emociones: el cliente est claramente frustrado y disgustado. Las
formas convencionales de resolver el problema han fallado. Ya es una cuestin personal y se
pregunta por qu es tan diticil resolver el problema.
5. Etapa de insatisfaccin sin reservas de sentimientos: el estado emocional del cliente da voz
de su insatisfaccin sin reservas de sentimientos. Necesita ser calmado y a estas alturas no
importa si tiene o no la razn.
Un cliente que ha llegado a la cuarta fase es ms til desde el punto de vista del servicio, que
otro cliente que no dice una palabra; pues al menos ofrece la oportunidad de conocer qu
motiva su disgusto. El cliente insatisfecho que se marcha sin quejarse, es posible que no
regrese nunca. Los clientes que se quejan a menudo lo que hacen es algo que perciben como
su deber: procurar clientes futuros.
El servicio al cliente es un conjunto de percepciones y sus cimientos yacen en que el personal
crea verdaderamente en los altos estndares de su hotel, marca o compaa. Las encuestas
revelan que las dos primeras preocupaciones de los clientes, en el caso de la hotelera, por
citar un ejemplo, son la limpieza y el ruido, y comnmente sus quejas estn relacionadas con
estos asuntos.
Los medios
Las claves para una resolucin exitosa de las quejas (que pueden ser sintetizadas como
normas bsicas en el protocolo en la atencin a las quejas) son: respuesta rpida, buenas
habilidades para escuchar, ofrecer disculpas, tener empata y, sobre todo, disposicin para
resolver el problema. Por eso uno de los puestos ms difciles dentro de la industria hotelera,
siguiendo con el ejemplo, es el de especialista en servicios al cliente, que requiere
entrenamiento para desarrollar habilidades en la gestin de quejas.
Internet ha disparado exponencialmente la publicidad negativa, pero tambin ha posibilitado
como nunca antes que las empresas obtengan retroalimentacin sobre la satisfaccin de sus
clientes- La gestin de quejas por este medio ofrece importantes ventajas, entre ellas que se
reducen los tiempos de respuesta y se pueden mantener mejor los registros que se generan
al respecto.
Por otra parte, los nmeros de llamada gratuita de los Call Centers (Centros de atencin de
llamadas) ofrecen a los clientes fcil acceso a personal especializado para atender sus
solicitudes El rpido crecimiento de estos centros (Ver tabla con instrumentos para la
evaluacin de la satisfaccin al cliente), los sita como una valiosa herramienta de las
estrategias de relaciones con el cliente. Hilton Hotels International, por ejemplo, posee un
equipo de ayuda al cliente que atiende por va telefnica las quejas de todas sus propiedades.
Un grupo de 35 personas recibe entrenamiento trimestral y responde alrededor de 30.000
llamadas al ao. La intencin es reconectar' al cliente con el hotel. A travs del Call Center se
recibe el mayor nmero de quejas, las cuales se reenvan a la propiedad en particular, que
cuenta con 48 horas para responder al cliente- Adems, mantiene un seguimiento de la
resolucin de quejas a travs de reportes que enva cada hotel.
Manejo de las quejas
. Si la queja de un cliente se maneja correctamente, hay un 60% de probabilidad de que el
cliente regrese al hotel, pero si se logra la total satisfaccin tras la queja, las posibilidades de
que el cliente retome aumentan al 95%.
. La resolucin insatisfactoria de un problema esla causa principal de descontento y ms del
50% de los clientes no queda satisfecho con la gestin de su queja.
Percepciones del cliente
Un trato justo es lo que desea ei cliente, cosa que pudiera parecer muy simple, pero no lo es,
como no lo esla percepcin de justeza. Las investigaciones al respecto sugieren que, al
evaluar los esfuerzos por remediar los errores del servicio, los clientes perciben la justicia en
tres dimensiones:
1. Distribucin: se refiere a la satisfaccin con las consecuencias de la queja, ya sean
disculpas, ayuda o compensaciones. Las disculpas se consideran lo minimo que puede
ofrecerse, en tanto la ayuda refleja una accin tomada para rectificar el problema. La
compensacin implica brindar comidas gratuitas o descuentos para futuras estancias.
2. Procedimiento: relacionado con la percepcin de la justeza del proceso de resolucin dela
queja: tiempo empleado, flexibilidad de la contraparte, etc.
3. Interaccin: hace referencia a las interacciones para dar respuesta a la queja, si esta es
manejada con respeto y cortesia hacia el cliente.
Por otra parte, se ha comprobado que el tipo de fallo en el servicio (equvocos en las
reservaciones, errores en los cobros, problemas con la calidad del servicio y el alojamiento)
tambin puede influir en la satisfaccin del cliente con la manera en que se ha manejado su
queja. Como es lgico, hay problemas ms fciles de resolver que otros y se ha demostrado
que los ms difciles son los relacionados con errores del servicio, sobre todo si no se
comunican inmediatamente, sino a travs de ios Call Centers o Internet
Una investigacin desarrollada por la Universidad de Come" y descrita en el artculo que
ocupa la segunda referencia citada al inicio, da cuentas de que ofrecer disculpas por una de
las vas antes mencionadas puede ser una manera efectiva (y poco costosa) de responder a
una queja.
Sin embargo, la magnitud de su efecto es menor cuando se trata de reclamaciones por la
calidad del servicio o del alojamiento.
Instrumentos para la evaluacin de la satisfaccin del Cliente
Encuestas (papel, online)
Entrevistas
Buzn de sugerencia y/o reclamaciones.
Nmero telfono gratuito.
Focus group aplicado a los dientes.
Control de momentos de la verdad.
Cliente misterioso.
Recogida de opiniones por los empleados, etc.
Centros de atencin al diente
Blogs
De los 304 encuestados en dicho estudio, el 85% esperaba algn tipo de compensacin por
fallos de este tipo, y o tenerla o no result decisivo para la intencin de volver. Los clientes
que esperaban una compensacin y no la recibieron mostraron menos disposicin de regresar
que aquellos cuyas expectativas fueron ms o menos cumplidas. Estos resultados indican que
los hoteleros han de estar conscientes de que la mayora de los clientes esperan algn tipo de
compensacin tangible luego de un error en la calidad del servicio.
Tambin se demostr que la interaccin del cliente con el representante del hotel o cadena a
travs de un Call Center surte efecto en las intenciones de volver. En otras palabras: ofrecer
al cliente un cupn de descuento para una prxima estancia no consigue nada si esta
compensacin se brinda de forma poco corts.
Asimismo, no todos los fallos en el servicio se generan de igual manera y, por tanto, requieren
distintos remedios. Estudios previos han demostrado que la resolucin insatisfactoria de un
problema es ia causa principal de descontento y que ms del 50% de los clientes no queda
satisfecho con la gestin de su queja.
Determinar el tipo de compensacin puede ser delicado y el remedio debe ajustarse al dao.
Ofrecer compensaciones requiere un compromiso monetario, por lo que debe realizarse un
anlisis costebeneficio de los esfuerzos en tal sentido para determinar su efectividad y
encontrar el balance adecuado.
Un ascenso en la categoria dela habitacin puede ser lo indicado para resolver problemas de
alojamiento, en tanto un voucher para un trago gratis pudiera ser suficiente para lidiar con
errores en las reservaciones. La politica de ofrecer disculpas y entregar un cheque de regalo
por valor de varios euros puede funcionar con algunos clientes disgustados, pero no con
todos. Estudios realizados al respecto en restaurantes muestran que las faltas propias de los
establecimientos (por ejemplo. malas condiciones higinicas) y problemas con el
comportamiento de los empleados derivaron en bajos porcentajes de retencin de los clientes
(40 y 65% respectivamente). Ni siquiera grandes esfuerzos por recuperarlos (por ejemplo,
comidas gratuitas o intervencin de la gerencia) surtieron efecto. Estas cifras destacan la
importancia del principio hacerlo bien desde la primera vez".
Ejemplos de quejas en el proceso de servicios gastronmicos en la hotelera
En el caso de quejas ocasionales por la preparacin de los alimentos, existe una serie de
soluciones, aplicables a cada situacin.
Por ejemplo, si la comida est medio cruda y an no ha sido consumida, envela para ms
cocimiento. Si lo que ha pedido el comensal esta' demasiado cocido o deficientemente cocido,
pida al chef que prepare otra orden con los mismos alimentos, sin el coste extra para el
cliente. Si la comida retoma y no satisface a quien lo ha pedido, usted puede ofrecer los
alimentos originales gratis u otros del men y cobrar el plato alternativa.
En todo caso, recuerde consultar a su superior sobre las medidas que el restaurante toma en
estos casos, o solicitar permiso para aplicarlas aqu mencionadas.
Las quejas sobre el vino pueden ser por ejemplo, debido a que al comensal no le gusta el
sabor o la temperatura del vino ordenado. Si el vino es rechazado porque est "malo, ofrezca
otra botella del mismo vino, disculpndose por la calidad de la primera botella. Si el vino es
rechazado porque no le gusta al cliente, sugiera un vino diferente. En ambos casos, adems
consulte a su supervisor.
Si se enfrenta a una queja por error en la cuenta, maneje la situacin de acuerdo al sistema
vigente en su restaurante. Algunos establecimientos hacen responsables a sus empleados,
por lo que falta en los pagos de clientes que se retiran antes que se descubra la falta.
Averige cmo desea su jefe que usted proceda en estos casos.
Si se presenta una queja legtima, sea lo suficientemente realista para admitir su error ofrezca
disculpas por la equivocacin y rectifique la situacin basndose en los lmites que le permite
el establecimiento.
Recuerde que un cliente que se queja debe considerarse como un amigo del restaurante. Ello
le otorga la oportunidad de corregir un error. Un cliente que no se queja sino que parte sin
decir nada, se pierde para siempre y se convierte en terrorista.
Continuando en el mundo de la restauracin, que no resulta ajeno al hotelero, cuando se
habla de quejas y calidad, surge la perenne incgnita: qu es lo ms importante: la comida
o el servicio? Al valorar estos aspectos, muchos argumentos vlidos pueden conducir a
priorizar uno de los dos. Algunos sostienen que un dependiente risueo puede componer
hasta el ms deslucido plato, y otros aseguran que independientemente de cunto sonra, si
la comida no es buena, no regresan.
Dos recientes estudios acadmicos profundizaron en el tema y dieron como ganador de la
pugna al servicio.
Uno fue conducido por el profesor John Edwards, de la Universidad de Boumemouth, en el
Reino Unido de Gran Bretaa, quien demostr que el ambiente juega un papel decisivo en la
percepcin del plato, y lo propio ocurre con la manera en que es servido. Para llegar a esta
conclusin fue servido exactamente el mismo plato (pollo a la King con arroz) en diversos
tipos de establecimientos, desde un hogar para ancianos hasta un restaurante cuatro
estrellas. En este ltimo, donde los clientes recibieron el trato ms atento, se obtuvieron los
mayores niveles de satisfaccin con el plato-
Estas fueron las conclusiones que brind Edwards al diario londinense independent "Vaya a un
lugar donde sirven una comida mediocre pero con una atmsfera agradable, buena compaia
y dependientes amables, y probablemente lo disfrute ms que un local ceremonioso y
acartonado con buena comida. Cuando comemos, hay tres factores determinantes: la comida,
el consumidor y la situacin. Muchos restauradores solo consideran la comida y ahora se
estn percatando de que tambin son claves el ambiente, lo que dice el dependiente, etc.".
Un estudio similar fue liderado por Alex Susskind de la neoyorquina Universidad de Comell,
quien comenz por analizar entre un grupo de clientes qu situaciones de insatistaccin
haban constituido motivo de queja en un restaurante. A partir de aqu se compilaron los
errores y las soluciones que fueron ofrecidas para subsanar el fallo (si las hubo), as como si
estas influyeron en la decisin del cliente de regresar o no al establecimiento.
La gran mayoria de las causas que disgustaron a los clientes tuvieron que ver con elementos
especficos del servicio:
Orden equivocada (platos que no fueron los solicitados).
Mala distribucin del pedido entre los comensales.
Dependiente descuidado.
Ambiente sucio.
Utensilios sucios.
Dependiente olvidadizo.
Dependiente descorts.
Servicio lento.
Problemas con la cuenta.
Mucho menores fueron las objeciones con la comida, que se limitaron a:
. Comida de pobre calidad o mal preparada.
. Objetos en la comida.
Otro importante resultado de esta investigacin corrobora lo comentado con anterioridad en
el raso de los hoteles: los errores graves en el servicio crean una impresin duradera en el
cliente y determinan su decisin de no retomar, generalmente no hay segundas
oportunidades. Reacciones como "ya este restaurante no sirve" son mucho ms comunes que
las de fue solo un error".
Aunque la mayora de los participantes en el estudio que logr una compensacin
satisfactoria a su queja asegur que la amarga experiencia no los disuadira de regresar al
restaurante, un nmero significativo de clientes decidi no volver sin importar los intentos
posteriores del personal por rectificar el error. La leccin se repite y es contundente: la
garantia est en hacerlo bien desde el inicio.
En conclusin: el momento en que el cliente comunica una queja debe interpretarse como
una oportunidad (tal vez nica) de recuperarlo.
Un estudio de la revista Hosteltur (mayo de 2006) pone de manifiesto la necesidad de que los
clientes se quejen en aras de poder conocer, entender y canalizar dichas quejas, tal como se
muestra a continuacin:

. Solo el 10% de las personas que tiene algn tipo de incidencias durante sus vacaciones
presenta una reclamacin a la empresa o los organismos competentes (Hosteltur, mayo
2006).
. El 93% de los clientes insatisfechos no le volver a comprar y no le dir por qu.
En el caso de las quejas, aunque cada situacin es diferente, existen algunas reglas que
evitarn que un problema pequeo se convierta en uno grande.
1. Nunca se debe discutir con el cliente, incluso, si usted esta' convencido de que l est
equivocado, no debe intentar convencerlo de ello. Escuche sin interrumpir.
2- Siempre disclpese, an si no est de acuerdo con la queja. Recuerde que el cliente ha
venido a su restaurante para disfrutar de una comida y experiencia agradable. Si l est
molesto por algo suficiente como para quejarse, se hace imperativa una disculpa- No eche la
culpa a otro.
3. Dgale que entiende como se siente (jams diga "no se preocupe").
4. Dgale lo que va a hacer y cunto tardar.
5. Indique que Ud. se encargar personalmente de la solucin.
6. D las gracias al cliente por expresarle su queja. Esto mostrar a sus clientes que el asunto
es importante para usted y que desea que ellos estn satisfechos, de modo que regresen.
Por otra parte, los efectos negativos del "boca a oido", tienen un impacto geomtrico que
puede arruinar cualquier negocio en poco tiempo, por la velocidad con la que se propaga la
percepcin de los clientes sobre la calidad de un servicio o una insatisfaccin
Cuando se est en presencia de clientes que se quejan o muestran insatisfacciones, el
protocolo que se siga para atender estas insuficiencias puede ser tan importante como la
solucin final.
Las quejas de los clientes evolucionan en cinco etapas: insinuacin: cuando el cliente da las
primeras muestras de su disgusto; confirmacin: cuando se reafirma la existencia del
problema; culpas: cuando existe un fallo en el manejo de la segunda etapa; explosin de
emociones: el cliente est de sentimientos claramente frustrado y disgustado; y finalmente
insatisfaccin sin reservas : el estado emocional del cliente da voz de su insatisfaccin sin
reservas de sentimientos.
Las claves para una resolucin exitosa de las quejas son: respuesta rpida. buenas
habilidades para escuchar, ofrecer disculpas, tener empata y. sobre todo, disposicin para
resolver el problema.

