Gerenciamento de Crise

POLCIA MILITAR DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Academia de Polcia Militar
POLCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

ACADEMIA DE POLCIA MILITAR
CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS
GERENCIAMENTO DAS SITUAES DE CRISE GERADAS POR

OCORRNCIAS COM TOMADA DE REFNS
AUTORES: ALEXANDER FERREIRA DE MAGALHES, CAP PM

CARLOS ALBERTO DO SACRAMENTO, CAP PM
KHTIA APARECIDA CARDOSO CABRAL DE SOUZA, CAP PM
BELO HORIZONTE
1998
i
ACADEMIA DE POLCIA MILITAR
CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS
GERENCIAMENTO DAS SITUAES DE CRISE GERADAS POR

OCORRNCIAS COM TOMADA DE REFNS
AUTORES: ALEXANDER FERREIRA DE MAGALHES, CAP PM

CARLOS ALBERTO DO SACRAMENTO, CAP PM
KHTIA APARECIDA CARDOSO CABRAL DE SOUZA, CAP PM
BELO HORIZONTE
1998
Dedicamos o presente
trabalho s nossas esposas,
esposo e filhos, pelos
momentos que lhes
privamos do nosso
convvio.
29
Agradecimentos
A Deus que nos
proporcionou a capacidade
para criar, entender, pensar
e descobrir.
Aos orientadores, Ten Cel
PM Severo Augusto da Silva
Neto e Professor Flvio
Saliba da Cunha.
30
A todos aqueles que

colaboraram para que esta
pesquisa se realizasse.
CAPTULO 1 INTRODUO
................................................................................1
1.1 Panorama
geral ......................................................................................................2
1.2
Objetivos ...............................................................................................................
3
1.3 Estrutura e organizao do
trabalho .......................................................................4
CAPTULO 2 OBJETO E ESTUDO

.......................................................................6
2.1
Assunto .................................................................................................................
.7
2.2
Tema .....................................................................................................................
7
31
2.3
Problema ...............................................................................................................
.7
2.4
Hiptese ................................................................................................................
7
2.5
Justificativa ...........................................................................................................
.7
CAPTULO 3 SITUAES DE CRISES GERADAS POR OCORRNCIAS

COM TOMADA DE
REFNS .......................................................9
3.1 Ocorrncias de alta complexidade face a Segurana Pblica : Uma viso

panormica ...................................................................................................
........................10
3.2 O gerenciamento de crises e as Foras Policiais
Brasileiras ...................................15
3.3 As ocorrncias com refns e suas
particularidades ................................................19
CAPTULO 4 ASPECTOS GERAIS DO GERENCIAMENTO DE CRISES ....

28
32
4.1 O gerenciamento de crises: uma abordagem sistmica e

realstica .........................29
4.2 Posturas gerenciais
bsicas ...................................................................................44
4.2.1 Estabelecimento dos
objetivos ...........................................................................44
4.2.2 Fundamentos para a tomada de
decises ............................................................45
4.2.3 Os conflitos de
competncia ..............................................................................47
4.2.4 Capacidade tcnica e
logstica ...........................................................................48
CAPTULO 5 SITUAES DE CRISES GERENCIADAS PELA POLCIA

MILITAR - ESTUDOS DE CASO
.............................................51
5.1 Rebelio no Centro de Reeducao Agro-industrial de

Neves ...............................52
5.2 Morro do Pilar : gerenciamento de uma
crise ........................................................56
CAPTULO 6 METODOLOGIA
...........................................................................61
6.1 Natureza da
pesquisa ............................................................................................62
6.2
Universo ..............................................................................................................6
2
33
6.3 Tcnicas e
instrumentos .......................................................................................64
6.4 Critrios para anlise e interpretao de
dados .....................................................64
CAPTULO 7 ANLISE METODOLGICA DOS DADOS

...............................65
7.1 Administrao de aes iniciais no teatro de

operaes .........................................66
7.2 Administrao poltica
governamental ..................................................................72
7.3 Administrao da produo de
informaes ..........................................................75
7.4 Administrao do processo de
negociao ............................................................77
7.5 Administrao do emprego de
fora .....................................................................82
7.6 Administrao da
rendio ................................................................................84
7.7 Administrao de recursos
humanos ..................................................................87
7.8 Administrao
logstica .....................................................................................88
7.9 Administrao de comunicao
social ................................................................90
CAPTULO 8 CONCLUSES E
PROPOSTAS ................................................96
34
APNDICES ........................................................................................................
101
Apndice 1 Sntese das
entrevistas ........................................................................102
Apndice 2 Quadro analticos das opinies dos
entrevistados ................................120
ANEXO: Proposta de Diretriz Operacional para o gerenciamento das situaes

de crise geradas por ocorrncias com tomada de
refns...........................................140
REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS ................................................................158
BIBLIOGRFIA
BRASIL. Constituio, 1988. Constituio da Repblica Federativa do
Brasil, So Paulo: Revista dos Tribunais, 1996.
CARDOSO, Edgar Eleutrio, et al. Polcia Militar de Minas Gerais. Rebelio no

Centro de Reeducao Agro-industrial de Neves. In: Revista O Alferes,
ano 6, n 19, out-dez/88. Belo Horizonte: 1998, p. 69-112.
FERREIRA, Aurlio Buarque de Olanda. Novo dicionrio aurlio da lngua

portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986.
FONTANA et al. Administrao da comunicao social nas ocorrncias de

alta complexidade. Belo Horizonte, S.N, 1995. 207p. Monografia (Curso de
Aperfeioamento de Oficiais). Academia de Polcia Militar da PMMG. 207p.
35
GUERRA, In: Enciclopdia Barsa, v. 7, p.264, 1986.
MENDES, Lzara Maria de Ftima. Rebelio de Presos no Centro de

Reeducao Agro-industrial de Neves. In: Revista O Alferes, ano 3, n 5,
Jan-Fev-Mar-Abr/85. Belo Horizonte: l985, p. 69-98.
MINISTRIO DA JUSTIA. Apostila de gerenciamento de crises. Braslia,

l996.
MINAS GERAIS. Polcia Militar. Diretriz de Operaes Policiais Militares n

11: combate ao crime organizado. Belo Horizonte, 1990.
MINAS GERAIS. Polcia Militar. Diretriz de Operaes Policiais Militares n

12: planejamento de emprego da Polcia Militar. Belo Horizonte, l994.
MINAS GERAIS. Polcia Militar. Diretriz Auxiliar de Operaes n 01:

conceituao, classificao e codificao de ocorrncias na PMMG.
Belo Horizonte, 1994.
MINAS GERAIS. Polcia Militar. Diretriz para planejamento das operaes:

Atuao em casos de seqestro. Belo Horizonte,1991.
MONTEIRO, Roberto das Chagas. Gerenciamento de crises da Polcia

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O ALFERES. v.1, n.1 (O A.) - Belo Horizonte: Polcia Militar de Minas, l983.
p.90-91; 99.
REFM morre em tentativa de resgate. O Estado de S.Paulo. So Paulo: 21

mar. 1990.
36
RODRIGUES, Carlos Frederico et al (1992). Gerenciamento de crises :

ocorrncias com tomada de refns - responsabilidades. Monografia
Curso Superior de Polcia - Polcia Militar de Santa Catarina.
SO PAULO. Resoluo SSP/22, de 11 de abril de l990. Disciplina as

atividades do Grupo Especial de Resgate da Polcia Civil e do Grupo de
Aes Tticas Especiais da Polcia Militar, no atendimento de ocorrncias
com refns. Dirio Oficial do Estado de So Paulo, So Paulo, 12 abr.
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SILVA NETO, Severo Augusto. Polcia Militar de Minas Gerais. Morro do Pilar:
o gerenciamento de uma crise. Belo Horizonte. 1994. 98p.
SOUZA NETO, Jorge Francisco, et al. Polcia Militar de Minas Gerais.

Tentativa de assalto a banco em Carbonita. Belo Horizonte: 1990, 119p.
VASCONCELOS, Pedro Ivo de. Atuao da PMMG na tomada de refns.

Belo Horizonte: S.N, 1990. 191 p. Monografia (Curso Superior de Polcia) -
Academia de Polcia Militar da PMMG. 191 p.
WATANABE, Paulo, et al. Gerenciamento de crises. Departamento de Polcia

Federal. Braslia, 1991.
37
anexo
38
POLCIA
MILITAR
DE MINAS GERAIS
COMANDO GERAL
DIRETRIZ Nr /98
(Aes de Polcia Ostensiva no Gerenciamento de Crises Geradas
por Ocorrncias com Tomada de Refns)
Rfr.: Diretriz de Operaes Policiais Militares N 12
1 SITUAO
A sociedade moderna vem experimentando enormes e inmeras transformaes.
Mudanas se sucedem com uma velocidade espantosa, atingindo diversas reas.

Cada vez mais, as medidas para a reduo de custos tendem a substituir o homem por
mquinas em reengenharias organizacionais, onde o interesse social parece ser
suprimido, cedendo lugar lgica empresarial de obteno de maiores lucros.
Os governantes se deparam constantemente com problemas gigantescos, dos

mais variados, sejam de ordem econmica, poltica ou social.
Assim, o desemprego, a fome, a perversa distribuio de rendas, o

empobrecimento, as dificuldades de acesso educao, sade, habitao e a um
mnimo de dignidade e cidadania, fazem com que haja um crescimento nos ndices de
violncia e criminalidade.
Neste contexto, encontra-se inserida a Polcia Militar de Minas Gerais (PMMG),

responsvel pelas aes e operaes de preservao da ordem pblica.
39
Na mesma proporo em que os delinqentes buscam o aperfeioamento e a

sofisticao na sua ao delituosa, toda fora pblica deve, permanentemente, procurar
melhorar os nveis de prestao de servios comunidade, na medida em que esto
inseridas num contexto social de transformaes rpidas e violentas.
Para que este processo se desenvolva, torna-se necessrio que os profissionais de

segurana pblica estejam preparados e em sintonia com a realidade. preciso gerar
instrumentos efetivos que neutralizem e bloqueiem as emergentes tendncias das
principais manifestaes da criminalidade violenta.
Uma dessas tendncias o aumento das ocorrncias de maior complexidade que,

por suas caractersticas, superam a capacidade de resposta das aes rotineiras de
policiamento.
Especificamente, as ocorrncias com tomada planejada ou eventual de refns em

aes delituosas diversas, incluindo-se as rebelies em presdios, exigem uma postura
organizacional diferente, consolidada em planejamentos e apoio adequados. Portanto,
faz-se necessria uma perfeita compreenso "do que" e "como fazer" para estruturar a
capacidade de resposta a essas ocorrncias consideradas de alta complexidade.
2 Conceitos Bsicos
2.1 Ocorrncia Policial

todo fato que, de qualquer forma, afete ou possa afetar a ordem pblica e que
exija a interveno policial, por meio de aes e/ou operaes.
2.2 Ocorrncia Policial de alta complexidade

todo fato, de origem humana ou natural que, alterando a ordem pblica,
supere a capacidade de resposta dos esforos ordinrios de polcia, exigindo interveno
de foras policiais atravs da estruturao de aes e operaes especiais, ou tpicas de
bombeiro militar, com o objetivo de proteger e socorrer o cidado.
40
2.3 Crise
a ocorrncia de fato ou situao imprevisvel, com ameaa vida e
implicaes diretas e indiretas na tranqilidade da comunidade, exigindo uma postura
organizacional e uma resposta especial dos rgos do Sistema de Defesa Social, com
planejamento especfico, a fim de assegurar uma soluo aceitvel, face a confirmao
de um processo incomum, de alta complexidade, que possa desencadear tenso social.
So exemplos de crise: ocupao de propriedades, rebelio em estabelecimentos penais,
bloqueio de rodovias por manifestantes, assalto a banco, ocorrncias com tomadas de
refns, acidente de massa.
2.4 Gerenciamento de crise

o processo de identificar, obter e aplicar os recursos necessrios soluo de
uma crise.
Trata-se de um conjunto de preceitos e princpios doutrinrios que permitiro ao

profissional de polcia ostensiva gerenciar, em uma situao de crise, os mais
complexos problemas sociais, econmicos, polticos, ideolgicos e psicolgicos em
momentos crticos e quando todos eles manifestam-se em termos destrutivos.
O Gerenciamento de crise no uma cincia exata ou um processo rpido de
fcil soluo de problemas.
Cada crise apresenta caractersticas prprias, exigindo solues individualizadas,

que demandam cuidadosa anlise e reflexo.
2.5 Ocorrncia com tomada de refns

todo problema tpico de polcia que exija a interveno de fora policial, por
se enquadrar entre os delitos ou atos defesos em lei, nos quais os seus autores mantm
sob seu poder pessoa que retida como garantia, a fim de que sejam atendidas suas
exigncias e que, geralmente, so ameaadas e sofrem represlias quando isto no
ocorre.
41
2.5.1 Quanto motivao, existem trs situaes bsicas que so:
a) ocasional ou circunstancial: quando marginais, na prtica de um delito, so

surpreendidos pela Polcia Militar na flagrncia de seu ato e, impossibilitados de
completar com sucesso a sua ao criminosa, fazem refns como garantia de salvo
conduto para a fuga ou para us-los como barreira efetivao de medidas repressivas
por parte da organizao policial;
b) planejada ou intencional: aquela em que o marginal inclui em seu plano de

ao a tomada de refns para alcanar os objetivos de sua ao delituosa;
c) efetuada por indivduos emocionalmente perturbados: geradas por aqueles que

no conseguindo conviver com seus problemas, demonstram a sua revolta e
descontentamento desafiando padres sociais de comportamento, atravs de ameaa
integridade fsica de pessoas que so tomadas como refns.
2.5.2 So caractersticas das ocorrncias com tomada de refns

a) ameaa vida ( exposio da vida aos mais diversos tipos de perigo);
b) imprevisibilidade (impossibilidade de vislumbrar um desfecho para a situao

crtica apresentada);
c) compresso de tempo (urgncia, agilidade e rapidez exigida na tomada de

decises);
d) alto grau de presso psicolgica (ansiedade e stress provocados pela

conjugao de imprevisibilidade, compresso de tempo e ameaa vida);
e) conflito de competncia (desavenas que ocorrem entre autoridades que se

apresentam para restaurar a ordem pblica);
42
f) alto poder desestabilizador do clima de segurana subjetivo (clima de

insegurana resultante de tenso, medo e ansiedade, causando um alto impacto na
sociedade).
3 PRESSUPOSTOS BSICOS DE ATUAO
3.1 Capacitao tcnico-profissional

Apesar do adestramento profissional do policial-militar, recebido por ocasio de
sua formao, ele deve receber um constante treinamento, atravs de instruo
especfica, visando seu aprimoramento tcnico-profissional.
A capacitao tcnica como resultado do desenvolvimento de tticas, estratgias

operacionais e a qualificao dos recursos humanos, devem ser perseguidas
constantemente, atravs da realizao de cursos especficos, principalmente na rea de
operaes especiais e negociao, por ser esta ltima o carro chefe do gerenciamento
das crises.
3.2 Capacitao logstica:

O planejamento logstico deve buscar permanentemente o nvel ideal de
atendimento demandado pelas operaes, levando os recursos logsticos disponveis aos
pontos de consumo, na qualidade, quantidade e oportunidade adequadas.
3.3 Capacidade de implementao

a existncia de condies reais para a execuo daquilo que foi planejado.
3.4 Fora Tarefa

A formao de uma fora tarefa composta por vrias fraes policiais-militares
para atuao nas situaes de crise de fundamental importncia para a organizao no
teatro de operaes, evitando-se o excesso de policiais, tornando o ambiente menos
confuso.
43
Essa fora tarefa deve ser composta, dependendo do grau de exigncia, das
seguintes fraes:
- Fraes de Polcia de Choque;
- Fraes de Bombeiro-Militar;
- Fraes de Polcia de Trnsito;
- Equipe de Atendimento Mdico;
- Fraes de Policiamento Ostensivo Geral;
- Fraes de Apoio Logstico;
- Pessoal de Comunicao Social;
- Fraes de Aes Tticas Especiais, incluindo: Equipe de Inteligncia,
Atiradores de Elite, Equipe de Negociao e Grupos Tticos de Resgate.
Sob o comando nico, cada uma dessas fraes dever se responsabilizar pela
execuo de funes e tarefas de sua especialidade.
4 CONCEITO DE OPERAES
4.1 Estrutura bsica para o gerenciamento de crise

O sucesso das aes e operaes de respostas desencadeadas pela Polcia Militar,
no gerenciamento de crises com tomada de refns, depende de correta administrao de
um sistema formado por partes que relacionam entre si.
Cada uma dessas partes diz respeito a um campo de atuao especfico, que deve
ser administrado para que se possa dar efetividade ao todo.
Esses campos de atuao no ocorrem isoladamente, cada qual influenciando e
sendo influenciado pelos outros, sendo executados de acordo com as necessidades
emergentes no teatro operacional, compreendendo:
4.1.1 Administrao das aes iniciais no teatro de operaes

Devem contemplar os seguintes procedimentos:
44
4.1.1.1 Conter a crise: adotar medidas que evitem que ela se alastre, no permitindo que
seus protagonistas ampliem a rea sob seu domnio, conquistem posies mais
vantajosas e aumentem o nmero de refns.
4.1.1.2 Isolar o ponto crtico: consiste na delimitao da rea crtica, estabelecendo-se

os permetros de segurana e ainda impedir a comunicao dos protagonistas do evento
e dos refns com o exterior do ponto crtico.
4.1.1.3 Estabilizar: significa propiciar um clima de segurana e equilbrio nos momentos

iniciais da ocorrncia, acalmando-se os nimos, emoes e tenso dos marginais, dos
refns e dos prprios integrantes das foras policiais.
4.1.1.4 Organizar: significa organizar as fraes que iro atuar no teatro de operaes,
bem como estabelecer os permetros tticos de forma a limitar o acesso e fluxo de
pessoas e estabelecer locais onde determinadas atividades devero ser realizadas. Estes
permetros compreendem:
a) Permetro Ttico Imediato: rea adjacente e mais prxima do local, onde os

marginais esto homiziados. a zona crtica de operaes, onde atuam o negociador e
as fraes tticas especiais.
b) Permetro Ttico Mediato: rea que circunda e envolve o primeiro, visando

criar uma zona de proteo do ncleo do ponto crtico, onde instalado o posto de
comando da operao, centrais de escuta, monitoramento de imagens, coordenao e
controle dos grupos tticos especiais.
c) Permetro Ttico de Apoio: rea de transio onde so alocados recursos

humanos e logsticos, que fornecero o apoio s aes e operaes.
45
d) Permetro de Conteno Pblica: rea de isolamento externo do teatro de

operaes, que servir para conter a presena de populares e curiosos.
4.1.1.5 Alm da delimitao destes permetros, deve-se manter uma via de suprimentos
que possibilite uma ligao rpida e segura do teatro de operaes, com outros pontos e
setores, que se fizer necessria.
4.1.2 Administrao da produo de informaes
Consiste no levantamento de dados, atravs de uma equipe de inteligncia, de

forma que possam ser trabalhados e avaliados, formando um quadro de situao
estratgico que auxiliar no planejamento de toda a operao, observando-se
principalmente alguns elementos essenciais de informao que so os referentes aos
bandidos, refns e sobre o ponto crtico.
4.1.3 Administrao poltica governamental
Na administrao poltico-governamental, fundamental que o Estado, na

pessoa do chefe do poder executivo, balize as aes da PMMG de forma a evitar algum
possvel desgaste poltico em virtude de alguma medida que possa parecer impopular.
A definio de uma poltica de governo comea quando as autoridades que

detm responsabilidades nos diversos setores do Estado se mobilizam para a soluo da
crise, cada um assumindo o seu papel no contexto.
4.1.4 Administrao do processo de negociao
A administrao do processo de negociao torna-se primordial em todas as

ocorrncias onde os delinqentes se utilizam de refns. Assim, os profissionais de
segurana pblica devem dar nfase negociao, visando solucionar as crises geradas
por este tipo de ocorrncia.
46
As estratgias para o desenvolvimento das negociaes sero linhas de aes e

estaro apoiadas no poder de convencimento e nos recursos auxiliares existentes.
4.1.5 Administrao do emprego de fora
Na medida em que no se consegue solucionar a crise de maneira pacfica,

atravs do processo de negociao e, principalmente, quando se iniciam os atos de
violncia contra os refns, entende-se que tais fatores so indicativos de que o uso da
fora torna-se inevitvel.
4.1.6 Administrao da rendio
No processo de administrao da rendio h que se considerar alguns itens que

certamente daro origem a um bom ordenamento e controle da situao para que a
rendio ocorra sem transtornos:
a) dar prioridade preservao de todas as vidas envolvidas (refns e

protagonistas da crise);
b) estabelecer os termos da rendio;
c) restabelecer os princpios de obedincia lei e o respeito s autoridades

constitudas;
d) definir as responsabilidades decorrentes das condies de rendio
negociadas;
e) definir as responsabilidades dos executores das medidas de restabelecimento

da normalidade, determinando-se a quem compete a prestao de socorro e assistncia
mdica a possveis feridos, transporte de vtimas agentes e outras pessoas envolvidas,
apreenso de material e outros procedimentos peculiares a cada caso.
47
4.1.7 Administrao da comunicao social

Em razo do envolvimento dos rgos de imprensa, ser um pouco mais
trabalhosa e abranger de um melhor contato com os profissionais da imprensa e ainda
com familiares dos refns e meliantes.
4.1.8 Administrao logstica

Dever propiciar a infra-estrutura que dar suporte para as aes e operaes
dessa natureza, atravs da alocao de equipamentos indispensveis ao sucesso da
misso, bem como adoo de medidas de apoio imediato tropa.
4.1.9 Administrao dos recursos humanos

Especial cuidado deve-se ter com o emprego da tropa, colocando-se cada
policial em local estratgico no teatro de operaes, de forma criteriosa e em nmero
adequado, correspondendo realidade da operao.
As condies fsicas e psicolgicas dos militares envolvidos devem ser

consideradas, adotando, quando for o caso, o revezamento dos mesmos para o devido
descanso.
4.2 Aspecto contigencial da administrao da crise

O aspecto contigencial que caracteriza todo o processo de administrao de
crises deve constituir-se no ponto balizador dos procedimentos operacionais para a sua
situao.
Deste modo, a aplicao de princpios e normas no gerenciamento de crises deve

estar coadunada com a dimenso situacional do evento, exigindo uma postura ativa e
criativa do responsvel para solucion-la, pois embora semelhantes, essas ocorrncias
so diferentes.
4.3 Definio de responsabilidades
48
4.3.1 Comandante Regional da Policia Militar (CRPM)

Ser o Comandante de toda a operao, sendo assessorado pelo Comandante do
Batalho de Misses Especiais, por este se constituir numa Fora de Reao do
Comando Geral, com misses especficas para atuao nesses casos.
4.3.2 Comandante do Batalho de Misses Especiais:

Ser o Comandante do teatro de operaes do permetro ttico imediato.
4.3.3 P/2 do CRPM

Desencadear as atividades inerentes produo de informaes.
4.3.4 P/4 do CRPM

Atuar na coordenao das fraes de apoio logstico visando propiciar um
sustentculo para a operao.
4.3.5 P/5 do CRPM

Desenvolver as atividades de comunicao social.
4.3.6 Fraes de Aes Tticas Especiais

Ser a responsvel pelo processo de negociao e emprego de fora.
4.3.7 Fraes de policiamento ostensivo geral

Executar o isolamento do local estabelecendo o permetro de conteno
pblica.
4.3.8 Fraes de polcia de choque

Atuar em recobrimento s fraes de policiamento ostensivo geral procedendo
a delimitao dos permetros tticos de segurana.
49
4.3.9 Fraes de polcia de trnsito

Promover as atividades pertinentes coordenao e controle do trnsito de
veculos, principalmente no que tange ao estabelecimento e manuteno de uma via de
suprimentos.
4.3.10 Fraes de bombeiro militar

Atuar de acordo com a situao, na realizao de suas atividades pertinentes,
em casos de risco de incndios, exploses e destruio de obstculos;
4.3.11 Equipes de atendimento mdico

Ser a responsvel pela prestao dos primeiros socorros aos envolvidos na
ocorrncia.
4.4 MEDIDAS A SEREM EFETIVADAS
4.4.1 Administrao das aes iniciais no teatro de operaes
4.4.1.1 Deflagrada a ocorrncia com tomada de refns, as primeiras fraes que

chegarem ao local devero adotar as medidas que visem conter, isolar, estabilizar e
organizar no que couber, tomando-se as devidas precaues, observando-se as seguintes
orientaes:
a) a conteno e o isolamento inicial devem impedir o alastramento da crise, no

permitindo que a mesma tome propores incontrolveis;
b) a estabilizao do ambiente deve ser implementada de forma a acalmar os

nimos dos envolvidos na ocorrncia, principalmente dos prprios policiais. A
negociao deve ser evitada pois os meliantes normalmente esto desestabilizados, e
geralmente esto sob o efeito de substncias txicas. As fraes policiais devem apenas
esclarecer-lhes que a presena da polcia visa alcanar uma soluo negociada que no
passe pelo uso da fora, e a seguir, aguardar a chegada do apoio especializado.
50
c) aps a chegada das fraes de choque e de aes tticas especiais deve ser
providenciado o estabelecimento dos permetros tticos de segurana, iniciando-se,
deste modo a organizao do teatro operacional;
d) a organizao do teatro de operaes deve ser complementada por parte do

