CHAPITRE 7
LES PLANS DIRECTEURS
DE PRODUCTION
7/4 Introduction
Comme nous l’avons exposé dans I’introduction de cette partie, le
plan directeur (ou, comme on va le voir, Jes plans directeurs) constitue
articulation entre la stratégic de l’entreprise et la gestion des flux de
matiéres. Autant le r6le de la gestion des flux, & travers le calcul des
besoins nets et la gestion des stocks, est clair, autant les différentes
fonctions du plan directeur sont plus difficiles 4 percevoir
intuitivement.
7/1.1 Les plans directeurs : un réle d’anticipation
Considérons le cas dune entreprise dont les marchés présentent une
stabilité forte : les produits ne subissent pas d’évolutions technolo-
ques, la concurrence est inexistante et les quantités vendues par
période sont presque constantes. Une fois qu'une telle entreprise s’est
dotée de ressources de production adaptées, la gestion des opérations
se résume 4 approvisionner les matiéres nécessaires et lancer les
fabrications, et ce de maniére trés réguliére et répétitive puisque rien
n’évolue dans Venvironnement du systéme logistique. Le cadre de
fonctionnement de la gestion des flux et des opérations est done stable
dans le temps.
Dans le monde industriel d’aujourd’hui, la plupart des entreprises
sont confrontées a un environnement moins confortable : les charges de
travail fluctuent dans le temps et sont done irréguliéres.
On rencontre de telles fluctuations lorsque les ventes des produits
présentent une saisonnalité importante au cours de I’anné
en pratique le cas de la plupart des entreprises. On peut
exemples les secteurs des parfums et des produi 202 La planification des opérations
de fin d’année, du matériel de sport ou de jardinage, le mobilier
@extérieur, les jouets, les luminaires, les téléviseurs et les magnéto-
scopes, etc. La figure 7-1 présente les ventes trimestrielles d°un type de
seie, pour une entreprise d’outillage. On voit clairement apparaitre la
saisonnalité (en dents de scie !)
Figure 7-1 — Zxemple de courbe de vente d'une scie
1000:
800
600
400
200
°
SSeS 88R8RB SF 55 SF FB SB
ESP eseS Perse eee ek
a Ventes trimestrielles (unités)
Dans d?autres cas, les volumes de ventes présentent une incertitude
forte et des possibilités de fluctuations rapides difficiles 4 prévoir. On
en connait de nombreux exemples : les boissons et les crémes glacées
dont la consommation est fonction de la température courante, certains
parfums qui réalisent une percée inespérée sur un marché ou un modéle
@automobile qui, au contraire, ne concrétise pas les espoirs mis en lui.
Ceite situation se présente également dans le secteur pharmaceutique,
oi la consommation de certains médicaments dépend de apparition ou
non @une épidémie. La figure 7-2 présente un exemple de produit (un
médicament en l’occurrence) dont les volumes de vente ont subi une
évolution tout a fait inespérée.
‘Les caraetéristiques du marché font done que, dans de nombreuses
situations, les quantités de produits souhaitées au cours du temps par
les clients, varient, parfois fortement. Pour les différentes ressources de
ces entreprises, les charges de travail associées fluctueront done elles
aussi. Or A court terme un systéme logistique ne présente pas une flexi-
bilité sans bornes, Join s’en faut : le nombre de machines est figé, la
formation de personnel qualifié prend du temps, les contrats d’achat
négociés avec les fournisseurs peuvent comporter des limites sur les
quantités fournies par périodes, etc. On voit alors apparaitre le
probléme suivant : comment faire face a des ventes fluctuantes avec un
systéme logistique qui présente une flexibilité limitée, c’est-a-dire des
possibilités restreintes d’évolution a court terme ? Les plans directeurs de production 203
Figure 7-2 —Exemple de courbe de vente d’un médicament
1200
1000
800
600
400
200 2 ——#—__,
°
Avil Mai Jin Juillet Aad Septembre Octobre
—2—Ventes prévues (milliers d'unités)
|-o— Ventes réalisées (millers d'unités)
Le réle des plans directeurs est précisément d’anticiper les évolu-
tions des ventes (et donc des charges de travail) de maniére a disposer
d’un délai suffisant pour pouvoir adapter le systéme logistique complet
son marché.