2.9 PROTOCOLO EN LAS ACTIVIDADES DE HOTELERIA Y RESTAURACION

En mltiples ocasiones es necesario poner en prctica una serie de conocimientos en cuanto
a descripciones y conceptos, que inevitablemente implican tener siempre muy en cuenta el
saber estar" adaptando la mayor capacidad propia de "saber hacer" a la casustica del
momento. Lo anterior se enmarca dentro de lo que conceptualmente se conoce como
protocolo.
Tipos de protocolo
Las actividades del protocolo pueden ser agrupadas en dos grandes tipologas o criterios de
clasificacin, la primera atendiendo a la naturaleza de su funcin y la segunda en relacin con
el colectivo al que va dirigido
Criterios de clasificacin:
Atendiendo a la naturaleza de su funcin
Relacionado con el colectivo al que va dirigido

Estos tipos generales de protocolos contienen otras subdivisiones tal como se describe a
continuacin.
1. Atendiendo a la naturaleza de su funcin, el protocolo pude ser clasificado en:
a) Estructural.
b) De gestin.
c) De atencin a personalidades.
d) De eficacia personal.
2. Relacionado con el colectivo al que va dirigido, el protocolo pude ser clasificado en:
a) Religioso.
b) Laico.
c) Civil.
d) Militar.
e) Oficial.
) Diplomtico.
9) Social.
Entre los trminos ms comunes relacionados con el protocolo se encuentran:
Ceremonial.
Procedencia.
Etiqueta.
Anfitrin.
2.9.1. HOTELERIA Y PROTOCOLO
El protocolo en el contexto de la comunicacin organizacional tiene ejemplos muy
significativos en los negocios hoteleros. En un plano mas global para un sector tan importante
como el turismo, el hotel constituye la unidad comercial bsica por excelencia en su
desarrollo.
El hotel como una organizacin integrada posee una ventajosa conjuncin de servicios
bsicos y complementarios que ofrece la posibilidad de ofertar a la comercializacin un
concepto de 1 producto redondeado y tangible con marca, producto e imagen, as como sus
posibilidades de interaccin con otros elementos de su entorno.
El turista acomete el viaje a un lugar fuera de su residencia en busca de un beneficio que
integra en si mismo la satisfaccin de mltiples requerimientos. La preferencia hacia una :
locacin u otra, su efecto recreacional y econmico depende de la integracin en un sistema
coherente de todos los servicios que conforman el producto, sobre la base ineludible de la
territorialidad. En el espada territorial el efecto recreativo de la accin turistico, es
dependiente de la medida en que el complejo de medios y establecimientos, coadyuven a la
ms plena utilizacin de los recursos que apoyan la recreacin, potenciales y reales con
independencia de las estructuras empresariales en que est organizada.
El hotel como unidad comercial autosuficiente, clula sustantiva del proyecto turstico, implica
riesgos, el principal de ellos es la conjugacin de los hoteles como parte de un sistema
integral de servicio, tanto para el mejor aprovechamiento del recurso turstico natural, como
para la interaccin armnica entre si y con los dems elementos materiales de la actividad
turstica.
Lo fundamental es un producto que debe agradar a quien lo utiliza. El hotel debe servir a las
necesidades de mucha gente diferente: viejos, jvenes, personas solas, acompaadas por un
amigo o familiar, gente que desea mucha actividad, gente que anhela estar tranquila.
El producto es la parte fundamental de un hotel, las habitaciones, los restaurantes, la comida,
la piscina, el departamento de cuidado infantil, el club, todo cuanto se haya decidido incluir
para satisfacer las necesidades de los que lo disfrutarn.
Para profundizar de forma coherente en el tema que da ttulo a este epgrafe, se describen
seguidamente un grupo de aspectos generales relacionados con la actividad hotelera.
Caractersticas de las empresas hoteleras:
. Rasgos del servicio.
- El personal que est implicado en la prestacin es parte del servicio ofrecido.
- Los servicios se suministran directamente a personas, no a objetos inanimados-
. Estacionalidad y carcter cclico del negocio hotelero; el carcter cclico de la demanda
obliga a:
- Modificar precios.
- Ajustar los niveles de compra y de produccin.
- Fluctuaciones en la plantilla de personal.
.Horario de trabajo.
- Un servicio de 24 horas incrementa an ms la necesidad de contar con un personal
adecuadamente formado.
. Alcance de las operaciones.
Los hoteles son una amalgama de diferentes negocios que llevan a cabo funciones diferentes,
con diferentes bases de conocimientos, diferentes puntos de vista, y diferentes tipos de
personas, todas trabajando bajo un mismo techo, con un propsito comn (Nebel, 1991 ).
. Carcter impredecible de los problemas y la urgencia de las soluciones.
Cuando se estropea un elevador en una empresa industrial, se rompe el ritmo de trabajo,
cuando se rompe un ascensor en un hotel se produce la insatisfaccin del cliente.
Clasificacin internacional de los establecimientos hoteleros
Lattin (1975) clasica a los hoteles atendiendo a varios criterios.
Segn su categora de servicios
. Hotel de lujo (5 estrellas).
El servicio de comida y bebida a las habitaciones ser permanente, diverso y nocturno (room
service). El personal del hotel deber mostrar su capacidad profesional mediante ttulo o
certificado o por comprobacin de los servicios de la direccin de turismo, y en su mayora
poseer, adems del espaol, dos idiomas ms, uno de los cuales ser el ingls.
El horario de comida ser de 3 horas y el men permitir elegir entre 5 o ms especialidades
en cada grupo de platos.
. Hotel de primera "A" (4 estrellas).
El servicio de comida y bebida en las habitaciones funcionar entre las 6:00 a.m. y las 22:00
horas. Los jefes de comedores y recepcionistas hablarn ingls adems del espaol. El men
permitir elegir 3 o ms especialidades en cada grupo de platos y el horario de cada comida
ser de 2 horas como mnimo.
. Hotel de primera "B" (3 estrellas).
Los servicios de comidas y bebidas enlas habitaciones operarn entre las 6:00 a.m. y las
21:00 horas. Los jefes de comedor asi como las recepcionistas debern poseer algunos
conocimientos de ingls. El men permitir escoger 2 o ms especialidades por cada grupo de
platos.
Hotel de segunda (2 estrellas).
Los servicios de comidas y bebidas en las habitaciones funcionarn entre las 6:00 a.m. y las
21:00 horas. El men permitir elegir entre 2 o ms especialidades de cada grupo de platos.
. Hotel de tercera (1 estrella).
No es obligatorio que el comedor sea atendido por el jefe, tampoco existe la obligacin de
servicio de alimentos y bebidas en las habitaciones.

Segn el uso que se destina

Hay cuatro clasificaciones principales de hoteles segn el uso a que se destina:
a) El hotel comercial o de trnsito.
b) El hotel de vacaciones.
c) El hotel residencial.
d) El motel o motor hotel.
El hotel comercial se disea fundamentalmente para los individuos que viajan por
razones de negocios, an cuando la mayora de ellos tienen huspedes permanentes.
Para reemplazar ese negocio, esos hoteles dependen en la actualidad, en general, de
los ejecutivos y de los ingenieros y cada vez ms de los individuos que viajan por
placer. En los ltimos aos ha habido una campaa muy activa de los hoteles
comerciales para atraer a las familias.

Los hoteles de vacaciones en su mayora funcionan por temporadas y se abren en

verano o invierno, an cuando hay algunos que funcionan durante todo el ao. Los
hoteles de vacaciones dan servicio a quienes desean descansar o divertirse. Situados
por lo general en la costa, las montaas o en un balneario, estos hoteles estn libres de
la agitacin de las ciudades pero resultan accesibles con facilidad por automvil. Tanto
los hoteles de vacaciones de verano como los de invierno ofrecen los servicios
hoteleros habituales, pero, puesto que su clientela se conforma principalmente de
vacacionistas deben proporcionar entretenimiento a los huspedes. Los usuarios de
este tipo de hotel esperan que se les trate como miembros de la familia y que se les
entretenga de manera completa dentro de las instalaciones del mismo hotel. Debe
existir una relacin personal entre los huspedes y la administracin y, a menudo, el
personal incluye a un director de recreaciones o a un director de espectculos

Los hoteles residenciales desarrollaron desde hace mucho tiempo el hbito de vivir de
modo permanente en los hoteles. Un hotel residencial es un edificio de apartamentos
que ofrece servicios domsticos, comedor, servicios de comida en habitaciones y
quizs un saln de ccteles.

Los moteles y motor hoteles se clasifican en dos categoras similares a la de los

hoteles. Un motel puede ser primordialmente comercial o puede funcionar de acuerdo
con las temporadas de vacaciones. Los moteles presentan servicios similares a los
hoteles. El carcter distintivo es el estacionamiento gratuito en los terrenos del Motel.
Otras formas de clasificar los hoteles son
. Segn la propiedad.
a) Hoteles independientes.
b) Cadenas hoteleras
. Segn el mercado objetivo.
a) Hoteles de ciudad (para clientes de negocios).
b) Hoteles de ciudad (para turistas de visita).
c) Hoteles de aeropuerto.
d) Hoteles de sol y playa.
. Segn el periodo de estancia.

Resulta necesario proponer una nueva categora para clasificar los hoteles atendiendo al
surgimiento en periodos recientes de un mecanismo para ofrecer el producto hotelero
mediante paquetes previamente pagados por el cliente, lo cual implica un enfoque diferente
para administrar el hotel, impactando en todas sus reas fundamentales de decisin:
Operaciones, Comercial, Financiera y Recursos Humanos.
Esta forma de clasificacin incluir el criterio siguiente:
. Segn el modo de ofertar el producto turstico.
a) Hoteles de servicio convencional: pago del servicio al momento de recibirlo (cheques,
tarjetas de crdito, en forma directa)-
b) Hoteles de servicio "Todo incluido": pago del paquete de servicio en forma previa a la oferta
del mismo en el hotel.
c) Hoteles de servicio mixto: incluyen paquetes de servicios previamente pagados y otros
servicios que se cobran al recibirlos.
Esta variante de paquetes de servicios "Todo incluido" 0 servicios mixtos implican un cambio
total en todo el sistema logstico para ofertar el servicio, incluyendo afectaciones al
mecanismo de abastecimiento, compras, diseo y ubicacin de estaciones de servicios y
puntos de ventas, sobre los mecanismos de organizacin de las reas de trabajo y los
recursos humanos, sobre la actividad de comercializacin, los mecanismos de administracin
financiera y direccin general de todo el hotel, o sea que tiene un impacto general sobre
todas las reas funcionales y de gestin del hotel.
Para profundizar en el conocimiento del hotel se explican seguidamente cul es la estructura
departamental que como tendencia general poseen las instalaciones hoteleras enmarcadas
en las anteriores clasificaciones.
Departamentos que conforman a los establecimientos hoteleros
Para el desarrollo de la actividad general de un hotel se requiere de la existencia de un amplio
nmero de dependencias las cuales inciden con su desempeo en el funcionamiento del
mismo, requirindose una adecuada interrelacin entre las dependencias de forma tal que se
garantice una labor en forma de sistema.
Por ello se ha credo necesario dar una visin general de lo que es un hotel, detenindonos
someramente en las funciones que pudieran corresponder a cada departamento que lo forma,
estos departamentos aparecen en la generalidad de los hoteles, existiendo en algunas
instalaciones hoteleras la integracin de varios departamentos en uno, o varias funciones
bajo la direccin de una persona.
. Recepcin: la recepcin es el centro principal, el punto de contacto el enlace entre los
huspedes y el hotel. Este departamento es el primero que entra en contacto con los
huspedes que llegan, es el centro de informacin durante la permanencia de stos en el
hotel y el ltimo punto de contacto a la salida con los procesos de check in y de check out.
. Ama de llaves: en este departamento recae la responsabilidad por la limpieza de todo el
hotel, as como el orden de las habitaciones de los huspedes. El jefe de ama de llaves o
gobernanta para dirigir su departamento tiene subgobemantas y varias supervisoras en
dependencia del nmero de habitaciones del hotel (subgobemanta de rea, subgobemanta de
piso. supervisoras).
. Seguridad: el departamento de seguridad tiene la responsabilidad doble de proteger contra
todo dao a los huspedes y al hotel. Los hoteles y sus huspedes son blancos vulnerables
para los merodeadores, los ladrones, los rateros y los indeseables. En consecuencia, el oficial
de seguridad y su personal de vigilancia debe mantenerse alerta en todo momento del dia.
Deben vigilar que todas las puertas queden cerradas a la salida y que las llaves no se queden
en las cerraduras.
. Mantenimiento: este departamento trabaja casi completamente detrs de la escena, pero
desempea funciones sumamente responsables. El jefe dirige las actividades y supervisa a un
personal de tcnicos especializados. El trabajo del departamento se divide en campos
diferentes: Electricidad, Plomera, Calefaccin, Ventilacin y Aire Acondicionado,
Refrigeracin, Reparaciones, Mantenimiento, Jardinera y Piscineros-
. Servicio gastronmico: este departamento proporciona tres cosas: alimentos, bebidas y
servicios. Los dos primeros son artculos tangibles con cierta cantidad de especializacin y
supervisin- El tercero (los servicios) es intangible y requiere algo ms que conocimientos o
versatilidad. Por supuesto, los conocimientos son esenciales para producir un buen servicio,
porque por muy delicioso que sean los alimentos o las bebidas un husped no gozar con una
comida cuando el servicio sea deficiente. Dentro de este departamento se encuentran las
secciones de restaurantes y bares, todas ellas estn bajo la responsabilidad del maitre del
hotel.
. Personal: este departamento tiene el deber especializado de escoger, servir y perfeccionar el
equipo humano. La industria hotelera es tpica de la antigua paradoja: "quienes ms
necesitan un servicio, son los que menos lo utilizan". Se trata de una industria en la que el
factor principal es el elemento humano.
Sus funciones son: reclutamiento, seleccin, colocacin y atencin. Deber realizar adems
estudios de evaluacin de empleados e investigaciones de salario. Otra de las funciones es
dar adiestramiento para lograr obtener empleados cada vez ms capacitados.
. Contabilidad: la mayora de las funciones del departamento son de naturaleza tcnica y
requieren gran cantidad de antecedentes y preparacin.
El trabajo se divide en categoras: ingresos, egresos, nminas, informes estadsticos, las
funciones que se desarrollan en el departamento son las de: cajero principal, auditor,
liquidaciones, sueldos y salarios.
En este departamento se controlan todos los ingresos, prdidas, ganancias, costes,
descuentos, cuentas, dinero en efectivo, etc. de todo el hotel. Controla los productos
vendidos, en inventario, o sea, que lleva toda la actividad financiera existente-
. Ventas: la administracin de ventas hotelera es relativamente una actividad nueva en el
campo de la administracin de hoteles. Constituye una de las funciones primordiales de la
hotelera.
Las responsabilidades especficas para el departamento de ventas de cualquier
hotel son:
Planeacin delas ventas.
Presupuesto de ventas.
Cooperacin interdepartamental.
Investigaciones.
Adiestramiento.
Estmulos de ventas.
Administracin del departamento de ventas.
Personal de ventas.
Publicidad en muestras.
Publicidad.
Ventas internas.
Correspondencia directa.
Anuncios generales.
Economato: tiene tres secciones con diferentes funciones:
 - El economato propiamente dicho, cuya misin es el control de entrada y salida de
gneros, almacenaje, etc.
- Bodega, cuya funcin es el cuidado de vinos, licores, aguas minerales, etc. En
ocasiones tambin se encargan del pan, frutas, jugos y quesos.
- El almacn de productos varios donde se encuentran los materiales de limpieza y
otros.
. Cocina: es el departamento encargado de la elaboracin de los alimentos y esta
integramente relacionado con el departamento de servicios gastronmicos.

