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0034-7612
Contexto, contedo e processo da mudana

estratgica em uma empresa estatal do setor eltrico
brasileiro*
Cludia Fabiana Gohr**

Luciano Costa Santos***
S u m r i o : 1. Introduo; 2. O fenmeno da mudana estratgica nas organizaes;

3. Procedimentos metodolgicos; 4. A mudana estratgica na Eletrosul Centrais
Eltricas S.A.; 5. Concluses.
S u m m a ry : 1.Introduction; 2. The phenomenon of strategic change in organizations;

3. Methodological procedures; 4. The strategic change in Eletrosul Centrais Eltricas
S.A.; 5. Conclusions.
P a l av r a s - c h av e : mudana estratgica; estratgia empresarial; setor eltrico bra-

sileiro.
Key words: strategic change; corporate strategy; Brazilian electricity sector.
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve o objetivo de analisar
as aes estratgicas realizadas por uma empresa estatal do setor eltrico brasileiro
(SEB) e que levaram mudana estratgica na organizao durante o perodo 1990-
2004. Para a consecuo do objetivo, foram utilizadas as dimenses de contexto,
contedo e processo, sugeridas por Pettigrew (1987) para pesquisas sobre mudana
estratgica. A pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso qualitativo com uma
perspectiva de anlise longitudinal. Os dados foram coletados por meio de entre-
vistas, observao direta e anlise documental. Pde-se concluir que o perodo que
* Artigo recebido em abr. 2010 e aceito em maio 2011.

** Doutora em engenharia de produo. Professora da Universidade Federal da Paraba (UFPB).
Endereo: Cidade Universitria, Centro de Tecnologia, Campus I, bl. G, Departamento de En-
genharia de Produo CEP 58051-970, Joo Pessoa, PB, Brasil. Caixa postal 5045. E-mail:
claudiagohr@yahoo.com.br.
*** Doutor em engenharia de produo. Professor da UFPB. Endereo: Cidade Universitria, Centro
de Tecnologia, Campus I, bl. G, Departamento de Engenharia de Produo CEP 58051-970,
Joo Pessoa, PB, Brasil. Caixa postal: 5045. E-mail: lucosantos@gmail.com.
rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

1674 Cludia Fabiana Gohr Luciano Costa Santos
esta pesquisa contemplou foi de grande turbulncia para o SEB e tambm para a
firma, fazendo com que vrias mudanas surgissem para modificar o comportamento
estratgico da empresa e a sua competitividade, reveladas pela interao dinmica
entre contexto, contedo e processo. Embora a empresa faa parte de um ambiente
altamente institucionalizado, que normalmente caracteriza o determinismo ambien-
tal inerente ao SEB, a mudana estratgica na organizao tambm ocorreu por
meio de um processo voluntarista, caracterizado pela inteno gerencial de guiar o
processo de mudana.
Context, content and process of the strategic change in a state-owned entreprise

of the Brazilian electricity sector
This article presents the results of a research that aimed to analyze the strategic
actions undertaken by a state enterprise of the Brazilian electric sector which led
to strategic change in the organization during the period comprised between 1990
and 2004. In this way, were used the dimensions of context, content and process,
as suggested by Pettigrew (1987) for research on strategic change. The research is
characterized as a qualitative case study with a longitudinal perspective of analysis.
Data were collected through interviews, direct observation and document analysis.
It was concluded that the period analyzed in this research was very turbulent for
the sector and also for the company, which led to several changes that modified the
strategic behavior of the company and its competitiveness, revealed by the dynamic
interaction between context, content and process. Although the company is part of
a highly institutionalized environment, which normally characterizes the environ-
mental determinism inherent in the Brazilian Electricity Sector, the strategic shift
in the organization also occurred through a deliberate process, characterized by the
managerial intention to guide the change process.
1. Introduo
O setor eltrico brasileiro (SEB) considerado estratgico para o pas, atuan-

do diretamente na dinmica de crescimento e desenvolvimento econmico.
Devido sua grande relevncia e tambm constante ameaa de novas crises
de abastecimento de energia, o setor vem sofrendo uma srie de modificaes
e reformas, tendo sido includo como um dos pilares do Programa de Acelera-
o do Crescimento (PAC), institudo pelo governo federal no incio de 2007.
A reestruturao do setor eltrico, iniciada na dcada de 1990, tem ge-
rado mudanas significativas que alteram a organizao industrial, o regime
de propriedade das empresas, o funcionamento do mercado e a regulao
setorial. Tais mudanas motivaram pesquisas que buscavam compreender as
consequncias advindas do processo de reestruturao do setor, conforme
pode ser observado nos trabalhos de Bosquetti, Doria e Fernandes (2005),

Contexto, contedo e processo da mudana estratgica 1675
Vinhaes (2003) e Bernardes (2003). De certa forma, o surgimento de pesqui-

sas sobre a reforma do SEB acompanhou uma tendncia mundial, dado que
outros pases enfrentaram processos semelhantes, quase que simultaneamente
ao caso brasileiro (Nelson e Dowling, 1998).
Diante dessa realidade de transformaes e devido s incertezas que
permeiam o SEB, ainda existem muitos aspectos para serem estudados no
setor. Atualmente, muitas empresas do setor eltrico se encontram em uma
posio de resistncia s mudanas, ao mesmo tempo que so impelidas a
desenvolver estratgias com o objetivo de ampliar sua competitividade. Para
isso, porm, essencial que as mesmas compreendam sua trajetria estratgi-
ca, de forma a fornecer subsdios para aes e decises futuras.
Devido s questes apresentadas, as organizaes do SEB tornam-se
excelentes laboratrios para o estudo e a anlise das mudanas estratgicas.
Contribuindo para essa rea, este trabalho apresenta os resultados de uma
pesquisa que teve o objetivo de analisar as mudanas estratgicas ocorridas
durante o perodo 1990-2004 na Eletrosul Centrais Eltricas S.A., uma empre-
sa estatal do SEB. Para a consecuo desse objetivo, foram utilizadas como ar-
cabouo de anlise as dimenses de contexto, contedo e processo, sugeridas
por Pettigrew (1987) para pesquisas sobre mudana estratgica.
Considerando que grande parte das pesquisas sobre os processos de
mudana enfoca as organizaes privadas (Oliveira et al., 2009; Beugelsdijk,
Slangen e Herpen, 2002; Hailey e Balogun, 2002; Massini et al., 2002; Child
e Smith, 1987), a anlise da mudana estratgica em uma empresa estatal re-
vela peculiaridades que no so comumente abordadas na literatura da rea.
Entre outros fatores, a forte vinculao das estratgias da empresa com a pol-
tica governamental representa uma varivel crtica para estudos de mudana
em empresas estatais, o que ressalta a relevncia desta pesquisa.
Alm deste texto introdutrio, o artigo est estruturado em quatro par-
tes principais. A prxima seo apresenta uma breve reviso de literatura so-
bre o conceito de mudana estratgica e suas diferentes vises. Em seguida,
so discutidos os procedimentos metodolgicos que orientaram a operaciona-
lizao da pesquisa de campo. Posteriormente, os resultados da anlise so
descritos e discutidos. Ao final, so apresentadas as principais concluses e
recomendaes da pesquisa.
2. O fenmeno da mudana estratgica nas organizaes
A mudana faz parte da sociedade moderna e, consequentemente, das or-

