'J

406 ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

RESUMEN J",

El dilema de Jim Donovan ejemplifica la

direccin que ahora tomar nuestro estudio
del comportamiento humano' en las orqanl-
zaciones. Los administradores deben mane-
jar con xito los procesos interpersonales
y el comportamiento de individuos y grupos
tor advertir que en cada captulo se hace
nfasis en la comprensin de los conceptos
y en su aplicacin en la prctica adminis-
trativa real.
---------- .---._~
para lograr los propsitos de la orqanlza- 1 Este caso es una sfntesis de Jim Donovan. es-
cin. Los cuatro captulos que conforman crito por eohen R. Allan y Merenda Michael, un
esta parte del libro tratan con profundidad
los temas de la percepcin, la toma de dec-
trabajo elaborado con propsitos
clase. Unlverslty
1979. Whitlemore
de discusin
01 New Harnpshlre.
School 01 Business
en
Copyright,
and Eco-
Percepcinv toma
slones, las comunicaciones. los conflictos. nornics, Unlversity of New Hampshlre. Reproducido
el poder. las polticas y el liderazgo. El lec- con autorizacin.
de decisiones
 \
.) I "
Objetivos \
UNA HISTORIA MUY, PERO MUY BREVE1 Este captulo fue preparado para ayudarle a
responder el cuestionario de aplicaciones
administrativas de la pgina anterior. Los \
temas que se explicarn son:
El proceso de percepcin
Un maestro de nivel superior, que gozaba de desapareci y el sujeto ech a correr por
Distorsiones perceptuales \
buena reputacin, acababa de terminar el pasillo. El maestro lo notific lnmedlata-
Percepcin y atribucin
de preparar los exmenes finales y haba mente el director administrativo.
Manejo de los procesos perceptuales
apagado las luces de su oficina. En ese mo- Toma de decisiones
mento, una figura alta, oscura y corpulenta Toma de decisiones desde una perspectiva \
apareci y exigi el examen. El profesor Cuestionario: responda las siguientes pre-
administrativa
abri el cajn. Todo lo que tena en l guntas relacionadas con esta historia. Administracin de la participacin en la
toma de decisiones
1. El ladrn era alto, de tez oscura y corpulento. V F 7
2. El maestro apag las luces. V F
3. La figura alta exigi el examen. V F 7
En el curso de su trabajo diario los administradores tienen que tomar un gran
4. El examen haba sido hurtado por alguien. V F 7
nmero de diferentes decisiones. Deben, por tanto, estar capacitados para obser-
5. El profesor haba tomado el examen. V F 7 var una situacin, analizarla correctamente y tomar decisiones correctas para so-
lucionar los problemas o explorar las oportunidades que se presenten. En este
6. Una figura alta apareci despus de que el maestro
apag 'las luces de su oficina. V F ? sentido, hay dos elementos necesarios para lograr el xito administrativo: la per-
cepcin y la toma de decisiones, que constituyen los temas de este captulo.
7. Quien abri el cajn fue el profesor. V F '?
8. El profesor corri por el pasillo. V F
9. En realidad el cajn nunca fue abierto. V F ?
El proceso de percepcin
10. En este caso se hace referencia a tres personas. V F ?

Cuestionario de aplicaciones administrativas
,<
Cada uno de nosotros forma sus propias Impresiones del mundo en
que vivimos. Esas Impresiones afectan nuestras decisiones y acciones.
Las impresiones inexactas pueden conducir a tomar decisiones dlstor-
sionadas y acciones lnaproptadas. Los administradores no pueden darse
el lujo de cometer estos errores. Cmo podra usted, como admi-
nistrador, asegurarse de que sus decisiones y acciones se basarn
en impresiones verdaderamente exactas, de las situaciones de traba]o
y de las personas que participan en l?
I
Para tomar buenas decisiones que realmente promuevan un alto desempeo labo-
ral y el mantenimiento de los recursos humanos, un administrador debe ser capaz
de formarse impresiones exactas de las situaciones laborales. Pero no siempre es
fcil hacerlo, en especial en las situaciones que son un tanto ambiguas. La narra-
cin titulada "Una historia muy, pero muy breve", que abri este captulo, consti-
tuye una buena prueba de ello. Qu tan bien- respondi las preguntas? Veamos
sus respuestas. Hay solamente tres preguntas que tienen un marco de referencia
real: la nmero tres es verdadera, la nueve falsa y la diez falsa; las otras pregun-
tas debieron ser marcadas con la interrogacin 7". Estudie la historia para ver
si comprende por qu stas son las respuestas correctas. Despus pregntese usted
mismo si puede o no afrontar estas situaciones de trabajo y cometer los mismos
errores en lo que toca a la exactitud de sus impresiones.

