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pr.incipios rle la década de los noventa, M¿rtsushita Electric, la colnpañía fab|ican-


fe <1e aparatos eiectrodomésticos más grande del lúundor estaba plagada por altos
costos, ventas fluctuantes y utilidades decret,ientes. La compañía introducía
y dependía fuertemente de las ventas de televisores, video-
con lentiturJ nuevos prclcluctos
grabarloras y estéreos que se vcntlían con marcas como i)anasonic, Technics y Quasar. En la medida en clue las
compañías rivales comenzaron a fabricar los mismos productos a menor costo, se afectaron las ventas rle
Matsushita. No otrstante, srrs costos ¡rermrnecieron altos, principalmente por la desbocada expansión clel per-
sonal cle las oficinas centrales duranle el periodo de crecimiento rápido de la.década de los ochenta.
Cuanclo Yoichi Morishita asr-rmió el puesto de nuevo plesidente, se dio cuenta de que la desganada buru:ra-
cia que se habí¿, desarrollad<.¡ en el curso cle los años ane nazaba el futuro de la compañía. Morishita impulsó
tle inmediato la carnpaña de revisión cle la administración más enér'gica en la historia de la compañía. Morishita
quería quc esta compañía gigante octuara con la velocidad y simpleza de r.rna pec¡ueña empresa. La descen-
nalización de Ia at¡-¡inistración fue la clave del plan oe Morishita. Eliminó toda un nivel de aclministracitin
t¡ue tradicionalmente supervisaba las 44 divisiones de l:i r:ompañía y cedió a los jeíes de división la resptlnsa-
trilidad de sus gperaciones. Una persona interiorizada cle la empresa dice que los presidentes, antes de Morishita,
tomaban decisio¡es cn todu, cles,le la proclucción de locos nuevos hasla los sistemas de rmportación. La
nueva estru(:rura descentralizada permite que los jeles ce divisiones ahor¡en flempo y dinero mediante la toma
cii: clecisiones inrlependientc sea que cleban modiflcar las operaciones o cambiar de proveedore:s-- con base
-ya división. Morishita trxJavía está reduciendo el persontrl de las ollcinas cen-
en la situacitin competitiva cte su
trales al rransferir miles cle aclnlinistradores corporativos a puestos en la línea de mercadotecnia, ventas y pro-
ducción. Aclemás, el dilector general amenaza la santidac del principio de empleo para toda la vida, al ofiecer
contratos tle cinco años a cientílicos e ingenieros para que trabajen en proyectos especíllcos de investigaci(rn
y desarrollo, y lleven nuevos productos al' mercado.
Morishita espera que su estlategia que llama "la adnlinistración de las cuatro S" (por sus iniciales en inglés;
sinple, smtill, speel y .ttrategic) por simple, sencilla, rrrpida y estratégica, la que pondrá a la cornpañía de
vuelta en la ruta rápicla para incretnentar ventas y utllidades'r

Matsr"rshita Electric es un ejemplo de la forma t:n que las compañías alrededor del mundo están
combinando las ventajas del gran tamaño con "la escala humana, el enfoque nítido y el f'erviente
espíritu empresarial ile Io peqLreño."2 En la actu¿Llidad, muchas grandes compañías buscan fornlas
de ser flexibles y reactivas en un mercado rápide,.r"rrente cambiante. En las décadas de los setenta y
ochenta, el gran crecimiento se consideraba natur'¿r: y deseable; pero en los años noventa, Io peque-
ño --o, por lo menos, la capacidad de conducirsr) rlomo una compañía pequeña- es bello.r
Durante el sigio xx, las grandes organizaciones rie han multiplicado y en los pasados treinta años,
la burocracia ha sido uno de los grandes temas de estudio en la teoría de la organización.a Hoy
día, la mayor parte de las grandes organizaciones 'tiene características burocráticas. Ellas nos ofie-
cen abrrndantes bienes y servicios, y nos sorprenclÉrl cot logros deslumbrantes --astronautas en la
luna, rniles de vuelos aéreos diarios sin accidentis- que son testimonio de su eficacia. Por otra
parte, la burocracia también ha:iclo acusada de rnitchos pecados, que incluyen ineficiencia, rigidez
y gn trabajo nrtinario y degradante, que errajena ralto a los ernpleados como a los clientes a los qtle
la organización trata de servir.5

161
162 parte tres . Estructura y diseño de la organización

una col
Propósito de este capítulo mercad
En este capítulo explorarenios Ia cuestión de las organizaciones grandes en comparación con las ción y ,

pequeñas y la forma en que el tamaño se relaciona con las caracterfsticas estructurales. El tamaño compet
de la organización es una variable contextual que influye en el diseño y funcionamiento de una Por eje
organización tal como lo hacen las variabtes contextuales ambiente, objetivos- que como I'
-tecnología,
analizamos en capítulos previos. En la primera seccién esfudiaremos las ventajas del tamaño grande ello m¿

en contraste con el pequeño. Luego examinaremos la necesidad histórica de la burocracia como


medio para controlar grandes organizaciones y la forma.en que los gerentes la atacan en algunas
organizaciones grandes. A continuación, exploraremos lo que se llama el ciclo de vida de una orga- ,Gran
nización y las características estructurales de cada una de sus etapas. Por último, revisaremos las
Las or
causas de la declinación organizacional y algunos métodos para atender la reducción de tamaño. Al
nizacit
final de este capítulo, usted deberá conocer la naturaleza de la burocracia, sus fortalezas y debili-
dades, y cuándo debe usar las características burocráticas para que una organización sea efectiva.
Gtant
comp(
en Al,
Er reueño DE LA oRGANIZACIÓN: ¿ES MEJoR vrÁs cneNpn?
un74
La cuestión de 1o grande en contraste con 1o pequeño comienza con la noción de crecimiento y las puede

razones por las que muchas organizaciones sienten la necesidad de crecer mucho. el mu
'en al¡
La
Presiones para el crecimiento cánic
orgar
¿Por qué crecen las organizaciones? ¿Por qué deben crecer? Las siguientes son razones del cre-
más,
cimiento organizacional.

Obietiaos organizacionales. A principios de la década de los noventa, el gurú de la administra- Figu


ción estadounidense, Peter Drucker, declaró que "Los que están en la lista de Forlune 500 han pasado Drft
de moda"; sin embargo, el sueño de prácticamente toda persona de negocios todavía es hacer que su 0f847
compañía se convierta en miembro de la lista de Fortune 500 ---crecer rápido y mucho-.ó Algunas y peq
veces esta meta es más urgente que hacer los mejores productos o mostrar las mayores utilidades.
Algunos observadores creen que Estados Unidos está entrando en una nueva era de "grandeza de tama-
ño", en tanto que las compañías luchan por adquirir las dimensiones y recursos para competir en escala
global, invertir en nueva tecnología, controlar los canales de distribución y garantizarse el acceso a los
mercados. Sólo en los primeros nueve meses de 1995, se anunciaron fusiones y adquisiciones por más
de 270,000 millones de dólares.? Por ejemplo, Kimberly Clark Corporation adquirió Scott Paper Com-
pany porque Scott tenía fuerza en los mercados europeos, que era algo que le faltaba a Kimberly.
Compañlas farmacéuticas como Upjohn y Pharmacia, de Suecia, se fusionan para obtener una presen-
cia más vigorosa en el mercado y más fuerza pará negociar con grandes compradores.

,\aance de los ejecutiaos. A menudo, el crecimiento es necesario para atraer y mantener admi-
nistradores de calidad. Las organizaciones en crecimiento, tanto públicas como privadas, son luga-
res excitantes como sitios de trabajo. Hay muchos desafíos y oportunidades de avance profesional
cuando el número de empleados se expande,s

Salud económicq. Muchos ejecutivos han encontrado que las empresas deben crecer para per-
manecer económicamente saludables. Dejar de crecer es sofocarse. Ser estable o descansar significa
que los clientes podrían ver que sus demandas no se satisfacen por completo o que los competidores
satisfarán las necesidades de los clientes e incrementarán su participación del mercado a expensas
de su compañía.
Hewlett-Packard, que continúa creciendo y teniendo éxito, ha desarrollado una filosofía de matar
sus productos con nueva tecnología, antes de que sus rivales tengan oportunidad de hacerlo. Intel,
capítulo cínco . El tamaño de la organización, ciclo de vida y declinación 163

una compañía que vale 11.5 mil millones de dólares, con un monopolio casi total en el lucrativo
mercado de los microprocesadores, es captv de derrochar más de 1,000 millones anuales en investiga-
ción y desarrollo, en comparación con alrededor de 275 millones de Advanced Micro Devices, su
competidor más cercano.e La escala también es crucial para la salud económica en algunas industrias.
Por ejemplo, el tamaño mayor da a las compañía que hacen uso intensivo de la mercadotecnia,
como los distribuidores de bebidas Coca Cola y Anheuser Busch, con gran poder en el mercado, y con
ello mayores ingresos.ro

Grande o pequeño
Las organizaciones se sienten obligadas a crecer pero, ¿cuánto y hasta dónde? ¿Qué tamaño de orga-
nización es mejor para competir en un ambiente global'f Los argumentos se resumen en la figura 5.1.