Les questions traditionnellement abordées dans ces plans sont les
suivantes : étude des rapports entre charge et capacité pour les ressour-
jues, évaluation des quantités de matiéres nécessaires et
négociation avec les fournisseurs, identification de plans d’actions afin
de réaliser un bon équilibrage charge/capacité pour les postes en
surcharge (ou en sous-charge).
Les moyens d’action que I’on peut mettre en ocuvre ont été pré-
sentés au chapitre 3; en résumé, ce sont acquisition de ressources
supplémentaires, lissage de charge (par création de stock
anticipation, par abandon ou développement de certains marchés,
mise au point de ventes promotionnelles) et recours & la sous-traitance.
7/1.2 Les plans directeurs : un espace de négociation
Au niveau organisationnel, les plans directeurs assurent une coordi-
nation efficace des logiques des différentes fonctions
Traditionnellement, les objectifs assignés aux différentes fonctions de
Pentreprise sont associés a la culture de chacune de celles-ci: un
département commercial aura pour mission de réaliser un maximum de
ventes, la production aura minimiser le codt de revient industriel,
alors que les services financiers chercheront 4 optimiser utilisation
des fonds disponibles. Ces objectifs risquent de conduire chaque 204 La planification des opérations
fonction a des actions divergentes. Par exemple, il est bien connu que
la fonction commerciale souhaite des produits trés personnalisés, avec
des délais de livraison courts, alors que 1a fonction de production
préfére produire des grandes séries d’articles standardisés en disposant
de délais longs pour optimiser la planification.
L’élaboration des plans directeurs de production doit done
constituer un espace de négociation entre les fonctions de Pentreprise,
sous l’arbitrage de la Direction Générale.
De fait, un plan directeur constitue expression d’un compromis
entre les responsables des différentes fonctions. Tout d’abord, ce plan
doit étre conforme aux objectifs généraux de Ventreprise (comme
Pévolution du chiffre d’affaires par exemple). Ensuite, il définit les
besoins en fonds de roulement pour financer les stocks prévisionnels et
les investissements en équipement correspondant. Il sert de référence
pour la gestion des ressources humaines.
Enfin, il fixe les quantités globales de matieres et composants dont
il faudra assurer approvisionnement. Une erreur 4 ce niveau peut
pénaliser l'ensemble du processus de planification a court et moyen
terme. On comprend done qu’ un tel plan doit étre validé par un comité
composé de la Direction Générale et des respousables des différentes
fonctions. C’est en effet au moment de [’établissement du plan
directeur global que la Direction Générale de l’entreprise joue son role
darbitre et choisit les orientations stratégiques.
7/1.3 Présentation des plans directeurs
Lors de la constitution du budget annuel, il est nécessaire de dis-
poser d’informations prévisionnelles concernant les investissements &
réaliser, les variations d’effectifs nécessaires, les niveaux de stocks de
matiéres premigres et de produits finis 4 financer. Bref, il faut avoir
sous la main une estimation des niveaux d’activité pour la période bud-
gétaire, ce qui est une des informations de base contenue dans le plan
directeur global ou plan industriel et commercial (PIC).
Compte tenu du délai nécessaire 4 Papplication des décisions de
modification de capacité, l'entreprise ne posséde pas, sauf exception,
un caret de commandes fermes sur un horizon suffisant
L’information de départ de toute planification est donc (au moins en
partie) constituée de prévisions de ventes (cf. chapitre 6).
