TEORIA NEOCLASICA

ELKIN PREZ BAYONA

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA DE MINAS
SAN JOSE DE CUCUTA
2010

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 TEORIA NEOCLASICA

ELKIN PREZ BAYONA

Cod. 0180864

Profesor
RAIMUNDO PREZ GMEZ
Ingeniero de Minas

Materia
ADMINISTRACION DE MINAS

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERIAS
INGENIERIA DE MINAS
SAN JOSE DE CUCUTA
2010

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 CONTENIDO

pg

OBJETIVOS

1. ANTECEDENTES

2. RAMAS DE LA ESCUELA NEOCLASICA

3. LA ENUNCIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

3.1 UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIN

3.2 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

3.3 AUTORIDAD DE LNEA Y ESTADO MAYOR

3.4 ALCANCE DEL CONTROL

4. TEORA NEOCLSICA

4.1 CARACTERSTICAS

4.2 TEORA NEOCLSICA TERICOS

4.3 TEORIA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN

4.4 CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA

4.4.1 nfasis en la prctica de la administracin

4.4.2 Reafirmaron de los postulados clsicos

4.4.3 nfasis en los principios bsicos de la administracin

4.4.4 nfasis en los objetivos y los resultados

4.4.5 Eclecticismo en la Teora Clsica

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4.5 EFICIENCIA VERSUS EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN

4.5.1 La eficacia

4.5.2 La Eficiencia

4.6 EFICIENCIA EFICACIA

5. CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION

5.1 CENTRALIZACION

5.1.1 Ventajas de la Centralizacin

5.1.2 Desventajas de la Centralizacin

5.2 DESCENTRALIZACIN

5.2.1 Ventajas de la Descentralizacin

5.2.2 Desventajas de la Centralizacin

6. BIIOGRAFIA

7. CONCLUSIONES

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 OBJETIVOS

Mostrar el fundamento de la teora neoclsica de la administracin.

Definir los elementos y principios de la administracin como base del proceso

administrativo.

Identificar las limitaciones y las restricciones de cada una de las teoras.

Mostrar el eclecticismo y similitudes que existen entre la teora neoclsica y

las dems teoras de la poca de la administracin.

Afirmar la administracin como una tcnica social bsica, mediante la cual el

administrador alcanza resultados por medio de las personas con quienes trabaja
aplicados a la minera.

Considerar los dilemas y controversias entre centralizacin y

descentralizacin, y la eficiencia y la eficacia.

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 1. ANTECEDENTES

La Escuela Neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de

la administracin: TAYLOR y FAYOL.

Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas filosficas y
metodolgicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:

Neoclsica de Administracin Industrial. (seguidores de Taylor).

Neoclsica de Direccin y Administracin General. (seguidores de Fayol).

Cronolgicamente se la encuadra entre los aos 1925 y 1946 junto con la escuela
de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de
produccin y actuacin se dio entre 1930 y 1948.

Se centr en la dimensin formal, continuando con la bsqueda de eficiencia, a

travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los
precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y
comportamiento.

Precisamente en sta dimensin ocurri que los hechos sucedidos transformaron

a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de
adaptacin y modernizacin de las tcnicas tradicionales de eficiencia y
racionalizacin.

Estos sucesos fueron la 2 Guerra Mundial, la expansin econmica de

los Estados Unidos, el constante grado de concentracin econmica y la
evolucin del nivel tecnolgico, que generaron las siguientes caractersticas
diferenciales:

Mayor automatizacin en sus procesos productivos.

Menor utilizacin de la mano de obra en trabajos de produccin.

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 Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.
Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento
horizontal.

Con stas caractersticas hubo otras que no variaron desde el momento en que
Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son:

La bsqueda constante de la mxima eficiencia fabril.

Una rgida estructura de direccin.

Los autores de sta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades:

Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los cambios tecnolgicos.

Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos.

Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor

cantidad de miembros y de fines de las organizaciones.

Formulacin de principios de estructura y control que posibiliten la direccin de

las organizaciones.

Formulacin de principios de departamentalizacin y de autoridad funcional

para atender los mltiples fines organizacionales.

Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clsicos a las nuevas exigencias
del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clsicos.

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 2. RAMAS DE LA ESCUELA NEOCLASICA

Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de

Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atencin sobre la fbrica y el estudio de los
mtodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y
desarrollaron estos mtodos logrando adaptarse al nuevo entorno.