QUE ES LA PERCEPCION?
La percepcin es el proceso a travs del cual las personas seleccionan, reciben,
organizan e interpretan la informacin del ambiente en que se desenvuelven! Este

I
 1
.)
\
412 ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PERCEPCION y TOMA DE DECiSiONES 41

\
percibe una situacin. Tendemos a notar los atributos fsicos de una; per-
BOLETlN Juzgar por las apariencias no slo es injusto sona en trminos de su edad, sexo, estatura y peso, por ejemplo. 'Un sujeto
que intenta establecer su autoridad en una situacin, pero que tambin es
131 sino poco profesional
identificado como muy joven, puede ser visto de forma muy distinta a una
Christine Craft renunci a su trabajo en una estacin local de tele- persona de mayor edad que hace exactamente lo mismo. Como I() muestra
visin en Kansas City, Misuri. cuando fue excluida como comentarista el boletn 13-1, con algunas experiencias desafortunadas pero reales. las
de noticias, porque "era demasiado vieja y fea". caractersticas de lo que es percibido influyen en la forma en que una
Mary Cunniilgham dice que fue obligada a renunciar como ejecu- persona percibe a otra, y la situacin en la que se ven envueltos.
tiva de' Bendix Corporation, porque "era demasiado joven y bonita". Caractersticas de la situacin: los ambientes fsicos, sociales y organlzacio-
Durante mucho tiempo se ha dicho que la nica razn por la que nales de la situacin o evento en cuestin, tambin influyen en las percep-
Betty Frledan lleg a ser lder feminista es su poco atractivo fsico. ciones. Escuchar a un subordinado que llama a su jefe por su primer nom-
Se ha dicho que Gloria Steinem no puede tomarse demasiado en bre puede se~ percibido de manera muy diferente cuando se observa en un
serio como lder feminista porque es demasiado atractiva. pasillo de la oficina que cuando sucede en una reunin social. De la misma
"Hay dos aspectos en comn en estas situaciones", dice Steinem. manera, una conversacin con el "jefe" puede ser percibida de manera
editora de una revista para mujeres y autora de un nuevo libro Out- muy distinta cuando tiene lugar en un rea de recepcin y cuando ocurre
rageous Acts and Everyday Rebel/ions [Holt]. en su oficina a puerta cerrada. Los antecedentes del contexto de la situa-
"El primero es que todas somos identificadas por nuestra aparien- cin son factores adicionales que afectan la forma en que perciben la si-
cia exterior, ms que por nosotras mismas. El segundo es que una tuacin las diferentes personas involucradas.
nunca puede ganar".
Para una mujer es difcil llegar a ocupar puestos altos, debido a Organizacin de los datos perceptuales
los dos estndares que le impone la sociedad en lo que toca a su apa-
riencia y edad. La manera en la cual organizamos la informacin recibida de nuestro ambiente,
Segn National NOW Times, en una encuesta reciente se descubri adems de influir en la percepcin, afecta al significado que las personas le dan
que los 1 200 servicios locales de noticias en todo el pas, 48% de los a los eventos. Cuatro tendencias organizativas que pueden influir los procesos de
varones-y slo 3% de las mujeres eran mayores de 40 aos. Aunque percepcin son figura, fondo y la Gestalt y la atribucin. A continuacin se dan
16% de los comentaristas varones eran mayores de 50 aos. no hubo sus definiciones y ejemplos relacionados con el trabajo: 8
una sola mujer en esa cateqorla de edad.
"La ironla del prejuicio en contra de las mujeres viejas es que toma Trmino y definicin Ejemplo laboral
tiempo adquirir experiencia", dice Craft, hasta hace poco comenta- Figura y fondo: tendencia a distinguir Algunas personas destacan ms que
rista de la estacin KMBC-TV, en Kansas City. "Mientras ms tiempo un objeto central de su entorno. otras en situaciones de trabajo. Con-
haga usted algo, le saldr mejor. Si no se permite que las mujeres con
forme se aproxima el momento en
experiencia sean comentaristas de televisin, qu es lo que se est
que se habr de hacer la evaluacin
informando?"
de su desempeo laboral, las accio-
nes de su jefe pueden hacerse ms
Fuente: Resumidode "Judglng by Looks lsn't Just Unfalr-It's Unprofesslonal", Cblce-
go Trlbune, p. 3, noviembre 8 de 1983. Relmpreso por cortes fa de Chlcago Tribuna. acentuadas o especialmente visibles
en las rutinas diarias de la oficina.
Anticipacin: tendencia a responder a Mientras se prepara para entrevistar a
percepcin. Por ejemplo, alguien con una fuerte necesidad de satisfacer su
una situacin en trminos de con- un posible candidato a ocupar un
ego, puede ser selectivo en una situacin y enfatizar las seales que tienden
jeturas ms que en trminos de los puesto vacante, un gerente lee una
a satisfacer o a negar el deseo de autoestimacin. De la misma manera,
que realmente existe. nota del departamento de personal,
las actitudes negativas hacia los sindicatos pueden hacer que un adminis-
en la que se dice que el solicitante
trador busque los antagonismos incluso en las visitas de rutina que los
carece de habilidades para las rela-
dirigentes sindicales hacen a la compaa. Esos y otros factores personales
ciones interpersonales. Durante la
influyen en lo que capta la atencin de una persona en una situacin dada
entrevista, el gerente advierte en qu
y la forma en que esas claves pueden ser interpretadas como base para la
aspectos se halla esa deficiencia, y
toma de decisiones y las acciones en respuesta.
toma la decisin de no contratar al
Caractersticas de lo percibido. Los atributos fsicos, la apariencia y el com-
candidato.
portamiento de otras personas tambin influyen en la manera en que se
 "
414 ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PERCEPCION y TOMA DE DECISlqNES 415