. Animacin: es el departamento del hotel que tiene el objetivo de encargarse de toda la

actividad recreativa. Tiene que ser capaz de proporcionar al cliente el mayor goce y
entretenimiento para que se sienta a gusto en su estancia. Para esto el personal de este
departamento dirigido por su jefe de animacin se dedica a montar espectculos, hacer
programas para bailes, clases de gimnasia, costura, cocina y a dar informacin.
. Relaciones pblicas: tiene a su cargo la promocin y buena voluntad entre personas,
empresas, instalaciones, pblico especial o la comunidad en su conjunto mediante la
distribucin de material interpretativo, el desarrollo del intercambio amistoso y la evaluacin
dela reaccin pblica [Simon (1994)].
Como rgano rector de estos departamentos est la Direccin, al frente dela cual debe haber
una persona que rena las condiciones que las empresas hoteleras por sus peculiaridades
manifiestas exigen.
La necesidad de cooperacin y coordinacin entre los diversos departamentos delos hoteles
es esencial. Prcticamente todos los servicios ofrecidos en los hoteles requieren los esfuerzos
de dos o ms departamentos; por ejemplo, para conducir a un husped que llega desde el
vestbulo hasta su habitacin recin limpiada, es necesaria una oficina de recepcin los
servicios uniformados y el departamento de limpieza.
Tanto si se trata de servir una comida simple en la cafetera o de manejar una gran
convencin, debern coordinarse los esfuerzos conjuntos de varios departamentos para
asegurar servicios apropiados y satisfactorios a los clientes. La falla de cualquier
departamento o cualquier persona de un departamento significa un servicio insatisfactorio y
un cliente descontento. Esta necesidad de cooperacin individual y departamental realza
todava ms lo inevitable que es comprender al elemento humano, no slo desde el punto de
vista del consumidor, sino tambin del empleado. Ninguna otra industria exige ese grado de
esfuerzo mutuo.
Es cierto que muchos productos hoteleros (habitaciones, alimentos y bebidas) son tangibles,
pero el principal factor que determina la actitud de los huspedes hacia el hotel es el servicio
recibido. La naturaleza misma de la hotelera hace gran hincapi en las personas.
El hotelero no puede seguirla tendencia de mecanizar todas sus operaciones y funciones. Los
servicios verdaderamente personales no pueden mecanizarse ni automatizarse.
Por supuesto, no todos los puestos proporcionan contactos con los huspedes, pero quienes lo
hacen les aseguran a los empleados una relacin con personas de todos los niveles de vida.
Se encontrarn y servirn a pobres y ricos, famosos y notables, personas simpticas y
molestas, cooperativos y difciles. Cada persona que entre a un hotel ofrecer a los
empleados una oportunidad para aprender algo sobre la naturaleza humana y el reto de
proporcionar un servicio que realce la permanencia del husped en el establecimiento.
En este punto resulta importante valorar al conocerlas caractersticas generales de un hotel,
sus clasificaciones fundamentales y su estructura departamental ms comn, que dentro del
amplio espectro que abarcan los servicios, el hotel posee elementos muy especficos, como se
reflej anteriormente, que lo diferencian de otros servicios y que motiva dentro de las
generalidades de los servicios un enfoque particular, incluyendo dentro de esto el protocolo a
seguir en las variadas actividades enmarcadas en los servicios gastronmicos que ofrece.
2.9.2. SERVICIOS GASTRONOMICOS /RESTAURACION Y PROTOCOLO
Conceptualmente los trminos de servicio gastronmico y restauracin se describen de la
siguiente manera:
. Gastro: referido a la digestin.
. Nmico; referido a la ingestin.
. Accin de restaurar, satisfacer sus necesidades y expectativas.
. Restaurar: recobrar, recuperar energas a travs del acto de ingerir de forma correcta y
balanceada los alimentos

Entre los preceptos bsicos a seguir para lograr un buen servicio gastronmicos estn:
. Los alimentos y bebidas deben estar bien preparados.
. Agradablemente presentados a la vista del cliente.
. Realmente fros o calientes segn corresponda.
. Higinicamente servidos.
. Colocados en la mesa en el momento indicado.
. Acompaados de los utensilios apropiados.
. Distribuidos acorde con las normas tcnicas establecidas y el tipo de servicio adoptado para
la ocasin.
Caractersticas de las organizaciones de restauracin
No es posible soslayar que en la industria dela restauracin son aplicables todos los principios
generales dela Organizacin y Administracin de Empresas en general. Sin embargo, y dadas
las caractersticas de la misma, es imprescindible tenerlos en cuenta para aplicarlos
correctamente.
Teniendo en consideracin los criterios ms generalizados en este contexto, se puede
plantear que las clasificaciones de estas empresas se ajustan a los siguientes criterios:
1. Empresa de prestacin de servicios.
2. Empresa transformadora de productos.
3. Empresa comercializadora.
Las polticas a seguir en los servicios gastronmicos se agrupan en:
1. Poltica de producto.
2. Poltica de produccin.
3. Poltica de distribucin.
4. Poltica de personal.
Los elementos que contienen cada una de estas polticas se sintetizan seguidamente:
Poltica de producto a nivel de bienes materiales
 Calidad superior al tipo estndar en las materias primas.
Mayor higiene de los productos.
Productos con sabor natural y poca transformacin.
Mens equilibrados tisiolgicamente.
Acentos en especialidades y elaboraciones regionales.
Ms creatividad y variedad en las guarniciones.
Comida caliente, caliente y comida fria, fria.
Salsas ms ligeras y poco densas.
Amplia oferta: varios mens adems de la carta.
Poltica de producto a nivel de atributos
Mxima importancia a la presentacin (decoracin).
Mayor ambientacin y decoracin de los locales.
Decoracin de tema o con personalidad sobre la base de productos naturales.
Aumento sensible del nivel de confort limpieza e higiene en general.
Poltica de produccin
Sustancial aumento de los controles de calidad de la materia prima, riguroso control del
gramaje y de los productos de refrigeracin.
Mantenimiento constante de la maquinaria y limpieza profunda.
Programacin de la produccin en funcin de las ventas.
Planificacin de los mens, confeccin de fichas de costes.
Maximizar la rotacin de los inventarios.
Poltica de distribucin
Perfecta sealizacin (lugares, productos, precios, etc.).
Marketing en la carta (color, formato, explicacin, etc.), empleo intensivo del
merchandising-
Poltica de personal
Mejorar sistema de seleccin.
Programa de rotacin del personal para garantizar su polivalencia y especializacin.
Exigencia de altos niveles de limpieza e higiene personal.
Programa de motivacin y promocin con integridad del personal de la entidad.
Definir las funciones de cada puesto de trabajo.
Formacin intensiva y permanente.

Restauracin en la hotelera
La restauracin en los hoteles ha pasado por muy diferentes facetas a lo largo de los ltimos
cuarenta aos, como consecuencia de modas, cambios de costumbres, y condicionantes
socioeconmicos.
Partiendo de una situacin de privilegio, en la que los grandes eventos familiares y
prcticamente la mayor parte de reuniones familiares, y todo tipo de actividades
empresariales, en los niveles de la poblacin que en aquellos tiempos podan permitrselo, se
celebran en los hoteles, con amplios mrgenes de explotacin, propiciados por la escasez de
competencia, y una mano de obra barata, que se prolong hasta entrados los aos sesenta.
El constante aumento del coste de la mano de obra, especialmente en lo concerniente a los
costes sociales que la acompaan, al hacerse obligatoria la cobertura de la seguridad social,
las vacaciones pagadas, la jornada de ocho horas, los das libres semanales y festividades
abonables y no recuperables, unido a un absentismo cada vez mayor, que encarecen de
forma considerable los costes de explotacin de los establecimientos hoteleros, hace que a lo
largo de los aos sesenta y setenta, vayan desapareciendo gran cantidad de comedores de
los mismos.
Los hoteles se convierten en aquellos aos en hotelesresidencia, que se caracterizan por no
tener comedor, ofrecindose al cliente solamente el alojamiento, y en algunos casos un bar
cafetera normalmente abierto a la calle, en el que se puede tomar algn plato combinado.
El hecho anterior es consecuencia no deseada, de las estrategias seguidas por algunos
hoteleros, no excesivamente honestos en sus planteamientos comerciales, ya que ante el
aumento constante de la demanda de alojamiento que se generaliza a lo largo de los aos
cincuenta y sesenta, con escasez de oferta para cubrir una demanda cada vez mayor, piensan
'muy inteligentemente' que una frmula ideal para mejorar sus ingresos, puede ser
condicionar la ocupacin dela habitacin a utilizar el servicio de pensin (sea completa o
media pensin), lo cual en principio no tenia porqu resultar negativo.
El problema aparece cuando al pensamiento anterior le sigue otro no tan inteligente, ya que
muchos establecimientos pensaron que al quedar el cliente obligado a la utilizacin del
rgimen de pensin alimenticia, que debia pagarlo realizase o no, lo ms rentable era bajarla
calidad de la oferta de comida, con lo que el cliente terminaba usando solamente la
habitacin, aunque pagase la pensin, con un importante beneficio inmediato.
Este modo de actuar llev aparejado a medio plazo, el que el cliente se acostumbrase a
comer fuera de los hoteles, conociendo los restaurantes, cada dia en mayor nmero y con una
oferta cada vez ms amplia y selecta.
Los problemas antes sealados, llegaron incluso a obligar a la Administracin Turstica a
incluir en sus reglamentaciones, la prohibicin de condicionar el uso de la pensin alimenticia,
para poder conseguir habitacin, de forma que qued en manos del cliente, la potestad de
usar o no, el servicio de restaurante del hotel, no quedando obligado en ningn caso al pago
de la pensin, pudiendo el hotelero tan solo facturar por servicios sueltos en el uso de que el
cliente no utilizase una pensin solicitada al pedir la reserva, y anulada en el momento de
ocupar la habitacin.
Durante aproximadamente veinte aos, la mayor parte de los establecimientos se iban
abriendo bajo la frmula de hotel residencia, a la que igualmente se iban adhiriendo muchos
de los antiguos hoteles, que teniendo amplios comedores en sus plantas bajas, y ante la falta
de rentabilidad de los mismos, provocada por los cambios de costumbres de la clientela, y la
mala imagen que haba adquirido comer en los hoteles, unido a los precios cada vez
crecientes del metro cuadrado de local destinado a los mismos, fueron vendiendo a comercios
diversos y especialmente a bancos y cajas de ahorro buena parte de sus locales de comedor y
salones sociales.
Muchos nuevos establecimientos, fruto dela promocin inmobiliaria, por parte de un
constructor que no conoce las posibilidades de la hostelera tradicional, que siente que la
parte ms difcil de controlar y dominar, es precisamente la restauracin, y que vendiendo los
locales en la planta baja, obtiene significativos beneficios, al tiempo que se queda con la
parte ms sana de la explotacin hotelera, las habitaciones, no puede captar el peligro de la
decisin tomada, normalmente hasta que ya es demasiado tarde.
La explotacin de las habitaciones tiene un techo perfectamente definible. y al final,
representan la parte ms importante de la inversin realizada, y an cuando sea un buen
negocio, desde la perspectiva de explotacin, en muchos casos, deja de serlo como
consecuencia de las amortizaciones tcnicas y cargas financieras con las que se grava la
construccin del establecimiento hotelero.
Evidencia de lo equivocado de aquella premisa, asumida por la mayor parte de los
profesionales y administraciones de la poca, es que en el momento actual, ya prcticamente
no se hacen establecimientos bajo la misma, volviendo a edificarse hoteles, en los que
precisamente se potencia de forma importante la parte dedicada a la restauracin, unida a la
celebracin de todo tipo de eventos y celebraciones, reuniones de empresa, convenciones,
etc.
Actualmente, la mayor parte de los establecimientos hoteleros :
. Potencian sus servicios de restauracin, con comedores y restaurantes en muchos casos
abiertos al pblico general, al disponer de entradas directas desde la calle, con
independencia de accesos desde el interior del propio establecimiento.
. Construyen grandes salones de banquetes, para la celebracin de todo tipo de eventos
protocolares, y comercializan sus establecimientos apoyndose de forma importante en la
calidad de su cocina.
. En muchos casos, ofrecen servicios diferenciados, desde cafeteria para comidas rpidas,
a selfservice, buffets libres, servicios tpicos, 0 restaurantes tradicionales, con especial
atencin al tipo de cocina que mejor cubre las expectativas de su clientela dominante.
La restauracin mayoritaria de los establecimientos hoteleros sigue representada por el
clsico men de dos o tres platos con varias elecciones, que han llegado a estar
reglamentadas por la administracin turstica. As en los hoteles, los mens del da deban
estar basados en:
. Hoteles de lujo (primero) y cinco estrellas (despus) minimo de un primer plato, un
segundo plato y un postre, con no menos de cinco platos a elegir en cada uno de ellos.
. Hoteles de 1' A y posteriormente de cuatro estrellas, minimo de un primer plato, un
segundo plato y postre con no menos de cuatro platos a elegir en cada uno de ellos.
. Hoteles de 1' B y posteriormente de tres estrellas, mnimo de un primer plato, un
segundo plato y postre con no menos de tres platos a elegir en cada uno de ellos.
. Hoteles de 2' y posteriormente de dos estrellas, mnimo de un primer plato, un segundo
plato y postre, con no menos de dos elecciones.

. En los establecimientos de menor categora, ondas y pensiones poda hacerse un men

