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Management

Le management est la mise en uvre des moyens humains et


matriels d'une entreprise pour atteindre ses objectifs. Le
management dsigne aussi ses responsables.
Le management d'une grande organisation1 est un ensemble
bidimensionnel2de principes3,4et de rgles d'action empiriques
contingents dont l'application systmatique 5doit assurer
l'efficience6 de la coordination des activits collectives et,
conjointement, la motivation pour une coopration active et
gratifiante7 de la part des membres de l'organisation.
Dit autrement, en partant du concept de groupe,
le management est l'application8 systmatique 9 un groupe
institutionnalis10 par son chef ou son leader, d'un ensemble
bidimensionnel de principes ou de valeurs complmentaires qui en
assurent, d'une part, la coordination efficiente des activits
collectives et, d'autre part et conjointement, la motivation et un
esprit de coopration active et gratifiante de la part de chacun des
membres du groupe.
Les modalits d'application du management sont radicalement
diffrentes suivant la taille du groupe, moins de 15 20
collaborateurs ou plus d'une vingtaine :

Moins de 15 20 membres, (groupe dit primaire ) et c'est


alors du management d'quipe du ressort de
la psychosociologie;

1
Plus de 20 collaborateurs (groupe dit secondaire ), c'est alors
du management d'entreprise du ressort de la sociologie des
organisations.
Suivant le niveau hirarchique et l'horizon temporel
d'application, on peut distinguer le management stratgique, du
niveau de la direction, dont les dcisions s'appliquent long terme
et le management oprationnel, niveau quipe d'excution, dont
les dcisions s'appliquent court terme.
Mais l'on peut dire galement que le management est la conduite
de l'action collective au sein dune organisation, afin d'assurer
son efficience ou son efficacit.
Le management d'une des fonctions de l'entreprise est la
dmarche mthodologique que l'on applique cette fonction,
comme :

Le management de l'innovation
Le management des connaissances
Le management des oprations
Le management des ressources humaines
Le management de la qualit
Le management de la R&D
Le management des risques
Le management du systme d'information
Le marketing management11
Par mtonymie, le terme management dsigne aussi l'ensemble du
personnel responsable d'une entreprise ou d'une organisation,
c'est--dire les personnes dont la tche relve spcifiquement du
management, et qu'on nomme en franais cadres ,
dirigeants , ou gestionnaires n. 1.
Sommaire
[masquer]

1tymologie
o 1.1Management versus gestion
2Le management, statut pistmologique et bidimensionnalit

2
o 2.1Statut pistmologique
o 2.2Ses deux dimensions
3Qu'est-ce que le management ?
o 3.1Management d'entreprise et management d'quipe
o 3.2Management stratgique et management oprationnel
o 3.3Dfinitions
4Les diffrents types de management
o 4.1Le management collaboratif
o 4.2Le management cellulaire
5Management vs. leadership et manager vs. leader
o 5.1Le management compar au leadership
o 5.2Les managers opposs aux leaders
6Histoire du management
o 6.1Frederick Taylor
o 6.2Henry Ford
o 6.3Henri Fayol
o 6.4Max Weber
o 6.5Alfred Sloan (prsident de la General Motors de 1923
1956)
o 6.6Charles Bedaux
o 6.7Chester Barnard ( Prsident de la Bell de 1937 1950)
o 6.8Peter Drucker
o 6.9Octave Glinier
o 6.10Edwards Deming
o 6.11Tom Peters
o 6.12Henri Savall
7Sources du management
o 7.1Le comportement organisationnel
o 7.2La sociologie des organisations
7.2.1Max Weber
7.2.2Michel Crozier
o 7.3La thorie des organisations
7.3.1Herbert Simon
7.3.2James March
7.3.3Peter Drucker

3
7.3.4Henry Mintzberg
o 7.4La microconomie
8Fonctions du management
o 8.1Pour Fayol
8.1.1 Prvoyance
8.1.2Organisation
8.1.3Commandement
8.1.4Coordination
8.1.5Contrle
o 8.2Lyndall Urwick
o 8.3Luther Gulick
o 8.4Newman & Warren
o 8.5Henry Mintzberg
9Relation entre le management et d'autres concepts
o 9.1Management et stratgie
o 9.2Management et gouvernance
o 9.3Management et systme d'information
o 9.4Management et finance
10Les coles de management en France
11Notes et rfrences
o 11.1Notes
o 11.2Rfrences
12Voir aussi
o 12.1Bibliographie
13Articles connexes
tymologie[modifier | modifier le code]
L'usage actuel en franais du terme management provient
pour beaucoup d'un emprunt direct au terme anglo-saxon
management .
Cependant, selon lOxford English Dictionary14 le verbe anglais
to manage et le substantif management dcoulent eux-
mmes d'un terme franais du XVe sicle, mesnager 15,16,
signifiant en quitation tenir en main les rnes d'un cheval ,
provenant lui-mme de l'italien maneggiare (et du latin

