CATHERINE DESSINGES

SYNTHESE BIBLIOGRAPHIQUE :
LE CONCEPT
DE POUVOIR DANS LES
ORGANISATIONS

Mrs Van Cuyck et Metzger

D. E. A de sciences de linformation et de la communication

option 2
SOMMAIRE

INTRODUCTION page 3

I DEFINITION ET EVOLUTION DU CONCEPT DE POUVOIR page 5

A - POUVOIR ET AUTORITE page 5

1- Organigramme ou structure pyramidale
2- Autorit et hirarchie
a- management et intgration
b- Lgitimation et diffrenciation

B LE POUVOIR, UNE NOTION DICHOTOMIQUE page 12

1- Quelques dfinitions du pouvoir
a- Le pouvoir du point de vue de lacteur
b- Le pouvoir du point de vue de lorganisation
c- Pouvoir et influence

1- Caractre non unidirectionnel du pouvoir

a- Lmergence dun systme informel
b- Linterdpendance du formel et de linformel

II - LEXERCICE DU POUVOIR page 24

A - LE POIDS DE LORGANISATION page 24

1- Les contraintes du systme
2- Les jeux de lacteur

B - LES FONDEMENTS DU POUVOIR page 29

1- Les incertitudes inhrentes lorganisation
2- Les sources du pouvoir
3- Les nouveaux visages de lincertitude

III LENJEU DU POUVOIR page 40

A - LACTEUR ET SA STRATEGIE page 40

1- Lacteur, stratgique par nature
2- Raisons et conditions de participation de lacteur lorganisation

B ACQUISITION ET PERPETUATION DU POUVOIR page 45

1- Les ressources du pouvoir
2- La promotion du pouvoir
a- Les stratgies de type descendant
b- Les stratgies de type ascendant
3- La perptuation du pouvoir
CONCLUSION page 51
INTRODUCTION

Lobjectif de cette synthse bibliographique est de donner un aperu du concept de

pouvoir au sein des organisations, de la part de diffrents auteurs qui lont
apprhend au cours de leurs recherches. Il sera tudi partir des apports de la
sociologie des organisations et notamment de lanalyse stratgique, dont les
auteurs (M. Crozier et E. Friedberg) en ont fait une notion centrale de leur thorie.
De manire volontaire, jai rduit le cadre de mon travail ltude du pouvoir fond
sur les rapports humains et sociaux dans lorganisation. Aussi, les principales
rfrences bibliographiques auxquelles il est fait allusion ici, concernent
essentiellement des ouvrages rdigs par des sociologues des organisations ou du
travail. Trs peu dauteurs relevant dorientation conomique sont cits, le pouvoir
de march ne faisant pas lobjet de cette tude.
Cependant, cette synthse est loin dtre exhaustive et il ma fallu privilgier un
axe de recherche.
Le pouvoir au sein dune organisation est en effet une notion complexe. Jen
prsenterai, et ce sera lobjet de la premire partie, ses dfinitions et son volution.
En effet traditionnellement, le pouvoir sexprime sous une forme particulire,
lautorit, qui lui confre un caractre formel. Mais nous verrons que lexercice du
pouvoir nest pas rserv aux seuls dtenteurs de lautorit : il peut appartenir
chacun des acteurs et maner de structures informelles. Ds lors il recle une
dimension dichotomique qui a t mise en vidence par lcole des relations
humaines et exploite par dautres courants sur lesquels nous nous attarderons un
instant.
Aprs avoir ainsi dfini le concept de pouvoir et suivi son volution dans
diffrentes thories organisationnelles, nous essayerons de comprendre comment
lexercice du pouvoir est-il structur au sein dune organisation et, partant, nous
mettrons en avant le poids des contraintes que toute structure impose ses

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participants. Nous verrons ainsi que lorganisation gnre en son sein de multiples
incertitudes, sources de pouvoir pour celui qui les matrise.
Enfin, ces sources ou fondements du pouvoir vont permettre lindividu de
participer activement lorganisation, de faon la fois rationnelle et stratgique,
mais en fonction des enjeux que ce dernier percevra dans les situations dans
lesquelles il est engag.

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I DEFINITION ET EVOLUTION DU CONCEPT DE
POUVOIR

Ds lors que les acteurs unissent leurs efforts dans le cadre dune entreprise, il y a
cration dinteractions entre eux et apparition du pouvoir. Ce pouvoir sexprime
dabord sous une forme particulire lautorit qui nest autre que la lgitimit
du pouvoir du point de vue de lorganisation (Jameux, 1994). Parmi tous les
modes dinfluence, lautorit occupe une place particulire, puisquelle trace la
ligne de dmarcation entre le comportement des individus en tant que membres de
lorganisation et leur comportement en dehors de celle-ci. Cest lautorit qui
confre lorganisation sa structure formelle (Simon, 1983).

A POUVOIR ET AUTORITE

La hirarchisation pyramidale articule un ensemble de positions statutaires

subordonnes, leffectif par rang croissant en raison inverse du statut. Cette
configuration rsultante possde des proprits formelles et porte des fonctions
(J. Rembert, 1987).

1 Lorganigramme ou structure pyramidale

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Lanctre de lorganigramme est la structure reprsente traditionnellement par un
tableau que Fayol ( 1916), appelait tableau dorganisation . Il ny a pas
dentreprise sans structure, cest dire qui ne prsente pas une division en
organes distincts auxquels sont confis des fonctions ou des groupes de fonction
(G. Friedmann et P. Naville, 1962). Except dans lartisanat (D. Segrestin,
1985).
Or la structure est troitement lie au commandement. Elle est lapanage de la
direction pour reprendre lexpression de G. Friedmann et P. Naville (1962). Elle
rsulte en partie de la volont des dirigeants dobtenir certains rsultats en
appliquant certains principes. Ainsi, la structure apparat avant tout comme la
division du commandement de lentreprise, la rpartition des fonctions entre les
chefs.
La reprsentation habituelle de la structure prenait lpoque de Fayol volontiers
la forme pyramidale dun arbre gnalogique dont le sommet est occup par celui
en qui repose lautorit finale. De ce sommet dcoulent les divisions qui
constituent lordre hirarchique de lautorit (G. Friedmann et P. Naville, 1962).
Ainsi, une organisation se caractrise par un systme de statuts, ou de positions
dans la structure de lorganisation, qui peut tre fond sur un principe hirarchique
qui prcise les relations de supriorit ou de subordination dans une chane de
commandement ou sur un principe fonctionnel qui dfinit un domaine de
juridiction (Barnard, 1938). Le statut est alors affect dun indice hirarchique et
prend sa place dans une chelle de prestige et de pouvoir, sinon dans une chane
dautorit (J. D. Reynaud, 1962).

Lautorit renvoie donc au pouvoir li au poste hirarchique ou la fonction ; cest

ce que H. Mintzgerb (1985) appelle pouvoir formel ou officiel, qui constitue
galement une forme de pouvoir lgitime. Selon cet auteur lautorit prend sa
source dans la coalition externe, l o se trouvent les agents dinfluence qui
disposent dun pouvoir lgitime (propritaires de lorganisation). Cette autorit

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sera dlgue au P. D. G, gnralement par le biais du conseil dadministration qui
correspond la coalition formelle et officielle de lorganisation, qui son tour, met
en place une structure hirarchique ou une chane dautorit, grce laquelle il peut
faire passer une partie de ses pouvoirs formels et officiels pour faire excuter un
certain nombre dactions.

Il faut donc pouvoir lire, ou du moins expliciter la place de chacun et sa fonction

travers lorganigramme, pour pouvoir comprendre ce que sont les rapports
humains dans lentreprise (Bernoux, 1985). Toute entreprise industrielle doit
avoir une structure abstraite (il faut un PDG ; la place existe, quelle que soit la
personne concrte qui loccupe), et, de fait, toute entreprise en a une. Ce type de
structure correspond, nous lavons vu un mode dexercice du pouvoir. Max
Weber (1922), le premier, a observ que toute socit devait reposer sur un type
de domination reconnue comme lgitime. Dans ce modle dorganisation, les rgles
dterminent la fois lautorit et les activits structures en fonctions officielles et
hirarchises qui sont remplies, selon des procdures crites, par des
fonctionnaires recruts pour leur qualification professionnelle.

Il est donc toujours utile, selon Bernoux, de partir de lorganigramme pour

comprendre lentreprise. Elle met en avant des fonctions, des relations dautorit,
des voies de communications formelles. Henri Fayol (1916), dfinit assez
rigoureusement six fonctions et quatorze lments dadministration comme par
exemple lautorit et la responsabilit, lunit de commandement, linitiative ou
lunion du personnel . Cet auteur a bien vu que le problme de toute organisation
est la mise en place dune coopration tous les niveaux. Il pense lobtenir en
dfinissant une entreprise idale o tous concourent au mme but, condition de
mettre en place des chefs idaux aids par un systme efficace de contrle et de
sanctions.

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Alors que le pouvoir est la possibilit quun individu a dimposer sa volont un
autre, lautorit, cest cette forme de pouvoir reconnue et sanctionne par
lorganigramme, ou par une autre source officielle (Maillet,1988). La notion de
pouvoir englobe le pouvoir lgitime, le droit de commander ou de donner des
ordres . En ce sens, lautorit peut tre perue comme une influence allant de haut
en bas (Allan et Porter, 1983).

Selon lanalyse stratgique (Crozier et Friedberg, 1977), lautorit est la

confiance que lon fait quelquun, quil soit dans une position hirarchique ou
non, et dont on suit lordre ou le conseil. Il a de lautorit veut dire que sa
sduction ou sa comptence engendre une action conforme son dsir sans
contrainte et avec confiance. Cette dfinition soppose celle des auteurs pr-cits
qui mettent lautorit du ct du droit de commander, donc du lien de dpendance
hirarchique. Limportant alors rside dans la connaissance des critres de ce droit.
Laspect confiance passe au second plan.

2 Autorit et hirarchie

Les courants dinspiration manageriale considrent lorganisation comme ayant des

finalits et dont lobjectif dintgration de lensemble est central. Ces conceptions
mettent laccent sur la distribution et le mode dexercice de lautorit.

a Management et intgration

Ds le dbut du sicle, Fayol (1918) a class les oprations raliser dans

lentreprise, ainsi que les conditions sociales et techniques de leur efficacit.
Lautorit est lie la notion de responsabilit, et implique simultanment une

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position statutaire et des qualits personnelles. Ce sont ces dernires qui assurent
lentretien et la discipline. Lunit de commandement est donc fondamentale,
lexercice de cette fonction associant attitudes et connaissances des principes
dadministration (initiative, fermet, exemplarit, comptence rglementaire).Mais
Fayol diffre de Taylor propos de lunit de commandement. Alors que Taylor
soumet chaque ouvrier plusieurs contrematres fonctionnels experts spcialiss
(Taylor, 1909), Fayol prconise lunit de commandement (un agent ne peut
recevoir dordre que dun seul chef) quil distingue de lunit de direction ; un
seul chef et un seul programme pour un ensemble doprations visant le mme
but (Fayol, 1919).
Cette position diffre de celle de L. F. Urwich (1957), pour qui lactivit de
commandement doit sexercer sur peu dindividus, ce qui implique une forte
diffrenciation et un encadrement nombreux. A chaque chelon, le chef est celui qui
personnifie la communaut dobjectifs.
La diversit des comptences et des tches fonde lautorit sur un principe
fonctionnel impersonnel. La seule acceptation de ce principe de la part des
subordonns nest pas suffisante et il convient de dvelopper participation et
intgration (M. P. Follet, 1924). Mais cette acceptation est ncessaire, le
commandement nayant defficacit que pour autant que les subordonns en
reconnaissent la lgitimit (C. I. Barnard, 1938).

