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Pouvoir et autorit

Introduction :

Lobjectif de ce travail est de donner un aperu du concept de


pouvoir et de lautorit au sein des organisations, de la part de
diffrents auteurs qui lont apprhend au cours de leurs
recherches.
Il sera tudi partir des apports de la sociologie des
organisations et notamment de lanalyse stratgique, dont les
auteurs (M. Crozier et E. Friedberg) en ont fait une notion
centrale de leur thorie.
De manire volontaire, nous avons rduit le cadre de notre
travail ltude du pouvoir fond sur les rapports humains et
sociaux dans lorganisation.
Le pouvoir au sein dune organisation est en effet une notion
complexe. Nous en prsenterons, et ce sera lobjet de la
premire partie, ses dfinitions et son volution.
En effet traditionnellement, le pouvoir sexprime sous une
forme particulire, lautorit, qui lui confre un caractre
formel. Mais nous verrons que lexercice du pouvoir nest pas
rserv aux seuls dtenteurs de lautorit : il peut appartenir
chacun des acteurs et maner de structures informelles. Ds
lors il recle une dimension dichotomique qui a t mise en
vidence par lcole des relations humaines et exploite par
dautres courants sur lesquels nous nous attarderons un instant.
Aprs avoir ainsi dfini le concept de pouvoir et suivi son
volution dans diffrentes thories organisationnelles, ainsi,
que le concept de lautorit, nous essayerons de comprendre
comment lexercice du pouvoir est-il structur au sein dune
organisation.
Nous verrons ainsi que lorganisation gnre en son sein de
multiples incertitudes, sources de pouvoir pour celui qui les
matrise.
Enfin, ces sources ou fondements du pouvoir vont permettre
lindividu de participer activement lorganisation, de faon
la fois rationnelle et stratgique, mais en fonction des enjeux
que ce dernier percevra dans les situations dans lesquelles il est
engag.

I. Pouvoir, autorit et leadership : liens et


divergences

1. La notion de pouvoir :

Le mot pouvoir en franais signifie la fois le nom


pouvoir et le verbe pouvoir ou tre capable
(Encyclopdia Universalis, 1993). Avoir le pouvoir revient
tre capable de faire excuter ce que lon souhaite, obtenir
des rsultats, ainsi que les actions et les dcisions qui les
prcdent.
Les mots pouvoir en tant quautorit et pouvoir en tant
qutre capable peuvent tre considrs comme synonymes en
franais, mais ce nest pas toujours le cas en anglais. Dahl
(1957) dit que le problme smantique du mot pouvoir en
anglais (cest--dire power ) rside dans le fait que ce mot na
pas de forme verbale approprie. Par consquent beaucoup
dauteurs sont contraints dutiliser des priphrases comme par
exemple le fait davoir de linfluence sur .
Tous les auteurs qui se sont intresss la question du pouvoir
dans lorganisation ne lont pas tudi partir du mme point
de vue.

a) Le pouvoir du point de vue de lacteur

Dans Pouvoir et organisation , (1964), M. Crozier


parvient une dfinition du pouvoir dans laquelle se dgage
deux aspects. Laspect organisation , cest : il ny a pas
dorganisation sans pouvoir et tout pouvoir suppose de
lorganisation. Autrement dit encore, il ny a pas de pouvoir
sans un contexte, et le contexte, on lorganise avec le pouvoir
que lon a. Quant laspect pouvoir , cest : le pouvoir est
une relation. Et une relation ngocie qui fait quil ny a pas de
pouvoir sur quelquun sans que ce quelquun ait la possibilit de
vous influencer. Donc cest un pouvoir qui est trs ingal, mais
qui est rciproque. Plus tard, en 1977, en collaboration avec
E. Friedberg, il donne une premire dfinition du pouvoir trs
gnrale : le pouvoir est la capacit pour certains individus ou
groupes dagir sur dautres individus ou groupes. Cest ce qua
voulu dire Dahl (1968) en dfinissant le pouvoir par la
capacit dune personne A dobtenir quune personne B fasse
quelque chose quelle naurait pas fait sans lintervention de A
. Cette dernire dfinition, bien que claire, comporte des
lacunes et notamment limpossibilit de distinguer entre
pouvoir intentionnel et influence linsu des protagonistes, la
mconnaissance de la spcificit du pouvoir de A selon laction
demande, enfin le biais trs sensible dans le sens dune
perspective de dtention du pouvoir considr encore
comme un attribut des acteurs (M. Crozier, E. Friedberg,
1977). Cependant elle a lavantage de mettre en vidence le
caractre relationnel du pouvoir: le pouvoir ainsi dfini est donc
une relation, et non pas un attribut des acteurs. Il ne peut
se manifester que par sa mise en uvre dans une relation qui
met aux prises deux ou plusieurs acteurs dpendants les uns
des autres dans laccomplissement dun objectif commun qui
conditionne leurs objectifs personnels.
Ainsi, le pouvoir ne peut se dvelopper qu travers lchange
entre les acteurs engags dans une relation donne; cest donc
une relation dchange et de ngociation dans laquelle deux
personnes au moins sont engages . Mais les auteurs de
lanalyse stratgique vont plus loin et prcisent davantage la
nature de cette relation.
Comme toute relation de ngociation, le pouvoir ne se conoit
que dans la perspective dun but qui, dans une logique
instrumentale, motive lengagement de ressources de la part
des acteurs (Crozier, Friedberg, 1977). Dautre part, cest une
relation non transitive dans la mesure o si une personne A
peut facilement obtenir dune personne B une action X, et B
peut obtenir cette mme action dune personne C, il se peut
nanmoins que A soit incapable de lobtenir de C. Mais si le
pouvoir est ainsi insparable des acteurs engags dans une
relation, il lest aussi des actions demandes : chaque action
constitue un enjeu spcifique
autour duquel se greffe une relation de pouvoir particulire.
Ainsi, A obtiendra facilement de B une action X, plus
difficilement une action Y, et sera impuissant obtenir une
action Z quen revanche une autre personne C obtiendra, elle,
facilement. Enfin cest une relation rciproque, mais
dsquilibre.
Elle est rciproque car qui dit ngociation, dit change, mais
bien souvent les termes de lchange sont plus favorables
lune des parties en prsence. Cest un rapport de force dont
lon peut retirer davantage que lautre, mais o, galement,
lun nest jamais totalement dmuni face lautre. Ainsi,
Crozier et Freidberg (1977), paraphrasant la dfinition dj
cite par Dahl, disent que le pouvoir de A sur B correspond la
capacit de A dobtenir que dans sa ngociation avec B les
termes de lchange lui soient favorables. Autrement dit, le
pouvoir, est redfini comme tant la capacit de structurer
lchange ngoci de comportements en sa faveur (E.
Friedberg, 1993).
Cet aspect dinterdpendance consubstantiel toute relation de
pouvoir a t mis en vidence par Jameux (1994) : le pouvoir
dsigne la possibilit daction dun acteur (personne, groupe ou
organisation) dans ses relations avec autrui et linteraction
entre des acteurs nayant pas les mmes possibilits daction.
Ces deux ides font du pouvoir une notion relative et
relationnelle. En ce sens le pouvoir nexiste pas en soi, mais par
rapport certaines personnes ou certains groupes de
personnes et relativement certaines activits.