Comandante da Operao, atravs da montagem de uma assessoria e conseqente
diviso racional de trabalhos que oriente o emprego das diversas fraes que se faro
necessrias, concebendo-se a fora tarefa para atuao na crise.
4.4.2 Administrao da produo de informaes
4.4.2.1 O P/2 do CRPM manter ativado o fluxo e a produo de informaes, atravs

da coleta e processamento de dados, formando um quadro de situao que auxiliar o
Comandante no planejamento de toda a operao.
4.4.2.2 O quadro de situao de informaes dever ser baseado na anlise de elementos

essenciais que contemplam informaes sobre os marginais, refns e o ponto crtico,
cabendo, portanto equipe de inteligncia, dentre outros procedimentos, os seguintes:
a) identificar pessoas causadoras ou envolvidas na crise, tais como lderes, seu

grau de periculosidade, personalidade, motivao, modus-operandi, tipo de armamento
que esto portando, contatos externos dos meliantes e, tambm, as informaes sobre os
refns;
b) providenciar, se necessrio, croquis ou plantas do local da crise para uso da

equipe ttica;
c) entrevistar pessoas que eventualmente tenham escapado do ponto crtico;
d) providenciar vigilncia tcnica do ponto crtico para a coleta de informaes.
51
4.4.2.3 Todas as informaes produzidas pelo pessoal de inteligncia devem ser

canalizadas para o oficial responsvel pela atividade, de forma que o mesmo possa
assessorar com oportunidade e exatido o Comandante da operao.
4.4.3 Administrao Poltica Governamental
4.4.3.1 O Comandante da Operao aps meticulosa anlise do quadro de situao da

crise, solicitar, junto ao Escalo Superior, providncias no sentido de que o Chefe do
Poder Executivo do Estado trace uma poltica governamental com estabelecimento de
princpios que orientaro a atuao da Instituio face crise estabelecida.
4.4.3.2 Os pontos estruturais para a definio desta poltica devero abranger:
a) definio de responsabilidades e de comando das aes de preservao e

restaurao da ordem;
b) princpios bsicos para o gerenciamento do processo de negociao e

estabelecimento das concesses que podero ser feitas;
c) situaes que justificaro o emprego de fora;
d plena publicidade.
4.4.4 Administrao do processo de negociao
4.4.4.1 O comandante do teatro de operaes do permetro ttico imediato designar

uma Equipe de Negociao que estabelecer os primeiros contatos com os protagonistas
da crise, objetivando o desencadeamento das medidas decorrentes.
52
4.4.4.2 A equipe dever saber como e o que negociar, devendo reconhecer que cada
concesso proveniente da negociao dever traduzir em vantagem e avano na soluo
do problema.
4.4.4.3 As concesses a serem feitas devem estar restritas ao atendimento das

reivindicaes amparadas legalmente de forma que a moeda de negociao constitua
apenas na observncia dos direitos constitucionais dos marginais.
4.4.4.5 A equipe dever evitar:

a) correr riscos desnecessrios;
b) induzir drogas em alimentos ou bebidas;
c) fornecer bebidas alcolicas;
d) negociar a troca de refns;
e) fornecer armas de qualquer espcie;
f) fornecer rdio na freqncia da polcia;
g) demonstrar excessivo interesse por refm(s);
h) liberar prisioneiros legais ou sob custdia;
i) concordar com exigncias sem pedir algo em troca;
j) fazer falsas promessas;
l) negociar a liberdade.
4.4.4.5 Entretanto, deve-se negociar:
a) basicamente a garantia dos direitos constitucionais;
b) gua/alimentos;
c) mudana de estabelecimento penal;
d) reduo de pena.
4.4.5 Administrao do emprego de fora
4.4.5.1 Dever ser utilizada diante do fracasso das negociaes e principalmente do

cometimento de aes de violncia real contra os refns.
53
4.4.5.2 A deciso quanto a sua utilizao ser de responsabilidade do comandante da

operao.
4.4.5.3 Os grupos Tticos de Resgate responsveis pela invaso devero:
a) conhecer detalhadamente o local onde estabeleceu-se a crise;
b) planejar o emprego observando os critrios de ao, isto , necessidade,

aceitabilidade e validade do risco;
c) realizar o sistemtico treinamento da ao a ser desencadeada, conforme

planejamento, em local com caractersticas similares, corrigindo deficincias e
cronometrando o tempo das aes.
4.4.6 Administrao Logstica

O P/4 do CRPM dever:
a) requisitar a alocao dos recursos necessrios soluo da crise;
b) verificar a necessidade de tcnicos ou especialistas de reas especficas para a
assessoria;
c) verificar a existncia de recursos materiais necessrios execuo do plano
especfico e/ou providenciar seu provimento;
d) providenciar , mediante solicitao do comandante da operao, ambulncia,
helicptero e leitos com hospitais de emergncia ou pronto-socorro para o
atendimento de feridos;
54
e) providenciar alimentao e hospedagem para a tropa empenhada, no caso de

crise que se prolongue por mais de 24 horas, ou a critrio do comandante da
operao.
4.4.7 Administrao de Pessoal
Os comandantes das diversas fraes presentes devero observar os horrios de

descanso e revezamento das suas respectivas tropas, bem como avaliar as condies
fsicas e psicolgicas dos militares.
4.4.8 Administrao da Rendio

O comandante do teatro de operaes do permetro ttico imediato ser o
responsvel pela conduo do processo de rendio, visando:
a) priorizar a preservao de todas as vidas envolvidos (refns e protagonista da
crise).
b) estabelecer os termos de rendio;
c) restabelecer os princpios de obedincia lei e do respeito s autoridades
constitudas;
d) definir as responsabilidades decorrentes das condies de rendio negociadas;
e) definir as responsabilidade dos executores das medidas de restabelecimento da
normalidade, determinando-se a quem compete: a prestao de socorro e
assistncia mdica a possveis feridos, o transporte de vtimas, agentes e outras
pessoas envolvidas, apreenso de material, outros procedimentos peculiares a cada
caso.
4.4.9 Administrao da comunicao social

O oficial P/5 do CRPM:
a) far os contatos com a mdia, fornecendo informaes que possam ser de
conhecimento do pblico em geral. A imprensa deve divulgar o que for de
interesse positivo ao desenrolar da crise;
b) cuidar para que a imprensa seja atendida em local apropriado;
55
c) estabelecer horrios para a divulgao de boletins peridicos sobre a

ocorrncia;
d) estabelecer contatos com familiares dos policiais envolvidos, dos refns e
meliantes, buscando tranquiliz-los.
5.PRESCRIES DIVERSAS
5.1 A tropa dever ser instruda sobre a misso da Polcia Militar, alm dos objetivos a
serem alcanados, principalmente o conhecimento do que fazer, como fazer, quando
fazer, onde fazer, quem e porque fazer.
5.2 A evoluo, soluo e resultado da crise devero ser relatados minuciosamente, de

forma que as experincias positivas sejam maximizadas e as negativas sirvam de
subsdios para a instruo e aplicao de propostas mais eficazes, devendo ser
compartilhadas com outras Unidades;
5.3 Mediante ordem do Comando-Geral as unidades especializadas hipotecaro recursos

ao Comando Regional envolvido;
5.4 Sempre que possvel, a atuao no processo de negociao e emprego de fora ficar
a cargo do Batalho de Misses Especiais;
5.5 A tropa dever ser convenientemente instruda sobre todas as prescries contidas
neste documento;
5.6 Aps o encerramento da crise, o Comandante Regional determinar a elaborao de

estudo de caso para que sirva de instruo e adestramento de tropa e, tambm, para
subsidiar aes futuras.
5.7 Os militares envolvidos em aes/operaes redundantes de gerenciamento de

crises, devero receber tratamento psicolgico adequado, sempre que necessrio.
56
5.8 Dever ser evitado qualquer tentativa de atos de exibicionismos ou herosmo por
parte dos militares, podendo levar ao fracasso da operao.
5.9 A PM1 e Diretoria de Pessoal devero incrementar a participao de cursos/estgios

na rea de operaes especiais no que tange a formao de negociadores, invaso ttica
e atiradores de elite.
5.10 O CCBM dever estar em condies de apoiar os Comandos regionais de Polcia

Militar nas operaes em que for necessrio e cabvel a sua participao.
5.11 Esta Diretriz entrar em vigor na data de sua publicao, e dever ser objeto de
instruo, com destaque para aqueles que exercem funo de comando.
__________________________
Comandante Geral
57
CAPTULO 1
58
1.1 Panorama Geral
A sociedade moderna vem experimentando enormes e inmeras

transformaes.
Mudanas se sucedem com uma velocidade espantosa, atingindo diversas

reas do mundo. Graas alta tecnologia, as informaes se processam com uma
rapidez crescente, antes inimaginvel. Cada vez mais, as medidas para a reduo de
custos tendem a substituir o homem por mquinas em reengenharias organizacionais,
onde o interesse social parece sucumbir lgica empresarial de obteno de maiores
lucros.
No Brasil, a situao no diferente.
Os governantes se deparam constantemente com problemas gigantescos,

dos mais variados, sejam de ordem econmica, poltica ou social.
Assim, o desemprego, a fome, a perversa distribuio da renda nacional,

a sensao de impunidade, o empobrecimento, as dificuldades de acesso educao ,
sade, habitao e a um mnimo de dignidade e cidadania, fazem com que haja um
crescimento nos ndices de violncia e criminalidade.
Neste contexto, encontra-se inserida a Polcia Militar de Minas Gerais

(PMMG), responsvel pelas aes e operaes de preservao da ordem pblica.
Assim, na mesma proporo em que os delinqentes buscam o

aperfeioamento e a sofisticao na sua atuao delituosa, faz-se necessrio tambm que
a sociedade, atravs da mquina administrativa do Estado, crie mecanismos para que
sua polcia evolua, aprimorando seus conhecimentos e modernizando meios e
instrumentos que permitam a efetiva Defesa Social.
59
"Uma Polcia que deseja ser qualificada para atender os reclames da

comunidade necessita ser atuante na busca de recursos e mtodos de
trabalho que a tornem mais eficiente e eficaz" SILVA NETO1.
Para que este processo se desenvolva, torna-se necessrio que os

profissionais de segurana pblica estejam preparados e em sintonia com a realidade.
preciso gerar instrumentos efetivos que neutralizem e bloqueiem as emergentes
tendncias das principais manifestaes de criminalidade violenta.
Uma dessas tendncias o aumento das ocorrncias de maior

complexidade que, por suas caractersticas, superam a capacidade de resposta das aes
e operaes rotineiras de policiamento.
Especificamente, as ocorrncias com tomada planejada ou eventual de

refns, em aes delituosas diversas, incluindo-se as rebelies em presdios, exigem
uma postura organizacional diferente, consolidada em planejamentos e apoio
adequados. Portanto, faz-se necessria uma perfeita compreenso "do que" e "como
fazer" para estruturar a capacidade de resposta a essas ocorrncias consideradas de alta
complexidade.
1.2 Objetivos
a) Geral
Gerar subsdios para a ampliao da eficcia da PMMG em suas aes e

operaes de preservao da Ordem Pblica nas ocorrncias de alta complexidade, com
tomada de refns.
b) Especficos
1
Trata-se de obra a ser publicada pelo autor SEVERO AUGUSTO DA SILVA NETO,
entitulada Gerenciamento de crises.
60
- Analisar as principais caractersticas das ocorrncias com refns
gerenciadas pela Polcia Militar e seus reflexos na administrao das crises por elas
geradas;
- identificar, com base nas experincias prticas de gerenciamento dessas

ocorrncias, linhas de ao que orientem o trabalho das vrias fraes de Polcia Militar
encarregadas de dar resposta a uma situao crise.
1.3 Estrutura e organizao do trabalho
O presente trabalho est estruturado e organizado em oito (8) captulos.
No primeiro deles - Introduo -, depois de se traar um panorama geral

sobre o ambiente poltico, social e econmico do pas, onde encontra-se inserida a
Polcia Militar de Minas Gerais (PMMG), verifica-se uma escalada cada vez maior de
criminalidade, destacando-se as ocorrncias com tomada de refns. So apresentados os
objetivos, a estrutura e a organizao do trabalho.
So apresentados no captulo 2 que aborda o objeto de estudo, o assunto

e tema da pesquisa, o problema e sua respectiva hiptese e a justificativa para o
desenvolvimento do trabalho.
A teoria de base apresentada nos captulos 3 e 4, nos quais trabalha-se

respectivamente as situaes de crises geradas por ocorrncias com tomada de refns e
os aspectos gerais do gerenciamento de crises.
No captulo 5, so analisadas duas situaes de crise gerenciadas pela

Polcia Militar, atravs da sntese de dois estudos de caso.
No captulo 6, so apresentados a metodologia utilizada para o
desenvolvimento da pesquisa, os caminhos percorridos para o atingimento dos objetivos
desejados, a natureza e o universo da pesquisa, as tcnicas e instrumentos utilizados
para a coleta de dados.
No captulo 7, os dados coletados so apresentados e analisados com a

finalidade de obter subsdios e informaes para o delineamento de diretrizes de ao
em ocorrncias de alta complexidade, decorrentes das situaes com tomada de refns.
Ao final do captulo 8 so expostas as concluses resultantes do trabalho

de anlise dos dados obtidos na pesquisa e algumas sugestes so feitas com base na
realidade operacional da Corporao. Dentre estas sugestes, apresenta-se uma proposta
de diretriz, com o intuito de se estabelecer orientao para a instituio no que diz
respeito ao gerenciamento de crises nas ocorrncias com tomada de refns.
Por ltimo, completam a estrutura do trabalho os apndices, o anexo e as

referncias bibliogrficas.
CAPTULO 3
3.1 Ocorrncias de alta complexidade face a Segurana Pblica : uma viso panormica
A PMMG, para cumprir a sua misso constitucional, face as necessidades

das pessoas, da sociedade e do Estado, mobiliza recursos humanos e materiais de forma
planejada e estruturada com vistas manuteno da ordem pblica.
Assim, as aes e operaes desencadeadas pela PMMG so

administradas com o fim de inibir a ao de fatores humanos ou naturais que, na
condio de ameaas, venham comprometer a situao de bem estar social.
Essa primeira mobilizao denominada de esforo preventivo visa,

sobretudo, antecipar a ao do delinqente, procurando, atravs da presena fsica do
policial e dotao de equipamento, armamento e veculos diversos, inibir que o desvio -
ato anti-social - ocorra, e promovendo junto sociedade um ambiente de segurana.
Falhando ou sendo insuficiente o trabalho preventivo, cabe ainda

instituio implementar medidas repressivas, com o objetivo de retornar sociedade o
ambiente de segurana. Ao restabelecer a ordem, a Corporao age diretamente contra o
ato anti-social, minimizando os efeitos nocivos daquele desvio.
Visando a efetivao dessas medidas, a Corporao dispe de um sistema

operacional informatizado e de recursos de comunicaes que possibilitam um
atendimento das ocorrncias policiais o mais rpido possvel. As solicitaes da
comunidade so dirigidas atravs da linha direta - 190 -, ao Centro de Operaes, onde a
telefonista avalia a veracidade dos fatos, pelos dados informados procede a uma
checagem cruzada e imediatamente repassa ao operador de rdio, que mobiliza a
guarnio da radiopatrulha em melhores condies de realizar o atendimento efetivo da
ocorrncia policial.
Os conceitos da ocorrncia policial so descritos com muita abrangncia
em Minas Gerais, inclusive as extenses do conceito com a definio da ao e
operao policial militar:
Ocorrncia policial todo fato que, de qualquer forma, afeta ou possa afetar a ordem
pblica e que exija a interveno policial, por meio de aes e/ou operaes.
Ao policial-militar o desempenho isolado de frao elementar ou constituda com

autonomia para cumprir misses rotineiras.
Operao policial-militar a conjugao de operaes, executadas por frao de tropa

constituda, exigindo planejamento especfico. (MG. PM, 1994b, p.5).
Entende-se que um furto, um desmate ilegal, um roubo, um homicdio,

uma leso corporal, um porte ilegal de arma, como vrios outros, constituem fatos
tipificados como desvios que ensejam uma ruptura no meio social, promovendo um
clima de insegurana e exigindo a interveno imediata da Polcia Militar, com o fim de
restabelecer a ordem.
Na medida em que esta ruptura exige apenas a ao policial de uma

guarnio de forma rotineira, considera-se como sendo uma ocorrncia de carter
ordinrio.
Entretanto, existem ocorrncias que face s suas caractersticas superam

a capacidade de resposta dos atuais tipos e processos de policiamento.
Essas ocorrncias se apresentam de forma espordica, com uma
freqncia bem menor e, ao romperem a ordem social vigente, exigem a mobilizao de
aparato policial superior s atividades rotineiras, fugindo normalidade de atendimento
das ocorrncias policiais.
Surgem, pois, as ocorrncias consideradas de alta complexidade, cujos

traos marcantes so a complexidade dos aspectos que envolvem as aes e operaes
de restaurao da ordem pblica e o alto grau de impacto provocado na sociedade.
Geralmente, so fatos que, pela sua gravidade, traumatizam as pessoas e

alcanam uma repercusso social muito elevada, pois modificam o estado de
normalidade de uma sociedade, causando-lhe intranqilidade e descrena significativas.
Estas ocorrncias exigem da administrao pblica, atravs do exerccio

da polcia administrativa da ordem pblica, uma postura organizacional no rotineira,
consubstanciada em planejamentos especiais e apoio de material especializado, bem
como a adoo de tcnicas, tticas e condutas operacionais especficas.
Segundo SILVA NETO2, ocorrncia da alta complexidade :
(...) todo fato, de origem humana ou natural que, alterando a ordem pblica, supere a
capacidade de resposta dos esforos ordinrios de polcia, exigindo interveno de
foras policiais atravs da estruturao de aes e operaes especiais, ou tpicas de
bombeiro militar, com o objetivo de proteger e socorrer o cidado.
So modalidades deste tipo de ocorrncia:
a) acidentes de massa;
b) atentados a bomba;
2
c) seqestros;
d) rebelies em estabelecimentos penais;
e) greves e movimentos reivindicatrios;
f) conflitos agrrios;
g) ocorrncias com refns.
As ocorrncias de alta complexidade produzem situaes crticas no

contexto da segurana pblica face as suas caractersticas peculiares.
MONTEIRO (1991, p.3), ao analisar o gerenciamento das situaes de

crise, com base na doutrina emanada da Academia Nacional do FBI (EUA), que estuda
basicamente as ocorrncias com refns, enuncia suas trs caractersticas principais:
ameaa vida, imprevisibilidade e compresso de tempo.
SILVA NETO3, ao abordar citada questo, adiciona outros trs fatores

que tambm caracterizam uma situao de crise, a saber: alto poder de desestabilizao
do clima de segurana subjetiva, conflitos de competncia e alto grau de presso
psicolgica.
Dessas caractersticas, importante salientar que a ameaa vida

configura-se como componente do evento crtico, pois em todo o desencadeamento de
uma ocorrncia de alta complexidade, vidas esto expostas aos mais diversos perigos.
A compresso de tempo se verifica na medida em que os processos

decisrios que envolvem deliberaes para a adoo de posturas na ambincia
operacional devem ser realizados em um curto espao de tempo. Deste modo, as
ocorrncias de alta complexidade impem s autoridades policiais responsveis pela sua
administrao, urgncia, agilidade e rapidez nas decises.
3
A situao de imprevisibilidade se apresenta quando no possvel
prever o que est por acontecer, ou seja, quando no h possibilidade de vislumbrar um
desfecho para uma situao que se estabelece. A juno desses aspectos citados
anteriormente faz com que as situaes de crise se desenvolvam em um clima confuso e
de alto grau de presso psicolgica.
Conseqentemente, torna-se inevitvel a produo de ansiedade e

stress que, fora de determinados padres, diminuem a capacidade de desempenho dos
policiais que atuam no episdio.
Os conflitos de competncia surgem como um elemento complicador que

tumultua ainda mais o ambiente crtico. Instalam-se face a confuso de autoridades,
polticos, imprensa, psiclogos, religiosos, organizaes policiais e outros segmentos da
sociedade que se apresentam para participar dos esforos de restaurao da ordem
pblica.
As ocorrncias de alta complexidade apresentam, ainda, outra

peculiaridade significante que o seu alto poder desestabilizador do clima de segurana
subjetiva da comunidade.
Estas ocorrncias so amplamente divulgadas pela mdia, alcanando

uma repercusso at mesmo a nvel internacional.
As notcias de ambientes de crise ultrapassam os limites da imaginao e

pessoas, mesmo distantes, passam a sofrer as influncias do clima de insegurana, pois
percebem e sentem a ansiedade, a tenso e o medo, como se estivessem participando ou
assistindo tudo no local.
SILVA NETO4 , complementa esta linha de raciocnio, dizendo que:
O clima de tenso e ansiedade, o horror, o sofrimento, o medo e a violncia invadem o

ambiente familiar. As pessoas, mesmo estando a quilmetros de distncia, sentem-se
ameaadas.
Esta ameaa torna-se mais real na medida que as organizaes policiais falham e
mostram-se impotentes para produzir socorro e proteo.
A insegurana aumenta.
A sociedade sente-se duplamente desprotegida.
3.2 O gerenciamento de crises e as Foras Policiais Brasileiras
No Brasil, houve diversos casos de ocorrncias complexas nos quais a

resposta das polcias deixou a desejar, com aes improvisadas, confusas e ineficazes,
provocando seqelas na sociedade e um desgaste muito grande para as organizaes
policiais.
A realidade diariamente mostrada pelos meios de comunicao de massa

tem noticiado um trabalho amador e sem critrios, ressaltando a falta de preparo
tcnico-profissional e de suporte logstico adequado, aliado a falta de uma diretriz
definindo a misso de cada rgo no teatro de operaes.
No ano de l990, uma rebelio no Centro de Reeducao de Contagem

(CRC), localizado na regio metropolitana de Belo Horizonte/MG, prolongou-se por
mais de cinco (5) dias, provocando medo e insegurana em duas grandes cidades do
Estado de Minas Gerais.
4
68
Um grupo de policiais militares mineiros, composto por trs oficiais e um

sargento, alm de uma equipe de uma empresa produtora de vdeos instrucionais, foi
tomado como refm quando realizava filmagens no interior do presdio.
A partir da, iniciou-se uma intensa negociao, sob a influncia de

diversos fatores que contribuam para o agravamento da crise, chegando ao ponto das
autoridades permitirem a liberao dos presos com refns num carro forte, sendo
perseguidos por quase uma centena de viaturas at Juiz de Fora, conduzindo assim, a
crise para outra cidade.
Em Juiz de Fora, os marginais espalharam pnico, medo e

intranqilidade na comunidade local, invadindo uma residncia e fazendo novos refns.
Aps intensa negociao, os refns foram liberados, com um saldo de

dois policiais feridos e dois mortos, sendo um, oficial da polcia militar e o outro, um
carcereiro. Nesse episdio ficou patente que conflitos de competncia, ingerncias
polticas, falta de recursos logsticos e, principalmente, a inexistncia de uma diretriz
contriburam para o insucesso do gerenciamento da crise, ensejando a inverso do papel
da polcia.
No Centro Penitencirio Agro-industrial de Gois (CEPAIGO),

localizado no municpio de Aparecida de Goinia, foi registrada a mais longa rebelio
em presdio do Brasil, estendendo-se do dia 28 de maro a 03 de abril de l996, ocasio
em que a polcia novamente deu vrias provas de incapacidade para gerenciar
ocorrncias desta natureza.
69
A rebelio iniciou-se com visita de uma comisso ao presdio, formada

pelo Secretrio de Segurana, Presidente do Tribunal de Justia, Diretor do Frum,
promotores, juizes, advogados, representantes da imprensa e pelo diretor do presdio.
Aproximadamente duas horas aps o incio da visita, alguns detentos, armados de
revlveres, renderam os visitantes, trancando-os nas celas da ala de segurana mxima e
passando em seguida a provocar incndios em vrios pontos daquele estabelecimento, e
a liberar os detentos das outras alas.
Logo aps, a polcia militar foi acionada e imediatamente cercou o

presdio, sendo que os amotinados, temendo uma ao mais enrgica por parte da
polcia, introduziram botijes de gs nas celas em que se encontravam os refns, com
intuito de explodi-los caso o estabelecimento fosse invadido.
No incio da noite, o detento Leonardo Pareja assume a liderana da

rebelio. O referido marginal j havia ocupado espao na mdia, com suas aes
delituosas e fugas de cercos policiais. A partir da, Pareja, na condio de lder, exigiu
das autoridades armas, munio, dinheiro, veculos e facilitao para a fuga.
Aps cinco dias de negociao e diante da dificuldade das autoridades

para gerenciar o problema, cinqenta e um presos e seis refns abandonaram o presdio
em oito (8) carros, portando dezesseis (16) revlveres, dezesseis (16) caixas de
munio, trs (3) telefones celulares, cinco (5) coletes prova de balas e R$100.000,00
(cem mil reais).
Um problema criminal, com traos marcantes de violncia, que estava

confinado e contido no interior de uma penitenciria, ganhou as ruas espalhando pnico
e insegurana na sociedade, semelhana do que ocorrera anteriormente em Minas
Gerais.
70
No dia seguinte, um dos veculos usados na fuga foi abordado por

policiais militares do Distrito Federal, em um ponto de bloqueio prximo Braslia,
ocasio em que houve uma acirrada troca de tiros, sendo atingida uma estudante de 24
anos, que teve o seu carro parado pelos policiais, ensejando reflexo altamente negativo
para as organizaes policiais.
Assistiu-se novamente inverso do papel da instituio policial: ela

deixou de produzir segurana e colaborou para aumentar o nvel de intranqilidade da
sociedade.
Outro caso trgico, foi a morte da estudante Adriana Caringe, durante um

assalto residncia num bairro da zona leste da capital paulista, ocasio em que um
casal de namorados aps invadir uma residncia para efetuar um assalto, viu-se cercado
por vrias viaturas da polcia militar.
Os assaltantes sentindo-se acuados tomaram Adriana, ali residente, como

refm, trancando os demais familiares num dos banheiros da casa. Com a chegada dos
policiais do Grupo de Aes Tticas Especiais (GATE) da Polcia Militar e do Grupo
Especial de Resgate (GER) da Polcia Civil, deu-se incio ao processo de negociao,
estando a estudante constantemente ameaada pelo casal.
Um dos militares do GATE acreditou ter um dos assaltantes na sua linha

de tiro e efetuou um disparo com o seu fuzil calibre 7,62mm, vindo a atingir o marginal
e a refm, provocando a morte de ambos.
Novamente, verifica-se a inverso do papel da polcia na conduo das

ocorrncias de alta complexidade, atestada pelas palavras do pai de Adriana Caringe,
como destaca REFM (1990):
A polcia foi chamada para nos salvar e provocou a morte de minha filha.
71
Esses fatos representam um quadro geral do resultado de gerenciamento

de crises no Brasil, onde atuam profissionais desnorteados, sem comando preciso e sem
uma doutrina de atuao eficaz.
Conclui-se, pois, que o somatrio da ineficincia da polcia com a

audcia do marginal gera mais insegurana junto sociedade, a qual torna-se refm
como afirma SILVA NETO5.
3.3 As ocorrncias com refns e suas particularidades
As ocorrncias que envolvem refns tm sido motivo de muita

preocupao nas organizaes policiais, uma vez que esse fenmeno criminal tem
inquietado e gerado medo e insegurana em todos os segmentos sociais, visto que as
vtimas desse delito so utilizadas como instrumento para a obteno de vantagens ou
para a neutralizao de aes de restaurao da ordem pblica.
Policilogos de vrios pases afirmam e caracterizam esta ocorrncia,

unanimemente, como sendo a que mais desafios apresenta aos profissionais detentores
da responsabilidade de gerenci-la.
O entendimento deste fenmeno pode ser exemplificado pela citao a

seguir:
Nos pases mais desenvolvidos a tomada de refns constitui atualmente um dos

maiores problemas enfrentados pela polcia, uma vez que a segurana fsica dos
estabelecimentos alvos de delinqentes tornou impossvel o roubo, o assalto e a evaso
na sua forma tradicional; devido a isso os delinqentes aperfeioaram nova tcnica
para alcanar seus objetivos, na qual a vida de refns utilizada como meio coercitivo,
tanto para a prtica do crime, como para possibilitar a fuga do local do crime, ou
5
72
ainda para viabilizar a fuga de presdios onde cumprem pena. (VASCONCELOS,