ganizaes. Por esse motivo, o termo mudana to utilizado em estudos

organizacionais, gerando diversas linhas de pesquisa em torno do tema. H

bastante tempo, algumas linhas de pesquisa sobre mudana tm se preocu-
pado com as modificaes na estrutura organizacional (Chandler Jr., 1962),
enquanto outras linhas tm abordado as questes comportamentais e cultu-
rais que fazem parte da mudana organizacional (Lawrence e Lorsch, 1972).
H tambm aquelas correntes que estudam as transformaes nas estratgias
empresariais (Agarwal e Helfat, 2009; Mintzberg e Westley, 1992). Em outras
palavras: mudana estratgica, o assunto em foco neste artigo.
As mudanas nas organizaes podem ser provenientes de questes ex-
ternas e internas. Dessa maneira, quando a empresa reage a essas questes,
ela se adapta nova situao. Segundo Schein (1982), a mudana pode ser
concebida por meio de um ciclo adaptado que comea com uma modificao
em algum aspecto do ambiente organizacional e termina em uma situao de
equilbrio mais adaptada e dinmica para enfrentar tal modificao. O proces-
so de mudana estratgica pode ser concebido como um processo de aprendi-
zado em que a organizao est continuamente reavaliando sua relao com o
ambiente externo, de forma a encontrar uma posio de equilbrio. O processo
de mudana estratgica tem escopo amplo e traz impactos de longo prazo,
envolvendo variveis crticas da organizao, como a poltica, a cultura, as
relaes de poder, a distribuio de recursos, entre outras (Hutt, Walker e
Frankwick, 1995).
Quinn e Voyer (2001) consideram que a mudana estratgica um pro-
cesso fragmentado, evolucionrio e intuitivo, em que novas estratgias fluem
medida que decises internas e eventos externos aparecem juntos para
criar um novo contexto. A mudana estratgica focaliza as transformaes
que ocorrem na direo da empresa (Mintzberg e Westley, 1992), levando as
organizaes a modificarem suas estratgias em funo de eventos externos
e/ou internos que influenciam tal transformao.
As organizaes podem mudar sua estratgia de maneira incremental
ou radical. As transformaes no modo incremental se do em aspectos es-
pecficos da organizao, fazendo com que a mudana ocorra em pequenos
passos durante longos perodos, permitindo que as empresas aprendam por
meio de suas aes iniciais. J nas mudanas radicais, muitas variveis orga-
nizacionais podem mudar ao mesmo tempo. Esse tipo de mudana de alto
impacto e provoca transformaes profundas na firma, principalmente na es-
trutura, nas relaes de poder e no processo decisrio (Beugelsdijk, Slangen e
Herpen, 2002; Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000; Pettigrew, 1992; Miller
e Friesen, 1982).

Coram e Burnes (2001) e Mintzberg e Westley (1992) afirmam que a

mudana estratgica pode ocorrer de maneira planejada (deliberada) ou no
planejada (emergente). Assim, as organizaes podem gerenciar as mudanas
formalmente, atravs de um processo de planejamento deliberado e dedu-
tivo, caracterizando a mudana planejada. As organizaes tambm podem
gerenciar as mudanas informalmente, ou seja, emergentemente. Essa outra
maneira trabalha com a suposio de que a mudana estratgica um pro-
cesso contnuo de adaptao, de acordo com as transformaes impostas pelo
ambiente incerto.
Do ponto de vista do contedo da mudana, March (1991) prope dois
conceitos que ajudam a compreender a mudana estratgica nas organiza-
es: explorao (exploration) e explotao (exploitation). Segundo o autor,
esses conceitos dizem respeito s aes que so implementadas pelas organi-
zaes e que podem levar mudana estratgica, principalmente em funo
da modificao que ocorre na direo ou no caminho da empresa.
De acordo com March (1991), a essncia das aes de explorao a
experimentao de novas alternativas, e seus retornos so incertos, distantes
e frequentemente negativos. Por outro lado, organizaes que utilizam aes
estratgicas de explotao provavelmente encontram um equilbrio estvel, no
que diz respeito ao contexto em que esto inseridas. Sua essncia o refina-
mento e a extenso das competncias existentes, e seus retornos geralmente
so positivos, de curto prazo e previsveis. De acordo com March (1991), a
sobrevivncia da organizao depende de uma abordagem equilibrada entre
as aes de explorao e de explotao, pois ambas so necessrias dinmi-
ca organizacional. O quadro 1 apresenta algumas caractersticas das aes de
explorao e de explotao.
Quadro 1
Caractersticas das aes estratgicas de explotao e explorao
Aes estratgicas de explorao Aes estratgicas de explotao

t Explorao de novas oportunidades. Explotao de velhas certezas, ou seja,
t
aspectos que j fazem parte dos recursos e das

t So autnomas, pois emergem da explorao competncias da organizao.
de aspectos que esto fora do escopo da
estratgia atual da firma. So induzidas, pois esto dentro do escopo da
t
estratgia atual da firma.

t Esto relacionadas procura, riscos,
experimentao, flexibilidade, descobertas e Esto relacionadas ao refinamento, escolha,
t
inovaes. produo, eficincia, seleo, implementao e

execuo.
Fonte: elaborado pelos autores.

As aes de explorao e de explotao so essenciais para as empre-

sas, embora elas tenham de competir pelos mesmos recursos, que na maioria
das vezes so escassos para todas as organizaes. Assim, as organizaes fa-
zem escolhas explcitas e implcitas entre as duas aes. As escolhas explcitas
so encontradas em decises calculadas sobre alternativas de investimento e
estratgias competitivas. J as implcitas esto embutidas nas caractersticas
organizacionais, isto , nos procedimentos, nas prticas e nos meios pelos
quais os objetivos so fixados e alcanados. Alm disso, com a experincia,
as empresas aprendem a dividir os recursos entre as aes de explotao e de
explorao (March, 1991).
De outro ponto de vista, a mudana estratgica pode ser resultante de
um processo voluntarista ou determinista (Astley e Van de Ven, 1983), ou
seja, pode ser dirigida por inteno gerencial ou por presses ambientais e ins-
titucionais. Segundo Astley e Van de Ven (1983), na orientao voluntarista
os indivduos so considerados autnomos, proativos e agentes que dirigem a
mudana. Assim, os indivduos so considerados os recursos de mudana na
organizao, e as organizaes exercem livremente suas escolhas estratgicas.
Dessa forma, as firmas podem e fazem a mudana acontecer, superando sua
rigidez natural. De acordo com essa orientao, as atividades estratgicas de
sucesso podem ser diferenciadas e surgem a partir da explorao de novas
competncias (Volberda, Baden-Fuller e Van den Bosch, 2001).
Na orientao determinista, o foco est sobre as propriedades estru-
turais do contexto no qual as aes estratgicas so reveladas. O ambiente
tem grande poder e exerce influncia na efetividade das organizaes, fazen-
do com que os tomadores de deciso tenham pouca ou nenhuma capacidade
de diminuir o poder do ambiente (Astley e Van de Ven, 1983). A orientao
determinista encara a mudana estratgica como uma consequncia das res-
tries provocadas pela escassez de recursos, convergente com as normas da
indstria e com a inrcia estrutural. De acordo com essa orientao, as ativi-
dades estratgicas de sucesso das empresas so muito similares e restritas ao
fortalecimento e explorao de suas competncias essenciais existentes (Vol-
berda, Baden-Fuller e Van den Bosch, 2001).
A mudana estratgica tambm pode ser analisada por meio de trs
dimenses integradas, propostas por Pettigrew (1987, 1992): contexto,
contedo e processo. A dimenso do contexto est relacionada ao por-
qu da mudana e derivada da anlise do ambiente interno e externo da
organizao. Em outras palavras, o contexto refere-se s foras ambientais e
aos aspectos internos que restringem e habilitam as mudanas estratgicas no
nvel da firma. O contedo est relacionado ao o qu da mudana e pode

estar relacionado ao equilbrio das aes de explorao e de explotao. Na

realidade, o contedo corresponde s estratgias que so, de fato, realizadas.
O processo, por sua vez, diz respeito ao como da mudana (isto , maneira
em que ela ocorre) e est relacionado ao carter dinmico e temporal da mu-
dana estratgica. A viso do processo est alinhada ao conceito de formao
da estratgia (Mintzberg, 1978), que leva em considerao a trajetria da
organizao e as diferentes maneiras que conduzem uma empresa para uma
estratgia.
A trade contexto-contedo-processo no representa apenas uma forma
de explicar o fenmeno da mudana estratgica. A teoria proposta por Petti-
grew (1987) fornece uma estrutura metodolgica que permite guiar a pesqui-
sa na rea e correlacionar diferentes variveis pertencentes a cada uma das
trs dimenses. Dessa forma, possvel dispor de uma abordagem integrada
de anlise, to valorizada atualmente nos estudos organizacionais.
Enfim, podemos encontrar na literatura vrias correntes de pensamen-
to que explicam o fenmeno da mudana estratgica nas organizaes. No
entanto, essas diferentes abordagens no so mutuamente excludentes, pois
consideram diferentes variveis e dimenses organizacionais. Dessa maneira,
pode-se afirmar que no existe um nico caminho para gerenciar e estudar a
mudana estratgica, sendo necessrio, inclusive, que em determinadas pes-
quisas sejam utilizadas diferentes tcnicas e mtodos para analisar e compre-
ender melhor como ocorre esse processo nas organizaes.
Na seo a seguir, so discutidos os principais aspectos metodolgicos
que guiaram o desenvolvimento desta pesquisa.
3. Procedimentos metodolgicos
A unidade de anlise desta pesquisa uma organizao estatal do SEB, deno-