b) Le pouvoir du point de vue de lorganisation

Louvrage de Mintzgerb (1986), concerne la structure et


les jeux de pouvoir lintrieur de lorganisation. Il prend donc
en compte, comme perspective, celle de lorganisation plutt
que celle de lindividu. Dans ce livre, il dfinit le pouvoir comme
tant tout simplement la capacit produire ou modifier les
rsultats ou effets organisationnels. Pfeffer (1981) quant lui
parle de force, non de capacit. Mintzberg sest probablement
inspir pour sa dfinition du pouvoir dauteurs comme B.
Russel (1938) qui interprtent le pouvoir comme voulant dire
tre capable de et qui le dfinissent comme tant la
production deffets voulus .
La dfinition de Dahl (1938), voit dans le pouvoir la capacit de
modifier le comportement de lautre : A a le pouvoir sur B
dans la mesure o A peut faire faire B quelque chose que B,
autrement ne ferait pas . Cette dfinition est selon Mintzberg
plus limite que la prcdente, car le pouvoir quand il consiste
modifier le comportement de quelquun est un sous-ensemble
du pouvoir en tant que production de rsultats. Donc dfinir le
pouvoir uniquement en termes de capacit modifier des
comportements semble rapprocher le pouvoir de la notion de
manipulation plutt que de production de rsultats.
Le pouvoir serait synonyme de politique. Or la politique serait
un sous-ensemble du pouvoir et Mintzberg y voit un pouvoir
informel, illgitime par nature. Maillet (1989) sintresse
galement la production de rsultats et retient cette dfinition
qui fait du pouvoir un moyen d'arriver au rsultat escompt, en
vertu dune relation dsquilibre entre deux acteurs. Cette
dfinition met laccent sur le rsultat, ainsi que sur les moyens
utiliss pour y arriver.
Goguelin (1989) dfinit le pouvoir rel dun individu
comme la somme de trois pouvoirs (le pouvoir de droit
officiellement attach un statut ; le pouvoir de fait qui est
attach la possession dune comptence et le pouvoir de
reconnaissance dont lexpression est le charisme). Ainsi, la
dfinition que Max Weber (1932), donnait du pouvoir, en ne
considrant que le pouvoir de droit qui doit tre compltement
reconsidre.
Le pouvoir de A sur B nest plus la capacit dobtenir que B
fasse quelque chose quil naurait pas fait sans lintervention de
A, mais la possibilit pour A dinflchir le comportement de
B dans un sens qui soit globalement favorable lorganisation
(la seconde dfinition englobe la premire).

c) Pouvoir et influence

Le terme influence est souvent utilis comme synonyme


de pouvoir. Mintzberg (1986) considre linfluence comme
tant synonyme du pouvoir et utilise indiffremment lun ou
lautre des deux termes.
Le dictionnaire de ltudiant, de Webster, dfinit le pouvoir
comme tant entre autres choses le fait davoir le contrle,
lautorit ou linfluence et linfluence entre autres choses est
le pouvoir de modifier autrui . Allen et Porter (1983)
considrent linfluence comme un processus, dont lobjectif est
dobtenir laccord dune autre personne. Les fondements dun
tel processus reposent sur le pouvoir et lautorit. En ce sens, le
pouvoir correspond un potentiel dinfluence.
Ds 1959, French et Raven, inspirs par Max Weber,
distinguent plusieurs types dinfluence en fonction des bases de
relations diffrentes. Par influence dans une relation entre deux
personnes A et B, ils signifient que lune des deux, B par
exemple, change une part de son comportement la suite
dune action spcifique de A. Le pouvoir est ainsi apprhend
comme la possibilit de dterminer, orienter ou diriger la
conduite des autres, de ceux avec qui on est en relation.

