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EMPRESARIAL
autor
MURILO CARNEIRO
1 edio
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
marcelo elias dos santos
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
ISBN 978-85-60923-72-4
CDD 658.154
Prefcio 7
1. A Abordagem Sistmica e o
Oramento Empresarial 9
Objetivos 10
1.1 Princpios gerais da abordagem sistmica e sistemas abertos 11
1.2 Conceito e caractersticas do oramento 15
1.3 Planejamento estratgico e sua relao com
o processo oramentrio 16
1.4 Evoluo dos processos oramentrios 18
1.5 Peculiaridades do oramento base zero 19
1.6 Princpios para a implantao do oramento empresarial 23
1.7 Vantagens e limitaes 25
1.8 Mtodo de elaborao 27
1.8.1 Exemplo fictcio da elaborao de um oramento 29
Atividades 30
Reflexo 31
Referncias bibliogrficas 32
Objetivos 34
2.1 Conceito de oramento de vendas 35
2.2 Condicionantes do oramento de vendas 36
2.3 Relaes entre polticas de marketing e oramento de vendas 39
2.4 Impactos dos tributos no oramento de vendas 42
2.5 Elaborao do oramento de vendas 45
2.5.1 Relatrio gerencial de um oramento de vendas 47
2.6 Conceito e condicionantes do oramento de produo 53
2.6.1 Condicionantes do plano de produo 55
2.7 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produo 56
2.7.1 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produo 58
2.8 Fatores que influem no volume dos estoques 61
2.9 O papel do departamento de compras 65
2.10 Elaborao do plano de produo 68
2.10.1 Relatrio gerencial de um plano de produo 70
Atividades 74
Reflexo 83
Referncias bibliogrficas 84
Objetivos 86
3.1 Classificao dos gastos de uma organizao 87
3.2 Oramento dos custos diretos 88
3.2.1 Oramento das matrias-primas 88
3.2.2 Oramento da mo de obra direta (MOD) 90
3.3 Oramento dos custos indiretos 91
3.4 Elaborao do oramento de matrias-primas 92
3.5 Elaborao do oramento da mo-de-obra direta (MOD) 95
3.6 Elaborao do oramento dos custos indiretos 97
3.7 Mtodos de custeio 102
3.7.1 Custeio varivel ou direto 104
3.7.2 Custeio por absoro ou tradicional (full cost) 105
3.7.3 Custeio ABC 106
Atividade 108
Reflexo 115
Referncias bibliogrficas 116
Objetivos 118
4.1 Oramento das despesas comerciais 119
4.2 Oramento das despesas administrativas 121
4.3 Elaborao do oramento das despesas comerciais 123
4.4 Elaborao do oramento das despesas administrativas 126
4.5 Oramento de outros itens 127
4.6 Elaborao do oramento de outros itens 129
4.7 Oramento dos investimentos 131
4.8 Elaborao do fluxo de caixa incremental 133
4.9 Mtodos de anlise de investimentos 135
4.9.1 Pay Back 136
4.9.2 Taxa Interna de Retorno (TIR) 137
4.9.3 Valor Presente Lquido (VPL) 139
Atividade 142
Reflexo 149
Referncias bibliogrficas 150
5. Controle Oramentrio e
Relatrios Financeiros Projetados 151
Objetivos 152
5.1 Etapas do processo de controle 153
5.2 O oramento como instrumento de controle 154
5.3 Centros de responsabilidades 156
5.4 Oramento flexvel 157
5.5 Conceitos e caractersticas do oramento de caixa 160
5.6 Projeo de entradas no caixa 163
5.7 Projeo de sadas no caixa 166
5.8 Projeo de supervits e dficits no caixa 168
5.9 Projeo da demonstrao do resultado do exerccio (DRE) 170
5.10 Projeo do balano patrimonial 174
Atividade 177
Reflexo 184
Referncias bibliogrficas 184
Gabarito 185
Prefcio
Prezados(as) alunos(as),
7
oramentrio: o oramento de caixa e as projees da demonstrao do resultado
do exerccio (DRE) e do balano patrimonial.
Para que os conceitos tericos possam ser compreendidos melhor, voc poder
acompanhar a elaborao do oramento de uma empresa fictcia do segmento in-
dustrial. Durante a apresentao de cada etapa do processo, descritas nos captulos
2 a 5, ver exemplos prticos envolvendo tal empresa. Ao terminar de ler o livro,
voc ter visto todo o processo oramentrio na prtica, por meio da apresentao
de quadros e tabelas.
No fique apreensivo em comear a estudar a disciplina oramento empresa-
rial, pois os conceitos matemticos que utilizaremos so muito fceis de entender.
Ao terminar o estudo, esperamos que compreenda a importncia do oramento
empresarial para as organizaes, assim como sua importncia para sua prpria
vida, pois as pessoas fsicas tambm devem elaborar seu prprio oramento, ou
seja, projetar suas receitas e gastos para o futuro.
Bons estudos!
1
A Abordagem
Sistmica e
o Oramento
Empresarial
No captulo 1 voc descobrir que as organizaes podem ser consideradas sis-
temas abertos, pois seu funcionamento sofre influncia do ambiente externo.
Na sequncia, aprender o conceito e as principais caractersticas do oramen-
to empresarial, assim como sua utilizao como um instrumento de planeja-
mento. Tambm ver que, com o passar dos anos, houve evolues nos proces-
sos utilizados pelas organizaes para elaborar seus oramentos e conhecer
algumas peculiaridades do oramento base zero. Alm disso, conhecer os
princpios, as vantagens e as limitaes da utilizao do oramento nas organi-
zaes. Ao final do captulo 1, ter contato com um mtodo para se elaborar o
oramento empresarial.
OBJETIVOS
Ter cincia que o ambiente externo afeta o funcionamento das organizaes. Conhecer o
conceito e as caractersticas do oramento elaborado por uma organizao, assim como os
motivos pelos quais o oramento empresarial considerado um instrumento de planejamen-
to. Visualizar as tcnicas que surgiram nos ltimos tempos visando aperfeioar a elaborao
do oramento pelas organizaes, conhecendo com mais detalhes uma delas, o oramento
base zero. Ter contato com as orientaes, atividades e abordagens administrativas dese-
jveis para a devida utilizao do oramento empresarial, assim como suas vantagens e li-
mitaes. Ao final do captulo, aprender um mtodo para implantao de um programa de
oramento.
10 captulo 1
1.1 Princpios gerais da abordagem
sistmica e sistemas abertos
captulo 1 11
so o resultado final da operao, ou seja, so as entradas
SADAS j processadas e convertidas em um produto final, que
(OUTPUTS) exportado para o ambiente externo. As sadas represen-
tam o objetivo pelo qual o sistema foi criado;
Retroao (Feedback)
12 captulo 1
Agora que aprendeu o que um sistema, tambm importante que saiba
que os sistemas, de acordo com Moraes (2000), podem ser classificados em
duas categorias:
captulo 1 13
Dessa forma, um departamento especfico tambm pode ser considerado um
subsistema, e seu ambiente consiste nos demais departamentos e no meio ex-
terno que cerca a organizao total.
Para que as organizaes sejam eficazes, ou seja, consigam efetivamente
atingir seus objetivos, imprescindvel que os fatores do ambiente externo
que influenciam sua operao sejam conhecidos e bem analisados. Segundo
Wright et al. (2000), didaticamente, o ambiente externo pode ser dividido em
dois nveis (vide figura 1.2):
Macroambiente
Figura 1.2 Nveis de anlise do ambiente. Fonte: Wright et al. (2000, p. 48).
A partir do prximo item, voc passar a ter contato com o oramento em-
presarial, que considerado por alguns autores o instrumento mais antigo e
tradicional de gesto financeira. importante que tenha cincia que o proces-
so oramentrio em uma organizao deve ser elaborado levando-se em conta
o conceito de sistemas abertos, ou seja, os gestores que o elaboraro devem ter
conscincia que os fatores ambientais devero ser muito bem analisados (gover-
no, concorrentes, clientes, fornecedores etc.), pois, com certeza, influenciaro
nos resultados que podero ser obtidos por meio da utilizao do oramento.
14 captulo 1
1.2 Conceito e caractersticas do oramento
Segundo o dicionrio Aurlio, a palavra oramento tem dois significados: 1. Ato
ou efeito de orar; avaliao; 2. clculo da receita e dos gastos. No dia a dia, a
grande maioria das pessoas conhece e utiliza a palavra oramento com o sen-
tido de cotao de preos. Por exemplo, a esposa e o marido esto fazendo um
oramento para compra de um novo aparelho de DVD, ou seja, esto cotando
preos para adquirir um novo eletroeletrnico.
captulo 1 15
ser chamada de opening the budget, ou abertura da bolsa. Naquela poca, na
lngua inglesa, a palavra budget significava somente bolsa grande. A partir de
1800, a palavra budget foi incorporada ao dicionrio ingls com o significado
de oramento.
De acordo com Zdanowicz (1983) apud Lunkes (2009), em organizaes pri-
vadas, o primeiro registro de utilizao do oramento foi em 1919, pela empresa
Du Pont, nos Estados Unidos. No Brasil, apesar de o oramento passar a ser foco
de estudos a partir de 1940, somente atingiu seu apogeu a partir de 1970, quando
empresas passaram a adot-lo com mais frequncia em suas atividades.
Atualmente, a grande maioria das empresas de grande porte utiliza o or-
amento como instrumento de planejamento e controle de suas atividades.
Infelizmente, por outro lado, as empresas de micro e pequeno porte, principal-
mente por falta de conhecimento, no o utiliza.
16 captulo 1
Como o oramento projetado para o perodo de um ano, trata-se de um
instrumento de planejamento de curto prazo. Devido ao aumento da concor-
rncia, que se acentuou nas ltimas dcadas, ocasionado, entre outros moti-
vos, pelo processo de globalizao, as organizaes no devem fazer somente
um planejamento de curto prazo. Torna-se necessrio tambm fazer um plane-
jamento de longo prazo, mais conhecido como planejamento estratgico.
Lunkes (2009) comenta que o planejamento estratgico definido para um
perodo longo de tempo, normalmente de cinco ou mais anos, e deve abranger
trs principais pontos: 1) decidir para onde a organizao vai; 2) avaliar o am-
biente dentro do qual ela operar; 3) desenvolver estratgias para alcanar os
objetivos definidos.
Diante dessas consideraes, Sanvicente e Santos (1983) nos lembram de
que o planejamento de longo prazo (estratgico) que deve fornecer as pre-
missas (orientaes bsicas) para se dar incio ao planejamento de curto pra-
zo (oramento). Para que essa ideia fique mais clara, coloque-se no lugar de
um gerente de produo de uma montadora de bicicletas e veja a dvida que
poder lhe surgir no momento da elaborao do oramento do departamento
gerenciado por ele (vide tabela 1.1).
captulo 1 17
1.4 Evoluo dos processos oramentrios
Na cincia da Administrao, a rea de finanas estuda os recursos financeiros,
um dos recursos necessrios para que as organizaes exeram suas atividades.
Na rea de finanas, um dos temas de estudo o oramento, cuja origem, con-
forme apresentado no subitem 1.2, antiga e est no setor pblico (sculo XVII,
na Inglaterra). Em organizaes privadas, o primeiro registro de utilizao do
oramento foi em 1919, pela empresa Du Pont, nos Estados Unidos.
Desde sua origem no setor privado, o processo de elaborao e implantao do
oramento empresarial tem recebido crticas e elogios de diversas organizaes e
pesquisadores. Padoveze e Taranto (2009) afirmam que exatamente pelo fato de
questionar as vantagens e as desvantagens do oramento empresarial acabaram
surgindo novos tipos e modelos de oramento, bem como novos conceitos.
Lunkes (2009) comenta que, com o passar do tempo, o oramento foi adap-
tando-se e acompanhando as tendncias das modernas teorias de gesto.
Didaticamente, tal autor classifica seis mtodos diferentes para se elaborar um
oramento, ou seja, seis formas diferentes de se elaborar um processo ora-
mentrio (vide figura 1.3).
Beyond
Budgeting
Oramento Projeo
por Atividades dos recursos
Oramento Projeo dos de forma
Flexvel recursos nas descentralizada
Projeo dos atividades e flexvel,
Oramento por meio de
recursos guiado
de Base Zero direcionadores
para vrios por um
Oramento Projeo dos de custos.
nveis de conjunto de
Contnuo recursos
atividade. princpios.
Renovao do baseada em
Oramento pacotes de
Empresarial perodo
concludo deciso da
Projeo dos estaca zero e
recursos baseada e acrscimo
do mesmo com justificativa
na estrutura para todos os
organizacional e perodo no
futuro. novos.
acompanhamento
pelos
departamentos.
Figura 1.3 Do oramento empresarial ao beyond budgeting. Fonte: Lunkes (2009, p. 39).
18 captulo 1
importante ressaltar que, com exceo do mtodo conhecido por Beyond
Budgeting, as evolues que ocorreram no processo oramentrio no signi-
ficaram que o mtodo original, chamado de oramento empresarial, foi con-
siderado defasado e seus conceitos deixaram de ser totalmente utilizados. Na
verdade, segundo Lunkes (2009), a definio, os objetivos e as caractersticas
bsicas so os mesmos para todos os processos oramentrios, a no ser no
caso do Beyond Budgeting. No entanto, alguns procedimentos e aspectos so
nicos e especficos para cada um dos cinco novos processos que surgiram.
Em relao importncia do oramento empresarial, Padoveze e Taranto
(2009) afirmam que tal processo o mais comum e o mais utilizado pelas or-
ganizaes. Tais autores nos lembram de que nele as peas oramentrias so
elaboradas a partir da fixao de volumes de vendas e, por meio deles, so de-
terminados os volumes de atividades e setores da empresa.
Dentre as caractersticas fundamentais do oramento empresarial est a
no permisso de alteraes nos oramentos departamentais (de receitas e de
gastos). Padoveze e Taranto (2009) comentam que a ideia por detrs do ora-
mento esttico ter um conjunto de dados fixado para o prximo exerccio
que no possa ser alterado. Tais autores afirmam que foi justamente esta carac-
terstica que gerou polmica e que ocasionou o surgimento de novos conceitos
e novas tcnicas, que deram origem aos outros mtodos.
captulo 1 19
O grande problema de se adotar tal procedimento o fato de se perpetuar
ineficincias do passado nas projees para o futuro. Para que esta ideia fique
mais clara para voc, suponha que o gestor do departamento de RH de uma
determinada empresa esteja elaborando seu oramento anual e tenha que pro-
jetar os gastos com material de escritrio. Neste caso, o gestor do departamen-
to de RH levantaria quanto foi gasto no ano passado, para depois, aps cons-
truir o cenrio para o futuro, projetar se haver um aumento ou reduo nos
gastos. O problema desse tipo de procedimento : quem garante que o valor
gasto no passado no est muito alm do que deveria ter sido gasto?
Quando uma organizao adota o OBZ, seus gestores devem projetar as vendas, os
custos e as despesas como se tais atividades estivessem comeando da estaca zero.
por este motivo que Padoveze e Taranto (2009) dizem que o OBZ a aplicao dos
conceitos da reengenharia nos processos oramentrios.
20 captulo 1
Para a elaborao do OBZ, Lunkes (2009) sugere que a organizao adote trs
conceitos, cujas relaes podem ser observadas por intermdio da figura 1.4.
Ncleo Pacote
Varivel Base Zero (VBZ) Base Base
Zero (NBZ) Zero (PBZ)
Figura 1.4 Relaes entre varivel, ncleo e pacote base zero. Fonte: Lunkes (2009, p. 89).
Para que estes conceitos fiquem mais claros, voltemos ao exemplo do gestor
do departamento de RH de uma determinada empresa, que est elaborando seu
oramento base zero. Para cada tipo de gasto, o gestor define uma Varivel Base
Zero (VBZ), que deve constar no plano de contas contbil da empresa (exemplo:
o gestor define vrias VBZs, tais como: cartuchos para impressora, canetas,
papel A4 etc). Posteriormente, o gestor agrupa as VBZs por semelhana,
formando os Ncleos Base Zero (NBZs). Continuando o exemplo, as trs VBZs
apresentadas podem ser agrupadas em um NBZ chamado de materiais de
captulo 1 21
escritrio. Ao terminar o processo de definio das VBZs e dos NBZs, o gestor
formaliza os dados obtidos por intermdio de um relatrio gerencial, chamado
de Pacote Base Zero (PBZ). Na verdade, o PBZ desse gestor, no processo de ela-
borao do oramentrio original (oramento empresarial), o que chamamos
de oramento do departamento de RH.