Neoclsica de Administracin Industrial Fabril

Neoclsica de Direccin y Administracin General

Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.
Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de
direccin de las empresas (en especial a principios, estructura y control).

Metodologa desarrollada por los Neoclsicos

Gulick y Urwick mostraron mayor preocupacin por el tratamiento de los principios

tratando de lograr una aplicacin al real problema de las organizaciones.

Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos ms que
Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):

Planificacin
Organizacin
Formacin del plantel
Direccin
Coordinacin
Rendicin de cuentas
Confeccin de presupuesto.

Con las iniciales de stos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual
denomina su modelo de administracin.

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William Newman agrega una sexta funcin a las enunciadas por Fayol, a la
que llama Excepcin: ejecucin por parte de los administradores de tareas no
delegadas.
3. LA ENUNCIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

La escuela Neoclsica fundament la administracin nicamente en

un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr
mayor eficiencia normativa en funcin de una mayor extensin en cuanto
al nmero de principios como tambin a las aplicaciones de la lista original de 14
puntos enunciada por Fayol.

As, Urwick determin 29 principios de administracin y Koontz y ODonnell

llegaron a 61.

Estos autores recibieron muchas crticas a la estructura de principios por ellos

enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos.
Los principios ms importantes a los cuales los autores neoclsicos prestaron
mayor atencin fueron:

Unidad de mando y Especializacin

Autoridad y Responsabilidad
Autoridad de Lnea y Estado Mayor
Alcance del Control

3.1 UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIN

FAYOL expuso este principio como: para una accin cualquiera, un agente
no debe recibir rdenes ms que de un jefe.

GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien
dirigidas tienen en su gran mayora al frente a un solo administrador, exponiendo
adems que las unidades administrativas dirigidas por comits o comisiones fallan
debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconmico e
ineficaz y no es fcil hacerlo colaborar con otros departamentos.

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En lo referente al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que
su aplicacin permanente permite incrementar la eficiencia.

Esta presentacin del principio es ambigua, desprendindose de ella que una

mayor especializacin traera aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el
verdadero problema es saber cundo y cmo especializar junto con la forma de
aplicacin de esa especializacin, la cual se desprender de las caractersticas del
problema en cuestin.

Los neoclsicos establecen las formas de especializacin que existen dndoles,

por supuesto, un carcter principista.

La primera es la "especializacin por finalidad", que consiste en agrupar las

distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.

La segunda es la "especializacin por base de operacin o procesos" , que es

la forma natural emanada de la divisin del trabajo.

La tercera forma es la "geogrfica o por zonas", que consiste en especializar por

subdivisin zonal.

La cuarta forma es la llamada "especializacin por clientela" donde se agrupan

y especializan las tareas de acuerdo al tipo de clientes.

Es evidente que la aplicacin de estas especializaciones o "principios" no siempre

puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicacin
de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especializacin por
finalidad respecto del proceso, y de especializacin por zona respecto de la
clientela.

3.2 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Entre los principios neoclsicos se acuerda especial inters a la correlacin que

debe existir entre autoridad y responsabilidad.

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Podemos citar las definiciones de Koontz y ODonnell que establecen su
concepcin al explicar que:

La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo directivo lo que
es.

La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa.

Urwick seala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad

debe ser absoluta dentro de los lmites que define el cargo. Explica adems que
los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus
subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben
coincidir y ser iguales.

Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclsicos definieron

el concepto de delegacin.

Urwick afirmaba que slo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la

mxima delegacin de responsabilidades, suponiendo adems que la falta de
audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de
hacerlo, eran las causas ms comunes de deficiencia en las organizaciones.

3.3 AUTORIDAD DE LNEA Y ESTADO MAYOR

Por la forma en que la Escuela Neoclsica resolvi los problemas estructurales y

en especial por su aplicacin inflexible de los principios de unidad de mando y de
especializacin, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que
flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.

El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en

las empresas, oblig a los neoclsicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni
la unidad de mando ni la responsabilidad de cada funcin.

Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de

la labor de la organizacin, crece la necesidad de que a los altos administradores
los ayude constantemente un nmero cada vez mayor de expertos y especialistas,

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reconociendo tambin que la multiplicacin de estos expertos del estado mayor ha
colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de
coordinacin.
La enunciacin del principio de autoridad de lnea tradicional y rgida, fue extrada
de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.

Unido a ste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien

el administrador suministra responsabilidades especficas de asesoramiento
en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin
y de la multiplicidad de fines y metas.

