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LEAN CONSTRUCTION
EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN
INDUSTRIAL
1.-PRODUCCIN 2.-PRODUCCIN
EN MASA 3.-PRODUCCIN
ARTESANAL
Comienzo siglo XX LEAN
Finales del siglo XIX
Creado por Henry Ford Japn ( 1950)
Produccin
CONCEPTOS
Compuesta
De Flujos y Conversiones
Principios del mejoramiento
de flujos:
1.-Reduce la variabilidad. PRINCIPIOS
2.-Comprime los ciclos de trabajo
3.-Simplificacin (ley de Pareto)
1.-Justo a Tiempo (JAT)
2.-Calidad Total (TQ)
3.-Tiempo basado en la competencia METODOLOGAS
de cuadrillas
4.-Ingeniera concurrente
CARACTERSTICAS DEL LEAN
CONSTRUCTION
1.-Trabajo en equipo.
2.-Comunicacin permanente.
3.-Eficiente uso de recursos.
4.-Mejoramiento continuo (Kaizen).
5.-Constructabilidad
6.-Mejoramiento de la productividad apoyndose en la Ingeniera de
Mtodos como las cartas de balance.
7.-Reduccin de los trabajos no constributorios (tiempos muertos),
aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos
contributarios.
8.-Utilizacin del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina de
pescado).
9.-Reduccin de los costos de equipos, materiales y servicios.
10.-Reduccin de los costos de construccin.
11.-Reduccin de la duracin de la obra.
12.-Las actividades base son crticas y toda holgura es prdida de costo
y tiempo.
La Nuevas Filosofas: las corrientes
Justo a tiempo (JAT)
Reingeniera Resultados en la Industria
Automovilstica:
Calidad total (CT)
50% reduccin de esfuerzo humano
Mejoramiento Continuo
50% reduccin de espacio de plantas
Competicin basada en el 50% reduccin de inversin en
tiempo herramientas
Produccin sin prdidas 50% reduccin en horas de ingeniera
para producir un nuevo producto
Ingeniera concurrente
50 % de reduccin en plazo de
Benchmarking desarrollo
Manufactura de clase
mundial
La Produccin como Generacin de Valor
El modelo de Shewhart (caja negra)
Requerimientos,
expectativas
Proveedor Cliente
Valor a travs de
productos y servicios
PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR
DISTRIBUIDOR CLIENTE
1
DISEO REQUERIMIENTOS FORMULACION
DEL 1. Captura de DE
PRODUCTO 2 requerimientos REQUERIMIENTOS
2. Propagacin de 3
requerimientos
ORDEN 3. Completitud de
PEDIDO Y
DE 4 requerimientos
COMPRA
PEDIDO 4. Capacidad de
subsistemas de
produccin
5. Medicin de valor
PRODUCCION
COSTO USO DEL
PRODUCTO
5
La Nueva Filosofa de Produccin
Las actividades de produccin son concebidas como flujos
de materiales e informacin
Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una
mnima variabilidad y tiempo de ciclo
Los flujos son mejorados peridicamente con respecto a
su eficiencia mediante la implementacin de nuevas
tecnologas
Los flujos son mejorados continuamente con respecto a
las prdidas y al valor, intentando eliminar o reducir
aquellas actividades que no agregan valor.
PROGRAMACIN
CLSICA
CONVERSIN
PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIN D CONVERSIN G
MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN
CONSTRUCTION
En todo sistema de produccin hay dos
aspectos:
1.- Conversiones (Insumos o recursos:
mano de obra, equipo, materiales utilizados
en ejecutar una tarea que se convierte en
producto)
2.- Flujos (inspeccin, transportes, esperas,
etc).
Se debe tener en cuenta la necesidad de
balancear la mejora del flujo y la mejora en
la conversin.
INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN
GENERAL DE PRDIDAS - CAUSAS DE PRDIDAS E
INSUMO PERDIDO
1.-CAUSAS DE PRDIDA
1.1 Problemas de Planificacin
2.-CLASIFICACIN
1.2 Problemas de control
1.3 Problemas de Organizacin GENERAL
1.4 Problemas de Burocracia. 2.1Prdidas por sobre-
1.5 Problemas de Capacitacin Produccin. 3.-INSUMO PERDIDO
1.6 P. de Motivacin de la M.O. 2.2 Prdi. por Esperas 3.1 Prdidas de M. de O.
1.7 Problemas de Materiales. 2.3 P. por Transporte 3.2 P. de Materiales
1.8 Problemas de Equipo 2.4 P. p/ Movimientos 3.3 P. de Tiempo
1.9 P. de Irresponsabil. De M.O. 2.5 P. por Inventarios 3.4 P. de equipo
1.10 Problemas de Informacin 2.6 P. por Operaciones 3.5 P. Directas de dinero
1.11 Problemas de Diseo 3.6 P. Calidad
2.7 P. por Defectos
1.12 Problemas de Mercado
2.8 P. por Tiempo 3.7 P. en Administracin
1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
1.14 Prob. De la Naturaleza. 2.9 P. por Personas
2.10 P. por Papeleo
Todo trabajo se divide en:
1.-Tiempo Productivo. Agrega valor al Producto como el
Proceso de conversin del material con el trabajo de mano
de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversin del
cemento, arena y agua en mortero (proceso del material
por el albail (proceso de trabajo) y luego convertido en
producto (tarrajeo).
Desecho
Desecho
El modelo del LEAN CONSTRUCTION :
MATERIA TRANSPORTE F
PRIMA O L
INSUMOS U
J
O
Equipo y
S
Mano Materia
de Obra les herramientas ESPERAS
PROCESO DE INSPECCIN
CONVERSIN
NO
Trabajo en Trabajo en
subproceso A o subproceso B
tarea o activ. o tarea o activ.
SI BASURA
(WASTE)
TRABAJO PRODUCTO
REHECHO
Estructuras,
RETROALIMENTACIN(FEEDBACK) acabados,
etc
FILOSOFA DE PRODUCCIN
Costo de
actividades que
dan valor
FILOSOFA DE OPTIMIZACIN
LOS 11 PRINCIPIOS DEL
LEAN CONSTRUCTION
REDUCIR LA PARTE DE LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO.
Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generan
prdidas.
Causas:
1.-Diseo : En organizaciones jerrquicas; cada vez que una tarea
es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes
especialistas o cuadrillas, las actividades que no aaden valor se
incrementa; inspeccin, movimiento y espera.
2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseados
ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La cantidad de
actividades generadas que no aaden valor no es medido y por
tanto es imposible controlarlas.
3.-Naturaleza inherente de la Produccin. El trabajo en proceso
tiene que ser movido de una conversin a otra, aparecen los
defectos y ocurren accidentes.
REDUCIR LA PARTE DE LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO (Cont.)
APLICACIN.- Detallar en diagrama de flujo el
sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar para
mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar
entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema
mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua
hasta obtener el ptimo.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentacin)
Coeficiente de mejoramiento
de la productividad.
ltima tcnica de
Instalacin Anlisis de sensibilidad
instalacin
RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE
EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas,
etc.