Le degré de finesse de ces prévisions mérite toutefois d’étre
analysé. Par exemple, pour évaluer l’activité globale d’une usine qui
assemble des téléviseurs (et done ses besoins en ressources), il n’est
pas nécessaire de savoir avec précision si ’on va vendre un téléviscur
revétu d°un placage de simili-bois ou d°un capot en plastique. Le plan Les plans directeurs de production 205
global est done souvent réalisé au niveau de familles de produits. Les
familles sont constituées en fonction de la ressource a planifier. Par
exemple, si on cherche a prévoir la charge de travail sur un poste de
charge critique, la famille regroupera toutes les références dont la
production utilise ce poste. Au contraire, si on doit anticiper les besoins
en un composant critique, la famille reprendra tous les articles dont la
nomenclature contient ce composant,
Dans Ia plupart des cas, les prévisions s’effectuent done par
familles, c’est-a-dire 4 un niveau d’agrégation assez élevé. Cela signifie
que Ventreprise ne cherche pas & connaitre d’avance les ventes de
chacune des références produites. Une prévision par famille est
largement suffisante. Si les produits et les ressources de entreprise
sont homoggnes, une prévision en heures ou en francs permet déja de
faire une premiére approche globale.
A plus court terme, la programmation de production est l’activité
qui consiste a définir un plan de production détaillé, c’est-a-dire
exprimé au niveau des références. Bien entendu, ce plan détaillé doit
6tre cohérent avec le plan global, exprimé au niveau des familles de
produits. Le plan détaillé, encore dénommé programme directeur de
production (PDP), précise, pour chaque article fabriqué, les quantités &
produire, période par période. Il constitue done articulation entre le
PIC et la gestion des flux matiéres. Le PDP est en fait un contrat entre
la fonction commerciale et la fonction de production, qui définit les
produits a livrer, en quantité et en date. L’horizon de ce plan est par
nature au minimum égal au cycle de production.
L’ensemble de la procédure de planification directrice est
représenté a la figure 7-3.
7/1.4 Plans directeurs et modes de gestion des flux
Tl existe un lien étroit entre le mode de gestion de flux — a la
commande ou sur anticipation — et les potentialités et les leviers d’un
plan directeur. On explicite ci-dessous les actions typiquement mises
en ceuvre dans les plans, selon que V’entreprise est en gestion a la
commande ou sur anticipation.
Pilotage a la commande
Considérons les entreprises qui travaillent & la commande, comme
les entreprises d’ingénierie ou du batiment, les secteurs aéronautique et
spatial (satellite), les biens d’équipements (machines-outils, embal-
leuses, générateurs électriques de centrales thermiques, machines de
grands navires, 206 La planification des opérations
Figure 7-3 — Procédure de planification
Prévisions de vente
par famille
(~<__—__——_
Atticles
Prévisions de vente
et commandes client
par référence
Nomenclatures
wile
(Macro)gammes
de fabrication
Deux des caractéristiques des entreprises fonctionnant a la
commande sont :
la difficulté d’estimation des charges prévisionnelles, sur un horizon
supérieur & celui du carnet de commandes,
— la difficulté de stockage danticipation: que stocker quand on
travaille sur spécifications des clients ?
En dehors des commandes fermes, la seule approche possible
consiste a estimer des pourcentages d’obtention des contrats en cours
de négociation. Le PIC est alors calculé a partir d’une estimation
moyenne des charges de travail 4 moyen.ou long terme. Toutefois, la
difficulté d’estimation réaliste des probabilités de succés et la disper-
sion possible autour de la moyenne rendent en général cette méthode
quelque peu délicate. Sur Phorizon du PIC, les informations sont
souvent floues et le plan global ne peut dés lors qu’anticiper des
déséquilibres majeurs.
A partir du carnet de commandes, on peut directement réaliser un
PDP fiable qui a les missions traditionnelles (en dehors de la planifi-
cation de stocks d’ anticipation),
Dans ce cas, les équilibres entre charge et capacité sont obtenus
essentiellement en privilégiant :
— la gestion de la demande, qui consiste a tenter de modifier la charge
de travail pour la rendre compatible avec la capacité disponible,
— le développement de la polyvalence, de maniére & pouvoir adapter
rapidement la capacité de main-d’ceuvre directe aux modifications
du carnet de commandes,
— Ie recours aux contrats & durée déterminée et aux intérimaires,
een ee eT Les plans directeurs de production 207
— a modulation instantanée des horaires (heures supplémentaires ou
le déplacement d*heures au cours du temps).