4
manus : la main). Il a subsist en franais en quitation au
travers du mot mange .
Pour Maurice Obadia17, la plupart des gens pensent tort, aide
en cela par une prononciation lamricaine, que le terme de
management contient le radical man (lhomme), lequel serait donc
au centre du management. Mais cest plutt du ct du radical
latin manus (la main), quil faut regarder.
Manus agere (agir), cest indissociablement la main et laction.
Le mot comporte donc la mme racine que mange (qui tait
conduit la main).
En observant la ralit vcue du management avec ce cadre
tymologique on relve alors au moins six types de management
pratiqus :

Le type 1 : Conduire dune main de matre ;


Le type 2 : Mettre la main lorganisation ;
Le type 3 : Tenir en main lorganisation ;
Le type 4 : Main basse sur lorganisation avec ses deux
niveaux ; et son paternaliste et son maternisme ;
Le type 5 : La manipulation ;
Le type 6 : Les mains relies .
Le mot management est rutilis en France partir des annes
1960, alors que les auteurs franais ont pein trouver un terme
quivalent : Ainsi, dans son ouvrage de 1916, Henri Fayol parle d'
Administration gnrale pour dsigner la fonction et la
pratique, ses yeux ncessaire pour grer une entreprise. De
mme, lors de la traduction en franais (1957) du livre de Peter
Drucker The Practice of Management18 le traducteur devant la
difficult qu'il a traduire manager utilise le terme
Direction des entreprises (dans le titre) ou gouvernement
(lorsqu'il s'agit de faire rfrence au monde de la trs grande
entreprise). D'ailleurs, la premire revue de management prend le
titre, en 1965, de Direction et gestion des entreprises .
Management versus gestion[modifier | modifier le code]
Selon le Journal officiel du 14 mai 2005 19, le terme
management est accept en France par la DGLFLF. Il est

5
galement accept par l'Acadmie franaise depuis l'arrt du 12
janvier 1973 (Journal officiel du 18 janvier 1973), qui prcise
cependant qu'il doit tre prononc la franaise (manam) et
non l'anglaise (menedmnt). En revanche, l'Office qubcois de
la langue franaise ne recommande pas son emploi au Canada, o
les termes administration et gestion sont recommands par
l'OQLF20.
Par ailleurs, les termes management et gestion ne sont pas
parfaitement synonymes en France, comme le montrent les titres
de manuels couramment utiliss21 :

le terme management dsigne plutt les pratiques et les


savoir-faire associs l'organisation du travail et aux relations
humaines, avec une dimension collective : management
stratgique, management de projet, management
participatif, etc.
le terme gestion dsigne plutt les techniques souvent
quantitatives de conduite des affaires, avec un objectif
d'efficacit ou d'efficience : gestion comptable, gestion de
patrimoine, contrle de gestion, etc.
Le management, statut pistmologique et
bidimensionnalit[modifier | modifier le code]
Le concept de management est incertain. Son statut
pistmologique est controvers. Suivant les auteurs, ce serait un
art, ou une science, ou un processus, ou une fonction. Certains
pensent que c'est une axiologie, une praxologie, une idologie,
une science de gestion, une discipline22, un programme scolaire,
un ensemble de prceptes, une profession23, un art libral24etc.
Ce statut incertain pose problme quand il s'agit de dfinir le
management car avant de dire ce que c'est, il nous faudrait
pouvoir rpondre la question : Le management, c'est un ou une
quoi ?
Ses deux dimensions[modifier | modifier le code]
Le concept de management est un concept bidimensionnel. Depuis
que Elton Mayo, puis Rensis Likert, puis Robert Blake et Jane

6
Mouton ont mis en vidence puis formalis dans les annes
soixante les deux dimensions du leadership et corrlativement les
trois dimensions du comportement au travail prendre en compte
par le management, il faut comprendre le management comme un
concept ayant deux dimensions :