Grande. Muchas organizaciones requieren enormes recursos y economías de escala para poder
competir a nivel global. Sólo grandes organizaciones pueden construir una gran tubería de petróleo
en Alaska. Sólo una gran corporación, como Boeing, puede enfrentar el costo de construcción de
un747 y sólo una gran American Airlines puede comprarlo. Sólo un gran laboratorio como Merck
puede invertir cientos de millones de dólares en nuevos medicamentos, que deben venderse en todo
el mundo para generar una utilidad. Sólo una gran cadena McDonald's puede abrir un restaurante
en alguna parte del mundo cada 17 horas.
Las grandes compañías también están estandarizirdas, con frecuencia se manejan de modo me-
cánico y son complejas. La complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales dentro de la
organización, para que se puedan realizar tareas elaboradas y producir productos complicados. Aún
más, las grandes organizaciones, una vez establecidas, pueden ser una presencia que estabilice el

Figura 5.1
Dít'erencias entre las
or ganizacione s gr an de s
y pequeñas

Economía de escala Responde con rapidez, flexible


Alcance global Alcance regional
Jerarquía vertical, mecánica Estructura plana, orgánica
Compleja Simple
Mercado estable Busca sus nichos
"Personas de la organización" Empresarios (emprendedores)

Fuente: Con base en John A. Byrne, "ls Your Company Too Big?" Eusr,hess Week,27 de marzo de 1989, pp. 84-94.
164 parte tres r Estructura y diseño de la organización
:

mercado durante años. Los administradores pueden unirse a la compañíay esperar tener una carrera
farmac(
que recuerda a "los hombres de la organización" de lasidécadas de los cincuenta y sesenta. Laorga-
sas.peq
nización puede proporcionar larga vida profesional, incrementos de sueldo y promociones.
compai

Pequeño. El argumento más fuerte dice que lo pequeño es hermoso, ya que los requerimientos cru-
Híbrid
ciales para el éxito en una economía global son la capacidad de reacción y la flexibilidad en los
compai
mercados en rápido cambio. Aunque la economfa estadounidense contiene muchas organizaciones
inform(
grandes, la investigación müestra que conforme se ha acelerado el comercio mundial, las organiza-
caractel
ciones más pequeñas se han constituido en la norma. Enormes inversiones ceden el paso a la ma-
respues
nufactura flexible y a la mercadotecnia de nichos para alcanzar el éxito. El rápidamente creciente
éxito se
sector de servicios, se vio en el capítulo anterior, también ha contribuido a una reducción
"o*o !u
del tamaño promedio de la organización, ya que la mayor parte de las compañías de servicios per-
la gene
Las
manecen pequeñas para ser más reactivas ante los clientes.ll
compai
A pesar de que fusiones recientes crean compañías gigantescas en algunas industrias, el tamaño
la simp
promedio de las organizaciones disminuye no sólo en Estados Unidos, sino también en Inglatena
doenr
y Alemania. La figura 5.2 refTeja la reducción en el número promedio de empleados por empresa
Genera
en los tres países. Las pequeñas organizaciones tienen una estructura plana y un estilo de adminis-
compaÍ
tración orgánico, de libre flujo, que estimula el espíritu empresarial y la innovación. Por ejemplo,
& Johr
todos los productos biotecnológicos más destacados fueron descubiertos por empresas pequeñas
radas. t
como Chiron,. que desarrolló las vacunas contra la hepatitis B, más que por enormes compañías
pañía c
Asea E
5,000 r
Figura 5.2 hacia u
Tamaño promedio de Paradi¡
las compañías Una
industrinles en tres comple
o
pníses E oenct
90 G
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30 ción pc

1930 1940 1950 1900 1970, 1980 1990 iQué


Año
Aunqu,
Fuente:Tom Peters, "Rethinking Scale", Catilornia Management Review (oloño de 1992): 7-29. Usado con bién re
permiso.
burocr¡
r..-€

capítulo cinco . El tamaño de la organización, ciclo de vida y declinación


165

farmacéuticas' como Merck.12 Aún más, la participación personal de los empleados


en las empre-
sas pequeñas estimula la motivación y el conrpromiso plrque se identifican con la misión
de la
compañía.

Híbiilo entte una cothpañía grande y uno;. pequefia. La paradoja es que las ventajas de las
gompañfas pequeñas les,permiten tener éiito, y pn consecuencia, crecer mucho. La revista Fortune
informé qpe las compañías de más rápido crecimiento en Estados Unidos son las pequeñas
que se
caractenzan por hacer hincapié en que el cliente es primero, y en ser rápidas y
flexibles en la
r-espuesta al ambiente.13 Sin embargo, las comp;li"ías pequeñas pueaen convertirse
en víctimas cle su
; éxito según crece.n y convertir¡e en una estruclu,:a mecánica que recalca las jerarquías verticales y
lli
la generación de "hombres de la organización", rnás que emprendedores.
La solución es lo qué Jack Welch, presider,k, de Generai Electric, Ilama el ,,híbrido
entre unÍr r'1

,i
compañia grande y una pequeña", que combina los recursos y alcance de.una gran
corporación con ili
) fa simplicidad y flexibilidad de una compañía p,:queña. Muchas compañías grandes están
¡ toman-
do en sprio este enfoqpe, entre ellas Johnsor¡ & Johnson, Hewleti-packard,
e
AT&T e incluso
General'Motors. Todas han pasado por reorganizaciones masivas para convertirse
en grupos de
compañías pequeñas qu{ la mentaüáad y las ventajas de lo pequeño. El gigante Johnson
& Johnson, que vale t{,000 "upturun
millones de dólares, aho.a es un grupo de 16g compañías sepa-
s
radas. Cuando se crea ün producto en algunos de los 56 laboratoriós de J&J, ,"
S
.r"u una com-
pañía con él.ra Percy B{rnevik, director general de la gigantesca empresa
de equipos eléctricos
Asea Brown Boveri, Lid, (ABB), dividió una;compañía global de 200,000
mil empleados en
5,000 unidades, que prgmedipban cada unp apenas 40 personas.15 Un buen ejemplo áel cambio
hacia una forma híbridf es Carrier Corporatioir, que se describe en el recuadro
de ,,El Nuevo
Paradigma".
Una compañía globai de sgrvicio completo necesita una fuerte base de recursos
y suficiente
complejidad y jerarquíd para servir a sus clienf ¿s alrededor del mundo.
I,as compaiías grandes
o en crecimiento pued{n retener. la flexibiliclad y el enfoque en los clienres
¿" ru,
pequeñas, mediante la {escentralización de la autoridad y "ñf"ru,
el recorte de niveles de la estructura.
En Nucor Corporation, juna siderúrgica en rápirlo crecimiento
con ventas anuales de 2,000 mi-
llones de dólares, las oficinas centrales están integradas por sólo
23 personas. r-o, g"-r"r,t", a"
planta manejan todo, desde mercadotecúia hasta personal y producción.
Hewlett-packard ha
descentralizado casi todos los aspectos de su negocio; po,
en lugar de apoyarse en un
personal central de investigación y desarrollo, entrega "j"rnplo,
la mayor parte de su presupuesto de inves-
tigación de 2,000 millones de dólares a cuatro grupos de operación para
que los gasten como
desean.r6

T¿,ueño DE LA oRGANrzAclóNl BUROCRACIA


Max Weber inició el estudio sistemático de la burocracia. Era un sociólogo
que estudiaba las orga-
nizaciones gubemamentales en Europa y desarrolló un marco
de referencia de las caracterfsticas
administrativas que haría que las grandes organizaciones fueran
racionales y eficientes.r? Weber
deseaba com¡irender Ia forma en que se podía diseñar a las organizaciones para desempeñar
una fun-
ción positiva en la sociedad en general.

iQué es burocracia?
Aunque Weber percibfa a la burocracia como una amenaza a las
libertades personales básicas, tam-
biéq reconoció que era la forma más eficiente ,:risible de
organización. Éipreof""l,i""i"'á" ru :

burocracia por su capacidad para asegurar un frrncionamiento ;


más eficiente de las organizaciones,
i
166 parte tres ¡ Estrucfura y diseñO de la organización

EI nueao paradigma Carrier Corporation

magínese entrar a una fábriea que está tan limpia


de máquinas para alcanzar una mayor eficiencia des_
y silenciosa como un centro de investigación. Ima-
pués de'tratar el asunto sólo con su supervisor in-
gínese tener que terminar un curso intensivo de capaci_
mediato, en lugar de tener que atravesar niveles administra-
tación de seis semanas antes de siquiera ser considerado para
tivos y luego iesperar que el personal de mantenimiento
trabajar allí. Y luego, ¡imagínese que consigue un puesto en el
hiciera el trabajo. Los trabajadores de la línea de montaje
piso del taller y termina entrevistando a solicitantes que po_ incluso pueden ordenar suministros sin aprobación de la
drían ser su jefe! ¿Qué está pasando aquí? administración,
Por extraño que parezca en comparación con.las fábricas No es fácil conseguir empleo en Ia planta de Carrier en
de producción masiva del pasado, la planta de Carrier Corpo_
Arkadelphia, pero los que lo consiguen poseen un nivel de
ration de Arkadelphia, Arkansas, puede ser el modelo para las autoridad desconocida en las fábricas tradicionales. Los col
fábricas estadounidenses del futuro. I.a planta se contruyó trabajadores de la línea de montaje tienen incluso la opor_ em
porque Carrier comprendió que para seguir compitiendo en el
tunidad de influir en las decisiones de futuras contrata. rac
mercado, tenía que fabricar sus compresores para los acondi_ ciones, participan en las entrevistas de tódos los solicitantes do
cionadores de aire. Pero la compañía ya sabía que las enormes
de puestos, aun aquellos que podrían ierminar siendo sus
fábricas que había construido en las décadas de los setenta y jefes. i

los ochenta, con sus grandes costos, niveles de administra-


La planta modelo de Carrier fabricla compresores que
dores y líneas inflexibles de producción, perdían dinero, de
cuestan menoF y tienen más calidad qu,e los que producen
manera que buscó una nueva dirección y nació el modelo L¿
las fábricas de producción en masa deiestilo antiguo. Los
adelgazado y moderno de Arkadelphia. au
ejecutivos de Carrier tienen confianru e,l qu" la planta man_
La planta altamente automatizada emplea sólo 150 tra_ tendrá a la compañía en competencia en el ambiente global
qt
bajadores y a cada uno se le capacita en diversos puestos m
actual.
para que puedan suplirse cuando sea necesario. Los traba- b¿
jadores de la línea de montaje poseen una autonomía
asom-
l
id
brosa, No tienen un reloj marcador, ni deben seguir reglas I
z2
Fuente: ErleNorton, ,¡Small, Flexible plants ifay play Crucial
Rote
estrictas e inflexibles respecto de permisos por enfermedad
in U.S. Manufacturing", Wall Street Journal,11l3 de enero de
1993,
y otros asuntos. Un grupo modificó recientemente una serie I
At, A8. i

tanto en los ambientes de negocios como del gobierno,- weber


identificó un cbnjunto de caracterfs,,
que se enrisran en ra ngura 5.3, que podían
;T::fitlX':::,",::j:: "n"o,,t.*,"1n'i;;;;;i;;""",
Las reglas y procedimientos estándares permitieron realizar
las actividaf,es organizaciohales
en forma rutinaria y predecibre. Los deberes especializados
tenía una tarea ctara que desempeñar. La
;;;;il;;
significab^;iq;"
¡erarquía,de qutoridad"rr"o;;;;4;t"r;;iJr-;
sensible a la supervisión y el conirol. La competencid
técnica era l;base mefliante la cual se,con,;
trataba a la gente, más que ra amistad, lazos famiria.",
y ruuoririr-o, 04" reducían ¿ática_ c
mente el desempeño del trabajo. La separación del puesto
y de su ocupantp significaba que los r
individuos no poseían o tenían un derecho inherente ar
mismo, t" orJ;;i;";"'i"*"iiir"t",
Los registros escritos significaban una mernoria org¿nizacion"l t
uempo.
y .o"u""1i"J;;t-;;;;;i
Aunque hoy día son muy criticadas ias caracteísticas burocráticas
llevadal hasta el extremo.lel
control racional introducido por weber representó una iaea
nización. La burocracia proporcionaba muchas ventajas
significativa y unu ¡;;-n;;;;;;;;- 1

sobre las foirrrás ;" ;;;;;l;;;;án i;"u* I


en el favoritismo, stqtus social, cqnexiones familiares
o sobornos, que süelen ru.in;ur,ostr"
la tradición de dar puestos de gobierno,a los familiares es ¿il;;
una prácticd 'l
"^*l¿tll,ln.i"J"'ü",o
capítulo cinco . El tamañci de la organización, ciclo de vida y declinación 167