Trmino y definicin Ejemplo laboral ESTEREOTIPOS

Gestalt: tendencia a evitar el desaso- Se observa que cierto nmero de em-
Las limitaciones cognoscitivas evitan que podamos atender a ms de una 'pequea
siego que genera la informacin des- pleados se renen en torno a la cafe-
porcin de un nmero infinito de estmulos del ambiente. Para reducir la com-
organizada, asignndole un signifi- tera en el restaurante de le: compa-
cado global. a. Usted ve que no es un evento plejidad del ambiente a menudo tratamos de clasificar a las personas y los eventos
I
casual, sino una junta de grupo para dentro de categoras ya conocidas. As, las anteriores experiencias con estas cate-
goras nos dicen qu se necesita conocer sobre una persona o evento en cuestin.
tratar asuntos relacionados con su
oficina. Este es un proceso de generalizacin, a partir de la categorizacin de una 'persona
o evento, que da por resultado un estereotipo.
Atribucin: tendencia a entender la En el ejemplo anterior, el gerente nota El estereotipo ocurre cuando un aspecto individual es asignado a un grupo o
conducta o los eventos suponiendo que sus subordinados realizan una categora, y luego los atributos, por lo comn asociados al grupo o categora,' se
que son causados por ciertos facto- junta. Luego llega a la conclusin le asignan al sujeto. ~s estereotipos ms comunes son la gente joven, los ancia-
res ambientales. de que estn discutiendo su orden de nos, los maestros, los estudiantes, los sindicatos, los varones y las mujeres, entre
que se requiere que trabajen horas otros. Una persona es clasificada en un grupo con base en un solo dato (I>9r ejem-
extra el siguiente fin de semana. plo, la juventud). Despus las caractersticas comnmente asociadas con este
grupo (a los jvenes les disgusta la autoridad) se asignan al individuo. El proble-
ma consiste en que puede ser cierto en lo que toca al grupo como un todo, pero
Las percepciones de todas las personas son afectadas por los aspectos organizati- puede no serio en lo que respecta a un solo individuo.
vos que se acaban de definir. Como administrador, usted desear reconocer cun- Los estereotipos oscurecen las diferencias individuales. Cuando esto sucede
do y cmo afectan su interpretacin de los eventos clave. Se debe ejercitar la en las percepciones que los administradores tienen de sus subordinados, por ejem-
prudencia (cautela) para asegurar que las percepciones sean exactas y no inexac- plo, pueden producirse decisiones errneas.
tas. Los administradores tambin han de reconocer que los aspectos organizativos
afectan las percepciones de otras personas en el ambiente de trabajo. Por ejemplo,
el gerente sagaz puede hacer que su comportamiento no parezca sospechoso, con- Estereotipos del papel sexual
forme se aproxima el momento de hacer la evaluacin del desempeo de sus La siguiente conversacin fue tomada y condensada de un artculo que apareci
subordinados. De esta manera, los potenciales efectos negativos en la tendencia en Wall Street [ournal, e ilustra un estereotipo sexual clasico.'
de fondo y figura de sus empleados (como se anot en el primer ejemplo) se po-
drn evitar. "Su secretaria sali a revisar las seales que prohiben estacionarse que pusi-
mos en el cajero automtico", dijo el polica a Martn Hartman, asistente del
gerente de una sucursal del Continental Bank.
"Oiga, esa no es mi secretaria", objet Hartrnan, "esa es- mi jefa".