Lautorit dans ces conceptions, peut se dfinir comme une fonction, au service du
dveloppement organisationnel, qui trouve sa lgitimit dans les contraintes de
laction cooprative (J. Rembert , 1985). Mintzberg (1985), voit dans lautorit
un sous-ensemble du pouvoir, mais dans ce cas le pouvoir est formel, il sagit,
comme pour lauteur prcdent, dun pouvoir li une fonction , ce qui revient
la capacit de faire faire des choses grce au fait que lon occupe un rang
hirarchique.

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Le dveloppement du mouvement des relations humaines ne bouleverse pas
fondamentalement ces conceptions de lautorit. Certains comportements de
commandement sont mis en cause dans leurs effets conflictuels et tensiognes, et
limportance des communications est souligne (H. J. Leavitt, 1969). Dune faon
gnrale, le renouvellement des thories de la motivation et de la satisfaction remet
en question le postulat classique du seul attrait financier, et plaide aussi pour
lextension des dmarches participatives, de la dlgation, de la restructuration des
tches. Mc Gregor (1960, trad. Fran. 1976) remet particulirement en question le
principe dautorit, comme principe traditionnel de fonctionnement des
organisations, conu comme unique moyen de contrle du comportement humain.
Il propose des recommandations concernant notamment la direction par objectifs
et les relations hirarchies services fonctionnels. Les travaux de R. Lickert
(1961, trad. Fran. 1974) prconisent le dveloppement lintrieur de
lorganisation, de groupes relis entre eux par des maillons membres de la
hirarchie appartenant deux groupes de niveaux hirarchiques. A la dlgation
dautorit descendante classique, sajoute donc une dlgation ascendante.
Ltude plus rcente du modle japonais semble vacuer la question de
lautorit, pour promouvoir la confiance en tant que rgulateur et intgrateur
principal (W. G. Ouchi, 1981).

b - Lgitimation et diffrenciation

Lattention porte aux modes de lgitimation permet de dcrire les diffrenciations

internes concernant les modes dexercice de lautorit.
Ce courant sinscrit dans la perspective des travaux mens au dbut du sicle par
M. Weber (1922, trad. Fran.1971) : lautorit nest pas le pouvoir de contraindre
lindividu et dextorquer des actes de soumission, mais une capacit reconnue
comme lgitime par les subordonns. Cest la lgitimation qui induit lacceptation

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de lordre, faute de quoi la situation nest pas proprement parler dautorit ,
mais daffrontement de pouvoir. En effet, pour quil y ait autorit, il ne suffit pas
quun chef ait un certain nombre de sanctions sa disposition et quil puisse les
appliquer, quand il y a refus dobissance. Encore faut - il que ce systme de
sanctions soit accept par les subordonns, soit reconnu comme lgitime. Max
Weber analyse donc plusieurs fondements de laction qui justifient diffrentes
formes dexercice de lautorit, cest--dire en fin de compte diffrentes formes
dorganisation et de rapports de dpendance entre hommes.

Max Weber (1962) dfinit ainsi les trois fondements de lautorit cest
dire les trois types idaux de lgitimation :

Le premier type de lgitimit dit charismatique repose sur la croyance dans les
qualits exceptionnelles dun individu.
Une lgitimit traditionnelle, au contraire, repose sur la croyance que lordre tabli
de manire immmoriale, par des traditions, est sacr en lui-mme, que cela suffit
le justifient, par consquent ceux qui ont reu lautorit, selon les mmes
traditions, ont le droit de lexercer. Le pouvoir nest jamais remis en question. Il
est lgitime parce quil existe, et quil est en quelques sortes dordre divin
Le dernier type de lgitimit de type rationnel repose sur la conviction que les
procdures par lesquelles des rgles sont fixes sont lgales et, donc, la croyance
dans le droit de ceux qui ont lautorit de modifier ces procdures ou de les fixer,
pourvu quils suivent une procdure rgulire.
De ces types de lgitimit dcoulent des rapports dautorit diffrents. Par
exemple, pour une lgitimit rationnelle , lobissance est due la loi ou le
rglement.Lorsque le type de lgitimit est traditionnel, lautorit nest pas de
mme nature, elle est personnelle : lobissance que lon doit dans une lgitimit
traditionnelle sadresse aux dirigeants en tant que tels, en tant que personnes qui
occupent une position dautorit daprs ses rgles traditionnelles. Dans un type

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de lgitimit charismatique, lobissance est galement une obissance personnelle,
cest--dire quelle repose sur la foi dans le chef charismatique
Selon Julien Freund, traducteur de Max Weber et cit par Renaud Sainselieu
(1977), la bureaucratie est lemploi le plus typique de la domination lgale , et
lautorit nest alors, comme pour les thoriciens du management, quune fonction,
intgratrice de laction collective (Freund, 1971).

Lintrt de telles conceptions, en terme dapproches modernes est double : dune

part ce sont les cognitions qui organisent la lgitimation dans tous les cas, car rien
nest possible sans une croyance ou un ensemble de reprsentations qui valident le
type dautorit ; dautre part, il nexiste pas une bonne forme pour fonder
lautorit. Dans le domaine de ltude du travail on a pu rechercher les formes
concrtes et quotidiennes de lgitimation : la premire ligne dencadrement est
reconnue et lgitime par sa base, dans la mesure o le suprieur est rput avoir
assez dinfluence sur sa hirarchie pour dfendre les groupes de travail (D. C.
Pelz, 1952). Ce nest pas la position qui rend lgitime elle seule, mais un type de
comptence et dattribution.
Le mode lectif pour la dsignation du chef accrot sa lgitimit, lacceptation des
directives, et mme son aura personnelle (B. H. Raven, J. P. French, 1957).
Cependant les attentes vis--vis dun chef choisi ou impos sont diffrentes,
lexigence tant plus forte dans le premier cas, notamment pour la comptence (E.
P. Hollander, J. W. Julian, 1970). Dune faon gnrale, la diversit des attentes
produit une variabilit des lgitimations (R. M. Stogdill, 1974).
Des fondements divers voire antagonistes, de lautorit peuvent tre prsents dans
des univers professionnels diffrents au sein de la mme entreprise, ou dans des
secteurs rputs identiques dentreprises distinctes (J. Rembert, 1985).

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R. Sainsaulieu, (1977), note plusieurs fondements de lautorit en situation de
travail. Il sagit de la dfinition rationnelle des tches, du savoir professionnel, de la
capacit psychologique dans les relations.
Du point de vue des conduites vis--vis de lautorit, cette approche rutilise les
rsultats principaux du courant stratgique de ltude des organisations (M.
Crozier, 1963 ; M. Crozier, E. Friedberg, 1977) : les moyens stratgiques de
chacun dans les jeux de ngociation sur les objectifs individuels et organisationnels
ont une part dterminante dans les rapports dautorit. Et il prolonge lanalyse :
chez les groupes domins, ou lorsque les stratgies individuelles sont bloques, se
manifeste une dpendance revendicative de masse lgard du suprieur
hirarchique. Quand la vie collective du groupe est faible et le dsir de
diffrenciation fort, lautorit est valorise sur le mode de la relation personnelle.
Enfin, dans les situations de pouvoir fort, li aux comptences et lexprience de
solidarit, lautorit est accepte si elle mane du vu des pairs (R. Sainsaulieu,
1977).

B LE POUVOIR, UNE NOTION DICHOTOMIQUE

Nous avons vu que lautorit est une forme de pouvoir particulire qui confre
celui qui en use le droit de commander ou de se faire obir. Mais limiter le concept
de pouvoir la seule autorit serait bien trop restrictif. Nous allons voir, aprs en
avoir donn quelques dfinitions, que, dans lorganisation, le pouvoir nest pas
rserv aux seuls dtenteurs de lautorit ; il peut maner de structures informelles
et donc appartenir chacun des acteurs de lorganisation.

1 Quelques dfinitions du pouvoir

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Le mot pouvoir en franais signifie la fois le nom pouvoir et le verbe
pouvoir ou tre capable (Encyclopdia Universalis, 1993). Avoir le
pouvoir revient tre capable de faire excuter ce que lon souhaite, obtenir des
rsultats, ainsi que les actions et les dcisions qui les prcdent.
Les mots pouvoir en tant quautorit et pouvoir en tant qutre capable
peuvent tre considrs comme synonymes en franais, mais ce nest pas toujours
le cas en anglais. Dahl (1957) dit que le problme smantique du mot pouvoir
en anglais (cest--dire power ) rside dans le fait que ce mot na pas de forme
verbale approprie. Par consquent beaucoup dauteurs sont contraints dutiliser
des priphrases comme par exemple le fait davoir de linfluence sur .
Tous les auteurs qui se sont intresss la question du pouvoir dans lorganisation
ne lont pas tudi partir du mme point de vue.

a Le pouvoir du point de vue de lacteur

Dans Pouvoir et organisation , (1964), M. Crozier parvient une dfinition du

pouvoir dans laquelle se dgage deux aspects. Laspect organisation , cest : il
ny a pas dorganisation sans pouvoir et tout pouvoir suppose de lorganisation.
Autrement dit encore, il ny a pas de pouvoir sans un contexte, et le contexte, on
lorganise avec le pouvoir que lon a. Quant laspect pouvoir , cest : le
pouvoir est une relation. Et une relation ngocie qui fait quil ny a pas de
pouvoir sur quelquun sans que ce quelquun ait la possibilit de vous influencer.
Donc cest un pouvoir qui est trs ingal, mais qui est rciproque. Plus tard, en
1977, en collaboration avec E. Friedberg, il donne une premire dfinition du
pouvoir trs gnrale : le pouvoir est la capacit pour certains individus ou
groupes dagir sur dautres individus ou groupes. Cest ce qua voulu dire Dahl
(1968) en dfinissant le pouvoir par la capacit dune personne A dobtenir

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quune personne B fasse quelque chose quelle naurait pas fait sans lintervention
de A .
Cette dernire dfinition, bien que claire, comporte des lacunes et notamment
limpossibilit de distinguer entre pouvoir intentionnel et influence linsu dun
des protagonistes, la mconnaissance de la spcificit du pouvoir de A selon
laction demande, enfin le biais trs sensible dans le sens dune perspective de
dtention du pouvoir considr encore comme un attribut des acteurs (M.
Crozier, E. Friedberg, 1977). Cependant elle a lavantage de mettre en vidence
le caractre relationnel du pouvoir : le pouvoir ainsi dfini est donc une relation,
et non pas un attribut des acteurs. Il ne peut se manifester que par sa mise en
uvre dans une relation qui met aux prises deux ou plusieurs acteurs dpendants
les uns des autres dans laccomplissement dun objectif commun qui conditionne
leurs objectifs personnels.

Ainsi, le pouvoir ne peut se dvelopper qu travers lchange entre les acteurs

engags dans une relation donne; cest donc une relation dchange et de
ngociation dans laquelle deux personnes au moins sont engages . Mais les auteurs
de lanalyse stratgique vont plus loin et prcisent davantage la nature de cette
relation.