minada Eletrosul Centrais Eltricas S.A., que atua na regio Sul e no estado de
Mato Grosso do Sul. A escolha da empresa se deu por alguns motivos, entre
os quais:
1. foi a primeira empresa a ser cindida no pas, depois da implantao do novo
modelo do SEB;
2. uma empresa relativamente antiga, o que possibilita o estudo e a anlise
de vrios aspectos relacionados mudana estratgica;
3. de uma forma geral, as organizaes pertencentes ao SEB tm procurando
aumentar sua competitividade, pois atualmente operam em um ambiente

dinmico e turbulento, no qual as regras institucionais tm mudado com

bastante frequncia.
Para entender com profundidade a mudana estratgica na empresa

selecionada, optou-se pelo mtodo do estudo de caso, utilizando uma aborda-
gem qualitativa de anlise. Segundo Yin (1994), o estudo de caso demanda
uma pesquisa emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro do
contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o
contexto no so claramente evidentes.
Considerando que a compreenso do fenmeno da mudana estratgica
depende da obteno de dados referentes a um determinado perodo de tem-
po (Van de Ven, 1992), esta pesquisa utilizou-se de uma anlise longitudinal.
Sem uma anlise deste tipo, seria impossvel identificar a dinmica processual
da mudana, a relao entre foras de continuidade e de mudana e, portanto,
a inseparvel ligao entre estrutura e processo (Pettigrew, 1985).
Em relao dimenso temporal, foi delimitado um perodo de anlise
de 15 anos (1990-2004). Durante esse perodo, ocorreu uma srie de mu-
danas de regras no setor eltrico e no contexto econmico do pas. No incio
da dcada de 1990, foi editada uma Medida Provisria (no 115) que logo em
seguida se transformou na Lei no 8.031, que estabelecia o Programa Nacio-
nal de Desestatizao (PND). Esse programa foi o ponto de partida para um
amplo conjunto de mudanas no cenrio econmico brasileiro, ocasionando
implicaes de ordem macro e microeconmica. Para facilitar a anlise, foram
feitos cortes transversais que representam as mudanas na Presidncia da Re-
pblica: 1990-92; 1993/94; 1995-2002; 2003/04. Pelo fato de a Eletrosul ser
uma empresa estatal que atua em um setor sujeito regulamentao governa-
mental, a transio da equipe de governo passa a ser um dado relevante para
a anlise da mudana estratgica.
Para coletar as evidncias empricas no estudo do caso foram utilizados
documentos que traziam dados setoriais e macroambientais, documentos da
empresa, entrevistas semiestruturadas e observao direta. As mudanas es-
tratgicas foram analisadas pela perspectiva do grupo de pessoas responsveis
pela tomada de deciso estratgica na organizao (isto , o grupo da alta
direo). Para isso, foram entrevistados os diretores-presidentes que exerce-
ram seus cargos durante o perodo de anlise e tambm alguns funcionrios
ligados ao processo decisrio de nvel estratgico.
Para analisar a mudana estratgica na Eletrosul, foram utilizadas as
dimenses de contexto, contedo e processo, propostas por Pettigrew (1987,
1992). As categorias de anlise em cada uma dessas dimenses podem ser
visualizadas na figura 1.

Figura 1
Modelo de anlise de contexto, contedo e processo
A seguir, so descritas as categorias de anlise selecionadas para a pes-

quisa de campo.
a.1) Contexto externo macroambiente: conjunto dos fatores que afetam os
diferentes setores econmicos. Aspectos analisados:
t desempenho da economia informaes relacionadas ao desempe-
nho econmico do pas, que estimularam ou no a necessidade de mu-
danas no quadro macroambiental, ou seja, nos planos dos governos,
na ideologia e nos objetivos polticos;
t planos governamentais informaes relacionadas aos planos e pro-
gramas adotados pelos governos;
t ideologia e objetivos polticos (i) ideologia: postura adotada pelo
governo em relao sua atuao na economia; (ii) objetivos polti-

cos: metas adotadas pelo governo em relao economia e que so

formulados de acordo com a postura ideolgica e com base no desem-
penho econmico do pas.
a.2) Contexto externo ambiente setorial: conjunto dos fatores que afetam
diretamente a organizao e seus concorrentes. Aspectos analisados:
t aspectos institucionais informaes relacionadas s instituies que
regem o setor e seus aspectos regulatrios;
t novos entrantes e novas tecnologias informaes relacionadas aos
aspectos no institucionais que se referem entrada ou no de novas
empresas no setor e adoo ou no de novas tecnologias por parte
das empresas;
t modelo de negcios do setor informaes relacionadas maneira
pela qual as empresas so organizadas e tambm forma de operao
dessas empresas no setor;
t objetivos do setor informaes relacionadas s metas estabelecidas
para o setor. No Brasil, os objetivos setoriais so provenientes dos as-
pectos macroambientais, geralmente estabelecidos nos Planos de Ges-
to Pblica e nos Planos Plurianuais elaborados pelo Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto;
t dinmica competitiva informaes relacionadas forma de compe-
tio no setor;
t desempenho do setor informaes relacionadas aos investimentos
no setor, ao regime tarifrio, ao consumo de energia, ao resultado das
empresas etc.
a.3) Contexto interno firma: conjunto dos fatores especficos da organiza-
o estudada. Aspectos analisados:
t desempenho da firma foram levantadas informaes relacionadas
apenas ao desempenho econmico-financeiro da firma em anlise,
como: lucro ou prejuzo econmico, grau de endividamento etc.
t desenvolvimento de capacidades seguindo a linha de viso baseada
em recursos (Barney, 2001; Peteraf, 1993), esta pesquisa considera
que as capacidades (capabilities) esto relacionadas aos diferentes re-
cursos que as empresas possuem e maneira pela qual elas coordenam
esse conjunto de recursos;

t objetivos organizacionais informaes relacionadas s metas esta-

belecidas para a empresa, que podero estar em consonncia com os
aspectos dos contextos externo e interno.
b) Contedo: identificao das aes estratgicas realizadas pela empresa, ou
seja, o o qu da mudana. Essas aes podem ser caracterizadas como
aes de explotao e de explorao, que significam:
t aes estratgicas de explotao esto dentro do escopo da atual es-
tratgia da firma. Geralmente esto relacionadas a refinamentos de ca-
pacidades existentes e melhoria da eficincia;
t aes estratgicas de explorao emergem da explorao de aspectos
que esto fora do escopo da atual estratgia da firma, resultando da bus-
ca de novas oportunidades. Esto relacionadas a aes prospectivas que
podem envolver riscos, experimentao e inovaes.
c) Processo: esta dimenso se refere ao carter dinmico e temporal das aes
estratgicas. Procurou-se identificar como as aes estratgicas foram reali-
zadas pelas firmas, utilizando, para isso, o conceito de estratgias deliberadas
e estratgias emergentes (Mintzberg e Westley, 1992; Mintzberg, 1978).
Com a definio das categorias de anlise e dos aspectos especficos

que deveriam ser investigados, foi possvel iniciar a pesquisa de campo, cujos
resultados so apresentados na prxima seo.
4. A mudana estratgica na Eletrosul Centrais Eltricas S.A.
Esta seo est dividida em trs subsees. Inicialmente, relatado um breve

histrico que fundamenta a anlise da mudana estratgica apresentada na
subseo posterior. A terceira subseo discute os principais resultados da pes-
quisa, sintetizando a anlise realizada.
4.1 Antecedentes histricos
Para compreender melhor as mudanas no SEB e na Eletrosul, procurou-se co-

letar dados em fontes documentais que pudessem contextualizar o ambiente
externo no perodo que antecedeu o perodo de anlise (1990-2004), desde o
surgimento do setor eltrico em 1879. Para isso, foram estudados os aspectos
macroambientais e setoriais definidos na seo anterior e reunidos em uma
sntese histrica que apresentada nos quadros 2 e 3.

1684
Quadro 2
Sntese histrica dos aspectos macroambientais no perodo 1879-1990
Perodos
Aspectos
macroambientais 1879-1930 1930-45 1945-62 1962-80 1980-90
Desempenho da Crescimento e Diversificao da Crescimento 1962-73: crescimento Crise econmica.

economia desenvolvimento economia brasileira, econmico, e desenvolvimento
econmico (concentrado em consequncia principalmente entre econmico;
principalmente no Rio de da crise mundial de 1956 e 1961. 1974-80: desacelerao
Janeiro e em So Paulo). 1929. da atividade econmica.
Planos Tendncia regionalista. Centralizao e Centralizao e Incio dos governos A partir de 1985 houve a
governamentais nacionalizao dos nacionalizao dos militares, a partir de consolidao do processo
instrumentos de instrumentos de 1964. de transio democrtica,
controle de deciso. controle de deciso. devido ao retorno de
um civil Presidncia da
Repblica.
Ideologia e objetivos Postura liberal. Postura Ideologia Postura intervencionista Postura intervencionista
polticos intervencionista. desenvolvimentista e centralizadora; e centralizadora com
intervencionista. utilizao das tendncia a ideias
empresas pblicas neoliberais no final
como instrumento da dcada; empresas
de interveno estatais utilizadas como
macroeconmica. instrumentos de poltica
macroeconmica.