Distorsiones perceptuales
La complejidad del proceso de percepcin no significa que tenga menor impor-
tancia para el administrador. La percepcin influye en los puntos de vista que el
administrador se forma de la gente y los eventos, adems influye en las respuestas
de los administradores ante ellos. Otras personas, en cambio, forman sus impre-
siones del administrador a partir de sus percepciones de la manera en que se com-
porta el administrador en las situaciones diarias. Por ende, es esencial que los
administradores entiendan el proceso de percepcin y reconozcan cmo los puede
afectar a ellos mismos y a otras personas en el ambiente laboral. La mejor com-
prensin de las distorsiones perceptuales ms comu~es puede ayudarlo a manejar
con xito este proceso.
A continuacin se examinarn cinco distorsiones perceptuales de especial
importancia administrativa: los estereotipos, los efectos de halo, la percepcin
selectiva, la proyeccin y la expectativa.
El artculo narraba cmo Challis Lowe haba tenido que probarse a s misma
como gerente de una sucursal del banco. Esto ilustra los estereotipos que hay del
papel sexual desde una perspectiva tradicional. segn la cual el trabajo gerencial
es predominantemente de varones y no de mujeres. En consecuencia, cualquier
mujer en el trabajo es clasificada automticamente como alguien que trabaja para
alguien y no como una gerente.
. El uso de los estereotipos en cuanto a los papeles sexuales a menudo se justi-
Iica por una explicacin no probada, como la afinnacin que dice que las mujeres
SOn muy emotivas o demasiado sumisas para desempearse bien como adminis ..
tradoras.
A pesar de que las investigaciones han arrojado evidencias que demuestran que
t~nto los hombres como las mujeres consideran que los mejores administradores
tienen rasgos masculinos," estudios recientes muestran que ellas no difieren de
ellos en 105 aspectos fundamentales de su comportamiento como administradores."
De especial importancia es la falta de cualquier evidencia concreta que indique
que una mujer o un varn no pueden tener igual xito como administradores. 10
6 ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PERCEPCION y TOMA DE DECISIONES 417

Sin embargo.ja pregunta que permanece sin respuesta es si la continua.ci.n de EFECTOS DE HALO
estereotipos inapropiados de los papeles sexuales evitar que mujeres calificadas \
I
logren ese xito. Segn la legislacin de los paises occidentales, todos te.nemos El efecto de halo sucede cuando el atributo de una persona o situacin es usado
iguales oportunidades de empleo, lo cual protege los derechos: de las m~Jeres y para crearse una impresin general del individuo o de la situacin. Este es un \
de otros grupos minoritarios contra la discriminacin laboral. Pero tamb.ln hay proceso de generalizacin que parte, de un atributo a la persona total o evento.
evidencia de que los administradores varones pueden favorecer-a otros miembros Los efectos de halo son comunes en nuestra vida diaria. Por ejemplo, cuando co- !
de su sexo y no a las mujeres, en 10 que respecta a los empleos, cuando se hacen nocernos a una nueva persona, un rasgo como una sonrisa agradable puede llevar \
decisiones de personal," y sabemos que a las mujeres se les paga menos que a a que nos formemos la buena impresin total de ella como una persona cordial y
los hombres en trabajos iguales. Por tanto, si bien debemos reconocer los efectos honesta. El resultado del efecto de halo, sin embargo, es el mismo que el del este-
negativos de la estereotipia de los papeles sexuales, tambin s~bre cada u~o. d~ reotipo; tiende a oscurecer las diferencias individuales. \
nosotros descansa la responsabilidad de rechazar dichos estereotipos y de rmmrru- El efecto de halo es muy importante en el proceso de evaluacin del desem-
zar su impacto en las situaciones en las cuales tenemos algn control. peo, dado que suele tener influencia en la evaluacin que hace el administrador \
del rendimiento laboral de sus subordinados. Las investigaciones han demostrado
que las personas con buenos antecedentes de asistencia son vistos como inteligen-
Estereotipos de la edad \
tes y responsables. De manera opuesta, los trabajadores con antecedentes negativos
I
La edad es otro estereotipo que afecta a las personas en su trabajo. Las investi- de asistencia son considerados malos empleados."
gaciones sugieren que estos estereotipos negativos pueden hacer que los adminis- El efecto de halo tambin tiene una accin inversa. Un vicepresidente senior
\
tradores tengan determinados prejuicios contra las personas de edad avanzada." El a cargo del reclutamiento ejecutivo de la empresa Booz, Allen and Hamilton, lnc,
cuadro 13-1 ~esume cmo los estereotipos relacionados con la edad pueden colo- que tiene su sede en Chicago y se dedica a dar asesora administrativa, por ejem-
car a los trabajadores de mayor antigedad en desventaja en diversos problemas si- plo, sostiene que hay una alta correlacin entre el xito ejecutivo y su llegada
tuacionales. temprano a la oficina. Tambin argumenta que l usa la hora de entrada como un
. Cualquier estereotipo puede evitar que un administrador conozca a las per- criterio para juzgar las calificaciones del ejecutivo." Estas 'conclusiones pueden
sonas y evale apropiadamente las diferencias individuales en el trabajo. El sexo estar o no en lo justo. El trabajo del administrador es el que debe dar las verda-
y los estereotipos relacionados con la edad son los ms reprobables en una poca deras impresiones, en lugar de permitir que los efectos de halo den por resultado
donde la igualdad de oportunidades es un valor positivo para todas las personas. evaluaciones errneas.
Los estereotipos pueden comprometer sus decisiones como administrador. Hay Los efectos de halo pueden tener tambin consecuencias entre los subordina-
una distorsin perceptual que deber ser controlada y disciplinada. dos. La reaccin de un empleado a un solo rasgo puede afectar su perspectiva
general del administrador. De igual manera, los efectos de halo suelen afectar la

