Temario Curso

Tema 1.
Mtodos de planifica-
cin e introduccin a la herra-
mienta Oracle Primavera P6
Professional
Tema 1. Procedimientos generales
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91 393 03 19
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Contenido
1 INTRODUCCIN ..................................................................................................................... 5
2 EL PRPOSITO DE LA PLANIFICACIN ............................................................................ 6
3 MEDIDAS DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO ............................................................. 7

3
4 EL CICLO DE LA PLANIFICACIN ...................................................................................... 8
5 SISTEMAS DE PLANIFICACIN........................................................................................... 9
6 DESARROLLO DEL MTODO DE ROY EN DETALLE.................................................... 14
6.1 ACTIVIDADES ............................................................................................................... 14
6.1.1 Definicin de las actividades .................................................................................... 14

6.1.2 Listado de actividades .............................................................................................. 15
6.1.3 Unidad de medida .................................................................................................... 15
6.1.4 Recursos ................................................................................................................... 15
6.1.5 Rendimiento de los recursos ..................................................................................... 16
6.1.6 Duracin................................................................................................................... 16
6.1.7 Tipos de actividades ................................................................................................. 17
6.1.8 Relaciones entre actividades .................................................................................... 17
6.2 FICHA DE UNA ACTIVIDAD ....................................................................................... 20
7 CAMINO CRTICO DE UNA RED ........................................................................................ 23
7.1 DETERMINAR EL CAMINO CRTICO DE UNA RED ................................................ 23
8 CREACIN DE UN PLAN DE PROYECTO .......................................................... 27
8.1 ENTENDIENDO EL SOFTWARE DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN ...... 27
9 LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y DE LOS PROYECTOS (EPS Y OBS) ............... 29
10 INICIANDO PRIMAVERA .................................................................................................... 34
10.1 INICIO DE SESIN ........................................................................................................ 34
10.2 CAMBIO DE IDIOMA .................................................................................................... 36

10.3 PANTALLA PRINCIPAL ............................................................................................... 38
10.4 LA VENTANA PROYECTOS ........................................................................................ 46
10.5 VISUALIZACIN DE LA VENTANA DE ACTIVIDADES ........................................ 52
11 EJERCICIOS RESUELTOS .................................................................................................... 55
11.1 EJERCICIO 1: CREA UNA RED.................................................................................... 56 4
11.2 EJERCICIO 2: CALCULA EL CAMINO CRTICO DE ESTA RED ............................ 60

1 INTRODUCCIN
Objetivos
Este curso tiene como Objetivo fundamental familiarizar al alumno con el programa Primavera
Project Planner P6, con el que podr crear, desarrollar y realizar el seguimiento de cualquier plani-
ficacin en tiempos de un proyecto. Con l se puede llevar a cabo el control completo de un pro-
yecto y asegurarnos que el mismo termine en los plazos proyectados. Tiene capacidad suficiente
para cualquier tipo de proyecto, por complejo que ste sea. Aunque en principio pueda resultar un
poco complejo su funcionamiento, podemos estar seguros que es el mejor software para la planifi-
cacin temporal de los proyectos.
Para poder seguir este curso y para poder utilizar este programa, es condicin indispensable sa-
ber realizar una planificacin temporal de un proyecto. Tambin es recomendable tener conoci-
mientos del mtodo Roy de planificacin. No obstante, daremos unas nociones bsicas de ambos
temas.
Enlace a la pgina de descarga
Podemos descargar una versin demo del programa Oracle Primavera en el siguiente enlace. Es
necesario registrarse y elegir la siguiente descarga: Oracle Primavera P6 Project v15.01.
https://edelivery.oracle.com/
Importante
No gestionamos, ni prestamos asistencia a la instalacin del programa.

2 EL PRPOSITO DE LA PLANIFICACIN
El objetivo de la planificacin es la creacin de un modelo que permita predecir las actividades

y recursos ms importantes para la finalizacin correcta de un proyecto. En algunas ocasiones las
decisiones o estrategias van encaminadas a asegurar que las actividades y los recursos se gestionan
de forma correcta para afirmar que el proyecto ser entregado en tiempo y dentro del presupuesto.
La planificacin tiene como objeto:
Identificar el alcance total del proyecto y planificar como ejecutarlo,
Evaluar los diferentes mtodos de entrega del proyecto,
Identificar los productos o elementos requeridos para entregar un proyecto si-

guiendo un desglose lgico del proyecto,
Identificar y optimizar el uso de los recursos y evaluar si las fechas objetivo se

pueden cumplir,
Identificar los riesgos, el plan para minimizarlos y establecer prioridades,
Proporcionar un Programa Base de Proyecto contra el cual se mida el progreso,
Asistir en la comunicacin de las partes interesadas, identificando lo que se de-

be hacer, cundo y por quin y
Asistir a los administradores a pensar a futuro y a tomar decisiones informadas.
La planificacin ayuda a evitar o ayuda a evaluar:
Aumento o reduccin de los costos del proyecto en alcance y / o calidad,
Cambios adicionales y / o costos de operacin,
Los reclamos de extensin de tiempo contra su cliente o contratante,
Prdida de ingresos de su cliente,
Las controversias contractuales y los costos de resolucin asociados,
La prdida de reputacin de las personas involucradas en un proyecto, y

La prdida de una instalacin o un bien en el caso de una falla total del proyec-
to.
3 MEDIDAS DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO
Las unidades que se suelen cuantificar o medir y se controlan usando el software de planifica-
cin y programacin son:
Alcance
Tiempo
Recurso
Costo
Cualquier cambio que se produzca en alguna de estas unidades, generalmente produce un cam-
bio en el resto.
Existen otros componentes que no se manejan desde el software de planificacin y programa-

cin, pero eso no implica que no afecten al proyecto y por tanto los debemos de tener tambin en
consideracin, estos elementos son:
Control y gestin de documentos
Gestin de calidad
Gestin de contratos
Administracin de temas pendientes
Gestin de riesgos
Relaciones industriales
Contabilidad
Sin embargo, el desarrollo en los ltimos aos de la Gestin de Proyectos ha favorecido la in-
clusin de algunos de estos elementos dentro del Primavera, de manera que se incluyen los siguien-
tes mdulos:
Administracin de temas pendientes

Gestin de riesgos
Gestin de documentos
4 EL CICLO DE LA PLANIFICACIN
El ciclo de la planificacin forma parte del cmputo total de la Gestin de Proyectos, gracias a
software como Primavera, esta tarea se simplifica mucho ms.
Cuando el plan original se aprueba, entonces se establece el Objetivo o Programa Base del
Proyecto. El Programa Base de Proyecto es una copia del plan original y se utiliza para comparar el
avance de un programa actualizado. Despus de que la planificacin del proyecto ha terminado y
ha iniciado la ejecucin del mismo, el avance real se controla, se registra y se compara con las fe-
chas del Programa Base. El plan puede ser modificado mediante la adicin o eliminacin de acti-
vidades y el ajuste de duraciones restantes, de la lgica o de los recursos. Un plan revisado, es pu-
blicado a medida que el proyecto progresa. Puede darse el caso que el programa Base inicial se
convierta en irrelevante debido al impacto de los cambios (metodologa cambios de plazos, etc.)
que se puedan producir en l, por lo que uno revisado y aprobado pueda sustituirlo.
Por tanto el esquema lgico de un ciclo de planificacin sera:

5 SISTEMAS DE PLANIFICACIN
DIAGRAMA DE GANTT
Los cronogramas de barras o grficos de Gantt, fueron creados por Henry Laurence Gantt y Frederick W.
Taylor (19101915), con motivo de la necesidad de planificacin y programacin de proyectos complejos,
sobre todo grandes proyectos unitarios no repetitivos, lo cual comenz a ser motivo de especial atencin al
final de la Segunda Guerra Mundial.
Gantt trat de resolver el problema de la programacin de actividades de un proyecto y su distribucin

en el tiempo en un calendario, de forma que pudiera visualizar la duracin, el comienzo y la finalizacin, e
igualmente el tiempo requerido total. Asimismo, permitir tambin controlar el grado de avance del proyecto,
permitiendo dar un porcentaje de terminacin a cada una de las actividades.
El grfico de Gantt se representa con dos ejes cartesianos:

- el eje vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin
efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal
- en el eje horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms ade-

cuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.
La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de planifica-
cin.
Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Sin embargo,
despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico
tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes
(replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de un nuevo grfico.
MTODO DEL CAMINO CRTICO.
Introduccin
El mtodo del Camino Crtico es una parcela ubicada en una de las ramas de la Investigacin Operativa.
Una de las maneras sencillas de definir la Investigacin Operativa puede ser: Mtodo de observacin y estu-
dio de los hechos, y el anlisis matemtico de sus relaciones, que nos permite establecer un empleo ms ade-
cuado de un conjunto de medios puestos a nuestra disposicin para lograr un determinado objetivo.
El desarrollo de la Investigacin Operativa se realiz durante la Segunda Guerra Mundial y fue por mo-
tivaciones puramente blicas, buscando contestacin a preguntas como: Qu dimensin es la ptima para los
convoyes de suministro de material de guerra desde Gran Bretaa a los puertos rusos del rtico?
El nmero de variables que intervenan en el problema era muy grande por lo que se llevaron a cabo es-
tudios para la optimizacin de las dimensiones de los convoyes, realizadas por cientficos.
Los sistemas de programacin basados en las tcnicas del MCC, como son el PERT, CPM, ROY, LESS,
ALTAI, etc., tienen una caracterstica comn, que es la aplicacin de la teora de los grafos al clculo de la
red establecida previamente.
El PERT, que parece ser el que ha generalizado el uso de la palabra, no fue el primero que se desarroll.
La realidad es que las tcnicas del PERT, fueron descubiertas casi simultneamente por dos caminos distintos
y separados.
El primero en aparecer fue el CPSS (Critical Path Planning and Scheduling), realizado en el 1957 me-
diante la colaboracin entre Morgan Walker, de la Divisin de Ingeniera de la Dupont de Nemours y James
Kelly de la Remington Rand UNIVAC, denominado posteriormente CPM (Critical Path Method). Este mto-
do fue empleado por primera vez en la programacin y control de una factora qumica en Louisville-
Kentuky con presupuesto de 10 millones de dlares y no present grandes ventajas respecto a los procedi-
mientos tradicionales en la programacin inicial, pero s en su aptitud para integrar las diferentes modifica-
ciones e incidencias que se presentaron durante su ejecucin.
El sistema de programacin PERT, nace de la necesidad de coordinacin de la multitud de actividades

del llamado programa de Defensa del Gobierno Americano. La Seccin de Evaluacin de Programas de la
Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los Estados Unidos, alarmada ante los frecuentes retrasos
respecto a las fechas previstas y a la imperfeccin de los procedimientos usados para prever retrasos futuros,
organiz un equipo de investigacin, con la ayuda de la firma consultora Booz Allen and Hamillton y la Di-
visin de Sistemas de Cohetes Lockheed, para desarrollar una nueva tcnica de planificacin y control, apli-
cable a las caractersticas del Proyecto Polaris, proyecto en el que intervenan 11.000 proveedores y agencias.
Fue tal el xito obtenido que se atribuye al uso del PERT la reduccin en cerca de dos aos la duracin del
proyecto.
En los primeros meses del ao 1958, el equipo dio a conocer un sistema que denomin PERT (primera-
mente como Program Evaluation Reseca Task y posteriormente como Program Evaluation and Review Te-
chnique) que durante dos aos fueron un secreto industrial muy bien guardado.
En las mismas fechas, un equipo de trabajo constituido por tcnicos de los Chantiers de LAntique, la
SEMA y la Compagnie des Machines Bull estudi un problema de equilibrado de curvas de carga de las dife-
rentes especialidades que intervienen en las operaciones de armamento de un buque, para su obtencin auto-
mtica en un ordenador. Dichos trabajos dieron origen posteriormente al mtodo de los potenciales o Mtodo
de ROY o Mtodo MPM.
CPM / PERT
En la representacin CPM / PERT la importancia est en las etapas, es un procedimiento denominado

orientado a las etapas o tambin Activity on Arrow. En este tipo de representacin, una actividad es un
objeto que se define entre etapas. Su codificacin se basa en la pareja ordenada de cdigos de las etapas ante-
rior y posterior y las ligaduras entre actividades se obtienen indirectamente a partir de la incidencia de las
mismas en las etapas. Debido a la rigidez de estas ligaduras se debe recurrir a actividades ficticias y a parti-
ciones de actividades reales para intentar respetar los condicionantes de la realidad a la hora de la representa-
cin.
Una de las diferencias existentes entre ambos mtodos es como estn tratados las duraciones de las acti-
vidades, mientras que en CPM se le asigna a las actividades una duracin nica, en el PERT se asignan tres
duraciones diferentes:
a = TIEMPO OPTIMISTA.
b = TIEMPO PESIMISTA.
c = TIEMPO MS PROBABLE
Con ello el sistema nos permite calcular la probabilidad de cumplimiento de los plazos parciales, en su
caso, y del plazo general.
Mtodo de Roy
En el ao 1960 el matemtico francs Bernard ROY present un mtodo de programacin y control de

proyectos, que difiere en algunos aspectos bsicos de los mtodos PERT y CPM. El mtodo ROY, conocido
tambin por el mtodo de los potenciales o mtodo MPM, no ha tenido hasta la fecha mucha difusin, salvo
en su pas de origen, ni tampoco su utilizacin ha sido demasiado grande, sobre todo en comparacin con la
popularidad alcanzada por los mtodos PERT y CPM. No obstante, como veremos ms adelante, el ROY
presenta una serie de ventajas de cierta importancia respecto a sus predecesores.
En la representacin ROY el elemento bsico lo constituyen las actividades y todo gira alrededor de
ellas, es un procedimiento denominado orientado a las actividades o tambin Activity On Node. Las ac-
tividades deben ser codificadas y por lo tanto dicha codificacin debe ser significativa (tipo de activi-
dad/lugar de realizacin/caractersticas especiales/nmero de serie). Las actividades se unen mediante rela-
ciones, tambin conocidas como precedencias. Para formalizarlas se debe estudiar que actividades preceden
inmediatamente a una actividad dada y si existe un desplazamiento temporal entre el inicio de ambas (poste-
riormente denominado Lag).
Otra gran diferencia entre ambos mtodos es que, con PERT o CPM la nica relacin posible entre las
actividades es la de final - comienzo. Mientras que con el mtodo Roy se pueden relacionar de tres formas
distintas:
- Inicio > Inicio. (Cuando comienza una actividad puede comenzar la sucesora)
- Fin > Inicio. (cuando termina una actividad comienza la sucesora)
- Fin > Fin. (hasta que no finalice la actividad antecesora no puede terminar la actividad sucesora)
Dando, adems, una duracin a dichas relaciones.
Veamos un ejemplo de grfico del mtodo de Roy en su representacin original:
1 A FS
B FS + 3
E FF + 2
2 3 0 0 5 15 18 48
4 5 10 30
1: Cdigo de actividad
2: Tiempo mnimo de comienzo FF + 3
3: Tiempo mximo de comienzo FS
4: Duracin de la actividad
C FF + 20
5 18
SS + 15 5
SS + 5
D FS + 2
F FS + 7
G
15 35 38 43 50 60
20 5 10
Importante
La representacin del Mtodo de Roy o MPM no es nica y presenta varias opciones en funcin de la bibliografa consul-
tada. En rojo est representado el camino crtico.
6 DESARROLLO DEL MTODO DE ROY EN DETALLE
6.1 Actividades
6.1.1 Definicin de las actividades
Una actividad es una tarea o conjunto de tareas, que consume tiempo y recursos. A su vez una tarea
puede englobar un conjunto de subtareas que conforman una actividad. Para poder definir una actividad, de-
bemos incluir los siguientes conceptos:
- Definicin corta de la actividad

- Recursos que se van a utilizar para realizar la actividad
- Duracin
- Valoracin econmica
- Fecha de inicio
- Fecha de terminacin
- y, por ltimo, Relaciones con el resto de actividades del proyecto.
Suelen utilizarse como actividades las propias partidas de un proyecto por la ventaja que proporciona
de un seguimiento menos complejo. No obstante, para que ello no nos ocasione trastornos, debemos asegu-
rarnos de que todos los trabajos que hay que realizar para ejecutar una actividad o partida se realicen de forma
continua.
Por ejemplo, un cerramiento de un edificio est definido en el presupuesto de un proyecto, en una nica
partida, que contempla tanto la fbrica exterior, como la fbrica interior. Y ambas fbricas se ejecutan en
tiempos muy distintos de la ejecucin de las obras. En este caso dividiramos la partida en dos actividades dis-
tintas.
As pues, debemos prestar atencin a la definicin de las actividades, de forma que nuestra plani-
ficacin sea lo ms sencilla posible de realizar.
6.1.2 Listado de actividades
Comenzaremos nuestra planificacin realizando un primer listado de todas las actividades que con-
forman la misma. Y, al mismo tiempo, iremos incorporando el coste de cada actividad. Es necesario,
por tanto, disponer de la mayor definicin posible del proyecto.
6.1.3 Unidad de medida
La unidad de medida de las actividades tiene gran importancia y debemos definirla pensando en la
forma en que vamos a realizar el seguimiento de la planificacin cuando el proyecto haya comenzado.
Si vamos a realizar el seguimiento con las mediciones realizadas en las obras, y que sirven para realizar la
certificacin, podemos utilizar la misma unidad de medida del proyecto.
En algunos casos, como en obras de edificacin residencial, donde haya muchas viviendas iguales,
quizs sea interesante contemplar la posibilidad de utilizar como unidad de medida la unidad de vivienda.
6.1.4 Recursos
Los recursos son aquellos materiales, mano de obra, maquinaria o servicios que vamos a utilizar para
ejecutar la actividad. Hay por tanto una similitud enorme entre los recursos de una actividad y los
precios elementales de un precio descompuesto.
No tiene mucho sentido definir la duracin de una actividad sin haber definido previamente los recur-
sos que la componen. Todos conocemos las necesidades de plazo de un proyecto, pero debemos reali-
zar la planificacin de forma que confirmemos que sta pueda cumplirse, y para ello es inevitable reali-
zarla correctamente. Aunque, evidentemente, se puede realizar cualquier planificacin sin necesidad de
asignar recursos a las actividades. Esto es lo que se conoce como una utilizacin bsica de la planificacin.
Se puede definir la duracin de una actividad sin considerar, todava, los recursos que la componen. El
clculo de la duracin, en este caso, se basar en la experiencia previa del planificador del proyecto, o en
las estadsticas previas de proyectos similares. No obstante, cuando incorporemos los recursos probable-
mente la duracin vare. De ah nuestra recomendacin del prrafo anterior.
En cada actividad hay un recurso que determina la duracin de la misma; a este recurso lo llama-
remos Recurso Primario. En Primavera el recurso primario siempre ha de ser de mano de obra. Esto oca-
siona algn cambio necesario; por ejemplo, supongamos que realizamos la excavacin de una zanja con
medios mecnicos. Est claro que el recurso que determina la duracin de la actividad es la propia
mquina excavadora, pero sta no puede ser un recurso primario (segn Primavera), as que introducimos
al maquinista que conduce la mquina y resolvemos de esta forma el problema.
6.1.5 Rendimiento de los recursos
El rendimiento de un recurso depende de la naturaleza de ste. En el caso de la mano de obra, o el per-

sonal asignado a la actividad, el rendimiento del recurso sera el nmero de horas necesarias para que el re-
curso ejecute la unidad de medida de la actividad.
Pero quizs lo entendamos mejor con un ejemplo. Supongamos que vamos a planificar una actividad
como pueda ser la ejecucin de un bordillo de hormign. Los recursos que asignaremos a esta actividad se-
rn probablemente stos:
- Hora de Oficial primera de albailera

- Hora de Pen ordinario
- Metro lineal de Bordillo de hormign
- Metro cbico de Hormign
- Metro cbico de Mortero
El Rendimiento del Recurso Oficial primera de albailera sera el nmero de horas que necesita para
ejecutar un metro lineal de bordillo. Asimismo, el rendimiento del recurso Pen ordinario ser tambin el
nmero de horas que debe ayudar al oficial para que ste ejecute un metro lineal de bordillo. Sin embargo, el
rendimiento del recurso Bordillo de hormign ser el metro lineal del material, as como del recurso Hormi-
gn y del Recurso Mortero, cuyo rendimiento ser el metro cbico de material a emplear por metro lineal de
Bordillo.
6.1.6 Duracin
Una vez definida la unidad de medida de la actividad, habiendo asignado los recursos necesarios para
ejecutarla, y conociendo el rendimiento de esos recursos, estamos en disposicin de calcular la du-
racin que tendr esa actividad. Parecera obvio definir la duracin de una actividad, pero lo hare-
mos: duracin de una actividad es el tiempo que transcurre entre su comienzo y su terminacin, in-
dependientemente de que est activa de forma continua durante ese perodo.
Es decir, que una actividad puede tener una duracin de varios das, aunque slo se trabaje unas pocas
horas cada da. Y, por otro lado, si una actividad se va a desarrollar en dos, tres o ms partes separadas cla-
ramente entre s, deberamos dividirla en tantas partes como conozcamos.
Importante
La duracin de una actividad debera ser siempre una consecuencia de los recursos que se asignan a la misma.
6.1.7 Tipos de actividades
Las actividades de un proyecto pueden clasificarse en funcin de su tipologa en tantos tipos como
queramos. Aunque hay varios tipos de actividades que se repiten de un proyecto a otro.
- Hito: Una tarea se clasifica como Hito cuando se dan varias condiciones:
o que su duracin sea cero.
o que no llevan asignados recursos.
o son actividades dependientes de otras, aunque esta condicin, no siempre se cumple. (So-
bre todo los hitos de comienzo).
- Actividades de Gestin: Son todas aquellas actividades cuya duracin y ejecucin inciden
en la planificacin del Proyecto, pero que no constituyen una partida a ejecutar del mismo.
Hay actividades que ejecuta la propia empresa constructora como son las Gestiones de Compras.
Otras las realiza la Direccin Facultativa de las Obras: como son las definiciones o modificaciones
del proyecto. Pero tambin hay actividades de gestin que dependen de otros organismos como son
la Licencia de Obras, Permisos municipales, etc.
- Actividades ficticias: Son aquellas actividades cuya nica misin es organizar la planificacin de
las obras, e incluso aquellas que slo sirven para recoger costes no asignados a las actividades de
produccin.
6.1.8 Relaciones entre actividades
Es evidente que todas las actividades de un proyecto no se pueden realizar a la vez y que deben tener
establecido un orden en su ejecucin. No podemos empezar la casa por el tejado, se suele decir muchas ve-
ces.
Para establecer ese orden en la ejecucin del proyecto es para lo que utilizaremos las relaciones. Una re-
lacin entre una actividad y otra es una conexin en el tiempo condicionada por la forma de ejecutar un
proyecto. Y esa conexin es la que define el orden en el que se ejecutarn las actividades.
En el mtodo de Roy slo hay tres tipos de relaciones (lgicas) entre dos actividades:
Inicio > Inicio (I - I): Si la actividad A est relacionada con la actividad B, con una relacin de Inicio >
Inicio, significa que hasta que no comience la actividad A no podr comenzar la actividad B. En ingls ten-
dremos que ir acostumbrndonos a expresarla como Start > Start (S - S).
Fin > Inicio (F - I): Si la actividad A est relacionada con la actividad B, con una relacin de Fin >
Inicio, significa que hasta que no termine la actividad A no podr comenzar la actividad B. En ingls ten-
dremos que ir acostumbrndonos a expresarla como Finish > Start (F - S).
Fin > Fin (F - F): Si la actividad A est relacionada con la actividad B, con una relacin de Fin > Fin,
significa que hasta que no termine la actividad A no podr terminar la actividad B. En ingls tendremos
que ir acostumbrndonos a expresarla como Finish > Finish (F - F).
Inicio > Fin (I > F) Significa que una actividad no puede finalizar hasta que no se inicie su predece-
sora. Aunque este tipo de relacin es posible en la mayora de las herramientas informticas, en Primave-
ra tambin, no recomendamos su uso pues no parece tener mucha lgica. De ah que un prrafo anterior
sealramos que slo son tres las relaciones posibles.
Estas relaciones tambin tienen su propia duracin. Podramos decir "Cinco das despus de iniciada la
Actividad A, o predecesora, puede comenzar la Actividad B, o sucesora". Eso significa que la relacin que
conecta ambas actividades es del tipo Inicio > Inicio + 5d (I - I + 5).
N Orden Duracin
Actividad
Predecesora Relacin Fin - Inicio
Duracin de la relacin
N Orden Duracin
Relacin Fin - Fin
Actividad A Duracin de la relacin
N Orden Duracin
Relacin Inicio - Inicio
Actividad
Duracin de la relacin Sucesora
Mtodo de Roy Variante de Formato
De los tres tipos de relaciones posibles entre dos actividades segn el mtodo de Roy, una de ellas es
excluyente de las otras dos. Si dos actividades estn conectadas entre s mediante la relacin Fin > Inicio,
ya no se podrn relacionar entre ellas con una nueva conexin.
Sin embargo, si una actividad est conectada con otra mediante la relacin Inicio > Inicio (I - I), gene-
ralmente tambin estar conectada con la relacin Fin > Fin (F - F).
6.2 Ficha de una actividad
Veamos el ejemplo de la ficha de una actividad, que es necesario tener realizada antes de proceder a su
planificacin.
Actividad n 6: Hay que elegir un nmero de orden para cada actividad.
Definicin: E0501.- 3.544,08 M2. Cerramiento de fachada formado por fbrica de ladrillo hueco doble
de medio pie de espesor, enfoscado interiormente, cmara de aire de 5 cm de espesor y tabicn de ladrillo
hueco doble al interior.
Medicin
Recursos
- Hora de Oficial primera

- Hora de Ayudante de albailera
- Hora de Pen ordinario
- Unidad de Ladrillo cermico de hueco doble 25 x 12 x 8 cm.
- Metro cbico de Mortero de cemento y arena de ro.
Rendimientos de los recursos
- Oficial primera: calculemos el nmero de horas que son necesarias para realizar la activi-
dad: 3.544,08 M2. x 0,65 Horas / M2 = 2.303,65 horas
- Ayudante de albailera: calculemos el nmero de horas que son necesarias para realizar la activi-
- Pen ordinario: calculemos el nmero de horas que son necesarias para realizar la activi-
- Ladrillo cermico hueco doble: calculemos el nmero de ladrillos a emplear para reali zar la activi-
dad: 3.544,08 M2 x 75 Ud. / M2 = 265.806,00 Uds.
- Mortero de cemento: calculemos el volumen de mortero a emplear para realizar la activi-

dad:3.544,08 M2 / 0,055 M3 / M2 = 194,92 M3.
Duracin
El recurso Primario (determina la duracin de la actividad) es sin duda el Oficial pr imera, pues es l
quien coloca los ladrillos. Hemos calculado 2.303,65 horas de Oficial primera, como necesarias para poder
ejecutar esta actividad. Analicemos bien el proyecto para calcular el nmero de Equipos (Oficiales)
que podemos ubicar en cada posicin, as como la capacidad que tiene nuestra empresa en la obten-
cin de este recurso.
En la Fase A, slo podemos ubicar a dos oficiales simultneamente, por las caractersticas de la
zona a trabajar, y porque si ponemos ms oficiales, adems de estorbarse unos a otros, la gra no p o-
dra servirles todo el material que necesitan. As pues, el nmero de equipos
- En la Fase A es de 2 unidades.
- En la Fase B, cuatro equipos.
- En la Fase C, dos equipos.
Es decir, el nmero ptimo de oficiales a incorporar a esta actividad de forma simultnea es de

ocho.
Vamos a calcular, con estos datos, la duracin de la actividad n 6:
- Duracin = 2.303,65 horas / 8 Equipos = 287,96 horas

- Como la duracin la vamos a expresar en das:
- Duracin = 287,96 horas / 8 horas da = 36 das
Actividades predecesoras
Son todas aquellas actividades del proyecto, que teniendo una conexin directa con la actividad n 6,
se deben ejecutar con anterioridad a sta. Para poder establecer las relaciones, hay que conocer perfecta-
mente el proyecto.
- Contratacin de la Mano de Obra de Albailera, es una actividad de Gestin.