1990, p.12)
Complementando este raciocnio, RODRIGUES (1982, p.9), afirma:
Tudo isso, somado crescente importncia dada vida e a incolumidade da pessoa

humana em geral, decorrente do aperfeioamento do Instituto dos Direitos e Garantias
Individuais, levaram os delinqentes a descobrir que podem escapar das malhas da lei,
valendo-se de refns. Desta forma, pessoas so mortas, unicamente como meio de
presso para impedir a ao legal que os levaria s mos da justia.
Segundo FERREIRA (1988, p.1470), a palavra refm tem sua origem no

rabe vulgar rihar ao invs do clssico rahr, penhor. O autor define refm como
pessoa importante que o inimigo mantm em seu poder para garantir uma promessa, um
tratado etc. Pessoa inocente que retida como garantia a fim de que se realizem certas
exigncias, e que em geral sofre represlias ou executada, se tais exigncias no so
satisfeitas.
Um dos primeiros fatos registrados na histria onde se verificam o

cerceamento de ir e vir do ser humano aconteceu nos idos da histria antiga, quando
Helena de Tria, filha de Zus e Leda, mulher de Pndaro, rei de Esparta, foi a causa da
guerra de Tria. Em menina, foi raptada por Teseu, mas libertada por seus irmos
(GUERRA, 1986).
VASCONCELOS (1990, p.14), relata que ocorrncias policiais com
refns tm crescido desde 1972, sendo que este nmero vem aumentando nos ltimos
tempos, e conclui:
A tomada de refm a ocorrncia do momento e do futuro. Homens inescrupulosos

utilizam-se de pessoas para alcanar seus objetivos distorcidos, sem se preocuparem
com o refm como pessoa. Vem em suas vtimas meros instrumentos que os auxiliaro
na execuo de um plano. (grifo nosso).
73
SILVA NETO (1994, p.13), define ocorrncia com refm como sendo:
(...) todo problema tpico de polcia que exige a interveno da fora pblica, por se
enquadrar entre os delitos ou atos defesos em lei, nos quais seus autores, agentes
ativos, mantm em seu poder pessoa que retida como garantia, a fim de que sejam
realizadas certas exigncias e que geralmente sofrem represlias quando no so
satisfeitas.
Os motivos que levam os criminosos prtica desses atos delituosos so

os mais variados possveis. O conhecimento destas motivaes de fundamental
importncia para a definio, no teatro de operaes, da situao adequada para a
crise por eles deflagrada.
Neste sentido, MONTEIRO (1995, p.16), enfatiza:
De todos os elementos essenciais de informaes, os bandidos despontam como os

mais importantes de todos. Eles so causadores da crise, eles que fazem as
exigncias, com eles que vo ser encetadas as negociaes, deles que dependem as
vidas dos refns e eles que sero enfrentados pelos policiais, no caso de se optar pelo
uso da fora legal.
Assim sendo, da mais vital importncia que se enfatize a coleta de informaes sobre
os bandidos. As suas motivaes, os seus antecedentes, a sua periculosidade, a sua
destreza no manuseio de armas, etc., so exemplos de dados que devem ser
exaustivamente levantados ao longo da crise. Disso pode muitas vezes depender uma
soluo satisfatria do evento. (grifo nosso)
Deste modo, esta modalidade delituosa, considerando-se esta varivel -

motivao -, decorre das seguintes situaes bsicas:
74
A primeira, denominada circunstancial ou ocasional, surge quando

criminosos, na prtica de um ilcito, geralmente ligados crimes contra o patrimnio,
so surpreendidos pela polcia na flagrncia de sua conduta.
Diante do confronto inesperado com as foras policiais e perante a

impossibilidade de completar, com xito, suas aes delituosas, os meliantes fazem
refns a fim de utiliz-los como obstculos adoo de medidas de restaurao da
ordem por parte da organizao policial, ou ainda, com o intuito de garantir-lhes um
salvo conduto para a evaso.
BOLZ JNIOR (1987, p.47 apud MONTEIRO, 1995, p.16), relata que
este tipo de ocorrncia produzida por, indivduos iniciantes ou que se sustentam por
meio de repetidos roubos e furtos em uma vida dedicada ao crime. Comenta ainda, o
autor citado:
Essa espcie de criminosos geralmente provoca uma crise por acidente, devido a
confronto inesperado com a polcia, o elemento agarra a primeira pessoa ao seu
alcance como refm e passa a utiliz-la como garantia para a fuga, neutralizando
assim a ao dos policiais.
O grande perigo desse tipo de causadores de eventos crticos, est nos momentos
iniciais de crise. Os primeiros quarenta e cinco minutos so os mais perigosos. Aps
esse perodo de tempo, vendo-se senhores da situao, esses denominados criminosos
profissionais so at fceis de lidar.
Em suma, o ladro profissional, quando inicia sua ao, no tem a menor

inteno de tomar refns. Inicialmente deseja apenas cometer o seu delito e fugir. No
entanto, no curso de sua ao, descoberto e cercado pela polcia. No lhe restando
outra alternativa, v no refm a oportunidade de escapar. Geralmente todas as suas
aes visam a sobrevivncia e na maioria das vezes, no pretende matar. pois, o tipo
menos perigoso, sendo, normalmente, o mais fcil para se negociar.
75
A segunda motivao, chamada de planejada ou intencional, a

caracterizada pela previsibilidade do marginal que insere em seu planejamento a tomada
de refns visando atingir as metas de sua ao criminosa.
Nesse caso, a negociao apresenta maior complexidade, uma vez que a

periculosidade do agente mais expressiva e a potencialidade da execuo de suas
ameaas contra a integridade fsica dos refns real e iminente.
A ocorrncia de extorso mediante seqestro tida como um dos

exemplos mais clssicos deste tipo de situao, onde, normalmente, as aes delituosas
esto associadas ao crime organizado de forma empresarial, estando a feitura de refns
no cerne de todo o processo de planejamento.
76
A rebelio em estabelecimento penal com tomada de refns , tambm,

um outro exemplo caracterstico.
Costuma-se dizer que o homem veio ao mundo para ser feliz. Entretanto,
para se atingir esta meta preciso que haja uma convivncia harmoniosa e pacfica,
fundamentada em normas de conduta - leis -, que garantam o respeito ao espao
individual e coletivo no convvio social.
Cabe ao Estado intervir diretamente nos casos onde ocorra uma

desobedincia s leis, fazendo com que o transgressor assuma a responsabilidade pelo
ato praticado.
A priso tem como objetivos principais punir o indivduo que praticou

algo condenado pelo grupo, constituir defesa da sociedade contra o criminoso e por fim
ressocializar e recuperar o preso.
Faz-se necessrio ressaltar que apesar do criminoso ter o seu direito de ir

e vir cerceado, sua cidadania implica em outros direitos que serviro de base para a
administrao do sistema prisional pelo Estado.
Contudo, o que se observa na atualidade que o sistema prisional

brasileiro se encontra falido, mormente pela falta de investimentos do Estado.
SILVA NETO6, ao analisar esta questo, traa o perfil do sistema

prisional no Brasil, com as seguintes disfunes:
a) lentido da justia;
b) desprovimento dos direitos dos detentos;
c) tratamento penal inadequado;
6
77
d) superlotao e falta de assistncia social;

e) estabelecimentos penais como fonte de violncia e criminalidade;
f) desqualificao dos agentes/guardas penitencirias.
Dentro deste contexto conturbado de disfunes sociais vivido pelo

sistema penal brasileiro, recheado por crises, emergem, em aumento considervel, as
ocorrncias de rebelies em presdios, com a tomada de refns.
Nestas ocasies, os detentos, utilizando da violncia e ameaas contra

pessoas mantidas como refns, promovem atos e/ou manifestaes visando o
atendimento de suas exigncias que geralmente so a obteno de meios e facilidades
para a fuga.
Completando o quadro desta segunda situao, encontramos ainda as

ocorrncias com refns motivadas por terroristas ligados a movimentos polticos e/ou
religiosos.
BOLZ JNIOR (1987, p.48 apud MONTEIRO, 1995, p.17), afirma que
esta espcie de crise, que no comum no Brasil, , de longe, a que causa maior
impacto junto sociedade e mdia. Pela essncia das motivaes que lhe do origem, a
repercusso e a divulgao da crise constituem, na maioria das vezes, o principal
objetivo da ao dos terroristas.
Deste modo, a ocorrncia se transforma num importante canal de

comunicao para crticas s autoridades, para publicidade dos propsitos e programas
do grupo.
O trato dessas ocorrncias no ambiente operacional difcil em virtude

do carter ideolgico que motiva o terrorista. As negociaes se complicam na medida
em que no se pode dar racionalidade aos dilogos que se estabelecem para a busca de
uma soluo que no passe pelo emprego da fora. Seus protagonistas no admitem
78
barganhar as suas convices e crenas, mesmo quando haja um clamor pblico para
tal.
Nesse sentido, a citao seguinte ilustra este fenmeno:
Quase sempre, o campo de manobra da negociao fica reduzido a tentar convencer o

elemento de que ao invs de morrer pela causa, naquele evento crtico, seria muito
mais proveitoso sair vivo para continuar a luta. (BOLZ JNIOR, 1987 apud
MONTEIRO, 1995, p. 18)
A terceira e ltima situao em que pode surgir uma ocorrncia com
refns diz respeito quelas ocorrncias nas quais indivduos emocionalmente
perturbados so os seus protagonistas.
Ocorre quando seus agentes, em um momento de perturbao ou

distrbio emocional, no conseguindo conviver com seus problemas de trabalho ou de
famlia, exteriorizam sua revolta e descontentamento desafiando os padres sociais de
comportamento, e colocando em risco a vida de pessoas, fazendo-as de refns.
WATANABE (1991, p.17), relata que nos Estados Unidos, este o tipo
de indivduo que enseja a maioria das crises administradas pela polcia. Brigas
domsticas, problemas abusivos custdia de menores, empregados magoados ou
revoltados com alguma autoridade constituda podem tomar-se no estopim para a
prtica de atos que redundem em crises.
Por fim, enquadram-se tambm nesta situao, as crises geradas por

pessoas portadoras de algum tipo de psicopatologia.
As ocorrncias provocadas por pessoas com este tipo de debilidade so as

que possuem as maiores dificuldades para a sua gerncia.
79
Uma de suas caractersticas marcantes a constante alternncia do nvel

de ansiedade e da racionalidade que conduz o agente do delito a tomar decises e
assumir atitudes em face da presena da fora policial, tornando o processo de
negociao lento, crtico, imprevisvel e extremamente tenso.
imperioso pois, ressaltar novamente que a correta estruturao de aes

e operaes de respostas em ocorrncias com refns comea, necessariamente, a partir
de uma correta avaliao das motivaes que levam uma pessoa a cometer este tipo de
delito.
Corroborando esta assertiva, SILVA NETO (1994, p.15), afirma:
O conhecimento das modalidades de ocorrncias com refns e sua correta

classificao quando da estruturao de aes e operaes de resposta o ponto
inicial e um dos aspectos fundamentais para a adoo de posturas, utilizao de
tcnicas e princpios tticos que direcionam o problema para uma soluo adequada.
CAPTULO 4
80
4.1 O gerenciamento de crises: uma abordagem sistmica e realstica.
Na experincia operacional obtida atravs de entrevistas realizadas com

Comandantes e outros policiais militares que participaram de aes da Polcia Militar no
gerenciamento de situaes de crise, observa-se que a correta administrao de um
sistema estruturado em planejamento realstico conduzir todos os esforos a uma
elevada operacionalidade.
Assim, SILVA NETO7 atravs de estudos, concebeu um sistema de

administrao de crises composto pelas seguintes reas:
a) administrao poltica e governamental;

b) administrao de aes iniciais no teatro de operaes;
c) administrao da produo de informaes;
d) administrao do processo de negociao;
e) administrao do emprego de fora;
f) administrao da rendio;
g) administrao de recursos humanos;
h) administrao logstica;
i) administrao de comunicao social.
Na administrao poltico-governamental, fundamental que o Estado,

na pessoa do chefe do Poder Executivo, balize as aes da PM de forma a evitar algum
possvel desgaste poltico em virtude de alguma medida que possa parecer impopular.
A definio de uma poltica de governo comea quando as autoridades

que detm responsabilidades nos diversos setores do Estado se mobilizam para a
soluo de uma crise. Desta maneira, cada um assume o seu papel no contexto, de forma
7
81
que haja uma harmonia de esforos canalizados adequadamente para o gerenciamento

da situao instalada.
Nas ocorrncias de alta complexidade com refm, onde geralmente a vida

de pessoas colocada em risco, torna-se primordial que as aes da PM estejam
sintonizadas com a vontade do povo, vontade essa expressa pelo chefe do governo.
Obviamente que esta vontade estar fundamentada dentro de princpios tolerveis em
termos de segurana pblica, de maneira que o poder poltico do Estado esteja ciente
dos riscos da operao policial.
Ocorrncias dessa natureza ocupam todo o noticirio e as aes, atravs

desses canais de comunicao, esto sob constante vigilncia da sociedade que a todo
momento cobra sobre determinadas posturas que se adotam ou se deixam de adotar e,
ao mesmo tempo, espera uma soluo imediata para a crise, com sucesso.
Assim, quando se obtm uma posio do Estado sobre parmetros para

estabelecimento de concesses que podero ser feitas, obtm-se um melhor
direcionamento das aes estratgicas, calcadas nos princpios da legalidade e
legitimidade, os quais jamais podero deixar de ser observados.
Este posicionamento poltico deve se revestir de publicidade, para que os

rgos do Estado, a mdia e o pblico em geral tenham conhecimento dessa postura de
governo.
Ilustrando esta situao, conforme CARDOSO (1988, p.90), acerca da

rebelio ocorrida no Centro de Reeducao de Neves, o chefe do poder executivo
estadual assim definiu a orientao poltica para direcionar a atuao da Polcia Militar,
em que pese a definio de responsabilidades no ter ficado bem explcita:
82
GOVERNADOR S V UMA ESTRATGIA
O Governador do Estado descartou ontem a possibilidade de serem atendidas as

reivindicaes dos amotinados, revelando que a estratgia do governo para colocar fim
rebelio dialogar com os presidirios, tendo como preocupao fundamental
preservar a vida dos 28 refns. DISPOSIO PARA NEGOCIAR
Confiante no desempenho de seus negociadores - o Secretrio do Interior e Justia,

Geraldo da Costa Pereira, da Segurana Pblica, Sidney Safe, e o Comandante da
Polcia Militar, Coronel Braga Jnior - o governador revelou que os presos amotinados
j demonstravam compreenso e boa vontade em soltar os refns. DEFINIO DE
RESPONSABILIDADES
Segundo o Chefe do Executivo, o motivo da rebelio foi o medo dos presos de serem
transferidos para o presdio de segurana mxima de Contagem. Mas ele assegura que
as condies de vida nesse local so muito boas - com padaria, hospital, escolas,
auditrios, entre outras coisas - e promete melhor-las ainda mais.
O governador tambm admite que as condies de vida na penitenciria de Neves no

so as ideais e tambm promete adotar medidas urgentes para modific-las,
melhorando a comida, a higiene, consertando as oficinas e outras decises que
podero facilitar a vida dos detentos.CONCESSES QUE PODERO SER FEITAS
83
Mas ceder o que eles esto pedindo impossvel, insistiu Cardoso, aproveitando para
lembrar aos amotinados que eles esto bem cercados e que impossvel fugir. NO
ATENDIMENTO DAS REIVINDICAES / EMPREGO DE FORA
Jornal HOJE EM DIA. Belo Horizonte, MG
26 de abril de l998
84
Geralmente, quando se fala em administrao das aes iniciais no teatro
de operaes, a primeira idia que se tem a de organizao. Estas aes iniciais no
ambiente de crise sero a base para o desencadeamento de toda a operao de forma a
criar um suporte para o controle de todas as situaes adversas que podero surgir,
permitindo que os objetivos sejam alcanados.
Para que possa haver uma estruturao da forma descrita acima, ser
necessria a conjugao de vrios esforos a fim de implementar algumas aes iniciais
indispensveis consecuo dos objetivos j concebidos. A conteno da crise, o
isolamento do ponto crtico, a estabilizao do ambiente e a organizao do teatro de
operaes sero essenciais para uma sistematizao das operaes.
Para tanto, ser necessria a formao de uma fora tarefa composta

pelas fraes policiais envolvidas naquele evento.
A ao de conter uma crise, segundo WATANABE (1991, p.20),
"Consiste na adoo de medidas que evitem que ela se alastre, impedindo que seus
protagonistas aumentem o nmero de refns, ampliem a rea sob seu controle,
conquistem posies mais seguras ou melhor guarnecidas".
As Foras Policiais devem buscar sempre um maior controle sobre o

interior do ponto crtico, de forma a confinar os delinqentes no menor espao possvel,
gerando uma sensao de desconforto naquele local. Esse ambiente de confinamento
deve ser capaz de fazer com que os prprios protagonistas sejam levados ao
esgotamento e cansao, favorecendo assim um acordo e possvel rendio.
Especificamente, nos casos de rebelies em estabelecimentos penais com

refns, o que se tem observado que os presos envolvidos, na maioria das vezes
procuram se instalar em locais que possam lhes auferir vantagens como por exemplo as
enfermarias, farmcias, oficinas e cozinhas com fins de obteno de drogas, alimentos e

ferramentas que podero se transformar em armas ou instrumentos que garantam a
fuga. Sendo assim, quanto maior for a velocidade das aes de resposta, mais cedo se
dar a presena da organizao policial no local, o que certamente favorecer a
conteno da crise.
Contida a crise, deve-se isol-la imediatamente, consistindo

primeiramente no isolamento fsico, possibilitando a organizao do teatro de
operaes, evitando-se confuses e criando-se um clima propcio para a tomada de
decises e para a adoo de medidas que resultem a restaurao da ordem.
Em segundo plano, deve-se partir para o isolamento audiovisual,

eliminando-se qualquer possibilidade de comunicao fora do ponto crtico por parte
dos protagonistas da crise e tambm de seus refns, bloqueando-se comunicaes
telefnicas e interrompendo-se o fornecimento de energia eltrica, a fim de evitar a
obteno de informaes sobre a situao, atravs de aparelhos de rdio e televiso.
J a estabilizao do ambiente de crise o momento onde se criam as

condies necessrias de segurana, para que todos possam trabalhar em ambiente ideal
para um bom desempenho das aes voltadas para o gerenciamento da crise. O
ambiente estabilizado estar propcio para a iniciao das demais aes que consistiro
num conjunto de esforos que devero ser trabalhados adequadamente, um
influenciando o outro, de forma a conduzir essas aes aos objetivos propostos e
eficincia e eficcia da operacionalidade.
Na organizao do teatro de operaes, torna-se importantssimo lembrar

que nessas aes iniciais no haver espao para precipitao. A exemplo disto, alguns
policiais perderam suas vidas quando, sendo os primeiros a chegar ao local da crise, ao
invs de procurar cont-la e isolar o ponto crtico, partiram direto para as negociaes,
muitas das vezes sem um mnimo de segurana, esquecendo-se at mesmo de alguns
princpios bsicos que norteiam uma simples abordagem.
7
Nesse tipo de ocorrncia, inicialmente os nimos esto acirrados e os

marginais, na maioria das vezes esto sob o efeito de substncias txicas e o mais
aconselhvel no conversar, no negociar. Deve-se conter a crise e isolar o local at a
chegada de pessoal especializado.
Assim, torna-se primordial a composio de fora tarefa, organizando as

diversas fraes, cada uma atuando na sua especialidade, sob comando nico.
Uma composio de fora tarefa para o gerenciamento de crises poder

ser feita da seguinte forma:
a) Fraes de Polcia de Choque;

b) pessoal de comunicao social;
c) fraes de apoio logstico;
d) fraes de aes tticas especiais (equipe de negociao, grupos
tticos de resgate, atiradores de elite, equipe de inteligncia);
e) fraes de policiamento ostensivo geral;
f) equipes de atendimento mdico;
g) fraes de polcia de trnsito;
h) fraes de bombeiro militar.
Um outro aspecto importante a ser observado a administrao da
produo de informaes, visto que em muitos casos poder ser fundamental conhecer-
se a estria daqueles marginais, sua vida pregressa , o seu grau de periculosidade,
personalidade, modus operandi , busca de dados em ficha criminal se houver, enfim
poder ser muito importante avaliar o que ele pode, ou no capaz de fazer, inclusive
buscando subsdios com os prprios familiares desses marginais, que podero auxiliar
na estratgia das negociaes.
MONTEIRO (1995, p.13) aborda que a diagnose da situao a ser feita

pelo policial responsvel pelo gerenciamento de crises um fator pondervel.
8
Essa diagnose e a conseqente classificao de grau de risco ou ameaa depende de

vrios fatores a serem avaliados, os quais integram os chamados elementos essenciais
de informao que so:
1) bandidos;
2) refns;
3) objetivo ou ponto crtico;
4) armas.
..............................................................................................................
Quanto s fontes de informao, elas podem ter as mais diversas origens, entretanto,
as mais comuns, observadas em ambientes de crise so:
1) Refns liberados ou que tenham conseguido fugir;
2) equipe de negociadores;
3) atiradores de elite observadores do ponto crtico;
4) investigaes;
5) documentos informativos sobre os marginais e sobre o ponto crtico (mapas, fotos,
croquis, etc);
6) vigilncia tcnica do ponto crtico;
7) a mdia; e,
8) aes tticas de reconhecimento.
Da, a importncia de um gerente responsvel pela administrao da

produo de informaes que, juntamente com sua equipe (agentes), far a coleta dos
dados que sero trabalhados e avaliados, formando um quadro de situao que ir
auxiliar o Comandante no planejamento de toda a operao.
A administrao do processo de negociao torna-se primordial em todas

as ocorrncias onde os delinqentes se utilizam de refns. Assim, os profissionais de
segurana pblica devem dar nfase negociao, visando solucionar as crises geradas
por este tipo de ocorrncia.
9
Segundo SILVA NETO8,
"Negociao o processo atravs do qual a autoridade policial procura resolver uma

ocorrncia de alta complexidade por meio de entendimentos, ajustes e combinaes,
que sejam de interesse dos protagonistas de uma crise e das organizaes de
preservao da ordem pblica. A negociao constitui o suporte bsico, o essencial, a
espinha dorsal de um conjunto de aes e operaes que deve ser efetivado nestas
circunstncias."
De fato, a negociao deve ser por excelncia um exerccio de pacincia

onde se procura vencer pelo cansao. atravs do processo gradativo da negociao
que se conhecer as intenes dos delinqentes, evitando-se possivelmente o emprego
de fora e, em contrapartida, aumentando-se a confiana da comunidade em sua
organizao policial.
Neste tipo de proposta para se solucionar a crise, os fatores essenciais ao

processo situam-se nas estratgias de negociao e no perfil do negociador.
As estratgias para o desenvolvimento das negociaes sero linhas de

aes e estaro apoiadas no poder de convencimento e nos recursos auxiliares existentes
no momento do desenrolar dessas negociaes. Muitas das vezes, utilizam-se como
recurso alternativo negociadores que no so policiais, o que no condenvel, quando
coordenados e controlados pelo encarregado da tcnica de negociao, expondo pontos
de vista coerentes com a estratgia previamente definida, o que no eliminar do
negociador policial a responsabilidade da direo e da conduo do processo.
Nesta estratgia, de suma importncia que se indique pessoas e/ou

autoridades que possuam credibilidade diante dos protagonistas da crise, o que
8
entitulada Gerenciamento de crises
10
certamente poder auxiliar de forma a convencer os marginais na aceitao de propostas

para a soluo da crise.
Outro fator muito comum observado em alguns processos de negociao

que alguns comandantes de foras policiais querem assumir a funo de negociador.
De acordo com as entrevistas realizadas, chega-se a um consenso de que o comandante
no dever exercer esta funo, uma vez que a ele caber o poder de deciso; sua
imagem perante os protagonistas da crise deve ser resguardada de forma que a sua
autoridade seja a ltima instncia a ser recorrida, evitando-se at mesmo desgastes
desnecessrios. Ademais, o comandante, se negociador, perder condies de controlar,
supervisionar e avaliar a estruturao da operao como um todo.
Ainda dentro de uma anlise das estratgias de negociao deve-se

considerar alguns pontos indispensveis para o estabelecimento das diretrizes de aes e
operaes que sero a linha mestra da negociao, baseada em uma poltica
governamental (se existir) e tambm atravs de experincias j vivenciadas, sustentada
em argumentos elementares onde fique evidente que as autoridades e policiais presentes
no local atuaro dentro daquilo que a lei permitir. Nenhuma concesso fora dos padres
da legalidade ser alvo de negociao, assim como qualquer ato de violncia servir
nica e exclusivamente para reconduzi-los marginalidade e ao mundo do crime,
deixando ainda claro que a garantia do no emprego da fora depender da preservao
da integridade fsica dos refns por parte dos delinqentes.
A aproximao do ponto crtico, a escolha do meio de comunicao, a