II. Le pouvoir et lautorit :

Ds lors que les acteurs unissent leurs efforts dans le


cadre dune entreprise, il y a cration dinteractions entre eux
et apparition du pouvoir. Ce pouvoir sexprime dabord sous une
forme particulire lautorit qui nest autre que la lgitimit
du pouvoir du point de vue de lorganisation (Jameux, 1994).
Parmi tous les modes dinfluence, lautorit occupe une place
particulire, puisquelle trace la ligne de dmarcation entre le
comportement des individus en tant que membres de
lorganisation et leur comportement en dehors de celle-ci. Cest
lautorit qui confre lorganisation sa structure formelle
(Simon, 1983).

1. Lorganigramme ou la structure pyramidale :

La reprsentation habituelle de la structure prenait


lpoque de Fayol volontiers la forme pyramidale dun arbre
gnalogique dont le sommet est occup par celui en qui
repose lautorit finale. De ce sommet dcoulent les divisions
qui constituent lordre hirarchique de lautorit (G. Friedmann
et P. Naville, 1962). Ainsi, une organisation se caractrise par
un systme de statuts, ou de positions dans la structure de
lorganisation, qui peut tre fond sur un principe hirarchique
qui prcise les relations de supriorit ou de subordination dans
une chane de commandement ou sur un principe fonctionnel
qui dfinit un domaine de juridiction (Barnard, 1938). Le statut
est alors affect dun indice hirarchique et prend sa place dans
une chelle de prestige et de pouvoir, sinon dans une chane
dautorit (J. D. Reynaud, 1962).
Lautorit renvoie donc au pouvoir li au poste hirarchique ou
la fonction ; cest ce que H. Mintzgerb (1985) appelle
pouvoir formel ou officiel, qui constitue galement une forme de
pouvoir lgitime. Selon cet auteur lautorit prend sa source
dans la coalition externe, l o se trouvent les agents
dinfluence qui disposent dun pouvoir lgitime (propritaires de
lorganisation). Cette autorit sera dlgue au P. D. G,
gnralement par le biais du conseil dadministration qui
correspond la coalition formelle et officielle de lorganisation,
qui son tour, met en place une structure hirarchique ou une
chane dautorit, grce laquelle il peut faire passer une partie
de ses pouvoirs formels et officiels pour faire excuter un
certain nombre dactions.
Il faut donc pouvoir lire, ou du moins expliciter la place de
chacun et sa fonction travers lorganigramme, pour pouvoir
comprendre ce que sont les rapports humains dans lentreprise
(Bernoux, 1985). Alors que le pouvoir est la possibilit quun
individu a dimposer sa volont un autre, lautorit, cest cette
forme de pouvoir reconnue et sanctionne par lorganigramme,
ou par une autre source officielle (Maillet, 1988). La notion de
pouvoir englobe le pouvoir lgitime, le droit de commander ou
de donner des ordres. En ce sens, lautorit peut tre perue
comme une influence allant de haut en bas (Allan et Porter,
1983).

Selon lanalyse stratgique (Crozier et Friedberg, 1977),


lautorit est la confiance que lon fait quelquun, quil soit
dans une position hirarchique ou non, et dont on suit lordre ou
le conseil. Il a de lautorit veut dire que sa sduction ou sa
comptence engendre une action conforme son dsir sans
contrainte et avec confiance. Cette dfinition soppose celle
des auteurs prcits qui mettent lautorit du ct du droit de
commander, donc du lien de dpendance hirarchique.
Limportant alors rside dans la connaissance des critres de ce
droit. Laspect confiance passe au second plan.