Cuadro 13.1. Efectos potenciales de los estereotipos de la edad en los empleados

ms vIejos

Estereotipo del Decisin prejuiclada

Problema trabajador ms viejo del administrador

El rendimiento personal Los trabajadores ms Reaslgnacln del trabaja-

est disminuyendo. viejos son resistentes dor ms viejo en vez
al cambio. de estimularlo a me-
jorar.

Los 'trabajadores ms No promover al amplea-

Quin d!lber ser pro-
viejos carecen de crea- do de mayor antlqe-
movido para desernpe-
ar un Importante y tividad. son cautelosos dad.
desafiante trabajo? y tienden a evitar los Los estereotipos
riesgos. relacionados con la
edad pueden hacer que
Solicitud personal para Los trabajadores ms Pide al trabajador viejo
los administradores
viejos son dbiles; su que olvide la solicitud tengan oreiutctos
ser reaslgnado a un
trabajo que requi ere fuerza trsica ha men- de transterencic. Injustificados contrs
los trabajadores ms
mucho esfuerzo fisico. guado con la edad.
viejos.
418 ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PERCEPCION y TOMA DE DECISIONES 419

visin que tienen los trabajadores de la organizacin como lugar de trabajo. El Esto puede ser una mala decisin. Al proyectar sus propias necesida~es _e? sus
hecho de que haya una declinacin en las ventas o que los recursos sean escasos subordinados, se pierden las diferencias individuales. En lugar de redisear los
puede crear la tendencia a pensar que todos los aspectos del ambiente de trabajo i trabajos de sus empleados para ajustarse a las necesidades de ellos, usted ha dise-
se hallan en iguales condiciones. El administrador inteligente deber estar alerta ado las actividades para que se ajusten a las de usted. El problema radica en, que'
ante estas tendencias y tomar las medidas pertinentes para reducir el impacto ne- ).'
ellos pueden estar satisfechos y sentirse productivos haciendo eso que a usted
gativo de la situacin. .~.
le parece montono y rutinario.
La proyeccin es una distorsin perceptual que compromete la capacidad de
un administrador para responder a las diferencias individuales en el ambiente
PERCEPCION SELECTIVA de trabajo. Puede evitarse mediante un alto grado de autoconciencia y con el
deseo de asumir el marco de referencia de otras personas y ver la situacin desde
La percepcin selectiva es la tendencia a escoger aquellos aspectos de una situa- su perspectiva. Esto es lo que se conoce con el nombre de empata.
cin o persona que refuerzan o son consistentes con las creencias, valores y nece-
sidades existentes. Esta distorsin perceptual es identificada en un clsico estudio
de investigacin que se hizo con ejecutivos de una compaa manufacturera." EXPECT A TIV, A
Cuando se les pidi que identificaran el problema clave o fundamental de una
poltica general, los ejecutivos tendan a seleccionar problemas congruentes con Otra distorsin perceptual es la expectativa. Es decir, la tendencia a crear o hallar
su rea funcional. La mayora de los gerentes de mercadotecnia vieron que el en otras situaciones o individuos lo que se espera encontrar en primer lugar. La
problema fundamental se refera al rea de ventas; produccin asimismo mani- expectativa en ocasiones tambin recibe el nombre de "efecto Pigmalin"." Pig-
fest cierta inclinacin a ubicar el problema como un aspecto de su divisin. Estos malin fue un mtico escultor griego, que cre una estatua de su pareja ideal e
diferentes puntos de vista ciertamente afectan la forma en que los ejecutivos abor- hizo que cobrara vida. Sus expectativas se hicieron realidad. Por medio de la
daran el problema; tambin esto puede crear dificultades cuando esas personas expectativa, usted tambin puede crear en una situacin de trabajo aquello que
tienen que trabajar juntas. espera encontrar.
Los administradores pueden hallar problemas, ya sea debido a una percepcin La expectativa tambin puede tener resultados positivos y negativos para el
inadecuada o por su incapacidad para manejar los desacuerdos entre las distintas administrador." Consideremos un ejemplo. Pongamos el caso de un administrador