Comme toute relation de ngociation, le pouvoir ne se conoit que dans la

perspective dun but qui, dans une logique instrumentale, motive lengagement
de ressources de la part des acteurs (Crozier, Friedberg, 1977). Dautre part,
cest une relation non transitive dans la mesure o si une personne A peut
facilement obtenir dune personne B une action X, et B peut obtenir cette mme
action dune personne C, il se peut nanmoins que A soit incapable de lobtenir de
C. Mais si le pouvoir est ainsi insparable des acteurs engags dans une relation, il
lest aussi des actions demandes : chaque action constitue un enjeu spcifique
autour duquel se greffe une relation de pouvoir particulire. Ainsi, A obtiendra

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facilement de B une action X, plus difficilement une action Y, et sera impuissant
obtenir une action Z quen revanche une autre personne C obtiendra, elle,
facilement. Enfin cest une relation rciproque, mais dsquilibre.
Elle est rciproque car qui dit ngociation, dit change, mais bien souvent les
termes de lchange sont plus favorables lune des parties en prsence. Cest un
rapport de force dont lon peut retirer davantage que lautre, mais o, galement,
lun nest jamais totalement dmuni face lautre . Ainsi, Crozier et Friedberg
(1977), paraphrasant la dfinition dj cite par Dahl, disent que le pouvoir de A
sur B correspond la capacit de A dobtenir que dans sa ngociation avec B les
termes de lchange lui soient favorables. Autrement dit, le pouvoir, est redfini
comme tant la capacit de structurer lchange ngoci de comportements en sa
faveur (E. Friedberg, 1993).
Cet aspect dinterdpendance consubstantiel toute relation de pouvoir a t mis
en vidence par Jameux (1994) : le pouvoir dsigne la possibilit daction dun
acteur (personne, groupe ou organisation) dans ses relations avec autrui et
linteraction entre des acteurs nayant pas les mmes possibilits daction. Ces
deux ides font du pouvoir une notion relative et relationnelle. En ce sens le
pouvoir nexiste pas en soi, mais par rapport certaines personnes ou certains
groupes de personnes et relativement certaines activits.

b Le pouvoir du point de vue de lorganisation

Louvrage de Mintzgerb (1986), concerne la structure et les jeux de pouvoir

lintrieur de lorganisation. Il prend donc en compte, comme perspective, celle de
lorganisation plutt que celle de lindividu. Dans ce livre, il dfinit le pouvoir
comme tant tout simplement la capacit produire ou modifier les rsultats ou
effets organisationnels. Pfeffer (1981) quant lui parle de force, non de capacit.

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Mintzberg sest probablement inspir pour sa dfinition du pouvoir dauteurs
comme B. Russel (1938) qui interprtent le pouvoir comme voulant dire tre
capable de et qui le dfinissent comme tant la production deffets voulus .
La dfinition de Dahl (1938), voit dans le pouvoir la capacit de modifier le
comportement de lautre : A a le pouvoir sur B dans la mesure o A peut faire
faire B quelque chose que B, autrement ne ferait pas . Cette dfinition est selon
Mintzberg plus limite que la prcdente, car le pouvoir quand il consiste
modifier le comportement de quelquun est un sous-ensemble du pouvoir en tant
que production de rsultats. Donc dfinir le pouvoir uniquement en termes de
capacit modifier des comportements semble rapprocher le pouvoir de la notion
de manipulation plutt que de production de rsultats.
Le pouvoir serait synonyme de politique. Or la politique serait un sous-ensemble
du pouvoir et Mintzberg y voit un pouvoir informel, illgitime par nature.
Maillet (1989) sintresse galement la production de rsultats et retient cette
dfinition qui fait du pouvoir un moyen d'arriver au rsultat escompt, en vertu
dune relation dsquilibre entre deux acteurs. Cette dfinition met laccent sur le
rsultat, ainsi que sur les moyens utiliss pour y arriver.
Goguelin (1989) dfinit le pouvoir rel dun individu comme la somme de
trois pouvoirs (le pouvoir de droit officiellement attach un statut ; le pouvoir de
fait qui est attach la possession dune comptence et le pouvoir de
reconnaissance dont lexpression est le charisme). Ainsi, la dfinition que Max
Weber (1932), donnait du pouvoir, en ne considrant que le pouvoir de droit doit
elle tre compltement reconsidre.
Le pouvoir de A sur B nest plus la capacit dobtenir que B fasse quelque chose
quil naurait pas fait sans lintervention de A, mais la possibilit pour A
dinflchir le comportement de B dans un sens qui soit globalement favorable
lorganisation (la seconde dfinition englobe la premire).

c Pouvoir et influence

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Le terme influence est souvent utilis comme synonyme de pouvoir. Mintzberg
(1986) considre linfluence comme tant synonyme du pouvoir et utilise
indiffremment lun ou lautre des deux termes.
Le dictionnaire de ltudiant, de Webster, dfinit le pouvoir comme tant entre
autres choses le fait davoir le contrle, lautorit ou linfluence et linfluence
entre autres choses est le pouvoir de modifier autrui .
Allen et Porter (1983) considrent linfluence comme un processus, dont
lobjectif est dobtenirlaccord dune autre personne. Les fondements dun tel
processus reposent sur le pouvoir et lautorit. En ce sens, le pouvoir correspond
un potentiel dinfluence.
Ds 1959, French et Raven, inspirs par Max Weber, distinguent plusieurs
types dinfluence en fonction des bases de relations diffrentes. Par influence dans
une relation entre deux personnes A et B, ils signifient que lune des deux, B par
exemple, change une part de son comportement la suite dune action spcifique
de A. Le pouvoir est ainsi apprhend comme la possibilit de dterminer,
orienter ou diriger la conduite des autres, de ceux avec qui on est en
relation.

2 Caractre non unidirectionnel du pouvoir

a Lmergence dun systme informel

Dans lapproche managriale taylorienne, le pouvoir dorienter est entirement

confondu avec lanalyse formelle des fonctions et des capacits techniques, si bien
que lorganigramme et la structure hirarchique qui en dcoule constituent la carte
absolue du pouvoir. On ne parlera plus alors que dautorit, parce que la position
et le grade suffisent dfinir les zones formelles. On sait qui dirige, contrle,

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sanctionne et qui obit, excute : le lieu du pouvoir est localis la direction
(Taylor, 1918).
Mais les modles des thories classiques, trop enferms dans des proccupations
formelles, sont incapables de rendre compte du fonctionnement rel de
lorganisation (F. Petit, 1985).

Les thories du courant des relations humaines et des no relations

humaines sont les premires avoir mis en vidence lexistence dune dimension
informelle dans lorganisation. Pour ce mouvement, la structure informelle tait
lexpression de la rsistance du facteur humain la pression de lefficacit et du
calcul : dun ct, la logique des sentiments des rapports humains entre les
membres dune organisation qui sincarne dans la structure informelle ; de lautre,
la logique du cot et de lefficacit de la structure formelle qui correspond la
volont de la direction de contrler et de rationaliser les divers alas et incertitudes
de la production. Ainsi ,le groupe, qui rsulte de la division du travail, na pas
seulement un fonctionnement officiel, il recle une dimension informelle
importante : il labore ses propres normes de comportement ( par exemple des
normes de groupe qui rgulent la production), il dveloppe des relations de
solidarit et il fait merger des phnomnes de leadership, en dehors de la
hirarchie (E. Mayo, 1933, 1945).
Le groupe requiert ds lors une dimension non ngligeable : K . Lewin en 1947,
met en vidence linfluence du groupe restreint sur la rduction de la rsistance au
changement : il est apparu que la discussion et la dcision de groupe facilitaient les
changements de normes.Ultrieurement L. Coch et R. I. French (1948) ont
montr que des runions de groupe pour prparer et mettre en uvre des
changements dans le processus de travail favorisaient la productivit et la
satisfaction des travailleurs. Mc Gregor (1960), nous lavons vu met en question
le principe de lunit de commandement, tandis que Lickert,(1961), pense
dvelopper une structure nouvelle, motivante pour les individus : une organisation

19
compose de groupes interconnects dans lesquels ils puissent manifester leur
influence.
Ainsi, dire que le pouvoir a un caractre unidirectionnel est une conception errone
selon Maillet (1989). Il va de soi que les gestionnaires formulent des politiques,
mettent des directives, prescrivent des rglements, et aussi quils sattendent ce
que les employs sinclinent. Mais ces directives ne sont pas irrvocables ; elles
peuvent tre modifies, voire mme rvoques, selon les ractions des employs
(Schilit et Locke, 1982). Ceux et celles qui se soumettent et qui obissent aux
ordres renforcent le pouvoir des gestionnaires et sattirent leurs faveurs, tandis que
ceux et celles qui se montrent plutt rcalcitrants les incitent regarder de plus
prs lquit ou le bien fond des politiques nonces. Dun cot comme de lautre,
le gestionnaire influencera les subalternes et , en retour, il sera influenc par eux .
Maillet (1989), ne nie pas linfluence de certaines personnes ou groupes de
personnes en position dautorit, mais il souligne que, dans la ralit, le pouvoir
est souvent diffus et rparti entre divers paliers. Aussi, selon Organ et Bateman
(1986), les dcisions dans lentreprise ne sont plus le fait dindividus, mais bien de
groupes. Groupes nombreux, souvent dnus de tout caractre officiel et dont la
composition est sujette de constants changements.
En effet, les subordonns ou subalternes , sont galement des dtenteurs
dinfluence, ayant galement des buts atteindre. Ds lors, apparat un autre type
de systmes de ce que Mintzberg (1986) appelle la coalition interne : les
systmes informels.
En 1963, Cyert et March prsentaient une thorie dans laquelle une coalition
dindividus se livrait des ngociations entre eux pour dterminer les buts de
lorganisation. Et cest llaboration de ces buts qui se transforme en jeu du
pouvoir dans lequel de nombreux agents se disputent des avantages personnels.
Cette thorie permit le remplacement dune seule autorit au centre du pouvoir par
de multiples autorits : lentreprise ne fonctionne plus de haut en bas ; le pouvoir
soffre quiconque est prt sen accaparer loccasion dune ngociation. Cette

20
thorie vient contrecarrer celle de Simon (1957) qui dcrit lorganisation comme
un ensemble hirarchique de moyens et dobjectifs, agissant du haut et qui sont
diffrencis par les services et les dpartements au fur et mesure o ils
descendent lchelle hirarchique. Ainsi, en ayant tous ces buts donns partir
dun point unique, la thorie de Simon se fonde sur lhypothse dun seul centre
de pouvoir.
A la mme poque que Cyert et March, Crozier (1963), constate galement que
le pouvoir dinfluencer ses partenaires de travail ne dcoule pas que de sa
position dans la hirarchie et dans laccs au capital ou aux sources de financement.
De nombreuses occasions de se protger efficacement, de freiner ou mme
dimposer ses initiatives, peuvent tre offertes des catgories moyennes ou
infrieures de la pyramide ; tandis que de multiples dcisions suprieures sont bien
souvent dformes, oublies au moment de leur mise en application. Lobservation
des rapports concrets de travail lintrieur dune organisation suggre ainsi lide
quun pouvoir daction est accessible tous les chelons de la pyramide.
Comme lorganisation est un ensemble technico-conomique, dont la
caractristique humaine est decrer des relationsobliges entre chefs et
subordonns, chefs et adjoints, collgues, services interdpendants, comme
lentretien et la fabrication, le contrle et la production, lorganisation semble bien
tre une terre de pouvoir en ce sens que des processus dinfluence tous
azimuts et tout temps semblent devoir sy dvelopper au cur mme des
relations instaures par lorganigramme (French et Raven, 1959).
Ds lors, des leaders, peuvent avoir une influence beaucoup plus large que celle de
leur zone dautorit relle. Le pouvoir apparat alors comme une sorte de capacit
psychologique (Sainsaulieu, 1981) : il y a des hommes influents ; parfois
idologiques : on peut mobiliser des groupes et des masses ; et parfois
situationnelle: il y a des positions techniques et conomiques qui confrent plus de
moyens de pressions dautres, au point dautoriser presque des jeux subversifs
avec la rgle institue . Mauk Mulder, sociologue hollandais et cit par

21
Sainsaulieu (1981), apporte une contribution importante cette tude du
pouvoir en proposant dune part, huit types dinfluences diffrentes exerces par
des chefs et reconnues par leurs subordonns ; et en montrant, dautre part que ce
ne sont pas les mmes types dinfluence ou catgories de pouvoir, qui sont
reconnues comme importants dans les situations de crise et dans les circonstances
quotidiennes du travail.
Le phnomne du pouvoir apparat ainsi, non seulement comme li de multiples
capacits des leaders, mais encore des situations globales qui paraissent
impliquer des jeux diffrents chez les acteurs. Il provient dun jeu de relation
entre les chefs et leurs subordonns ou suprieurs.

b Linterdpendance du formel et de linformel

Lanalyse des organisations distingue traditionnellement une structure formelle et

une structure informelle. La premire correspond la partie officielle et codifie de
la structure, la seconde renvoie au foisonnement des pratiques, interactions et
relations non prvues officiellement, voire clandestines et occultes, et qui forment
une seconde ralit parallle, en opposition la premire.
Nous venons de voir que lorigine historique de la distinction des structures
formelles et informelles provient du courant des relations humaines et des no
relations humaines pour lesquels Reynaud parle cet gard de rgulation
autonome et de rgulation de contrle.
Moullet (1992) quant lui, distingue les structures profondes du management
clandestin de la volont managriale et les structures apparentes de
lorganigramme.
Mais le mrite de considrer lorganisation comme une interdpendance du formel
et de linformel en revient lapproche systmique.