2. Lautorit et la hirarchie :

Lautorit est lie la notion de responsabilit, et implique


simultanment une position statutaire et des qualits
personnelles. Ce sont ces dernires qui assurent lentretien et la
discipline. Lunit de commandement est donc fondamentale,
lexercice de cette fonction associant attitudes et connaissances
des principes dadministration (initiative, fermet, exemplarit,
comptence rglementaire).Mais Fayol diffre de Taylor
propos de lunit de commandement. Alors que Taylor soumet
chaque ouvrier plusieurs contrematres fonctionnels experts
spcialiss (Taylor, 1909), Fayol prconise lunit de
commandement (un agent ne peut recevoir dordre que dun
seul chef) quil distingue de lunit de direction ; un seul chef
et un seul programme pour un ensemble doprations visant le
mme but (Fayol, 1919). Cette position diffre de celle de L.
F. Urwich (1957), pour qui lactivit de commandement doit
sexercer sur peu dindividus, ce qui implique une forte
diffrenciation et un encadrement nombreux. A chaque
chelon, le chef est celui qui personnifie la communaut
dobjectifs. La diversit des comptences et des tches fonde
lautorit sur un principe fonctionnel impersonnel. La seule
acceptation de ce principe de la part des subordonns nest pas
suffisante et il convient de dvelopper participation et
intgration (M. P. Follet, 1924). Mais cette acceptation est
ncessaire, le commandement nayant defficacit que pour
autant que les subordonns en reconnaissent la lgitimit (C. I.
Barnard, 1938).
Lautorit dans ces conceptions, peut se dfinir comme une
fonction, au service du dveloppement organisationnel, qui
trouve sa lgitimit dans les contraintes de laction cooprative
(J. Rembert, 1985). Mintzberg (1985), voit dans lautorit un
sous-ensemble du pouvoir, mais dans ce cas le pouvoir est
formel, il sagit, comme pour lauteur prcdent, dun pouvoir
li une fonction , ce qui revient la capacit de faire faire
des choses grce au fait que lon occupe un rang hirarchique.
Lattention porte aux modes de lgitimation permet de
dcrire les diffrenciations internes concernant les modes
dexercice de lautorit.
Ce courant sinscrit dans la perspective des travaux mens au
dbut du sicle par M. Weber (1922, trad. Fran.1971) :
lautorit nest pas le pouvoir de contraindre lindividu et
dextorquer des actes de soumission, mais une capacit
reconnue comme lgitime par les subordonns. Cest la
lgitimation qui induit lacceptation de lordre, faute de quoi la
situation nest pas proprement parler dautorit , mais
daffrontement de pouvoir. En effet, pour quil y ait autorit, il
ne suffit pas quun chef ait un certain nombre de sanctions sa
disposition et quil puisse les appliquer, quand il y a refus
dobissance. Encore faut- il que ce systme de sanctions soit
accept par les subordonns, soit reconnu comme lgitime.
Max Weber analyse donc plusieurs fondements de laction qui
justifient diffrentes formes dexercice de lautorit, cest--dire
en fin de compte diffrentes formes dorganisation et de
rapports de dpendance entre hommes.

3. De lautorit au leadership :

Le concept de leadership sinscrit dans un cadre culturel,


idologique et identitaire qui a des caractristiques particulires
: celui de lhomme libre , des droits individuels forts, dune
rglementation sociale limite, de communauts locales
relativement autonomes et dun appareil tatique ou
bureaucratique relativement faible. Au sein dun tel contexte,
les modes de rgulation de laction ne peuvent pas reposer sur
des approches trs structures, voire autoritaires, et la question
fondamentale pose est la suivante : Comment fait-on pour
mobiliser des collaborateurs et des subordonns qui sont des
agents libres? Si cette capacit daction savre opportune pour
un dirigeant au quotidien, elle constitue sans conteste une
comptence stratgique majeure lorsque vient le temps de
revitaliser et transformer les organisations et les socits.
Toutes les formes de pouvoir ne sont pas du leadership. Malgr
le nombre surprenant de travaux portant sur cette notion, on
sentend gnralement pour dfinir que le leadership est la
capacit de susciter la participation volontaire des personnes et
des collectifs au regard des objectifs poursuivis. Il sagit donc de
lart de diriger au temps de la libert. Parce que le leadership
repose sur la notion - toutefois discutable - de participation
volontaire, il se distingue de la notion dautorit. Si lautorit est
dlgue par linstance hirarchique en fonction du poste
occup, le leadership fait implicitement rfrence au processus
dattribution, cest--dire aux mcanismes didentification
positive, voire de projection, que des personnes ralisent
lgard dune autre. Ce processus cre une situation
potentiellement favorable cette dernire et qui est aussi
porteuse de contraintes.
En effet, un individu ne peut en influencer un autre que si ce
dernier est en relative dpendance du premier. Un tel constat
implique que celui qui veut prendre du pouvoir sur lautre doit
matriser les ressources appropries, doit savoir en assurer la
mise en march et, en bout de piste, tre lui-mme
dpendant du degr dacceptation de lautre, de loffre qui lui
est offerte. En ce sens, lexercice du pouvoir est un construit
dacteurs qui est la fois relatif aux personnes elles-mmes,
leur capacit lire les situations, les traduire en relation et
uvre sur les perceptions et les reprsentations. Lessence
mme du leadership repose donc sur cette combinaison
complexe et personnelle de savoirs, savoir-faire et savoir-tre
qui nest pas octroye avec lobtention dun poste et qui relve
de la capacit de prgnance quune personne peut avoir sur
dautres, cest--dire sur sa capacit exercer des incursions
dans les composantes sensibles, la fois cognitives et
affectives, de celles-ci, voire modeler les schmes
dinterprtation de ces dernires.
Linfluence ne peut pas tre considre comme un simple
synonyme de pouvoir. Elle rfre en fait au processus par lequel
une personne peut affecter le comportement dune ou de
plusieurs personnes alors que le pouvoir repose sur la capacit
quun individu a dutiliser ce processus en fonction de ses
objectifs. En dautres termes, particulirement au regard du
leadership, le pouvoir repose sur lhabilet quun individu a de
mobiliser au sein dun groupe les divers dtenteurs dinfluence.
Quant lautorit, elle est, en somme, un pouvoir institu ,
cest--dire un pouvoir accept, lgitim et reconnu. Elle se
concrtise dans lidal wbrien de lautorit rationnelle lgale,
cest- dire dans la source de pouvoir juge la plus stable pour
gouverner les organisations contemporaines.

II. Sources, formes du pouvoir et de lautorit et


les instruments dinfluence :
Dans toute organisation, les acteurs disposent dun pouvoir. Le
problme est maintenant de se demander sur quoi est fond ce
pouvoir, do il provient

1- Les sources du pouvoir /autorit :


a- Les sources de pouvoir :

En gnral, les sources structurelles et conjoncturelles du


pouvoir dcoulent de la division du travail et de la
dpartementalisation qui entranent, naturellement, des
ingalits quant l'accs des intresss l'information, aux
ressources, aux prises de dcision, voire diverses
personnalits et diffrents groupes. Presque tous les facteurs
conjoncturels particuliers, dans leur infinie varit, pourraient
se muer en sources de pouvoir dans une organisation.