Exemple: une entreprise de chaudronnerie a pour activité principale la
fabrication de t6les spécifiques pour assembler des tours et réacteurs de
raffineries de pétrole. Cette activité se décompose en deux métiers spé-
cifiques: préparation des tdles (découpe, pliage et soudure) et
opérations de pergage. Selon les commandes, les volumes de charges
de travail relatifs a ces deux métiers peuvent étre différents. Un moyen
efficace pour éviter des périodes de sous-charge d’un des deux métiers
pendant que I’autre est en surcharge consiste 4 former les opérateurs
aux deux métiers a la fois, ce qui permet une affectation rapide de la
capacité de main-d’ceuvre en fonction des besoins.
Pilotage sur anticipation
Pour qu’une entreprise puisse fonctionner sur stocks, il est
nécessaire :
= soit de pouvoir réaliser des prévisions fiables, de maniére & consti-
tuer des stocks appropriés,
— soit de disposer dune fonction commerciale et de stratégies spéci-
fiques capables de modifier les demandes des consommateurs de
maniére a écouler des invendus (cxemple des ventes promotion-
nelles dans le secteur des ordinateurs).
Comme les actions qui permettent des modifications de la capacité
on de la charge au cours du temps cofitent en général cher, les entre~
prises ont tendance A recourir au lissage de charge par réalisation de
stocks anticipation. Ce levier particulier d’équilibrage constitue bien
souvent un des éléments de base du plan directeur global.
Ces stocks d’anticipation peuvent étre réalisés sur les produits finis
(cas des aspirateurs, des parfums, de certains aliments congelés, ...). En
plus des actions traditionnelles, le PIC, en fixant les productions
mensuelles, définit alors implicitement les montants globaux de stocks
d’ anticipation & réaliser
Le PDP est ensuite établi, soit directement, par confrontation avec
l'information a court terme (derniéres prévisions de vente, disponibilité
spécifique de certaines ressources, niveaux de stocks de certaines réfe-
rences), soit directement d’aprés le plan PIC, en répartissant les
quantités dune méme famille suivant des pourcentages fixés &
Pavance.
Pilotage sur anticipation limitée
Dans cette situation, les deux approches précédentes sont
combinées : la planification requiert deux plans globaux et deux plans
détaillés. 208 La planification des opérations
En cas d’anticipation limitée, les stockages d’anticipation et les
lissages de charge sont réalisés au niveau de produits en cours et de
composants. On peut citer comme exemple celui de Ja fabrication de
matériels agricoles telles les charrues. Ce type de produit fini peut se
décliner selon plusieurs milliers de variantes, en fonction du lieu
utilisation de Poutil et de la nature des sols. De plus, comme les
ventes sont trés saisonniéres, la procédure de planification a lieu en
deux temp:
~ prévisions 4 moyen terme (plusieurs mois) pour les composants et
planification de stockage d’anticipation de ceux-ci,
= montage des charrues 4 la commande, ¢°est-A-dire planification en
fonction du caret de commandes.
Figure 7-4 — Production avec anticipation limitée
PIC ¢ PDP PIC et PDP
"21a commande” "sur stock"
<> 5
Commands Prévisions
moyen terme
Horizon des
Prodston informations
‘la commande commerciales
as .
vot A
anticipés
4
Oo
On se trouve donc en fait en présence dun systéme de planification
a plusieurs plans directeurs. Cette solution combine la production a la
commande et la production sur stocks. Un tel systéme est trés
intéressant, car il permet de présenter de maniére trés générale la fagon
dont les plans directeurs de production peuvent étre mis en place. Dans
un fel schéma, le plan directeur 4 court terme peut étre révisé avee une
grande souplesse, & condition d’avoir constitué, au niveau qui précéde
Ie montage, un stock suffisant de composants. Les plans directeurs de production 209
7/2 Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
Cette section présente de maniére détaillée les problématiques asso-
ciées au PIC : structure, fonctions, calcul et optimisation et procédures
de révision. .