Tambin enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL,

cuya misin debe ser la ayuda al funcionario de lnea en la consecucin de las
metas de direccin, coordinacin y control. Este ESTADO MAYOR GENERAL no
es solamente un asesor, sino que debe adems preparar y transmitir rdenes,
debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como representante del
funcionario de lnea y en funcin de las decisiones que ste haya adoptado.

Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la

aplicacin de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusin y obligar a
la "Doctrina Administrativa Neoclsica" a dar otro paso hacia su definitivo
derrumbe.

3.4 ALCANCE DEL CONTROL

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para

que ste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el nico en
el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores
neoclsicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o nmero de personas
que sera el lmite de control y no a aspectos de fondo o de concepcin del
principio.

Urwick seala que el lmite mximo de alcance del control est entre cinco o seis
subordinados por cada superior.

Gulick no define nmeros e intenta analizarlos factores que influyen en la decisin,

como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercana a los
subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.

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Newman fija lmites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y
entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.

Koontz y ODonnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8

a 15 empleados para los niveles inferiores.

MODELO ACME: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organizacin

Se utilizaron herramientas bsicas expuestas por Fayol para estructurar la

organizacin:

1. El organigrama y la estructura de funciones

2. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.

El organigrama es un esquema grfico donde se indican las relaciones de las

distintas funciones en los distintos niveles.

El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe stos elementos

para cada cargo.

Los autores neoclsicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME,

sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers,
para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar
sus operaciones. El esquema general ACME divide a la empresa en siete
funciones:

Produccin
Comercializacin
Finanzas y control
Investigacin y desarrollo
Administracin de personal
Relaciones Externas
Secretara y Legales

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Con ste modelo se trata de establecer un organigrama estndar para todo tipo de
organizaciones y se sigue utilizando hoy en da.

4. TEORA NEOCLSICA

4.1 CARACTERSTICAS

Le asigna una gran relevancia a los aspectos prcticos de la administracin.

En la Teora Neoclsica se le asigna alta jerarqua a los conceptos clsicos

de: estructura, autoridad, responsabilidad, departamentalizacin.

La Teora Neoclsica desarrolla y pone al da de los principios clsicos

formulados por Fayol.

La Teora Neoclsica incorpora otros enfoques tericos que se consideran de

importancia, por ejemplo:

- La organizacin informal.
- La dinmica de grupos.
- La comunicacin interpersonal.
- El liderazgo.
- La apertura hacia la direccin democrtica.

4.2 TEORA NEOCLSICA TERICOS

V. I. Ansoff,
P. F. Drucker,
H. Koontz,
A. D. Chandler,
O. Geliner,
C. O'Donnell
A. Sloan.

4.3 TEORIA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN

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Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, si no un
movimiento relativamente heterogneo. Algunos autores definen este movimiento
como Escuela operacional, escuela del proceso administrativo, incluso enfoque
universalita de la administracin; esto debido a que sus ideas no difieren de las
clsicas, esto es, que se basan y fundamentan en las teoras de que dejo Fayol y
Taylor, adicionando un material fundamental como el de la aplicacin y la
verdadera practica para poder llevar a cabo los objetivos planteados en cada
administracin de una organizacin.

Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y

controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en
comn. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos
con un mnimo de recursos utilizados.

4.4 CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA

4.4.1 nfasis en la prctica de la administracin. La teora neoclsica se

caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la
administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y
palpables, no se preocupo mucho por los conceptos tericos de la administracin.
Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y
utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se
operacionaliza en la practica

4.4.2 Reafirmaron de los postulados clsicos. Los autores neoclsicos retoman

gran parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y
reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito
moderno y de poca actual, dndole as una configuracin ms flexible y amplia.

4.4.3 nfasis en los principios bsicos de la administracin. Los principios de

la administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son
retomados por los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en la
bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentacin de
y discusin de principios generales de cmo planear, organizar, dirigir y controlar.

4.4.4 nfasis en los objetivos y los resultados. Mientras que la administracin

cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora
clsica por su parte, en los principios generales de la administracin, la teora

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neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza
fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este movimiento
se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.
4.4.5 Eclecticismo en la Teora Clsica. Los autores neoclsicos a pesar de
basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo
que le parece verdadero y til de varias teoras, y de esta manera recogen el
contenido de casi todas las teoras administrativas a saber:

De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis en

la Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo.
Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la
maximizacin del capital de mano de obra mediante la socializacin y
establecimiento de comunidades productivas.