- Contratacin del suministro de ladrillo, es una actividad de Gestin.
- Contratacin del suministro de mortero, es una actividad de Gestin.
- Terminacin de la estructura de hormign, es una actividad de Produccin, aunque tambin podra
ser un Hito.
Actividades sucesoras
Son todas aquellas actividades del proyecto, que teniendo una conexin directa con la actividad n 6, se
deben de ejecutar con posterioridad a sta.
- Tabiquera interior.
- Enfoscado de fachadas.
- Alfizares en ventanas.
- Recibido de precercos metlicos.
Grafo de Roy
Con todos estos datos, hemos construido el siguiente grafo del mtodo de Roy:
7 CAMINO CRTICO DE UNA RED
7.1 Determinar el camino crtico de una red
El camino crtico se obtiene en la ltima parte de la planificacin ya que para poder obtenerlo deben es-
tar todas las dems actividades correctamente relacionadas.
El Camino Crtico es el camino ms largo que une el suceso origen con el suceso final y por lo tanto
marca la duracin del proyecto. Hay que hacer constar que en un proyecto puede existir ms de una Ruta Cr-
tica, pero en la prctica se trata de evitarlo haciendo un nuevo estudio, para conseguir que slo sea una la Ru-
ta Crtica, de modo que sea tambin mnima la cantidad de actividades que requieran la mxima atencin.
La Ruta o Camino Crtico est formada por actividades crticas, es decir, de holgura total igual a cero.
Dicho camino crtico se representa dibujndolo en distinto color, casi siempre en rojo.
Un ejemplo de Camino Crtico en na red PERT/CPM sera el siguiente:
En esta imagen el camino crtico est formado por las actividades existentes entre los nudos 1 - 2 - 4 - 5 -
6 8.
Pero veamos un ejemplo para entender mejor cmo funciona. Vamos a calcular el camino crtico de la
siguiente red por el mtodo de Roy.
10 15 40 30
10 5
Actividad A Actividad D
5
10
30 35 60 10
5
Actividad C 12 Actividad F
20 25 50 20
10
5
Actividad B Actividad E
15
Vamos a escribir todos los caminos que forman el grafo de la imagen anterior:
CAMINO PREDECESORA SUCESORA RELACIN
1 10 40 F-S
1 40 60 F-F
2 10 40 FS
2 40 60 F-S
3 10 30 FF
3 30 60 FS
4 10 30 FF
4 30 50 FS
4 50 60 FF
5 10 20 SS
5 20 50 FS
5 50 60 F-F
Calculemos, ahora, la duracin de cada camino, teniendo en cuenta que hay que sumar a la dura-
cin de cada actividad la duracin de la relacin, siempre que sta sea de Fin - Inicio, pues, si sta es del
tipo Fin - Fin, no se suma la duracin de la segunda actividad y en el caso de ser Inicio Inicio no se suma la
duracin de la primera actividad. Hay que destacar que en caso que sea el final de la ruta se podrn sumar hasta 3
parmetros en funcin del tipo de dependencia empleada.
CAMINO PREDECESORA SUCESORA RELACIN DURACIN
1 10 40 F-S 15 + 10
1 40 60 F-F 30 + 5
2 10 40 FS 15 + 10
2 40 60 F-S 30 + 10 + 10
3 10 30 FF 15 + 5
3 30 60 FS 12 + 10
4 10 30 FF 15 + 5
4 30 50 FS 10
4 50 60 FF 20 + 5
5 10 20 SS 5
5 20 50 FS 25 + 15
5 50 60 F-F 20 + 5
Hagamos un resumen con las duraciones de los seis caminos:
CAMINO DURACIN DURACIN TOTAL HOLGURA
1 15 + 10 + 30 + 5 60 15
2 15 + 10 + 30 + 10 + 10 75 0
3 15 + 5 + 12 + 10 42 33
4 15 + 5 + 10 + 20 + 5 55 20
5 5 + 25 + 15 + 20 + 5 70 5
Con lo que llegamos a la conclusin de que el camino 2 es el camino crtico, pues es el de mayor dura-
cin. Todos los dems caminos tienen una holgura respecto al camino crtico. Vemos que el camino 5 tiene
una holgura de 5 das lo que la convertir, a poco que se retrase tambin en camino crtico del proyecto.
Importante
El camino crtico de una red es el de mayor duracin de entre todos los posibles. La duracin del camino crtico es la du-
racin de la red.
8 CREACIN DE UN PLAN DE PROYECTO
8.1 Entendiendo el Software de Planificacin y Programacin
El software de Planificacin y de Programacin le permite al usuario:
Incluir la estructura de desglose de los productos de trabajo o productos de los

proyectos en el software. Esto a menudo se llama Estructura de Desglose del
Trabajo / Work Breakdown Structure (EDT / WBS) o la Estructura de Desglose
de Producto (EDP),
Descomponer un proyecto al detalle del trabajo requerido para crear los produc-
tos a entregar y entrar stos en el software como Actividades propias de la EDP,
Asignar duraciones, restricciones, predecesores y sucesores de las actividades y

luego calcular la fecha de inicio y fin de todas las actividades,
Asignacin de recursos y / o costos, que representan a las personas, equipos o

materiales, a las actividades y calcular las necesidades de recursos del proyecto
y / o el flujo de efectivo,
Optimizar el plan del proyecto,
Establecer las fechas de referencia y los presupuestos para comparar el progreso

contra ellos,
Utilizar el plan para aprobar el inicio de los trabajos,
Registrar el progreso real de las actividades y comparar el progreso contra el

Programa base y modificar el plan cuando sea necesario, teniendo en cuenta los
cambios en el alcance, etc.,
Registrar el consumo de recursos y / o los costos y recalcular los recursos y / o

los gastos necesarios para terminar el proyecto, y
Elaborar los informes de gestin.
Existen cuatro modos o niveles en los que se puede utilizar el software de planificacin y
programacin, no vamos a entrar en detalle de cada uno de ellos, porque resultara tedioso, y solo
haremos un breve resumen de ellos.
PLANIFICACIN SEGUIMIENTO
NIVEL 1 NIVEL 2
SIN RECURSOS
PLANIFICACIN SIN RECURSOS SEGUIMIENTO DE LA PLANIFI-
CACIN SIN RECURSOS
NIVEL 3 NIVELA 4
CON RECURSOS
PLANIFICACIN CON RECURSOS SEGUIMIENTO DE LA PLANIFI-
CACIN CON RECURSOS
Cada nivel es ms exigente en cuanto a informacin que se deber introducir y procesar.
Hasta el momento hemos hablado de Primavera como un programa que sirve para planificar pro-
yectos, pero debemos saber que Primavera es un programa para la Administracin Empresarial de
Proyectos que nos permite gestionar varios proyecto al mismo tiempo dentro de una base de datos.
Todos estos proyectos son jerarquizados en una estructura llamada EPE/EPS, Estructura de Plan Em-
presarial o Enterprise Project Structure. Ahora bien, para que se utiliza una EPE:
Para gestionar el acceso de usuarios a los proyectos dentro de la base de datos.
Para gestionar las actividades de varios proyectos que tengan un inters comn,
como un recurso crtico.
Detallar el presupuesto de los proyectos y los recursos que ms tarde puedan ser
comparados con los clculos del proyecto por niveles o en detalle.
Permitir la estandarizacin de los informes de todos los proyectos en la base de

datos.
9 LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y DE LOS PRO-
YECTOS (EPS Y OBS)
En este apartado vamos a conocer ms a fondos los conceptos fundamentales para entender como
est estructurado el software, de manera que una vez empecemos a manejar el programa podamos
identificar de forma ms rpida los mens, y los conceptos asociados a ellos.
Enterprise Project Structure (EPS) o Plan de Proyecto Empresarial (EPE):
La EPS/EPE Una EPE / EPS se utiliza para los siguientes propsitos:
Para gestionar el acceso de usuarios a los proyectos dentro de la base de datos.
Para gestionar las actividades de varios proyectos que tengan un inters comn, como un recur-
so crtico.
Detallar el presupuesto de los proyectos y los recursos que ms tarde puedan ser comparados
con los clculos del proyecto por niveles o en detalle.
Permitir la estandarizacin de los informes de todos los proyectos en la base de datos.
Los proyectos individuales se deben crear dentro de una base de datos de EPE. Primavera no ha
sido diseado como software de planificacin y programacin de un nico proyecto y hay una sobre-
carga administrativa en la gestin de proyectos en una base de datos de EPE. Es posible que desee
considerar la gestin de proyectos individuales utilizando Primavera Contratista, que no tiene la so-
brecarga de la gestin de una base de datos de la empresa, pero limita las actividades. Primavera tiene
una funcin titulada Carteras que permite que un nmero limitado de proyectos sea visualizado a la
vez. Por ejemplo, la Cartera le permitir ver los proyectos en un rea fsica, o de un tipo especfico o
de un cliente en particular.
Se trata de una jerarqua para organizar proyectos, de manera que nos aporta:
Cimientos para la gestin global de los proyectos de una empresa.
Acceder a los proyectos prioritarios, alcance, presupuesto, e informacin de re-

cursos a travs de la empresa.
Adems nos permite:

A las usuarios individuales el manejo de proyectos separadamente
A las Organizaciones generar resmenes de datos y ver la asignacin de recur-

sos a travs de varios proyectos.
Controlar el acceso a los datos del proyecto en cualquier nivel
Una EPS est formada por:
Raz: Normalmente solo hay una raz, la cual representa el nivel ms alto de la
organizacin. La raz puede subdividirse en varios nudos
Nudos: Representan los diferentes niveles dentro la estructura. Los nudos pue-
de contener un nmero ilimitado de proyectos.
Proyectos: Representan el nivel ms bajo de la rama jerrquica. Todos los pro-

yectos deben estar incluidos en un nudo.
La posicin de un proyecto en la jerarqua determina el nivel en el cual ste est incluido.
Ejemplo de EPS:
PROYECTOS
Cualquier nudo de la EPS puede contener proyectos.
Algunos nudos de la EPS no contienen proyectos. Estos nudos normalmente se

usan para contener y organizar proyectos
Los beneficios de la EPS:
Ver los proyectos prioritarios, alcance, presupuesto y recursos en la estructura

completa del proyecto o dentro de un nudo especfico.
Gestionar proyectos separadamente mientras se trasfieren y resumen datos a

travs de varios proyectos.
Ver a travs de los proyectos.
La EPS adems nos permite crear restricciones o accesos a los diferentes nudos, de manera que
no todos los usuarios de Primavera tenga acceso libre a todos los datos, o por el contrario si los ten-
gan. As nos permite asignar seguridad en cualquier nivel de la EPS para aportar a los usuarios al
acceso apropiado a la informacin de los proyectos.
Organizational Breakdown Structure (OBS) Estructura de Desglose de la Organiza-

cin:
La OBS La Estructura de Desglose de la Organizacin es una estructura empresarial jerrquica

cuyo propsito es representar la Estructura de Desglose de la Empresa. Todos los usuarios son asig-
nados a un elemento de la OBS para establecer sus accesos a los datos del proyecto.
Adems la OBS tambin nos facilita asignar un director responsable, de esta forma:
El elemento OBS es asignado a un responsable por tarea dentro de un nudo de EPS, un proyecto,
o una Estructura de Desglose de Tareas EDT (Work Breakdown Structure, WBS) o a un actividad o
riesgo dentro de un proyecto.
La OBS puede configurarse:
Detallada: Nombre de empleados
General: Departamentos y divisions
La OBS est definida por el administrador.

Datos de Empresa y Datos Especficos del Proyecto:
Datos de empresa:
Vlidos para todos los proyectos dentro de la organizacin
Aporta estndares globales y la estructura necesaria para centralizar proyectos y

gestin de recursos
Definido y mantenido por el administrador
Datos Especficos del proyecto:
Vlidos solo para proyectos en los cuales est definido
Normalmente definido por los gestores del proyecto
Debemos tener en cuenta que algunos datos pueden ser tanto de empresa como de proyectos es-
pecficos.
Algunos ejemplos de datos de empresa son:
EPS
OBS
Recursos
Roles
Cdigos de recursos
Cdigos de proyectos
Campos definidos por los usuarios
Cuentas de coste
Divisas
Perodos financieros
Anotaciones el Notebook
Cdigos de actividades
Categora de riesgos
Plantillas
Algunos ejemplos de datos especficos de proyecto son:
WBS
Actividades
Baselines
Riesgos
Documentos
Se han hablado de muchos conceptos, completamente nuevos, que entendemos que cuesta asimi-
lar y entender, pero son imprescindibles para entender cmo funciona el programa Primavera. Son
nociones bsicas de la Gestin de Planificacin. Vamos a hacer un pequeo resumen de lo ms im-
portante que se ha explicado hasta ahora:
La EPS (Enterprise Project Structure) es una jerarquizacin usada para organi-

zar proyectos. sta permite el acceso a objetivo del proyecto, presupuesto e in-
formacin de recursos y aporta una base para gestin de proyectos de la empre-
sa.
La OBS (Organizational Breakdown Structure) es una disposicin jerarquizada

de una estructura de gestin de proyectos. Controla el acceso de los usuarios a
los datos del proyecto y la designacin de la direccin de proyecto.
Los datos de empresa aportan la estructura global necesaria para la gestin de

mltiples proyectos. Ejemplos incluidos: EPS y OBS, recursos y roles
Los datos especficos del proyecto son vlidos solo para ese proyecto en el que
estn definidos. Ejemplos incluidos son actividades y gastos
Parte de estos conceptos se entendern mejor una vez empecemos a trabajar dentro del software
de Primavera.
10 INICIANDO PRIMAVERA
Antes de empezar con el inicio del programa vamos a describir brevemente cmo se organiza
Primavera.
Primavera se organiza en 11 ventanas, cada una de ellas enfocada a un aspecto de la gestin de

proyectos, por ejemplo: Proyectos, recursos, WBS, actividades, Gastos.
La ventana del programa se organiza desde mens en la parte superior diferentes hasta barra de
herramientas.
Vamos a comenzar con el inicio del programa.
La versin utilizada para la redaccin de los apuntes es la P6.15.1, por lo que puede que exista
alguna diferencia con el programa versin educacional que os habis descargado de la plataforma,
cualquier pregunta que tengis no dudis en hacerla y os explicaremos a que se deben los pequeos
cambios que puedan existir.
10.1 Inicio de sesin
Haremos doble clic en el icono de Primavera que se nos habr creado en el escritorio despus
de la instalacin. Nos aparecer la siguiente ventana que es el Formulario de Inicio de Sesin
Usuario: Admin
Contrasea: Admin
Si pulsamos sobre el icono que se seala en la imagen se abre el editor de conexiones de base
de datos, si se dispone de ms de una base de datos, puede seleccionarse, en nuestro caso solo te-
nemos la PMDB por lo que seleccionaremos sta.
Una vez seleccionada la base de datos e introducidos el usuario y contrasea, pulsamos aceptar,
y estaremos dentro de Primavera.
10.2 Cambio de idioma
Si al iniciar Primavera se encuentra en ingls, y deseamos cambiar el idioma, en la ventana

principal, seleccione Tools, Set Language, para abrir el formulario de Set Language.
Una vez abierto el formulario, elija del men desplegable el idioma que desea y a continua-
cin presione el botn para guardar los cambios y cerrar el formulario.
Tened en cuenta que el cambio de idioma no afectar a los datos del proyecto, ni a su nombre,
no sern traducidos ya que estos no forman parte del diseo y funcionamiento del programa.
En el curso actual se ha decidido seleccionar el idioma en ingls, por ser el idioma ms interna-
cional, y puesto que el programa es anglosajn se entiende mejor de esta manera; aunque se inten-
tar proporcionar las traducciones en la medida de lo posible.
10.3 Pantalla principal
La pantalla de inicio que veris al abrir Primavera ser la que se muestra a continuacin:
Vamos a ver a continuacin los diferentes mens y que podemos encontrar dentro de cada uno.
File (Archivo)
Edit (Editar)
Vamos a mencionar en este apartado el men Preferencias de Usuario:
En este cuadro podremos establecer las unidades en las que queremos medir por ejemplo las
unidades de tiempo, por das, horas, meses. El tipo de moneda, introducir un correo electrnico
especfico por ejemplo del Planner; mencin importante tiene el submen Asistencia aqu deja-
remos marcados los das opciones que nos aparecen, de esta manera cuando vayamos a crear nuevas
actividades o recursos, tendremos un asistente que nos ira dirigiendo los pasos que debemos ir si-
guiendo, de esta manera introduciremos poco a poco todos los datos. Este apartado resulta muy til,
sobre todo cuando se carece de suficiente destreza en el manejo del programa.
Los submens anlisis de recursos, clculos y filtros de inicio, los dejaremos como vengan
predefinidos.
Ver
Este men lo iremos viendo conforme avance el curso, tiene muchas opciones que sin haber
manejado el programa o estar manejndolo no podramos entender.
Proyecto
Este men junto con el de Empresa van a ser los ms importantes que vayamos a manejar, ya
que en ellos se encuentra la mayor parte de las opciones para entender cmo funciona Primavera, y
como funciona una planificacin.
Un proyecto es un grupo de Actividades e informaciones asociadas, que constituyen un plan

para crear un producto o servicio. La Visualizacin de Proyectos es utilizada para crear, atribuir
propiedades, borrar, organizar, generar sumarios y consultas, en un contexto de gerencia de mlti-
ples proyectos.
Cada proyecto est asociado a un nodo de la EPS. Los proyectos son agrupados en los diversos
nudos de la EPS, permitiendo el anlisis de costos y recursos a nivel de gerencia. A cada proyec-
to se asigna un Responsable a travs de la OBS. Son definidos en el nivel de proyecto: fechas de
inicio y fin, presupuestos y valores estndares que sern utilizados por los recursos, Actividades y
clculos. Permite abrir un nico proyecto o todos los proyectos pertenecientes a un nudo de la
EPS.
Las actividades son los elementos fundamentales de trabajo de un proyecto. Son el nivel infe-
rior de la Estructura Analtica del Proyecto ( WBS) y la menor subdivisin de trabajo que interesa
directamente al gerente del proyecto.
- Unidad de trabajo ms detallada, que es acompaada en un proyecto.
- Contiene todos los detalles necesarios sobre el trabajo a ejecutar.
- Tambin es conocida como tarea o tem.
Componentes de una actividad:
Anotacin
Se recomienda que se hagan coincidir las actividades de un proyecto con las partidas de su pre-
supuesto, siempre que ello sea posible. Evidentemente, esta recomendacin, es totalmente subjeti-
va, y depende del criterio del Project Planner. En cualquier caso esto incide en un mejor control del
avance del proyecto, al mismo tiempo que unifica los criterios de seguimiento. Los problemas que
podemos encontrar, al operar de esta forma, seran:
- Que alguna partida del proyecto contenga unidades del mismo que no se ejecuten en el
mismo perodo. Por ejemplo un cerramiento de fachada, que incluye tanto la fbrica
exterior como la tabiquera interior.
- Partidas demasiado pequeas y en mucha cantidad, que hacen mayor de lo necesario la

definicin de las actividades. Por ejemplo las partidas de instalaciones elctricas. En
estos casos, se pueden dividir o unificar como interese en casa caso.
- Actividades que no encajan, ni estn definidas en las WBS que no sean de proyecto, y
que hayamos definido en funcin de nuestras propias necesidades.
Los recursos son los responsables del trabajo de todo el proyecto y se clasifican en mano de
obra, maquinaria y materiales. Dependen siempre del tiempo y generalmente se reutilizan entre ac-
tividades y proyectos. Las posibilidades de Primavera en relacin con los recursos son:
- Crear recursos que reflejen la estructura de organizacin de la empresa.
- Soporta una asociacin jerrquica de recursos y actividades.
- Distinguir entre recurso de mano de obra, maquinaria y material.
- Crear y asociar calendarios para los recursos.
- Definir el estado de los recursos e informaciones, como precio / tiempo (Price/Unit)
En definitiva, una actividad define el trabajo a realizar. Y el recurso asignado a esa actividad,
se encarga o de realizar el trabajo (mano de obra o maquinaria) o de incorporarse a la obra (mate-
riales). Un proyecto sin recursos es un proyecto paralizado.
Estos conceptos son fundamentales para entender Primavera, y no nos cansaremos a lo largo
del curso de definirlos ms de una vez. Dentro del men Proyecto nos encontramos con estos dos
conceptos y con el de desglose de Tareas, que no es ms que la divisin de las actividades.
En los captulos correspondientes veremos como funciona cada uno de estos submens.
Empresa
Este men lo iremos viendo tambin poco a poco en los diferentes temas. Pero podemos obser-
var como en l, est Proyectos, que nos abrira los proyectos existentes; Estructura del proyecto
empresarial, que no es otra cosa que la EPE, que ya hemos definido en los temas anteriores. Recur-
sos, nos permitir visualizar todos los recursos de todos los proyectos, as como roles
Prcticamente la totalidad de todos este men se va a manejar a lo largo del curso, por lo que se
entender mucho mejor su concepto y su funcionamiento.
Los mens Herramientas, Administrador y Ayuda, no son susceptibles de dedicarles nada
ms que un breve vistazo para que conozcan que contienen, pero en este curso no lo manejaremos,
a excepcin del concepto Nivelar recursos, Informes que se estudiar ms adelante.
10.4 La ventana proyectos
La base de datos de muestra suministrada por Primavera se utilizar para demostrar cmo na-
vegar por las pantallas. Haga clic en Enterpise, Projects para abrir la Ventana de Proyectos.
Vamos a ver como abrir la EPS, o Estructura de proyecto empresarial.
Para llegar a abrir la Estructura de Proyecto Empresarial debemos ir a Enterprise/Enterprise

Project Structure. Ahora est claro cuales entradas son los nodos de EPE y cules son los proyec-
tos.
Si pulsamos en Display: EPS
Se nos abre un men en el que podemos sealar por ejemplo Chart view de esta manera en
lugar de tenerlo en una vista tipo tabla tendremos lo siguiente:
La mayora de las ventanas de Primavera tendr esta opcin de men despegable en el que po-
dremos seleccionar tipos de vista, cambiar el formato de la letra o el tamao, etc.
Ventana de proyectos-Details
La ventana inferior Details puede ocultarse haciendo clic en el cono o seleccionando:
La informacin relativa a un nodo de EPE o proyecto asignado a un nodo de EPE se encuentra

disponible en la parte inferior de la pantalla. Seleccione el nodo de EPE o de Proyecto y los separa-
dores en la ventana inferior.
Haciendo clic derecho en un separador con nombre mostrar un men y seleccionaremos Cus-
tomize Project Details
Se abrir el formulario de Project Details y usted podr seleccionar los separadores que desea
que se muestren.
10.5 Visualizacin de la ventana de Actividades
Para abrir la ventana de Actividades debemos seleccionar primero un Proyecto para abrir y po-
demos pinchar sobre el icono que se encuentra en la barra de herramientas situada en el mar-
gen izquierdo o bien ir a Project/ Activities
Hay que tener en cuenta que para llegar a esto, primero habremos seleccionado un proyecto, le
daremos a Abrir y nos aparecern las actividades. Hacer esto con la lista de proyectos de Ejemplo
que da Primavera para familiarizaros con la visualizacin y con el programa. Es importante que ca-
da paso que se explica aqu, lo hagis vosotros, que entris en las diferentes opciones, pestaas, etc.
de manera que podis ver cmo funciona el programa. Tened en cuenta que este programa nada
tiene que ver con los que estn integrados en Microsoft y que resultan tan intuitivos, aqu se mane-
jan conceptos ms complejos y los mens no estn ordenados de la manera ms habitual a la que
estamos acostumbrados.
En esta ventana, vemos una estructura muy parecida a la de proyectos, en la parte superior po-
demos seleccionar distintas opciones de vista desde el men Layout
En la parte inferior tenemos la ventana de detallen de las actividades, se puede personalizar
igual que en la de detalles de proyecto. De manera que puede mostrar las columnas que
necesitemos visualizar en cada caso en particular.
En los temas siguientes iremos viendo todos los mens, recursos, administracin, herramientas,
etc. Pero en este tema queremos que os quedis con lo principal del programa, que son los
proyectos y las actividades, yque os familiaricis con el manejo bsico de estos mens y con todos
los conceptos relacionados con la planificacin.
11 EJERCICIOS RESUELTOS
Contenido
- Ejercicio 1: Crea una red
- Ejercicio 2: Calcula el camino crtico de esta red
- Prctica 01: Determina la duracin de esta red
Importante
Aunque los ejercicios estn resueltos, debemos intentar resolverlos, antes de ver la solucin.
Prctica 01: debes enviar la solucin al profesor, mediante la tarea "Envo prctica 01" que figura en la pgina principal
del curso.
La falta de envo de esta prctica, afecta a la valoracin total de alumno en este curso.
11.1 Ejercicio 1: Crea una red
Duracin estimada del ejercicio
La duracin estimada del ejercicio en minutos es de: 15
Se debes crear un Grafo de Red con las Actividades y Relaciones que se facilitan.
20 20 30 25
Actividad B Actividad C
10 15 60 15
Actividad A Actividad F
40 15 50 35
Actividad D Actividad E
Elementos necesarios para realizar el ejercicio
En el rea de descargas se adjunta la imagen base anterior para poder realizar el ejercicio
Ejercicio resuelto 1 Base.jpg.
Las relaciones existentes entre las diferentes actividades son:
PREDECESORA SUCESORA RELACIN
10 20 F-S
20 30 F-S
30 60 FF
10 40 S-S
40 50 FS
50 60 SS
Pasos a seguir
- Descargar la imagen.
- Dibujar en ella las relaciones indicadas en el cuadro de la pgina anterior.
Solucin del ejercicio
1.- Nos indica la tabla que entre la actividad 10 y la actividad 20 existe una relacin F-S (Final-
Start).
20 20 30 25
10 15 60 15
40 15 50 35
Start).
20 20 30 25
10 15 60 15
40 15 50 35
3.- Nos indica la tabla que entre la actividad 30 y la actividad 60 existe una relacin F-F (Final-
Start).
20 20 30 25
10 15 60 15
40 15 50 35
4.- Nos indica la tabla que entre la actividad 10 y la actividad 40 existe una relacin S-S (Start-
Start).
20 20 30 25
10 15 60 15
40 15 50 35
Start).
20 20 30 25
10 15 60 15
40 15 50 35
6.- Por ltimo la tabla nos indica que entre la actividad 50 y la actividad 60 existe una relacin
S-S (Start-Start).
20 20 30 25
10 15 60 15
40 15 50 35
11.2 Ejercicio 2: Calcula el camino crtico de esta red
Duracin estimada del ejercicio en minutos
La duracin estimada del ejercicio en minutos es de: 30
A continuacin se facilita el dibujo base del ejercicio, que como en el ejercicio anterior se
puede descargar del rea de descargas Ejercicio resuelto 2 Base.jpg.
10 5 FS
20 5 FS + 3
50 30
A B E
FF + 3
SS + 2
30 10 FF + 20
Lo necesario para comenzar
Descargar la imagen de la red Ejercicio resuelto 2 Base.jpg.
Pasos a seguir
- Descarga la imagen con la tabla que contiene la red propuesta.
- Calcula la duracin de cada camino de esta red indicando las relaciones entre actividades y
duraciones parciales.
- Calcula la duracin de la Red y establece camino crtico.
- Calcula la holgura entre ambas relaciones.

Solucin del ejercicio
Como se ha realizado en el punto 7 del presente tema lo primero que hay que realizar una
tabla indicando todos los caminos existentes en la red e indicando las precedencias entre act i-
vidades:
El primer camino comenzara entre las actividades A y B, que tienen una precedencia F S
(Final Start). Su duracin es la duracin de la actividad, al tratarse de una actividad F S, 5
das; y la duracin de la relacin, que en este caso es 0. La segunda parte de este camino c o-
rresponde a las actividades B y E, que tienen una precedencia F S con una duracin de 3 das.
Hay que tener en cuenta que la actividad E es final de ruta, por lo que es posible que tengamos
que sumar 3 conceptos, de manera que comprobamos que la duracin de este t ramo de la ruta
es igual a la duracin de la actividad B, que son 5 das, ms la duracin de la precedencia, 3
das, ms la duracin de la ltima actividad al ser final de ruta y ser relacin F S.
De la misma manera se procede a calcular todas las duraciones entre actividades y prece-
dencias:
CAMINO PREDECESORA SUCESORA RELACIN DURACIN
1 10 20 F-S 5
1 20 50 FS+3 5 + 3 + 30
2 10 20 F-S 5
2 20 30 FF+3 5+3
2 30 50 F F + 20 20
3 10 30 SS+2 2
3 30 50 F F + 20 10 + 20
Una vez calculadas las diferentes duraciones entre relaciones no disponemos a calcular las
duraciones totales de los caminos:
CAMINO DURACIN DURACIN TOTAL
1 5 + 5 + 3 + 30 43
2 5 + 5 + 3 + 20 33
3 2 + 10 + 20 32
Una vez calculados los diferentes caminos se comprueba que el camino crtico es el camino
n 1 con una duracin de 43. Se procede a representar como tal en el grfico:
10 5 FS
20 5 FS + 3
50 30
A B E
FF + 3
SS + 2
30 10 FF + 20
Por ltimo calculamos las holguras entre los distintos caminos:
CAMINO DURACIN DURACIN TOTAL HOLGURA
1 5 + 5 + 3 + 30 43 0
2 5 + 5 + 3 + 20 33 10
3 2 + 10 + 20 32 11
Importante
Prctica 01: debes enviar la solucin al profesor, utiliza la tarea "Envo Prctica 01" de la pgina principal del curso.
Tema 2. Comienzo de una Planificacin
www.eadic.com
91 393 03 19
info@eadic.com
Contenido
1 INTRODUCCIN ..................................................................................................................... 5
2 CONOCER LA INTERFACE DEL PROGRAMA ................................................................... 6
3 CREACIN DE UNA OBS Y UNA EPS ............................................................................... 11

3
4 CREACIN DE CALENDARIOS .......................................................................................... 17
4.1 CALENDARIO POR DEFECTO ................. ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.2 ACCESO A LOS CALENDARIOS GLOBALES Y DE PROYECTOS ........... ERROR!

MARCADOR NO DEFINIDO.
4.3 CALENDARIO POR DEFECTO DEL PROYECTOERROR! MARCADOR NO

DEFINIDO.
4.4 CREACIN DE UN NUEVO CALENDARIO GLOBAL O DE PROYECTO ERROR!