definio do que pode ser negociado, as exigncias que podem ser atendidas e, antes de
mais nada, a avaliao da tipologia dos protagonistas da crise, a fim de que se
estabelea a ttica a ser utilizada pelo negociador, fazem parte tambm da linha mestra
de negociao que poder se valer de dados j levantados na produo de informaes
citada anteriormente. Nestas aes muito importante ganhar tempo, atravs da
manuteno de dilogos, favorecendo um melhor planejamento das operaes.
11
O negociador exerce um papel fundamental no ambiente de crise e este

dever ser desempenhado com bastante propriedade e preferencialmente por policial
que possua uma srie de caractersticas que, segundo SILVA NETO9 so:
*0 primeiramente a situao de voluntariado e que este possua

boa sade fsica e mental;
capacidade de agir e pensar em situao de muita ansiedade e

presso psicolgica;
maturidade emocional e capacidade de ouvir declaraes

abusivas, ofensivas e insultos, sem perder o controle e o autodomnio;
capacidade de atuar, sem perder a calma, em um ambiente

confuso e no qual a maioria das pessoas est nervosa, ansiosa e dominada pelo medo;
ser um profissional que goze de respeitabilidade e confiana em

sua organizao policial;
ser comunicativo e possuir a capacidade de convencer e

persuadir pessoas;
possuir raciocnio lgico, um grande poder de argumentao e

facilidade de trabalhar com incertezas;
ser perspicaz ".
Assim, o autocontrole nas aes e situaes mais imprevisveis, a

comunicabilidade, o exerccio da pacincia de forma equilibrada aliados
9
12
respeitabilidade, credibilidade e a perspiccia so caractersticas indispensveis ao

perfil do negociador. Para que um policial se torne um negociador e cumpra os seus
objetivos ser necessrio que ele receba um treinamento especializado para esta
finalidade, a fim de que possua conhecimento profundo de toda a doutrina do
gerenciamento de crises.
Cabe ainda salientar que o processo de negociao no ocorre

isoladamente. A negociao est inserida em um amplo processo voltado para a
sistematizao de aes e operaes de resposta a uma crise, fazendo-se necessrio
inclusive que o negociador no trabalhe sozinho e que se constitua uma equipe de apoio,
criando-se um suporte para o desenvolvimento das negociaes neste contexto de crise,
visto que tambm poder ocorrer a necessidade de haver mais de um negociador,
dependendo das circunstncias apresentadas em cada caso.
Conseqentemente, na medida em que no se consegue solucionar a crise

de maneira pacfica, atravs do processo de negociao e, principalmente a partir do
momento em que se iniciam os atos de violncia contra os refns, entende-se que tais
fatores so indicativos de que o uso da fora torna-se inevitvel.
Tomada esta deciso, algumas medidas preliminares devem ser

executadas. Conforme SILVA NETO10, estas medidas devem ser dissimuladas visando-
se impedir o agravamento da situao no ponto crtico da crise. Tais medidas so:
fazer que os delinqentes executem tarefas ou se posicionam

em determinados locais que facilitem o adentramento de policiais no interior do ponto
crtico;
criar situaes que faam que no incio das aes de resgate os
marginais estejam o mais afastado possvel dos refns, com o objetivo de diminuir a
10
13
ameaa ou evitar a prtica de atos de violncia que eles possam cometer contra as suas
vtimas;
posicionar os refns em locais e posies nas quais haja maior
segurana e o resgate seja mais fcil de ser realizado;
simular situaes que possibilitem a aproximao do ponto

crtico, das fraes especiais de polcia que faro o emprego de fora;
fazer concesses que levem os marginais a pensar que estejam

obtendo xito em suas exigncias. Isto provocar uma queda natural do seu estado de
alerta e de suas defesas psquicas, possibilitando que o fator surpresa seja um
importante aliado dos policiais que executaro a misso de resgate.
Embora parea que tais medidas no possam ser aplicadas perfeitamente,

atravs do depoimento das pessoas entrevistadas entendeu-se que estes procedimentos
podem auxiliar nas aes onde houver a necessidade do emprego da fora, a exemplo da
rebelio ocorrida no Centro de Reeducao de Neves (CRN), l994, quando se decidiu
por esta linha de ao.
A administrao da rendio inicia-se no momento exato onde os

protagonistas da crise desistem de seus objetivos e se entregam. Esta rendio poder
ser de forma incondicional, coagida por poder autoritrio, onde no h concesso e nada
negociado ou permitido, a no ser a rendio propriamente dita; outra forma a
condicionada, onde aps o exerccio das diversas linhas estratgicas como presso
psicolgica, inquietao, corte das comunicaes externas, corte do fornecimento de
gua e luz, da tentativa de persuaso para rendio atravs de dilogos com familiares e
etc, consegue-se estabelecer os itens a serem negociados, enfim, s condies de
rendio.
Neste processo de administrao da rendio h que se considerar alguns
itens que certamente daro origem a um bom ordenamento e controle da situao para
que a rendio ocorra sem transtornos:
14
1) prioridade preservao de todas as vidas envolvidas (refns e

protagonistas da crise);
2) estabelecimento dos termos da rendio (ex.: quando se tratar de

preso rebelado, mudana de estabelecimento penal, reviso de pena, melhoria das
instalaes do local de cumprimento da pena, etc);
3) reestabelecimento dos princpios de obedincia lei e do respeito s

autoridades constitudas;
4) definio das responsabilidades decorrentes das condies de

rendio negociadas;
5) definio das responsabilidades dos executores das medidas de

reestabelecimento da normalidade, determinando-se a quem compete:
a) prestao de socorro e assistncia mdica a possveis feridos;
b) transporte de vtimas, agentes e outras pessoas envolvidas;
c) apreenso de material;
d) outros procedimentos peculiares a cada caso.
6) preservao do patrimnio acompanhada de medidas que visem o

ressarcimento de danos.
Desta forma, obter-se- um sentido lgico de coordenao e controle da

situao, eliminando-se o risco de regresses do processo, garantindo-se a qualidade
operacional bem como a finalizao da operao ali executada.
15
A administrao de recursos humanos, logsticos e da comunicao social

so reas importantes no contexto da crise que no podero deixar de ser observadas.
Grande parte do sucesso do gerenciamento do evento est apoiada nestes trs
procedimentos administrativos, de forma que ser essencial haver uma pessoa
determinada especificamente para a administrao de cada um destes setores.
No que diz respeito aos recursos humanos, especial cuidado deve-se ter
com o emprego da tropa, respeitando-se escalas e revezamento, descanso,
acompanhamento, superviso e por fim, informao, de modo que todo o pessoal
envolvido tenha conhecimento da situao e saiba o que fazer e o momento exato de
suas aes. Ser importantssimo a colocao estratgica de cada policial/tropa no teatro
de operaes, de forma criteriosa e em nmero adequado, correspondendo realidade
da operao.
Em contrapartida, o aspecto logstico estar intimamente ligado

administrao dos recursos humanos, uma vez que propiciar a infra-estrutura que dar
suporte para as aes e operaes dessa natureza. O responsvel pela administrao
logstica dever providenciar a alimentao da tropa, hospedagem, armamento
adequado, equipamentos de comunicaes e outras providncias necessrias quela
operao especifica, haja vista que algumas crises podem durar vrios dias at alcanar
o seu desfecho final.
H que se levar em considerao que a tropa empregada estar em

constante clima de tenso e risco, de forma que merecer todo o apoio possvel,
imprescindvel a uma boa atuao profissional.
J a administrao de comunicao social ser um pouco mais trabalhosa

e delicada em razo do envolvimento dos rgos de imprensa e abranger cuidados ou
contatos com familiares de refns, dos protagonistas e de detentos, se for o caso,
16
considerando-se que estes podero desempenhar importante papel na negociao, ou

mesmo fornecer informaes que auxiliaro na estratgia dessas negociaes.
Tambm no se pode deixar de preocupar em dar um tratamento especial

s ansiedades, angstias e desespero daqueles que possuem familiar correndo risco
iminente de vida.
Com relao imprensa, deve-se manter o melhor contato possvel,

procurando divulgar as informaes com clareza e sem comprometer a operao. A
imprensa poder ser um ponto de apoio no gerenciamento das negociaes, auxiliando,
atravs de suas manchetes, tranqilizando a populao e tambm colocando-se a favor
das aes policiais que estiverem calcadas nos princpios da legalidade.
Portanto, ser importante que o administrador desse setor seja uma

pessoa com conhecimentos especficos da rea de comunicao social e que saiba
principalmente como lidar com a imprensa.
4.2 Posturas gerenciais bsicas
O estabelecimento de objetivos, os fundamentos para a tomada de

deciso, a soluo dos conflitos de competncia e a capacidade logstica sero
imprescindveis para a definio de uma postura gerencial bsica que auxiliar na
tomada de deciso coerente, resultado de uma unidade de comando.
4.2.1 Estabelecimento dos objetivos
Quando se fala em conceitos de operao e filosofia de trabalho, deve-se,

em primeiro lugar, estabelecer os objetivos que direcionaro a atuao de uma fora
policial nas situaes de crise.
17
O objetivo principal do gerenciamento das situaes de crise geradas por

ocorrncias com tomada de refns ser sempre a preservao de vidas, enfatizando-se
pela ordem, as dos refns e do pblico em geral, dos policiais e, por fim, dos agentes do
delito. Alcanado esse objetivo, paralelamente ser efetuada a priso dos marginais,
protagonistas da crise, se possvel.
Tambm no se pode deixar de considerar outros objetivos secundrios,

como a proteo do patrimnio pblico/privado e a garantia do Estado de Direito.
18
Contudo, trata-se de matria polmica e alguns no concordam com este

tipo de postura, a exemplo de WATANABE (1991, p.6), quando diz que
o gerenciamento de crise tem duplo objetivo: preservar vidas e aplicar a lei.
Estabelece tambm que, dentre as vidas a serem preservadas, as das

pessoas inocentes tm absoluta prioridade, optando-se por preserv-las, mesmo quando
isso contribuir para uma momentnea fuga ou vitria dos elementos causadores da crise.
O autor entende que a lei pode esperar por alguns meses at que sejam presos os
desencadeadores da crise, enquanto que as perdas de vidas so irreversveis.
Entretanto, nas entrevistas realizadas, muitos no defendem esta posio

pois entendem que quando se negocia a fuga em troca da preservao das vidas dos
refns, colocam-se em risco outras vidas, pois estes mesmos protagonistas cometero
novos delitos e certamente, como garantia de fuga, faro novos refns.
Outros aspectos tambm considerados nas entrevistas estabelecem que

armas, equipamentos de proteo individual, dinheiro, veculos e mesmo a fuga
controlada no devem ser objeto de barganha para preservar vidas. Especificamente, a
fuga controlada poder gerar uma nova crise em local diferente. Enfim, no se pode
expor a riscos as vidas do pblico em geral, que sero em nmero bem maior do que
aquelas que j se encontram expostas nas mos dos marginais.
4.2.2 Fundamentos para a tomada de decises
difcil delimitar, de forma rgida ou acabada, os critrios para a tomada

de decises, visto que nessas ocorrncias de alta complexidade cada caso possui
peculiaridades as mais diversas possveis. Na constante busca de se alcanar os
objetivos apresentados no tpico anterior traam-se alguns fundamentos que, mesmo
assim, devem contar sempre com o fator imprevisibilidade e, ao mesmo tempo, com a
flexibilidade do planejamento das aes, evitando-se a precipitao.
19
WATANABE (1991, p.6), coloca como parte integrante do processo

decisrio, dilemas do tipo fao ou no fao, onde decises so tomadas desde as mais
simples s mais complexas.
Assim, com o intuito de orientar o processo decisrio no ambiente de

crise, bem como para sua avaliao crtica, a doutrina do FBI (Federal Bureau of
Investigation) estabelece trs critrios para a tomada de decises:
a) necessidade;
b) validade do risco;
c) aceitabilidade.
O critrio da necessidade leva a analisar se o que se pretende fazer

realmente necessrio, de modo que a ao s deva ser implementada quando for
indispensvel.
O critrio da validade do risco difcil de ser avaliado, pois nele levar-se-

em conta se os resultados conseguidos sero compensatrios, pelo ponto de vista
custo-benefcio. um critrio de certa forma subjetivo, considerando-se o aspecto
pessoal onde muitas vezes o que arriscado para um no o para os outros e, ao mesmo
tempo, objetiva levar-se em conta que o resultado de uma deciso pode ser proveitoso
em uma determinada crise e poder no o ser em uma outra.
Por ltimo, o critrio da aceitabilidade significa que toda deciso deve ter
respaldo legal, moral e tico.
Toda deciso deve ser tomada com base naquilo que a lei permite. Por
mais grave que se apresenta uma crise, no se poder jamais violar as leis. No que diz
respeito ao aspecto moral, devem-se levar em conta a moralidade e os bons costumes,
visto que a sociedade acompanha e fiscaliza todas as aes policiais. A aceitabilidade
20
tica est expressa no pressuposto de que o resultado de uma tomada de deciso por
parte do gerente da crise no pode exigir da tropa envolvida a prtica de aes que
resultem constrangimentos corporativistas. Se tomada uma deciso atingindo
especificamente este nvel, far-se- imprescindvel avaliar se os resultados e os
objetivos a serem alcanados contribuiro de forma decisiva para a soluo da crise e se
validaram o risco e a possvel quebra da tica.
4.2.3 Os conflitos de competncia
Geralmente, ao final uma operao policial, parte-se para uma avaliao

de todas as aes, com intuito de se tirar concluses e ensinamentos que subsidiaro
novas ocorrncias que surgiro.
Nas ocorrncias de alta complexidade no diferente e, nas entrevistas

realizadas, verificou-se que uma caracterstica quase sempre presente o conflito de
competncia que, muitas das vezes, acaba por gerar outras crises paralelas quela j
existente. So muito comuns nas manchetes dos jornais, crticas quanto a atuao das
diversas foras policiais, onde destacam que as prprias polcias no se entendem.
Assim, como que pretendem solucionar o problema?
Diante disto, emergem a urgncia e a necessidade da existncia de um

clima harmnico, de forma a no prejudicar o correto gerenciamento da ocorrncia.
Neste cenrio, destacam-se dois tipos de conflito: os externos e internos.
Os externos originam-se da no existncia de um entendimento maior,

que defina especificamente as competncias afetas cada Organizao. Assim, torna-se
elementar administrar tais conflitos com engenho e arte, atravs de dilogos e acordos
de cavalheiros, esquecendo-se possveis vaidades e, o principal, empenhando-se na
soluo da crise ali instalada, ao invs de gerar outra crise. Afinal, nessas ocorrncias de
alta complexidade, vidas inocentes esto sempre em jogo e toda frao de segundo
preciosa, no podendo ser desperdiada com este tipo de beligerncia corporativista.
21
Os conflitos internos so inadmissveis, uma vez que a existncia de uma

diretriz definir as atribuies das diferentes unidades nos mais variados nveis,
considerando-se a especificidade de cada uma. A disciplina peculiar da PM garantir o
cumprimento do que assim for determinado.
4.2.4 Capacidade tcnica e logstica
A busca constante da efetividade para o enfrentamento e soluo de uma

crise depender sobremaneira da capacidade tcnica e logstica das organizaes
policiais.
SILVA NETO11 considerou a capacidade tcnica resultante do

desenvolvimento de estratgias e tticas operacionais aliadas qualificao de recursos
humanos e a capacidade logstica na obteno de armamentos, equipamentos e outros
recursos de ordem material que iro otimizar as fraes policiais no desempenho de sua
misso.
O estreitamento dessa relao tcnica e logstica com a adoo de

posturas gerenciais adequadas, resultar na eficcia da administrao das ocorrncias de
alta complexidade.
Da, a obrigatoriedade de se prever, em termos de recursos humanos, a

existncia de um grupo especializado, treinado como especialistas, em condies de
fazer face a esses eventos complexos da rea de segurana pblica. Tal conceito
novidade na histria das polcias e surgiu em virtude da necessidade de se combater
aes desse tipo, atuando contra a criminalidade cada vez mais violenta, organizada e
crescente.
11
22
No geral, em grupo especializado ter basicamente a seguinte

estruturao:
a) equipe de negociao - responsvel pela gerncia dos processos de

negociao;
b) equipe de atiradores de elite - formada por pessoal tcnico

especializado em armamento e tiro;
c) grupo ttico de resgate - formado por pessoal treinado, responsvel

pela execuo das tcnicas especiais de emprego de fora.
Uma unidade especializada dessa natureza deve fundamentar-se na

formao e treinamento, o mais prximo possvel da realidade, de pessoal voluntrio,
sendo solidificada na hierarquia, na disciplina e na lealdade, de forma que seus
integrantes trabalhem em regime de dedicao exclusiva ao grupo.
Contudo, de nada adiantaro todos esses esforos se as aes no forem

amparadas por um suporte logstico. As foras policiais devem planejar as suas
atividades de forma que se permita prever, obter e prover os recursos materiais para
potencializ-las.
Estas fraes policiais necessitaro de, pelo menos, alguns recursos

bsicos: armamentos especiais; meios de transportes adequados, incluindo avies e
helicpteros, para pronta ao de resposta; equipamentos de proteo individual;
sistema de comunicao e escuta avanados, bem como de monitoramento de imagens
diurnas e noturnas etc, haja vista que os marginais, muitas das vezes esto equipados
com aparelhagens mais modernas que as das organizaes policiais, a par de terem suas
aes delituosas minuciosamente planejadas.
23
CAPTULO 5
24
5.1 Rebelio no Centro de Reeducao Agro-industrial de Neves
Por volta das 17h45 de 23 de abril de 1988, sbado, vinte detentos, em sua maioria
presos de alta periculosidade, aproveitando-se da troca de turno entre os funcionrios,
invadem a cozinha e fazem 28 refns, dentre os quais cinco mulheres, sendo duas delas
grvidas.
Os presos dizem possuir escopetas, revlveres e grande quantidade de armas brancas.

Alguns funcionrios conseguem fugir e dar o alarme. A guarda externa alertada, sendo
o fato comunicado ao Centro de Operaes da Polcia Militar (COPOM) e ao Batalho
de Polcia de Choque (BPChq), que inicia o deslocamento para o Centro de Reeducao
Agro-industrial de Neves (CRAIN).
Os rebelados dominam toda a administrao do presdio e instalam-se no segundo andar

da administrao, ocupando o telhado e a sacada principal do Gabinete do Diretor, onde
ameaam os refns e expem o armamento disponvel.
s 19h15, o dispositivo final de cerco pela tropa de choque, bem como a delimitao da
rea de segurana j estavam devidamente ativados.
s 20h, iniciam-se as conversaes; primeiro, atravs de telefone, e posteriormente

viva voz, com a vinda dos amotinados at as grades da portaria principal. Estavam
presentes os Comandantes do BPChq, do 18 BPM, o Diretor e vice-Diretor da Casa de
Deteno Dutra Ladeira.
Os rebelados exigiam quatro (4) carros Monza e armamento para efetivarem a fuga;
estabeleceram prazos, findos os quais ameaavam executar os refns. Apresentavam-se
bastante excitados, com visveis sintomas de terem feito uso de substncia txica,
provavelmente conseguida nas instalaes da enfermaria, que tambm foi invadida.
A noite de sbado e a madrugada de domingo transcorreram sob grande tenso, com os
amotinados aumentando as ameaas, enquanto as autoridades presentes negociavam de
25
forma a ganhar tempo. Inferiram que a negociao individualizada, amotinado por

amotinado, seria a linha de conduta a ser adotada para quebrar a unio do grupo e o
mtuo apoio, ocasionando o enfraquecimento do movimento.
Aps informado do quadro da situao e devidamente assessorado, o Governador do

Estado definiu sua poltica de governo frente ao movimento:
Nenhuma concesso ou negociao que implicasse a liberdade dos detentos deveria

ser efetivada. A liberdade dos presos no deveria ser objeto de qualquer negociao ou
barganha...
Na segunda-feira, as negociaes foram retomadas, agora com as presenas do

Secretrio de Interior e Justia, do Secretrio de Segurana Pblica e do Comandante
Geral da Polcia Militar. A esta altura dos acontecimentos, tanto as autoridades
envolvidas como os detentos j estavam cientes do posicionamento poltico do
Governador.
Diante desta situao, os revoltosos foram informados de que as autoridades ali

presentes no poderiam negociar algo que no possuam, ou seja, elas no poderiam
negociar a liberdade por no terem autonomia e muito menos competncia para tal.
A ttica de parlamentao, detento a detento, foi mantida.
Paralelamente a estes fatos, os revoltosos, de cima dos prdios do estabelecimento

penal, continuavam a exigir carros para a fuga e ameaavam os refns com facas e
foices.
Mesmo esgotando os prazos dados pelos internos para o atendimento de suas

exigncias, as negociaes prosseguiam; os amotinados foram alertados de que o uso da
fora s seria empreendido caso fosse morto algum refm.
26
Embora a negociao individual tivesse sido estabelecida, at a manh de segunda-feira,

dia 25, somente os considerados lderes do movimento haviam se assentado mesa de
negociao e permaneciam irredutveis. Contudo, o prolongamento das negociaes
havia permitido que as autoridades ganhassem novos aliados. Do lado de fora do
presdio, familiares dos amotinados pediam a libertao dos refns e o fim da rebelio.
Assim, os amotinados passaram a sofrer outras presses; vrios presos que participavam
da rebelio, secretamente comunicavam s autoridades sua vontade de abandonarem o
movimento.
Estes acontecimentos indicavam que a conduta que vinha sendo adotada era a mais
vivel e que o trmino da revolta era questo de tempo.
A par disto, dois fatores complicadores dificultavam e ameaavam a normalidade

operacional at ento alcanada. O primeiro era representado pela Polcia Civil, que
atravs do seu Grupo Anti-seqestro (GAS) e de outros integrantes de Delegacias
diversas, posicionara-se com aparato blico indicativo de disposio de invadir o
presdio, postando-se como fora paralela e com grupamentos independentes, sem
coordenao e controle.
O segundo fator complicador foi provocado pela prpria PM, em seu relacionamento
inicialmente conflituoso com a imprensa. Isto aconteceu porque, no incio das
operaes, antes de se delimitar a rea de segurana, alguns reprteres conseguiram
ficar bem prximos da penitenciria. Estabelecido o permetro de segurana, alguns
jornalistas permaneceram em seu interior. Os outros que chegaram posteriormente, para
noticiarem o evento ou para substiturem os primeiros, foram impedidos em suas
tentativas.
Ainda assim, nas negociaes individuais que prosseguiam, o Comandante do