De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la

organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones
a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de
organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal (teora de las
relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.

De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin,

estilos de administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los
conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el
sistema de recompensas y contribuciones.

De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y

sus mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.

De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por

mltiples subsistemas su de integracin y reciprocidad. Debido a ese eclecticismo,
la teora neoclsica se considera como una teora clsica actualizada.

4.5 EFICIENCIA VERSUS EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN

Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la

eficiencia, simultneamente; a continuacin veremos de que trata cada una y sus
diferencias.

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4.5.1 La Eficacia. La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados.
La eficacia se preocupa por hacer las cosas correctas para atender las
necesidades de la empresa y el ambiente que la rodea. En trminos econmicos,
la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad
de la sociedad a travs de proveerle productos (bienes servicios).
Se concentra en el xito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atencin
dirigida hacia los aspectos externos de la organizacin. Esto traduce a un caso
real, a que el objetivo de la eficacia se limita a satisfacer una necesidad sea como
sea sin importar el proceso productivo, pero satisfacerla.

La eficacia no se preocupa por los medios, si no simplemente por los objetivos.

4.5.2 La Eficiencia. La eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los

recursos en ese proceso, es una relacin tcnica entre insumos y productos.

Para Emerson la eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede

conseguirse. La eficiencia entonces esta dirigida hacia la mejor manera (the best
way) de hacer o ejecutar las cosas (mtodos) a fin de que los recursos (personas,
mquinas, materias primas) se apliquen de la forma mas racional posible, es decir,
la mejor utilizacin de los recursos disponibles.

La eficiencia no se preocupa por los fines, si no simplemente por los medios.

4.6 EFICIENCIA EFICACIA

nfasis en los Medios

nfasis en los resultados

Hacer correctamente las cosas

Hacer las cosas correctas

Resolver problemas

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 Alcanzar objetivos

Salvaguardar los recursos

Optimizar la utilizacin de los recursos

Cumplir tareas y obligaciones

Obtener resultados

Entrenar subordinados

Proporcionar eficacia a subordinados

Mantener las maquinas

Maquinas disponibles

Jugar ftbol con arte

Ganar el partido

Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia.

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 5. CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION

En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas,

como la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y
los de la teora cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la cual se
destacaba por una excesiva descentralizacin de la autoridad.

De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las
ventajas y desventajas de la centralizacin y descentralizacin.

5.1 CENTRALIZACION

Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que

recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien esta en los niveles
mas altos de la escala jerrquica.

La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las

manos de un alto ejecutivo de la organizacin.

5.1.1 Ventajas de la Centralizacin

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin
global de la empresa.

Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn

generalmente mejor entrenados que quienes estn en niveles mas bajos.

Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales

globales.

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 Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralizacin.

5.1.2 Desventajas de la Centralizacin. Las decisiones son tomadas por

administradores diestros en su oficio, pero que a su vez estn lejos de los hechos
reales de la empresa.

Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con
las personas y situaciones involucradas.

Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los

objetivos globales

Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor

costo operacional.

5.2 DESCENTRALIZACIN

La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en

los niveles de supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define
como la accin de delegar a una a la instancia ms cercana, las decisiones y
acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administracin de la
organizacin, procurando as una aumento considerable de eficiencia.

5.2.1 Ventajas de la Descentralizacin

Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las decisiones.
La descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las
consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los
problemas son las mas indicadas para resolverlos localmente, economizando
tiempo y dinero.

20
 Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de
los funcionarios, evitando que rehyan la responsabilidad, dado que es mas fcil el
transitar la estructura organizacional llegar al jefe.

Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y

complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo
decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas mas importantes, dejando de lado
trivialidades.

La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el

tramite de documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse
considerablemente. Adems que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas mas
rpido las decisiones que tardaran varios das en ser comunicadas.

Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y

mas conscientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues
la estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples
especialistas en produccin, finanzas y en recursos humanos.

5.2.3 Desventajas de la Centralizacin

Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos

operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinacin entre los jefes
inmediatos y la oficina central.

Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los

especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya
no se necesita la asesora de la casa matriz.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al

proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el
mejor sistema consista en la delegacin paulatina de las funciones, comprobando
con regularidad el desempeo con el fin de cerciorarse de que las funciones
existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas
funciones.