2.-Competitivo (Externo)
Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento de
Formas
Localizacin columnas
Aplicacin de desmoldante
Verificacin de alineamiento
Encofrado colocado
1
VIGAS LOSAS
Encofrado terminado
12.-CONCLUSIONES
1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas
constructoras peruanas se deber mejorar la Productividad
a travs del Lean Construction, desarrollando previamente
un Planeamiento Estratgico e implementar la Gerencia o
Administracin de Proyectos Empresariales en el
Planeamiento Tctico.
2.-Se deber capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de
Proyectos, utilizando la gua PMBOK para desarrollar el
Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo
especial nfasis en un empleo racional de los recursos y
especialmente el humano.
3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administracin del
Valor Ganado (EVMS) para controlar Proyectos. Este
sistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorear
los avances o atrasos fsicos ( Curva Programa vs Curva del
Valor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias o
prdidas econmicas (curva del Valor Ganado vs curva
Real).
Conclusiones (Continuacin)
4.-Definitivamente el mtodo holstico LEAN
CONSTRUCTION CONSTRUCCIN SIN PRDIDA,
es la nueva filosofa que deber ser implemantado en todas
las empresas constructoras( pequeas, medianas y grandes)
como instrumento que refuerza los postulados del
PMBOK, porque es una filosofa basada en una serie de
herramientas que han sido probadas con xito. El LEAN
CONSTRUCTION es dinmico y apunta a una mejora
continua de procesos( tareas), evaluando y mejorando la
conformacin de cuadrillas; mejorando la disposicin en
planta, con una optimizacin de los flujos( transporte,
espera, almacenamiento, operacin) que redunda en una
mayor Produccin de stas que directamente aumentan la
Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades para
la Empresa.
Conclusiones (Continuacin)
7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva est basada en el estmulo
permanente de superacin de su recurso humano, capacitndolo continuamente y
buscando su identificacin plena con su Empresa.
8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabn para conseguir una
alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus
estamentos( dirigentes y dirigidos).
CONCLUSIONES (Continuacin)
9.-Debo hacer un comentario referente a la
polmica suscitada entre los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION y los seguidores de la
GERENCIA DE PROYECTOS basada en el
PMBOK( Cuerpo del Conocimiento de la
Gerencia de Proyectos del Project Management
Institute (PMI):
9.1 Ambas corrientes son complementarias por
cuanto, fundamentalmente utilizan las mismas
herramientas como:
Benchmarking
Justo a Tiempo (JAT)
Outsourcing (Subcontratos)
Control Total de la Calidad
Mejoramiento continuo (KAIZEN)
Ingeniera concurrente
CONCLUSIONES (Continuacin)
9.2 En cuanto a manejar una Programacin de Proyectos basado
en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras
herramientas complementarias a la elaboracin de redes o
grafos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEAN
CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva
filosofa).
9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con
mtodos heursticos por cuanto consideran que toda holgura genera
prdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, por
cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,
PDM, etc) es la nica herramienta que nos permite el anlisis costo-
tiempo para optimizar el tiempo con el costo mnimo. Se refuerza
con la teora de las restricciones y cadenas crticas desarrollada por
Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones de
amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentacin
para las cadenas no crticas. En resumen utilizar tcnicas heursticas
es definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener un
anlisis apropiado de la minimizacin del costo y la optimizacin
del tiempo.
CONCLUSIONES (Continuacin)
9.4 El LEAN CONSTRUCTION bsicamente es una filosofa de produccin
que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos no contributorios), maximiza
los tiempos productivos y maneja racionalmente los tiempos contributorios
utilizando las herramientas mencionadas y se adapta perfectamente a los
postulados de la Gerencia de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad
dentro de las 9 reas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Adems de
las tres nombradas: G. de Integracin, G. del Alcance, G. de Comunicacin, G.
de RRHH, G. de Logstica, Gerencia de Riesgos).
9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en
combinacin con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo cual la
teora LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar.
9.6 La teora LEAN no habla nada referente a la utilizacin del Valor Ganado
para el control econmico y de tiempos simultneamente, que aunado al
aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del tringulo virtuoso de
la Gerencia de Proyectos.
10.-Finalmente considero que las 9 reas del Conocimiento de la Gerencia de
Proyectos es insuficiente y deber ampliarse desarrollando 3 nuevas Gerencias:
Gerencia de la tica , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de Seguridad que
signifique un compromiso de los involucrados( dueos, promotores,
constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para asegurar el xito de un
Proyecto.
BIBLIOGRAFA
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de Obras.
10.-EN INTERNET:
http://www.pmi.org
http:/leanconstruction.org
Poltica de Obras Pblicas
Abstract: This article presents an alternative approach to management in the construction sector, by intro-
ducing an innovative management focus that is increasingly gaining ground at an international level: that of
lean construction. This new approach, based on management concepts of the Toyota production system,
considers the causes of many of the problems that restrict construction efficiency, and focuses on the reduc-
tion of losses throughout the productive flow. A description is also given of the LPD model (lean project deliv-
ery) as an integral perspective for the entire value chain of construction that is now revolutionizing the
means of developing complex, rapid and highly uncertain projects in the United States and in other pioneer-
ing countries in the introduction of these ideas. Reference is also made to the relation between these ideas
and the concept of partnering and public-private collaboration earlier introduced in Europe. The article
describes the basic aspects of one of the most widely used tools in lean construction: that of the last planner,
and goes on to present the impact caused by the introduction of this management system and the results
obtained in tens of projects where this has been applied. The paper concludes with a reference to the small
degree of adoption and application of lean construction in Spain.
La produccin sin prdidas aplicada a la construccin dial realizado por el Massachussets Institute of Techno-
logy (Womack et al., 1990), demostr que la productivi-
La produccin sin prdidas est basada original- dad de ciertas fbricas japonesas era un 50% superior
mente en el sistema de fabricacin de Toyota, disea- al de las fbricas norteamericanas; adems, la canti-
do para minimizar el despilfarro y agregar valor sistem- dad de defectos por unidad en estas plantas era signifi-
ticamente en el proceso de manufactura. A fines de los cativamente menor que en las norteamericanas. Se
aos 80, un estudio de la industria automovilstica mun- observ que las fbricas japonesas presentaban una
Se admiten comentarios a este artculo, que debern ser remitidos a la Redaccin de la ROP antes del 30 de abril de 2009. Recibido: octubre/2008. Aprobado: diciembre/2008
Control Coste de la actividades Dirigido hacia el coste, tiempo y valor de los flujos
Tabla 2. Principios bsicos para el diseo, control y mejora de los ciclos de produccin (Campero y Alarcn, 2008)
El Sistema del ltimo Planificador costes, plazos y valor global del proyecto se hace posible cuando los
actores del proyecto aprenden de sus acciones; el trabajo puede rea-
La implementacin del Sistema del ltimo Planifica- lizarse de forma que cada actor recibe retroalimentacin inmediata
dor (SUP) es una de las prcticas ms divulgadas que de sus acciones respecto a lo bien que cumple con los propsitos y sa-
tisface los requerimientos de su trabajo.