Quando todo o processo termina, a organizao passa a possuir uma srie
de Pacotes Base Zero (PBZs) e vrios gestores (um para cada um deles). Vale
ressaltar que, em organizaes de grande porte, tambm podem ser definidos
gestores para os NBZs e no somente para os PBZs. No caso da empresa citada,
o gestor do PBZ do RH pode designar um funcionrio para ser o responsvel
pela definio e acompanhamento do NBZ chamado de materiais de escrit-
rio. Dessa forma, os funcionrios ficam mais envolvidos com o processo de
controle das projees.
O processo de elaborao do OBZ finalizado por intermdio de uma reu-
nio entre os gestores, a rea de Controladoria e a Alta Administrao, obje-
tivando aprovar os PBZs. importante lembrar a voc que este procedimento
tambm adotado no processo de elaborao do oramento original (confor-
me ser apresentado, com maior profundidade, no item 1.8). A grande diferen-
a que tal procedimento mais lento e burocrtico no OBZ, pois os gestores
devem justificar, detalhadamente, as projees que elaboraram.
Por intermdio desse exemplo, voc pode concluir que no h grandes di-
ferenas entre o processo de elaborao do oramento original e o OBZ, que
tambm elaborado para o perodo de um ano. Conforme j comentado, a
nica diferena o fato dos gastos e receitas no serem projetados com base
no passado. Padoveze e Taranto (2009) alertam para a dificuldade natural em
aplicar esse conceito, pois trar uma adio significativa de novas tarefas e ne-
cessidades de gesto para a organizao, tornando a elaborao do OBZ muito
mais trabalhosa e burocrtica que a do oramento original, pois as projees
devem ser muito bem justificadas. Portanto, tais autores sugerem que, antes de
adot-lo, a relao custo/benefcio desse tipo de processo oramentrio deve
ser muito bem analisada.
Em relao s vantagens e desvantagens desse tipo de processo orament-
rio, Lunkes (2009) comenta que, como cada quantia a ser gasta precisa ser justi-
ficada, o OBZ leva mais tempo para ser elaborado, mas, por outro lado, conduz
a um resultado melhor. Dentre as vantagens que tal autor apresenta para justi-
ficar tal afirmao, podemos destacar:
22 captulo 1
forar os gestores a refletir sobre as operaes e a procurar oportunidades
de melhoria;
chamar a ateno para os excessos e para a duplicidade entre as ativida-
des ou departamentos;
concentrar-se nas reais necessidades e no nas variaes do ano anterior;
aumentar o envolvimento das pessoas e melhorar sensivelmente a moti-
vao e o interesse no trabalho.
captulo 1 23
o processo de comunicao na organizao deve
ser gil e eficiente (em relao aos equipamen-
COMUNICAO INTEGRAL tos de informtica) e participativo e sem barreiras
(em relao s pessoas: chefes versus subordi-
nados).
24 captulo 1
1.7 Vantagens e limitaes
Caso os princpios destacados sejam seguidos, a utilizao do oramento pode
trazer inmeros benefcios e vantagens para uma organizao. Entre os mais
significativos, Sanvicente e Santos (1983) destacam os seguintes:
captulo 1 25
a preparao de um oramento para toda a orga-
nizao tende a melhorar a utilizao dos recur-
RACIONALIZAO DOS sos a ela disponveis, bem como ajust-los s ati-
RECURSOS vidades consideradas prioritrias, para que sejam
alcanados os seus objetivos.
Apesar de benefcios e vantagens que podem ser gerados, Welsch (1996) res-
salta que durante o processo de preparao e utilizao do oramento empresa-
rial quatro limitaes devem ser levadas em conta:
26 captulo 1
e exercerem seus esforos continuados e agressivos no sentido da execuo
desse plano. Os chefes de departamento devem sentir-se responsveis pela
consecuo ou pela superao dos objetivos departamentais estabelecidos no
plano de resultados. Uma conscientizao constante em relao ao oramento
necessria em toda a organizao. Todos os nveis hierrquicos devem enten-
der muito bem o programa, estar convencidos de sua relevncia para as suas
respectivas funes e participar de maneira significativa em sua execuo.
O plano de resultados no deve tomar o lugar da administrao: o manual
de oramentos de uma importante organizao diz o seguinte a respeito: o plano
de resultados no deve ser visto como senhor, mas como escravo. um dos me-
lhores instrumentos at hoje concebidos para facilitar o funcionamento de uma
organizao e a atuao dos indivduos nas suas diversas esferas da administrao.
No acreditamos que o plano de resultados seja perfeito, O mais importante fazer
com que todos os benefcios dele sejam obtidos ao us-lo inteligentemente.
captulo 1 27
Como o departamento financeiro lida com os recursos financeiros, logica-
mente, ser o responsvel pela implantao e pelo controle do oramento. im-
portante lembrar-se de que, em organizaes de grande porte, o departamento
financeiro subdividido em duas reas, conforme se pode observar na figura 1.5.
Departamento
Financeiro
Controladoria Tesouraria
Auditoria Caixa
28 captulo 1
dever fazer seus oramentos de gastos, lembrando-se de que o departamento
comercial, alm de orar seus gastos, dever elaborar a projeo de receitas, ou
seja, o oramento de vendas.
Sugere-se, ainda, que o processo de elaborao de um oramento empresa-
rial comece dois ou trs meses antes do incio de um novo exerccio contbil.
Sua conduo e sua operacionalizao, que realizada pela rea de oramento,
devem seguir as seguintes etapas:
1. A rea de oramento solicita ao departamento comercial a projeo
anual de vendas (quantidades e preos de cada um dos produtos).
2. A projeo de vendas repassada aos outros departamentos, para que
eles a utilizem como base para projetar seus gastos anuais. Exemplo: o departa-
mento de produo s poder projetar os gastos com compra de matrias-primas
aps saber o quanto ser vendido, ou seja, tendo em mos a projeo de vendas.
3. Utilizando-se as projees de receitas e de gastos, o departamento de
oramento elabora a projeo da Demonstrao do Resultado do Exerccio
(DRE) para o ano seguinte.
4. A DRE projetada levada alta administrao para aprovao.
Mudanas podem ser sugeridas e negociadas com os departamentos.
5. Depois deste processo de lapidao, a projeo da DRE aprovada pela
alta administrao, e os oramentos so distribudos aos departamentos, ou seja, o
departamento comercial passa a saber quanto dever vender durante o ano que ir
iniciar-se, assim como os outros departamentos sabero quanto podero gastar.
6. A execuo dos oramentos pelos departamentos acompanhada pela
rea de oramento durante todo o exerccio contbil.
captulo 1 29
Na sequncia, sero apresentados alguns dados e algumas caractersticas
da indstria que ser utilizada no exemplo fictcio a seguir.
ATIVIDADES
Para que voc possa revisar os conceitos tericos apresentados, responda s seguintes
questes:
01. O que so sistemas? As organizaes podem ser consideradas sistemas abertos? Por
qu?
30 captulo 1
02. No estudo da administrao, as palavras oramento e cotao de preos tem o mesmo
significado? Comente.
04. As organizaes devem adotar alguns princpios antes de iniciar a elaborao de seu
processo oramentrio? Por qu?
05. Caso fosse diretor executivo de uma organizao, voc implantaria um processo ora-
mentrio para gerenci-la? Comente sua resposta abordando as vantagens e limitaes
que tal instrumento financeiro apresenta.
REFLEXO
importante que tenha cincia que o processo oramentrio em uma organizao deve ser
elaborado levando-se em conta o conceito de sistemas abertos, ou seja, os gestores que o
elaboraro devem ter conscincia que os fatores ambientais devero ser muito bem analisa-
dos (governo, concorrentes, clientes, fornecedores etc.), pois, com certeza, influenciaro nos
resultados que podero ser obtidos por meio da utilizao do oramento.
Oramento empresarial a projeo de receitas e gastos que uma organizao elabora
para um determinado perodo de tempo. Atualmente, a grande maioria das organizaes
de grande porte utiliza o oramento como um instrumento de planejamento e controle de
suas atividades. As vantagens que uma organizao pode obter, ao implantar um programa
oramentrio, s sero efetivamente obtidas caso sejam seguidos alguns princpios. Tal ins-
trumento possui limitaes; portanto, deve-se ficar muito atento a elas. Em grandes organiza-
es, existe uma rea chamada Oramento, ligada Controladoria, que fica responsvel pela
conduo do processo oramentrio, que composto por seis etapas.
Ao terminar de ler este captulo do livro, esperamos que voc tenha compreendido a im-
portncia do oramento empresarial para as organizaes, assim como sua importncia para
sua prpria vida, pois as pessoas fsicas tambm devem elaborar seu prprio oramento, ou
seja, projetar suas receitas e gastos para o futuro.
captulo 1 31
LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados esto discriminados na sequncia:
Ttulo do artigo: Como Elaborar o Oramento Empresarial
Autor: Joo Paulo S. Schaeppi
Fonte:
<http://www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&id_artigo=711&acao=exibir>
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CARNEIRO, Murilo. Administrao de Organizaes: teoria e lies prticas. So Paulo: Atlas, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed. So Paulo: Makron Books,
2000.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao. 8. ed. So Paulo, Atlas, 2011.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciao ao estudo da administrao. So Paulo: Makron Books,
2000.
PADOVEZE, Clvis L., TARANTO, Fernando C. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas.
So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de
Empresas: planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1983.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao estratgica: conceitos. So
Paulo: Atlas, 2000.
32 captulo 1
2
Oramento de
Vendas e de
Produo
No captulo 2 voc aprender o conceito e as principais caractersticas do ora-
mento de vendas, assim como as restries internas e externas que devem ser
levadas em conta durante sua elaborao. Alm disso, conhecer a importncia
de uma organizao conhecer suas polticas de marketing (4Ps) para a elabo-
rao de tal oramento. Voc tambm ver que os tributos exercem impactos
nas vendas e, por meio de um exemplo fictcio, ter contato com os relatrios
gerenciais de um oramento de vendas.
Na sequncia, aprender o conceito e as principais caractersticas do ora-
mento de produo, assim como os condicionantes que devem ser levados em
conta durante sua elaborao, ou seja, as condies ideais que outros departa-
mentos gostariam que nele existissem. Alm disso, conhecer os trs mtodos
que as organizaes podem utilizar para programar a produo dos produtos
que o departamento comercial projetou vender. Os fatores que influem no vo-
lume dos estoques e o papel do departamento de compras tambm sero temas
apresentados nesse captulo. No final, por meio de um exemplo fictcio, conhe-
cer com mais detalhes o plano de produo constante, que um dos trs tipos
de plano de produo existentes.
OBJETIVOS
Conhecer o conceito e as condies necessrias para que uma organizao elabore seu or-
amento de vendas, assim como uma sugesto de mtodo para que ele possa ser elaborado.
Aprender os mtodos que podem ser utilizados para a elaborao do oramento de produ-
o, assim como suas vantagens e desvantagens. Dessa forma, voc estar apto a identificar
o tipo de plano de produo que mais se adqua as caractersticas de uma determinada
organizao. Acompanhar a elaborao e a formalizao dos oramentos de vendas e de
produo de uma empresa fictcia do segmento industrial.
34 captulo 2
2.1 Conceito de oramento de vendas
Conforme explicado no captulo 1, o oramento de vendas deve ser a primei-
ra etapa no processo de elaborao de um oramento empresarial. Os outros
departamentos s podero orar seus gastos aps o departamento comercial
elaborar o oramento de vendas. Essa exigncia pode ser entendida mais fa-
cilmente quando imaginamos uma situao prtica: como o departamento de
produo ir orar os gastos com compra de matrias-primas antes de saber
quantas unidades sero vendidas durante o ano?
Diante dessa explicao, visualiza-se a importncia do oramento de vendas
no processo oramentrio de uma organizao. Para que voc possa entender
tal importncia, podemos fazer a seguinte comparao: se o oramento empre-
sarial fosse um trem, o oramento de vendas seria a locomotiva, ou seja, to-
dos os outros vages dependem dele. No se esquea de que os vages seriam
os oramentos de gastos dos outros departamentos.
captulo 2 35
O oramento de vendas formado pelas previses de vendas de um perodo deter-
minado. Ele estima as quantidades de cada produto e servio que a empresa planeja
vender ou prestar, define o preo a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser
gerada, como tambm pode tratar da quantidade de clientes a serem atendidos, as
condies bsicas dessa venda, vista ou a prazo, entre outras informaes. Geral-
mente, ele serve de base para as outras peas oramentrias, por isso, se suas esti-
mativas no forem precisas podero inviabilizar o controle oramentrio como um todo.
(LUNKES, 2009, p. 42)
36 captulo 2
vendas. Caso tais condies no sejam observadas, as projees tero uma pos-
sibilidade muito maior de no se tornarem realidade.
Existem diversos condicionantes que podem afetar negativamente a proje-
o de vendas de uma organizao; portanto, devem ser minuciosamente ana-
lisados. Sanvicente e Santos (1983) chamam tais condicionantes de restries e
as classificam como internas e externas.
Entre as restries internas, podemos destacar:
captulo 2 37
A adequao dos recursos financeiros para investimentos em imobilizados e capital de
giro tambm possui grande significado para o planejamento administrativo. Este aspec-
to envolve o tesoureiro da empresa no planejamento das vendas, pois reflete o proble-
ma do financiamento da produo, dos investimentos em imobilizado e dos esforos
comerciais implcitos no plano de vendas. Alm da adequao do capital disponvel, h
tambm o problema de liquidez. Saldos de caixa so necessrios para pagar salrios,
adquirir equipamentos, matrias-primas, estoques, efetuar despesas, liquidar dvidas e
pagar dividendos, e,apesar disso, as vendas podero no proporcionar o volume de
recursos lquidos apropriado se as vendas a prazo forem excessivas e o processo de
cobrana for muito lento. (WELSCH, 1996, p. 124)
38 captulo 2
Evidentemente, no h condies para quantificar a repercusso das restries inter-
nas e externas a um elevado nvel de detalhe e preciso, mas por intermdio de uma
coordenao eficaz dos esforos dos executivos experientes torna-se possvel a iden-
tificao das grandes restries s vendas da empresa. (SANVICENTE E SANTOS,
1983, p. 45)
captulo 2 39
A poltica de preos de fundamental importncia para qualquer empresa, em especial
para empresas varejistas. Os supermercados tm, na poltica de preos, um de seus
mais importantes instrumentos; como exemplo, costuma-se citar a poltica de preos
chamariz, por meio da qual mantm-se alguns produtos de grande aceitao com pre-
os reduzidos, que so anunciados em jornais, atraindo, assim, um nmero maior de
consumidores, que terminaro por levar outros produtos com preos majorados. Com
esta poltica, a rentabilidade final maior, compensando, assim, os prejuzos parciais
nos produtos em oferta. (SANVICENTE E SANTOS, 1983, p. 47)
GREG SALIBIAN / FOLHAPRESS
Para indicar a importncia das decises em relao linha de produtos, basta dizer que
vrios estudos recentes sobre as causas da falncia de empresas tm demonstrado
que uma das causas mais importantes a incapacidade da administrao de acompa-
nhar os concorrentes da empresa em termos de desenvolvimento, aperfeioamento e
concepo de produtos. (WELSCH, 1996, p. 107)
40 captulo 2
SAID TAYAR SEGUNDO
captulo 2 41
2.4 Impactos dos tributos no oramento de
vendas
Ser apresentado, no prximo item do livro, um exemplo prtico para que voc
visualize como deve ser a configurao de um relatrio gerencial de projeo
das vendas, que o produto final do processo de desenvolvimento do ora-
mento de vendas. Porm, para efeito de simplificao, utilizaremos os preos
de venda lquidos dos produtos, que so obtidos deduzindo-se os tributos que
incidem diretamente no preo de venda bruto: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS.