22
Les sociologues fonctionnalistes amricains ont montr comment les
structures formelles voient surgir, delles mmes ou en parallle, des
comportements et des relations informels cest dire non prvus.
Linformel permet aux individus et aux groupes de se soustraire, au moins par
moments, aux pressions exerces par les structures formelles. Ils crent ainsi,
lintrieur de lorganisation, une vie clandestine (Goffman, 1961) ou un vritable
systme en marge (R. H. McCleery, 1957 in A. Levy, 1965) qui interagit avec
lorganisation formelle.
Cette structure de pouvoir parallle lorganigramme est en fait un deuxime
organigramme qui correspond aux relations relles des individus et des groupes
dans la marche quotidienne de lorganisation. M. Crozier et E. Friedberg (1977),
ont dsign ce fonctionnement de : systme daction concret .

Le cercle vicieux bureaucratique, mis en vidence par M. Crozier (1963), fournit

un exemple pertinent de processus dinterdpendance du formel et de
l informel . Pour Crozier, les organisations bureaucratiques franaises,
industrielles ou bureaucratiques, sont caractrises par trois traits formels
majeurs :

1- une prolifration des rgles impersonnelles ;

1- une centralisation des dcisions ;
2- une stratification hirarchique de lorganisation en groupes ferms sur
eux-mmes.

La formalisation excessive nempche pas et mme favorise lapparition dun

phnomne informel : le dveloppement de relations de pouvoir parallles. Pour
liminer ou endiguer ces relations non prvues, lorganisation bureaucratique
renforce ses structures formelles : rgles impersonnelles, centralisation des
dcisions, stratification. Mais ce surcrot de rigidit rend encore plus ncessaire le

23
dveloppement de relations de pouvoir parallles, et ainsi de suite (M. Crozier,
1963).
Tant les travaux de March et Simon (1958), que les recherches sur la bureaucratie
(Gouldner, 1955 et Crozier, 1964) ont soulign le caractre intenable de cette
dichotomie qui traite de manire indpendante ce qui est en ralit insparable et
inextricablement li.
Friedberg (1993) partage cette opinion en expliquant que la structure formelle
nest pas la simple expression dune logique de lefficacit. En tant quinstrument
de gouvernement et de rgulation de lorganisation, elle est le produit dune
ngociation entre ses membres, elle est lexpression codifie dun rapport de force
entre les participants quelle a en mme temps pour fonction de figer. Ses
caractristiques sont donc profondment lies aux pratiques des participants,
pratiques qui renvoient elles-mmes aux capacits organisationnelles de ceux-ci,
cest--dire leurs capacits cognitives et relationnelles jouer le jeu
organisationnel de la coopration et du conflit.

La formalisation de lorganisation nest donc jamais que la partie visible de

liceberg de sa rgulation effective. Celle-ci est toujours le produit dun mixte o se
mlent les prescriptions formelles et processus informels en spaulant les uns les
autres, o les prescription formelles senracinent dans une structure de pouvoir et
dans des processus dchange et de ngociation informels pour lesquels elles
fournissent leur tour les arguments et les ressources (Friedberg, 1993). Partout,
quel que soit le type de lorganisation, rgulations formelles et informelles,
rgulations de contrle et rgulations autonomes (Reynaud, 1989) entretiennent la
mme tension cratrice, tantt spaulant, tantt saffaiblissant mutuellement.
Mais la place des lments formaliss est essentielle car elle permet dinstituer
une lgitimit, de figer des hirarchies, de structurer un rapport de force, bref, de
protger les acteurs dun champ en le verrouillant contre des remises en ordre
trop brutales (Ph. Bernoux, 1985).

24
Aprs avoir reconnu lexistence du pouvoir tant dans les structures formelles que
dans les structures informelles, voyons maintenant les conditions sur lesquelles
repose cette existence, comment lexercice du pouvoir est-il permis dans
lorganisation.

25
II LEXERCICE DU POUVOIR

Dans toute organisation, les acteurs disposent dun pouvoir. Le problme est
maintenant de se demander sur quoi est fond ce pouvoir, do il provient.

A LE POIDS DE L ORGANISATION

1 Les contraintes du systme

Lorganisation est dfinie selon M. Crozier et E.Friedberg (1977) comme celle

dun construit humain ou dun ensemble humain structur. Cet ensemble est
compos de membres qui structurent leurs stratgies particulires dans un
ensemble de relations rgulires soumises aux contraintes changeantes de
lenvironnement. Ce systme qui se donne sans cesse des nouveaux objectifs est
donc en perptuel changement. Il a besoin dajustements permanents qui se font
par le biais de lorganisation formelle dune part, par celui des relations entre les
membres qui cherchent reconstruire lensemble mis ainsi en mouvement. (Ph.
Bernoux, 1985).
E. Friedberg (1993) soutient le mme discours : ce sont les caractristiques
structurelles dune organisation qui structurent et dlimitent le champ dexercice
des relations de pouvoir entre les membres dune organisation : elles constituent
les contraintes qui simposent tous les participants.
Pouvoir et organisation sont donc indissolublement lis : des acteurs sociaux ne
peuvent atteindre leurs objectifs propres que grce lexercice de relations de
pouvoir ; mais en mme temps, ils ne peuvent disposer de pouvoir les uns sur les
autres qu travers la poursuite dobjectifs collectifs dont les contraintes propres

26
conditionnent trs directement leurs ngociations (M. Crozier et E. Friedberg,
1977).
Ensuite, les structures et les rgles gouvernant le fonctionnement officiel dune
organisation dterminent les lieux o des relations de pouvoir pourront se
dvelopper ; elles crent des zones dincertitude organisationnelles que les
individus ou les groupes tenteront tout naturellement de contrler pour les utiliser
dans la poursuite de leurs propres stratgies, et autour desquelles se creront des
relations de pouvoir. Plus la zone dincertitude contrle par un individu sera
cruciale, plus celui-ci disposera de pouvoir (M. Crozier et E.Friedberg, 1977).
Mais nous verrons plus tard que si le pouvoir dun individu ou dun groupe est
fonction de lampleur de la zone dincertitude quil contrle, celui-ci dpend
galement de limprvisibilit de son propre comportement.
Les sociologues March et Simon (1965) taient parvenus aux mmes
conclusions : ils avaient clairement dmontr que la multiplicit des facteurs
intervenants dans la gestion dune entreprise est telle que lon se trouve en
permanence plutt dans une juxtaposition de rationalits limites plus ou moins
cohrentes que dans un ensemble compltement matris. En dautres termes, ltat
mme des incertitudes de la technique, du commercial ou de la structure
dorganisation ouvre en permanence un jeu possible entre les acteurs du systme
des rapports humains. Le pouvoir de se faire couter et darriver ses fins
particulires peut provenir de ltat mme de la structure. Ce serait en fait par ce
que lon est en situation dinteractions obliges dans le travail : ingnieurs et
subordonns, chefs et adjoints, collgues entre eux, et que certains peuvent
contrler des sources dincertitude pour dautres qui doivent travailler avec eux,
que lon aurait du pouvoir. Plus une structure est incertaine sur ses moyens
financiers, techniques et organisationnels, plus il y a de pouvoir prendre.
Ainsi, dans lorganisation la recherche de pouvoir est susceptible de devenir le but
prioritaire de chacun par ce que lentreprise compose un ensemble dactivits
diffrencies o il est possible dliminer toutes les zones dincertitude. Ce

4
phnomne trs gnral est un phnomne dabsorption de lincertitude , selon
lexpression de March et Simon (1965). Le pouvoir devient alors multiplicateur
(Jameux, 1994).

Cette dernire remarque rejoint celle de Hickson, Hinings, Lee, Schneck et

Pennings (1971), pour qui le pouvoir dune sous-unit dans une organisation est
une fonction de sa capacit de matriser une source dincertitude pour
lorganisation, de la plus ou moins grande substituabilit de cette capacit, de sa
plus ou moins grande centralit dans lorganisation en question. Cette formulation
utile pour dcrire et mesurer la distribution du pouvoir au sein dune organisation
un moment donn, comporte une limite aux yeux de Crozier et Friedberg (1993)
car elle traite des zones dincertitude comme des donnes ou des ressources
objectives.
Mais celui qui matrise une zone dincertitude utilisera le pouvoir dont il dispose
pour accrotre ses avantages face aux autres que dune certaine faon et dans
certaines limites. Car pour quil puisse continuer de disposer de son pouvoir, il lui
faut respecter les rgles du jeu . Un acteur ne peut exercer du pouvoir sur autrui
et le manipuler quen se laissant manipuler en retour et en le laissant
exercer du pouvoir sur lui. Ces rgles viennent limiter son arbitraire et structurer
ses ngociations avec les autres. Or ces rgles du jeu organisationnel
deviennent contraignantes pour tous les participants car elles sappuient sur une
source dincertitude qui simpose tous, savoir la possibilit de survie de
lorganisation et donc de leurs capacits jouer (Ph. Bernoux, 1985).
Ainsi, lorganisation rgularise le droulement des relations de pouvoir. Par
son organigramme et par sa rglementation intrieure, elle contraint la libert
daction des individus ou des groupes en son sein et, de ce fait, conditionne
profondment lorientation et le contenu de leurs stratgies. Par ce biais elle
rintroduit un minimum de prvisibilit dans le comportement de chacun de deux
faons : dun ct, lorganisation affecte la capacit de jouer de ses membres en

26
dterminant les atouts que chacun deux peut utiliser dans les relations de pouvoir.
De lautre elle conditionne leur volont de rellement se servir de ces atouts dans la
poursuite de leurs stratgies, en fixant les enjeux, cest dire
ce que chacun peut esprer gagner ou risque de perdre en engageant ses ressources
dans une relation de pouvoir (Crozier et Friedberg, 1977).
Cyert et March (1963), sintressant au contexte de la prise de dcision, ses
conditions organisationnelles et sociales, proposent dinterprter les structures
organisationnelles comme des mcanismes dont la fonction est de
guider lallocation de lattention des membres de lorganisation. Lorganisation
nest de leur point de vue plus une structure contraignante pour lindividu,
mais un lment facilitant la mise en uvre de leur rationalits, mais partant, qui
conditionne dune part sa perception des problmes, dautre part lmergence des
solutions possibles et, enfin, leur rencontre et leur stabilisation dans une dcision
de choix.