percepciones selectivas en situaciones como el caso de la investigacin que se que supone que sus subordinados bsicamente prefieren satisfacer la mayora de
acaba de describir. En cualquier caso, un administrador ha de probar si percibe sus necesidades fuera de su ambiente laboral, y que slo desean involucrarse en
en fonna selectiva a los individuos o las situaciones. La manera ms fcil de ha- lo mnimo con sus trabajos. Este administrador probablemente les proporcionar
cerla consiste en recabar opiniones adicionales de otras personas. Cuando esas un diseo de trabajo altamente estructurado que requiera que haya poca compe-
opiniones son contradictorias, habr que hacer un esfuerzo por verificar la im- netracin.
presin original. Esta tendencia hacia la selectividad es algo que el administrador
Puede usted anticipar la respuesta de los subordinados ante esta situacin?
debe ser capaz de controlar en trminos de su propio comportamiento y de reco-
Su respuesta ms probable ser mostrar la falta de compromiso que el adrninis-
nocer y controlar en la conducta de los dems.
trador supuso en primer lugar. Por tanto, la expectativa inicial es confirmada por
Un pleno cumplimiento de la prediccin.
Es negativo o positivo este resultado? Para los trabajadores que desean que
PROYECCION sus tareas sean atractivas y que satisfagan sus necesidades de realizacin laboral.
el resultado es a todas luces negativo. Para los que gustan de trabajos limitados y
La proyeccin es el mecanismo por medio del cual se asignan atributos personales simples, el resultado arroja un saldo positivo. No obstante, sea positivo o negati-
a otra persona. Seguramente el lector ha escuchado la sentencia familiar "Haz con vo, este ejemplo demuestra cmo las expectativas iniciales pueden tener el efecto
los dems lo que t desees que hagan contigo". En relacin con esta mxima, los de una profeca plenamente cumplida.
administradores deben ser precavidos al aplicarIa en su ambiente de trabajo. La Alguna investigacin adicional del lado positivo de la expectativa puede es-
razn de ello es la falacia conocida como proyeccin. ' timular ms su imaginacin. Por ejemplo, los psiclogos han hallado que las ratas
Un clsico error de proyeccin es que el administrador suponga que las nece- que sus entrenadores consideran brillantes recorren los laberintos ms rpida-
sidades de sus subordinados son iguales a las suyas. Por ejemplo, suponga que mente que aquellas cuyos entrenadores las consideran tontas; un estudiante iden-
usted es un gerente que ha sido recientemente nombrado para supervisar a em- tificado por su maestro como inteligente tiene un mejor rendimiento en sus ex-
pleados cuyos trabajos parecen ser rutinarios y carentes de inters. Usted puede menes que sus condiscpulos que no tienen ese antecedente positivo; los empleados
actuar rpidamente a fin de ayudar a sus subordinados a que obtengan un mayor en entrenamiento. que son identificados por sus supervisores como personas con
nivel de satisfaccin laboral. Por qu? Porque usted desea que ellos experimen- \In alto potencial, tienen un mejor rendimiento que sus compaeros que no han
ten las cosas que son valiosas para usted personalmente en el trabajo. sido identificados as."
420 ADMINISTRACION DE lOS PROCESOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PERCEPCION y TOMA DE DECISIONES 421

Los efectos-de expectativa en estos casos apoyan fuertemente el hecho de que

los administradores adopten enfoques optimistas y positivos, en lugar de pesimis-
tas y negativos hacia sus subordinados. Tambin parece que ciertas condiciones
pueden facilitar la confirmacin de expectativas positivas." Por ejemplo, los ad-
ministradores que perciben a sus subordinados bajo condiciones de expectativa
He sido
promovido.
- Fui promovido
porque tuve un
atto desempeo. - Conlinuar
duro en el
futuro,
Irabajando

positiva pueden:

D
D
D
.

Crear un clima interpersonal cordial entre ellos y sus subordinados.