Os autores que abordam o tema oramento empresarial, didaticamente,
costumam utilizar o conceito de preo de venda lquido. Acreditamos que isso
se deve ao fato de as empresas, na prtica, s poderem contar, efetivamente,
com o valor do faturamento lquido (preo de venda lquido do produto ou ser-
vio x quantidade vendida), pois, posteriormente, os valores destinados ao pa-
gamento dos tributos devero ser repassados ao fisco.
Para que tal conceito fique mais claro, basta imaginar sua realidade como
pessoa fsica: para pagar suas despesas, voc leva em conta o valor do seu sal-
rio bruto ou lquido? Com certeza, deve ser levado em conta o valor do salrio
lquido! Nas empresas, este conceito tambm deve ser levado em conta, porm,
no caso delas, os tributos no so descontados diretamente na fonte, como
ocorre com as pessoas fsicas. Esse fato, inclusive, preocupante, porque as
empresas podem acabar gastando o montante que deveria ser destinado ao pa-
gamento dos tributos, visto que tal valor entra em seu caixa, pois os clientes, ao
adquirem os produtos ou servios que so oferecidos, pagam o preo de venda
bruto (preo de venda lquido + impostos sobre o preo).
Apesar de utilizarmos neste livro o conceito de preo lquido, na prtica,
para formarem os preos de venda de seus produtos ou servios, as empresas
devem levar em conta os tributos, pois seus clientes, na realidade, devero de-
sembolsar o preo de venda bruto. Segundo Assef (2005), nossa estrutura tribu-
tria extremamente complexa, portanto, de fundamental importncia que a
conheamos, pois vrios tributos so correlacionados diretamente aos preos
de venda praticados. Diante disso, sero apresentadas algumas consideraes
sobre os principais tributos que devem ser levados em conta no processo de
formao de preos.
42 captulo 2
Os tributos associados ao processo de formao dos preos de venda po-
dem ser classificados como gerais, incidentes em quase todas as empresas, e
especficos, incidentes em algumas operaes, apenas. Como tributos gerais,
associados maioria das operaes, temos, basicamente, a COFINS e o PIS.
Como tributos especficos, os quais incidem apenas na formao de preos de
algumas empresas, em funo da natureza de sua atividade (prestao de ser-
vios, comrcio ou indstria), temos, basicamente, o IPI, o ICMS e o ISS. Vale
ressaltar que a COFINS, o PIS e o IPI so tributos federais, o ICMS estadual e
o ISS municipal.
captulo 2 43
o faturamento mensal, assim entendido o total das receitas
FATO GERADOR auferidas pela pessoa jurdica, independentemente de sua
denominao ou classificao contbil.
44 captulo 2
montante da operao, incluindo o frete e despesas acess-
rias cobradas do adquirente/consumidor. A base de clculo
varia de acordo com o fato tributvel. Caso se trate de circu-
FATO GERADOR lao de mercadorias, a base de clculo ser o valor da mer-
cadoria objeto de comercializao. Considerando-se os outros
fatos geradores, a base de clculo poder ainda ser o preo
do servio, em se tratando de transporte e comunicao.
captulo 2 45
O relatrio gerencial deve ser elaborado com riqueza de dados, para que o di-
retor-comercial e a alta administrao possam visualizar detalhes do oramento
de vendas. Porm, tambm deve ser elaborado de uma forma didtica e clara,
para que, posteriormente, facilite o processo de controle das metas estipuladas.
Frezatti (2007) ressalta que os relatrios gerenciais oramentrios devem
possuir atributos.Elencaremos alguns a seguir.
46 captulo 2
Apesar de existirem sistemas de informaes gerenciais mais modernos, os
Enterprise Resource Planning (ERPs) que contm um mdulo de ajuda para o
clculo e para a elaborao de relatrios gerenciais de oramento, Padoveze e
Taranto (2009) afirmam que evidncias apontam que a grande maioria das em-
presas ainda utiliza o software Excel, da Microsoft.
Visando aliar teoria e prtica, voc pode visualizar, por intermdio da tabela 2.3,
o relatrio gerencial analtico do oramento de vendas da Ppien Ferramentas,
empresa fictcia apresentada no captulo 1. Repare que o relatrio permite que
sejam visualizados diversos dados sobre as projees de vendas da empresa:
quantidades, valores, produtos, intervalos de tempo e reas geogrficas. Para a
elaborao da tabela 2.2, foram atribudos diferentes preos lquidos* para os
trs produtos fabricados pela empresa e, para os meses do segundo semestre,
foi considerado um reajuste de 9% para todos eles (vide tabela 2.1).
*A tabela 2.2 apresenta os preos de venda lquidos dos produtos, que so
obtidos deduzindo-se os impostos que incidem diretamente no faturamento
bruto: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS. Portanto, no oramento da empresa Ppien,
para efeito de simplificao, no constaro os gastos com tais impostos.
VARIAO %
PREOS DE VENDA PREOS DE VENDA
PARA O 2
1 SEMESTRE 2 SEMESTRE
SEMESTRE
P R$ 17,00 P 9% P R$ 18,53
captulo 2 47
Utilizando o relatrio gerencial do oramento de vendas (vide tabela 2.3),
que foi estruturado de forma mais analtica (dados mais detalhados), podemos
elaborar um relatrio mais sinttico, onde os dados so consolidados em pro-
dutos e valores, utilizando somente a unidade de tempo ano. Por intermdio
desse novo relatrio (vide tabela 2.4), visualizamos que a empresa projeta um
faturamento anual lquido de $ 774.910,99. Este dado ser utilizado no cap-
tulo 5, quando ser elaborada a projeo da Demonstrao do Resultado do
Exerccio (DRE) da empresa Ppien.
48 captulo 2
FILIAL SO PAULO
Meses Janeiro Fevereiro Maro
FILIAL SO PAULO
Meses Abril Maio Junho
captulo 2 49
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses Abril Maio Junho
FILIAL RECIFE
Meses Janeiro Fevereiro Maro
FILIAL RECIFE
Meses Abril Maio Junho
50 captulo 2
FILIAL SO PAULO
Meses Janeiro Fevereiro Maro
FILIAL SO PAULO
Meses Abril Maio Junho
captulo 2 51
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses Abril Maio Junho
FILIAL RECIFE
Meses Janeiro Fevereiro Maro
FILIAL RECIFE
Meses Abril Maio Junho
52 captulo 2
FATURAMENTO ANUAL PROJETADO (R$)
captulo 2 53
O oramento de produo o primeiro passo do planejamento de operaes de fabri-
cao. Alm do oramento de produo, h trs outros oramentos importantes rela-
cionados ao processo de fabricao: (1) o oramento de matrias-primas, que envolve
as estimativas das exigncias de matrias-primas; (2) o oramento de mo de obra,
que indica a quantidade e o custo da mo de obra direta; (3) o oramento dos custos
indiretos de produo, que inclui as estimativas de todos os custos de produo alm
da matria-prima e da mo de obra direta. (WELSCH, 1996, p. 129)
54 captulo 2
2.6.1 Condicionantes do plano de produo
captulo 2 55
A elaborao do oramento de produo tende a minimizar o clssico conflito en-
tre as reas de produo e vendas, pois cria a possibilidade de um dilogo maior
entre essas reas, e a sua concluso permite que as argumentaes dos dois la-
dos sejam avaliadas quantitativamente. Ou seja, os executivos de produo pode-
ro demonstrar, por exemplo, a convenincia de reformular o oramento de vendas,
dando maior nfase a produtos mais rentveis sob o ponto de vista da produo.
(SANVICENTE E SANTOS, 1983, p. 59)
56 captulo 2
AFP / MANDEL NGAN
Exemplo: as indstrias do setor farmacuti-
co normalmente utilizam o tipo de produo
constante, pois seus produtos podem ficar es-
tocados por grande perodo de tempo, devido
ao fato de no serem altamente perecveis.
Figura 2.2 Produo ao nvel das vendas. Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983).
captulo 2 57
9. Produo por ciclos: consiste na fabricao contnua da quantidade to-
tal anual de determinado produto, durante certo perodo de tempo (vide figura
2.3). Na indstria de vidros, segundo Sanvicente e Santos (1983), este mtodo
utilizado porque mudar a colorao dos vidros fabricados implica atrasos con-
siderveis no processo produtivo. Exemplo: o vidro plano de cor verde produ-
zido ininterruptamente durante dois ou trs meses e, posteriormente, ao longo
do ano, a produo estocada ser gradativamente consumida.
Para que o diretor do departamento de produo possa definir qual das trs
opes ir utilizar para fabricar os produtos, deve, alm de avaliar os condicio-
nantes sugeridos pelos outros departamentos (vide tabela 2.5), analisar as van-
tagens e desvantagens que as trs opes apresentam (vide tabela 2.6). Dentre
os critrios que devem ser levados em conta para a definio do tipo de plano de
produo, deve-se dar ateno especial poltica de estocagem.
58 captulo 2
O planejamento e o controle dos estoques so dois dos problemas mais ignora-
dos em todo o processo de administrao. Essa omisso frequentemente resul-
ta numa falta crtica de produtos e na impossibilidade de cumprir datas de entrega
ou, no caso oposto, numa acumulao excessiva de estoques de certos produtos.
(WELSCH, 1996, p. 137)
captulo 2 59
OPES DE VANTAGENS DESVANTAGENS
FABRICAO
Tabela 2.6 Vantagens e desvantagens das trs opes para fabricao dos produtos.
60 captulo 2
ERNESTO KHN / ARQUIVO PBLICO E HISTRICO DE RIBEIRO PRETO
captulo 2 61
c) Estoque de produtos acabados: refere-se ao estoque de produtos pron-
tos disposio para vendas;
d) Estoque em trnsito: refere-se ao estoque em caminhes, navios e avi-
es em trnsito para a produo ou para comercializao;
e) Estoque em consignao: refere-se, normalmente, ao estoque de pro-
priedade da indstria no comrcio;
f) Estoque de mercadorias: refere-se ao estoque de propriedade do
comrcio;
g) Estoque de materiais de consumo e almoxarifado: inclui, entre outros,
todos os itens destinados ao consumo industrial, tais como: materiais de con-
sumo de escritrio, material de limpeza etc.
62 captulo 2
MERCADORIAS E PRODUTOS ACABADOS
captulo 2 63
MATRIAS-PRIMAS, COMPONENTES E EMBALAGENS
64 captulo 2
Pontos de vista que diferem sobre os nveis apropriados de estoque existem comumente
entre os administradores financeiros, de vendas, de produo (ou operaes) e de com-
pras de uma empresa. Cada um deles v os nveis de estoque sob a luz de seus prprios
objetivos. O gerente financeiro quer mant-los baixos, para assegurar que o caixa da em-
presa no esteja sendo investido de forma pouco inteligente. O gerente de vendas quer
manter os estoques de produtos acabados alto, para assegurar que todos os pedidos
sejam atendidos rapidamente, eliminando a necessidade de pedidos em aberto devido
falta de estoque. O gerente de produo (ou de operaes) quer seguir o cronograma
que foi definido previamente no plano de produo (oramento), fabricando os produtos
com qualidade e baixo custo. O gerente de compras est preocupado somente com o es-
toque de matrias-primas, buscando adquiri-las em maior quantidade, visando obter des-
contos e prazos maiores de pagamento com os fornecedores.(GITMAN, 2003, pg. 534)
captulo 2 65
Suprir a organizao com um fluxo seguro de materiais e servios neces-
srios para atender s atividades da organizao;
Adquirir materiais e servios de maneira eficaz, obtendo, de maneira ti-
ca, a melhor relao custo-benefcio;
Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efe-
tivos com fornecedores existentes e buscar outras fontes de suprimento para
atender a necessidades planejadas ou emergenciais;
Manter relacionamentos cooperativos com outros departamentos, forne-
cendo e recebendo informaes e aconselhamentos necessrios para assegurar
a operao eficaz de toda a organizao;
Negociar eficazmente com fornecedores que buscam benefcios mtuos
por meio de desempenho economicamente superior;
Selecionar os melhores fornecedores do mercado;
Manter o equilbrio correto entre qualidade e valor;
Monitorar as tendncias do mercado de suprimentos.
A rea de compras no deve apenas adquirir determinado material para ser utilizado no
processo produtivo, mas tambm, por exemplo, adquirir um produto de qualidade, que inclua
servios, materiais ou componentes que sejam econmicos. Isso, por sua vez, pressupe
que esse produto seja atraente para o fornecedor vender, a empresa processar e o cliente
consumir. Uma rea de compras fraca, que, por exemplo, simplesmente adquire o que a
produo solicita, perde a oportunidade de contribuir para a adio de valor ao processo
produtivo. Isso no significa que a rea de compras deve, por exemplo, usurpar a funo de
projeto do produto, mas deve informar s outras reas da empresa as restries e oportuni-
dades relacionadas s especificaes do produto. (MATIAS, 2007, p. 112)
66 captulo 2
ou servio, incluindo estocagem, inspeo, conserto, retificao, defeitos, manu-
teno, impostos alfandegrios etc. Por meio do tabela 2.7, voc pode observar
algumas informaes que o departamento financeiro deve levantar e organizar
para auxiliar o departamento de compras em sua tomada de deciso.
FORNECEDORES A B C
Preo a prazo por unidade (sem IPI) 120,00 110,00 120,00
captulo 2 67
2 PASSO: DESCONTAR O VALOR DO CRDITO DE ICMS DO CUSTO
TOTAL DE AQUISIO
Preo a prazo por unidade (sem IPI) 120,00 110,00 120,00
MELHOR OPO X
*OBS: o valor dos encargos financeiros representa a taxa de juros que o fornecedor est
cobrando nas vendas cujo pagamento ser efetuado a prazo.
68 captulo 2
cial, como se deve formalizar um plano de produo para os produtos fabrica-
dos por uma indstria.
Visando aliar teoria e prtica, voc pode visualizar, por intermdio das tabe-
las 2.8, 2.12 e 2.14, os planos de produo para o trs produtos fabricados pela
Ppien Ferramentas, empresa fictcia apresentada no captulo 1. Aps analisar
as vantagens e desvantagens oferecidas pelas trs opes para fabricar seus
produtos, o diretor do departamento de produo da Ppien Ferramentas op-
tou pela produo constante.
O preenchimento de um relatrio gerencial para formalizar um plano de
produo constante deve seguir as seguintes etapas:
1) O relatrio deve conter doze colunas, representando os doze meses do
ano, e quatro linhas, contendo os seguintes dados: vendas, estoque final,
estoque inicial e produo. Deve-se montar um relatrio para cada produto.
2) Preencher a linha vendas com as previses de vendas de cada produto,
obtidas no relatrio gerencial do oramento de vendas.
3) Preencher a linha produo com a quantidade mensal mdia de pro-
dutos a serem fabricados para atender demanda anual. Para se identificar a
quantidade mensal mdia, deve-se somar as demandas mensais projetadas e di-
vidir o resultado por 12 (vide tabela 2.8). Exemplo: como a Ppien Ferramentas
adotou um plano de produo constante, ento ela dever produzir mensal-
mente 946 unidades de ps, pois 11.353 / 12 = 946.
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Vendas 667 477 558 505 752 1.411 1.034 1.821 869 905 1.099 1.255 11.353
captulo 2 69
6) Caso surjam valores negativos, deve-se refazer o plano de produo, co-
locando o maior valor negativo encontrado como estoque inicial de janeiro.
Dessa forma, em nenhum ms do ano, haver falta de produto para atender
demanda.
Para que fique mais fcil de voc entender as etapas 4, 5 e 6 do processo de for-
malizao de um plano de produo, em cada produto fabricado pela Ppien
(p, enxada e picareta), sero apresentadas duas tabelas. A primeira ser cha-
mada de simulao do plano de produo, pois nela podero surgir valores
negativos. A segunda tabela ser chamada de plano de produo final, pois
nela haver, caso necessrio, uma quantidade de estoque inicial, em janeiro,
diferente de zero (0).