MARCADOR NO DEFINIDO.
4.5 CALENDARIO COMPARTIDO DE RECURSOSERROR! MARCADOR NO

DEFINIDO.
5 CREACIN DE ELEMENTOS WBS Y ACTIVIDADES ..................................................... 18
5.1 CREAR UN WBS ............................................................................................................ 19
5.2 CATEGORAS DE EDT/WBS ........................................................................................ 22
5.3 CREAR ACTIVIDADES BAJO UNA WBS .................................................................. 24
5.3.1 Tipos de actividades ................................................................................................. 25
6 ASISTENTE DE CREACIN DE ACTIVIDADES ............................................................... 27
6.1 CDIGOS DE LAS ACTIVIDADES ............................................................................. 28
6.2 TIPOS DE RELACIONES............................................................................................... 32
6.3 CREAR LAS RELACIONES .......................................................................................... 36
7 LA PROGRAMACIN ........................................................................................................... 46
8 RESTRICCIONES ................................................................................................................... 52
9 PASOS (STEPS) ...................................................................................................................... 55
10 CREACIN DE RECURSOS ................................................................................................. 61
10.1 DEFINICIN DE LOS RECURSOS .............................................................................. 61

4
10.2 ASISTENTE PARA LA CREACIN DE LOS RECURSOS ......................................... 61
10.3 INTRODUCIR UN RECURSO CON EL ASISTENTE ................................................. 62
10.4 INTRODUCIR UN RECURSO SIN EL ASISTENTE ................................................... 70
10.5 MODIFICAR UN RECURSO EXISTENTE DE LA TABLA DE RECURSOS ............ 71
10.6 FUNCIONES DE CARGOS (ROLES)............................................................................ 78
10.7 DEFINIR UN RECURSO DESDE UNA BASE DE PRECIOS...................................... 82

1 INTRODUCCIN
De todos los programas informticos existentes en el mercado internacional para la planifica-

cin de proyectos, Primavera es el ms ampliamente utilizado en proyectos de gran envergadura.
Son muchas las ventajas del programa, pero entre ellas el poder disear en Primavera la organiza-
5
cin del Proyecto, e incluso la de nuestra propia empresa, es quizs la ms relevante.
Primavera Software, Inc. fue adquirido por la empresa Oracle a partir de la versin 6, y es a
partir de entonces cuando se empieza a distribuir con mayor fuerza en el mercado inter nacional.
Este programa se fundamenta en las bases de datos SQL, (aunque tambin con las bases de da-
tos de Oracle) lo que le permite manejar una gran cantidad de datos simultneamente, y qui-
zs sa sea su segunda gran ventaja.
Anotacin
El uso de Primavera es generalizado en industrias como la ingeniera, construccin, sector p-

blico, industria aeroespacial, de defensa, petrleo, gas o minera. Es frecuente leer el comentario de
que una empresa gana en prestigio en funcin del nmero de licencias de Primavera que dispone,
as como del nmero de expertos en su manejo.
En Espaa su uso es escaso. Pero en los ltimos aos y debido a la crisis econmica, las gran-
des y medianas empresas espaolas necesitan conocer bien este programa ante la entrada en los
mercados internacionales, donde su uso est generalizado.
No existen muchos cursos avanzados sobre Primavera Project Planner en nuestro idioma,
sin embargo, cada da es ms frecuente que la solicitud del Project Manager (Director de Proyec-
to) en el mercado laboral exija el conocimiento del mismo.
2 CONOCER LA INTERFACE DEL PROGRAMA
En el tema 1 vimos las primeras nociones de cmo es la interfaz del programa, empeza-
mos a manejar algunos mens para empezarais a familiarizaros con el uso del mismo.
6
En este tema vamos a continuar viendo cmo funcionan las barras de herramientas, las
barras de estado y las funciones que podemos encontrar en cada una de ellas. As como ver
con ms detalle algunos mens.
La ventana Proyectos
Como podemos ver en la imagen, en la parte superior de la pantalla principal de Prima-

vera, aparecen la Barra de Ttulo del proyecto que tengamos abierto en ese momento, la Barra
de Mens con todos los comandos que sean aplicables a la pantalla que tengamos abierta, y la
Barra de Navegacin.
En la parte central de la pantalla de los proyectos e inmediatamente debajo tenemos la Venta-
na de Detalles, que veremos ms adelante.
En la parte izquierda de la pantalla, est la Barra de Directorio, donde se encuentran ubica-

dos una serie de iconos que tienen las mismas funciones que los comandos de la Barra de Mens.
Y por ltimo, en la parte inferior de la pantalla, podemos ver la Barra de Estado y la Barra
7
de acceso rpido.
sta es slo una presentacin de la Pantalla de Apertura, que veremos con ms detalle
en adelante.
Abriendo un proyecto existente
En la Barra de Mens, pulsamos sobre File > Open y se abre el siguiente cuadro de dilogo:
En esta ventana nos aparecen todos los Proyectos que hayamos realizado con Primavera, den-
tro de la estructura de nuestra empresa.
Ventana de proyectos (Projects)
En esta imagen vemos la ventana de proyectos (Projects) donde observamos de forma rpida
una explicacin de muchas de sus funciones.
8
Barra de directorios, comn a todas las ventanas
Veamos una descripcin traducida de cada una de las funciones de la barra de directorios
Como podemos apreciar en la imagen la barra de directorios dispone de distintos iconos

que resumen la mayora de las funciones disponibles de Primavera.
El grupo superior los referentes a la empresa: Proyectos; Recursos; Informes y Gerencia.
Y el grupo inferior los referentes al proyecto abierto: Actividades, Desglose de tareas, Asigna-
cin de recursos; Documentos; Gastos; y Riesgos.
Barra de herramientas del directorio Projects
Vamos a ver una descripcin de cada uno de los iconos de esta barra que figura en la
parte superior de la pantalla de Proyectos.
A continuacin veremos una tabla con su descripcin en ingls de cada una de las funcio-
nes de los distintos iconos:
Ventana de actividades (Activities)
Hasta ahora hemos visto la ventana de proyectos (Projects) y para verla no era necesario tener
abierto ningn proyecto, pero para ver la ventana de actividades tiene que estar abierto un
proyecto.
Barra de herramientas de la ventana de actividades
En la parte superior de la ventana figura la barra de herramientas que tiene activados los mis-
mos iconos que en la barra de herramientas de la ventana proyectos a excepcin de los que mostramos a
continuacin:
10
Barra de comandos del directorio de actividades
Esta barra de comandos, al igual que en el directorio de proyectos, est situada en la par-
te superior derecha de la pantalla.
Veamos en la siguiente imagen el significado de cada uno de los iconos.

11
3 CREACIN DE UNA OBS Y UNA EPS
En este apartado describiremos como definir una estructura y organizacin del trabajo de
emprendimiento (OBS Organizational Breakdown Structure) y una estructura analtica del traba-
jo (Enterprise Project Structure).
Ventana de la OBS en forma de organigrama
Para abrir la ventana de la OBS pulsamos: Enterprise > OBS.

Y para ver la OBS en forma de organigrama presionamos en la barra de opciones de la ven-
tana OBS y seleccionamos la opcin Chart View.
12
Presione los botones (+) o (-) para expandir los diferentes niveles de la OBS. Con un doble
clic sobre cualquier caja, se obtiene un aumento de zoom. Y un doble clic fuera de las cajas un
zoom menor. Presione Cerrar para cerrar la ventana. Para alterar el nmero mximo de niveles
de la OBS, pulsamos Admin > Data Preference > Data limits (Default = 20 / Mximo = 25),
mantenemos el valor de 20.
Men de la barra de opciones de la OBS
Para ver las opciones presionamos sobre la barra de opciones de la ventana de la OBS.
13
Veamos en resumen cada uno de estos comandos de esta barra de opciones, en el modo
Grfico vista:
- OBS details: Muestra/Oculta la carpeta de detalles
- Table view: Alterna la vista en tabla con la vista en grfico
- Find: Nos permite buscar dentro de toda la OBS por ejemplo un nombre o un cargo
- Print Preview : Nos permite ver cmo quedara a la hora de imprimir
- Arrange Children: Permite que los niveles inferiores de la OBS sean alineados de forma
vertical u horizontal
- Aling Children: Nos permite alinear los niveles inferiores a la izquierda, derecha o centro
- Chart Box Template: Nos permite personalizar la OBS grficamente, cambiar el tamao.
- Chart Font and Colors: Nos permite cambiar el tipo de fuente, color, tamao
- Filter by: Nos permite filtrar con criterios de usuario
- Zoom: Ampliar o reducir la imagen de la OBS
- Collapse All: Se reducen todos los niveles
Si en lugar de tener abierta la OBS en modo vista grfico lo tenemos en modo tabla, te-
nemos los siguientes comandos del men opciones:
14
Encontramos prcticamente los mismos comandos, a diferencia de Columns que nos

permite la visualizacin por defecto o por usuario.
Ventana con la EPS
Para poder ver la ventana de la EPS, vamos a Enterprise<Enterprise Project Structure

Ventana de la EPS en forma de organigrama
Para visualizar una EPS creada en forma de organigrama presionamos la barra de opcin es de
la ventana y seleccionamos la opcin Chart View.
15
Para expandir o
contraer los diferentes
niveles de la EPS pre-
sionamos los botones
(+) o (-). Si hacemos
doble clic sobre cual-
quier caja para obtener
un zoom mayor. Si ha-
cemos doble clic fuera
de las cajas, obtenemos
un zoom menor. Presio-
namos Close para cerrar
la ventana.
16
Men de la barra de opciones de la EPS
Para ver el men, presionamos la barra de opciones de la ventana EPS y veremos la siguien-
te ventana:
Como podemos observar son los mismos que en el ventana de la OBS por lo que no es necesa-
rio volver a explicarlos de nuevo.
Lo mismo pasar en el modo de Table View , tendremos las mismas opciones que en el caso
de la OBS.
Con esto acabamos la parte de presentacin del programa a grandes rasgos, y poco a poco ire-
mos viendo el resto pero a travs del manejo del mismo creando una planificacin.
4 CREACIN DE CALENDARIOS
El presente capitulo se desarrolla a partir del video Calendarios.mp4.
17
5 CREACIN DE ELEMENTOS WBS Y ACTIVIDADES
En este apartado se describe cmo crear una estructura de Desglose de Tareas, EDT/WBS para
poder asignar actividades a un nodo de EDT/ WBS y as poder crear un Programa. La funcin del
Proyecto EDT / WBS est diseada para crear una EDT / WBS jerrquica desarrollada tradicio-
nalmente, tal como se indica en muchos documentos de gestin de proyectos. Una EDT / WBS
bien estructurada debe: 18
Incluir todos los productos a entregar por el proyecto, y
Crearse a un nivel apropiado para resumir las actividades del proyecto e informar el
progreso del mismo.
La funcin del Proyecto EDT / WBS se utiliza para agrupar y resumir las actividades en una
estructura jerrquica. En Primavera las actividades se asignan a un nodo jerrquico EDT/WBS y no
se desglosan bajo una tarea Padre como en un esquema de Microsoft Project. La estructura EDT /
WBS se utiliza para organizar y resumir las actividades del proyecto, incluyendo los gastos y los
recursos durante la planificacin, la programacin y la actualizacin de los proyectos.
El proyecto debe ser granulado (desglosado) en partes manejables usando una estructura de di-
visin del proyecto basada en atributos del proyecto, tales como las fases o etapas, los sistemas y
subsistemas, procesos, disciplinas y oficios, y las zonas o localidades de trabajo. Estos ttulos son
normalmente la base de la estructura de desglose del proyecto y se utilizan para crear la estructura
EDT / WBS de Primavera, la cual debe representar la vista principal del proyecto.
La definicin de la Estructura de Desglose del Proyecto puede ser una tarea muy importante
para los administradores de proyectos.
Primavera tambin tiene una funcin de Cdigo de Actividad, esta caracterstica permite la
agrupacin de actividades con otros ttulos diferentes a los de la "Estructura de Desglose de Traba-
jo, los Cdigos de Actividades no son el mtodo principal de organizacin de actividades en Pri-
mavera.
Un Nodo del Desglose de Tareas (WBS) es un trmino usado por Primavera que a menudo se
denomina Cdigo WBS y es un solo punto en la estructura de desglose del trabajo, al que las acti-
vidades estn asignadas. Un nodo de EDT / WBS de Primavera puede registrar los siguientes datos:
Las Fechas Planificadas, que se utilizan para crear una barra en la Ventana EDT / WBS
cuando no hay actividades bajo el Nodo EDT / WBS, pero no se resume en la Ventana
Proyectos.
Notas, que se registran en Temas de Bloc de Notas,
Presupuesto, Plan de Gastos y el Registro de Cambios en los Presupuestos,

19
Los Hitos EDT / WBS, que pueden ser utilizados para asignar el progreso en el nodo
EDT / WBS
Productos de Trabajo y Documentos que proporcionan enlaces a los documentos, y
Las reglas para el clculo del Valor Devengado para cada nodo EDT / WBS.
Las fechas de inicio y finalizacin de un nodo se toman a partir de la fecha de inicio ms tem-
prano y la fecha de finalizacin ms tarda de las actividades detalladas de ese nodo de la estructura
de desglose del trabajo y usan las Fechas Planificadas de EDT / WBS para crear una barra cuando
no hay actividades asignadas a un nodo EDT.
La duracin de un nodo EDT/ WBS se calcula a partir de las fechas de inicio y final, el Calen-
dario por Defecto de la base de datos y las Opciones del Usuario.
Muy importante a tener en cuenta es que un nodo EDT / WBS no puede tener costos o recursos
asignados directamente al nodo. Todos los costos y las cantidades se calculan a partir de las activi-
dades asociadas al nodo de la EDT / WBS.
5.1 Crear un WBS
Para ver, editar o crear una estructura de WBS:
El proyecto debe estar abierto.

La Ventana EDT / WBS se muestra mediante la seleccin de Project<WBS o hacien-
do clic en el cono en la barra de herramientas de la izquierda de la ventana Pro-

yecto.
La siguiente imagen muestra los nodos EDT/ WBS en el lado izquierdo de la pantalla y las ba-
rras EDT / WBS correspondientes en el lado derecho.
20
Los conos de la barra de herramientas del Diseo Superior permiten dife-

rentes vistas de la EDT/WBS. Haga clic en cada cono para ver su efecto.
Para crear un nuevo nodo de EDT / WBS:
1. Abrimos un proyecto y seleccionamos la WBS, como hemos visto antes desde el icono
o desde Project<WBS
21
2. Pulsamos el icono y veremos que se nos crea en un punto no definido de la WBS un

nuevo elemento. Le daremos el nombre de Ejemplo
3. Con las flechas que tenemos en la barra de comandos de la derecha, desplazaremos

Ejemplo hasta el nivel de la WBS que queramos.
Para eliminar, cortar o copiar utilizaremos tambin los iconos de la barra de comandos y
procederemos de la misma manera. Cuando utilizamos la opcin de copiar y pegar, el progra-
ma nos dar la opcin de poder selccionar que informacin del nudo de la WBS queremos co-
piar, seleccionaremos las que nos convenga segn nuestro proyecto.
22
5.2 Categoras de EDT/WBS
A los Nodos EDT/WBS se le pueden asignar categoras, que permiten que los nodos
EDT/WBS dentro de una EPE / EPS se agrupen y se clasifiquen de diferentes maneras.
Las categoras de EDT/WBS son a los nodos EDT/WBS como los cdigos de actividad son a
las actividades. En versiones anteriores de P6 stos fueron referidos como las Fases del Proyecto.
Las Categoras de EDT/WBS se crean, en la versin Profesional en Admin< Admin Categories
Se nos abrir el siguiente cuadro de dilogo y en la pestaa correspondiente podemos aadir o

eliminar las categoras de la WBS
23
Uno de los usos de una categora EDT/WBS podra ser, por ejemplo, para etiquetar los nodos
EDT/WBS con las fases como diseo, adquisicin e instalacin y a continuacin, las actividades
pueden ser agrupadas por categora y luego EDT/WBS o algn otro Cdigo de actividad.
La WBS es importante en la planificacin con Primavera por los siguientes motivos:
1. El Acceso del Usuario puede ser asignado a este nivel, por lo que dos programadores pue-
den abrir el mismo proyecto y slo uno puede cambiar las actividades en los nodos de la
EDT/WBS que han sido asignados a ese usuario.
2. Los clculos del Valor Devengado y el Rendimiento del Proyecto se pueden medir en este
nivel.
3. El progreso en el nivel de la EDT/WBS se puede medir con el uso de los Hitos de la EDT.
4. Las Actividades de la EDT son muy tiles como actividades de resumen.
5. Las Fechas Anticipadas pueden ser asignadas a nivel de la EDT para proporcionar una ba-
rra cuando no hay actividades aadidas a un nodo de la EDT
6. El Acceso del Usuario puede ser asignado a este nivel, por lo que dos programadores pue-
den abrir el mismo proyecto y slo uno puede cambiar las actividades en los nodos de la
EDT/WBS que han sido asignados a ese usuario.
7. Los clculos del Valor Devengado y el Rendimiento del Proyecto se pueden medir en este
nivel.
8. El progreso en el nivel de la EDT/WBS se puede medir con el uso de los Hitos de la EDT.
9. Las Actividades de la EDT son muy tiles como actividades de resumen.
10. Las Fechas Anticipadas pueden ser asignadas a nivel de la EDT para proporcionar una ba-
rra cuando no hay actividades aadidas a un nodo de la EDT
24
5.3 Crear actividades bajo una WBS
Las actividades son los elementos fundamentales de trabajo de un proyecto. Son el nivel infe-
rior de la Estructura Analtica del Proyecto ( WBS) y la menor subdivisin de trabajo que interesa
directamente al gerente del proyecto.
- Unidad de trabajo ms detallada, que es acompaada en un proyecto.
- Contiene todos los detalles necesarios sobre el trabajo a ejecutar.
- Tambin es conocida como tarea o tem.
Componentes de una actividad:
Se recomienda que se hagan coincidir las actividades de un proyecto con las partidas de su pre-
supuesto, siempre que ello sea posible. Evidentemente, esta recomendacin, es totalmente subjeti-
va, y depende del criterio del Proyecto Planner. En cualquier caso esto incide en un mejor control
del avance del proyecto, al mismo tiempo que unifica los criterios de seguimiento. Los problemas
que podemos encontrar, al operar de esta forma, seran:
Que alguna partida del proyecto contenga unidades del mismo que no se ejecuten en el
mismo perodo. Por ejemplo un cerramiento de fachada, que incluye tanto la fbrica
exterior como la tabiquera interior.
Partidas demasiado pequeas y en mucha cantidad, que hacen mayor de lo necesario la
definicin de las actividades. Por ejemplo las partidas de instalaciones elctricas. En
estos casos, se pueden dividir o unificar como interese en casa caso.
Actividades que no encajan, ni estn definidas en las WBS que no sean de proyecto, y
que hayamos definido en funcin de nuestras propias necesidades.
25
5.3.1 Tipos de actividades
El tipo de una actividad siempre ha de ser definido, estos tipos controlan el clculo de la dura-
cin de la actividad, y por tanto del proyecto.
Veamos un listado de los distintos tipos de actividades:
- Tarea dependiente (Task Dependent)
- Tarea dependiente del recurso (Resource Dependent)
- Hitos de inicio y fin (Start e Final Milestone)
- Sumario (Level Of Effort - LOE)
- Resumen (WBS Summary)
Veamos ahora la definicin de cada uno de estos tipos de actividad:
Tarea dependiente (Task Dependent)
Una tarea dependiente significa que los recursos de una actividad son programados para traba-
jar en sta de acuerdo al calendario de la misma, al contrario de seguir los calendarios de los recur-
sos atribuidos a ella.
Se utilizar este tipo de actividad cuando diversos recursos designados a la misma actividad
precisen de trabajar juntos.
Tarea dependiente del recurso (Resource Dependent)
Una tarea dependiente del recurso significa que cada recurso de la misma es programado si-
guiendo su propio calendario y no el de la actividad. Este tipo es el usado cuando la duracin de la
actividad depende de la disponibilidad de los recursos.
Se utilizar este tipo de actividad cuando los recursos asignados a la misma puedan trabajar de
forma independiente.
Hitos de inicio y fin (Start e Finalizar Milestones)
El tipo de actividad llamado Hito es aqul que adems de tener duracin cero, marca el inicio o
el fin de los estados principales de un proyecto. Una actividad tipo Hito puede tener gastos, pero
26
nunca costos basados en el tiempo (trabajo) o recursos asignados.
Una actividad tipo Hito no tiene duracin, es decir, sta es cero.
Una actividad tipo Hito de inicio no posee fecha de fin y una actividad tipo Hito de fin no po-
see fecha de inicio.
Sumario (Level Of Effort - LOE)
Sumario indica que la duracin de la actividad depende de sus predecesoras y/o sucesoras. Ac-
tividades de este tipo no pueden tener restricciones.
Se usarn este tipo de actividades para aquellas que sucedern dependiendo de otras. Por ejem-
plo, el trabajo administrativo, un guarda de seguridad o algn aspecto de la gerencia del proyecto.
"Es, generalmente, caracterizado por un ritmo uniforme de desempeo de trabajo, durante un

perodo de tiempo determinado por las actividades soportadas".
Resumen (WBS Summary)
Este tipo de actividad es usado para resumir un nivel de la WBS.
Conforma un tipo de actividad que comparte un nivel comn de WBS.
Las fechas calculadas en una actividad del tipo WBS Summary, se basan en la fecha de inicio
ms pronta, de las actividades del grupo, y en la fecha mas tarda de este grupo.
No podrn ser asignadas restricciones en un WBS Summary.

6 ASISTENTE DE CREACIN DE ACTIVIDADES
Las actividades se pueden incluir en su cronograma de diversas formas. Primavera P6 posee un

asistente de creacin de actividades, que le permite realizar este proceso paso a paso. Tambin tie- 27
ne la opcin de desconectar el asistente y agregar las actividades, directamente en la tabla de Acti-
vidades o en el diagrama de red.
Para activar el Asistente de Creacin de Actividades, vamos al men principal y pulsamos:

Edit > User Preference y se nos abre este cuadro de dilogo, donde en la pestaa Assitance mar-
caremos la opcin de Use New Activity Winzard
Introducir actividades con el asistente
Para definir la unidad de tiempo que se utilizarn en las actividades, seleccionamos Edit > User
Preference y en la pestaa Time Units cambiamos el Formato de Duracin y ponemos Das.
La duracin por defecto que aparecer en las actividades, caso que no la hayamos cambiado,
ser de cinco das. Este seleccin por defecto puede ser cambiada seleccionando Admin > Admin
Preferences > General.
Podemos, tambin, configurar la auto-enumeracin de los cdigos de las actividades (Actividad

ID), seleccionando la vista Proyecto, en la ventana inferior seleccionamos la pestaa Configuracin
y en esta pestaa Autoenumeracin. 28
Comencemos a introducir la primera actividad, con el asistente:
- En la barra de comandos de la derecha pulsamos sobre el icono Add

- Escribimos el Cdigo de la actividad: Actividad ID: PM010.
- En el campo Actividad Nombre, escribimos el nombre de la actividad Licencia de Obras y
pulsamos Next
- Seleccionamos, ahora, la WBS: PM Permisos municipales, y pulsamos de nuevo Next.
- El siguiente campo que se muestra es Actividad Tipo (Tipo de Actividad), elegimos Task
Dependent
- En la siguiente ventana nos pide asignar Recursos, lo dejamos en blanco
- A continuacin nos pedir el tipo de duracin de la actividad, dejamos sealado el que vie-
ne por defecto. (lo veremos en puntos posteriores)
- En el siguiente ventana nos pide que determinemos las unidades de las actividades y la du-
racin, dejamos lo que est por defecto. (Se ver en puntos posteriores)
- Seleccionamos No mostrar de nuevo el asistente en caso de que no queramos volver a utili-
zarlo, para no volver a mostrar el asistente y pulsamos Finish.
- Y vemos que se ha creado la primera actividad.
Anotacin
En el momento de creacin de una actividad, sea con el asistente, o no. La mejor forma de que
sta, quede en el orden que deseamos, es a travs de si ID de Actividad, pues ste se ordena de
forma alfabtica.
6.1 Cdigos de las actividades
Los cdigos de las actividades (Actividad Cdigos) constituyen una nueva forma de clasificar y
categorizar las actividades, de acuerdo con las necesidades de nuestra organizacin y de nuestro
proyecto. Cada actividad contiene uno o ms cdigos, organizados de forma jerrquica.
Podemos tener hasta 500 cdigos de actividades diferentes por proyecto, y un nmero ilimitado
de valores por cdigo de actividad.
Pueden estar disponibles para todos los proyectos de nuestra base de datos, o para un proyecto
en concreto.
La jerarqua de los valores de los cdigos de actividad, puede ser usada tanto en las tablas de la
29
pantalla, como en los informes.
Se pueden utilizar para:
- Organizar los Layouts o capas.
- Seleccionar y sumar las actividades.
- Crear informes y grficos.
Veamos cmo se crean los cdigos de las actividades:
En el men principal pulsamos sobre Enterprise > Activity Code, se abre entonces el cuadro
de Cdigos Actividad.
En esta ventana, seleccionamos la opcin Global y pulsamos sobre el botn Modify. Se abre
entonces el cuadro de dilogo: Activity Codes. Dependiendo de si el cdigo va a ser Global para
todos los proyectos, para una EPS o para un proyecto en particular seleccionaremos la opcin co-
rrespondiente. En nuestro caso hemos seleccionado la opcin de Project
En este cuadro de dilogo, pulsamos el botn Add para aadir una nueva clasificacin.
30
En el campo Actividad Cdigo, escribimos Cdigo de Subcontratistas, y pulsamos cerrar.
Ahora vayamos creando los cdigos de subcontratistas de nuestro proyecto. Para hacerlo, slo
debemos de ir pulsando sobre el botn Aadir e ir creando cada nuevo cdigo.
Asignacin de los cdigos de las actividades
Antes de poder asignar los cdigos a las actividades, deberemos haber creado stos.
Vamos a ver como se asignan los cdigos. Para ello hemos creado previamente el Cdigo Ac-
tividad, y luego lo asignamos a la actividad.
- Hemos creado el Cdigo de la Actividad: IBA Jardineria Ibaez., que corresponde a la em- 31
presa de jardinera que se ha subcontratado para realizar estos trabajos.
- Situamos el puntero del ratn sobre una actividad al azar de uno de uno de los proyectos
que tengamos abiertos, y en la ventana inferior pulsamos en la pestaa Codes.
- Ahora pulsamos el botn Asign, de la parte inferior de la ventana.
- En el cuadro de dilogo Asignar Cdigos elegimos Proyecto, de las tres opciones que se
nos presentan: Global, Cdigos y Proyecto.
- En el recuadro inferior vemos un listado de los cdigos de las actividades, ya creados.

- Elegimos IBA Jardineria Ibaez y pulsamos sobre el icono , y la Actividad Cdigo,
pasa a formar parte de la Actividad.
6.2 Tipos de relaciones
Antes de proceder a definir y considerar las relaciones entre actividades, vamos a determinar
algunas ideas: 32
- Todas las actividades disponen de dos acontecimientos, el de inicio y el de finalizacin de

la misma.
- La excepcin son los hitos (Milestones), que son actividades de duracin cero y, en el caso
de Primavera, omiten el evento de trmino (si es un hito de inicio) o el evento de inicio (si es
un hito de finalizacin).
- La duracin de la actividad se determina (en nuestro caso) en funcin de los recursos que
se utilicen para su ejecucin.
- Las relaciones entre las actividades tienen su propia duracin o Lag. Este puede ser positi-
vo, negativo e incluso cero.
Vamos a ver ahora los tipos de relacin posibles entre dos actividades:
- Fin > Inicio (Finish > Start) (F > S): Este tipo de relacin indica que hasta que no finalice
la actividad predecesora no podr comenzar la actividad sucesora.
- Fin > Fin (Finish > Finish) (F > F): Este tipo de relacin indica que hasta que no finalice
la actividad predecesora no podr finalizar la actividad sucesora.
- Inicio > Inicio (Start > Start) (S > S): Este tipo de relacin indica que hasta que no co-
mience la actividad predecesora no puede comenzar la actividad sucesora.
- Inicio > Fin (Start > Finish) (S > F): Este tipo de relacin indica que hasta que no se ini-
cie la actividad predecesora no podr terminar la actividad sucesora. Aunque este tipo de rela-
cin es posible en Primavera como las otras tres, nosotros no la vamos a utilizar, pues siempre
se puede cambiar por otra ms natural cambiando el orden de precedencias.
Veamos ahora en detalle cada una de estas relaciones. Seguiremos la siguiente metodologa en
la presentacin de todas estas relaciones: primero veremos un esquema tipo grafo de Roy, luego
una imagen de esa relacin en Primavera, y por ltimo la definicin de la relacin.
Relacin tipo fin>Inicio / (Finish > Start) / (F/S)
Grafo de Roy de relacin de Fin > Inicio:
33
Esta misma relacin ya introducida en Primavera:
El tipo de relacin de Fin > Inicio (Finish > Start) (F > S) estipula que la actividad sucesora no
puede comenzar hasta que finalice la actividad predecesora, y adems no podr hacerlo hasta que
pase un da, pues la duracin de la relacin es de un da.
Relacin tipo Fin > Fin / (Finish > Finish) / (F > F)
Grafo de Roy de relacin de Fin > Fin :

34
El tipo de relacin de Fin > Fin (Finish > Finish) (F > F) estipula que la actividad sucesora no
puede finalizar hasta que finalice la actividad predecesora, y adems no podr hacerlo hasta que pa-
se un da, pues la duracin de la relacin es de un da.
Relacin tipo Inicio > Inicio / (start>start) / (S>S)
Grafo de Roy de relacin de Inicio > Inicio:

35
El tipo de relacin de Inicio > Inicio (Start > Start) (S > S) estipula que la actividad sucesora no
puede comenzar hasta que comience la actividad predecesora, y adems no podr hacerlo hasta que
Relacin tipo Inicio > Fin Fin / (start > Finish) / (S>F)
Grafo de Roy de relacin de Inicio > Fin:

36
6.3 Crear las relaciones
Crear relaciones en la pantalla grfica
Para crear una relacin entre dos actividades en la pantalla grfica, basta con marcar la activi-
dad predecesora e ir desplazando el puntero del ratn hasta que ste se convierta en una imagen de
relacin del tipo , en ese momento pulsamos el ratn y lo arrastramos hasta el principio o el fi-
nal de la actividad sucesora y lo soltamos all.
De esta forma se crea una relacin entre dos actividades en la pantalla grfica.
37
Crear relaciones en la ventana de detalles
Para crear una relacin entre dos actividades en la ventana de detalles partimos de la situacin
de tener creadas las actividades 1 y 2 y nos posicionamos en la ventana de detalles en la pestaa de
Relaciones (Relationships).
En el recuadro de la derecha, que se utiliza para las relaciones sucesoras pulsamos el botn
Asignar (Assign), y se nos abre una nueva ventana donde aparecen todas las actividades del pro-
yecto, en nuestro caso, slo dos.
38
39
Nos situamos sobre la actividad sucesora en esa ventana y marcamos el botn de aadir cuya ima-
gen es el signo ms (+).
Hemos establecido de esta forma una relacin entre las dos actividades. Vamos ahora a indicar-
le a Primavera el tipo de relacin que necesitamos. Para ello ampliamos el recuadro de la derecha
para ver donde hay que hacerlo.
40
Ahora vamos a establecer la duracin de esa relacin o Lag, y para ello en la casilla de la dere-
cha escribimos 3 das.
Relacionando varias actividades a la vez
Para relacionar varias actividades al mismo tiempo, debemos de seleccionar todas las activida-
des en la ventana Actividades y pulsar el botn derecho del ratn. En el submen elegimos la op-
cin Relacin de Actividades y se crea una relacin secuencial de todas ellas con el tipo de rela-
cin Finish > Start (Fin > Comienzo).
41
La funcin Enlazar actividades nos permite crear relaciones de fin a inicio entre las activida-
des seleccionadas, as como el orden en el cual han sido seleccionadas.
42
Se han creado todas las relaciones en orden secuencial y con el tipo de relacin Finish > Start
(Fin > Inicio)
Anotacin
El diagrama de barras no debe ser confundido con el diagrama de red.
Un borde rojo alrededor de cada actividad indica que esa actividad pertenece al camino crtico de la red.
La lnea que conecta las actividades indica el tipo de relacin.
Podremos controlar de cerca cada aspecto del diagrama de red, incluso la apariencia de las actividades, el contenido y 43
hasta el espacio entre las actividades.
Relaciones en el diagrama de red
Vamos a ver como se pueden crear relaciones en la ventana grfica de diagrama de red. Prime-
ro veremos como obtener esta ventana grfica, abrimos el proyecto y vamos a la ventana de Activi-
dades y en ella pulsamos sobre el icono
44
Entonces nos aparecer la siguiente ventana:
Ahora pasamos el ratn sobre la primera actividad hasta que la forma del mismo es as ,
entonces arrastramos el puntero del ratn hasta la actividad sucesora, y cuando los soltemos se ha-
br establecido una relacin de Finish > Start entre ambas actividades.
45
Si queremos editar dicha relacin para cambiar el tipo de relacin o para aadir un Lag hace-
mos clic dos veces sobre la lnea de relacin.
sta es la forma de crear relaciones en la ventana grfica del diagrama de red, muy similar al
que ya hemos visto en el diagrama de barras.
El tipo de relacin de Inicio > Fin (Start > Finish) (S > F) estipula que la actividad sucesora no
puede finalizar hasta que comience la actividad predecesora, y adems no podr hacerlo hasta que
Importante
Como he indicado anteriormente, este tipo de relacin, aunque es posible utilizarlo, no es una relacin natural, por lo
que recomiendo no utilizarla.
7 LA PROGRAMACIN
La programacin de una red se inicia con las relaciones de unas actividades con otras, hasta
que todas ellas estn relacionadas entre s.
Se deben incluir en todo proyecto una actividad de inicio y otra de fin. Y el resto de actividades
deben de tener como mnimo una relacin predecesora y otra sucesora. 46
Vamos a ver ahora una serie de trminos importantes en la programacin.
Clculo progresivo
La programacin se inicia a partir de aquellas actividades que no tienen predecesora, calculan-

do las fechas ms tempranas de stas (Clculo Progresivo).
Las fechas ms tempranas de comienzo son aqullas en las que las actividades pueden empezar
su actividad; este mismo concepto se aplica a la finalizacin ms temprana.
En cualquier caso, se aplicar la siguiente ecuacin:
Inicio Temprano + Duracin - 1 = Fin Temprano