Cludia Fabiana Gohr Luciano Costa Santos
Quadro 3
Sntese histrica dos aspectos setoriais no perodo 1879-1990
Perodos
Aspectos setoriais 1879-1930 1930-45 1945-62 1962-80 1980-90
Aspectos institucionais Inexistncia de barreiras Pouca firmeza Acelerao dos Reordenamento Inadequao do regime
regulatrias. institucional, com aspectos institucionais institucional: regulatrio, captura
alguns elementos com o objetivo de reorganizao do MME, do rgo regulador
bsicos de regulao: ordenar o setor extino do CNAEE, pelas concessionrias
Cdigo das guas (criao de Furnas, Eletrobrs passa a ser estaduais.
(1934), Conselho da Eletrobrs e do a holding do setor,
Nacional de guas Ministrio de Minas e Departamento Nacional
e Energia Eltrica Energia MME). de guas e Energia
CNAEE (1939). Eltrica (DNAEE) torna-
se o rgo regulador,
criao da Eletrosul e da
Eletronorte.
Novos entrantes e Entrada de duas grandes Formao de um Instituio de vrias Estatizao do setor e No houve entrada de

novas tecnologias empresas de capital setor estatal. empresas estatais. instituio de empresas nenhuma nova empresa.
Contexto, contedo e processo da mudana estratgica
estrangeiro. estaduais de distribuio;

difuso de novas
tecnologias.
Modelo de negcios Sem interveno Primrdios da Regulamentao Eletrobrs (holding), Eletrobrs (holding),
do setor estatal; sem um modelo regulamentao estatal; empresas estrutura monopolstica estrutura monopolstica
previamente estabelecido estatal; empresas verticalizadas; sem um verticalizada; modelo verticalizada; modelo
para a organizao do verticalizadas; modelo previamente centralizado de centralizado de
setor. sem um modelo estabelecido para a despacho de carga e despacho de carga e
previamente organizao do setor. sistema interligado de sistema interligado de
estabelecido para a transmisso. transmisso.
organizao do setor.
Continua
1685
1686
Perodos
Aspectos setoriais 1879-1930 1930-45 1945-62 1962-80 1980-90
Objetivos do setor Nascimento do setor, Estado assume Expanso do setor. Reordenamento Viso de longo prazo:
desenvolvimento papel de investidor; institucional e expanso manter o equilbrio
modesto. o objetivo era do setor. econmico e financeiro
criar condies de das estatais; utilizao
infraestrutura. das empresas como
instrumento de poltica
macroeconmica.
Dinmica competitiva Duoplio. Interrupo do Atuao monopolstica Sem competio. Sem competio.
processo de em reas de
concentrao concesso, empresas
industrial; atuao federais atuavam na
monopolstica em gerao e supriam
reas de concesso. empresas privadas e
estatais.
Desempenho do setor Manobras especulativas Queda acentuada Forte incremento da Deteriorao da situao Desmantelamento
por parte das empresas. no crescimento das oferta e da demanda econmico-financeira financeiro quase
empresas. de energia eltrica. das empresas. completo das empresas.

A anlise da evoluo do SEB demonstra a relao intrnseca entre o

macroambiente e o ambiente setorial, fator que tambm foi observado na pes-
quisa de Gomes e Vieira (2009). A busca de informaes histricas sobre o
SEB e sobre o macroambiente possibilitou uma contextualizao geral que
favoreceu a construo das questes de pesquisa que nortearam a coleta de
dados especficos da empresa.
No entanto, para que a contextualizao fosse completa, foram coleta-
das informaes sobre a criao da Eletrosul em 1968 e sua evoluo at 1990,
perodo anterior ao tempo delimitado para a anlise da mudana estratgica.
Os principais acontecimentos histricos da empresa podem ser resumidos no
quadro 4, que relaciona esses eventos com as fases correspondentes do SEB.
Quadro 4
Breve histrico da empresa
Fases do SEB Acontecimentos

1962-80: A Eletrosul foi criada em 1968, como sociedade de economia mista com sede
Institucionalizao do em Braslia e com escritrio central no Rio de Janeiro. Havia nesse perodo um
setor acelerado crescimento econmico, conforme pode ser observado no quadro 2.
A empresa incorporou usinas de gerao trmica sob controle federal e era de
sua responsabilidade desenvolver projetos de novas usinas hidreltricas e de
transmisso regional. Tinha por objetivos realizar estudos e projetos, construir e
operar usinas produtoras e linhas de transmisso de energia eltrica na regio
Sul do pas. Em 1978, a sede da empresa foi transferida para Florianpolis
(SC), que passou a centralizar suas atividades administrativas.
1980-90: Em 1986, foi criado o Conselho de Administrao. A partir do final da dcada
Crise econmica e de 1980, os trabalhos de gerao ficaram praticamente paralisados, limitando-
setorial se apenas manuteno dos equipamentos j existentes. A empresa recorreu
a emprstimos com juros elevados, enfrentando problemas no fluxo de caixa e
elevao de seu grau de endividamento.
4.2 A mudana estratgica no perodo 1990-2004
A partir da dcada de 1990, a Eletrosul enfrentou uma sucesso de mudanas

impulsionadas pela conjuntura econmica e poltica do pas. Nesta poca, o
Brasil iniciou uma srie de transformaes que trouxeram impactos de m-
bito macroeconmico e microeconmico. Em especial, o presidente Fernan-
do Collor de Mello, em exerccio no perodo 1990-92, deu incio a um novo

programa de governo que culminou em reduo dos investimentos internos

e conteno drstica das despesas pblicas. Esse plano tambm abriu o pas
comercialmente para o mercado internacional.
O Programa Nacional de Desestatizao (PND), editado inicialmente
pela Medida Provisria no 115 e transformado posteriormente na Lei no 8.031,
foi o ponto de partida para uma srie de mudanas. Em mbito macroecon-
mico, o PND proporcionou um grande impacto fiscal para os cofres pblicos.
Em relao aos aspectos microeconmicos, o PND estimulou a necessidade de
melhorar as instituies e o aparato legal de regulao de diversos setores,
entre eles, o SEB.
O PND tinha como um de seus principais objetivos a reordenao da
posio estratgica do Estado na economia, transferindo iniciativa priva-
da atividades indevidamente exploradas pelo setor pblico (Velasco Jnior,
1997a, 1997b). Ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
(BNDES) ficou reservada a tarefa de administrao do PND e da implementa-
o das diretrizes determinadas pela comisso de privatizao das empresas
estatais (Pinheiro e Giambiagi, 2000).
As mudanas no contexto macroambiental, iniciadas na dcada de 1990,
surtiram efeitos em diferentes setores da economia, em especial, nos setores
de infraestrutura, tais como o setor eltrico. Para ilustrar essas mudanas, o
quadro 5 destaca os aspectos relevantes do macroambiente que influenciaram
direta ou indiretamente nas aes estratgicas implementadas pela organiza-
o em anlise no perodo 1990-2004.
Entre os aspectos macroambientais que impulsionaram as transforma-
es na Eletrosul (quadro 5), destaca-se a mudana na postura ideolgica do
governo, consequncia dos princpios do Consenso de Washington, que resul-
tou na formulao do PND.
No perodo 1990-92, o SEB passou por uma forte crise impulsionada
principalmente pela crise poltica, econmica e social do pas. A crise do pe-
trleo, a dvida pblica e a utilizao do setor por grupos de interesse (Souza,
2002) tambm tiveram influncia no SEB, prejudicando o alcance dos obje-
tivos polticos. A reduo da presena do Estado na economia e o incio dos
rumores das privatizaes alteraram a relao de investimento-financiamento,
embora grande parte dos financiamentos ainda ocorresse por meio de recursos
pblicos, pois as empresas eram caracterizadas, at 1995, como monoplios
naturais, com consumidores cativos e tarifas reguladas.