70 captulo 2
Depois de se colocar 0 no campo estoque inicial de janeiro, como se encontra o
estoque inicial de fevereiro? Simples! Basta elaborar o seguinte clculo:
estoque final de janeiro = estoque inicial de janeiro + produo vendas;
estoque final de janeiro = 0 + 946 667 ;
estoque final de janeiro = 279.
Obs. Lembre-se de que o estoque final de janeiro ser o mesmo que o estoque inicial
de fevereiro.
Como o maior valor negativo encontrado na simulao foi 1, coloca-se tal valor no
estoque inicial de janeiro da tabela 2.5.
captulo 2 71
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 1.545 2.089 1.453 943 3.267 1.872
72 captulo 2
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 253 272 318 319 332 425
captulo 2 73
ATIVIDADES
01. Refaa os relatrios gerenciais analtico e sinttico do oramento de vendas da Ppien
(tabelas 2.16 e 2.17), utilizando as novas projees de quantidades (tabela 2.16) e os novos
preos de venda (tabela 2.15) fornecidos para os trs produtos que tal indstria fabrica.
Tabela 2.15 Novos preos dos produtos para elaborao do oramento de vendas.
Total
74 captulo 2
MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE
(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses Abril Maio Junho
Total
FILIAL SO PAULO
Meses Janeiro Fevereiro Maro
Total
FILIAL SO PAULO
Meses Abril Maio Junho
Total
captulo 2 75
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses Janeiro Fevereiro Maro
Total
Total
FILIAL RECIFE
Meses Janeiro Fevereiro Maro
Total
76 captulo 2
FILIAL RECIFE
Meses Abril Maio Junho
Total
Total
Total
captulo 2 77
FILIAL SO PAULO
Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO
Total
FILIAL SO PAULO
Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
Total
Total
78 captulo 2
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
Total
FILIAL RECIFE
Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO
Total
FILIAL RECIFE
Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
Total
Tabela 2.16 Novo relatrio gerencial analtico do oramento de vendas da empresa Ppien.
captulo 2 79
FATURAMENTO ANUAL PROJETADO ($)
Total da Filial Filial
Produtos Filial Recife
Empresa So Paulo Porto Alegre
Enxada
Picareta
Total
Tabela 2.17 Novo relatrio gerencial sinttico do oramento de vendas da empresa Ppien.
02. Refaa as simulaes e os planos de produo dos trs produtos fabricados pela P-
pien, utilizando as previses mensais de vendas que foram apresentadas na tabela 2.16 da
atividade anterior. Lembre-se que o diretor do departamento de produo da empresa optou
pelo tipo de produo constante
Est. Final
Est. Inicial
Produo
Est. Final
Est. Inicial
Produo
80 captulo 2
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 727 537 618 565 812 1.471
Est. Final
Est. Inicial
Produo
Est. Final
Est. Inicial
Produo
Est. Final
Est. Inicial
Produo
Est. Final
Est. Inicial
Produo
captulo 2 81
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 1.485 2.029 1.393 883 3.207 1.812
Est. Final
Est. Inicial
Produo
Est. Final
Est. Inicial
Produo
Est. Final
Est. Inicial
Produo
Est. Final
Est. Inicial
Produo
82 captulo 2
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 553 572 618 619 632 725
Est. Final
Est. Inicial
Produo
Est. Final
Est. Inicial
Produo
REFLEXO
O oramento de vendas deve ser a primeira etapa no processo de elaborao de um ora-
mento empresarial. Os outros departamentos s podero orar seus gastos aps o departa-
mento comercial elaborar o oramento de vendas. Em organizaes do segmento industrial,
quando o departamento comercial finaliza a projeo das quantidades a serem vendidas de
cada produto, o departamento de produo deve se programar para fabric-las, ou seja, deve
elaborar os planos de produo. Existem, basicamente, trs opes para se elaborar os pla-
nos de produo. Para que o gestor do departamento de produo possa definir qual delas
ir utilizar, deve, alm de avaliar os condicionantes sugeridos pelos outros departamentos,
analisar as vantagens e desvantagens que as trs opes apresentam.
captulo 2 83
LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados esto discriminados na sequncia:
Ttulo: Como realizar a Previso de Vendas
Autor: Treasy Planejamento e Controladoria
Fonte:
<http://www.treasy.com.br/blog/como-realizar-a-previsao-de-vendas-e-projecao-de-
faturamento-de-sua-empresa>
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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ASSEF, R. Guia prtico de formao de preos. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas,
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GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2. ed. Porto Alegre:
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LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
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WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
84 captulo 2
3
Oramento dos
Custos de Produo
No captulo 3 voc descobrir que os gastos de uma organizao so classifi-
cados em vrias categorias e os custos so uma dessas categorias. Aprender
o conceito e as principais caractersticas dos custos diretos (matrias-primas
e mo-de-obra direta) e dos custos indiretos (energia eltrica, manuteno das
mquinas da linha de produo etc.). Por meio de um exemplo fictcio, conhe-
cer com mais detalhes o oramento dos custos de produo.
OBJETIVOS
Conhecer a classificao dos tipos de gastos e os conceitos e caractersticas dos gastos
ligados gerao do produto ou do servio, chamados de custos. Ao final do captulo, voc
estar apto a identificar e orar os trs tipos de custos de uma organizao: matrias-primas,
mo-de-obra direta e custos indiretos. Por meio de um exemplo prtico, voc acompanhar
o processo de elaborao e de formalizao dos trs tipos de oramentos de custos de uma
empresa fictcia do segmento industrial.
86 captulo 3
3.1 Classificao dos gastos de uma
organizao
No item 2.6 voc aprendeu que, didaticamente, a segunda etapa do processo de ela-
borao de um oramento empresarial pode ser dividida em trs passos: 1) defini-
o do plano de produo; 2) projeo dos custos (matrias-primas; mo-de-obra
direta e custos indiretos) e 3) projeo das despesas (comerciais e administrativas).
Os conceitos tericos e alguns exemplos prticos sobre a definio dos
planos de produo dos produtos de uma indstria j foram apresentados.
Portanto, este item do livro ser destinado apresentao do segundo passo da
segunda etapa do processo de elaborao do oramento empresarial, ou seja,
as projees dos custos. Porm, antes de iniciarmos o tema, importante que
voc saiba a diferena entre gastos, custos e despesas.
Em uma organizao, podemos conceituar gastos como sadas de caixa, que
tiveram o objetivo de gerar receitas. De acordo com Frezatti (2007), os gastos
podem ser classificados em quatro categorias (vide figura 3.1):
captulo 3 87
Despesa
Gasto Investimento
Custo
Perda
Figura 3.1 Projeo de gastos investimentos, despesas, custos e perdas. Oramento dos
custos diretos. Fonte: Frezatti (2007, p. 74).
88 captulo 3
3.2.1 Oramento das matrias-primas
captulo 3 89
Entre as trs etapas apresentadas, na prtica, a terceira a mais difcil de ser
elaborada. A dificuldade est no fato de o departamento de produo ter de orar
quanto pagar pelas matrias-primas, sendo que o preo ser definido pelos forne-
cedores e no por ele mesmo. Portanto, para que possa elaborar tal oramento, a
empresa dever conhecer as polticas de reajuste de preos de seus fornecedores.
Sobanski (2000) afirma que, em certos casos, o custo de um controle sofisticado e ri-
goroso da MOD pode no ser compensado pelos benefcios obtidos. Em consequncia,
vrias empresas contentam-se com registros apenas razoavelmente exatos.
Segundo Sanvicente e Santos (1983), para que se possa elaborar esse oramento,
so necessrios dois dados para cada um dos produtos fabricados pela empresa:
90 captulo 3
Se na fabricao do produto estiverem envolvidos operrios (ou setores) com salrios
significativamente diferenciados, Sobanski (2000) comenta que o processo de fabrica-
o dever ser desdobrado em suas mltiplas operaes industriais (ou nos setores)
que o compem; para cada operao (ou setor), ser obtido o tempo mdio, o salrio/
hora mdio e a remunerao lquida da MOD.
captulo 3 91
3) O responsvel pelo departamento, aps conhecer a quantidade de ser-
vios, deve projetar os gastos totais mensais para que o servio possa ser pres-
tado. Exemplo: o responsvel pelo departamento de manuteno deve projetar
os gastos necessrios para fazer a manuteno das mquinas, que so utiliza-
das para fabricar os produtos que a empresa comercializa. Como exemplos de
gastos, podemos citar: salrio e encargos dos funcionrios, peas de reposio,
material de escritrio etc.
4) Ratear os gastos do departamento pelos produtos que so fabricados
pelo departamento de produo. Normalmente, este rateio elaborado com
o auxlio das reas de oramento e contabilidade de custos, subordinadas
controladoria. Ao se fazer o rateio, pode-se identificar os valores dos custos in-
diretos para ser fabricar cada um dos produtos. Segundo Sanvicente e Santos
(1983), o rateio deve ser elaborado de acordo com os critrios definidos pelo
sistema de contabilidade de custos da empresa.
Agora que voc j teve contato com a parte terica que envolve a elaborao
do oramento dos custos dos produtos vendidos, importante que o visualize
na prtica. Portanto, o objetivo dos prximos trs subitens mostrar, por meio
de modelos de relatrios gerenciais, como devem ser formalizadas as proje-
es dos custos para se fabricar os trs produtos comercializados pela Ppien
Ferramentas, empresa fictcia apresentada no no Captulo 1.
92 captulo 3
Na fabricao dos produtos da Ppien, so utilizados somente dois tipos
de matrias-primas: madeira e ao. Esses materiais so comprados de forne-
cedores utilizando-se a unidade quilograma (Kg). Posteriormente, os operrios
transformam a madeira em cabos e o ao em peas, para que as ferramentas
sejam montadas. Por intermdio do quadro 3.1, voc pode observar a quanti-
dade de matrias-primas necessrias para se fabricar uma unidade de cada um
dos produtos fabricados pela Ppien. Estas quantidades foram definidas pelo
departamento de produo, responsvel pela fabricao das ferramentas.
Como a Ppien adotou o plano de produo constante, ento, mensalmen-
te, ela deve adquirir matrias-primas necessrias para se fabricar as quantida-
des de produtos estabelecidas no plano de produo: 946 ps, 1.427 enxadas e
366 picaretas (vide item 2.10.1). Portanto, tambm por intermdio do quadro
3.1, voc pode observar a quantidade total de matrias-primas que devem ser
adquiridas mensalmente.
captulo 3 93
R$ 0,11 o quilo para os meses do primeiro semestre e R$ 0,13 o
AO quilo para os meses do segundo semestre.
Madeira
Madeira
94 captulo 3
3.5 Elaborao do oramento da mo-de-
obra direta (MOD)
CUSTOS DA CUSTOS DA
HORA-PADRO HORA-PADRO
NMEROS DE (R$) (R$)
HORAS-PADRO MESES DO MESES DO
1 SEMESTRE 2 SEMESTRE
P 0,08 2,75 3,25
captulo 3 95
Para se obter o custo mensal projetado com mo de obra direta, deve-se fa-
zer o seguinte clculo: quantidade a ser produzida x nmero de horas-padro x
custo da hora-padro. Exemplo: no ms de janeiro, o custo projetado com mo
de obra direta para se fabricar o produto p de R$ 208,12 (946 x 0,08 x 2,75).
Custo
208,12 208,12 208,12 208,12 208,12 208,12
MOD
Enxada
Custo
826,95 826,95 826,95 826,95 826,95 826,95
MOD
Picare-ta
Custo
392,06 392,06 392,06 392,06 392,06 392,06
MOD
96 captulo 3
PRODUTO JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
P
Custo
245,96 245,96 245,96 245,96 245,96 245,96 2.724,48
MOD
Enxada
Custo
948,96 948,96 948,96 948,96 948,96 948,96 10.655,41
MOD
Picare-ta
Custo
438,69 438,69 438,69 438,69 438,69 438,69 4.984,48
MOD
captulo 3 97
ao departamento de produo. No caso da Ppien Ferramentas, foram identifi-
cados dois departamentos: Manuteno e Energia Eltrica.
Os responsveis por tais departamentos, antes de iniciar a elaborao de
seus oramentos, devem escolher a medida de atividade que utilizaro para
medir o servio prestado ao departamento de produo.
DEPARTAMENTOS
P 0,11 h 0,04 Kw
98 captulo 3
Para finalizar o segundo passo, os departamentos devem calcular a quan-
tidade de servios que devero prestar ao departamento de produo, mensal-
mente, para que sejam produzidas as quantidades de produtos estipuladas nos
planos de produo: 946 ps, 1.427 enxadas e 366 picaretas (vide item 2.10.1).
Por intermdio dos quadros 3.4 e 3.5, voc pode observar as quantidades de
servios que devero ser prestadas, respectivamente, pelos departamentos de
manuteno e energia eltrica, assim como os porcentuais de rateio, que sero
utilizados na ltima etapa da elaborao do oramento dos custos indiretos.
captulo 3 99
Aps conhecerem a quantidade de servios que devem ser prestados, os de-
partamentos devem projetar seus custos totais mensais para poder execut-los.
A projeo de tais custos consiste no terceiro passo do processo de oramento
dos custos indiretos.
O departamento de manuteno dever prestar, mensalmente, 416,56 ho-
ras de servios ao departamento de produo (vide quadro 3.4). Para executar
tal quantidade de servio, seu gestor projeta que ter um gasto mensal de R$
4.500,00 nos meses do primeiro semestre e R$ 5.700,00 nos meses do segundo
semestre.
O departamento de energia eltrica dever fornecer, mensalmente, 195,92
Kilowatts de energia eltrica ao departamento de produo (vide quadro 3.5).
Para fornecer tal quantidade de energia, seu gestor projeta que ter um gasto
mensal de R$ 7.300,00 nos meses do primeiro semestre e R$ 8.200,00 nos me-
ses do segundo semestre.
O ltimo passo do processo de elaborao do oramento dos custos indi-
retos consiste em ratear os gastos dos departamentos de manuteno e ener-
gia eltrica pelos produtos que so fabricados pelo departamento de produo
(vide tabelas 3.3 e 3.4). Para se elaborar tal rateio, so utilizados os porcentuais
calculados nos quadros 3.4 e 3.5. Exemplo: de todo o tempo de servio prestado
pelo departamento de manuteno ao departamento de produo (416,56 ho-
ras), 104,06 horas foram destinadas manuteno das mquinas que fabricam
as ps, ou seja, 24,98% do tempo total.
Enxada
Picareta
100 captulo 3
PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
P
Enxada
Picareta
Enxada
Picareta
captulo 3 101
PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
P
Enxada
Picareta
Tabela 3.9 Oramento e rateio dos custos indiretos do departamento de energia eltrica.
102 captulo 3
at as formas como ele ser registrado para posterior anlise e realizao de
relatrios com o fim de apurar os resultados.
Santos (2009) diz que, em toda e qualquer organizao, h operaes que
se sucedem, instantaneamente, havendo a necessidade de um processo de re-
gistro de dados que permita a apresentao instantnea de seus respectivos
resultados, por isso a ideia de apurao do lucro est diretamente ligada aos
mtodos de custeio, que tm como objetivo auxiliar a organizao no processo
de acompanhar o avano e desenvolvimento do negcio.
Para Megliorini (2007), os custos de uma organizao resultam da combina-
o de diversos fatores, tais como: a capacitao tecnolgica e produtiva relati-
va aos processos, produtos e gesto; o nvel de atualizao da estrutura opera-
cional e gerencial; e a qualificao da mo-de-obra. O que interliga diretamente
a uma srie de variveis, tanto internas quanto externas, que refletem tanto o
modo de operar como tambm comportamentos e atitudes.
Tal autor ainda ressalta que os mtodos de custeio determinam as formas
de valorao dos objetos de custeio, ou seja, determina como uma operao,
departamento, um conjunto de atividades, um produto etc., podem ser men-
surados, financeiramente falando. Existem diferentes mtodos de custeio, os
quais devero ser adotados de acordo com os objetivos estabelecidos pela orga-
nizao, cabendo-se destacar:
captulo 3 103
3.7.1 Custeio varivel ou direto
Por outro lado, podem ser encontradas desvantagens nesse mtodo, relacionadas ao
crescimento da proporo dos custos fixos na estrutura de custos das organizaes,
em decorrncia de repetitivos investimentos em capacitao tecnolgica e produtiva; e
tambm correta identificao dos custos variveis.