Une dimension classique, la dimension scientifique ,


organisationnelle ;
Une dimension humaine.
ce qui est exprim clairement dans le sous-titre du manuel de
Nicole Aubert et coauteurs : Management. Aspects humains et
Organisationnels25
Christian Thuderoz arrive la mme conclusion la suite d'un
raisonnement tymologique la Goropius26, se non vero, bene
trovato.
Un autre exemple nous est donn par Stephen Robbins, et ses
best-sellers mondiaux. Deux
ouvrages : Management27 et Comportements organisationnels 28. Ils
se recoupent, mais analysent chacun une des deux dimensions du
management.
Qu'est-ce que le management ?[modifier | modifier le code]
Management d'entreprise et management
d'quipe[modifier | modifier le code]
Redisons la distinction radicale faire entre le management
d'une organisation et le management
d'quipe d'une quipe (jamais plus d'une vingtaine de membres).
Article dtaill : Management d'quipe.
Management stratgique et management
oprationnel[modifier | modifier le code]
Suivant le niveau hirarchique et l'horizon temporel
d'application, on peut distinguer :

le management stratgique, du niveau de la direction gnrale,


dont les dcisions s'appliquent long terme
Article dtaill : Management stratgique.
7
le management oprationnel, niveau quipe d'excution, dont
les dcisions s'appliquent court terme.
Article dtaill : Management oprationnel.
Les dfinitions du management qui sont donnes concernent
gnralement le management de l'entreprise assur long terme
par la direction gnrale.
Dfinitions[modifier | modifier le code]
Il existe plusieurs dfinitions du management d'une entreprise
dans la littrature acadmique et autre qui lui est consacr, c'est
ainsi :

Selon Frederick Taylor (1890) : Une rvolution mentale.


selon Fayol (1916) : C'est de la prvoyance, de l'organisation,
du commandement, de la coordination, du contrle.
selon Luther Gulik (1937) : POSDCORB. Planning,
organizing, staffing, directing, coordinating, reporting,
budgeting. 29.
selon William Newman et E.Kirby Warren (1961) : Le
management, c'est l'ensemble des mthodes qui permettent de
transformer les ressources dont dispose une organisation,
argent, matriel et hommes, en produits et services. 30
selon Marvin Bower (1968) : Le management, c'est vouloir
manager au travers d'un systme de management (a
programmed management) 31
selon Tom Peters (1988) : [Mes] 45 prescriptions peuvent tre
considres comme une premire bauche d'une thorie du
management. 32
selon Peter Drucker (1989) : Le management est quelque
chose qui se rapporte des tres humains. Sa tche, son devoir,
c'est de rendre les hommes capables de produire un rsultat
commun, de donner de l'efficacit leurs capacits, et de faire
en sorte que leurs points faibles n'aient pas d'importance n. 2.
selon Henry Mintzberg (1989) : Les processus par lesquels
ceux qui ont la responsabilit formelle de tout ou partie de
l'organisation essayent de la diriger ou, du moins, de la guider
dans ses activits. 35,n. 3

8
selon Jean-Pierre Le Goff, (1993) : Le management est une
notion globalisante et floue. Elle peut dsigner les fonctions de
direction, tre synonyme d'organisation du travail, de
mobilisation et de gestion de la ressource humaine , ou plus
largement encore englober de faon syncrtique la quasi-
totalit des activits de l'entreprise qui ne se rapportent pas
directement la technique : gestion quotidienne des alas de
tous ordres survenant dans un service ou un atelier,
encadrement et mobilisation d'une quipe, relations avec
d'autres secteurs de l'entreprise, organisation et gestion de son
temps, voire gestion budgtaire 37.
selon W. Edwards Deming (1988) : Crer de la fiert et de la
joie dans le travail 38
Selon Franois Dupuy, sociologue (2011) : La dfinition la
plus simple et la plus parlante de ce que l'on appelle le
management est [le fait] que les choses marchent comme
elles le devraient et [que] les gens fassent ce que l'on
souhaiterait qu'ils fassent 39.
selon Paul Hersey, Kenneth Blanchard, Dewey Johnson
(2012) : Le management est le processus de travailler avec et
d'utiliser des individus et des groupes et d'autres ressources
(telles que l'quipement, le capital et la technologie) pour
raliser les buts de l'organisation. 40
selon Raymond-Alain Thietart (2012) : Un ensemble
dintentions (la planification), transformes en action par une
bureaucratie (lorganisation) et des acteurs (lactivation),
actions rgules par un systme de pilotage (le contrle). 16,n. 4.
selon Jean-Luc Charron et alli (2014) : Le management se
dfinit comme lensemble des techniques dorganisation et de
gestion pour conduire, piloter laction des individus.
Son emploi [] par rapport au terme de gestion met laccent
sur lart de conduire, de diriger les hommes pour optimiser
les ressources, rechercher lefficacit et lefficience de tous
les aspects de la gestion des ressources humaines.
[Il] cherche [les] diriger le mieux possible [] en grant
toutes les dimensions du facteur travail et du facteur
savoir .