21
 6. BIIOGRAFIA

Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de

nacionalidad norteamericana por adopcin. Sus ancestros fueron impresores en
Holanda; en alemn Drucker significa Impresor, y de all deriva su apellido,
es considerado hoy el padre del Management.

Peter Drucker tiene casi noventa aos, 60 de ellos formulando teora sobre
administracin, con la frente cansada y como trabajador del conocimiento,
expuesto en obras de su gran inteligencia y su incansable actividad.

Drucker es considerado el ms acertado de los exponentes en temas de

administracin, sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo corporativo
desde los aos 40. Drucker es el primer cientfico social que utiliza la expresin
"post-modernidad". Peter Drucker es el pensador ms influyente del mundo en el
campo de la administracin de empresas.

La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad.

Ha sido un colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue

columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera labor
como consultor fue en 1940. Desde entonces ha trabajado ampliamente en los
Estados Unidos, Europa, America Latina y Asia, para grandes empresas, agencias
gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.

Es presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit

Management. Despus de ensear en el Sarah Lawrence College de Nueva York
desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde 1942 hasta
194 En 1971 fue nombrado profesor (clarke) de ciencias sociales y administracin
en la escuela de graduados en administracin de la universidad de Claremont,
donde hoy todava ensea.

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Trabaj como periodista en Alemania, mezclando su actividad con la poltica desde
el ao 1920 hasta la cada de la Repblica del Weimar. Doctor Honoris Causa de
varias Universidades de EEUU, Blgica, Japn, Espaa, Suiza y Reino Unido. Sus
conferencias son multitudinarias, detesta toda clase de halagos. Es llano, sencillo,
visionario, mordaz y vital. Una vida larga y fecunda como trabajador del
conocimiento.
Entre los aos 1975 y 1995 fue editorialista del Wall Street Journal, adems
colaborador de la Harvard Business Review.

Un hombre que reconoce que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su

mayor inters son las personas. En 1933 fue a Londres, trabajo en un Banco, y fue
alumno de Maynard Keynes, anteriormente en Bonn fue discpulo de Joseph
Schumpeter, hoy es la ltima persona que esta con vida y que tomo clases con
estas dos grandes figuras. "Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchsimo
que ensearnos, pero ms en la forma que debemos pensar econmicamente,
que en relacin con sus teoras especficas, como tesis econmica el Keynesismo
fallo donde fue aplicado, Schumpeter nunca tuvo una poltica econmica, si fue
vlido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la
Economa."

A los 31 aos, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales en

General Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teora del
Management, tendencias de Gestin, la sociedad del conocimiento. "La mejor
estructura no garantizar los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura
equivocada es una garanta del fracaso" " No trates de innovar para el futuro,
innova para el presente", son algunas de sus frases ms divulgadas.

Considera que la prctica es base del management, esta disciplina atribuida a l,

requiere de practica para poder ser aplicada. Solo cuando una practica esta lo
suficientemente madura, los acadmicos pueden realizar contribuciones de
importancia, ya que sin prctica el acadmico no puede producir contribucin al
Management.

Ha publicado libros y artculos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para
la consulta de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo cientfico, como
lo humano, lo econmico, lo histrico, el arte y lo filosfico.

En la dcada del 40, durante 7 aos fue profesor de Filosofa y Poltica en el

23
Bennington College. Profesor de Management en la Universidad de New York para
graduados de la escuela de Negocios en los aos 50, actualmente una escuela de
negocios lleva su nombre y l la preside.

Al pensar, pone las verdades sobre una cuerda floja, haciendo las preguntas ms
obvias, correctas, que ayudan a pensar sin perjuicios, de visin pluridimensional y
sinttico, caracterstica del autentico humanista.
Hoy con 94 aos, perdura su asesoramiento a Empresas y a la nueva generacin
de jvenes. Reconoce que en estos tiempos las viejas generaciones aprenden de
las nuevas, y el humanismo sigue siendo el pilar de su discurso. Nuestras ideas se
han visto trastocadas en sus conceptos gracias a la innovadora forma de pensar y
analizar los temas empresarios por parte de Drucker. Hombre con la virtud de leer
entre lneas, sin embargo gracias a su rigor intelectual se lo diferencia en el grupo
de pensadores futuristas, y su capacidad de interpretar el presente lo habilita para
exponer sus conceptos. Las tendencias de los negocios en los ltimos 50 aos,
han sido expuestas en sus obras, definiendo la sociedad del conocimiento como la
base de la actual empresa y de la del futuro. Fue el primero en dar una definicin
clara de negocio. Disfruta de la natacin en forma diaria, su premisa es
mantenerse en forma, aunque usa bastn, su ritmo al caminar es igual que de
cualquier persona

Se llama Gestin de procesos de negocio (Business Process Management o

BPM en ingls) a la metodologa empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia
a travs de la gestin sistemtica de los procesos de negocio, que se deben
modelar, automatizar, y optimizar de forma continua. Como su nombre
sugiere, BPM se enfoca en la administracin de los procesos del negocio.