Nesse sistema, o custo final do produto ou servio ser a soma do custo va-
rivel divido pela produo correspondente, sendo os custos fixos considera-
dos diretamente no resultado do exerccio, mostrando a riqueza nas vendas e
no produo. Mesmo no sendo aceito pela legislao fiscal, de acordo com
o Portal da Contabilidade, o custeio varivel apresenta as seguintes vantagens:
Uma das premissas que o custeio varivel levanta a de que os custos fixos
so repetitivos a cada perodo, portanto, no h a necessidade de apropri-los
aos produtos, tratando-os ento como se fossem encargos do perodo. Ento s
so alocados aos produtos os custos variveis.
104 captulo 3
Martins (2001) ainda diz que nas demonstraes base do custeio vari-
vel obtm-se um lucro que acompanha sempre a direo das vendas, o que
no ocorre com o mtodo de custeio por absoro. Justamente por contrariar
a competncia e confrontao, o varivel no vlido para balanos de uso
externo, deixando de ser aceito pelas Auditorias Independentes e pelo Fisco.
fcil, entretanto, trabalhar-se com ele durante o ano e fazer uma adaptao de
fim de exerccio para voltar a ser absoro.
captulo 3 105
critrio legal exigido no Brasil. Porm, nem sempre til como ferra-
menta de anlise de custos, por possibilitar distores ao distribuir custos en-
tre diversos produtos e servios, possibilitando mascarar desperdcios e outras
ineficincias produtivas.
Santos (2009) afirma que o mtodo de custeio por absoro pode ser falho
como ferramenta gerencial de tomada de deciso, pois possui a errada premis-
sa de que o rateio dos custos fixos que aparenta ser lgico, leva a alocaes arbi-
trrias e at enganosas. Entretanto, aceito comumente para fins de avaliao
de estoques, seja para apurao do resultado e/ou para o prprio balano.
106 captulo 3
Martins (2001) informa que um mtodo de custeio que procura reduzir as
distores provocadas pelo rateio arbitrrio de custos indiretos. De forma cla-
ra, esse sistema procura rastrear o agente causador do custo para imputar-lhe
um valor.
Tal mtodo leva em conta que os recursos so atribudos a cada atividade,
no contexto de cada departamento, e, posteriormente, as atividades so atribu-
das aos objetos de custo com base em sua utilizao, facilitando a mensurao
dos lucros. O custeio ABC reconhece os relacionamentos responsveis pelos
custos das atividades e ameniza possveis distores provocadas pelo uso do
rateio no mtodo tradicional de absoro dos custos. Dentre as vantagens de
tal mtodo, pode-se citar:
captulo 3 107
ATIVIDADE
01. Refaa os oramentos de custos da empresa Ppien, utilizando os novos dados apre-
sentados.
1) Oramento dos custos com matrias-primas:
Depois de se estabelecer a quantidade mensal que dever ser comprada de cada mat-
ria-prima ( ________Kg de ao e ________Kg de madeira), a prxima etapa consiste em se
obter uma projeo dos preos que sero cobrados pelos fornecedores. Aps contatar tais
fornecedores, o diretor de produo obteve as seguintes projees de preos:
108 captulo 3
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Ao
Quantidade
Preo ($)
Gasto ($)
Madeira
Quantidade
Preo ($)
Gasto ($)
Total
Quantidade #
Preo ($)
Gasto ($)
Madeira
Quantidade
Preo ($) #
Gasto ($)
Total
captulo 3 109
PRODUTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN
P
Produo
(x) n horas
(x) custo h.
Custo MOD
Enxada
Produo
(x) n horas
(x) custo h.
Custo MOD
Picareta
Produo
(x) n horas
(x) custo h.
Custo MOD
Total
Produo
(x) n horas
(x) custo h.
Custo MOD
Enxada
Produo
(x) n horas
110 captulo 3
PRODUTO JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
(x) custo h.
Custo MOD
Picareta
Produo
(x) n horas
(x) custo h.
Custo MOD
Total
Tabela 3.13 Novo oramento dos custos com mo-de-obra direta (MOD).
DEPARTAMENTOS
Tabela 3.14 Novas quantidades de servios indiretos para a fabricao dos produtos.
captulo 3 111
PRODUO HM POR QUANTIDADE RATEIO
PRODUTOS MENSAL UNIDADE MENSAL (%)
P
Enxada
Picareta
Total
Enxada
Picareta
Total
Tabela 3.16 Novas quantidades e rateios dos servios do departamento de Energia Eltrica.
112 captulo 3
DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
P
Enxada
Picareta
TOTAL MANUT
DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
P
Enxada
Picareta
TOTAL MANUT
captulo 3 113
DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
P
Enxada
Picareta
Meses
Total Geral
DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
P
Enxada
Picareta
Meses
Total Geral
114 captulo 3
REFLEXO
Os gastos de uma organizao podem ser classificados em duas categorias principais: cus-
tos e despesas. Os custos so gastos ligados gerao do produto ou do servio, enquanto
as despesas so gastos ligados estrutura comercial e administrativa que a organizao
dispe para desenvolver suas atividades. Os custos podem ser classificados como diretos
e indiretos. So considerados custos diretos: a matria-prima e a mo-de-obra direta. So
considerados custos indiretos todos os demais materiais e servios utilizados na fabricao
de determinado produto, desde que a ele no sejam agregados fisicamente. Existem trs
principais mtodos de custeio: varivel ou direto, absoro ou tradicional (full cost) e ABC,
os quais devero ser adotados de acordo com os objetivos estabelecidos pela organizao.
LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados esto discriminados na sequncia:
Ttulo: Anlise crtica do custeio por absoro, custeio direto ou varivel e custeio ABC
para as organizaes
Autor: Lvio da Paz
Fonte:
<http://www.administradores.com.br/producao-academica/analise-critica-do-custeio-
por-absorcao-custeio-direto-ou-variavel-e-custeio-abc-para-as-organizacoes/5369/>
captulo 3 115
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
MEGLIORINI, Evandir. Custos: anlise e gesto. 2. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
NAKAGAWA, Masayuki. Custeio Baseado em Atividades. So Paulo: Atlas, 1994.
PADOVEZE, Lus Clovis. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informao contbil. 3
ed. So Paulo, Atlas 2000.
PADOVEZE, Clvis L., TARANTO, Fernando C. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas.
So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANTOS, Joel Jose. Contabilidade e Anlise de Custos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de
Empresas: planejamento e controle. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1983.
SOBANSKI, Jaert J. Prtica de Oramento Empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
WIKIPEDIA. Custeio Baseado em Atividades. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Custeio_
baseado_em_atividades>. Acesso em: 03/11/2014.
116 captulo 3
4
Oramento das
Despesas e dos
Investimentos
No captulo 4 voc descobrir que, didaticamente, as despesas podem ser divi-
didas em duas categorias: comerciais e administrativas. Esta diviso se deve ao
fato das despesas comerciais serem predominantemente variveis, enquanto
as despesas administrativas, em sua maioria, serem fixas. Alm disso, para que
o processo oramentrio seja concludo, ver que a organizao deve elaborar
alguns outros oramentos, que so conhecidos como oramentos de outros
itens. Por meio de um exemplo fictcio, conhecer com mais detalhes o ora-
mento das despesas e dos outros itens.
No final do captulo ser apresentado um tema extremamente importan-
te para as organizaes, a elaborao do oramento dos investimentos, tam-
bm conhecido como oramento de capital. Na sequncia, sero mostrados
os mtodos de anlise de investimentos utilizados para se verificar se os proje-
tos elaborados so viveis financeiramente, a saber: Pay Back, Taxa Interna de
Retorno (TIR) e Valor Presente Lquido (VPL).
OBJETIVOS
Conhecer a classificao e as caractersticas dos tipos de despesas e, posteriormente, como
or-las. Aprender que as despesas comerciais podem ser subdividas em despesas com ven-
das e despesas com distribuio, e as administrativas em despesas com folha de pagamento
e outras despesas. Descobrir que h outras despesas operacionais e itens que precisam ser
controlados com mais rigor e exatido e que so chamadas de outros itens relevantes. Uti-
lizando-se exemplos prticos, elaborados para uma empresa fictcia do segmento industrial,
ser possvel acompanhar o processo de elaborao e de formalizao dos oramentos de
despesas comerciais, administrativas e de outros itens. Aprender a analisar projetos de inves-
timento por meio do Pay Back, Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Lquido (VPL)
118 captulo 4
4.1 Oramento das despesas comerciais
Conforme aprendemos no incio do captulo 3, despesas so gastos que no
esto ligados gerao do produto ou do servio, mas estrutura comercial e
administrativa que a organizao dispe para desenvolver suas atividades.
Alguns gastos podem ser classificados como semivariveis, pois possuem um compo-
nente fixo e outro varivel. Como exemplo, podemos citar o salrio dos vendedores que
possuem um valor fixo mais um percentual de comisso sobre o montante das vendas
efetuadas em um determinado perodo.
captulo 4 119
so aqueles que o responsvel por determinado departa-
mento da organizao no tem autonomia e poder para ten-
GASTOS NO tar reduzir. Exemplo: o gerente do departamento comercial
CONTROLVEIS no pode reduzir o salrio fixo dos vendedores, pois o valor
foi definido por intermdio de um acordo coletivo com o sin-
dicato da categoria.
120 captulo 4
item 2.1), que tambm fica sob a responsabilidade do diretor do departamento
comercial. Neste livro, o oramento das despesas comerciais est sendo apre-
sentado neste item meramente por uma questo didtica.
captulo 4 121
Departamento administrativo: tambm
conhecido pelo nome de diretoria-geral,
responsvel por definir o planejamento
GETTY IMAGES
122 captulo 4
4.3 Elaborao do oramento das despesas
comerciais
A Ppien Ferramentas vende seus produtos em trs regies do Brasil: Sul, Sudeste
e Nordeste. Portanto, para que as despesas comerciais possam ser controladas
com mais exatido, o relatrio gerencial do oramento das despesas comerciais
ser elaborado com tais subdivises. Partindo do princpio que as despesas co-
merciais so predominantemente variveis, os gerentes de cada regio utilizaram
percentuais para projetarem as despesas de vendas e de distribuio. Como os
percentuais incidem sobre as projees de vendas (vide item 2.5), quanto maior
o faturamento projetado, maiores sero as despesas de vendas e de distribuio.
Os percentuais utilizados, assim como os valores projetados para as despesas co-
merciais podem ser visualizados por intermdio da Tabela 4.1
(%)
REGIES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
FAT.
Sudeste
Sul
Nordeste
Total
captulo 4 123
REGIES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Sudeste 39.654,20 33.025,91 17.903,25 16.382,70 20.496,36 22.999,00 334.874,42
Desp. Com.
Desp. Com.
Desp. Com.
124 captulo 4
DEPARTAM JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Administrativo
Rec. Hum.
Tesouraria
Controladoria
Despesas ad-
ministrativas
captulo 4 125
DEPARTAM JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Administrativo
Rec. Hum.
Tesouraria
Controladoria
Despesas admi-
nistrativas
126 captulo 4
de produo e comercial, existem quatro departamentos que fornecem estru-
tura administrativa para que ela possa desenvolver suas atividades: Financeiro
(subdividido em Tesouraria e Controladoria), Recursos Humanos e Adminis-
trativo (alta Administrao). As despesas oradas por estes departamentos, que
so predominantemente fixas e esto subdivididas em folha de pagamento e
outras despesas, podem ser visualizadas por intermdio da tabela 4.2.
captulo 4 127
Tesouraria possui a rea de relaes bancrias, que pode ficar responsvel
pela cotao dos seguros que a empresa possui. Quanto s receitas e despesas
no-operacionais, basta que os outros departamentos enviem suas projees
Tesouraria, que fica responsvel pela formalizao e consolidao dos dados.
Na sequncia, so apresentadas algumas consideraes sobre os cinco itens
que compem o oramento de outros itens:
128 captulo 4
so previses de sadas no caixa que no tm relao direta
DESPESAS NO com as atividades ou as operaes que a empresa executa.
OPERACIONAIS Exemplos: doaes a instituies filantrpicas e perdas ex-
traordinrias (incndio, roubo etc.).
captulo 4 129
OUTROS
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
ITENS
Seguros. 339,09 401,69 327,20 248,55 610,90
Desp.
1.243,33 1.472,88 1.199,75 911,35 2.239,95
Emp. Lgo.
Desp.
791,21 937,29 763,48 579,95 1.425,42
Emp. Cto
Vendas
45.212,00 53.559,20 43.627,20 33.140,00 81.452,80
a prazo
Rec.
1.695,45 2.008,47 1.636,02 1.242,75 3.054,48
no oper.
Desp.
452,12 535,59 436,27 331,40 814,53
no oper.
130 captulo 4
OUTROS
JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
ITENS
Seguros. 506,58 464,58 301,71 300,22 285,11 368,74 4.649,47
Desp.
1.857,44 1.703,47 1.106,27 1.100,80 1.045,41 1.352,06 17.048,04
Emp. Lgo.
Desp.
1.182,01 1.084,02 703,99 700,51 665,26 860,40 10.848,75
Emp. Cto
Vendas
67.543,38 61.944,26 40.227,98 40.029,16 38.014,84 49.165,98 619.928,79
a prazo
Rec.
2.532,88 2.322,91 1.508,55 1.501,09 1.425,56 1.843,72 23.247,33
no oper.
Desp.
675,43 619,44 402,28 400,29 380,15 491,66 6.199,29
no oper.
captulo 4 131
os investimentos que pretende implantar. Vale ressaltar que o oramento dos
investimentos tambm chamado de oramento de capital.
Posteriormente, a alta administrao, que responsvel pela aprovao fi-
nal do oramento, definir quais so os projetos de investimento que se en-
quadram no Planejamento Estratgico e no montante de recursos financeiros
que a organizao dispe, anualmente, para investir. Matias (2007) sugere que
deve ser dada autonomia aos departamentos para decidir sobre pequenos in-
vestimentos, dessa forma, a alta administrao no ficar sobrecarregada. Em
relao a esse tema, Gitman (2001) comenta que os gastos com investimentos
inexpressivos, como, por exemplo, a compra de um martelo, devem ser trata-
dos como gastos operacionais que no exigem uma anlise formal. Tal autor
ressalta que a alta administrao deve somente se preocupar com projetos de
investimento que gerem desembolsos financeiros acima de certo montante.
Dificilmente haver recursos para se implantar todos os projetos de inves-
timento preliminares, portanto, pode-se concluir que o primeiro critrio a ser
analisado em um projeto de investimento o quanto dever ser desembolsado
de recursos financeiros para que ele possa ser implantado. Esta ideia ratifi-
cada por Groppelli e Nikbakht (1998), pois eles afirmam que o primeiro passo
importante para decidir se um projeto deve ser aceito o clculo de seu custo
inicial.
A obteno do custo para implantao de um projeto de investimento no
uma tarefa muito complexa. Caso o projeto fosse a compra de um bem, a ser
contabilizado como ativo imobilizado, bastaria que se providenciasse uma co-
tao de preos no mercado. Outras opes de investimento, como treinamen-
to de funcionrios ou veiculao de campanhas publicitrias, tambm no tra-
riam dificuldades para serem oradas.
Vale ressaltar que, no caso de substituio de equipamentos ou veculos
desgastados pelo uso ou obsoletos, pode-se tentar vend-los ou entreg-los
como entrada na compra do novo bem. Nesse caso, o valor a ser considerado
como custo do projeto de investimento, seria o valor do bem a ser adquirido
menos o valor do bem depreciado que ser negociado.
Aps o levantamento do custo do projeto de investimento, surge a parte
mais complexa do processo, que o dimensionamento dos fluxos de caixa que
sero gerados, caso tal projeto seja implementado. Weston e Brigham (2000)
ressaltam que o passo mais importante, mas tambm mais difcil, na anlise de
um projeto de capital, est na estimativa de seus fluxos de caixa.