Figura 5.3
Las dimensiones de
1. Reglas y procedimientós 1. Racional-legal Weber a Ia burocracia
y las bases de
2. Especialización y división del trabajo 2. Tradicional
autoridad
3. Jerarquía de autoridadl 3. Carismático organizacional
4. Personal técnicamente calif icado

5. Puesto y t¡tular separados


r1
6. Comunicaciones y registros escritos

':
comr¡nismo. A la clase de g{nte educada que está sqgiendo en China no le gusta ver que los mejores
empleos sean para los hijos y parientes de los funcionarios.18 En comparación, Ia formá lógica y
racional de organización ddscrita por Weber permite conducir el trabajo con eficiencia y de acuer-
do con rpglas establecidas. i

'

Bases de autoridad
)
La capaci{ad cle una orgdnización para funcion4r con eficiencia depende de su estructura de
autoridad. Una autoridad fdecuada ofrece a los pdministradores el control que necesitan para
que funcione la forma burpcrática de organización. Weber argumentaba que La autoriAaa legíti-
ma y racional era preferible a otros tipos de control (por ejemplo, pagos o favoritismo) como
base para las decisiones y
iactivi{ades internas, fiin embargo, en Ia sociedad más grande, Weber
identificó tres tipos de audgridad que podian expl;Lcar la preación y control de una gran organi-
zación.te
'l
]

I' La autoridad racionál.legal se basa gn lag c¡eencias de los empleados en la legalidad de las
reglas y en el derecho lde emitir órdenes de quienes están en puestos de autoridad. La autoridad
racional-legal es la basi: de la creación y el control de la mayor parte de las organizaciones guber-
namentales, y es la ba,be de Qontrol más común de las organizaciones en todo el mundo.
2' La autoridad tradicional es la creencia en las tradiciones y en la legitimidad del status de Ia
gente que ejerce la autoridad en estas tradiciones. Es la base del control de monarquías, igle-
sias y algunas organizaciones en América Latina y el Golfo pérsico;
3. La autoridad carismática se basa en la devoción al ca¡ácter ejemplar o al heroísmo de un indi-
viduo y al orden que éste define. Las organizaciones militares revolucionarias a menudo se
basan en el carisma del líder, así como las organizaciones estadounidenses conducidas por indi-
viduos carismáticos, como Lee Iacocca o Jack Welch.

En las organizaciones de hoy puede existir más de un tipo de autoridad --{omo una larga tradi-
ción y el carisma especial del líder-. Pero la autoridad racional-legal es la forma más usada para
regular las actividades de trabajo y la toma de decisiones internas, en especial en las organizaciones
grandes.

Er rau¡,ño y LAS cARAcTERÍsrrcas ESTRUCTURALES

En el campo de la teoría de la organización, el tamaño de la organización se ha descrito como una


variable importante que influye en el diseño estructural. ¿Una organización debe burocratizarse
más, mientras más crece? ¿En qué tamaño de organización son más apropiadas las características I
168 parte tles . Eskuctura y diseño de la organización

burocráticas? Más de cien estudios han tratado de responder estas pregurltas;2o la mayor parte
indica que las organizaciones grandes son diférentes de las pequeñas en varias dimensiones de lá
estructura burocrática, incluyendo la formalización, centralización, complejidad y proporciones dé
personal.

Formalización
La formalización, como se describe en el capítulo 1; se refiere a reglaS, procedimientos y documen"
tación escrita, como manuales de políticas y descripciones de puestos, que establecen los derechos
y deberes de los empleados.2r La evidencia apoya la conclusión de que las grandes organizaciones
son más formales. La raz6n es que se apoyan en reglas, procedimientos y funciones para alcanzaÍ
la estandarización y el control de su gran número de empleados y departamentos, en tanto qlte los
altos directivos pueden utilizar la observacién personal para controlaf una organización pequeña.22
En las empresas grandes como IBM, Banc One y Af&T, los procedimientos formales peifiitén que
los altos directivos extiendan su alcance, y se establezcan reglas'para que tomen el lugar de la
supervisión personal en asuntos como el acoso sexual, la prohibición de fumar y los horarios flexi-
bles de trabajo. La formalización también puede promover modos más fonhales e impersonales de
comportamiento e interacción en grandes organizaciones burocráticas en cbntraste con el compor-
tamiento espontáneo e informal y la interacción social que se observa con f]recuencia en las organi-
zaciones pequeñas, estructuradas de manera suelta.23
1nás

Descentralización
La centralización se refiere al nivel de jerarqufa con autofidad para la tomaide decisiones. Las deci, l

siones tienden a tomarse en la cima en las organizaciones centralizadasi en las organizaciones


descentralizadas, a niveles inferiores.
La descentralización representa una paradoja porque en la burocrhcia pbrfecta el administiador
supremo --{ue tendrfa un control perfectc- tomafa todas las decisiones: Sin embargo, en la medi.
da en que crece una organización y tiene más gente y departamentos, las decisiones no se pueden
pasar hasta la cima, o los altos directivos estarían,cargados con éxcéso del trabajo. Así, la iinvesti-
gación sobre el tamaño de la organi zaciÍn indica que las compañías .m¿ysr.r (por ejemplo,
Campbell Soup Company y American Airlines) petmiten una descentralizhcián mayár.2a Bj ¿iiec-
tor general de McDonald's, Mike Quinlan, empuja las decisiones hacia abajo de la jerarquía tanto
como puede; de otra manerá, la toma de decisiones en McDonald's serfa de{nasiado lenta. Ain más, i

McDonald's tien'e muchas feglas que definen:los límites dentrd de io,


ímites dentro pueden toniarse las
decisiones, con,lo que,se facilita la descentralizaciín. rn. "uh
"uhl¿s

r,ii ]
]

Complejidad
\ .',\Ñ
\ st'
Como se anali2ó en el capítulo l, la complejidad sei refiere ranro,a fá cantio[a de niveles
quía (complejidad vertic.allicomo al númeró de departamentos o puCstos "nilu¡ar*.
h"l;;ó.
lLmpfliiOaá
4\ Las organizaciones grandes muestran un patrón definido de complejidad más ultu.tt Lu explicación

i Jlq^\'
----i-------e \\
de la relación entre tamaño ! complejidad es bastante directa. En primer lugar, la necesidad de
lespe.
cialidades adicionales se presenta con más frecuencia en las organizacion{s grandes. por éjemplo,
un estudio de departamentos nuevos informó que frecuentemente se creaban departamentos nuevos
de administración en respuesta a problemas de gran taniaño.26 En una gran
\I ;ffi ;;;;";;'#iliffX,:il:1".:ffi ;ffi lil$l;.i.,1"i,trilil:H-fi il?.'l;iiii'f _
1 ca4zó cierto tamaño, En ségundo, cuando los departamentos dentro de la organización crecp¡l de
tamaño, ,surge la presión para subdividirlos, Al final, los departamentos se lvue-lven tan grandds que
5

capítulo cinco t El tamaño de la organizacióry ciclo de vida y declinación 169

los administradores ng pueden controlarlos efectivamente. En este punto, habrá subgrupos que
eabildeen para que se subdividan en departamentos separados.zT
Porr último, en forma adicional la complejidad verticai ha sido necesaria para mantener el con-
trol sobre gran nírmero de gente. En la medirla en que se incrementa el número de empleados, los
nivoles adicionales de fa estructura jerárquica evitan que los tramos de control se hagan demasiado
grandes.
Como ya vimos antes en este capítulo, muchas corporaciones grandes luchan contra los efectos
del tamaño mediante la simplificación y reducr:ión de reglas, y empujan las decisiones p¿ua que se
tomenren niveles más lajos. Sin embargo, las caracteústicas burocráticas pueden tener un impacto
)s
positivo en muchas empresas. Una de las gramles corporaciones más eficientes de Estados Unidos
)s
y Canadá es UPS, a menudo llamado el Gigante café por el color de las cajas que entrega y el color
ilf :;
de los camiones de reparto
)s
:
?2

le
United Parcel Seraice
la
I

i- UnitedrParcel Service apbstó en eljuego del U:S. Postal Service (servicio oficial de correo estadounidense) y
le ganó. I.a empresa más grande én el negoqio de entregas estadounidense es UPS, que entrega diez millones
de paquetes diarios. Con¡sus 128 mil camiones y ,158 aviones, la compañla controla ahora más de tres cuartas
partes del mercado de paqueterla por tiena en Estados Unidos y es una fuerza creciente en el servicio express
aéreo.
¿Cómo tuvo tanto éxlto el Gigante café? Se alc'anzaron muchas eficiencias con la adopci$n del modelo
burocrático de organización. UPS está inmerso en reglas y regulaciones, Les dice a los conductores cómo salir
de sus.camiones (primeio el pip derecho), qué tan rápido caminar (un metro por segundo), cómo llevar los
paquetes (bajo el brazo iiquier{o) e incluso cómo sostener sus llaves (con los dientes hacia arriba, con el ter-
cer dedo). Hay reglas de seguiidad para con{uctores, cargadores, empleados y gerentes. Se hacen cumplir
estrictos códigos de prefentación hay barb.ai, el pelo no debe tocar el cuello, no patillas, los bigotes
-no
deben estar recortados d! manera uniforme y no deben ir más abajo de la esquina de la boca, entre otros-.
Las reglas especifican lp limpieza de los redificioi y la propiedad. Todos los camiones de entrega de UpS
deben lavarse por dentroly por fuera al finál de ca¡Ia dla. Cada gerente recibe copias de los manuales de políti-
jll cas, con la idea de que lps use normalmente. Los puestos se desglosan en una compleja división de trabajo,
que incluye a conductor]es, cargadores, empleados, lavadores, clasificadores y personal de mantenimiento,
i-
Cada tarea se calibra de acuerdo con norrnas de productividad. La jerarquia ¿e auto¡OaO se define con clari-
J,
dad y tiene ocho niveles,lgue van desde un lavador en la planta local de UPS hasta el presidente de la organiza-
ción nacional. Con frecurencia, be espera que los cgnductores hagan 15 errtregas ó recolecciones por hora, no
:o
importa lo que pase.
sr
I