2 Les jeux de lacteur

Le problme est maintenant de comprendre comment ces contraintes, sans

lesquelles aucune structure daction ne saurait subsister, oprent. A cet gard, deux
problmatiques sopposent.
La premire tend utiliser la notion de rle de lacteur (Luhmann, 1964). Cet
auteur dsigne par-l ce que lacteur devrait faire dans lorganisation,
conformment aux prescriptions et aux attentes associes sa position. Cest l la
limite essentielle de toute analyse organisationnelle en terme de rle car elle repose
sur une problmatique univoque qui est celle de ladaptation. M. Crozier et E.
Friedberg (1977) lont vivement critique, car sous peine de rester des
propositions purement formelles, cette analyse est oblige de rduire le
comportement des individus aux attentes de leur rle, cest--dire de les considrer
comme enferms dans des positions o un ensemble de contraintes prexistantes

27
dtermine quelle devra tre leur conduite qui, ds lors, ne peut tre quadaptative
et passive .Les individus sont des supports de structures, ils sont conditionns
par leur rle. Toute dviance sous toutes ses formes est anormale, due une
mauvaise comprhension du rle.
Ainsi, pour pouvoir restituer aux individus leur statut dacteurs autonomes dont la
conduite constitue la mise en uvre dune libert, si minime soit-elle, M. Crozier
et E. Friedberg (1977) proposent de fonder leur problmatique sur le concept de
jeu pour apprhender les phnomnes de pouvoir. Voici ce quils disent : Le jeu
pour nous est beaucoup plus quune image, cest un mcanisme concret grce
auquel les hommes structurent leurs relations de pouvoir et les rgularisent tout en
leur faisant leur libert . Cette approche est identique celle de H. Mintzberg
(1986), pour qui le systme des politiques de lorganisation (les systmes
informels), consiste en un ensemble de jeux qui ne sont, comme Allison (1971)
le fait remarquer, pas sans contraintes. Ces jeux suivent des rgles. Le joueur qui
veut gagner devra accepter les contraintes qui lui sont imposes et respecter les
rgles du jeu.
Ainsi ces auteurs, considrent-ils le fonctionnement dune organisation comme le
rsultat dune srie de jeux auxquels participent les diffrents acteurs
organisationnels compte tenu des exigence et des rgles qui se jouent dans
lorganisation (M. Crozier et E. Friedberg, 1977). Les rgles formelles et
informelles de ces jeux dlimitent un ventail de stratgies rationnelles, cest-
-dire gagnantes quils pourront adopter sils veulent que leur comportement dans
lorganisation serve leurs espoirs personnels, ou du moins ne les contrarie pas (E.
Friedberg, 1993).
Dans Patterns of Industrial Bureaucracy, Gouldner (1955) explique que le
recours accru la rglementation impersonnelle peut tre efficace pour assurer le
fonctionnement de la mine par ce quil appelle les fonctions latentes de la rgle
qui permettent de restreindre larbitraire du suprieur et de lgitimer la sanction, de
rendre possible le marchandage avec la hirarchieAinsi, les rgles ne servent pas

28
uniquement les avantages de la hirarchie qui les impose : elles sont aussi un
instrument aux mains des excutants.
Comme Gouldner, Crozier (1963) souligne la rduction des tensions
interpersonnelles que permet et opre la bureaucratie : les relations de face--face y
sont remplaces par des relations mdiatises par des rgles impersonnelles qui
exigent un moindre investissement affectif et motionnel. Ainsi, la bureaucratie
trouve sa rationalit partir des problmes humains de la coopration. Elle est
un construit humain, culturel, qui permet la gestion des problmes affectifs des
membres dune organisation la dpendance personnalise et au pouvoir.
Cyert et March, en 1963, proposent dune part, une interprtation politique du
fonctionnement de lentreprise et analysent le fonctionnement dune organisation
comme le produit dun processus politique travers lequel est obtenu lajustement
conflictuel entre les logiques daction divergentes, voire opposes, en prsence.
Dautre part, ils proposent une lecture trs fonctionnaliste de lentreprise, inspire
de Barnard et Simon. Ce nest plus laspect politique qui est central, mais au
contraire les structures et les rgles qui permettent de pallier les limites de la
rationalit humaine en dchargeant les capacits limites danalyse des individus,
en rendant possible le transfert des prmisses de dcision du sommet, en
segmentant les secteurs de responsabilit.

Ici, laffectivit des hommes nest plus oppose la rationalit des structures.
Lorganisation sest dsincarne, elle nest rien dautre quun contexte daction
dans lequel se nouent et se grent des rapports de coopration, dchanges et de
conflits entre des acteurs aux intrts divergents.
Certains auteurs comme Burns (1961) mettent en avant la ncessaire gestion des
conflits et parlent de lorganisation comme dun instrument de coopration entre
des intrts conflictuels pour caractriser cette dsincarnation ; Cyert et March
(1963) comparent lorganisation une arne o se prennent des dcisions en mme
temps qu un instrument pour permettre le transfert des prmisses de dcision.

29
Crozier et Friedberg (1977) la considrent comme une structure de jeux dont les
caractristiques et rgles formelles et informelles canalisent et rgularisent les
stratgies de pouvoir des diffrents participants.

B LES FONDEMENTS DU POUVOIR

1 Les incertitudes inhrentes lorganisation

Lorganisation est dcrite comme le thtre dun jeu spcifique de production de

conduites collectives qui sont, partiellement au moins, indpendantes de la
pression des contraintes directes de la tche et de la pression indirecte des origines
sociales et culturelles (Crozier, Friedberg, 1977). Toute rationalit conomique,
technique et organisationnelle dentreprise recouvre en fait de nombreuses
incertitudes, qui constituent comme des accrocs la logique de lensemble.
Ainsi, toute organisation est soumise des multitudes dincertitudes. Les plus
visibles aux yeux de Ph. Bernoux (1985) sont celles qui viennent de
lenvironnement comme par exemple le changement des techniques de production
ou de communication, lvolution des marchs ou le recrutement de nouveaux
membres. A. Exiga, F. Piotet et R. Sainselieu (1981) prsentent les pannes de
machine ou les dlais non respectsCes incertitudes fortes ne sont toutefois pas
prendre en compte que comme des contraintes qui rentrent dans le jeu des
acteurs dont elles renforcent ou diminuent lautonomie et par l le pouvoir et quil
va lui mme intgrer dans les stratgies de lorganisation (Ph. Bernoux, 1985).
Les incertitudes viennent des failles dans les rgles, les dfaillances techniques, les
pressions conomiques, les changements dindividus ou les contraintes issues de
lenvironnement (H. Amblard, Ph ; Bernoux, G . Herreros, Y. F. Livian, 1996).
Mais ces auteurs prcisent quelles ont une deuxime source, celle qui vient de ce
que les acteurs ont intrt cacher en partie leur jeu. Jouer en cachant son jeu

30
dclenche des possibilits nouvelles et dautres opportunits de jeu qui
restructurent les relations antrieures.
Une autre faon daborder les incertitudes consiste partir des dysfonctions .
Par dysfonction , il faut entendre le faisceau des consquences secondaires
inattendues qui accompagnent toujours un plan daction et qui freinent ou
empchent datteindre les buts que ce sont fixs les dirigeants (H. Amblard, Ph ;
Bernoux, G . Herreros, Y. F. Livian, 1996).
H. Mintzberg (1986) emploie, quant lui, le terme de fonction critique pour
parler dincertitude dans lorganisation. ces fonctions sont dites critiques, car si
elles venaient sarrter, cela signifierait rapidement et fondamentalement une
paralysie dans les flux essentiels du travail de lorganisation . Kanter associe la
fonction critique tout ce qui touche lorganisation dune manire problmatique ;
cest--dire quune fonction est parfois critique, quand seule, elle permet laccs
des moyens ou des ressources qui sont rares. Bien videmment, si une fonction
est cruciale et critique, et si les tches qui y sont lies, peuvent tre comprises et
assumes par nimporte qui, alors dans ce cas, peu de pouvoir revient celui qui
en a la responsabilit. Cela rejoint ce que disent M. Crozier et E. Friedberg :
plus une incertitude est cruciale, plus celui qui la dtient disposera de pouvoir ,
et Exiga, Piotet, Sainselieu (1981 : "dans une entreprise, chaque fois que
quelqu'un par la place qu'il occupe, et les ressources qu'elle lui octroie est en
mesure de rpondre une incertitude importante, il en tire du pouvoir, c'est--dire
des moyens de pression, d'action, de ngociation sur d'autres membres".

2 Les sources du pouvoir

Le pouvoir dun individu est ainsi fonction de lampleur de la zone dincertitude,

induite par les structures organisationnelles, quil pourra matriser (M. Crozier et
E. Friedberg, 1977).

31
Mais la question reste de savoir pourquoi son pouvoir sera reconnu lgitime.
Cest--dire que cela revient poser la question, en termes danalyse stratgiques,
des sources du pouvoir.
Le pouvoir dun individu sur lorganisation ou lintrieur de celle-ci, reflte une
dpendance que lorganisation a, une incertitude selon le terme de Crozier,
laquelle lorganisation fait face. Ceci est particulirement vrai propos des trois
fondements du pouvoir que Mintzberg (1986) voque et qui sont 1) le contrle
dune ressource, 2) dun savoir-faire technique, ou 3) dun ensemble de
connaissances, nimporte lequel pourvu quil soit crucial pour lentreprise.
Un quatrime et un cinquime fondement gnral du pouvoir dcoulent de
prrogatives lgales et de la possibilit quont certaines personnes dtre proches
de ceux qui disposent dun pouvoir reposant sur les quatre autres.
Dans lanalyse stratgique, lincertitude est dfinie par rapport au renforcement du
jeu de lacteur, cest dire comme une autonomie (Crozier, Friedberg,
1977) qui peut sinscrire dans un cadre formel, en rfrence au statut de lacteur,
ou qui peut tre contenue implicitement dans la dfinition de la fonction, en
rfrence au poste de travail, donc la comptence de lacteur. Le pouvoir rside
ainsi dans la marge de libert dont dispose chacun des partenaires. Ils ont identifi
quatre types de zones dincertitude, sources de pouvoir pour les acteurs qui les
contrlent :

- la possession dune comptence ou dune spcialisation fonctionnelle

difficilement remplaable : lexpertise, le savoir, le savoir-faire. Le fonctionnement
de lorganisation mobilise en permanence une capacit rpondre des problmes
techniques, organisationnels Cependant, cette ressource ne suffit pas en soi, elle
ncessite la reconnaissance par ses pairs de son insubstituabilit et de son
indispensabilit. S. Mallet (1960) avait dj pris en compte cette notion de
pouvoir formel quil liait aux comptences, tout au moins lindispensabilit de
lacteur son poste de travail : en mettant en vidence que les caractristiques de la

32
nouvelle classe ouvrire des industries de pointe o la position quasi technicienne
de ces ouvriers les intgrait aux entreprises, par le caractre trs neuf et peu
exportable hors de leur entreprise de leur technicit, mais du mme coup les rendait
dautant plus puissants quils taient indispensables au processus technologique
encore peu standardis. Leur pouvoir est ainsi la mesure de leur intgration au
processus technologique.
Comme Crozier et Friedberg, Mintzberg (1986) prcise que la fonction critique
exige des comptences rares et tout fait pointues. Aussi, comme le fait remarquer
Crozier (1964), grce la division du travail, chaque membre dune organisation
est un expert sa faon , seuls ceux qui ont une comptence spcialise quil est
difficile remplacer, jouissent dun certain pouvoir. Cest ainsi que Kanter (1977)
a remarqu que le flux de pouvoir allait celui qui prenait des risques et qui
russissait, celui qui ralisait ce que peu dautres taient disposs faire. Pour elle,
il y a une distinction faire entre ce type de personnes et celles qui faisaient ce
qui tait simple, ordinaire et prvu . Mme si elles excutaient bien ces tches
simples, elles nen avaient pas plus de mrite pour autant, et restaient dnues de
pouvoir.