9
[Il] recherche lefficacit et lefficience dans le recrutement,
les carrires, la mobilit, la rmunration, la gestion [de
celles-ci] au travers de la formation, de la motivation et de la
participation, de la communication et des relations
sociales. 41.

selon Maurice Thvenet (2014) : Le management


consiste faire en sorte qu'une action collective soit
efficace. 42,n. 5.
selon Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter
et Charles-Clemens Rling (2014), le processus par
lequel des rsultats sont obtenus de faon efficace et
efficiente, via et avec la coopration d'autrui 44.
selon Franois Dupuy (2015) : Le management est
une discipline un art veulent faire croire les
optimistes encadre par des institutions qui en
laborent les mthodes [et] en conceptualisent les
pratiques []. 22.
selon Ghislain Deslandes (2016), le management dans
les organisations est dfini comme une force
vulnrable soumise la pression du chiffre et dote
dun triple pouvoir de contrainte, dimitation et
dimagination sexerant aux niveaux subjectif,
interpersonnel, institutionnel et environnemental 45.
Les diffrents types de management[modifier | modifier le
code]
Le management collaboratif[modifier | modifier le code]
Il s'agit d'un nouveau mode de management mergent de
plus en plus adopt dans les entreprises, notamment celles
labores sur le modle des start up, qui casse les codes et
l'organisation hirarchique pyramidale en partant du
principe que les avis, points de vue et connaissances de
l'ensemble des membres d'une quipe sont intressants.
Ce type de management place le salari au centre de
l'entreprise pour aller vers une dmarche de
complmentarit et de gain d'efficacit.Il est aussi appel

10
management consensuel. Il permet notamment de
travailler sur la cohsion d'quipe et donc sur une
optimisation des rsultats et de l'efficacit.
On assiste l'mergence de l'holacratie, systme
d'organisation de la gouvernance fond sur la mise en
uvre formalise de lintelligence collective. Cette
nouvelle mthode de management horizontal, issue des
start-ups techs de la Silicon Valley, et qui transforme
compltement les mthodes de management
traditionnelles46, commence tre adopte par de plus en
plus de grands groupes, comme Spotify47. Elle se
caractrise souvent par un fonctionnement en mthodes
agiles.
Le management cellulaire[modifier | modifier le code]
Il s'agit d'une manire de grer une entreprise sans
hirarchie. C'est un management sans managers
proprement parler.Tous les collaborateurs sont sur un
pied d'galit. Les recrutements se font de manire
collaborative et une personne choisie par l'quipe est
nomme en qualit de rfrent48.Cet nouveau
management, assez populaire aux tats-Unis permettrait
notamment aux diffrents collaborateurs de gagner en
responsabilisation et prise d'initiative.
Article dtaill : Styles de management.
Management vs. leadership et manager vs.
leader[modifier | modifier le code]
Sur les autres projets Wikimedia :
nantiosmie, sur le Wiktionnaire
Les termes management et leadership
entretiennent ce que l'on appelle en linguistique une
relation d'nantiosmie, c'est--dire une catgorie assez
singulire de mots qui sont, suivant le contexte, soit
synonymes, soit antonymes.

11
Dans les expressions : Styles de management , styles
de leadership , styles de commandement etc., ils sont
synonymes.
Employs absolument , c'est--dire seuls, ou employs
sous la forme manager et leader , ce sont des
antonymes que pratiquement tous les auteurs (Warren
Bennis, Kenneth Blanchard, Craig Hickman 49, etc.)
opposent de faon dichotomique.
La cause profonde de cette nantiosmie est que le
concept de leadership est double, c'est tout la fois une
relation de pouvoir et une relation de confiance ; et que,
simultanment, le management est lui aussi un concept
bidimensionnel, comportant deux dimensions, mises en
vidence par Rensis Likert et formalises par Robert
Blake et Jane Mouton dans leur Grille managriale ,
en fait un paradigme celles de intrt pour les hommes
pour leur bonheur, c'est la
face motivation, enthousiasme et intrt pour les
rsultats pour l'efficacit et l'efficience, d'autre part.
Les deux termes extrmes : pouvoir et efficacit sont
antonymes. Les deux termes moyens : confiance et
bonheur (voir Zappos, par exemple) sont synonymes.
Le management compar au
leadership[modifier | modifier le code]