nico, aunque normalmente la competencia hacia que en algunos establecimientos se
halla llegado a superar las ofertas de los establecimientos de mayor categora
Una caracterstica muy importante de los comedores de los hoteles, era que mientras que al
men del da de los restaurantes, de cualquier categora, se les exiga la inclusin del vino, en
los hoteles no existia esta exigencia, por lo que las bebidas han sido siempre un captulo extra
de facturacin, hasta que la presin de ciertos operadores tursticos, ha forzado en sus
contrataciones la inclusin de la bebida, especialmente cuando se trata de clientes de grupo y
excursiones de un dia.
Durante los ltimos aos, en muchos establecimientos, especialmente turisticos, ha
proliferado el servicio de buffet libre en los hoteles, habindose establecido diferentes
frmulas, desde el buffet libre integral, al tipo autoservicio libre, o servicio mixto con buffet de
ensaladas y primeros platos, y servicio de camarero bajo comanda del segundo plato y el
postre.
Una frmula muy aceptada es el servicio sobre la base de un men carta, en la que al cliente
se le ofrece una mucho mayor variedad de platos, de los que al menos el nmero mnimo de
platos que estaba establecido por la normativa, se poda elegir en el precio de la pensin,
quedando complementado con otros platos de la carta, con un suplemento de precio a cargar
sobre el establecido de la pensin, de forma que el cliente sin perder las ventajas que le
ofreca el acogerse al rgimen de pensin, poda comer a la carta.
Tendencias actuales de la restauracin
Durante los ltimos veinte aos, especialmente a partir de la crisis que en el sector turstico
se origin en los aos setenta, como consecuencia de la primera crisis del petrleo, a partir
de 1973, se han ido introduciendo cambios en la forma de entender los negocios de la
hostelera, especialmente en lo que se refiere a la restauracin, en los que una creciente
demanda de servicios, se ha ido combinando con una oferta cada vez mayor, que ha hecho
pasar a esta industria de un prctico estado de monopolio de oferta, en el que los hoteles
eran financiados en muchos casos, por los propios touroperadores que traan los clientes,
en un afn de poder disponer de plazas para sus clientes, a una situacin de dominio de la
demanda, en la que muchos establecimientos, deben pasar por las condiciones, en ciertos
casos desventajosas, que marcan aquellos mismos operadores, que aos antes les
financiaban los establecimientos.
Esta tendencia ha motivado que la mayora de los actuales hoteles hayan potenciado su
restauracin, recuperando parte del prestigio que la restauracin hotelera habia perdido a lo
largo de los aos sesenta y setenta; se ha creado una situacin de competencia con los
restaurantes tradicionales, que se han visto obligados a forzar la imaginacin introduciendo
frmulas de comercializacin de nuevos productos, que puedan hacer ms interesante y
competitiva su oferta.
Los restaurantes en el momento actual han diversificado su forma de presentarse al cliente,
creando nuevas frmulas comerciales, muchas de las cuales se introducen en el mercado por
el sistema de franquicia, facilitando el know how necesario para el desarrollo de
determinado tipo de actividad, que deber adaptarse a las prescripciones del franquiciador,
previo pago de unas determinadas cuotas de entrada y permanencia, que dan derecho al
asesoramiento necesario para la puesta en marcha del negocio.
La franquicia es un sistema vlido y contrastado, para la puesta en marcha de algunos tipos
de negocio, cuando cuentan con experiencia amplia del mercado, tanto a nivel nacional como
internacional, existiendo muchas cadenas de comercios bajo el sistema de franquicia, que
pueden garantizar una aceptable rentabilidad.
Sin embargo, no siempre los sistemas de franquicia son garanta de xito, ya que algunos
franquiciadores son solamente portadores de una idea comercial que pretenden situar en el
mercado mediante este sistema, sin que haya detrs de los mismos, ni la experiencia, ni el
conocimiento suficientes para garantizar el adecuado asesoramiento y supervisin de la
puesta en marcha del negocio habiendo aparecido ms de un caso en que la entrada en un
sistema de franquicia, no suficientemente contrastado por la experiencia a travs de un
amplio nmero de instalaciones en funcionamiento, han llevado al fracaso a un emprendedor,
que se ha fiado
de una idea bonita en apariencia, pero sin los adecuados estudios de viabilidad, contrastados
a travs de la experiencia en la gestin del negocio franquiciado. '
En cualquier caso, los nuevos nichos de mercado, al alcance de un emprendedor, que desea
abrirse camino en el mundo del restaurante, son amplios:
Cocina de autor
Partiendo de los viejos esquemas de restaurante, se han comenzado a idear nuevas frmulas,
como la new cuisine que se pone de moda en los aos ochenta. perdiendo parte de su
imagen y nicho de mercado a lo largo de los aos noventa, pero generando un nuevo
fenmeno conocido como cocina de autor", en la que un profesional calificado va creando
nuevos platos.
En muchos casos, son combinaciones de platos ya existentes o de productos que
generalmente han sido siempre tratados de forma diferenciada, pero que en un momento
determinado como consecuencia de la capacidad creativa del profesional, son mezclados en
hbil combinacin culinaria, dando lugar a un nuevo plato o especialidad, que acredita a su
autor y el establecimiento en el que el mismo trabaja.
Para ilustrar lo anterior quin hubiera pensado tres dcadas atrs, en poner en la carta de un
establecimiento de categora, unas Fabes con Almejas, o mezclar la exclusividad de las
Angulas de aquellos aos, con otros productos por buenos y exclusivos que estos pudieran
ser.
En esta lnea han ido apareciendo y desapareciendo muchos establecimientos, en los que el
nombre del Jefe de Cocina, en algunos casos el propietario, era la garanta de una comida
especial y gratificante, y en muchos casos de una factura que no estaba al alcance de buen
nmero de potenciales clientes del establecimiento.
La nueva cocina" de los aos setenta y ochenta, obra de prestigiosos profesionales, crea
fuertes expectativas que poco a poco van pasando, al ir cambiando el enfoque inicial de la
misma, en las que la innovacin, especialmente en lo que se refera a la presentacin de los
platos, en los que la decoracin pasaba a ser un factor importante, va dando paso a la
presentacin de platos de gran belleza y escaso contenido, con precio inversamente
proporcional a la cantidad de gnero servido; quedando en ltimo extremo avanzada en algn
establecimiento que mantiene el espritu inicial del movimiento de la "nueva cocina" con
platos en los que se combinan con exquisitez los gneros que los forman, su presentacin y la
proporcin entre los diferentes productos.
Al finalizar los aos noventa, prximos a la entrada del presente siglo, la nueva cocina dio
lugar a la cocina de autor, que representa la frmula de moda en la restauracin, y que se ha
mantenido hasta la actualidad.
Cocinas autctonas
Un paso ms en esta lnea, es la aparicin de las cocinas autctonas, en las que se potencian
los productos y platos tipicos de la regin en la que los establecimientos estn ubicados,
resultando una frmula de xito en muchos casos, especialmente cuando en estos
establecimientos se establece una adecuada relacin de calidadprecio.
Como en la mayor parte de los casos anteriores, la diferencia entre el xito y el fracaso est
representada por el factor precio combinado con el factor servicio, al pensar en ms de una
ocasin que una buena comida de la regin permite elevar el precio y descuidar el servicio,
especialmente cuando el establecimiento est en zonas rurales.
Ese error se paga en la mayora de los casos con la desaparicin en un breve tiempo del
establecimiento. Adems se demuestra que los establecimientos de este tipo que cuidan la
presentacin de sus platos y el nivel de sus precios, suelen gozar de una gran demanda, an
cuando estn ubicados en lugares escondidos.
Las cocinas autctonas son especialmente bien acogidas por casi cualquier tipo de cliente,
que cuando viaja, le gusta conocer los usos y costumbres de los lugares que visita, as es un
buen elemento de atraccin, cuando la cocina tiene una alta relacin con el medio en el que
la misma se desarrolla, cuando un buen profesional, investiga sobre las recetas antiguamente
utilizadas por los naturales del lugar, y utiliza productos de primera calidad.
En cualquier lugar del mundo, ser un recurso de marketing inicialmente bueno, que puede
ser ampliamente reforzado, cuando la cocina es rica tanto en la variedad como en la calidad
de los productos utilizados.
Como ejemplo de esto puede ser mostrada Espaa con una gran riqueza de platos regionales
y locales, tales como:
. Galicia: con sus pescados y mariscos, el Lacn con Grelos, la ternera de Lugo y Orense, y
tantos otros platos tpicos, que junto a sus quesos y vinos del Ribeiro, Albarios, Barco de
Valdeorras, etc., hacen un paraso gastronmico de cualquiera de sus regiones tanto costeras
como del interior.
. Asturias: con sus fabadas y guisos tpicos, su queso de Cabrales y sidras.
. Cantabria: con su olla podrida, sus guisos montaeses y pescados.
. Pas Vasco: con sus pescados y carne de buey, adems de sus quesos y chacol.
. Navarra: con sus especialidades de la huerta a lo largo de toda la ribera del Ebro y afluentes,
las truchas del Pirineo a la Navarra y sus incursiones en las cocinas fronterizas del Pas Vasco
y Aragn, sus quesos y vinos.
. Aragn: con sus ternascos y productos de la huerta, las truchas de los ros pirenaicos, los
jamones y embutidos de Teruel.
. Catalua: con su cocina casolana, pescados mediterrneos, productos huertanos, las frutas y
caracoles de Lrida, embutidos y quesos, sus vinos a lo largo de prcticamente toda la
geografia regional, y cavas especialmente dela comarca del Peneds.
. Valenciana: con sus arroces y paellas, pescados y mariscos mediterrneos, y sus vinos.
. Murcia: con sus productos y frutas de la huerta, y vinos de Yecla y Jumilla entre otros.
. Andaluca: con sus frituras, gazpachos, vinos y jamones y embutidos de altsima calidad.
. Extremadura: con sus gazpachuelos, migas, y productos de la huerta en sus zonas de
regado, sus frutas, quesos y vinos, junto a su magnfica granja de porcino ibrico con
esplndidos jamones y embutidos.
. Castillas y Len: con sus guisos y sopas castellanas, migas y gazpachuelos, asados, quesos y
productos de la tierra de inmejorables calidades gastronmicas.
Restauracin temtica
La restauracin temtica est inspirada en la misma lnea dela anterior, especializndose, de
forma temporal o permanente, bien en los productos de una regin diferente a aquella en la
que el establecimiento est ubicado, siendo esta la principal diferencia, bien en determinados
productos o formas de cocinar los mismos.
Al decir de forma temporal o permanente, se quiere sealar la diferencia existente entre
aquellos establecimientos que ofertan de forma regular una cocina tipica:
. Un restaurante gallego o vasco en Madrid, Barcelona, Sevilla.
. Un restaurante especializado en arroces fuera de la Comunidad Valenciana.
. Un restaurante especializado en parrilladas gauchas.
En los que los productos bsicos de su carta estn constituidos por los que representan la
oferta temtica del establecimiento; diferencindose de aquellos establecimientos que
utilizando una carta con diversidad de ofertas, establecen periodos de ofertas especiales
perfectamente definidas:
Semana de la caza.
Semana del toro de lidia.
Mes de la cocina gallega.
Mes de la cocina catalana.
Mes de la cocina aragonesa.
Jornadas de la paella.
Jornadas del ternasco.
Jornadas de la matanza.
Quincena dela cocina monacal.
Lo anterior muestra las variedad de argumentos o temas, en los que unos profesionales con
habilidades y ganas de trabajar, pueden mostrar sus mejores capacidades, al tiempo que el
cliente puede degustar durante un determinado periodo de tiempo, platos que normalmente
no utilizara fuera del contexto temtico en el que se le ofrecen.
Dentro de estas lneas de actuacin aparecen y desaparecen gran cantidad de
establecimientos de diferentes especialidades, en muchos casos, franquicias de grandes
marcas extranjeras y nacionales, como Mac Donalds, Pizza Hut, Fried Kentucky Chicken, Tele
Pizza y tantos otros que resultan muy conocidos.
Algunos son espejismos de un futuro extraordinario, a los que la realidad hace desaparecer
antes de que lleguen a convertirse en negocio. Otros son obras bien ideadas y diseadas en
un primer momento, pero a los que el xito ciega, y lanzados a una ampliacin sin base real
de apoyo, fracasan en breve plazo. En otros casos, son un concepto de negocio basado en
frmulas testadas y exitosas, que crecen de forma constante, cuando mantienen la filosofa
que los llev al xito.
Cualquier frmula es aceptable, cuando se adapta a la dinmica que impone la moda, y es
capaz de ofertar el servicio y calidad que el cliente est dispuesto a pagar. Un ejemplo se
muestra en el peridico IH / Barcelona del 15 de septiembre de 1998, mediante el siguiente
artculo:
'Fashion Caf y Magic Barca "cierran sus puertas.
La fiebre de los restaurantes temticos segn ha informado el peridico Expansin, parece
haber pasado. Al menos eso demuestra el cierre de dos de los establecimientos de este tipo
ms conocidos en Espaa: el Fashion Caf y el Magic Barca, ambos inaugurados hace menos
de dos aos en Barcelona.
El Fashion Caf, una franquicia de la famosa marca internacional propiedad de las top models
Elie McPherson, Claudia Schifer y Naomi Campbell, cerraba definitivamente sus puertas el
ltimo da de agosto. Su propietario, Emilio Rodrguez, no consigui hacer rentable la
inversin inicial de 700 millones de euros.
Mgic Barea cerr hace dos meses ante la falta de anuencia de pblico, aunque segn Xavier
Faus, de Sports lnvesnents, la empresa propietaria del restaurante, el problema de este
restaurante ha sido su ubicacin y por eso planean abrir un nuevo establecimiento en la zona
- anexa al Camp Nou.
Dos muestras del cuidado con el que hay que hacer frente a la puesta en marcha de cualquier
negocio, especialmente dentro dela industria de servicios que representa la restauracin, en
las que no es suficiente la imagen de propietarias famosas y hermosas en un caso, o de un
equipo como el Barca en otro, a la hora de disfrutar de una buena mesa.
El cliente solo piensa en la calidad del servicio y los platos que le sirven, y en ltimo extremo,
de la relacin calidadprecio, estando dispuesto a pagar precios exclusivistas, para un
servicio distintivo, en el que los detalles y la armona de las prestaciones recibidas. hagan que
no sea importante el montante de la factura que al final le presenten, en otro caso, el fracaso
estar presente a corto plazo.
Tex-Mex
En los ltimos aos han aparecido nuevas frmulas, que al fm y al cabo no son ms que
repeticiones o copias delo que ya se conoce, surgiendo como nueva especialidad los Tex
Mex, restaurantes con platos tpicos de la cocina tejano mejicana, a los que un tanto de
snobismo y otro tanto de oportunidad hace ms comerciales bajo la rbrica TexMex,
milagros del marketing para la puesta en escena de un nuevo establecimiento, cuya
permanencia o no en el mercado va a depender de forma especial de su capacidad de
conjugar los principios de entidad y entidad con el precio y la inversin realizada.
Este tipo de establecimiento relacionado directamente con otros del tipo temtico, como
restaurantes mejicanos o criollos, cada uno de ellos con especificidades, que les hacen
diferenciarse entre si, aunque tengan muchos puntos en comn.