132 captulo 4
4.8 Elaborao do fluxo de caixa incremental
A elaborao do fluxo de caixa de um projeto de investimento envolve projees
de curto, mdio e longo prazos. Atualmente, segundo Matias (2007), devido as
constantes transformaes que ocorrem no mercado, a elaborao de tais pro-
jees tornou-se uma tarefa altamente complexa e sujeita a oscilaes. Quanto
mais turbulento o mercado onde a organizao atua e quanto maior o hori-
zonte de tempo das projees, maior chance de ocorrerem erros.
Mesmo diante dessas dificuldades, acredita-se que a elaborao desses flu-
xos seja imprescindvel, pois, uma vez projetados, passam a servir como uma
meta quantitativa a ser atingida pela organizao. Caso ocorram imprevistos,
no decorrer do projeto de investimento, providncias podero ser tomadas e es-
tratgias podero ser revistas, para que as metas projetadas sejam efetivamente
cumpridas.
Os fluxos de caixa de um projeto de investimento devem ser elaborados de
forma incremental, ou seja, devem ser projetadas as alteraes que ocorrero
no caixa decorrentes da implantao do projeto de investimento. Diante de
tal considerao, podemos definir fluxo de caixa incremental como o fluxo de
caixa adicional que a organizao passar a ter acima do fluxo de caixa opera-
cional projetado. Um projeto de investimento, uma vez implantado, passar a
gerar novas receitas (entradas no caixa) e novos gastos (sadas de caixa). Ao se
deduzir tais gastos das receitas, obtm-se o fluxo de caixa incremental lquido.
Com o objetivo de tornar mais claro o processo de elaborao do fluxo de caixa
incremental de um projeto de investimento, ser apresentado, na sequncia,
um exemplo fictcio, extrado da obra de Matias (2007).
Suponha que uma indstria de mdio porte tenha adotado uma postura es-
tratgica de crescimento e definido, em seu Planejamento Estratgico, atuar
em uma nova regio do pas. Diante dessa premissa, o responsvel pelo depar-
tamento de produo prope a compra de uma nova mquina, com o objetivo
de aumentar a capacidade produtiva da organizao. Foi adotado um horizonte
de cinco anos para anlise desse projeto de investimento.
O primeiro passo a ser adotado o levantamento dos fabricantes que ofe-
recem tais mquinas. Posteriormente, deve-se analisar as mquinas que se en-
quadram dentro das necessidades da organizao e fazer uma cotao de pre-
os, identificando a que oferece o melhor custo versus benefcio. No final dessa
primeira fase, o gerente do departamento de produo concluiu que deve ser
captulo 4 133
comprada uma mquina que custa $ 120.000,00. Tal mquina, para efeito de
depreciao, tem uma vida til de cinco anos.
O prximo passo a elaborao do fluxo de caixa incremental que, caso ela
seja adquirida, ser gerado. Para tanto, necessrio que o departamento de
produo recorra ao departamento comercial, que dever elaborar a projeo
da quantidade de unidades que sero vendidas e o preo de venda unitrio do
produto, pois, com essas informaes, pode-se obter o valor das receitas ope-
racionais, que representaro as entradas que ocorrero no caixa. Alm disso,
tal departamento deve projetar tambm as despesas de vendas (exemplo: co-
misso dos vendedores). Alm dessa despesa operacional, h outras, como, por
exemplo, as despesas com distribuio, que devero ser projetadas pela rea de
logstica.
O departamento de produo, tendo a projeo de vendas em mos, pode-
r elaborar a projeo do Custo do Produto Vendido (CPV). Na composio do
CPV, esto includos diversos custos, tais como: gastos com matrias-primas,
embalagens, salrios e encargos dos operrios da linha de produo, assim
como os custos indiretos (energia consumida na produo, manuteno, etc.).
No caso da compra de uma mquina, no se pode esquecer da despesa de
depreciao. Apesar de tal despesa no afetar diretamente o caixa, pois no
ser efetivamente desembolsada, contabilmente, far com que o lucro opera-
cional seja reduzido, consequentemente, fazendo com que o valor do Imposto
de Renda (IR) a ser pago seja menor. Neste exemplo, considera-se uma depre-
ciao linear de 20% ao ano. Como a mquina ser adquirida por $ 120.000,00,
a despesa anual com depreciao ser de $ 24.000,00.
Obviamente, na prtica, todas as projees devem ser feitas mensalmente,
acompanhando as possveis sazonalidades que possam existir durante o ano.
Somente para efeito de simplificao, os itens que compem o fluxo de caixa in-
cremental do projeto de investimento, que est sendo utilizado como exemplo,
ser apresentado utilizando-se o ano como unidade de tempo.
Com o fluxo de caixa incremental lquido concludo (vide Tabela 4.4), o ge-
rente de produo pode incluir o projeto de investimento no oramento de ca-
pital do seu departamento. Ao receber tal projeto, a alta administrao utilizar
ferramentas financeiras de anlise de investimento para avaliar sua viabilida-
de, para incorpor-lo ou no no oramento de capital oficial da organizao.
134 captulo 4
HORIZONTE DE ANLISE DO
PROJETO DE INVESTIMENTO
Previses de Entradas
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
e Sadas ($)
Custo do Produto
(118.900) (124.900) (131.100) (138.600) (144.700)
Vendido
*Despesas de
(24.000) (24.000) (24.000) (24.000) (24.000)
Depreciao
*Despesas de
24.000 24.000 24.000 24.000 24.000
Depreciao
Fluxo Incremental
64.425 72.375 81.225 90.150 101.400
Lquido
* Apesar de serem despesas no desembolsveis, as despesas de depreciao devem ser deduzidas, pois,
contabilmente, faro com que o resultado operacional fique menor, gerando, consequentemente, um valor de IR
tambm menor. Posteriormente, devem ser novamente incorporadas ao fluxo de caixa incremental, pois no geraro
uma sada efetiva de recursos do caixa.
captulo 4 135
definio dos projetos que comporo o oramento de capital da organizao
no pode ser elaborada de forma aleatria. Para executar tal tarefa, sugere-se
que sejam utilizados mtodos de anlise de investimentos. Dentre tais mto-
dos, na prtica, os mais utilizados so: o Pay Back, a Taxa Interna de Retorno
(TIR) e o Valor Presente Lquido (VPL).
Dentre os mtodos existentes, o mais conhecido o Pay Back, que visa identi-
ficar o tempo necessrio para a organizao recuperar o valor desembolsado
para implantar o projeto de investimento, levando-se em conta os fluxos incre-
mentais lquidos que ele gerar. O Pay Back, tambm conhecido como tempo
de retorno do investimento, foi, de acordo com Weston e Brigham (2000), o pri-
meiro mtodo formal usado para avaliao de projetos. Acredita-se que tal m-
todo, pelo fato de ser de fcil entendimento e no exigir a utilizao de clculos
complexos, um dos mais conhecidos e utilizados pelas organizaes.
Para se calcular o Pay Back de um projeto de investimento, devemos somar
os fluxos de caixa incrementais lquidos que ele gerar, at que se complete o
valor desembolsado para implant-lo. Dessa forma, obtm-se o tempo necess-
rio para que o valor investido seja recuperado. Na sequncia, ser apresentado
o clculo do Pay Back do projeto apresentado no item 4.8.
0 Tempo (anos)
1 2 3 4 5
120.000
136 captulo 4
Clculo do Pay Back do Projeto de Investimento
HORIZONTE DE ANLISE DO
PROJETO DE INVESTIMENTO
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
captulo 4 137
Cf1 Cf2 Cfn
( Cf 0 ) + + + ... + =0
(1 + TIR ) 1
(1 + TIR ) 2
(1 + TIR )n
64425 G CFJ
72375 G CFJ
81225 G CFJ
90150 G CFJ
101400 G CFJ
F IRR
138 captulo 4
Para se utilizar a TIR como um critrio de aceitao ou no de um proje-
to de investimento, deve-se comparar o resultado encontrado com outra taxa.
Weston e Brigham (2000) sugerem que se utilize o custo de capital da organi-
zao ou uma taxa exigida de retorno. A sugesto de Assaf Neto (2003) que se
compare a TIR com a rentabilidade mnima requerida pela organizao para
seus investimentos. No exemplo elaborado, caso a taxa mnima de retorno es-
tipulada pela organizao fosse menor que 55% ao ano, o projeto deveria ser
implantado, em caso contrrio, no.
captulo 4 139
a que melhor expressa o verdadeiro objetivo da taxa de desconto utilizada no
clculo do VPL. A TMA demonstra qual a rentabilidade mnima que uma or-
ganizao pretende obter com um investimento.
Na sequncia, ser apresentado o clculo do VPL do projeto apresentado no
item 4.8, onde foi utilizada uma TMA de 35% ao ano.
0 Tempo (anos)
1 2 3 4 5
120.000
47.722,22
39.711,93
33.013,26
27.141,30
22.613,57
140 captulo 4
Clculo do VPL na calculadora HP-12C
64425 G CFJ
72375 G CFJ
81225 G CFJ
90150 G CFJ
101400 G CFJ
35 i
F NPV
captulo 4 141
positivo. Os fluxos incrementais lquidos descontados geraro um ganho extra de
$50.202,28, alm da TMA, que foi estipulada em 35% ao ano. Suponha que a
organizao, ao analisar tal projeto, tivesse adotado uma TMA de 60 % ao ano.
Nesse caso, seria obtido um VPL negativo de $ 8.206,51, portanto, ele no deve-
ria ser implantado. Este valor, segundo Matias (2007), no representaria o pre-
juzo que o projeto geraria e sim quanto faltaria, em unidades monetrias, para
que ele atingisse a TMA de 60% ao ano.
ATIVIDADE
01. Refaa os oramentos de despesas e de outros itens relevantes da empresa Ppien,
utilizando os novos dados apresentados.
1) Oramento das despesas comerciais
(%)
REGIES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
FAT.
Sudeste
Faturamento
Desp. Vendas 6%
Desp. Distrib. 5%
Desp. Com.
Sul
Faturamento
Desp. Vendas 5%
Desp. Distrib. 8%
Desp. Com.
Nordeste
Faturamento
Desp. Vendas 5%
Desp. Distrib. 8%
Desp. Com.
Total
Desp. Com.
142 captulo 4
REGIES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Sudeste
Faturamento
Desp. Vendas
Desp. Distrib.
Desp. Com.
Sul
Faturamento
Desp. Vendas
Desp. Distrib.
Desp. Com.
Nordeste
Faturamento
Desp. Vendas
Desp. Distrib.
Desp. Com.
Total
Desp. Com.
captulo 4 143
2) Oramento das despesas administrativas: para elaborar a tabela 4.5, considere
os dados apresentados no quadro 4.1 a seguir.
PORCENTUAL DO PORCENTUAL
VALOR MENSAL TOTAL COM FOLHA DO TOTAL COM
DEPARTAMENTOS TOTAL DAS DE PAGAMENTO OUTRAS DESPESAS
DESPESAS (R$) (%) (%)
Folha de pag..
Outras desp.
Despesas
do dept. Adm.
Rec. Hum.
Folha de pag.
Outras desp.
Despesas do
dept. de RH
Tesouraria
Folha de pag.
Outras desp.
144 captulo 4
DEPARTAM JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Despesas
da tesouraria
Controladoria
Folha de pag..
Outras desp.
Despesas
da controlaria
Total
Despesas ad-
ministrativas
Folha de pag..
Outras desp.
Despesas
do dept. Adm.
Rec. Hum.
Folha de pag.
Outras desp.
Despesas do
dept. de RH
Tesouraria
Folha de pag.
captulo 4 145
DEPARTAM JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Outras desp.
Despesas
da tesouraria
Controladoria
Folha de pag..
Outras desp.
Despesas
da controlaria
Total
Despesas admi-
nistrativas
3) Oramento de outros itens: para elaborar a tabela 4.6, considere os dados apre-
sentados no quadro 4.8 a seguir.
PORCENTUAL DO FATURAMENTO
OUTROS ITENS MENSAL PROJETADO (%)
Despesas com seguros 0,8%
Tabela 4.8 Relao entre os valores dos outros itens e o faturamento mensal projetado.
146 captulo 4
Na prtica, somente o item perda com clientes insolventes tem uma relao direta com
o total de faturamento projetado. Porm, para que voc possa preencher os outros
itens da tabela apresentada na sequncia, consideraremos, neste exerccio, que todos
os valores projetados para os outros itens tambm equivalem a um percentual do total
de faturamento projetado.
Para calcular as despesas com clientes insolventes, considere uma perda de 3%, pois
este o porcentual projetado para clientes que deixaro de pagar suas dvidas. O porcentual
de 3% incide sobre o total das vendas a prazo, que, na Ppien, representa 70% do fatura-
mento, pois, historicamente, 30% dos clientes efetuam o pagamento de suas compras vista.
OUTROS
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
ITENS
Faturamento.
Despesas com
seguros (0,8%)
Emprstimos
de longo
prazo (2,5%)
Emprstimos
de curto
prazo (1,7%)
Total de
despesas
bancrias
Vendas
a prazo (70%)
Perdas
com clientes
Insolvent.
captulo 4 147
OUTROS
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
ITENS
Receitas no
oper. (0,5%)
Despesas no
oper. (1,2%)
OUTROS
JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
ITENS
Faturamento.
Despesas com
seguros (0,8%)
Emprstimos
de longo
prazo (2,5%)
Emprstimos
de curto
prazo (1,7%)
Total de
despesas
bancrias
Vendas
a prazo (70%)
Perdas
com clientes
Insolvent.
Receitas no
oper. (0,5%)
Despesas no
oper. (1,2%)
148 captulo 4
As linhas referentes ao faturamento projetado das trs regies devem ser preenchidas
utilizando-se os valores obtidos na Tabela Novo relatrio gerencial analtico do oramen-
to de vendas da empresa Ppien (vide exerccio proposto como atividade no Captulo 2).
REFLEXO
Didaticamente, as despesas podem ser classificadas em comerciais e administrativas. En-
quanto os custos so projetados pelo departamento de produo e pelos departamentos que
lhe prestam servios para garantir a fabricao dos produtos, as despesas so projetadas por
todos os outros departamentos da organizao, que fornecem estrutura comercial e adminis-
trativa para que ela possa desenvolver suas atividades.
O oramento de outros itens relevantes consiste na projeo das receitas no-operacio-
nais, despesas no-operacionais, perdas com clientes insolventes, despesas com seguros e
despesas com emprstimos. Sugere-se que a elaborao do oramento desses itens fique
sob a responsabilidade da Tesouraria.
Os departamentos, alm de fazerem o oramento dos seus gastos, tambm devem fazer
seu oramento de capital, ou seja, o oramento dos seus investimentos. Posteriormente, para
que a alta administrao da organizao possa verificar a viabilidade desses investimentos,
deve utilizar alguns mtodos de anlise, tais como: Pay Back, Taxa Interna de Retorno (TIR)
e Valor Presente Lquido (VPL).
LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados esto discriminados na sequncia:
Ttulo: Marketing social: investimento ou despesa?
Autor: Francisco Loureno da Silva, Keliane de Marcantonio e Kelly Cristina Portilho Boen
Fonte:
<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/marketing-social-
investimento-ou-despesa/37049/>
captulo 4 149
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas Corporativas e Valor. So Paulo: Atlas, 2003.
BREALEY, Richard A., MYERS, Stewart C., MARCUS, Alan J. Fundamentos da Administrao
Financeira. 3. ed. Rio de Janeiro: McGraw-Hill Irwin, 2002.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira essencial. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
GROPPELLI, A. A., NIKBAKHT Ehsan. Administrao Financeira. 3. ed. So Paulo: Saraiva, 1998.
LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
MATIAS, Alberto Borges (coordenador). Finanas Corporativas de Longo Prazo: criao de valor
com sustentabilidade financeira. So Paulo: Atlas, 2007.
PADOVEZE, Clvis L., TARANTO, Fernando C. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas.
So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de
Empresas: planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1983.
SOBANSKI, Jaert J. Prtica de Oramento Empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
WESTON, J. Fred, BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Administrao Financeira. So Paulo,
Makron Books, 2000.