*Le savoir en tant que pouvoir :

Les organisations sont des consommatrices d'information qui


doivent utiliser le savoir pour produire des biens et des services.
Le concept du savoir en tant que pouvoir signifie que les
individus, les groupes ou les dpartements dots de certaines
connaissances sans lesquelles les buts de l'organisation ne
seraient pas atteints, dtiennent un certain pouvoir.

Les personnes et les groupes qui peuvent, en raison de leurs


fonctions, accder l'information disponible au sujet des
oprations courantes, prsenter toute documentation
concernant les options existantes, ou acqurir une
connaissance anticipe des vnements et projets futurs, ces
personnes et ces groupes dtiennent un norme pouvoir qui
leur permet d'influencer le comportement d'autrui. C'est ainsi
que certains dpartements destins prter leur concours aux
autres, en matire de services ou de personnel semblent parfois
exercer une influence disproportionne par rapport ce que
sont les buts et activits essentiels de l'organisation.

On pourrait considrer que le pouvoir des managers est la


somme des pouvoirs issus des diverses sources dont ils
disposent multiplie par leur aptitude utiliser le savoir avec
comptence.

*Les ressources en tant que pouvoir :

Les organisations ont besoin de ressources pour survivre, et


notamment de personnel, d'argent, d'quipement, de matriel,
de fournitures et de clients. L'importance de certaines
ressources particulires pour le succs d'une entreprise peut
varier, de mme que la difficult de se les procurer.

Le concept des ressources en tant que pouvoir suppose que des


dpartements, groupes ou individus qui peuvent fournir des
ressources vitales ou difficiles obtenir, acquirent un certain
pouvoir dans l'organisation.

Quant aux ressources qui sont les plus importantes, elles


dpendent de la conjoncture, des objectifs de l'organisation, du
climat conomique et des biens ou services produits.

Le vieux dicton selon lequel `'qui tient l'or fait la loi'' rsume
l'ide que les ressources sont porteuses de pouvoir.

*La prise de dcision en tant que pouvoir :

Dans les organisations, les dcisions sont souvent prises en


sries, avec la participation de nombreux individus ou groupes.

Le processus de prise de dcision accentue les carts entre les


pouvoirs respectifs dont disposent les groupes ou les individus.
Le concept de prise de dcision en tant que pouvoir suppose
que les individus ou les groupes dtiennent un certain pouvoir
dans la mesure o ils peuvent affecter certaines parties du
processus.

Ils pourraient influencer en effet le choix des objectifs, la


formulation des prmisses sur lesquelles repose une dcision
(par exemple, les estimations faites quant la disponibilit
d'une ressource), la liste des options, les rsultats prvisionnels,
etc.

Par exemple, un groupe de travail charg d'tudier un problme


et de recommander un mode d'action peut disposer d'un grand
pouvoir.

La capacit d'influer sur le processus de prise de dcision est


une source de pouvoir subtile et souvent nglige. Le pouvoir
du dcideur n'appartient pas ncessairement celui qui
prendra la dcision finale dans une organisation ou dans la vie
sociale.
*Les rseaux en tant que pouvoir :

L'existence d'un pouvoir structurel et conjoncturel ne dpend


pas seulement de l'accs l'information, aux ressources et aux
prises de dcision, mais aussi d'une certaine habilet faire
participer autrui l'excution d'une tche. Pour tre efficaces,
les managers et les dpartements ont besoin d'entretenir des
liens avec d'autres individus et dpartements dans
l'organisation.

Le concept des rseaux en tant que pouvoir implique que des


affiliations varies, la fois l'intrieur et l'extrieur de
l'organisation, constituent des sources de pouvoir. Par exemple,
un certain pouvoir peut dcouler des connexions entre les
contacts suivants, dont chacun est li aux facteurs dj
examins :

**Les contacts qui procurent les informations : pour tre


efficaces, les managers doivent tre au courant de tout, tant de
manire officielle qu'informelle (savoir c'est pouvoir).

**Les contacts qui procurent les fournitures : les managers qui


exercent une influence l'extrieur de l'organisation, sur
d'autres personnes et sur l'environnement, peuvent se procurer
ce dont ils ont besoin dans leur propre domaine
organisationnel ; par exemple : des matires premires, des
crdits, des ressources distribuer comme gratifications, voire
du prestige possder les ressources c'est un pouvoir.

**Les contacts qui procurent un soutien : Officiellement, la


fonction d'un cadre lui vaut une certaine latitude en matire de
prise de dcision il doit tre capable d'exercer son propre
jugement dans certaines circonstances. Les managers doivent
savoir qu'ils peuvent prendre des dcisions ou des initiatives
novatrices et risques sans avoir soumettre chacune d'entres
elles une procdure d'approbation paralysante, plusieurs
niveaux.
Officiellement, les managers ont besoin d'tre soutenus par
d'autres personnalits importantes de l'organisation, dont
l'approbation tacite devient une autre ressource qu'ils apportent
leur propre unit de travail. La participation la prise de
dcision confre un pouvoir et constitue un indicateur important
de l'existence de contacts qui vous paulent.

b- Sources de lautorit :

On distingue trois sources dautorit a savoir :

*Autorit de pouvoir :

Elle provient des rglements (lois, etc.). Elle concerne la justice,


la police, l'tat...