Policiamento da Capital (CPC), que passara a integrar a comisso de negociao,
conseguiu convencer um dos lderes rebeldes a abandonar o movimento, na tarde de
27
segunda-feira. Completamente transtornado, o detento, perante os demais negociadores,

assumiu a postura de dissidente, sendo posteriormente transferido para outro
estabelecimento prisional. Com esta dissidncia, teve incio a efetiva desestruturao da
liderana do movimento, passando cada detento a pensar em si prprio e no mais no
grupo.
A partir do momento em que se individualizou a negociao, individualizou-se a prpria

rebelio. O grupo rebelado deixou de existir, e cada interno passou a pensar e a
raciocinar de acordo com seus prprios interesses.
Para colaborar ainda mais neste processo de negociao, foram chamados o Juiz da Vara
de Execues Penais e dois Promotores que, analisando e discutindo com cada detento
os aspectos legais relativos sua situao prisional, ofereciam uma srie de medidas que
atendiam s principais reivindicaes dos detentos.
Para cada preso que no mais retornava do processo de negociao, o movimento ia

cada vez mais se enfraquecendo e o desentendimento entre os revoltosos aumentando de
intensidade.
Finalmente, s 3h11 da madrugada de tera-feira, 26 de abril, encerra-se definitivamente

a rebelio, com a liberao de todos os refns e a transferncia dos amotinados para a
Dutra Ladeira, com a promessa de que no haveria violncia contra eles.
A Polcia Militar realiza ento uma operao Pente Fino no estabelecimento. Alm de
um revlver, so apreendidos duzentos e dezesseis (216) armas brancas, entre facas,
navalhas, foices, enxadas e machadinhas.
Do incio da crise, 23 de abril, sbado, 17h45, at sua soluo, 26 de abril, tera, 3h11,
foram 69 horas e 26 minutos de gerenciamento que, fiel poltica governamental
estabelecida, resultou no resgate de todos os refns e na rendio de todos os rebelados.
28
5.2 Morro do Pilar : O gerenciamento de uma crise
Na manh de l8 de novembro de l992, dois irmos, Aguinaldo e Jos Antnio,

residentes em Belo Horizonte, entraram no Destacamento Policial da cidade de Morro
do Pilar. Renderam o PM que l se encontrava, tomando-lhe a arma e a respectiva
munio, de que necessitavam para executarem o que haviam planejado: um assalto ao
posto local do Banco do Brasil.
A reao do PM rendido, que logrou fugir, embora baleado na mo, no os impediu de

prosseguir em seu intento.
J no interior do posto bancrio, Aguinaldo executou friamente, com um tiro na cabea,

um funcionrio que relutava em cumprir suas ordens.
Apoderando-se do dinheiro que puderam encontrar, cada um dos assaltantes tomou uma
refm, escolhidas dentre os clientes ali presentes.
Aguinaldo, assim escudado, atravessou a rua, rumo a um posto de gasolina, onde

praticou o segundo assalto.
Perseguidos por trs PMs que acorreram para o local, os dois irmos soltaram as refns
e fugiram, sob intenso tiroteio, seguindo uma rota aproximada de 400 metros que os
conduziu sede de uma pequena fazenda, onde se homiziaram.
Para isto, fizeram novas refns: a proprietria, sogra do prefeito local e a empregada
dela.
Um dos soldados perseguidores aproximou-se da casa com o intuito de negociar com os

marginais. Ao v-lo, Aguinaldo, que segurava uma das refns pelo cabelo, disparou
contra ele. O militar teve morte imediata. Jos Antnio correu at prximo ao corpo do
soldado e apoderou-se de seu revlver e munies.
29
Os PMs restantes, com o auxlio da populao, procederam ao cerco, isolando dentro

da casa os dois assaltantes e suas duas refns, solicitando reforos.
Chamado pelos bandidos, o prefeito pediu-lhes calma e tempo para que pudesse
providenciar o que lhe solicitaram, adiantando-lhes no possuir autoridade para
garantir-lhes a fuga que exigiam.
Por volta das 11h, o helicptero da Polcia Militar pousou em Morro do Pilar,
conduzindo quatro oficiais como primeiro escalo do reforo enviado para o municpio,
principiando uma nova fase no gerenciamento da crise.
O processo de negociao foi iniciado por um desses oficiais, j ciente de que a poltica
governamental estabelecida para aquele caso era a de que a liberdade dos marginais no
seria, em hiptese alguma, negocivel. Dali eles s sairiam presos.
Outro dos oficiais da guarnio helitransportada assumiu o comando da ao como um

todo. Assim, foram designados o oficial negociador e o oficial comandante do teatro
de operaes.
A diviso do trabalho permitiu que o gerenciamento da crise tomasse rumos adequados

at por volta das 14h, quando chegou cidade a primeira viatura da Polcia Civil.
Nessa viatura estavam um delegado e trs detetives. Estes policiais, desconhecendo a

presena da Polcia Militar e as medidas j empreendidas, dirigiram-se diretamente aos
marginais indagando-os sobre suas exigncias.
O oficial negociador, diante da situao, interpelou o delegado sobre sua atuao e este
respondeu-lhe que a partir daquele momento ele estava assumindo o comando das
aes. At ento, nenhum outro reforo da PM havia chegado ao municpio.
30
Para evitar um confronto e maiores problemas com a Polcia Civil, o problema foi
contornado e o prprio delegado retirou seu pessoal e permaneceu aguardando a
evoluo dos acontecimentos.
No entanto, com o passar do tempo e com a divulgao da ocorrncia pela imprensa,

vrias viaturas da Polcia Civil, das mais diversas localidades e das mais diversas
delegacias, se deslocaram para a rea de crise, onde, quela altura, j se faziam
presentes, de maneira ordenada, efetivos da Polcia Militar.
Isto tumultuou a rea isolada e perdeu-se o controle sobre a movimentao de policiais

nas proximidades da sede da fazenda.
A falta de coordenao das aes desenvolvidas por policiais civis criou, em pouco mais
de dezoito (18) horas de operaes, dois incidentes graves.
O primeiro foi o disparo de armas de fogo por um grupo de policiais civis que tentou
aproximar-se da sede da fazenda. Por pouco, militares da Companhia de Operaes
Especiais (COE), que se encontravam em pontos de observao, no foram atingidos. A
ao dos policiais civis foi isolada, sem comandamento e completamente desvinculada
de qualquer planejamento. Um risco para este tipo de operao.
O segundo incidente ocorreu em virtude de uma nova tentativa de aproximao de um

grupo de policiais civis, realizada durante um perodo de negociao, estando um oficial
e um delegado completamente expostos ao fogo cruzado.
Esta ao, que se revestia das mesmas caractersticas da anterior, inviabilizou

importantes negociaes que estavam sendo feitas. Os marginais, ao perceberem a
aproximao indevida, tornaram-se agressivos, fizeram disparos de arma de fogo e
negaram-se a atender importantes solicitaes que eram feitas pelos negociadores. O
incidente fez retroceder o processo de negociao.
31
Estes fatos foram objeto de severos protestos feitos juntos aos delegados da polcia civil
pelo comandante do 14 BPM que, naquela oportunidade, exercia o comando do teatro
de operaes.
Apesar destas dificuldades, o processo de negociao, que atingiu os objetivos

determinados, pode ser visualizado em trs fases.
Na primeira, logo aps a chegada do helicptero com a vanguarda dos reforos, o

oficial negociador procurou ganhar tempo, conter a situao e estabilizar os nimos.
Na segunda fase, os objetivos eram identificar os marginais, colher informaes sobre

seu estado fsico/psquico e sobre as condies gerais da casa, alm de recolher o corpo
do soldado morto por eles. Nesta fase, com a chegada de um grande contingente de
policiais civis, da tropa da COE e de outros militares, o oficial negociador trabalhou
em conjunto com um delegado e os objetivos propostos foram alcanados.
Na terceira e decisiva fase, os marginais foram convencidos de que o aparato policial

existente destinava-se a garantir suas vidas contra a populao que desejava linch-los.
Temerosos, os dois manifestaram a disposio de se renderem, desde que estivessem

presente a imprensa, o padre da cidade, o juiz da comarca, o promotor e seus familiares.
Todas as exigncias foram atendidas e, por volta das 13h do dia 19 de novembro, a crise
foi solucionada e os marginais se entregaram.
Logo de imediato, quase se instala uma outra, pela disputa sobre o transporte dos
presos, questionando-se se eles seriam conduzidos nas viaturas da Polcia Militar ou se
nas da Polcia Civil.
Tanto os PM quanto os policiais civis queriam conduzir ou uma das refns ou um dos
bandidos. Foi uma verdadeira disputa, na base do corpo a corpo.
32
Quando da retirada dos delinqentes da sede da fazenda, ao tumulto das duas polcias
juntou-se a manifestao de populares que queriam linch-los. Felizmente, as duas
situaes foram contornadas sem transtornos mais graves, ficando evidenciado que a
rendio, como todo o processo, deve ser realizada com critrio, de forma organizada e
com unidade de comando.
CAPTULO 6
33
6.1 Natureza da pesquisa
A escassez de doutrina a respeito do gerenciamento de crises e a

inexistncia de diretrizes que estabeleam normas de conduta especficas para este
procedimento, bem como a falta de definio das aes das vrias fraes que
compartilham a responsabilidade de resposta a ocorrncias de alta complexidade
sugerem que se faa uma anlise do que se tem em termos de doutrina, bem como uma
avaliao dos resultados empiricamente obtidos com o comportamento operacional
atualmente adotado.
De acordo com os objetivos propostos no presente trabalho, - gerar

subsdios para ampliar a eficcia da Polcia Militar de Minas Gerais no gerenciamento
de crises - a pesquisa ter carter exploratrio , permitindo a familiarizao com o
problema e o aprimoramento de idias (GIL.1991,p.45).
6.2 Universo
Visando obter subsdios sobre o assunto em geral, e sobre os problemas

enfrentados poca das ocorrncias, sero entrevistados os oficiais que trabalharam no
gerenciamento de crises:
a) Coronel QOR Elmo de Oliveira Sebastio, que comandou as aes da

PM em Juiz de Fora, aps a fuga de presos do Centro de Reeducao de Contagem, em
1990;
b) Coronel QOR Edvaldo Piccinini Teixeira, poca Comandante do

Policiamento da Capital, que atuou na rebelio de presos com tomada de refm no
Centro de Reeducao de Neves, municpio de Ribeiro das Neves, em 1994;
34
c) Coronel QOR Willian Costa Bahia, por sua atuao, como

Comandante do Batalho de Choque, na ocorrncia de assalto a banco com refm,
bairro Padre Eustquio, Belo Horizonte, em 1994;
d) Coronel QOR Alair Silva Anjos, que atuou nas aes da PM em

ocorrncia com tomada de refm no bairro dos Coqueiros, Belo Horizonte, em 1995;
e) Coronel Jos Antoninho de Oliveira, que atuou nas aes da PM na

ocorrncia de rebelio na Cadeia Pblica de Uberlndia, em 1998;
f) Ten Cel PM Severo Augusto da Silva Neto:
- atuou nas aes da PM no assalto a banco com refm, seguido de

assalto a estabelecimento comercial, no municpio de Morro do Pilar, em 1993;
- gerenciou as negociaes da PM em ocorrncia de rebelio com refm

no Centro de Reeducao de Contagem, em 1994.
Sero entrevistados tambm, os seguintes oficiais que trabalharam

diretamente em outras ocorrncias de alta complexidade:
a) Maj PM Jos Sebastio Alves de Aguilar;

b) Maj PM Srgio Augusto Veloso Brasil;
c) Cap PM Jos Jacinto de Oliveira Neto;
d) Cap PM Eduardo Lucas de Almeida;
e) Cap PM Marcello Vladimir Corra;
f) Cap PM Ricardo Garcia Machado.
35
6.3 Tcnicas e Instrumentos
Todas as fontes bibliogrficas e documentais existentes sero pesquisadas

como forma de obter informaes quantitativas e qualitativas sobre as ocorrncias e os
princpios doutrinrios relativos ao gerenciamento de crises, bem como toda a
informao sobre o assunto, levantada atravs das entrevistas.
6.4 Critrios para anlise e interpretao de dados.
Nos procedimentos tcnicos de coleta e anlise de dados, sero utilizadas

pesquisa bibliogrfica , anlise documental do que j existe e tambm as experincias
vivenciadas atravs do relato de comandantes e outros policiais militares que
participaram das aes da PM em situaes de crise geradas por ocorrncias com refns.
Trata-se de procedimento "ex-post-facto" em que estudos de caso

disponveis sero analisados com a finalidade de obter subsdios e informaes para o
delineamento de diretrizes de ao em ocorrncias de alta complexidade.
CAPTULO 7
36
A anlise dos dados deste Trabalho Tcnico teve como objetivo

traar o perfil bsico e determinar comportamentos modais dos profissionais da
Polcia Militar de Minas Gerais por ocasio do gerenciamento das crises
decorrentes das ocorrncias com refns.
Para uma melhor apresentao e entendimento do conjunto de

informaes que foram estudadas, as anlises esto sendo apresentadas por
reas de administrao que, segundo padres adotados pela Polcia Militar
quando da realizao de seus estudos de casos, permitem uma melhor
visualizao de como a mecnica e a lgica do gerenciamento de uma crise se
processam.
Essas reas foram assim definidas:
a) Administrao das aes iniciais no teatro de operaes;

b) Administrao poltica governamental;
c) Administrao da produo de informaes;
d) Administrao do processo de negociao;
e) Administrao do emprego de fora;
f) Administrao da rendio;
g) Administrao de recursos humanos;
h) Administrao logstica;
i) Administrao de comunicao social.
Tendo uma viso das partes, o todo que integra um sistema

interativo pode ser percebido com clareza, com maior riqueza de detalhes e
com posturas e comportamentos que tipificam a administrao de ocorrncias
de alta complexidade em Minas Gerais.
A anlise dos dados, seguindo a proposta metodolgica do

trabalho, foi feita com base nos dados obtidos na reviso bibliogrfica, estudo
37
de trabalhos que retrataram as aes e operaes desencadeadas pela PMMG

nas ocorrncias objetos de estudo e nas informaes prestadas em entrevistas
pelos Oficiais que gerenciaram crises ou que delas participaram.
7.1 Administrao das aes iniciais no teatro de operaes
As aes iniciais em um ambiente crtico, como se v, constituem

a base para o desenvolvimento de toda a operao visando gerar o efetivo
controle de todas as situaes adversas que podero emergir, possibilitando
que o restabelecimento da ordem pblica seja atingido.
Estes procedimentos preliminares exigem a conjugao de vrios

esforos indispensveis ao gerenciador de crise prudente, garantindo-lhe a
eficcia de suas atividades.
Deste modo, estes esforos devem obrigatoriamente, abranger a

conteno da crise, o isolamento do ponto crtico, a estabilizao do ambiente
e a organizao do teatro de operaes.
Dentro deste enfoque, com base nas consideraes feitas nos

estudos procedidos por CARDOSO (1988, p.69-112) e SILVA NETO (1993 p.1-
42), foram avaliadas as linhas de conduta adotadas, de forma a caracterizar o
comportamento modal adotado pela PMMG no que tange s primeiras aes
executadas no teatro de operaes de ocorrncias com tomada de refns.
Assim, ao abordar-se, primeiramente, a estruturao dos

procedimentos de reposta adotados na rebelio com tomada de refns ocorrida
no Centro de Reeducao Agro-Industrial de Neves (CRAIN) em 23 de abril de
1988, constata-se que aps a deflagrao do movimento, a Corporao,
imediatamente, desenvolveu satisfatoriamente a conteno da crise, quando
38
foi estabelecido um cerco em torno do estabelecimento penal, com o intuito de

se evitar uma fuga em massa.
Se, por um lado, a conteno foi realizada com xito, o mesmo

no se pode dizer com relao ao isolamento do ponto crtico, levado a efeito
atravs da delimitao da rea de segurana.
Esta delimitao da rea de segurana em torno do presdio no

foi desenvolvida nos primeiros momentos do desencadeamento das aes de
resposta, o que possibilitou o acesso, ao porto principal da penitenciria, dos
primeiros jornalistas que chegaram ao local.
Posteriormente, ao ser estabelecida a rea de segurana pela

Instituio, alguns reprteres permaneceram no interior da mesma. Entretanto,
os novos profissionais da imprensa que ali compareceram para noticiar a
ocorrncia, ou mesmo para substituir os que j se encontravam presentes,
foram impedidos em sua tentativa.
Em virtude de tais acontecimentos, emergiu um conflito entre a

PMMG e a imprensa, de natureza altamente prejudicial Corporao.
Nesta rebelio, o estudo realizado no se reporta s aes que

deveriam ser destinadas estabilizao do ambiente, permitindo-se concluir
que elas foram inexistentes ou desconsideradas.
Por fim, em relao organizao do teatro de operaes, so

feitas algumas consideraes que defendem a necessidade de centralizao
no controle e na coordenao das foras policiais, visando a conjugao de
esforos, rumo ao objetivo de impedir ou corrigir desvios.
39
Entretanto, identifica-se a ausncia desta organizao do teatro

de operaes, na medida em que no h um conceito de operaes que
estabelea claramente "quem faz", "o que faz", "onde faz", "quando faz" e com
ordem de quem dever fazer.
Neste sentido, no prprio estudo em anlise, Cardoso (1988, p.

103) destaca:
A inexistncia deste conceito comprometeria, com certeza, o resultado da

operao, caso esta fosse para o adentramento. No mnimo, haveramos de
esperar um grande tumulto (grifo nosso).
Ao analisar-se as linhas de aes adotadas durante a

estruturao das aes e operaes de resposta da Polcia Militar na
ocorrncia de roubo agncia do Banco do Brasil, seguida de tomada de
refns no municpio de Morro do Pilar, em 1992, pode-se observar alguns
aspectos alusivos aos procedimentos iniciais que ali se verificaram.
O estudo de caso deste episdio destaca que as aes de conter

e isolar foram aplicadas com xito. Em contrapartida, a estabilizao do
ambiente e a organizao do teatro de operaes deixaram a desejar, pois o
primeiro aspecto foi inexistente, e o segundo desenvolveu-se precariamente,
limitando-se ao estabelecimento e delimitao de reas fsicas em torno do
ponto crtico da crise, esbarrando, mais uma vez, na falta de um conceito
operacional especfico para estes episdios.
Atravs de uma pesquisa de opinio realizada junto aos Oficiais

que gerenciaram ou participaram de ocorrncias com tomada de refns,
corrobora-se os aspectos elencados anteriormente com relao as aes
iniciais no teatro de operaes, quando a maioria dos gerenciadores de crise
afirma que no implementou as quatro (4) fases j descritas.
40
Poucos entrevistados reportam-se a todas as fases, o que

evidencia uma falta de conhecimento, por parte dos oficiais que gerenciam
crises na PMMG, quanto existncia e importncia dessas fases para a
estruturao correta dos procedimentos preliminares de resposta a esses
eventos crticos, na medida em que, em sua grande maioria, atentam mais para
as fases de conteno e isolamento, com desconsiderao para as demais.
Esse desconhecimento fica patente nas aes iniciais no teatro de

operaes, o que contraria a doutrina que trata do assunto.
A tendncia de se negociar logo no incio da crise bem ilustrada

por um dos entrevistados quando afirma:
Conter, isolar, estabilizar e organizar o teatro de operaes. Todas essas

medidas tem que ser tomadas pela primeira pessoa que chegar ao local,
contudo muitos militares acham que a primeira coisa a ser feita negociar.
Nesse tipo de ocorrncia os nimos esto acirrados, os marginais na maioria
das vezes esto sob efeito de substncias txicas e o mais aconselhvel no
conversar e esperar os nimos se acalmarem, at a chegada do pessoal
especializado.
A insero do processo de negociao durante as aes iniciais

no teatro de operaes , deste modo, um equvoco, pois geralmente
desconsidera a fase de estabilizao do ambiente, o que poder acarretar um
desfecho trgico para a ao policial.
Foi o que aconteceu na ocorrncia em Morro do Pilar, quando um

policial-militar, durante as aes iniciais de resposta, na inteno de negociar
com os protagonistas da crise, desvencilhou-se do seu armamento e cinto de
guarnio, posicionando-se com as mos para cima em atitude visvel de no
41
agresso e, ao dirigir-se para o local onde os marginais com elevado nvel de

ansiedade faziam refns, foi mortalmente atingido por estes.
Deste modo, com base nas consideraes acerca dos dois

estudos de caso em questo, e ainda, nas opinies dos Oficiais entrevistados,
visualiza-se o seguinte comportamento modal da PMMG no que se refere
administrao das aes iniciais no teatro de operaes:
a) a Instituio desencadeia a contento as fases de conteno e

isolamento;
b) a fase de estabilizao desconsiderada e no
implementada;
c) a organizao do teatro de operaes se limita questo do
estabelecimento de limites fsicos e no define um conceito de operaes claro,
o que enseja um ambiente operacional tumultuado.
Da, a necessidade da existncia de uma diretriz, clara e objetiva,

que especifique todas as fases pertinentes administrao das aes iniciais
no teatro de operaes e principalmente que estabelea um conceito
operacional que determine a misso a ser executada pelas diversas fraes de
polcia que devam atuar no evento crtico, atravs da estruturao de uma
fora tarefa, sob comando nico, que integre:
a) fraes de choque;
b) fraes de bombeiro militar;
c) fraes de polcia de trnsito;
d) fraes de policiamento ostensivo geral;
e) fraes tticas especiais;
f) fraes de apoio logstico;
g) pessoal de comunicao social;
h) equipes de atendimento mdico.
42
7.2 Poltica governamental
As aes e operaes de resposta numa ocorrncia de alta

complexidade, devem ser feitas de forma coerente e regular, ou seja, que haja
uma harmonia plena por parte dos rgos governamentais. necessrio que
suas organizaes estejam bem sintonizadas, existindo entre elas
concordncia, consonncia e unidade de objetivos buscando atingir, a
contento, os seus objetivos institucionais.
Dentro desse contexto que est inserida a PMMG no

gerenciamento de ocorrncias de alta complexidade, necessitando da
harmonia junto ao governo para o cumprimento da sua misso constitucional, a
fim de evitar atropelos com outros rgos do Estado.
O estabelecimento de uma poltica governamental por parte do

chefe do poder executivo ou de autoridade que detenha responsabilidade de
deciso estratgica para a soluo do problema, com orientaes
fundamentais para as aes de resposta ocorrncia facilitar o trabalho
executado pela PM, pois a corporao necessita compatibilizar sua
operacionalidade com a vontade poltica do governo.
Essa poltica deve conter os seguintes pontos basilares:
a) o que poder ser objeto de negociao e as concesses que

podero ser feitas;
b) critrios e condies para o uso da fora;
c) definio de responsabilidades e de comando das aes de
respostas.
43
A definio desses importantes pontos essencial para a

harmonia da atuao do Estado e eliminar os conflitos de competncia no
teatro de operaes.
Assim, quando se obtm uma posio do estado sobre

parmetros para o estabelecimento de concesses que podero ser realizadas,
teremos um melhor direcionamento das aes estratgicas, calcadas nos
princpios da legalidade e da legitimidade , os quais jamais podero deixar de
ser observados.
Para que a poltica governamental cumpra o seu objetivo, faz-se

necessrio que este posicionamento seja revestido de publicidade, para que
os demais rgos do Estado, da mdia e da sociedade em geral tenham
conhecimento dessa postura de governo.
Porm, observamos que a definio de uma poltica

governamental, de forma incompleta, prejudicou bastante o servio da Polcia
Militar em duas ocorrncias. Uma foi a rebelio de presos do CRAIN, em 1988
e a outra foi um assalto seguido de tomada de refns na cidade de Morro do
Pilar, no interior do Estado em 1992. Neste ltimo, a seqncia dos
acontecimentos s no foi mais desastrosa graas habilidade e esforo
individuais de alguns militares e policiais civis que souberam enfrentar o
problema, uma vez que o governo no se posicionou sobre qual organizao
recairia a responsabilidade pelas aes de resposta.
Dentro deste enfoque, observa-se que na rebelio ocorrida no

CRAIN, o governador do Estado, aps estar informado sobre o quadro da
situao, devidamente assessorado, definiu a poltica de governo,
estabelecendo que:
44
...nenhuma concesso ou negociao que implicar na liberdade dos presos

dever ser efetivada. A liberdade destes no deve ser objeto de qualquer
negociao ou barganha.
Tambm, constatou-se a participao de vrios rgos do Estado

nas negociaes, atravs da presena do secretrio de Interior e justia,
secretrio de segurana Pblica e comandante Geral da Polcia Militar.
Assim percebe-se a existncia de uma poltica governamental no

que se refere s concesses que no poderiam ser feitas aos detentos.
Em contrapartida, nota-se a falta de uma definio clara acerca da

responsabilidade para o gerenciamento da crise, da publicidade, da postura
governamental estabelecida e tambm dos critrios e condies para o uso da
fora, caso fosse necessrio.
Ao analisar-se os aspectos atinentes poltica governamental na

ocorrncia de Morro do Pilar, ficou estabelecido que a liberdade no seria
objeto de negociao, estabelecendo-se que a nica concesso a ser feita
seria a garantia de suas vidas.
Ainda, atravs da pesquisa de opinio realizada, observa-se que

boa parte dos entrevistados considera necessria a interferncia poltica como
forma de resguardar as nossas aes.
Alguns destacam na entrevista que receberam o apoio

incondicional do governo, dizendo que:
"... a orientao governamental foi fator decisivo para o sucesso da operao,

onde o ento governador Hlio Garcia nos deu 'carta branca' para agir, sinal de
confiana na Polcia Militar, apoiando qualquer deciso que ali fosse tomada".
45
Contudo, no se vislumbrou , na opinio dos entrevistados, a

existncia de uma definio sobre a responsabilidade do gerenciamento da
crise, as "moedas' de negociao que podero ser utilizadas , as concesses
que podero ser feitas e tambm os critrios e condies para o uso da fora.
Desta forma, baseando-se nas consideraes dos dois estudos

de caso e, tambm, nas opinies dos oficiais entrevistados, concebe-se o
seguinte comportamento modal da Polcia Militar, no que tange administrao
poltica e governamental:
a) a instituio procura se basear nos princpios da legalidade e

da legitimidade de suas aes.
b) a Polcia Militar sabe que a definio de uma poltica

governamental importante, mas no momento atual no se preocupa em
buscar esta poltica na sua totalidade, a partir do momento em que no se
define a responsabilidade da ao, gerando at os dias de hoje os conflitos de
competncia.
7.3 Administrao da produo de informaes.
A produo de informaes de fundamental importncia para o

processo de gerenciamento de crises, pois entende-se que a coleta e o
processamento desses dados formaro um quadro de situao que auxiliar o
Comandante no planejamento de toda a operao.
Para que se possa diagnosticar a crise e consequentemente

classific-la segundo o grau de risco ou ameaa, ser necessrio identificar e
avaliar alguns elementos essenciais como as informaes sobre os marginais,
armamento que possuem, sobre os refns, sobre o objetivo e pontos crticos.
46
Ainda neste processo, exploram-se as mais diversas fontes de

informaes, comuns em um ambiente de crise e que variam desde as
investigaes procedidas pelo servio de inteligncia at as informaes
relatadas pela mdia.
Na Rebelio no Centro de Reeducao Agro-industrial de Neves,

observa-se que houve uma preocupao em se levantar dados a respeito do
ambiente interno, a fim de subsidiar a administrao das operaes para o
desencadeamento de aes de resposta rebelio ali instalada, coletando-se
dados a respeito dos amotinados, da situao dos refns e da situao dos no
amotinados, obtendo-se assim informaes sobre o real quadro de situao no
interior do estabelecimento penal.
Neste caso especfico, no se observou a existncia de um

gerente escolhido especialmente para tratar dessas questes, de forma que os
dados fossem melhor analisados e trabalhados.
No assalto agncia bancria em Morro do Pilar, 1992,

considerando-se o grande nmero de policiais civis no local da crise, pensou-
se que o mais lgico seria que as investigaes destinadas ao fornecimento de
dados necessrios identificao dos delinqentes fossem conduzidas pela
Polcia Civil. O fato que isto no ocorreu.
Em virtude da necessidade de identificar os marginais, a