7/2.1 Structure du PIC
Pour une famille de produits, un tel plan est en général taduit par
un échéancier dont la grille temporelle évolue en fonction de
Vhorizon: par mois, puis par trimestre, enfin par semestre, voire
parfois par an (fig. 7-5).
Figure 7-5 — Exemple de PIC pour une famille
1994 1995) 1996
Cumut | Jan [ Fév. Déc. | ter | 2ime | 2ime
Trim. | trim |_Sem.
Prévisions | 12,000 | 1000 | 1750 1250 | 4500 | 4000 | 6500
Production | 13.000 | 1250 | 1750 1230 | 3750 | 4000 | 6500
Stock | 1000 | 1250 | 1250 1000 | 250 [ 250 | 250
Une fois de tels plans établis pour les différentes familles de
produits, la direction de |’entreprise dispose d°une véritable plani-
fication de activité industrielle et logistique sur un horizon d'une ou
plusieurs années.
7/2.2 Fonctions du PIC
Le plan industriel et commercial sert de base a la planification des
ressources, et par voie de conséquence aux décisions d’ investissement
et 4 l’établissement des plans financiers (besoins en fonds de roule-
ment, crédits de campagne). Traditionnellement, au niveau de la
logistique, fe grand réle du PIC est de permettre une évaluation
prévisionnelle des charges de travail des différentes ressources, tant a
Pintérieur de lentreprise qu’au niveau des fournisseurs, qui ont besoin
de prévisions de commandes sur lesquelles fonder leurs propres
prévisions d’activité,
Le calcul des charges se fait a I’aide de macrogammes (fig. 7-6), qui
indiquent simplement les temps opératoires globaux pour les res-
sources critiques, par famille de produit. Les ressources critiques sont
celles qui risquent de poser des problémes : on pense par exemple
une machine goulet dont la capacité peut: étre insuffisante, aux
ressources financiéres qui doivent étre en phase avec la trésorerie
prévisionnelle et, globalement, & la main-d'ceuvre directe. Les plans directeurs de production 2
7/2.3 Catcul et optimisation du PIC
Pour établir le plan global, on emploie généralement des techniques
de simulation informatisée. II existe des programmes spéciaux, mais
parfois un simple tableur fait l’affaire. La simulation permet d’établir
plusieurs hypothéses, optimistes on pessimistes, et @’imaginer par
avance, dans chaque cas, les scénarios 4 suivre. Les difficultés sont
bien Pobtention de prévisions fiables ot la définition d’une politique de
production a long terme, c’est-i-dire [a détermination des. niveaux
globaux de production par mois et le choix des ressources utilisées
pour les réaliser.
PIC en fonction du mode de gestion de flux
Pour illustrer la problématique de détermination du plan directeur,
envisageons l’exemple suivant : une entreprise dispose, pour un atelier,
des prévisions de ventés pour Pannée 1996. Ces prévisions peuvent
@tre assimilées aux yentes qui seront réellement enregistrées et
permettent de calculer la charge prévisionnelle mensuelle.
Si lon fait ’hypothése que les ventes du mois seront produites dans
le mois, on peut calculer la charge de travail mensuelle. Pour déter-
miner la capacité, on calcule le nombre de jours ouvrables du mois &
Paide du calendrier puis les horaires mensuels par ouvrier (fig. 7-8).
On va considérer deux cas de figures : la gestion a la commande et
la gestion sur anticipation. Les résultats numériques associés sont
résumés dans le tableau final 7-12.