Quadro 5
Contexto macroambiental da mudana estratgica na Eletrosul
1990-92 1993/94 1995-2002 2003/04

t Instabilidade poltica, econmica t Reduo das taxas de juros e t 1996/97: estabilidade de t Processo de recuperao da
e social. do desemprego; preos, expanso da atividade atividade econmica;
t expanso da economia e dos econmica; t elevao do PIB devido ao aumento
investimentos; t 1998-2002: elevao da taxa do consumo e das exportaes.

t elevao inflacionria. de inflao e do desemprego,
econmico
Desempenho
retrao do PIB e desvalorizao
do Real.
t Plano econmico recessivo; t Novo plano econmico: Plano t Continuidade do Plano Real. t Continuidade do Plano Real;
t impeachment do presidente da Real. t austeridade fiscal, reajuste externo
Repblica em 1992. para acumular supervit no balano
de pagamentos e investimentos
Planos
diretos;
t poltica de manuteno da taxa de
Macroambiente
governamentais
juros em patamares elevados.

t Reduo da presena do Estado t Privatizao como reforma, t Aplicao das ideias t Ideologia que preconiza o Estado
na economia; com ampla sustentao neoliberais; como soluo.

t estmulo competio poltica; t continuidade da abertura da
em atividades at ento t ausncia de captao economia;

monopolizadas. de recursos financeiros t promoo de reformas
Ideologia e
internacionais nas primeiras estruturais.
objetivos polticos
privatizaes.

1689
Os monoplios estatais apresentavam ineficincia econmica, vulne-

rabilidade a reveses financeiros e servio da dvida elevado, indicando uma
potencial falha no modelo de negcios do setor. Nesse sentido, o objetivo do
setor era encontrar um modelo de negcios mais eficiente.
Em 1993 foi estabelecido um novo regime tarifrio para as empresas do
SEB (Lei no 8.631), foi permitida a formao de consrcios de gerao hidrel-
trica entre as concessionrias de energia e os autoprodutores (Decreto no 913)
e foi criado o Sistema Nacional de Transmisso de Energia Eltrica (Sintrel)
(rgo que permitiria o desenvolvimento dos mercados atacadistas de energia
eltrica), caracterizando os aspectos institucionais no perodo 1993/94 (Ber-
nardes, 2003; Pires, 2000). Tais aspectos representaram o marco inicial de
reforma do SEB. Como consequncia da Lei no 8.631, as tarifas passaram a ser
reajustadas acima da inflao, contribuindo, dessa forma, para a formao de
uma perspectiva positiva de crescimento para o setor.
As empresas comearam a perceber a rapidez das inovaes tecnol-
gicas e procuraram realizar parcerias para dar continuidade s suas obras e
expandir o campo de prestao de servios. Segundo Cartemol (2004), a ca-
pacidade das empresas de realizar investimentos e inovaes era vital para o
desempenho do mercado, pois aumentava a presso competitiva, o que pode-
ria resultar em maior eficincia do SEB.
Em 1995 houve a primeira privatizao do setor e, a partir de ento,
ocorreram vrios processos de privatizao de empresas de energia. Portan-
to, o perodo 1995-2002 foi caracterizado por um processo de transformao
radical nos aspectos institucionais, que se refletiu: (i) na entrada de novos
agentes no mercado; (ii) em mudanas nas inovaes tecnolgicas; (iii) em
um novo modelo de negcios do setor; (iv) nos objetivos do setor; (v) na di-
nmica competitiva; (vi) em seu desempenho.
No ano de 2000, as privatizaes tiveram uma reduo substancial, e
as empresas tiveram uma diminuio real de seus ativos, consequncia do
cenrio macroambiental do perodo. Embora muitas privatizaes tivessem
ocorrido no perodo 1995-2002, tais privatizaes se deram antes que as re-
gras do mercado estivessem bem definidas e antes que as instituies tivessem
sido totalmente criadas.
De acordo com o novo modelo de negcios proposto para o setor, o
financiamento das empresas seria via recursos pblicos (BNDES) e privados;
as concessionrias foram divididas em atividades de gerao, transmisso, dis-
tribuio e comercializao; houve a abertura do mercado para grupos priva-

dos; foi iniciada a competio na comercializao e na gerao de energia; os

consumidores passaram a ser livres e cativos; e os preos comearam a ser li-
vremente negociados na gerao e na comercializao. Entretanto, tal modelo
apresentou algumas falhas no ano 2000, resultando em crise de abastecimen-
to nos anos 2001/02. Dessa forma, o SEB passou a ser considerado um gargalo
para o crescimento econmico, principalmente pela ausncia de crescimento
da oferta de energia.
A poltica de privatizao e o novo modelo de negcios do setor imple-
mentados no perodo 1995-2002 no apresentaram os resultados esperados;
assim, a partir de 2003 o governo voltou a reforar o papel do setor pblico
no planejamento e na regulao setorial (como consequncia dos objetivos e
da ideologia poltica). Dessa forma, foram feitas algumas modificaes nos
marcos regulatrios j estabelecidos, e as empresas controladas pela Eletro-
brs foram retiradas do PND. Tais mudanas procuravam reduzir a escassez
de energia nos anos posteriores e tambm diminuir a incerteza dos agentes
privados, possibilitando o aumento dos investimentos no setor.
Devido impossibilidade de entrada de novas empresas no mercado,
aumentaram os entraves concorrncia, embora houvesse a possibilidade de
parcerias pblico-privadas (PPPs) (Fiocca, 2004).
Foram vrios os aspectos que prejudicaram o desempenho do SEB no
perodo de 2002/03, tais como (Azeredo, 2004): (i) o desmantelamento do
sistema nacional de planejamento; (ii) a realizao de um acelerado (e pouco
planejado) trabalho de desregulamentao; (iii) a no observncia de aspec-
tos fundamentais dos processos de privatizao, como as garantias mnimas
que eram necessrias para a efetivao dos investimentos. Enfim, esses pro-
blemas, somados falta de crdito por parte das empresas e tambm s incer-
tezas do modelo anterior, resultaram no desempenho negativo do setor nos
anos 2003/04. Alm disso, nos processos de privatizao no existia nenhum
condicionamento que obrigava as empresas privatizadas a investir.
Os aspectos do ambiente setorial que influenciaram na firma objeto de
estudo podem ser visualizados de forma resumida no quadro 6.
No perodo 1990-92, o SEB estava em crise e, como consequncia, o
desempenho da Eletrosul foi considerado negativo, pois acumulava prejuzos
devido falta de recursos do governo federal. Como os investimentos destina-
vam-se apenas manuteno das instalaes existentes, o desenvolvimento de
capacidades ficou aqum do que se esperava. Em funo de seu desempenho
negativo, a firma estabeleceu como objetivos no perodo 1990-92 a restrio
oramentria e a reduo dos custos.

1692
Quadro 6
Contexto setorial da mudana estratgica na Eletrosul
1990-92 1993/94 1995-2002 2003/04

t Procura por um arranjo t Formao de consrcios t Aps a privatizao, foram t Nova regulamentao para o SEB;
institucional que de gerao hidreltrica constitudas as seguintes t mudanas nas relaes entre os
estimulasse a competio, entre concessionrias e instituies: Mercado Atacadista agentes;

a eficincia operacional e a autoprodutores (Decreto no de Energia (MAE), Operador t reforo do papel do Ministrio de
formao de parcerias com 913); Nacional do Sistema (ONS) e Minas e Energia (MME) como
a iniciativa privada. t novo regime tarifrio Agncia Nacional de Energia formulador e gestor da poltica
para as empresas de Eltrica (Aneel); energtica;
energia eltrica (Lei no t o objetivo da reforma foi a t criao da Empresa de Pesquisa de
8.631/1993); privatizao, e a transformao Energia (EPE);

t criao do Sistema institucional foi considerada uma t extino do MAE, sendo suas
Ambiente setorial
Nacional de Transmisso consequncia desse processo. atribuies transferidas para a Cmara
Aspectos institucionais
de Energia Eltrica (Sintrel) de Comercializao de Energia
(Decreto no 1.009/1993). Eltrica (CCEE);
t constituio de comit governamental
para monitorar a segurana do

suprimento eltrico.
t Inovaes tecnolgicas t Realizao de parcerias, t Entrada de novas empresas t No houve entrada de novas
alteraram a relao rapidez das inovaes e no setor em decorrncia das empresas no setor devido pausa
investimento- abertura dos mercados privatizaes; das privatizaes.
financiamento. para dar continuidade t aumento da eficincia produtiva.
s obras e aumentar a
prestao de servios.
novas tecnologias
Novos entrantes e
Continua