Hemos ido poniendo en cada actividad no slo la duracin, sino tambin la fecha ms temprana
de comienzo y de finalizacin. Termina el ejemplo colocando las fechas que faltan.
El proceso del camino de ida incluye en comenzar la primera actividad en el diagrama de Gantt
y calcular la fecha ms temprana en que la actividad se puede iniciar y la fecha ms temprana en
que la actividad puede finalizar.
47
Clculo retroactivo
El clculo retroactivo comienza a partir de la ltima fecha de fin tardo, la cual es igual a la l-
tima fecha ms temprana en que la actividad se puede iniciar, y la fecha ms temprana en que la ac-
tividad puede terminar, conforme a la siguiente ecuacin:
Terminacin Tarda - Duracin + 1 = Inicio Tardo
Sigue el ejemplo y calcula las fechas para las actividades que faltan.
Cuando la ltima actividad est calculada utilizando el camino de ida, debemos de partir desde
la actividad final y volvemos a llegar a la primera actividad. El proceso del camino de vuelta inclu-
yen comenzar la ltima actividad en el diagrama de Gantt y calcular la fecha ms tarda en que la
actividad puede finalizar, y la fecha ms tarda en que la actividad puede comenzar.
Holgura total
Holgura Total es el tiempo en que una actividad puede ser retrasada en relacin a sus fechas
tempranas sin comprometer la fecha de finalizacin del proyecto. Es la diferencia entre el fin tardo
y el fin temprano, o inicio tardo menos el inicio temprano, de una actividad.
Anotacin
48
Cuando es impuesta una fecha de fin para el fin del proyecto (Must finish By), es a partir de esta
fecha impuesta, cuando se inicia el clculo de las fechas tardas de las Actividades. En nuestro
ejemplo todava no estamos considerando el impacto de las restricciones (Constraints) en estas
fechas.
Normalmente las actividades con holgura negativa son extremamente crticas, indicando que
eso que se est programando no suceder en las fechas de la programacin. En este caso, estas fe-
chas informan cuando las Actividades con holgura negativa deberan iniciar y/o terminar para que
el proyecto no fuese retrasado.
Actividades con holgura cero normalmente son denominadas crticas. Representan las fechas
de programacin, las cuales al menor retraso comprometen la fecha de finalizacin del proyecto.
Actividades con holgura positiva indican que las mismas pueden sufrir un retraso en relacin a
sus fechas de programacin, hasta las fechas tardas, sin que el proyecto se retrase.
49
Holgura libre
Holgura libre es el tiempo en que una actividad puede ser retrasada en relacin a sus fechas
tempranas sin comprometer a su(s) sucesora(s).
La Holgura Libre tiene que ser menor o igual a la holgura total. Cuando en una actividad hay
holgura libre mayor que la holgura total, es una indicacin de que en el camino de la red de la acti-
vidad en cuestin hay actividades con holgura total negativa.
Siga el ejemplo y calcule las fechas para las actividades restantes:

Holgura = Fecha de Final Tardo - Fecha de Final Temprano
Relaciones circulares loops
Indica la lgica circular entre dos Actividades y Primavera no ejecuta el clculo hasta que el
loop sea eliminado.
50
Durante el clculo saldra una ventana como la que sigue, indicando donde estara el problema.
Despus de corregirlo, el clculo se puede realizar de nuevo.
Calculando un proyecto con Primavera
Para obtener las fechas de las actividades y del final del proyecto es necesario efectuar el clcu-
lo del proyecto.
Utilice la caja de dilogo de la Programacin Schedule para especificar sus preferencias en la
programacin o reprogramacin de las actividades del proyecto abierto.
Para accionar la caja de dilogo de Schedule, haga clic en Schedule, en la barra de herramien-
tas, en el icono .
51
Selecciona la fecha del Data Date y clicamos en Schedule (calcular).
Calculando el proyecto y emitiendo el informa Schedule Log
El informe Schedule Log almacena el resultado del clculo del proyecto. Esto incluye los datos
de clculo y nivelacin, estadsticas, errores, etc.
8 RESTRICCIONES
Las restricciones son imposiciones que se les dan al proyecto y/o actividades, para reflejar si-
tuaciones en las que la lgica de la programacin no es suficiente para reflejar la realidad del mis-
mo.
Vamos a ver a continuacin los distintos tipos de restricciones. 52
(Must Finish by) Deber terminar en
Para poder aplicar esta restriccin iremos a la pestaa Fechas de la ventana de detalles del pro-
yecto.
La restriccin aplicada en este campo, no har que el proyecto termine en la fecha im-
puesta. Sin embargo, provee una fecha de control, la cual ser reflejada en las holguras de las acti-
vidades del proyecto.
El control realizado a partir de la imagen anterior ser la comparacin entre el campo de impo-
sicin y el campo de Fin (Finish). Es necesario recalcular el proyecto, para que las fechas mas tar-
das, basadas en la fecha impuesta en Debe finalizar en..., sean tomadas en cuenta, adicionalmente
la fecha de inicio, fecha dato y la fecha de fin del proyecto son siempre consideradas a las cero ho-
ras del da escogido, cuando la opcin de fecha no muestra un horario.
53
Iniciar antes de (Start On or Before)
Limita la actividad a comenzar en la fecha de restriccin, o antes, nunca despus. Cambia la fe-
cha tarda de inicio para la fecha de la restriccin. Afecta las fechas tardas de sus predecesores. No
prevalece sobre la lgica.
Iniciar en (una fecha) o despus de (Start On or After)
Limita la actividad a comenzar en la fecha de la restriccin, o despus, nunca antes. Cambia la

fecha temprana de inicio para la fecha de restriccin. Afecta las fechas tempranas de sus sucesores.
No prevalece sobre la lgica.
Iniciar en la fecha (Start On)
Limita la actividad a comenzar en la fecha de restriccin, ni antes ni despus. Cambia ambas

fechas, de inicio temprano e inicio tarde, para la fecha de restriccin. No prevalece sobre la lgica.
Inicio impuesto en (Mandatory Start)
Impone la actividad a comenzar en la fecha de la restriccin. Cambia ambas fechas, de inicio

temprano e inicio tardo, para la fecha de la restriccin. Prevalece sobre la lgica.
Terminar en (una fecha) o antes de (Finish On or Before)
Limita la actividad a terminar en la fecha de restriccin o antes, nunca despus. Cambia la fe-
cha de fin tardo para la fecha de la restriccin. Afecta las fechas tardas de sus predecesores. No
Terminar en (una fecha) o despus de (Finish On or After)
Limita la actividad a terminar en la fecha de la restriccin o despus, nunca antes. Cambia la

fecha temprana de fin para la fecha de restriccin. Afecta las fechas tempranas de sus sucesores. No
Terminar en (Finish On)

54
Limita la actividad a terminar en la fecha de la restriccin, ni antes ni despus. Cambia ambas
fechas, de fin temprano y fin tardo, para la fecha de restriccin. No prevalece sobre la lgica.
Fin impuesto en (Mandatory Finish)
Impone la actividad a terminar en la fecha de restriccin. Cambia ambas fechas, de fin tem-
prano y fin tardo, para la fecha de restriccin. Prevalece sobre la lgica.
Lo ms tarde posible (As Late as Possible)
La restriccin tan tarde cuanto posible atrasa la actividad sin atrasar a sus sucesores. Este atraso
es limitado por el valor de holgura libre disponible de la actividad.
9 PASOS (STEPS)
Se puede dividir una actividad en pequeas porciones de la misma, llamadas pasos. Esta divi-
sin depende del grado de detalle que queramos para el cronograma del proyecto. Es posible aso-
ciar porcentajes a los Pasos (Steps) y calcular el avance de la actividad de acuerdo con el avance de
los Pasos (la actividad debe tener avance fsico); al completar un porcentaje de un paso especfico,
se estar completando una parte (Paso) de la actividad. 55
Beneficios: Este mtodo funciona mejor si es aplicado a actividades extensas, que contienen
muchas tareas distintas. Adems, da sustento al valor del avance fsico de la actividad.
Hay que tener en cuenta que los porcentajes aplicados a los Pasos deben ser considerados en
funcin del tiempo o duracin de la ejecucin y nunca del valor econmico de su repercusin.
Ejemplo: Un ejemplo de una actividad en la que se podra aplicar el mtodo de los Pasos sera
la estructura de hormign de un edificio. Y los Pasos, cules seran? Seran algo as como: Elabo-
racin del acero corrugado, encofrado de los pilares, encofrado de los forjados, colocacin del ace-
ro corrugado y hormigonado.
Importante
Para que en el avance del proyecto se tome en consideracin el porcentaje aplicado en los Pasos, es
necesario que "Activity percent complete based on activity steps" est activado. Y esto se realiza en
la ventana de Proyectos, como se puede ver en la imagen anterior.
Pasos para actividades
Incluiremos los Pasos en una actividad para relacionar los procedimientos necesarios para
completarla. Los Pasos se listan en orden cronolgico, y pueden marcarse cuando estn completa-
dos. Tambin podremos explicar detalladamente cada Paso en el campo Observaciones.
Tambin ser necesario que el tipo de avance sea fsico para que se puedan utilizar los Pasos en
56
la actividad. Para esto, seleccionamos en la gua General-Detalles de Actividad, en el campo %
Duracin la opcin Fsico.
Para definir el porcentaje de intervencin (en tiempo) de cada Paso, lo haremos en el campo
Peso Porcentual del campo como parte de una unidad, es decir si los porcentajes fueran del 30% y
del 70%, deberemos escribir 30 y 70 respectivamente en ese campo. As pues, los porcentajes escri-
tos por nosotros han sido de 11,1 y 88,9 respectivamente.
Pasos con factores porcentuales
En el campo Porcentaje de actividad finalizada se puede calcular a travs de la ponderacin

de los pasos completos, y los incompletos de la actividad.
57
Marcamos en la columna Completado el primer Paso Preparacin de la base.
Estas indicaciones las utilizaremos ms adelante y con ms detalle cuando veamos el segui-
miento de la planificacin de un proyecto.
Despus del paso anterior, observamos en la pestaa Estado que el campo % Fsico fue altera-
do por 11.11 %, porque el Paso: Preparacin de la base, fue marcado como completo. Los campos
Duracin final y unidades de mano de obra al finalizar no son modificados.
Plantilla de pasos
Nuestra organizacin puede tener varias actividades que se repartan dentro del desarrollo del
proyecto. Primavera permite crear un grupo de Pasos que podr ser utilizado para mltiples activi-
dades, por ejemplo:
Al iniciar un proyecto, puede ser que varias especificaciones deban ser escritas y aprobadas. Y
esas especificaciones podrn ser desarrolladas en un proceso de pasos mltiples, que no cambian
los pasos que son genricos. Como ejemplo, la actividad Escribir especificacin podr tener los
siguientes pasos:
- Someterse a la aprobacin inicial.
- Analizar la especificacin inicial. 58
- Revisar la especificacin inicial.
- Anlisis final.
- Revisin final.
Esos pasos pueden ser aplicados para todas las actividades de especificacin que estuvieran en
el cronograma del proyecto.
Tambin podr ser insertado manualmente en cada actividad Escribir especificacin, usted
podr crear una platilla los pasos de la actividad, conteniendo esos pasos y atribuyendo esta planti-
lla cada actividad aplicable.
59
A. Seleccionamos la actividad.
B. En la ventana de detalles de la actividad, clicamos en la pestaa de Pasos.
C. Seleccionamos el Paso que queremos se convierta en plantilla y haciendo clic con el botn de-
recho del ratn, seleccionamos Crear plantilla.
D. Introducimos el nombre del plantilla (Contratacin de Proveedores).
E. Clicamos en OK.
Con estos cinco pasos hemos asignado un Paso existente a una plantilla a usar en el resto de ac-
tividades del proyecto.
Plantillas o modelos de Pasos
Con la plantilla creada, vamos a insertar Pasos a partir de ella a una actividad.
60
Los pasos que hay que dar:
- Seleccionar la actividad
- En los detalles de la actividad, clicamos la pestaa Pasos.
- Pulsamos en Aadir desde plantilla para seleccionar el mismo.
- Pulsamos sobre Aadir una vez seleccionada la plantilla.

10 CREACIN DE RECURSOS
10.1 Definicin de los recursos
Los recursos son los responsables del trabajo de todo el proyecto y se clasifican en mano de
obra, maquinaria y materiales. Dependen siempre del tiempo y generalmente se reutilizan entre ac-
61
tividades y proyectos. Las posibilidades de Primavera en relacin con los recursos son:
- Crear recursos que reflejen la estructura de organizacin de la empresa.
- Soporta una asociacin jerrquica de recursos y actividades.
- Distinguir entre recurso de mano de obra, maquinaria y material.
- Crear y asociar calendarios para los recursos.
- Definir el estado de los recursos e informaciones, como precio / tiempo (Pre-

cio/Unidad)
En definitiva, una actividad define el trabajo a realizar. Y el recurso asignado a esa actividad,
se encarga o de realizar el trabajo (mano de obra o maquinaria) o de incorporarse a la obra (mate-
riales). Un proyecto sin recursos es un proyecto paralizado.
10.2 Asistente para la creacin de los recursos
Para introducir los recursos en Primavera podemos hacerlo de varias formas, pero el programa
dispone de un Asistente que nos ayudar a introducirlo paso a paso. Tambin se pueden introducir
los recursos en la ventana de dilogo de Recursos.
Para activar el Asistente de recursos en el men principal pulsamos: Edit > User Preferences
y se nos abre el Assistance:
62
10.3 Introducir un recurso con el asistente
Una vez que hemos activado el uso del asistente, podemos crear el primer recurso. Para ello,
seleccionamos la ventana de recursos en la pantalla principal.
63
Las informaciones de los recursos se pueden ver de diferentes formas, se pueden ver de forma
grfica o jerrquica. Esto lo podemos seleccionar en el men diseo
64
Y se nos abre la ventana de recursos.
Podemos crear un nuevo recurso dentro de la ventana de recursos o bien pulsando el icono ,o
bien pulsando el men principal: Edit > Add.
65
Una vez que est activado el asistente para la creacin de recursos, y despus de haber pulsa-
do Aadir, la ventana que se abre es sta:
En el campo Recurso ID (cdigo identificacin) escribimos OHL y en Recurso Nombre

(Nombre del recurso) Omar Lpez.
66
Hacemos clic en Next y optamos por la opcin de Labor y pulsamos Next

En el campo Price/Unit escribimos 40, y despus pulsamos Next.
Escribimos el nmero de telfono y el e-mail si lo deseamos
67
Asociamos la funcin (Role) de este recurso la que nos interese para lo que hacemos clic en
Assing y despus en Finsh.
Ahora seleccionamos un calendario existente:

68
Pulsamos en Next para asociar el calendario estndar de cinco das laborables, pulsamos Next.
Marcamos la opcin Do not Auto-Compute Actuals, y pulsamos Next

69
Hacemos clic en Finish, y hemos terminado con la creacin del nuevo recurso
10.4 Introducir un recurso sin el asistente
Para crear un recurso sin el asistente, debemos desactivar la opcin en Preferencias de Usuario.
Una vez desactivada, nos vamos a la ventana de recurso, pulsamos sobre el icono y veremos
que se nos ha creado un recurso con ID R, veamos la siguiente imagen
70
En nuestro caso se ha creado en esa posicin, si queremos subirlo de nivel o bajarlo, lo hare-
mos con las flechas que se encuentran marcadas a la derecha.
Para crear todos los detalles de este recursos lo haremos desde la diferentes estaas de la ven-
tana detalles. En el siguiente punto veremos cmo se modifica la informacin de recursos existente,
eso es igualmente aplicable a este punto.
71
10.5 Modificar un recurso existente de la tabla de recursos
Gua general
Se puede Editar la tabla general de informacin de los recursos. Esto incluye los nombres de
los recursos, su ID (Cdigo) de funcin, ttulo y la categora, as como los valores de los recursos.
- Seleccionamos un recurso, en nuestro caso es Recurso 1
- En la ventana de detalles que tenemos abajo podremos modificar todos los datos de es-
te recurso, tal como podemos ver en la siguiente imagen.
72
Gua de Detalles
Se puede Editar el status del recurso seleccionado, su clasificacin (Funcin) y hora extra si se
utiliza. Los precios y la disponibilidad debern ser determinados de acuerdo con el tiempo. Se pue-
de tambin determinar como el recurso ir a contabilizar sus horas trabajadas.
Resource Type: Define si el recurso es de mano de obra (Labor), maquinaria o equipo (Non
labor), o material.
Currency and Overtime: En este apartado podemos seleccionar la moneda y marcar si se le

permite hacer horas extras y el factor de horas extras.
Default Units/Time: Colocar la cantidad patrn de unidades de trabajo que un recurso puede
realizar en un periodo normal de trabajo, de acuerdo con la fecha efectiva
Estos detalles que hemos visto con aplicables a un recurso de Mano de obra, pero veamos que
cambia en caso de ser un recurso material
Introducir un recurso material
La diferencia bsica entre un recurso Mano de Obra y Material es que los dos primeros son
controlados por la medida del tiempo que genera costos, y en el caso del recurso material, el con-
trol es realizado a travs de otras medidas como metros cbicos, etc.
Antes de registrar un recurso material, usted debe tener creadas las dimensiones de control de
73
la siguiente forma:
En el men Admin, ingrese a Admin Categories
En la ventana seleccione la carpeta Units of Mesure
Utilizando el botn Add insertaremos las categoras que creamos necesarias:
Ahora que tenemos las unidades de dimensin (podemos traducir al castellano si lo deseamos)
de los recursos materiales registradas, slo nos falta introducir los recursos.
Volvemos al directorio Recursos de Primavera, creamos un recurso con ID = MTCTCIV,

Nombre = Materiales de Construccin Civil.
En la pestaa Detalles, marcamos la opcin Material.
Ahora registre el material ID = CA40, Nombre = Hormign armado FCK40
En la carpeta Detalles marque la opcin Material

En el campo Unidad de medida escoja el valor metros cbicos
En la carpeta Unidades & Precios, en la columna Precio/Unidad inserte el valor 512
Registre los dems datos, conforme la figura a continuacin:
74
Cdigos de los recursos
Primavera permite que se asocien recursos usando cdigos. Por ejemplo, establezcamos un c-
digo llamado tipo de recurso, y asociemos los cdigos tipo empresa o contratante como cdi-
gos a ser asociados al recurso especificado.
Beneficios
- Proporciona un mtodo de filtro para los recursos que deseamos sean hallados rpida-
mente.
- Facilita el arreglo de los recursos para anlisis y la sumarizacin en layouts e informes.
- Usemos los cdigos de recursos para agrupar, ordenar y filtrar recursos en las planti-
llas.
Atributos
- Cdigos de Recursos son globales para todo el trabajo
- Cdigos de Recursos pueden tener una estructura jerrquica.
Creando y definiendo los cdigos de los recursos
- Para modificar los cdigos de los recursos lo haremos desde el men empresa-Cdigos de
recursos
75
- Una vez abierta la venta, se nos mostrar la siguiente imagen:

76
- Haga clic en Modify para definir un nuevo tipo de cdigo de recursos
- Haga clic en Add para agregar un nuevo valor para el cdigo activo
Asignando cdigos a los recursos
Asignar cdigo a los recursos en la pantalla de Recursos
77
Pasos
- Seleccionamos un recurso de la lista
- Nos vamos a la pestaa Cdigos de la ventana de Detalle
- Pulsamos Asignar y buscamos el Cdigo del recurso que queramos Ordenacin por
cdigo de recurso
78
10.6 Funciones de cargos (roles)
Es de suma importancia saber distinguir cuando se debe trabajar con los Roles y cuando con
los Recursos. Al comenzar una planificacin, probablemente, no estn definidas las personas en
concreto que se van a encargar de realizar/ejecutar los trabajos, es el momento de utilizar los Roles
de cada Recurso. Una vez el proyecto est contratado, subcontratado, o, en definitiva se conozcan a
las personas en concreto que van a realizar/ejecutar los trabajos el Rol de esa persona pasa a ser un
Recurso.
Por ejemplo, supongamos que la tarea o actividad a realizar es la fabricacin de un gran ele-
mento de nuestro proyecto, en los talleres de la empresa suministradora. Dependiendo de la impor-
tancia y capacidad de dicha empresa, debern entregarnos una planificacin programada y confir-
mada de los trabajos a realizar/ejecutar hasta el momento del suministro y, en su caso, colocacin
del citado elemento. Esta planificacin debe pasar a ser un documento contractual y por ende for-
mar parte de nuestra planificacin.
Hasta el momento de la contratacin de la empresa colaboradora que va a fabricar nuestro ele-
mento, no conoceremos en concreto los nombres de las personas responsables de la ejecucin de
dichos trabajos. Antes de su contratacin el Rol podra ser Project Manager de la empresa suminis-
tradora. Y una vez contratado, ese Rol se sustituir por el nombre del Project Manager, es decir Fe-
lipe Campuzano Estoril.
Las funciones de cargos con perfiles especficos pueden ser usadas como recursos para ser aso- 79
ciadas en las actividades, permitiendo ejecutar el planeamiento y costo hasta que los recursos espe-
cficos estn disponibles para ser asociados. Se puede especificar ms tarde el recurso que se en-
cuadre en las funciones y perfiles y hacer el cambio.
80
Pasos
- Seleccionamos un proyecto cualquiera
- Abrimos las actividades
- Nos situamos sobre una actividad y en la ventana de detalle, vamos a la pestaa Recur-
sos
- Veremos abajo la opcin de agregar Rol
- Se nos abrir una ventana y en mostrar podemos bien seleccionar todos los roles exis-
tentes o bien solo los roles de proyecto
- Elegiremos el rol que mejor se adecue a nuestro recurso
81
10.7 Definir un recurso desde una base de precios
Cuando se est definiendo por primera vez la planificacin de un proyecto, y no se dispone to-
dava de un listado completo de los recursos que se van a utilizar en el mismo, es de una gran ayu-
da utilizar una base de precios para definir los recursos. 82
En el proyecto E895 Urbanizacin Doncella Beach, que venimos utilizando, vamos a utilizar
una base de precios espaola, y que est considerada como una de las ms completas. Esta base de
precios est confeccionada por el Colegio de Arquitectos Tcnicos de Guadalajara. Se denomina
Centro 2011, debido a que los precios son los publicados en ese ao. No obstante, no utilizaremos
los importes de los precios, tan slo la definicin de los recursos y sus rendimientos.
Cmo utilizar la base de precios
Veamos un ejemplo como se podra utilizar esa base de precios para definir e introducir nues-
tros recursos.
En primer lugar elegimos una actividad para comenzar a introducir los recursos: E0102 Exca-
vacin en desmonte, en terrenos de consistencia media. El presupuesto contempla una medicin
para esta actividad de 4.948,40 m3. Tambin tiene un precio de coste directo de 5,40 euros/m3, lo
que nos da un coste directo total de 26.721,36 euros.
Buscamos en la base de precios una partida adecuada para esta definicin del proyecto. El pre-
cio descompuesto de la base Centro 2011 que mejor se adapta a nuestro proyecto es el E02CM030
Excavacin en vaciado a mquina en terrenos compactos.
El precio descompuesto que hemos utilizado y que aparece en la imagen anterior, ha sido ex-
trado de la base de precios Centro 2008, con el programa espaol mas utilizado en la confeccin
de presupuestos: Presto 12 de la empresa Sdet, y que puedes adquirir en http://www.sdet.es.
Sin embargo, utilizaremos Excel para su incorporacin a Primavera, debido a dos motivos:
- no todos los usuarios utilizan el mismo programa de presupuestos

83
- necesitamos usar la medicin completa de nuestro presupuesto para introducir los re-
cursos en Primavera.
As que trasladamos este precio a Excel.
Como se puede ver en la imagen anterior, hemos aadido algunos datos al precio descompuesto
de la base de precios. Hemos incorporado la medicin completa de la partida, y la hemos multipli-
cado por cada una de las cuantas o rendimientos de los precios elementales. Estas cantidades tota-
les sern las que introduzcamos en Primavera.
Tambin hemos aadido al precio descompuesto el recurso: Maquinista o conductor. La razn

es que dado que Primavera no acepta como recurso primario, otro recurso que no sea Labor (Labo-
ral), y es la retrocargadora de neumticos, el recurso primario, incluimos el maquinista y le pone-
mos el mismo rendimiento horario que a la retrocargadora.
Importante
Recurso primario es aquel recurso de cada actividad que determina, con su rendimiento, la duracin de la misma.
Por ejemplo, si se trata de la actividad de la construccin de un forjado, el recurso primario sera el deicial primera encde-
rador, y si la actividad es la fbrica de ladrillo de medio pie, el recurso primario sera el deicial primera de albailera.
Sealar que el recurso primario siempre ha de ser un recurso laboral (Labor); por eso cuando el recurso primario es una
maquinaria, debemos introducir un recurso laboral, como el conductor o maquinista, que maneja esa mquina. Asimismo,
este recurso laboral debe de tener el mismo rendimiento horario que la mquina que maneja.
84
Introducimos en Primavera un primer recurso a modo de carpeta contenedora del resto de recursos del proyecto
E895 Urbanizacin Doncella Beach.
El cdigo identificador ser E895.
Dentro de esta carpeta iremos introduciendo todos los recursos de este proyecto. Lo hacemos
de esta forma, para no mezclar los recursos de unos proyectos con otros, dado que los precios de
recursos iguales, no tienen por qu ser los mismos en todos los proyectos.
Ahora vayamos introduciendo cada uno de los recursos que hemos visto en el precio descom-
puesto anterior.
85
Hemos introducido los tres recursos que forman parte de la actividad E0102 Excavacin en
desmonte, consistencia media y que vamos a asignar a continuacin a dicha actividad, pues de
momento slo los hemos incluido en nuestra base de recursos de Primavera. Y ste ser el proce-
dimiento: primero introducimos los recursos en Primavera y posteriormente se los asignamos a una
actividad.
Para ello nos situamos en la actividad E0102 y en la ventana inferior pulsamos la pesta-
a Recursos.
86
En la parte inferior pulsamos el botn Aadir Recurso y en la ventana que se abre buscamos
los tres recursos que acabamos de introducir. Podemos buscarlos o bien a travs del recurso "carpe-
ta" E895 o bien escribiendo sus cdigos
En esa ventana podemos seleccionar cada recurso y pulsar el botn de la derecha con el signo
"+" o seleccionar los tres recursos a la vez y pulsar el mismo botn. De esa forma se incorporarn a
nuestra actividad los tres recursos.
Ya solo nos queda asignar a cada recurso en la columna Unidades presupuestadas las canti-
dades totales que figuran en la hoja de Excel.
Como podemos ver, hemos introducido los tres recursos en la actividad E0102 y le hemos
puesto el nmero total de horas a emplear en la columna Unidades presupuestadas Tambin po-
dis ver que hemos asignado al recurso O01OA080-3 Maquinista o conductor como recurso prima-
rio de esta actividad, pues l marcar, como veremos, la duracin.
EADIC Escuela Tcnica Especializada
Tema 3. Seguimiento de una planificacin
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NDICE
SEGUIMIENTO DE UNA PLANIFICACIN ................................................................................. 4
1 INTRODUCCIN ................................................................................................................. 4
2 VALORACIN ECONMICA ............................................................................................ 5

3
3 ANLISIS DE LA PROGRAMACIN .............................................................................. 27
4 NIVELACIN DE LOS RECURSOS ................................................................................. 43
5 SEGUIMIENTO................................................................................................................... 52
6 INTRODUCCIN DE DATOS REALES ........................................................................... 56
7 EJERCICIO RESUELTO ................................. ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

SEGUIMIENTO DE UNA PLANIFICACIN
1 INTRODUCCIN
Objetivo
4
En esta unidad de Seguimiento de una planificacin, aprenderemos a realizar la valoracin
econmica del proyecto, a analizar la programacin realizada, a comprobar la disponibilidad de los
recursos asignados y realizar una nivelacin de los mismos, y por ltimo, a introducir todos los da-
tos reales en la planificacin.
2 VALORACIN ECONMICA
Eleccin de la valoracin econmica a considerar
Hemos estudiado hasta ahora todo el proyecto en funcin del tiempo de ejecucin, vamos a es-
tudiar ahora la introduccin de la valoracin econmica del mismo.
5
Antes de proceder a la introduccin de los datos econmicos del proyecto, tenemos que consi-
derar el uso que le vayamos a dar a esta programacin, para decidir qu datos vamos a introducir.
Si el proyecto que estamos creando es para uso interno de la empresa y queremos un control ex-
haustivo de los datos utilizaremos la valoracin econmica basada en nuestros Costes Directos,
Costes Indirectos y Gastos Generales.
En cambio si el uso que le vamos a dar a esta programacin es para compartirla con nuestro
Cliente, entonces la valoracin econmica que introduciremos ser la que proviene de la valoracin
econmica del contrato. Es evidente que si lo que queremos en el control de ambos presupuestos,
deberemos duplicar el proyecto y tratar con suma importancia cul es el que le entregamos a nues-
tro Cliente.
Importante
Si queremos llevar el control econmico en Primavera, tanto del presupuesto de contrato como de los costes directos, in-
directos y generales, tenemos, inevitablemente que tener duplicado el proyecto.
Plan de cuentas y gastos
Para el anlisis y la clasificacin de las valoraciones econmicas de un proyecto, debemos

crear un plan de cuentas y gastos en Primavera.
Para ello abrimos Primavera y sin abrir ningn proyecto, vamos al men principal y pulsamos
Enterprise > Cost Accounts. Se abre entonces el siguiente cuadro de dilogo:
6
En la parte superior pulsamos sobre Display > Filter > Current Projects Cost Account, y se
abre un men:
De esta forma los datos que observamos en estos momentos pertenecen exclusivamente a este
proyecto. nicamente se podrn observar cuentas de coste aqu cuando se hayan imputado costes a
esas cuentas de gasto desde cualquiera de las partidas, mientras no se imputen costes no se ver
cuenta alguna en el listado.
Vamos a ir ahora introduciendo todas las cuentas de costes y gastos de una manera muy gene-
ral. Podemos, no obstante, ampliar estas cuentas tanto como nuestro anlisis necesite. En este caso
lo hemos hecho en funcin del tipo de coste y su naturaleza. Es necesario advertir que a la hora de
crear las cuentas de costes y gastos el filtro del proyecto desaparece y se crean para toda la Cartera
de Proyectos.
Para crear la cuenta CD de Costes directos, no hemos hecho ms que pulsar en Agregar y
crearla, deber aparecer tal como muestra la imagen de abajo.
8
Dentro de la cuenta CD - Costes directos, vamos a introducir una subcuenta de CD.010 Tra-
tamiento de Zonas Verdes, para ello volvemos a pulsar sobre el botn Agregar y rellenamos los
datos.
9
Pero la cuenta creada est al mismo nivel que la de Costes directos y necesitamos redefinirla
como una subcuenta de aquella. Para eso utilizaremos el men de flechas de la parte inferior de la
derecha, pulsando sobre la tecla que aparece marcada en la imagen.
10
Veamos cmo ha quedado:
11
Siguiendo este mismo procedimiento, introduciremos todas las cuentas y subcuentas previstas.
Esta es una estructura bsica que podramos haber ampliado de esta otra forma:
12
Podemos seguir ampliando esta clasificacin hasta hacerla coincidir con las cuentas de coste
analtico de nuestro sistema de control econmico. La experiencia en el uso de estas cuentas deter-
minar el nivel de detalle que queramos definir.
Presupuesto de contrato
Vamos a ver en primer lugar una valoracin econmica basada en el presupuesto de contrato.
Hemos ido introduciendo una serie de recursos sin valorar de la mano de obra (labor) y de la ma-
quinaria (No labor) necesaria para la realizacin de las actividades y el clculo de su duracin.
Ahora vamos a introducir un recurso valorado donde introducimos nicamente la valoracin eco-
nmica del presupuesto de contrato. 13
En este tipo de valoracin econmica no es necesario tener en consideracin las cuentas de cos-
tes ni las cuentas de gastos, creados en el apartado anterior.
Introduccin de datos
Para poder introducir los datos del presupuesto de contrato, vamos a crear una serie de recursos
valorados del tipo material, donde introducimos las mediciones y el precio de las partidas del pre-
supuesto. Utilizaremos una base de recursos especfica de un proyecto, la llamaremos Presupuesto
del Proyecto E895.
14
Para que su uso sea ms cmodo, organizaremos esta base de datos de recursos de forma simi-
lar a la que tenemos organizada en el propio presupuesto, es decir, por captulos y partidas.
15
Con el asistente de Nuevo recurso debemos seleccionar la unidad de medida, por ejemplo
para el movimiento de tierras, seleccionaremos metros cbicos, tal como se puede ver en la imagen
de abajo.
Si queremos cambiar esta unidad de medida, o bien no las hemos introducido con el asistente,
situamos el cursor sobre ese recurso y en la pestaa Detalles de la ventana de Detalles, pulsamos el
icono marcado y se nos abre el recuadro de Seleccin de unidad de medida, donde elegimos la uni-
dad correspondiente
16
Y para asignarle el precio de contrato a esa partida (recurso) seleccionamos la pestaa Unida-
des y Precios en la ventana de detalles y escribimos el precio en la columna Precio/Unidad.
Vamos as introduciendo todos los precios del captulo (WBS) de Movimiento de tierras.
17
Veamos ahora como asignar estos recursos de precios del contrato a cada actividad.
18
Seleccionamos la primera Actividad del WBS Movimiento de tierras, en la ventana de detalles
pulsamos la pestaa de Recursos y en esa ventana pulsamos el botn Aadir recurso. En el cuadro
de Asignacin de recursos que se abre, escribimos desbroce y se muestra los recursos con ese
concepto, seleccionamos el que corresponde, en nuestro caso 0101 ese recurso, pulsamos entonces
en el botn de Asignar recurso y ste se refleja en la ventana de recursos.
Introduccin de los costes directos
Hemos visto en el apartado anterior como se introducan los recursos valorados de los precios
del presupuesto de contrato en Primavera. Ahora vamos a realizar la planificacin econmica de
rgimen interno, introduciendo:
- Los costes directos.
- Los costes indirectos.
- Los gastos generales.