Companhia de Operaes Especiais (COE) lanou-se nesta tarefa e localizou o
acampamento dos marginais encontrando a amsia de um deles que foi
levada ao local da crise.
A partir da, a identificao dos marginais foi feita e a me e a

esposa de um deles foram utilizadas como recursos auxiliares.
47
Atravs da pesquisa de opinio, observa-se que o comportamento

modal hoje de que a Polcia Militar tem se preocupado em coletar o maior
nmero de dados, principalmente os atinentes s informaes relativas aos
refns e ao nmero de marginais. Com a mesma nfase, busca informaes a
respeito do grau de periculosidade dos protagonistas, armamento que possuem
(qualidade e quantidade) e tambm sobre o local de confinamento (mapas,
croquis, etc.).
Entretanto, algumas questes no foram to enfatizadas pelos

entrevistados, tais como a importncia de se identificar a liderana dos
delinqentes, a motivao daquele ato e tambm o uso ou no de substncias
txicas pelos marginais.
De tudo, conclui-se que a Polcia Militar atualmente possui um

pensamento dominante que a importncia da coleta de dados que iro
subsidiar todo o processo, desde a negociao at o planejamento de cada
etapa da operao a ser executada.
Contudo, falta estabelecer o gerenciamento padro que inclui no

s a coleta de dados, mas tambm o seu processamento por pessoal
especializado no setor de inteligncia, capaz de analis-los estrategicamente e
formar um quadro da situao, oferecendo vrias linhas de ao para que o
Comandante possa decidir, de forma adequada e criteriosa, avaliando a
necessidade, a validade do risco e a aceitabilidade de todas as aes
desencadeadas no teatro de operaes.
7.4 Administrao do processo de negociao.
48
Observa-se que em ocorrncias de alta complexidade, os

marginais utilizam-se de refns para imporem ou criarem barreiras ao
policial e da, passam a fazer exigncias.
Assim, os profissionais de polcia ostensiva devem dar preferncia

s negociaes como forma de resolver uma crise atravs de entendimentos,
ajustes e acordos que sejam de interesse dos protagonistas e das
organizaes de preservao da ordem pblica.
Verifica-se tambm no bojo do processo que preciso definir o

que negociar. Os profissionais de segurana pblica sabem que no podem
negociar a abertura das portas de um presdio aos detentos ou proporcionar
condies de fuga a marginais contidos num local de ocorrncia, para que eles
saiam e espalhem o medo e o pnico por toda a sociedade. Contudo, destaca-
se a responsabilidade que se tem de preservar a vida dos refns e evitar que
atos de violncia sejam cometidos contra eles.
Estudos realizados indicam que a soluo negociada, quando

conduzida de forma eficaz, apresenta resultados superiores aos obtidos em
decorrncia de emprego de fora. Entretanto, evidencia-se a necessidade de
que as autoridades e policiais presentes no ambiente de crise atuem dentro
daquilo que a lei permite, no fazendo nenhuma concesso fora dos padres
da legalidade.
Partindo-se do pressuposto de que a liberdade dos protagonistas

de uma crise no ser moeda de negociao, ento o que poderia ser
negociado com marginais nestas situaes?
Geralmente, as exigncias dos marginais esto centradas na

aquisio de armas e munies, equipamentos de proteo individual, troca de
refns, veculos, dinheiro e por fim a prpria liberdade. Caber ao negociador,
49
na medida em que no poder atender tais exigncias, oferecer aquilo que seja
negocivel e desperte o interesse dos protagonistas de um evento crtico.
As concesses a serem feitas por autoridades e organizaes

policiais devem estar restritas ao atendimento de reivindicaes para as quais
se encontre amparo. Tais concesses no geral envolvem transferncias de
penitenciria, reviso de penas, melhoria dos servios bsicos no interior do
presdio, ampliao de assistncia jurdica, cumprimento dos direitos previstos
em lei, etc.
Nenhuma concesso que potencialize o poder dos protagonistas

de uma crise, ou que aumente os riscos que eles representam para os refns,
as organizaes policiais e para a sociedade, sob hiptese alguma pode ser
feita.
Um outro aspecto a ser considerado de suma importncia o

negociador, com suas qualidades, atribuies e responsabilidades.
Em funo da importncia do seu papel faz-se necessrio que

o(s) responsvel(is) pela negociao possuam caractersticas especficas
dentre as quais destacam-se a respeitabilidade, a confiana, a
comunicabilidade e a perspiccia.
Outrossim, para que um policial se torne negociador e atinja os

seus objetivos, ser primordial que receba treinamento especfico para este
fim, tornando-se um conhecedor profundo de toda doutrina de gerenciamento
de crises.
Nos estudos de caso em questo, observa-se que a negociao

um exerccio de pacincia, no devendo haver precipitao.
50
Na Rebelio ocorrida no Centro de Reeducao Agro-industrial

de Neves, 1988, apesar de algumas pequenas distores, o processo de
negociao foi marcado pela adoo de tticas e tcnicas que culminaram com
o trmino da rebelio, onde enfatizou-se a importncia de se ganhar tempo e
como faz-lo.
Definiu-se tambm um quadro geral da situao optando-se pela

negociao individualizada como forma de quebrar a unio do grupo,
enfraquecendo o movimento.
Um outro fator importantssimo foi o conhecimento, pelos

detentos, do posicionamento poltico do governador em no ceder s suas
exigncias e em contrapartida, o dispositivo operacional da PM posicionado
para um possvel emprego de fora, caso fosse necessrio.
As diversas reunies de negociaes contriburam aos poucos

para a mudana do panorama dos acontecimentos, enfraquecendo o
movimento at liberao gradativa de todos os refns e a transferncia dos
amotinados para outra penitenciria, com a promessa de que no haveria
violncia contra os presos. Vale ainda ressaltar que nesse processo ocorrido
em Neves, faltou coordenao, disposio e organizao por parte das
autoridades no sentido de possibilitarem a participao dos familiares que
poderiam em muito ter colaborado com o processo de negociao.
Outras distores foram verificadas no processo. O local

escolhido para a negociao tornou-se inconveniente em decorrncia do
trnsito de pessoas que no tinham nada a ver com o processo; em alguns
momentos da negociao houve interferncia de pessoas durante a fala do
negociador, o que ocasionou a perda da linha de raciocnio; a falta de diretriz
para a parlamentao; a no utilizao de uma linguagem mais agressiva, de
forma a esclarecer que as autoridades eram as pessoas que detinham o poder
51
e tambm o posicionamento privilegiado dos detentos na mesa de

negociaes, tudo isto contribuiu de forma negativa na conduo das
atividades.
Em Morro do Pilar, o processo de negociao iniciou-se por um

oficial da Polcia Militar e contou com alguns imprevistos. Alguns policiais civis,
ignorando a presena da Polcia Militar e as medidas j adotadas, dirigiram-se
diretamente aos marginais questionando sobre suas exigncias. Outras
interferncias semelhantes ocorreram com a chegada posterior de vrias
viaturas da Polcia Civil. Esta indefinio tumultua o processo de administrao
da negociao.
Em que pese tais transtornos, a estratgia de negociao adotada

procurou cumprir os objetivos determinados, onde o negociador procurou
ganhar tempo, contendo a situao e estabilizando os nimos, permitindo
tambm a chegada de fraes especializadas.
Com o trabalho conjunto com a tropa da Companhia de

Operaes Especiais (COE) e um delegado conseguiu-se identificar os
marginais, colher informaes gerais da casa e do estado fsico e psquico dos
delinqentes, bem como recolher o corpo do soldado baleado e morto pelos
delinqentes.
Utilizou-se ainda a alegao estratgica de que a comunidade

estava revoltada e iria persegui-los caso a polcia atendesse s reivindicaes,
sendo que a justificativa para o grande nmero de policiais na rea, baseou-se
nesta alegao.
O atendimento da solicitao de assistncia mdica por parte de

um marginal (indicativo de que sua situao no era boa) caracterizou um
52
ponto de apoio ao processo de negociao, iniciando-se o desenvolvimento da

Sndrome de Estocolmo.
A definio do objeto de negociao esclareceu que a liberdade

no seria negociada em hiptese nenhuma, estabelecendo que a concesso a
ser feita seria a garantia de suas prprias vidas;
A simulao de uma manifestao ali presente na qual a

populao solicitava que os marginais fossem mortos ou entregues
populao para linchamento contribuiu para que as negociaes avanassem
rapidamente.
Assim, os marginais apresentaram suas condies para se

renderem, pedindo que a imprensa estivesse presente, o padre da cidade, o
juiz da Comarca, o promotor e seus familiares. As exigncias so atendidas, a
crise foi resolvida e os marginais se entregaram.
Entendeu-se que os maiores problemas ocorridos em Morro do

Pilar foram a questo do conflito de competncia, a indefinio de
responsabilidades e falta de Unidade de Comando, onde no se define
claramente a qual organizao policial cabe a estruturao de aes e
operaes de respostas em delitos desta natureza.
No que diz respeito aos entrevistados, verifica-se que o processo

de negociao existe e que os critrios para a designao do negociador so
diversificados, variando de acordo com a situao. H um consenso a respeito
da importncia do papel do negociador bem treinado e que possua o perfil
adequado para este gerenciamento especfico.
Salientam tambm a necessidade de se definir o que negociar, o

que poder ser objeto de barganha e, principalmente, o que no negociar.
53
Verifica-se no universo dos entrevistados que as concesses

devem ser aquelas permitidas em lei, enfatizando-se ainda que estas no
podem aumentar o poder dos protagonistas da crise.
Concluindo, nota-se que na maioria das ocorrncias estudadas e

pelas opinies dos entrevistados, no que tange ao aspecto negociao, existe
atualmente uma boa definio do que deve ser negociado e quais as moedas
dessa negociao, embora no exista uma preocupao com o treinamento de
negociadores, baseado na qualificao de pessoas. Os negociadores surgem
pela necessidade e no por serem treinados, por possurem qualificao
adequada.
Sabe-se que cada caso um caso, mas preciso que haja

coerncia nas aes, estabelecendo-se pelo menos as linhas mestras do
processo.
7.5 Administrao do emprego de fora
Geralmente, o emprego de fora inicia-se a partir do momento em

que atos de violncia so praticados contra os refns, entendendo-se que tais
fatores so indicativos de que o uso da fora torna-se inevitvel.
No obstante o recurso de emprego de fora ter sido usado

poucas vezes pela Polcia Militar, no resta dvidas de que essa linha
bastante complexa e requer um planejamento especfico, face a dificuldade da
ao e tambm pelo risco da perda de vidas humanas, seja de refns, de
policiais ou dos prprios bandidos.
Durante o gerenciamento das ocorrncias com tomada de refns,

deve haver, paralela ao processo de negociao, uma preocupao com o
54
planejamento do emprego de fora, face a repercusso dos resultados

negativos que podero advir das aes insensatas e inconseqentes de
alguns policiais. Portanto, os gerenciadores devem estruturar as suas aes
repressivas estabelecendo que o objetivo principal solucionar a crise, se
possvel sem perdas de vidas e com o mnimo de danos s pessoas que
estiverem envolvidas.
A fora s ser utilizada como ltimo recurso, precedido de

minucioso planejamento e caracterizar-se- pela unidade de comando,
essencial para harmonizar as aes e definir responsabilidades. Antecedendo
ao emprego da fora, a PM tem usado com sucesso alguns recursos que
auxiliam suas aes, como a demonstrao de fora e a operao inquietao.
Ambas as tcnicas trazem resultados positivos, na medida em que
desestabilizam os marginais, provocando cansao, stress e um ambiente
permanentemente tenso, como ocorreu em Morro de Pilar em 1992,
contribuindo para o processo de negociao. Contudo, essas tcnicas devem
ser realizadas mediante uma avaliao criteriosa do ambiente e, sobretudo, do
protagonista da crise.
Apesar do conhecimento desses aspectos por parte dos

entrevistados, houve casos em que a unidade de comando no foi observada,
como ocorreu na rebelio no CRN em 1988 e no assalto seguido de tomada de
refns na cidade de Morro de Pilar, ano de 1992, em que a Polcia Civil,
independentemente das aes desencadeadas pela Polcia Militar, compareceu
e comportou-se de forma descoordenada e sem unidade de chefia,
evidenciando mais uma vez o problema de conflito de competncia.
O emprego de fora depende tambm do aspecto logstico, ou

seja, a fora ttica especial encarregada do adentramento deve possuir
equipamentos que possibilitem atuar de forma eficaz nesse tipo ocorrncia.
So indispensveis armamentos apropriados para invases tticas,
55
equipamentos individuais de proteo, aparelhos de comunicao, visores

noturnos e sistema de iluminao adequados.
Nota-se tambm, atravs de dois entrevistados, que a Polcia

Militar precisa melhorar no aspecto da operacionalizao do emprego de fora.
Nas duas ocorrncias em que isto aconteceu, apesar do resultado positivo, foi
relatada pelos entrevistados uma grande confuso, onde , por pouco, no
houve uma tragdia, devido a falta de instruo da tropa empenhada. H
necessidade de investimentos nessa rea, com cursos de tcnicas especiais
de abordagem para oficiais e praas, alm de uma constante reciclagem da
tropa e acompanhamento do surgimento de novas tcnicas oriundas do
exterior.
7.6 Administrao da rendio
A administrao da rendio inicia-se no momento exato em que

os protagonistas da crise anunciam que se entregam, demonstrando
nitidamente que abandonaram os seus objetivos.
Uma negociao bem feita, organizada e fundamentada nos

princpios da legalidade facilitar para que a rendio ocorra sem atropelos,
eliminando-se o risco de regresses no processo, garantindo-se de forma
coordenada e controlada a finalizao da operao ali executada.
Neste processo da rendio, ser importante observar-se alguns

itens que resultaro num ordenamento e controle adequados sua execuo:
a) dar prioridade preservao de todas as vidas envolvidas

(refns e protagonistas da crise);
b) estabelecer os termos de rendio;
56
c) restabelecer os princpios de obedincia lei e do respeito s

autoridades constitudas;
d) definir as responsabilidades decorrentes das condies de

rendio negociadas;
e) definir as responsabilidades dos executores das medidas de

restabelecimento da normalidade, determinando-se a quem compete: a
prestao de socorro e assistncia mdica a possveis feridos, o transporte de
vtimas, agentes e outras pessoas envolvidas, a apreenso de material e
outros procedimentos peculiares a cada caso.
Seguindo-se esta linha de raciocnio, constatou-se que na

rebelio do CRAIN a administrao da rendio no ficou caracterizada
claramente.
O estudo faz meno apenas deciso das autoridades

governamentais no sentido de priorizar a preservao de todas as vidas,
buscando-se em contrapartida a melhoria das condies carcerrias para os
internos e acompanhamento da situao de cada amotinado, sobretudo no que
tange reviso de suas penas.
Certamente que o restabelecimento dos princpios de obedincia

lei e do respeito s autoridades ocorreu em conseqncia da prpria rendio
por parte dos marginais. Entretanto, a definio das responsabilidades
decorrentes das condies de rendio negociadas e a definio das
responsabilidades dos executores das medidas de restabelecimento da
normalidade no foram mencionadas.
57
Em Morro do Pilar j existia um fator complicador, que era a falta

de definio da responsabilidade legal e a qual organizao policial caberia o
gerenciamento da crise.
Assim, a rendio dos delinqentes foi complicada,

descoordenada e tumultuada, conseqncia do grande nmero de policiais
civis que se encontravam no local, agindo sem planejamento e sem uma
orientao que possibilitasse a diviso de trabalho.
Observou-se tambm que todos queriam conduzir uma das refns

ou um dos marginais, o que gerou uma disputa corpo a corpo no local da crise.
A rendio transcorreu de forma desorganizada em virtude da falta de disciplina
operacional de alguns e no momento da retirada dos marginais da sede da
fazenda, enfrentou-se uma manifestao de populares que queriam linchar os
presos que j se encontravam sob a custdia do Estado.
Nota-se ento uma falha no que diz respeito definio das

responsabilidades dos executores das medidas de restabelecimento da
normalidade, uma vez que ficou confusa a definio de competncia no
processo como um todo.
No que se refere aos entrevistados, verifica-se que nas

ocorrncias que participaram a rendio existiu, no se vislumbrando, em
nenhuma delas, a correta sistematizao do processo. As pessoas optaram
pelas providncias que necessariamente precisavam ser adotadas no local,
porm sem um critrio bem definido.
De tudo, conclui-se que a rendio, como parte do processo, pode

e deve ser mais trabalhada pela Polcia Militar, buscando-se principalmente:
58
a) definio clara da atribuio de todas as organizaes

participantes do evento, de forma que cada uma assuma a responsabilidade
que lhe compete;
b) planejamento criterioso possibilitando a operacionalizao de

questes como: a maneira que os marginais viro se entregar e depor as suas
armas, a forma de aproximao das autoridades para o local de homizio, os
aspectos de segurana, a definio prvia do destino e os meios da conduo
dos marginais para esse local pr-estabelecido, o tratamento a ser dispensado
aos refns bem como a participao da imprensa neste processo.
No se pode deixar de relatar fato recente ocorrido na rebelio da

cadeia pblica de Uberlndia, onde alguns rgos do Sistema de Defesa Social
foram co-partcipes de toda a operao, resultando numa maior transparncia e
organizao do processo da rendio, formalizando-se o acordo negociado e
definindo-se as responsabilidades de cada autoridade envolvida nas aes
executadas durante e aps a rendio.
7.7 Administrao de recursos humanos
Para que a polcia possa gerenciar uma ocorrncia de alta

complexidade de forma adequada e eficiente, faz-se necessria uma
capacitao tcnica dos recursos humanos aliada a um apoio logstico
adequado, o que ir otimizar o desempenho das unidades da Polcia Militar.
Dentro desse contexto indispensvel a atuao de comandos

especiais de polcia que, devidamente treinados para lidar com as mais
diversas situaes de crise podero, com uma maior eficincia, dar uma
resposta apropriada ocorrncia. Para tanto, h necessidade de formao e
treinamento especficos nas reas de negociao, atiradores de elite, invaso
59
ttica, altura, explosivos, etc., de suma importncia para que a organizao

policial cumpra a sua misso de forma adequada.
Observa-se que na rebelio do CRAIN em 1988 e na ocorrncia

em Morro do Pilar, 1992, foi dada maior nfase ao correto emprego da tropa no
que diz respeito sua colocao em locais estratgicos; contudo, alguns
aspectos quanto ao repouso e pronto atendimento mdico ainda podem
melhorar, considerando-se que tais crises se estenderam por alguns dias.
No que diz respeito aos entrevistados, confirmou-se a

necessidade de melhorar a questo da administrao de pessoal nas
ocorrncias geradas por crises, fazendo um correto emprego do militar,
providenciando um descanso adequado, tirando do local do conflito aqueles
que j esto por vrios dias sem dormir, sem condies fsicas adequadas e
com a capacidade de raciocnio reduzida, podendo assim comprometer a
operao. Para tanto, se faz necessria a designao de um oficial para
gerenciar esse importante setor da administrao nas ocorrncias de alta
complexidade. Os entrevistados ainda ratificaram a necessidade da melhor
qualificao dos recursos humanos.
Dentre as reas que necessitam de mais investimento,

exemplifica-se a de negociao, uma vez que a PMMG no dispe de
negociadores formados e com capacidade tcnica apropriada. A rea da
invaso ttica ainda necessita de sistemtica atualizao, visto que
constantemente surgem novas tcnicas de adentramento, diminuindo o risco
de vida dos refns. Alm de treinamento para atiradores de elite, deve-se
ministrar instrues tropa em geral de como se comportar numa ocorrncia
de alta complexidade, de forma genrica, mostrando a misso de cada frao
da Polcia Militar, evitando atropelos, ambientes tumultuados, conflitos internos
de competncia e superposio de esforos.
60
7.8 Administrao logstica
A administrao logstica o suporte bsico para a Polcia Militar,

nas aes e operaes de resposta numa situao de crise, pois
humanamente impossvel a aplicao das mais modernas tcnicas sem um
apoio logstico adequado, que oferea condies Corporao de cumprir bem
o seu papel de manuteno da ordem pblica.
Atualmente, o sucesso de uma organizao policial, face a uma

ocorrncia de alta complexidade, est intimamente ligado qualificao dos
seus profissionais e ao apoio logstico adequado, baseados em princpios
estratgicos e tticos coerentes com cada situao, tornando cada vez mais
eficazes o seu gerenciamento.
Dentro desse enfoque que se faz necessria a alocao de

equipamentos organizao encarregada de gerenciar a crise, tais como
aparelhos de escuta, material para atirador de elite, equipamentos de proteo
individual, armamentos adequados misso, viaturas, aparelhos de
comunicao, etc. Outro aspecto se refere ao apoio tropa empenhada nas
operaes, uma vez que essas ocorrncias se prolongam por vrios dias e h
necessidade de um local para descanso, banho e alimentao, alm de uma
equipe mdica em condies de atuao, uma vez que o confronto iminente.
Nos estudos de caso em questo, verificou-se que a rebelio

ocorrida em Neves no aborda a questo logstica. Contudo, em Morro do Pilar,
fica patente a precariedade do destacamento policial daquele local, onde se
constatou a inexistncia de meios de comunicao. As instalaes fsicas eram
precrias e as condies de trabalho no propiciavam um ambiente adequado
a uma boa prestao de servio.
61
A situao do armamento e munio, em termos de quantidade e

qualidade eram deficiente, sendo constatado tambm que nem a unidade
especializada possua estrutura logstica adequada.
Percebe-se atravs dos entrevistados que houve uma evoluo

na Instituio nessa rea. Ainda assim, h necessidade de uma equipe de
apoio para atuar nas ocorrncias dessa natureza, devendo existir um
planejamento logstico de apoio imediato aos policiais militares, considerando
que a ocorrncia poder durar vrios dias, procurando-se evitar a repetio de
situaes em que faltaram equipamentos bsicos como pilhas para lanternas,
equipamentos de comunicao, combustvel, etc.
Durante o gerenciamento de uma crise, o comandante da

operao no pode ter esse tipo de preocupao. Um outro oficial,
especialmente designado, coordenar todo o aspecto logstico, dando o
suporte necessrio tropa, evitando a improvisao e a dependncia de outros
rgos estranhos Polcia Militar.
Deste modo, com base em todas as consideraes elencadas

anteriormente, visualiza-se o seguinte perfil da administrao logstica na
PMMG, no que tange s ocorrncias dessa natureza:
a) Ainda existem deficincias de recursos materiais, com

destaque principal para equipamentos de proteo individual, de escuta,
armamento para atiradores de elite, cmeras e outros;
b) H necessidade da existncia de uma equipe mdica de

pronto atendimento no local, inclusive para o socorro de policiais que
porventura possam se ferir durante as aes.
62
7.9 Administrao da comunicao social
As ocorrncias de alta complexidade, em decorrncia do seu alto

impacto ensejado junto sociedade e face ao grau de perturbao que
provocam, constituiem, por si s, uma enorme fonte de notcias, atraindo a
ateno dos mais variados rgos de imprensa.
A repercusso destes eventos de notria expressividade, com

alcance, em alguns casos, no exterior do pas.
A atuao policial, nestas situaes, com seus equvocos e

acertos, passa a ser considerada como cerne dos noticirios.
A insegurana adentra os lares do indivduo que, mesmo longe,

sente-se desprotegido.
Caso a fora policial falhe, ou se apresente como impotente para

solucionar a crise, o sentimento de insegurana cresce. A coletividade sente-se
desprotegida duplamente.
Torna-se necessrio pois, que o administrador da crise valorize a

reconhea a importncia das atividades de comunicao social.
Neste sentido, dois esforos devem ser trabalhados visando a

gerncia eficaz deste campo: manuteno do melhor contato possvel com a
imprensa e cuidados ou contatos com familiares dos marginais e dos refns,
pois estes podem ser utilizados como recursos auxiliares durante as
negociaes.
63
Examinando o estudo de caso da rebelio do CRAIN, percebe-se,

que a administrao de comunicao social naquele e episdio no foi
efetivada.
Como anteriormente descrito, a delimitao da rea de segurana

pela Polcia Militar, mantendo em seu interior alguns reprteres que se
posicionaram prximo ao porto principal do CRAIN, foi motivo de impasse
entre a Corporao e a imprensa, quando proibiu-se que outros jornalistas, que
chegavam posteriormente ao local, ocupassem as mesmas posies dos que
lhes precederam.
Este conflito ensejou uma divulgao deturpada, por parte da

imprensa, dos fatos e tambm das atividades desenvolvidas pela Instituio.
A ausncia de uma estrutura adequada para o atendimento dos

profissionais de imprensa naquela situao produziu a desinformao do
pblico.
Em retaliao Polcia Militar, os rgos da imprensa adulteraram

uma srie de aes desenvolvidas por outros rgos do sistema de defesa
social, beneficiando-os perante a opinio pblica , em detrimento da
Corporao. Como se no bastasse, no fizeram referncias ao trabalho da
PMMG, a no ser para expor ao pblico os erros eventualmente praticados.
Este conflito ilustrado por CARDOSO (1988, p. 99), que registra:
Nada a declarar, no fomos autorizados a falar, recebemos ordens.
Essa a frase mais ouvida da boca de um sargento, que

grosseiramente chegou a empurrar um cinegrafista. Aps trs horas debaixo de
64
um sol escaldante, sem gua e sem informaes, as equipes conseguiram

achar uma estrada lateral de acesso e driblar a segurana militar.
Mas a alegria durou pouco, pois os policiais descobriram o

caminho e o bloquearam com homens e ces. O impedimento do local teve seu
ponto alto quando o reprter Romeu Arajo foi perseguido por um co pastor
da PMMG, tendo de se embrenhar num matagal, caindo dentro de um
chiqueiro. Mesmo sujo e cansado da perseguio, o profissional conseguiu
chegar at ao porto central da penitenciria e render seu companheiro.
Um outro aspecto evidenciado na rebelio do CRAIN diz respeito

linha de conduta adotada no relacionamento entre a PMMG e os familiares
dos detentos e dos refns.
A preocupao de proporcionar um tratamento especial aos

sentimentos de angstia, ansiedade e desespero daquelas pessoas que
possuem um parente correndo risco iminente de vida, deve ser uma tnica
constante por parte dos responsveis pelo gerenciamento de crises.
No caso em lide, verifica-se que no houve uma estruturao

destinada adoo desta linha de conduta, inexistindo, inclusive, a designao
de pessoas para cuidarem especificamente desta rea.
Em virtude deste quadro, registrou-se que, em um dado instante,

um grupo de familiares dos presos tentou adentrar na casa do diretor, visando
a obteno de respostas para seus anseios.
Um retrato diverso do ocorrido no CRAIN verificou-se no

gerenciamento da crise do Morro do Pilar, no que tange postura de
comunicao social.
65
Atravs da designao de um oficial da 5 Sesso do Estado-