PIC en gestion de flux & la commande
Si Pentreprise travaille & la commande, les leviers qui peuvent étre
mis en ceuvre sont les variations d’effectifs (CDD et intérimaires) et les
variations de niveau d’activité (heures supplémentaires, négociations
des périodes de congés, horaires flexibles).
Premiére possibilité : variation des effectifs. Les effectifs mensuels
nécessaires pour satisfaire, en horaire normal, les ventes du mois de
référence s’obtiennent alors en divisant la charge mensuelle de travail
par Phoraire normal d’un ouvrier (fig. 7-12, colonne 3). On remarque
les variations de besoins en main-d’ceuvre selon les périodes : de 1 136
en janvier 4.2775 en aodt (fig. 7-9). La moyenne est de 1789. Une
option consisterait a conserver un effectif constant toute l'année de
1 136 personnes et & embaucher temporairement des intérimaires selon
les fluctuations de la demande. 212 La planific
des opérations
Figure 7-8 ~ Charges et capacités
‘Charge par mois | Nombrede | Horaire mensuel
Mois _| (milliers d°heures) |jours ouvrables|_par ouvrier (heures)
Tanvier 200 2 176
Février 233 20 160
Mars 300 2 168
Avril 239 20 160
Mai 333 21 168
Juin 200 20 160
Juillet 233 2 116
Aoitt 222 10 80
Septembre 400 20 160
Octobre 355 23 184
Novembre 445 2 196
Décembre 289 20 160
Totaux 3.449 241 1938
Figure 7-9 - Histogramme des effectifs
‘Charges (en mi
== Efectis (en equipes de 10) —¢— Charges (en miliers dreures)
Deuxidme possibilité : variation du niveau d'activité. Si Yon main-
tient un effectif constant de 1 789 ouvriers sur Pannée, ceux-ci seront
productifs seulement une fraction de leur temps (fig. 7-12, colonne 4)
et devraient faire des heures supplémentaires a certaines périodes de
Pannée (fig. 7-10). Les plans directeurs de production 213
Figure 7-10 — Variations du niveau d'activité
Activité (en %)
‘Charges (en mi
PIC en gestion de flux sur anticipation
Dans ce cas, on choisit de maintenir un effectif constant de 1789
ouvriers travaillant 4 temps plein. Comme les charges induites par les
vVentes mensuelles fluctuent, certains mois une partie de la production
devra étre stockée alors que, dans d’autres mois, la demande sera satis
faite par la production du mois et par prélévement sur une partie du
stock précédemment constitué (fig. 7-12, colonne 5). La constitution de
stock a ici pour objectif le stockage d’une charge de travail réalisée A
Pavance (fig. 7-11).
igure 7-11 — Constitution de stocks d’anticipation
8
8
‘Charges (en millers heures)
M s
Stasis —e— charges menevales 214 La planification des opérations
Figure 7-12 — Exemple : PIC et politiques d’qjustement
Charge Effectifs % dactivité Stock
Mois (heures) _|_nécessaires_|4M.O. constante| (heures)
Janvier 200 000 1136 63,4 114 900
Février 233 000 1456 813 168 100
Mars 300 000 1785 99,7 168 700
Avril 239.000 1493 82,4 215 900
Mai 333 000 1982 110,7 183 500
Juin 200 000 1250 69,8 269 700
Juillet 233 000 1323 3,9 351 500
Aoit 222.000 2775 155, 272 600
Septembre | 400 000 2500 139,7 158 800
Octobre 355 000 1929 107,8 133.000
Novembre | 445.000 2528 1413 2.800
Décembre 289 000 1806 100,9 o
7/2.4 Le choix des articles 4 stocker
Lorsque Pon erée un stock d’anticipation, on peut le constituer avec
différents produits ou sous-ensembles fabriqués. Ce choix peut influer
sur le coat global de ’ajustement.
Exemple: une société d’assemblage de téléviseurs propose deux
familles de produits : les modéles bas de gamme (BG) ot les modéles
haut de gamme (HG), dont certaines caractéristiques sont données dans
le tableau ci-dessous (fig. 7-13).