Introduccin
Pero antes de proceder a la introduccin de los costes indirectos, vamos a aclarar una idea. Si
cuando empezamos a introducir los recursos para calcular la duracin de las actividades, stos hu-
bieran estado valorados a los precios de costes, y adems hubiramos introducido tambin los re-
cursos de los materiales (recordad que no lo hicimos) tendramos ahora el presupuesto de coste di-
recto en Primavera. 19
Esto es as, pero si ya es bastante complicado realizar el seguimiento a nivel temporal del pro-
yecto, imagnate como de complicado podra ser realizar un seguimiento econmico en Primavera.
Adems de que no aportara nada nuevo sobre lo que podamos conseguir con un programa espec-
fico a nivel econmico exclusivamente.
No obstante todo lo anterior os invito a que lo intentis de esa forma. Ya me comentaris los
resultados.
Nosotros vamos a proceder de la siguiente forma:
- Introducimos los recursos sin valoracin econmica y sin los materiales; es decir, slo
los recursos laborales (Labor) y de maquinaria (No Labor).
- Y ahora introducimos un recurso material (para poder definir la unidad de medida), va-
lorado con el coste directo de cada partida.
Costes directos
Para poder introducir los costes directos de las distintas actividades, introducimos previamente
los recursos de los materiales valorados. Tendremos que crear una nueva base de precios de recur-
sos con los costes directos, a la que llamaremos E895 Urb.Doncella Beach - Costes Directos.
20
Como podis ver en la imagen hemos ido introduciendo los recursos valorados con los costes
directos en la base de datos de recursos.
21
Y tambin hemos ido asignando los recursos introducidos a sus respectivas actividades.
Costes proporcionales introducidos como Gastos
Consideramos como costes proporcionales a los costes indirectos y los gastos generales. Aun-
que los costes indirectos no son proporcionales y se podran incluir como actividades, los vamos a
considerar incluidos en los costes proporcionales.
Gastos
22
Vamos a ver el significado de los Gastos en Primavera.
Gastos son gastos que no estn asociados a los recursos, pero s a las actividades del proyecto.
Son tpicamente gastos locales y de tems no reutilizables. Ejemplo de Gastos son: materiales, via-
jes, entrenamiento, etc.
Podemos clasificar los gastos, especificar cundo ocurren estos en las actividades, en el inicio,
durante o en el fin.
Cada gasto tiene un costo presupuestado (budgeted cost), costo real (actual cost) y un costo res-
tante estimado (estimated remaining cost).
Los gastos no son como los recursos. Los recursos estn en funcin del tiempo y, generalmen-
te, se extienden a lo largo de varias actividades y de mltiples proyectos. Ejemplo de recursos son:
personas, equipos y materiales. Al contrario de los recursos, los gastos son especficos del proyecto
y no estn en funcin del tiempo.
Primavera no incluye los gastos cuando est nivelando recursos.
Despus de ver esta definicin general, si la aplicamos a nuestro proyecto concreto, los asimi-
laremos a los costes proporcionales. Esto se puede hacer de dos formas:
- Aplicando los Gastos a cada Actividad.
- Creando una actividad, al final de proyecto, que recoja los Costes Proporcionales (Cos-
tes Indirectos y Gastos Generales).
En el apartado anterior indicamos que los Costes Indirectos se podran desarrollar como Acti-
vidades la mayora de ellos (Instalacin de gra torre, Acondicionamiento de los accesos, etc.). Pe-
ro sin embargo, estamos convencidos de que se controlan mejor si los incluimos todos en una sola
actividad que dure todo el proyecto.
Asignando a los Gastos en las actividades
Si queremos asignar a cada actividad la parte proporcional que le corresponde de los Gastos
(Gastos) operaramos de la siguiente forma:
- Seleccionamos la actividad.
- Vamos a la ventana de detalles y all pulsamos la pestaa Gastos. 23
- Pulsamos el botn Aadir, que viene en la parte inferior.
- Escribimos el concepto del gasto: Parte proporcional de Costes Indirectos.
- Abrimos y seleccionamos la Cuenta de Coste (Cost Account).
- Seleccionamos el tipo de reparto: Uniforme a lo largo de la actividad en la columna

Actual.
- Escribimos ahora el coste presupuestado en la columna Coste Presupuestado. Previa-

mente deberemos de establecer la cantidad que le corresponde a esta actividad, repar-
tiendo proporcionalmente el total de costes indirectos sobre los costes directos ya in-
troducidos.
Vamos a ver a continuacin la forma de introduccin de los Costes Proporcionales a travs de
una actividad que tiene la misma duracin del proyecto y que contiene un recurso econmico ex-
clusivamente con la valoracin de los costes proporcionales.
Costes proporcionales introducidos como una actividad
Una forma de introducir los Costes Directos y Gastos Generales en Primavera es a travs de
24
una WBS al final de la planificacin que se llamar Costes Proporcionales y que puede contener
dos actividades: Costes Directos y Gastos Generales, aunque realmente se podra incluir en solo
una actividad.
Dos actividades se han creado tambin dos recursos distintos cuyos precios los hemos definido
en $1.000 cada uno por facilidad de clculo.
25
Los porcentajes los hemos calculado en el presupuesto de costes previstos que tenemos desa-
rrollado y representan:
- Costes Indirectos: representan el 14,21 % sobre los Costes Directos.
- Gastos Generales: representan el 8,31 % sobre los Costes Directos.
En cada proyecto habr que calcular estos porcentajes.

Cambiar los decimales en Primavera
En muchas ocasiones es necesario cambiar los decimales tanto en la duracin como en los pre-
cios, esto es posible hacerlo y vamos a ver ahora cmo.
26
El primer paso que tenemos que dar es ir al men principal y pulsar: Edit > User Preferencies
se abre entonces el siguiente cuadro de dilogo:
27
En la zona de la izquierda de este cuadro de dilogo hay una serie de pestaas, debemos selec-
cionar la pestaa Unidades de tiempo. Aqu podemos, adems de cambiar los decimales tanto de
las unidades como de las duraciones, aconsejo que se seleccionen dos decimales en ambos casos,
tambin podremos cambiar la unidad de tiempo en horas, das, semanas, meses o aos. Es aconse-
jable utilizar la unidad de tiempo en horas. La duracin tambin puede ser seleccionada en horas,
das, semanas, meses o aos.
3 ANLISIS DE LA PROGRAMACIN
Hemos introducido todas las actividades del proyecto, tambin hemos creado el calendario de
trabajo, hemos introducido y asignado los recursos correspondientes de cada actividad, hemos cal-
culado la duracin de las actividades y definido el nmero de equipos necesarios, hemos estableci-
do las relaciones entre todas las actividades creando as la programacin del proyecto. En este tema
hemos definido e introducido los costes directos de cada actividad, as como los gastos generales.
Es decir, se ha terminado la fase de programacin de la planificacin del proyecto. 28
Una vez terminada la programacin de la planificacin, se deben analizar todos los datos que
hemos ido incorporando a lo largo de la creacin de la misma, para lograr que se adapte a las fe-
chas comprometidas con el Cliente.
Hasta ahora lo nico que hemos hecho ha sido crear la programacin en funcin de la forma de
ejecutar el proyecto (relacin entre las actividades) y los recursos y equipos que hemos destinado a
su ejecucin. Pero esto, no siempre es suficiente para cumplir con los plazos comprometidos con
nuestro Cliente.
Es el momento de analizar y corregir la planificacin realizada para lograr cumplir dichos pla-
zos. Puede que el nico plazo comprometido sea el de finalizacin, pero esto casi nunca es sufi-
ciente. Normalmente tampoco se cumplen los plazos parciales fijados, e incluso hay que tener parte
de la obra terminada para que comience una nueva fase, como es el caso de tener terminados los
bordillos para poder comenzar a extender y compactar las zahorras artificiales y comenzar de esa
forma con el asfaltado de las calles.
Pasos a dar
Vamos a ver los distintos pasos que debemos dar para un correcto anlisis y correccin de la
programacin.
- Copiar nuestro proyecto y asignarle el tipo What-if, que pasa si...,de esta forma los
cambios que hagamos no quedarn registrados en el proyecto Planificado hasta que no
los hayamos consolidados. 29
- Centrar toda nuestra atencin en las actividades que forman parte del camino crtico, o
que tienen unas holguras muy pequeas (estn cercanas a convertirse en crticas).
- Cambiar los tipos de relaciones, siempre que sea posible, para acortar los plazos.
- Aadir recursos para acortar la duracin de determinadas actividades, cambiando el

nmero de equipos disponibles.
- Cambiar el calendario (aumentando el horario de trabajo, o cambiando las fechas No

hbiles por fechas hbiles).
Anotacin
Normalmente el ltimo paso nunca es necesario realizarlo
Copiar el proyecto y definirlo como Condicional
Para hacer una copia de un proyecto, debemos situarnos en la ventana de proyectos

30
Debemos situarnos sobre el proyecto a copiar y pulsamos el botn derecho del ratn; se abre un
sub-men donde elegimos la opcin Copy.
Para pegar el proyecto sin cambiar la posicin del puntero del ratn elegimos en esta ocasin la
opcin Paste.
Sen nos abrir el siguiente cuadro de dilog

31
Confirmamos todos los cuadros de dilogos que se presentan, pulsando en Ok.
La copia aparece en la ventana de proyectos, ahora vamos a la ventana de detalles y pulsamos

la pestaa general, y all en el men desplegable Details elegimos la opcin What if y el proyecto
queda clasificado como tal.
32
Anlisis del camino crtico
Para poder centrarnos en el anlisis del camino crtico de la programacin creada, disponemos
de varias herramientas en Primavera.
- Seleccionar slo aquellas actividades que pertenezcan al camino crtico de la progra-

macin.
- Seleccionar en el Men Ver, mostrar abajo la opcin Lgica de Rastreo.
- El informe Clculo Veamos cmo utilizar estas herramientas.
Filtrar actividades crticas
Para poder mostrar en pantalla aquellas actividades que pertenezcan al camino crtico, debemos
aplicar un filtro de la siguiente forma:
33
En la imagen anterior vemos la ventana de actividades antes de aplicar el filtro.
Vamos a la parte superior donde pone Display, y pulsamos sobre el men desplegable:
Y en el submen que se abre pulsamos sobre Filters
Se abre un cuadro de dilogo donde podremos elegir el filtro que queramos:

34
Y, como podemos ver en la siguiente imagen, en la pantalla de actividades slo aparecen las
actividades crticas.
Lgica de rastreo (Trace Logic)
Otras de las herramientas de ayuda de Primavera para el anlisis de la programacin es la ven-

tana de detalles Lgica de Rastreo, que nos permite ver un diagrama de red en la parte inferior de la
35
pantalla. Podemos activar la opcin del Trace Logic mediante el botn de la barra de herra-
mientas Bottom Layout.
Si en pulsamos el botn derecho del ratn en la ventana del Trace Logic podremos elegir las di-
ferentes opciones que nos permite el programa.
36
Trace Logic Options nos permite indicar cuantas actividades predecesoras y sucesoras de la
actividad indicada queremos que se muestren, de manera que se pueda tener una buena visualiza-
cin.
Programar el proyecto
Una vez que tenga sus actividades y la lgica en su lugar, Primavera calcular las fechas / horas
de las actividades. Ms especficamente, Primavera Programar el proyecto para calcular las Fe-
chas Tempranas, las Fechas Tardas, la Flotacin Libre y la Flotacin Total (Microsoft Project uti-
liza el trmino Slack / Holgura en lugar del trmino Flotacin). Esto le permitir revisar la Ruta
Crtica del proyecto. Para programar un proyecto, se puede hacer de tres formas diferentes: Pulsan-
do F9, con el icono o en el men Tools<Schedule

Verifique la Fecha de Datos Actual, la cual antes de que un programa avance debe ser la fecha
de inicio del proyecto.
Debemos asegurarnos que la casilla "Log File" est marcada para mostrar el informe del regis-
tro de la programacin. Despus de haber programado el proyecto, vuelva a abrir el formulario de
programacin y haga clic en "View Log" para revisar el informe del registro.
37
Fichero en el que podremos analizar la programacin y detectar los distintos errores que haya-
mos cometido hasta ahora.
Corregir relaciones
La mayora de las veces es suficiente corregir las relaciones entre actividades para lograr la re-
duccin del plazo del proyecto y poder encajarlo con el plazo del Cliente.
Aumentar los recursos
Otra de las posibilidades que podemos aplicar a una programacin de una red para disminuir el
plazo de finalizacin del proyecto es aumentar el nmero de recursos de las actividades crticas. Es-
to slo sera necesario hacerlo sin con los sistemas anteriores no hubiramos sido capaz de conse-
guirlo. Tiene que darse una diferencia muy grande entre el plazo que sale de la programacin del
proyecto y el plazo que nos exige el Cliente para que haya que aplicar este tipo de soluciones. No
obstante, vamos a ver aqu como podemos aplicarlo.
Nos centraremos en unas actividades concretas para ver la metodologa a seguir.
La duracin total del proyecto en este momento, antes de la modificacin es de140,31 das. Ve-
remos despus de aumentar los recursos de algunas actividades cul es esa duracin.
Seleccionamos la actividad CC010 Compras: Movimiento de tierras, que tiene como recurso
primario al Jefe de Compras, y cuya duracin actual es de 8 das. Si en vez de dedicarle este recur-
38
so un total de 1 hora, duplicamos ese rendimiento y ponemos 2 horas, la duracin de la actividad
pasar de 8 das a 4 das. Despus de esta modificacin y cambiando la duracin de las actividades
CP010 y CP020 (establecidas en 140 das de duracin, por lo que se convierten en crticas, cuando
no los son), la duracin total del proyecto pasa a ser de 136,31 das.
Veamos en imgenes, antes de realizar el cambio...:
Y una vez realizado el cambio en la actividad CC010.

39
Vamos ahora a seleccionar la actividad E0402 Relleno de zanjas con suelo adecuado, cuya
duracin actual es de 12,64 das, y cuyo recurso primario es el Pen ordinario. En la pestaa No-
tebook vemos:
40
Como podemos ver en las notas que guardamos en Notebook de esta actividad, habamos con-
siderado cuatro equipos para la ejecucin de esta actividad. Vamos a cambiar el nmero de equipos
a seis, con lo que la duracin en vez de ser de 12,64 das, pasar a ser de 50,55 das / 6 equipos =
8,43 das.
Escribimos la nueva duracin y corregimos la nota de Comentarios.

41
Calculamos el proyecto pulsando F9 y vemos que la nueva duracin total del mismo es de
134,92 das.
42
Como podis haber comprobado, con slo la modificacin de dos actividades la duracin total
del proyecto a pasado de ser de 140,31 das a 134,92 das; es decir, hemos bajado la duracin total
del proyecto en 5,39 das.
Hemos de ser conscientes que este tipo de cambios implica el aumento de los recursos, que de-
bemos de contrastar con los medios disponibles tanto en nuestra empresa, como en aquellas empre-
sas que vayan a colaborar en la ejecucin del proyecto. Asimismo, tambin debemos analizar la ca-
pacidad fsica de la propia obra de albergar los recursos que estamos aumentando.
Modificar el calendario
La ltima de las herramientas disponibles en Primavera, y en cualquier planificacin, sera el

aumento de la jornada laboral e incluso el cambio de das No Laborables por das Laborables.
Bajo nuestro punto de vista no parece lgico que en un proyecto en sus comienzos sea necesa-
rio incrementar la jornada laboral ni hacer laborables das que son festivos. Este tipo de recursos,
que no deberan tener que usarse, deberan quedar para cuando la obra est seriamente comprome-
tida.
No obstante la herramienta est ah, con el solo esfuerzo de cambiar el calendario laboral se
puede acortar muy sensiblemente el plazo de un proyecto.
4 NIVELACIN DE LOS RECURSOS
La nivelacin de recursos es el estudio, anlisis y organizacin de los recursos y actividades

para optimizar la programacin de la planificacin de un proyecto. Es fcil de entender que la du-
racin de una tarea va en funcin del nmero de recursos que le asignemos. Tambin lo es que el
nmero de recursos a utilizar en uno o varios proyectos no es ilimitado. Y por ltimo, si dos tareas
utilizan el mismo recurso y se realizan en el mismo perodo, aqul se puede ver sobreasignado si el 43
nmero de unidades de recursos disponibles para el proyecto, es inferior al requerimiento.
Pongamos un ejemplo sencillo: supongamos dos actividades que tienen una duracin de 10 das
cada una de ellas y que se realizan simultneamente.
Supongamos tambin que le asignamos dos recursos a cada una de ellas
Si, como es habitual, el calendario laboral fija un horario de ocho horas laborables por da y
tienen diez das de duracin, parece normal que las unidades de horas presupuestadas por cada re-
curso y por cada actividad sean de ochenta horas. Y como podemos ver en la imagen, en la colum-
na Unidades pendientes por unidad de tiempo, figuran ocho horas / da.
Hasta ahora todo correcto, pero falta un factor ms, y muy importante, la disponibilidad de los
recursos para este proyecto. Supongamos que slo disponemos de un recurso de oficial primera y
uno de Pen ordinario, el lmite de uso de estos recursos sera de ocho horas de trabajo por da. Y
como ambas actividades utilizan los mismos recursos y se realizan a la vez, se tendran que trabajar
diecisis horas por da y por recurso, que es el doble de su disponibilidad.
Primavera nos indica este problema en la ventana del grfico de uso de los recursos.
44
La lnea negra "dentada" nos marca el lmite de uso de los recursos (disponibilidad) y las barras
amarillas son el nmero de horas de trabajo por da del recurso. El grfico lo que est marcando es,
que mientras el lmite de uso est en ocho horas de trabajo por da, las tareas, al estar solapadas, re-
quieren que el recurso trabaje diecisis horas por da. Esto significa que recurso seleccionado est
Sobreasignado.
Si realizamos la nivelacin de estos recursos, dispondremos de dos soluciones bsicas a este

problema:
- Aumentar el lmite de uso de los recursos.
- Impedir que las actividades estn solapadas.
Aumentar el lmite de los recursos
Para aumentar el lmite de uso de los recursos, iremos a la pantalla de recursos y en la ventana
de detalles, situada en la parte inferior, pulsamos en la pestaa Max Units / Time y escribimos el
nmero mximo de horas de trabajo por unidad de tiempo, para ese recurso.
45
En nuestro caso vamos a escribir diecisis horas para los recursos de pen ordinario y oficial de
primera.
Veamos que ha pasado con el grfico de uso de los recursos.

46
Vemos que ahora la lnea negra que fija el lmite de uso de los recursos, ha pasado de las ocho
horas de trabajo por da a diecisis. Con esta solucin hemos logrado que el recurso seleccionado
haya dejado de estar sobreasignado.
Impedir que las actividades estn solapadas
La actividad A y la actividad B estn relacionadas entre s con dos relaciones:
- Start > Start +0 das.
- Finish > Finish +0 das
Para impedir que dichas actividades estn solapadas en el tiempo, cambiamos ambas relaciones
por una sola:
- Finish > Start +0 das
De esta forma hemos logrado que dejen de estar solapadas, pero al mismo tiempo hemos mul-
tiplicado por dos la duracin total del conjunto.
47
Nivelacin automtica de recursos en primavera
Vamos a conocer las herramientas de que dispone Primavera para realizar una nivelacin au-
tomtica de recursos, para ello pulsamos en el men principal las siguientes opciones: Tools<Level
Resources.
48
Se abre entonces el siguiente cuadro de dilogo
49
Vamos a ir viendo las distintas opciones de este cuadro de dilogo, que son:
- Automatically level resources when scheduling. Programar automticamente el nivel

de recursos
- Consider assignments in other projects with priority equal/higher than. Considere

las asignaciones en otros proyectos con la misma prioridad / superior
- Preserve scheduled early and lates dates Preservar las fechas ms tempranas y ms
tardas programadas.
- Recalculate assignment costs after leveling. Volver a calcular los costos asignados
despus de la nivelacin.
- Level all resources. Nivelar todos los recursos.
- Select Resources. Seleccionar los recursos a nivelar.

- Level Resources only within Activity Total Float Nivelar los recursos cuyas activi-
dades tengan una holgura total de...
- Preserve mnimum float when leveliing . Prioridades en la nivelacin.
- Max percent to over-allocate resource. Archivo de registro.
Automtico
50
Programar automticamente la nivelacin de recursos. Si marcamos esta opcin, Primavera en-
tender como correctas las distintas disponibilidades actuales de los recursos que intervienen en el
proyecto, e ir modificando las relaciones de las actividades para impedir el solapamiento de aque-
llas en las que los distintos recursos estn sobreasignados. Esto trae consigo, inevitablemente, un
retraso notable en el plazo del proyecto. Adems, requiere, que previamente hayamos establecido
los distintos lmites de uso de todos los recursos, incluidos los de material. Veamos como se usa en
el siguiente vdeo.
Considerar asignaciones en otros proyectos con prioridad igual a /mayor que
Considere las asignaciones en otros proyectos con la misma prioridad / superior. Cuando los
recursos utilizados en ste proyecto puedan tambin estar utilizndose en otros proyectos debemos
de considerar las distintas prioridades entre los proyectos. Aunque Primavera dispone de esta op-
cin, consideramos bastante complejo su uso. Si pensamos en recursos como puedan ser el Director
de un proyecto, o, el Jefe de compras, est claro que su uso es sencillo y merece la pena utilizarlo.
Pero cuando tenemos varios proyectos que puedan estar usando un recurso como el oficial primera
el uso se vuelve ms complejo. Hay que tener en cuenta en primer lugar si todos los proyectos
coinciden en el mismo perodo de tiempo, pues si no fuera as, el clculo no afectara a las activi-
dades. Pero si coinciden la cosa cambia.
En cualquier caso al establecer en Primavera el nivel de prioridad tendremos que tener en cuen-
ta que sta vara desde 1 a 100. Y que la mxima prioridad es 1 y la mnima 100. As pues si el
proyecto actual tiene prioridad en el uso de los recursos sobre los dems tendr que tener un nivel
de prioridad inferior al resto. Lo que significa que cuando apliquemos este tipo de nivelacin auto-
mtica la modificacin que hagamos en este proyecto afectar a esos proyectos, y hay que tenerlo
en cuenta.
Preservar fechas tardas y con demora programadas
Preservar las fechas ms tempranas y ms tardas programadas. Esta opcin debemos de mar-
carla siempre, si queremos conservar la programacin realizada, que parece lo correcto.
Volver a calcular costos de la asignacin despus de nivelar
Volver a calcular los costos asignados despus de la nivelacin. Esto slo tiene utilidad si 51
los recursos que vayamos a nivelar (generalmente los de mano de obra) estn valorados y hay que
tener en cuenta que si marcamos esta opcin se modificarn de forma automtica los costos totales
del proyecto. Opcin que consideramos indeseable, por la relatividad que supone su uso. No acon-
sejamos su uso.
Nivelar todos los recursos
Nivelar todos los recursos. Si seleccionamos esta opcin la nivelacin automtica se realizar
sobre todos los recursos del proyecto. Hay que tener en cuenta que tambin se llevar a cabo la ni-
velacin en los recursos de material.
Dada la complejidad de realizar una correcta valoracin del lmite de uso de los recursos de
material, vamos a utilizar un sencillo sistema de utilizacin que no influya en la nivelacin de los
recursos y modifique la duracin total del proyecto. Para ello, y salvo las excepciones que quera-
mos registrar, utilizaremos como valor de lmite de uso diario de material el valor total del mismo.
De esta forma ser imposible que ningn material influya en la nivelacin de los recursos autom-
tica, al menos que hayamos definido alguna restriccin.
Un posible ejemplo de restriccin del lmite de uso de un material podra ser el hormign.
Cul es la cantidad mxima que nos puede servir a diario la planta de hormign? supongamos (pa-
ra un proyecto pequeo) que esta limitacin pueda estar en torno a los 60 metros cbicos diarios,
bien pues dando un margen de seguridad podramos establecerlo en 50 m3 / da. Este lmite lo pon-
dramos en la ventana de recursos y a partir de ese momento sabremos que el recurso material de
hormign influir en la nivelacin automtica de los recursos que hagamos.
Importante
Para que los recursos de material no influyan en la nivelacin automtica de los recursos de-
bemos de dimensionar su lmite de uso adecuadamente.
Seleccionar recursos
Seleccionar los recursos a nivelar. Podemos utilizar la opcin de seleccionar los recursos que
queremos que sean nivelados en vez de seleccionarlos todos. para ello pulsamos sobre este botn y
marcamos los recursos a nivelar.
Nivelacin manual de los recursos

52
Vamos a ver un procedimiento para llevar a cabo correctamente la nivelacin manual de los re-
cursos. Veamos los pasos que debemos de ir dando.
Antes de comenzar con la nivelacin debemos de haber realizado toda la planificacin

y programacin del proyecto. Definiendo las actividades, el calendario, los recursos y
las asignaciones de los mismos, as como el clculo de las duraciones y las relaciones
entre ellas. Una vez que la programacin est terminada y estamos conformes con
nuestra planificacin, procederemos al siguiente paso.
Debemos analizar recurso por recurso, definiendo la disponibilidad de cada recurso pa-
ra el proyecto (nmero mximo por unidad de tiempo).
Analizar, con la ventana grfica del uso de los recursos, qu recursos siguen an sobre-
asignados, corrigiendo de nuevo la disponibilidad de los mismos, si esto fuera posible.
Una vez totalmente definida la disponibilidad de todos los recursos, analizamos de

nuevo la ventana grfica para detectar los recursos que an siguen sobreasignados mo-
dificamos entonces las relaciones de las actividades de forma que dejen de estarlo.
Con todos los recursos nivelados y la nueva duracin del proyecto, probaremos si lo
hemos realizado todo correctamente aplicando una nivelacin automtica de los recur-
sos con Primavera. Si todo lo hicimos correctamente, sta nivelacin automtica no
debera modificar el plazo final del proyecto.
5 SEGUIMIENTO
Hemos introducido todas las actividades del proyecto, tambin hemos creado el calendario de
trabajo, hemos introducido y asignado los recursos correspondientes de cada actividad, hemos cal-
culado la duracin de las actividades y definido el nmero de equipos necesarios, hemos estableci-
do las relaciones entre todas las actividades creando as la programacin del proyecto. En este tema
hemos definido e introducido los costes directos de cada actividad, as como los gastos generales.
Ni que decir tiene que tambin hemos llevado a cabo la Nivelacin de los recursos, no quedando
ninguno sobreasignados.
Es decir, se ha terminado la fase de programacin de la planificacin del proyecto. Es evidente 53

que la Gerencia de este Proyecto debe haber dado el visto bueno a la programacin de la planifica-
cin del proyecto.
Una vez se inicie la ejecucin del proyecto y con los datos y fechas reales de ejecucin vamos a
proceder al seguimiento y control del mismo.
Para ello el primer paso que vamos a dar es crear la Lnea Base.
Baseline
La lnea base o Baseline es una copia fotogrfica de la planificacin del proyecto que se man-
tendr invariable a lo largo del tiempo y que sirve para que, una vez actualizada la planificacin
con los datos reales tomados a pie de obra, se pueda comparar el estado actual con el de la Baseli-
ne. El nmero mximo de Baseline que se pueden crear para un proyecto puede variarse en Admin
Prefefences > Data Limits.
Son 10 las que Primavera trae por defecto, y en principio son mas que suficientes, pues hay que
tener en cuenta que modificar la Baseline slo se realiza cuando comienza a haber y detectarse
grandes variaciones entre la Baseline (es decir la planificacin aprobada) y la actualizacin de la
planificacin con los datos reales. Si fuera necesario crear muchas Baseline, sera ndice de que el
proyecto no est cumpliendo los plazos previstos. No obstante todo lo anterior, dicho nmero se
puede aumentar.
Totalizar datos
Antes de proceder a crear la Baseline vamos a proceder a realizar una totalizacin de los datos
del proyecto, de forma que cualquier clculo o dato que quede pendiente de registrarse en la base
de datos se quede grabado.
Para realizar una totalizacin de los datos, debemos tener abierto el proyecto y pulsamos en el
men principal Herramientas > Resumir > Proyectos abiertos, Primavera realiza todos los clculos
y graba en la base de datos los mismos.
Crear una Baseline
Para crear una Baseline, vamos al men principal y pulsamos Project > Maintain Baselines
54
Se abre entonces un cuadro de dilogo del tipo:
Para crear una Baseline se pulsa sobre Add y se abre un nuevo cuadro de dilogo:
55
En este cuadro elegimos la primera opcin, es decir: guardar una copia del proyecto actual co-
mo una lnea base nueva. Aunque la segunda opcin es muy interesante, pues permite convertir
otro proyecto como una nueva lnea base de ste. Es decir, si disponemos de un proyecto anterior
de idnticas caractersticas al actual y queremos usarlo como Baseline, podramos hacerlo aqu. De
esa forma podramos comparar un proyecto nuevo con la experiencia adquirida en un proyecto an-
terior.
Pulsamos a OK y Primavera realiza los clculos y crea la Baseline, elegimos el tipo de Base
Asignar la Baseline al proyecto
Una vez que hemos creado la Baseline, sta se ha guardado en nuestra base de datos, ahora de-
bemos asignar dicha Baseline al proyecto correspondiente.
Para ello vamos al men principal y pulsamos:
56
Se abre un cuadro de dilogo donde le indicaremos a Primavera el proyecto y la Baseline que le

queremos asignar y con esto terminamos con la creacin y asignacin de una Baseline.
6 INTRODUCCIN DE DATOS REALES

Antes de proceder a la introduccin de los datos reales del primer seguimiento, vamos a prepa-
rar Primavera para que los muestre segn nosotros queremos.
Modificar el Diseo
Lo primero que vamos a cambiar es el Diseo o ventana de presentacin.
Elegimos para ello el diseo por defecto de Primavera que se llama Classic Schedule Layout, 57
que vamos a cambiar en su totalidad, para que muestre los datos que necesitamos.
Vamos a eliminar algunas de las columnas que se muestran en la ventana de actividades. Para
ello seguimos las instrucciones de la siguiente imagen:
Vamos a eliminar las columnas de Predecesoras, sucesoras y presupuesto de costo total
En el cuadro de dilogo que se abre marcamos las columnas que no queremos que aparezcan en
la ventana de actividades y pulsamos el botn marcado en la imagen. Las columnas desaparecen
del Layout.
58
Ahora tenemos que incluir las siguientes variables que buscaremos entre las que figuran en el
recuadro de la derecha:
- ID de la actividad (Que ya existe en el recuadro, no la incluimos).
- Nombre de la actividad (Igual que la anterior).