Dfinition du management
Le management de l'entreprise englobe toutes les notions
ncessaires (connaissances, mthodes, techniques) pour grer une
organisation, selon une direction donne, tout en assurant le
niveau de performance prvu.
Etymologie : de l'anglais to manage, "manier", "diriger", un
terme probablement lui-mme d'origine italienne : "maneggiare"
dans le sens de contrler un cheval.
Qu'est-ce que le management ?

12
Le management de l'entreprise couvre de multiples aspects. Celui
de la gestion des hommes n'est pas le moindre. Sous cette
dnomination gnrique, sont regroups ici la gouvernance de
l'entreprise, le dveloppement durable et la responsabilit sociale
des entreprises, la conception de la stratgie, son dploiement, son
management et les spcificits de l'entreprise 2.0.
A ce sujet, lire aussi ce billet "Qu'est-ce que le management
?" rdig en manire de rfrences bibliographiques.

Gouvernance d'entreprise
Les principes de Gouvernance d'entreprise, les principes, la
mise en oeuvre, le dossier complet, les ressources

Dveloppement durable et Responsabilit sociale des entreprises


Dveloppement durable et Responsabilit Sociale de
l'Entreprise, le dossier complet.

La stratgie d'entreprise
La stratgie d'entreprise en pratique , La dmarche
stratgique, Analyse stratgique, Thoriciens de la
stratgie, Les ressources

13
Le contrle de gestion
Le contrle de gestion de l'entreprise intgre , Guide en
ligne pour le contrleur de gestion de l'entreprise "intgre
par les technologies"

Les mthodes de management


Rpertoire de l'ensemble des mthodes de management et
de gestion de la performance dveloppes sur la totalit des
sites du portail piloter.org.

Les tableaux de bord de pilotage


Les nouveaux tableaux de bord des managers , l'ouvrage de
rfrence du site. La mesure de la performance est le
fondamental de toutes dmarches de progrs.

Entreprise Numrique et la transformation digitale


Le Les principes de l'entreprise numrique, expliqus et
dtaills...
Quels sont les avantages de l'entreprise numrique, quel est
l'intrt d'entreprendre cette mutation radicale ?
Comment russir la mutation, quels sont les facteurs de
russite de la transformation digitale, quels sont les risques
d'checs...
Comme nous ne vivons pas dans un mode idal, quels sont
les les piges de la transformation digitale...

Entreprendre
Le Entreprendre au quotidien Les qualits d'entrepreneur
sont aujourd'hui des atouts indispensables du manager
efficace. Encore faut-il bien connaitre le quotidien d'un
entrepreneur. C'est aussi une excellente exprience pour se
lancer son propre compte et ajouter une brique
remarquable sa carrire.
Les ouvrages de rfrence
o Slection de livres propos de la Gouvernance
d'entreprise
o Slection de livres propos des normes IAS IFRS

14
o Slection de livres propos du dveloppement
durable et RSE
o Slection de livres propos de la stratgie
d'entreprise
o Les nouveaux tableaux de bord des managers
o Slection de livres propos des principes
d'organisation

MANAGEMENT ET LEADERSHIP

QUELLE EST LA DIFFRENCE ENTRE


MANAGEMENT ET LEADERSHIP ?
Un manager est quelquun qui essaie datteindre les objectifs
quon lui fixe partir des ressources dont il dispose. Sil a la
possibilit de se fixer lui-mme des objectifs, son rflexe est
de partir des moyens dont il dispose pour se fixer un objectif
raliste.
Un leader est quelquun qui se fixe dabord des objectifs et se
donne ensuite les moyens pour les atteindre. Sil ne les a pas,
il se les cre, mais il ne renonce pas son rve !

On dit aussi que :

Un manager est dsign par sa hirarchie, cest un chef


impos. tre un manager dans une entreprise est avant tout
un statut. Le pouvoir du manager trouve son fondement
dans lautorit hirarchique qui lui est donne par
linstitution.

Un leader est reconnu en tant que leader par les membres de


son quipe. Il tire son pouvoir des relations quil noue avec
les autres membres du groupe.