ilustran la introduccin de lean construction en la fa-
se de ejecucin, principalmente en empresas construc-
toras. Este sistema fue desarrollado en Estados Unidos de trabajo. La planificacin de los mtodos de redes
por miembros del Lean Construction Institute (Ballard, generalmente se usa para gestionar contratos mientras
1994 y 2000a) y ha tenido una amplia difusin a nivel el SUP se preocupa de gestionar interdependencias.
mundial. El SUP no es una metodologa que reemplace Este sistema pretende incrementar la fiabilidad de
o compita con los mtodos de redes y camino crtico, la planificacin y, por tanto, incrementar el desempe-
si no que los complementa y enriquece. Mientras los o. Para ello, el sistema provee herramientas de planifi-
mtodos de redes manejan el camino crtico, el SUP se cacin y control efectivas an en proyectos complejos,
preocupa de manejar la variabilidad; mientras los m- inciertos y rpidos. En este tipo de proyectos a menudo
todos de redes manejan fechas, el SUP maneja flujos se argumenta que es imposible o una prdida de
Fig. 2. Evolucin
del porcentaje
de actividades
completadas
(PAC) por mes y
aos en
diferentes
proyectos
chilenos (Alarcn
et al., 2008).
tiempo planificar con los sistemas tradicionales debido al trabajo que se har en la semana siguiente. Es decir,
a la gran incertidumbre que presentan y a la rapidez compara lo que se har segn el plan de trabajo se-
con que cambian las condiciones que los rodean. El manal con lo que realmente se hizo, reflejando as la
SUP est especialmente diseado para mejorar el con- fiabilidad del sistema de planificacin.
trol de la incertidumbre en los proyectos, aumentando El buen funcionamiento de un sistema de planifica-
la confiabilidad de los planes. Este incremento de la cin y control de produccin como el descrito depen-
confiabilidad se realiza llevando a cabo acciones en de no slo del sistema en s, si no del logro de compro-
diferentes niveles del sistema de planificacin. misos confiables con la planificacin. Este aspecto hu-
En la planificacin semanal se debe comprometer mano de la planificacin es probablemente el respon-
slo el trabajo que sabemos que puede realizarse co- sable por ms del 50% de las mejoras que puedan ob-
mo una forma de proteger a las unidades producti- tenerse por el uso de este sistema. Los involucrados en
vas de la incertidumbre y de la variabilidad. Esto au- el proceso de planificacin adquieren la obligacin de
menta la fiabilidad del plan incrementando el rendi- cumplir con las actividades y acciones que les han sido
miento, no slo de la unidad de produccin que ejecu- asignadas. Estas obligaciones o compromisos estn vin-
ta el plan semanal, sino tambin de las que ejecutan culadas a la realizacin de actividades dentro del nivel
trabajos posteriores. Los planes de trabajo semanal son ms bajo de la planificacin, esto es, en la planifica-
efectivos cuando las asignaciones cumplen cinco cri- cin a corto plazo u operativa.
terios de calidad: adecuada definicin, consistencia o
legitimidad, secuencia adecuada, tamao ptimo y
retroalimentacin o aprendizaje. Estos criterios, se apli- El impacto de la planificacin
can para seleccionar, secuenciar y dimensionar el tra- en el desempeo de los proyectos
bajo que se incluir en el plan de trabajo semanal.
El SUP necesita medir el desempeo de cada plan El SUP ha sido aplicado con xito en mltiples pro-
de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medi- yectos en numerosos pases. En una investigacin reali-
cin, que es el primer paso para aprender de los erro- zada por el Centro de Excelencia en Gestin de Pro-
res e implementar mejoras, se realiza a travs del por- duccin de la Universidad Catlica de Chile se observ
centaje de asignaciones completadas; este porcenta- el impacto de la implementacin del SUP en numero-
je es el nmero de realizaciones divididas por el nmero sos proyectos de ingeniera y construccin en un pero-
de asignaciones para una semana dada. El porcentaje do de tres aos (Figura 2). Antes de su implementacin,
de asignaciones completadas evala hasta dnde el en la mayora de los proyectos el cumplimiento de la
sistema del ltimo planificador es capaz de anticiparse planificacin mostraba un comportamiento errtico y
los puestos de trabajo en obra, la participacin desde (planificacin e innovacin). En el segundo, existe un
abajo, la planificacin desde el programa maestro al temor a la divulgacin de las buenas prcticas empre-
programa diario, el trabajo en equipo, la mejora in- sariales al pensar que sern imitadas por la competen-
centivada mediante equipos multidisciplinares, el re- cia (lo que habitualmente se denomina benchmar-
conocimiento de la gerencia y la responsabilidad king); normalmente, la publicidad positiva que supone
compartida del flujo informativo en toda la cadena la comunicacin del buen hacer empresarial supera el
de mando. El autor demuestra su aplicacin prctica riesgo de copia, teniendo en cuenta que las noticias
en la empresa mediante un caso real de gran xito: la o los artculos no son suficientemente explcitos para
fabricacin, transporte y colocacin del nuevo dique que puedan servir de modelo.
del puerto de Mnaco. Desde nuestro punto de vista, para las grandes em-
A pesar de esta falta aparente de inters por los presas constructoras la adaptacin de los sistemas de
nuevos enfoques, la construccin espaola ocupa uno planificacin de las obras al enfoque lean no supon-
de los primeros lugares en la industria desde el punto dra un esfuerzo excesivo, dado que la mayora de ellas
de vista internacional: la facturacin de las empresas ya disponen de sistemas de planificacin internos. El
constructoras espaolas en la Unin Europea ronda el ejemplo de Dragados (Bosch, 2003) podra servir como
15% de la UE-15 (Seopan, 2007), al tiempo que cuatro gua. La implementacin del ltimo planificador supon-
empresas espaolas figuran entre las cinco lderes mun- dra una mayor sistematizacin de las operaciones a
diales en concesiones de infraestructuras (Ugalde, todos los niveles, as como la implicacin de toda la
2007). Tal vez esta elevada tasa de xito en los merca- cadena de mando (desde el capataz hasta el director
dos internacionales conduce a las empresas espaolas de departamento) en la planificacin continua de las
a pensar que no es necesario adaptar otros enfoques actividades productivas de la empresa.
de gestin alternativos. El futuro, adems, presenta la oportunidad de pro-
Tambin es posible que las empresas s que estn fundizar en el uso y aplicacin de los contratos de cola-
poniendo en prctica (aunque sea parcialmente) al- boracin pblico-privada (provenientes del concepto
gunas de las recomendaciones y tcnicas de la cons- de partnering) y, de su mano, sera interesante la im-
truccin sin prdidas, tal y como demostr Bosch (2003) plementacin del modelo LPD basado en la filosofa
en Dragados, pero no las hacen pblicas, bien por la lean. No obstante, no conviene olvidar que la cons-
falta de tiempo o bien por no darle pistas a la compe- truccin sin prdidas est ms enfocada hacia los siste-
tencia. En el primer caso, nos encontramos con el clsi- mas y su fiabilidad, mientras que el partnering est
co problema que aparece en todas las empresas del basado en la comunicacin y en la confianza; ambos
sector: el da a da impide una reflexin adecuada so- se enlazan mediante la relacin fiabilidad-confianza,
bre el pasado (lecciones aprendidas) y sobre el futuro en realidad dos caras de la misma moneda.