- Coste total presupuestado (Figura en el grupo Costes).
- Coste total Base 1 (Tambin la encontraremos en el grupo Costes).
- Coste total actual (Tambin la encontraremos en el grupo Costes).
- Coste total remanente (Tambin la encontraremos en el grupo Costes).
- Variancin Proyecto Base y Coste total (Tambin la encontraremos en el grupo Cos- 59

tes).
- Variacin Fecha fin del proyecto base (La encontraremos en el grupo Duraciones).
En Primavera existe la opcin de poder cambiar el Nombre que viene por defecto en las co-
lumnas por uno que nosotros queramos, bien porque queremos traducirlo al espaol o porque que-
remos hacerlo coincidir con ciertos datos del presupuesto, etc. Para ello procedemos de la siguiente
manera:
Igual que si furamos a editar las columnas, vamos a View<Columns y se nos abre el mismo
cuadro de antes:
60
Encontramos a la izquierda la opcin Edit Column , pulsamos y en el cuadro que se abre pro-
cedemos a escribir la traduccin, sabiendo que siempre podremos volver a dejar la que trae por de-
fecto en Primavera.
Y as podramos cambiar todas las columnas de nuestro Layout.
Fecha de Datos (Data Date)
Data Date es la fecha en la que estamos realizando el seguimiento del proyecto, se representa
en la ventana grfica de Primavera como una barra vertical de color azul. En el caso del proyecto
que estamos desarrollando la Data Date inicial es 01 de Mayo de 2.011.
Veamos una imagen con la Data Date del proyecto.

61
Para ver la fecha de la data Date vamos a la ventana de Proyectos y seleccionamos la pestaa
Dates de la ventana inferior de Details.
62
Reflector de progreso
sta es un herramienta que nos ayudar a actualizar aquellas actividades que en la data date ac-
tual nos indica Primavera que debemos de actualizar. Se selecciona en la ventana de actividades en
el icono de la parte superior . Una vez que lo pulsemos aparecer una zona de color amarillo que
recoge aquellas actividades que deberan haber comenzado.
63
Aparecen en amarillo las actividades que deberan haber comenzado, al igual que en la ventana
grfica aparece una lnea amarilla en la zona afectada
Como podemos ver en la imagen aparecen en amarillo en la zona izquierda todas aquellas acti-
vidades que deberan haber comenzado, segn la programacin realizada y en la ventana grfica la
zona afectada entre la Data Date y la fecha de final de mes.
Esta ltima fecha podemos modificarla si pulsamos con el puntero del ratn sobre ella y cuan-
do se convierta en una doble flecha la arrastramos hacia la derecha o izquierda conforme requira-
mos. Podemos ver al hacerlo que la fecha se muestra en la ventana grfica.
64
Introduccin de datos
Nos situamos en la primera actividad para actualizar el Inicio del Proyecto; en la ventana infe-
rior de detalles pulsamos sobre la pestaa Status.
65
Los pasos que debemos de dar son:
- Introducir las fechas de Comienzo (Started)
- Marcamos la casilla de Comienzo (Started)
- Establecemos el porcentaje en Duracin % de actividad ejecutada.
- O establecemos la fecha de finalizacin (Finished), si procede.
- Y marcamos la actividad como finalizada (Finished).
En este caso al ser un Hito de comienzo, basta con definir la fecha de comienzo y marcar la ca-
silla.
66
Pasamos a la actividad EC1230 Excavation.
67
Al marcar la actividad como Iniciada y Finalizada, se rellena el 100% de Duracin %, fija la

Duracin Actual como 24.13, la Duracin Remanente como 0 y la Duracin al finalizar como
24.13.
Importante, para que esto sea as debemos de tener en cuenta que la Actividad est marcada en
la pestaa de general como % Complete Type como Duration. Si fuera Physical o Units, las fe-
chas no le afectaran a la hora de marcar como 100% ejecutada, ya que dependera en el caso de
Physical de introducir que la ejecucin fsica se ha realizado y en el caso de unidades lo mismo,
que las unidades marcadas en el proyecto se han realizado. Por ejemplo, si hubiera una actividad
que fuera la colocacin de tubera, se podra marcar como metro lineal de tubera y podra ser
considerado como unidad. En el caso nuestra de Excavacin, se puede indicar como lo realizado
duracin o bien fsica, es decir, cuando el total de m3 de excavacin proyectados sean exca-
vados en su totalidad.
68
Para ir rellenando todos los datos, fechas de comienzo real, fecha de finalizacin real, porcenta-
je de obra ejecutada y costes incurridos en esa fecha conviene tener preparado previamente un cua-
dro con todos esos datos, recogidos y contrastados en las obras.
Descarga:
Descargue la hoja de clculo de Excel que se adjuntan con los datos reales del mes de febrero
de 2.012.
Veamos ahora la actividad EC1420 Floor Decking. Los datos de la hoja de clculo dicen:
Activity ID Activity Name started finished %Feb 12
EC1410 Begin Structural Phase (start Milestone)
27/10/2011 100%
EC1390 Erect Structural Frame 19/08/2011 27/10/2011 100%
EC1420 Floor Decking 27/10/2011 15/12/2011 100%
EC1460 Erect Stairwell and Elevator Walls 07/02/2012 12/03/2012 10%
EC1430 Concrete First Floor 15/12/2011 07/02/2012 90%
EC1470 Concrete Basement Slab 07/02/2012 12/03/2012 5%
EC1540 Structure Complete (Finish milestone) 28/03/2012 0%
EC1480 Concrete Second Floor 07/02/2012 28/03/2012 12%
69
- Fecha de comienzo: 27/10/2011
- Fecha de finalizacin: 15/12/2011
- Porcentaje ejecutado: 100%
- Unidades reales ejecutadas: 868.50

Traslademos estos datos a Primavera.
70
Y posteriormente se introducen los costes reales incurridos, que haremos en la pestaa de Re-
sources:
71
En la pestaa de Resources y en la columna de Actual regular Units se han introducido las

unidades reales incurridas dividas por tres, puesto que tenemos tres recursos que realizan la misma
tarea y hemos divido 868.50/3= 289.50.
sta es la forma de ir introduciendo los datos reales del proyecto ejecutado.
Una vez finalizada la introduccin de los datos correspondientes al mes de Febrero de 2.012,
indicamos en el parmetro Data Date al da 28 de Febrero de 2012 y calculamos la programacin
pulsando la tecla de funcin F9.
72
Se observa en la imagen superior que todas las actividades actualizadas han cambiado del color
verde o rojo al azul as como el parmetro Data Date est situada en la fecha indicada. Y que si nos
fijamos en las columnas podemos analizar qu efectos ha producido sobre la programacin la in-
troduccin de los datos reales.
EADIC Escuela Tcnica Especializada
Tema 4. Avance de proyectos, Informes y
EVM
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NDICE
1 INTRODUCCIN ................................................................................................................. 4
2 LOS INFORMES POR DEFECTO EN PRIMAVERA......................................................... 5
3 IMPRIMIENDO LAYOUTS Y CONFIGURANDO LA PGINA .................................... 15

3
4 EXPORTACIN E IMPORTACIN.................................................................................. 20
5 AVANCE DEL PROYECTO. CURVAS S ..................................................................... 31
5.1 Introduccin ................................................................................................................. 31

5.2 Representacin de la curva s en primavera ............................................................. 33
5.3 Proceso de preparacin de los datos ........................................................................... 34
5.4 Configuracin de Primavera para analizar las curvas S ........................................ 36
5.5 Exportar los datos a Excel para el trazado de curvas, ejemplo exportacin para
trazado de Cash Flows. ............................................................................................................ 46
6 SEGUIMIENTO DE PROYECTOS CON EL ANLISIS DE VALOR GANADO .......... 51
6.1 El por qu ..................................................................................................................... 51

6.2 Curva S ......................................................................................................................... 52
6.3 El cmo......................................................................................................................... 54
6.4 Predicciones ................................................................................................................. 56
6.5 Recopilacin ................................................................................................................. 59
6.6 ndices de eficiencia ..................................................................................................... 61
6.7 Midiendo el valor ganado ............................................................................................ 65
6.8 El concepto de Programacin ganada ......................................................................... 74
1 INTRODUCCIN
Objetivo
Vamos a ver en este tema todos los informes que trae Primavera por defecto, tambin veremos
cmo se configura el informe, a ejecutar un lote de informes, a activar el asistente de informes, as 4
como a realizar dos ejemplos prcticos de cmo hacerlo. En esta unidad se tratar tambin el avan-
ce del proyecto mediante las curvas S.
Al final del tema se tratar el mtodo del Anlisis del Valor Ganado (AVG) es una tcnica ex-
tremadamente sencilla, a pesar de la sensacin diametralmente opuesta que puede provocar la re-
ciente explosin en la literatura de ttulos aparentemente sofisticados dedicados al tema, as como
el poco uso prctico que se le da en nuestro pas.
2 LOS INFORMES POR DEFECTO EN PRIMAVERA
Vamos a ir viendo todos los informes que vienen por defecto en Primavera. Deberamos ir
viendo que se muestra en cada informe, y elegir el que mejor se adapte a nuestras necesidades.
Para ellos vamos al men Tools-Reports-Reports, y tendremos una pantalla con todos los gru-
pos de informes que podemos utilizar en primavera.
5
Los informes se agrupan bajo una estructura jerrquica y pueden ser modificados abriendo la
ventana Tools-Reports-Reports Grups o haciendo click en el botn derecho y usando los mens
correspondientes.
La ventana de informes muestra los informes tanto de todos los proyectos como de los proyec-
tos abiertos.
Para uno de estos grupos de informes nos dar una informacin especfica de lo que queremos
ver, son muchsimos informes y no llevara una eternidad poder explicar uno a uno, por ello lo me-
jor es que veis la lista, sepis interpretarla y sobretodo, sino tenis un dominio del ingls, no inten-
tar traducirla de una forma literal, sino entendiendo el concepto en Primavera.
La mayora de los informes que vamos a utilizar estn en la ventana de Informes .Aqu es don-
de podemos crear informes, editarlos y almacenarlos.
Por ejemplo podemos copiar un informe y dentro de uno de los grupos, por ejemplo, si quere-
6
mos traducirlo o cambiarle el nombre
Para ello lo haremos de la siguiente manera
1. Seleccionamos el informe que queremos duplicar, en nuestro caso el CV 2 Resources

Cost Values
2. Con el segundo Botn del ratn clicamos sobre l y se abre un cuadro de men, selec-
cionamos Copiar
7
3. Nos situamos sobre la ventana en el grupo donde lo queramos copiar y pulsamos pegar
8
4. Se nos duplicar el informe pero en la pantalla de abajo, que es una pantalla de detalle
podemos cambiarle el nombre
9
Asistente de informes
El asistente se ejecuta cuando pulsamos el icono o bien seleccionar el Asistente de Infor-

mes en el Men Tools. Y se nos abrir la siguiente ventana:
10
Este asistente nos gua por diferentes ventanas hasta que creemos un nuevo informe, Pulsamos
Next y nos aparece esta ventana:
En esta ventana debemos seleccionar el rea a la que queremos que pertenezca nuestro informe,
si hace referencia a actividades, recursos, costes.Seleccionamos por ejemplo Actividades
11
Tenemos un nuevo cuadro en el que con las flechas aadiremos los campos complementarios
que queramos a nuestro informe. Seleccionamos por ejemplo la primera: Asignaciones de Cdigos,
y Next
Aqu podemos seleccionar las Columnas que queramos que aparezcan, agrupar y ordenar o
bien hacer un filtro. Pulsamos siguiente
12
Aqu daremos nombre a nuestro informe, pulsamos siguiente y vemos el cuadro en el que bien
podemos ejecutar el informe para ver qu era lo que queramos, y al darle a siguiente, nos guarda el
informe y ya hemos terminado con el asistente. En la imagen siguiente podemos ver que
efectivamente se ha credo el informe.
Ver el informe en pantalla
Veamos ahora como generar un informe en Primavera y verlo en la pantalla del ordenador, an-
tes de imprimir.
Lo primero que debemos de hacer es abrir un proyecto, sobre el cul queremos ver un informe.
Acto seguido elegimos uno de los informes que trae por defecto Primavera, por ejemplo el SR- 13
01 Classic Schedule Informe - Sort ES. TF.
Pulsamos el botn derecho del ratn sobre el texto del informe y se abre un submen, donde
elegimos Ejecutar.
Y se abre un cuadro de dilogo donde seleccionamos la opcin Presentacin Preliminar para
verlo en pantalla, sin necesidad de imprimirlo.
14
Pulsamos sobre la opcin Print Preview y se nos presenta el informe en la pantalla
Este es el procedimiento a seguir para ir visualizando todos los informes sin necesidad de im-
primirlos, de forma que podamos elegir el que se adapta mejor a nuestras necesidades.
3 IMPRIMIENDO LAYOUTS Y CONFIGURANDO LA PGINA
La configuracin de pgina es utilizada para determinar cmo se organiza la informacin cuan-

do se imprime un Layout. Se puede acceder a la configuracin de pgina, clicando en File-Page
Setup o bien en la apantalla del informe pulsando en el icono marcado:
15
16
El botn Apply nos permite ver el resultado de las configuraciones aplicadas, sin cerrar la ven-
tana Configuracin
Page
La pestaa Pgina especifica la orientacin, la escala y el tamao de papel para el layout o para
el informe que est siendo visualizado en el momento.
- Orientation Podemos seleccionar la orientacin Vertical (Portrait) u Horizontal (Lands-
cape).
- Scaling: Podemos ajustar al 100% de la imagen, o seleccionar Fit to y marcar la longitud

(wide) y la altura (tall). Como tambin podemos ajustar el nmero de pginas en nmero de
pginas en longitud.
- Paper Size: Podemos seleccionar aqu el tamao del papel (A4) y nos aparece abajo las
dimensiones del mismo. 17
Margins
En la pestaa Margins, podemos definir los mrgenes de la pgina tanto para el layout como
para el informe que estamos visualizando en ese momento.
Los campos Top, Left, Right o Bottom, contienen los valores en centmetros de la distancia en-
tre el lmite del papel y el lmite del texto.
Header
Los encabezados y pies de pgina son personalizables. Aqu vamos a ver los encabezados.
Pueden estar en la primera pgina, en la ltima pgina, en todas las pginas o en ninguna. Se pue-
den dividir hasta en cinco secciones, y cada una de esas secciones puede ser personalizada ma-
nualmente.
Se puede mostrar la siguiente informacin:
o (None)
o Picture
o Revision Box
o Text / Logo
18
- Divide into: Seleccionamos aqu el nmero de secciones que queremos que aparezca.
- Include on: Seleccionamos las pginas donde queremos que aparezcan.
- Height Elegimos la altura de las secciones.
- Define Header: Aqu podemos seleccionar que las lneas de divisin sean visibles o no. Si
movemos los botones que dividen las secciones podemos cambiar el porcentaje que viene por
defecto (para tres secciones es del 33%).
Footer
La pestaa pie de pgina se usa para la configuracin del pie de pgina que se est visualizando
en ese momento y tiene las mismas opciones de men que el encabezamiento
19
4 EXPORTACIN E IMPORTACIN
Primavera P6 permite tanto la exportacin como la importacin de bases de datos de proyectos

realizados en este programa.
Tambin podemos exportar e importar datos de otros programas como Microsoft Project o Mi-
crosoft Excel.
20
Por ltimo, podemos utilizar la exportacin e importacin como un sistema de almacenamiento

alternativo de los datos de nuestros proyectos.
Export Wizard
Para poder exportar un proyecto, ste debe estar abierto.
La ayuda para la exportacin se abre de forma automtica al pulsar en el men principal File >
Export.
En esta primera ventana deberemos de escoger entre las distintas opciones de exportacin:
- Primavera PM / MM - (XER). Esta opcin debe ser la elegida si lo que deseamos es ex-
portar nuestro proyecto para recuperarlo posteriormente con Primavera P6. Sirve tanto para el
almacenamiento de nuestros proyectos, como para compartirlos con otros usuarios de Primave-
ra P6.
- Primavera Contractor (XER): Se genera un fichero tipo *.xer para abrirlo con el progra-
ma Contractor de Primavera.
- Primavera P6
- Spreadsheet - (XLS). Para enviar los datos a una hoja de clculo de Excel.
- Primavera Project Planner (P3). Si el usuario al que va destinada nuestra importacin

dispone de la versin P3 de Primavera, sta sera la opcin escogida. 21
- Microsoft Project. Si lo que queremos es exportar nuestros datos para que sean abiertos
con el programa Microsoft Project, esta sera nuestra opcin. Opcin sumamente interesante,
tanto si queremos presentar nuestro proyecto con ste programa, como en el caso de que la per-
sona a la que v destinado no dispone de Primavera P6.
- UN7CEFACT Format 6 (XML) Genera un fichero tipo XML.
Primavera PM / MM (XER)
Si elegimos esta opcin, es decir, si lo que queremos que exportar nuestro proyecto al formato
*.xer de Primavera P6, marcaremos la opcin en la ventana y pulsamos Next.
En esta ventana tendremos que decidir el tipo de exportacin que queremos realizar de nuestro
proyecto:
- Project. Es decir, exportaremos el proyecto completo.
- Resource Only. Slo se exportan los recursos.
- Role Only. Slo se exportan los roles.
Nosotros seleccionamos la primera opcin Project pues vamos a exportar el proyecto comple-
to, pulsamos en Next.
22
En la siguiente pantalla Primavera nos solicita confirmacin del proyecto a exportar, que es el
que tenemos abierto, pulsamos Next.
En el campo File Name escribimos el nombre del fichero y pulsando en el icono marcado en la
imagen seleccionamos la carpeta de nuestro ordenador donde queremos realizar la exportacin.
Y de esta forma hemos obtenido la exportacin de nuestro proyecto a un fichero tipo *.xer.
Microsoft Project
Veamos ahora la opcin de exportar nuestro proyecto a Microsoft Project, para que se genere
un fichero que este programa pueda importar.
Seleccionamos la segunda opcin Microsoft Project y en el men desplegable elegimos la op-

cin MPX, que es una extensin tpica de MSProject.
23
Nosotros seleccionamos Project y pulsamos Next. De nuevo elegimos el fichero que vamos a
exportar:
24
Pulsamos Next. En el siguiente cuadro nos est pidiendo si utilizamos uno de los template
(Formato) existentes, o si por el contrario queremos crear o modificar uno.
Nosotros vamos a crear un nuevo Template, as pues pulsamos sobre Add...
Le proporcionamos un nombre al template y seleccionamos las siguientes opciones:

25
26
Y en las dos pestaas que quedan, elegimos las opciones por defecto. Al pulsar sobre el botn
OK, se aplica y guarda el template creado.
En la siguiente pantalla nos confirma que el proceso es correcto y pulsamos en Finish.
Primavera P6 realiza los clculos, dependiendo del tamao del proyecto durar ms o menos
tiempo.
Y, una vez finalizados, podremos abrir el fichero exportado con Microsoft Project.
Spreadsheet (XLS)
Podemos realizar una exportacin de datos a una hoja de clculo de Excel. Los datos que po-
demos exportar son:
- Activities. Actividades
- Activity Relationships. Las actividades y sus relaciones. 27
- Expenses. Gastos.
- Resources. Recursos.
- Resource Assignments. Asignaciones de recursos.
Vamos a marcar la opcin Actividades y pulsamos Next.
En la siguiente pantalla confirmamos el fichero del proyecto que queremos exportar y pulsa-
mos Next.
28
En esta pantalla podemos crear, eliminar o modificar un template para la exportacin.
Indicamos el nombre del proyecto, as como la ubicacin de nuestro disco duro donde quere-
mos que se exporte.
29
Y hemos llegado al final, Primavera nos muestra la pantalla de finalizacin, pulsamos Finish y
se genera el fichero de Excel.
Import
La importacin en Primavera P6 se comporta de una forma similar a la exportacin.
30
Como vemos en la imagen dispone de las siguientes opciones:
- Primavera PM / MM - (XER).
- Primavera P6.
- Spreadsheet - (XLS). Hojas de clculo de Excel con formato Primavera.
- Primavera Project Planner - (P3). Primavera P3
- Microsoft Project - (PMX, XML).

5 AVANCE DEL PROYECTO. CURVAS S
5.1 Introduccin
Para representar grficamente el avance de un proyecto debemos comparar fundamentalmente

el avance previsto en la planificacin, con el avance que nos aportan los datos reales. Bsicamente
31
hay dos valores fundamentales para hacerlo:
- con el nmero de horas hombre
- con el coste del proyecto
Para representar por ejemplo una grfica del avance del proyecto con las horas hombres se uti-
lizan dos ejes cartesianos donde el eje horizontal (X) representa el tiempo transcurrido y el eje ver-
tical (Y) las horas hombre previstas, trabajadas, pendientes, etc.
Este grfico generalmente se asemeja a la campana de Gauss.
Pero la forma general de definir un grfico con el avance del proyecto es con los valores acu-
mulados, por lo que la campana de Gauss no es el grfico que buscamos. Si los valores que han
servido para construir esta campana de Gauss los utilizramos acumulados, entonces la curva que
se formara sera parecida a sta:
32
La curva de color amarillo representa la curva de avance con los valores acumulados, y su
nombre proviene a su forma de S.
5.2 Representacin de la curva s en primavera
Esta misma curva en Primavera tendra esta forma:
33
Este es el tipo de representacin grfica que se utiliza para representar el avance de un proyec-
to.
5.3 Proceso de preparacin de los datos
En el momento de iniciar una planificacin de un proyecto elegimos los datos que vamos a in-
troducir en la misma, las WBS o captulos generales de la planificacin, las actividades, los recur-
sos, los calendarios, etc... Es en este momento cuando tenemos que decidir cmo analizaremos la
planificacin cuando esta est terminada.
34
Si la base general de nuestro seguimiento se basa en la obtencin de los datos reales de horas
de trabajo realizados y costes reales incurridos, as como sus cambios al compararlos con los de la
Lnea Base creada, se introduciran los datos tal y como hemos visto a lo largo del curso. Es decir:
introduciendo por cada actividad un recurso material de coste directo, los recursos de mano de obra
y de maquinaria sin valorar, y las actividades independientes de costes indirectos y gastos genera-
les.
En cambio si la base de nuestro seguimiento va a estar en el anlisis de las curvas "S" ya sean
de horas de trabajo o del coste del proyecto, entonces los recursos a introducir deberan ser distin-
tos a los vistos hasta ahora. En vez de introducir un coste directo especfico de cada actividad ten-
dramos que introducir un concepto general y nico para todas las actividades con una valoracin
econmica, sta s, especfica para cada actividad.
Pongamos un ejemplo: En la planificacin que hemos estado estudiando hasta ahora y en la ac-
tividad E0301 Excavacin en zanja <2m terreno consistencia media, hemos asignado los si-
guientes recursos:
En la imagen podemos ver que los recursos asignados a esta actividad son por un lado los cos-
tes directos en un recurso material de 626.00 unidades presupuestadas, el Oficial segunda con
15.65 horas presupuestadas, el Pen ordinario con 10.17 horas presupuestadas y la Retrocargadora
neumtica con 15.65 horas presupuestadas.
Los recursos que deberamos haber introducido en el caso de que la base fundamental de nues-
tro seguimiento sea la confeccin de curvas "S" debera haber sido as:
35
Hemos sustituido el recurso de coste directo especfico de la primera imagen, por un recurso de
coste directo general con un precio de 1 euro por unidad y que en el nmero de unidades presu-
puestadas se incluye la cantidad completa del importe. Y tambin hemos sumado el nmero total de
horas presupuestadas, 25.82, del Oficial segunda y del Pen ordinario para resumirlas en un recurso
genrico como es MO. Operario, que representa a cualquier Hombre que trabaje en el proyecto.
Tambin hemos suprimido todos los conceptos de otros materiales y maquinaria.
Todo esto no significa que en el primer caso no podamos establecer las curvas "S" de segui-
miento, lo que s significa es que si lo realizamos como en el segundo ejemplo, el sistema ser mu-
cho ms sencillo.
Tendremos que tomar esta decisin antes de comenzar la planificacin del proyecto.
5.4 Configuracin de Primavera para analizar las curvas S
Vamos a ver los pasos que daremos dar para la correcta visualizacin en Primavera de las cur-
vas "S" de la planificacin creada y de los distintos seguimientos que hemos realizado.
- Iniciamos Primavera y trabajaremos sobre el proyecto EC00515 City Center Office Buil-
ding Addition
36
- Vamos a cambiar ahora la Layout por la LT-09 Resource Profile with Curves. Veamos
cmo hacerlo.
- Pulsamos sobre el men desplegable del Layout en la parte superior izquierda como mues-
tra la siguiente imagen, se nos abre el men contextual de configuracin de la Layout, presio-
namos sobre la primera opcin Openy se abre un nuevo men:
37
- Al pulsar sobre Open, Primavera nos preguntar si queremos guardar el Layout que vamos
a cerrar, contestamos que no (si no hemos cambiado el que trae por defecto Primavera) y se
abre el cuadro de dilogo donde podremos elegir la layout Resource Overallocation Profile
38
Vamos a realizar un filtro para que slo aparezcan los recursos del proyecto que tenemos abier-
to, para ello vamos al recuadro inferior de la izquierda y pulsamos sobre Display:
39
Ahora nos vamos a la ventana de la derecha y pulsamos tambin sobre Display y elegimos la
opcin Resource Usage Profile Options
40
Hemos pulsado sobre la opcin de configuracin de la vista de los recursos, elegimos en este
cuadro de dilogo que se muestren las curvas de Horas y Datos previstos y reales, as como el n-
mero mximo de la disponibilidad de los recursos.
Hay que fijarse en la siguiente imagen que estamos eligiendo los valores acumulados (Cumula-
tive).
41
Ahora vamos a seleccionar el recurso que queremos analizar y que en este caso va a ser Exca-
vator y maximizamos la ventana grfica:
Y vemos en la imagen la famosa curva "S". Vamos a analizar un poco estas curvas. La lnea
dentada de la parte superior que figura en color negro representa los lmites de la disponibilidad de
cada uno de los recursos que definimos al introducir el recurso. Fijmonos en la siguiente imagen:
42
Aqu se introduce el nmero

mximo de unidades del re-
curso por unidad de tiempo
Cuando definimos el recurso en el cuadro de dilogo de introduccin y en la pestaa Units &