Maior, as atividades de comunicao social foram desenvolvidas objetivando
manter a opinio pblica constantemente informada, de forma a proporcionar o
clima de segurana subjetiva.
A atuao dos jornalistas foi coordenada, evitando que no af de
noticiar, eles dificultassem o trabalho da Corporao.
A imprensa foi utilizada, inclusive, como recurso auxiliar de

convencimento, quando uma equipe do Sistema Brasileiro de Televiso - SBT,
do Jornal Aqui Agora, foi solicitada pelos meliantes com o objetivo de divulgar
que eles estavam dispostos a se renderem, desde que fossem dadas garantias
de vida.
Os cuidados alusivos aos familiares dos meliantes foram

observados quando da localizao e identificao da me e da esposa de um
dos protagonistas da crise e que puderam ser utilizadas como recursos
auxiliares de convencimento, durante as fases de negociao.
Apesar dos aspectos alusivos comunicao social terem

apresentado uma sensvel melhora, se comparados situao vivenciada no
CRAIN, registra-se que a atuao neste campo foi tmida, o que permitiu que a
Polcia Civil assumisse o processo de fornecimento de informaes para a
imprensa.
Nas consideraes feitas pelos entrevistados, verifica-se que a

maioria dos gerenciadores considerou que o gerenciamento de comunicao
social foi implementado nas ocorrncias que comandaram ou participaram,
ficando evidenciado que existe uma grande preocupao do gerente da crise
em administrar as questes relativas Comunicao Social, atravs da
manuteno de um bom relacionamento com a imprensa, dando-lhe o apoio
indispensvel s suas atividades de informao ao pblico.
66
Esta assertiva de apoio imprensa por parte da PMMG

corroborada por FONTANA (1995, p.184) quando assevera que:
A imprensa, atravs dos jornalistas que atuam na cobertura de fatos policiais,

de forma geral, est satisfeita com a comunicao social desenvolvida pela
Polcia Militar no cotidiano e nas ocorrncias de alta complexidade. Entendem
que existe um bom relacionamento e, que dentro das possibilidades
operacionais, as informaes lhes so repassadas integralmente expressando
a verdade dos fatos. Nas ocorrncias de alta complexidade, a presena do
assessor de comunicao social constituiu-se num elo imprescindvel para
divulgao dos fatos, cujas informaes foram repassadas em perodos
programados, sendo oportunas e verdicas, estabelecendo, inclusive, locais
especficos para a imprensa, bem como permitindo coberturas em
determinados momentos, sem privilegiar quaisquer emissoras
Com base nas entrevistas, constata-se tambm que a

preocupao de dar apoio aos familiares das vtimas e dos marginais, ainda
que presente entre os gerenciadores, apresenta-se de forma menos
expressiva, na medida em que metade dos entrevistados no se pronunciou a
respeito.
Diante dos apontamentos elencados, concebe-se o seguinte perfil

predominante no que tange administrao das aes de comunicao social:
a) o gerenciamento desta rea vem sofrendo sensveis melhorias

ao longo das diversas ocorrncias vivenciadas pela Corporao, carecendo,
ainda, de alguns ajustes que permitiro uma maior eficcia no trato destas
questes;
67
b) h uma perfeita compreenso dos gerenciadores quanto a

importncia de se buscar um relacionamento harmonioso junto imprensa, na
medida em que lhe dispensado um tratamento especialssimo que lhe
permita o desempenho de suas misses;
c) a ateno para com os familiares dos marginais e refns deve

ser um dos objetivos a serem perseguidos ininterruptamente pelo administrador
desta rea;
d) embora haja uma preocupao em se designar oficial que

detenha conhecimentos na rea de comunicao social para tratar destas
questes, indispensvel que se estabelea claramente, em uma diretriz,
quem ser o responsvel para lidar com estas questes e o que deve ser feito
nestes episdios.
CAPTULO 8
68
A anlise dos vrios gerenciamentos de crise advindas de ocorrncias

com tomada de refns enfrentadas pela Polcia Militar de Minas Gerais, ao longo da
presente dcada , indica, quanto ao seu desfecho, que o sucesso tem sido alcanado na
maioria dos casos.
Entretanto, os profissionais de segurana pblica no podem limitar-se ao

xito do resultado obtido. Necessrio se faz, que se saiba como, porque e em que
condies esse sucesso ocorreu.
SOUZA NETO (1990, p.117), ao retratar um quadro especfico de

situao na conduta operacional destaca que o sucesso obtido, em muitos casos, pela
conjugao das variveis: muita sorte, esprito de sacrifcio da tropa, torcida para dar
tudo certo e improvisao. Estas variveis devem ser substitudas, de forma que o
sucesso resulte da interao dos fatores: adestramento, apoio logstico, planejamento e
comando (coordenao e controle).
A experincia adquirida pela Polcia Militar nos vrios gerenciamentos

de crises em ocorrncias com tomada de refns vem alcanando uma postura
profissional louvvel. Alia-se a esta experincia o investimento razovel promovido
pela Instituio em termos de recursos humanos e logsticos. Como conseqncia deste
quadro, assiste-se a uma significativa melhoria no comportamento operacional adotado
diante de tais eventos, considerados crticos.
Contudo, verifica-se ainda a existncia de comportamentos inadequados

no teatro de operaes, decorrentes da falta de uma diretriz que direcione e defina os
procedimentos a serem adotados pelas diversas fraes que atuam nessas ocorrncias.
A pesquisa realizada neste trabalho visou gerar subsdios para a
ampliao da eficcia da Polcia Militar em suas aes e operaes de preservao da
ordem pblica nas ocorrncias de alta complexidade, decorrentes da tomada de refns.
69
Baseando-se na anlise das informaes obtidas, na reviso bibliogrfica,

nos estudos de caso que diagnosticaram e espelharam a conduta operacional da
Corporao perante estas ocorrncias e, ainda, nos dados colhidos nas entrevistas de
oficiais que as gerenciaram ou que delas participaram, objetivou-se conhecer o perfil
bsico de conduta predominante, atravs da identificao dos comportamentos modais
dos profissionais de segurana pblica nesses episdios.
Desta anlise emerge o conjunto de aes e operaes de resposta que

foram implementadas com base na experincia profissional e pessoal dos que atuaram e
alguns princpios genricos estabelecidos pela doutrina da instituio.
Nota-se que os procedimentos operacionais adotados para a soluo

destas ocorrncias no so calcados numa diretriz especfica que trate deste assunto,
ensejando uma despadronizao de comportamentos que, em algumas situaes,
chegam a ser antagnicos, e que certamente constituem bices ao xito pretendido.
No se pode afirmar que a eficaz soluo destes eventos crticos passa

obrigatoriamente pela simples padronizao de condutas, mesmo porque, por sua
complexidade, indispensvel, nessas ocorrncias, observar-se seu aspecto
contingencial, pois embora elas se assemelhem, so todas intrinsecamente diferentes.
Contudo, ressalta a necessidade da aplicao de princpios e normas de

conduta comprovadamente eficazes por parte do gerenciador da crise, adequando-os
dimenso situacional, ou seja, exigindo-lhe uma postura cientfica, criativa e ativa, no
estabelecimento de comportamentos operacionais que daro resultados positivos.
Estes princpios e normas de conduta devem estar consolidados em uma

diretriz que abranja conceitos e doutrinas pertinentes ao planejamento, execuo,
coordenao e controle da ao policial nas ocorrncias crticas com tomada de refns,
preenchendo, assim, esta lacuna existente. Esta diretriz, alm de esclarecer o que
fazer, quem ir fazer, quando fazer, onde fazer e como fazer no teatro de
70
operaes, possibilitar aos profissionais de segurana pblica uma viso mais

abrangente de como o funcionamento e o raciocnio do gerenciamento de um evento
crtico se desenvolvem, na medida em que detalhar importncia da correta
administrao das seguintes reas:
a) Aes iniciais no teatro de operaes;

b) Poltica Governamental;
c) Produo de informaes;
d) Processo de negociao;
e) Rendio;
f) Recursos humanos;
g) Logstica;
h) Comunicao social.
Diante do exposto, pode-se concluir que a hiptese do objeto de pesquisa

foi comprovada. Embora a Diretriz de Operaes nr 12 (Minas Gerais, polcia Militar,
1994) estabelea que o Batalho de Misses Especiais (BME) atuar em operaes que
extrapolem o atendimento rotineiro do policiamento ordinrio, em apoio as Unidades de
execuo operacional respectivas, no existe na Corporao diretrizes sobre as formas
de atuao de suas diversas fraes no gerenciamneto de ocorrncias de alta
complexidade, especialmente nos casos de tomada de refns.
Situaes complexas, como as advindas desta modalidade delituosa,

raramente admitiro solues simples.
Os desafios a serem enfrentados pelos profissionais de polcia ostensiva

exigem uma modernizao constante e crescente por parte da Corporao.
71
Deste modo, a Polcia Militar para subsistir e firmar sua existncia como
INSTITUIO, no pode mais improvisar.
E para no improvisar preciso conhecer e possuir uma alta capacidade

de implementao.
O conhecimento deve contemplar o adestramento de seus integrantes em
todos os nveis, atravs da incluso deste assunto nos currculos de formao
profissional , na instruo permanente da tropa, na realizao e participao em cursos,
palestras e seminrios alusivos ao emprego de fora e, principalmente, formao de
negociadores.
A capacidade de implementao, que se traduz em termos prticos na

existncia de condies reais para executar aquilo que se planejou, depende de uma
constante otimizao logstica.
indispensvel que a Polcia Militar desenvolva um conjunto de

atividades que lhe possibilite prever, obter e prover recursos materiais de forma a
propiciar a operacionalizao de tticas e tcnicas especiais de polcia.
A eficcia da atuao da PMMG, hodiernamente, nas ocorrncias com

refns, indiscutvel.
Com o objetivo de contribuir em sua eficincia, apresentada, em anexo

ao presente trabalho, uma proposta de diretriz para a atuao da Polcia Militar no
gerenciamento de crises geradas por ocorrncias com tomada de refns.
Trata-se de uma tentativa humilde de colaborar com a Instituio, no

intuito de que o gerenciamento das crises seja executado com base em pressupostos
cientficos e princpios especficos que garantam, ainda mais, a eficcia da Corporao.
Que este trabalho seja til, a sincera inteno dos seus autores.
72
CAPTULO 2
73
2.1 Assunto
Gerenciamento de crises.
2.2 Tema
Gerenciamento das situaes de crise geradas por ocorrncias com

tomada de refns.
2.3 Problema
A PMMG vem, no seu dia-a-dia, gerenciando situaes de crise

decorrentes de ocorrncias com tomada de refns. Este gerenciamento tem sido
executado com base em pressupostos cientficos e diretrizes especficas que garantam
respostas eficazes por parte da Corporao?
2.4 Hiptese
Embora a Diretriz de Operaes nr 12 (MINAS GERAIS, Polcia Militar,

1994a) estabelea que o Batalho de Misses Especiais (BME), atuar em operaes
que extrapolem o atendimento rotineiro do policiamento ordinrio, em apoio s
Unidades de Execuo Operacionais respectivas, no existem na Corporao diretrizes
claramente definidas sobre as formas de atuao de suas diversas fraes no
gerenciamento de ocorrncias de alta complexidade, com tomada de refns.
2.5 Justificativa
Toda fora pblica deve, permanentemente, procurar melhorar os nveis

de prestao de servios comunidade, na medida em que esto inseridas num contexto
social de transformaes rpidas e violentas.
74
Dentro desse propsito, a PMMG procura cumprir em plenitude o seu

papel, integrante que do Sistema de Defesa Social e da Segurana Pblica, procurando
socorrer e proteger a populao ordeira.
Se as aes forem impulsivas ou descoordenadas, ou se no forem

executadas com base em princpios corretamente concebidos, haver distores no
cumprimento da misso de preservao da ordem pblica, ensejando a inverso do
papel social da instituio PMMG, o que produzir srios danos segurana da
comunidade e descrdito imagem da Corporao.
Surge, pois, a necessidade de se estabelecer diretrizes que consolidem

conceitos e doutrinas pertinentes ao planejamento, coordenao, execuo e controle,
em todo o Estado, para o gerenciamento das atividades de polcia ostensiva de
preveno criminal em situaes de crise advindas de ocorrncias com refns, de forma
a se explicitar, no teatro de operaes, o que fazer, quem ir fazer, quando fazer,
onde fazer e como fazer.
75
APNDICES
76
APNDICE 1
77
1 QUESTO : As aes do senhor nesse(s) episdio(s) seguiu(iram) alguma diretriz

especfica j existente na Corporao? Quais?
A - Especfica no existia na PMMG.

B - No. As diretrizes de como fazer, a Polcia Militar (PM) no tinha, o que se tinha
eram os princpios bsicos de comando.
C - Em termos de diretrizes so poucas, mas no escritas. Mas seguiram algumas
diretrizes com base na experincia principalmente no que tange a no negociar, ou seja,
somente negociar os direitos constitucionais.
D - Especfica no h. Seguia as diretrizes estabelecidas pelo comandante da operao.
E - Especficas no. Apesar de conhecer muitas normas do Estado Maior, aplicou-se na
poca muitas normas padres da PM.
F - Genericamente pode-se dizer que sim pelas diretrizes bsicas existentes mas no
especficas. Nestes casos no recorremos a nenhuma diretriz.
G - No. A PM no tem diretriz especfica. Seguiu-se alguns preceitos pessoais somados
experincia de alguns militares.
H - Seguiu as diretrizes preconizadas no emprego de ocorrncias de seqestro, anterior
atual
I - No existe diretriz especfica na PM. Seguem o conhecimento e a experincia
profissional.
J - No existia. O que havia era alguma orientao do Comando no sentido de no tomar
decises precipitadas, priorizando a negociao.
L - Especfica no existe. O que existe so procedimentos doutrinrios genricos
consolidados pela experincia prtica.
M - Especfica no existe. Temos as diretrizes padres na PM e tambm o conhecimento
profissional.
78
2 QUESTO : - Quais as informaes o senhor procurou obter para subsidiar o

planejamento das aes?
- De que forma elas foram obtidas? Por quem?
- Como esses dados foram trabalhados?
A - Nmero de refns, nmero de meliantes, tipo de armamento, uso de substncias

txicas, liderana, informaes sobre o local.
- P2
- Analisados pelo comandante.
B - Nmero de refns, quem seriam, nmero de marginais e perfil, quem seriam os
lderes, como est sendo o tratamento das pessoas feitas de refm, mapas e croquis,
utilizando-se pessoas que conheam bem o local; tipo de armamento; uso de drogas e
localizao das fontes de gua e luz.
- Dados coletados pela P2 e funcionrios da penitenciria.
- Anlise = Comandante da operao.
C - Tipo de armamento, informaes sobre o local, informaes sobre os marginais, uso
de drogas, nmero de refns, motivao.
- Geralmente so levantados pela P2.
- Trabalhados por equipe de inteligncia (P2).
D - Informaes sobre o local, armamento, uso de drogas, informaes bsicas dos
marginais, delitos cometidos, informaes sobre a famlia, sobre a pena a cumprir,
regime da pena e motivao.
- Feita pela P2 do Batalho de Polcia de Choque.
- Quanto a anlise no conhece do processo neste aspecto especfico.
E - J conhecia as condies relativas a armamento, sobre refns, sobre marginais, grau
de periculosidade. Procurar levantar as informaes sobre as instalaes fsicas do local
e vias de acesso do ponto crtico.
- Dados da P2, da imprensa e familiares dos refns.
- Anlise - Comandante da operao.
79
F - Conhecimento das instalaes, populao carcerria, condies gerais do presdio,

liderana, nmero de refns e armamento.
- Dados = P2 e funcionrios.
- Anlise feita pelo Comandante da operao.
G - Liderana, perfil dos marginais, tipo de armamento, nmero de marginais, uso de
substncias txicas, vias de acesso do ponto crtico, motivao dos marginais, situao
das instalaes fsicas, localizao da caixa de fora, registro de gua, nmero de refns
e perfil destes.
- P2, agentes e funcionrios.
- Processados pelo servio de inteligncia (P2) formando um quadro para que o
comandante possa trabalhar.
H - Informaes sobre marginais, tipo de armamento, informaes sobre o local, uso de
drogas, delitos cometidos.
- Dados levantados pela P2, familiares e funcionrios.
- Quanto anlise no sabe precisar especificamente sobre o assunto.
I - As informaes foram levantadas no prprio local pelos militares das unidades
envolvidas. As informaes eram do tipo: nmero de agentes e perfil, armamentos que
estavam portando, nmero de refns e informaes sobre o local de confinamento,
sendo que os mesmos foram utilizados para subsidiar as negociaes e a invaso.
- Atravs da Polcia Civil, funcionrios do presdio e P2.
- Quanto anlise no sabe precisar especificamente sobre o assunto.
J - Informaes tais como nmero de agentes e perfil, nmero de refns, armamento, se
fizeram uso de drogas ou no, informaes sobre o local. As informaes foram
levantadas em boa parte pela P2 e auxiliaram no planejamento: das negociaes e do
emprego de fora.
L - Levantou as informaes atravs da P2 e da administrao da cadeia (P.C) e atravs
dos advogados dos presos.
- Tipo de armamento, nmero de refns, liderana, penas dos presos, informaes sobre
as instalaes fsicas (j conhecia), nmero de rebelados.
M - Tipo de armamento, nmero de refns, nmero de marginais, grau de
periculosidade, informaes sobre o local.
80
- P2.
3 QUESTO : O Senhor recebeu algum tipo de orientao especfica do governo

nesse(s) episdio(s)?
A - No recebeu orientao governamental, porm em algumas situaes o prprio

Comandante quem deve decidir. Na minha opinio, o problema de segurana pblica
e no de governo. A polcia tem que resolver e no transferir o problema para o
governador.
B - Sim. Em um caso onde o Governador (Hlio Garcia) se manifestou dizendo que o
que a PM fizesse ele apoiaria por que ele confiava na PMMG e nas pessoas que estavam
no seu comando.
C - Diretamente no. Indiretamente sim a partir do momento em que se negocia os
direitos constitucionais, transferncia para outro presdio, unificao de penas e etc, o
que eu considero como sendo uma orientao do governo.
D - Somente na rebelio do CRN em l994, onde o Cel Piccinini reuniu todos os oficiais
envolvidos na operao e transmitiu aos mesmos que o Governador havia autorizado a
invaso do CRN pela PM.
E - No houve orientao governamental.
F - No caso especificado vivenciado, houve orientao governamental, sendo decisivo
para o sucesso da operao, o apoio recebido do ento Governador Hlio Garcia, que,
atravs de contato telefnico nos deu carta branca para agir, sinal de confiana na
PMMG, apoiando ainda qualquer deciso que ali fosse tomada.
G - O Comandante Geral deve buscar uma orientao junto ao Governador do Estado
que direcione o servio da PM. Esta orientao no existiu nos casos em que atuou.
H - No houve orientao do governo, talvez do Comandante Geral ou Chefe do Estado
Maior.
I - No. Contudo deve exisitr como forma de apoiar o escalo superior, entretanto, no
que diz respeito s aes no nvel de execuo acredita ser prejudicial pois impede que
se tome decises importantes.
81
J - Diretamente no; contudo na rebelio de 94 o comandante da operao, recebeu

diretamente o apoio do Governador.
L - No teve orientao do Governo. Acha importante pois uma retaguarda para o
comandante.
M - No recebeu orientao do governo nas ocorrncias em que participou.
4 QUESTO : Quais foram as aes iniciais no teatro de operaes?
A - A primeira coisa que se tem que fazer o cerco e em segundo lugar, aguardar para
que os efeitos de substncias txicas nos marginais passem. A partir da, deve-se iniciar
o processo de negociao.
B - Reunio com os oficiais; delineamento do cerco; checagem dos locais para os
atiradores; local adequado para a imprensa; local para os familiares dos refns evitando-
se que outros problemas surgissem. Essas medidas foram adotadas de imediato,
iniciando-se em seguida o processo de negociao.
C - A primeira providncia saber com quem estamos lidando. A partir da, o
isolamento do local, conteno, impedindo a fuga do meliante, buscando mais
informaes na tentativa de desestabilizar as aes do marginal.
D - A primeira coisa o conhecimento dos marginais com quem estamos lidando,
simultaneamente, as aes de conteno, isolamento, estabilizao e organizao, at
sem conhecimento de causa, de forma simples, as unidades de rea j o realizam o que
facilita bastante as aes.
E - Fizeram um cerco mais restrito para isolar os marginais e um segundo cerco para
isolar a imprensa e o pblico em geral.
82
F - Isolamento e limitao do acesso, mobilizao do efetivo necessrio; mobilizao

dos recursos logsticos, sistema de comunicaes.
G - Conter, isolar, estabilizar e organizar o teatro de operaes sendo adotadas tais
medidas pela primeira pessoa que chegar ao local. Aps, aguardar pois, geralmente os
nimos esto acirrados e os marginais sob efeito de substncias txicas.
H - Iniciou com as negociaes preliminares, atravs do Maj. Baa e, posteriormente o
cerco.
I - Cerco, conteno, estabilizar a situao, aguardar a chegada de tropa especializada.
J - Isolar, contar, levantamento de informaes e o processo de negociao.
L - Conter, isolar, estabilizar e organizar. Temos que prever que as pessoas neste local se
encontram ansiosas, assim importante saber organizar e designar quem sero os
negociadores.
M - Conteno, isolamento, estabilizao e organizao.
5 QUESTO : Como o senhor gerenciou a presena de outras Unidades da PM e de

outros rgos de Defesa Social em situao de crise?
A - uma situao bastante delicada, militares ficam nervosos. Tem que haver consenso
e uma harmonia entre os comandantes. No caso da Polcia Civil o mesmo
procedimento.
B - Tnhamos um bom relacionamento com a Polcia Civil. Na poca em que era
Comandante de Policiamento da Capital, houve um pacto informal com a Polcia Civil
onde as ocorrncias de seqestro ficariam a cargo da Polcia Civil e as de rebelio e com
tomada de refns ficariam a cargo da PM. No caso de conflitos interno tudo seguia o
princpio da Unidade de Comando.
C - o mais difcil de se ser gerenciado pela quantidade de pessoas que comparecem ao
local sem conhecimento especializado, comprometendo o andamento nas solues de
ocorrncias.
83
D - Na maioria das vezes ficava longe desse tipo de situao tendo em vista o papel que
desempenhou que foi na execuo. Muitas das vezes a participao da Polcia Civil no
foi positiva.
E - No houve transtornos, uma vez que assumiu em plenitude o Comando da Operao.
Deve haver Unidade de Comando. Na ocasio no teve problemas com a Polcia Civil.
F - O gerenciamento baseou-se exclusivamente no princpio da Unidade de Comando,
seguindo o conceito de competncia tcnica e no o comando pela hierarquia.
G - difcil. Tem que ser com engenho e arte. O conceito de operaes j prev qual a
unidade encarregada desse tipo de ocorrncia, porm todo mundo vai para o local com o
intuito de solucionar. preciso uma diretriz bem clara que regule todas as aes.
H - O Comandante do 14 BPM, Ten. Cel. Patente, procurou de forma firme e serena
demonstrar que a misso constitucional era da PM.
I - Atravs de dilogos, buscando-se solues simples para os problemas.
J - o mais difcil, face ao entusiasmo da PM e da PC em solucionar o problema. Deve-
se dialogar e exercer o comando das misses especficas de cada instituio, a fim de se
evitar atropelos.
L - O mais importante o dilogo buscando um bom relacionamento entre a PM e a PC.
M - No houve dificuldades para o gerenciamento das diversas fraes policiais
militares, uma vez que o CPC assumiu diretamente o Comando, contudo houve conflito
entre PM e PC, superado pelo dilogo.
6 QUESTO : O que deve ser feito para evitar transtornos causados pela presena de
outros rgos em situaes de crise?
A - Deve haver consenso, pensando sempre na preservao de vida do refm e na priso

do marginal, tudo atravs da Unidade de Comando.
B - Deve ser priorizado a Unidade de Comando de forma que o relacionamento seja
harmnico.
C - Deve haver uma sensibilizao, inclusive atravs de instrues conjuntas, chegando
a um denominador comum.
84
D - Deve ser atravs de uma harmonia das aes.