1990-92 1993/94 1995-2002 2003/04
t Modelo centralizado de t Modelo centralizado de t Desverticalizao das empresas; t Retomada do planejamento pelo
despacho de carga com despacho de carga com t participao de outros agentes; Estado;
sistema interligado de sistema interligado de t organizao das atividades t coordenao do ajuste entre oferta e
transmisso; transmisso. financeiras e de planejamento do demanda por meio de leiles e novas

t monoplios naturais, com novo cenrio; concesses;
consumidores cativos e t estabelecimento de contratos t distribuidoras passam a ser obrigadas
tarifas reguladas. para criar fase de transio; a prever e contratar em conjunto

t a partir do ano 2000, as falhas o suprimento adequado para a
do modelo vigente entraram em demanda num horizonte de tempo
Modelo de negcios do setor

evidncia. de cinco anos.
t Busca de um novo modelo t Continuidade da busca t Estabelecimento de condies t Incremento sustentvel da oferta
de operao para o SEB. de um novo modelo de para a expanso dos interna de energia;
operao para o SEB; investimentos; t incentivo utilizao de fontes
t aumento da oferta de t estmulo competio na alternativas, como o gs natural;

energia por meio da gerao e comercializao; t universalizao do acesso ao
formao de consrcios. t reduo da dvida pblica do consumo de energia eltrica.

setor;

Objetivos do setor
t melhoria da eficincia produtiva
e da capacidade de investimento
das empresas.
t Competio inexistente; t Competio inexistente; t Competio nas atividades de t Continuidade da mesma dinmica
t monoplios estatais t monoplios estatais gerao e comercializao. competitiva do perodo anterior, sem
controlados pelo governo, controlados pelo governo, incremento do nvel de competio.
consequncia do modelo consequncia do modelo
Dinmica
competitiva
centralizado. centralizado.
t Crise financeira; t Perspectivas de t 1995-97: crescimento do setor; t O setor ficou estagnado aps a crise
t investimentos paralisados; crescimento a partir t 1998-2002: reduo do do racionamento.
t crescimento pequeno da de 1994, devido s consumo e da oferta de energia.
do setor
demanda. mudanas no desempenho
Desempenho
econmico do pas.

1693
Em funo do corte dos gastos, da Lei no 8.631 e das condies favorveis

da economia brasileira com a implantao do Plano Real, no perodo 1993/94
a empresa conseguiu alcanar uma posio de destaque no SEB. Alm disso, as
modificaes das normas do setor permitiram a realizao de parcerias que fi-
zeram com que a Eletrosul procurasse alternativas para a captao de recursos
para implementar empreendimentos essenciais para sua regio de atuao.
A empresa tambm procurou estabelecer estratgias e aes voltadas para a
ampliao do mercado no mbito do Mercosul, sempre atenta s condies do
macroambiente e do ambiente setorial, com o objetivo de alcanar maior efi-
cincia econmica. Dessa forma, continuou desenvolvendo empreendimentos
que visavam sua expanso e tambm iniciou estudos e projetos que estavam
relacionados ao desenvolvimento de capacidades j existentes.
Em funo do fraco desempenho da economia e do SEB no perodo 1995-
2002, a firma obteve um grau de inadimplncia de 9,1% de seus ativos no ano
de 1995, acumulando um grande prejuzo. Posteriormente, no perodo 1996-
2002, a empresa no acumulou mais prejuzos, fechando o ano de 2002 com um
lucro de R$ 58,3 milhes. Nesse perodo a firma passou por algumas transfor-
maes, como sua incluso no PND (1995) e posteriormente sua ciso (1997),
passando a ser uma empresa exclusiva de transmisso de energia eltrica.
Aps a ciso, at meados de 1999, as atividades de planejamento fica-
ram restritas s aes operacionais, at surgirem novas regras do SEB. Aps
o ano de 2000, a criao de novos negcios estava relacionada realizao
de consultorias; aos estudos para potenciais parcerias com empresas interna-
cionais; participao da Eletrosul em uma empresa de transporte de dados
por meio da cesso da infraestrutura de transmisso; e aos investimentos na
digitalizao e no telecontrole de vrias subestaes, o que exigiu da empresa
o desenvolvimento de capacidades.
Em 2003 a Eletrosul foi excluda do Plano Nacional de Desestatizao
(PND), retornando s atividades de gerao. No entanto, embora os ativos da
empresa fossem mais escassos do que antes de sua ciso, a firma obteve um
desempenho satisfatrio nos anos 2003/04, possibilitando mesma custear os
investimentos em novos negcios (equipamentos digitais, projetos de pesquisa
com cooperao tecnolgica) e em negcios j existentes. O investimento em
novos negcios exigiu o desenvolvimento de capacidades que a empresa at
ento no possua, como capacitao de funcionrios e investimento em pes-
quisa e desenvolvimento.
Os objetivos da empresa nos anos 2003/04, de uma forma geral, esta-
vam relacionados ao incremento da oferta de energia eltrica (via Sociedade
de Propsito Especfico SPS) e universalizao da energia.
A Eletrosul sofreu forte influncia dos aspectos macroambientais e seto-
riais, conforme pode ser observado no quadro 7.

Quadro 7
Contexto interno da mudana estratgica na Eletrosul
1990-92 1993/94 1995-2002 2003/04

t Desempenho t Alcanou posio de destaque em 1993, t Lucro a partir de 1996; t Desempenho
deficitrio. decorrente de altos nveis de eficincia em t mudanas internas impulsionaram a satisfatrio, com lucro
suas instalaes; melhoria do desempenho econmico e nos dois anos.
o
t alcanou o 1 lugar no ranking das operacional;
empresas pblicas e o 4o lugar entre as t recebimento de vrios prmios devido
500 maiores empresas do Brasil; sua atuao no SEB.

t em 1994, estava entre as 40 maiores
Desempenho da firma
empresas do pas.
t O t Iniciou estudos e projetos que estavam t Estagnao at 1999; t Desenvolvimento de
desenvolvimento relacionados com o desenvolvimento de t a partir de 1999 houve a necessidade capacidades devido a
de capacidades capacidades j existentes na empresa. de desenvolver capacidades, devido aos sua atuao pioneira
ficou aqum do novos negcios da empresa. em alguns negcios.
que se esperava.
capacidades
Firma

Desenvolvimento de
t Restrio t Preparao para abertura de seu capital, t 1995/96: reduo dos custos t Aumento da
oramentria e como forma de consolidao institucional operacionais; rentabilidade dos
reduo de gastos; e de estabelecer acesso a mecanismos t 1997/98: modernizao da infraestrutura; ativos;
t incio da importantes de captao de recursos no t 1999: ajuste da empresa ao novo cenrio t otimizao do sistema
conscientizao Brasil e no exterior; do SEB; de transmisso;

para a implantao t continuidade da implantao do Programa t 2000/01: expanso do sistema de t aumento de sua
do Programa de de Qualidade Total; transmisso; participao no

Qualidade Total. t desenvolvimento de aes para evitar t 2002: manuteno do ndice mercado e em aes
o desperdcio de energia eltrica nas de disponibilidade das linhas de sociais.
Objetivos organizacionais
instalaes, aumentar a eficincia dos transmisso e integrao dos ambientes
equipamentos e reduzir a fora de trabalho. computacionais.

1695
Os aspectos do contexto externo e interno influenciaram diretamente

no contedo (estratgias realizadas) e no processo (estratgias deliberadas e
emergentes) de mudana estratgica na empresa, conforme pode ser observa-
do no quadro 8.
Ao analisar o quadro 8, pode-se verificar que os aspectos do contexto
externo exerceram impacto direto sobre a empresa e suas estratgias. Em re-
lao ao contedo das estratgias realizadas, foi possvel identificar aes de
explorao e explotao, conforme a tipologia de March (1991). A anlise
em cada perodo revela os dois tipos de aes, entre as quais destacam-se as
seguintes:
t principais aes estratgicas no perodo 1990-92: implementao do Pro-
grama de Qualidade e de 95% das aes previstas no Plano de Gesto, e
continuidade de obras de gerao por meio de parcerias. Essas aes esta-
vam condizentes com aquilo que j vinha sendo executado pela empresa,
portanto, estavam dentro do escopo da atual estratgia da firma, caracteri-
zando-se como aes estratgicas de explotao;
t principais aes estratgicas no perodo 1993/94: desenvolvimento do
ncleo de prestao de servios, consolidao de parcerias e concluso de
obras. As duas primeiras representavam aes completamente novas para
a empresa, que estavam fora do escopo de sua estratgia atual. Por isso,
foram classificadas como aes estratgicas de explorao.
t Principais aes estratgicas no perodo 1995-2002: expanso do sistema
de transmisso e continuidade do ncleo de prestao de servios. Essas
representavam aes estratgicas de explotao, que estavam dentro do es-
copo da atual estratgia da empresa.
t Principais aes estratgicas no perodo 2003/04: expanso pela realiza-
o de investimentos em negcios novos e em negcios j existentes. Essas
aes estavam relacionadas tanto explorao quanto explotao. Explo-
tao para os investimentos em negcios existentes e explorao para os
novos investimentos.
As aes estratgicas realizadas causaram uma srie de impactos na fir-

ma e foram provenientes tanto de processos deliberados quanto de processos
emergentes.