150 captulo 4
5
Controle
Oramentrio
e Relatrios
Financeiros
Projetados
No captulo 5, o oramento empresarial ser abordado como uma ferramenta
de controle, destacando-se as etapas que compe tal processo. Para que o con-
trole seja exercido de forma eficaz, ser mostrada a importncia de se definir
centros de responsabilidade, que sero responsveis por controlar as metas de-
finidas durante o processo oramentrio. Alm disso, ser apresentado o ora-
mento flexvel, uma tcnica que visa fazer com que as metas sejam controladas
de forma mais racional.
Na sequncia, ser inserido o conceito de oramento de caixa, que visa
transformar todas as projees que foram elaboradas pelos departamentos em
sadas ou entradas efetivas de recursos financeiros, fazendo com que sejam ob-
servados dficits ou supervits que ocorrero no caixa da organizao.
No final, utilizando-se todos os dados que foram desenvolvidos durante o pro-
cesso oramentrio, ser explicado como devem ser elaboradas as projees da
demonstrao do resultado do exerccio (DRE) e do balano patrimonial.
OBJETIVOS
Aprender que o oramento deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. Descobrir
que tal controle somente ser exercido de forma eficaz caso a organizao defina centros
de responsabilidade. Conhecer o oramento flexvel, uma tcnica que visa fazer com que as
metas sejam controladas de forma mais eficaz. Aprender a importncia e o processo de ela-
borao do oramento de caixa, da projeo da DRE e do balano patrimonial.
152 captulo 5
5.1 Etapas do processo de controle
Segundo Carneiro (2012), atualmente, a grande maioria dos estudiosos do pro-
cesso administrativo o dividem em quatro etapas: planejamento, organizao,
direo e controle (vide figura figura 5.1).
Planejamento Organizao
Feedback
Controle Direo
captulo 5 153
Parmetros de Medio do Determinao
desempenho Comparao dos possveis
planejados desempenho desvios
Parmetros
planejados Dentro dos limites
Continuar o trabalho
154 captulo 5
ORADO REALIZADO VARIAO
Norte Sul Total Norte Sul Total Norte Sul Total
Preo
20,00 25,00 22,73 17,00 27,45 22,27 3,00 2,45 0,46
(R$)
Quant.
50 60 110 56 57 113 6 3 3
(unid.)
Total
receita 1.000 1.500 2.500 952 1.565 2.517 48,00 65,00 17,00
(R$)
Tabela 5.1 Comparao entre o orado e o realizado do total da receita. Fonte: Frezatti
(2007, p. 92).
captulo 5 155
Retomando a ideia de que o oramento um instrumento de controle das
atividades de uma organizao, Padoveze e Taranto (2009) comentam que ele
tambm pode ser utilizado como um sistema de autorizao de gastos, ou seja,
existindo verbas aprovadas no oramento, os gestores de cada departamento
no precisam pedir autorizao alta administrao para utiliz-las.
Um gerente que possua uma verba de R$ 10.000,00 para adquirir uma mquina for-
malizada no oramento de seu departamento no precisar pedir autorizao a seu
superior hierrquico para efetuar a compra.
Em um determinado ms, por exemplo, caso o gerente verifique que os gastos com
manuteno corretiva iro ultrapassar o valor orado, dever reduzir os gastos com
outras contas (energia eltrica, treinamento etc.), remanejando o valor economizado
para a conta manuteno corretiva.
156 captulo 5
ao gestor de um departamento ou rea, que gerencia os colaboradores a ele su-
bordinados. Partindo desse conceito, tradicionalmente, o oramento empresa-
rial elaborado por cada departamento, individualmente, e a responsabilidade
pelos resultados efetivos a serem obtidos delegada aos gestores de cada um
dos departamentos que compem a organizao.
Entretanto, segundo Lunkes (2009), o oramento tambm pode ser coorde-
nado por meio de unidades menores denominadas de varivel base zero, onde
um colaborador responsvel pelo monitoramento e controle de uma conta
contbil. Essa forma de organizao de responsabilidades comum no ora-
mento de base zero (vide item 1.5). Ademais, tal autor comenta que o respon-
svel pelo centro pode ser um gestor da atividade, que controla e monitora os
direcionadores de custos e os recursos correspondentes.
Diante de tal considerao, pode-se concluir que no h uma forma nica
ou ideal de efetuar o processo de controle das metas definidas durante a elabo-
rao do oramento. Lunkes (2009) comenta que o centro de responsabilida-
de simplesmente uma unidade (departamento, varivel base zero, processo,
atividade etc.), que fica sob a responsabilidade de um gestor, o qual ser torna
responsvel pelas metas oramentrias.
Em nosso estudo, os centros de responsabilidade so os diversos departa-
mentos e seus respectivos gestores que, individualmente, elaboraram seus or-
amentos. O departamento comercial fica responsvel pelo oramento de ven-
das e das despesas comerciais. O departamento de produo fica responsvel
pelo oramento dos custos de produo. Assim como os departamentos admi-
nistrativo, financeiro e de RH so os responsveis por controlar os oramento
que elaboraram. Portanto, no processo oramentrio que estamos apresentan-
do, h, basicamente, cinco centros de responsabilidade.
captulo 5 157
tem como ponto central a perfeita distino entre todos os gastos fixos e vari-
veis, sendo que, enquanto os gastos fixos recebem o tratamento oramentrio
tradicional, os gastos variveis devem seguir o volume de vendas.
As bases desse novo tipo de processo oramentrio, segundo Lunkes (2009),
foram lanadas no incio de 1970 na Alemanha por Kielger e Plaut, conhecidas
como GrenzPlankostenrechnung ou GPK. O novo processo incorporou dois
princpios bsicos: os centros de responsabilidade com o controle e o clculo
de custo por produto, alm da ntida separao entre gastos fixos e variveis
por centro. Tal autor afirma que esses princpios formaram a base do Flexible
Plankostenrechnung ou oramento flexvel.
Como o oramento um instrumento de controle para as organizaes,
uma de suas principais funes comparar o que foi orado com o que foi pro-
jetado. Dessa forma, podem-se identificar distores e adotar estratgias e pla-
nos de ao para corrigi-las. Uma das limitaes do oramento, apresentadas
no item 1.7, que as projees nem sempre do certo, pois diversos fatores,
principalmente os no controlveis pelas organizaes, podem fazer com que
o faturamento realizado fique aqum do faturamento orado. Neste caso, seria
incoerente manter inalteradas as projees dos gastos variveis; portanto, os
oramentos dos gastos variveis devem ser flexveis, acompanhando a queda
ou o aumento nas vendas.
Em relao a este problema, importante ressaltar que as variaes nas
projees de vendas dificultam muito a anlise da eficcia real dos diversos
departamentos que compem a organizao, principalmente aqueles que pos-
suem gastos variveis, como, por exemplo, os departamentos de produo e
comercial.
Para que o conceito do oramento flexvel fique mais claro para voc, obser-
ve o tabela 5.2, que foi elaborado considerando-se uma organizao que vende
um nico produto, cujo preo de venda unitrio lquido de R$ 31,00 e o gas-
to varivel unitrio de R$ 21,80 (para se encontrar o gasto varivel unitrio,
levou-se em conta os gastos com matrias-primas, mo de obra direta, custos
indiretos, despesas comerciais e de logstica, desembolsados para fabricar,
vender e entregar uma nica unidade de produto).
158 captulo 5
QUANTIDADE VENDIDA 7.000 8.000 9.000
(UNIDADES)
Faturamento lquido ($) 217.000,00 248.000,00 279.000,00
Tabela 5.2 Oramento flexvel para trs faixas de nveis de atividade. Fonte: Adaptado de
Padoveze e Taranto (2009, p. 36).
captulo 5 159
oramentrio seu desalinhamento parcial com um dos principais fundamen-
tos do oramento empresarial, que prever o que acontecer. Segundo tais au-
tores, isso se deve ao fato de que a adoo desse conceito dificulta considera-
velmente a elaborao da projeo da Demonstrao do Resultado do Exerccio
(DRE), que uma das etapas mais importantes do processo oramentrio.
Concludo o oramento de outros itens (vide item 4.5), podemos considerar fi-
nalizada a segunda etapa do processo de elaborao do oramento, ou seja, a
projeo de todas as receitas e gastos da organizao para um perodo, normal-
mente o ano. Antes de se passar para as prximas etapas, que sero apresenta-
das no item 5.9, o departamento financeiro deve elaborar o oramento de caixa,
que tambm conhecido pelas denominaes de planejamento financeiro e
fluxo de caixa (cash flow, em ingls).
Sobanski (2000) explica que, em sentido restrito, a palavra caixa refere-se
apenas ao numerrio existente nas dependncias da organizao (dinheiro e
cheques liberados para depsito imediato). Porm, na elaborao do oramen-
to de caixa, a palavra caixa empregada de forma mais ampla, abrangendo
tambm os saldos bancrios de livre movimentao, includo os valores em
trnsito entre diversas instituies financeiras nas quais a organizao possui
conta-corrente.
Segundo Sanvicente e Santos (1983), o oramento de caixa consiste em esti-
mar as entradas no caixa, decorrentes das vendas dos produtos e de outras re-
ceitas, e as sadas no caixa, resultantes dos custos, das despesas operacionais e
de outros gastos. Gitman (2001) comenta que, geralmente, o oramento de cai-
xa projetado para cobrir um perodo de 1 ano, dividido em intervalos menores
de tempo. O nmero e o tipo dos intervalos dependem da natureza do negcio.
Quanto mais sazonais e incertos forem os fluxos de caixa de uma organizao,
tanto maior ser o nmero de intervalos.
160 captulo 5
Pelo regime de competncia, uma venda contabilizada quando ocorre o embarque
da mercadoria ao cliente, enquanto pelo regime de caixa a venda s ser contabilizada
quando o pagamento for efetivado e o dinheiro entrar no caixa da empresa.
captulo 5 161
Quando uma organizao elabora seu oramento de caixa, consegue iden-
tificar excessos (supervits) ou insuficincias (dficits) de recursos financeiros
em seu caixa. A avaliao da posio financeira (projees dos saldos de caixa
em determinado perodo), segundo Welsch (1996), pode indicar a necessidade
de alguma forma de emprstimo para cobrir os dficits ou a necessidade de
planejamento para transferir os supervits para algum tipo de investimento em
instituies financeiras.
importante lembrar de que no conveniente manter recursos parados
no caixa, pois eles sero corrodos pela inflao. Sobanski (2000) comenta que
as perdas inflacionrias, geradas pela manuteno de recursos parados no cai-
xa, podero ser parcial ou totalmente compensadas por intermdio de aplica-
es financeiras.
Para se identificar tais supervits e dficits, necessrio que a organizao
elabore seu oramento de caixa. Sanvicente e Santos (1983) sugerem que tal
oramento seja elaborado por intermdio do mtodo dos recebimentos e dos
pagamentos, pois o consideram mais detalhado. Alm disso, tambm o mais
indicado pelo fato de se basear nos oramentos parciais que j foram elabora-
dos (oramentos de vendas, dos custos dos produtos vendidos, das despesas
comerciais e administrativas e de outros itens). O mtodo consiste em ajustar
tais oramentos para as datas nas quais as transaes efetivamente se conver-
tero em termos de caixa (entradas e sadas).
Agora que voc j teve contato com a parte terica que envolve a elaborao
do oramento de caixa, importante que o visualize na prtica. Portanto, o ob-
jetivo dos prximos trs itens do livro mostrar, por intermdio de modelos de
relatrios gerenciais, como devem ser formalizadas as projees das entradas,
das sadas e dos saldos finais no caixa. Visando aliar teoria e prtica, voc po-
der visualizar nos prximos subitens, por intermdio das tabelas 5.2, 5.3, e
5.4, os dados do oramento de caixa da Ppien Ferramentas, empresa fictcia
apresentada no item 1.8.
Na Ppien, o oramento de caixa elaborado por intermdio do mtodo dos
recebimentos e dos pagamentos e fica sob a responsabilidade do gestor da rea
de tesouraria (departamento financeiro). Didaticamente, o processo foi dividi-
do em trs etapas: projeo de entradas no caixa, projeo de sadas no caixa e
projeo de supervits e dficits no caixa.
162 captulo 5
5.6 Projeo de entradas no caixa
Na Ppien Ferramentas, as entradas no caixa so geradas pelas vendas dos trs
produtos que ela fabrica (receitas operacionais) e tambm pela venda de equi-
pamentos usados (receitas no operacionais).
A venda dos equipamentos usados feita vista; portanto, os recebimentos
ocorrem nos mesmos meses nos quais foram vendidos. Neste caso, quando a
venda feita vista, no h diferena entre o regime de competncia e o re-
gime de caixa. Basta que os valores das receitas no-operacionais, que podem
ser obtidos no item 4.6, sejam copiados e colados no relatrio gerencial de
entradas no caixa (vide Tabela 5.2).
Para se projetar as receitas operacionais, ou seja, as entradas no caixa pro-
venientes das vendas dos produtos, necessrio que se conhea a poltica de
prazos de pagamento oferecida aos clientes. Em relao a este tema, Sanvicente
e Santos (1983) comentam que, quanto mais liberal for a poltica da organiza-
o (porcentual alto de vendas a prazo e prazos bem estendidos), maiores po-
dero ser as quantidades vendidas. Por outro lado, a poltica liberal pode gerar
um porcentual maior de perdas com clientes insolventes. Cabe a organizao
chegar a um equilbrio apropriado, levando em conta as caractersticas de seu
negcio e as polticas adotadas por seus concorrentes.
A Ppien Ferramentas adota a seguinte poltica de prazos para seus clientes:
20% das vendas so feitas a vista e 80% a prazo. Nas vendas a prazo, concede-se
30 dias para os clientes efetuarem o pagamento. Tambm importante lem-
brar que a empresa, para elaborar seu oramento de outros itens, adotou uma
projeo de perdas de 4% sobre as vendas a prazo (vide item 4.6).
Ao se elaborar o oramento de caixa, importante lembrar que, com cer-
teza, a empresa no iniciar o ano com o caixa zerado, ou seja, na virada do
ano (31/12 para 1/1) haver algum valor no caixa. Alm disso, haver vendas que
foram realizadas no ano anterior, cujos recebimentos s ocorrero no ms de
janeiro. Portanto, na elaborao de seu oramento de caixa, a Ppien projeta
que ter, no ms janeiro, recebimentos no valor de R$ 38.000,00, provenientes
de vendas efetuadas no ano anterior (neste valor j est computado o saldo po-
sitivo de caixa que ela projeta para o dia 1/1). No relatrio gerencial de entradas
no caixa, tal valor chamado de saldo inicial (vide tabela 5.2).
captulo 5 163
ENTRADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Faturamento 56.515,00 66.949,00 54.534,00 41.425,00 101.816,00 82.515,00
Entradas
Jun 16.503,00
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
164 captulo 5
ENTRADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Faturamento 84.429,22 77.430,33 50.284,97 50.036,45 47.518,55 61.457,47
Entradas
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun 63.371,52
Dez 12.291,49
Saldo inicial
captulo 5 165
Caso no tenha entendido como as receitas operacionais foram calculadas,
acompanhe o exemplo do ms de janeiro.
A Ppien projetou faturar R$ 56.515,00 no ms de janeiro. Porm, como so-
mente 20% dos recebimentos foram vista, no ms janeiro houve entrada no
caixa de somente R$ 11.303,00 (20 % de R$ 56.515,00).
O restante dos recebimentos s ocorrer no ms de fevereiro, pois 80% das
vendas so feitas a prazo, com vencimento aps 30 dias. Ento, no ms de fe-
vereiro, deveria haver entrada no caixa de R$ 45.212,00, referente s vendas a
prazo que foram realizadas em janeiro. Porm, no se pode esquecer de que a
empresa projetou perda de 4% sobre os recebimentos a prazo, que representam
o valor de R$ 1.808,48 (4% sobre R$ 45.212,00). Portanto, no ms de fevereiro,
haver entrada efetiva de R$ 43.403,52 (R$ 45.212,00 R$ 1.808,48).