Bocadilleras
Nueva frmula de restauracin en la que se sustituye el men de siempre, o el plato
combinado de la cafetera de hace unos aos, por uno o varios bocadillos, acompaados
normalmente de un refresco, cerveza o agua mineral.
Frmula con xito en zonas de fuerte movimiento de las grandes capitales, en las que
personas siempre con prisa y normalmente con escasos medios econmicos, sustituyen la
comida tradicional que requiere tiempo y dinero, por un rpido tenteen-pie.
Esta frmula exitosa en algunos casos, en la actualidad no parece de gran futuro, por cuanto
es fcil pensar que tras unas cuantas experiencias, cualquiera se da cuenta que comprando
un panecillo y unos gramos de fiambre o queso, en lo que tarda lo mismo o menos que en la
bocadillera de turno, puede ahorrarse una fuerte cantidad de dinero mensualmente, sin que
esto requiera conocimientos especiales para hacerse el bocadillo.
Eventos especiales
En los servicios gastronmicos actuales, es necesario dar una gran importancia a los eventos
especiales, su preparacin, los lugares en que los mismos han de ser servidos, bien en los
propios establecimientos o a domicilio, forman una especialidad dentro de este mundo, en el
que las nuevas tecnologas, especialmente en lo que se refiere a la preparacin, presentacin
y conservacin, han introducido herramientas y maquinarias de gran ayuda.
Desde el aperitivo o vino espaol, simple o sofisticado, pasando por buffets de presentacin y
servicio, a verdaderos banquetes para gourmets, todo es posible en el mundo de los eventos
especiales: desde la celebracin familiar, bautizo, primera comunin, boda, bodas de plata y
oro, etc., a la reunin de empresa, la convencin o el congreso, son campos en el que la
hostelera acta de forma constante, y en los que la cocina es parte primordial del xito de
tales eventos.
Terrazas
La terraza ha sido un elemento clave de la hostelera de cualquier_ pas de la cuenca
mediterrnea: Espaa, Francia, Italia, Grecia y los pases del Norte de Africa han mantenido
tradicionalmente una fuerte presencia de los establecimientos en la calle, con terrazas
invadiendo la va pblica, unas veces de forma anrquica, otras reglamentadas y reguladas
de forma estricta por los municipios que han encontrado en esta actividad una forma ms de
financiar sus gastos.
La terraza inicialmente enfocada como ampliacin del bar, en muchos casos ha sido una
fuerte ampliacin de restaurantes y cafeterias, sirviendo comidas y platos combinados al aire
libre, existiendo en algunas zonas establecimientos especialmente diseados realizados en
las terrazas, en lugares de climatologa adecuada-
En los ltimos aos, ha existido un amplio movimiento de terrazas en ciudades como Madrid,
en la que se han puesto de moda determinadas zonas en las que han proliferado las terrazas,
como punto de moda y encuentro de la sociedad, especialmente noctmbula que habita estas
ciudades. Movimiento que comienza a decrecer como consecuencia de las fuertes cargas
fiscales que aplican los municipios en las que las mismas se ponen de moda.
Siendo la terraza una especial atraccin turstica de los pases del rea mediterrnea,
debieran ser protegidas por regulaciones municipales, que buscasen ms la imagen y
calidad del servicio ofertado en sus municipios, que la fiscalidad que dificulta su aparicin o
mantenimiento en los periodos de baja temporada, desapareciendo delas calles un elemento
de atraccin del turista-
Bar de copas
Frmula de servicio eminentemente nocturna, en que destaca de forma especial el servicio de
bebidas, sin prcticamente oferta de otros productos tpicos del bar tradicional, como las
tapas, limitndose a la oferta de algn fruto seco y/o canaps en algunos casos. Pese a su
denominacin, no muy afortunada, en la poca actual, prcticamente no se sirven copas en la
mayoria de estos establecimientos, dado que se ha perdido en gran manera el hbito de
copear clsico en los aos cincuenta o sesenta, predominando el consumo de cerveza en vaso
o jarra y refrescos combinados o no.
Discotecas
Frmula como en el caso anterior eminentemente nocturna, habiendo pasado, en muchos
casos, la moda delas sesiones de tarde y vermouth tpicas de otras pocas, en quela mayora
de la juventud deba estar en casa a horas tempranas, en la actualidad y pese a las
exigencias legales en cuanto a edad mnima y horarios, las discotecas estn repletas de
jvenes hasta altas horas de la madrugada.
Se ha reducido de forma drstica la oferta de bebidas, especialmente en lo que se refiere a
cocktelera, jerez y licores, para centrarse en ofertas limitadas de cerveza, refrescos y licores
de mezcla con los mismos, habiendo dejado mayoritariamente la cultura mediterrnea del
copeo, para entrar en la cultura anglosajona de beber intensamente los fines de semana.
En ms de una ocasin, se genera grandes desplazamiento de jvenes alrededor de los
lugares donde se ubican las discotecas, generando fuertes molestias en la vecindad de las
mismas, que provocan denuncias y enfrentamientos, creando antes o despus problemas a
las empresas titulares de dichas discotecas, es por ello, que en la actualidad, y especialmente
en el caso de grandes discotecas o "macro discotecas, stas tienden a ubicarse fuera de las
poblaciones, en lugares donde puedan disponer de amplias zonas de aparcamiento.
Bar en el hotel
Es pertinente distinguir diferentes tipos de enfoque en lo que se refiere al bar del hotel,
diferenciando entre hoteles de ciudad y hoteles tursticos, especialmente hoteles de playa.
En el hotel de ciudad han dominados dos tendencias, el bar ubicado al interior del
establecimiento, para uso prcticamente exclusivo del cliente del hotel, y el bar abierto a la
calle, en el que adems de a los clientes del hotel, se da servicio como en cualquier otro bar a
clientes externos al establecimiento hotelero.
De acuerdo con la categoria y tamao de los establecimientos, es posible la existencia de
ms de un bar, en cuyo caso, posiblemente alguno ser de uso prcticamente exclusivo para
los clientes del hotel y sus invitados.
En el caso de los hoteles tursticos, pueden existir las mismas tendencias, pudiendo aparecer
la figura del bar exclusivo y poco atendido en establecimientos pequeos de explotacion
familiar con escasez de espacio, especialmente en establecimientos dentro de la poblacin
turstica, alejado de la playa o zonas de atraccin turstica propias de la localidad. En los
hoteles de playa 0 aunque estn en el interior de la poblacin con gran capacidad de clientes
los establecimientos suelen disponer de ms de un bar, ubicados en la zona de piscina,
abiertos en algunos casos a la calle, y en alguno de los salones sociales y/o jardines para
utilizar en las actividades de animacin.
En los establecimientos de poca dimensin, especialmente en los hoteles de tipo comercial
ubicados en ciudad 0 carretera, es frecuente que el bar se utilice para el servicio de
desayunos y en algunos casos para el servicio de snacks, platos combinados o mens rpidos.
No se debe olvidar, que el bar es o debiera ser, un elemento de atraccin del cliente y fuente
importante de ingresos, dependiendo el xito o fracaso de su gestin dela ubicacin y servicio
prestado en el mismo.
Ticket restaurant
Una frmula de restauracin, enfocada a la comercializacin es la de venta de tiques, para el
servicio de comidas, que se comercializan de manera principal en las grandes ciudades,
especialmente en zonas en las que existen gran cantidad de oficinas y en polgonos
industriales. El conjunto de empresas que a nivel internacional en su mayor parte, y algunas
de implantacin puramente nacional, dentro delos principales pases industrializados, mueven
un nivel de servicios impresionante con alrededor de 25 millones de usuarios da.
'Ticket Restaurant muy introducida en algunos paises europeos, aparece en Espaa en 1976,
estando presente en 28 pases 'Ticket Restaurant pertenece a la Divisin Accor Corporate
Services y tiene una cuota de mercado del 46% con 11 millones de usuarios por da.
De acuerdo con los datos publicados en IH del 15 de septiembre de 1998, Accor distribua ya
desde el ao 1997 en todo el mundo un total de 1256 millones de vales comida, equivalentes
a 887.900 millones de euros, que provenan de la colaboracin de 121.000 establecimientos
en 142 pases, contando entre las empresas del grupo a Carlson Wagonlit, Eumpcar, Sotet,
Novotel, Mercure, Ibis, Frmula 1, WagonLits, Meda's. entre otras.
Como se aprecia, hay un impresionante nivel de facturacin, que por pequeo que sea el
margen comercial, representa muchos miles de euros de beneficio para la empresa que logra
mover tales magnitudes econmicas.
Clasificaciones y protocolo a seguir en actividades de restauracin
Es adems pertinente esclarecer que las clasificaciones, normas y otros elementos del
protocolo a seguir en actividades relacionadas con servicios gastronmicos en una visin
amplia, resultan apropiados, tanto para establecimientos ubicados dentro de hoteles, como
tambin para restaurantes o casas de familias que desarrollen actividades de restauracin, de
forma lucrativa o en eventos sociales o familiares.
Las recepciones se pueden clasificar en:
. Banquete.
. Cocktails, recepciones.
. Bufet froid.
. Buffet froid et chaud.
Banquete
Es una modalidad de servicio gastronmico que tiene un alto nivel de complejidad en su
preparacin, planificacin y realizacin. implica en la mayora de las veces la necesidad de
disponer de un departamento, local o subcontratar a una empresa que ofrezca este servicio.
Factores que deben tenerse en cuenta para el desarrollo del banquete
1. Determinacin del nmero aproximado de comensales.
2. Eleccin de un saln acorde con la cantidad de comensales.
3. Seleccin del men acorde al evento y exigencias del servicio.
4. Establecimiento del protocolo que llevar la celebracin para elegir el montaje ms idneo,
sobre todo con respeto a la presidencia.
Aspectos a tener en cuenta para el montaje del banquete
 La presidencia se colocar al frente de la puerta de entrada, en ocasione es recomendable
ubicarla encima de una tarima, para mayor visibilidad de los invitados.
Se prever el montaje de un 10 o 15% ms de cubiertos que los contratados.
De acuerdo con las dimensiones del saln se dejarn espacios suficientes no inferiores a
los 2 metros, para facilitar el servicio entre mesas o tableros.
Los espacios entre comensales es de 60 centmetros, las mesas o tableros de 1.80 o 1.86
metros se ubicarn 3 comensales.
Los tableros para la presidencia pueden tener de ancho de 80 a 90 centmetros, el resto de
1.50 metros porla doble monta.
Las mesas imperiales deben tener de ancho de 1.50 a 2.00 metros.
Los motivos forales o frutales como centros de mesas deben ser de un perfume delicado
para que no sobresalga al de los manjares.
Diseo de la oferta gastronmica
Con el objeto de planificar una oferta gastronmica adecuada es conveniente identificar los
puntos crticos de conocimiento, por lo cual es necesario disponer de la siguiente informacin-

Calidad del producto base (materia prima).

Mercados /actuales posibles.
Posicionamiento en los mercados.
Marketing mix de productos/ oferta y demanda.
Capacitacin de los recursos humanos.
Instalaciones actuales y gestin de las operaciones/ procesos de servicios.
Estructura de la carta
Una propuesta tipo deber incluir:
Ensaladas fras.
Entradas calientes.
Sopas y cremas.
Pescados y mariscos.
Carnes a la parrilla.
Postres (en carta aparte).
Recomendaciones o sugerencias del chef.
De forma prctica los conceptos que deben reflejarse en el men se muestran en la figura 2.1
3.
Consideraciones a tener en cuenta con el men
Ofrecer variedad de platos-
No repetir salsas, guarniciones, ni productos similares.
No repetir colores, mtodos de coccin. ni presentaciones similares-
Alternar carnes rojas con blancas y pescados blancos con azules.
No repetir recipientes similares.
Sopesar los costes de elaboracin del producto y su complejidad de elaboracin.
Trabajar con productos de temporada y de fcil acceso.
Evitar el exceso de platos de frituras.
Equilibrar la composicin nacional e internacional de la carta.
Evaluar los mrgenes brutos de los platos contra su popularidad.
TCNICAS DE MERCHANDISING DEL MEN
Existen diversas tcnicas de merchandising del men. Algunas de las ms empleadas son:
1. Tctica Gestalt se basa en el principio que la suma del todo es mayor que las partes, por lo
tanto hay que mirar el men como un todo, implica colocar en las partes ms visibles aquello
que queremos resaltar ms en nuestra oferta. Permite dar la impresin de un men con
precios mdicos.
2. Tctica de cierre: se utiliza para llamar la atencin del cliente sobre el plato o grupos de
estos. Sus formas pueden ser muy variadas.
3. Tctica de adjetivacin: favorece la lectura y fijacin del nombre de un plato en la mente.
Hacen el nombre del plato atractivo y agradable.
4. Tctica de primaca y regencia: se sustenta en ubicar los precios altos al principio o al final
para que los mismos se posesionen en la mente del cliente.
5. Tctica de disloque: est dado en colocar en lnea unos detrs de otros la oferta del men,
sin seguir orden lgico en la presentacin de los grupos de platos, se utiliza conjuntamente
con el primero y la de cierre para mejorar la popularidad delos grupos de platos que
presentan mayor margen de ganancia.
6. Tctica de ceguera de precios: se conoce como la fijacin de precios desordenados y se
basa en la colocacin del precio inmediatamente de la descripcin del plato.
7. Tctica de fijacin de precios parmpar implica utilizar terminaciones en los precios en 5 o
9 siempre preferentemente impares, permite obtener ingresos extras con ligeros aumentos o
rebajas de precios con poca o ninguna resistencia.
8. Tctica de lneas de precios: se basa en que todos los productos deben caer en una de las
categoras de precios establecidas. Tiene ventajas en la ventas al por menor y es poco
atractivo su uso en restaurantes, solo se coloca en desayunos o meriendas donde uno pueda
hacer una seleccin de un grupo de platos por un mismo precio.
Tipologas de banquetes
Entre los tipos de banquetes ms reconocidos estn: (ver figura 2.14).
. Banquete tipo "I'.
. Banquete tipo imperial.
. Banquete tipo E'.
. Banquete tipo cuadrada cerrada.
. Banquete tipo americano
. Banquete forma de U
. Banquete forma de peine
. Banquete forma de espiga
Recepcin
Este es un tipo de recibimiento que se realiza a la misma hora que el cocktail pero dura ms
tiempo. Es una reunin oficial y formal para invitados que van a estar de pie. El men deber
ser ms completo y se tomar ms personal de servicio. Se podr presentar una mesa bien
preparada con bocadillos (no comida).
Se caracterizan por:
. Es en el saln principal donde reciben los anfitriones.
. No se pone ninguna mesa ya que los mozos pasan con la bandeja con el servicio.
. Son por lo general actividades de gala.
. Se deben contratar personal para el estacionamiento y et guardarropa.
Resulta necesario enviarlas invitaciones de 3 semanas a 10 das de anticipacin aclarando o
no su objeto.
Se hace entre las 11:30 y 1:00 (horario matutino) o entre 6200 a 8100 0 7:00 a 9:00 (horario
nocturno).
Se plantea que en las recepciones la cantidad de invitados se establecer de acuerdo al lugar
disponible y al servicio que se pueda ofrecer. Cada 12 a 16 invitados se necesitarn 3
personas (2 para la comida y 1 para las bebidas). Cuando haya muchos invitados se deber
disponer de 1 mozo y 1 sommelier por cada 6 u 8 personas.
Sinnimos: Brunch, copa de vino, aperitivo, vino de honor, refrigerio, cocktail.
Buffet
Es una recepcin con mayor cantidad de platos y con distintas posibilidades para la ubicacin
de los invitados.
En trminos histricos se conoce que despus de los avances sociales conseguidos al
terminar la Segunda Guerra Mundial se impusieron las vacaciones pagadas y un da de
descanso semanal- En los aos cincuenta, con el despegue econmico en Europa la gente
empieza a viajar, crendose la necesidad de conocer otras culturas, otras costumbres y
algunos pases son receptores de este fenmeno.
En Espaa empieza la llegada masiva de turistas de norte de Europa, buscando sol y playa. Se
ofrece una hostelera clsica, el servicio es esmerado y se trinchan y flambean los alimentos
delante del cliente. En ocasiones se ofrece un buffet especial como algo de alto standing
dentro del servicio clsico y cotidiano.
A partir delos aos setenta, debido a los incrementos salariales y la fuerte demanda turstica,
es necesario crear un nuevo tipo de oferta. Es cuando paulatinamente se recurre al apoyo de
los butfets como primer plato aunque se exige mantener el segundo y postre servido en la
mesa. El buen resultado obtenido hace que se introduzca en los desayunos. y es en este
mbito donde tiene una repercusin ms positiva ya que se mejora la oferta y se da ms
variedad. El servicio es rpido y no se pierde el contacto con el cliente.
El segundo paso son los buffets asistidos por cocineros que atienden directamente al
comensal, le aconsejan, trinchan los alimentos delante de l y a veces se elaboran platos al
momento.
En una lgica evolucin aparecen los buffets integrales, donde todos los productos de la
oferta son presentados, incluso el postre y el cliente tiene ms autonoma para servirse a su
gusto. El asesoramiento desaparece y por medio de indicadores se informa al cliente para que
tome la ltima decisin en el momento de elegir.
Ya desde finales del sigo anterior y en los inicios del actual se regresa al contacto directo con
el cliente. Aparecen la cocina vista, el show cooking, el salad cheff, las preparaciones de los
flambs en los postres, las piezas trinchadas y las elaboraciones a la vista del pblico.
El cliente que no acepta hacer colas, quiere ver ofertas de productos diferentes y aparecen el
"ltaliam comer, el fish mart", el Oriental comer, etc.
En el desayuno los zumos naturales son exprimidos delante del cliente. Se elaboran al gusto
del cliente los licuados, los huevos fritos, revueltos, tortillas, etc. Los embutidos se cortan al >
momento, el pan se cuece durante las horas de servicio y los postres se flambean con licores
y se sirven con salsas calientes.
Entre los elementos esenciales que particularizan al buffet como un tipo particular de
recepcin estn:
. La presentacin debe ser impactante.
. Las mesas deben medir 1 metro de altura x 90 centimetros x 1,60 metros de ancho. El
largo es variable.
. Los invitados se sirven la cantidad y veces que deseen.
. Su organizacin depende de si se cuenta con servicio o no. La base es una mesa bien
preparada donde se colocarn las fuentes con comida (une al cocktain a la comida).
1. Buffet con servicio.
Se requerir como mnimo de 1 camarero cada 12 invitados, sin contar las personas en
la cocina y las del guardarropa. Si los invitados estn sentados se necesitar 1 cada 10
invitados, aparte del de las bebidas.
Los camareros nunca sirven el buffet (a no ser que se disponga de algo que necesite
ser trinchado). Pasarn los aperitivos, entregarn los platos a onda invitado (aunque
tambin pueden estar colocados en un lado de la mesabuffet o en una mesa
contigua)
Una vez que los invitados se hayan servido y sentado, los camareros pasarn los vinos.
Cuando vean que han terminado pasarn las fuentes del buffet por si los comensales
desean repetir.
Cuando ya hayan terminado, se llevarn las fuentes a la cocina poniendo las fuentes y
los platos de postre: los invitados se levantarn para servirse y los camareros
recogern los platos de las mesas. Tambin se volvern a pasar las fuentes.
Lo ideal para servir el caf es levantar a todos, pasar a otro saln para tomarlo de pie
(se mezclarn los invitados). Si no, se servir el mi en las mesas.
Entre las variantes existentes se encuentran las siguientes:
- Servido en mesas: es donde el diente pasa por la mesa expositora y el camarero
coloca lo que el cliente desee. Al final de recorrido coloca los platos en una bandeja y la
transporta a la mesa del cliente.
- Servicio asistido: es similar al anterior, pero es el cliente el que lo lleva hasta la mesa.
 - Autoservicio: en esta variante los clientes se sirven solos.
2. Buffet sin servicio.
Se identifica por lo siguiente:
- Es un servicio para unas veinte personas.
- Una vez que los invitados se sirven, se sientan donde puedan.
-Para recoger platos y copas se necesitar una persona amiga o un familiar que ayude;
no dejar que los invitados recojan las cosas.
- El postre se toma de pie en el comedor y una vez servido ste se deber quitar todo
dejando solo el mantel y la decoracin.
- Queda al criterio de los anfitriones ofrecer caf u otras infusiones.
3. Buffet nrdico.
Sus elementos distintivos son:
- Antes de pasar a la sala se servir una taza de consom o de alguna crema muy
especial, que los invitados tomarn de pie.
- nicamente se servirn platos fros, lo ms variados posibles.
- En lugar del postre se recoger la mesa buffet, los platos, copas, servilletas, etc., y se
ofrecer a los invitados un buen caf, acompaado de petits fours, bombones y licores.
Niveles en la presentacin de los buffers
El primer nivel est compuesto por los elementos que ms interesa consumir. Son de bajo
coste y de fcil acceso para el cliente aunque a veces se presentan productos enteros, sin
porcionar, en estos casos ser el mismo cliente quien se sirva y su consumo es difcil de
controlar.
La presentacin debe de mantenerse con una textura fresa y apetitosa, esto se consigue
fcilmente ya que son los productos que tienen contacto con las pistas de frio o hielo pil. En
la oferta caliente ocurre lo mismo: los recipientes tienen que mantener las temperaturas
necesarias en las placas calientes o chaffing-dishes. La reposicin ser constante,
manteniendo sus alios o salsa en su punto adecuado.
Este primer nivel es el que ofrece una visin rpida de la oferta y en el que se crea una
comunicacin clienteoferta.
El segundo nivel consta de una oferta de fuentes, platos, bols o recipientes adecuados,
siempre con una estabilidad. Los productos estarn escalonados, cortados o porcionados y
dispondrn de la asistencia necesaria (platos, pinzas, cucharas, bols, etc.) de fcil acceso para
el cliente que ofrezcan una visin y resulten atrayentes.
El segundo nivel se consigue con relieves, soportes de acero o hierro forjado, as como pies de
cermica como los de tartas y apoyos adoptados. Los productos expuestos en el segundo
nivel son regularmente ms costosos.
El tercer nivel realza las decoraciones de identificacin, estticas o movibles. Son las que
representan al producto ofrecido y siempre tienen que guardar relacin con el mismo.
Ejemplos:
- Bollera/ Panadera. Su decoracin puede estar compuesta de espigas, productos
relacionados con la elaboracin del pan. Figuras, cuadros con pinturas o bodegones,
jarrones, etc.
 - Ensaladas. Frascos 0 botellas de aceite retinado con varios gustos: romero, tomillo,
guindillas, ajos, etc. Recipientes rellenos de aceitunas, pepinillos, pimientos,
esprragos, etc.
- Los quesos. Cuadros con relieves alegricos al tema, frascos rellenos de quesos
porcionado, frutos secos, higos, pasas, ciruelas, orejones, cestas de uvas frescas, etc.
- Otra de las decoraciones estticas son aquellas que representan la cultura de una
regin, zona o pas.
Ejemplos;
- Cermica de Manises en Valencia. bordados de Lagarterana en Toledo, jarras de
cerveza en Munich (Alemania), cristal en Venecia, etc. Viedos en Burdeos (Francia) o
en la Rioja (Espaa). Las esculturas egipcias o sus pirmides, los budas en Asia. etc.
Tcnicas a aplicar en la presentacin de los buffets
. Tcnicas del FRAC.
Las tcnicas de "FRAC" consisten en desarrollar por separado cada uno de los elementos que
componen su nombre y aplicarlas a la tcnica de los buffets. Los componentes de estas
tcnicas son:
F: Frescor
R: Relieve
A : Abundancia
C: Calor/Color
. Frescor.
Los productos deben de presentarse, tanto en fro como a temperatura natural. Siempre
deben dar la sensacin de frescor en los primeros y de recin elaborados en los neutros o
naturales. El corte debe de ser correcto y las piezas no deben estar resecas ni abarquilladas.
En las salsas fras y calientes no debe de aparecer una pelcula en la superficie. En la bollera,
la textura y el color deben de ser las adecuadas. Las ensaladas aliadas no deben tener
apariencia de maceradas. En los postres los cortes deben ser limpios y compactos y las
cremas no deben presentar una corteza seca en la superficie.
. Relieve.
El relieve tiene la funcin de romper la monotona en los buffets y realzar la tcnica de los tres
niveles.
Hoy existen en el mercado utensilios para crear los relieves:
Con utensilios como et bol, fuente o plato, se da el apoyo al buffet y a la vez se armoniza en
conjunto con el entorno.
El relieve tambin cumple una funcin visual que permite al cliente, incluso sentado a la
mesa, prever sus necesidades gustativas.