Quadro 8
Contedo e processo da mudana estratgica na Eletrosul
1990-92 1993/94 1995-2002 2003/04

t Plano de gesto e aumento t Plano de gesto. t Durante esse perodo as aes t
Aprovao do sistema de
do market share. estratgicas realizadas no foram planejamento e gesto
deliberadamente planejadas pela empresarial, que estava em
empresa. consonncia com os objetivos da
Estratgias
deliberadas
empresa.
t Estratgia de sobrevivncia, t Formao de parcerias t A necessidade de expanso do t

Retomada dos estudos de
Processo
diante da ameaa de para a concluso de sistema emergiu como resposta viabilidade e prospeces para
extino da empresa. empreendimentos. ao ambiente, pois o SEB havia gerao, em funo das novas
sido considerado um gargalo ao diretrizes do governo federal.
Estratgias
emergentes
crescimento econmico do pas.

t Implementao do t Criao do ncleo de t Expanso do sistema de t
Expanso por meio da realizao
Programa de Qualidade prestao de servios; transmisso. de investimentos em novos

e de 95% do Plano de t consolidao de parcerias negcios e em negcios atuais.
Gesto; (Jucu, It);
Contedo
realizadas
t continuidade de obras por t concluso de obras.
Estratgias
meio de parcerias.

1697
4.3 Discusso de resultados
Aps a anlise do contexto, do contedo e do processo de mudana estratgi-

ca, pde-se constatar a existncia de um relacionamento dinmico entre essas
trs dimenses na trajetria da Eletrosul, conforme pode ser observado na
figura 2, que mostra os principais eventos estratgicos ocorridos no perodo de
anlise, suas inter-relaes e seus impactos, proporcionando uma viso inte-
grada das trs dimenses da mudana estratgica preconizadas por Pettigrew
(1987).
Figura 2
Contexto, contedo e processo da mudana estratgica na Eletrosul
Poltica de reduo Decreto no 913 Aplicao de ideias

da participao do e Lei no 8.631 neoliberais (PND); Estado como
Estado; crise do SEB crise setorial soluo
POR QU?
Aproveitamento de Alta direo Impactos do novo
Impactos econmicos recursos e capacidades; politicamente ativa; modelo; identificao
refletidos na empresa; novas oportunidades recuros e capacidades de oportunidades e
existncia de recursos organizacionais recursos
Estratgia
emergente:
Estratgia emergente: Estratgia emergente: prospeces p/ a
sobrevivncia parcerias p/ concluso gerao
de empreendimentos Estratgia emergente:
COMO? necessidade de
expanso urgente
Estratgia deliberada: Estratgia deliberada: Estratgia
Plano de Gesto Plano de Gesto deliberada:
consonncia com
os objetivos
Estratgia realizada: Estratgia realizada: Estratgia realizada: Estratgia realizada:

Implementao de 95% prestao de servios; expanso do sistema expanso dos
do plano de gesto consolidao de parcerias; de transmisso investimentos
concluso de obras
O QUE?
Impacto da mudana: ciso
Impacto da mudana: parcial dos ativos, tornando- Impacto da mudana:
reduo drstica dos Impacto da mudana: ciso, excluso do PND
melhoria no se apenas uma empresa de
custos transmisso e o retorno s atividades
desempenho; destaque de gerao
no setor
QUANDO? 1990-1992 1993-1994 1995-2002 2003-2004
Fonte: Elaborada pelos autores.
As interaes entre contexto (por qu?), contedo (o qu?) e processo

(como?), apresentadas na figura 2, revelaram os principais impactos da mu-
dana estratgica na empresa que ocorreram durante o perodo de anlise.
Esses impactos so discutidos a seguir.

a) 1990-92: reduo drstica dos custos.

Esse impacto foi consequncia de estratgias de explotao que foram rea
lizadas de forma deliberada e emergente pela firma. As aes realizadas
pela empresa estavam voltadas para a implementao do Plano de Gesto
que foi elaborado deliberadamente para cumprir os objetivos do governo
federal. O Plano de Gesto pde ser considerado uma estratgia de sobrevi-
vncia e tinha como fundamento bsico a reduo de custos. Esse objetivo
foi plenamente atingido, uma vez que praticamente todas as aes do plano
foram implantadas, fator que foi decisivo para evitar a extino da empresa.
As estratgias emergentes de expanso do mercado vislumbravam apenas
a concluso de determinadas obras, como a Usina Hidreltrica de Jorge
Lacerda/SC e a Usina Hidreltrica de It/SC (que foi concluda no perodo
posterior).
b) 1993/94: melhoria no desempenho, proporcionando uma posio de desta-
que no setor.
A melhoria no desempenho da empresa foi uma consequncia de aes de
explorao relacionadas busca de parcerias para consolidar os investimen-
tos j iniciados. Essas aes estratgicas de explorao surgiram de forma
emergente, em funo do Decreto no 913 que possibilitava s empresas a rea
lizao de parcerias. J a estratgia de concluso de obras foi deliberada
para o alcance das diretrizes e das polticas do perodo e foi implementada
em funo da inteno gerencial de realmente realizar tal estratgia, fazen-
do com que a empresa se tornasse competitiva e mantivesse sua posio no
mercado.
c) 1995-2002: ciso parcial dos ativos, tornando-se apenas uma empresa de
transmisso.
Nesse perodo no houve nenhuma atividade de planejamento formal
e prospeco estratgica; portanto, a mudana foi uma consequncia de
aes realizadas que no foram deliberadamente planejadas pela empresa.
Tais aes foram guiadas pelas condies ambientais do contexto externo
e implementadas de forma emergente pela firma, caracterizando-se como
aes estratgicas de explotao. Nesse perodo teve incio o processo de
privatizao do setor e, consequentemente, a desverticalizao das empre-
sas. Assim, a mudana na empresa foi fundamentalmente guiada pela fora
macroambiental que a levou a se tornar uma empresa exclusivamente de
transmisso. A parte relativa gerao de energia fora vendida para o setor
privado. O SEB foi considerado um dos gargalos do crescimento econmi-
co devido falta de investimentos no setor, o que se traduziu na crise de

abastecimento de energia eltrica em 2001. Nesse perodo havia a neces-

sidade de investimentos tanto na gerao quanto na transmisso, o que
repercutiu nas estratgias realizadas pela empresa (expanso do sistema de
transmisso). conveniente ressaltar que a empresa, a partir de 1999, tam-
bm deu continuidade a algumas estratgias que j haviam sido realizadas
em perodo passado, como consultorias para empresas pblicas e privadas,
manuteno de empreendimentos e participao na Eletronet (empresa de
transporte de dados criada por meio da cesso da infraestrutura do sistema
de transmisso), sendo caracterizadas como aes de explotao.
d) 2003/04: excluso do Plano Nacional de Desestatizao e retorno s ativi-
dades de gerao.
A excluso do PND foi uma consequncia das transformaes que ocorre-
ram na ideologia poltica, nos aspectos institucionais, no modelo de neg-
cios do setor e tambm nos objetivos setoriais. Dessa forma, a mudana
foi guiada por uma fora externa que influenciou na estratgia emergente
de prospeces para a gerao que, junto com uma estratgia deliberada
pela empresa, levou realizao da estratgia de expanso dos investi-
mentos. A realizao dessa estratgia s foi possvel em funo de seu
retorno atividade de gerao, sendo esta a principal mudana do perodo.
Foi possvel verificar tambm um alinhamento da empresa com os objetivos
e com a ideologia poltica do governo, havendo, inclusive, esforos de am-
bas as partes para atrair recursos para a infraestrutura, combinando, dessa
forma, as diretrizes do governo federal com os recursos e as capacidades
organizacionais.
De uma forma geral, foi possvel verificar que os aspectos regulatrios