Dar ms retroalimentacin del rendimiento a sus subordinados.
Invertir ms tiempo en ayudar a sus subordinados a aprender la habilidades
,I Hecho
]ql Atribucin
d.
causalidad Jql Res pu

I
necesarias para el desempeo de su trabajo.
D
'-
Continuar buscandO
Dar a los subordinados ms oportunidades de hacer preguntas. He sidO
prornovioo.
'" '''''.''"0
estableci
relacin
una
""'"']
armoniosa
_ relaciones armoniosas
con las personas

con el jefe de allo nivel,
PUNTOS Se han explicado cinco distorsiones perceptuales que pueden tener un impacto
OF COM- signIficativo en la calidad de las decisiones de los administradores. Relacione en
:'''08A,
CION
las siguientes columnas cada tipo de distorsin, que aparece a la izquierda: con
Flg. 133. Componentes del proceso de atribucin, con un ejemplo. (Resumido del ejemplo
su descripcin correcta, que se halla en la columna de la derecha. Verifique sus
de Korman. Abraham K" Organlzatlonal Behsvlor, Prentlce-Hall, Englewood Cllffs, Nueva
respuestas con las partes correspondientes de las pginas anteriores. Jersey, 1977, p, 273,)
____ Efecto de halo a) Utilizar un rasgo para crear una
evaluacin total del individuo. Tomemos un ejemplo para ilustrar la importancia de su relacin entre la pero
____ Proyeccin b) Anticipar la presencia de algo y a cepcin y la atribucin. Suponga que usted ha recibido una promocin. Segn la
partir de ello crearlo por el pleno causa que perciba que motiv su ascenso, variar su comportamiento futuro. La
cumplimiento de una profeca. figura 133 ilustra este ejemplo con varios componentes individuales confrontados
____ Estereotipo e) Sacar una conclusin que se auto- uno por uno con el proceso de atribucin, El individuo hipottico de la figura
confirme a partir de una situacin 133 "atribuye" su promocin a un alto desempeo. La teora de la atribucin pre-
ambigua. dice que esta percepcin propiciar que observe y contine con un alto desempeo
____ Expectativa d) Atribuir las necesidades propias a en el futuro. En contraste, si una persona atribuye la promocin a una relacin es-
otra persona. pecial con un gerente de ms alto nivel, se puede predecir que en el futuro su
____ Percepcin selectiva e) Generalizar los atributos de un gru- conducta tender a reforzar esa relacin, ms que a lograr un alto desempeo.
po y aplicrselos a un miembro de De esta manera, y de maneras relacionadas, la atribucin de' causalidad in-
ese grupo. fluye en las actitudes y en el comportamiento de la gente en el trabajo. El adrni-
nistrador informado entiende el proceso de atribucin como un evento perceptual
importante que tiene la virtud no slo de influir en las propias percepciones, como
se vio en el anterior ejemplo, sino de influir en las propias percepciones y las
respuestas de los dems. Una ilustracin adecuada de esta ltima posibilidad tiene
Percepcin y atribucin que ver con las evaluaciones del desempeo, un tema que se expone ms amplia-
mente en el mdulo suplementario C. Los problemas del desempeo por parte de
los subordinados pueden ser tratados de maneras muy distintas por el supervisor,
La atribucin es un elemento del proceso de percepcin que puede tener un im- segn las causas a las que se atribuya el bajo rendimiento. En efecto, las lnvesti-
pacto sustancial en las actitudes y en el comportamiento de una persona. Como gaciones demuestran que los niveles de desempeo tienden a ser ms bajos cuando
se recordar, por lo que vimos en el captulo 3, la teora de la atribucin busca los supervisores atribuyen el bajo rendimiento a las fallas individuales del esfuerzo,
explicar la manera en que la gente interpreta y asigna las causas a los eventos. en oposicin a la falta de las habilidades esenciales para desempear e lb'tra ,aJo,'"
Este intento es importante en el captulo presente, ya que una atribucin consti- Otras posibles distinciones incluyen la atribucin de los problemas a causas tnter-
tuye en realidad el proceso mediante el cual se infiere una causa; es decir, el nas (por ejemplo, habilidad o motivacin) o causas externas (por ~jemplo, a?oyo
intento por explicar "por qu" algo sucede en cierta forma. Dado que la atribucin COn recursos o direccin), Como el lector podr suponer, el consejo o la gura de
es uno de los medios que la gente utiliza para organizar datos perceptuales, la Un administrador al subordinado puede ser apropiado o inapropiado en ~rminos
clave, desde una perspectiva administrativa, consiste en tomar decisiones y accio- del mejoramiento en el desempeo futuro, de conformidad con la exactitud con
nes con base en la exactitud de las atribuciones apropiadas. la que se haya hecho la atribucin,