A ce titre, plusieurs cas de figure existent :

15
On peut ntre leader, ni manager. Si cest votre cas,
pourquoi lisez-vous cet article ? Quittez tout de suite ce site
:) Sauf si vous avez lintention de devenir lun ou lautre ?
Auquel cas vous tes videmment le bienvenu, et vous
trouverez dans nos articles de nombreux points de repres,
outils et conseils pour vous dvelopper.
On peut tre un leader, non manager : un leader technique,
un leader qui a de linfluence par son temprament, par son
rayonnement positif, par son anciennet. Dieu fasse que ce ne
soit pas par son agressivit et sa toxicit, comme cela arrive
parfois
On peut aussi tre manager, mais pas un leader. Dans ce cas,
le manager est un bon organisateur, un bon animateur, mais
il lui manque linfluence transverse et la vision stratgique.
Le monde est vaste, il y a de la place pour tout le monde !
On peut enfin tre leader ET manager, cest--dire un
manager reconnu pour son leadership par ses pairs et les
membres de son quipe

MANAGEMENT ET LEADERSHIP SYSTMIQUE


Selon John Mackey,, dans son livre : Conscious Capitalism:
Liberating the Heroic Spirit of Business
Management et leadership ne sont pas synonymes :

Le leadership concerne principalement le changement et la


transformation.
Le management a trait lefficacit et la performance.

Les leaders sont les architectes et les rnovateurs du systme alors


que les managers sassurent que le systme fonctionne et prennent
les actions correctives lorsque ce nest pas le cas.
Les leaders ont une sensibilit systmique qui leur permet de
comprendre comment un groupe de personnes se comporte en tant
que systme et comment il peut changer ce systme pour modifier
son comportement. () Je ne suggre pas que les entreprises ont

16
toujours besoin de davantage de leadership et de moins de
management. Elles doivent conjuguer les deux de manire
complmentaire.
Un leader imagine et partage une vision, souvent en rupture, qui
ncessite de conduire une transformation du systme.
Contrairement au manager, qui on demande de grer lexistant
et de se maintenir dans un budget pr-dfini (cest de la gestion
des ressources dans un cadre donn), le leader bouscule les
habitudes et vient apporter la contradiction, la remise en question,
en vue dun saut de performance en rupture avec le pass. (Voir
notre article sur changements de type 1 et 2)

NOS SMINAIRES DE MANAGEMENT ET LEADERSHIP


Dans nos sminaires de management et leadership, nous
enseignerons aux managers dvelopper leur leadership :

Apprcier les vertus du management positif et de


lorientation solutions
Sentraner favoriser la chance et lmergence des
opportunits
Accompagner les dmarches de progrs individuels en
pratiquant les outils de lapproche coaching et du
management positif : coute gnreuse, questionnement et
reformulations valorisantes, encouragements, modlisation
des bonnes pratiques, dveloppement des qualits dquipier

Reprer les croyances limitantes dune personne ou dun
groupe, pour leur permettre de sortir de lespace problme
et leur ouvrir de nouveaux horizons de solutions
Dcouvrir des mthodes de management positif pour
mobiliser vos quipes autour de challenges ambitieux
Apprendre des techniques puissantes, issues du coaching
sportif : prparation mentale et visualisation de la russite
Professionnaliser sa prise de parole, pour mieux entraner et
embarquer
Passer un cap significatif dans son efficacit personnelle
17
Dvelopper sa capacit embarquer les autres et les inciter
mener les transformations jusquau bout

SECTION 1 : DIFFERENCE ENTRE LEADER ET MANAGER

La relation entre le leadership et le management a largement aliment la


littrature sur l'entreprise. Elle a aussi contribu entretenir la confusion,
la fois dans l'enseignement et dans l'entreprise elle- mme.

George Mac Gregor BURNS, le politologue, fut l'un des relever le dfi qui
consistait analyser ce sujet en profondeur. Il a dvelopp la rflexion
de Max WEBER sur les sources de l'autorit et du charisme en oprant une
distinction entre le leadership transactionnel et transformationnel.

Alors que le leadership transactionnel peut tre vu comme un banal


change contractuel fond sur l'intrt goste qui se confond souvent avec
ce qu'on appelle le rle du manager. Le leadership transformationnel
cherche satisfaire les attentes suprieurs des subordonns ; la
dimension humaine aspirant s'engager dans un processus de stimulation
et de dveloppement mutuels dans lequel les intrts gostes sont
transcends au bnfice du bien commun.