,,'it
La calificación técnida es el criterio para la contratación y la promoción. El manual de políticas de UpS
ls: dice: "Un lfder no tiene que recordai a otros la autoridad mediante el uso del nombre de su puesto. El
conocimiento, desempeño y capacidad deben constituir una evidencia adecuada del puesto y el liderazgo." Se
prohíbe el favoritismo. Aún más, UPS florece con los récards. Las hojas de trabajo diarias especifican las
netas de desempeño y los productos del trabajo para cada empleado y departamento. La nueva tecnología
facilita el mantenimiento de registros.
Otra clave del éxito del Giiante café es que, a pesar de su enorme tamaño, nunca ha sido impÉrsonal con
r-
sus empleados. A todo mundo se le llama por su nombre de pila. Nadie, ni siquiera el presidente, tiene una se-
), cretaria privada. Los altos ejecutivos comenzaror¡ ern la infanterfa y todavía tienen que sacar sus fotocopias.
rn
I,os conductores son los.héroes de la compañÍa, )'como UPS se preocupaporsus empleados,los empleados
se preocupan por la compañía y por sus clientes.2l'
),
}S

UPS ilustra la fornia en que las características burocráticas'se incrementan con el tamaño. UpS
l- es tanproductiva y copfiable que domina el rnercado de entrega de paquetería pequeña. Sin embar-
le go, en años recientes, la compañía ha sufrido problemas crecientes de personal; nuevos productos
tF y servicios imponen todavía demandas mal/ores sobre los trabajadores, que se frustran con las
170 parte tres r Estrucfura y diseño de la organización

reglas de trabajo excesivas y la supervisión estrecha de,UPS. Por ejemplo, la prohibición de la com-
pañía de usar barba ha generado conflictos en ultrama{ con los trabajadores en España y Alemania,
Mientras UPS lucha por alcanzar una presencia global mayor, la compañía puede enfrentar la
necesidad de adoptar un enfoque más flexible.

Proporciones de personal
La siguiente característica de la burocracia son las proporciones de personal relacionadas coh
los empleados de administración, de oficina y profesional de apoyo, La proporción estudiadá
con más frecuencia es la proporción de administradores. En 1957, C. Northcote Parkinson publicó
Parkinsort's Law (la tey de Parkinson), que argumentaba que el trabajo se amplía hasta ocupat
todo el tiempo disponible para su realización. Parkinson sugería que los administradores estaban
motivados para agregar más administradores por diversas razones, incluyendo la elevación de
su Jtcf¿{.T mediante la construcción de imperios. Parkinson empleó su argumentación, llamada la
Iey de Parkinson, para hacer bromas a costa del almirantazgo británico. Durante un periodo de
catorce años, de l9L4 a 1928, el cuerpo de oficiales se incrementó en78Vo¡ aunque el personal I

total de la Armada se redujo en 32Vo y el número de buques de guerra en gperación disminuyó


un 68%o.2e I

En los años transcurridos desde el libro de Parkinson, la proporción de ahministradores se ha

El primer patrón es que la proporción de alta dirección a empleo total es re{lmente menor eir laq ;
Esta conclusión es opuesta á la del aigumento
organizacion"r.'' Ertu
grandes organizaciones.3r qtie I¡j
argumento de P{rkinson e indica qüe
las organizaciones experimentah economías administrativas cuando adquiererl iin tamaño mayot Lii li
organizaciones grandes tienen departametrtos grandes, más regulacion"b y unh diuisión del trdbájó j.i
más alta. Estos rhecanismos requieren menos supervisión de la cúspidé. Unal burocratización cltil'rq
-1,1'':t
ciente sustituye la supervisión personal de los administradores. I
El segundo patrón se relaciona con otras proporciones del personal de apofo.,Estudios reciénte! ii
lo han subdividido en subclasificaciones, como perSonal de oficina y pbrrondt profesional.32 Fstgt i; au.

grupos de apoyo tienden a incrementarse en proporción con el tamaño de la frganizaciOn, Lalpri,-'i1 ie(
porción de empleados, de oficina se eleva u de rhayores comunicácionei v reluerimientis Je 1l él
"uuru M:
papeleo de las grandes organizaciones, como memorandos, cartas, manuales
fe políticas y deqcrip-;l{
profesicinal se incrementa por lf
ciones de puestos. La proporción de personal profesiclnal [á mayor necesidad
necesidád dá
dp,'i¡ lol
contar con habilidades especializadas. En una organización pequeña, un inOiuiiAuo puede sef mulili.: de
usos. En una organización grande, la gente r. tiempo compléto de [ctividader a" ufojüj l¿
"n"urgu;d"
para que los empleados de producción sean más eficienteS. i I iiit
ac
La figura 5.4 ilustra las proporciones admiriistrativas y dd apoyo de las o{ganizaciones gr{ndlS
y pequeñas, En la medida en que las organizáciorles ciecen, la proporción adnüriistrativa se en
se eleva la proporción de otros grupos de apoyo.33 EI efecto netoentre los trábajadores di tir
que declinan como porcentaje de los empleados totales. Estudios recientes muestran que las cg4 pe
:
raciones estadounidenses en general necesitan leducir sus costos indirectos pdra seguir siendolco 1n

petitivas. I I
;

er
Grandes'compañíás japonesas, como Toyota Motor Corporatión y,Matsishita Electric, que
describieron en el principio de este capítulo, también enf¡entan la necesidad de reducir sus .igr
indirectos. Las fábricas japonesas son altamente productivas, pero las compañías están llep rn(
la conclusión de que el eiceso de personal de aJministración y de oficina está minando lási ",;li,
I
dades. Shintaro Hori, vicepreSidente de Bain & Company Japan, estima que las companías jal iÍr
sas en general tienen de 15 a'ZOVo más trabajadores de apoyo de lo que necesitan.3a .'l t iol
i
En investigaciones recientes surge un interesante patfón sobre las organizaciones en ijerio I

de crecimiento y declinación. En organizaciones de crecimiento rápido, los administra fer


,JI
capítulo cinco . El tamaño de la organizaciór'r, ciclo de vida y declinación 171

Figura 5.4
Proporción ile personal
asignado a actiuidades
administratioas y de
aPoyo

Porcenta¡e
de empleados

I o[
Pequeña
I

i Pequeña Grande

i: organlzaclón
Tamaño de la organlzaclón .

aumentan con más r{pidezlOue los empleatibs de línea; en las orgánizaciones en declinación se
reducen con más lentltud. $sto significa que el personal de administración y de oficina suele ser
el primero que se co{rtrata y el último qu" r'* despide.35 Por ejemplo, cuando la Universidhd de
Michigan pasaba potj un rdpido crecimiento, el personal académico se increment6 en77o, pero
los empleados profesionales no académicos se incrementaronen 6Vo y los empleados ejecutivos,
de administración y ferenqial, un 4OVo.36 Siila Universidad de Michigan declinara riípidamente,
la administración po{ría repucirse con más lentitud que los empleados profesionales y el personal
académico, I

En resumen, los aftos directivos no suelen constituir una pafe desproporcionada de empleados
en las grandes organizaciones; de hecho, sor¡ un porcentaje pequeño del empleo total. Sin embargo,
tiene suster-rto la idea {e qle en las organizaciones grandes se requiere proporcionalmente mayor
personal de supervisión. En los depafanentos de oficina y profesionales, la cantidad de gentg se
incrementa a una tasa más rápida que la gente que trabaja en el núcleo técnico de una organización
en crecimiento.
F.n la figura 5.5 se resumen las diferencias e4tre las organizaciones grandes y pequeñas. Las
grandes tienen muchps car?cterísticas qle las distinguen de las pequeñas: más reglas y regulacio-
nes, más papeleo, coynunicación escrita y documentación, mayor especialización, más descentra-
lización, un porcentpje mgnor de gente dpdicada a la administrpción superior y un porcentaje
mayor de personal a las actividades de apoyo profesionales, de mantenimiento y de
{sienaAo
oficina.
Sin ernbargo, el tdmaño por sí mismo no genera estas características organizacionales. Como se
estudió en capítulos anteriores, los objetivcrs, entomo y tecnología también influyen en la estruc-
parte tres r Estructura y diseño de la organización

Flgura 5.5 n¡
Relaciones entre eI ,cI
tamaño y otras
1. Mayor número de niveles administrativos (complejidad vértical) &
características
2. Mayor número de puestos y departam€ntos (complejidad horizontal) ,tr
orTanízacionales
3. Mayor especializacién de habilidades y funclones ri
4. Mayor formalización al
IT
5. Mayordescenlralización
6. Menor proporción de altos directivos
p
7. Mayor proporción de personal técnico y profesional de apoyo
d
8. Mayor proporción de personal de oficina y mant€nimiento
rIl
9. Mayor cantidad de comunicaciones y documentación por escrilo
!n
rn
d
Iti
c
l
..c
i
c
y otras variables contextuales pueden modificar la estructura burocrática.