Referencias: 6. Bosch, C. (2003) Lean construction expe- 11. Lichtig, W.A. (2006) The integrated agree-
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system. Lean Construction Institute, California. am. HMSO, Londres. rennial, Nueva York.
La inteligencia al servicio
de las organizaciones
(Parte I)
H
ace una dcada, cuando descubr la Gestin del
Conocimiento (GC), mi perspectiva de cmo Si gestionamos con
se podra aprovechar, era casi nula. Como
muchos, pensaba que con la informacin conocimiento podemos
que tena al alcance, mi conocimiento, experiencia,
intuicin y la interaccin con el entorno inmediato, tomar mejores decisiones,
podra bastar para administrar con solvencia. Hoy,
despus de haber desarrollado un mayor acercamiento
solucionar problemas
a este descubrimiento, tengo la certeza que ahora, en de una manera ms
plena era de la Sociedad del Conocimiento, la GC puede
constituirse en el elixir vital de todo gestor moderno. eficiente.
Si gestionamos con conocimiento podemos tomar mejores asociados a un concepto unificador, adquieren una lgica
decisiones, solucionar problemas de una manera ms comn y producen Informacin (lneas discontinuas de
eficiente, as como almacenar, transmitir y evolucionar al colores primarios). La informacin, cuando es mezclada
saber en la organizacin, como un activo perdurable. y analizada en funcin a una metodologa especfica,
sumando adems nuevos componentes, basados en la
Se trata de un proceso dinmico y relacional, que conlleva experiencia y lo que determinada situacin confiere, da
la captacin, estructuracin, anlisis y transmisin de como resultado el Conocimiento (colores secundarios de
contenidos, que evolucionan desde su etapa bsica (Datos), lneas continuas).
para luego convertirse en Informacin, hasta llegar a su
clmax de desarrollo y as, generar Conocimiento. Conocimiento: la cspide de la inteligencia de los contenidos
En la figura 1, se presentan las transiciones de los Un concepto que se acerca bastante al uso que podemos
Contenidos al interior de una organizacin: Los Datos darle a estos contenidos evolucionados, es el presentado
(colores primarios desordenados), son unidades de por Beatriz Muoz-Seca y Josep Riverola del IESE:
contenido sin una estructura definida, poco inteligibles Conocimiento es la capacidad de resolver un determinado
y tienen una utilidad limitada. Cuando son ordenados y conjunto de problemas con una efectividad determinada
(1).
Figura 1
Tipos de contenidos y su evolucin Cmo es el conocimiento ideal? El que nos es til
para decidir bien Qu caractersticas debera de tener?
Ser escueto y enfocado en lo que necesitamos En qu
momento nos debera ser entregado? En el momento que
lo necesitamos.
26 Leadership/Marzo 2010
valor, entonces, podremos saber de qu manera podemos inteligente, sino tambin ms veloz? Ser posible
obtener lo que necesitamos. sistematizar la evolucin de los contenidos para tenerlos
siempre, convertidos en conocimiento y con la rapidez
Las 3 principales variables que determinan el estado en necesaria? Cunto tiempo puede tomarnos el convertir a
que los contenidos llegan a nosotros, son: El Volumen los ocenicos datos, en sinpticas gotas de refinado
del Contenido, se refiere a la cantidad de contenidos que conocimiento?
se pongan a disposicin; dependen de las fuentes con
las que se cuente y el anlisis realizado en el proceso. Inteligencia artificial: enchufemos las neuronas
La Inteligencia del Contenido, se refiere a la calidad
analtica a la que han sido sometidos los contenidos; y Como me coment el Dr. Juan Lazo, peruano investigador
La Velocidad del Proceso, relacionado con el tiempo que del Laboratorio de Inteligencia Computacional de la
demoran los contenidos en ser transformados. Estas dos PUC de Rio de Janeiro en Brasil, la capacidad promedio
ltimas variables, dependen de los recursos humanos e del ser humano para evaluar variables de informacin,
informticos que intervengan en el proceso. no le permite superar la valla de 7 por vez. Con los
mtodos aplicados a la tecnologa computacional, esto se
Como se muestra en la Figura 2, son sinnimo de Datos incrementa enormemente.
evolucionados y convertidos en Conocimiento, los
contenidos con un elevado Nivel de Inteligencia y un Efectivamente, existen tecnologas y metodologas a
bajo Volumen (cubo verde). Paralelamente, si el Nivel de nuestra disposicin, que en funcin a su capacidad,
Inteligencia es menor, el Volumen tiende a ser mayor, pero pueden clasificarse en dos categoras: Procesamiento
a la vez, de entrega ms rpida, pues ha recibido menos Bsico y Procesamiento Avanzado.
procesamiento (cubo rojo).
En la categora de Procesamiento Bsico (ver Figura
3), sealamos a las que llevan a los
Figura 2 contenidos hasta el nivel de Informacin,
son sistemas que responden a preguntas
preestablecidas por los gerentes: reportes
peridicos e informes especiales de
ventas, produccin, stock, etc., as
como la aplicacin de modelos para el
anlisis de sensibilidad, probabilstica,
de optimizacin, etc. Sistemas como
estos, son usados desde hace mucho
tiempo por diversas empresas, entre ellas:
Parsons Brinckerhoff, para el diseo de
sus proyectos de ingeniera; PepsiCo
y Sedgwick James, para el manejo de
riesgos en el negocio de los seguros; Levi
Strauss, para anlisis de distribucin
geogrfica, etc.
lo que nos imaginamos. Cuando usamos Microsoft Office Otro caso emblemtico fue el diseo de un motor de
por ejemplo, y nos proporciona sugerencias sobre cmo reaccin ms eficiente pare el Boeing 777 realizado por
usarlo de manera ms eficiente, estamos beneficindonos General Electric. El reto era desarrollar aspas de hlices
de los Agentes Inteligentes. A su vez, cuando buscamos en ms eficientes. El equipo de GE estim que le tomara
Internet, se nos ofrecen diversas alternativas, incluyendo miles de millones de aos y supercomputadores incluidos,
a productos asociados a nuestros intereses, en ese caso se analizar las combinaciones de costos y desempeo
usa la Lgica Difusa. involucradas. A travs del uso de un Sistema Experto/
Algoritmos Genticos hbrido, llamado Engeneous, la
El Dr. Lazo, quien tiene un doctorado en Ingeniera solucin ptima se logr en menos de una semana. (6)
Elctrica de Mtodos de Apoyo a la Decisin con
Inteligencia Computacional, viene desarrollando En la Figura 2 se aprecia lo que ha sucedido con los
proyectos de diversa ndole en Sudamrica, para Petrobrs, contenidos mediante el uso de la inteligencia artificial
la distribuidora de energa Light de Rio y el Gobierno como en el caso del Boeing 777. La estrella de color
Regional de Arequipa (Per), etc., en temas tan dismiles, naranja, representa el Conocimiento que ha mejorado en
como: el anlisis econmico de proyectos de exploracin su Nivel de Inteligencia y con mucha mayor Velocidad
y produccin de petrleo bajo incertidumbre; la deteccin del Proceso.
eficiente de hurtadores de energa; el desarrollo de un
sistema integrado de soporte a la decisin para generacin Cmo conseguir que estas estrellas llenen el firmamento
de energa; la determinacin del valor de las variables de nuestras empresas? En la Parte 2 del presente artculo,
ambientales afectadas por proyectos industriales; entre veremos de qu manera nos podemos organizar para
otros. lograrlo.