422
ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Manejo del proceso de percepcin
Los buenos administradores entienden la importancia de la percepcin como una
influencia en el comportamiento, y por ello actan en consecuencia. Estn cons-
cientes de las distorsiones perceptuales, y conocen las diferencias perceptuales que
probablemente se darn en una situacin o evento. En consecuencia, tratan de
tomar decisiones y cursos de accin basados en una verdadera comprensin de la
situacin laboral y de la forma en que vislumbran las personas que toman parte
en ella. Un administrador hbil en el proceso de percepcin: 21
I de percepcin. Imagnese que usted recibe informacin de muy diversas ~uen.tes:
1. Tiene un alto nivel de conciencia. Las necesidades, la experiencia, y las ex-
pectativas pueden afectar a las percepciones. El buen administrador lo sabe y
es capaz de. identificar cundo una persona distorsiona inadecuadamente una
situacin, debido a sus tendencias perceptuales.
2. Busca informacin de diferentes fuentes para confirmar o desechar sus impre-
siones sobre una situacin de decisin. El administrador minimiza las desvia-
ciones perceptuales del personal y trata de conocer los puntos de vista de otras
personas. Estos datos adicionales son utilizados para tener una mejor visin
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de las situaciones y de los problemas u oportunidades que ellos representan.
3. Es sensible, o sea est capacitado para ver cmo perciben una situac otras l ",:.'
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personas. Diferentes personas definirn la misma situacin en forma muy dis-
tinta. El administrador exitoso ms all de sus impresiones personales para
entender los problemas en la forma en que los ven otras personas.
4. Influye en las percepciones de otras personas cuando tienden a ser incorrectas
o cuando se forman impresiones incompletas de eventos en el ambiente laboral.
La gente acta en trminos de sus percepciones. Los administradores de xito
son capaces de influir en las percepciones de los dems a fin de que las situa-
ciones y los eventos laborales sean interpretados con tanta exactitud como sea
posible, y se saque provecho de todas las perspectivas.
5. Evita distorsiones perceptuales comunes que desvan sus puntos de vista acerca
de las personas y las situaciones. Estas distorsiones incluyen el uso de estereo-
tipos y de los efectos de halo, as como la distorsin selectiva y la proyeccin.
Los administradores exitosos son autodisciplinados y muy conscientes L1eque
los impactos adversos y esas distorsiones han de ser minimizados.
6. Evita las atribuciones inadecuadas. Cada persona tiene la tendencia a tratar de
explicar por qu los eventos suceden en cierta forma o por qu las personas
se conducen de determinada manera. Los administradores con xito tienen
cuidado al establecer o determinar las razones reales por las que suceden las
cosas, y evitar las atribuciones, precipitadas o inadecuadas de causalidad.
"orna de decisiones
El principal enlace entre la percepcin y la toma de decisiones es un punto obvio
y crtico. A fin de tomar buenas decisiones, un administrador debe ante todo tener
buena informacin de su ambiente y luego interpret~rlo por medio del proceso
,
PERCEPCION y TOMA DE DECISIONES 423
Ciclo de retroalimentacin o refuerzo
entre otras de su propio jefe, subordinados y otras personas de la organizacin:
Esta informacin es necesaria si es que usted desea tomar decisiones adecu~das
para administrar su unidad de trabajo. Las percepciones son' una criba o -Illtro
que pueden ser ventajosas o no segn se interprete esta informacin para lo~ pro-
psitos de toma de decisiones.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso que consiste en identificar un problema u opor-
tunidad y en escoger entre distintos cursos de accin. En la figura 13-4 se mue~tran
los pasos bsicos en el proceso de tom.a de decisiones. La perce?ci~ tiene la VIrtud
de modificar ese proceso en cualesquiera de sus pasos. Puede influir en la manera
en que se definen los problemas, en la forma en que se identifican las alternati~as
de accin, en [a forma en que las alternativas de accin se escogen para su Im-
plantacin, en la manera en la cual la accin se lleva a cabo, y en la forma en que
los resultados se evalan.
Hay caractersticas adicionales de la situacin de toma de ~ecisiones en la ~ue
se encuentra un administrador, que ayudan a vislumbrar mejor las perspectivas
que influyen en la naturaleza y en el xito operacional de los distintos resultados
de las decisiones. En pocas palabras aclararemos los diversos tipos de decisiones
en los cuales los administradores se ven envueltos, y en los diferentes ambientes de
toma de decisin que tambin pueden existir."
TIPOS DE DECISIONES
Los dos tipos bsicos de decisiones administrativas indican la presencia de proble-
mas rutinarios y no rutinarios en las situaciones laborales. Los problemas de
rutinas surgen sobre bases regulares y pueden ser dirigidos mediante respuestas
estandarizadas. Llamadas decisiones programadas, esas respuestas introducen so-
luciones especficas determinadas por experiencias pasadas que se consideran ade-
cuadas a los problemas que se enfrentan. Ejemplos de decisiones progra~adas
reordenar en forma automtica el inventario, cuando el stock cae por deba]o de
determinado nivel, y emitir una reprimenda por escrito cuando cierto procedimien-
to de personal ha sido violado.
Los problemas no rutinarios son nicos y nuevos. Dado que las respuestas es-
tndares no funcionan en estos casos, se requiere de procesos creativos para la
resolucin de problemas. que debern ser especficamente diseados para la situa-
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