tiveram uma grande influncia sobre a mudana estratgica na empresa. Os
aspectos institucionais determinaram as regulaes especficas aplicadas ao
SEB e Eletrosul. Tais aspectos tambm influenciaram na entrada de novas
empresas no mercado, o que, na verdade, era uma consequncia das priva-
tizaes. Esses aspectos influenciaram em todo o processo de adaptao da
organizao. Alm disso, o desempenho do setor tinha um impacto direto
sobre a Eletrosul, isto , se fosse negativo, a empresa passava por crises em
decorrncia disso.
Enfim, todos os aspectos do macroambiente e do ambiente setorial apre-
sentados nos quadros 5 e 6 afetaram significativamente a Eletrosul e, conse-
quentemente, a mudana estratgica na organizao. No entanto, a Eletrosul

tambm conseguiu influenciar nas mudanas, principalmente pela inteno

dos tomadores de deciso em levar a cabo as estratgias da empresa. Em ou-
tras palavras, pode-se dizer que a adaptao estratgica da Eletrosul no pe-
rodo 1990-2004 ocorreu em funo das presses exercidas pelo ambiente e
tambm em funo da inteno dos gerentes, o que caracteriza a natureza
voluntarista e determinista dos processos de mudana. Apenas no perodo
1995-2002 a mudana na empresa foi essencialmente determinista, pois sua
incluso no PND e sua consequente ciso ocorreram de forma involuntria,
tendo sido determinadas pelas presses do ambiente externo. Alm disso, as
presses do ambiente externo da Eletrosul, que considerado altamente ins-
titucionalizado, influenciaram nas aes estratgicas realizadas pela empresa,
restringindo suas opes estratgicas, mas sem elimin-las completamente.
5. Concluses
O perodo que contemplou esta pesquisa (1990-2004) foi de grande turbu-

lncia para o setor eltrico e tambm para a firma em anlise, fazendo com
que vrias mudanas surgissem para modificar o comportamento estratgico
da Eletrosul e sua competitividade. Muitas mudanas foram impostas pelo
ambiente externo e outras foram possveis graas ao empenho da empresa em
realmente implementar determinadas estratgias que garantiram, inclusive,
sua sobrevivncia. Em vrios momentos, o pessoal responsvel pela tomada
de deciso estratgica soube interpretar as presses exercidas pelo ambiente
externo, transformando tais presses em estratgias realizadas que levaram
mudana estratgica na organizao. Dessa forma, pode-se concluir que a
mudana estratgica na Eletrosul ocorreu por meio de um processo de inten-
o gerencial (voluntarismo) e tambm por meio de um processo de seleo
ambiental e presso institucional (determinismo).
A identificao das estratgias emergentes permitiu reconhecer a pres-
so que o contexto externo (macro e setorial) exerceu sobre as aes estrat-
gicas realizadas pela empresa, caracterizando o determinismo ambiental. As
estratgias que emergiram como resposta ao ambiente no perodo 1990-92
buscavam garantir a sobrevivncia da empresa, pois o governo federal tinha
a inteno de extinguir a Eletrosul. Para que isso no acontecesse, a empresa
teria que, no mnimo, manter-se no mercado. Nos anos 1993/94, o ambiente
pressionou a concluso de alguns empreendimentos, principalmente em fun-
o da deliberao do Decreto no 913, que permitiu a formao de parcerias

com o setor privado e com outras concessionrias. Nos anos 1995-2002, a

estratgia emergente estava relacionada com a necessidade de expanso do
sistema eltrico, principalmente em funo do pssimo desempenho do setor
eltrico na ocasio. Finalmente, nos anos 2003/04, a estratgia que emergiu
do ambiente estava relacionada sada da empresa, de forma involuntria, do
Plano Nacional de Desestatizao, fazendo com que fosse necessrio desen-
volver estudos de viabilidade de novos empreendimentos e prospeces para
futuros aproveitamentos hidreltricos.
A viso integrada da mudana estratgica na Eletrosul foi possvel por
meio da utilizao do modelo de Pettigrew (1987), que permitiu compreen-
der com profundidade a interao dinmica entre contexto, contedo e pro-
cesso. medida que so associadas novas categorias de anlise a cada uma
das trs dimenses, o modelo de Pettigrew (1987) demonstra sua validade
como um framework metodolgico robusto e contemporneo para os estudos
organizacionais.
Diante de um ambiente to turbulento, conhecer a trajetria estratgica
da empresa passa a ser uma questo fundamental para que a estratgia possa
ser gerenciada de uma forma dinmica, condizente com seu mercado. Assim,
sugere-se que sejam estudados outros aspectos do contexto, do contedo e
do processo na empresa foco de estudo e em outras organizaes do SEB. Por
exemplo, no contexto interno podem-se utilizar outras variveis para analisar
o desempenho da firma, seguindo a lgica do Balanced Scorecard (BSC), que
vai alm do desempenho financeiro ao incluir o desempenho em relao aos
clientes, aprendizagem e aos processos internos. Outro possvel caminho
para a continuidade da pesquisa a verificao das relaes entre contexto,
contedo e processo em um universo mais amplo, utilizando uma amostra
representativa das empresas do SEB. Uma anlise quantitativa poderia pro-
porcionar o entendimento dos possveis padres de mudana estratgica das
empresas do setor.
Enfim, o SEB considerado um setor estratgico e de fundamental im-
portncia para o crescimento e desenvolvimento econmico da nao. in-
teressante destacar que, alm das mudanas setoriais que foram relatadas, o
setor ainda continua sendo foco de transformaes, muitas vezes em decor-
rncia dos interesses polticos de cada governo. Sendo a Eletrosul uma empre-
sa estatal, esta recebe influncia direta do governo federal, que, por sua vez,
estabelece novas regras a cada ameaa de crise no setor.

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Contexto, contedo e processo da mudana

Cludia Fabiana Gohr**

S u m r i o : 1. Introduo; 2. O fenmeno da mudana estratgica nas organizaes;

S u m m a ry : 1.Introduction; 2. The phenomenon of strategic change in organizations;

P a l av r a s - c h av e : mudana estratgica; estratgia empresarial; setor eltrico bra-

Key words: strategic change; corporate strategy; Brazilian electricity sector.

* Artigo recebido em abr. 2010 e aceito em maio 2011.

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

Context, content and process of the strategic change in a state-owned entreprise

O setor eltrico brasileiro (SEB) considerado estratgico para o pas, atuan-

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

Vinhaes (2003) e Bernardes (2003). De certa forma, o surgimento de pesqui-

2. O fenmeno da mudana estratgica nas organizaes

A mudana faz parte da sociedade moderna e, consequentemente, das or-

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

organizacionais, gerando diversas linhas de pesquisa em torno do tema. H

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

Coram e Burnes (2001) e Mintzberg e Westley (1992) afirmam que a

Aes estratgicas de explorao Aes estratgicas de explotao

aspectos que j fazem parte dos recursos e das

estratgia atual da firma.

inovaes. produo, eficincia, seleo, implementao e

Fonte: elaborado pelos autores.

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

As aes de explorao e de explotao so essenciais para as empre-

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

estar relacionado ao equilbrio das aes de explorao e de explotao. Na

A unidade de anlise desta pesquisa uma organizao estatal do SEB, deno-

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

dinmico e turbulento, no qual as regras institucionais tm mudado com

Para entender com profundidade a mudana estratgica na empresa

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

Fonte: elaborado pelos autores.

A seguir, so descritas as categorias de anlise selecionadas para a pes-

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

cos: metas adotadas pelo governo em relao economia e que so

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

t objetivos organizacionais informaes relacionadas s metas esta-

Com a definio das categorias de anlise e dos aspectos especficos

4. A mudana estratgica na Eletrosul Centrais Eltricas S.A.

Esta seo est dividida em trs subsees. Inicialmente, relatado um breve

4.1 Antecedentes histricos

Para compreender melhor as mudanas no SEB e na Eletrosul, procurou-se co-

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

Desempenho da Crescimento e Diversificao da Crescimento 1962-73: crescimento Crise econmica.

Fonte: elaborado pelos autores.

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

estrangeiro. estaduais de distribuio;

Fonte: elaborado pelos autores.

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

A anlise da evoluo do SEB demonstra a relao intrnseca entre o

Fases do SEB Acontecimentos

Fonte: elaborado pelos autores.

4.2 A mudana estratgica no perodo 1990-2004

A partir da dcada de 1990, a Eletrosul enfrentou uma sucesso de mudanas

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

programa de governo que culminou em reduo dos investimentos internos

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011

1990-92 1993/94 1995-2002 2003/04

investimentos; t 1998-2002: elevao da taxa do consumo e das exportaes.

rap Rio de Janeiro 45(6):1673-1706, nov./dez. 2011