. Abundancia.
Esta parte juega una funcin muy importante en la presentacin de los buffets. Buscar los
recipientes adecuados segn capacidad del establecimiento y de acuerdo con la reposicin
establecida ya que es primordial evitar que quede expuesta en el buffet una fuente vacia o
semivacia.
Se puede jugar rellenando tres cuartas partes del recipiente con un producto neutro y cubrir
el resto con mantelera, hojas, etc., hasta la superficie y asi crear la sensacin de abundancia.
Sensacin de abundancia: en los establecimientos pequeos se adoptarn los recipientes
adecuados ya que es importante dar sensacin de oferta variada y abundante.
. Calor/Color.
El calor solo se refiere a que los alimentos calientes mantengan su temperatura adecuada,
tanto en chafling dishes como en placas calientes, mantenedores 0 luces infrarrojas, sino a
que el calor es la totalidad de la armona de los buffets en su conjunto. El color consiste en
mantener los colores adecuados a cada oferta, as como los recipientes adecuados. siempre
manteniendo las directrices dela teora de los colores y el entorno de la sala o
establecimiento.
. Tcnica del cromatismo.
El empleo de esta tcnica implica conocerlos parmetros psicofsicos del color. Se El empleo
de esta tcnica implica conocerlos parmetros psicosicos del color. Se conoce que todas las
experiencias cromticas se caracterizan al menos por tres diferentes aspectos perceptivos:
- Tonalidad.
- Claridad.
- Saturacin.
La tonalidad es lo que define a un amarillo como diferente a un naranja o un verde o un rojo
de un negro, etc. El color asi definido es una caracterstica dela superficie tal y como la
percibimos vinculada con su reflejo espectral y prescindiendo de otros factores y, sin
embargo, pueden variar segn el fondo o ios colores adyacentes o por efecto de la diversidad
de la iluminacin segn las horas del da o las condiciones atmosfricas.
La claridad, o sea, la sensacin de que un color parezca ms luminoso 0 ms oscuro que otro,
rige el "valor del color. Est condicionada en parte porla intensidad y en parte porla
estructura nerviosa de la retina. La sensibilidad dela retina y a diferentes longitudes de onda
determina en gran medida qu color ha de mostrarse ms luminoso 0 ms brillante. El
amarillo, por ejemplo, parece ms claro que el azul o el verde, pero tambin depende dela
luminosidad y de la capacidad de adaptacin del ojo.
La saturacin es la medida del contenido autntico del color en una sensacin dada. El grado
de saturacin vara dentro de ciertos lmites junto con la claridad, cuando aumenta o
disminuye la intensidad de la iluminacin o la duracin del estmulo y tambin en relacin
mediana por perifrica del rea de la retina.
Es evidente que la luz y el ojo son dos factores que determinan las diferencias de tonalidad,
saturacin y luminosidad, son relativamente independientes entre si de modo que, en
determinados casos, uno puede variar sin que se altere el otro, en realidad se aprecia que se
trata de un sistema complejo, constituido por elementos fsicos, qumicos y fisiolgicos. Lo
mismo puede plantearse del factor luz, el cual puede variar segn la estructura de las
radiaciones, la intensidad de la iluminacin y su cualidad natural o artificial.
. Colores clidos y fros.
Son considerados generalmente colores "clidos", por asociacin con la luz y el fuego, al rojo
bermelln o cinabrio y a las tierras rojas, a los amarillos derivados del hierro, desde los ms
plidos hasta los rojizos y pardos, al naranja y otros similares. El ms clido de todos ellos es
el rojonaranja denominado rojo de saturno.
Se conocen como colores fros, por asociacin con el agua yla luz lunar, al verde azul, al
violeta tenue y aquellos colores en los que predominan las diferentes tonalidades de azules
(el azul de Prusia, el ultramar, el celeste, el turquesa, el ciano llamado tambin azul de agua).
El ms fro de todos es el azul verde u xido de magnesio. Es importante que el verde pueda
mostrarse ms fro o clido segn se encuentre cercano a colores ms clidos o fros. Del
mismo modo, todos los colores, incluso el ms calido y el ms fro, pueden aparecer ms
clidos o ms fros segn se encuentren cercanos a tonos fros o clidos. El "color"
efectivamente es el resultado de una sensacin. As el rojonaranja se muestra ms calido si
est rodeado de colores fros: el azulverde aparece ms fro junto a un naranja y menos fro
a un lado de un verdeazul, etc.
El color juega un papel importante en la presentacin de los alimentos o mercancas. Muchos
delos fracasos en la presentacin de un producto se deben a la ignorancia de los efectos
producidos por el contraste de los colores. Los alimentos o mercancas coloreadas deben
presentarse sobre fondos neutros y segn las relaciones de contraste requeridos: los oscuros
sobre recipientes tenues o claros, los claros sobre colores intensos u oscuros. El blanco se
muestra ms blanco junto al negro. Un alimento blanco sobre fondo negro parece ms grande
que sobre fondo blanco.
Una vez conocidos los elementos anteriores, el empleo de esta tcnica a la hora de montar un
buffett bien sea de desayuno, almuerzo o cena, implica dominar detalles en este mbito y
tener en cuenta:
1. Recipiente adecuado "color.
2. Lo que se quiere resaltar
a) Sensacin de fro.
b) Sensacin de color.
c) Zonas templadas, semiclidas". Bollera, panaderia, cereales, semillas, etc.
(d) Zonas semicalientes. Fiambres, frutos secos, jamn serrano, embutidos, etc.
e) Semifros. Lcteos, quesos, mantequilla, pasteleria, etc.
3. Limpieza y transparencia. Colores blancos:
) Cubrir bandejas.
g) Cubrir cestas.
h) Cubertera, vajilla. -
) Zonas de apoyo.
Las zonas ms importantes que hay que diferenciar en los bullets son:
. El rojo : calor.
. El verde : fro.
El rojo en zonas de alimentos calientes. Los recipientes son:
. Decoracin: cobre.
. Identificacin: barro, tarrina, luz directa, etc.
El verde en zonas fras y frescas: ensaladas, frutas naturales, frutas preparadas, timbal,
mousses, etc. La decoracin adecuada:
. Plantas verdes-
. Hojas de parra.
. PCUS.
El color azul tenue: mariscos cocidos, platos fros elaborados, ensaladas de pescado, etc. El
azul tenue tienen relacin con el mar y las decoraciones apropiadas son:
. Redes.
.Remos.
.timn.
.nfora.
.Ancla.
. Barca
El color amarillo tenue es apropiado para identificar zonas como bollera, panadera,
pastelera, cereales, semillas, frutos secos. etc. La decoracin apropiada es la compuesta por
Espigas.
Flores secas.
Jarrones tenues.
Madera.
Cestas de mimbre.
Cedazos.
Lonas.
El color blanco es til para intensificar zonas de apoyo o neutros: platosfuente como queso,
yogur, margarina, pats, miel, ciruelas, higos pasas, etc. Tambin resaltan dando sensacin
de limpieza cuando se utilizan para:
Cubrir bandejas.
Apoyo de copas.
Apoyo de cuberteria.
Zumos.
Zonas neutras.
Es un planteamiento general pero hay que tener en cuenta la ubicacin de nuestro montaje:
Mesa.
Buffet.
Jardn.
Zonas de emplazamiento.
La decoracin del establecimiento, color y ubicacin pueden influir mucho a la hora de montar
el buffet
Zonas vacacionales.
Zonas de ciudad.
Zonas de montaa.
Zonas de carretera.
Zonas vanguardistas o modernas.
Iluminacin en los buffers
La iluminacin forma parte de los elementos que ms pueden incidir en la apariencia que
brinda un bufft al momento de ser presentado. Una iluminacin adecuada puede hacer ms
llamativo un producto de poca demanda o convertir el producto de ms calidad en el menos
apetecible.
Con esto podemos ayudar a dirigir los instintos de nuestros clientes hacia los productos que |
deseamos sean los ms consumidos y alejarlos de los ms caros. Una zona del buffet puede
estar excesivamente cargada de platos y sin embargo ser invisible para el cliente.
Decoracin
La decoracin deseada incluir mesas de colores clidos para el invierno y ros para el
verano.
Resulta ms elegante que el mantel llegue hasta el suelo; se puede hacer en 2 tonos
superponiendo 2 manteles. Tambin se debe poner el muletn. Si es por la noche, se debe
poner velas; su altura estar de acuerdo con la del centro de flores (debe ser de las ms
largas). Su color depende del color del mantel y de los otros elementos decorativos.
En un buffet con mesas (que suelen ser para 6 u 8 personas) se sugiere decoradas con velas
si es de noche con centros de flores frescas. En la misma se pondrn las copas de agua y
vino, los cubiertos, la servilleta en el lugar donde va a estar en el plato y la tarjeta con el
nombre. No se ponen platitos para el pan pero si ceniceros.
Las decoraciones con comestibles constituyen la ms clsica de las formas de hacer atractivo
un ballet. Despus de las iniciales, toscas y primitivas decoraciones aparecidas en los nidos
de dicha modalidad de servicio, el arte con comestibles, recibi un acelerado proceso de
desarrollo que fue conduciendo el buffet al lugar que ocupa hoy en dia. Trabajos con carnes,
vegetales, frutas, embutidos, quesos, etc., dieron paso a los ms actuales, hechos con
mantecas, chocolates, hielo, y an ms cerca, con espumas solidificadas, entre muchas otras.
Es muy comn en los ballets de hoy en da la utilizacin de objetos de arte, cermicas, telas
de colores llamativos, etc. para aumentar el atractivo de los buffets, los mismos tienen un
doble propsito dentro de dichos salones, ocupan un espacio que de lo contrario deber ser
cubierto con ms comestibles, lo que atentara' contra las finanzas.
La presentacin puede incluir pomos llenos de encurtidos, granos y cereales, escabeches, lo
que comparte su espacio con objetos tales como libros, velas, jarrones y cuadros decorativos
entre otros elementos.
Normas para la decoracin y montaje de las mesas
. Manteleria.
- Debe usarse muletn.
- Debe cubrir por completo la mesa, pero sin colgar hasta el suelo-
- Nunca deber quedar corto dejando al descubierto el muletn.
- Deber ser blanco, de colores suaves o marfil (aunque existen nuevas corrientes sobre este
particular).
Como resumen en la decoracin, considerndola una creacin artstica, sus bases deben ser:
- Color.
- Diseo.
- Movimiento.
- Tcnica.
- Acabado.
Con prioridad sobre cualquier regla debe tener se moderacin y sencillez en la decoracin,
teniendo siempre presente:
- Mezcla de colores.
- Equilibrio con el entorno.
-Cubertera.
- Es un elemento imprescindible en cualquier mesa.
- Varia en cuanto a diseo y tamao.

- El material ms utilizado para su fabricacin es el acero inoxidable.