Abraham ZALEZNIK, a crit un article intitul : Managers et leaders, sont-


ils diffrents ? 7(*) Il conclut par l'affirmative. Selon lui, le comportement
des managers est dict par le consensus ; ils sont davantage motivs par
les problmes de procdures que par les questions de pouvoir, alors que
les leaders suivent leur propre vision sans rechercher le compromis avec le
groupe.

Les leaders ont un courage de leurs convictions. Zaleznik montrait en outre


clairement que les leaders possdent une vie intrieure plus riche, les
vritables leaders inspirent parfois une crainte mle de fascination et de
dvouement, mais ils font avancer les choses ; ils crent la diffrence dans
l'entreprise voire dans le monde.

Les managers, eux, se contentent d mettre en application la vision du


leader.

Warren Bennis, qui a longtemps tudi les dirigeants d'entreprise, distingue


le leader du manager avec beaucoup d'esprit, le premier faisant des
choses bien , le second faisant bien les choses .

D'autres auteurs expriment cette distinction en prcisant que l'on gre les
choses mais que l'on guide les hommes.

18
De manire gnrale on tient les leaders suprieurs aux managers. De fait,
ces derniers ont plutt mauvaises presses.

Il est encore important de donner certains lments qui diffrencient ces


hommes :

Les leaders sont tourns vers l'avenir, alors que les managers se
concentrent sur le prsent.

Les leaders apprcient le changement, alors que les managers prfrent


la stabilit.

Les leaders privilgient le long terme, alors que les managers s'orientent
sur le court terme.

Les leaders sont engags dans une vision, alors que les managers
soucieux des rgles et des rglementations, sont centrs sur la procdure.

Les leaders cherchent connatre le pourquoi et les managers le


comment.

Les leaders savent dlguer, alors que les managers veulent contrler.

Les leaders simplifient, alors que les managers se plaisent dans la


complexit.

Les managers se fient leur intuition, alors que les managers s'appuient
sur le raisonnement logique.

Les leaders tiennent compte dans leur vision de l'environnement social au


sens large, alors que les managers se limitent davantage ce qui se passe
dans l'entreprise.

Nous avons pu relever une autre dimension de diffrence dans la manire


de travailler :

FAIRE UN PROGRAMME

Le manager fait un plan et un budget: il fixe les tapes dtailles et les


calendriers pour parvenir aux rsultats recherchs. Il attribue ensuite les
ressources ncessaires pour que les choses se ralisent.

Le leader fixe l'orientation : il dveloppe une vision de l'avenir, souvent d'un


avenir lointain .Dvelopper les stratgies permettant de parvenir aux
changements ncessaires la concrtisation de cette vision

19
DEVELOPPER UN RESEAU RELATIONNEL POUR QUE LE
PROGRAMME SE REALISE

Le manager fait l'Organisation et dotation en effectifs : il met en place des


structures pour la ralisation du plan, dotation des structures en effectifs,
dlgation de responsabilit et d'autorit pour l'excution du plan, il fourni
des, mthodes et de procdures pour aider le personnel dans son action, il
cre des systmes pour surveiller la mise la place.

Le leader fait l'adaptation du personnel : par des paroles et des actes, il fait
prendre conscience du cap qui a t pris tous ceux dont la coopration
peut tre ncessaire, pour favoriser la cration d'quipes et de groupes qui
comprennent et acceptent la vision et les stratgies de l'organisation.

L' EXECUTION

Le manager contrle et rsout des problmes : il fait l'examen assez


dtaill des rsultats, par rapport au plan .Il analyse des, carts, il Planifie
et prpare des rponses aux problmes identifis.

Le leader stimule les gens pour qu'ils triomphent des principaux obstacles
politiques, bureautiques et humains et qu'ils fassent voluer, en les
satisfaisant, les aspirations du personnel qui sont lmentaires mais
souvent insatisfaites.

RESULTAT : le manager amliore les prvisions et l'organisation. Il est en


mesure d'obtenir les rsultats-cls attendus par les diffrentes parties
prenantes par exemple, pour les clients, fournir temps ; pour les
actionnaires, respecter le budget.

Le leader ralise le changement, souvent radicalement. Il est en mesure


d'apporter des changements extrmement utiles ; par exemple des
nouveaux produits dsirs par les clients, des nouvelles approches dans
les relations de travail, qui aident l'entreprise tre plus comptitive.