*Autorit de fonction :

Elle provient des structurations (hirarchies, etc.). Elle concerne


l'entreprise, la famille, l'association...

*Autorit de comptence :

Elle provient des savoirs, savoir-faire et savoir-tre d'une


personne ou d'un organisme. Elle peut tre reconnue
quiconque se situe dans une dmarche personnelle et positive
d'amlioration aux points de vue attitudes, connaissances et
comptences, ainsi qu' quelque organisme ayant fait preuve
de prise en compte des besoins de la situation et des
personnes. On la qualifie parfois "d'autorit naturelle" ou
"charismatique", bien qu'elle tienne des lments cits.

2-les formes du pouvoir et de lautorit :

a- les formes du pouvoir :

French et Raven, (1959), considrent quant eux, cinq formes


de pouvoir. Trois formes relveraient de l'organisation: le
pouvoir lgitime, le pouvoir de gratification et le pouvoir de
coercition. Les deux autres relveraient de la personne: le
pouvoir de lexemple et le pouvoir de comptence.

*Le pouvoir de gratification :

Le pouvoir de gratification est la capacit du leader d'influencer


le comportement de ses subordonns en rcompensant leurs
comportements satisfaisants. Dans la mesure ou les
flicitations, promotions, primes ou augmentations de salaire,
congs etc. Ils peuvent se soumettre aux demandes et aux
ordres qui leurs sont adresss. Par exemple, un manager dont
dpendent les augmentations de salaire attribues au mrite,
au sein d'un dpartement, dtient un pouvoir de gratification
sur les employs de ce dpartement. Les employs peuvent se
soumettre certaines tentatives d'influence de la part du
manager parce quils esprent en tre rcompenss. Les
subordonns accordent de l'importance aux gratifications que le
leader peut octroyer.

*Le pouvoir de coercition :

Le pouvoir de coercition est la capacit du leader d'influencer le


comportement de ses subordonns en punissant leurs
comportements indsirables. Les subordonns peuvent s'y
soumettre parce qu'ils savent qu'ils seront sanctionns pour
avoir omis de rpondre favorablement aux tentatives
d'influence du directeur. La punition peut se traduire par une
rprimande, l'attribution d'un travail indsirable, un
renforcement de la surveillance, une application plus svre des
rglements de travail, une mise pied sans salaire, ou toutes
autres mesures du mme ordre.

*Le pouvoir lgitime :

Le pouvoir lgitime est la capacit du leader d'influencer le


comportement de ses subordonns de par la position qu'il
occupe dans la hirarchie de l'organisation. Les subordonns
peuvent ragir positivement aux tentatives d'influence du
leader parce qu'ils admettent le droit lgitime de celui - ci de
prescrire certains comportements.
Le concept de pouvoir lgitime est important en matire de
management. Chaque manager a le pouvoir lgitime de prendre
des dcisions dans un dom aine prcis de responsabilit. Ce
champ de responsabilit, en effet, dfinit les activits sur
lesquelles le manager peut s'attendre exercer un pouvoir
lgitime pour influencer le comportement de ses subordonns.
Plus un manager s'loigne de ce domaine prcis de
responsabilit, plus son pouvoir lgitime devient faible. Il existe
chez les employs une zone d'indiffrence en ce qui concerne
l'exercice du pouvoir du leader. A l'intrieur de cette zone
d'indiffrence, les employs acceptent certaines instructions
sans mettre consciemment en question le pouvoir du leader ;
par consquent, le manager peut bnficier d'un pouvoir
lgitime considrable pour influencer le comportement de ses
subordonns.

Pourtant l'extrieur de cette zone son pouvoir lgitime


s'vanouit rapidement. Par exemple, une secrtaire saisira des
lettres, rpondra au tlphone, ouvrir le courrier et accomplira
d'autres tches similaires sans se poser des questions.

Cependant, si le manager lui demande d'aller prendre un verre


aprs le travail, la secrtaire peut refuser. La demande du
manager tombe manifestement en dehors de la zone
d'indiffrence de la secrtaire.

*Le pouvoir de comptence :

Le pouvoir de comptence concerne la capacit du manager


d'influencer le comportement de ses subordonns en raison de
ses comptences, qualits ou connaissances particulires.

Dans la mesure o les managers pourront prouver leur


comptence en excutant, analysant, valuant et dirigeant les
tches de leurs subordonns, ils acquerront le pouvoir de la
comptence. Le pouvoir de la comptence s'exerce dans un
domaine trs troit. Par exemple, on admet la comptence des
dentistes en ce qui concerne la sant des dents et par
consquent on accepte qu'ils influencent le comportement de
leurs patients quant l'hygine dentaire. Ils auront moins
d'influence quand ils donnent des conseils sur des questions
fiscales, domaine o leurs connaissances sont en principe
moins compltes.
*Le pouvoir de l'exemple :

Le pouvoir de l'exemple est la capacit du manager d'influencer


le comportement de ses subordonns grce l'estime ou
l'admiration que ces derniers lui portent ou encore son
magntisme personnel (charisme).