166 captulo 5
SADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Custos
Despesas
No operacio-
452,12 535,59 436,27 331,40 814,53 660,12
nais
Dvida inicial
Despesas
captulo 5 167
SADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Seguros 506,58 464,58 301,71 300,22 285,11 368,74
No
675,43 619,44 402,28 400,29 380,15 491,66
operacionais
O grande objetivo do gestor da Tesouraria fazer com que o saldo final no caixa seja
sempre igual a zero, pois dinheiro parado no caixa no gera rentabilidade e, alm disso,
ser corrodo pela inflao. Logicamente, no dia-a-dia, no ser fcil atingir tal objetivo,
porm, dever ser um ideal constantemente perseguido.
168 captulo 5
gestor deve verificar se h emprstimos bancrios de curto prazo a ser quitados
e quit-los, pois os juros que os bancos pagam para as aplicaes financeiras
so muito menores que os juros que cobram nos emprstimos de curto prazo
(vide os meses de fevereiro e maro da tabela 5.4).
Resultado
-28.802,74 1.788,07 9.041,48 -1.300,91 -7.541,54 37.497,54
(+ ou -)
2 Fase
Saldo
28.802,74 27.014,66 17.973,19 19.274,10 26.815,63 0,00
(Emprstimos)
Saldo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10.681,91
(Aplicaes)
Saldo final
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
no caixa
Resultado
20.523,89 21.041,06 14.006,19 -6.884,28 -7.118,76 -8.305,51
(+ ou -)
captulo 5 169
MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ
2 Fase
Saldo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(Emprstimos)
Saldo
31.205,80 52.246,86 66.253,06 59.368,78 52.250,01 43.944,50
(Aplicaes)
Saldo final
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
no caixa
170 captulo 5
5) Aps este processo de lapidao, a projeo da DRE aprovada pela
alta administrao e os oramentos so distribudos aos departamentos.
6) A execuo dos oramentos pelos departamentos acompanhada pela
rea de oramento durante todo o exerccio contbil.
captulo 5 171
ORAMENTOS TOTAL ORADO (R$ ANO)
Faturamento lquido (Vendas) 774.910,99
() Matrias-primas 31.965,48
172 captulo 5
que analisem se o lucro projetado est de acordo com o que eles esperam.
Durante a reunio, possveis alteraes so debatidas e acordadas com os ou-
tros gestores, at que todos os oramentos departamentais sejam aprovados.
Em nosso exemplo fictcio, a alta administrao da Ppien considerou que o
lucro anual projetado de R$ 57.933,62 est de acordo com as expectativas; por-
tanto, no foram propostas alteraes nos diversos oramentos que compem
a DRE.
No dia seguinte reunio, os oramentos so divulgados formalmente aos
departamentos pela rea de oramento (controladoria), que ficar responsvel
por elaborar o processo de controle. Na Ppien, a rea de oramento adota o
seguinte cronograma para elaborar o processo de controle:
captulo 5 173
5.10 Projeo do balano patrimonial
O balano patrimonial um demonstrativo contbil que indica a situao fi-
nanceira de uma organizao em um determinado momento no tempo. Para
isso, deve ser expresso em moeda corrente, em nosso caso, o Real. Tal demons-
trativo possui uma srie de contas divididas em trs principais grupos:
174 captulo 5
Assaf Neto (2010), todas as companhias obrigadas a seguirem a Lei das S/A (ba-
sicamente as sociedades annimas e empresas limitadas) devem seguir a Lei n
11.638/07 e complementos, cuja vigncia se iniciou a partir do exerccio de 2008.
Debntures Provises
captulo 5 175
ATIVO TOTAL PASSIVO TOTAL
Despesas apropriveis
ATIVO NO CIRCULANTE
Realizvel em longo prazo
Crditos diversos
Investimentos
Participaes acionrias
Outros investimentos
Imobilizado
Prdios e terrenos
Mquinas e equipamentos
Intangvel
Marcas e patentes
Fundo de comrcio
Tabela 5.7 Estrutura do Balano Patrimonial. Fonte: Assaf Neto (2010, p. 49 e 50).
176 captulo 5
pois, ao apresentar as receitas e gastos projetados, resume o oramento da or-
ganizao para o novo exerccio que ser iniciado. Apesar dessa extrema rele-
vncia, Frezzati (2007), apresenta algumas razes para que as organizaes no
se limitem a elaborar somente a projeo da DRE:
ATIVIDADE
01. Refaa o oramento de caixa e a projeo da demonstrao do resultado do exerccio
(DRE) da empresa Ppien, utilizando os novos dados que j foram calculados nas atividades
elaboradas nos outros captulos do livro.
1) Oramento de caixa: para a elaborao da tabela 5, considere os dados a seguir.
Faturamento, perdas e receitas no operacionais: utilizar os dados obtidos nas ativida-
des que foram elaboradas nos outros captulos do livro.
Saldo inicial: R$ 23.000,00
A Ppien Ferramentas adota a seguinte poltica de prazos para seus clientes: 30% das
vendas so feitas a vista e 70% a prazo. Nas vendas a prazo, concede-se 30 dias para
os clientes efetuarem o pagamento. Tambm importante lembrar que a empresa, para
elaborar seu oramento de outros itens, adotou uma projeo de perdas de 3% sobre
as vendas a prazo.
captulo 5 177
ENTRADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Faturamento
() Perdas
Entradas
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Rec. Oper.
Saldo inicial
Rec. no op.
Total
() Perdas
178 captulo 5
ENTRADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Entradas
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Rec. Oper.
Saldo inicial
Rec. no op.
Total
captulo 5 179
Despesas com seguros, com emprstimos e no operacionais: utilizar os dados
obtidos nas atividades que foram elaboradas nos outros captulos do livro.
Em praticamente todos estes oramentos, os valores dos gastos sairo do caixa nos
prprios meses nos quais ocorrero. A nica exceo o oramento dos custos com
matrias-primas, pois, como os fornecedores da Ppien oferecem um prazo de 30 dias
para pagamento, 100% das compras so feitas a prazo. Neste caso, as compras efetu-
adas em janeiro somente sero pagas em fevereiro e assim sucessivamente.
Matria-Prima
Mo de obra
Indiretos
Dvida inicial
Despesas
Comerciais
Administrativas
Seguros
Emprstimos
No operacionais
Total
Matria-Prima
Mo de obra
180 captulo 5
SADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Indiretos
Dvida inicial
Despesas
Comerciais
Administrativas
Seguros
Emprstimos
No
operacionais
Total
Para a elaborao da 1 fase da tabela 5.10, utilize os dados que acabou de obter nas
tabelas 5.8 e 5.9 (totais). Para a elaborao da 2 fase, considere as instrues apre-
sentadas no item 5.8.
Entradas
Sadas
Resultado
(+ ou -)
2 Fase
Emprstimos
captulo 5 181
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Saldo
(Emprstimos)
Aplicaes
Saldo
(Aplicaes)
Saldo final
no caixa
Entradas
Sadas
Resultado
(+ ou -)
2 Fase
Emprstimos
Saldo
(Emprstimos)
Aplicaes
Saldo
(Aplicaes)
Saldo final
no caixa
182 captulo 5
2) Projeo da demonstrao do resultado do exerccio (DRE)
Para o preenchimento da tabela 5.11 voc dever buscar os valores consolidados (total
ano) de todos os novos oramentos que calculou para a empresa Ppien, ao longo dos
diversos exerccios propostos nos itens Atividades do livro. Ao final, considere uma alquota
de 25% para o imposto de renda.
() Matrias-primas
() Mo de obra direta
() Custos indiretos
() Despesas operacionais
() Despesas comerciais
() Despesas administrativas
() Despesas no operacionais
captulo 5 183
REFLEXO
O oramento empresarial deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. Para que o
processo de controle seja exercido de forma eficaz, deve ser estruturado por meio de etapas.
Alm disso, imprescindvel que sejam definidos centros de responsabilidade, que sero res-
ponsveis por controlar as metas definidas durante a elaborao do oramento. O oramento
flexvel, uma evoluo do processo oramentrio original, uma tcnica que visa fazer com
que as metas sejam controladas de forma mais racional.
O oramento de caixa, tambm conhecido por fluxo de caixa e planejamento financeiro,
visa transformar todas as projees que foram elaboradas pelos departamentos em sadas
ou entradas efetivas de recursos financeiros, fazendo com que sejam observados dficits ou
supervits que ocorrero no caixa da organizao. Utilizando-se todos os dados que foram
desenvolvidos durante o processo oramentrio, devem ser elaboradas as projees da de-
monstrao do resultado do exerccio (DRE) e do balano patrimonial.
LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados esto discriminados na sequncia:
Ttulo: Como elaborar um oramento flexvel
Autor: Afonso Celso B. Tobias
Fonte:
<http://www.cavalcanteassociados.com.br/utd/UpToDate274.pdf>
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9. ed.
So Paulo: Atlas, 2010.
CARNEIRO, Murilo. Administrao de Organizaes: teoria e lies prticas. So Paulo: Atlas, 2012.
184 captulo 5
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem
gerencial. 18. ed. So Paulo, Atlas, 2009.
PADOVEZE, Clvis L., TARANTO, Fernando C. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas.
So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de Empresas:
planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1983.
SOBANSKI, Jaert J. Prtica de Oramento Empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
GABARITO
Captulo1
captulo 5 185
seguiro implantar o oramento empresarial de forma eficaz, usufruindo, dessa forma, das
vantagens que tal tcnica proporciona. Segundo Welsch (1996), tais princpios representam
orientaes, atividades e abordagens administrativas desejveis e necessrias em uma or-
ganizao, para a aplicao apropriada, por meio de um programa oramentrio, do conceito
de planejamento e controle de resultados. Os principais princpios que devem ser adotados
so: Envolvimento da Alta Administrao, Sistema de Custeio bem definido, Comunicao
Integral, Expectativas Realistas, Destacar Diferenas Significativas e Participao nos lucros
05. Caso fosse diretor executivo de uma organizao, voc implantaria um processo ora-
mentrio para gerenci-la? Comente sua resposta abordando as vantagens e limitaes que
tal instrumento financeiro apresenta.
Apesar de ser uma resposta pessoal, acredita-se que o processo oramentrio deve ser
implantado nas organizaes, pois as vantagens so muito expressivas, enquanto as limita-
es podem ser amenizadas. Resumindo, o custo versus benefcio positivo.
Captulo2
01.
186 captulo 5
MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE
(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses Abril Maio Junho
FILIAL SO PAULO
Meses Janeiro Fevereiro Maro
FILIAL SO PAULO
Meses Abril Maio Junho
captulo 5 187
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses Janeiro Fevereiro Maro
FILIAL RECIFE
Meses Janeiro Fevereiro Maro
188 captulo 5
FILIAL RECIFE
Meses Abril Maio Junho
captulo 5 189
FILIAL SO PAULO
Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO
FILIAL SO PAULO
Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
190 captulo 5
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
FILIAL RECIFE
Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO
FILIAL RECIFE
Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
captulo 5 191
FATURAMENTO ANUAL PROJETADO ($)
Total da Filial Filial
Produtos Filial Recife
Empresa So Paulo Porto Alegre
02.
192 captulo 5
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 727 537 618 565 812 1.471
captulo 5 193
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 1.485 2.029 1.393 883 3.207 1.812
194 captulo 5
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 553 572 618 619 632 725
Captulo3
01.
1) Oramento dos custos com matrias-primas:
captulo 5 195
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Ao 8.750 8.750 8.750 8.750 8.750 8.750
Gasto ($)
Total
Gasto ($)
Total
Custo
MOD
196 captulo 5
PRODUTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Enxada 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358
Custo
MOD
Custo
3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06
MOD
Total
Custo
MOD
Custo MOD
captulo 5 197
PRODUTO JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Picareta 666 666 666 666 666 666
Total
198 captulo 5
DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
P 1.602,93 1.602,93 1.602,93 1.602,93 1.602,93 1.602,93
25,44%
45,08%
29,48%
DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
P 1.933,70 1.933,70 1.933,70 1.933,70 1.933,70 1.933,70 21.219,79
25,44%
45,08%
29,48%
captulo 5 199
DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
P 1.865,85 1.865,85 1.865,85 1.865,85 1.865,85 1.865,85
24,23%
47,25%
28,52%
DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
P 2.083,94 2.083,94 2.083,94 2.083,94 2.083,94 2.083,94 23.698,78
24,23%
47,25%
28,52%
TOTAL EN. EL. 8.600,00 8.600,00 8.600,00 8.600,00 8.600,00 8.600,00 97.800,00
200 captulo 5
Captulo4
01.
1) Oramento das despesas comerciais
(%)
REGIES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
FAT.
Sudeste
Sul
Nordeste
Total
Sul
captulo 5 201
REGIES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Faturamento 28.956,11 29.796,32 23.127,26 24.870,96 22.058,74 28.846,80
Nordeste
Total
Despesas
11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00
do dept. Adm.
Rec. Hum.
202 captulo 5
DEPARTAM JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Despesas do
8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00
dept. de RH
Tesouraria
Despesas
6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00
da tesouraria
Controladoria
Despesas
7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00
da controlaria
Total
Despesas
33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00
administrativas
Despesas
11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 139.200,00
do dept. Adm.
Rec. Hum.
captulo 5 203
DEPARTAM JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Outras desp. 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00
Despesas do
8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 105.600,00
dept. de RH
Tesouraria
Despesas
6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 75.600,00
da tesouraria
Controladoria
Despesas
7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 85.200,00
da controlaria
Total
Despesas admi-
33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 405.600,00
nistrativas
Despesas com
636,16 734,55 614,87 487,52 1.074,01 893,88
seguros (0,8%)
204 captulo 5
OUTROS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
ITENS
Emprstimos
prazo (2,5%)
Emprstimos
prazo (1,7%)
Total de
bancrias
Vendas
55.664, 00 64.273, 30 53.801, 30 42.658, 00 93.975, 70 78.214, 50
a prazo (70%)
Perdas
Insolvent.
Receitas no
397,60 459,10 384,30 304,70 671,26 558,68
oper. (0,5%)
Despesas no
954,24 1.101,83 922,31 731,28 1.611,01 1.340,82
oper. (1,2%)
Despesas com
932,70 873,07 594,61 593,53 571,61 685,05 8.691,57
seguros (0,8%)
Emprstimos
prazo (2,5%)
captulo 5 205
OUTROS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
ITENS
Emprstimos
prazo (1,7%)
Total de
bancrias
Vendas
81.611, 55 76.394, 01 52.028, 34 51.933, 44 50.015, 71 59.942, 21 760.512,07
a prazo (70%)
Perdas
Insolvent.
Receitas no
582,94 545,67 371,63 370,95 357,26 428,16 5.432,23
oper. (0,5%)
Despesas no
1.399,06 1.309,61 891,91 890,29 857,41 1.027,58 13.037,35
oper. (1,2%)
Tabela Relao entre os valores dos outros itens e o faturamento mensal projetado.
Captulo5
01.
1) Oramento de caixa
206 captulo 5
ENTRADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Mar 18.282,00 41.378,26
Mai 33.520,50
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Saldo inicial
Entradas
Jan
Fev
Mar
Abr
captulo 5 207
ENTRADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Mai 75.868,07
Nov 25.689,52
Rec. Oper.
Saldo inicial
Despesas
208 captulo 5
SADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Emprstimos 3.339,84 3.856,40 3.228,08 2.559,48 5.638,54 4.692,87
Despesas
Resultado
-37.335,36 10.467,37 16.959,75 4.822,04 3.273,33 50.058,63
(+ ou -)
captulo 5 209
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
2 Fase
Saldo
37.335,36 26.867,99 9.908,23 5.086,19 1.812,86 0,00
(Emprstimos)
Saldo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 48.245,77
(Aplicaes)
Saldo final
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
no caixa
Resultado
32.902,54 34.684,54 25.302,91 1.618,06 1.319,65 1.124,20
(+ ou -)
2 Fase
Saldo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(Emprstimos)
Saldo
81.148,31 115.832,85 141.135,76 142.753,82 144.073,47 145.197,67
(Aplicaes)
Saldo final
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
no caixa
210 captulo 5
2) Projeo da demonstrao do resultado do exerccio (DRE)
() Matrias-primas 47.401,32
captulo 5 211
ANOTAES
212 captulo 5
ANOTAES
captulo 5 213
ANOTAES
214 captulo 5
ANOTAES
captulo 5 215
ANOTAES
216 captulo 5