r
Le nunocRACIA :I
EN uN MUNDo cAMBTANTE
f
La predicción de weber respecto del triunfo de la burocracia resultó ser , Las caracterís-
ticas burocráticas tienen muchas ventajas y han funiionado extremadamen{e bien para muchas (

de las necesidades de la Edad Industrial.3i Al establecer unajerarquía de autolidad y ieglas y pro. t


cedimientos específicos, la burocracia ofreció una forma efectiva de ordenar grandes grupo; dé i(
gente y evitar abusos de poder. Las relaciones impersonales basadas en func]ones .á, (
ou"
la gente, redujo el favoritismo y el nepotismo que eran característicos de muchas organizaáiones "n
preindustriales' La burocracia también proporcionó formas racionales y sistemáticis de organi-
zar y manejar tareas, que eran demasiado complejasi como para ser comprdndidas y ,nun"¡-ádu,
por unos pocos individuos, con lo que se mejoró mucho la eficiencia y eficacia de las grándes
organizaciones. i "
Sin embargo, el mundo cambia con rapidez y el sistema burocrático pareciho a una máquina de
la Edad Industrial ya no funciona tan bien conforme las organizaciones enfreritan desafíos nuruor.
Con la competencia global y los entornos inciertos, muchas organizaciones lujhan contra una dom,
PrcJruau ProPorctones qe
plejidad y proporciones de personal prolesronal crecientes. 'l'al
profesional crecrentes. Tal vez en rlinguna
ninguna parte han sido sido'más
más ,:,
evidentes los problemas cnrtsn¡lns nm
nrohlemns causados por lac
las orqnáac
grandes hrrr i^"rl '^ ^^-r- --.1,',.'.'i:,'
^r.^i^. que en ^t g"oulg*o
burocracias
Desde'los obstáculos burocráticos para ofrecer ayuda de anetgericia dqspuesldet "r "il;"¡ju[;'
huracán nndrriy';
hasta los errores del U.S. Marshal Service (equivalénte ;a una jefaruiu O"
loti"ru federal),]q{e,:;
devolvieron a las calles a un gran narcotraficante convicto, tales acciorres ae d";J"";i;rEl
ius ,

góbierno ¡euudr
óvurvr¡rv federal urusrtrdl
muestrah rd la rurrlla
forma trIr en que
quc una burocracia
ourocfacla exceslva
eicesiva pue0e
puede lmpedlf
impedir la efeCtividad,y
'' efectividaJ.v ,
productividad
,uu!L¡ v ru4u uvde las organizaciones.38
r4J ulBallt¿¿lt-lullgs.-' ' ii
Compañías como Burlington Northern, Daria y Hanson Industries, tienen de 35,000 a 40,000,
empleados y rnenos de fAndÁ}¡a.i^^
nlpti¡{ncrr'ñañ^d,¡la 100 personas r-^Li::::r- ;^.:e^t,,-,
trabajando en I a t. ^. I .,
oficinas centrales. Aiuininum Corpu;f
^
, t'-l-
gil :l
América (ALCOA) está recortando dos niveles de alta gerencia, junto cori ¿rllededor ¿e dás 1i
¿ádlltq ,ti
nas derpuestos en oficinas centrales, lo que concede a los
$erentes de las unidades de n"so"ios ui,i'üii .ir
autoridad sin precedentes en la toma de decisiones. El punto es no sobrecalgár las on-cinás
lce{lil ,]
trales con contadores, abogados y analistas financieros que inhiban la autonoinía y
flexibilidad ú0,:l fl
'51

las divisiones.3e cuando Jack wélch despidió más de 100,000 empleados durante su rj
época en Gj
neral Electric, muchos de esos afectados eran fiiándos medios, alta gefenciaty persoül prbfési{
capítulo cinco . El tamaño de la'organización, ciclo de vida y declinación

nal. Desde luego, muchas compañías deben ser grandes para tener recursos y complejidad Sufi-
,cientes que les permita,obtengr productos para un ambiente global; pero compañías como Johnson
, & Johnson, ffal-Mart, JM, Cpca Cola,,Emersorr Electric y Heinz luchan para alcanzar und descen-

,tralización mayor y unq estructura esbelta. Eslán concediendo a sus trabajadores de línea más auto-
ridad y responsabilidad para definir y dirigir sus puestos, a m.enudo,con la creación de equipos
autodirigidos que encuentran formas de coordinar el trabajo, mejorar la productividad y servir
mejor a sus clientes. :r , ;

Otro ataque que sufle la burocracia procede del creciente profesionalismo de los empleados. El
profesionalismo se definió en el capítulo I como la duración de la educagión fonnal y la experiencia
de los empleados. Más empleados necesitan estudios universitarios,:maes¡ías en administración de
negocios y otros gradoslprofesionales p4ra trabajar como abogados, investigadores o doctores en Ge-
neral Motors, Kmart y pristol-Myers Squibb lJompany. Estudios realizados sobre los profesionales
muestran que no requieien formalización porqr¡e la formación profesional establece elevadas norrnas
de compofamiento de fos empleados, que actrÍan como sustituto de la burocracia.a0 Las compañías
también refuerzan esta iendencia al ofrecer capacitación continua pantodos los empleados, desde la
oficina'principal hasta el piso de taller, con el propósito de lograrun aprendizaje continuo, tanto de
los individuos como de la organización. Una mayor formación sustituye reglas y procedimientos buro-
cráticos que pueden hmltar la'creatividad de los empleados para resolver problemas e incrementan la
capaci{adorganizacionpl.'
Además, ha surgido;una forma de organización llamada asociación profesional, integrada com-

dienses y estadounide

Er clcro
I

DE VrD+ ORGANTZACTONAL
I

Etapas del desarrollo del ciclo de vida


Una forma útil de conlebir gl crecimiento y cambio organizacionales es el que brinda el concep-
to de ciclo de vida,r? qire sugiere que las organizaciones nacen, crecen y, al final, mueren. Cuando
las organizaciones maduran, pueden desarroll¿.r patrones de pensamiento y comportamiento que
no son adaptables, El recuadro "Al respecto 5.0" analiza algunos do estos patrones y la forma en
que los ejecutivos pueden ayudar a sus compañías a evita¡los o corregirlos. La estructura organi-
zacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón bastante predecible
en el curso de las etapas del ciclo de vida. Las etapas son de naturaleza secuencial y siguen una
evolución natural.
Trabajos recientes sobre el ciclo de vida or¡;anizacional sugieren que cuatro etapas principales
caracterizan el desarrollo de las organizaciones.a3 Estas etapas se ilustran en la figura 5.6, junto con
los problemas asociadcis con la transición en cada etapa. El crecimiento no es fácil. Cada vez que
una organizació¡ ingre¡a a una etapa en el ciclo de vida, entra a un juego de pelota nuevo, con un
conjunto nuevo de reglps respecto a la forma en que la organización funciona en lo interno y se rela-
ciona con el entorno exterior,#

7, Etapa empresariaL Cuando uia organizacién nape,.el acento se pone en la creación de un pro-
ducto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus
174 parte tres ¡ Estructura y diseño de la organización

¿Ha leído acerca de esto?


La organización que se derrota a sí misma: cómo es que las compañías inteligentes
pueden dejar de ser demasiado inteligentes
Por Robert E. Hardy y Randy Schwartz

as organizaciones son similares a los individuos en el circunstancias actuales, se ocupa de una autonegación ri-
|
sentido de que al madurar adoptan patrones de compor- tual. el enfoque sobre un "trabajo de énsueño" de fantasía I

tamiento, tanto ventajosos como desfavorables, que ca- lleva a conflictos que inhiben el desempeño. Esto va ca-
|

racterizan la forma en que actúari cuando se les presentan éxitos, mino a la declinación,
I

desafíos y crisis. Las organizaciones pueden desarrollar niodos I

inapropiados y habituales de enfrentar desaflos que evitan el Formas de lograr un gran desempeño
]

éxito futuro. Robert Hardy y Randy Schwartz creen que las com-
pañías que reaccionan consistentemente en mala forma ante los . Definir las creencias centrales. Las creehcias válidas y positi-
desafíos, desarrollan una práctica sistemática que se conoce vas ayudan a definir un futuro exitoso para una organización.
como "comportamiento,organizacional autoderrotista". La obra
Self-Defeating Organiz'.ation,identifica los patrones organiza-
. Decir la verdad. La honradez e iptegridad proporci.onan una
cionales defectuosos y las manefas de conegir las deficiencias. evaluación precisa de la compañía y confianza del grupo.

. Tener la mente abierta. Las organizaciones abiertas visua.


Cinco tipos de organizaciones autoderrotistas
lizan a las peisonas, ideas y metodolo!ías como elemenios
de su éxito constanle; se apoyan en su¡"capital intelectual y
1. La cuadrilla de mantenimiento.,Aprecia el control y los
procedimientos sobre todas las cosas, teme un cambio que .
espiritual" interno.
I

destroce los rituales, sufre depresión colectiva, desempeña . Compartir costos y benelicios con juqticia. La distribución
las tareas con un programa rlgido y severo. Esto es un mal
equitativa de costos y beneficios lo, principales inte-
caso de burocracia. "ntr.
resados promueve la confianza I respfnsabilidad.
2. La cuadrilla de los divertidos. Cree que es igual la actividad
que la productividad, deshace los errores que ha cometido, . Maximizar los resultados. La construJción sobre los éxitos
teme la responsabilidad, se especializa enla confusión y ayuda a comprobar y apoyar el valo]r de este nuevo pen-
I
el caos. Es una especie de adolescente. samiento que proporciona beneficios.j
3. La brigada de energía. Los miembros muestran un opti-
mismo constante, estridente, inhumano. Son agradables al . Reconocer el éxito. El éxito propio ploru.ve confianza y
mundo y desagradables entre ellos. Temen la verdad, fre- fortalece las creencias claVes para haler que el éxito sea un
r{cuentemente acuden a una acción engañosa para alcanzar hábito.
rl
I

sus fines, no tienen un núcleo sólido de creencias. Loi


l

administradores son negativos, En el libro;,los autores presentan hiitlrias


de ejecütivos Qué: ;

4. El club de los ex alumnos. Vive con un remordimiento han llevado a sus organizaciones fuera de la burocracia, db lrt'
constante, teme el futuro, acude a los recuerdos en lugar de negación, de los erro"res y del temor
'l I efito. ] 1

pensar en forma innovadora en los problemas actuales. Es


un caso de vejez. Orgaiízatio¡t: Hqw
The Self-Defeating Orgailízation: Hów Smait
Smalt Companies Cart
Cart Sto7
Stop ':
"
5. La secta de la ilusión, Transforma la virtud de la esperan- Outsmarting Themselves, por Robert E. Harciy y Randy Schwaná, sé ,:

za eterna en un vicio insano, teme observar seriamente las publicó por Addison-Wesley. I i
'

lrl

energlas a las actividades técnicas de producción y venta. La organización es itrformal y no esLá buro-
cratizada' Las horas de trabajo son largas; El control se basa en la supervisióntpersonal de los propie:
tarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos. Apple Computer estaba'bil
la etapa empresarial cuando fue creada por Steven Jobs y Stephen Wozniak en la cocherar dé los
padres de Wozniak. Compañías de software como Microsoft y Lotus Development estaban en la etapa
empresarial cuando sus programas originales de soft',vare se prepararon y comenzaron a vender.
capítulo cinco . El tamaÍio de la orga¡ización, ciclo de vida y declinación
175

Figura s.o
l¡Cido de oida de la organización
!:'"'i

Grande

Pequeño

il.
I
2- 3. 4.
Etapa Etapa de Etapa de Etapa de
emp¡esarial colectividacJ formalización elaboración
ETAPAS OE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Fuente: Adaplado de Robert E. Quinn y Kim


cameron,."organizational Life cycles and shifting
criteria of Effectiveness: some
';:i:l:; !,:;:::";;,y;;á'q',íll"#;t fir!,,,'../.-',::;I;'"" ;:'a;"fi"'
"Evo,ution áo i"uJ,ron as orsanizations
Grow,,,
l

crisis: Necesidad de liderazgo. En la medida en qur:


la organización comienza a crecer, el mayor
de empleados genera problemas. T os p¡oo¡"tarios, número
o¡:ientados a lo técnico y creativos, enfrentan
asuntos de
administración, pero pueden preferir enfocar sus energías
en la fabricación y venta del producto
invención de productos y servicios. En este *o..nro o en la
d. crisis, los empresarios deben
ajustar la estruc-
tura de la organización para acomodar el crecimiento
continuo o t¡aer administradores fuertes que
puedan hacer' Cuando Apple comenzó lo
un periodo de rápido crecimiento, se trajo como
Markkula' porque ni Jobs ni wozniak estaban capacitados líder a A. c.
ni les interesaba manejar la expansión de la
compañía.