La manire dont les subordonns s'identifient au manager


constitue souvent la base du pouvoir de l'exemple. Dans cette
identification, il peut y avoir le dsir du subordonn d'imiter le
manager. Par exemple, un jeune manager peut copier le style
de direction d'un cadre plus g qu'il admire et qui possde une
plus grande exprience. Le manager le plus g possde donc
une certaine influence, un certain pouvoir d'exemple sur la
conduite du manager plus jeune. Le pouvoir de l'exemple
mane gnralement d'individus qui possdent des traits de
caractre et une personnalit admire, un certain magntisme
ou une bonne rputation.

b- les formes de lautorit :

Max Weber (1962) dfinit ainsi les trois fondements de


lautorit cest dire les trois types idaux de lgitimation :

*lgitimit dit charismatique :


Elle repose exclusivement sur la personnalit du chef, sur ses
dons et qualits personnelles.

*Une lgitimit traditionnelle :


Elle repose sur la tradition quon rencontre dans les systmes
fodaux, dans les monarchies danciens rgimes et dans les
entreprises familiales.
En dautres termes cette forme dautorit repose sur le respect
sacr des coutumes et de ceux qui dtiennent du pouvoir de la
tradition.

*lgitimit de type rationnel :


Elle repose sur la conviction que les procdures par lesquelles
des rgles sont fixes sont lgales et, donc, la croyance dans le
droit de ceux qui ont lautorit de modifier ces procdures ou de
les fixer, pourvu quils suivent une procdure rgulire.
MAX WEBER souligne que ces types dautorit se combinent
presque toujours (lautorit possde un fondement unique) :
une autorit lgale rationnelle peut trouver aussi sa lgitimit
dans la tradition cest le cas par exemple des monarchies
britanniques et scandinaves. Aussi les deux premires peuvent
sappuyer aussi sur le type charismatique (cas se Napolon
Bonaparte, le gnrale De Gaule ou dans une autre catgorie,
Adolphe Hitler.

III . Les jeux du pouvoir dans lorganisation

1- Le poids de lorganisation

Lorganisation est dfinie selon M. Crozier et E.Friedberg


(1977) comme celle dun construit humain ou dun ensemble
humain structur. Cet ensemble est compos de membres qui
structurent leurs stratgies particulires dans un ensemble
de relations rgulires soumises aux contraintes
changeantes de lenvironnement.

Ce systme qui se donne sans cesse des nouveaux objectifs est


donc en perptuel changement. Il a besoin dajustements
permanents qui se font par le biais des relations entre les
membres qui cherchent reconstruire lensemble mis ainsi en
mouvement. (Ph. Bernoux, 1985).
Pouvoir et organisation sont donc indissolublement lis : des
acteurs sociaux ne peuvent atteindre leurs objectifs propres que
grce lexercice de relations de pouvoir ; mais en mme
temps, ils ne peuvent disposer de pouvoir les uns sur les autres
qu travers la poursuite dobjectifs collectifs dont les
contraintes propres conditionnent trs directement leurs
ngociations (M. Crozier et E. Friedberg, 1977).

Par ailleurs, les structures et les rgles gouvernant le


fonctionnement officiel dune organisation dterminent les lieux
o des relations de pouvoir pourront se dvelopper ; elles
crent des zones dincertitude organisationnelles que les
individus ou les groupes tenteront tout naturellement de
contrler pour les utiliser dans la poursuite de leurs propres
stratgies, et autour desquelles se creront des relations de
pouvoir. Plus la zone dincertitude contrle par un individu sera
cruciale, plus celui-ci disposera de pouvoir (M. Crozier et
E.Friedberg, 1977).
Les sociologues March et Simon (1965) avaient clairement
dmontr que la multiplicit des facteurs intervenants dans la
gestion dune entreprise est telle que lon se trouve en
permanence plutt dans une juxtaposition de rationalits
limites plus ou moins cohrentes que dans un ensemble
compltement matris. En dautres termes, ltat mme des
incertitudes de la technique, du commercial ou de la structure
dorganisation ouvre en permanence un jeu possible entre les
acteurs du systme des rapports humains. Le pouvoir de se
faire couter et darriver ses fins particulires peut provenir
de ltat mme de la structure. Ce serait en fait par ce que lon
est en situation dinteractions obliges dans le travail :
ingnieurs et subordonns, chefs et adjoints, collgues entre
eux, et que certains peuvent contrler des sources
dincertitude pour dautres qui doivent travailler avec eux, que
lon aurait du pouvoir. Plus une structure est incertaine sur ses
moyens financiers, techniques et organisationnels, plus il y a de
pouvoir prendre.

2- Jeux du pouvoir :

Pour comprendre la dimension des jeux du pouvoir dans


lorganisation, il parait judicieux de signaler les deux
problmatiques qui sopposent cet gard.
La premire vision sintresse ce que devrait faire lacteur
dans lorganisation, Conformment aux prescriptions et aux
attentes associes sa position.

Cest l, la Limite essentielle de toute analyse organisationnelle


en terme de rle car elle sefforce de rduire le comportement
des individus aux attentes de leur rle. Toute dviance sous
toutes ses formes est anormale, est considre comme rsultat
dune mauvaise comprhension du rle.