- Se prohbe el uso de cuberteria plstica o madera.
- Resulta conveniente la doble monta en plaza (doble cuchillo y tenedor trinchero).
. Cristalera.
- Las copas para agua solo para servicio de almuerzo y cena colocndose a la derecha del
comensal y perpendicular a la punta del cuchillo.
- La copa para vino se coloca seguido dela copa para agua e inclinada a esta.
- Las copas no deben tener diseos complicados para que sea fcil su reconocimiento.
- Servilletas.
- Pueden ser de tela o papel, las de papel se utilizan principalmente para el desayuno y las de
tela en el almuerzo y la cena.
- Las de telas se colocan generalmente a la izquierda del plato, pero nunca dentro de la copa.
- Deben manipularse lo menos posible.
. Otras consideraciones (ver figura 2.15).
- En el servicio de desayuno situar la taza para caf con leche sobre el platillo base a la
derecha del comensal, sustituyendo a la copa para agua destinada para almuerzo y cena.
- Los lquidos fros en el servicio de desayuno sern servidos por los comensales directamente
de los dispensadores en vasos de 6 u 8 onzas dispuestos en la linea de servicio siempre boca
abajo y sobre un pao.

- Las cucharitas de postre para el desayuno deben colocarse paralelas al puesto del comensal
y con el cabo hacia la derecha. en el almuerzo yla cena pueden colocarse en la lnea de
servicio.
Es importante tener presente que cuantos menos utensilios y alimentos pongamos en la mesa
para compartir, ms respetamos las reglas de protocolo.
Factores que determinan la calidad de un buffet
Variedad de tipos de alimentos, colores. olores, sabores, texturas, cortes, formas de
coccin y otros recursos de presentacin.
 Calidad en la elaboracin delos platos.
Mantenimiento durante el servicio de las temperaturas indicadas.
Diversidad y atractivo de los elementos de ambientacin y decoracin interior del saln y
rea gastronmica.
Empleo de recipiente de varios diseos. acorde al tipo de alimento que se sirve y a las
caractersticas del lugar.
Adecuada decoracin segn el tipo de alimento, predominando la sencillez y el buen
gusto.

Para la confeccin del men se debe tener en consideracin los diferentes tipos de men
existentes:

. Desayuno: componentes variados. Se tienen en cuenta elementos como jugos de

frutas,
panes dulces, pasteles. tostadas, mantequilla, confituras y bebidas calientes.

. Almuerzo y cena: estos a su vez pueden clasificarse en simples o compuestos.

. Los simples estn formados por aperitivos o sopas, ensaladas, platos principales con
su
guarnicin, postres e infusiones.

. Los complejos a su vez estn formados por aperitivos, consom, sopas, entrantes o
platos
volantes, mariscos, pescados, huevos, pastas, seso, ensalada, plato principal con
guarniciones, postres e infusiones.

. Especial: se conforma para diferentes ocasiones y tipos de dientes: cumpleaos,

bodas,
etc.; donde pueden participar vegetarianos, nios, personas de la tercera edad,
deportistas, diabticos entre otras.

Protocolo a seguir en el saln

. En el restaurante se realizar la mise en place sobre la base del men determinado en

el plan de buffet.

. Los clientes sern recibidos por el Jefe del Saln 0 el Capitn, los que abrirn la puerta
y darn la bienvenida.

. Se indicar a los clientes la disponibilidad de plazas, previa pregunta si desean

acomodarse en el sector de fumadores o no fumadores.

. Al acomodarse los clientes el dependiente le preguntar qu desea beber (agua,

refresco, cerveza o vino) que puede ser o no servida por este.

. El dependiente estar atento para reponer la cuberteria cuando sea necesario y

retirar los platos y servicios y servicios terminados.

Se retirarn todos los servicios antes de transcurrir 3 minutos de haber abandonado el

cliente la mesa y se limpiar y cambiar la mantelera de ser necesario, procediendo
por ltimo a la remonta de la mesa.
Una vez concluido el turno 0 sesin (desayuno almuerzo o cena) se realizar la limpieza
del local y el mobiliario, recogiendo debidamente los insumos.

Ventajas del servicio buffet

. lmplica la disposicin de los alimentos y determinadas bebidas, mesas, soportes y
recipientes adecuados, asi como los insumos necesarios; todos en una lnea de servicios
coherente y funcional posibilitando que cada comensal se sirva a su gusto.
. Posibilita una mayor flexibilidad en el acto de comer.
. Permite mayor fluidez en el servicio.
. Propicia mayor diversificacin en la composicin y presentaciones de los platos facilitando su
eleccin.
. Se ahorra personal del rea de servicios de restauracin.
. Los ingresos son mayores y los costes bajan.
. El mueble bufet tambin vende: productos abundantes, productos naturales, preparacin
sencilla, la decoracin la hace el propio producto natural o elementos naturales externos al
producto.
. Alta tecnologa para la conservacin e higiene de los productos.

Desventajas del servicio buffet

Frena el empleo de las tcnicas aprendidas por la pasividad de los huspedes en las horas del
desayuno, almuerzo y cena.
No permite a los dependientes servir las bebidas u otros lquidos en el tiempo oportuno,
debido a la cantidad de mesas en ocasiones excesivas que se distribuyen por dependientes.
El capitn o capitanes se ven imposibilitados en muchas ocasiones para desarrollar las
tcnicas demostrando su profesionalidad en su rango de mesas a chequear, como tambin
fiscalizar y controlar, debido a la ayuda que debe prestarle a sus subordinados; al mismo
tiempo es raro ver a un capitn realizando algunos rituales como el despine, deshuese,
trinchado etc.

El trabajo del dependiente en muchas ocasiones tiende a desmotivar, pues este no llega a
alcanzar su realizacin profesional ya que su trabajo en la gran mayora de los casos se
reduce a desbaratar las mesas y reponer la monta oportunamente. Se pierde un poco la
interaccin con los clientes.

Se pierde el servicio de cocteleria en la mesa buffet por no existir un bar donde se le pueda
ofrecer aperitivos, ccteles de medianoche, aperitivos o calientes.

Cocktail
Su horario tpico es de 7:00 a 9100 de la noche.
Los aspectos fundamentales a tener en cuenta son:
No ser necesario preparar ningn tipo de mesa.
Evitar los aguardientes.
Se servirn canaps, pats, quesos, etc., seleccionando el men de acuerdo con las
nacionalidades, religiones y gustos de los invitados.
Cada 100 invitados harn falta 6 camareros para pasarlas bebidas (lo fundamental en
un cocktail) y aperitivos calientes (y las servilletas). asi como uno para abrirla puerta y
otro para el guardarropa.
Se puede poner una mesabuffet para la comida fria.
Se deben vaciar los salones de todos los muebles y adornos.
Los anfitriones estarn cerca de la puerta al principio y despus de unos tres cuartos de hora
se mezclaran con los invitados; cuando la recepcin vaya a terminar, volvern a colocarse
cerca de la puerta para despedir a sus invitados. Cuando es de carcter oficial debe formarse
la lnea de recepcin" que no debe ser de ms de 5 o 6 personas.
Vinos de honor
Se caracteriza por estos elementos:
. Es una modalidad de recepcin.
. Se usa despus de una conferencia, de la presentacin de un libro. de una exposicin, para
tributar un homenaje, etc.
. Se pueden pronunciar discursos si la oportunidad lo aconseja.
Comidas segn su horario
Las diferentes comidas se efectan en horarios determinados por las costumbres.

En la tabla 2.4 se muestran las diferentes comidas con sus horarios fijados como tendencia
para las actividades de restauracin.
Horario Tipo de comida
7 a 10 desayuno
11 a 12.30 brunch
12.30 a 2.30 Almuerzo
3a5 Snack
5a7 Te
Despus de las 8 Cena
Comidas segn horario
1. Desayuno.
Existe una gran diversidad en el contenido y la forma en que se realiza la primera comida del
da en los pases del mundo. En la actualidad es importante conocer la connotacin que se le
da al desayuno, sobre todo pensando en esa gran cantidad de personas que, por su actividad,
no pueden tomar el desayuno en su propia casa y estn supeditados a consumo en lugares
diversos.
Esta necesidad es conveniente enmarcada de una forma lgica, se va imponiendo
actualmente el desayuno libre, es decir, la exposicin de productos donde impera la
naturalidad de los mismos, su colorido, su decoracin. De tal forma que, en los
establecimientos donde se ofrezca la oferta de desayunos, al cliente se le complazca con esta
variedad en sus apetencias. Esos zumos de frutas frescas y recin exprimidas, las ensaladas
de verduras y frutas, los quesos frescos, la bollera recin hecha y humeante, embutidos
tpicos abundantes y sugerentes. Esta oferta caliente instantnea de huevos fritos o revueltos,
o algn plato muy tradicional, sern sin duda un complemento ideal para romper el ayuno
dela noche.
Al establecer un sistema de desayuno libre sera muy importante conseguir una circulacin
natural, descongestionada y con el sentido que marcar la apetencia de la persona que va a
consumido.
Cuando se disea una exposicin de desayuno libre resulta muy conveniente valorar aspectos
que puedan determinar el xito de la misma, sobre todo la poca del ao en cual se presenta
el tipo de consumidor que la va degustar respecto de su nacionalidad, edad, etc., y el coste
que se quiera invertir.
Adicionalmente se debe de establecer la necesidad de un desayuno diario y completo, aparte
de todas las limitaciones que existen respecto a las actividades de las personas, costumbres,
etc. Es obvio que nos movemos por una energa, es decir, que el cuerpo debe reponer la
prdida de esta energa por el consumo diario de la misma y establecer un equilibrio,
valorando que, al empezar la actividad, el cuerpo acaba de superar el ayuno de la noche y
hay que iniciar el da con suficiente energa para no agotarse.
El desayuno debe construir una delas comidas ms equilibradas en su composicin y ms
importante en su cantidad que el resto de las comidas diarias.
El desayuno en trminos de presentacin se distingue de otras comidas en los siguientes
aspectos:
- No es necesario colocar centros de mesa.
- Se pondr un plato, tenedor o cuchillo en cada lugar (si fueran necesarios otros cubiertos, se
agregarn en su momento).
- En el ngulo superior derecho irn la taza de t con su plato y la cuchara hacia la derecha.
- Se ubica delante, en el medio, la copa o el vaso y sobre el plato o a la derecha la servilleta.

La persona a la que le sirvan huevos o fiambres, mover el plato que tiene delante hacia la
izquierda, como si fuera un plato de pan en una comida, y dejar lugar al plato que los
contuviera.
Las clasificaciones ms conocidas en cuanto a tipos de desayunos y que incluyen se exponen
a continuacin.
Desayuno continental.
Es el ms usado en hoteles que reciban clientes de diversas nacionalidades. Se sirve todo por
separado para que los clientes se sirvan lo que quieran en la taza y realicen la mezcla
deseada.
Este incluye:
- Caf, leche, chocolate, t u otras infusiones.
Manteca.
- Mermelada.
Tostadas.
- Bollera.
Desayuno ingls.
En general los clientes toman el jugo primero, luego los huevos, el pan y la bollera, dejando
para el final el caf. Pero como no todos los clientes siguen el mismo precepto lo mejor es
disponer todo junto. En este desayuno se debe disponer de:
- Jugo de naranja.
- Huevos al plato con jamn.
- Pan de molde, natural o tostado.
- Manteca.
- Caf, leche, chocolate, porridge o infusiones.
- Bollera.
Desayuno Suizo.
En este tipo de desayuno es destacable la cantidad de bollera, el cliente podr consumir lo
que se le antoje abonando lo que consume. Todos los componentes son opcionales,
contemplando:
- Caf, con leche o crema o solo.
Chocolate.
- T u otras infusiones.
- Zumos.
Bollera surtida.
- Quesos cremosos.
- Mermeladas surtidas.
- Rebanadas de pan de molde.
Desayuno americano.
Este tipo de desayuno se ha convertido mayoritariamente en una comida por lo que incluye.
Jugos.

- Caf (por goteo y no a presin) largo, con o sin leche.

- Chocolate con leche.
- Huevos.
Pan tostado 0 sin tostar, pudiendo ser integral.
- Fiambres.
- Cereales.
- Mermelada o miel.
- Manteca.
- Bollera.
Desayuno a la carta.
Es el tipico desayuno en el cual el cliente puede combinar. Se debe adecuar la oferta a la
demanda.
Desayuno Alemn 0 buffet
Este desayuno puede ser.
- Asistido: cuando el diente toma el plato, pasa por la mesa expositora, escoge lo que ms le
agrada y el camarero le ir sirviendo y una vez sentado ser atendido por un camarero que le
servir la que desea tomar.
- Autoservicio: es cuando el cliente se sirve, el camarero solo repone y recoge las mesas. Es
ms econmico en cuanto a mano de obra pero hay mayor gasto en mercaderas. Para
controlar el consumo se puede poner precio por artculo y porcin; por artculo y peso; y
concertacin previa con grupo.
En la tabla 2.5 se ejemplifica un grupo de ofertas en un desayuno tipo buffet, incluyendo
adicionalmente la composicin de cada oferta, presentacin, medios y observaciones de
inters.
Ofertas y otros detalles en un desayuno tipo buffet
Oferta composicion presentacion medios observaciones
Caliente: Pan de molde Cestas de Plato de postre y Tostada giratoria
tostadas blanco para mimbre o caa pinzas y resposicion
tostadas. con paos rpida
Tostadas de pan blancos o
rustico /pan blondas de tela,
 romano tipo bandejas para el
hogaza de pan cortado de
pueblo untadas ceramica
de tomate y
rociadas con
aceite de oliva
Fra: lcteas que Quesos frescos En recipiente Plato de postre y Cuidar que el
tienen que estn yogures adecuado que pinzas queso fresco
en frio o sobre mantequilla guarde relacion este siempre
hielo margarina con el resto del cubierto de
ciruelas buffet agua/ suero del
mismo
Fra: embutidos Jamon york Bandeja de plata Plato de postre o Es importante
salchicha chorizo con blonda, trinchero, pinzas dar sensacin de
de vela jamon mrmol o plato y cuchillo abundancia.
serrano queso de ceramica especial para Montar
curado rustico en blanco cortar queso y decoracin con
productos tipicos embutido relacion al fiabre
etc. (un minimo
de 3 clases)
Fra: frutas en Melocotn pia En bols de cristal Cuenco de Siempre que
almibar pera etc (minimo o cermica o cermica o bols salgan
2) copas gigantes de cristal. Plato precipitados con
de diseo de postre, papel
tenedor, cuchillo transparente.
y un cazo Exponer
cantidades
adecuadas a la
demanda
Fra: frutas secas Higos orejones Frascos de Plato de postre Usar siempre
dtiles nueces cristal tipo esta oferta como
avellanas antiguo con decoracin al
tapadera de mismo tiempo
corcho o cristal que se pueda
comer
Fra: americana Corne flakes En bols de Bols individuales Usar siempre
arroz hinchado cermica o cucharas esta oferta
copos de avenas cristal, saquitos medianas
trigo, etc leche apropiados
fra bien
presentada en
cristal ceramica
Fra: otras Mermelada miel En cestas de Situar siempre
sobrasada mimbre, cerca de la
pate ,etc cermica, cristal bollera
(tarrinas)
Caliente Huevos fritos, En chaffing Plato de postre, Los huevos fritos
bacn, huevos dish con trinchero pinzas, deben reponerse
revueltos, infrarrojos. cuchara continuamente
salchichas tipo Fuente con apropiada. Etc. si hay alguna
chipolata, tortilla blonda para oferta especial
espaola, platos tortilla. servirse
tpicos Recipiente directamente en
 adecuado para la mesa
la oferta tpica
(cermica de
borro, etc)
Fra: verduras Meln sandia En fuentes de Bols de cristal Su corte debe
frescas sobre naranja pia cristal o cermica plato ser grande y
plancha fra macedonia cermica de postre pinzas estar bien
sobre el hielo pomelos etc sempre sobre decorado en su
frio o calor conjunto
Fra: frutas Manzanas, Sobre cesta de Plato de postre Usar frutas de
cortadas y platanos mimbre o frutero bols cuchilo temporada
rizadas sobre naranjas peras de acuerdo con tenedor
fro (plancha o cerealies kiwis la decoracion
hielo) mandarinas uvas
etc
Plancha: fra Zumos de frutas En jarras de Vasos de zumo o Es necesario que
en un numero de cristal ceramica copas exista una
3, naranja pia reposiciona
tomate rapida
melocotn
manzana, etc
Fra: bollera Suizos croissant En bandejas Plato de postre o Lustrar con
ensalmadas plateadas o pinzas azcar glas una
palmeras cesta de mimbre vez salga al
trenzas acordes con la comedor
magdalenas decoracin y reposicin
plumcake etc. vestido del rpida.
Minimo de 3 mueble
clases, etc.
(hacerlo lo mas
pequeo
posible)

Desayuno dela casa.