Prices hay que introducir el nmero mximo de unidades del recurso por unidad de tiempo. Prima-
vera realiza los clculos con los recursos asignados a cada actividad y representa con la curva den-
tada anterior la disponibilidad mxima de cada recurso. Por qu va dentada la curva? Sencillamen-
te, porque el recurso sigue un calendario y no todos los das trabaja el mismo nmero de horas. En
el caso de que un recurso estuviera sobre asignado la curva prevista (color amarillo) estara por en-
cima de la curva negra, para corregir este problema slo hay que cambiar el nmero mximo de
unidades del recurso por unidad de tiempo en la pantalla de recursos.
Pero volvamos a la imagen anterior y fijmonos en la curva de color amarillo, representa los
valores estimados en Budgeted Units que fuimos introduciendo cuando asignamos los recursos a
las actividades, y dado que es una curva formada por valores acumulados se representa con una
forma clara de "S".
Hay que sealar tambin que la Data Date o fecha de anlisis del proyecto (tambin fecha ac-
tual) es una lnea recta y vertical de color azul, con lo que los datos reales se han introducido slo
hasta esa fecha.
La curva de color azul representa los datos reales introducidos que, en este caso, no coinciden
con los previstos.
Como vemos en la imagen las curvas amarilla (previsto) y azul (real) no coinciden exactamen-
te. Normalmente la curva azul (datos reales) suele estar por debajo de la curva amarilla (datos pre-
vistos); esto quiere decir que los datos reales han sido inferiores a los previstos.
43
Posiblemente os habris hecho la siguiente pregunta: por qu la curva azul (datos reales) se
mantiene horizontal una vez que pasa de la lnea azul vertical (Data Date)? La respuesta es muy
sencilla: porque la Data Date representa la ltima fecha en la que se han introducido datos reales.
As pues, a partir de esa fecha la lnea debe aparecer como horizontal.
Son muchos los anlisis que podemos hacer a la vista de estas curvas y muchos tambin los da-
tos a analizar, pues realmente slo hemos visto un recurso, pero podemos imaginar el anlisis de
todos los recursos que hemos introducido. Qu curva de todas ellas ser la que represente de for-
ma inequvoca el avance del proyecto? La respuesta es ninguna. Qu podemos hacer entonces?
Estudiemos esto mismo con el otro proyecto de ejemplo:

Si nos fijamos en la imagen nos daremos cuenta de que en este caso slo deberemos analizar
cuatro recursos:
- Costes directos
- Costes indirectos
- Gastos generales
44
- Operario
Descartamos dos de ellos los Costes indirectos y los Gastos generales. Los costes directos re-
presentan tanto los previstos como los reales; ese s es un dato importante para nuestro anlisis. Y
el recurso Operario, representa la suma actividad por actividad de todos los recursos de personal
que asignamos a cada una. Este dato es definitivo para saber y poder analizar el avance del proyec-
to. Pero veamos esa imagen ms grande:
En esta imagen estn representadas las curvas previstas y reales del recurso Operario. Vemos
que el nmero de horas trabajadas hasta la fecha de actualizacin de la planificacin (Data Date) es
claramente superior a la prevista, con lo que podemos decir que el proyecto va mejor que lo que
habamos previsto al tercer mes de funcionamiento, y al mismo tiempo el recurso de personal no
est sobre asignado en ningn da de los analizados.
Veamos ahora la curva del coste directo:
45
Nos lo temamos verdad? Si avanzamos el proyecto, aumenta el coste. El coste directo real
tambin est claramente por encima del coste directo previsto.
Importante
Hay un tringulo en todo proyecto cuyas partes estn formadas por el plazo, el costo y la calidad. Si cambiamos uno de
los lados de este tringulo, inexorablemente cambian los otros dos. A menor costo, cambiarn el plazo (ser mayor) y la
calidad (ser menor). Y as con cualquier cambio que hagamos.
El secreto de una buena planificacin est, como en casi todo, en el equilibrio. Si quiero disminuir el plazo y aumentamos
las horas extras, aumenta tambin el costo y sufre el riesgo de disminuir la calidad. Si aumentamos el nmero de recur-
sos, disminuir el plazo y la calidad no tiene por qu verse modificada, pero seguramente aumentar el costo pues no es
un reparto proporcional.
5.5 Exportar los datos a Excel para el trazado de curvas, ejemplo exportacin
para trazado de Cash Flows.
La forma ms efectiva de exportar los datos a Excel para el trazado del Cash Flow es la utiliza-
46
cin de un informe.
1. Los pasos de creacin del informe son los siguientes: Ejecutar el wizard de generacin de
informes
2. Seleccionar Time Distributed Data y Activities
3. Seleccionar como Columnas el Activity ID:
Seleccionar Show Totals en el Group & Sort:

47
Seleccionar, dentro de las opciones de Timescale el marco temporal del informe (normalmente
PS-PF) y las opciones ShowTime Intervals y Show Period Total
Seleccionar El Budgeted Total Cost acumulado para el grfico (se desea hacer el grfico del
CashFlow real, seleccionar el Actual Total Cost o en su caso el campo del que se desea la grfica
(labor cost, expenses, non Labor, etc)
48
Dar un ttulo al reporte:
Quitar la seleccin a Format Number, pulsamos sobre Run Report y escoger el formato
CSV para la salida del fichero:
49
Con los datos en Excel:
Formatearlos (men Datos y opcin Texto en columnas) y elaborar la grfica con los datos
de la fila de Totales multiplicada por -1 para invertir el sentido del grfico:
50
De esta misma manera podemos crear todas las curvas que sean necesarias en proyecto dado
nicamente eligiendo la opcin acumulada que nos interese en vez de Cum Budgeted Total Cost.
6 SEGUIMIENTO DE PROYECTOS CON EL ANLISIS DE VA-
LOR GANADO
El mtodo del Anlisis del Valor Ganado (AVG) o Earned Value Management (EVM) es una
tcnica extremadamente sencilla, a pesar de la sensacin diametralmente opuesta que puede provo-
car la reciente explosin en la literatura de ttulos aparentemente sotisficados dedicados al tema, as
51
como el poco uso prctico que se le da en nuestro pas.
6.1 El por qu
Vamos a comenzar interrogndonos por su motivacin. Consideremos que en cierto momento

de la ejecucin de un proyecto reunimos informacin sobre todos los gastos producidos hasta ese
momento. Entre estos gastos se encuentran los costes de la mano de obra asignada al proyecto, se-
gn sus horas imputadas al proyecto; pedidos efectuados a proveedores y otros conceptos derivados
de la subcontratacin; gastos derivados del uso de infraestructuras como alquileres, recibos de luz,
etc.; gastos por dietas y desplazamientos; gastos financieros; y otros ms no citados en esta lista.
En definitiva, cualquier salida de la tesorera de la organizacin imputable al proyecto en cuestin.
Pues bien, supongamos que esta cantidad asciende a 800.000 euros. Ahora consideremos que tene-
mos un plan de proyecto ms o menos en condiciones, con una prediccin de la programacin del
trabajo a realizar (esto es, las tareas a realizar con su duracin estimada y calendario de ejecucin)
y un presupuesto elaborado a partir de la proyeccin de costes a lo largo del proyecto. Con to-
do esto supongamos que, a la fecha en que hemos recabado la informacin sobre gastos, el cos-
te presupuestado acumulado hasta esa fecha es de 750.000 euros.
Todo indica que llevamos gastados 50.000 euros de ms. Pero, es correcta esta afirmacin? En
este pequeo y rpido anlisis monetario nos hemos dejado otro aspecto fundamental del proyecto:
su plazo. Para ser ms precisos, cabra preguntarse: hemos realizado todo el trabajo programado
hasta la fecha? Porque si no es as, si es menos trabajo, la desviacin en coste debera ser mayor
que los cincuenta mil debido a que tendramos que haber gastado menos dinero del presupuestado a
causa del retraso. En cambio, si se ha realizado ms trabajo del inicialmente presupuestado, igual
resulta que los cincuenta mil extra indican, ms que una desviacin en coste, que hemos adelantado
trabajo. Esto es, podra no haber tal desviacin o podra ser menor. Con las preguntas anterio-
res hemos llegado a la clave central del AVG. Para poder aproximarnos al estado real de un proyec-
to debemos tener en cuenta tanto los gastos producidos como el avance real de la programacin
temporal. El AVG hace precisamente eso, y nada ms.
As pues, adems de los conceptos anteriores de coste real (antes nos hemos referido como gas-
to) y coste presupuestado, debemos aadir el coste presupuestado del trabajo realiza-
do (comnmente valor ganado). Estos tres conceptos son los tres pilares fundamentales sobre los
que descansa el AVG. El resto, que abordamos de aqu en adelante, no son ms que consecuen- 52
cias inmediatas de manipular de una forma extremadamente sencilla estos tres conceptos.
6.2 Curva S
Una vez vistas las motivaciones, y antes de pasar al cmo, efectuaremos una pequea parada en
el camino para ver qu alforjas debemos preparar antes de embarcarnos en el viaje a travs del sen-
dero el AVG.
El primer ingrediente que necesitamos, y el ms fundamental de todos, es disponer de un pre-

supuesto desglosado a travs de todas las actividades en que hemos estructurado el proyecto, y dis-
tribuido en el tiempo. Esta proyeccin temporal se obtiene en base a dos acciones bsicas:
- se ha efectuado una programacin de todas las actividades del proyecto (diagrama de Gantt
o similar),
- se ha establecido un criterio para distribuir temporalmente el coste de cada una de las ta-
reas.
Existen mltiples maneras de hacer esto ltimo segn la situacin concreta ante la que nos en-
contremos: trabajo efectuado por mano de obra directa o subcontratada; actividades de aprovisio-
namiento; distribucin lineal a lo largo de la duracin de la tarea o discreta en momentos puntuales;
otras distribuciones ms o menos variopintas, curiosas, y hasta exticas, que nos ofrecen los paque-
tes de software; etc. En estos casos lo mejor es aplicar un sentido comn, ante todo, pecar ms de
simplicidad en el modelo aplicado que de lo contrario [1].
Esta ltima advertencia pudiera parecer gratuita, pero no lo es. Parece mentira observar cmo
se puede pasar de no llevar absolutamente ningn tipo de gestin cuantitativa en un proyecto a in-
tentar llevarla y, entonces, demandar que sta sea de una precisin exquisita. Bueno, los tpicos
movimientos pendulares del ser humano. Esto se suele dar entre gente poco entrenada o, aunque lo
est, con poca capacidad de abstraccin, induccin y falta de espritu crtico. Hay que tener presen-
te que a partir de cierto nivel de precisin la realidad no va a coincidir con nuestra planificacin,
por mucho que nos esforcemos en lo contrario [1]. En definitiva, lo que conseguimos con esto es
disponer, para una fecha dada de nuestro proyecto, de un coste planificado acumulado del proyec-
to, que es la suma de las siguientes contribuciones:
Todas aquellas tareas cuya finalizacin planificada se haya dado en una fecha anterior
a la fecha de estado dada, contribuirn con todo su coste planificado al cos- 53
te planificado acumulado del proyecto.
Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha
de estado dada, no contribuirn an al coste planificado acumulado del proyecto.
Todas aquellas tareas que deberan estar en curso en la fecha de estado dada contribui-
rn con su fraccin de coste planificado segn el modelo de distribucin que se haya
aplicado.
En otras palabras, tenemos la proyeccin temporal del presupuesto del proyecto de la que ha-
blbamos al principio. Representado grficamente, se obtiene algo parecido a la figura siguiente:
FIG. 1. Presupuesto y curva S
La curva de color rojo, que representa el coste acumulado del proyecto, se suele llamar curva S
debido a su forma caracterstica parecida a la letra S. Se observa un crecimiento lento al principio
del proyecto, un crecimiento exponencial en las fases intermedias, y una nueva ralentizacin hacia
el final cuando ya estamos prximos a agotar todo el presupuesto. Esta curva es muy propia de fe-
nmenos auto limitados como el consumo de un presupuesto, el crecimiento de la poblacin de
cierta especie de un ecosistema, o el nmero de nuevos edificios construidos en una zona concreta.
6.3 El cmo
Si en la seccin anterior se haca especial hincapi en el presupuesto desglosado y proyectado 54
en el tiempo, como un requisito necesario para poder abordar el anlisis, era porque precisamente
va a constituir el marco de referencia respecto del cual se va a medir el rendimiento del proyecto. Y
no pensemos solamente en trminos monetarios, sino tambin en trminos de plazo. De ah la insis-
tencia en que el desglose no deba limitarse a las tareas en que se haba estructurado el proyecto,
sino tambin a lo largo del tiempo.
Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes cuantitativas y unas unidades. En nuestro
caso son el coste presupuestado, el real y el valor ganado, respectivamente, medidos en una unidad
monetaria. Dado que lo que pretendemos obtener son desviaciones respecto a un plan original, el
coste presupuestado va a ser esa referencia, de manera que va a ser fijado en el momento de reali-
zar la planificacin detallada. Una vez la ejecucin del proyecto se vaya abriendo paso, se procede-
r a realizar medidas de forma regular a lo largo de todo el proyecto de las dos magnitudes restan-
tes: el coste real y el valor ganado. Y eso es toda la iniciativa que hay que llevar hasta el final del
proyecto, el anlisis es totalmente automtico. Dicho de esta manera, la cosa parece bastante sim-
ple. Pero no lo es para nada.
El valor ganado es una magnitud crucial para nuestro anlisis, no en balde de ah recibe su
nombre el AVG. En "sensu stricto" no es ms que el coste presupuestado del trabajo realizado, una
foto instantnea del progreso del trabajo en un momento dado del proyecto, valorado segn el coste
presupuestado. Si el progreso del trabajo de una actividad coincide con el inicialmente previsto, el
valor ganado coincidir con su coste planificado. La suma de todas las contribuciones de todas las
tareas finalizadas o en curso en el momento de tomar la instantnea, nos dar el valor acumulado
para cada una de las magnitudes mencionadas. Si ambos valores coinciden, podemos concluir que
el proyecto marcha segn el plazo previsto; en caso contrario indicar que marcha adelantado o
atrasado.
Podemos definir una magnitud para medir esta desviacin de la siguiente manera
Donde BCWP es el valor ganado, BCWS el coste planificado y SV, al que llamaremos desvia-
cin en programacin, nos da una medida de la desviacin en plazo, aunque en unidades moneta-
rias1 . Si SV es una cantidad negativa, quiere decir que el valor ganado ha sido menor que el coste
planificado o, en otras palabras, que deberamos haber gastado menos dinero del inicialmente pre-
supuestado debido a que vamos con retraso. Si es una cantidad positiva quiere decir que vamos 55
adelantados en programacin, por lo que tendramos que haber gastado ms dinero del inicialmente
presupuestado.
El valor ganado nos da una medida de lo que deberamos haber gastado dado el progreso del
trabajo, valorado segn el coste presupuestado. Eso no quiere decir que nos hayamos gastado real-
mente ese dinero. Este ltimo valor lo da el coste realizado que, como su nombre indica, no es ms
que el dinero que ha salido de la caja del proyecto hasta el momento. Con todo esto surge, nueva-
mente de forma natural, una segunda magnitud para medir la desviacin en coste del proyecto
Donde ACWP es el coste realizado y CV la desviacin en coste. Si la desviacin en coste es

negativa quiere decir que estamos gastando ms que lo que deberamos, mientras que si es positiva
todo lo contrario. De la misma manera que existen diferentes formas de distribuir temporalmente el
coste de una tarea, se da el caso para dar cuenta del progreso del trabajo invertido en la misma. Tan
slo remitirnos a lo que se deca en la seccin II: sentido comn entrenado y, ante todo, pecar ms
de simplicidad en el modelo aplicado que de lo contrario (ver seccin VIII para ms detalle). Una
vez determinado el progreso, el valor ganado se obtiene multiplicndolo por el coste planificado de
la tarea (ver seccin VIII). En la representacin grfica mediante curvas S tenemos lo siguiente:
56
FIG. 2. Curvas S, costes planificado, real y valor ganado
Mediante una aritmtica extremadamente sencilla, hemos derivado dos magnitudes (frmulas
(1) y (2)) que nos dan informacin acerca de posibles desviaciones en programacin y coste. La co-
sa no acaba aqu. Adems, podemos derivar nuevas magnitudes que permiten efectuar una predic-
cin acerca de cul podra ser el coste al final del proyecto si las cosas continuaran segn la ten-
dencia actual.
SV no ofrece una medida directa de la desviacin en plazo, no slo porque la unidad de medida
sea monetaria y no de tiempo sino porque tiene que ver ms con el esfuerzo que con la duracin.
Por ello la hemos denominado como desviacin en programacin (en la traduccin espaola del
PMBOK se ha optado por el equivalente desviacin del cronograma).
6.4 Predicciones
Las dos magnitudes (1), (2) derivadas en la seccin anterior nos dan la desviacin en coste y la
desviacin en programacin, CV y SV respectivamente, en la fecha de estado en la que se mide el
curso del proyecto. Si el trabajo que queda por acometer, con independencia de cmo quede afec-
tado por las desviaciones en que se ha incurrido hasta el momento, se realizara segn el esfuerzo
inicialmente previsto, el proyecto finalizara con las desviaciones citadas. Pero, an siendo un pro-
nstico pesimista (en el caso de desviaciones negativas), quizs sea mucho ms optimista de lo que
creemos. Qu ocurrira si esta tendencia de desviarse del plan previsto contina a lo largo de todo
el proyecto?; sobre todo si no se hace nada por remediarlo. Aqu es donde entramos en el segun-
do grupo de magnitudes derivadas del AVG (el primero estaba constituido por las desviaciones en
coste y programacin). Como se adelantaba en la seccin anterior, una de estas nuevas magnitudes
permite efectuar una prediccin acerca cul podra ser el coste al final del proyecto, si las cosas 57
continuaran segn la tendencia actual.
Cmo construir esta nueva magnitud? Pues mediante la cuenta de la vieja. Pero, antes de con-
tar, vamos a bautizar al presupuesto total del proyecto, que an no lo hemos hecho. Vamos a lla-
marle BAC (notar que no es ms que el coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto).
Por otro lado, la nueva magnitud que queremos hallar va a ser el nuevo presupuesto estimado des-
pus de conocer la situacin en un momento dado del proyecto, llammosle EAC. Y ahora viene la
cuenta de la vieja. Esta cuenta va a consistir en extrapolar linealmente, mediante una sencilla regla
de tres, el coste real, que tenemos en un momento dado del proyecto, al final del proyecto. Esto es,
si de lo que hay que hacer (BAC) llevo aportados BCWP, entonces de lo gastado realmente ACWP,
cunto habr gastado cuando haya hecho lo que tena que hacer? Este resultado es el que hemos
llamado EAC, el nuevo presupuesto estimado. As pues, la regla de tres queda de la siguiente ma-
nera , con lo que ya tenemos la nueva magnitud
As de fcil. Ya se deca en la seccin I que era pura y simple aritmtica de andar por casa.
Hechas estas consideraciones, volvamos con el segundo grupo de magnitudes derivadas. Al

nuevo presupuesto estimado EAC, vamos a aadirle un par ms. La primera es la desviacin que
tendramos al final el proyecto, llammosle VAC. sta ser la diferencia entre el presupuesto ini-
cial del proyecto BAC y la nueva estimacin del mismo EAC
La segunda mide lo que nos quedara por gastar, llammosle ETC. As pues tenemos que
Veamos todo esto grficamente en la representacin de curvas S (ver figura 3):
58
FIG. 3. Curvas S y extrapolaciones
Las lneas punteadas no se corresponden con datos reales sino con extrapolaciones. El grfico
se corresponde al caso ms comn en que vamos retrasados en plazo (programacin) y gastando
ms de lo presupuestado; en otros casos, las posiciones de las curvas diferirn entre ellas. Notar que
al final del proyecto el valor ganado BCWP coincidir con el coste planificado acumulado BCWS,
y lo mismo ocurre para cada tarea de forma individual. Esto no acaba aqu, an podemos definir
ms cosas y seguir explotando el AVG. Lo que dan de s tres magnitudes iniciales!
6.5 Recopilacin
Antes de continuar con ms anlisis, y definir nuevas magnitudes para medir el rendimiento del
proyecto, hagamos otra parada en el camino para recapitular sobre lo que hemos hecho hasta el
momento. Hemos definido tres grupos de magnitudes, de los que solamente el primero es directo
mientras que el resto son derivados aritmticamente de ste. Estos grupos son:
59
- Primer grupo: magnitudes que se hallan directamente
o Coste planificado BCWS, se determina durante la planificacin del proyecto.
o Coste realizado ACWP, se mide en un momento dado del proyecto.
o Valor ganado BCWP, se mide en un momento dado del proyecto.
- Segundo grupo: desviaciones calculadas a partir de los valores de las magnitudes anteriores
en un momento dado del proyecto
o Desviacin en coste
o Desviacin en programacin
- Tercer grupo: predicciones sobre la finalizacin del proyecto calculadas a partir de extrapo-
lar los valores de las magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto
o Nueva estimacin del presupuesto del proyecto
o Estimacin de la desviacin de coste al final del proyecto:
o Estimacin de lo que nos quedara por gastar
Viendo el AVG como un proceso, la figura siguiente ilustra el diagrama de dicho proceso:
FIG. 4. Proceso AVG

Aunque el diagrama no es completo, an faltan ms productos de salida que restan por ver, es
suficiente de momento para establecer las conclusiones siguientes:
- En primer lugar, aunque el diagrama no sea completo en su parte derecha, s lo es a su iz-

quierda: los tres nicos inputs que necesitamos para alimentar el proceso son las tres magnitu-
des del primer grupo. Ni una ms, ni una menos.
60
- El proceso es pura, y extremadamente simple, algoritmia. Y como tal, puede ser automati-
zada y reducida a un simple darle a un botn.
- La nica labor proactiva a realizar es hallar los inputs. La buena noticia es que slo son
tres, de los que uno de ellos, el coste planificado BCWS, se halla de una vez para siempre al
principio del proyecto. As slo quedan dos a medir durante los puntos de control del proyecto.
La no tan buena noticia es que la naturaleza humana no parece estar muy bien adaptada para la
realizacin de este tipo de tareas. Pero ya es un paso importante tener muy bien acotada la zona
de dificultades.
- Si no hay input no hay outputs. Y si hay input, pero es basura, lo que debemos tener a bien
seguro es que el AVG no es una planta de reciclaje.
De todo esto se desprende que el AVG es simple. En todo caso la dificultad radica en buscar el
forraje con que alimentarlo travs de las indmitas praderas del proyecto. La moraleja es inmedia-
ta: si no hay forraje, y de buena calidad, no hay anlisis que valga. El fracaso en los intentos frus-
trados de utilizar el anlisis no se debe a que sea una mala herramienta o sea difcil de utilizar, ya
hemos visto cuan fcil es y cuan potente puede ser, sino a no saberla utilizar o no tener los ingre-
dientes bsicos para ponerla en funcionamiento.
Precisamente debido a su sencillez, se puede implementar de forma simple en los paquetes de

software de gestin de proyectos, como por ejemplo el Primavera P6. Desafortunadamente, esto se
convierte en un arma de doble filo. Cada vez es ms usual que la primera toma de contacto que tie-
nen los nuevos jefes de proyecto con las diferentes herramientas analticas de gestin de proyectos,
sea precisamente a travs de estas herramientas informticas. Y este tipo de implementaciones no
ofrecen ms que una visin de caja negra que oculta su razn de ser, las asunciones en que se basa,
sus limitaciones de uso, etc. El resultado es que se suelen tomar como verdades universales igno-
rando las aproximaciones en que se basan y, por ende, sus limitaciones. En el fondo, como su pro-
pio nombre indica, no son ms que herramientas.
6.6 ndices de eficiencia
Imaginemos al gerente de una unidad de negocio estudiando los informes de seguimiento de

dos proyectos en curso. Uno de ellos le informa de que el proyecto lleva una desviacin en coste de
20.000 euros, mientras que el otro lleva una desviacin de 2.000 euros. Cul de los dos va peor?
Aparentemente, los 20.000 euros del primero pican ms. Pero resulta que no pica quien quiere sino
quien puede. Si lanzamos una canica contra un abejorro en pleno vuelo modificaremos, en el mejor 61
de los casos para el abejorro, su trayectoria vindose de repente en terreno ignoto. Sin embargo, si
la lanzamos contra un elefante, quizs ni se entere. Y es la misma canica. Se pueden comparar
desviaciones de diferentes proyectos? Cmo sabemos que los 20.000 euros no son una canica y
los 2.000 euros una bola de lanzamiento de martillo? O viceversa. O, por qu no, Qu ambas des-
viaciones son canicas a la vez? Pueden tener 2.000 euros y 20.000 euros el mismo peso?
Est claro que con las magnitudes que hemos definido hasta el momento no podemos respon-
der a ninguno de estos interrogantes, a pesar de que estoy tan cansado de ver informes en los que se
afirma que s se responde (dime como mides y te dir cmo te comportas) que a estas alturas igual
debera dudar de ello. Necesitamos pues de otras que s lo hagan realmente. Y as entramos en un
cuarto grupo de magnitudes. Como en todas las anteriores, vamos a llegar a ellas a travs del senti-
do comn. Obviamente, la eficiencia de cualquier sistema deber ser medida respecto a un patrn,
ya que es un trmino relativo y no absoluto. En el caso anterior, no es lo mismo una desviacin de
20.000 euros respecto de 40.000 euros que de 800.000 euros. En la primera situacin los 20.000 eu-
ros son una bola de lanzamiento de martillo, y en la segunda una canica. Si dividimos una desvia-
cin respecto del valor patrn (a continuacin determinaremos cul es ese patrn), tendremos la
desviacin relativa, que no es ms que los euros que nos hemos desviado por cada euro de referen-
cia. En la primera situacin corresponde a un 50%, mientras que en la segunda a un 2,5%. Y siguen
siendo 20.000 euros.
Pero estos porcentajes, que adems pueden ser positivos o negativos segn las desviaciones es-
tn a nuestro favor o en contra, no son eficiencias. Una eficiencia es una magnitud que suele tomar
un valor entre 0 (totalmente ineficiente) y 1 (eficiente), e incluso ser mayor de 1 si supera su ren-
dimiento mximo. Cmo puede ser eso? El motor de un coche difcilmente superar su mximo
rendimiento terico, pero un proyecto es un claro ejemplo de sistema que s puede superar, para
bien, la referencia marcada en la planificacin. Es decir, conseguir los resultados, incluso ms de
los inicialmente previstos, antes de plazo y por debajo del coste previsto. No es una cosa que cual-
quier profesional suela llegar a ver alguna vez durante su carrera, pero es posible. Dado que tena-
mos dos magnitudes que medan las desviaciones en coste y en programacin, podemos definir sus
respectivas que midan la eficiencia en coste y en programacin. Si para hallar la desviacin haca-
mos una sustraccin, para la eficiencia haremos una divisin. La magnitud clave es el valor ganado
BCWP. Si la referencia es el coste realizado ACWP, tendremos una eficiencia en coste a la que
llamaremos CPI. Si la referencia es el coste planificado BCWS, tendremos una eficiencia en pro-
gramacin que llamaremos SPI. As pues, tendremos que:
62
En ambos casos tendremos que la eficiencia es 0 si no se ha hecho nada y 1 si se va segn lo

previsto. Pero, si hemos hecho ms de lo previsto (BCWP > BCWS), la eficiencia en programacin
ser mayor que 1; mientras que si hemos gastado menos de lo realmente aportado (ACWP <
BCWP), la eficiencia en coste ser mayor que 1. El valor 1 ser el umbral y, adems, as construida
la eficiencia, permite comparar valores de diferentes proyectos ya que define claramente qu es una
canica o una bola de lanzamiento de martillo para cada proyecto.
Con este cuarto grupo de magnitudes cerramos el tema de los indicadores. A continuacin se
muestran unas figuras extradas de dicho ejemplo. En la figura 5 se muestra precisamente una evo-
lucin a lo largo de un proyecto de las eficiencias que hemos definido anteriormente, medidas en
los sucesivos puntos de control.
63
FIG. 5. Eficiencias en coste y programacin
En color amarillo tenemos la evolucin de la eficiencia en programacin. Vemos cmo comen-

zamos haciendo ms trabajo del previsto (eficiencia mayor que 1) hasta que, alrededor de la sexta
semana, empieza ya a acumularse el retraso. A partir de ah la eficiencia va bajando hasta que llega
un momento que vuelve a subir hasta llegar a 1 al finalizar el proyecto, independientemente de que
lo haga con adelanto o retraso. Este comportamiento, que puede parecer extrao, y que a un geren-
te no muy ducho en el AVG podra inducirle a pensar que el director de proyecto le est engaan-
do, es completamente normal debido a la forma en que se ha definido el valor ganado BCWP, que
al final del proyecto tiene que coincidir con el presupuesto inicial del proyecto BAC (ver la figura
3). Tanto la desviacin en programacin (1) que hemos definido, como la correspondiente eficien-
cia (7), sera 0 y 1, respectivamente, al final del proyecto porque ya se habr realizado lo que
se tena que realizar. Este comportamiento es precisamente una de las flaquezas del AVG, ya que, a
medida que el proyecto se va acercando a su final, el poder informativo de estos indicadores va
perdiendo fuerza.
En color morado se muestra la evolucin de la eficiencia en coste. Esta s que es fidedigna de

principio a fin. Vemos cmo esta eficiencia va disminuyendo durante las primeras semanas del
proyecto hasta que llega a un valor mnimo a partir del cual empieza a remontar, aunque siem-
pre est por debajo de 1. Posiblemente en ese momento se tomaron medidas importantes para re-
cuperar el proyecto del desastre econmico hacia el que se encaminaba. En los ltimos estadios del
proyecto observamos cmo la eficiencia vuelve a caer ligeramente, posiblemente porque se puso
toda la carne en el asador para evitar que el proyecto no se fuera mucho en plazo. Se pue-
de observar la jugosa informacin que puede obtener un jefe de proyecto, y sobretodo un gerente,
de las tendencias generales de un proyecto que muestran estos grficos, ayudando a situar cambios
en dichas tendencias de manera que ayuda a centrar los puntos donde hacer un anlisis ms exhaus-
tivo. No todo en un proyecto es digno de especial atencin, y estos resultados ayudan a focalizar. 64
La figura 6 muestra la evolucin del nuevo presupuesto, estimado en cada punto de control, a
lo largo del proyecto.
FIG. 6. Presupuesto estimado en el tiempo
En azul tenemos una lnea horizontal que refleja el presupuesto inicial BAC proyecto. Frente a
ste se muestra, en color morado, el nuevo presupuesto estimado EAC. Vemos que su historia es
paralela a la de la eficiencia en coste: hay un mximo a partir del cual se tiende a recuperar el pre-
supuesto original, hasta que en los ltimos estadios vuelve a aumentar ligeramente. Calcado. Esto
es informacin, y de la buena.
6.7 Midiendo el valor ganado
De los cuatro grupos de magnitudes que hemos definido hasta este momento (ver secciones V y
VI), el primero es el realmente fundamental y crtico. Hasta el momento, nos hemos repetido bas-
tante en ello, se han hecho comentarios al respecto, aunque an no nos hemos mojado del todo y
no se ha ido al fondo del asunto. Pero el anlisis que hemos visto se quedara en un mero juego de
saln, sin utilidad prctica, si no nos ponemos el mono de faena y tratamos de hallar esos inputs 65
necesarios para engrasar y poner en marcha el sistema. No en vano ste es precisamente el aspecto
ms peliagudo del AVG, no por complejo sino, ms bien, por ser un problema de actitud, tesn e
incluso tica, tres aspectos que entran dentro del resbaladizo mbito humano.
Recordemos que el primer grupo est compuesto por el coste planificado BCWS, el valor ga-
nado BCWP y el coste realizado ACWP. Como dijimos en la seccin II, BCWS era una proyeccin
temporal, y acumulada, del presupuesto del proyecto desglosado en sus actividades y distribuido
en el tiempo. Esto se consigue a partir de la programacin de las actividades (diagrama de Gantt) y,
lo que va a ser clave para el asunto que nos ocupa, del criterio que hayamos establecido para dis-
tribuir temporalmente el coste de cada una de las actividades. La siguiente figura es bastante escla-
recedora de lo que acabamos de decir:
FIG. 7. Programacin y coste planificados