Notas:
Profundizando en el proyecto para la distribuidora (1) Muoz Seca, B.; Riverola, J. Gestin del Conocimiento, Biblioteca IESE de Gestin de
Empresas, Universidad de Navarra, Barcelona, Espaa (1997).
de energa Light (2006), el objetivo era incrementar (2) Segn James A. OBrien en el libro Sistema de Informacin Gerencial (2003), la inteligencia
la deteccin de potenciales hurtadores mediante la artificial se divide en: Aplicaciones de la Ciencia Cognoscitiva, Aplicaciones de la Robtica y
Aplicaciones de las Interfaces Naturales.
data histrica. Hasta ese momento, con los sistemas (3) Winston, Patrick. Rethinking Artificial Intelligence. Program Announcement, Massachusetts
convencionales usados por la empresa, de cada 100 Institute of Technology, Estados Unidos (1997).
(4) (SBIC2007) Figueiredo, K ; Lazo, Juan Lazo ; Vellasco, Marley Maria B. R. ; Pacheco, M.
posibles hurtadores seleccionados para inspeccin, slo A. ; Campos, Luciana. Identificao de Irregularidades No Consumo de Energia Eltrica EM
25 resultaban ser tales. A travs de la utilizacin de Redes Baixa Tenso. In: Simpsio Brasileiro de Inteligncia Computacional (SBIC), 2007, Florianpolis.
Neuronales (inspiradas en el funcionamiento del cerebro) Simpsio Brasileiro de Inteligncia Computacional (2007).
(5) (ISDA2007) Karla Figueiredo, Juan G. Lazo Lazo, Marley Maria B. R. Vellasco, Marco
para detectar los posibles hurtadores a ser inspeccionados, Aurlio C. Pacheco, Luciana C. D. Campos, Carlos R. Hall Barbosa. Identification of Irregularities
los aciertos se incrementaron del 25% al 75% (4). Segn in Low Tension Energy Consumption. 7th International Conference on Intelligent Systems Design
and Applications, October 22-24, Rio de Janeiro, Brazil (2007).
informaciones de Light, cada punto porcentual les (6) Begley Sharon, Software Au Naturel. Newsweek, Estados Unidos, 8 de Mayo de 1995.
representa un ahorro aproximado de USD 1 milln al
ao. (5)
28 Leadership/Marzo 2010
Gestin del Conocimiento
organizaciones
(Grupo Endesa) y Conferencista
Internacional.
(Parte II)
E
n la Parte 1 terminamos preguntndonos,
cmo podemos tener siempre Contenidos Conocer y aprovechar las
(Datos, Informaciones y Conocimientos) ms
inteligentes, sintetizados y a la mayor velocidad. potencialidades estratgicas, tcticas
La respuesta: ubicando al conocimiento, como el eje de
todo.
y operativas de la GC, requiere de
Ser algo para lo cul estamos preparados todos? Qu
la voluntad de aprendizaje de los
condiciones debera tener un directivo para aprovechar directivos.
dicha lgica de gestin?
Por una verdadera Open Mind Amrica Latina y Espaa, en el que cont con la gentil
opinin de expertos, y con los resultados de una encuesta
El primer hito para que se desarrolle la GC en una realizada a especialistas en GC y profesionales (ver: www.
organizacin, es que la comprendan sus directivos. Para innovivir.com).
ello, lo inicial podra ser que recuerden lo que Scrates
dijo al ver que muchos intelectuales griegos crean saber En la encuesta, para quienes han participado en un
ms de lo que saban. Cuando el Orculo de Delfos programa de GC (101 de los encuestados), el principal
lo calific a l, como el ms sabio, consciente de sus motivo que puede generar su fracaso es: La falta de
limitaciones y queriendo dar una leccin, coment: Yo entendimiento claro por parte de la alta direccin, de las
solo s que no s nada. posibilidades e implicancias de su desarrollo.
Cuntos directivos creen saber ms de lo que saben Ese es el gran reto de quienes lideramos la GC:
y hacen odos sordos a los puntos de vista de sus colocar el conocimiento en el centro de los procesos,
colaboradores? Cuntos de estos colaboradores guardan me coment al respecto el espaol Manuel Gutirrez,
sus valiosos conocimientos, temiendo ser juzgados por la Knowledge Management Senior Manager de
beligerancia de su conocer? PriceWaterhouseCoopers.
*Se recomienda leer la parte 1 de este artculo, publicada en la edicin de Marzo. Ir a: www.innovivir.com
16 Leadership/Junio 2010
Formacin, me coment: La GC como forjadora de lo que redunda en un incremento en su motivacin y la
aprendizaje en las organizaciones, consiste en desarrollar capacidad de entender las necesidades de clientes con
mecanismos para captar y canalizar el conocimiento marcadas diferencias culturales.
colectivo hacia los individuos que deben tomar decisiones.
Una de las principales claves de competitividad empresarial Efectivamente, como en HP, al tener a las personas ms
radica en fomentar la cultura de la learning organization, motivadas en un entorno de conocimiento compartido,
que permita convertir el conocimiento organizativo en lo que se obtiene es una mejora de sus capacidades. Algo
competencias efectivas de management. que tambin comenta Gutierrez: En PwC, mejoramos
paulatinamente nuestra capacidad de gestin, llegando
En la encuesta, los que han participado en programas ahora a responder hasta 18,000 consultas de clientes por
de GC (101 de los encuestados), consideran al igual que ao, con un ahorro de miles de horas en gestin de la
Dinwoodie, que con ella, se pueden Tomar Mejores informacin.
Decisiones (99%) y adems, lograr un Incremento en
la Productividad (96%) y Potenciar la Innovacin Son los componentes: Motivar Compartir Mejorar, los
(97%). que generan que la GC funcione en las personas. Como lo
expresa la Figura 1, una motivacin inicial estimula una
Si los ejecutivos comprenden las ventajas de la GC, predisposicin para compartir, lo que genera la mejora
probablemente querrn ejecutarla, aunque antes les en los procesos, productos, etc. Dicha mejora, al verse
quedara por reconocer algo: Quines son sus verdaderos evidenciada, se constituye en s misma en otra motivacin,
protagonistas? que hace girar el sistema (la esfera) de manera constante
e infinita.