- La matrise des relations avec lenvironnement : le rseau extrieur de

relations, les appuis, les connaissances, le degr dintgration. Les acteurs qui,
grce leur exprience de lenvironnement et leur rseau de relations, sont
capables dorienter ladaptation de lorganisation, contrlent une zone
dincertitude vitale pour celle-ci.
- La circulation des informations : pour fonctionner, toute organisation a
besoin dassurer un minimum de rgularit dans la circulation des informations. Les
acteurs qui contrlent les canaux de communication exercent un pouvoir sur les
autres acteurs et sur lorganisation dans son ensemble : ils peuvent, en effet, filtrer,
altrer ou retenir les informations et limiter ainsi les moyens dont leurs partenaires
ont besoin pour accomplir leurs fonctions.

33
- La matrise des rgles organisationnelles : linvocation de la rgle
organisationnelle permet celui qui en use de bnficier dun surcrot de lgitimit
par rapport son action. Mais il faut faire attention pour celui qui linvoque
quelle ne se retourne pas contre lui. A cet effet, H. Popitz a montr limportance
et les fonctions positives remplies par lignorance et le manque de sanction des
infractions aux rgles juridiques. Pour Crozier et Friedberg, cest la matrise de
cette source dincertitude qui confre aux dirigeants le pouvoir qui est le leur.

Ce recensement typologique prsente cependant des limites : une source

dincertitude nexiste et ne prend sa signification pour et dans les processus
organisationnels qu travers son investissement par les acteurs qui sen saisissent
pour la poursuite de leurs stratgies. Or lexistence dune source objective
dune source dincertitude ne nous dit rien sur la volont ou sur la capacit des
acteurs de vritablement saisir et utiliser lopportunit quelle constitue (M.
Crozier et E. Friedberg, 1977).

Pour Simon (1958), le pouvoir dsigne la capacit dagir sur : un individu, une
organisation ou un tat donn de la nature. La possibilit dintervenir dans l e
processus de dcision est ainsi naturellement source de pouvoir pour lindividu.

Dans la perspective de E. Friedberg, (1993), le pouvoir peut et doit tre dfini

comme la capacit dun acteur structurer des processus dchange plus ou moins
durables en sa faveur, en exploitant les contraintes et les opportunits de la
situation pour imposer les termes de lchange favorable ses intrts. Ds lors, le
pouvoir de chacun des partenaires/adversaires dans un processus dchange, cest-
-dire sa capacit le structurer en sa faveur, provient son tour de deux sources :

34
1- La pertinence des possibilits daction de chacun des participants
pour la solution ou, du moins, le contrle et la gestion des problmes sur
lesquels bute la ralisation des entreprises ou des souhaits des autres. Cette
pertinence des possibilits daction est lobjet de toutes sortes de manipulation
par lesquelles les acteurs cherchent amliorer leur position de ngociation. Ces
ambiguts de pertinence soulignes par March (1978) sont sources de tension
et de jeu et donc denjeu pour les acteurs.
2- La libert ou la zone dautonomie dont dispose chacun des
participants dans ses transactions avec les autres et qui dtermine la
prvisibilit de son comportement pour les autres. Le rapport de force dans
une relation sera en faveur de celui qui aura toute latitude pour structurer la
relation en sa faveur et imposer des termes dchange favorable ses intrts.

Selon Clegg (1990), dire que le pouvoir est une capacit fonde sur la matrise
des ressources est tautologique :comment le pouvoir peut-il tre reconnu
indpendamment de la dpendance par rapport des ressources ? Cest la
dpendance de X par rapport aux ressources de Y qui constitue le pouvoir de Y.
De mme, lindpendance de Y est fonction de la dpendance de X par rapport
Y, tant donn la relation institue X-Y. La source de pouvoir rside dans cette
dpendance par rapport aux ressources.

French et Raven, (1959), considrent quant eux, cinq sources de pouvoir. Trois
sources relveraient de l'organisation: le pouvoir lgitime, le pouvoir de
renforcement et le pouvoir de coercition. Les deux autres relveraient de la
personne: le pouvoir de rfrence et le pouvoir d'information.

Le pouvoir lgitime:

35
Le pouvoir lgitime s'apparente l'autorit, en ce sens qu'il est dcern par
l'organisation. Il repose sur un accord entre les personnes en cause, quant au choix
des dirigeants et des subalternes (Maillet, 1988). Zelditch et Walker (1984)
parlent d'une zone d'indiffrence caractrisant les subalternes, c'est--dire d'une
marge de latitude concde aux dirigeants, marge l'intrieur de laquelle ils se
conforment tout bonnement aux rglements. Ce pouvoir est rapprocher de la
matrise des rgles organisationnelles voques plus haut.
Mais le pouvoir lgitime n'a pas toujours le mme visage selon le type
d'organisation (Burns et Stalker, 1961). Dans une organisation de type
bureaucratique, le pouvoir lgitime de chaque membre est chose bien dfinie et
connue de tous. Par contre, dans une organisation de type plus organique, la chane
hirarchique est moins nettement dfinie.

Le pouvoir de renforcement:
Le pouvoir de renforcement, c'est ce pouvoir que dtient la personne qui se trouve
en mesure d'influencer, par l'octroi de rcompenses, le comportement des autres
employs. Ces derniers vont obtemprer, dans la mesure o ils accordent une
certaine valeur aux rcompenses offertes.

Le pouvoir coercitif
Les auteurs parlent de pouvoir coercitif lorsqu'un individu amne un autre individu
diminuer le nombre de comportements indsirables, voire mme les liminer
compltement. La coercition prend la forme d'une rprimande, d'une
rtrogradation, d'un refus de promotion, d'une surveillance accrue.

Le pouvoir d'information
Ce type de pouvoir repose sur les connaissances et sur les comptences d'une
personne. Cette forme de pouvoir est trs spcifique: par rapport au travail
accomplir, de mme que par rapport la personne. Ce pouvoir est le mme que

36
celui de la circulation des informations dont parlent M. Crozier et E. friedberg
(1977).
L'accs l'information privilgie devient souvent un lment de pouvoir qui n'est
pas ngligeable. Cette forme de pouvoir n'entrane aucun sentiment de haine,
aucune frustration ni mpris chez les gens qui l'on transmet cette information. Il
arrive au contraire, que le simple fait de recevoir de l'information privilgie
engendre un sentiment de satisfaction et renforce, chez un individu donn, la
loyaut envers l'entreprise.

Le pouvoir de rfrence :
La dernire source de pouvoir dont parlent French et Raven (1959) touche cette
caractristique personnelle qui porte les gens vouloir imiter la personne admire.
L'individu qui dtient ce charisme devient un modle d'identification.

Les cinq catgories de pouvoir de French et Raven doivent tre rapproches des
cinq fondements du pouvoir dvelopps par Mintzberg (1986). Leurs pouvoir
rtributif et coercitif sont utiliss dune manire formelle par ceux qui ont
des prrogatives lgales et peuvent tre utiliss dune manire informelle par ceux
qui contrlent les ressources capitales, des savoir-faire, ou les connaissances. Leur
pouvoir lgitime correspond aux prrogatives lgales et leur pourvoi des
experts correspond aux savoir-faire et connaissances importantes cites par
Mintzberg.

B. Lamizet (1995), quant lui, explique que selon le type d'organisation et les
situations dans lesquelles on se trouve, le pouvoir peut revtir diffrentes formes,
s'exercer de diffrentes manires. Il relve quatre sortes de pouvoirs dans les
organisations qui s'exercent au nom d'une comptence et d'un savoir, au nom

37
d'un rapport de force, au nom de la tradition ou de l'anciennet dans
l'organisation et, enfin, celui qui s'exerce grce l'efficacit stratgique des
acteurs concerns.

3 Les nouveaux visages de lincertitude

Lexpectative de lincertain semble saccentuer dans trois domaines : lopacit du

lien information - pouvoir, la moindre disparit des agents face lincertitude,
lexacerbation de lincertain examin en dynamique.

Lopacit du lien information pouvoir : plusieurs spcialistes saccordent

sur le
fait que la causalit entre laccs linformation et le meilleur positionnement face
au pouvoir nest plus du tout vident (Boure, Chaskiel, 1994). Se dpossder
dune information peut exposer lamoindrissement de son pouvoir et, dans le
pire des cas, lviction de lentreprise (Pierre, 1996). Paradoxalement Coujard
(1994), explique que la possession dune information peut entraner une meilleure
ngociation.
Examinant les liens entre qualit totale dans lentreprise et ressources
humaines, Iazykoff (1990) voque cette mme contradiction : pour lui, les quatre
grandes sources de pouvoir, explicites par Crozier sont dsormais fragilises :
si lexpertise en un domaine nest plus une garantie automatique de pouvoir, il en
est de mme pour le contrle des moyens, le contrle des flux de communication et
dinformation ou lutilisation des rgles institutionnelles.
Crozier et Friedberg (1977) accentuent lambivalence entre information et
pouvoir quand ils expliquent que la libert de manuvre dun agent peut crotre
avec lopacit de lorganisation. Evoquant les relations conflictuelles, entaches
dincertitude et la base de tous les jeux organisationnels, ils notent quelles sont

38
le moyen pour dinnombrables acteurs de peser ingalement sur le systme de
leurs partenaires. Friedberg (1993) explicite la subtilit dun tel
phnomne : chaque acteur est scind en deux forces contradictoires : celle qui le
pousse valoriser la connaissance et la comptence acquises en contrlant ses
incertitudes [] et celle qui le pousse maintenir, voire gonfler ces mmes
incertitudes, la fois pour pouvoir en profiter dans ses marchandages et
dvelopper ses comptences .Cette complexit sclaire un peu si on rappelle (
Jameux, 1994) que les anticipations des agents sont difficilement dcelables.

La moindre disparit face lincertitude : il semble dlicat de soutenir lide,

que,
de nos jours, la qute et la matrise de linformation sont exclusivement le fait
dacteurs bien placs dans lorganisation et donc privilgis dans lexercice du
pouvoir. Ainsi, pour Amabile (1994) les incitations de lenvironnement sont
devenues turbulentes, opaques et imprvisibles. Pour sadapter une situation
lorganisation doit considrer chacun de ses acteurs comme un claireur
autonome . Dans le mme ordre dide, Crozier et Friedberg (1977) insistent
sur le fait que ce nest pas tant labondance ou la prcision de linformation qui
donnera du pouvoir son dtenteur ; la libert daction de ce dernier ne sera
effective que si cette information est saisie et utilise avec pertinence des fins
stratgiques. Friedberg (1993) enrichit ces remarques en constatant que la
dtention dun stock plus important dinformations par certains agents, accentue
paradoxalement leur incompltude et, de ce fait, limite davantage leur rationalit
face aux choix possibles.