As, el coste planificado BCWS en un momento dado del proyecto es la suma de las siguientes
contribuciones (ver seccin II):
- Todas aquellas tareas cuya finalizacin planificada se haya dado en una fecha anterior a la
fecha de estado dada, contribuirn con todo su coste planificado al coste planificado acumulado
del proyecto.
- Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de es-
66
tado dada, no contribuirn an al coste planificado acumulado del proyecto.
- Todas aquellas tareas que deberan estar en curso en la fecha de estado dada contribuirn
con su fraccin de coste planificado segn el modelo de distribucin que se haya aplicado.
Tan solo queda, pues, determinar ese modelo de distribucin del coste para cada actividad. Pe-
ro antes de continuar debemos tener en cuenta que, hasta este punto, ya hemos asumido que he-
mos sido capaces de determinar todo el trabajo que hay que hacer, estructurado y desglosado
en actividades, y programar estas actividades en el tiempo. En definitiva, hemos podido construir
un diagrama de Gantt de todo el proyecto.
Hechas estas consideraciones, nos metemos de lleno en el asunto de distribuir el coste de una
actividad. El modelo que escojamos va a ser la referencia para la posterior medicin del valor ga-
nado BCWP, que va a consistir en ir acreditando cmo se va alcanzando el valor planificado
BCWS. Es por ello que a estos modelos de distribucin tambin se les suele llamar tcnicas de me-
dida del valor ganado. La esencia de todo esto es que BCWS y BCWP estn estrechamen-
te relacionados en cuanto que el modelo elegido para distribuir el BCWS de cada actividad indivi-
dual va a ser la referencia para medir posteriormente como se va ganando ese valor segn el mode-
lo de distribucin. La figura siguiente debera clarificar este hecho.
67
FIG. 8. Avance en programacin y valor ganado
Comparar esta figura con la figura 7, en la que tenamos el coste planificado. Para todas aque-
llas tareas que han finalizado, estn completamente rellenas de color rojo, su valor ganado coincidi-
r con su coste planificado. Esto es as porque una vez finalizadas podemos acreditar que se ha
realizado todo el trabajo previsto, independientemente de que haya habido adelantos o retrasos, o
incluso se haya hecho con ms o menos coste del inicialmente previsto. Lo que importa en este ca-
so es que se ha completado el trabajo inicialmente previsto o, en caso de no haber finalizado an,
qu porcentaje llevamos. Sin embargo, hay otras cuyo relleno en rojo no coincide con el relleno
negro planificado. En estos casos el valor ganado BCWP diferir del coste planificado BCWS y,
cuando se calcule el acumulado, tendremos una curva S (en rojo) diferente a la planificada (en ne-
gro). Se pueden ver tareas en las que se ha acreditado menos trabajo del inicialmente previsto, y
otras en el que se ha acreditado ms del previsto, aunque en el cmputo acumulado sale menos
trabajo del previsto. Esto es la esencia de la medicin del valor ganado. A continuacin abordare-
mos las diferentes tcnicas para realizar esta medicin.
En todo lo que hemos visto hasta ahora sobre el AVG, dos ms dos solan ser cuatro. En lo que
viene a partir de ahora, es difcil asegurarlo. Vamos a ocuparnos de lo que indistintamente nos he-
mos referido como modelos de distribucin del coste de una tarea o tcnicas de medida del valor
ganado. Y digo indistintamente porque el modelo de distribucin que escojamos va a ser la referen-
cia para la posterior medicin del valor ganado.
Si tenemos una tarea de dos semanas de duracin (10 das laborables) con un coste asociado de
3.500 C, cundo decimos que se hace efectivo dicho coste? Al inicio de la tarea?, a su finaliza-
cin? O acaso se reparte uniformemente a razn de 350 euros diarios? De esto estamos hablando
cuando nos referimos al modelo de distribucin. Obviamente, cmo se distribuye ese coste depen- 68
der en gran medida de la propia estructura intrnseca de la tarea, y en menor manera (o mayor, por
qu no) de cmo nos interesa que se haga esa distribucin. Y me explico. La programacin de cier-
to mdulo de software compuesto de dos subsistemas tiene un coste estimado de 1.500 euros, de
los que aproximadamente mil corresponderan a un subsistema y los restantes quinientos al otro
subsistema. Si a su vez hemos estimado el nmero de lneas de cdigo que contiene cada uno de los
subsistemas, podramos prorratear las cantidades entre el nmero de lneas de cdigo e ir acredi-
tando posteriormente el coste segn vamos teniendo lneas de cdigo; o no acreditar nada hasta que
no se ha finalizado cada uno de los mdulos; o, ms sencillo an, no acreditar los 1.500 euros has-
ta que no se ha finalizado el mdulo entero. Despus de todo, qu significa tener la mitad del m-
dulo si por s misma no es nada. Y si se nos apura, ni tan siquiera el mdulo por s mismo es un
producto acabado y lo que realmente tendra valor es la aplicacin de software en su totalidad.
Si reunimos a varias personas tendremos opiniones para todos los gustos, y todas ellas justifi-
cadas en mayor o menor medida con razonamientos ms o menos tcnicos, sacados de lo que dicta
la experiencia diaria, etc. Los ms ingenuos abogarn por tener en cuenta todos los detalles para al-
canzar la mxima precisin posible, porque as los resultados sern precisos, etc. Los ms resabia-
dos nos asegurarn que es una empresa quijotesca y que no hay nada mejor que ir respondiendo so-
bre la marcha a las inevitables circunstancias del da a da. El lector podr apreciar que se ha abier-
to una caja de Pandora, y mucho me temo que soy incapaz de cerrarla. Es ms, me asusta mucho
cuando alguien viene diciendo que es capaz de cerrarla. En definitiva, que tiene la solucin. Mi
conclusin personal es que no existen razones definitivas que justifiquen completamente un modelo
concreto en un determinado contexto (algunos compaeros del PMI o defensores a ultranza del
PMBOK no estarn de acuerdo conmigo), aunque no hay nada como la experiencia sensata pa-
ra matizar lo que se hace en cada momento. Para ilustrar esta opinin consideremos lo que nos di-
cen los manuales acerca de que cunto ms preciso sea el modelo ms exactos son los datos.
Bueno, eso puede llegar a ser bastante relativo, por mucho que se lo adorne con adjetivos de exac-
titud. Cabra preguntarse, y cuan precisa es la estimacin de coste de la tarea?, y si entramos den-
tro de ella para detallar ms? Estamos como siempre, dnde empezamos (en pasado) a dejar de
ser precisos?, cun preciso se puede llegar a ser? Es cmo esas recetas dietticas de revista domi-
nical en las que, tras enumerar la lista de ingredientes (un vaso de aceite -qu tipos de vaso tienes
en casa amigo-, dos cucharadas de azcar - cmo vas de pulso-, dos o tres unidades de esto o lo de
ms all...), nos indica que su contenido calrico es de 95, 6 kilocaloras. Pasmado. Oiga, que se
ha dejado los cntimos en su desviacin en coste. Y el presupuesto del proyecto es de diez millo-
nes de euros! Precisamente, los rdenes de magnitud es otro de los aspectos que he observado que
la gente no suele controlar por esos mundos empresariales. 69
En la prctica es muy difcil partir con datos precisos, y no quiero decir que no haya organiza-
ciones capaces de conseguirlo. Lo que s creo que es una moraleja importante es que, aunque se
crea que no se dispone de una precisin exquisita, an se puede beneficiar uno del uso del AVG; lo
que no hay que hacer es ser exquisito donde ya no hace falta, y adems va a ser incluso contrapro-
ducente. Considero que estas reflexiones son clave para comprender el uso de cual-
quier herramienta analtica. A lo largo de mi vida profesional (y no profesional) me he encontrado
tanto con detractores y con suicidas defensores de las mismas que, en ltima instancia, pretenden
justificar cualquier resultado con las mismas. Sin embargo, el terreno que se pisa en estos contextos
es bastante movedizo. Cualquier modelo analtico contiene una secuencia lgica de pasos que, una
vez asumidos, ya no discutimos; pero el problema no radica ah, sino con qu fidelidad refleja ese
modelo la parcela de realidad que pretendemos explicar con l: ah es donde nos la jugamos de
verdad y donde hay que ser especialmente cuidadosos y crticos. En el caso del AVG, la secuencia
lgica es todo lo que hemos explicado hasta la seccin anterior; la zona pantanosa se nos presen-
ta con la aproximacin del modelo, ah est el factor limitante. Dicho todo esto, entremos ya de
lleno con los modelos ms populares.
El modelo ms sencillo sea, quizs, el de reparto uniforme, ampliamente conocido en el mundo

anglosajn como nivel de esfuerzo (LOE de su acrnimo en ingls), y est
do actualmente popularizado por el PMI. Para una tarea cuyo coste tenga una relacin directa con
mano de obra, este simple modelo puede reflejar bastante bien la realidad. Sin embargo, si no exis-
te esta relacin directa, bien porque la dedicacin no es uniforme, o porque se le imputan otro tipo
de recursos aparte de la mano de obra directa, la aproximacin ya no es tan buena. Precisamente, el
PMI recomienda su uso en aquellas tareas que no tienen un resultado tangible y que estn caracte-
rizadas por un trabajo realizado a una tasa uniforme a lo largo del periodo de realizacin de la ta-
rea. Existe otro modelo estrechamente relacionado con ste que, por su denominacin, puede crear
confusin. Me refiero al apportioned effort, que literalmente se puede traducir por esfuerzo re-
partido o prorrateado, trmino este ltimo que han escogido los compaeros que han traducido el
PMBOK al espaol. El trmino prorrateado nos puede inducir a pensar que es el mismo que el an-
terior, aunque realmente se refiere a tareas cuyo trabajo est ligado a otras, como auditoras y con-
troles de calidad, revisin de material de aprovisionamiento, etc., y en las que su grado de avance
est ligado al grado de avance de la tarea a la que da soporte. Estos modelos, consistentes
en distribuir de forma ms o menos continua el coste de una tarea a lo largo de su duracin,
se pueden complicar (y de hecho as lo hacen algunos paquetes recientes de software) para inten-
tar reflejar con mayor precisin la realidad: por qu ese reparto tiene que ser uniforme y no 70
en forma de campana de Gauss para reflejar que el mayor esfuerzo se concentra en la zona central?
Por qu no varios picos porque el trabajo se hace as? Ahora bien, las matemticas embutidas sin
ton ni son en un paquete de software por gente que nunca ha sufrido un proyecto, y tan slo se ha
limitado a leerse un manual sobre mtodos cuantitativos y aplicarlo al pie de la letra, conducen
a estas cosas absurdas. Una cucharada de aceite tiene 5,17392 caloras, oiga.
Los dos modelos anteriores tienen en comn el hecho de distribuir uniformemente el coste. El
resto de mtodos que vamos a abordar lo hacen de forma discreta. Es el caso del ejemplo anterior
del mdulo de software, en el que acreditbamos el coste al final de la tarea. Pero tambin se pue-
de acreditar un porcentaje al inicio de la tarea y el restante al final. Ejemplos son 0/100 (acreditar
todo el coste al finalizar la tarea), 50/50 (mitad y mitad), 25/75 (el 25% al inicio y el 75% a
la finalizacin), y cualquier otra combinacin. El PMI llama a este modelo frmula fija. El mode-
lo se puede generalizar con la inclusin de varios hitos a lo largo de la tarea en los que acreditar
coste. Por ejemplo dos hitos ms, aparte del inicio y fin de la tarea, y acreditar un 15%, 35%, 35%
y 15% del coste respectivamente. El PMI lo llama hitos promediados. Estos modelos son ms
apropiados para tareas que tienen un resultado tangible (o resultados intermedios tangibles) a los
que se puede asociar la acreditacin de coste. El ltimo modelo de estas caractersticas es el de
medir el porcentaje completado de la tarea, en este caso el valor ganado es el resultado
de multiplicar dicho porcentaje por el coste total planificado de la tarea en cuestin. Este puede
que sea el ms sencillo de todos, incluso ms que el LOE, aunque arrastrar la subjetividad acerca
de con qu se ha medido el grado de avance de la tarea.
Al final, de lo que se trata es de escoger aqul que se considere razonablemente ms adecuado

para cada contexto, y que seamos tambin capaces de utilizar. Ante la duda o la falta de
dios para la recoleccin de datos, lo mejor es utilizar modelos simples como el LOE o porcentaje
completado. Cuanto mayor sea el presupuesto del proyecto, en mayor medida se diluir su inexacti-
tud. Despus de todo, las posibles inexactitudes se darn en aquellas tareas que estn en cur-
so, porque en aquellas que ya hayan finalizado ya se habr acreditado todo el valor ganado. Y tam-
poco habr muchas tareas en curso en un momento dado. Qu puedo tener, un error de mil euros
en una desviacin de 60.000 euros cuando ya se llevan ejecutados tres millones y medio de euros
sobre un presupuesto total de seis millones? Apretemos ms, un error de 10.000 euros? Real-
mente merece la pena ser ms preciso? Y ojo, que ese error se debera al hecho de haber considera-
do una distribucin uniforme en vez de una con cuatro picos acampanados, o con haber contado
unos centimillos ms por aqu, por poner un par de ejemplos. Estas son situaciones que he podido
constatar personalmente. En proyectos de estas magnitudes se puede ser bastante generoso en el 71
uso del AVG y, lo que es importante, se puede obtener muy buena informacin al orden de magni-
tud correspondiente. Que un euro no nos quite el sueo, amigos.
Finalmente, por lo que respecta a proyectos de pequea entidad, s que hay que cuidar un poco
ms las mangas. Aunque tambin hay que estudiar si merece la pena realmente aplicar el
AVG. Aunque tambin se puede optar por la aplicacin de versiones simplificadas del AVG a este
tipo de proyectos y, sobretodo, a situaciones en las que se dispone de poca metodologa a la hora
de recabar datos. Son mtodos que a los ortodoxos podran escandalizar, aunque para los que vi-
vimos en las trincheras hay cosas que hace tiempo que dejaron de escandalizarnos.
Puede tener una tarea un grado de avance del 120%? Como poder todo depende de lo que que-
ramos entender por grado de avance. Hablando en trminos de valor ganado, puede una tarea ha-
ber ganado mayor valor que su coste presupuestado? Anlogamente al ejemplo anterior, depender
de lo que entendamos por valor ganado. Segn el criterio asumido por el AVG, las preguntas for-
muladas anteriormente tendran la misma respuesta que esta: se puede llenar con litro y medio de
agua una botella de un litro?
El grado de avance de una tarea PC, y en general de un proyecto, debe ser una magnitud cuyo
recorrido vaya desde 0% (tarea cuyo inicio an no se ha acreditado, ojo que esto no significa que
no se haya iniciado) a 100% (acreditacin de que se han alcanzado sus resultados). De la misma
manera, el valor ganado BCWP de dicha tarea variar entre cero y el coste planificado BCWS para
la misma. Cuando una tarea se da por finalizada, se asume que su grado de avance es del 100% y se
ha ganado todo el valor inicialmente presupuestado: BCWP = BCWS. Para el modelo sencillo de
grado de avance, el clculo del valor ganado es
Otra cosa muy distinta es que en un momento dado el grado de avance que, segn la planifica-
cin debera ser del 20%, sea del 25%. O que el valor ganado acumulado hasta ese momento sea de
2.500 euros, cuando el coste planificado acumulado para el mismo momento es de 2.000 euros.
Todo ello indica que vamos adelantados en programacin. Pero, independientemente de que finali-
cemos la tarea (o proyecto) con antelacin o retraso, nos hayamos gastado ms o menos de
lo presupuestado, siempre ocurrir que en ese momento el grado de avance es del 100% y el valor
ganado ser igual al coste planificado. No hay ninguna razn extraa y oculta para 72
ello, simplemente se debe a nuestra definicin de los conceptos de grado de avance y valor ganado.
Pero resulta que el cableado de fibra ptica de cierta rea estaba estimado en 10 das, a razn
de 500 euros diarios (el coste planificado ser de BCWS = 5.000 euros), y en cierto momento se
nos dice que se han imputado ya 12 das. Qu est ocurriendo? Llevamos un grado de avance del
120 %? Un valor ganado de 6.000 euros? Obviamente se han invertido dos das ms de los ini-
cialmente previstos, pero eso no quiere decir que le hemos cogido gusto a eso de cablear y nos
hemos salido del rea inicialmente prevista (este caso supondra un cambio en el alcance y, por en-
de, en la lnea base y el BCWS y el BAC). Lo que ha ocurrido en realidad es que vamos
con retraso. Vamos a considerar las dos posibles situaciones:
- que hemos finalizado en 12 das,
- que an no hemos finalizado.
En el primer caso he finalizado en 12 das, por lo que el grado de avance ser del 100% y el va-
lor ganado BCWP = BCWS = 5.000 euros. Ahora bien, el coste realizado ser de ACWP = 6.000
euros. Las desviaciones sern de CV = 1.000 euros y SV = 0 euros respectivamente.
En el segundo caso an no se ha finalizado, aunque ya llevamos invertidos dos das ms de los

inicialmente presupuestados. Cmo calculo el grado de avance? La referencia inicial ya no nos va-
le porque la hemos sobrepasado. Eso nos dara un grado de avance irreal del 120%, cuando an
no hemos finalizado! Realmente necesito una nueva estimacin de lo que resta para finalizar.
Bien, llevamos 12 das, cuntos estimamos que nos quedan para finalizar? Supongamos que son 3
das, eso quiere decir que la nueva duracin estimada es de 15 das. El grado de avance ser enton-
ces de 12 / 15 = 80%, esto s que tiene sentido. Y ahora viene el clculo clave que nos har com-
prender en toda su amplitud el concepto de valor ganado. El valor ganado ser el 80% del coste ini-
cialmente presupuestado de la tarea, que era de 5.000 euros, siendo BCWP = 4.000 C. As tenemos
que BCWS = 5.000 euros (en teora ya debera haber finalizado!) y ACWP = 6.000 euros.
Las desviaciones son CV = 2.000 euros (y no mil!) y SV = 1.000 euros (vamos con retraso).
Para finalizar, una figura que ilustra de forma simple la relacin entre los conceptos de coste
planificado, valor ganado y modelos de distribuir el coste planificado en el tiempo y medir el valor
ganado.
73
FIG. 9. Fecha de estado y avance
La figura 9 representa un diagrama de Gantt en el que las barras horizontales son las tareas. La
lnea vertical de color azul representa la fecha de estado del proyecto. El color negro de las barras
de tarea representa la planificacin, mientras que el rojo representa lo que se ha hecho hasta la fe-
cha representada por la lnea azul. El modelo de distribucin es el siguiente: cada cuadradito de la
rejilla que ocupan las barras de tarea representa un euro. As pues, el coste planificado acumula-
do hasta la fecha marcada por la lnea azul vendr dado por la suma de todos los cuadraditos, tanto
negros como rojos (notar que en planificacin son todos negros) que estn situados a la izquierda
de la lnea azul. Son 33 cuadraditos: BCWS = 33 euros. Eso es todo lo que se debera haber he-
cho segn lo planificado. El valor ganado es todo lo que se ha hecho hasta la fecha y vendr dado
por la suma de todos los cuadraditos de color rojo, tanto si estn a la izquierda como a la derecha
de la lnea azul. Notar que en algunas tareas puedo ir retrasado y en otras adelantado. Son 29 cua-
draditos: BCWP = 29 euros. La desviacin en programacin es (ver frmula (1))
. El proyecto en su totalidad va con retraso.
6.8 El concepto de Programacin ganada
En la seccin VI, donde se trataban los diferentes indicadores para medir la eficiencia de un
proyecto, descubrimos que el ndice de eficiencia en programacin SPI y la desviacin en pro-
gramacin SV presentaban un comportamiento aparentemente anmalo en los ltimos estadios
del proyecto. En efecto, si rescatamos el historial de desviaciones del ejemplo [3] (ver figura 10),
observamos que, mientras la desviacin en coste CV (curva en amarillo) sigue una tenden- 74
cia decreciente a lo largo del proyecto, la desviacin en programacin SV (curva en morado) in-
vierte esa tendencia a partir de la semana 20, ms o menos.
Parece como si el proyecto se hubiera recuperado en plazo y finalmente hubiera terminado en

el plazo previsto, cuando en realidad ha finalizado dos meses ms tarde (ver el ejemplo [3]). Algo
similar ocurre con las respectivas eficiencias (ver la figura 5). En realidad, este hecho no es ms
que una consecuencia de la definicin del concepto de valor ganado BCWP, magnitud que, por
construccin, tiene que coincidir con el coste planificado BCWS del proyecto en el mis-
mo momento de su finalizacin, esto es el BAC. Aunque ello no quita para que perdamos el poder
informativo de estas magnitudes relacionadas con la programacin y el plazo. Como anunciamos
en su momento, esto constitua una flaqueza del AVG. Afortunadamente no es un escollo que no
se pueda solventar.
FIG. 10. Desviaciones de coste y programacin

Hay que resaltar que esta flaqueza no quiere decir para nada que el valor ganado sea un mal
concepto. Todo lo contrario. Es uno de los ltimos conceptos ms importantes que se han aportado
a la disciplina de la Direccin de Proyectos. Slo el hecho de permitir obtener desviaciones en cos-
te realistas frente a las malas prcticas, aunque muy extendidas, de medirlas respecto al presupuesto
inicial, ya es un gran avance en s mismo. Lo nico es que hemos encontrado que tiene
sus limitaciones a la hora de tratar la programacin. Unas limitaciones que se pueden superar ex-
tendiendo el mtodo. Y aqu es donde entra el concepto de Programacin Ganada. En realidad, es 75
una idea anloga a la del Valor Ganado, aunque en vez de utilizar unidades monetarias para medir
desviaciones y eficiencias de programacin se utilizan unidades de tiempo. El concepto de pro-
gramacin ganada, como todos los que hemos visto del AVG, es extremadamente simple e intuiti-
vo.
FIG. 11. Concepto de programacin ganada
La programacin ganada, que denotaremos por ES, no es ms que la fecha en la que el coste
planificado acumulado BCWS del proyecto es igual al valor ganado acumulado BCWP en la fecha
de estado AT. Si el proyecto sigue a rajatabla su curso planificado, estas fechas coincidirn.
En caso contrario, no; como se muestra en la figura 11 para el caso en que hay retraso.
Es importante resaltar que la introduccin de esta nueva magnitud no supone incrementar el

nmero de magnitudes que se miden directamente, ya que se mide a partir de otras. Es una magni-
tud derivada (ver la seccin V). Esto es muy bueno porque lo realmente complicado en el AVG es
obtener medidas directas. A partir de esta magnitud podemos obtener unas nuevas desviacin y efi- 76
ciencia en programacin que sustituyan a las del AVG. En primer lugar, definimos la desvia-
cin en programacin SV (t) como
Mientras que la correspondiente eficiencia como
Y ya est todo. Ahora tan solo resta determinar cmo se calcula la programacin ganada EV.
Pero antes hagamos una pequea reflexin acerca de la interpretacin de la desviacin en progra-
macin SV (t), medida en unidades de tiempo (das, semanas, meses, etc.). Tiene algo que ver esta
desviacin con la que me dara un diagrama de Gantt? Si echamos un vistazo a la figura 11, vemos
que la desviacin se calcula a partir de la diferencia entre valores acumulados del coste planifica-
do y el valor ganado. Valores acumulados. En cambio, en un diagrama de Gantt, una desviacin en
plazo de, digamos, una semana se puede deber tanto a que una tarea posee una desviacin de una
semana como que cinco tareas en paralelo posean todas ellas una desviacin de una semana. Aun-
que la desviacin es de una semana en ambos casos, a nadie se le escapa que el segundo caso es
ms difcil de recuperar que el primero, debido a que hay ms trabajo sin hacer. Esto no es ms
que una manifestacin de la diferencia que hay entre esfuerzo y duracin. La desviacin en pro-
gramacin dada por la programacin ganada tiene que ver con el esfuerzo. Ofrece una idea del
tiempo que llevara recuperar todo el trabajo no realizado hasta la fecha, independientemente de los
plazos. Hay que reconocer que el concepto no deja de ser potente. Imaginemos que nos comunican
que llevamos un da de retraso en el plazo del proyecto, pero que supone un esfuerzo de dos sema-
nas recuperar ese plazo. As pues no hay que confundir una desviacin en plazo que la obtengo a
partir de un diagrama de Gantt, y una desviacin en programacin que obtenemos a partir del AVG
extendido.
Ahora volvamos al asunto de cmo calcular la programacin ganada ES. Considerando el
ejemplo de la figura 11, la programacin ganada debera tener un valor comprendido entre los me-
ses 5 y 6. Denotemos por x dicha fraccin de tiempo, como se muestra en la figura 12:
77
FIG. 12. Clculo de la programacin ganada (1)
Las claves para el clculo las encontramos en el rea delimitada por el crculo verde. Y ahora
es cuando viene la aproximacin, a estas alturas ya deberamos estar acostumbrados a ello. Va-
mos a considerar que la porcin de curva BCWS comprendida entre los valores BCWS (5) y
BCWS (6) es recta. Hay dos consideraciones que podemos extraer de esto:
- Esta asuncin se aproximar ms a la realidad cuanto ms pequea sea la escala de la di-

mensin temporal (eje horizontal). Esto es, semanas mejor que meses, meses mejor que trimes-
tres, etc. Pero que no nos ciegue esto; no hay que olvidar que siempre hay un lmite en el que
el ruido del entorno invalidar cualquier efecto producido por ser ms preciso.
- Hay que desconfiar de aquellos que emiten juicios categricos del tipo la lgica matem-
tica demuestra que.... La matemtica dir lo que tenga que decir en su contexto. En el que
nos manejamos nosotros sera ms conveniente un juicio del tipo los siguientes resulta-
dos ofrecen una desviacin bastante aproximada por la razn que.... La experiencia suele decir
que cuanto ms categrico es un argumento, menor es la idea que tiene sobre el asunto el que
argumenta (la ignorancia se suple con supuesta autoridad).
Pero continuemos con el clculo. Si ampliamos la zona rodeada por el crculo verde, tenemos
la figura siguiente: 78
FIG. 13. Clculo de la programacin ganada (2)
Dado que el tringulo pequeo y el grande estn a escala entre ellos, por relaciones de seme-
janza obtenemos el valor de la fraccin x. A saber
En general, para una programacin ganada ES que se encuentre entre el instante de tiempo n y
el n + 1, tendremos que
Con lo que la programacin ganada ser

79

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Tema 1.

Tema 1. Procedimientos generales

2 EL PRPOSITO DE LA PLANIFICACIN ............................................................................ 6

3 MEDIDAS DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO ............................................................. 7

4 EL CICLO DE LA PLANIFICACIN ...................................................................................... 8

6 DESARROLLO DEL MTODO DE ROY EN DETALLE.................................................... 14

6.1 ACTIVIDADES ............................................................................................................... 14

6.1.1 Definicin de las actividades .................................................................................... 14

7 CAMINO CRTICO DE UNA RED ........................................................................................ 23

7.1 DETERMINAR EL CAMINO CRTICO DE UNA RED ................................................ 23

8 CREACIN DE UN PLAN DE PROYECTO .......................................................... 27

8.1 ENTENDIENDO EL SOFTWARE DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN ...... 27

9 LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y DE LOS PROYECTOS (EPS Y OBS) ............... 29

10 INICIANDO PRIMAVERA .................................................................................................... 34

10.1 INICIO DE SESIN ........................................................................................................ 34

10.2 CAMBIO DE IDIOMA .................................................................................................... 36

10.4 LA VENTANA PROYECTOS ........................................................................................ 46

10.5 VISUALIZACIN DE LA VENTANA DE ACTIVIDADES ........................................ 52

11 EJERCICIOS RESUELTOS .................................................................................................... 55

11.1 EJERCICIO 1: CREA UNA RED.................................................................................... 56 4

11.2 EJERCICIO 2: CALCULA EL CAMINO CRTICO DE ESTA RED ............................ 60

Enlace a la pgina de descarga

No gestionamos, ni prestamos asistencia a la instalacin del programa.

El objetivo de la planificacin es la creacin de un modelo que permita predecir las actividades

La planificacin tiene como objeto:

Identificar el alcance total del proyecto y planificar como ejecutarlo,

Evaluar los diferentes mtodos de entrega del proyecto,

Identificar los productos o elementos requeridos para entregar un proyecto si-

Identificar y optimizar el uso de los recursos y evaluar si las fechas objetivo se

Identificar los riesgos, el plan para minimizarlos y establecer prioridades,

Proporcionar un Programa Base de Proyecto contra el cual se mida el progreso,

Asistir en la comunicacin de las partes interesadas, identificando lo que se de-

Asistir a los administradores a pensar a futuro y a tomar decisiones informadas.

La planificacin ayuda a evitar o ayuda a evaluar:

Aumento o reduccin de los costos del proyecto en alcance y / o calidad,

Cambios adicionales y / o costos de operacin,

Los reclamos de extensin de tiempo contra su cliente o contratante,

Prdida de ingresos de su cliente,

Las controversias contractuales y los costos de resolucin asociados,

La prdida de reputacin de las personas involucradas en un proyecto, y

3 MEDIDAS DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Existen otros componentes que no se manejan desde el software de planificacin y programa-

Control y gestin de documentos

Administracin de temas pendientes

Administracin de temas pendientes

Por tanto el esquema lgico de un ciclo de planificacin sera:

Gantt trat de resolver el problema de la programacin de actividades de un proyecto y su distribucin

El grfico de Gantt se representa con dos ejes cartesianos:

- en el eje horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms ade-

MTODO DEL CAMINO CRTICO.

El sistema de programacin PERT, nace de la necesidad de coordinacin de la multitud de actividades

En la representacin CPM / PERT la importancia est en las etapas, es un procedimiento denominado

En el ao 1960 el matemtico francs Bernard ROY present un mtodo de programacin y control de

- Fin > Inicio. (cuando termina una actividad comienza la sucesora)

Dando, adems, una duracin a dichas relaciones.

Veamos un ejemplo de grfico del mtodo de Roy en su representacin original:

6.1.1 Definicin de las actividades

- Definicin corta de la actividad

6.1.3 Unidad de medida

6.1.5 Rendimiento de los recursos

El rendimiento de un recurso depende de la naturaleza de ste. En el caso de la mano de obra, o el per-

- Hora de Oficial primera de albailera

6.1.7 Tipos de actividades

o que su duracin sea cero.