De las personas, por las personas y para las
personas Figura 1: Esfera de la Gestin del Conocimiento
Esfera 1. Representa el empowerment de la alta direccin. Esfera 7. Es el momento donde se recomienda realizar
Se nombra el lder responsable, su equipo, y se definen las una profunda revisin de los resultados del proceso,
metas y plazos del proceso. Se designan los recursos y reconociendo los aspectos a mejorar. Inclusive, se puede
se determinan las implicancias de la participacin de la efectuar una reingeniera que implique una redefinicin
organizacin, las personas que actuarn en representacin del proceso desde sus orgenes. Es como volver a nacer,
de las reas, y su nivel de responsabilidad. Aqu, se debe reconfortados por lo aprendido y preparados para los
responder a una pregunta muy importante Qu aspectos retos del futuro.
de la compaa se van a involucrar: comercial, seguridad
ocupacional, produccin, RRHH todos? Finalmente, puedo afirmar, que en esta Sociedad del
Conocimiento, la GC es el mejor mecanismo sistemtico
Esfera 2. Es la fase de diagnstico. Se determinan los para desarrollar nuestras organizaciones. De hacerlo o
Contenidos que se necesitan y se jerarquizan en funcin no, depender muy probablemente, la diferencia entre
a su vala para las metas planteadas. Se evalan los que saber y no saber, la evolucin y el rezago, INNOVIVIR
tienen incorporados los colaboradores, conocimientos y sobrevivir.
relacionados con su profesin y experiencia; y los que
18 Leadership/Junio 2010
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dossierdossie
Tienes madera
de emprendedor?
Si ests leyendo este dossier quiere decir que alguna vez te has planteado montar
tu propio negocio. A lo mejor crees que tu proyecto no est maduro, que no sers capaz
de financiarlo, o tienes miedo de exponer tu idea en voz alta por temor a que no le
resulte tan buena a los dems. Te proponemos 20 preguntas para despejar tus dudas.
reatividad, curiosidad, capacidad de tos en creacin de empresas, especializados en
Fuentes consultadas:
www.emprendedores.es 000
EM112DOSS1 18/12/06 18:36 Pgina 2
ossierdossier
Que te impulsa a
Resulta complicado explicar a alguien
que no lleva dentro un emprendedor
que los sacrificios que tiene que hacer
para poner en marcha una idea no
son realmente sacrificios. Una persona
con espritu emprendedor siempre ve
retos donde los dems ven obstculos.
S prendedor de xito
cules son las habilida-
des que le han permiti-
do ponerse en marcha y que
considera que son fundamen-
tienes madera de emprendedor.
000 www.emprendedores.es
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a emprender?
Dentro de tu cabeza
A partir de los datos estadsticos y de los consejos de los expertos que hemos consul-
tado, hemos elaborado un perfil psicolgico de las habilidades del emprendedor.
4. Confas realmente en
tus posibilidades?
La persona emprendedora
preneurship de la Harvard Business Scho-
ol. Estos son sus consejos a la hora de
poner en prctica tus habilidades.
tiene que tener confianza abso-
Para saber si ests preparado para empren-
luta en su proyecto y en que est
der tienes que ver si tu idea te acompaa
preparada para sacarlo adelan- durante varios meses con la misma fortaleza. Si
te, destaca Bevi. Va a tomar pierdes inters en tu idea, o bien esta no mere-
decisiones y lo tiene que hacer ce la pena, o bien no tienes madera.
de manera decidida, sin miedo y
confiando en s misma, aunque Los secretos se sobreestiman. Es un error.
No se trata de contar tu idea a la competencia,
puedan ser errneas o el resul-
sino a personas que te pueden ofrecer una
tado no sea el esperado, sigue.
visin global de tu idea, que te pueden aportar
opiniones que te sirvan de contrapunto.
www.emprendedores.es 000
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ossierdossier
Un proyecto debajo d
Sin nuevas ideas no hay emprendedores.
Y sin un espritu emprendedor difcilmente
hay nuevas ideas. Todos los expertos
coinciden en que la habilidad bsica de
un emprendedor es la capacidad, no
slo de dar con una buena idea, sino de
ser capaz de proyectarla en el futuro.
7. Te sobra capacidad
de iniciativa?
Richard Branson, fundador del
partir de ah, comenzar a bus-
car todos los medios que te van
a permitir dar respuesta a esa
abiertos. Tener un buen pro-
yecto proviene de la curiosidad.
Al fin y al cabo, de dnde sale
est en tu cabeza.
Seguro que te reconoces en
esa definicin, pero tambin te
grupo Virgin mont un peridi- oportunidad antes que otros. un proyecto? De lo que ves en el preguntas: Cmo puedes saber
000 www.emprendedores.es
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o del brazo
Cmo sabes si tienes una buena
idea entre manos? Las variables:
mercado, tecnologa y equipo
si tienes una oportunidad de lo visualizan, insiste Bieto. Se
negocio entre las manos? trata de proyectos a largo plazo.
Michael Roberts propone: Hay No se trata de decir: voy a fabri-
tres variables: mercado, tecno- car camisetas para los Juegos
loga y equipo. Lo ms impor- Olmpicos de Pekn. Yo tengo
tante es que haya mercado, que un proyecto: una empresa lder
no tengas que pelearte para de camisetas de eventos depor-
conseguir clientes. Despus tie- tivos, pone como ejemplo.
nes que plantearte qu podr Son personas que se compro-
detener a tu competencia en el meten, adems, con el proyec-
caso de que quiera copiar tu to hasta la mdula. Estn
modelo de negocio. Pero dispuestos a ilusionarse, a inno-
advierte: Para ello tienes que var, y a arrastrar a un equipo
conocer bien el mercado. detrs, argumenta.
Cambiar el mercado. Segn
Roberts, si sales en un merca-
do nuevo, que todava no se ha
probado, tienes que tener muy
clara en la cabeza cul es la
argumentacin que explica qu
cambio se ha producido en los
Una idea, un equipo y en marcha
consumidores o en el merca-
do para que haya surgido esa Jess Encinar, fundador hace seis aos de Idea-
oportunidad. Si se trata de un lista.com, apuesta, como emprendedor, por con-
mercado maduro, aconseja el sagrar tiempo y dinero a la idea, sin concesiones.
profesor de la Harvard Business
A diferencia de muchos otros emprendedores,
School, tienes que tener muy
Encinar considera que no es buena idea comen-
claro en qu medida y de qu
zar a tiempo parcial. La solucin nunca es empe-
forma vas a ser capaz de modi-
zar as, escribe en su blog. Piensa como un
ficar ese mercado. inversor: Invertiras en un negocio donde el
emprendedor est a tiempo parcial? Si el empren-
ossierdossier
Temes al fracaso?
El miedo es uno de los
principales obstculos que
dejan por el camino
a muchos emprendedores.
No se trata slo del miedo
a arriesgar una inversin
econmica, sino tambin a
hacer equilibrios para conciliar
una aventura empresarial
con la vida familiar.
000 www.emprendedores.es
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Nunca digas...
Martn Varsavsky, fundador de FON, es un buen
ejemplo de emprendedor sin miedo. Con 24 aos ya
gan su primer milln de dlares, tras una transac-
cin inmobiliaria de xito en Nueva York.