2' Etapa de colectiaidail' si se resuelve la crir;is de liderazgo, se obtiene


un liderazgo fuerre y
la organización comienza a
fesanol]1
tos junto con una lerarquía,de
objetivos y ,rir"""ron .i;-;t:;;
esrablecen los departamen-
autoridad, definición de puestos y una división incipiente
jo' Los empleados se identifican cbn la misión del traba_
de la organizacián y pasan largas horas ayudándola
a tener éxito' Los miembros se sienten parte
de un cuerpo colectivo y la comunicación y
el control
son principalmente informales, uunqu" comienzarr a
surgir algunos sistemas fbrmales. Apple
176 parte tres . Estrucfura y diseño de la organización

Computer estaba en la etapa de colectividad durante los años de rápido crecimiento de 1978 a
1981. Los empleados se arrojaron al negocio mientras se establecla la línea principal de productos
y firmaban más de dos mil distribuidores.

C¡isis: Necesidad de delegación. Si la nueva administración ha sido exitosa, los empleados de nivel menor
encuentran gradualmente que están limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. [,os administra-
dores de nivel inferior comienzan a adquirir confianza en sus propias áreas funcionales y desean mayor
poder de toma de decisiones. Surge una crisis de autonomla cuando los altos directivos que tuvieron éxito por R¿r
su fuerte liderazgo y visión, no desean ceder la responsabilidad. Quieren estar seguros de que todas las partes cas
de la organización se coordinan y operan juntas. La organización debe encontrar mecanismos para contro- trar
Iar y coordinar departamentos sin la supervisión directa de la cumbre. de
en,
3, Etapa de formalízación, La etapa de formalización se refiere a la instalación y uso de vid
reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal. Dri
Pueden agregarse ingenieros, especialistas en recursos humanos y otros especialistas. Los altos direc.
tivos se preocupan de asuntos como la estrategia y la planeación, y dejan las operaciones de la
empresa a los mandos medios. Pueden crearse grupos de productos u otras uhidad"s descentrali- M,
zadas para mejorar la coordinación. Pueden implantarse sistemas de incentiVos con base en las, Elr
utilidades para asegurarse de que los ejecutivos trabajan hacia lo que qs mejitr para la compañía pol
cbmo un todo. Cuando son efectivos, los nuevos sistemas de coordinación y
lonirol permiten que tro
lá organización continúe creciendo al establecer mecanismos de enlace entre lá alta dirección y las llar
unidades de campo, Apple Computer estaba en la etapa de formalización a nlediados de la déca- bor
da de los ochenta. alte
;
un¿
I

dor
Crisis: Demasiado papeleo. En este punto del desarrollo de la organización, la proljferación de sistemas y, t!
ii,
programas pueden empezaÍ a estrangular a los ejecutivos de nivel medio. La organización parece burocra-
cof
tizada. Los mandos medios pueden resentir la intervención del personal especiali[ta. puede limitarse la
din
innovación. La organización parece demasiado grande y compleja como para manejJrla con programas for-
tás
males' En esta etapa de crecimiento de Apple, Jobs dejó Ia compañía y el director general John Sculley
tomó cto
pleno control para asumir sus desafíos como ejecutivo. I i
f.ep
:

ñer
!
Qtr,
y trabajo en equipo. En toda la organización, los administradores desanollan habilidades para ácr
:

enfrentar problemas y trabajar juntos. La burocracia puede haber alcanzado [u límite. El 4c


co"trot
social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales adicione ionales. Los administra-
tbs

dores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin agravarla. Los sistemal i^ - |.¡ ren
formales se pueden,.i
órg
simplificar y sustituir con equipos de administradores y fuerzas de tarea. parl alcanzat ru .oil¡j,lt
fación: es frecuente
ración; freclrente que
nlre seqe formen
fnmair anrriñnc
equipos Aa taA^. l^^
de todas las G,¡^:^-^^
funciones o r divisionel
¡:-.!-:^-,1 de .- ¡ ,, ] . i lli
la compañi., üí1
organización también puede dividirse en divisiortes múltiples ,l
nrñlcnenrrcño An-loñ^-^i'c--a¡+l¿-t^^3--^r^^r:L^:^-!?,
pañía pequeña. Apple
múltiples para mantener Jna filosofí" ¿"
r . ,l
Oe *"ij
"nr]¡ i
,i
i.,-i ¡lt l,it
Computer está en la etapa de elaboración de '
su ciclo dé vida, como también
htt
lo están grandes compañías como Caterpillar y Motorola,
itir

Crisis: Necesidad de revitalización. Después de que la organización alcanza su mádurez, pueoe


entra. e41¡
periodos de declinación temporal.as Puede ser necesaria una renovación cada I 0 o 20
años. La
se desalfnea del entorno o tal vez se hace tenta y sobreburocratizada. y debe pasar,por
una etapa de
gazamiento e innovación. Duranüe este periodo se suele sustituir a los altos ejecutivos.
En Apple, el pi
más alto ha cambiado dos veces de manos en la lucha de la compañía por revitalizarse.
Tanto John
como su sucésor Michael Spindler se vieron fo¡zados a rehunciar, y Gilbert Amelio asumió
las ri
tratar de revivir las ventas y utilidades de Apple.
178 parte tres I Estructura y diseño de la organización

Empresarismo. Al principio, la organización es pequeña, es impulsada por una persona y no


burocrática. El principal ejecutivo proporciona la estructura y el sistema de control. La energía
organizacional se dedica a la supervivencia y a la producciórt de un solo producto o servicio.

Colectiaidad, Es la juventud de la organizacién. El crecimiento es rápido y los empleados están


motivados y comprometidos con la misión de la misma. La estructura todavía es principalmente
informal, aunque ya comienzan a surgir algunos procedimientos. Líderes carismáticos fuertes,
como Bill Gates, de Microsoft o Candy Lightne¡ de MADD, señalan la dirección y metas a la orga-
nización. El crecimiento continuo es una meta importante.

Foiinalización, En este punto, la organización entra en la etapa media de su vida. Surgen las ca.
racterísticas burocráticas, La organización agrega grupos de personal de apoyo, formaliza proce-
dimientos y establece unajerarquía clara en la división del trabajo. La innovación puede alcanzarse
estableciendo un departamento separado de investigación y desarrollo. Objetivos importantes son
la estabilidad interna y la expansión del mercado. La alta dirección tiene que delegar, pero también
implanta sistemas formales de control.
Por ejemplo, en Dell Computer, el joven mago empresario Michael Dell ha contratado ge-
rentes expertos, incluyendo a algunos veteranos de la industria procedentes de Apple, para ayu-
darlo a desarrollar e implantar los sistemas de planeación, administración y presupuestos for-

Figura 5.7
Características de la organízación durante cuatro etapas del ciclo de aida

lnformal, empresa En gran parte informal,


de una sola algunos
persona procedimientos

i
Productos Un solo producto Producto o servicio r Línea de productos
r:;o serv¡cios o servicio principal con o servicios
variaciones
Sistemas de Personal, Personal, r lmpersónal,
remuneración paternalista
l
ixtensos, ajustados t' ili
contribución sislemas )
' al producto y l I
y control al éxito formalizados l

i j : ,-.i
lnnovación Por propietario- Por empleados y Porgrupo l ForlyD i l;il;¡
administrador adminislradores innovador l
] institucionalitaobs i ili
separado i j

Meta Supervivencia Crecimiento t Estabilidad interna,


expansión del 1

mercado
Estilo de la alta lndividualista, Carismático, proporción
dirección
Enfoque de equipd, itt
i :ii:::''' o. i
emprendedor de dirección
li:i

Fuente: Adaplado de Larry E. Greiner, "Evolution and Revolution as Organizations Grow,',


Harvard guslness Rtev¡ew SO
ev qYv,
tjog*J:; nii¡;, 6i;;"i"}.l'á;il
uuilv
]3?;91 if; ?: T_".^"lIl1L9':"..:_'T_D.?y-"11n1n0, 9,0"1' ation,, Harvard eus¡nesi
de 1967); 102'112; B. R. Scott, "The lndustrial state: old Myths aná Niw Realities" Harvard
, Bus¡n"ss n"r-¡"*'s\ ir"ir"*,' ti.'i',
]sf ]]a; Robert E. Quinn y Kim Cameron, "organizationál Life Cyctes and Shifting Crireria of Eff;.ñ;."";l
(1983):33-51. :r'-- :--' ,";,r;;;;;;;:;;;i:; I

I l
capítulo cinco . El tamaño de la organización, ciclo de vida y declinación 177

Sculley y Spindler despidieron a miles de empleados con el propósito de controlar costos y mejorar los
márgenes de utilidad. Amelio encara algunos de los desafíos más importantes de cualquier director gene-
ral de Apple hasta la fecha,6 La compañía enfrenta las necesidades simultáneas de nuevos productos inno-
vadores y recortes de costos considerabtes para su permanencia competitiva. Las organizaciones necesitan
un liderazgo audaz p{ra enfrentar la crisis en esta etapa de su ciclo de vida y pasar a una nueva era. Si las
grganizaciones madulas no atraviesan por revitalizaciones periódicas, declinarán, como se muestra en la
última etapa de la figura 5.6,

Resumen, El 84Vo de los 4egocios que sobreviven después del primer año, tiene el riesgo de fra-
casar en los cinco años siguientes porque no ¡ruede hacer la transición de la etapa empresarial.aT Las
transiciones se dificultan todavía más conforrne las organizaciones pasan a etapas futuras del ciclo
de vida. Las que no rEsuelven los problemas Ésociados con estas transiciones, se ven restringidas
en su crecimiento e iniluso pueden fracasar. Desde dentro de la organización, las crisis del ciclo de
vida son muy reales, como lo ilustra la organlzación sin fines lucrativos Mothers Against Drunk
Driving (MADD, por sus siglas en inglés).