E - Deve-se assumir o Comando plenamente eliminando-se assim os transtornos que
podero advir.
F - Ser indispensvel a designao de um representante de cada rgo com autoridade,
conhecimento e capacidade para decidir.
G - Atravs da criatividade, procurar definir quem vai fazer o qu, afastando qualquer
tipo de ingerncia.
H - Treinamentos conjuntos de grupos de elite e investimentos em cursos e seminrios,
alm do dilogo e bom senso dos comandantes.
I - Deve-se tentar aproximar mais as tropas do BME e pessoal do DEOESP, atravs de
treinamento conjunto.
J - Deve-se instruir as tropas dos batalhes de rea, BME, BPChq etc, para o
atendimento de ocorrncias de alta complexidade, demonstrando a misso de cada Ueop
no local. Com relao Polcia Civil o assunto deveria ser regulado atravs de uma
resoluo conjunta.
L - Deve-se buscar uma harmonia das aes tentando uma aproximao entre os rgos
de Defesa Social que se encontram no local.
M - Deve haver um consenso nas aes buscando resolver o problema atravs de aes
conjuntas.
7 QUESTO : Houve negociaes? Quem designou o negociador, qual critrio

utilizado? Existe algum perfil para ser negociador?
A - Houve negociao. A designao do negociador surge de acordo com a situao e
existe um perfil. O negociador no pode transparecer cansao, deve respeitar as pessoas
(inclusive o bandido) e saber angariar a confiana do marginal. Foi de suma importncia
se estabelecer que poderia ser negociado.
85
B - Houve negociao. Existe um perfil - pacincia, facilidade de expresso, saber

ganhar tempo. O comandante, a princpio, no deve negociar, deve ser um oficial
treinado, estabelecendo-se critrios para a negociao, de forma que a transferncia do
problema para outro local, a concesso de armas, carros etc no podero ser negociados.
C - 99% das ocorrncias so solucionadas atravs do processo de negociao com base
na experincia operacional sendo que a designao ora feita por escalo superior, ora
por espontaneidade. Deve-se criar uma equipe de negociador - treinada e com
experincia e que saiba o que negociar. O comandante no pode negociar. Atualmente
na PMMG, no existe treinamento especfico para ser negociador.
D - O comandante no negocia. O negociador tem que ter conhecimento tcnico e
possuir perfil de negociador, deve saber claramente o que pode e o que no pode ser
negociado.
E - A negociao muito importante, o negociador tem que ter perfil - inteligncia e
perspiccia. O princpio bsico no ter pressa e vencer pelo cansao. No pode haver
precipitao e as negociaes devem ser fundamentadas nos princpios da legalidade.
F - Houve administrao das negociaes. O comandante no deve negociar. Existe um
perfil boa verbalizao, pacincia, tranqilidade, que tenha poder de superao e
acredite no valor de cada smbolo, palavra o que facilitar o estabelecimento criterioso
do que poder ser objeto de barganha durante a negociao.
G - H negociao, porm no h diretriz, as coisas se ajeitam na hora. Precisa ter
estratgia para negociar, tem que ter perfil para negociar, tem que saber o que pode ser
negociado, sem ferir os princpios legais.
H - Houve negociao. preciso ter perfil de negociador - bom senso, tirocnio policial
e experincia profissional, sendo esta ltima o fator que resultou na designao dos
negociadores.
I - Sim. No existe critrio para designar. As pessoas fazem as negociaes
empiricamente. Existe perfil no podendo faltar presena de esprito, firmeza e
capacidade de se colocar de forma emptica esclarecendo aos marginais que as
concesses sero objeto daquilo que for legal.
86
J - Sim. Existe perfil devendo o negociador possuir qualidades como facilidade de

expresso, capacidade tcnica e calma nas negociaes. Ser primordial que o
negociador possua uma formao especfica na rea a fim de que saiba claramente o que
e como negociar.
L - Sim. Existe um perfil adequado e o Comandante s deve assumir a negociao em
casos extremos. preciso se definir tambm qual ser a moeda da negociao que
dever estar calcada nas leis. No se deve prometer o que no pode cumprir.
M - Sim. preciso existir uma pessoa que possua experincia, que seja inteligente e
perspicaz, deve possuir conhecimentos tcnicos, para isto ser importante a participao
do negociador em cursos para uma melhor especializao.
8 QUESTO : Houve rendio ou houve emprego de fora? Se houve emprego de

fora, como foi tomada essa deciso?
A - Depende da situao. Na maioria das vezes houve rendio, sendo o emprego de

fora em ltimo caso quando a vida dos refns est ameaada ou nos casos em que
refns so agredidos.
B - Houve rendio, vencendo-se pelo cansao. Num outro caso houve invaso quando
se matou um dentento e houve ameaa dos refns.
C - Na maioria das vezes houve rendio atravs do processo de negociao. Em dois
casos houve emprego de fora quando um detento foi morto e ns acreditamos que fosse
um refm e, no outro caso quando os marginais atiraram contra um botijo de gs com
eminente risco de exploso e possibilidade de eliminao de refns.
D - Houve rendio em um caso (Morro do Pilar) e emprego de fora em Neves
(rebelio) diante da morte de um detento.
E - Cada caso um caso. O emprego de fora s se faz para evitar um mal maior.
F - No caso em questo, houve emprego de fora diante da morte de um detento.
87
G - Na maioria das vezes h rendio, s havendo emprego de fora a partir do

momento em que se iniciam atos de violncia contra refns.
H - Houve a rendio alcanada atravs da negociao, inquietao e pelo cansao.
I - Em alguns casos houve rendio em outros. No houve emprego de fora sendo que
a tomada de deciso para o emprego ocorreu em virtude de situaes que indicaram que
a vida dos refns estavam ameaados ou nos casos de agresso real.
J - Houve caso de rendio e houve caso de emprego de fora. A fora foi usada quando
havia ameaa real ao refm e comunidade.
L - No houve emprego de fora. Contudo estava planejado na hiptese de morte de
refns ou detentos.
M - Houve emprego de fora em um caso especfico, em virtude da existncia real de
ameaa integridade fsica dos refns.
9 QUESTO : Algum ficou responsvel pela administrao da tropa e pelo apoio

logstico?
A - Houve administrao da tropa e apoio logstico sendo delegado ao Sub-comandante.

B - O apoio logstico deve ser feito pelo P4 da Unidade. Quanto tropa, deve haver um
oficial que se preocupe com o revezamento do pessoal para descanso, mantendo a tropa
em condies.
C - Sim. No local foi designado um responsvel, mas pode ser aperfeioado a fim de
que no falte nenhum recurso necessrio misso.
D - Sim. Com o envolvimento do P4 da Unidade e tambm de um oficial responsvel
pelo revezamento da tropa.
E - Sim. Tem que haver designao de um oficial que cuide da tropa e um outro para dar
todo o apoio logstico, semelhana do Estado Maior da Unidade.
F - Sim. Foram designados um oficial para cada rea, segundo o padro do Estado
Maior.
88
G - No existe uma diretriz que especifique quem ir ficar responsvel por estas reas,
porm, na hora as coisas se ajeitam com designaes de oficiais.
H - Sim, a administrao da tropa ficou a cargo do Comandante da operao e o apoio
logstico ficou a cargo da prefeitura local em termos de alimentao.
I - Geralmente designado um oficial para cuidar de cada rea especfica.
J - Sim. Sempre havia um oficial responsvel pela logstica nas grandes operaes. Ao
passo que o comandante da companhia administrava a sua tropa.
L - Ficaram sob responsabilidade do comandante o Batalho da rea e subcomandante,
uma vez que o comandante da operao foi o comandante regional (CRPM).
M - Sempre havia algum responsvel por estas questes, escolhido no local da
ocorrncia.
10 QUESTO : Como foram administradas as questes relativas a comunicao

social?
A - Deve-se colocar a imprensa em local apropriado. As informaes prestadas devem
ser cristalinas. O oficial da rea de comunicao social deve se preocupar tambm com
a famlia do refm e dos marginais.
B - Ficou a cargo do P5 do CPC dando todo o apoio imprensa para que ela faa o seu
trabalho e divulgue a notcia corretamente. Deve-se instalar a imprensa em local
apropriado, bem como os familiares dos refns e dos marginais.
C - Ficou a cargo do P5 da Unidade ou do CRP com fornecimento de boletins
peridicos, administrando todo o processo, dando total apoio imprensa.
D - Deve ficar a cargo de um oficial da rea de comunicao social.
E - Todo apoio imprensa em local apropriado e designao do P5 da Unidade para
gerenciar estas questes.
F - Foi designado um gerente de comunicao social de forma que a imprensa pde
desempenhar o seu papel sem transtornos para a operao.
G - Abrange cuidados ou contatos com familiares de refns e de detentos bem como
com a imprensa. Deve haver oficial designado para tal mister.
89
H - Em princpio no houve, sendo que s posteriormente um oficial da rea de

comunicao social passou a exercer a funo.
I - Existe mas feita de forma improvisada, sendo o oficial designado na hora.
J - Foi designado o oficial P5 para cuidar da comunicao social, divulgando
periodicamente os fatos evitando especulaes que poderiam dificultar a ocorrncia.
L - Foi dado muita ateno imprensa face ao seu poderio junto mdia, sendo
providenciado local apropriado para a mesma e tambm para os familiares. Canalizou as
informaes de forma que todas as autoridades do sistema de defesa social presentes
falassem a mesma linguagem. No incio da crise ele desempenhou o papel de P5 e aps
designou o oficial P5 da Unidade para isto.
M - No tinha uma pessoa responsvel especificamente para gerenciar estas questes;
contudo acha necessrio que haja a designao de oficial da rea de comunicao social.
11 QUESTO : A ocorrncia foi gerenciada com sucesso? Por que motivo?

A - Sim. Em decorrncia do profissionalismo e da experincia adquirida no dia-a-dia,
alm da nossa doutrina, no havendo diretriz especfica para estes casos.
B - Sim. Em virtude do profissionalismo e dedicao da tropa.
C - Sim. No que diz respeito aos resultados, porm no que tange aos processos houve
falhas que podem ser corrigidas. No temos um padro. Em algumas ocorrncias acerta-
se mais outras menos, improvisa-se muito e dependemos de sorte.
D - Sim. Contudo h necessidade de se investir no pessoal que atua nessas ocorrncias
para que possamos cumprir bem a nossa misso, tendo em vista que no uma
ocorrncia que acontece toda hora mas, quando acontece temos que estar bem
preparados.
E - No caso especfico, houve uma srie de falhas e mal gerenciamento, porm quando
assumiu o comando da operao em Juiz de Fora o desfecho final da ocorrncia se deu
com sucesso. O que valeu muito foi a experincia e o profissionalismo.
F - Sim. Devido a experincia, profissionalismo e dedicao da tropa.
90
G - Das ocorrncias que participei, tivemos sucesso, at hoje nenhum refm foi morto.
Tudo isto se deu em virtude de experincia, profissionalismo, sorte e tambm a prpria
improvisao que acabou dando certo.
H - Sim; pois no caso especfico conseguimos resgatar os refns com vida e prender os
meliantes. Muito se deu em virtude de sorte, experincia pessoal e profissionalismo.
I - Sim. Os casos foram solucionados no pela excelncia dos meios e da formao mas
sim pelo esforo dos que esto ali.
J - Sim. Contudo houve alguns atropelos em virtude da improvisao. Contamos com a
sorte e o profissionalismo da tropa.
L - Sim. O sucesso se deu em decorrncia da tranqilidade, do alto grau de
profissionalismo, experincia e participao de todos os envolvidos nas negociaes,
principalmente dos advogados dos detentos.
M - Sim. Mas tudo em decorrncia do fator sorte e da dedicao e esforo de toda a
tropa.
12 QUESTO : Quais as maiores dificuldades encontradas no gerenciamento de

crises?
A - Excesso de tropa no local e falta de unidade de comando.
B - Falta de recursos, armamento, equipamento de comunicaes, escuta etc.
C - A maior dificuldade organizar a tropa no local; confundindo quantidade de pessoal
com qualidade; conflitos com Polcia Civil e pblico interno.
D - Falta de conhecimento da misso pela tropa e conflito com a Polcia Civil, uma vez
que ela deveria cuidar apenas da sua misso que de polcia judiciria, investigao.
E - O fator poltico foi o que mais prejudicou o desenrolar da ocorrncia.
F - Limitao logstica, despreparo psicolgico dos atiradores de elite, administrao
dos familiares dos refns e dos rebeldes. Falta de controle emocional de alguns e
euforia para atirar antes da hora.
G - Falta de uma diretriz slida fazendo com que fiquemos gerenciando pequenas coisas
como choques internos.
91
H - Falta de recursos materiais/logsticos.

I - Falta de recursos materiais adequados.
J - Excesso de policiais no local, euforia da tropa, interferncia de outros rgos de
defesa social e imprensa, falta de treinamento da tropa e a falta de logstica apropriada.
L - No caso especfico no houve dificuldades.
M - Conflito com pessoal das diversas unidades de rea, policiamento velado, falta de
informaes do cadastro de segurana pblica, conflitos com Polcia Civil.
13 QUESTO : Quais devem ser as diretrizes bsicas para o gerenciamento de crises

desse tipo?
A - Fazer o cerco e negociar at vencer o marginal pelo cansao.
B - Deve seguir duas linhas, uma diretriz interna baseada em estudos especficos e outra
diretriz externa feita pelo Governo Estadual, definindo as atribuies dos rgos de
segurana para evitar os conflitos.
C - No deve negociar a liberdade do marginal; negociar apenas direitos constitucionais
do preso; no negociar nada que comprometa a segurana da tropa e da comunidade;
delinear a esfera de competncia dos rgos encarregados das aes de resposta; manter
o efetivo estritamente necessrio no local, a fim de manter o controle e a coerncia das
aes; no efetuar trocas de refns.
D - A diretriz deve estabelecer claramente os papis que cada um ir desempenhar no
teatro de operaes.
E - A diretriz bsica ter pacincia; comando nico; e por ltimo o processo de
negociao, uma vez que o bandido sempre vencido pelo cansao.
F - Deve conter princpios de Unidade de Comando; definio de misses no teatro;
envolvimento de sistema de defesa social; existncia de negociador previamente
preparado;
G - Comando nico do CRP envolvido com o apoio tcnico do BME;
- estabelecer o que se negocia neste tipo de ocorrncia;
92
- estabelecer diretrizes para o processo de negociao e emprego de fora;

- poltica governamental paralelamente com outras providncias;
- comunicao social (diretrizes slidas para informarmos bem o pblico trabalhando-se
a opinio pblica com base na legitimidade e legalidade).
H - Comando nico;
- aes que visem preservar a vida dos refns;
- padronizao na utilizao das comunicaes;
- auto-controle.
I - Emprego criterioso da tropa especializada.
J - nfase na negociao.
L - Comando nico;
- tranqilidade nas aes.
M - Organizaria a atuao de todos, determinando a misso de cada Unidade da PM;
- nfase na negociao procurando-se vencer pelo cansao.
14 QUESTO : O que no deve ser feito em situaes de crise?

A - Uso da violncia contra o marginal;
- precipitao.
B - Transferir o problema para outro local;
- ceder armas, carros.
C - Precipitao de uma invaso (pode gerar mortes);
- perder o controle.
D - Negociao por parte do Comandante.
E - Precipitao.
F - Diversidade de comandos e decises;
- emprego de tropa despreparada, sem equipamento e treinamento;
- agir pela fora antes de esgotar as negociaes.
93
G - Liberdade para marginais;

- ceder armas, equipamentos de segurana individual;
- troca de refns.
H - Deixar a emoo superar a razo;
- agir precipitadamente;
- atuar indevidamente sem comunicar ao comando da operao.
I - Evitar troca de refns, no permitir o afastamento dos marginais do local da crise.
J - No entregar armas, veculos e equipamentos aos marginais, troca de refns, no
permitir que os marginais saiam para outro local. No autorizar pessoas desqualificadas
a participarem do processo de negociao.
L - No negociar arma, carro, dinheiro, no perder a calma, no negociar a liberdade dos
marginais.
M - No negociar armas, no liberar a fuga controlada, procurar vencer pelo cansao.
Apndice 2
94
Nos quadros 1 e 2, observa-se uma diversidade de aes iniciais

no teatro de operaes, onde pode-se verificar que todos passaram por
alguma(s) fase(s) do processo.
Constatou-se tambm que, no universo dos entrevistados, a

metade considerou o processo de negociao como parte das aes iniciais no
teatro de operaes.
QUADRO 1
Aes iniciais adotadas
ENTREVISTA CONTEN ISOLAMEN ESTABILIZA ORGANIZA NEGOCIA

DO O TO O O O
A x x x
B x x x x
C x
D x x x x
E x x x
F x x x
G x x x x
H x x x
I x x
J x x x
L x x x x
M x x x
TOTAL 10 9 7 5 6
Fonte : opinio dos
entrevistados
95
QUADRO 2
Prioridades das aes
ENTREVISTA CONTEN ISOLAMEN ESTABILIZA ORGANIZA NEGOCIA

DO O TO O O O
A 1 2 3
B 1 2 3
C 1
D 1 2 3 4
E 1 2 3
F 1 2
G 1 2 3 4
H 1 3 2
I 1 2
J 1 2 2
L 1 2 3 4
M 1 2 3
Fonte : opinio dos entrevistados.
96
Observa-se no quadro 3 que, no universo dos entrevistados,

quanto ao posicionamento desses oficiais frente a questo, boa parte acha que
a determinao poltica necessria para que haja um bom gerenciamento da
crise, e os outros no opinaram a respeito.
Mais da metade destes disse no ter havido uma definio

poltico-governamental nas crises, sendo que nos casos em que existiu,
restringiu-se, apenas, um apoio incondicional Polcia Militar.
97
98
No quadro 4, nota-se pela opinio dos entrevistados que, existem

elementos essenciais de informaes que no podem deixar de ser levantados,
onde observou-se uma maior nfase nos dados relativos a refns, aos
protagonistas e o local da crise.
99
100
No quadro 5, no que tange s fontes de informaes, observa-se

que o recurso mais utilizado foi o servio de inteligncia da Polcia Militar (P2)
figurando, tambm como colaboradores os funcionrios penitencirios de um
modo geral, a Polcia Civil, os familiares dos envolvidos, a imprensa e os
advogados dos meliantes.
QUADRO 5
Fontes das Informaes
ENTREVISTA 2 Imprens Familiare Advogados Funcionrio Polcia

DO a s s
Seo dos da Civil
Meliantes penitenciri
a
A x
B x x
C x
D x
E x x x
F x x
G x x x
H x
I x x x
J x
L x x x x
M x
TOTAL 12 1 2 1 5 2
Fonte : opinio dos
entrevistados.
101
No quadro 6, observa-se no universo dos entrevistados que a

negociao a tnica do processo de gerenciamento de crise, havendo uma
variao quanto ao critrio para a designao, ficando enfatizado na pesquisa
de opinio a necessidade de que o negociador possua o perfil adequado.
102
103
Com relao ao perfil adequado para as negociaes, verifica-se,

no quadro 7, a importncia de se possuir um conhecimento tcnico da questo
sendo primordial a tranqilidade na conduo das aes e a perspiccia, que
refletir a agudeza de esprito, a sagacidade, a inteligncia e o talento para o
gerenciamento do processo.
104
105
Verifica-se no quadro 8, que a totalidade dos entrevistados

considera como critrio fundamental para o emprego de fora, o cometimento
da violncia real no local de confinamento da crise.
QUADRO 8
Critrios para emprego de fora
CRITRIOS
ENTREVISTA Violncia Fracasso Clamor
DO das
Real Potenci negocia pblico
al es
A x x
B x
C x x
D x
E x
F x
G x
H x
I x x
J x
L x
M x x
TOTAL 12 4 0* 0*
Fonte: opinio dos
entrevistados
Nota : *Na situao acima, nenhum dos entrevistados se

reportou estes itens.
106
No que se refere s questes de administrao de pessoal,

constatou-se no quadro 9, que a designao recaiu sobre um oficial, ficando
este exclusivamente responsvel pela administrao da tropa.
Observa-se ainda que, quanto ao critrio, ocorreu de maneira

aleatria no sentido de que no existe uma norma para tal mister.
QUADRO 9
Administrao de pessoal
ENTREVISTAD DESIGNA OFICIAIS DESIGNADOS CRITRIOS

O O
Sim No Subcomandan outros Norma Aleatrio
tes oficiais
A x x x
B x x x
C x x x
D x x x
E x x x
F x x x
G x x x
H x x x
I x x x
J x x x
L x x x
M x x x
TOTAL 12 0* 2 10 0* 12
Fonte : opinio dos
entrevistados.
Nota : *Na situao acima, nenhum dos entrevistados se reportou

estes itens.
107
Observa-se no quadro 10, a existncia da designao de uma

pessoa para administrar as questes de logstica, recaindo sempre sobre um
oficial, no necessariamente o P4 da Unidade envolvida.
Relativamente ao critrio para a designao no segue uma

norma especfica que regularize o que e quais as providncias devem ser
adotadas para que a administrao das questes logsticas transcorra da forma
mais adequada e completa possveis.
QUADRO 10
Administrao Logstica
ENTREVISTAD DESIGNA OFICIAIS CRITRIOS

O O DESIGNADOS
Sim No P4 Outros Norma Aleatr
io
A x x x
B x x x
C x x x
D x x x
E x x x
F x x x
G x x x
H x x x
I x x x
J x x x
L x x x
M x x x
TOTAL 12 0* 4 8 0* 12
Fonte : opinio dos
entrevistados.
Nota: *Na situao acima, nenhum dos entrevistados se reportou

estes itens.
108
No quadro 11, referente administrao de comunicao social, a

grande maioria dos entrevistados constatou que nas ocorrncias em que
participaram houve o gerenciamento de comunicao social.
Com relao ao responsvel pelo gerenciamento, verifica-se que

boa parte dos entrevistados afirma que o responsvel por esta administrao
foi o oficial de comunicao social da unidade envolvida.
Atravs das entrevistas, destacaram-se as seguintes atividades

desenvolvidas pelo administrador das questes relativas comunicao
social : apoio imprensa e apoio aos familiares (de refns e dos marginais).
QUADRO 11
Administrao da Comunicao Social
EXISTNCI GERENCIAMENTO PRINCIPAIS

A ATIVIDADES
ENTREVISTA Sim No Responsvel Apoio
DO
P5 Oficial NSA imprensa
familiares
A x x x x
B x x x x
C x x x
D x x
E x x x
F x x x
G x x x x
H x x
I x x x x
J x x x
L x x x x
M x x
TOTAL 11 1 8 3 1 9 5
Fonte : opinio dos
entrevistados
Nota : NSA refere-se informao que

no se aplica.
109
110
Observou-se no quadro 12 que, no universo dos entrevistados,

todos foram unnimes ao declararem que a atuao policial no foi sustentada
por uma diretriz especfica existente na Corporao.
As aes de resposta desses gerentes no teatro de operaes se

fundamentaram em experincia pessoal e profissional, bem como em alguns
procedimentos padres existentes na instituio.
QUADRO 12
Diretriz especfica na Corporao
ENTREVISTA EXISTNCI FUNDAMENTAO DAS

DO A AES
Sim No Norma Experincia
Escrita
A x x
B x x
C x x
D x x
E x x
F x x
G x x
H x x
I x x
J x x
L x x
M x x
TOTAL 0* 12 0* 12
Fonte : opinio dos
entrevistados
Nota : Nenhum dos entrevistados se reportou

estes itens.
111
Observa-se no quadro 13 que, segundo as opinies dos

entrevistados, as maiores dificuldades registradas pelos gerenciadores foram
as questes relacionadas com a logstica, conflitos de competncia (interno e
externo), despreparo da tropa nesta ordem, seguidas das demais.
112
113
No quadro 14, na opinio dos entrevistados, o resultado das

ocorrncias foi um sucesso na medida em que, seja pelo emprego de fora ou
pela negociao, no desfecho final da ocorrncia os refns foram libertados
com vida.
Em que pese o xito dos resultados, o sucesso no pode ser

atribudo administrao adequada da crise como um todo. Muito se deve ao
profissionalismo, experincia, improvisao e sorte.
QUADRO 14
Resultado com sucesso
EXISTNCI CAUSA DO SUCESSO

A
ENTREVISTA Sim No Dedica Doutrin Experin Improvisa Sorte
DO o a cia o
Pessoal
A x x
B x x
C x x x
D x
E x x x
F x x x
G x x x x x
H x x x x
I x x
J x x x x
L x x x
M x x x
TOTAL 12 0* 8 0* 6 4 5
Fonte : opinio dos
entrevistados
Nota : Nenhum dos entrevistados se reportou

estes itens.
114
115

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Academia de Polcia Militar

POLCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS

GERENCIAMENTO DAS SITUAES DE CRISE GERADAS POR

AUTORES: ALEXANDER FERREIRA DE MAGALHES, CAP PM

CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS

GERENCIAMENTO DAS SITUAES DE CRISE GERADAS POR

AUTORES: ALEXANDER FERREIRA DE MAGALHES, CAP PM

A todos aqueles que

CAPTULO 2 OBJETO E ESTUDO

CAPTULO 3 SITUAES DE CRISES GERADAS POR OCORRNCIAS

3.1 Ocorrncias de alta complexidade face a Segurana Pblica : Uma viso

CAPTULO 4 ASPECTOS GERAIS DO GERENCIAMENTO DE CRISES ....

4.1 O gerenciamento de crises: uma abordagem sistmica e

CAPTULO 5 SITUAES DE CRISES GERENCIADAS PELA POLCIA

5.1 Rebelio no Centro de Reeducao Agro-industrial de

CAPTULO 7 ANLISE METODOLGICA DOS DADOS

7.1 Administrao de aes iniciais no teatro de

ANEXO: Proposta de Diretriz Operacional para o gerenciamento das situaes

CARDOSO, Edgar Eleutrio, et al. Polcia Militar de Minas Gerais. Rebelio no

FERREIRA, Aurlio Buarque de Olanda. Novo dicionrio aurlio da lngua

FONTANA et al. Administrao da comunicao social nas ocorrncias de

GUERRA, In: Enciclopdia Barsa, v. 7, p.264, 1986.

MENDES, Lzara Maria de Ftima. Rebelio de Presos no Centro de

MINISTRIO DA JUSTIA. Apostila de gerenciamento de crises. Braslia,

MINAS GERAIS. Polcia Militar. Diretriz de Operaes Policiais Militares n

MINAS GERAIS. Polcia Militar. Diretriz de Operaes Policiais Militares n

MINAS GERAIS. Polcia Militar. Diretriz Auxiliar de Operaes n 01:

MINAS GERAIS. Polcia Militar. Diretriz para planejamento das operaes:

MONTEIRO, Roberto das Chagas. Gerenciamento de crises da Polcia

REFM morre em tentativa de resgate. O Estado de S.Paulo. So Paulo: 21

RODRIGUES, Carlos Frederico et al (1992). Gerenciamento de crises :

SO PAULO. Resoluo SSP/22, de 11 de abril de l990. Disciplina as

SOUZA NETO, Jorge Francisco, et al. Polcia Militar de Minas Gerais.

VASCONCELOS, Pedro Ivo de. Atuao da PMMG na tomada de refns.

WATANABE, Paulo, et al. Gerenciamento de crises. Departamento de Polcia

Rfr.: Diretriz de Operaes Policiais Militares N 12

A sociedade moderna vem experimentando enormes e inmeras transformaes.

Mudanas se sucedem com uma velocidade espantosa, atingindo diversas reas.

Os governantes se deparam constantemente com problemas gigantescos, dos

Assim, o desemprego, a fome, a perversa distribuio de rendas, o

Neste contexto, encontra-se inserida a Polcia Militar de Minas Gerais (PMMG),

Na mesma proporo em que os delinqentes buscam o aperfeioamento e a

Para que este processo se desenvolva, torna-se necessrio que os profissionais de

Uma dessas tendncias o aumento das ocorrncias de maior complexidade que,

Especificamente, as ocorrncias com tomada planejada ou eventual de refns em

2.1 Ocorrncia Policial

2.2 Ocorrncia Policial de alta complexidade

2.4 Gerenciamento de crise

Trata-se de um conjunto de preceitos e princpios doutrinrios que permitiro ao

Cada crise apresenta caractersticas prprias, exigindo solues individualizadas,

2.5 Ocorrncia com tomada de refns

2.5.1 Quanto motivao, existem trs situaes bsicas que so:

a) ocasional ou circunstancial: quando marginais, na prtica de um delito, so

b) planejada ou intencional: aquela em que o marginal inclui em seu plano de

c) efetuada por indivduos emocionalmente perturbados: geradas por aqueles que

2.5.2 So caractersticas das ocorrncias com tomada de refns

b) imprevisibilidade (impossibilidade de vislumbrar um desfecho para a situao

c) compresso de tempo (urgncia, agilidade e rapidez exigida na tomada de

d) alto grau de presso psicolgica (ansiedade e stress provocados pela

e) conflito de competncia (desavenas que ocorrem entre autoridades que se

f) alto poder desestabilizador do clima de segurana subjetivo (clima de