Figure 7-13 — Caractéristiques des deux familles de produits
Bas degamme| Main- | Matiéres [Haut de gamme| Main- | Matieres
@eeuvre | (euros) @euvre | (euros)
(en heures) (en heures)|
Sous-ensemble] 1,5 32 | Sous-ensemble | 5 100
chassis chassis
Sous-ensemble| 0,5 28 | Sous-ensemble | 1,5 76
habill habilk
abillage abillaze
Total 2 60 Total 65 176
Les prévisions de ventes, les charges de travail, les effectifs et les
horaires de travail sont repris au tableau 7-14. La stratégie retenue pour
Ie PIC consiste & gérer les flux par anticipation (limitée ou non) et 2
maintenir l’effectif constant. L’évolution correspondante des stocks,
exprimés en heures de main-d’cuvre, est représentée en figure 7-15.
Le probléme posé consiste alors 4 choisir sous quelle forme stocker
les heures de charges réalisées 4 l’avance : Les plans directeurs de production 215
— sous forme de produits finis (haut de gamme ou bas de gamme),
— sous forme de sous-ensembles (haut de gamme ou bas de gamme).
Figure 7-14 — Calcul des charges et des horaires
[Prévisions de[Prévisions de] Charge de] Horaire | Effectits
Mois | venteBG | venteHG | travail | mensuel/
(heures) | ouvrier
Janvier 2590 790 10315 | 176 4
Février 2.880 1170 13 365 160 14
Mars 2520 70 10 045 168 114
Avril 1550 720 7780 | 160 14
Mai 2.030 670 8415 | 168 14
Juin 2.270 690 9025 | 160 114
Juillet 1530 1580 13330 | 176 14
Aotit 1530 920 9040 80 n4
Septembre | 3870 | ~ 3060 | 27630 | 160 14
Octobre 4100 3330 | 29845 | 184 44
Novembre | 5310 4100 | 37270 | 176 4
Décembre | _5 800 4mo__| 42280 | 160 4
Figure 7-15 — Evolution du stock
2x reo
2 exe
¥ soo
é 50000 =
vee i
i i
é ;
3 100000 0000 3
2 2000
Bsns
é seo
Charge cumuiée ——a Production cumulde —6— Steaks
La figure 7-16 propose une comparaison des montants de stocks
suivant ces quatre options.
Dans la mesure ott Pobjectif des stocks d’anticipation est le
stockage de charges de travail sous la forme de produits, un critére de
sélection du produit 4 stocker est le ratio entre la valeur des matigres 216 La planification des opérations
consommées et le nombre d’heures de charges contenues dans ce
produit. Dans l’exemple choisi, les ratios sont les suivants (fig. 7-17).
Figure 7-16 — Montant des stocks
14
2
10
Montants des stocks
PF haut de gammen PF bas de gammeD SE haut de gammeD SE bas de gamme
Figure 7-17 — Ratios cotit matiére par heure de main-d'euvre
Sous-ensemble chassis BG 32/1,5 = 121,3
Produit fini BG 60/2=30,0
Sous-ensemble chassis HG 100 / 5 = 20,0
Produit fini HG 176 / 6,5 =27,1
En termes de cofits de stockage, la meilleure solution consiste donc
realiser le stockage d’anticipation sur les sous-ensembles haut de
gamme.
Les deux exemples que nous venons de traiter posent le probléme
du PIC, illustrent des solutions alternatives et suggérent qu’un choix
définitif soit effectué selon une fonction objectif a définir. La produc-
tion étant, en général, considérée comme un cenire de cost, il s’agira le
plus souvent de choisir le programme prévisionnel qui minimise le cott
total annuel tout en respectant I’échéancement des livraisons.