Por ello, Eugenia Bieto propo- inversores, a un banco y contrarse a gusto en ambientes
ne que pongas a prueba tu todos van diciendo que no est muy diferentes y tratar con per-
potencial emprendedor: Mide mal, lnzate. Lo que no puedes sonas de caractersticas distin-
tu riesgo. Piensa hasta dnde decir es: Se me ha ocurrido tas a las suyas propias, as como
quieres llegar. Un emprende- esto, voy a buscar un local. por tolerar los cambios fre-
dor de verdad pensar: Yo ya Bieto, y propone otro consejo: Busca un sparring, ponte a cuentes en su entorno y una
haba visto que iba a estar Para perder el miedo y medir prueba, dice Bieto. dosis elevada de estrs.
cinco meses sin vender. Para la viabilidad de tu idea explica El emprendedor no acta ais-
controlar el miedo al fracaso
mide el riesgo, en tiempo o en
dinero. As no te vas a sentir
al mximo nmero de gente tu
proyecto, a gente dura, que te
ponga ante las cuerdas, y as
13. Qu tal te adaptas
a los cambios?
Luis Puchol insiste en que el
lado: el desarrollo de su proyec-
to, su puesta en marcha y su
crecimiento y xito van a
fracasado. El problema est puedes irte asegurando. emprendedor se caracteriza por depender de las relaciones que
cuando no lo mides. Si le has presentado tu pro- la capacidad para adaptarse a establezca en diferentes mbi-
Michael Roberts coincide con yecto a socios potenciales, condiciones muy diversas, en- tos, advierte Bevi.
U n buen emprendedor,
al igual que la vieja
definicin del valiente,
No esperes a que te
solucionen los proble-
mas. El empresario tiene
origen de los mismo
facilitar la bsqueda de
posibles soluciones,
decisiones, y si el tema lo
precisa buscar el aseso-
ramiento de profesionales
Inesperado, s gracias.
El emprendedor tiene
que asumir que en los
no es alguien que no tiene que tener una actitud explica Isidro de Pablo, que nos merezcan credi- procesos de toma de deci-
miedo, sino alguien que resolutiva, no huir de los director del Centro de bilidad. Pero no menos siones no siempre pode-
consigue que el miedo problemas ni esperar que Iniciativas Emprendedo- importante es el tiempo, mos llegar a controlar
juegue a su favor, apunta el tiempo ni nadie los ras de la Universidad demorarnos mucho en todas las variables y que,
Begoa Bevi. Estos solucione. Es importante Autnoma de Madrid. la toma de decisiones incluso, a veces, hasta
son los principales con- abordarlos sin demora, Analiza tus decisiones. puede ser clave para la stas las desconocemos.
sejos de los expertos para dedicar un tiempo a su Es fundamental no preci- resolucin del problema, S cauto, pero aprende a
no tener miedo: anlisis para conocer el pitarse a la hora de tomar aconseja De Pablo. vivir as, aade.
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ossierdossier
Puedes convencer
Si no eres capaz de explicar
en qu consiste tu idea en
menos de cinco minutos,
date por perdido. No se trata
de tener una habilidad innata
como comercial, sino de que
seas capaz de transmitir a
todos tus colaboradores la
misma ilusin que te mueve.
000 www.emprendedores.es
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a cualquiera?
Ilusionar en cadena
Habilidad para comunicar, constancia, optimismo y una capaci-
dad innata para minimizar problemas y maximizar xitos.
Estas son, para Flix Tena, las habilidades del emprendedor.
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ossierdossier
Conocimientos bsicos
El emprendedor nace, pero tambin se hace. Tienes la idea,
tienes unas buenas dotes como comunicador y ests ms
que dispuesto a asumir riesgo, pero sin embargo careces de
otras habilidades. Eres por ello menos emprendedor? No
te preocupes: hay recursos a tu disposicin
para adquirir las habilidades que te faltan.
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ossierdossier
Autodiagnstico
Pon a prueba tus capacidades. Expertos de la Universidad Autnoma
de Madrid han elaborado un test de habilidades emprendedoras
para la Direccin General de la Pyme a partir de las experiencias de
150 empresarios de xito. A partir de sus actitudes y aptitudes
la hora de poner en marcha su negocio han diseado esta
prueba que te permite averiguar tus fortalezas y debilidades.
Perfil psicolgico
1 Cundo da por terminada una tarea? comunicador y mi capacidad profesional.
A El compromiso que he adquirido con C El trabajo puede sustituir cualquier otra
mis clientes, empleados, etc. es prioritario y carencia personal que uno pueda tener.
se merecen lo mejor. Creo que hay que tra-
bajar hasta alcanzar un resultado perfecto. 3 Cul es su actitud hacia los cambios?
B Uno debe esforzarse por conseguir el A El da a da trae sorpresas que hay
mejor resultado posible, pues la calidad se que sortear. No me gusta, pero lo acepto. Es
valora mucho, pero hay que abandonar este mi responsabilidad.
propsito cuando hay que abordar otra tarea. B Procuro evitarlos y, cuando se produ-
C La experiencia me dice que no hay cen, los priorizo y resuelvo segn mis dispo-
nada perfecto. En ocasiones porque no es nibilidades de agenda.
posible materialmente, y en otras circunstan- C Los acepto si vienen, y si no, los busco.
cias porque no merece la pena buscar la per-
feccin, ya que eso sera costoso. 4 Ante la satisfaccin de los resultados...
A Busco el reconocimiento de los dems,
2 Cul es su posicin sobre el liderazgo? porque forma parte del xito conseguido.
A Considero que soy una persona caris- B No necesito irlo diciendo por ah,
mtica y con dotes de liderazgo, y que esto pero s resulta reconfortante que me lo
es fundamental para emprender. reconozcan.
B No me considero un lder, pues eso es C Reafirmo mi satisfaccin interior, pero
algo que puedo compensar con mis dotes de no necesito compartirla con los dems.
Creatividad e innovacin
1 Considera que tiene una idea que le 2 Est convencido de que tiene un 3 Cree que investigar es importante? 4 Se ha preguntado si es innovador?
va a permitir montar una empresa? producto o servicio que tendr xito? A Siempre viene bien plantearse nuevas A Al principio hay que ser humilde y
A El mercado es lo verdaderamente A Conozco muy bien el producto o servi- formas de hacer los productos o servicios, saber que se tiene muy poco. Lo verdadera-
importante. Se trata de detectar sus necesi- cio que voy a ofrecer, y s que competir sistematizar procesos rutinarios y dedicar el mente innovador es comprender que el
dades, y pensar cmo cubrirlas con eficacia. con xito por servicio, precio y calidad. esfuerzo a aportar un valor aadido que te conocimiento que nos hace competitivos se
B Tengo una idea y eso es importante, B El hecho de montar una empresa se diferencie. adquiere poco a poco.
pero lo es ms calcular la capacidad de basa en el conocimiento de lo que hay que B Pienso que es una inversin que mere- B Lo importante es conocer qu se hace
sacarla adelante y conocer sus posibilidades. hacer. Si no fuera as, no habra ningn inte- ce la pena realizar. Siempre estoy atento en otros mercados ms avanzados y adap-
C Toda idea es susceptible de ser consi- rs en montarla. a lo que ocurre en el sector donde quiero tarlo a las necesidades de los clientes.
derada como modelo de negocio y ser el C Estoy centrado en el cliente, lo que le realizar mi actividad empresarial.
C Lo que hay que saber hacer es cmo
principio del camino de emprender, que se falta o puede necesitar, aunque todava no C Poco se puede aportar a lo que ya est acceder al mercado; sobre todo, hacer creer
ir descubriendo a medida que se avanza. soy consciente de cunto hay que mejorar. inventado, lo que hay que hacer es mejorarlo. al cliente que el resultado le va a agradar.