Lexacerbation de lincertain examin en dynamique : ou la ncessit dintgrer

la
variable temps pour apprhender les jeux de pouvoir (Pierre, 1996) . La
structure des incertitudes naturelles ou artificielles autour desquelles se sont

39
cristalliss les jeux est elle-mme soumise dincessants changements, dorigine
tant endognes, quexognes (Friedberg, 1993).

Chaque organisation scrte donc ses propres sources de pouvoir par son propre
fonctionnement et le pouvoir est multiforme. Certaines dentre elles sont sous le
contrle de lautorit tablie : ce sont celles relatives la rglementation, la
direction et le contrle (M. Albouy, 1974).Mais dautres lui chappent : celles qui
sont ancres dans les zones dincertitudes.
Ainsi, lacteur dune organisation, quelle que soit sa situation hirarchique, ou
mme sa comptence ou sa position face lincertitude, ne dispose que dune
libert restreinte dans des jeux de pouvoir. Evoquant la combinaison invitable de
la stratgie goste de lacteur et celle de la cohrence finalise de lensemble ,
Friedberg (1993) dfinit avec clart cette notion de jeu : seul le jeu permet
larticulation, le dpassement des deux visions prcdentes ; ce titre, il est un
mcanisme social intgrateur [] contingent comme tout construit humain . Ces
jeux induisent pour chaque sujet des oscillations permanentes entre autonomie et
contraintes.
Poser la question du jeu de lacteur permet de sinterroger sur la stratgie de celui-
ci quant lexercice de son pouvoir. La mise en uvre de sa stratgie est
dtermine par lenjeu de celui-ci.

40
III LENJEU DU POUVOIR

En effet, tout individu qui veut participer lactivit de lorganisation dans le but
de parvenir ses fins, le fait en essayant de limiter ses risques dchec, et cela pour
deux raisons : dune part par ce quil adopte de faon inne un comportement
rationnel ; dautre part par ce quil value, avant de sengager, les enjeux de son
pouvoir.
Ces enjeux pris en considration, il pourra alors adopter diffrentes stratgies.

41
A LACTEUR ET SA STRATEGIE

1 Un acteur, stratgique, par nature

Pour la thorie classique des organisations dans ses formes anglo-saxonnes

(Taylor) et franaises (Fayol), le comportement humain ne constituait pas
vraiment un problme. Avec le postulat de lhomo economicus, elle disposait en
effet dune thorie des motivations qui rendait les comportements humains
parfaitement prvisibles, chaque agent tant cens tre tout moment rationnel,
cest dire rpondre de faon, strotype aux changements des conditions
techniques. Cest le mrite des clbres expriences de la Western Electric que
davoir permis la rfutation empirique de ce postulat, et du coup, davoir fait de la
complexit des comportements humains dans les organisations un sujet de
rflexion. Cette dcouverte correspondait un enrichissement notable de la vision
de lhomme au travail : lindividu nest pas m seulement par lapptit du gain, il
est motiv aussi par son affectivit et par ses besoins psychologiques plus ou
moins conscients.
Les travaux empiriques sur le travail et sur la bureaucratie issus du courant des
relations humaines mettent en vidence la multiplicit des motivations des
membres dune organisation ou, pour reprendre le terme de Selznick (1949), la
rcalcitrance des moyens humains qui ne se laissent pas facilement
transformer en simples instruments au service des buts de lorganisation dfinis en
dehors deux. Ils font apparatre les limites et le caractre rducteur de la
conception unitaire et instrumentale des organisations. Il nest pas une main,
cest aussi un cur selon M. Crozier (1963). M. Crozier et E. Friedberg
(1977) soulignent quil est aussi une tte, cest dire un agent autonome qui
est capable de manipulation.

42
Ainsi, dans les relations de pouvoir, la conduite humaine ne saurait tre assimile
au produit mcanique de lobissance ou de la pression des donnes
structurelles (M. Crozier et E. Friedberg, 1977.)
Ds lors, pour comprendre les relations de pouvoir, il faut partir dune rflexion et
dune analyse de lacteur, de ses objectifs et de la logique de son action. Argyris
(1970), sinspirant de la thorie motivationnelle de Maslow (1954) montrer que
derrire les conflits apparents entre partenaires et les objectifs rationnels de chacun
deux, une ngociation se droulait entre lorganisation et lindividu qui pouvait se
comprendre partir dune rflexion sur les besoins matriels, mais surtout
psychologiques, des individus. Mais ce modle est rfut par M. Crozier et E.
Friedberg (1977) par ce quil postule quil existe pour les individus un modle
idal de sant psychologique et moral.

Les travaux de March et Simon (1958), ont montr comment le comportement

des membres de lorganisation pouvait tre compris comme le fruit de dcisions
dans lesquelles ceux-ci cherchaient tre rationnels, mais ny parvenaient que de
faon limite. En dautre termes, ils argumentent que tout choix se fait toujours
sous contrainte et que la rationalit humaine est limite par deux contraintes
irrductibles savoir que linformation du dcideur est toujours incomplte
nenvisageant quun petit nombre seulement de solutions possibles ; dautre part,
aucun dcideur nest capable doptimiser ses solutions, la complexit des
processus mentaux impliqus par toute optimisation dpassant, les capacits de
traitement des informations et de raisonnement de ltre humain. Mais March, na
pas poursuivi ses interrogations sur les organisations comme construits de
relations de pouvoir qui seules assurent lintgration limite des participants : il
fournit dailleurs lexemple le plus paradoxal de labsence de lacteur dans la
rflexion sur laction en mettant en vidence des institutions qui se situent
compltement en dehors de laction humaine et simposent en quelques sortes
elle (March et Olsen, 1989) et auxquelles il confre des vertus stabilisatrices.

43
R. Boudon et F. Bourricaud (1977) mettent en avant lexistence dacteurs
stratgiques, cest--dire empiriques dont les comportements sont lexpression
dintentions, de rflexions, danticipations et de calculs : ce sont donc des acteurs
capables daction. Cette thorie de lacteur soppose donc celle de la
contingence structurelle , pour qui les acteurs organisationnels nont dautre
choix que de se soumettre aux exigences du contexte organisationnel.

Cet acteur stratgique est empirique, humain et calculateur (Friedberg, 1993).

Empirique par ce que son comportement contribue structurer le champ : ni

les contraintes, ni les opportunits, ni les structures formelles nexistent en soi
en dehors et indpendamment de laction des acteurs. Certes, ceux-ci sont
contraints par ces donnes qui limitent leur possibilit daction, mais eux seuls
peuvent les actualiser dans et par leur comportement, et, ce faisant ils les
entretiennent et les transforme.

Humain, donc stratgique, tant donn que des acteurs non humains sont
incapables de stratgie pour reprendre la terminologie de Callon et Latour
(1991) ;

Calculateurs et intresss, donc capables de choix, cest--dire dune

rationalit et dun calcul. Ils sont dous de ce que M. Crozier (1990) a appel un
instinct stratgique .

On est donc devant un tre actif, qui nabsorbe pas passivement le contexte qui
lentoure, mais qui le structure son tour, un tre actif et rationnel qui, tout en
sadaptant aux rgles du jeu de son contexte daction, les modifie son tour
par son action. Nous allons voir sous quelles conditions.

44
2 Raisons et conditions de participation de lacteur lorganisation

Comme nous lavons dit en deuxime partie, toutes les ressources la disposition
dun acteur ne sont ni galement pertinentes, ni galement mobilisables au sein
dune organisation donne (Ph. Bernoux, 1985). Par ses objectifs et la nature des
activits qui en dcoulent, celle-ci en valorise certaines et en carte dautres. La
stratgie, et donc le comportement dun acteur dpendent des atouts propres que
lorganisation lui met entre les mains : ceux-ci peuvent lui donner un poids plus
grand dans la ngociation.
Mais disposer datouts ne suffit pas. Les acteurs naccepteront de mobiliser leurs
ressources et daffronter les risques inhrents toute relation de pouvoir qu
condition de trouver dans lorganisation des enjeux suffisamment pertinents au
regard de leurs atouts et de leurs propres objectifs, et suffisamment importants
pour justifier une mobilisation de leur part (Ph. Bernoux, 1985 ; M. Crozier et
E. Friedberg, 1977).
A cet effet, H. Mintzberg (1986) dfinit plusieurs raisons de participer aux jeux
politiques dans lorganisation : il y a les jeux auxquels on joue pour rsister
lautorit, ceux pour contrecarrer la rsistance lautorit, ceux qui servent
construire une assise de pouvoir, ceux qui permettent de battre un rival, et ceux qui
permettent deffectuer un changement dans lorganisation.

Lintrt des acteurs pour les situations auxquelles ils participent et dans
lesquelles ils sont engags est une des principales critiques que Friedberg et les
partisans de lapproche organisationnelle adressent la sociologie de la critique
dveloppe ces dernires annes par Boltanski et Thvenot (1991). Selon eux, les
tres humains agissent comme sils taient dsintresss, comme sils navaient

45
aucun enjeu dans les situations, les compromis dans lesquels ils sont engags. Tout
se passe comme si tous les acteurs, lorsquils rencontrent ce que Boltanski et
Thvenot appellent une situation trouble, avaient le mme intrt clarifier et
lever lincertitude quant la grandeur des tres engags dans la situation.
Friedberg (1993) souligne que la ncessit dpurer la situation nest pas vidente
et soulve une double question quant lintrt des acteurs : dune part celui
lever lincertitude sur les tats de grandeurs des divers participants et, dautre
part, celui purer la situation, cest--dire se mettre daccord sur le mode
dpuration . Ds lors, cela suppose que certains gagneront en grandeur et dautres
deviendront petits et que tous les acteurs veuillent bien accepter la situation sans
conflit, sans rsistance forte, cest--dire sans processus de pouvoir. Une telle
opration est inenvisageable selon Friedberg.
Comme le fait remarquer E. Friedberg (1993), le vrai problme nest pas que les
acteurs soient assoiffs de pouvoir, mais quils ne peuvent viter la dpendance et
son corollaire, le pouvoir. La seule faon daffronter ces phnomnes est de se
mnager des ressources changer et, en tout premier lieu, celle qui contient toutes
les autres, savoir lautonomie et la pertinence de leurs propres comportements.

En fait, la participation dun acteur lorganisation variera en fonction des enjeux

quil peroit. Son comportement pourra et devra sanalyser comme lexpression
dune stratgie rationnelle visant utiliser son pouvoir au mieux pour accrotre ses
gains travers sa participation lorganisation. Lacteur tentera donc tout instant
de mettre profit sa marge de libert pour ngocier sa participation, en sefforant
de manipuler ses partenaires et lorganisation, de telle sorte que cette
participation soit payante pour lui.
Ds lors, les jeux sont clairer en fonction des opportunits de la situation et du
jeu des autres acteurs (E. Friedberg, 1993). Lacteur tente daugmenter ses gains
et de limiter ses pertes dans le jeu au prix du conflit, de la ngociation ou de
lintgration. En ce sens lacteur agit par intrt. Mais lanalyse stratgique

46
reconnat dautres enjeux quelle situe dans une relation aux autres acteurs : cest
lincertitude qui vient bousculer les programmes bien tablis et faire que ce qui
semblait acquis devient soudain un enjeu majeur autour duquel les capacits
dfensives et offensives, que nous verrons plus bas, des acteurs vont nouveau
sexprimer (H. Amblard, Ph ; Bernoux, G . Herreros, Y. F. Livian, 1996).