''l'
Mothers Against prunk Driuing
I El problema de la condutción de automóviles por conductores eb¡ios se ha convertido en parte del discurso
, político abierto de Estadbs unidos, graciaq principilmente a una madre indignada y dolorida que dio
un ros_
, tro humano al problema iy terminó por crear una gran organización nacional con buenos medios económicos
' llamada Mothers Again$t Drunk Driving (MADD). Después de que su hija fue muerta por
un conductor
bonacho, Candy Lightnei y algunos amigos organizaron MADD para motivar el establecimiento de penas
más
altas en el estado de California. La gente se identifipó con el dolor y furia de Lightner, y en
un año MADD era
una organización nacionáI. Después de cinco años, tenfa más de 350 secciones locales y 600,000
miembros y
donadores. ]

Cuando MADD comenzó a crecer en la etapa de colectividad, Lightner se dio cuenta de ta necesidad
de un
consejo de directores Y director ejecutivo que le ayudara a manejar la organización en expansión. Como
{n
director ejecutivo, Philipi Roos estableció una estructura departamental izada y reclutó y
desarrolló especialis-
tas en relaciones públicasl derecho, servicios sociales y promoción de
causas sin fines lucrativos. La administra-
ción de Roos ayudó a ilfvar la organización a la etapa de formalización, pero en
ese momento renunció de
rePente, dejando a Lightrier con los puestoi de "presidente, fundadora, presidente
del consejo y presidente ge-
neral". Lightner se identificaba tan fuertemente con la organización, que era incapaz
de delegar autoridad a
otros administradores; sd rebelaba contra los sistemas formales de coordinación y
control, y a menudo se le
acusó de tomar decisiones irracionales o arbitrarias. El personal comenzó a llamarla
como la reina de MADD,
a causa de su liderazgo autocrático y por rehusarse a seguir potfticas y operaciones
consistente$. Los conflic-
tos con el personal y los miembros del consejo cr¡ntinuaron en aumento, hasta que
Lightner se vio forzada a
renunciar y servir sólo como asesora. Se contrató un presidente para que lograra que
los administradores de la
organización trabajaran como equipo y mantener el crecimiento de MADD y el servicio
a su misión.a¡

MADD alcanzí una crisis en su ciclo de vida al final de su etapa de colectividad, cuando
Lightner no pudo delegar autoridad y responsabilidades. En esta etapa puede ser necesario que
los
altos directivos tengan que ser reemplazados, en situaciones en que, como Lightner,
se ideniifican
tanto con la organización, que no pueden compartir la autoridad con administradores
de nivel in-
ferior.

características organizacionales durante el cicro de vida


Conforme una organización evoluciona por las cuatro etapas del ciclo de vida, tienen lugar cambios
en su estructura, sistemas de control, innovación y objetivos. Las características organizacionales
asociadas con cada etapa se resumen en la fi¡¡ura 5.7.
capítulo cinco . El tamaño de la organización, ciclo de vida y declinación 179

Dell, que a los 31 años ,es 14 años más jovgn que el más joven de sus altos ejecutivoq, dice:
fEstoy muy contento de contratar y delegar."ae En la etapa de formalización, las organizaciones
¡ambién pueden desarrollar produetos complementarios para ofrecer una línea completa de prol

. La organización madura es grande y burocrática, con extensos sistemas de control,


y procedimientos. Los directivos tratan de desarrollar una orientación de equipo dentro de la
'acia, para evitar mayor
Qurocratización, Loq altos directivos se preocupan por establecer una
zación completa. La estátura organizacional y su reputación son importantes. La innovación
¡e
institucionaliza mediante ddpartamentos de investigación y desarrollo. La administración puede
Atacar la burocracia eliminarla o reducirla.

fresumen. Las organizaciones en crecimiento se mueven por las etapas de un ciclo de vida, y cada
ttapa se asocia con característidas específicas de estrur:tura, sistemas de control, metas e innovaciOn.
El fenómeno del ciclo de vida bs un concepto poderoso que se emplea para comprender problemas
qÚe enfrentan las organizaciodes y la forma en que los administradores pueden reaccionar de ma-
nera positiva para impulsarlas la la etapa siguiente.

Dncrru¡clóN onc¡.NTZACIoNAL y REDUCCTóN on revrlño


I realidad que enfrentan losl líde.es de las organizaciones de hoy, es que pueden no ser factibles
Una

, elcrecimiento y expansión confinuasi Todos vemos evidencias ae qüe alguna organización ha tenido
i gue dejar de crecer y que muchas están declinando. Las escuelas han visto reáucir su inscripción,
rse
lqlgunos templos han cerrado, hari recortado servicios municipales y l¿s industrias han cerrado
I plantas y despedido empleadod.5o
, A menudo, las empresas enideclinación recortan enorrnes cantidades de empleados para
reducir
. sus costos de operación' Por ejfmplo, General Motors redujo su fuerza de trabajo en
99,000, e IBM
redujo más de 120,000 emple{s, casi 35Vo de su fuerza laboral.sr Sin embargo, hoy día
incluso las
empresas con utilidades, com! GTE y Mobil Corp., se reducen como parte
de un plan estratégico
global para reenfocarse en sus actividades claves de negocios. AT&T ha realizado
recortes masi-
vos de empleos, al mismo tienfpo que se prepara para una expansión ambiciosa
hacia nuevos mer-
cados globales.52
En esta sección examinaremos las causas de la declinación organizacional y
luego analizaremos,
la forma en que los líderes en las empresas en declinación cgmo en empresas saludables-
-tanto
pueden manejar efectivamente la reducción de tamaño que es una realidad en el mundo de nego-
cios de hoy.

Definición y causas
El término declinación organizacional se define como la condición en que tiene
lugar una reduc-
ción sustancial, absoluta, de la base de recursos de una organización durante cierto
periodo.s3 A
menudo, la declinación.organizacional se asocia con la declinación de su entorno,
en el sentido de
que un dominio organizacional experimenta una reducción en tamaño (como
menos demanda de los
clientes o la erosión de la base fiscal de una ciudad) o rrna reducción de forma, (por ejemplo,
cam-
bios en la demanda del consumidor). En general, se consideran tres factores como
causas de la de-
clinación organizacional.

l. Atrofia organizacional. La atroü sucede cuando las organizaciones envejecen, se


hacen inefi-
cientes, abiertamente burocráticas y pierden su tono muscular. La capacidad
de la organización
para adaptarse a su ambiente se deteriora. A mcnudo, la atrofia sigue a un
largo periodo de
180 o
Wrte tres Estructura y diseño de la organización

éxito, porque una organización asume el éxito p.o""ro automático, se fija a prácticas y
"b*o
estruciuras que funcionaron en el pasado y nd puede adaptarse a cambios en el entorno'54
pro-
Algunas señales de advertencia de la atrofia organizacional incluyen exceso de personal,
complejos, falta de comunicación y coordinación efectivas, y una
cedimientos administrativos
estructura organizacional anticuada.ss
para
2. Vulnerabilidád. La vulnerabilidad refleja la incapacidad estratégica de una organización
pequeñas organizaciones que no
prosperar en su entorno. Esto sucede con frecuencia en las
están establecidas por completo. Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor
son vul-
o a la salud económica de la comunidad en que están insertas. Algunas organizaciones
nerables porque son incapaces de definir la estrategia correcta para ajustarse al entorno.
Las

organizaciones vulnerables suelen necesitar la redefinición de su dominio ambiental para

entrar en industrias y mercados nuevos.


3. Declinacíón o competencia ambiental. La declinación ambiental se refiete a menos enetgía
y recursos disponibles para apoyar a una organización. Cuando el entorno tiene menos
capacidad para apoyar a las organizaciones, éstas tienen que reducir la escala de sus opera-
ciones o cambiarse a otra rama de actividades.s6 Por ejemplo, bancos, empresas de bienes
raíces, empresas de servicios petroleros y muchas otras organizaciories encontraron que la
base total de recursos declinó en el suroeste de Estados Unidos, después de que cayeron los
precios del petróleo. Las compañías tenían que dividirse un pastel qüe se encogía, así que
varias declinaron. i

Una competencia global mayor también influye para que muchas bompañlas reduzcan la
escala de sus operaciones y recorten personal mientras luchan po¡ alcalzar organizaciones es.
beltas y ágiles. Como se analizó antes, las compañías se han saturado don demasiado personal
de administración y apoyo y encuentran que necesitan adelgazar paraipermanecer competiti-
vas. Empresas exitosas y rentables, como Procter & Gamble, Americarl Home Products Corp.,
Sara Lee y Banc One, han anunciado grandes despidos, arguyendo luf los recortes son nece-
sarios en una época de competencia feroz,51

Un modelo de etaPas -.-declinación


'r-- de I

Con base en una extensa revisión de las investigaciones de declinación or$anizacional, se ha pro:
puesto un modelo de etapas de declinación que se resume en la figura 5.8. $ste modelo sugiere que
si la declinación no se maneja en forma adecuada, puede pasar a través dejcinco etapas que resul'
tan en 1a disolución organizacional,5s

I
l. Etapa ciega. La primera etapa de la declinación es los cambios exterhos e internos que ame' l
nazan la supervivencia de largo plazo y pueden requerir que la org{nización tome rnedidas ltl
estrictas. Ésta puede tener exceso de personal, procedimientos compfejos o falta de armonla
con los clientes. A menudo, los líderes olvidan las señales de declináción en este punto y lá
solución es desarrollar sistemas efectivos de rastreo y control qtre indiquen que algó está mai;
Con información oportuna, los líderes alertas pueden devolvei a la brganización d su rrtejo{ :
desempeño.
2, Etapa de falta de acción. La segunda etapa de declinación se llama falta de acción;len ella, ld
negación ocurre a pesár de los signos de un desempeño cada vez peor. !-os líderes pueden trataf
de convencer a los empleados de que todo está bien. Una contabilidad creativa puede hacdr qud
las cosas luzcan bien durante este periodo. La solución es que los líderes reconozcan la decli'
nación y tomen acciones rápidas para realinear la organización con el ambiente. Las acciones
de liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de solución de problenias, como mayor pafici'
pación en la toma de decisiones y estimular la expresión de la insatidfacción para entender lo
que está mal. i
capíttilo cínco . El tamaño de la prganización, ciclo de vida y declinación 181

Flgura 5.8
Etapas de declinación
y la brecha de
desempeño que se

K
Buena
amplía
información I Dese npeño organizacir tal exitoso

aattlt----

.{fJ!!:1"''"' *""'Sü:"'
h;a t
i

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4


Ciega Falta de acción Acción ¡lefecl Crisis

Comienza
la declinación Disolución

Deselnpeño'organizacional exitoso
i

Respuesta organizacional apropiada


t,
Dese¡npeño organizacional en declinación
-
'Fuente: Reimpieso de "Decline in Organizations: A Lilerature lntegration and Extension,,, por William
Weitzel y
-
Ellen Jonsson, publicado ent Adm¡nistrative Science C|uizrterty, voi s+
1t ¡, marzo de I ggs, con permiso de
Admi ni strati ve Scie nce eu ar,te rty.