Pour traiter ce probléme, on fait habituellement appel a la simula-
tion (le tableur peut alors étre un outil particuligrement utile). La
résolution & Paide de méthodes d’optimisation comme la program-
mation linéaire est parfois utilisée. Cette approche est done brigvement
présentée a la section suivante, Les plans directeurs de production 217
Il est toutefois nécessaire de rappeler que, bien souvent, les prévi-
sions sont incertaines. Les différents plans obtenus devront étre
appréciés selon les risques induits en fonction de l'expérience des
dirigeants.
7/2.5 Optimisation du plan directeur par la programmation
linéaire
On propose une formulation type qui inchut la plupart des aspects
courants de cette problématique de conception PIC A cotits minima. II
est cependant clair que cette formulation n’est pas exhaustive et que ce
modéle doit éventuellement étre adapté pour prendre en compte
certains phénoménes spécifiques particuliers'. Cette formulation
reprend les aspects suivants :
— données ou paramétres du probléme,
— choix des variables de décision,
~ définition des contraintes sur ces variables de décision,
Données ou paramétres : ils constituent les caractéristiques quantita-
tives du probléme, disponibles au décideur et définissant le cadre
d'action de ce dernier. Dans le cadre de la conception de plans de
production ces paramétres sont les suivants,
— nombre de périodes considérées (encore appelé horizon de planifi-
cation): T,
— demande a la période t : Dj,
— nombre de jours de produetion a la période t : ny,
= nombre d’unités produites par jour et par personne : p,
— stock minimum exigé en début de période t : SMIN,,
— cotit d’embauche d’une personne : CE,
‘= coiit de licenciement d’une personne : CL,
— coiit de possession d’une unité pendant une période : CS,
— coiit de production d’une unité (horaire normal) : CHN,
— coiit de production d’une unité (heures suppl.) : CHS,
— coiit de sous-traitance d’une unité : CST.
Choix des variables : en vue de permettre une formulation claire et
facile A interpréter du probléme, il est souvent nécessaire de considérer
deux types de variables :
~ les variables de description de |*état du systéme,
= les variables de décision proprement dites.
1. 8. Graves, A. Rinnoy Kan, P. Zipkin, Logisties of production and inventory,
North-Holland, 1993. 218 La planification des opérations
Les variables de décision constituent les feviers de commande du
gestionnaire face au probléme de planification. Ces demniéres sont
notamment lembauche, le licenciement, le recours aux heures
supplémentaires, Putilisation de la sous-traitance, la constitution de
stocks de produits. Les variables de description de l'état du systéme de
production (niveau des effectifs ou des stocks) rendent compte de
impact des décisions prises. En général, ces variables sont introduites
dans le modéle pour des raisons de clarté des notations. Il est souvent
trés lourd d’exprimer l’impact économique des décisions directement
en fonction des variables correspondantes. Une procédure en deux
étapes est généralement plus simple. On commence par exprimer l’effet
des décisions sur ’évolution de I’état du systéme considéré et ensuite,
on en déduit la fonction critere associée. On énumére ci-dessous les
variables les plus souvent utilisées en modélisation de plan directeur de
production.
Les variables de décision sont les suivantes :
= embauche au début de la période t : E,
= licenciement au début de la période t : Ly,
— unités en heures supplémentaires A la période t: HS,,
— unités sous-traitées a la période t : STy.
Les variables auxiliaires sont alors :
— effectif au début de la période t : EF,
— stock au début de la période t : S,,
— unités produites durant les horaires normaux a la période t : P,.
Deseription de la fonction objectif : définie 4 partir des cofits et des
variables introduits plus haut, cette fonction est de la forme =
r
Y (CE E, + CL Ly +05 5, +CHN P, + CHS HS, + CTS ST,)
11
Contraintes : on décrit dans la suite les contraintes qui relient les
variables considérées dans le modéle.
Deéfinition de variables awxiliaires
Quantité fabriquée en horaire normal au mois t
Py=np EF;
Expression de la conservation de flux
Effectif au mois t
EF, = EF. + E,-Le Les plans directeurs de production 219
Stock au mois t:
Sp = Sp.1 + Py FHS, + ST;— Dt
Expression de la contrainte de stock minimum
SMIN,
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