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EM112DOSS6 18/12/06 19:05 Pgina 3
Capacidad de anlisis
1 Qu es imprescindible para empezar? donde pueden venir ideas interesantes. C Pienso que lo importante es vender, as
A Tener claro quienes son mis clientes. C Conozco de sobra el mundo empresa- se consiguen las metas. Planificar es poco
rial y no necesito aprender ms. realista, porque no sabemos qu pasar.
B Si el producto/servicio es interesante y
tengo dinero, ya vendrn los clientes.
3 Considera necesario definir metas? 4 Si hay problemas con un pedido...
C Trabajar duro es suficiente. A No servira el pedido hasta que estuvie-
A Sera necesario planificar qu es lo que
quiero hacer, con qu medios voy a contar y ra en las condiciones de calidad ptimas.
2 Con que opinin se identifica ms? en qu plazo de tiempo debera lograrlo. B Lo que intentara sera que el cliente
A Siempre que tengo tiempo me gusta
B Es interesante plantearse objetivos a quedara totalmente satisfecho con el pedido.
enterarme de las novedades empresariales.
los que llegar, aunque creo que antes de que C Me parece que servira el pedido por-
B Me parece interesante todo lo que la empresa haya empezado a funcionar no es que, como ya est vendido, he conseguido mi
ocurre a mi alrededor. Nunca se sabe de posible realizar una planificacin consistente. principal objetivo. Ya se har mejor otra vez.
Propensin al riesgo
1 Hasta qu punto hay que arriesgar? 2 Cmo le afectan los problemas? 3 Qu se ajusta ms a su opinin?
A No me preocupa arriesgarme siempre A No rehuyo los problemas, me gusta A Hay que considerar siempre el riesgo,
que conozca el riesgo y pueda, en cierta analizarlos, y busco asesoramiento cuando aunque en ocasiones conviene buscar ase-
medida, evaluarlo y afrontarlo. hace falta. Luego decido cmo resolverlos. soramiento externo.
B No me preocupa arriesgarme porque B No me asustan los problemas y me B Es un proceso reflexivo donde identifi-
forma parte de la toma de decisiones, y gusta solucionarlos. Son un reto inherente a co todos los riesgos posibles. Cuantifico la
siempre hay una parte de ellas que es mi actividad profesional. probabilidad de que ocurran y los evalo.
incontrolable, y que hay que asumir. C Cuando se me presenta un problema C La intuicin y la experiencia te permi-
C Creo que para tomar una decisin hay busco a alguien que me asesore y me lo ten sopesar el riesgo y, en casos de urgen-
que estar seguro y no arriesgarse, ya que lo solucione. Disponemos de un servicio de cia, no depender de asesoramientos pues,
imprevisto es siempre desagradable. atencin al cliente que evala la calidad. al fin y al cabo, las decisiones las tomo yo.
Motivacin
1 En qu respuesta se ve reflejado? A Quiero ganar dinero y poder. comenzar con buen pie.
A Enfrentarse a los problemas es un reto B Quiero ganar dinero para tener un C Es necesario, pero no es algo crtico.
personal, una forma de medir sus facultades. nivel de vida aceptable.
C El dinero no es algo que me preocupe. 4 Con qu se identifica ms?
B Si otros salen adelante, yo tambin.
A Me gustara ser mi propio jefe.
C Las dificultades se superan por el 3 El dinero propio es importante... B Trabajar para otros requiere el mismo
reconocimiento que recibes del entorno. A Es ms importante saber cmo conse- esfuerzo que trabajar para ti.
guirlo que disponer de dinero propio. C Someterme a la disciplina de trabajo
2 Qu se ajusta ms a su idea inicial? B Una buena inversin es necesaria para que me impone otro coarta mi iniciativa.
ossierdossier
Un emprendedor mano a mano con el test Carlos Tapiador pas la prueba con xito. El En un momento concreto detect una opor-
diagnstico de sus habilidades emprendedo- tunidad en mi sector vinculado a las nuevas
Para que contaras con una referencia a la hora de evaluar tus ca- ras determin un cien por cien de compromi- tecnologas y a la proliferacin del uso de
so personal, dedicacin al negocio y liderazgo, Internet, argumenta. Me encontraba con
pacidades emprendedoras, propusimos a Carlos Tapiador, funda-
y un 90% de orientacin al mercado, creativi- colaboradores que me comentaban la necesi-
dor de la empresa e-Conta, iniciativa que ha recibido el Premio dad e innovacin. En resumen, todas las cla- dad de agilizar los trmites a la hora de tratar
Emprendedores con Ingenio 2006, que pasara el mismo test que ves para emprender con xito. Por debajo del con la Agencia Tributaria. Apuntaban que el
te proponemos en las dos pginas anteriores. Este es el resultado. 50% de corte tan slo se situ la importancia futuro era electrnico. Estuvimos desarrollan-
que da al dinero. Estas son algunas de las con- do la herramienta durante tres aos, dice.
clusiones del autodiagnstico y los comenta-
rios de este emprendedor... Coinciden. Para ser un emprendedor de xito es
muy importante que sea un buen
Parece ser una persona que busca en su comunicador. Es indispensable generar
proyecto empresarial la oportunidad de confianza, y piense que la mejor forma
ganar un espacio de libertad que no para que se pueda comprobar que no
dice cosas que no piensa, es que sus
encuentra trabajando para otros, por pres-
acciones sean coherentes con lo que dice.
tigiosa que sea la empresa. Si ya ha proba-
do esta experiencia, es probable que no Tapiador apunta: Ms que carisma, un
vuelva a trabajar por cuenta ajena, pero no emprendedor tiene que tener la capacidad de
olvide que las cosas pueden cambiar. transmitir a sus actores, de contagiarles su
Este emprendedor coincide con este diag- entusiasmo y su visin del negocio. Es nece-
nstico y explica que durante 14 aos ha sario hacerles partcipes del negocio, que se
llevado las riendas de su propio despacho enamoren del proyecto, y para ello tienen
fiscal, con lo que el espritu emprendedor lo que participar tambin en sus beneficios.
he tenido desde siempre, explica.
Pertenece usted al poco numeroso grupo
Est en el camino correcto. Para iniciar de personas que tiene claro que es
una empresa hay que tener claro que un necesario planificar, organizar el presente
negocio sin clientes no es nada, y actuar y el futuro de su empresa. Saber lo que se
en consecuencia. Su modelo de empresa quiere hacer y organizarlo en un plan de
tiene que relacionarse de la forma ms negocio ayuda a conocer dnde queremos
directa posible con el mercado para estar llegar, y aunque generalmente se hacen
lo ms prximo a sus clientes, y as pulsar cambios en el corto plazo, hay que verlos
continuamente cules son sus necesida- slo como variaciones en la ruta.
des. No se preocupe si su anlisis inicial En mi caso, lo primero fue buscar los actores
no coincide con la realidad, estudie el que me iban a acompaar en el proyecto. Sin
porqu y adptese a sta. eso no estaba dispuesto a arrancar, destaca.
Ms informacin
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