La deuxime approche considre lacteur comme un agent tout


fait actif et stratgique. Ainsi, pour pouvoir restituer aux
individus leur statut dacteurs, M. Crozier et E. Friedberg (1977)
proposent de fonder leur problmatique sur le concept de jeu
pour apprhender les phnomnes de pouvoir. Voici ce quils
disent : Le jeu pour nous est beaucoup plus quune image,
cest un mcanisme concret grce auquel les hommes
structurent leurs relations de pouvoir et les rgularisent tout en
leur faisant leur libert . Cette approche est identique celle
de H. Mintzberg (1986), pour qui le systme des politiques de
lorganisation (les systmes informels), consiste en un
ensemble de jeux qui ne sont pas sans contraintes. Ces jeux
suivent des rgles.

Le joueur qui veut gagner devra accepter les contraintes qui lui
sont imposes et respecter les rgles du jeu. En effet, tout
acteur qui utilisera le pouvoir dont il dispose pour accrotre ses
avantages face aux autres est contraint dune certaine faon
par certaines limites. Car pour quil puisse continuer de
disposer de son pouvoir, il lui faut respecter les rgles du
jeu.
Un acteur ne peut exercer du pouvoir sur autrui et le
manipuler quen se laissant manipuler en retour et en le
laissant exercer du pouvoir sur lui. Ces rgles viennent limiter
son arbitraire et structurer ses ngociations avec les autres. Or
ces rgles du jeu organisationnel deviennent contraignantes
pour tous les participants car elles sappuient sur une source
dincertitude qui simpose tous, savoir la possibilit de
survie de lorganisation et donc de leurs capacits jouer (Ph.
Bernoux, 1985).

Ainsi ces auteurs, considrent-ils le fonctionnement dune


organisation comme le rsultat dune srie de jeux auxquels
participent les diffrents acteurs organisationnels compte tenu
des exigence et des rgles qui se jouent dans lorganisation (M.
Crozier et E. Friedberg, 1977). Les rgles formelles et
informelles de ces jeux dlimitent un ventail de stratgies
rationnelles, cest - dire gagnantes quils pourront adopter sils
veulent que leur comportement dans lorganisation serve leurs
espoirs personnels, ou du moins ne les contrarie pas.

3- Les stratgies dacteurs :

La stratgie dacteur nest ni un projet clair et conscient, ni un


objectif au sens habituel du mot, mais une logique que lon
repre daprs les comportements des acteurs . (H. Amblard,
Ph ; Bernoux, G . Herreros, Y. F. Livian, 1996)

De cette citation on peut comprendre que le comportement des


acteurs dpend moins des objectifs clairs et conscients quils se
donnent, que des atouts qui sont leur disposition et des
relations dans lesquelles ils sont insrs

Stratgie de type descendant :

Ils font ce quils veulent , nous ne sommes pas des pions


dans cette organisation etc. Voici quelques phrases qui
refltent ce mythe voulant que le pouvoir soit concentr aux
plus hauts chelons de lentreprise.

Cette croyance nest pas entirement fonde, mais il nen


demeure pas moins que la direction exerce des formes de
contrle sur les employs telles que : donner un ordre, tablir
les critres influenant la prise de dcision, valuer les
dcisions et attribuer des ressources. A propos de cette
dernire forme de contrle, Zand (1981) souligne que toute
personne qui exerce un certain contrle sur linformation
parvenant aux dirigeants dtient un certain pouvoir. Cest
souvent le cas de la secrtaire de direction, qui est en mesure
de filtrer toute linformation destine son directeur.

Stratgie de type ascendant :

De plus en plus de personnes se rendent compte que le pouvoir


sexerce non seulement de haut en bas mais galement de bas
en haut :

Chaque acteur essaie de reconstruire les stratgies des autres.


Un certain nombre de principes sont dailleurs mentionner
dans lanalyse stratgique :

- Dabord le concept de stratgie lui-mme : il comprend deux


aspects :

Chaque acteur sefforcera de contraindre les autres membres


de lorganisation pour satisfaire ses propres exigences
(stratgie offensive) et dchapper leur contrainte par la
protection systmatique de sa propre marge de libert et de
manuvre (stratgie dfensive). On est bien ici en prsence
dun processus de traduction rciproque, dans lequel chaque
participant cherche inscrire les autres tout en cherchant
chapper leurs tentatives de linscrire son tour.

On agit pour amliorer sa capacit daction et /ou prserver ses


marges de manuvre.

- le comportement de lacteur est rationnel : malgr le fait que


ses projets sont rarement clairs et cohrents, le comportement
nest jamais absurde ; il a toujours un sens dans le contexte et
en fonction du jeu des autres acteurs, quil essaie de dcoder.
-chaque comportement est actif, il se dcline comme une action
et la passivit est une forme daction. Lide de stratgie de
lacteur rend compte du fait quil se comporte en fonction du
comportement possible des autres et quil joue avec eux en
fonction des opportunits qui se prsentent, des atouts dont il
dispose.

Conclusion

En guise de conclusion, Le pouvoir ne saurait tre assimil


celui qui dtiendrait une autorit tablie. Ce nest rien dautre
que le rsultat de la mobilisation par les acteurs des sources
dincertitude pertinentes quils contrlent dans une structure de
jeu donn, pour leurs relations ou tractations avec les autres
participants. Cest donc une relation qui est toujours lie une
structure de jeu : les acteurs nayant pas les mmes objectifs
ou intrts, lexercice du pouvoir recouvrera des stratgies
diffrentes selon les enjeux perus par eux. Cette structure
dfinit par ailleurs la pertinence des sources dincertitudes que
ceux-ci peuvent contrler.