Mais, toutes les zones dincertitudes organisationnelles ne constituent pas des

enjeux pour tous les membres de lorganisation. Comme le souligne Ph. Bernoux
(1985), la comptition sorganise autour de quelques enjeux. Lenjeu peut ainsi se
reprciser selon Ph. Bernoux comme un moyen dont plusieurs acteurs ont
simultanment besoin pour poursuivre chacun sa stratgie particulire et pour la
matrise duquel il y aura donc comptition.

B ACQUISITION ET PERPETUATION DU POUVOIR

Les enjeux tant dfinis, la question est de savoir maintenant comment lindividu
va russir imposer son pouvoir sur un autre, selon quelles ressources et selon
quelles stratgies.

1 Les ressources du pouvoir

Lincertitude, comme nous venons de le voir, constitue selon les auteurs de

lanalyse stratgique la ressource fondamentale de toute ngociation. Car ce qui
est incertitude (ou indtermination) du point de vue des problmes est pouvoir du
point de vue des acteurs (Crozier, Friedberg, 1977).
Ph. Bernoux (1985) distingue les ressources de contrainte et de lgitimit. Le
suprieur dispose d'un ensemble de moyens de contrainte, physiques, matriels,

47
administratifs, etc. Dans une organisation, et lors des situations les plus courantes,
cette contrainte peut aller de l'exclusion et du licenciement l'ordre intim sur un
ton sans rplique, en passant par toute la gamme des sanctions ou des menaces de
sanctions prvues ou imaginables. Cette situation est celle o le suprieur utilise la
force pour obtenir l'obissance. De toute manire, "la rfrence, au moins
hypothtique, la force est constitutive de toute relation de pouvoir".
Il n'en rsulte pas que tout rapport de pouvoir puisse tre rduit un rapport de
forces. Le rapport de forces est inclus dans la relation de pouvoir. Mais il ne
signifie pas que la seconde se limite au premier. Paradoxalement, l'expression
"rapport de forces" est employe alors que chacun des adversaires va recourir
d'autres moyens que la force pure pour aboutir ses fins. Parler de rapport de
forces, c'est pouvoir laisser entendre que l'on est dans une situation de lutte de
classes. On passe un vocabulaire de type militaire selon (Ph. Bernoux, 1985)
Or l'usage de ce vocabulaire ne veut pas dire que les adversaires auront recours la
force pure. Au contraire chacun va chercher renforcer ses ressources du ct non
violent avant d'arriver au stade ultime que reprsente l'usage de la force. Ainsi, les
ressources du pouvoir ne se limitent pas au seul exercice de la force, cest--dire
lensemble des contraintes physiques et matrielles dont A dispose lencontre de
B pour faire concourir ce dernier la ralisation de ses propres desseins. Mais le
pouvoir de A sur B ne repose donc pas toujours sur une sanction effectivement
excute. La menace peut suffire. Mais elle doit tre crdible (R. Boudon et
F.Bourricaud, 1977).
La ressource antithtique de la force, cest la lgitimit(R. Boudon et
F.Bourricaud, Ph. Bernoux, 1985). Weber fait grand usage de cette notion, et il
semble quil ny ait pas pour lui de domination durable sans une lgitimit
minimale. Un pouvoir lgitime est celui qui a la capacit de faire accepter ses
dcisions comme bien fondes ; il est, en termes dinteractions et de
comportement, un pouvoir dont les directives font lobjet de ladhsion, ou du
moins de lacquiescement, de ceux auxquels elles sont destines. Cet acquiescement

48
rsign ou cette adhsion enthousiaste contribuent faire du pouvoir une
obligation morale ou juridique qui lie le domin au dominant, ou au titulaire du
pouvoir.

2 La promotion du pouvoir

Cette question renvoie comprendre quelles sont les stratgies que les diffrents
acteurs vont adopter pour asseoir leur pouvoir en fonction des diffrents enjeux
quils peroivent au sein de lorganisation.

a - Les stratgies de type descendant

Ils font ce quils veulent , nous ne sommes pas des pions dans cette
organisation etc. Voici quelques phrases qui refltent ce mythe voulant que le
pouvoir soit concentr aux plus hauts chelons de lentreprise.
Cette croyance nest pas entirement fonde, mais il nen demeure pas moins que
la direction exerce une certaine influence sur les employs. Au pouvoir de
renforcement et de coercition dont la direction est investie (French et Raven),
Mintzberg (1983) ajoute quatre formes de contrle : donner un ordre, tablir les
critres influenant la prise de dcision, valuer les dcisions et attribuer des
ressources. A propos de cette dernire forme de contrle, Zand (1981) souligne
que toute personne qui exerce un certain contrle sur linformation parvenant aux
dirigeants dtient un certain pouvoir. Cest souvent le cas de la secrtaire de
direction, qui est en mesure de filtrer toute linformation destine son directeur.

49
b - Les stratgies de type ascendant

De plus en plus de personnes se rendent compte, nous lavons vu, que le pouvoir
sexerce non seulement de haut en bas mais galement de bas en haut (Porter,
Allan et Angle, 1981 ; Schilit et Locke, 1982) . Dans une tude mene en milieu
organisationnel, Schilit et Locke notent lexistence de sept stratgies servant
influencer le suprieur, qui schelonnent de largument logique la menace
de dmissionner . Daprs ces mmes auteurs, les gestionnaires utilisent, pour
influencer leurs subalternes, les mmes stratgies que celles utilises par ces
derniers pour influencer leurs suprieurs, sauf quils les utiliseront dans un ordre
diffrent.

Les stratgies des acteurs sont fonction, selon les auteurs de lanalyse stratgique,
dune part du jeu des autres acteurs et dautres part des ses ressources
disponibles. Le comportement des acteurs dpend moins des objectifs clairs et
conscients quils se donnent, des contraintes de lenvironnement, que des atouts
qui sont leur disposition et des relations dans lesquelles ils sont insrs. La
stratgie nest ni un projet clair et conscient, ni un objectif au sens habituel du mot,
mais une logique que lon repre aprs coup . (H. Amblard, Ph ; Bernoux, G .
Herreros, Y. F. Livian, 1996)
Chaque acteur essaie de reconstruire les stratgies des autres. Un certain nombre
de principes sont dailleurs mentionner dans lanalyse stratgique :

- Dabord le concept de stratgie lui-mme : il comprend deux aspects :

chaque acteur sefforcera de contraindre les autres membres de lorganisation pour
satisfaire ses propres exigences (stratgie offensive) et dchapper leur

50
contrainte par la protection systmatique de sa propre marge de libert et de
manuvre (stratgie dfensive). Cest ce qui explique pourquoi, selon Friedberg
(1993), linterchangeabilit de chaque participant devient toujours un enjeu
majeur sinon lenjeu principal de toute relation de pouvoir. On est bien ici en
prsence dun processus de traduction rciproque, pour reprendre le terme de
Callon et Latour (1986), dans lequel chaque participant cherche inscrire les
autres tout en cherchant chapper leurs tentatives de linscrire son tour.
On agit pour amliorer sa capacit daction et /ou prserver ses marges de
manuvre.
- Ensuite, les projets de lacteur sont rarement clairs et cohrents mais le
comportement nest jamais absurde ; il a toujours un sens dans le contexte et en
fonction du jeu des autres acteurs, quil essaie de dcoder.
- Enfin, chaque comportement est actif, il se dcline comme une action et la
passivit est une forme daction. Lide de stratgie de lacteur rend compte du
fait quil se comporte en fonction du comportement possible des autres et quil
joue avec eux en fonction des opportunits qui se prsentent, des atouts dont il
dispose (H. Amblard, Ph ; Bernoux, G . Herreros, Y. F. Livian, 1996)

En dautres termes, le dtenteur dinfluence a essentiellement besoin 1) dune

source ou dun fondement de pouvoir, 2) qui saccompagne dune dpense
dnergie, 3) dune faon politiquement adroite quand cela savre ncessaire. Ce
sont l les trois conditions de base lexercice de pouvoir selon Mintzberg
(1986). Selon la formule dAllison (1971) : le pouvoir est un mlange flou de
marchandages davantages, dhabilet et de volont utiliser les avantages du
marchandage .
Cette faon politiquement adroite dont parle H. Mintzberg est rapprocher de la
stratgie dimprvisibilit dont parlent M. Crozier et E. Friedberg (1977) : en

51
effet le pouvoir dun individu dpend galement de limprvisibilit que son
propre comportement lui permet de contrler face ses partenaires .
Mais ce lien entre le pouvoir dun acteur et limprvisibilit de son comportement
est souvent contest (Dion, 1982) : dune part des acteurs imprvisibles risquent
dtre aussi considrs comme des acteurs peu fiables sur lesquels on ne peut gure
compter do la tendance exclure des changes et des ngociations en cours.
Dautre part en sappuyant sur le paradoxe de Schelling (1960) du pouvoir du
faible qui gagne en se liant les mains, on argumente que, dans une logique
dengagement, une des parties engages dans une ngociation peut, au contraire,
avoir intrt devenir parfaitement prvisible en se liant les mains.
Quoique valables, ces arguments mconnaissent que la valeur dune stratgie, donc
de sa propre imprvisibilit dans une ngociation, nest pas identique dans des
contextes diffrents. De plus, limprvisibilit potentielle ne doit pas tre
confondue avec son utilisation effective (Friedberg, 1993).

3 La perptuation du pouvoir

Une fois acquis, le pouvoir tend se stabiliser. Il y a rsistance aux

changements. Pfeffer (1981) y voit trois raisons principales.

Premirement, notre engagement et notre loyaut antrieure influent sur notre

comportement du moment (Houghland et Wood, 1980). A moins de
circonstances extraordinaires, il savre peu probable quune personne cessera
dappuyer un projet dont elle fut lardent dfenseur durant plusieurs annes.
Lhomme a tendance rationaliser ses agissements A
( rgyris, 1982). Au lieu
dabandonner un projet mal conu, on va souvent tenter de corriger la situation et
accorder plus de ressources ceux qui dtiennent le pouvoir. Ce type de dmarche

52
a pour consquence immdiate daccrotre leur pouvoir, plutt que de laffaiblir.
Donc, le pouvoir engendre le pouvoir (Maillet, 1988).
Deuximement, les agissements des dtenteurs de lautorit deviennent de lacquis,
du sacr. Ce phnomne est inhrent la culture organisationnelle (Schein, 1985).
Troisimement, les personnes qui dtiennent le pouvoir agissent de faon le
garder voire mme ltendre et les gens ont tendance se joindre aux forts et
ceux qui obtiennent le succs. Ainsi, on voit se dvelopper une boucle circulaire :
plus de pouvoir entrane plus de personnes donc plus de ressources et
dinvestissement donc plus de pouvoir. Ainsi le pouvoir engendre le pouvoir.

CONCLUSION

Le pouvoir dont il est question ici ne saurait tre assimil celui qui dtiendrait
une autorit tablie. Le pouvoir nest pas le simple reflet et produit dune
structure dautorit, quelle soit organisationnelle ou sociale, pas plus quil nest
un attribut (M. Crozier et E. Friedberg, 1977), une proprit dont on pourrait

53
sapproprier les moyens comme autrefois on pouvait sapproprier les moyens de
production.

Ce nest rien dautre que le rsultat de la mobilisation par les acteurs des sources
dincertitude pertinentes quils contrlent dans une structure de jeu donn, pour
leur relations ou tractations avec les autres participants. Cest donc une relation
qui est toujours lie une structure de jeu : les acteurs nayant pas les mmes
objectifs ou intrts, lexercice du pouvoir recouvrera des stratgies diffrentes
selon les enjeux perus par eux. Cette structure dfinit par ailleurs la pertinence
des sources dincertitudes que ceux-ci peuvent contrler.

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BIBLIOGRAPHIE

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