Nous sommes en droit d'affirmer avec VIVIANE AMAR que : le leadership


se peroit dans la capacit prvenir les changement inluctables, les
affronter courageusement et agir pour l'intrt collectif en comblant les
carts entre ralit et vision 8(*)

Tous les leaders de notre monde s'entendent pour crer un monde meilleur
une socit dont le principal but de la socit, comme le disait le grand
Aristote, est que ses membres puissent, tant collectivement
qu'individuellement, vivre une vie pleine.

L'quilibre : Management et Leadership varie avec le temps


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L'entreprise a besoin du leadership et du management diffrents
moments de sa vie. Quand il s'agit d'une entreprise naissante, le leadership
joue un grand rle. Le rle du fondateur d'une entreprise ne consiste
convaincre les gens consacrer du temps et des ressources un projet ou
un produit pas convaincant. Il est le prototype de celui-l mme capable de
btir une quipe solide et efficace partir de cinq ou six employs
travaillant ensemble dans un petit espace. Les besoins en comptences
managriales sont ici minimes.

La communication est ici trs informelle, et la vision partage des objectifs


aident les gens converger vers le mme but, rester sur la mme piste.
Quand l'entreprise commence se dvelopper les structures s'accumulent.
L'augmentation des ventes, des clients potentiels et actuels, des
fournisseurs, du nombre des employs signifie un plus grand besoin
d'organisation. Il faut tout rorganiser ou prir.

Si la clientle se dveloppe sur la base d'un rseau d'amis, des tout


premiers clients, un service plus rapide, plus rpt et de qualit devient
important. Le management entre en jeu pour aider l'entreprise raliser ce
qu'elle a toujours cherch raliser.

Puis on en arrive un point o l'entreprise devient si grande que plus


personne ne sent engage individuellement. De plus en plus d'employs
considrent leur emploi comme juste un travail. Les employs sont
rpartis suivant les dpartements, et les tches quotidiennes deviennent
routinires et procdurales. Le management a fait son travail et bien,
cependant l'entreprise s'est tellement dveloppe que la contribution
individuelle est devenue si petite.

Les gens ne voient plus la relation directe qui existe entre ce qu'ils font et la
bonne marche de l'entreprise, et certainement aucune relation entre leur
travail et la vision de l'entreprise.

C'est ici que le leadership rapparat. Pendant qu'il est normal de dire que
les mcanismes de rmunrations, les rgles bien dfinies et adquates, et
un grand Manuel de Procdure suffisent faire avancer des centaines de
gens dans la mme direction, cela n'est pas vrai. Il faut un leader pour
dcider de la vision de l'entreprise, et aider chaque membre de l'entreprise
supporter et se sentir support par cette vision.

De grandes qualits de leadership et de management renforces aideront


l'entreprise prosprer. Pour la plupart du temps, leur deux caractres ne
coexistent jamais de faon optimale. Si l'entreprise matrise les
mcanismes de gestion, mais pas les relations interpersonnelles, elle doit
s'atteler devenir un centre de meilleur management possible, tout en

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dveloppant un partenariat avec un manager expriment disposant de
grandes qualits de leadership. Il est bon pour l'entreprise de choisir ce
dernier en se basant sur sa capacit l'aider de dfinir sa vision et
dvelopper une culture susceptible atteindre les objectifs.

Si par contre l'entreprise possde un leader visionnaire, elle a dj une


vision et une culture, trouver un partenaire capable de l'aider rendre sa
vision oprationnelle.

Quoiqu'il en soit, l'entreprise doit se prparer grer l'quilibre. Le manager


tablit les systmes plus ou moins stables, sa tche est en quelque sorte
empirique. Le leader coordonne les motions, il dfinit des objectifs
grandioses et audacieux. Trop de management et l'entreprise stagne. Trop
de leadership et l'entreprise ne ralise rien. Un grand dfi, arriver un
quilibrage.

Nous pouvons dire en ramasser que le leadership diffre du management


mais pas pour les raisons que l'on croit gnralement. Il n'est ni meilleur ni
pire que le management et ne saurait d'avantage le remplacer, ils sont
complmentaires, le leadership complte le management mais il ne le
remplace pas, chacun a ses fonctions et ses activits propres, tous deux
sont importants la russite de l'organisation.

Mais nous remarquons que la plupart des organisations aujourd'hui sont sur
manages et sous- diriges, elles doivent dvelopper leur pratique du
leadership.

En perfectionnant leur aptitude au leadership, les organisations ne doivent


pas oublier qu'un leadership fort, coupl un management faible n'est
gure prfrable, si ce n'est pire que l'inverse. La vraie gagure est de
coupler un leadership fort un management fort, chacun servant
quilibrer l'autre

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