Este desayuno tiene influencia de la regin o zona donde est ubicado el establecimiento.
Suele ser abundante.
Desayuno de grupos.

Es un tipo de desayuno lo ms tradicional posible para que sea del agrado de la mayora,
salvo que los dientes hayan solicitado artculos determinados.
2. Brunch.
Es una forma de recepcin. Cuando es tarde se utiliza para desayunar y temprano para
almorzar.
Es ms ligero y no tiene la misma consistencia que el almuerzo. El men consiste en
productos fraccionados en pequeas porciones o piezas enteras de tamao reducido:
Entre sus particularidades estn:
- Los productos que lo requieran van trinchando.
- Se deben exponer los comestibles fros y servir los calientes y fuentes.
- No es una oferta econmico porque el servicio es continuo.
3. Almuerzos.
Sus elementos ms especficos son:
-Es admisible poner servicios individuales.
- Se sugiere ubicar flores frescas, no un centro de mesa.
- Se consideran a las frutas y las verduras como un excelente elemento decorativo.
- No deben incluirse velas en la mesa.
- La etiqueta ser igual que para las comidas de noche pero variarn los tiempos y mens.
- Se invitar asi sin margen sobre la hora de servir la comida y es perfectamente correcto
retirarse inmediatamente despus de tomar el caf.
- El men debe ser ms liviano y muchos comensales preferirn tomar jugos de frutas o agua
mineral.
- La cantidad de mozos debe ser aumentada ya que el servicio debe ser gil y silencioso.
4. Snack.
Es un servicio que se realiza cuando es tarde para almorzar y temprano para tomar el t
(sandwiches).
5. T.
Hoy en da es un servicio muy poco corriente- Sus requerimientos y el ritual de servicio es el
siguiente:
- En la bandeja se pone junto a la tetera, una jarrita de leche fra, unas ruedas finas de limn y
el azucarero.
- En un carrito se pondrn las tazas, servilletas, cucharillas y tenedores de t.
- No se ponen arduillos, salvo que se sirva pan con mantequilla.
- Se evita dar alimentos que no se puedan tomar con los dedos.
- Los anfitriones entregarn a cada invitado el platito de pastas, encima de l la servilleta y
sobre sta la taza con su platillo y la cucharilla. El asa de la taza y la cuchara deben quedar
del lado derecho de quien las recibe.
- Si es para muchas personas, se toma de pie, en el comedor donde previamente se han
retirado las sillas.
- En la mesa se colocan todos los dulces, sandwiches, etc., para que los invitados puedan
servirse fcilmente en su platico.
- Si se sirviera scons o sandwiches calientes idealmente se deben presentar en una Mente con
tapa y doble fondo, donde se pondr agua caliente o algn elemento similar.
- Tambin debe tenerse en una mesa auxiliar una jarra con naranjada y sus correspondientes
vasos ya que siempre hay alguien que prefiere tomar una bebida fria.
- Si se sirviera en un comedor, los platos deben ubicarse como para una comida, con el
tenedor a la derecha de cada lugar. La taza y su plato, la cuchara y el asa a la derecha se
colocarn en el ngulo superior izquierdo.
- Las visitas no deben prolongarse ms de una hora y media o dos.
6. Cenas.
Este tipo de comida se identifica por disponer de velas blancas como base para la decoracin
en las comidas oficiales. Incluye adems arreglos florales ms otros elementos clsicos
cuidadosamente montados.
En la restauracin cada actividad que se desarrolle estar sujeta a determinados
requerimientos y normas que forman en su conjunto el protocolo a seguir.
Como ejemplo de lo antes sealado estn las recepciones. En estas como norma la
cantidad de invitados se establecer de acuerdo al lugar disponible y al servicio que se
pueda ofrecer. Se caracterizan por el hecho de que en el saln principal donde reciben
los anfitriones, no se pone ninguna mesa y que los mozos pasan con la bandeja. Son
por lo general de gala. Sus requerimientos indican disponer cada 12 a 16 invitados de 3
personas (2 para la comida y 1 para las bebidas). Cuando haya muchos invitados
resultar necesario disponer de 1 mozo y 1 sommelier por cada 6 u 8 personas.
2.10. CONFIGURACIONES Y MONTAJES DE MESAS Y CABECERAS
De forma bsica para configurar las mesas en eventos asociados a la restauracin se han de
seguir un grupo de normas:
. Los hombres y mujeres deben ser intercalados, pero los matrimonios deben ser ubicados,
dentro de lo posible, en lnea recta y no enfrentados.
. En reuniones sociales, la presidencia te corresponde al dueo de casa, que puede ceder el
lugar de honor, ubicando a la persona a quien ofrece esta distincin al frente de su mujer y
colocndose ste en la ltima posicin de los hombres o a la derecha de la seora nmero 1.

. Al jefe de estado o figura principal de gobierno le pertenece la presidencia dela mesa. Si est
solo, es ubicado en frente del dueo de casa, con la duea de casa a su derecha. Si est
acompaado por su mujer (hh) sta va a la derecha del dueo de casa y ambos presidirn la
mesa.

- La tendencia moderna es que los dueos de casa se ubiquen a la izquierda de los Invitados
de honor: se cumple con la ley de la derecha (el lugar de honor es a la derecha de los dueos
de casa).
- Si el dueo de casa es soltero 0 su mujer est ausente podr colocar frente a l al invitado
de ms alto rango 0 la mujer de ste.
- En comidas de hombres y mujeres solas el dueo de casa puede presidido solo dejando un
espacio frente a ellos-
- Al final de la comida la duea de casa debe ser la primera en levantarse y retirarse de la
mesa.
- En la mesa francesa no se ocupan los costados de la mesa, pero en la inglesa se ocupan
todos los lados de sta.
- En una mesa herradura los dueos de casa de ubicarn uno al lado del otro, la mujer a la
derecha del dueo de tasa y no se colocarn lugares del otro lado.

. En una mesa el lugar de honor est enfrentado a la puerta principal. Si esta' lateralmente
ser en el lado de la mesa que mire a las ventanas exteriores.
. Cuando hay muchos invitados es aconsejable usar mesas redondas.
. Las seoras sern ubicadas siguiendo la precedencia de sus maridos (las viudas conservarn
el rango).
. El invitado que va por primera vez a una casa tendr una precedencia especial.
. Si la comida fuera grande, es indicado hacer un plano del comedor, separado por sectores.
. Al personal de relaciones pblicas corresponder la tarea de guiar a los invitados
. Lo ideal es que el anfitrin enve una copia de su discurso 0 brindis al invitado de honor; esto
le permitir preparar la respuesta.
Representacin grfica de las configuracin de mesas y presidencias
En los materiales del curso de hosteleria del profesor Jos Maria Prez Pascual, se argumenta
que las caractersticas del saln donde se desarrollan los eventos motivaran condicionantes a
la hora de montarla estructura de la mesa y determinar la colocacin de comensales (ver
figura 2.16).
Este autor ofrece una configuracin tpico para mesas, que es la mostrada seguidamente:

Adicionalmente Prez Pascual muestra la simbologa a emplear y diferentes configuraciones y

montajes de una mesa para eventos de protocolo que son representadas de forma grfica en
las siguientes:
Preparacin de una mesa
En el sitio web www.mundohogar.com se describen los siguientes puntos que dan respuesta a
la pregunta Cmo preparar una mesa?
Preparar correctamente la mesa, implica dar una imagen impecable de uno mismo. Para ello
slo hay que seguir algunas reglas muy sencillas:
Para empezar es necesario colocar una mantelera que haga juego con la vajilla. Si el mantel
es calado conviene poner un bajo mantel de modo que no se vea la mesa. Este bajo mantel
debe ser menor que el mantel en cuestin.
Las servilletas se colocan a la izquierda del plato y no es aconsejable que, si se trata de una
cena formal, se introduzcan dentro del vaso como adorno. Otra posibilidad que se admite es
dejarlas encima del plato.
Debajo de la vajilla tradicional, se pueden colocar unos bajo platos, que dan un toque muy
elegante. Recuerde que nunca debe poner un plato hondo como bajo plato de otro plato
hondo o un plato llano como bajo plato de otro plato llano.
Los platos se colocan a unos 3 o 4 dedos del borde de la mesa y a unos 50 centimetros unos
de otros.
No esta' permitido utilizar cubiertos de madera o plstico en una mesa formal. Esas cosas se
guardan para una posible salida al campo. Es mejor elegir unos cubiertos sobrios aunque
elegantes que hagan juego con el resto de complementos.
La colocacin de los cubiertos se hace de la siguiente manera: la cuchara y el cuchillo se
colocan a la derecha del plato. La cuchara se sita al lado derecho del cuchillo. El cuchillo
debe tener el filo hacia dentro y la cuchara se debe colocar a la derecha del mismo con la
concavidad hacia arriba. El tenedor se coloca a la izquierda del plato con las puntas hacia
arriba. En grandes cenas se pueden aadir mas cubiertos. Los de postre, por ejemplo, se
colocan en la parte superior del plato.
En caso de que se tenga plato de pan individual, ste se sita delante de los tenedores. Est
mejor visto cortar el pan individual con la mano a trocitos que con el cuchillo-

La colocacin de los distintos vasos es de la siguiente manera, de izquierda a derecha: agua,

vino tinto, vino blanco, oporto, champagne, aunque esta ltima se puede colocar detrs de
las otras. Todas estas copas 0 vasos se han de poner delante del plato.
Cuando los invitados estn sentados y hay que retirar algunos platos usados, se hace por la
parte derecha del invitado, mientras que si se debe poner algn plato limpio se har por la
izquierda.
No es de buena educacin poner un palillero encima de la mesa, a no ser que se vaya a
comer algn tipo de comida que lo requiera, como los caracoles.
Otros montajes de mesas para eventos de protocolo
La literatura consultada muestra un grupo de montajes de mesas para eventos protocolares,
entre estos han alcanzado gran difusin en los ltimos aos los siguientes:
. Montaje de mesa para ruedas de prensa.
. Montaje de mesa para firmar acuerdos.
. Montaje de mesa para conferencias de prensa.
A continuacin se ofrecen las representaciones grficas de estos eventos. incluyendo la
distribucin espacial del local, disposicin de la mesa, los medios necesarios y los actores
fundamentales de cada evento.
Montaje de mesa para ruedas de prensa
La rueda de prensa es un evento protocolar donde alguna personalidad ofrece informaciones
y responde preguntas de la prensa.
 Montajes de mesas para firmar acuerdos
La firma de acuerdos es una actividad protocolar donde dos o ms partes dejan
registrada su conformidad con algn tema mediante la firma de uno o varios documentos
Montaje de mesa para conferencias de prensa
La conferencia de prensa es un evento protocolar donde alguna personalidad o vocero de una
institucin lee un comunicado y responde preguntas de la prensa
Las caractersticas del saln donde se desarrollan los eventos motivarn condicionantes a la
hora de montar la estructura de la mesa y determinar la colocacin de comensales.
Preparar correctamente la mesa implica dar una imagen impecable de uno mismo. Para ello
hay que seguir algunas reglas muy sencillas entre las que aparecen:
- Para empezar es necesario colocar una manteleria que haga juego con la vajilla. Si el
mantel es calado conviene poner un bajo mantel de modo que no se vea la mesa. Este
bajo mantel debe ser menor que el mantel en cuestin.
- No est permitido utilizar cubiertos de madera o plstico en una mesa formal. Esas
cosas se guardan para una posible salida al campo. Es mejor elegir unos cubiertos
sobrios aunque elegantes que hagan juego con el resto de complementos.
- Cuando los invitados estn sentados y hay que retirar algunos platos usados, se hace
por la parte derecha del invitado, mientras que si se debe poner algn plato limpio se
har por la izquierda.
Entre los montajes de mesas para eventos protocolares que han alcanzado mayor difusin
estn: montajes de mesas para rueda de prensa: montajes de mesas para firmar acuerdos y
montajes de mesas para conferencias de prensa.

2.11. EJEMPLO DE UNA INSTALACION HABILITADA PARA ACTIVIDADES DE PROTOCOLO

En el material titulado 'Servicio Gastronmico de Protocolo, de la Escuela de FORMATUR de
Varadero, se seala que en Cuba existen varias instalaciones que prestan servicios de eventos
. protocolares. Un ejemplo lo constituye el Hotel Habana Libre, en la capital del pas, donde
existe un directivo que atiende eventos y banquetes. Esta instalacin hotelera cuenta con
nueve salones de diferentes capacidades, de estos el ms solicitado por sus caractersticas y
condiciones es el Saln de los Embajadores, el cual tiene una capacidad de:
. 900 comensales para formato de cctel.
. 700 comensales para formato de teatro.
. 550 comensales para formato de cena.

Para realizarla solicitud del servicio existen diferentes vas como pueden ser
La va directa que consiste en que el cliente va directamente al hotel a solicitar el
servicio.
A travs de correo electrnico-
Por promocin.
La propia instalacin realiza la gestin en instalaciones diplomticas o diferentes
instituciones extranjeras.

Los tipos de eventos pueden ser.

. Mltiples como las cenas de gala.
. Ccteles que pueden ser sentados o parados.
. Reuniones de trabajo.
. Conclusiones de eventos, etc.
Los tipos de servicios a emplear pueden ser variados en dependencia de los parmetros
establecidos en la contratacin.

La forma de servicio est de acuerdo con el motivo de la actividad y en estrecha vinculacin

con la cantidad de comensales y en armona con el men seleccionado, por lo general ellos
utilizan servicios plateados y servicio a la francesa.
El servicio se realiza con el orden jerrquico establecido, por ejemplo en el caso de eventos
donde asistan personalidades, estas deben ser servidas primero, asi como el orden de
servicio, es decir ccteles de bienvenida, entrantes o aperitivos, platos fuertes, postres,
infusiones. En el caso de servir vinos estos deben de estar acorde con el tipo de comida.
La eleccin del men se realiza durante el proceso de contratacin en dependencia de las
necesidades del cliente y sus posibilidades de pago.
Estas actividades pueden ser diurnas o nocturnas en dependencia del tipo de evento. Se
emplean en estos eventos arreglos florales y un uso adecuado del plisado para realzar y
embellecer las mesas. Una vez puestos de acuerdo ambas partes se procede a la
contratacin, para lo cual existe un documento oficial, establecido para esta actividad, el cual
tiene original y copia.
Posteriormente se elabora la factura con los importes y se fija la forma de pago, la cual puede
ser.
. Transferencia bancaria.
. Cheques.
. Efectivo:
- Tarjetas de Crdito.
-Letras de cambio.
- Vaucher.

Estos pagos, cualquiera que sea la via, son por anticipado o al menos un 50%.
Finalmente se confecciona una TC! (tarjeta de crdito interna) y se habilita una cuenta a
nombre de la entidad que solicit et servicio, la cual es cancelada una vez pagado el mismo.
Es muy importante en este momento elaborar la orden de servicio (ver ejemplo), que va a
todos los departamentos del hotel relacionados con esta actividad con el objetivo de
garantizar todos los detalles para la realizacin exitosa de la misma.

En el ejemplo mostrado relacionado con los salones de protocolo del Hotel Haban Libre, en
Cuba, para realizar la solicitud del servicio existen diferentes vas como pueden ser:
o La va directa que consiste en que el cliente va directamente al hotel a solicitar el servicio.
o A travs de correo electrnico.
o Por promocin.
o La propia instalacin realiza la gestin en instalaciones diplomticas o diferentes
instituciones extranjeras.
Los tipos de eventos a desarrollar en estos salones de protocolo son:
Mltiples como las cenas de gala.
Ccteles que pueden ser sentados o parados.
Reuniones de trabajo.