3' Acción defectuosa.,Fn la tercera etapa, la organización enfrenta problemas


serios y no puede
pasar por alto los indicadores de mal desempeño, La falla en ajustar
la espiral áe ¿""tina-
ción en este punto puede llevar al fracaso organizacional. La gravedad de las
circunstancias
obliga a los líderes a considerar cambios importantes. Las acciones pueden
incluir el reatrin-
cheramiento, lo que incluye la reducción cle personal. Los líderes deben
reducir la incer-
tidumbre de los empleados aclarándoles los valores y ofreciéndoles información.
Un error
importante en esta etapa reduce la posibilidacl de que la organización pueda I
regresar a la senda l
correcl.a.
4' Etapa de crisis. En esta etapa, la organización todavía no ha sido capaz deenfrentar
efectiva-
i

mente la declinación y está en estado de pánico. Puede experimentar caos,


,i
esfuerzos paia re- I

gresar a lo básico' cambios agudos y furia. Es mejor que la organi


zacilnevite esta crisis y la ril
única solución es una reorganización básica. El tejido social de la organización
se está dañan-
do y es necesaria una acción drástica, conro la sustitución de los altos directivos
y cambios
revolucionarios en la estructura, estrategia y cultura. La reducción en la fuerza
labáral puede
ser severa.
5' Disolución. Esta etapa de declinación es irrer¡ersible. La organización sufre pérdida
de merca-
dos y reputación, la pérdida de su mejor personal y agotamiento de capital.
I-a única estrategia
disponible es cefTar con orden y reducir el trauma de la separación de los empleados.

El ejemplo siguiente de una oficina de abogados alguna vez venerable, muestra


cómo puede
conducir al desastre la falta de una reacción adecuada a los signos de declinación.
'capítulo cinco . El tamafio de la organización, ciclo de vida y declinación

i'' compañía fue muchol más costoso de lo que hubieran sido los despidos forzosos, pero cree que
, ' lo compensaron el mantenimiento de la moral y el apoyo hacia la compañía.ó3 Además del
posible desventaja de los programas de reüro voluntario es que no hay forma de pre-
¡r ; :coSto, otra
j': decir quiénes aceptaián la oferta, por lo que la compañía puede perder empleados con cono-
¡ . qimipntos y habilida{es vitales.s Los líderes de compañías como Hewlett-Packard y Markem
1rl Corp. manejan con cuidado los programas de retiro voluntario para evitar la pérdida de per.
i sonal clave. l

2; Comunicación y sobrecomunicación. Ofrezca aviso anticipado de los despidos con tanta


, información detallada como sea posible. ,A,un cuando los administ.adore, no tengan la
, cErtezade Io que va a suceder, n.""rirun dar a su gente informes periódicos sobre la situación
de 14 compañía. De otra manera, los empleados supondrán lo peor, la moral decrecerá y la
¡' tensión se incrementará. En la compañía farrnacéutica Marion Merrell Dow, de Kansas City,
los administradores sostenlan frecuentes "asambleas populares" después del despido de l37o
de l4 fuerza de trabajo, para explicar el plan de la compañíaparc alimentar un crecimiento
nueYo. I

3. Permüa que eI perso,pal se retire con dignidad. Es importante manejar los despidos de manera
apropiada y humana;l de ot¡a forma, los em¡rleados sentirán que la administración no los apre-
cia como seres humdnos. Una compañía de comunicaciones filtró la noticia de los despidls
a
los medios de comulicación antes de que kls empleados lo supieran; así, algunas personas
se
enteraron por la radioide que iban a perder su ernpleo. Este enfoque dañó la dignidad
de los traba-
jadores que se fueron! ta gonfianza y estado de ánimo de los que se quedaron.
v Los empleados
debelan haber tenidd la oportunidad de despedirse de sus compañeros y expresar su
tristeza y
enojo. Fn Duracell, Iilc., tanto los trabajadorr:s despedidos como quienes se quedaron
se reunie-
ron en grupos con ul representante de la alta dirección para expresar sus sentimientos
y pesar
por la pérdida de sus colegas.65
4, Ayude a los trabajadores desplazados.Lasporsonas que pierden sus empleos
pueden recibir
un pago de retiro Y ryás prestaciones. La asistencia para colocación externa (outplacement)
y la capacitación adircional suavizan el traunra de los despidos y ayudan
a los trabajadores a
encontrar nuevos ern]pleos. Raychem, una c,ompañía de plásticos y electrónica
de California,
ofrece programas del desarrollo de carrera no sólo a quienes han sido despedidos,
sino tam-
bién a los empleados que se quedan, razonando que si la compañía no puede garantizar
el
empleo a sus trabajadores, por lo menos les debe ayudar a conseguir empleo
con mayor fa-
cilidad.
5' Use las ceremonias para reducir lafuriay confusión. Los cambios lmportantes
en la vida de
la gente están señal4dos generalmente por ritos y ceremonias, qu" .""ono"en
la transición
de una etapa a otra. Las ceremonias conectadas con los despidos permiten
que los emplea-
dos que se van' así como los que se quedan, reconozcan sus sentimientos
de pesar, ansiedad,
culpa o ira, y esto les permite enfrentarse mejor a esta gran transición.
Cuando los despidos
en R'R. Donnelley, la compañía impresora más grande del mundo" rompieron
la larga tra-
dición de la compañía de empleo para toda la vida, un gerente comparó el proceso
con la
experiencia de una muerte. Donnelley ofrece ahora cursos de capacitación
fuera de las insta-
Iaciones y conferencias diseñadas parcialmente para que los empleados
ventilen sus emo-
ciones.
i

:l
Aun las compañías mejor manejadas pueden r:nfrentar la necesidad de despedir ,,1

illi
trabajadores en
el ambiente volátil de hoy. En la,s organizaciones en declinación, los despidos
suelen ser el primer
paso para revertir la situación y rejuvenecerlas. Sólo se pueden obtener
resultados positivos si la
reducción de tamaño se maneja en una forma que permita que los miembros
de la organización que
continúen incrementen su productividacl y eficierrcia.
184 parte tres r Estructura y diseño de la organización

Pr
Rnsuu¡¡r¡ E TNTERPRETACTóN
I
El material cubierto en este capltulo contiene varias ideas importantes sobre las organizaciones.
Una es que las características,burocráticas, como reglas, división del trabajo, registros escritos,
jerarqula de autoridad y procedimientos impersonales, se vuelven importantes cuando las organi-
zaciones crecen y se hacen complicadas. La burocracia es una forma lógica de organización que
permite que las empresas empleen sus recursos con,eficiencia. Sin embargo; en muchas organi-
zaciones corporativas y gubemamentales grandes, la burocracia ha estado bajo ataque con los
esfuerzos para descentralizar la autoridad, aplanar la estructura de la organización, reducir reglas
y registros escritos y crear una mentalidad de compañía pequeña. Estas compañías están dispues-
tas a ceder las economfas de escala por organizaciones adaptables y capaces de reaccionar. Mú-
chas compañfas se están fragmentando en divisiones pequeñas para aprovechar las ventajas de las
compañías pequeñas.
En las organizaciones grandes no se corrobora la idea de Parkinson de que los altos directivos
construyen imperios. Sin embargo, se requiere mayor apoyo de los empleados de oficina y de los espe-
cialistas profesionales. Es un resultado lógico de la especialización de los empleados y la división ,

del trabajo. Al dividir las tareas y hacer que los especialistas desempeñen cada parte, la organiza-
ción puede ganÍr en eficiencia. Muchas organizaciones de hoy necesitan reduci¡ sus costos indirectos
mediante los recortes de personal de apoyo.
Las organizaciones evolucionan a través de etapas diferentes en su ciclo de vida cuando crecen
y maduran. La estructura de la organización, los sistemas internos y los de su adrninis-
tración son diferentes en cada etapa de desarrollo. El crecimiento cred crisi{ y revoluciones en el
camino hacia un tamaño grande. Una taréa fundamental de los admi fes es guiar a la orga-
nización a través de las etapas de desarrollo --empresarial, de colectividad, formalización y elabo-
ración.
Las organizaciones de hoy enfrentan la realidad de que iro puedert conti,nuar creciendo siem.
pre. Muchas han dejado de crecer y muchas están en declinación. Úno ¿"] los aspectos más di-
fíciles es la reducción de tamaño (downsízing) o despido de empleado5. Para suavizaf este
proceso, los administradores pueden considerar los programas de tetiro mantener
lvoluntario,
informados a los empleados, dejar que los despedidos salgan con dignidhd, ofrecerles auxilio
(outplacemenf) y usar ceremoniaS para reducir los sentimientos de ita y pdsar durante esta tran-
sición. i

En último análisis, el tamaño de las organizaciones grandes y la burocr[cia que lo acolhpaña


tiene muchas ventajas, asf como desventajas, El gran tamaño y las calacteísticas burocráticás son
importantes, pero pueden impedir que una organización actúe como si fuera
fuera como sii fuera
fuera
Qequeña,
una asociación profesional, o que haga lo necesario para sobrevivir en un entórno rápidamenté cam-
biante.

Conceptos clave
autoridad carismática etapa de elaboración
etapa de formalización
'
autoridad racional-legal
autoridad tradicional etapa empresarial
burocracia formalización
centralización ley de Parkinson
ciclo de vida proporciones de personal
complejidad razones del crecimiento organizacional
declinación organizacional reducción de tamaño
etapa de colectividad

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