A travs del modelado de las actividades y procesos puede lograrse un mejor

entendimiento del negocio y muchas veces esto presenta la oportunidad de
mejorarlos. La automatizacin de los procesos reduce errores, asegurando que los
mismos se comporten siempre de la misma manera y dando elementos que
permitan visualizar el estado de los mismos. La administracin de los procesos
permite asegurar que los mismos se ejecuten eficientemente, y la obtencin de
informacin que luego puede ser usada para mejorarlos. Es a travs de la
informacin que se obtiene de la ejecucin diaria de los procesos, que se puede
identificar posibles ineficiencias en los mismos, y actuar sobre las mismas para
optimizarlos.

Para soportar esta estrategia es necesario contar con un conjunto de herramientas

que den el soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida de BPM. Este

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conjunto de herramientas son llamadas Business Process Management
System (BPMS), y con ellas se construyen aplicaciones BPM.

Existen diversos motivos que mueven la gestin de Procesos de Negocio, entre

los cuales se encuentran:

Extensin del programa institucional de calidad

Cumplimiento de legislaciones

Crear nuevos y mejores procesos

Entender qu se est haciendo bien o mal a travs de la comprensin de

los procesos

Documentar procesos para subcontratacin y definicin del Service Level

Agreement (SLA)

Automatizacin de procesos

Crear y mantener la cadena de valor

El Enfoque Tradicional Neoclsico

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El denominado paradigma neoclsico, considerado como la continuacin de la
teora clsica, se inicia con la revolucin marginalista y est representado
actualmente por distintas escuelas o corrientes intelectuales. Segn esta teora, el
mercado es el mecanismo general de coordinacin de la actividad econmica
mediante le ley de la oferta y la demanda, determinando el precio de los bienes y
servicios producidos. La asignacin de los factores de la produccin a los
diferentes usos viene tambin determinada por el mecanismo de precios,
recibiendo cada "input" una retribucin igual al valor de su productividad marginal.
La economa neoclsica se centra en un planteamiento microeconmico, basado
en el individualismo, introduciendo el clculo marginal con una formalizacin
matemtica del comportamiento econmico. Utiliza el modelo del "homo
economicus" donde el individuo siempre maximiza su utilidad basado en una
racionalidad sustancial y tomando decisiones ptimas. La teora se puede
sintetizar en el llamado modelo de competencia perfecta que exige para su
cumplimiento algunos requisitos, a saber:

Un nmero elevado de compradores y vendedores

Un producto homogneo

Informacin completa

Movilidad de factores y libertad de entrada

Pero este modelo rara vez se cumple en situaciones reales, por lo que surge el
tema conocido como el problema del "second best" o "subptimo".

El modelo plantea que por efecto de la oferta y la demanda, se llega a un precio

de equilibrio (equilibrio de mercado) que se realimenta, llegando siempre a una
nueva situacin de equilibrio. El funcionamiento de la competencia perfecta se
debe para algunos economistas, siguiendo a Adam Smith, a la "mano invisible del
mercado" y toda intervencin pblica lleva a una situacin no ptima. La empresa
se halla en equilibrio por el lado de los factores cuando se verifica la ley de la
igualdad de las productividades marginales ponderadas y por el lado del producto
cuando su coste marginal es igual al precio.

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Crticas a la teora Neoclsica

Fueron continuadores de los clsicos, no realizaron aportes sustanciales.

Fueron modelos mecanicistas y estticos.

Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta

7. CONCLUSIONES

Fueron continuadores de los clsicos. No realizaron aportes sustanciales.

Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta.

Fueron modelos mecanicistas y estticos.

Su falta de rigor cientfico los oblig a apoyarse en los principios de la

administracin, los cuales carecen del aspecto ms importante de la tarea
cientfica: lograr descripciones y explicaciones del fenmeno.

Las tcnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero
presentan falencias estructurales que obligan a un anlisis de aplicacin y por lo
tanto son poco seguras y prcticas

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